ICR in 6 pasi

Prof. Adrian CURAJ

Pe baza raportului ICR in 6 pasi, cu multumiri autorilor

1. Cui se adreseaz declaraia de capital intelectual? Metodologia Declaraiei de Capital Intelectual se adreseaz companiilor mici i mijlocii, dar o face la fel de bine organizaiilor de cercetare i educaie. n particular, se adreseaz celor care iau decizii ntr-o organizaie, de la manager pan la responsabilul de resurse umane, controlul de calitate, directori de marketing i cei care fac strategii de dezvoltare.

Ghid se dorete a veni n sprijinul deciziei de realizare a declaraiei de capital intelectual.

Suportul este oferit prin explicarea principiilor importante i a celor mai utile metode care au dat rezultate n alte organizaii. De asemenea ofer un numr mare de indicaii practice pentru a concepe o declaraie de capital intelectual. Din motive legale, nu sunt facute distinctii intre barbatii si femeile din staf; raportul li se adreseaza in mod egal.

2. Declaraia de Capital Intelectual Mediul politic, economitii i publicul par s agreeze un lucru: viitorul Romniei va fi un juctor competitiv internaional prin inovare i prin calitatea muncii.

Declaraia de capital intelectual arat care sunt obiectivele unei instituii care nu sunt accesibile n mod direct, dar care sunt vitale n succesul economic.
Cunotinele existente ale unei organizaii care sunt vitale pentru a reui, aa numitul capital intelectual, joaca un rol important n crearea unor produse su servicii inovative n anii financiari viitori pentru a se solda cu profit. Promoiile vizate de abilitile individuale ale angajailor, de relaiile cu clienii valoroi i orientate pe marketing sunt printre cele care vizeaz factorii de succes ntr-o economie bazat pe cunoatere. Ca o completare la alte unelte noi de management, multe organizaii au nceput s se alinieze la un management bazat pe cunoatere pentru identificarea, selectarea i atingerea obiectivelor propuse.

2. Declaraia de Capital Intelectual Metoda se bazeaz pe predicii legate de viitor pe baza declaraiei de capital intelectual i folosete unelte care sunt deja disponibile i suport iniiativele care au fost deja lansate. ntrirea nucleului de competene specifice unei instituii poate fi planificat i supervizat de ctre declaraia de capital intelectual pentru ca sistematic s se poat lua msurile necesare. Pot fi folosite benchmark-urile deja existente cum este cel de la Balanced Scorecard Model. Se evalueaz relaiile cu clienii strategic valoroi (Customer Relationship Management) i de asemenea aliane strategice cu parteneri i furnizori.

2. Declaraia de Capital Intelectual Declaraia de capital intelectual este: pe de o parte un instrument pentru dezvoltarea sistematica a strategiilor i ale organizaiilor. Acest fapt face posibil managementul proiectelor propuse i iniiativele interne cu scopul de a mbunti managementul capitalului intelectual; pe de alt parte, poate fi folosit pentru comunicarea cu factorii externi cu scopul de a obine finanri su investiii pe viitor. Din moment ce foile de balan clasice conin dect date ale evenimentelor trecute i preuri fr prea mari detalii cum ar fi proprieti reale i laboratoare de cercetare, antreprenorii, bncile i ali investitori se confrunt cu o mare dilem. Informaia de care au nevoie cnd iau decizia de investiie nu este disponibil, iar profiturile efective aa cum sunt relatate n foile de balan nu sunt suficiente pentru potenialele ctiguri i inovaii ntr-o instituie.

3. Ce reprezint o declaraie de capital intelectual? Practica internaional curent urmat in pregtirea declaraiilor de capital intelectual i de evaluarea factorilor uzuali, utilizeaza declaraiile de capital intelectual pentru a prezenta bunurile intangibile ale unei organizaii. Aceste sunt de cele mai multe ori considerate resurse, i pe aceeai linie cu cea a structurii de capitalul intelectual, se mpart, dup cum urmeaz: capitalul uman (calificarile angajailor, conduita angajailor, etc.);

capitalul structural (IT, proprietatea intelectuala, cultura organizaiei, procesele organizaiei, etc.);
capitalul relaional (relaiile cu clienii, relaiile cu furnizorii, relaiile cu publicul, etc.).

Numeroasele declaraii curente de capital intelectual incorporeaz capitalul intrun model de valori care are la baza strategia (strategia cunoaterii), procesele de performanta, rezultatele i impactul dobndit.

Ce este o declaraie de capital intelectual? O declaraie de capital este un instrument pentru aprecierea si dezvoltarea capitalului intelectual al unei organizaii. Arat cum performantele unei organizaii sunt legate de procesele de afaceri, capitalul intelectual utiliznd indicatori pentru vizualizarea acestor elemente.

4. De ce un raport de Capital Intelectual? Cui se adreseaz o declaraie de capital intelectual i de ce? Grupul int al unei declaraii de capital intelectual este format din toate grupurile care sunt interesate (stakeholders) i persoanele care sunt importante n organizaie. Grupurile pot fi mprite n grupuri int interne i externe. Grupurile interne includ, pe lng management, toi angajaii i unitile organizaiei, n timp ce declaraia de capital intelectual pentru propunerile externe se adreseaz investitorilor, potenialilor angajai, clienilor i partenerilor (Stakeholder analysis)

Pe lng coninut i structur, aspectul i proiectarea pot de asemenea juca un rol important cu scopul de a apropia mesajul ntr-un mod ct mai atractiv i ct mai folositor.

4. De ce un raport de Capital Intelectual? Cui se adreseaz o declaraie de capital intelectual i de ce? Experiena pune accent pe cele trei ntrebri de baz: Care sunt grupurile int interesate? Ce le putem oferi? Unde dorim s ajungem? Sunt diferite motivaii pentru mprirea unei declaraii de capital intelectual. Acestea sunt caracterizate de situaiile de nceput cu care organizaiile se confrunt i care ntr-o manier ct mai mare devin o competiie pentru ntreprinderile mici i mijloci n particular: managementul sistematic al organizaiei; obinerea de mprumuturi i de capital echitabil; ndeplinirea cerinelor legale; recrutarea angajailor i retenia; dezvoltarea cooperant; dobndirea clientelei i retenia.

Care sunt beneficiile? Multe organizaii care au realizat declaraii de capital intelectual au raportat aspecte benefice ce pot deriva din procesele reale ntocmite: ntocmirea declaraiilor de capital intelectual de-a lungul nivelelor ierarhice sporete nelegerea despre funcionarea unei organizaii; Managementul primete un feed- back despre ceea ce se ntmpl n activitile operative. Aceasta conduce catre o coordonare mbuntit a unor lacune i a unor obiective viitoare, favoriznd adoptarea unor decizii permanente; acoperind i definind cei mai importani factori influeni face posibila gsirea unui limbaj comun care evit nenelegerea i promoveaz discuiile constructive;

Care sunt beneficiile? fiind de acord de la nceput cu civa factori influeni i cunotine ale contribuiei pe care le-au produs de-a lungul rezultatelor obinute este mai uor s centralizezi nvarea i activitile mbuntite. chestionnd i reflectnd asupra unor procese i proceduri stabilite este un punct de nceput important pentru aspectul i mbuntirea proceselor.

discutnd despre factorii de influen i despre conductorii iniiai n grupurile operaionale creeaz o sinergie i lupt pentru o atmosfer inovatoare.

Care sunt beneficiile? concentrndu-se asupra clienilor i a cunoaterii nevoilor lor permite o orientare mai bun spre valorile adugate i spre avantajele competitive. o perspectiv holistica asupra organizaiei i a legturilor existente ntre angajai, structuri i nu n ultimul rnd succesul afacerilor, fac clar statutul individual al factorilor de influen i fac necesar prioritizarea activitilor i a msurilor. o discuie deschis i cinstit a puterilor i slbiciunilor, la fel ca i sunetul, msura corect a capitalului intelectual, creeaz transparen i ncredere ntre angajai, unitile organizaionale i funcii.

5. Ce precondiii trebuie ndeplinite pentru Declaraia de Capital Intelectual?

O declaraie de capital intelectual este un instrument pentru organizaiile bazate pe cunoatere intensiv care doresc s se ndrepte n faa dezvoltrilor viitoare prin implicri sistematice a capitalului intelectual, cu scopul de a garanta un proces optim i cea mai bun eficient cost-beneficiu.
Pentru o scurt evaluare n vederea deciderii dac declaraia de capital intelectual este un instrument potrivit pentru organizaie se rspunde la ntrebrile din Tabel 1.

Verificarea rapid n vederea pregtirii declaraiei de capital intelectual Sunt muli angajai implicai n activiti intelectuale provocatoare? Am avut contacte cu controlul i sistemele de management (precum calitatea managementului, optimizarea proceselor, BSC, etc.)? Managementul nostru dorete i suport o declaraie de capital intelectual? Dorete organizaia noastr s aloce timp i resurse pentru declaraia de capital intelectual? Angajaii privesc declaraia de capital intelectual ca un proiect important? Putem implica angajai din diferite departamente ale organizaiei n declaraia de capital intelectual? Suntem dispui s discutm atuurile i slbiciunile deschis i constructiv? Este deschis managementul pentru propuneri i modificri? Recunoatem factorii soft ca factori importani pentru succes? Topicile de viitor sunt deja atinse i discutate pe scar larg? Avem o strategie de afaceri documentat i comunicat? Rezultate

Da/Nu (1/0)

Valori comparative x din y

n coloana din dreapta cu DA (1) sau NU (0) se obine proporia ntre rspunsurile afirmative i negative care arat gradul n care cerinele sunt ndeplinite. Coloana cu Valorile comparative arat cum managementul organizaiilor evalueaz ndeplinirea condiiilor. Acest tabel permite o evaluare comparativ cu alte organizaii care fac parte, eventual, dintr-un proiect pilot. Cu ct sunt mai multe rspunsuri pozitive, cu att este mai uor de schiat declaraia de capital intelectual. Daca majoritatea rspunsurilor sunt negative, nu are nici un sens s se acorde atenie special pentru pregtirea schirii proceselor declaraiei de capital n acele zone. Lista pentru precondiii: La ce beneficii ne putem atepta de la declaraia de capital intelectual? Ce succese vrem s atingem i ce succese putem atinge cu declaraia de capital intelectual? Care sunt perspectivele noastre pentru succes? Ce precondiii ndeplinim i la care din ele trebuie s mai lucrm?

6. Cum se elaboreaz declaraia de capital intelectual?

6.1. Modelul Proiectului de Grup al declaraiei de capital intelectual

Pregtirea unei declaraii de capital intelectual necesit o planificare atent. Este important ca principiile i conceptele de baz pe care se bazeaz o organizaie s fie ntelese. Pentru aceasta, este important s se trateze cu subarii ale organizaiei i s se neleag contextele. Pentru a face acest pas mai uor, proiectul de grup al declaraiei de capital intelectual propune modelul descris. Acest model ofer doua lucruri: primul, servete la asigurarea asistenei n luarea de decizii avnd n vedere c clarific diferitele aspecte care contribuie la succesul organizaiei. n al doilea rnd, poate fi utilizat ca un instrument pentru a nmagazina capitalul intelectual utilizat in organizaie.

Punctul de pornire este viziunea i strategia organizaiei cu o privire de ansamblu asupra posibilitilor i riscurilor ntmpinate de mediul organizaiei. Din acestea, organizaia deriv un numr de posibiliti care descriu cum dorete s se poziioneze fa de dimensiunile variate ale capitalului intelctual, n special cele ale capitalului uman, structural i relaional. n cadrul acestui proces,

Capitalul uman caracterizeaz competenele angajailor, abilitile i motivaia.

Capitalul structural acoper toate acele structuri i procese de care angajaii au nevoie cu scopul de a o fi general productivi i inovativi, cu alte cuvinte toate acele structuri inteligente care rmn cnd angajaii prsesc organizaia la sfritul unei zile de munc. Capitalul relaional, constituie relaia cu clienii i cu cei care intr n contact la fel ca i cu ceilali parteneri i cu publicul.

Declaraia de capital intelectual msoar i evalueaz toate aceste dimensiuni. De asemenea, acoper interaciunea ntre dimensiuni ale capitalului intelectual i procesele cunoaterii.

Aceasta arat nivelul preferat de factori individuali pentru organizaie, care din ei sunt predispui la risc sau care au un efect stabilit.
Aceasta face n cele din urm posibil s arate zonele ajustabile i generatorare cu care organizaia poate planifica un viitor succes.

Interaciunea afacerilor i a proceselor bazate pe cunotine, mpreuna cu celelalte resurse tangibile i financiare, care nu sunt observate n declaraia de capital intelectual, conduc ctre succesul organizaiei. Din acest rezultat, organizaia trage concluzii pentru viitor care pot conduce la schimbarea viziunilor i strategiilor. Cunostinele dobndite din declaraia de capital intelectual despre procesele bazate pe cunotine i resursele relevante fac mai uor s rezulte masuri ntr-un nou ciclu i s faciliteze orientarea susinut a organizaiei.

6.2. ase pai pentru definirea declaraiei de capital intelectual Declaraia de capital intelectual complet este conturat n ase pai cu patru puncte de reper:

Punctul de reper I este declaraia de capital intelectual ntr-o forma simpl structurat n trei pai necesari de dobndit: primul pas este evaluarea situaiei iniiale referitor la mediul de afaceri i strategia de capital intelectual i evaluarea capitalului intelectual. Grupul vizat la punctul de reper I este managementul din organizaie care poate stabili msurile pentru mbuntirea rezultatelor de baz.
Punctul de reper II se refer la un grup asemntor, dar care conduce la pasul urmtor in susinerea indicatorilor de auto-evaluare. n acest caz, autoevaluarea dat n plus de forma concret i susinerea fcut intermediar care pot schimba msurile independente de autoevaluare a angajailor. Colectarea i evaluarea indicatorilor sunt n acelai timp pregtii pentru comunicarea intern i extern.

Punctul de reper III pune la dispoziie un document procesat sau o prezentare a capitalului intelectual al organizaiei. Documentul este adaptat n funcie de grupul vizat (att intern ct i extern) i descrierea informaiilor cele mai importante ntr-o form structurat. Punctul de reper IV rezolv declaraia de capital intelectual care este de obicei favorabil monitorizrii organizaiei. Sunt integrate ntre alte lucruri, analize de corelare i evaluare care ofer informaii despre ct dureaz pn ce msurile care au fost iniiate s conduc n ultim instan ctre succesul organizaiei.

Declaraia de Capital Intelectual cel mai bine este efectuat ntr-un proiect pe o perioad ntre 4 i 12 sptmni. Perioadele diferite de timp alocate pot fi calculate pentru efort depinznd de situaia actual i de numrul persoanelor/organizaiilor implicate. Ca un minim, punctul de reper I solicit un efort de oameni pe lun, mai mult de trei oameni pe lun pot fi solicitai pentru implementarea complet de la punctul de reper IV n sus. Scopurile urmrite cu declaraia de capital intelectual pot fi comparate n orice caz cu punctele de reper. Acest lucru face posibil implementarea declaraiei de capital intelectual ntr-o manier cost-beneficiu-efect i pas cu pas.

6.3. Pregtirea declaraiei de capital intelectual

Cteva principii fundamentale trebuie luate n considerare n pregtirea draftului declaraiei de capital intelectual cu scopul de a susine derularea fr probleme a proiectului.
n particular cnd o declaraie de capital intelectual este realizat prima dat, este important ca persoanele responsabile de proiect s neleag aceste principii n detaliu. Misiunea responsabilului de proiect va fi s coordoneze i s modereze declaraiile de capital intelectual. El/ea trebuie s neleag bine abordarea n general i s fie capabil s prezinte i celorlalte persoane implicate metodele i scopurile.

Definirea granielor sistemulu: Pentru realizarea declaraiei de capital intelectual pentru prima dat, trebuie luat n considerare partea din organizaie n care este concentrat activitatea. Exist aproape ntotdeauna posibiliti s defineti graniele, fie ele: locaii, funcii ori adevrate procese individuale. Din raionamente precum disponibilitatea angajailor sau luarea n considerare a riscului este posibil s se porneasc cu un draft i apoi n a doua faz s se transfere ceea ce s-a nvat ctre restul organizaiei. n orice caz decizia luat trebuie documentat cu grij i trebuie foarte clar enunat pentru a se evita nenelegerile ce pot aprea pe parcursul procesului. Punerea laolalt a echipei: Opinia organizaiei aa cum este neleas de ctre membrii echipei va fi reflectat mai trziu n declaraia de capital intelectual i prin urmare trebuie s fie reprezentativ. Acolo unde este posibil trebuie inclui n echipa de proiect reprezentani din toate departamentele din instituie i la toate nivele de ierarhie. De asemenea, trebuie s se asigure ca angajaii operativi sunt implicai, nu numai managerii.

n funcie de mrimea organizaiei munca poate fi fcut de una sau mai multe echipe. Este oricum important ca aceste echipe s schimbe n mod regulat informaii despre cunotinele i stadiul muncii lor. Mai mult, trebuie planificat un timp suficient pentru combinarea rezultatelor deoarece acestea sunt utile discuiilor.
Exemplu de alctuirea a unei echipe ntr-o universitate: rector, prorector, secretar tiinific, decan, prodecan, sef laborator/lucrri, profesor, confereniar, asistent. n principiu, implicarea managementului n echip trebuie s dovedeasc succesul, dei conducerea echipei de declaraie de capital intelectul nu trebuie s fie numai din top management.

Managementul de proiect: Coordonarea unei echipe eterogene care reunete i acoper diferite nivele de ierarhie nu este o sarcin simpl. Trebuie atribuit suficient timp pentru a gsi posturi i a coordona angajai i pachete de lucru. Un bun management de proiect are o contribuie semnificativ la succesul proiectului. Implementarea: Timpul nseamn bani. Acest simplu adevr se poate aplica de asemenea n conturarea declaraiei de capital intelectual. n funcie de scopurile declaraiei de capital intelectual, Principiul Pareto nu trebuie uitat: 80% din rezultate sunt obinute cu 20% din rezultatele necesare pentru o soluie 100%. Acest nivel trebuie s fie iniial suficient pentru trasarea declaraiei de capital intelectual. Un nivel mai nalt poate s nu fie orientat pn la a identifica avantajele organizaiei i solicitarea mai multor detalii. Evaluai aceasta chiar i atunci cnd formai echipa i planificai cursul declaraiei de capital intelectual.

Abordarea generala: Elaborarea schiei declaraiei de capital intelectual este un proces de nvare pentru orice organizaie. O imagine general a capitalului intelectual n contextul general al organizaiei necesit managementul unor circumstane complexe i conduce ctre multe realizri care frecvent devin clare pentru participanii individuali, numai dup discuii cu colegii, ntr-un workshop. Noi argumente i propuneri de ajustare se vor face pe parcursul procesului. Astfel ar trebui alocat timp suficient pentru ajustarea rezultatelor care au fost obinute. Aceste inele sunt importante pentru a compara coninutul care se va gsi n declaraia de capital intelectual cu realitatea i de a o pstra ct se poate de complet. Declaraia de capital intelectual nu trebuie s fie un instantaneu al unei singure ntlniri pe seama creia nimeni nu poate s o construiasc mai trziu. ntre ntlnirile echipei trebuie acordat o pauz ntre 1 - 2 sptmni pentru reflecie asupra discuiilor i rezultatelor. Sfarsitul inelului este atunci cnd nici un viitor important argument nu vine s influeneze rezultatul

Lista de verificare principii: Pentru ce parte a organizaiei vrem sa schim o declaraie de capital intelectual, ce este nc parte din ea i ce nu este? Pe cine dorim s implicm n echipa de proiect? Care i este rolul? Pe cine organizm si coordonm n proiect? La ce nivel de detaliere ar trebui sa lucrm? Cum garantm eficiena cost-beneficiu? Cum abordm modificrile aduse de noua cunoatere?

Pasul 1:Descrierea situaiei iniiale Situaia iniial a organizaiei este msurat i documentat. Punctulul de nceput al declaraiei de capital intelectual i adiional oportunitilor i riscurilor din mediul de afaceri arat, de asemenea, orientarea strategic curent a organizaiei. Acest lucru este important pentru dezvoltarea strategiei de cunoatere care ar trebui s fie n concordan cu strategia de afaceri. Discuiile despre situaia curent i orientarea viitoare a organizaiei formeaz baza pentru paii viitori.

Oportunitile i riscurile n mediul organizaiei: Oportunitile i riscurile din mediul unei organizaii i caracterizeaz activitile. Ele formeaz baza declaraiei de capital intelectual, din moment ce caracterizeaz viitoarea orientare a organizaiei i dezvoltarea capitalului intelectual. n majoritatea organizaiilor exist documente i viitoare considerente privind dezvoltri i evoluii ale mediilor observate i deci indirect oportuniti i riscuri. Aceste documente trebuie colectate i studiate prealabil.

Urmtoarele informaii trebuie luate n considerare: Concurena Personalul (existent i potenial disponibil) Mediul social Ciclul economic (cretere/internaionalizare) Trenduri politice i prevederi legale Discuiile despre oportunitati i riscuri trebuie implementate ntr-un workshop mpreun cu toat echipa de proiect. Este de ajutor s ncepem s colectm informaii n avans din documentele disponibile i s le oferim participanilor cu cteva zile nainte de ntlnire pentru a le studia.

Principalele ntrebri ce ar trebui discutate i la care ar trebui rspuns sunt: Exist potenial pentru nou, medii i servicii promitoare? Sub ce condiii i in ce circumstane acestea sunt relevante? Ce contexte sociale i politice influeneaz organizaia noastr? Cat de mare este riscul de a pierde pri din capitalul intelectual ( cum ar fi s pierdem angajai importani)? Cat de mare este riscul ca capitalul intelectual s fie copiat sau s devin nvechit? Cum este organizaia pregtita s supravieuiasc singur?

Indiciu: Tehnica includerii de ntrebri individuale ntr-un document i de a lista posibile rspunsuri la ele ntr-o sesiune de brainstorming cu ntreaga echi de proiect este bine testat i dovedi. Colecia este apoi subsecvent specificat i lucrat de o echip mai mic.

Considerate strategice: Strategia descrie cum s acionezi n viitor, ce investiii sunt necesare pentru aceasta, ce activiti de cercetare-dezvoltare trebuie introduse i implementate. Dac compararea oportunitilor i riscurilor cu viziunea i strategia conduce la ntrebri fr rspuns, strategia trebuie adaptat i revizuit. Pentru o orientare de succes pe termen lung a organizaiei ntr-o societate bazat pe cunoatere, viitoare consideraii despre capitalul intelectual sunt necesare. Strategia de cunoatere descrie poziia organizaiei n legtur cu subarii ale capitalului intelectual. Formeaz baza pentru starea i viitoarea dezvoltare a capitalului. Rspunsuri la urmtoarele ntrebri pot ajuta la elaborarea strategie de cunoatere: Ce ne-a fcut puternici n trecut? n termeni foarte specifici, ce capital intelectual i ce cunoatere trebuie s implementm n strategia noastr? Cum trebuie strategia elaborat? Ce parte din ea este unic i asigur avantajul competitiv? Indiciu: Redactarea strategii de cunoatere beneficiaz de cteva runde de mbuntiri. O definiie de lucru acceptabil este suficient la nceput dac pe timpul proiectului, munca este nca fcut pe formularea detaliilor.

Lista de verificare: Unde vrem sa fim in 5-10 ani? Ce caracterizeaz mediul nostru acum i ce l va caracteriza n 10 ani? Care sunt oportunitile i riscurile? Care este viziunea i strategia pentru dezvoltare? Ce pri ale capitalului intelectual sunt de importan strategic i pentru ce scop trebuie sa le dezvoltm?

Pasul al doilea: Stabilirea capitalului intelectual

Exemplu de stabilire a capitalului intelectual: Ce parte va fi afectat i ce va trebui s schimbm n mediul intern pentru a putea s ne ridicm la nivelul ateptrilor? Cum vor face angajaii fa schimbrii? Cum putem s stabilim relaiile necesare i care vor fi consecinele schimbrilor asupra atmosferei de lucru? Managerul general decide s convoace n timp util echipa de declaraie a capitalului intelectual pentru a aeza aceti factori influeni ntr-o form ct mai structurat.

Procesele de performan: Organizaiile sunt de regul ntemeiate pe principiul diviziunii muncii. Toate msurile i paii sunt orientai pentru a convinge de utilitatea activitii sale Consecvent, procesele de performan sunt cele mai importante activiti ale unei organizaii n jurul crora se structureaz restul proceselor. Prin urmare, este important ca aceste procese s fie clare pentru a evalua mai bine impactul schimbrilor. Indiciu: Pentru a obine o vedere de ansamblu a celor mai importante procese din cadrul organizaiei, incluznd i contextul lor, exist posibilitatea de a consulta modelele de procese deja existente. Majoritatea organizaiilor au asemenea modele sub o form su alta. De exemplu, dac managementul calitii este deja folosit, aceste modele i servicii pot fi gsite n documentele managementului calitii.

Familiarizarea cu diversele procese care apar pe drumul obinerii performanei se poate face printr-un workshop care s rspund la urmtoarele ntrebri: Ce servicii oferim? Care sunt procesele centrale necesare pentru a furniza aceste servicii? Ct de mult difer procesele individuale de producerea performantei i sub ce form? Care sunt punctele identificate ca fiind slabe n cadrul proceselor? Exemplu de procese de performanta ale unei organizaii: La nceputul workshop-ului, echipa discut despre procesele principale care sunt afectate de schimbare. Pentru a avea un punct de plecare, un angajat a obinut un model de proces din documentele de management al calitii i le prezint ntr-o form organizat pentru a fi discutate. Dup o scurt perioad de timp, rezult c activitatea este afectat n principal de schimbare. n plus, serviciile trebuie ajustate n funcie de schimbare, ceea ce presupune un efort intern adiional pentru training-ul de baz.

Factorii de influenta ai capitalului intelectual: Pe lang performana n sine, exist un numr mare de factori de influen care afecteaz eficiena, eficacitatea performanei i succesul organizaiei. Aceti factori fac parte din capitalul intelectual al organizaiei. Definiia factorului de influen n cazul schimbrii, factorii de influen afecteaz succesul i capacitatea organizaiei de a-i atinge scopurile. Ei pot fi legai de bunurile tangibile, financiare (de exemplu un mprumut) precum i bunurile intangibile (cum ar fi capacitatile angajailor sau cultura organizaional) Indiciu: Dac o schimbare ntr-un factor nu duce la alte schimbri in organizaie, el nu trebuie considerat un factor de influenta pentru declaraia de capital intelectual.

Este important ca factorii de influenta din zonele capitalului uman i structural s fie abordai, in alte cuvinte bunurile intangibile trebuie s fie incluse in declaraia capitalului intelectual. Pana la acest final, se folosete o sesiune de brainstorming pentru a identifica factorii cu cea mai mare influenta asupra succesului organizaiei. ntrebrile pe care ar trebui s i le pun orice manager la nceputul sesiunii de brainstorming:

Capitalul uman Cum sunt recrutai i meninui angajaii potrivii? Cum sunt instruii candidaii i cum este influenat dezvoltarea lor profesional? Cum sunt folosite competenele i abilitile angajailor i cum pot fie ele rafinate? Cum este promovat i provocat performana angajailor?

Exemple de factori tipici de influen: Capitalul uman Trainingul de baz i cel continuu pentru angajai mbogirea experienei echipei Dezvoltarea abilitailor sociale Motivarea angajailor Dezvoltarea competenei manageriale

Capitalul structural Cum este gestionat interaciunea i comunicarea? Cum sprijin departamentul de IT procesele? Cum sunt organizate activitile pentru a atrage clienii i grupurile int? Cum sunt asigurate calitatea i rezultatele proceselor? Cum folosim proprietatea intelectual? Cum se face schimbul de cunotine i de experien ntre angajai? Cum funcioneaz schimbul de cunotine ntre diverse pri ale organizaiei (departamente, grupuri de lucru)? Cum sunt mbuntite procesele i procedurile? Cum ne asigurm de susinerea inovaiilor?

Capitalul structural Dezvoltarea de inovaii de produse (cercetare i dezvoltare) Dezvoltarea de procese i de inovaii procedurale Organizarea de procese de management Dezvoltarea culturii organizaionale Cooperarea i comunicarea intern Furnizarea tehnologiei IT Transferul i asigurarea educaiei Capitalul relaional Cum este comunicat performana organizaiei? Cum ne apreciaz clienii? Cum sunt satisfcute ateptrile i cum sunt folosite pentru mbuntirea performanei? Cum sunt folosite sursele externe de mbogire a cunotinelor? Cum sunt mprtite cunotiinele individuale? Cum ar trebui s fie atins impactul extern cu clienii, partenerii i publicul?

ntrebrile sunt utile pentru nelegerea termenilor de capital uman, structural i relaional. Cu cat nelegerea este mai clar, cu att fiecare pas va fi mai uor de efectuat. Factorii de influen sunt stabilii ntr-un workshop cu ntreaga echipa de proiect. Acesta va ncepe cu o sesiune de brainstorming n care fiecare participant i noteaz rspunsul pe o coal de hrtie. Rspunsurile sunt colectate de un moderator prestabilit i sunt grupate n funcie de criteriile tipurilor de capital (uman, structural i relaional). Mai apoi rspunsurile sunt regrupate n aa fel nct factorii similari s formeze grupuri. Fiecrui tip de capital i revin ntre 3 i 5 grupuri. Fiecare grup va primi un nume i va fi definit ca factor de influen.

Indiciu: Asigurai-v c definirea acestor factori este fcut n limbajul utilizat de organizaie. Aceasta asigura nelegerea factorilor de ctre angajaii care nu au participat la workshop.

Lista de verificare la evaluarea capitalului intelectual: Care sunt serviciile i produsele principale? Care este capitalul intelectual care ne conduce spre succes? Cum definim factorii de influent ai capitalului intelectual pentru a fi ntelei de ctre toi angajaii?

Pasul al treilea: Evaluarea capitalului intelectual

Pentru a obine o vedere de ansamblu asupra punctelor tari i slabe ale capitalului intelectual, metoda rapid de autoevaluare de tipul ncercat i testat este folosit pentru a formula declaraiile de capital intelectual. O evaluare cere un reper cu ajutorul caruia se poate determina n ce context ceva este evaluat ca fiind bun sau mai puin bun. Declaraia capitalului intelectual se folosete de dou referine tipice pentru a evalua capitalul intelectual: activitatea operaional: Cum este evaluat orientarea factorilor notrii de influen? Vor fi evaluate din perspectiva rulrii activiti fara probleme? Va fi suficient, insuficient sau de fapt mai bun dect ar fi necesar? orientarea strategic a organizaiei: Cum este evaluat orientarea factorilor notrii de influen? Va fi evaluat din perspectiva influenei asupra orientrii noastre strategice? Va fi suficient din punctul de vedere al cerinelor viitoare, insuficient sau deja mai bun dect ar fi necesar?

Ideal ar fi ca fiecare factor de influen s fie evaluat din perspectiva ambelor referine. Perspectiva operaional asigur funcionabilitatea organizaiei fr impedimente i satisfacia clienilor la momentul actual. Perspectiva strategic asigur pregtirea organizaiei pentru a face fa schimbrilor ce pot s apra n viitor. Autoevaluarea este implementat de un grup reprezentativ de angajai. Grupul trebuie s asigure formarea unei imagini eterogene a organizaiei i analizarea argumentelor n parte.

Urmtoarele ntrebri sunt utile pentru a face o evaluare iniiala rapid: este suficient volumul/cantitatea factorilor de influen? sunt sufiecieni pentru a ne atinge scopurile? este suficient calitatea factorilor de influen? avem factori calitativi pentru a ne ajuta s ne atingem scopurile? ct de sistematic dezvoltm deja un factor de influen? ce msuri sunt definite pentru a avea grij i pentru a mbunatii acest factor?

Indiciu: n funcie de definiia clar a unui factor de influen putem modifica aceste ntrebri. Cteodat, evaluarea cantitativ i calitativ este dificil, ca de exemplu evaluarea culturii organizaionale. Lista de verificat la o evaluare: Care sunt punctele noastre tari i slabe in capitalul intelctual? Cu care din factorii de influenta ai capitalului intelctual ne-am confruntat deja sistematic i cu care nu? Cum ne motivam evalurile?

Pasul al patrulea: Identificarea i evaluarea indicatorilor pentru capitalul intelctual Dup autoevaluare, factorii de nfluen ai declaraiei capitalului intelectual sunt scoi n eviden prin indicatori msurabili sub form de numere i date. Scopul const ntr-o verificare mai bun i obinerea unei legitimiti mai ridicate prin intermediul unor schimbri vizibile, independente de estimrile individuale ale angajailor. Definiia unui indicator Un indicator este definit ca un reper absolut sau relativ care servete pentru descrierea unei situaii. Gradul de comparare al reperelor depinde de definirea clar a fiecrui indicator n parte i de modalitatea de calcul. Analizarea i calcularea indicatorilor trebuie s se fac sub aceeai form, iar cadrul de interpretare trebuie s fie unul comun (de obicei acest cadru este reprezentat de scopurile operative sau strategice). Indiciu: Colectai informaiile din timp despre indicatori i reperele folosite de ctre organizaie n diverse departamente (cum ar fi managementul, resursele umane, control-ul). Cnd este nevoie, aceste repere pot fi folosite cu mici modificri ca i indicatori pentru declaraia capitalului intelectual. Efortul de evaluare va fi redus i n final, declaraia capitalului intelectual va reuni diversele perspective predominate.

Cu toate c, pentru declaraiile de capital intelectual, o parte din indicatori se pot utiliza din structurile rapoartelor existente, noua perspectiv din care ei sunt percepui este important. n funcie de diferitele ntrebri puse, diveri indicatori pot conine declaraii relevante despre un factor de influen. Nu este posibil s faci o declaraie general valid pentru o selecie de indicatori din moment ce aceasta depinde de circumstanele din cadrul companiei i de factori de influen care sunt definii.

Capital uman Academic Specialiti Lucrtori necalificai ( studii neterminate) Ucenici Trainneri Rata de acceptare pentru ucenici, interni i Trainneri Costuri viitoare de training pe persoana ( externe) Viitoare zile de training pe angajat ( externe) Formarea experienei angajailor Experiena in ani Experiena in ani neincluznd ucenicia Formarea competentelor sociale Estimarea clienilor Motivarea angajailor i formarea aptitudinilor de leadership Indexul angajailor chestionai Fluctuaia angajailor ( intrri i ieiri)

2002

2003 21 8 4 3 0 33% 1.014

Evaluare

Obiectiv

2,6

3,3

4,7 6,2

0,61 0,31

Tabel 2. Fragment dintr-un exemplu de indicatori ai unei declaraii de capital intelectual Absenteismul

5,6

5,7

Tabelul 2 arat un fragment dintr-un exemplu de indicatori ai unei declaraii de capital intelectual (capital uman i capital relaional). Tabelul este folosit n declaraia de capital intelectual a Centrului Austriac de Cercetri Seibersdorf. Indicatorii sunt alocai factorilor individuali de influen (cum ar fi traininguri de baz i viitoare pentru angajai, formarea experienei angajailor etc.) i sunt identificai cu valori din diferite perioade de raportare, o evaluare a satisfaciei a ceea ce s-a realizat () i un obiectiv pentru noua perioad de raportare ( sau valori concrete ). Referinele pentru obiective sunt opionale i au sens doar daca sunt legate de evaluri concrete. Avnd evaluarea factorilor de influen i a indicatorilor stabilit, participanii au o bun privire de ansamblu a capitalului intelectual care este relevant pentru competiie.

n combinaie cu obiectivele de cunoatere definite este posibil s stabilim prioriti iniiale pentru evaluri viitoare i dezvoltare. O important etap a fost realizat, moment n care este posibil s ntrerupem pregtirea unei declaraii de capital intelectual.

Lista de verificare a indicatorilor: Ce indicatori (existeni sau noi) susin evaluarea noastr precedent? Cum definim calculul indicatorilor (detaliat)? Ce valori au indicatorii? Cum sunt indicatorii interpretai? Cum putem stabili indicatori logic si simplu?

Pasul 5 : Comunicarea capitalul intelectual

Rezultatele obinute n paii de la unu la patru fac clar faptul ca acestea pot fi doar sensibil interpretate n anumite contexte. innd cont de situaia de nceput i de obiectivele strategice, pot rezulta concluzii complet diferite. Declaraia de capital intelectual, care este folosit pentru comunicare n afara echipei de elaborare a acesteia, trebuie s asigure o descriere a acestui contex i o interpretare care, adiional numerelor i faptelor, evideniaz deasemenea consecinele din punctul de vedere al organizaiei. Rezultatele pot fi comunicate printr-o varietate de metode, verbal, sub forma discuiilor i prezentrilor, sau n scris sub forma rapoartelor. Importat este ca declaraia de capital intelectual s fie adaptat grupului int. Nu trebuie s plictiseasc cititorii sau asculttorii i trebuie s le ofere imediat toate informaiile importante, relevante despre capitalul intelectual al organizaiei. n principiu, este posibil s difereniem ntre grupuri int externe i interne. n timp ce raportul pentru comunicarea extern este de un nivel mai abstract i se axeaz mai mult pe impactul asupra celor mai importante grupuri de interes, declaraia de capital intelectual pentru comunicarea intern este ca o regul mut mai detaliat i specific.

Orientare pe ntrebare in raportare

Grup inta Intern

Grup inta Extern

Care sunt grupurile inta?

Managementul, consiliu de supraveghere, angajaii organizaiei i departamentele

Capital propriu i ofertani de capital mprumutat (investitori, beneficiari, bnci

Ce ateapt grupurile inta primordial?

Ca extern i adiional: Orientare ctre cum cunoaterea poate fi cel mai bine integrat. In unele cazuri motivare puternic operativa: cine tie ce i cine este "responsabil"pentru ce i :Cum poate fi fcut mai bine"

Informaii despre organizaie,puncte slabe/slbiciuni ale ariilor individuale de cunoatere, succesul i ratarea dezvoltrii cunoaterii

Ce este raportat? "Totalitatea" informaiilor

Cu cate este mai detaliat cu att mai bine; graniele sunt formate din date personale subiect de protecie a datelor

Filtrate strategic - depinznd de grupul inta i nivelul de implicare a grupului inta (partenerii tiu mai multe dect competitorii)

Cum este raportul pregtit? Descriere i procesare

Ca prezentare, raport su broura. Indicatori importani, povesti i poze sunt suficiente, in majoritatea cazurilor, pentru o discuie structurata. Portretul intern nu este aa de laborios de pregtit vizavi de comunicarea externa.

Descrierea informaiilor clar structurata intr-un context comun este central pentru nelegere. Adiionala interpretare a surplusului de interpretri i a consecinelor lor este deasemenea important din moment ce cititorii externi au puin su deloc idee despre organizaie. Este deasemenea important s aib un design atractiv i o prezentare grafica.

Beneficiul util din punct de vedere al organizaiei

Management: Care sunt cele mai importante resurse pentru dezvoltarea curenta i viitoare? Unde suntem buni, unde suntem slabi?Unde stm in comparaie cu alii i cele mai bune practici (benchmarking)? Ce trebuie i putem face? Ce impact se poate atepta in eventualitatea unor schimbri? Cat de succes sunt masurile iniiate pana acum (ROI)?

Comunicarea: Cine suntem? Ce putem face i ce avem de oferit? De ce suntem buni? Ce meritam?

Declaraiile de capital intelectual ofer un scop cert n ceea ce privete structura i descrierea. Prioritile interne i p roblemele de baz

Exemplu de structura de declaraie de capital intelectual: Prefaa De ce o declaraie de capital intelectual n organizaia noastr? Descrierea organizaiei Succesul organizaiei i provocri Strategia cunoaterii Propriul capital intelectual Viitoare perspective i evaluri Colecia de indicatori

Managementul capitalului intelectual

Rezultatele celor cinci pai anteriori au oferit un raport structurat despre status quo al unei organizaiei. Arat situaia curent i potenialul de baz pentru dezvoltarea viitoare a organizaiei. Managementul organizaiei este acum confruntat cu provocarea de a aborda deliberat aceste oportuniti i deci de a asigura c strategia conduce ctre succes. n contrast cu organizaiile care sunt puternic scindate i orientate ctre fabrici i maini, organizaiile intensiv bazate pe cunoatere sunt difereniate prin o mare parte a resurselor folosite ce provine din reelele de capital intelectual. Aceste resurse intangibile sunt difereniate de multe interaciuni care fac din context unul complex i de neneles. Simple lanuri cauza-efect nu funcioneaz n aria capitalului intelectual. Problema cu care managementul este confruntat poate fi tradus cu urmtoarele cuvinte: Cum pot fi organizaiile intensiv bazate pe cunoatere gestionate i conduse raional daca relaiile dinte factori de influen a capitalului intelectual nu sunt transparente? Cum se poate asigura c resursele rare sunt utilizare n locul potrivit i nu se pierd?

Pentru a realiza acestea, trebuie folosite metode ce se pot confrunta i analiza circumstane complete. O metod care face aceste lucruri este analiza de sensitivitate conform lui Frederick Vester. Face posibil analiza interaciilor n cadrul unei organizaii sau chiar mai bine, ntr-un sistem. Deasemenea devine posibil observarea interaciunilor dintre factori de influen intangibili. Bornemann i Sammer au transferat cu succes aceast metod declaraiei de capital intelectual i analizei interdependentelor n cmpul capitalului intelectual. Aceast procedur este explicat n urmtoarele cazuri. Pentru a clarifica interdependenele n capitalul intelectual, factori individuali de influen (IF) ai capitalului intelectual sunt inclui ntr-o matrice. Tabelul 4 arat un fragment dintr-un exemplu de o asemenea matrice.

este influenat de Cauze 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Proces de performanta Actuale i viitoare training-uri ale personalului Formarea experienei personalului Formarea aptitudinilor sociale Motivarea personalului, leadership
Procesul de leadership Dezvoltarea unei culturi corporatiste Cooperarea i comunicarea organizaiei/transferul de cunoatere in

1 2 3 4 deprinderilor de 5
6 7 cadrul 8 9 10

1 2 1 2
2 1 2 1 1

1 1 0 2
2 1 1 0 1

2 1 0 1
2 1 2 0 0

1 1 1 1
2 1 0 2 1

2 1 2 2
3 1 2 1 2

1 1 1 2 3
1 1 1 1

1 0 0 1 3
2 2 0 2

2 1 2 3 3
2 2 1 0

1 1 1 0 0
1 0 2 2

2 1 2 0 1
2 1 3 1

2 1 2 0 2
3 0 1 1 1

3 1 2 2 2
2 1 2 1 2

formarea

Oferta de tehnologia informaiei i cunoatere Dezvoltarea inovrii

Factorii de influen individuali ai capitalului intelectual i interaciunile unuia cu celalalt sunt introdui primii n matrice. Vizualizarea interdependenelor const n alocarea, de ctre echipa ce ntocmete declaraia de capital intelectual, a unor ponderi de influen a fiecrui factor asupra celorlali. In acest scop urmtoarea scar este folosit: fr influen = 0; influen sczut = 1; influen puternic = 2; influen foarte puternic = 3. In exemplul din tabel, este reliefat cu rou ca proces de performan (linia 1) are o influen puternic asupra formrii experienei personalului (coloana 3) i motivrii personalului (coloana 5). I schimb, performana procesului (coloana 1) este nca o dat foarte puternic influenat de schimbri ai acestor factori (liniile 3 i 5) i n plus de procesul de leadership (linia 6). Exist astfel o puternic interaciune ntre aceti factori. Un exemplu de foarte puternic interaciune este dat de influena dintre procesele de leadership i motivarea personalului. Aceasta nseamn c, uneori mici modificri n procesele de leadership, pot avea un impact major asupra motivrii personalului, n timp ce, motivarea personalului are un impact sczut pentru actualele i viitoarele trainingu-uri.

Exemplu de discuie referitoare la managementului capitalului intelectual: Prezentarea intern a fost un succes. Pe mas exist acum o foarte tentant brour, n termeni de design i de coninut, care ofer informaii accesibile despre capitalul intelectual al organizaiei. Dar care este consecina tuturor datelor i indicatorilor?

n anumite zone numerele nu sunt aa bune, n timp ce n alt parte sunt OK. Unde va fi nevoie s acionm? Ce v trebuie s facem prima dat?
Pentru aceasta, va trebui s tim ce impact are n schimbarea uni factor de influen asupra celorlali dar ar fi mult mai important sa tim, chiar, impactul asupra rezultatelor. Lsai-ne sa ncercm s artm legturile cauza efect. Managerul general s-a dus deja la flipchart i deseneaz conexiuni intuitiv. ncet, un desen chiar mai complex rezult. Multe linii leag factorii de influen ca puncte. Legnd orientarea factorilor de influenta cu aceste contexte, ar trebui sa fie posibil sa recunoti cumva unde o evaluare are cel mai mare beneficiu.

Definirea noiunii de reea de interdependen: O reea de interdependen este o descriere grafic a legturilor dintre factorii de influen n cadrul unei organizaii. Permite identificarea vizual a dependinelor interactive. Rezultatele acestei analize poate fi descris ntr-o reea de interdependen (Fig. 1). Figura 1 prezint o seciune a unei reele de interdependen simplificat pentru factorii de influen .

Definirea noiunii de generator Un generator descrie o bucl nchis n reeaua de interdependen. Este format din doi sau mai muli factori de influen care se ntresc unul pe celalalt. Un generator poate fi nceput ca rezultat al schimbrii unuia din factorii implicai, prin ce mijloace un impact major poate fi atins cu intervenie minim.

Indiciu: Este recomandat pentru analiz s se reduc ntreaga reea de interdependen la contexte eseniale. Daca muli factori de influen sunt vzui n acelai timp, exist pericolul de a pierde orientarea unuia i a scpa contexte importante.

Analiza interdependenelor arat clar de ce multe tentative de conducere a capitalului intelectual sunt euate. Deseori perseverena necesar i sustenabilitatea n implementare las de dorit. Daca succesul ncepe s devin vizibil dup un an sau doi, acesta trebuie s fie adoptat strategiei. Verficrile succesului evalurilor n aceste arii ar trebui s ia in considerare ntrzierea, iar iniiativelor i elaborrilor trebuie s li se dea timp suficient pentru a se bucura de succes. Analiza de interdependen poate furniza un nivel ridicat de informaii adiionale: Stabilind influena factorilor de capital intelectual asupra celorlali, poate fi estimat semnificaia unui factor de influen asupra organizaiei. Declaraii despre posibilitatea de gestionare i dinamici devin posibile bazate pe ct de puternic n factor acioneaz asupra celorlali i ct de puternic este influenat la rndul su de aceiai factori.. Combinnd analize de interdependen i evaluare, n afar de aceasta, declaraiile devin posibile pentru potenialul factorilor de capital intelectual, cum ar fi ce zone au cea mai mare nevoi de dezvoltare i unde msurile de mbuntire vor avea cel mai mare efect.

Lista de verificare management: Care este impactul schimbrilor n cadrul capitalului intelectual asupra succesului afacerii? De unde provine dinamica organizaiei si cum putem desfura eficient si eficace aceast energie? Unde putem sa intervenim raional n procesul de adugare de valoare pentru a ne imbunatii rezultatele?

7. Perspective Multe iniiative, n ntreaga lume, au dovedit ca evaluarea i descrierea capitalului intelectual ca parte a evalurii unei organizaii poate aduce o contribuie important dezvoltrii n ansamblu. Instrumentul declaraie de capital intelectual devine stabil n cadrul organizaiei pentru un termen lung, deoarece devine extrem de important s se tie care factori sunt importani pentru valoarea adugat i de a susine decizii, care anterior erau luate intuitiv, utiliznd date securizate ct de mult posibil. Ca rezultat al acestei transparene a capitalului intelectual i a reelei sale n cadrul organizaiei, resursele rare pot fi utilizate mult mai precis i ca urmare competitivitate ridicat.

Diseminarea la scar naional a declaraiilor de capital intelectual trebuie s mearg n paralel cu eforturile de a compara valorile de baz intangibile ntre diferite organizaii cu structurii i medii economice similare. Obiectivul este de a pune n micare un proces de armonizare la sfritul cruia definete criteriile pentru o bun i autoritar declaraie de capital intelectual. Scopul este de a susine negocierea nu numai a regulilor declaraiei de capital intelectual pentru o organizaie general valabile, dar i extinderea perspectivei de ansamblu care va da un viitor imbold declaraiei de capital intelectual. Contextul de politic administrativ sigur mpinge acest lucru nainte: spre exemplu, standardele internaionale de contabilitate, deja recomand o descriere structurat ale activelor intangibile n notele raportului anual. O lege a intrat n vigoare n Austria n Ianuarie 2004 care oblig institutele de nvmnt superior s formuleze declaraii de capital intelectual n acord cu un model structural.

Va multumesc !
Adrian Curaj adrian.curaj@acuraj.ro

66
Pe baza raportului ICR in 6 pasi, cu multumiri autorilor