ORGANIZAREA I STRUCTURILE ORGANIZATORICE DE MANAGEMENT

Organizarea ca proces de diviziune a muncii

Stabilirea ierarhiilor i a autoritii Departamentarea

Principii ale organizrii viznd autoritatea

Delegarea autoritii ctre managerii care au capacitatea de a realiza obiectivele Universalitatea responsabilitii de la managerii de pe prima linie pn la eful executiv Corespondena dintre autoritate i responsabilitate Unicitatea relaiilor de autoritate Nivelul de adoptare a deciziilor - deciziile trebuie adoptate la nivelul de autoritate precizat

Departamentarea (1)

Diviziunea orizontal a muncii pornete de la

faptul c munca specializat este mai eficient, realizndu-se prin
1. Departamentarea / separarea activitilor i 2. Gruparea lor n posturi i departamente.

Departamentarea (2)
La nfptuirea diviziunii orizontale a muncii se au n vedere dou aspecte ale activitilor desfurate la fiecare post de munc: sfera de cuprindere a muncii i profunzimea muncii

Departamentarea (3)
Sfera de cuprindere a muncii este dat de:
numrul de lucrri sau operaii distincte; de frecvena cu care acestea se repet n cursul realizrii sarcinilor. Cu ct numrul activitilor distincte este mai mic i frecvena lor mai mare, sfera de cuprindere este mai redus.

Profunzimea muncii: ponderea

lucrrilor / activitilor pentru care titularul unui post de munc are libertatea s-i planifice i s-i organizeze propria activitate. Sfera de cuprindere a muncii i profunzimea muncii servesc la ierarhizarea posturilor i a departamentelor.
6

Componentele structurii organizatorice

Postul

/ locul de munc Sfera de autoritate Departamentul Nivelurile ierarhice Relaiile interumane

Posturi / locuri de munc

Postul / locul de munc: totalitatea

sarcinilor omogene din punct de vedere al naturii i complexitii lor, desemnate n mod permanent i organizat.

Categorii de posturi: De management; De execuie

Sfera de autoritate
Sfera de autoritate reprezint numrul persoanelor/ posturilor conduse n mod nemijlocit de ctre un manager

Factori de influen:

Variabilitate:

natura i complexitatea sarcinilor nivelul de competen al managerilor gradul de delegare a autoritii pe vertical (crete o dat cu coborrea pe scar ierarhic, datorit simplificrii i creterii repetabilitii sarcinilor) pe orizontal (mai redus n cadrul departamentelor care realizeaz activiti de concepie)
9

Influena subordonailor asupra sferei de autoritate

N

Sfera de autoritate a managerilor pe nivelul ierarhic N:

N+1
.

EN+1 nN = CN
Sfera de autoritate medie pe organizaie:

N+2

N+3

n =

E C
10

Departamentele

Departamente: componente organizaionale formate dintrun numr de salariai care sunt subordonai unei autoriti unice i care execut n mod permanent acelai tip de activiti

Departament simplu
ef departament

Departamente complexe
ef departament ef departament

Adj. ef departament

Adj. ef departament

Personal de execuie Personal de execuie Personal de execuie

11

Nivelurile ierarhice

Niveluri ierarhice: poziiile succesive pe care le au fa de eful executiv (directorul general) al firmei, managerii diferitelor departamente de munc, situai pe aceleai linii ierarhice.
0
A

Filier ierarhic
2
E F G H

12

Efectele piramidelor ierarhice alungite i aplatizate

Natura efectelor
Pozitive Negative

Alungirea circuitelor informaionale i ntrzierea adoptrii deciziilor. Distorsionarea informaiilor n vehicularea lor spre i dinspre vrful piramidei ierarhice. Apariia fenomenelor de scurtcircuitare a informaiilor. Creterea birocraiei i a costurilor cu managementul. Cuprinderea cu dificultate de ctre manageri a tuturor problemelor ce trebuie soluionate. ncrcarea excesiv a managerilor i insuficienta fundamentare a deciziilor.

Piramide alungite

Existena unor posturi specializate. Cunotine profunde pe zone mai restrnse. Posibilitatea aprofundrii problemelor. Fundamentarea mai riguroas a deciziilor de ctre fiecare manager.

Piramide aplatizate

Comunicaii directe i adoptarea deciziilor ct mai aproape de locul de implementare. Informaii corecte, obinute direct de la surs. Operativitate decizional prin reducerea timpilor de transmitere a informaiilor i deciziilor. Creterea motivaional a salariailor. Costuri reduse cu managementul.

13

Relaiile interumane
Relaii interumane: legturile care se stabilesc, n mod curent, ntre posturile i departamentele unei
organizaii

Categorii de relaii interumane :

relaii de autoritate, care au un caracter formalizat, fiind reglementate prin diferite norme i regulamente; relaii de cooperare, preponderent neformalizate, servesc la ndeplinirea atribuiilor complexe care presupun aportul mai multor persoane; relaii de control al activitii unor persoane sau departamente.

14

Elaborarea structurilor organizatorice

SO este influenat de factori de natur economic, politic, tehnologic i social Cea mai bun SO este aceea care rspunde cel mai bine necesitilor curente ale firmei Cele mai multe dintre activitile de elaborare a SO au un caracter de rutin, necesitnd un mare consum de timp SO are un caracter dinamic SO trebuie s fie orientat pe activiti-cheie pentru obinerea rezultatelor-cheie Variabilele-cheie care afecteaz SO sunt: strategia, mediul nconjurtor, tehnologia i dimensiunea organizaiei

15

Tipuri de structuri organizatorice

structura simpl
structura funcional

structura geografic
structura pe uniti descentralizate de profit structura matriceal
16

Structura simpl
Proprietar Producie/operaiuni i vnzri Muncitori Vnztori Operaiuni Muncitori Proprietar

Vnzri
Vnztori

Proprietar
Operaiuni Vnzri

Proprietar
Operaiuni Vnzri

Control fin.

Control

Promovare

Muncitori

Vnztori

Controlori fin.

Muncitori

Vnztori

Controlori fin.

Vnztori

17

Caracterizarea structurii organizatorice simple

Structura
Cnd se folosete Avantaje

Simpl
Firme mici Relaii informale

Dezavantaje

Interaciune intens dintre proprietar i angajai

Lipsa specializrii

18

Structura funcional
Director general Plan dezv. Oficiu juridic Director marketing Vnzri Director producie Dezvolt. thg. Director financiar
Contabilitate

Director resurse umane Adm. personal

Recompense

Promovare
Cercetri mkt.

Producie Achiziii
Mentenan

Analize fin. Trezorerie

Mgt. credite

Training Rel. munc

Preuri

19

Caracterizarea structurilor organizatorice

Structura
Cnd se folosete

Funcional
Firme mici i mijlocii cu o singur afacere, n care activitile cheie sunt bine definite prin scopuri i arie de specializare

Avantaje

Centralizarea controlului strategic al rezultatelor;

Folosirea nvrii/experienei asociate cu Specializarea funcional; Simplific procesul de recrutare, perfecionare i conducere a personalului din fiecare compartiment Probleme de coordonare funcional; Conflicte i rivaliti ntre funcii; Superspecializarea i managementul limitat
20

Dezavantaje

Structura geografic
Preedinte (Director general)
Servicii funcionale - Finane-contabilitate - Resurse umane - Marketing - Juridic - Cercetare-dezvoltare

Director zona geografic A

Director zona geografic B

Director zona geografic C

Director zona geografic D

Servicii funcionale

- Resurse umane - Financiar - Servicii consumatori

Producie

Inginerie

Marketing
21

Caracterizarea structurilor organizatorice

Structura Geografic
Cnd se folosete Firme cu o sfer larg de activitate, ale cror nevoi strategice difer de la o arie geografic la alta Avantaje Dezavantaje Adaptarea strategiei la necesitile fiecrei zone; Delegarea responsabilitii profitului / pierderilor ctre cel mai de jos nivel strategic; Avantaje pentru economia operaiunilor locale. Dificulti n meninerea imaginii i reputaiei de la o arie la alta; Dublarea personalului funcional la nivel de firm i zone geografice.
22

Structura pe uniti descentralizate de profit (divizii)

Presedinte
(Director general)

Servicii funcionale - Cercetare-dezvoltare

- Finane-contabilitate - Personal - Marketing - Juridic

Director afacerea / produsul A

Director afacerea / produsul B

Director afacerea / produsul C

Departamente funcionale

Departamente funcionale

Departamente funcionale
23

Caracterizarea structurilor organizatorice

Structura
Cnd se folosete

Pe uniti descentralizate de profit (divizii)

Firme mari, diversificate

Avantaje

Fiecare unitate descentralizat de profit se organizeaz n jurul activitilor cheie proprii i a cerinelor funcionale;
Responsabilitatea profiturilor / pierderilor managerilor unitii descentralizate de profit

Dezavantaje

Creterea personalului funcional;

Rivalitate ntre divizii; Blocarea unor scopuri i obiective strategice; Distorsionarea informaiilor; Transferul de preuri ntre divizii.
24

Structura matriceal
Preedinte (Director general)
Director comercial
Manager Produs / Proiect 1 Manager Produs / Proiect 2 Manager Produs / Proiect 3 Manager Produs / Proiect 4

Director financiar Specialiti funcionali Specialiti funcionali Specialiti funcionali

Director producie Specialiti funcionali Specialiti funcionali Specialiti funcionali Specialiti funcionali

Director personal Specialiti funcionali Specialiti funcionali Specialiti funcionali Specialiti funcionali
25

Specialiti funcionali Specialiti funcionali Specialiti funcionali Specialiti funcionali

Specialiti funcionali

Caracterizarea structurilor organizatorice

Structura
Cnd se folosete Avantaje

Matriceal
Firme diversificate pe produse, grupuri de clieni, tehnologii sau linii de afaceri Acordarea unei atenii formalizate pentru fiecare dimensiune a prioritilor strategice; Incurajeaz cooperarea, rezolvarea conflictelor i coordonarea activitilor strategice Relaii ierarhice i funcionale foarte complexe; Apariia unor decizii contradictorii i conflicte ntre manageri;

Dezavantaje

Personalitatea managerilor poate avea un rol prioritar, n raport cu importana obiectivelor strategice
26