MANAGEMENTUL CONFLICTelor 2009

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr.
Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA M A N A GEM EN TU L CONFLICTELOR SUPORT DE CURS SUPORT DE CURS Tiittullar:: Proff.. dr.. Mariia Viioriica Bedrulle--Griigoru T u ar Pro dr Mar a V or ca Bedru e Gr goru 1
Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA Partea I. CONFLICTELE DIMENSIUNI I IMPLICAII MANAGERIALE CAPITOLUL 1. Conflictele fundamente conceptuale, surse i forme de manifestare 1.1. O incursiune n definirea conflictului 1.2. Formele de manifestare ale conflictelor CAPITOLUL 2. Implicaii le individuale i de grup ale conflictelor 2.1. Conflictul individual forme i abordr i. Conflictul individual interior 2.2. Conflictul de grup. Conflictul interperso nal cauze i implicaii 2.3. Conflictul de munc. Conflictul de interese PARTEA a II a. MODALITI DE MANIFESTARE A DEZACORDURILOR LA NIVEL ORGANIZAIONAL CAPI TOLUL 1. Contextul organizaional n manifestarea dezacordurilor 1.1. Abordarea mana gerial a conflictelor organizaionale 1.2. Evoluia conceptual a conflictului organizai onal CAPITOLUL 2. Factori i faze determinante n derularea unui conflict 2.1. Preve nirea conflictelor 2.2. Manifestarea dezacordurilor. Diagnosticul situaiilor conf lictuale CAPITOLUL 3. Caracteristici comparative ale comportamentului managerial n raport cu modelele de conflict CAPITOLUL 4. Maniere de abordare pentru atenuar ea i eliminarea conflictelor organizaionale 4. 1. Modelul lui Thomas n abordarea co nflictelor organizaionale 4.2. Ipostaze critice ale alternativelor de abordare a conflictelor din organizaii 4.3. Strategii manageriale n negocierea conflictelor 2
Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
CAPITOLUL 1 CAPITOLUL 1 CONFLICTELE -- DIMENSIUNI I IMPLICAII MANAGERIALE CONFLICT ELE DIMENSIUNI I IMPLICAII MANAGERIALE 1.1. O incursiune n definirea conflictului 1 .2. Formele de manifestare ale conflictelor 1.1. Conflictele - fundamente concep tuale, surse i forme de manifestare Conflictele sunt parte integrant a oricrei acti viti interumane. n cazul unei persoane sau la nivelul unui grup, la nivelul unei ntr eprinderi, conflictele apar fr s ne ateptm i iau uneori o amploare care surprinde. Pre venirea, nelegerea i mai ales soluionarea lor constituie obiectul unei teme de cerce tare mereu actual, fr pretenia c sunt o noutate. Ceea ce este nou se regsete doar n e turile de imaginaie, creativitate i experimentare care se desfoar peste tot n lume, de la un timp ncoace, pentru a gsi noi mijloace eficiente, de atingere a unuia dintr e obiectivele managementului i a relaiilor interumane: soluionarea conflictelor. De mersul nostru vizeaz revenirea asupra noiunilor de conflicte, tensiuni, disfunciona liti, cu scopul prezentrii unor caracteristici i a identificrii cilor de ieire din ast el de situaii. Conflictul este o stare de spirit, uneori supralicitat de ctre jurna liti pentru a satisface nevoia de senzaional a publicului mass-media. Activitatea organizaiilor de orice tip este influenat puternic de conflicte. Analiza lor se con centreaz pe identificarea surselor de apariie, a tipologiei de manifestare precum i a perspectivelor de abordare, pentru aplanarea sau nlturarea lor. Ca element dist inct n structura vieii sociale, conflictul este o form a relaiilor umane n care prile are se afl n interaciune, manifest interese divergente sau opuse. La toate niveluril e organizrii sociale se pot produce i identifica conflicte, [12, 171] de la cele s pecifice raporturilor ntre indivizi i ntre grupuri (ntre prieteni, membrii unui grup de munc etc.), la nivel organizaional (ntre conducerea administrativ i specialitii te hnici, ntre sindicate i patronat, ntre salariai i reprezentanii sindicali etc,) sau la nivel macrosocial (ntre partide cu interese politice diferite sau ntre grupuri i c ategorii sociale cu interese divergente, de genul celor dintre o confederaie sind ical i guvern). Atunci cnd este identificat, conflictul prevaleaz acea dimensiune ps ihologic ce acrediteaz ideea c indivizii manifest un comportament cu un pronunat defi cit de socializare sau descriu conjuncturi dramatice. Manifestate sau nu n mod ex plicit, conflictele se pot exprima prin nemulumiri ale managerilor care se confru nt cu tendine comportamentale marcante de demotivare a subordonailor, ct i prin sau i nsatisfacii ale angajailor, care reclam o insuficient 3
definire a sarcinilor de munc, lipsa de competen a managerilor sau existena unui sis tem imprecis de evaluare a performanelor. Au existat numeroase modaliti de definire a conflictelor n management, fiind examinat o diversitate de circumstane n care ace stea se manifest. ntr-o prim ipotez, conflictele pot fi abordate din punct de vedere comportamental, ca forme de opoziie centrate pe unul sau mai muli adversari, baza te pe incompatibilitatea scopurilor, a inteniilor sau valorii prilor oponente [7, 5 34]; opoziia este direct i personal i adversarii controleaz scopurile sau inteniile do ite de ambele pri. Un mod de definire a conflictului formulat astfel, determin dife renierea a dou concepte importante: situaia conflictual i episodul conflictual [10, 1 58]. O situaie conflictual se identific prin urmrirea unor scopuri incompatibile sau aparent incompatibile de ctre dou sau mai multe pri, astfel nct ceea ce ctig o part te s piard cealalt parte; un episod conflictual se refer la comportamentul prilor dete rminat de situaia conflictual. Perioada de negociere a unui contract ntre echipa ma nagerial i sindicate este tipic unei situaii conflictuale. Ea conduce la angajarea d e comportamente diferite de ctre cele dou pri, fie de genul ncercrilor de a ctiga sim ia opiniei publice, fie al ameninrilor. Oricare dintre aceste manifestri produse de situaia conflictual reprezint episoade conflictuale. Este acceptat i o alt cale de an aliz i abordare a problematicii conflictului [46, 56], respectiv aceea de a depist a i explora cauzele care permit apariia conflictelor. Cunoaterea cauzelor conduce l a gsirea unor tehnici sau modaliti de soluionare a acestora. Aceast abordare prezint d eficiena dificultilor ntmpinate n atingerea unui consens, cu privire la cauzele aparii i conflictelor i al modului de confruntare cu acestea. De aceea analiza problemat icii conflictului trebuie s nceap cu identificarea modului de abordare a conflictel or, urmnd ca aspectele privind cauzele lor i modalitile de soluionare s fie evideniate funcie de premisele specifice. Individualitatea presupune existena diferenelor de opinii, a contradiciilor i a conflictelor i toate acestea trebuie s fie analizate, n egociate, astfel nct oamenii s poat pune de acord semnificaiile comune. Conflictele a u devenit o realitate a vieii publice i private. n mod tradiional conflictele erau c onsiderate distructive i se urmrea evitarea lor. Astzi, ele au devenit inevitabile i sunt abordate n mod ferm de ctre manageri. n relaiile interpersonale este important pentru acetia cum neleg i accept conflictele, cum le trateaz, cum le soluioneaz. Num ase strategii pot s fie angajate pentru aplanarea i soluionarea unui conflict. Pute m evita conflictele cu sperana c ele vor putea s dispar. Putem s le dezamorsm ncercnd gm timp, cutnd aranjamente de moment n puncte minore sau ateptnd ca tulburarea 4
emoional s treac, acumulnd mai multe informaii sau avnd sperana de a vedea lucrurile perspectiv diferit. A soluiona un conflict n mod eficient nu nseamn a rezolva de fiec are dat problemele cu maxim satisfacie pentru ambele pri implicate. Abilitile necesare managerilor pentru a trata eficient un conflict se bazeaz pe o bun comunicare i ace asta presupune diagnosticarea naturii conflictului, angajarea ntr-o confruntare, ascultarea i nelegerea tuturor elementelor care descriu situaia conflictual creat. 1.1 .1. O incursiune n definirea conflictului Conflictul constituie o stare devenit ob iect de studiu pentru managementul firmei, dar i pentru multe tiine sociale ca: psi hologia, sociologia, istoria, politologia. Deosebirea const n formularea punctului de vedere din care este privit aceast stare, care poate fi doar un aspect particu lar al realitii individuale, sociale sau economice, sau poate avea perspective mul t mai largi. Obiectivul comun se constituie n contientizarea realitii i ptrunderea n e ena evenimentelor. Dicionarele descriu, conflictul sub forme diverse [DEX, p. 184] de la disput, duel, rzboi, pn la antagonismul moderat care d ansele unui dialog sau c hiar a negocierii. Etimologic, conflictul deriv din latinescul conflictus, care e ste un derivat al cuvntului confligere i nseamn a izbi, a se ciocni, a ine mpreun cu J. G. March i H. A. Simon [9, 326] definesc conflictul ca un blocaj al mecanismel or normale de luare a deciziei, de tipul celui n care un individ sau un grup ntmpin dificulti n alegerea cilor de aciune. Am putea considera conflictul un caz particular al competiiei, care evolueaz de la o simpl opoziie pn la lupta ntre indivizi sau gru toate situaiile fiind caracterizate de fore i tendine opuse, dar de intensiti diferit e. n sensul cel mai comun, conflictul reprezint lupta sau competiia contient dintre i ndivizi sau grupuri n vederea atingerii obiectivelor prestabilite. Declanarea conf lictelor dintre muncitori, reprezentai ai sindicatelor i membri ai echipei manager iale, grupuri de munc i departamente, angajai situai pe diferite niveluri ierarhice are loc adesea pe un fond puternic marcat de influene psihologice. Conform unei a ccepiuni a lui K.E. Weick, exist manageri care nu sunt de acord cu conceptualizare a actual referitoare la conflict i se concentreaz pe cutarea altor variante prin car e pot fi soluionate situaiile conflictuale cu care se confrunt. "Teoria organizaiona l se blocheaz adesea, deoarece managerii cred c problemele care existau i pe care le -au studiat, s-au aplanat ori s-au soluionat mai degrab cu ajutorul metodelor mana geriale, dect cu cele psihologice sau sociologice [13, 75-78]. Acesta este un punc t de vedere important dac avem n vedere faptul c, n organizaie, conflictele erau cons iderate pentru unii un cmp de mine. 5
Astzi, pentru manageri, conflictele sunt o problem ce trebuie rezolvat imediat i n ace t sens pot fi abordate toate argumentele care susin pluralitatea i inevitabilitate a intereselor, motivaiilor, scopurilor i atitudinilor prilor aflate n opoziie, pentru a gsi soluia optim. Considerm conflictul ca o stare natural a organizaiilor, important ca subiect de studiu pentru management, la fel de interesant ca i cooperarea, ordi nea i stabilitatea. Conflictele survin de fiecare dat atunci cnd interesele sunt op use. Reacia normal n interiorul organizaiilor este aceea de a considera conflictele ca fore disfuncionale atribuite unui ansamblu de circumstane sau de cauze regretabi le petrecute anterior. Deseori surprindem astfel de afirmaii: Este o chestiune de personalitate, Ei sunt rivali, deci confruntarea este inevitabil, Oamenii de la produ cie i cei de la desfacere nu pot s se neleag, pentru c au obiective diferite. Toat etest inspectorii i contabilii. Aceste exemple susin faptul c ntregul nostru comportam ent este influenat de condiionri, experiene, credine, valori ale altor persoane, la c are se adaug abloanele i procesele de gndire pe care le utilizm noi nine n relaiile ilali. nelegnd propriile noastre procese de gndire, dar i pe ale altora, putem nva s conflictele, putem ocoli dezastrele i canaliza forele mniei spre aciuni pozitive. n a ccepiunea psihosociologic, conflictul este localizat n dinamica intern a conduitei i ndividuale a grupurilor sau organizaiilor i este definit [7, 221] ca o contradicie n tre roluri i segmente de roluri incompatibile ale unui subiect dat (de exemplu: m anager al firmei i preedinte de sindicat). n psihologia social [3, 64-65] conflictul este abordat n studiul grupurilor mici, a rolurilor i statusurilor n grupurile soc iale ca i n fundamentarea "cultului de personalitate". n sociologie, conflictele su nt manifestri antagonice deschise ntre doi actori cu interese temporar incompatibi le n ceea ce privete posesiunea sau gestiunea bunurilor rare. n cadrul aceleiai cole ctiviti (organizaie, familie) ele pot opune categorii de indivizi cu statusuri i rol uri diferite [31, 34]. Aadar, conflictul este o stare nedorit de lucruri, care poa te dispare n circumstane favorabile. Exist ntotdeauna conflicte n cadrul organizaiilor i ele sunt de ordin personal, interpersonal, sau se manifest ntre grupuri rivale i coaliii. Ele pot fi inerente n ceea ce privete structura organizatoric, rolurile, at itudinile i stereotipurile, sau survin pur i simplu dintr-o penurie de resurse. Ap ariia i declanarea conflictelor este determinat de numeroase disfuncionaliti, crize i ecte manifestate n comportamentul participanilor. Varietatea elementelor semantice pentru descrierea unei situaii conflictuale permite identificarea elementelor co nstitutive ale conflictului. 6
Elementele constitutive ale conflictelor Caseta nr.1. Elemente semnificative n apariia i declanarea conflictelor caracteristicile pr ate n divergen; natura relaiilor anterioare dintre pri i experiena lor din trecut; at dinea mediului social; natura i semnificaia motivaional a scopului urmrit de pri; ince titudinea subiectiv datorat existenei mai multor alternative percepute diferit de ct re pri; incapacitatea prilor de a face o alegere ntre alternative; existena unui ni redus de acceptare a cilor de rezolvare a situaiilor aprute; ignorarea sau neaccep tarea existenei vreunui conflict de ctre prile divergente.
Prile aflate n divergen au caracteristici care le difereniaz comportamentul prin: aspi aii i convingeri personale, o anumit dimensiune a puterii i forei de care dispun, sco puri i obiective proprii, capacitate de aciune, adaptare, asimilare, integrare i ac ceptare a unei situaii. Natura i semnificaia motivaional a scopului poate s determine amploarea sau gradul de angajare a prilor n derularea conflictului. Dac se sesizeaz o incapacitate a prilor de a face o alegere ntre alternativele de soluionare, aceasta se datoreaz cunoaterii defectuoase a contextului situaional, a mijloacelor posibil e de nlturare a conflictelor, sau a consecinelor probabile a acestora. Pentru fieca re dintre pri domin o stare de incertitudine determinat de perceperea diferit a alter nativelor posibile de abordat. Pe parcursul consumrii unei situaii conflictuale, u na din pri poate chiar s ignore sau s nu accepte existena unui conflict, caz n care se poate identifica conflictul latent, necontientizat i neformulat. Numeroi factori i nflueneaz n proporii diferite cursul pe care l poate lua o situaie conflictual i ace unt: natura conflictului, intensitatea i gradul de implicare a prilor n conflict, ca racteristicile prilor aflate n divergen, atitudinea unor pri tere, care se pot consti ca aliai, violena manifestat, estimarea succesului, fora i resursele de care se disp une. Aceti factori pot fi analizai avnd n vedere aciunile indivizilor i ale structuril or organizatorice a cror potenial de producere a conflictelor este semnificativ la nivel organizaional. n acelai timp, aceti factori determin n evoluia lor transformare dezacordurilor n conflicte productive, constructive, sau conflicte distructive. 1.2. Formele de manifestare ale conflictelor n cadrul organizaiei, conflictul se p oate manifesta n diferite moduri, cel mai cunoscut i vizibil fiind conflictul cole ctiv. 7
Analiznd conflictele industriale, Reed [11, 70-71] a identificat, pe de o parte, conflictul colectiv sau organizat, iar pe de alt parte conflictul individual sau dezorganizat. Primul tip de conflict a fost exemplificat n aciuni specifice ale in divizilor, cum ar fi: ncetinirea lucrului, cu respectarea ntocmai a normelor, inte rdicii suplimentare i greve. Trsturile distincte ale aciunilor colective implic muli o meni care au un plan raional pentru a-i atinge un obiectiv dat. n plus, tind s exist e multe elemente de analiz ale coeziunii grupului referitoare la obiectivele aciun ii i la modul n care ar putea fi atinse. Conflictul poate avea forme diferite, n fu ncie de modul i locul n care se declaneaz. Att conflictul colectiv ct i cel individua unt importante pentru analiza noastr, pentru c prezint aspecte diverse de manifesta re a ostilitilor desfurate ntr-o organizaie. Cea mai comun expresie de manifestare a c nflictului colectiv este greva. Prin formele de manifestare, greva poate implica toi muncitorii sau numai pe cei mai nemulumii; poate lua forma refuzului muncii su plimentare sau a realizrii unui anumit proces; poate bloca n totalitate activitate a unei organizaii, etc. Conflictul cu un angajat poate lua forma unei plngeri, a u nor boicoturi, a unei aciuni politice, a sabotajului sau absenteismului. Analiza conflictelor a permis posibilitatea identificrii unor criterii de clasificare, ur mrindu-se caracteristicile i modalitile lor de manifestare (tabelul nr.1.2.).
Criterii de stabilire a formelor conflictelor Criterii i forme ale conflictelor A . n funcie de sfera de cuprindere a participanilor a. conflicte individuale se mani fest atunci cnd asupra unui individ se exercit fore interioare cu valene diferite, da r de intensiti aproximativ egale (intrapersonale) b. conflicte de grup sunt declana te atunci cnd ntre doi sau mai muli indivizi din (interpersonale) acelai grup sau di n grupuri diferite exist relaii tensionate, care sunt puternic personalizate c. co nflicte intergrupuri se bazeaz pe dezacorduri de proporii privind atingerea unor s copuri sau distribuia de resurse manifestate ntre grupuri opozante d. conflicte se manifest prin disputele care apar ntre dou organizaii din interorganizaionale aceeai ramur industrial, acelai sector al economiei, aceeai ar sau ri diferite B. n funcie uaia real pe care o acoper i natura elementelor care le caracterizeaz a. conflicte co ncretizate se compun din aciuni reale desprinse din evoluia normal a organizaiei b. conflicte de intenie vizeaz distorsiunea i iluzia ca mod de 8 Tabelul nr.1. 1. Caracteristici
transmitere C. n funcie de modalitatea de abordare a soluionrii: a. conflicte constr uctive permit cutarea de idei noi, stimuleaz inovaia i schimbarea, dezvolt spiritul c ompetiiei sntoase ntre pri b. conflicte distructive dau natere unor probleme emoion funde, dezvolt stresul, afecteaz climatul social i coeziunea membrilor prilor partici pante D. n funcie de posibilitatea de soluionare prin negociere: a. conflicte negoc iabile Influeneaz sporirea tranzaciilor i a acordurilor mutuale, determinnd soluii dip omatice, concrete i ferme b. conflicte non-negociabile Determin o mare risip de ener gie, disimulnd inteniile prilor, prin construirea unei imagini false CAPITOLUL 2. IMPLICAIILE INDIVIDUALE I DE GRUP ALE CONFLICTELOR 2.1. Conflictul in dividual forme i abordri. Conflictul individual interior 2.2. Conflictul de grup. Conflictul interpersonal cauze i implicaii 2.3. Conflictul de munc. Conflictul de i nterese 2.1. Conflictul individual - forme i abordri. Conflictul individual interior Dup ce rcetrile lui Kerr [73,138] exist o tendin de asociere a conflictului n mod exclusiv c u aciunea industrial colectiv n general i cu greva n particular. Corolarul acestui pun ct de vedere este acela c dac nu exist nici o aciune industrial colectiv, atunci nu ex ist nici un conflict n cadrul ntreprinderii. Acest lucru nu devine n mod necesar o r egul. Pot exista conflicte individuale a cror existen este determinat de generalizare a accidentelor de munc, a absenteismului, a schimbrii locului de munc sau a sabotaj ului. Ceea ce deosebete conflictul individual de cel colectiv este scopul propus, sensul atribuit sau perceput din afara organizaiei, ntmplarea, hazardul, etc. Anga jaii i propun scopuri tactice pe termen scurt sau manifest uneori gesturi simbolice de respingere a valorilor ntreprinderii. Dei aciunile de acest gen nu pot s fie form ale, aceasta nu nseamn c ele nu presupun norme informale. Conflictul individual est e definit ca o stare resimit de o persoan supus unor tendine i interese opuse, de valo ri aproximativ egale [8, 236-239]. Atunci cnd se manifest ca form a relaiilor interp ersonale, generat de interesele divergente ale indivizilor, conflictul se numete 9
interpersonal. Descrierea unei astfel de stri este reprezentat de blocajul mecanis melor normale de luare a unei decizii. Un individ ntmpin adesea dificulti de operare n alegerea aciunilor sale. Se pot enumera o serie de condiii anterioare oricrui epis od conflictual, ca: lipsa de resurse, starea afectiv a individului (ostilitatea s au nelinitea), starea cognitiv i cea comportamental de conflict ale individului, sur venite din manifestarea unei rezistene pasive la agresivitate. Studiul conflictul ui individual interior se bazeaz pe comportamentul individului n funcie de necesitile - impulsurile i scopurile pe care le manifest i mplinirea speranelor i ateptrilor n rile avute. Acestea din urm nu se petrec ns ntotdeauna n realitate. Conflictul indivi dual interior este strns legat de stres. Alturi de acest fapt trebuie avut n vedere c fiecare individ manifest numeroase nevoi i roluri antagonice, o varietate de mod aliti de exprimare a impulsurilor i rolurilor dar i multiple bariere care se interpu n ntre impulsuri i scopuri. Acestora li se adaug att aspectele negative ct i cele pozi tive ataate scopului propus. Toi aceti factori complic adaptarea individului aflat n situaii noi iar atunci cnd sunt prezente mai multe motivaii incompatibile, care nu pot fi simultan realizate, apar conflictele. Pe baza formelor de comportament in terior, un individ se poate implica n urmtoarele tipuri de conflict: a) conflicte datorate frustrrii; b) conflicte datorate scopului sau elului; c) conflicte datora te rolului. a). Conflictul datorat frustrrii Frustrarea apare atunci cnd un impuls motivat este blocat nainte ca o persoan s-i ating scopul. n mod normal, frustrarea de claneaz n individ un mecanism de autoaprare. Frustrarea i creaz ntotdeauna individului mecanismul defensiv de agresiune. Simind frustrarea, un individ va reaciona prin a tacarea fizic sau simbolic a barierei ntmpinate. Schematic, frustrarea poate fi desc ris astfel: Sistem individual de nevoi (formularea deficienelor) Impuls Barier (dir ecionarea deficienelor) Scop / el (reducerea impulsului) Frustrare Mecanisme de apra re Stare conflictual Fig. 2. 1. Coordonatele conflictului datorat frustrrii 10
Eecul sau imposibilitatea atingerii scopului, creaz individului o stare de frustra re care poate deveni suportul altor forme de manifestare a comportamentului. Un individ frustrat se poate ndrepta spre stimulente de nlocuire, ncercnd s-i ating scopu iniial prin gsirea unor metode satisfctoare, care s-i permit adaptarea la situaia cre t. Deseori ntr-o organizaie, indivizii se confrunt cu situaii determinate de imposibi litatea satisfacerii anumitor necesiti. Imposibilitatea aprovizionrii cu materii pr ime n cadrul atelierului va avea drept consecin finalizarea operaiei ntr-un timp mai mare dect cel normat. Un individ i dorete i ateapt de mult promovarea ntr-o nou func r este informat c postul va fi desfiinat ca urmare a restructurrii. Atunci cnd ntlnesc bariere evidente sau chiar neevidente n atingerea scopurilor, indivizii devin fr ustrai i ncearc s gseasc mecanisme de aprare. Necesitate (nevoie) Impuls Barier Frustrare Atingerea scopului / elului Mecanisme de aprare Agresiune Retragere i demotivare Fixaie Compromis Fig.2.2. Mecanisme de aprare a individului n conflictul datorat frustrrii Mecanismele de aprare ale individului aflat ntr-o situaie conflictual datorat frustrri i determin manifestri specifice de comportament, care sunt evideniate n tabelul nr. 2.1.
Comportamentul individului n condiii frustrante Tabelul nr.2.1. Specificaie Agresiu ne Retragere Descrierea comportamentului individului Individul se manifest n mod a gresiv, prin revolt sau ur, fr a ncerca s neleag mprejurrile care definesc neconco vidul, contient c obstacolul ntlnit nu va putea fi dobort, renun la scopul propus, se rienteaz spre alte scopuri, i-l redefinete pe cel propus n funcie de situaia nou creat sau intr ntr-o stare de apatie general Individul ncearc continuu s depeasc bariera re a-i atinge scopul 11 Fixaie
Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA Compromis
Individul gsete modalitatea de a nlocui nevoia aprut, pe alte ci sau apelnd la alte pe soane
De exemplu, un individ care provine dintr-un mediu dezavantajat din punct de ved ere economic i educaional, care are necesiti marcate puternic de mndrie i demnitate i finete drept el, obinerea unei slujbe importante. Impulsul care are menirea de a mpl ini scopul propus i de a satisface necesitatea este acela de a cuta o slujb bun. ntlne e ns prejudeci, se simte discriminat datorit lipsei de educaie i calificare necesar, ine frustrat i se va manifesta printr-una dintre cele patru reacii menionate.
Manifestrile psihologice ale individului n diverse roluri manageriale Tabelul nr. 2. 2. Reacia de adaptare Comportamentul psihologic individual determinat n diverse roluri a individului Compensare Individul se dedic cu energie sporit unui scop, p entru a nlocui sentimentul real sau imaginar de frustrare Deplasare/ nlocuire Indi vidul i direcioneaz comportamentul spre altele idei, obiective, persoane, dect cele c are sunt adevrata surs a emoiilor negative Indiferen Individul desfoar incontient or ciune, indiferent de situaie, manifestnd o rezisten pasiv sau activ Regresie Fiind con runtat cu starea de frustrare, individul revine la un nivel de adaptare mai puin matur Individul rupe orice contact cu mediul extern i decide s nu se Apatie, plict iseal, implice personal sau emoional n nici o activitate Resemnare Fug sau retragere Individul prsete terenul unde frustrarea, nelinitea i conflictul sunt trite fizic sau psihic [Adaptare dup Luthans, F., Organizational Behavior, McGraw-Hill, New York, 1992, p. 22-23].
Mecanismul frustrrii poate fi descris att n analiza manifestrilor comportamentului g eneral, ct i n aspectele specifice ale acestuia; cele patru reacii pot surveni n orga nizarea formal i au un impact negativ asupra performanei individuale i a organizaiei n general. Astfel, o parte din frustrare se regsete n creterea costurilor reale ale p rocesului de producie, determinate de pauzele lungi pentru mas luate de angajai, fo losirea unor certificate medicale false, consumul de alcool n timpul muncii, abse nteism. Frustrarea poate produce i efecte pozitive n performana individual i n ndeplin rea scopurilor organizaiei. Un angajat care dorete s ating un nivel ridicat de perfo rman, are ncredere n sine i este capabil s-i ndeplineasc responsabilitile. Fiind f a locul de munc, angajatul ncearc s depeasc bariera creat, se orienteaz ntr-o alt care inta pe care i-a propus-o este compatibil cu elurile organizaiei. 12
Mecanismele de aprare mpotriva frustrrii nu afecteaz individul n sine. Ele joac un rol important n procesul psihologic de adaptare i devin "periculoase" numai atunci cnd ajung s domine personalitatea individului. Sunt de admirat oamenii care au depit f rustrarea cu succes, nvnd fie s escaladeze barierele, fie s gseasc scopuri-substitut, evin mult mai tolerani cu frustrrile dect cei care nu au simit niciodat sentimentul de frustrare. Scopul aciunilor manageriale este n acest caz eliminarea barierelor, c are sunt sau pot deveni generatoare de frustrare pentru angajai. Analizate mpreun, manifestrile de ordin psihologic ale individului n diverse roluri manageriale, det ermin reacii diverse de adaptare cu implicaii tot att de variate. b) Conflictul dato rat scopului sau elului Dac frustrarea, ca surs important de conflict, implic blocare a unui impuls nainte ca un scop s fie atins, uneori se ntmpl ca mai multe scopuri cu trsturi pozitive i negative, ale aceluiai individ, s intre n contradicie. Altfel spus, dou sau mai multe impulsuri se blocheaz unul pe cellalt. Realiznd o analiz n acest sen s, Kurt Lewin [8, 264-268] a identificat trei tipuri de conflict datorat scopulu i sau elului: conflictul abordare - abordare, sau conflictul plus/plus, conflictu l abordare-evitare sau conflictul plus/minus i conflictul evitare- evitare sau mi nus/minus. Conflictul abordare-abordare identific un individ motivat s ating dou sau mai multe scopuri pozitive, dar care se exclud reciproc. Asupra comportamentulu i organizaional, acest tip de conflict are cel mai mic efect. El poate surveni da torit necesitii pe care o simte individul de a alege ntre dou scopuri pozitive, prefe rabile altora cu caracteristici negative. Dac scopurile personale sau organizaiona le sunt atractive, angajaii vor face de obicei alegerea destul de repede, eliminnd conflictul. Un absolvent de colegiu/facultate este confruntat cu alegerea ntre d ou posturi excelente; un manager trebuie s aleag unul din dou birouri atractive n car e s lucreze, etc. Situaiile de acest gen produc persoanei o oarecare nelinite, dar se soluioneaz repede. Conflictul abordare-abordare poate fi analizat n termenii teo riei disonanei cognitive a lui Leon Festinger [7, 98]. Individul reprezint un tot unitar; el este simultan, un sistem "nchis", constant, sincronic, dar i un sistem "deschis", mobil, diacronic, care manifest treceri de la stri funcionale actuale la stri funcionale viitoare, de la stri funcionale "pozitive", aflate n echilibru, la s tri funcionale "negative", aflate n dezechilibru. Componentele sale nu sunt aezate t oate pe acelai plan i nu dispun de aceeai semnificaie. n structura individului se con centrez puncte dominante, ierarhizri, subordonri, iar ntre subsistemele componente s e pot ivi dezacorduri, opoziii i chiar conflicte. 13
Disonana cognitiv sau disonana afectiv-cognitiv, face parte din categoria fenomenelo r tensionale ale unui individ. Consonana i disonana se refer la relaiile care exist nt e diversele grupuri de elemente cognitive de care dispune individul: cunotine, opi nii, convingeri despre mediul social sau natural, despre sine ca subiect cunoscto r i despre propriul su comportament. Teoria disonanei rezid n: existena relaiilor diso ante sau de nepotrivire ntre elementele cognitive; creterea presiunilor de reducer e a disonanei i de limitare a progreselor n disonan; modificri n comportamentul i cun rea individului i apariia atitudinii circumspecte fa de noi informaii i noi opinii [7, 115-116]. Relaiile de consonan-disonan sunt nu numai logice i formale, ci i psihologi e. n acest sens, n analiza oricrei stri disonante intervine un al treilea element ca re ine de persoana implicat, de elementele prefereniale, valorice ale fiecruia. Stril e disonante sunt situaionale i subiective, implicnd i concepia individului despre sin e, ca o variabil esenial. Disonana este starea de disconfort psihic sau conflictul c reat atunci cnd oamenii sunt confruntai cu dou sau mai multe perspective sau altern ative ale unei decizii. Dei aceste alternative apar n acelai timp, ele nu se mpac, nu se potrivesc. Un individ care simte disonana va fi n mod sigur motivat s o reduc sa u s o elimine i va evita orice situaie sau informaie care ar putea s o mreasc. Dup E. onson [3, 106], cunoaterea tipurilor de situaii n care disonana poate s apar, nu este totdeauna utilizabil pentru determinarea condiiei sale de apariie. Pentru identific area strilor disonante, el propune drept regul considerarea situaiei n termeni de nclc are a unei ateptri: individul ateapt s se comporte ntr-un anumit fel, conform cu deter minanii cognitivi ai atitudinii, iar comportamentul care contrazice aceast ateptare conduce la apariia disonanei. Relaia de disonan se stabilete ntre datele cognitive de pre propriul comportament i conceptul despre sine. n acelai sens, D. Bramel [9, 7273] consider c disonana apare cnd: a) individul ntlnete o informaie care nu confirm tare; b) individul descoper c a ales un model comportamental imoral. Disonana este astfel raportat direct la structura afectiv a individului. Teoria disonanei permite explicarea schimbrii de atitudine a unui individ: mrimea acestei schimbri este n fu ncie de mrimea disonanei care, la rndul ei, este maxim cnd elementele opuse - disonant e-consonante - sunt egale. Modificarea de atitudine este determinant pentru a rea liza consonana ntre cunoatere i comportament i este cu att mai mic cu ct este mai mar resiunea de punere n eviden a comportamentului contrar propriei atitudini. Mrimea di sonanei este n funcie de proporia i importana elementelor cognitive aflate n relaie d nant i se poate aprecia prin raportarea mulimii elementelor cognitive disonante la mulimea celor consonante. Cu ct proporia celor dou mulimi se apropie mai mult de egal itate, cu att mai mare este disonana i invers: cu ct elementele opuse aflate n disona n sunt mai puin egale, cu 14
Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA att disonana este mai mic, iar schimbarea de atitudine este nesemnificativ. n cazul a bsolventului aflat n situaia alegerii ntre dou oferte atractive de serviciu, problem a se va rezolva prin ncercri de reducere a disonanei, de raionalizare a variantelor i de eliminare a uneia dintre ele. Odat alegerea fcut, el va evita i va respinge oric e prob sau argument care s-l contrazic. Conflictul abordare-evitare este mai sugest iv pentru analiza comportamental. Astfel, scopul organizaional poate da natere unui conflict important la nivelul individului, producndu-i reacia de respingere n mome ntul n care abordarea echivaleaz evitarea. Exist o multitudine de variaii ale acestu i tip de conflict, dar ele nu vor fi ntotdeauna identice. Amploarea reaciei y1 Abordare (x, y ) = Gradul evitrii Aproape Scop X1 Departe Distana fa de scop Fig. 2. 3. Manifestarea conflictului abordare-evitare [Adaptare dup Alain Lieury, Manual de psihologie general, Editura Antet, Bucureti, 1996, p. 174]
Renumitul psiholog Neal Miller a explicat acest conflict utiliznd noiunea de gradi ent de int a lui Hull [8, 173-174]. Legea gradientului de int susine c motivaia unui i divid crete n funcie de apropierea scopului: dac scopul este pozitiv, tensiunea de a propiere este mai mare, iar dac scopul este negativ, energia de evitare este mai mare. Gradul de evitare este ntotdeauna mai mare i crete cu mult mai rapid dect grad ul de apropiere fa de elul propus (fig.2. 3.). n figura 2. 3, punctul (x, y) de pe g rafic reprezint nivelul de conflict maxim, n care individul poate s ezite sau s se o preasc. Depirea acestui punct are loc numai printr-o deplasare a gradienilor astfel n ct s existe o mai mare putere de reacie la abordare dect la evitare. Efortul ctre un scop pozitiv este cu att mai puternic cu ct scopul este mai aproape, dar nu la fel de puternic ca tendina de a fugi de un scop negativ. Panta evitrii scopului negat iv este mai abrupt dect panta abordrii unui scop negativ. Desigur pantele pot fi di ferite pentru c exist oameni diferii i scopuri diferite. Situaia se verific ntotdeauna chiar n contextul organizaional, atunci cnd aspectele pozitive ale unui scop sunt m ai puternice i remarcabile la distan, n timp i/sau spaiu, dect aspectele negative. n lai timp, cu ct un individ se apropie de el, cu att 15
aspectele negative devin mai proeminente i aceasta l determin fie s ezite, fie s nu m ai reueasc s nainteze prea mult. Managerul unei societi comerciale se angajeaz s fac ificri de amploare pe termen lung i este ncreztor n elul su - planul strategic - pe ca e l dezvolt pentru viitor. ns cu ct se apropie momentul de implementare a planului, c onsecinele negative ncep s par mult mai proeminente i amenintoare dect n faza de ela e, aprovizionarea cu resurse materiale i financiare devine greoaie. Managerul poa te atinge n astfel de situaii nivelul la care abordarea echivaleaz cu evitarea. Pen tru el, rezultatul va fi un important conflict interior care-i va produce o depr esie serioas sau nehotrre n luarea deciziilor sau soluionarea altor responsabiliti org nizaionale complexe. Conflictul evitare-evitare nu are un impact puternic asupra comportamentului organizaional. Este situaia n care individul este motivat s evite d ou sau mai multe scopuri care se exclud reciproc. Confruntndu-se cu dou scopuri neg ative, acesta poate s nu aleag nici unul sau s abandoneze pur i simplu situaia. Aband onul este de fapt cel mai rapid mod de soluionare. ns, n anumite situaii, este exclus posibilitatea de abandonare i aceasta este specific pentru managementul organizaiil or non-voluntare (prizonierii dintr-o nchisoare, pacienii dintr-un spital, angajaii din unitile militare). Restrngnd aria de exemplificare, membrii unei organizaii sunt obligai s nu abandoneze munca, dei i detest pe efii lor, dar au prea mult mndrie pen a dori s fie omeri. Soluionarea acestui tip de conflict este dificil ntr-o perioad n are numrul locurilor de munc sufer modificri importante n sensul reducerii, dar poate genera n alte situaii stri de nemulumire ce vor declana conflicte de proporii. Analiz ate n condiiile unei organizaii, toate cele trei forme ale conflictului datorate sc opului/elului pot s devin benefice, n anumite situaii, att pentru organizaie ct i pe membrii si. Astfel, conflictul abordare-abordare poate fi uor stresant pentru un i ndivid, dar reprezint alegerea cea mai bun din dou alternative bune. Conflictul abo rdare-evitare, care apare n cazul scopurilor organizaionale, determin o planificare mai atent a efectelor pozitive i negative. Chiar i conflictul evitare-evitare poat e stimula individul n examinarea i rezolvarea problemelor care produc conflictul. Echipa managerial deine competena rezolvrii celor mai multe conflicte de scop i ntr-o mai mic msur ale celor de tip abordare-abordare. Un efort managerial major trebuie n dreptat spre crearea condiiilor de compatibilitate ntre scopurile personale i cele organizaionale. Acest obiectiv trebuie urmrit n momentul angajrii individului dar i p e parcursul ntregii perioade de acomodare. 16
Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA c). Conflictul datorat rolului Rolul este definit n teoria comportamentului ca o p oziie, a crei manifestare viitoare este determinat de norme stabilite la nivelul un ui grup sau a unei organizaii [56, 205]. El oblig indivizii s i-l asume, de-a lungul vieii, ntr-o mare diversitate de forme. Termenul de rol provine din latinescul rot ula care nseamn roat. Rolul este punerea n oper a unui ansamblu de comportamente, de ctre un individ, aflat ntr-o anumit poziie social. Exist o succesiune tipic de roluri ociale, n familie, n societate i fiecare dintre acestea determin un anumit tip de co mportament. subordonat contabil consumator lider de sindicat preedintele clubului de tenis me mbru al unui partid politic consultant acionar printe succesor juctor de bridge epi gramist Rolurile sociale ale unui individ
Fig. 2. 4. Roluri diferite ndeplinite de un angajat n mediul intern i extern al org anizaiei Toate rolurile pe care individul le ndeplinete n organizaie sunt relevante p entru comportamentul su, dar rolul organizaional este cel mai complex. Rolul este un ansamblu de conduite, considerate normale pentru deintorul unui anumit statut, fiind fixat i localizat n armonia social. Meninerea rolurilor este marcat prin starea interioar echilibrat a fiecrui individ i susinut de factori de adeziune general la ec ilibrul ntregii societi. ntr-o organizaie, rolurile sunt adesea consemnate sub forma descrierii sarcinilor. Subordonaii se ateapt, de exemplu, s fie convocai de efii lor i funcie de modul n care acetia le repartizeaz sarcinile i soluioneaz conflictele, ei v r descoperi modul de reprezentare a rolurilor pe care le au n organizaie. Ateptrile reciproce pot s fie multiple i variabile. Ele constituie foarte rar un ansamblu om ogen i coerent. Din contradiciile lor vor lua natere conflictele datorate rolului. Conflictele survin dac un individ se neal n ateptrile sale fa de alii sau anticipea is colaborarea cu un partener. Membrii unui grup pot s nutreasc ateptri diferite n ra port cu un rol determinat i n acest caz apare o confuzie de roluri, o stare de amb iguitate. Alteori un individ poate ncerca tensiuni interioare sub care se ascund conflicte de rol. De exemplu, cu ocazia unei greve, pentru un maistru, conflictu l se manifest ntre rolul su oficial - de a stabili i a pstra ordinea i disciplina 17
muncii n grupul condus - i rolul su de membru de sindicat, care l ncurajeaz s-i manif e nemulumirile mpreun cu subordonaii si, fa de echipa managerial. Manager Percepe propriul rol Percepe rolul angajatului Percepe rolul su neles de an gajat 1-4 1 Angajat Percepe propriul rol 2 Percepe rolul managerului 3 Traseul optim de abordat 4 Percepe rolul su neles de manager
Fig. 2. 5. Perceperea rolurilor manageri-angajai Conflictele datorate rolului i pr ocesele de marginalizare pe care ele le pot antrena sunt factori importani de dem otivare a angajailor. Dar ele sunt, de asemenea, o surs de creativitate. Dac percep erea rolurilor de ctre manageri i angajai are loc n mod complementar se vor atenua s ituaiile tensionale dintre pri, evitndu-se escaladarea conflictelor. Complementarita tea rolurilor determin eficiena aciunilor unui grup. Rolurile sunt interdependente n interiorul unui grup determinat i se definesc unele n raport cu altele. Individul nou angajat ntr-o organizaie, i caut rolul printr-o observare continu a mediului, pri ntr-o comunicare deschis cu oamenii din jurul su i o consultare atent a descrierii p ostului ocupat. El nregistreaz puin cte puin, n mod implicit sau explicit, ateptrile ate acelui rol. Integrarea sa ntr-o echip implic adesea un program de formare, care contribuie la obinuina sa cu noul rol. Eficiena echipei, a grupului pentru care sa pregtit depinde de capacitatea de formare, de coordonare sau de motivare a memb rilor si, iar conflictul de rol este comun. Pe un eantion naional de indivizi, avnd vrste i profesiuni diferite s-a constatat c 48% au experiena conflictului de rol din cnd n cnd, iar 15% au spus c aceasta a fost frecvent o problem serioas pentru ei. Ace st punct de vedere a fost susinut de acei angajai care au mai multe contacte de mu nc n afara organizaiei, avnd roluri de grani. Ei au gsit rolurile lor externe, plasate diferit fa de cererile rolului intern, determinat de propria munc i aceasta i-a adus n situaia unui conflict de rol. Cnd rolurile sunt definite inadecvat sau sunt n mar e parte necunoscute se nate starea de ambiguitate, pentru c oamenii nu sunt siguri cum vor aciona n aceste cazuri. Dac n organizaie coexist conflictul de rol i starea d ambiguitate, n mod clar se va nregistra un declin n satisfacia muncii i n organizarea i coordonarea activitii. Pe de alt parte, angajaii tind s fie 18
mult mai satisfcui de propriile lor activiti, cnd rolurile lor sunt clar definite pri n cerinele postului i standardele de performan ateptate de la manageri. O bun neleger rolurilor ajut angajaii s cunoasc ceea ce alii ateapt de la ei i cum ar putea s nd sc acest act. Este important n fiecare organizaie distincia ntre ateptarea unui rol, r lul perceput i rolul jucat de fiecare individ. Rolul perceput implic comportamente le pe care individul, actor social, crede c trebuie s le pun n aplicare n funcie de re prezentrile sarcinilor sale. Rolul perceput corespunde adesea ateptrilor sociale pe care le ataeaz individul. Dac exist o divergen ntre ceea ce ateapt de la cineva i el crede c trebuie s fac, se poate vorbi despre ambiguitatea rolului amintit anteri or. Ambiguitatea poate s priveasc i posturile de pe nivelurile ierarhice cele mai e levate, ea poate fi izvorul crizei sau ineficienei unei guvernri, atunci cnd sarcin ile unor specialiti devin complexe i cnd multiplele ateptri nu sunt explicite. Aeptrile sociale ataate rolului Rol perceput Rol jucat ambiguitatea rolului conflicte de roluri
Fig. 2.6. Interdependenele dintre conflicte i complementaritatea rolurilor Rolul j ucat corespunde modului n care se comport efectiv individul i este n legtur strict cu olul perceput. Cnd individul este solicitat n mai multe moduri, el este ncercat de un sentiment de incertitudine, fixat n dificultile de percepie ale rolului su i de man ifestare a acestora prin comportamente. Aceasta poate antrena conflictul de rol. Managerii pot aborda rezolvarea problemelor de ambiguitate n organizaiile pe care le conduc, efectund modificri n definirea posturilor de munc i determinnd o evoluie n u a comportamentelor angajailor si. Un aspect semnificativ fa de aceast referin vizea nerea oamenilor n situaia de a juca roluri i de a tri momente n care s li se atribuie roluri diferite. Conflictele de rol pot s se iveasc ntre individ i rol, n interiorul rolului i ntre dou sau mai multe roluri. Conflictul ntre individ i rol este cel mai f recvent i apare de fapt ntre personalitatea individului i perspectivele i ateptrile sa le oferite de un rol. Un exemplu care se regsete deseori n viaa organizaional l poate onstitui muncitorul care are experiena mai multor ani ca simplu executant, dar es te promovat ntr-o poziie nou, de supraveghere a produciei. Rolul nou pe care l are nu va fi specific personalitii sale, el nefiind convins de necesitatea de a controla direct i strict lucrtorii. O va face ns pentru c aa i cere eful de producie, dar so rea acestui tip de conflict va dura o perioad ndelungat de timp. Mult 19
timp noul ''supraveghetor" i va pune problema unui comportament autoritar, sau mai degrab permisiv n relaiile cu ceilali muncitori, fotii si colegi. Conflictul intra-ro l este creat de perspectivele contraditorii ale unui rol dat, de a fi jucat. Ind ividul suspecteaz propria sa incapacitate de a se manifesta ntr-o situaie nou, tiind ce efecte poate avea noul su rol. Conflictul inter-rol are la baz cerinele diferite a dou sau mai multe roluri ce trebuie jucate simultan. Rolurile de munc i cele din afara locului de munc sunt deseori ntr-un astfel de conflict. Sunt elocvente dese le conflicte ce apar pentru un manager care rezolv pn trziu probleme legate de viaa nt reprinderii diminund pn la ignoran timpul afectat familiei sau propriei persoane. Mun citorul, supervizorul sau managerul reprezint, n mod evident, cazurile extreme ale unui conflict de rol. Totui, pstrnd proporiile, n funcie de individ i de situaie, or om de pe orice poziie social trece printr-unul sau prin toate cele trei tipuri de situaii conflictuale datorate rolului. Pentru a uura observarea grupurilor de mun c, K. Benne i P. Sheats [1, 227] au difereniat rolurile atribuite unui grup n raport cu funciile asumate de ctre indivizi. Ei disting astfel: - roluri centrate pe sar cini n raport cu mecanismele de cretere i dezvoltare; - roluri de meninere a coeziun ii n raport cu mecanismele de ntreinere; - roluri n raport cu cutarea satisfacerii ne voilor individuale, care constituie tot attea obstacole ale progresului i meninerii eficienei grupului. Roluri diferite observabile ntr-un grup de munc Tabelul nr.2. 3. Tipuri de roluri Roluri de meninere a coeziunii grupului Modaliti de manifestare Ar monie ncurajare Protecie Stri de compromis Roluri centrate pe sarcini Luarea iniiati vei Cutarea de informaii Furnizarea de informaii Rezumarea faptelor i evenimentelor Roluri centrate pe cutarea satisfacerii nevoilor Agresare individuale Dominare Bl ocare ntrerupere [Adaptare dup K. Benne i P. Sheats., Functional roles of group members, Journal of S ocial Issues, 1948, pag.76.] Aceast reprezentare permite enumerarea sintetizat a funciilor diferite i difereniate ale individului-lider. Se presupune c toate interveniile centrate pe sarcini sau p e meninerea coeziunii 20
sunt obiectul unui act de leadership. Leadership-ul este aici o variabil repartiz at ntre membrii grupului. Exemplele pot fi orientate spre lideri ai unor partide p olitice care au aplicat strategii de manipulare a maselor care au degenerate des eori n conflicte. 2.2. Conflictul de grup. Conflictul interpersonal surse i implic aii n analiza conflictelor se pot aborda i aspectele interpersonale, care determin m odificri specifice n comportamentul interactiv al indivizilor. Cele mai multe surs e, indentificate ca fiind generatoare de conflicte, vizeaz relaiile dintre grupuri . n planul cercetrii teoretice s-au formulat urmtoarele elemente cu caracter disfun cional, care contribuie la declanarea conflictelor dintre grupuri: - imperfeciuni n procesul de comunicare; - scopuri diferite definite de ctre grupurile aflate n dis put; - sistemul de valori; - stiluri manageriale i ambiguiti organizaionale; - depend ena de resurse cu volum limitat; - dependene departamentale reciproce; - nemulumiri manifestate fa de un anumit statut profesional. Imperfeciunile n procesul de comuni care pot fi o important surs conflictual. Percepia greit a mesajelor transmise, lipsa de comunicare, viziunea deformat creat de un grup n descrierea unui proces organizai onal pot determina reacii iraionale. n acelai timp, transmiterea unor informaii insuf iciente, lipsite de claritate i integritate, precum i folosirea unor mijloace inad ecvate pe canalele de transmisie sunt obstacole sigure n declanarea conflictelor. Uneori, unii manageri, fiind aglomerai de cele mai multe ori, transmit cu rapidit ate informaiile i afecteaz n acest fel calitatea coninutului mesajului transmis. Astf el de mesaje, nelese greit de cei crora li se adreseaz sau chiar nenelese, genereaz s tensionale i conflictuale. n general, grupurile se difereniaz prin definirea scopuri lor i obiectivelor lor i n mod deosebit prin calitatea oamenilor care sunt implicai. n mod frecvent, aceste diferenieri determin apariia conflictelor de interese, ori d e cte ori se urmrete atingerea unor scopuri organizaionale comune. Astfel, angajaii c ompartimentului de Marketing vor fi interesai ntotdeauna s atrag clienii, propunnd pra cticarea unor preuri accesibile la produsele i serviciile oferite pe pia, dar vor at enta la dorina de atingere a scopului comun al celorlalte departamente, acela de a crete veniturile. 21
Dac n cadrul organizaiei sunt prioritare aspectele etice, nerespectarea acestora cr eaz dezacorduri, atunci cnd autoritatea sau sindicatele apeleaz la practici prin ca re se ncalc cinstea i corectitudinea. Consecinele acestor situaii se manifest mai ales prin dificulti n definirea prioritilor i obiectivelor firmei, n condiiile unui siste e valori foarte fragil. Dorina unor manageri de a-i consolida poziia n ierarhia firm ei se realizeaz nc prin alimentarea i declanarea unor conflicte interpersonale. Unii manageri practic un stil autoritar, mai ales atunci cnd i simt ameninate poziiile i n rc anumite modaliti de manipulare a grupurilor i subgrupurilor conduse, chiar n condii ile existenei unor stri conflictuale ntre acestea, datorate deosebirilor de interes e. Astfel, unele grupuri, care au deja o poziie consolidat, pot fi atacate de cele conduse de persoane incompetente, care se las, la rndul lor, manipulate de manage rii autoritari. n aceste situaii sunt utilizate informaii ambigue, realiti deformate sau raionamente care nu converg cu obiectivul final ale organizaiei. Relaiile dintr e departamente se concretizeaz n dependene privind utilizarea anumitor echipamente, a resurselor de diverse categorii i chiar a spaiilor cu caracter limitat. Modul d e alocare a acestora creaz numeroase stri generatoare de conflicte, dac nu se menine corectitudinea sistemului de repartiie. n acelai timp, structura organizatoric este generatoare de dependee reciproce ntre compartimente i departamente i aceasta nseamn acumulare de tensiuni i deteriorare a relaiilor care se creaz prin firescul activitil or. Rezultatele activitilor sunt percepute pe baza finalitii unor dependene create ntr e vnzri, aprovizionare i producie, dei fiecare are obiective diferite, dar acelai scop final: meninerea activitii generale a firmei la standardele propuse, obinerea nivel ului maxim de eficien. Distorsionarea, blocarea sau reinerea de informaii, subevalua rea sau supraevaluarea unor necesiti realizate de unele departamente n scopul limitr ii posibilitilor celorlalte, ca i nencrederea n mesajele recepionate creaz posibilitat a declanrii unor stri conflictuale de anvergur n cadrul organizaiei, mpiedicnd evolu upurilor competitive. n cazul unor confruntri interpersonale serioase se admite id eea existenei unor defecte de personalitate. Unii manageri identific n grupurile pe care le conduc indivizi intrigani, care produc agitaie i creaz momente tensionale, finalizate cu certuri i conflicte interpersonale. Pentru acetia, soluia adoptat va f i transferul sau disponibilizarea, dei ntotdeauna este vorba de o situaie de adapta re la condiiile mediului. Aceste cazuri reprezint un procent foarte mic n conflictu l organizaional i pot fi identificate prin cercetrile realizate n procesul de evalua re a performanelor. Trebuie recunoscut faptul c managerii constat, n general, perfor mane slabe n cazul angajailor cu deficiene n procesul de munc (ncetineal, lipsa depri rilor, lipsa motivaiei). Deseori, cnd angajaii sunt pui s argumenteze cauzele slabelo r performane, acetia formuleaz explicaii legate de mediul n care muncesc: insuficiena comunicrii, lipsa aprecierii, o 22
slab cooperare cu ceilali. Aspectele invocate mai sus arat necesitatea de a se nltura tendina reflexiv prin care un comportament ru implic oameni ri. De fapt, agresivitate sau comportamentul dezagreabil observat n confruntrile interpersonale reflect frus trrile oamenilor care au avut bune intenii, dar nu au fost deprini cu discuii intens e i cu experiene emoionale. n concluzie, considerm c n teoria conflictual pot fi sesi e patru mari grupe, ce vizeaz sursele de conflict interpersonal: diferenele ntre pe rsoane, deficienele de informare, incompatibilitatea rolurilor atribuite i stresul mediului ambiant (tabelul nr. 2.4.) Sursele conflictelor Tabelul nr. 2.4. Cauzele conflictului Diferenele personale Deficienele n informare Incompatibilitate a rolurilor Stresul din mediul ambiant Manifestri ale conflictelor Percepii i ateptri Dezinformare i reprezentare insuficient Scopuri i responsabiliti Resurse insuficient e i incertitudine
Prin atitudinile pe care le manifest, indivizii ncep s diferenieze rolurile lor n org anizaii. Valorile i atitudinile lor se contureaz n procese diferite de socializare, n dependene fa de tradiiile familiale i culturale, n nivelul de educaie, n experien. are, interpretrile lor i nivelul ateptrilor fa de relaiile cu ceilali membri ai organ ei vor fi n mod considerabil variate. mpiedicarea declanrii conflictelor, n condiiile incompatibilitii valorilor personale i nevoilor devine cea mai dificil problem de rez olvat pentru manageri. Acetia se confrunt cu stri emoionale mari, cu implicaii morale , fiindu-le destul de greu s gseasc argumente sau drepturi morale pentru nvini i nv Conflictele pot s apar i datorit deficienelor nregistrate n sistemul informaional al anizaiei. Un mesaj important nu poate fi recepionat, instruciunile efilor pot fi int erpretabile, decidenii pot ajunge la concluzii diferite, pentru c utilizeaz baze de date diferite. Aspectele cele mai importante care guverneaz analiza conflictual, n condiiile n care doi sau mai muli indivizi interacioneaz reciproc, sunt reprezentate de analiza tranzacional i de "fereastra Johari" (Johari window). Sunt semnificativ e, dup opinia noastr, modalitile de identificare a confruntrilor interpersonale, care se constituie n descrierea surselor de conflicte interpersonale. Cercetrile din d omeniul psiho-sociologiei l consider pe Eric Berne, iniiatorul analizei tranzacional e, cunoscut prin intermediul crii sale de succes "Jocuri jucate de oameni. Aceast t ehnic bazat pe teoria psihanalitic abordeaz strile eului (copil, adult, printe), const ruiete tranzaciile psihologice ce pot s apar ntre acestea, precum i diverse tipuri de "jocuri" descrise prin situaii specifice n care se regsesc membrii unei organizaii. 23
Utilizat tot mai mult n management i marketing, analiza tranzacional furnizeaz procedu ri i metode care permit oamenilor s-i dezvolte capacitatea de comunicare interuman. Prin mrirea capacitii de convieuire i de comunicare n grup, analiza tranzacional are are aplicabilitate n studiul i armonizarea relaiilor din interiorul organizaiilor da r i n practica negocierilor. Recunoscut ca un mod excelent de analiz i aciune n cadrul comunicrii n afaceri, analiza tranzacional asigur mijloace subtile de aciune pentru oa menii de afaceri, n crearea situaiilor conflictuale, n raporturile cu partenerii. C ei care le cunosc, le contracareaz, reacionnd n mod adecvat; cei care nu le tiu intr n ocuri, dar sfresc prin a deveni o prad uoar. Analiza tranzacional este astfel demn d i recunoscut att ca o teorie explicativ a personalitii ct i ca o tehnic psihoterapeut autoformativ pentru cei care o practic. n organizaie, strilor eului transpun individu l n situaii diferite (starea printe, starea copil, starea adult), determinate de man ile de comportament pe care le adopt, prin sistemul de gndire i cel afectiv. Fiecar e dintre stri sunt active numai n interaciune cu o anumit situaie direct observabil, d ar funcioneaz independent de celelalte. n cazul strii de "adult", indivizii acioneaz c a nite maturi. Ei atac problemele cu mintea limpede i ntr-o manier raional; culeg info maii relevante, le analizeaz cu atenie, descoper alternative i sunt capabili s fac ale eri logice. Aciunile lor reprezint fragmente ale gndirii, vieii, aa cum sunt ele expe rimentate. Punnd n discuie aceast problem, unii managerii declar c, n discuiile cu a ersoane, starea lor este caracterizat de cinste i obiectivitate i nu poate fi impul siv sau tiranic. Astfel de persoane rezolv problemele, ndeplinesc imediat misiunea p rimit i sunt chiar buni negociatori. Ei permit o integrare armonioas ntre dorine i val ori i dau personalitii lor sentimentul de bine. Starea de "printe" este expresia nor mei sociale aa cum a fost nvat din surse exterioare propriei personaliti. n aceast s oamenii acioneaz ca persoane dominatoare. Ei sunt, fie foarte afectuoi i protectori (printele protector), fie sobri i critici (printele normativ). Aceast stare i carac eaz de fapt pe cei care stabilesc reguli i standarde n organizaii. Starea de copil est e cea mai veche formaiune a personalitii, fiind constituit din strile afective, judeci e, reaciile i experienele provenite dintr-o anumit etap a copilriei. Ea permite unei p ersoane, fie o exprimare spontan a sentimentelor i alungarea nenelegerilor dintre oa meni, fie o percepere a realitii conform dorinelor sale, prin construirea unei lumi magice. Oamenii posed toate cele trei stri ale Eu-lui, dar una le domin pe celelalte dou. Toate trei sunt ns necesare unei personaliti complete. O implicaie serioas n st a conflictual o are starea de "adult", care este de fapt superioar celor de "copil " i"printe". 24
Strile Eu-lui - Printe, Adult i Copil - constituie un mijloc util de analiz, care po ate fi aplicat nu numai la nivelul persoanei, ci i la nivel de grupuri (compartim ente, ntreprinderi). Analiza poate fi realizat n trei planuri: - planul valorilor constituit din ansambul tradiiilor, normelor, strategiilor elaborate, ct i a struc turilor de control, securitate, i supraveghere de la toate nivelurile ierarhice; - planul metodelor - care cuprinde ansamblul activitilor de formare, comunicare, d ecizie, producie; - planul climatului - al mediului ambiant, determinat de struct urile psihologice i sociale proprii ntreprinderii: tradiii, obiceiuri, modaliti speci fice de prezentare i de comunicare a sistemului de valori. Psihologia comportamen tului uman identific de asemenea modul n care o stare a Eu-lui intr n conflict cu o alt stare a Eu-lui ntr-o interaciune interpersonal. Orice relaie interuman reprezint u lan de tranzacii n care strile Eu-lui interlocutorilor se atrag i se resping. Tranza ciile ntre strile Eu-lui fac obiectul analizei tranzacionale i se clasific n: tranzac complementare, tranzacii ulterioare i tranzacii ncruciate. Tranzaciile ntre strile Eu i sunt complementare, dac mesajul transmis sau comportamentul unei stri a Eu-lui u nui individ primete reacia potrivit i ateptat de la starea Eu-lui altui individ. Tranz aciile ncruciate apar atunci cnd mesajul sau comportamentul unui individ primete o re acie incompatibil sau neateptat de la starea Eu-lui altui individ. Ele sunt o surs de conflict interpersonal cu efecte cum ar fi: frustrare, sentimente rnite sau cons ecine disfuncionale pentru organizaie. Tranzaciile ntre strile Eu-lui determin jocuril psihologice din organizaii. Dac ele se percep n mod corect, aa cum au fost formulat e, nu pot genera consecine nefavorabile pentru comportamentul uman. La nivelul or ganizaiilor "jocurile" trebuie s fie cunoscute de ctre toi indivizii pentru a se put ea identifica sau preveni sursele de conflict, iar scopul lor este acela de a cr ea un climat favorabil. Indivizii aflai n postura de juctori triesc momente intense n, fr a rezolva ceva, fr a evolua prea mult. Cnd este vorba despre conflicte, ei schim b o cantitate mare de stimulente negative, prin agresivitate, critici, insulte, e vitnd n mod voit transparena. Fiecare se implic ntr-o serie de relaii de putere bazate pe experiene i vechi obiceiuri. Acestea ns, le sunt uneori utile, iar alteori i fac s se simt mai slabi sau mai puternici pe seama celorlali. Uneori se constituie jocu ri, n care protagonitii sunt pe rnd victime i persecutori, iar rolurile sunt interpr etate de manageri i angajai ai firmelor aflate n situaii de criz. Ca persecutori, man agerii critic angajaii permanent, i devalorizeaz i le atribuie rezultatele 25
nefavorabile obinute prin folosirea ineficient a factorilor de producie combinai. Ca replic, angajaii, liderii acestora, chiar liderii sindicali, se situeaz pe poziia d e victime, motivnd ineficiena prin condiiile neadecvate de munc, lipsa securitii, exis tena unor utilaje nvechite sau nefuncionale sau recompense salariale nemotivante. O ricare din situaiile exemplificate mai sus se transform n surse de conflict interpe rsonal i se regsesc printre realitile vieii organizaionale de astzi. Este ns necesar tt managerii ct i subordonaii s le identifice i s le abordeze cu mult calm pentru a le deprta i a preveni transformarea lor n conflicte reale. O alt metod de analiz a dinami cii interpersonale este "Fereastra Johari". Dezvoltat de Joseph Luft i Harry Ingha m, ea este utilizat n special n analiza conflictului interpersonal. Maniera n care i ndividul comunic cu ceilali este puternic influenat de modul de percepere a sinelui, iar pivotul central al afirmrii lui este contiina de sine. Valorizarea sinelui l de termin s comunice i s rspund ntr-un anume fel celorlali. Se pot identifica cteva sti interpersonale de comportament, caracteristicile i rezultatele lor sugernd modaliti de interpretare ale conflictelor care se pot dezvolta ntre eu/individ i ceilali. Cunoscut de sine Cunoscut de alii Necunoscut de alii Eul dezvluit Eul ascuns Neunoscut de sine Eul orb Eul nerelevat
Fig. 2.7. Reprezentarea relaiilor interpersonale prin ''fereastra Johari'' Identi ficarea Eu-lui poate fi realizat n urmrirea interaciunii unui individ cu ceilali. Exi st unele lucruri pe care un individ le tie despre sine i unele lucruri pe care nu l e tie. Regula este valabil i n relaiile individului cu alii. Se pot identifica astfel urmtoarele compartimente ale "ferestrei Johari": 1. Eul deschis: n aceast form de in teraciune individul tie despre sine i despre alii anumite lucruri. n general, el va m anifesta deschidere i compatibilitate i va avea puine motive de a fi n alert. Acest t ip de relaii interpersonale tinde s duc la un numr mic de conflicte. 2. Eul ascuns: n aceast situaie individul se nelege pe sine, dar nu tie mai multe lucruri despre ceil ali. Rezultatul este exprimat de faptul c el va rmne ascuns pentru ceilali din cauza fricii provocate de necunoaterea modului n care pot ei reaciona. Individul va ine as cunse adevratele sentimente i atitudini i nu se va deschide n faa celorlali, situaia f ind propice unor conflicte interpersonale. 26
3. Eul orb: n aceast situaie, individul cunoate multe informaii despre cellalt dar nu se cunoate pe sine. Individul poate fi iritant pentru ceilali, dei nu dorete acest l ucru. Ceilali i-ar putea explica cum stau lucrurile, dar se tem s nu-i rneasc sentim entele. Ca i n situaia eului ascuns, exist posibilitatea apariiei strilor tensionale i chiar a conflictelor. 4. Eul nerelevat: Aceasta este situaia n care potenialul conf lictual este cel mai exploziv. Individul nu tie despre sine i nu tie despre ceilali anumite lucruri. Altfel spus exist mult nenelegere n zona n care acetia interacioneaz nflictele interpersonale sunt un rezultat aproape sigur. Fereastra Johari sublinia z doar stiluri interpersonale i prin aceasta permite realizarea unei analize a sit uaiilor de conflict interpersonal. Un mod de a descoperi eul ascuns i de a ncuraja eul deschis l constituie procesul de deschidere i auto-relevare. La nivel organizai onal, devenind mai ncreztori n ceilali i oferind informaii despre sine, oamenii pot re duce potenialul conflictual. Pe de alt parte, o astfel de deschidere a sinelui est e un risc pentru individ, dei uneori rezultatul poate s merite efortul. Pentru a m icora eul orb i a ncuraja eul deschis, oamenii trebuie s acioneze prin autocontrol i s tpnire de sine atunci cnd trec prin diferite situaii. Considerm c fiecare dintre secve nele prezentate reprezint posibile scenarii de investigare a situaiilor conflictual e i de cutare a soluiilor acestora, atunci cnd ne bazm pe puine informaii cu privire l declanarea propriu-zis a conflictelor. Punnd n eviden complexitatea procesului de com unicare, Jay Hall a adugat elementele de expunere (relevare) i feedback (fig. 2.8. ) modelului ferestrei Johary. Acest model atrage atenia asupra existenei n spaiul pers onal a patru zone diferite, n continu schimbare, n care stocm informaia despre noi (si ne) i despre cei din jurul nostru (alii). Proces de feedback FB AE Proces de autoexpunere ICA zona deschis ICS (arena) ICS zona ascuns (faada) fb Zona oarb ICA Cunoscut de alii INA Zona necunoscut Necunoscut de alii INS Necunoscut de sine ae Cunoscut de sine Fig. 2.8 . Modelul Ferestrei lui Johary [Adaptare dup Franois Delivr, Le pouvoir de ngocier, Intereditions, Paris, 1997, p.4 4] n figura 2.8. am utilizat urmtoarele notaii: 27
ICS = informaii cunoscute de sine; INS = informaii necunoscute de sine; ICA = info rmaii cunoscute de alii; INA = informaii necunoscute de alii; ae = autoexpunere redus; E = autoexpunere ridicat; fb = feedback redus; FB = feedback intens. Analiznd interac ea dintre cele dou surse de informaie, sine i alii i manifestrile comportamentale a vizilor implicai n utilizarea acestora (angajai, manageri) se pot distinge urmtoarel e zone: arena, zona oarb, faada i zona necunoscut. Astfel, arena include toate are le cunoatem att noi ct i interlocutorii notri (cunotinele, ideile, amintirile comu e). Comunicarea este cu att mai eficient cu ct aceast zon este mai deschis iar ansele pariiei i dezvoltrii conflictelor sunt cu att mai mici cu ct zona este mai larg. Zona arb constituie ns un handicap n comunicare i determin apariia conflictelor intraindiv ale. Fiecare dintre noi am stocat sentimente i trsturi pe care nu le recunoatem ca f iind ale noastre, ne este greu s admitem, uneori, c suntem sau c simim aa. Spunem ade sea c nu ne pas de prerile altora, dar ne afecteaz faptul c munca noastr nu este aprec iat. De aici, handicapul n comunicare: nu putem s nelegem potenialul, deciziile, compo rtamentul altora, dac nu avem informaii privind originile acestora. Transferul une i pri din informaii n aren, prin procesul de feedback, lrgete procesul de comunicare tureaz relaii deschise, neconflictuale, ntre noi i interlocutori. i faada poate s in eficacitatea comunicrii interpersonale. Este o zon cunoscut de sine, dar necunoscut de alii. Ea ascunde informaii care pot aduce prejudicii relaiei cu interlocutorul s au pe care le ascundem din motive de team sau datorit unor interese care alimentea z dorina de putere. Numai expunerea de sine, autodezvluirea, pot permite transferul informaiei ntr-o zon deschis, n care are loc comunicarea. Zona necunoscut de sine i lii este evident mai ales n situaiile critice din spaiul interpersonal. Exist n subcon entul nostru atitudini care ne influeneaz comportamentul n comunicare, fr s ne dm seam , ni se ntmpl s nu recunoatem propriile noastre reacii, idei, cuvinte. Astfel, ne regs m n poziii propice declanrii strilor conflictuale, mai mult chiar, amplificm aceste si tuaii, atribuind altora prejudeci, vinovii care ne aparin. Cunoaterea zonelor descrise este foarte important pentru manageri, care au posibilitatea de a controla moment ele de interaciune prin comunicare oral. Eficiena comunicrii este susinut de procesul de feedback ca i de cel de autoexpunere dinspre zonele ascunse, necunoscute, ctre cele deschise. Aadar, anumite momente ale procesului de comunicare sunt surse de conflicte, iar altele sunt soluii eficiente n rezolvarea lor. Nivelurile de comuni care dintre dou persoane aflate n zone diferite ale ferestrei Johari determin pertur baii ce pot fi controlate i nlturate. Trsturile 28
individuale se pot corela favorabil cu modul de comunicare i pot conduce la dimin uarea distorsionrilor iniiale. Indiferent de formele de conflict descrise anterior , acestea determin modificri majore n comportamentul managerilor i subordonailor n int erveniile lor i necesit cutarea soluiilor eficiente de rezolvare constructiv a strilor pe care le creaz. Aceasta presupune o preocupare comun pentru a construi strategii de prevenire a conflictelor i includerea acestora n strategia general a organizaiei , atribuindu-se factorului psihologic locul cuvenit n comportamentul organizaional . 2.3. Conflictul de munc. Conflictul de interese Conflictul de munc reprezint oric e dezacord intervenit ntre partenerii sociali, n raporturile de munc. Conflictele d e munc ce au ca obiect stabilirea condiiilor de munc cu ocazia negocierii contracte lor colective de munc sunt conflicte referitoare la interesele cu caracter profes ional, social sau economic ale salariailor, denumite conflicte de interese. Confl ictele de munc ce au ca obiect exercitarea unor drepturi sau ndeplinirea unor obli gaii decurgnd din legi ori din alte acte normative, precum i din contractele colect ive sau individuale de munc sunt conflicte referitoare la drepturile salariailor, denumite conflicte de drepturi. Participani - conflictele de munc rezult din desfurar ea raporturilor de munc dintre firm, pe de o parte, i angajaii acesteia ori majorita tea angajailor ei, pe de alta parte. Conflictele colective de munc pot avea loc ntr e conducerea organizaiei i angajaii unei subuniti sau a unui compartiment al acesteia . Reprezentani - n conflictele colective de munc, angajaii sunt reprezentai de sindic ate. In cazul n care n unitate nu este constituit un sindicat sau dac nu toi angajaii sunt membri de sindicat, n vederea soluionrii conflictului colectiv de munc, angajai i i pot alege un grup care s-i reprezinte. Procedura de soluionare a conflictelor de munc n Romnia este stabilit prin Legea nr.168/1999 privind soluionarea conflictelor de munc. Solutionarea - soluionarea conflictelor colective de munc se realizeaz prin negociere, conciliere i mediere. Negocierea reprezint procesul de ncheiere a unor convenii, contracte sau acorduri ntre o unitate i un grup sau grupuri de angajai, cu privire la ansamblul condiiilor de munc i salarizare sau la o serie de garanii soci ale. Concilierea i medierea const n intervenia unei tere persoane care acord asisten nci cnd negocierile directe intr n impas. Concilierea poate fi considerat ca o prelu ngire a 29
negocierii, n prezena i cu sprijinul unei tere persoane (care n unele ri - cum ar fi F ana - nu are un rol activ). n cazul medierii, tera persoan i asum un rol activ astfel poate s propun soluii proprii n vederea stingerii conflictului. Arbitrajul - n cazul n care greva s-a derulat pe o durat de 20 de zile fr ca prile implicate s fi ajuns la o nelegere i dac continuarea grevei ar fi de natur s afecteze interesele economiei naio ale sau interese de ordin umanitar, Ministerul Muncii i Securitii Sociale poate sol icita soluionarea conflictului colectiv de munc de ctre o comisie de arbitraj. Comi sia de arbitraj se compune din trei arbitri. n raport cu obiectul conflictului co lectiv de munc, se desemneaz cte un arbitru din partea conducerii unitii, a sindicatu lui sau, dup caz, a salariailor, i a Ministerului Muncii i Securitii Sociale. Hotrrea misiei este definitiv, i se comunic n termen de 24 de ore de la ncheierea dezbaterilo r. Una din modalitile de aprare a intereselor profesionale, economice i sociale ale salariailor este greva. Greva reprezint ncetarea voluntar i colectiv a lucrului de ctr salariai. Participarea salariailor la grev este liber. Nici un salariat nu poate fi constrns s participe sau s nu participe la o grev. Limitarea sau interzicerea drept ului la grev poate interveni numai n cazurile i pentru categoriile de salariai prevzu te expres de lege. Participarea la grev, precum i organizarea acesteia cu respecta rea legii nu reprezint o nclcare a obligaiilor salariailor i nu pot avea drept conseci n sancionarea disciplinar a salariailor greviti sau a organizatorilor grevei. Modul de exercitare a dreptului de grev, organizarea, declanarea i desfurarea grevei, procedu rile prealabile declanrii grevei, suspendarea i ncetarea grevei, precum i orice alte aspecte legate de grev se reglementeaz prin lege special. Conform legislaiei din Romn ia, grevele pot fi: - de avertisment (maxim 2 ore, daca se face cu ncetarea lucru lui, i trebuie, n toate cazurile, s precead cu cel putin 48 de ore greva propriu-zis) , - greva propriu-zis (declarat numai dac, n prealabil, au fost epuizate toate posib ilittile de soluionare a conflictului colectiv de munc, prin procedurile de concilie re i dac momentul declanrii a fost adus la cunotina conducerii unitii de ctre organi i, cu 48 de ore nainte). Jurisdicia muncii are ca obiect soluionarea conflictelor d e munc cu privire la ncheierea, executarea, modificarea, suspendarea i ncetarea cont ractelor individuale sau, dup caz, colective de munc prevzute de prezentul cod, pre cum i a cererilor privind raporturile juridice dintre partenerii sociali. Pot fi pri n conflictele de munc: a) salariaii, precum i orice alt persoan titular a unui d sau a unei obligaii n temeiul Codului muncii, al altor legi sau al contractelor co lective de munc; 30
b) angajatorii - persoane fizice i/sau persoane juridice -, agenii de munc temporar, utilizatorii, precum i orice alt persoan care beneficiaz de o munc desfurat n condi odului muncii; c) sindicatele i patronatele; d) alte persoane juridice sau fizice care au aceast vocaie n temeiul legilor speciale sau al Codului de procedur civil. C ererile n vederea soluionrii unui conflict de munc pot fi formulate: a) n termen de 3 0 de zile calendaristice de la data n care a fost comunicat decizia unilateral a an gajatorului referitoare la ncheierea, executarea, modificarea, suspendarea sau nce tarea contractului individual de munc; b) n termen de 30 de zile calendaristice de la data n care s-a comunicat decizia de sancionare disciplinar; c) n termen de 3 an i de la data naterii dreptului la aciune, n situaia n care obiectul conflictului indi vidual de munc const n plata unor drepturi salariale neacordate sau a unor despgubir i ctre salariat, precum i n cazul rspunderii patrimoniale a salariailor fa de angajato ; d) pe toat durata existenei contractului, n cazul n care se solicit constatarea nul itii unui contract individual sau colectiv de munc ori a unor clauze ale acestuia; e) n termen de 6 luni de la data naterii dreptului la aciune, n cazul neexecutrii con tractului colectiv de munc ori a unor clauze ale acestuia. n alte situaii dect cele amintite, termenul este de 3 ani de la data naterii dreptului. Judecarea conflict elor de munc este de competena instanelor stabilite conform Codului de procedur civi l, respectiv Tribunalelor. Cererile referitoare la cauzele prevzute mai sus se adr eseaz instanei competente n a crei circumscripie reclamantul i are domiciliul sau ree ori, dup caz, sediul. Conflictul de interese. Cazul funcionarului public De-a lun gul timpului, au existat numeroase modaliti diferite de a defini termenul de confl ict de interese. Cum toi funcionarii publici au interese legitime datorit calitii lor de ceteni privai, conflictele de interese nu pot fi pur i simplu evitate sau interz ise i trebuie s fie definite, identificate i rezolvate. Un conflict de interese imp lic un conflict ntre datoria fa de public i interesele personale ale unui funcionar pu blic, n care funcionarul public are interese, n calitatea sa de persoan privat, care ar putea influena necorespunztor ndeplinirea obligaiilor i responsabilitilor oficiale. Conflictul de interese are acelai neles cu o situaie de conflict de interese care po ate astfel fi actual sau poate s fi existat cndva n trecut. 31
Se poate spune c exist un conflict de interese aparent atunci cnd se pare c interese le unui funcionar public ar putea influena n mod necorespunztor ndeplinirea sarcinilo r dar n realitate situaia nu este aa. Un conflict potenial apare atunci cnd un funcion ar public are interese personale care sunt de o asemenea natur nct s-ar produce un conflict de interese dac funcionarul ar avea atribuii oficiale n acea privin (conflict uale) n viitor. n cazul n care un interes personal a compromis n fapt ndeplinirea cor ect a sarcinilor unui funcionar public, situaia specific respectiv trebuie privit mai degrab ca un caz de comportament necorespunztor sau abuz n serviciu sau chiar ca un caz de corupie i nu ca un conflict de interese. In aceast definiie, interesele pers onale nu se limiteaz la interesele financiare sau pecuniare sau la acele interese care genereaz un beneficiu personal direct pentru funcionarul public. Un conflict de interese se poate referi la o activitate care altfel poate fi legitim n calita te de persoan privat, la afiliaii i asocieri personale i la interese de familie dac ac este interese pot fi considerate n mod plauzibil ca putnd influena necorespunztor mo dul n care funcionarul i ndeplinete sarcinile. Principiile de baz pentru tratarea conf ictelor de interese a) Slujirea interesului public Funcionarii publici trebuie s i a decizii i s fac recomandri pe baza legislaiei i politicii corespunztoare i caracter icilor fiecrui caz, fr s ia n consideraie ctigul personal (adic s fie dezinteresa udinea procesului de luare a deciziilor oficiale, n special n aplicarea politicii la cazurile individuale, nu trebuie s fie prejudiciat de preferinele religioase, pr ofesionale, politice de partid, etnice, familiale sau alte preferine sau angajame nte ale factorului de decizie. Funcionarii publici trebuie s renune sau s restrng int resele personale care ar putea compromite deciziile oficiale la care particip. Da c acest lucru nu este posibil, funcionarul public trebuie s nu se implice n luarea d eciziilor oficiale care ar putea fi afectate de interesele i relaiile lor personal e. Funcionarii publici trebuie s evite s se implice ca persoane private n aciuni din care ar putea obine un beneficiu incorect datorit informaiilor din interior obinute n impul ndeplinirii sarcinilor de serviciu dac aceste informaii nu sunt disponibile p ublicului larg i trebuie s nu se foloseasc incorect de poziia lor i de resursele guve rnamentale n beneficiul personal. Funcionarii publici nu trebuie s caute s obin sau s ccepte nici un fel de beneficiu incorect n vederea influenrii ndeplinirii sau nendepl inirii sarcinilor sau responsabilitilor de serviciu. 32
Funcionarii publici nu trebuie s caute s obin beneficii incorecte datorit funciei pu ce sau poziiei oficiale deinute anterior, inclusiv datorit informaiilor privilegiate obinute prin funcia respectiv, n special atunci cnd i caut un loc de munc sau o alt dup ce nu mai dein funcia public. b) Susinerea transparenei i controlului exercitat d ctre public Funcionarii publici i organizaiile publice trebuie s acioneze de o manie care s permit cel mai atent control din partea publicului. Aceast obligaie nu este nd eplinit n totalitate prin simpla respectare a literei legii; ea implic i respectarea unor valori mai largi ale administraiei publice, cum ar fi lipsa intereselor pri vate, imparialitatea i corectitudinea. Funcionarii publici trebuie s-i declare intere sele personale i afiliaiile care ar putea compromite ndeplinirea dezinteresat a ndato ririlor lor publice, pentru a permite un control adecvat i gsirea unei soluii. Orga nizaiile publice i funcionarii publici trebuie s asigure consecvena i un grad corespun ztor de deschidere n procesul de rezolvare sau tratare a unei situaii de conflict d e interese. Funcionarii publici i organizaiile publice trebuie s promoveze verificar ea modului n care au tratat conflictele de interese, n limitele cadrului legislati v corespunztor. c) Promovarea responsabilitii individuale i a exemplului personal Fu ncionarii publici trebuie s acioneze n orice moment astfel nct integritatea lor s serv asc drept exemplu pentru ali funcionari publici i pentru ceteni. Funcionarii publici ebuie s acepte responsabilitatea pentru modul n care i desfoar activitile n calitat rsoane private, n msura n care este posibil, astfel nct s previn apariia unor conflic de interese la numirea n funcia public i ulterior. Funcionarii publici trebuie s acce te responsabilitatea pentru identificarea i rezolvarea conflictelor n beneficiul i nteresului public atunci cnd apare un conflict. Funcionarii publici i organizaiile p ublice trebuie s-i demonstreze angajamentul de a asigura corectitudinea i profesion alismul prin aplicarea unei politici i practici eficiente cu privire la conflictu l de interese. d) Promovarea unei culturi organizaionale care s fie intolerant fa de conflictul de interese Organizaiile publice trebuie s asigure i s pun n practic poli i, proceduri i practici adecvate de conducere n mediul de lucru pentru a ncuraja co ntrolul i rezolvarea eficient a situaiilor de conflict de interese. 33
Practicile organizaiilor trebuie s i ncurajeze pe funcionarii publici s declare probl mele legate de conflictele de interese i s le discute i trebuie s se prevad msuri pent ru a proteja aceste informaii astfel nct ele s nu fie utilizate incorect de ctre alii. Organizaiile publice trebuie s creeze i s susin o cultur de comunicare i dialog de cu privire la corectitudine i promovarea ei. Organizaiile publice trebuie s ofere n drumare i instruire n vederea promovrii nelegerii i evoluiei dinamice a regulamentelor practicilor recunoscute ale organizaiei publice i a aplicrii lor n mediul de lucru. PARTEA a II a CAPITOLUL 1. CONTEXTUL ORGANIZAIONAL N MANIFESTAREA DEZACORDURILOR 1.1. Abordarea managerial a conflictelor organizaionale 1.2. Evoluia conceptual a co nflictului organizaional 1.1. Abordarea managerial a conflictelor organizaionale Se admite astzi, din ce n ce mai mult, ideea c numeroase conflicte fac parte din viaa organizaiilor moderne. Di viziunea muncii i specializarea sarcinilor creeaz la nivelul ntreprinderilor, entiti distincte i complexe: divizii, servicii, grupuri operaionale i funcionale. Aceast dif ereniere se manifest sub multiple aspecte i suscit adesea conflicte ntre grupurile ac eleiai organizaii sau chiar ntre organizaii, iar interesul pentru soluionarea lor rep rezint o parte marcant a managementului. Abordarea dezacordurilor ntr-o analiz strat egic a organizaiei msoar, prin intermediul conflictelor, intensitatea forelor aflate n confruntare, pentru a gsi cauzele lor de declanare i manifestare sau ecuaiile de ne gociere i soluionare. n teoria tradiional a managementului, termenul de conflict este erceput diferit n organizaii, dat fiind faptul c descrie stri afective diferite ale indivizilor, de nelinite sau de ostilitate, stri cognitive, referitoare la contient izarea situaiilor conflictuale sau comportamentale[16, 360], exprimate printr-o r ezisten pasiv a indivizilor, ca rspuns la manifestri agresive [10, 326]. Descrierea, analiza i controlul situaiilor conflictuale presupune identificarea a numeroase ti puri de opoziii i interaciuni antagoniste. Unul dintre rolurile principale ale mana gerilor este de a integra diferenele dintre grupuri sau dintre organizaii, respectiv de a soluiona conflictele [10, 34
327]. Aceast sarcin monopolizeaz pretutindeni, aa cum relev anchetele realizate n firm ele americane [6, 68-69], [13, 10-15], o parte deloc neglijabil a muncii manageri lor. Unele organizaii percep conflictul ca pe un lucru ru i nedorit, dei atunci cnd es e bine condus i soluionat, acesta favorizeaz dezvoltarea imaginaiei i inovaiilor ce ap ar din tensiune i confruntare. Conflictele se manifest, n cadrul organizaiilor, ntre indivizi sau ntre grupuri. Cnd ntre dou sau mai multe grupuri exist o rivalitate, ce are ca fond atingerea de performane, se poate descrie o situaie de competiie cu val oare pozitiv pentru activitatea ntreprinderii i devine oportun stimularea atent de ctr e manager a prilor opozante. n acest caz, competiia este considerat o stare conflictu al constructiv, cu efecte pozitive pentru ntreaga organizaie. Dac ns, rivalitatea este generat de dorina de a obine putere sau avantaje de natur diferit, conflictul are val ene negative complexe. Atunci cnd dezacordurile se manifest sub forma conflictului constructiv, indivizii i organizaiile devin mai creative i mai productive prin aciun ile lor de rspuns la provocri, n timp ce pe fondul unui conflict distructiv se dete rmin un consum mare de resurse personale i organizaionale ntr-o atmosfer de ostilitat e i dispre. Datorit acestui fapt, managementului conflictului i se atribuie o impor tan deosebit de ctre tot mai muli specialiti. Conflictul este un precedent al schimbri , iar schimbarea este elementul vital pentru organizaiile deschise. n spaiul organi zaional romnesc, energiile conflictuale s-au acumulat n confruntri tot mai tensionat e n ultimii ani, iar obiectivele pe care le urmresc cei aflai n conflict sunt numero ase. Izbucnirea conflictelor inter-personale, inter-grupuri sau inter-organizaion ale este precedat de anii lungi de oprimare i de arogan a puterii, caracterizai prin desconsiderarea nevoilor umane. Oamenii au contientizat astzi c fiind plasai n poziia de a alege, trebuie s-i construiasc alternative, totul fiind ancorat ntr-un context de conexiuni i relaii favorabile, care pot s produc schimbarea. 1. 2. Evoluia concept ual a conflictului organizaional Studiile de management s-au mbogit considerabil n mat erie de conflicte prin cercetri preluate din tiinele sociale. Dup Robbins [11,18] ev oluia tiinei managementului permite distingerea a trei concepii n definirea conflictu lui n organizaii. Concepia tradiional a conflictului este cea care renate n anii 1930 1940, fiind susinut prin lucrrile lui Frederic W. Taylor, Elton Mayo, Henri Fayol, Max Weber. Primii teoreticieni ai managementului au considerat conflictele ntr-o organizaie ca fiind duntoare i iraionale i n consecin ele trebuie evitate sau reprim Conflictele exprimau simptomele unei gestionri ambigue, pe care managerii puteau s o amelioreze, respectnd principiile managementului tiinific descrise n acea perioad. 35
n optica taylorist, obiectivul managementului l constituia atingerea prosperitii maxi me att pentru manager ct i pentru fiecare salariat. Activitile muncitorilor trebuiau precedate i urmate de activitile managerilor. Se presupunea c posibilele conflicte d intre cele dou pri, ca urmare a acestui mod de cooperare erau cel puin reduse, dac nu hiar eliminate. Concepia behaviorist (comportamental) a conflictului a dominat apro ximativ ntre anii 1940 i 1970. Conform acestei coli de gndire managerial, conflictele sunt inevitabile, chiar benefice pentru ntreprindere, dar nu trebuie s fie ncuraja te. Dup o concepie auster a managementului clasic prin care sunt ignorate aspectele de natur uman, a fost atribuit importana cuvenit calitii relaiilor umane din cadrul anizaiei, apreciindu-se c rezultatele muncii sunt influenate ntr-o mai mare msur de ac estea, dect de stimulentele materiale sau condiiile de munc. Dorina de a avea relaii amicale cu colegii de munc, valorizarea instinctului uman de asociere, coeziunea, sunt factori care susineau necesitatea unei atmosfere relaxate n cadrul grupurilo r de munc, diminund ncurajarea conflictelor. n viziunea modern conceptul de conflict s-a dezvoltat pn la acceptarea necesitii lui n orice organizaie deschis. Cauzele confl ctului nu mai trebuie cutate n erori de management ci ntr-un ansamblu de factori n c are se includ designul organizaiei, exigenele mediului intern i extern al ntreprinde rii, diferenele de percepie a actorilor participani etc. Din aceast perspectiv, confl ictele nu trebuie s fie nici suprimate, nici evitate, ci conduse i stimulate pentr u ca eficiena, creativitatea i inovaia s se afle ntr-o relaie de dependen. Existena numr mare de situaii conflictuale, a numeroase conflicte determinate de cauze dive rse explic necesitatea dezvoltrii unor tehnici specifice de abordare a acestora. M anagerii ncearc s diminueze aspectele nefavorabile ale situaiilor conflictuale aprute , cutnd soluii care s determine convergena intereselor prilor opozante i s permit d normal a activitii organizaiilor. Conflictele devin fenomene cu efecte constructive sau distructive, n funcie de modul n care sunt gestionate. Un conflict este numit funcional atunci cnd permite unui individ sau unui grup s-i ating scopurile i s amelio eze eficacitatea sa. Conflictul disfuncional se manifest atunci cnd produce efecte inverse situaiilor descrise. Aceasta nseamn c relaia care transform intensitatea confl ictelor n eficacitate se exprim prin dependena dintre rezultatele angajailor i starea conflictual n care ei i desfoar activitatea. 36
Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA Nivelul performanelor Nivelul optim atins de conflict Deficiene cauzate de stagnare (nu se ntmpl nimic) Deficiene cauzate de pierdere control (haos) Fig. 2. 1. Dependena nivelului conflictului de randamentul angajailor [Adaptare dup Mathis, R.L., Nica, P. C., Rusu C., .a., - Managementul resurselor u mane, Editura Economica, Bucureti, 1997, p. 328].
Randamentul angajailor este optim la un nivel moderat de conflict iar absena confl ictului exprim o anumit plafonare a performanelor lor. Cnd nivelul conflictului este ridicat, disfuncionalitile care apar pot chiar s amenine existena acelei organizaii. naliznd comportamentele grupurilor, Schen i Brown au constatat manifestri deosebite ale acestora, n situaii diferite. Astfel, n ncercarea de a-i atinge obiectivele, mem brii grupului uit diferendele i se unesc - crete coeziunea grupului. Ei accept s fie condui ntr-o mai mare msur n stil autoritar i directiv. Fiecare membru obine avantajel determinate de normele grupului i ateapt un comportament similar din partea coechi pierilor si. Situaia antreneaz deseori pericolul conformitii i poate determina fenomen ul de groupthink. n cercetrile sale asupra grupurilor, J. Janis a descris simptomele gndirii de grup, prin absena conflictului, sau ceea ce se petrece atunci cnd un gr up de decideni ajunge n mod absolut la un consens asupra unei probleme, n detriment ul confruntrii constructive i a discernmntului. Janis a identificat factorii care al tereaz desfurarea procesului de decizie i mpiedic grupul s beneficieze de contribuia rii autonome. Dintre acetia se pot enumera: - iluzia de invulnerabilitate, sau su praestimarea capacitii grupului; - raionalizarea colectiv, tendina de a ignora aspect e ale raionamentelor lor, n mod voluntar sau involuntar; - credina ntr-o nalt moralita te a aciunilor grupului (grupurile unite dezvolt sentimentul c aciunile lor sunt nu numai logice ci i justificate din punct de vedere moral); - formularea de prejude ci i stereotipuri negative fa de grupurile adverse din cadrul ntreprinderii; - credina cenzur: membrii grupului reduc orice ndoieli n ceea ce privete deciziile elaborate - iluzia unanimitii: evenimentele precedente determin membrii grupului s manifeste f alsul sentiment c toi sunt de acord cu deciziile luate. Din analiza realizat de J. Janis se constat c toate deciziile finalizate negativ ca urmare a groupthink-ului sunt caracterizate de trei categorii de factori: 37
- antecedentele, dintre care semnificative apar: coeziunea ridicat a grupului de decizie, un lider autoritar, presiunea timpului i a importanei deciziei; - procesu alitatea i simptomele ei: raionalizri colective, autocenzurarea opiniilor neconsens uale; - consecinele: cutarea precar de informaii i procesarea lor distorsionat, invent arul incomplet al alternativelor i neevaluarea lor corect. Devine, astfel, importa nt pentru echipa de decideni s fie recunoscute imediat simptomele fenomenului de g roupthink i iniiate ci de evitare a efectelor sale: - atribuirea unui rol de evalua tor critic fiecrui membru al grupului precum i ncurajarea unei pri a obieciunilor form ulate de acetia; - evitarea situaiilor n care liderul abordeaz parial un alt mod de a ciune; - crearea de subgrupuri care opereaz sub diferii lideri i lucreaz pentru rezol varea aceleiai probleme; - discuii ntre managerii grupului i subordonai pe subiecte, i nndu-se cont de reaciile acestora; - invitarea de experi din exterior; - atribuirea rolului de avocat al diavolului unui membru al grupului; - crearea de scenarii al ternative cu intenia dezvoltrii competiiei ntre grupuri. McShave consider necesar prez ena unei controverse constructive n interiorul unui grup atunci cnd se discut o proble m tensionat i se caut soluii pentru rezolvarea acesteia [19b, 68]. El menioneaz c o overs constructiv apare numai atunci cnd membrii unui grup susin diverse opinii i cnd iscut chestiuni plecnd de la un dialog deschis. Pentru a atinge aceast stare trebui e ca grupul s fie constituit din membri eterogeni. A seleciona membri eterogeni, ns eamn pentru liderul unui grup, ncurajarea de dezbateri structurate. O astfel de si tuaie implic divizarea grupului n dou subgrupuri. O parte va pregti un raport formal asupra situaiei, determinnd o cale formal de rezolvare a problemei, pe care o prefe r ntregul grup. Cealalt parte va critica aceast soluie, cutnd erori de logic, supozi rori de interpretare a informaiilor. Grupurile au tendina s aleag cele mai bune solui i, iar rolul liderului este acela de a antrena o discuie constructiv. El este aten t la ntrebri mai mult dect la cei prezeni. Prin aceasta, chiar dac membrii grupului c are pierde dau vina pe adversarii lor, legturile dintre cele dou grupuri se ciment eaz. Pentru a contracara efectele disfuncionale ale groupthink-ului, se sugereaz: stabilirea unei atmosfere relaxante, n care indivizii s poat obiecta n mod liber as upra opiniilor emise; - formarea mai multor grupuri independente pentru dezbater ea acelorai probleme; - invitarea unui observator extern pentru a pune la ncercare ideile echipei. Aspectele menionate exprim certitudinea unei viziuni moderne atri buite conflictului n managementul actual al organizaiilor. Promovarea unui climat de munc n care diferenele de preri constructive coexist i sunt exprimate n mod deschis se constituie ntr-o responsabilitate distinct a managerilor. ndeplinirea ei permite membrilor organizaiilor s pun n aplicare opinii 38
mbuntite, s dezvolte idei inovatoare, dar i s redefineasc anumite probleme, s testez uii i s impun o anumit rigoare a dezbaterilor asupra unor aspecte comune.
CAPITOLUL 2. FACTORI I FAZE DETERMINANTE N DERULAREA UNUI CONFLICT 2.1. Prevenirea conflictelor 2.2. Manifestarea dezacordurilor. Diagnosticul situaiilor conflictu ale 2.1. Prevenirea conflictelor Conflictele prezint forme variate i ascund manife stri multiple care se situeaz la niveluri diferite n cadrul ntreprinderii. n spatele unor motive de nemulumire se ascunde aproape ntotdeauna o stare de lucruri mult ma i profund. Rolul managementului const n cutarea, n mod progresiv, a surselor de profu nzime care determin declanarea conflictelor n scopul eliminrii lor sau a meninerii co ntrolului asupra evenimentelor din organizaie, n scopul prevenirii conflictelor. A tunci cnd se distinge bine expresia conflictului de motivul su profund, se pot cuta msurile de soluionare i negociere. n interiorul organizaiilor oamenii devin concureni pentru resurse i putere. Exist o continu confruntare ntre cei care vor s schimbe luc rurile i cei care doresc s duc o via linitit la locul de munc. Condiiile de munc, r ile i fluctuaiile salariale, formarea i promovarea personalului, uurina muncii, lupta pentru putere, manifestarea independenei, neconcordana de idei asupra unei situaii sunt factorii antrenai cel mai adesea n derularea unui conflict. Condiiile de munc constituie una din principalele surse de nemulumire. Angajaii firmelor solicit rede finirea timpului de munc, doresc s utilizeze echipamente i tehnologii adaptate cond iiilor impuse de pia. Cunoaterea acestor cerine devine important pentru manageri, prin supravegherea permanent a activitii i rezultatelor obinute. Ele ofer piste de refleci pentru ameliorarea condiiilor de munc i asigurarea strii de sntate a personalului. An aliza condiiilor de munc oferite angajailor se poate efectua n funcie de aspectele co ncrete din mediul fizic i cel social pe care managerul trebuie s le cunoasc atunci cnd i construiete strategiile de evitare a conflictelor. Oamenii reacioneaz constructi v atunci cnd managerii se preocup n mod deschis de condiiile lor de munc. Din susinere a acestor elemente se contureaz necesitatea ca managerii de la toate nivelurile i erarhice s intervin continuu, prin reorganizarea muncii, n vederea prevenirii confl ictelor. Ea poate fi satisfcut prin nlturarea unor ambiguiti legate de organizarea pro cesului de munc. Definirea precis a accesului la postul de munc, a cerinelor sarcini lor de munc ale fiecrui angajat precum i asigurarea condiiilor de munc, permit evitar ea abaterilor i diminuarea nenelegerilor nc din momentul ocuprii postului de munc. 39
Influena condiiilor de munc n procesul de evitare a conflictelor Tabelul nr.2. 1 Aspecte analizate n contextul muncii: - mediul fizic de munc (praf, zgomot, ilumin at) i sarcinile de munc (complexitatea, rutina, micrile impuse) ale angajatului. n se nsul muncii: - nivelul de recunoatere social a funciei ocupate de ctre angajat (iniia tive, responsabiliti, control i evaluare). Mijloace de aciune ale managerului - Vegh eaz la respectarea normelor de securitate. - Atenioneaz angajaii asupra riscurilor n erespectrii condiiilor mediului de munc i urmrete comportamentul lor. - Valorizeaz mun a angajailor, recunoate experiena, ofer varietate n combinarea diferitelor sarcini al e acestora. - Lrgete posibilitile de cooperare i comunicare cu angajaii.
Revendicrile salariale apar n mod frecvent n cadrul unei ntreprinderi. Personalul co mpar ntotdeauna munca pe care o desfoar cu mrimea salariului pe care l primete. Deseo aceasta este o problem de echitate; personalul este interesat de precizarea clar a criteriilor de evaluare a muncii i doreste s se respecte concordana ntre performanel e atinse i nivelul salariului negociat. Managerului i revine misiunea de a explica personalului de ce unii angajai sunt promovai rapid, sau o primesc o salarizare m ai bun, n timp ce alii, dei au o anumit vechime n ntreprindere, beneficiaz de toate a tea, doar prin prisma performanelor pe care le obin. Odat ce diferenele salariale su nt stabilite i aplicate unor angajai, acestea trebuie comunicate i celorlali membri ai organizaiei pentru a fi mai bine nelese i acceptate. Percepia greit a diferenelor ariale, poate de cele mai multe ori, s contribuie la apariia unor conflicte. Forma rea personalului, ca obiectiv ce determin meninerea i achiziia de competene noi const ituie deseori o form de nemulumire, deoarece asigur drumul spre promovare a fiecrui angajat n organizaie. Atunci cnd activitile de formare i promovare ale personalului nu sunt bine coordonate, comportamentul indivizilor se manifest din ce n ce mai des prin nemulumiri fa de insuficiena modalitilor propuse n acest domeniu, contribuind la ultiplicarea surselor de conflict. Formarea personalului, colarizarea, perfecionar ea trebuie s fie considerate mai degrab o investiie cu efecte pe termen lung dect un efort din partea ntreprinderii. Lupta pentru putere este una din principalele su rse de conflict n ntreprindere i adesea aceast situaie se ascunde n spatele unor reven dicri concrete. Puterea se exercit la toate nivelurile prin forme multiple. Ea est e n acelai timp util, fiind n centrul tuturor relaiilor: fiecare o exercit pentru a pr evala anumite interese sau opinii. Adesea exercitarea puterii poate duce la abuz uri ce suscit reacii diferite ale celor ce o dein i favorizeaz manifestarea unor form e de rezisten pasiv sau opoziii crncene. 40
Astfel, puterea unui manager poate fi exercitat prin manipularea strict a sistemul ui de recompense i sanciuni, care are menirea de a controla comportamentul subordo nailor n sensul celor dorite de el. Este ns evident, c o conducere bazat exclusiv pe l upta pentru putere va determina consecine nefaste organizaiei. Ea determin distrage rea oamenilor de la activitile i scopurile importante pentru organizaie. Este posibi l ca angajaii supui unui astfel de mod de exercitare a puterii s construiasc strateg ii de autoprotecie, cum ar fi: diferite forme de sabotaj a managerilor, limitarea deliberat a standardelor de productivitate, revolta deschis sau chiar prsirea organ izaiei, de ctre cei care nu pot fi constrni prin aplicarea exclusiv a unor astfel de mijloace. Tocmai de aceea se consider c, pentru asigurarea stabilitii i eficienei unei organizaii, este foarte important ca autoritatea i puterea s se afle ntr-un raport de egalitate, iar recunoaterea puterii s fie ntotdeauna o deschidere spre un cmp de negociere. Fiecare individ caut s-i manifeste independena sa. Nevoia sa este aceea d e a se simi att subiect ct i actor al muncii sale. Pentru atingerea acestui obiectiv el utilizeaz diverse strategii. Unii indivizi se simt frustrai atunci cnd afirmare a independenei lor este sistematic refuzat, chiar dac aceasta ar rspunde nevoilor lo r i se manifest violent. Alii caut s evite conflictele, rspund afirmativ la toate aciu ile ce li se propun i accept toate cerinele altora, chiar dac acest lucru i deranjeaz. Pentru a-i afirma independena, unii indivizi i manifest propria lor putere i devin vi ctime, creznd c astfel i vor sensibiliza pe ceilali. Toate aceste aspecte sunt gener ate de manifestarea lipsei de competen i responsabilitate din partea managerilor. P entru a evita efectele lor n cadrul unei organizaii, sau a unui grup, managerii vo r organiza un mediu competiional i vor supraveghea la respectarea independenei anga jailor pn la limita legitimitii, urmrind conservarea aspectelor pozitive. Uneori apari a conflictului se bazeaz pe diferene de apreciere a valorilor i nu survine datorit u nor fapte sau realiti direct observabile. n aceast categorie se includ conflictele nt re generaii: ideile a dou sau mai multe persoane sau grupuri devin contradictorii atunci cnd se constituie n puncte de vedere diferite asupra tradiiei sau progresulu i ntreprinderii. Manifestarea dezacordurilor apare atunci cnd fiecare caut ca ideil e sale s fie nelese i respectate. Orice relaie de munc cere schimbri i ajustri, nece schideri de comunicare, n care odat lansate, persoanele se simt fragile i nu tiu ntot deauna ce s cear i ce s dea. Disputele ntre indivizi ncep adesea de la lucruri mrunte, care au fost acumulate n timp, dar nu au fost niciodat abordate. Acestea determin o comunicare greoaie, n condiiile n care nfruntarea nu este vizibil i fiecare dintre pe rsoane triete tensiuni fr s le manifeste. Situaiile de acest gen nchid individul i in s aib un comportament manifestat prin forme variate de rezisten pasiv. n astfel de omente, atitudinea managerilor, de observare atent i susinut a ceea ce se ntmpl n jur lor, nc mai permite evitarea conflictului. 41
Anumite manifestri indic comportamentul de retragere sau de opoziie a unor angajai i permit ncercarea de remediere a lucrurilor care nu merg bine. Intervenia la moment ul oportun a managerilor favorizeaz o bun nelegere ntre indivizi i creaz condiii de p enire a conflictelor. O localizare clar a factorilor determinani n evitarea conflic telor ofer posibilitatea managerilor de a ntreprinde aciuni precise n situaii determi nate (tabelul nr. 2.2). Aciuni manageriale de localizare a factorilor determinani n evitarea conflictelor Tabelul nr. 2.2 Factori determinani n evitarea conflictelor n funcie de: 1.localizarea la nivelul fi ecrui individ 2. procesul de munc 3.relaia om-munc 4. condiiile fizice de munc 5. clim atul de munc 6.organizarea de ansamblu a ntreprinderii 7.imaginea ntreprinderii Des crierea aciunilor managerilor: Verific dac individul deine competenele necesare i dac oate obine cu usurin informaiile de care are nevoie. Anlizeaz dac postul de munc este lar definit, dispozitivele de securitate sunt satisfctoare i starea de deteriorare a echipamentelor nu a atins punctul critic. Verific dac descrierea postului este f lexibil i procedurile de munc sunt bine stabilite i nelese de ctre angajai. se inform asupra nivelului atins de zgomot, temperatur, lumin. urmresc meninerea unui climat n ormal n relaiile de munc i ntre raporturile dintre subordonai. analizeaz dac relaiil servicii i compartimente se bazeaz pe o bun colaborare. analizeaz n ce const imaginea ntreprinderii pentru fiecare angajat i cum particip ntreprinderea la construirea id entitii sociale i profesionale a individului din organizaie.
2.2. Manifestarea dezacordurilor. Diagnosticul situaiilor conflictuale Managerii care omit s acorde importan acestor factori nainte ca nemulumirile angajailor s declan e stri conflictuale se afl deseori n postura dificil de a soluiona conflictele manife state. Uneori, pentru ca managerii s rspund situaiilor ntr-o manier supl, este importa t s fie bine clarificate mesajele transmise subordonailor sau primite de la acetia. Comunicarea deschis I reducerea incertitudinii sunt mijloace care pot fi utilizat e pentru a distinge reaciile de ostilitate, nejustificate, ale angajailor, de reaci ile de insatisfacie, colerice i mult timp neexprimate. Modalitile diverse de manifes tare ale angajailor dintr-o organizaie, n funcie de factorii care au fost descrii ant erior permit realizarea schematizat a procesului de derulare a unui conflict. Ace sta poate fi descris n trei faze (fig. 2.2.): - apariia semnelor premergtoare confl ictului; - manifestarea dezacordurilor; - amplificarea i dezvoltarea conflictului . 42
Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA Faza I: Aparitia semnelor premergtoare conflictului Faza a II a: Manifestarea dez acordurilor - absenteism - accidente de munc - transferuri - calitate slab - rumoa re - nemultumire general Faza a III a: Amplificarea conflictului - formarea coalitiilor - retinerea informatiilor Luarea la cunotin Manifestarea prin: ncetarea lucrului greve Formularea revendicrilor Exprimarea dezacordului Dezvoltarea conflictului Fig. 2. 2. Fazele procesului de derulare a unui conflict n spaiul organizaional Marcarea fazelor de derulare a conflictelor permite descrierea atitudinii i
comportamentului managerial, specifice n procesul de soluionare de la o situaie con flictual la alta, att n funcie de localizarea cauzelor i surselor de conflict ct i de tilul managerial adoptat. Oamenii interacioneaz n cadrul ntreprinderii, ntruct individ ul, singur are o putere limitat de alegere i aciune. Limitele unui individ, definit e ca acele obstacole sau piedici care stau n calea dorinei de a face ceea ce i-a pro pus s fac [7, 219], sunt determinate, pe de o parte, de situaia n care acioneaz (facto ii de mediu) i, pe de alt parte, de capacitile sale biologice. Ilustrarea manifestrii acestor limite determin tocmai faptul c nu pot s existe organizaii ideale; exist doa r organizaii n care calitatea interaciunilor dintre membri determin conflictele ce s e manifest n permanen. Managerii i desfoar aciunile n funcie de obiceiurile i va i pe care le promoveaz. ntotdeauna a decide nseamn a alege ntre diverse alternative i oricare dintre alegeri prezint inconveniente. Important este ca managerii s gseasc, o cale de soluionare a problemelor survenite, n funcie de context, de forma conflic tului, de constrngerile care limiteaz alegerea sau de natura mizelor pe care le de termin acestea. Modul n care managerii abordeaz conflictele devine foarte important , influeneaz cursul evenimentelor i poate s determine soluii neprevzute anterior. Anga jarea n soluionarea conflictului cu ideea de a ctiga cu orice pre, suscit un tip de ra port relaional bine precizat, calificat de maniera "ctig-pierdere". nfruntarea reacii lor unui 43
interlocutor, fr a i se permite acestuia cutarea soluiei de satisfacere a nevoilor s ale, comport un mare risc, blocheaz negocierea i cultiv o mai mare adversitate ntre p artenerii de discuii. Acest tip de atitudine dezvolt n general raporturi ncordate, a tingndu-se rareori soluiile ateptate. Aciunea managerial n condiiile strilor conflict e create de angajai se poate structura n faze distincte, determinate de participar ea direct a prilor aflate n conflict: anticiparea nemulumirilor, cutarea de rspunsuri rezolvarea conflictului prin aplanare sau soluionare. Faza I: Anticiparea nemulumirilor Faza a II a supraveghere social tabloul de bord Faza a III a rspunsuri operaionale rspunsuri juridice rspunsuri psihosociale - tensiuni - frustrri - revendicri - nemulu miri aplanare soluionare negociere propunerea de soluii Rezolvarea conflictului Cutarea de rspunsuri enunarea problemei Fig. 2. 3. Aciuni manageriale n condiii de conflict n realitate managerii confruntai cu situaii conflictuale adopt stiluri diferite de abordare n funcie de gravitatea pr oblemelor ce trebuie soluionate, de amploarea consecinelor pe care le determin conf lictele n spaiul organizaional i de efectele percepute la nivelul angajailor n special . Se disting, n general, maniere diferite de abordare a unui conflict n funcie de c ontextul problemei de soluionat, acestea reprezentnd tot attea modaliti de comunicare a managerilor cu 44
angajaii lor. Dei, fiecare dintre modalitile de abordare determin posibile ci de solui nare n funcie de situaiile contextuale, pentru unii manageri, cea mai sigur variant e ste prevenirea conflictelor. O abordare preventiv a conflictelor nseamn manevrarea unui volum mare de informaii de o calitate divers. Pentru acei manageri care nu pe rmit atingerea fazei de manifestare propriuzis a conflictelor, ea se structureaz n raport cu definirea i respectarea unor direcii precise de urmat. Crearea unei atmo sfere de colaborare n cadrul grupurilor i a organizaiei este un factor important n a ciunea de prevenire a conflictelor. Pentru manageri este foarte important s recuno asc faptul c organizaiile se difereniaz prin caracterul lor pluralist, bazat pe exist ena i aciunile comune ale unor grupuri sau indivizi cu interese i aspiraii diferite. Dialogul deschis i continuu este necesar pentru a sesiza tendinele unor interese d e grup ce pot fi conflictuale. El permite detectarea climatului de munc, a manevr elor politice subterane, care se vor desfura mai greu. Funcionarea unei organizaii p resupune manifestarea unui comportament identic celui al unui sistem politic. Cu noaterea mrimii i calitii zonelor de influen sau de putere, funcionarea propriu-zis stora nu nseamn dect nlocuirea manevrelor de culise cu o comunicare deschis i eficient nu numai pentru top manageri ci pentru cei situai la nivelurile ierarhice inferi oare. Efectele atmosferei de colaborare se ating prin definirea clar a sarcinilor , nelegerea i acceptarea deschiderii de ctre toi angajaii i renunarea la ambiguiti rea obiectivelor organizaionale i individuale. n unele organizaii, existena unei stru cturi neadecvate scopurilor precizate, poate crea un mediu prielnic apariiei i dez voltrii conflictelor. Receptivitatea managerilor la problemele de ordin structura l determin schimbri ntr-o arie larg de desfurare a evenimentelor organizaionale, de la asigurarea unui sistem motivaional pn la blocarea creativitii. Reducerea numrului de c onflicte se atinge printr-o ajustare structural care trebuie fcut cu finee dac se are vedere impactul pe care-l are asupra personalului implicat. Unele organizaii au s tructuri nalte de autoritate i responsabilitate, cu multe niveluri n organigrame. I ndivizii sunt strns controlai, fiind desemnat un manager pentru coordonarea unui n umr restrns de subordonai. Unele structuri ngduie ns, o libertate suficient angajail anifestarea propriilor lor comportamente. O stuctur optim asigur un spaiu de manevr a decvat, dependent de relaia dintre manager i grupul su. Structura este considerat o opiune dependent de numeroi factori de comportament cum ar fi: moralul sczut i motiva rea insuficient a angajailor, ntrzierea i ineficiena deciziilor primite, lipsa coordon ii sau incapacitatea de a rspunde unor situaii noi. Prin manifestarea lor, ei se c onstituie n probleme tipice declanrii conflictelor. Controlul competiiei este de ase menea un mod sigur de a preveni un conflict. Competiia stimuleaz i canalizeaz energi i de intensiti diferite. Atunci cnd este vorba despre alocarea unor resurse limitat e, unele grupuri le consider necesare mai mult pentru ele dect pentru altele. O co mpetiie deschis cere ca regulile de baz i criteriile de repartizare a resurselor s fi e cunoscute, 45
pentru a stimula grupurile aflate n drumul spre atingerea obiectivelor. De aceea, ntotdeauna, este important s se clarifice dac apariia unor tensiuni ntre grupurile d in cadrul organizaiei este legat de limitarea resurselor. Competiia pentru resurse risc s degenereze n conflict n acele organizaii care se dezvolt ncet sau nu se dezvolt eloc. Conflictul poate fi un simptom al organizaiilor prea stabile. Pstrarea unei distane fa de primele semne ale unei stri conflictuale, permite managerilor s evite p oziiile partizane, s se concentreze mai mult asupra cunoaterii cauzelor dect asupra divergenelor de manifestare. Crearea unui climat de deschidere, sntos i benefic pent ru ntreaga organizaie este posibil prin alungarea emoiilor reinute, cum ar fi teama s au frustrarea. Sarcina managerului este s capteze energiile negative i s foloseasc d iferenele din interiorul organizaiei pentru dezvoltarea ei, prin alocarea timpului pentru discuii care permit exprimarea sentimentelor mai puin susceptibile de a de genera n conflict.
CAPITOLUL 3. Manifestarea dezacordurilor. Diagnosticul situaiilor conflictuale Conflictele organizaionale se manifest adesea prin agresiuni verbale. Angajaii form uleaz plngeri ctre echipa managerial, nvinovind anumite persoane, incriminnd calitate uncii lor sau chiar manifestarea incompetenei. n toate cazurile, agresiunile verba le duneaz ambianei muncii. Ele determin un climat de nencredere i suspiciune i incit formarea clicilor, rivalitilor i contestrilor. Agresiunile verbale sunt foarte dific il de nlturat de ctre manageri atunci cnd sunt completate cu discursuri negative, in tercondiionate, care i afecteaz i pe ceilali membri ai organizaiei. Managerii pot adop ta un stil nuanat n relaiile cu subordonaii lor, exprimndu-i continuu punctul lor de v edere pentru a ncuraja i stimula climatul de munc. Rolul lor este, n mod vdit, cunoate rea tuturor momentelor n care colaboratorii nu i-au ndeplinit corect responsabilitile i evitarea cauzelor ce determin situaia s ating puncte critice. O alt manier de manif stare a dezacordului de ctre angajai const n reinerea informaiilor cu scopul deformrii lor. Reinerea informaiilor mpiedic desfurarea muncii, multiplic imperfeciunile i int ic dorina ascuns de rzbunare. Informaia devine o surs de putere pentru persoana care o deine i aceasta sper s atrag atenia conductorului ei, perturbnd aciunile celorlali de preferat ca esena cunotinelor, a iscusinei i priceperii s fie formalizat, pentru a i direct transmis pe circuitul informaional, iar responsabilitatea pentru un docum ent, un fiier sau o anumit tehnic s nu fie atribuit unui singur individ, atunci cnd i eilali membri ai grupului au nevoie s le utilizeze. O comunicare eficient i dezvolta rea ncrederii reale ntre angajai, sunt dou posibiliti prin care se poate preveni decla narea conflictelor. Managerii construiesc astfel un bun echilibru 46
ntre o anumit transparen a informaiei, apte s-i mobilizeze pe angajai i o anumit dis atunci cnd soluiile nu sunt tocmai sigure. Manifestarea dezacordurilor poate avea i o alt consecin, aceea de a forma coaliii. Anumite persoane se grupeaz pentru a da u n plus de credibilitate revendicrilor lor i pentru a reui s le obin. Aceste persoane m izeaz pe fora lor de persuasiune i uzeaz de diverse "contra-puteri" pentru a face pr esiune. Coaliia se constituie n jurul unei minoriti sau atrage cea mai mare parte a colaboratorilor unui grup. n ambele cazuri aceasta convine s fie recunoscut dac este vorba de dorina de inovaie sau de fora de rezisten n cadrul grupului. Rolul manageril or se constituie n administrarea "dezordinii" create de coaliii, distingndui pe ang ajaii care sunt deschii spre noutate, de cei care creeaz dezacorduri fr a oferi i solu i. Activiti manageriale ce pot fi utilizate n aprecierea dezacordurilor Tabelul nr. 2.3 Modaliti de dezacordurilor 1.Discursuri descalificante manifestare a Activiti manage riale inconsistente, - Definirea clar a obiectivelor evalurii. - Evaluarea colabor atorilor n mod obiectiv. - Recunoaterea muncii bine fcute i punerea n aplicare a regu lamentelor. 2. Reinerea de informaii - Limitarea jocurilor de putere din cadrul or ganizaiei. - Dezvoltarea unui climat de ncredere. - Pstrarea unei proporii echilibra te ntre transparena i discreia informaiilor. 3. Formarea de coaliii - Aprecierea situa ei aprute. - Identificarea ineriilor sau schimbrilor. - Facilitarea expresiei inovai ilor.
Calitatea de manager implic reacia rapid la manifestarea dezacordurilor angajailor. De aceea atunci cnd nu apreciaz comportamentul colaboratorilor lor, este necesar c a managerii s le fac cunoscut acest fapt. Sunt astfel evitate disfuncionalitile de or ice fel care s-ar manifesta mai trziu n ntreaga organizaie, dnd natere unor conflicte mult mai dificil de soluionat. n situaia n care se constat i abateri ale angajailor de la respectarea disciplinei, managerii pot utiliza instrumente concrete, apelnd la msuri educative cum ar fi: avertismentul, schimbarea din postul ocupat sau conce dierea. Perfecionarea cadrului legislativ i normativ n domeniul relaiilor de munc rep rezint contribuia la definirea drepturilor, obligaiilor i responsabilitilor care revin managerilor i angajailor, iar respectarea acestora are efecte benefice pentru toi cei implicai. Diagnosticul situaiilor conflictuale reprezint relevarea dimensiunilo r i implicaiilor care necesit o atenie prioritar de analiz. n teoria managerial, diag ticarea unui conflict necesit cunoaterea limitelor cazurilor situate la polul greu de soluionat i a acelora uor de soluionat. n opinia noastr, managerii confruntai cu conflictuale frecvente trebuie s-i construiasc modelul propriu de diagnostic, iar aceasta presupune adoptarea metodelor pentru care 47
exist un numr mic de aspecte greu de soluionat i un mare numr de elemente situate la p lul opus. n procesul de diagnosticare, problema conflictual propriu-zis este identi ficat prin percepia dezacordurilor dintre pri, descrise n detaliu. Dac principiile dup care se analizeaz coninutul problemei nu determin un compromis adecvat sau oamenii trebuie s-i sacrifice propria integritate, managerii se confrunt cu o situaie difici l de soluionat. Coninutul fiecrui principiu devine un element de criz i fiecare dintr e prile implicate va considera punctul de vedere al celeilalte ca fiind eronat. Id entificnd dezacordurile dintre pri, orice intervenie este eficient dac ambele pri ti t ajunge la o nelegere, dar cred nc n propriile lor preri i au puncte de vedere legiti e. Prile devin astfel mai pregtite pentru paii urmtori n soluionarea propriu-zis a pr emei. Mrimea i influena mizei, a ceea ce poate fi ctigat sau a ceea ce poate fi pierd ut, determin o dificultate sporit n gsirea unei soluii imediate a unei stri conflictua le. Implicnduse emoional n conflicte, oamenii intr n controverse de tipul ctig-pierder i sunt tentai s acorde o valoare subiectiv mai mare mizei astfel msurat dect valorii eale a situaiei n care se gsesc. Tot mai des, n condiiile actuale de privatizare a unor ntreprinderi romneti, cazurile de preluare a unor ateliere, secii, sau chiar a unor fabrici ntregi de ctre invest itori, creaz nc tensiuni mari n rndurile angajailor lor, pentru faptul c, situaiile i e reprezint paii siguri spre pierderea locurilor de munc. Valoarea mizei este mare, astfel c acetia vor fi dispui s opun rezisten i s lupte mpotriva schimbrilor anun ai muli angajai protesteaz, ntrerup lucrul, se organizeaz i ies n strad cu sperana o i garaniei locurilor de munc i dup semnarea contractelor de preluare de ctre noua ech ip de conducere. Cei pentru care se garanteaz locurile de munc prin contractele nche iate n aceste situaii, vor sta deoparte, pentru ei miza fiind mult mai mic. Membrii organizaiilor cheltuiesc mult timp pentru a negocia ntre ei o viziune acceptabil f a de ceea ce se ntmpl. Aici intervine arta de a conduce oamenii. Stilul eficient adop tat de ctre manageri n acest context se manifest printr-o puternic angajare susinut de discuii prelungite i discursuri deschise, menite s-i conving pe oameni c schimbarea este necesar. Aadar mrimea mizei declaneaz concretizarea strilor latente preconflictua le, n aciuni deschise antrennd att managerii ct i angajaii n manifestri diferite i atitudinale, mai mult sau mai puin influenate de evenimentele precedente.
Perioada de timp n care prile aflate n conflict se consider a fi implicate determin me ninerea continuitii sau discontinuitii interaciunii lor. Interaciunile dintre pri po rena relaii continue, pe termen lung. Conflictele care survin pe parcurs sunt uor de rezolvat tocmai datorit colaborrii, bazate pe avantaje i profituri viitoare. Con tinuitatea interaciunii se impune ca fiind cel mai important aspect n atingerea ob iectivelor comune celor dou pri. Dac ns este vorba de episoade conflictuale, manifesta te n mod discontinuu, prile aflate n interaciune sunt greu de convins n acceptarea uno r iniiative de adaptare la soluiile propuse. Ele nu sunt dispuse s rezolve imediat i definitiv diferenele, argumentnd c una dintre pri ar putea fi mai favorizat dect ceal lt. Protagonitii unui conflict devin pri implicate ntr-un joc, ce poate fi cu sum pozi iv, cnd ei se ateapt s obin beneficii n urma colaborrii pentru soluionarea acelui sau ntr-un joc cu sum nul, cnd fiecare dintre pri consider c cealalt va ctiga . Interdependena dintre prile aflate n conflict msoar deci, posibilitatea alegerii man ierei de gsire a unei soluii. 48
Comportamentul liderului grupului de angajai aflat n conflict cu managerii, poate influena soluionarea rapid a conflictului. Liderul sindical ferm, susinut de repreze ntanii si, deschis spre cooperare este mai uor acceptat de ctre manageri n procesul d e negociere. Influena structurii informale manifestat printr-o coeziune puternic es te vizibil prin starea de siguran pe care o creaz. Cazurile n care n interiorul struct urii organizaiei coexist grupuri rebele, frmiate de lupte intestine, marcate de insta bilitate n alegerea i susinerea aceluiai lider sindical, prezint dificulti pentru mana eri n aciunea de adoptare a tehnicilor de soluionare a conflictelor ivite. Deseori prile aflate n divergene suport efecte nedorite cauzate de aceste situaii: comunicare defectuoas nsoit de argumente neraionale i atacuri personale, transmiterea de percepii mesaje distorsionate sau desfurarea unor aciuni nerezonabile. Atenuarea acestor mo mente este posibil i necesar prin prezena celei de a treia pri. Oamenilor le pas de mo ul n care sunt evaluai i nelei n astfel de cazuri i sper ca influena unei a treia p e favorabil. Ei ateapt desfurarea unor aciuni realiste, din partea unor persoane puter nice i neutre, al cror prestigiu i statut le inspir mult ncredere. n situaiile confli ale, managerii implicai nu pot se pot constitui ca parte neutr, medierea fiind pre luat de arbitri, consultani sau experi profesioniti, care au misiunea de a supravegh ea i de a pstra limite rezonabile i constructive n relaiile de schimb dintre cele dou pri. Acetia pot s soluioneze conflictele conferindu-le un caracter public i judecnd si uaiile dup ce au ascultat problemele relatate de ambele pri. Cunoaterea modului n care a fost perceput conflictul de protagonitii si, este foarte important pe parcursul derulrii lui. Managementul conflictului se exercit prin soluii alternative cu benef icii moderate pentru ambele pri. Acestea se obin prin disponibilitile managerilor n ad optarea de decizii, realizarea corect a diagnosticului i gsirea poziiei de echilibru n cadrul organizaiilor confruntate cu astfel de situaii (tabelul nr. 2.4.). Aspect e urmrite n diagnosticul unei situaii conflictuale Tabelul nr. 2.4 Aspecte ale diagnosticrii situaiilor conflictuale Problema conflictual propriu-zis Mr imea i influena mizei Continuitatea interaciunilor Interdependena prilor Structurarea prilor Cazul uor de soluionat Cazul greu de soluionat
Identificarea dezacordurilor Analiza principiilor asupra referitoare la problema aprut coninutului problemei aprute Mic Mare Relaie pe termen lung Favorabil Coeziune, leadership puternic Relaie discontinu
Nul Structur amorf, leadership slab Implicarea unei a treia Confer ncredere, Deseori, nu are efect nici prezena Obiectivitate i putere fiecrei unei pri neutre pri pri Pe evoluiei Echilibru pentru grup, Dezechilibru organizaional 49
Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA conflictului Organizaie
CAPITOLUL 3 Caracteristici comparative ale comportamentului managerial n raport c u modelele de conflict Pentru identificarea cauzelor i a mecanismelor situaiilor conflictuale s-au elabor at modele teoretice de conflict. Acestea se bazeaz pe descrierea procesului sau s tructurii unei situaii conflictuale [13, 892]. Prin modelele de proces, Thomas co nsider necesar identificarea evenimentelor dintr-o etap a unei situaii conflictuale i relaiile de succesiune dintre diferitele etape. Modelele structurale definesc co ndiiile favorizante i modul n care acestea dau o anumit not evenimentelor i influeneaz omportamentul conflictual. Caracteristici ale modelelor de conflict abordate de management Tabelul nr. 3.1 Modele de conflict Modelul procesual ( Pondy, 1967) Caracteristici conflictele s unt determinate de cauze de natur informaional, politic i social; pot apare n orice su diviziune a unei organizaii; afecteaz sau sunt afectate de conflictele din celelal te subdiviziuni conflictele apar ca urmare a presiunilor i constrngerilor manifest ate de pri; cauzele care declaneaz conflictele se bazeaz pe norme culturale diferite i aceasta implic modaliti diferite de desfurare; regulile i procedurile sub care se des foar negocierile influeneaz declnarea propriu-zis a conflictelor declanarea I. confli le au ca surse II. conflictelor din comunicarea nchis, structura organizatoric i org anizaii se bazeaz pe patru interfee: factorii comportamentali - culturale; - depart amentale; - de nivel ierarhic; - organizaionale. Modelul structural (Thomas, 1976) Modele organizaionale I. (Roobins, 1974) II. (Brown, 1983) n viziunea lui Pondy un model procesual de conflict (reprezentat n fig. 3.1) descr ie fiecare etap a unui episod conflictual care preconizeaz desfurarea evenimentelor din episoadele 50
urmtoare. Astfel, orice experien trecut avut cu un grup aflat n opoziie pregtete o s de ateptare i determin apoi reacia fa de un nou episod conflictual. Procesul evolueaz concepia lui Pondy, de la conflictul latent ctre un conflict neles, resimit, pentru c a s devin, n final, conflict manifestat. Cunoaterea fiecreia dintre etapele distincte ale conflictului se poate realiza prin prezentarea cauzelor i condiiilor care leau generat. Un conflict este numit latent atunci cnd se manifest pe fondul unor co nsecine ale conflictelor anterioare. Se pot enumera printre cauze: lipsa sau insu ficiena resurselor, dorina de autonomie confruntat cu necesitatea controlului sau d ivergena ntre scopurile personale i cele organizaionale. Un individ triete stri tensio ale atunci cnd ceva nu merge, iar dac neclaritatea sa persist, el se descurajeaz i se afl n incapacitatea de a exprima ceea ce simte cu adevrat. Conflictul su interior s e va manifesta n organizaie prin absenteism, agitaie sau mbolnviri. Atunci cnd mecanis mul de aprare se declaneaz, se pierde mult timp i energie, astfel c o parte dintre co nsecinele determinate de conflict sunt dificil de coordonat. Consecin a unui episod conflictual Conflict neles Conflict latent Conflict resimit Co nsecin conflictual Conflict manifestat Fig. 3.1. Modelul procesual de conflict al lui Pondy [Adaptare dup Pondy, L., R., Organizational Conflict: Concepts and Models. Admini strative Sciences Quarterly, nr. 12/1967, pp. 301]
Rolul managerilor n soluionarea unui conflict latent este de a favoriza exprimarea dezacordului. Individul nemulumit trebuie ncurajat s vorbeasc despre lucrurile sau situaiile care aparent nu i sunt clare, acordndu-i-se ncredere puin cte puin i determ u-se exprimarea sa n mod progresiv. Managerii i vor manifesta o deplin deschidere ca re va determina evitarea comportamentului de dezangajare n munc pentru indivizii a flai n cauz i i vor asigura c atmosfera din cadrul organizaiei va fi nlocuit cu o st e normalitate i competen. Comportamentul managerului n cazul unui conflict latent 51
Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA Tabelul nr. 3.2 Elemente descriptive ale conflictului latent Se menine un climat tensionat Absent eism, rumoare Accidente de munc Aspecte abordate de manageri pentru soluionarea co nflictului Creaz un sistem informaional bine pus la punct prin: anchete, audit-uri , tabloul de bord Acord ncredere persoanelor n cauz Nu dramatizeaz situaia
Conflictul neles apare odat cu contientizarea existenei unor condiii latente. El se pr oduce atunci cnd prile reacioneaz afectiv. Pot s existe multe conflicte ntr-o organiza , dar dac ele nu sunt amenintoare pentru toi membrii si, atenia managerului se concent reaz doar asupra acelora care ar putea deveni imediat o ameninare direct. Conflictu l neles nu devine ntotdeauna resimit, iar acest fapt poate surveni numai dac afecteaz direct persoane neimplicate. Conflictul manifestat se exprim prin comportament ia r dezacordurile sunt manifestate cu claritate, tiindu-se de ce i cnd au izbucnit. A ceast form de conflict este deseori marcat de tensiuni puternice, de violene verbale sau fizice i cu toate acestea, este cea mai uor de soluionat. n situaii de acest gen nu trebuie negat realitatea, dar nici nu este bine s se procedeze la nbuirea sau reg larea lor imediat. Este de dorit s se afecteze un timp mai mare pentru descrierea i cunoaterea evenimentelor anterioare care permit mai apoi, pregtirea condiiilor de negociere i soluionare. Este esenial ca n tot acest timp s nu se piard din vedere obi ectul conflictului. Comportamentul managerilor n cazul conflictului manifestat Ta belul nr. 3.3 Managerii se informeaz: De ce? Unde? Cnd? Cum?
Comportament managerial: Recunosc conflictul Calmeaz tensiunile Nu complic situaia Msoar starea de tensiune sau gradul de violen i caut s atenueze consecinele cu caract distructiv Pregtesc procedura de negociere
Fiecare consecin conflictual devine un factor important pentru episodul conflictual urmtor i deseori aceasta se extinde i spre pri sau probleme care nu fuseser iniial im licate. Conflictele fac parte integrant din orice activitate. Fie c iau natere n int eriorul unui angajat, la nivelul unui grup sau a ntregii organizaii, ele apar fr s fi e ateptate i iau uneori o amploare care surprinde. Conflictele pot s apar n orice gru p n timp ce afecteaz sau sunt afectate de conflicte din celelalte grupuri. Un mana ger poate s intervin n soluionarea conflictelor prin punerea n valoare a rolului su de anticipare a tensiunilor din organizaie. n funcie de caracteristicile modelului co nflictual, managerii pot practica stiluri diferite de abordare I soluionare a conf lictului. n unele cazuri, ei pot s acioneze n sensul evitrii conflictului pentru a cti a timp, iar alteori pot considera c dac promoveaz rivalitatea dintre 52
prile oponente sau stimularea, acestea sunt cele mai eficiente tehnici de soluionar e. Deseori ns, unii manageri prefer s soluioneze conflictul ca pe o scen de lupt des uturor privirilor, n timp ce alii abordeaz tehnici mai subtile care s le permit cunoat erea deplin a situaiei. Conflictele sunt inevitabile i necesit rareori modaliti simple de intervenie din partea managerilor, dar permit de cele mai multe ori acestora s procedeze la ajustri ale activitii i comportamentului personalului. Acestea creeaz i nsatisfacii unei pri a personalului, dar nu determin ntotdeauna astfel de simptome pe ntru ntreaga organizaie. n cazul n care managerii ncearc s sesizeze conflictele, ei po s adopte urmtoarele atitudini: - s neleag frustrrile care stau la originea conflictul i, cunoscnd dorinele, realitile i mizele care nu au fost atinse de angajai; - s percea interesele contradictorii ale angajailor, cu manifestrile lor ascunse sau cu emoiil e lor uneori refulate; - s admit ideea c reprezentarea faptelor variaz de la un anga jat la altul. Soluionarea unui conflict de ctre manager trece de la imaginaie la re alitate prin transformarea acestor puncte de vedere. Conflictele pot s fie negoci ate n toat intensitatea i formele lor. Dac negocierea se realizeaz n condiii bune, ea uscit o mobilizare productiv a resurselor umane ale organizaiei: fiecare nelege mai b ine necesitile organizaiei, caut soluii comune i creative. Dac negocierea se desfoar , consecinele se transform n disfuncionaliti pentru ntreaga organizaie. Modelul struc al de conflict are ca suport influena presiunilor i constrngerilor care determin apa riia unui episod conflictual [12, 172]. Astfel, fiecare angajat, fiecare grup, co ntribuie n mod specific la declanarea conflictelor prin interaciunile lor, cea mai eficient situaie fiind considerat competiia. Thomas demonstreaz c a conduce n mod efic ent un conflict nseamn pentru manageri cunoaterea normelor culturale ale prilor aflat e n dezacord. Sunt mai reduse ansele de apariie a conflictelor n firmele japoneze de ct n firmele americane i cu att mai mult n firmele de origine latin. Pentru a influena soluionarea conflictelor, modelul structural ia n considerare modul n care un grup satisfcut determin insatisfacia altui grup. Pentru grupurile aflate n competiie, aces t aspect va influena amploarea conflictelor n funcie de mrimea intereselor urmrite de ctre protagoniti. Variaia intereselor i standardelor definite de prile aflate n opozi , poate antrena anse mai mari sau mai mici de dezvoltare a conflictelor, fie c est e vorba de competiie, fie de colaborare. Respectarea strict de ctre prile aflate n ten siune a regulilor i procedurilor definite pentru a soluiona conflictele prin negoc iere, fr abaterea vreuneia de la condiiile decise de comun acord, mpiedic acutizarea situaiei. Pierderea ncrederii, ca urmare a abaterilor de la 53
regulile ce guverneaz mediul afacerilor, a devenit o condiie de existen pentru cei i mplicai, dei credibilitatea celeilalte pri este diferit perceput, antrennd uneori efec te nedorite. Modelele organizaionale de conflict au fost propuse de Roobins i resp ectiv de Brown, n ncercarea de a depista surse i motive ale confruntrilor din organi zaii. Roobins [11, 99] consider c pot surveni conflicte datorit procesului de comuni care, existenei unei structuri organizatorice neadecvate sau aciunii unor factori de comportament personal. Conflictele generate de procesul de comunicare au ca s urse interpretrile diferite date unui mesaj datorit dificultilor semantice sau medii lor diferite din care provin cei care percep mesajele. Unii neleg mesajele analiznd u-le prin prisma propriei lor experiene sau educaii. Alii, chiar dac percep corect m esajele, le interpreteaz total diferit fa de intenia pe care a avut-o emitentul. Cir cuitele informaionale afecteaz ntr-o mare msur procesul de comunicare, astfel c de la un nivel ierarhic la altul se poate percepe i interpreta diferit coninutul aceluiai mesaj. n acest mod, informaiile considerate foarte importante de top manageri pot s devin prin aprecieri subiective, lipsite de importan pentru managerii de pe nivel urile ierarhice inferioare. Rezolvarea unor conflicte de interese se obine prin i ntermediul unor procese ndelungate de comunicare, cu scopul de a se stabili ncrede rea reciproc. Instalarea ncrederii este un pas important n nceperea negocierilor i vi zeaz schimbul reciproc i progresiv de concesii. Chiar dac nu ajung la o soluie final a problemei conflictuale, negocierile permit elaborarea de reguli pentru a cluzi c ompetiia dintre grupuri. n aceeai msur, variabilele structurii organizatorice, cum ar fi interdependena sarcinilor, atribuirea de responsabiliti complexe, sistemul de r ecompense, un nivel ridicat de birocraie, creaz stri frustrante, generatoare de con flicte. Structura organizatoric, prin posturile de munc ce sunt create, cu atribuii multiple i aspiraii diverse, este direct influenat de eterogenitatea personalului, iar valorile i interesele diferite, permit dezvoltarea condiiilor de apariie a conf lictelor. Dac pentru aceste surse conflictuale exist posibilitatea interveniei mana gerilor prin tehnici specifice de aplanare i soluionare, n ceea ce privete factorii de comportament personal, rolul lor este relativ limitat. Brown [18, 154] consid er c orice confruntare aduce fa n fa grupuri sociale care sunt nevoite s interacione unt astfel precizate patru tipuri de interfee ce pot declana conflicte organizaiona le: interfeele departamentale, interfeele culturale, interfeele de nivel i interfeele organizaionale. Interfeele departamentale, generate de nevoile subunitilor de a fi coordonate de manageri, interacionez pentru a obine rezultatele dorite. Interfeele c ulturale presupun interaciuni diferite ale membrilor organizaiei, n condiiile n care exist numeroase deosebiri de percepie a valorilor fundamentale, de educaie sau de o biective. Numrul conflictelor ntre grupurile etnice i cele culturale din lumea mode rn, Africa, Asia, Europa, reprezint un indiciu fundamental al faptului c apartenenel e etno-culturale la anumite valori sunt surse permanente de tensiune. Pot fi exe mplificate interfeele culturale dintre minoritile naionale, dintre salariaii 54
tineri i cei n vrst, dintre brbai i femei, dintre membrii unui sindicat i angajaii i ndeni sau afiliai la alte sindicate [86, 341]. Interfeele de nivel reprezint punctel e de ntlnire ale angajailor i grupurilor de manageri situai pe niveluri ierarhice dif erite ale organizaiei. Consiliul de administraie i managerii superiori sunt situai p e niveluri ierarhice diferite, dar au acelai obiectiv n interaciunea lor pentru dez voltarea ntreprinderii. Interfeele organizaionale sunt generate de dependena organiz aiilor n asigurarea resurselor i a circuitelor informaionale, care s le permit desfur a normal a aciunilor comune. Modelele de conflict prezentate au fost create pentru a permite recunoaterea evenimentelor ce caracterizeaz o situaie conflictual i pentru a identifica acele condiii favorizante de aplanare i soluionare a dezacordurilor m embrilor organizaiilor. Utilizarea acestor modele sau ncadrarea cazurilor conflict uale n condiiile descrise sunt posibile, dac att derularea evenimentelor ct i comporta mentul prilor aflate n antagonism permit o astfel de asociere.
CAPITOLUL 4. MANIERE DE ABORDARE PENTRU ATENUAREA I ELIMINAREA CONFLICTELOR ORGAN IZAIONALE 4. 1. Modelul lui Thomas n abordarea conflictelor organizaionale Conflict ele sunt aspecte inerente n viaa unei organizaii. Natura pluralist a organizaiilor es te susinut de diferenele ntre percepiile oamenilor privind realitatea i normalitatea a ctivitilor pe care le desfoar. Pentru manageri, abilitatea de a face fa conflictelor e te vital i determinant n meninerea unui climat de munc echilibrat. Practica managerial a demonstrat c indiferent de tipul de conflict care se manifest n organizaii, se imp une gsirea de soluii pentru a le atenua sau chiar pentru a le nltura definitiv. Dei s -au definit diverse tehnici de aplanare sau soluionare, abordarea conflictelor or ganizaionale este realizat cel mai adesea n jurul manierei identificate de K.W. Tho mas [131, 912]. Thomas a creat i dezvoltat un instrument util managementului conf lictului, n scopul evalurii abilitii managerilor de a face fa conflictelor, precum i p ntru a aprecia care este cel mai potrivit comportament pentru situaia respectiv. A cesta ofer managerilor descrieri ale unor situaii conflictuale tipice. Analiznd des crierile prezentate de Thomas putem identifica stilurile adecvate de abordare a conflictului. Pornind de la faptul c alegerea unui anumit stil depinde n mare msur d e scopurile fiecrei pri, maniera de abordare a conflictelor se poate construi pe ba za a dou dimensiuni [131, 928]: asertivitatea i cooperarea. Asertivitatea definete msura n care un angajat ncearc s-i satisfac propriul punct de vedere; cooperarea defin e msura n care o persoan ncearc s 55
satisfac i punctul de vedere al celeilalte pri. Modul de abordare a conflictelor cup rinde cinci stiluri manageriale care se caracterizeaz prin urmtoarele elemente com portamentale: - confruntarea cu adversarul (competiia) - se manifest prin adoptare a deciziei de atingere a propriile interese n dauna celeilalte pri, prin crearea de situaii de tipul ctig-pierdere; - colaborarea - explic dorina de rezolvare a situaiei conflictuale, prin cooperare i satisfacerea intereselor ambelor pri; - compromisul - situaie adecvat cutrii acordurilor, nelegerilor i negocierii pentru satisfacerea in ereselor prilor; - evitarea - manier care implic ignorarea conflictului cu sperana c e l va dispare, neglijndu-se prin necooperare toate interesele; - adaptarea (acomod area) - situaie prin care o parte este dispus, s satisfac interesele celeilalte i acc ept concesiile n dauna propriilor interese. Asertivitate A S E R T I V I T A T E Competiie Compromis Evitare Evitare Acomodare Acomodare Colaborare Neasertivitate Lips de cooperare COOPERARE Cooperare Fig. 4.1. Diagrama abordrii conflictelor manageriale n modelul lui Thomas [Sursa: Adaptare dup Thomas, K., W.,(1992), Handbook of industrial and organizati onal psychology. Palo Alto, CA:Consulting Psychologysts Press, pp.487]
Confruntarea (competiia). Confruntarea este un comportament asertiv dar necoopera nt managerul unui departament, managerul unei firme urmrete atingerea propriilor p reocupri n defavoarea altora. Acesta este un comportament orientat spre putere: ma nagerul folosete orice mijloc pe care-l consider necesar-contrazicerea, poziia iera rhic, puterea de a sanciona - pentru a ctiga disputa. Pentru el, competiia nseamn a-i a poziia pe care o consider corect sau necesitatea aciunii rapide cnd problema confli ctual este de importan vital i necesit o decizie imediat. 56
Managerii care aleg confruntarea au convingerea c i vor nvinge partenerul. Ei i propun aceast variant ca obiectiv i pentru a-l atinge nu ezit s-i impun punctele de vedere ondiiile discuiei. Managerii nu fac nici o concesie i chiar dac ascult sugestiile int erlocutorilor lor, acestea nu vor fi integrate printre modalitile de soluionare n ni ci un caz. O astfel de atitudine se justific n funcie de ct de vitale sunt pentru or ganizaie, consecinele sau efectele determinate de aplicarea soluiei i de contextul c are ar permite satisfacerea cerinelor personalului nemulumit. Managerii analizeaz n prealabil riscul asumat i msura n care acesta va agrava situaia economic a ntreprinder ii, dac conflictul este de proporii. Dar, n astfel de situaii, este evident faptul c o confruntare prezint inconveniente, cu att mai mult cu ct ea se realizeaz pe fondul tensiunilor. O parte a echipei aflate n confuntare se resemneaz, n astfel de situai i, cu uurin, pentru c scopurile sale i se par juste, n timp ce, cealalt parte se revol t pentru c are sentimentul manipulrii. Confruntndu-se cu poziia ierarhic superioar, ac asta din urm caut s verifice n ce condiii sunt veridice deciziile pentru care i manife t rezistena. Colaborarea. Aceast form de comportament este att asertiv ct i cooperant prezint exact opusul evitrii. n sensul rezolvrii unui conflict, colaborarea nseamn a n erca s lucrezi mpreun cu alte persoane, pentru a gsi o soluie care poate satisface pr eocuprile ambelor pri. Ea presupune analiza profund a problemei, spre a putea identi fica aspectele eseniale pentru prile implicate i a gsi acea alternativ benefic. Colabo area poate fi interpretat ca o analiz profund a cauzelor nenelegerii aprute, dar i ca ocazie de a nva din aspectele descoperite, prin demonstrarea dorinei de rezolvare a problemei i cutarea unor soluii integratoare. Managerii sunt interesai s identifice posibilitile prin care toi pot ctiga, prin eliminarea elementului generator de confli ct i s gseasc soluii creative pentru rezolvarea problemei interpersonale survenite. C olaborarea implic acceptarea de la nceput a ideii c partenerul este att subiectul ct i actorul procesului de negociere. Managerul recunoate obiceiurile i competenele ace stuia. i mbogete opiniile i valorile i se informeaz n acelai timp asupra interesel discuiei. n astfel de situaii, managerul nu combate n nici un caz posibilele diverg ene, considerndu-le chiar normale drepturi la opinie ale partenerului, astfel c sol uionarea conflictului se deruleaz mult mai uor. Conflictele survin n complexitatea p roblemelor ntreprinderii. Pentru a preveni situaii nedorite este necesar colaborare a, care determin ncrederea ntre indivizi. Un lucru este sigur n astfel de cazuri: at unci cnd fiecare se simte liber nu este nevoie de lupta pentru afirmare; fiecare particip la cutarea unui acord comun. O negociere constructiv se instaleaz pe fondul schimbrilor i a intereselor care se ajusteaz pn la un anumit grad de nelegere a probl melor. Colaborarea se obine prin demonstrarea dorinei de rezolvare de ctre manageri a situaiilor dificile, prin confruntarea punctelor de vedere diferite i mprtirea idei lor i 57
informaiilor celeilalte pri. Prin cutarea unor soluii integratoare i a oportunitilor n care toi pot ctiga, problemele tensionale i conflictele se pot considera ca fiind stimulative. Compromisul. Compromisul este comportamentul situat exact ntre asert ivitate i cooperare. Obiectivul su este gsirea rapid a unei soluii de salvare, comun a ceptat, dar care satisface numai parial cele dou pri implicate n conflict. Este o cale de mijloc ntre competiie i acomodare. n cazul unui compromis renunarea la cutarea alt or soluii este mai mare dect n cazul competiiei i mai mic dect n cazul acomodrii. Pr a conflictului este definit mai direct dect n cazul evitrii, dar cu mai puin profunzim e dect n cazul colaborrii. Compromisul nseamn, pentru manageri, afirmarea clar a difer enelor dintre punctele de vedere ale celor dou pri, realizarea schimbului de concesi i i identificarea unei ci de mijloc, comun acceptate. Compromisul se realizeaz de o bicei prin negociere, pe fondul cutrii unor tranzacii i acorduri, precum i prin gsirea unor soluii satisfctoare sau acceptabile pentru ambele pri. Alegerea compromisului s e manifest prin sacrificarea nevoilor exprimate de una din pri, n raport cu cealalt p arte, n vederea ajungerii la un consens. Fiecare parte urmrete s ias din negociere, a vnd satisfacia ctigului unor aspecte considerate eseniale i pierderea altora. Aceast a itudine se manifest atunci cnd este necesar deblocarea rapid a situaiei ivite. De obi cei, adoptarea unei astfel de soluii, determin un ctig sigur de timp, o economie de bani, precum i posibilitatea de a calma imediat situaia tensionat. Acionnd astfel, ma nagerul las posibilitatea de a aprofunda procesul de negociere mai trziu, dup ce st area tensional s-a atenuat i i se va permite reluarea i analiza problemelor ce au d eterminat conflictul. Compromisul este de fapt un mod de reglementare temporar a unei probleme, care este presat de timp, n soluionare. Ulterior se impun soluii, car e s rspund mai bine la ntreaga complexitate de revendicri, care au determinat conflic tul aprut. Evitarea. Comportamentul bazat pe evitare este neasertiv i necooperant - o persoan nu-i satisface imediat preocuprile proprii, nici nu ajut alt persoan s le bin, ci pur i simplu, nu acord importan conflictului. Evitarea poate fi o form de ocol re, n mod diplomatic a problemei, prin amnarea cutrii de soluii pn la un moment mai av ntajos pentru acea persoan sau, prin retragerea dintr-o situaie amenintoare. Alegere a evitrii, ca atitudine n soluionare, nseamn a ignora conflictul, n sperana c va disp . n acest caz, situaiile tensionale nu echivaleaz cu dificultile care ar putea apare i nu pot genera consecine negative imediate pentru organizaie. Ele pot aprea doar pe fondul stresului sau a unei stri pasagere de oboseal a angajailor. n astfel de situ aii, managerii consider c pot nbui conflictul prin adoptarea unei strategii lente de r ezolvare. Ei pot evita conflictul, prin revendicarea discreiei, sau pot apela la re gulile birocratice, ca surs de rezolvare a conflictului. De exemplu, departamentu l Producie anun o lips de materii prime, dar managerul informeaz c exist o comand fc cestea nu vor ntrzia s apar. Prin ignorarea 58
conflictului aprut, managerul evit s se implice mai mult. Desigur, aceasta nu trebu ie s atrag dup sine pasivitatea sau negarea situaiei pentru c ar leza competena persoa nei implicate. n orice conflict este necesar cunoaterea de ctre manager a cauzelor a cestuia, construirea diagnosticului propriu, precum i a orientrilor de schimbare. Negarea continu a conflictelor crete insatisfacia personalului. Dac vor fi amnate toa te discuiile pentru mai trziu i apoi vor fi neglijate, managerul risc s deterioreze p rofund climatul de munc. Evitarea dezamorsrii conflictului nu faciliteaz negocierea , deschiderea spre contestarea situaiei sau spre schimbare definitiv. Riscul manag erului const n confruntarea cu obiceiurile, prejudecile i ineriile manifestate de part enerii de dialog. Acomodarea. Abordarea altruist este modalitatea cea mai adecvat n soluionarea conflictelor, atunci cnd importana meninerii unor bune relaii de munc dep orice alte considerente. Alegerea variantei de a ceda se bazeaz pe acceptarea im ediat a exigenelor celeilalte pri. Aflndu-se ntr-o situaie conflictual, managerul con er de la nceput c cealalt parte are dreptate, c revendicrile sunt justificate sau, chi ar, c au fost comise erori de administrare, care se cer urgent nlturate. Strategia pe care o adopt managerul se bazeaz pe echilibrul care trebuie gsit i instalat imedi at. De altfel, acestuia nu-i servete la nimic acomodarea cu situaia de a deveni vi ctima celeilalte pri. Managerul trebuie s aib capacitatea de a analiza interesele i d e a nelege conflictele i consecinele acestora, att pentru el ct i pentru cei cu care s confrunt. 4. 2. Ipostaze critice ale alternativelor de abordare a conflictelor d in organizaii Dup ce am examinat manierele tipice de abordare a conflictelor inter personale, considerm necesar o deplasare n teritoriul organizaional, avnd ca protagon iti managerii i subordonaii, ca pri aflate n conflicte, pentru o inventariere a reacii or manifestate n procesul de soluionare. n capitolul anterioar am artat c exist cinci categorii de abordare a conflictelor [110, 54], poziii recunoscute i de Robbins (1 974) i Filley (1975, 1978). Fiecare categorie poate fi organizat dup coordonate dis tincte, exprimate prin grade diferite de cooperare i interes n pstrarea climatului de munc (fig.2.6). Cooperarea indic importana acordat relaiilor dintre priile aflate onflict, iar interesul pune n eviden ncercrile individuale de satisfacere a propriilo r preocupri. Reacia agresiv, interesat, necooperant, este o ncercare de satisfacere a propriilor necesiti pe seama altor indivizi. Aceasta se poate realiza folosind aut oritatea formal, ameninrile fizice, manipularea sau chiar ignorarea cererilor celei lalte pri. Folosirea tranant a autoritii funciei ocupate, sau orice alt form similar timidare, dovedete o lips de toleran sau ncredere n sine. Manipularea sau ignorana pre ut sunt o reflectare subtil a stilului de management egoist care este practicat un eori de ctre manageri. 59
Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA Managerii manipulatori par adesea democratici i interesai. Ei sugereaz ca prerile op use s fie ncredinate unui comitet sau unei comisii pentru a prelungi o stare ambigu de analiz i de soluionare a conflictelor. Totui ei se asigur de componena comisiei sau comitetului, care s reflecte interesele i preferinele lor, astfel c ceea ce pare a fi o alegere bazat pe merit este de fapt un act autoritar. Interes SANCIUNE AMENINARE Reactie activ: NEGOCIERE COMPETIIE ACOMODARE MANIPULARE Reactie agresiv PREVENIRE Reactie interesat COMPROMIS EVITARE IGNORAN Reactie pasiv Dezinteres Necooperare Fig. 4.2. Reacii ale managerilor orientai spre interes i cooperare n abordarea confl ictelor organizaionale Cooperare
O tactic asemntoare folosit de unii manageri este ignorarea propunerilor de soluionar e a conflictelor care amenin interesele personale. Dac iniiatorii unui proiect de so luionare a unei probleme cer lmuriri despre soarta propunerilor lor, vor exista nto tdeauna manageri care s invoce ignorana, s dea vina pe secretar sau s sugereze ca pro punerile s fie reformulate. Dup cteva ntmplri de acest tip, subordonaii neleg c ef reci nu sunt interesai de propunerile lor i dezarmeaz. Repetarea abordrii agresive a conflictelor d natere la ostilitate i resentimente. Analiznd ca observatori, ne este chiar apropiat sentimentul de admiraie intelectual pentru managerii autoritari sau manipulatori, care par s aib mult succes, dar stilul de management al acestora det ermin efecte negative pe termen lung, deoarece oamenii devin neputincioi n asumarea riscului emoional. Abordarea altruist, prin acomodare cu situaiile conflictuale, e ste cea mai adecvat atunci cnd importana meninerii unei relaii bune de munc depete o alte considerente. Aceast cale de soluionare a conflictului este aleas ca singura o piune pentru subalternii efilor influeni. Natura problemelor i timpul disponibil al managerilor pentru aplanare au un rol secundar. Ei urmresc satisfacerea nevoilor celorlali, neglijndu-le n acelai timp pe ale lor. Riscul obinuinei n abordarea prin ac modare a conflictelor pune accent pe meninerea de ctre manageri a unei relaii priet enoase cu ceilali, cu preul evalurii corecte a problemelor i aprarea drepturilor indi viduale. Managerii nu reuesc s progreseze prea mult, situndu-se la 60
limita strii n care unii profit de ei, afectndu-le respectul de sine, n timp ce alii i folosesc pentru a-i atinge scopurile. Reacia de evitare a conflictelor declanate es te necooperant i neinteresat. Ea neglijeaz interesele prilor aflate n conflict cutnd biliti de ndeprtare de un conflict manifestat sau amnarea unei soluii imediate. Manage rii care accept o astfel de situaie nu sunt pregtii emoional pentru a face fa stresulu asociat confruntrilor. Alternativa de evitare reflect recunoaterea faptului c exist ena unei relaie de colaborare, o coaliie, nu este suficient de puternic pentru a depi implicaiile unui conflict de intensitate. Compromisul este o stare de mijloc ntre aprarea interesului personal i cooperarea cu ceilali. Este cazul prin care se urmrete satisfacia parial pentru ambele pri, dar le oblig s fac sacrificii pentru a obine u comun. Utilizarea variantei de acest tip le este foarte practic managerilor, dar creeaz un climat de convenien i ncurajeaz imprecizia desfurrii sarcinilor i respons r subalternilor lor. Atunci cnd problemele sunt foarte complexe i de importan medie i ambele pri au un interes deosebit n modul de a trata diferite aspecte ale probleme i, gsirea unui compromis este cea mai adecvat cale de rezolvare. Cellalt aspect ese nial n aceast situaie este timpul suficient pentru negocieri. Cazurile cele mai frec vente sunt ntlnirile de negociere ntre reprezentanii conducerii i cei ai muncitorilor , pentru a evita grevele programate. Dei caracteristicile relaiei dintre cele dou pri nu sunt factori eseniali, experiena a demonstrat c negocierile sunt mai eficiente n tre adversari cu puteri egale, care sunt interesai n meninerea unei relaii bune pe t ermen lung. Colaborarea pare ns singura direcie de rezolvare a problemei, fiind ncerca rea de a atinge scopurile prilor implicate pe deplin. Intenia ambelor pri este de a gs i soluii n funcie de cauza care a declanat conflictul, aceasta fiind poziia cea mai r elaxant fa de acuzarea sau gsirea vinovatului. Ca tehnic de soluionare, colaborarea es te singura modalitate de victorie dubl, pentru ambele pri. Dintre cele cinci tehnic i ale managementului de soluionare a conflictelor prezentate de K.W. Thomas se po t detaa unele cu efectele cele mai distructive i altele cu cele mai benefice conse cine n planul reaciilor ce pot s apar odat cu finalizarea acestor stri (fig. 4.3). Efectul cel mai distructiv Agresivitate Colaborare Evitare Compromis Acomodare Efectul cel mai benefic 61
Fig. 4.3. Aprecierea efectelor determinate de utilizarea metodelor de soluionare a conflictelor dup Thomas Conflictele interpersonale i intergrupuri administrate i nteligent sunt o parte a activitii organizaionale. Organizaiile n care exist puine div rgene de opinie eueaz n mediile competitive. Membrii acestora sunt fie att de omogeni nct nu sunt bine echipai pentru a se adapta la schimbri sau sunt att de mulumii de si uaie nct nu vd nici o nevoie pentru schimbri sau mbuntiri. Conflictele sunt seva org ilor dinamice, progresiste i stimulative. Ele genereaz creativitate, stimuleaz inov aiile, ncurajeaz evoluia personal. Aceast perspectiv este n concordan cu filosofia ial a firmelor. Dar, lipsa conflictelor, indiferent de frecven are n general efecte disfuncionale. n aceast categorie se includ strile stimulate de scopuri personale i c onflicte de personalitate sau contradiciile asupra unor lucruri care nu pot fi sc himbate. Unii manageri se simt att de nesiguri de competenele lor i de susintorii pe care i au nct provoac ei nii, n mod constant, conflicte ntre subordonai. Din cauza potriviri personale ei apeleaz la concepia mparte i stpnete. n timp ce n majoritat lor se consider c unele conflicte sunt totodat inevitabile i necesare n organizaiile e ficiente [35, 458], renumitul psiholog, Abraham Maslow a observat un grad nalt de ambivalen n ceea ce privete valoarea conflictului. Maslow noteaz c managerii apreciaz din punct de vedere intelectual valoarea conflictului i a competiiei. Ei sunt de a cord c este un ingredient necesar al sistemului de liber iniiativ. Cu toate acestea, aciunile lor Belbin (1981) a accentuat importana conflictului echilibrat i constru ctiv [20, 88], iar ideea a fost susinut n experimentul pe care l-a realizat n cercetr ile sale. El a construit echipe de manageri, care participau la un program de pr egtire, n funcie de coeficientul lor de inteligen apoi erau angajate n proiecte compet itive. Echipele cu cel mai ridicat coeficient de inteligen au dovedit performane in constante att n ceea ce privete conflictele ct i rezultatele. Echipele cu cel mai sczu t coeficient de inteligen au acionat nesemnificativ, determinnd puine conflicte i rezu ltate mediocre. Adugarea sau poziionarea unui individ strlucit n mijlocul grupului med iocru creaz un mediu prielnic att conflictelor ct i performanelor considerabil. Tensi unea dintre acceptarea intelectual a unui principiu i respingerea intelectual a ado ptrii lui [15, 69] a fost studiat detaliat n cercetarea, clasic de acum, a lui Bould ing (1964) asupra adoptrii deciziilor manageriale. Jumtate din grupurile construit e identic, ca numr de membri i componen, au inclus intrui cu rol de avocai ai diavolul i. Grupurile cu intrui au avut o performan mult mai bun, au creat mai multe alternativ de soluionare a unor probleme complexe i au fcut propuneri apreciate ca superioare comparativ cu grupurile care nu includeau aceste personaje. Aceasta este o reaci e manifestat i astzi vis--vis de situaiile conflictuale. mbuntite demonstreaz o pre sonal pentru evitarea conflictelor ori de cte ori este posibil. 62
Angajatul spune deseori: tiu c implicarea mea are rezultate benefice pentru perform anele ntregii organizaiei, dar nu-mi place cum m simt n plan personal. Considerm c o e parte a valenelor referitoare la conflicte provin din nenelegerea cauzelor confli ctelor, necunoaterea modalitilor de a le utiliza eficient i din lipsa de ncredere n ca pacitile personale ale membrilor organizaiei pentru a face fa tensiunii, mediu tipic n crcat emoional al interaciunilor personale. Este normal pentru persoanele nepregtite i neexperimentate s evite situaiile amenintoare i este recunoscut de obicei faptul c, un conflict reprezint cel mai serios test pentru capacitile interpersonale ale mana gerilor. Sarcina managerilor este aceea de a menine un nivel optim al conflictului i de a pstra n acelai timp conflictele direcionate n scopuri productive [62, 96]. [Ke ly (1970), Robbins (1974), Thomas (1976)]. n opinia noastr, meninerea unui nivel de echilibru reclam dou seturi de abiliti manageriale: capabilitatea de identificare a cauzelor conflictelor i de alegere a tehnicii potrivite pentru soluionare i cea de coordonare a disputelor interpersonale, n aa fel nct problemele existente s fie rezo lvate fr ca relaiile personale dintre combatani s fie afectate. Demersurile noastre n acest sens se concretizeaz n sugerarea de aciuni deschise de identificare a surselo r confruntrilor interpersonale, n organizaii, care s fie exerciii zilnice n mapele man geriale, corelate cu o manier previzibil de organizare n orice tip de interaciune soc ial. Observm c, adesea, managerii trateaz confruntrile interpersonale ca i cum ar fi r ezultatul unor defecte de personalitate. Ei consider c cei care sunt implicai frecv ent n conflicte au o tendin anume de provoca dispute i ncearc s-i transfere sau s-i c edieze. Dei unii indivizi par s aib o predispoziie pentru a produce necazuri i sunt c ertrei chiar i n condiii normale, atitudinile argoase explic de fapt doar un mic pr l conflictelor organizaionale [Schmith i Tannenbaum (1965), Hines (1980)]. Aceast a firmaie este susinut de cercetrile asupra evalurii performanei angajailor [Lathman i ley (1981)]. S-a artat c managerii atribuie de obicei, performanele slabe unor defi ciene personale ale subordonailor cum ar fi lenea, nendemnarea, lipsa motivaiei. Atun ci cnd sunt ntrebai despre cauzele rezultatelor slabe, ei explic aceste situaii prin existena unor probleme n mediul de lucru (aprovizionare insuficient, colegi necoope rani, etc.). Dei n aceste cazuri se observ o uoar ncercare de a salva propria incompet n, cercetrile sugereaz c managerii trebuie s supravegheze permanent tendina reflexiv a presupune c un comportament necorespunztor implic o persoan nepotrivit. n realitate, comportamentul agresiv sau brutal observat uneori n conflictele interpersonale r eflect frustrrile unor persoane care au intenii bune dar care nu pot face fa experiene lor tensionate, emoionale. Explicarea surselor de conflict interpersonal pe baza teoriei axate pe defecte de personalitate necesit cteva completri. Ele sunt generat e de complexitatea societii actuale romneti. n contextul schimbrilor manifestate de me canismele unei economii de pia, se pot 63
distinge surse permanente de conflicte, care pot fi identificate n interiorul sau n exteriorul organizaiilor, afectnd desfurarea normal a activitii. Acestea se consti e n focare conflictuale permanente n relaiile interpersonale. n unele organizaii romne i, sursele generate de complexitatea societii actuale se manifest puternic. Diferene le personale, deficiena informaional, incompatibilitatea rolurilor i stresul mediulu i intern i extern sunt generatoare de conflicte organizaionale, care se acutizeaz p rofund de la o zi la alta i produc efecte nedorite. Sursele de conflicte generate de comportamentul societii actuale Tabelul nr. 4.1 Surse de conflicte Diferenele p ersonale Deficiena n informare Incompatibilitatea rolurilor Stresul mediului Difer enele personale Indivizii manifest atitudini diferite fa de rolurile lor n organizaii. Sistemul lor de valori ct i sistemul de nevoi s-au conturat n condiii sociale difer ite, n funcie de tradiiile culturale sau familiale, nivelul de educaie i de experien. r-o conjunctur sau alta, interpretarea evenimentelor ca i perspectiva relaiilor cu ceilali membri ai organizaiei vor varia considerabil. Se pot ivi astzi numeroase co nflicte ce deriv din valori i necesiti personale incompatibile. Ele au un caracter e moional i capt tonuri morale. O simpl nenelegere a unei situaii, care este n realita rect, se transform uor ntr-o aprig disput, pentru a stabili din punct de vedere moral de partea cui este adevrul. Deficiena informaional Conflictele se pot isca i din defi cienele aprute n sistemul informaional al organizaiei. Este posibil ca un mesaj impor tant s nu fie primit, instruciunile unui ef s fie interpretate greit, sau cei care ex ecut deciziile s ajung la concluzii diferite, deoarece folosesc baze de date diferi te. Conflictele bazate pe lipsa de informare sau pe nenelegere se pot soluiona prin clarificarea informaiilor anterioare sau obinerea de informaii adiionale. Aceasta i mplic reformularea instruciunilor, reanalizarea surselor de informaii contradictori i sau redistribuirea de fotocopii pentru mesajele care s-au pierdut. Conflictele de acest tip sunt mai simplu de soluionat, se pot considera chiar normale pentru organizaie, deoarece, n ansamblu, nu este pus la ncercare sistemul de valori i sunt mai puin emoionale. Nenelegerile se pot rezolva cu minimum de resentimente, imediat ce disfuncionalitile din sistemele de informare sunt remediate. Efecte ale conflic telor Percepii deformate n perspectiva aprecierii Informaii i reprezentri incorecte S copuri i responsabiliti incorect percepute Insuficiena i nesigurana resurselor 64
Incompatibilitatea rolurilor Cele mai multe organizaii, prezint n condiiile de astzi, o complexitate inerent i aceasta tinde s genereze conflicte ntre membrii ale cror sa rcini sunt independente, dar ale cror roluri sunt incompatibile. Acest tip de con flict este exemplificat de clasicele dezacorduri datorate scopurilor ntre departa mentele Producie i Vnzri, Marketing i Cercetare-dezvoltare. Fiecare departament are r esponsabiliti diferite i lanseaz prioriti diferite pentru atingerea obiectivelor comun e organizaiei. ns, n condiiile actuale, satisfacerea nevoilor clienilor, calitatea pro duselor, eficiena produciei, ndeplinirea standardelor pentru export, lupta pentru r esurse ineficiente devin inte ale dezacordurilor. Conflictele care provin din inc ompatibilitatea rolurilor interacioneaz cu cele determinate de diferenele personale , n funcie de modul n care indivizii urmresc obinerea puterii i influenei. Stresul ind s de mediu Conflictele izvorte din diferene personale i incompatibiliti ale rolurilor sunt amplificate semnificativ i de mediul apstor n care se declaneaz. Astzi, organiza le sunt obligate s funcioneze cu un buget auster, iar membrii lor sunt tot mai ncli nai s se implice n dispute datorate cererilor de resurse. Insuficiena acestora tinde s diminueze ncrederea, s amplifice starea de nesiguran, reducnd stabilitatea grupuril or i interesul pentru participarea la luarea deciziilor. Acestea sunt de fapt con diiile ideale de adpostire a unor conflicte interpersonale. Din analiza timpului c onsumat de manageri n conversaii zilnice, se constat c cea mai mare parte (peste 60% ) este afectat relaiilor profesionale, i de reprezentare oficial. Studiile recente ( Emler, 1990) confirm faptul c oamenii manifest o stare diferit de stres, proporional c u diversitatea contactelor sociale zilnice. O alt condiie de mediu care devine pri elnic pentru declanarea conflictelor este starea de nesiguran. Cnd oamenilor le este dificil s prevad ceea ce se va ntmpla de la o zi la alta, ei devin foarte nelinitii i redispui la conflicte. Starea de nesiguran este determinat de: modul de distribuire a sarcinilor de munc, elaborarea nceat i nesigur a strategiilor manageriale, schimbar ea frecvent a tehnicilor de analiz economic, ambiguitatea legislaiei i chiar schimbril e rapide i repetate ale acesteia, instabilitatea locului de munc. Ele se pot trans forma n situaii generatoare de conflicte acute, intense. Dispariia acestora poate f i semnalat numai atunci cnd schimbarea devine un obiectiv bine definit n strategia organizaiei, pentru c atunci nivelul de stres al indivizilor scade. 4.3. Strategii manageriale n negocierea conflictelor Activitatea managerilor desfurat zilnic include suficiente componente cum ar fi: ad optarea i aplicarea politicilor i strategiilor, luarea deciziilor, controlul, comu nicarea, 65
interaciunea cu ceilali, motivarea, perfecionarea angajailor. Doar 4% se atribuie n m od real pentru gestionarea conflictele [85, 16]. n mod inerent, aciunile managerilor sunt marcate de decizii care determin uneori simptome de disfuncionalitate, ca ur mare a definirii insuficiente a obiectivelor, a abordrii unor tactici nefondate s au a unor comportamente eronate fa de angajai i colaboratori. Toate aceste aspecte s e pot nltura prin construirea i aplicarea atent a unor strategii manageriale de solui onare a conflictelor. Studiul comportamentului managerial a permis observarea un or similitudini n abordarea conflictelor. Strategiile de negociere sunt clasifica te n dou tipuri: constructive i distributive. Negociatorii care insist pe mprirea unei uci fixe folosesc n tehnicile lor negocierea distributiv, n timp ce prile interesate n rezultate constructive caut modaliti cooperante pentru a extinde bucata prin evitare , atitudine competitiv, adversativ. Ei consider c una din pri poate progresa doar pe s eama regresului celeilalte. Negociatorii constructivi folosesc tehnicile de solui onare a problemelor, pentru a obine rezultate cu dubl victorie. ntre alternativele preferate de cele dou pri, pentru rezolvarea conflictului, managerii sunt mai inter esai n gsirea unei soluii optime dect n adoptarea unei decizii forate [Fisher i Brown 988; Pruitt, 1983]. n patru din cele cinci strategii de abordare a conflictului s unt implicate o parte sau ambele pri, care sacrific ceva pentru a rezolva conflictu l. Compromisul, agresivitatea, acomodarea i evitarea sunt soluii distributive. Com promisul are loc atunci cnd ambele pri fac sacrificii, pentru a gsi un punct comun. Cei care adopt compromisul sunt mai interesai n gsirea unei soluii imediate dect a une ia constructive. Agresivitatea i acomodarea necesit ca una din pri s renune la opinia ei pentru a se putea rezolva conflictul. Cnd evit luarea unei decizii comune, cele dou pri presupun c riscurile soluionrii conflictului sunt mult prea mari. Bucata fix ist, dar persoanele implicate gsesc extrem de primejdioas mprirea ei. Strategiile de n egociere i de abordare a conflictelor Strategii de negociere a conflictelor Strat egii de abordare a conflictelor Distributive Compromis Agresivitate Acomodare Ev itare Tabelul nr. 4.2 Constructive Colaborare Strategiile de negociere distributive sunt specifice acelor manageri a cror nclinai e de a aborda conflictele este fie agresiv, fie indecis. Abordarea agresiv este ado ptat intuitiv, iar negociatorii sunt duri, combativi i chiar necrutori cnd este nevoi e. Cercetrile au demonstrat c aceast negociere de tipul scopul scuz mijloacele este in eficient [55, 19]. 66
Compararea alternativelor propuse n abordarea conflictelor determin o fireasc i inev itabil ntrebare: Care este cea mai bun?. Dei varianta strategic de cooperare produce c le mai puine efecte secundare, toate abordrile au locul lor n practica managerial. V alabilitatea unei strategii depinde de raporturile ei cu stilul de management ad optat dar i cu specificul situaiilor aprute. Cele cinci modaliti de rezolvare a confl ictului nu pot fi unanim apreciate. Fiecare manager tinde s elaboreze o strategie preferat, n funcie de importana pe care o acord conflictului i conform cu caracterist cile dominante ale personalitii sale. Credem c, dei nici o abordare nu este perfect eficient pentru toate tipurile de conflicte, managerii soluioneaz eficient conflict ele, dac pot folosi o varietate de abordri combinate. 67
Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA BIBLIOGRAFIE Bogathy Zoltan, Conflictele n organizaii, Editura Eurostampa, Timioara , 2002 Bogathy Zoltan, Negocierea n organizaii, Editura Eurostampa, Timioara, 1999. Brown, I. (1990). Organisational Culture, Pitman, London. Dahrendorf, R. (1996) . Conflictul social modern. Eseu despre politica libertii, Editura Humanitas, Bucu reti. Dion, S. - Pouvoir et conflits dans lorganisation: grandeur et limites du mo dele, n Canadian Journal of political Science, vol. XV, nr. 1, martie 1982. Drucker , P.F. (1994). Management, Eficiena factorului decizional, Ed. Destin, Bucureti. J ohns Gary, (1998). Comportament organizational: Intelegerea si conducerea oameni lor in procesul muncii, Editura Economic Bucureti French, W.L., C.H. Bell jr.(1994 ). Organisationsentwicklung. Bern, Stuttgart. Glasl, Fr., (1999). Konfliktmanage ment. Ein Handbuch fr FhrungskrafteBeraterinen und Berater. 6. Auflage. Verlag Pau l Haupt Bern. Grigoru M., V., Conflict i putere n management, Editura Tehnopres, Iai, 2001. Hellriegel, D., Slocum, J.W., Woodman, R.W. (1992). Organizational Behavi or. West Publishing Company, New York. Mintzberg, H. - The Managers Job: Folklore and Fact n Harvard Business Review, iulieaugust, 1975. Stoica-Constantin, Ana, Necul au, A. (coord.) - Psihosociologia rezolvrii conflictului, Editura Polirom, Iai, 19 98. Thomas, K.W.- Conflict and Conflict Management. Handbook of Industrial and Or ganizational Psycholoy (Dunnette, M.D., editor), Chicago, Rand McNally, 1976. Vlsc eanu, Mihaela - Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucur eti, 1993. De Visscher, P., Neculau, A., (2001), Dinamica grupurilor. Texte de ba z, Editura Polirom, Iai. 68

MANAGEMENTUL CONFLICTelor 2009

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENTUL CONFLICTelor 2009

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr.

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

S-ar putea să vă placă și