Introducere.

Actualitatea temei. ntr-o economie caracterizat prin creterea tot mai accentuat a concurenei, competitivitatea devine o condiie esenial pentru existena firmelor productoare de bunuri sau prestatoare de servicii. Obinerea competitivitii de ctre ntreprindere presupune respingerea conservatorismului i imobilismului, respectiv adaptarea permanent a acesteia la condiiile pieei i la exigenele consumatorilor. Trim o perioad caracterizat prin dictatul consumatorului/clientului i n care ofertanii, pentru a fi competitivi, trebuie s se preocupe inter-relaie ntre calitatea produselor i competitivitate, iar aceasta din urm reprezint un motor pentru dezvoltarea ntreprinderii. Putem defini competitivitatea ca fiind capacitatea firmei de a rezista concurenei pieei. Acest deziderat al oricrei ntreprinderi este asigurat de o serie de factori interdependeni care alctuiesc un fel de cerc vicios: - profitabilitatea capacitatea de a ctiga bani; - investirea profiturilor n perfecionarea i dezvoltarea activitilor; - mbuntirea calitii produselor concomitent cu reducerea costurilor; - extinderea pieelor datorit unui raport pre/calitate avantajos pentru consumator; - extinderea capacitilor de producie i angajarea de noi salariai; - adaptarea produselor existente la cerinele n schimbare ale clienilor, conceperea i lansarea pe pia a unor produse noi. Aprecierea competitivitii firmei se poate face numai prin raportarea la ntreprinderile concurente. n activitatea practic competitivitatea unei firme este judecat prin prisma a doi indicatori - profitul obinut i impactul produselor/serviciilor asupra pieei. n managementul modern profitul nu este privit ca o finalitate a ntreprinderii, ci mai curnd ca un mijloc care i asigur existena, dezvoltarea i atingerea obiectivelor economicosociale pe care i le-a stabilit. Altfel spus, obiectivul de baz al ntreprinderii trebuie s fie satisfacerea clientului i a societii n ansamblul ei. Totui, profitul nu trebuie negat, el constituie un indicator pentru performanele ntreprinderii i pentru competitivitatea sa. El trebuie privit ca o consecin a atingerii obiectivelor economico sociale stabilite de ntreprindere, ca o recompens a reuitei pe o pia concurenial. Impactul produselor/serviciilor unei firme asupra pieei sale arat performanele obinute de ntreprindere prin adaptarea produselor sau serviciilor la nevoile clienilor. Orice

ntreprindere care urmrete, n primul rnd, satisfacerea cerinelor clienilor si va reui s obin o cot de pia important i implicit profitul necesar pentru dezvoltarea activitilor sale. Studierea nevoilor consumatorilor reprezint o condiie pentru realizarea unor produse sau servicii de calitate, pentru obinerea competitivitii firme i printr-o strategie axat pe calitate.
Scopul cercetrii. Scopul prezenei lucrri const n studiul situaiei ce s-a creat pe pia i n firm, att din punct de vedere teoretic, ct i practic. Pentru aceasta ne-am propus urmtoarele obiective:

Metode i tehnici moderne de sporire a competitivitii ntreprinderii Cunoaterea evoluiei acesteia Analiza factorilor ce influeneaz competitivitatea Diagnosticul economico-financiar a companiei S.R.L. Exidor-Prim

Structura succint[ a tezei. Scopul i obiectivele studiului au determinat urmtoarea structur a tezei de licen: introducere, trei capitole ce reflect tema aleas, concluzii, bibliografie i aneze.

CAPITOLUL I. Competitivitatea ntreprinderii n cadrul cruia am analizat conceptul i sistemul de competitivitate a ntreprinderii agroalimentare, evoluia acesteia, metode i tehnici moderne de sporire a competitivitii ntreprinderii. CAPITOLUL II. Analiza competitivitii ntreprinderii agroalimentare S.R.L. Exidor Prim n cadrul acestui capitol am fcut cunotin cu caracteristica ntreprinderii S.R.L. Exidor-Prim, cu indicatorii economico-financiari, dar i analiza de marketing am analizat-o amnunit studiind mediul extern i intern, politicile dar i unele date privitoare la situaia pe pia. CAPITOLUL III. Sporirea competitivitii la ntreprinderea agroalimentar S.R.L. Exidor Prim n cadrul cruia o s analizm evaluarea activitii de sporire a competitivitii ntreprinderii agroalimentare S.R.L. Exidor-Prim, i la fel direciile strategice de sporire a competitivitii firmei date. Concluziile. n cadrul lor am formulat unele ipoteze i concluzii n corcondan cu obiectivele propuse, referitoare la particularitile specifice a competitivitii, a factorilor de care este influenat competitivitatea, a situaiei n domeniul vizat prin anaiza ntreprinderii S.R.L. Exidor-Primi nu n ultimul rnd am formulat o imagine de amploare referitor la segmentul de pia. Sinteza bibliografic. Pentru a studia tema dat am avut nevoie de un ir de manuale din domeniul respectiv att n romn, ct i n englez i francez, dar i de traduceri. Pe lng aceasta prentu studiul situaiei n domeniul vizat am ntrebuinat un ir de cercetri de pia, la fel de importante n cadrul elaborrii tezei de licen a fost studiul unor doceumente din cadrul

ntreprinderii, planul de marketing. i nu n ultimul rnd pentru unele aspecte ale tezei am utilizat surse electronice pentru a caracteriza anumite aspecte.

Michael E. Porter susine c esena formulrii strategiilor competitive o reprezint respectarea condiiilor impuse de mediul concurenial. Din acest motiv, plasarea firmei n cadrul unui sector tnr, n tranziie spre maturitate, sau matur i n declin limiteaz gama alternativelor strategice aflate la dispoziia managerilor. Principalele dificulti cu care se confrunt firmele din sectoarele emergente sunt: - Cum pot obine resursele necesare pentru a susine dezvoltarea noului produs i expan siunea rapid? - Ce segmente de pia i ce avantaje concureniale trebuie s urmreasc pentru a dobndi o poziie de lider n acel sector? De obicei se folosesc strategiile de cost i de difereniere; dac resursele financiare ale firmei sunt limitate i baricadele tehnologice numeroase, se recomand specializarea. n general, strategiile de cretere vizeaz poziionarea firmei pentru expansiunea viitoare prin intermediul unei conduceri antreprenoriale. ntruct nu exist reguli clare, concurenii ncearc adeseori o mare varietate de abordri strategice, iar firmele pionier care fac o Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!22alegere bun ctig avantajele primei mutri, sunt recunoscute ca lideri i pot concura regulile competiiei. Concurenii se strduiesc s perfecioneze tehnologia, s aduc mbuntiri calitii produsului i s sporeasc atributele sale de performan. Ei se concentreaz pe capturarea avantajelor competitive de prim mutare, generate de diversitatea modelelor i superioritatea stilurilor, pe opiunea timpurie fa de tehnologii i furnizorii de materii prime, de naintarea pe curba experienei i de stabilirea noilor canale de distribuie. Firmele faciliteaz prima ncercare a produselor de ctre consumatori i caut noi piee geografice i noi ntrebuinri, dar i reorienteaz treptat reclamele de la prezentarea produselor spre mrirea frecvenei de utilizare i creare a loialitii clientului fa de gama respectiv. Simultan, firmele ncearc s introduc designul i tehnologia care vor domina n viitor piaa; ns trebuie acionat cu mult pruden, deoarece acestea evolueaz uneori att de rapid, nct primii investitori sunt imediat depii de competitorii cu fore mai proaspete. Se recomand scderea preurilor (att de ecranare, ct i de penetrare), pentru a atrage cumprtorii mai sensibili la pre. Pe msur ce riscurile investiiilor scad, companiile mari din alte sectoare penetreaz piaa n cutarea oportunitilor de cretere. Firmele din sectoarele emergente trebuie s se pregteasc pentru intrarea acestor competitori puternici, prevznd care vor fi acetia i ce strategii vor adopta. Avantajele pe termen scurt, respectiv ctigarea cursei iniiale pentru leadership i parte de pia, trebuie

echilibrate cu necesitatea pe termen mai lung de a construi o poziie competitiv durabil i parabil. Nou veniii agresivi, care aspir la poziia de lider, pot declana o btlie pentru acapararea pieei, care elimin din joc competitorii mai slabi. Din acest motiv, o ntreprindere tnr cu o singur afacere are nevoie fie de un consiliu de conducere bine ancorat n realitate, compus din manageri cu stil antreprenorial i cu experien n stadiile de apariie i lansare, fie de expertiza i resursele financiare superioare generate de contopirea sa cu unii c ompetitori. Pentru sectoarele aflate la maturitate se recomand linii strategice diferite: 1. Ajustarea liniei de producie. Dei numeroase modele,dimensiuni i opiuni ale produsului constituie un avantaj concurenial n perioada creterii naturale rapide, continuitatea proliferrii liniilor de producie dup ncetinirea ratei de cretere i acutizarea competiiei pentru cele mai reduse preuri i cea mai consistent parte din pia sporesc rapid costurile firmei. Evaluarea costurilor medii pe grupe de produse i alocarea arbitrar a costurilor fixe devin insuficiente pentru decizia strategic; compensarea pierderilor pe o linie de produse cu ctigurile peste medie realizate pe o alta pstreaz produsele insuficient cerute pe pia, cu riscul ca rivalii s declaneze reduceri de preuri la produsele cu adevrat profitabile i s introduc modele mai competitive. Pentru a reui, firma trebuie s se debaraseze de produsele care se vnd prea ncet i s se concentreze asupra celor care aduc profituri ridicate pe baza competenelor sale distinctive. 2. Accentuarea inovri de proces. Inovaiile care conduc la economisirea costurilor de manufacturare dein o mare valoare competitiv pe pieele mature, unde att concurenii, ct i consumatorii sunt sensibili la preuri. Succesul firmelor japoneze se datoreaz tocmai importanei pe care au acordat-o strategiilor tehnologice de proces, pentru a obine un produs ieftin i de calitate. Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!233. Concentrarea i reducerea costurilor. Acutizarea competiiei prin pre motiveaz firmele s -i intensifice eforturile de reducere a costurilor unitare prin diverse metode, precum obinerea unor preuri mai bune la materii prime, combinarea de componente mai ieftine ntr-un design mai economicos sau eficientizarea prelucrrii i a distribuiei. 4. Creterea vnzrilor ctre consumatorii actuali. Pe o pia matur, creterea prin acapararea clienilor de la rivali este mai puin atractiv dect sporirea vnzrilor ctre consumatorii loiali ai firmei. Strategiile specifice includ lrgirea gamei de produse, oferirea de produse complementare i de servicii suplimentare, multiplicarea mbuntirilo r alternative sau nglobarea mai multor funcii. Spre exemplu, magazinele alimentare i-au sporit vnzrile prin

adugarea raioanelor de specialiti culinare, a serviciilor bancare i prin nchirierea de casete video. 5. Achiziionarea la preuri mici a firmelor rivale aflate n dificulti financiare. Acestea pot crete vnzrile i accelera reducerea costurilor prin economii de scar i de distribuie, cu condiia ca firmele achiziionate s nu aib pierderi sau s fie depite din punct de vedere tehnologic. 6. Expansiunea internaional. Pe msur ce piaa mondial se maturizeaz, firma intr pe pieele altor ri, unde presiunea competiional este mai redus, iar creterea, mai puternic. Expansiunea n strintate este cu att mai atractiv cu ct capacitile de producie i competenele firmei, devenite inadecvate n ara de origine, pot fi mai uor exportate sub form de fabrici n rile mai puin dezvoltate, unde consumatorii au nevoie de produse mai puin sofisticate i prefer aplicaiile simple, iar firmele rivale sunt mai mici i mai slab tehnologizate. Conform teoriei lui Vernon, n timp, cererea pentru un produs se deplaseaz din ara inovatoare spre alte ri dezvoltate, pentru ca, mai apoi, producie s se mute n rile n curs de dezvoltare. n aceste ri, produsul se realizeaz cu costuri de producie mai mici, cererea este tot mai mare, iar ara inovatoare va importa produsul. Firma productoare trebuie s decid dac procesul de deplasare a produciei este inevitabil sau dac el poa te fi amnat. n cele din urm, firma va fi nevoit s-i mute afacerile n strintate sau s se retrag (decolarea). Pentru asigurarea unui avantaj concurenial durabil i parabil, firmele dintr -un sector n tranziie spre maturitate trebuie s se concen treze exclusiv asupra unei dintre aceste strategii. Alegerea unei ci de mijloc ntre reducerea costului, difereniere i concentrare conduce la dezorientarea cumprtorilor printr-o imagine inconsecvent i la lipsa unui avantaj distinct fa de competitori. Alte greeli strategice caracteristice sunt: Sacrificarea poziiei pe termen lung pentru obinerea de profituri pe termen scurt; ntrzierea rspunsului la strategia competitorilor de reducere a costurilor; Pstrarea excedentului de capacitate atunci cnd rata de cretere scade; Investirea excesiv pentru reimpulsionarea vnzrilor. n schimb, firmele dintr-un sector matur i n declin i asigur succesul prin combinarea selectiv a celor trei opiuni strategice de baz (concentrarea, d iferenierea Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!24i reducerea costului):

a) Concentrarea prin identificarea, crearea i exploatarea segmentelor cu cretere puternic din cadrul sectorului. Chiar i pieele stagnante sau n declin includ segmente cu potenial de cretere rapid; concurentul abil care se concentreaz primul pe valorificarea unei nie active i poate relansa vnzrile i poate obine avantaj competitiv pe piaa sa int. b) Diferenierea bazat pe mbuntirea calitii i inovaia de produs. Este o strategie dificil i costisitor de imitat de rivalii firmei. Poate stimula cererea prin crearea unor noi segmente de pia i prin atragerea mai multor consumatori. c) Reducerea continu i semnificativ a costurilor. Atunci cnd firma nu poate recurge la creterea vnzrilor pentru a-i mri ncasrile, profiturile i rentabilitatea, investiiile pot fi ameliorate prin reducerea costurilor de operare i sporirea permanent a eficienei. Modalitile de a realiza economii de costuri sunt: - mbuntirea procesrii prin automatizare i creterea specializrii; - Combinarea capacitilor de producie subutilizate; - Suplimentarea canalelor de distribuie pentru asigurarea volumului de vnzri necesar utilizrii la maxim a capacitii productive; - nchiderea punctelor de desfacere cu cost ridicat de funcionare i rulaj mic. Astfel, introducerea unor versiuni inovative ale produsului poate crea un nou segment cu o cretere puternic, iar sporirea consecvent a eficienei operaionale faciliteaz reducerile de pre i atragerea rapid a cumprtorilor sensibili la pre. Cele mai atractive sectoare n declin sunt cele a cror pia de baz descrete lent i dein nc nie profitabile. Inconvenientele generate de competiia pe o pia stagnant constau n pericolul angajrii concurenilor n confruntri care le epuizeaz resursele i atuurile fr s atrag sporirea profiturilor. Multe firme sunt excesiv de optimiste n privina viitorului pieei i ateapt ca mbuntirile s vin de la sine. Temerarii, ns, pot inversa tendina de cretere negativ prin identificarea unei nie, diferenierea prin inovaie i creterea vnzrilor prin re ducerea constant a costurilor i preurilor.Firma Yamaha a constatat lipsa de interes a familiilor bogate fa de cntatul al pian, instrumentul muzical transformndu-se treptat ntr-o pies de mobilier. Prin 1980, cererea mondial a sczut cu 10% pe an. Firma a nceput s comercializeze un dispozitiv electronic capabil s redea, prin acionarea clapelor, melodii nregistrate pe o dischet. Tradiionalul i aristocraticul pian devenea astfel un automat muzical de nalt clas. Dispozitivul se vindea cu 2500 de dolari. Simultan, Yamaha a introdus pianul Disklavier, un model care putea nregistra i apoi reda audiii de maxim 90 de minute, preul su de desfacere fiind de 8000 de dolari. Pn la sfritul anul 1988, firma oferea clienilor si 30 de dischet e

gata nregistrate la 29,95 dolari bucata i alte 30 urmau s apar n 1989. Compania Yamaha a reuit s transforme declinul vnzrilor de piane ntr-un avantaj competitiv bazat pe inovaie i cost, devenind liderul niei proaspt create.

1. Abordarile strategice in intreprinderile agroalimentare - necesitate, rol, aspecte specifice

Managementul strategic a aparut in perioada anilor `60 -`70, atunci cand, sesizandu-se modificarile mediului ambiant, s-a trecut si la un nou tip de management . In acea perioada cererea punea accent pe diversificare, oferta se baza pe productii flexibile, s-a dezvoltat foarte mult marketingul, iar managementul a cautat sa puna in valoare individul, sa-i stimuleze creativitatea sa motiveze individul sau grupul diferentiat. Acest tip de management are accentul pus pe functiile de previziune, antrenare-motivare si control-evaluare si se refera la un orizont de timp mai mare. Managementul strategic se bazeaza pe elaborarea si aplicarea unor strategii la nivelul unitatilor economice, care sa identifice oportunitatile strategice si sa asigure obtinerea unui avantaj competitiv. Bazele teoretice referitoare la strategia organizatiei au fost puse de Hary Igor Ansoff, Alfred D. Chandler, Kenichi Ohmae si Michael E. Porter. Sistemul propus de Ohmae pentru elaborarea unei strategii de intreprindere, se bazeaza pe sensibilitatea schimbarii obiectivelor la consumator si pe cele trei puncte ale triunghiului strategic care sunt: intreprinderea (puncte forte , puncte slabe, resurse); consumatorul; concurenta.

Unul dintre cei mai buni specialisti mondiali in domeniul strategiilor avantajului concurential este Michael E. Porter, care considera ca o intreprindere poseda doua tipuri de avantaj concurential: prin costuri si prin diferentiere. In opinia lui M.Porter o intreprindere obtine un avantaj concurential, daca ea desfasoara activitati de importanta strategica la cel mai redus cost sau mai bine decat concurentii sai(5). In domeniul abordarilor strategice s-au remarcat doua scoli: 1. Scoala Analizei strategice a investitiilor si a concurentei, popularizata de Michael E. Porter (1980). 2. Scoala Resurselor si competentelor strategice (vezi Nelson si Winter, 1982; Wernerfelt, 1984; Ulrich si Lake, 1990; Barney , 1991 s.a.). 1. Scoala de analiza strategica sau de pozitionare presupune un examen al factorilor strategici legati de produs, piete si concurenti. Demersul este cerebral si analitic, strategia asemanandu-se astfel cu o partida de sah in care stabilirea pozitiilor si a deplasarilor strategice se face in urma activitatii intelectuale desfasurate la cel mai inalt nivel al firmei.

Fig.1. Scoala Analizei strategice aindustriilor si a concurentei

Organizatia va trebui sa se adapteze si sa-si grupeze resursele si competentele pentru a indeplinii optiunile strategice ale conducatorilor. 2. Scoala Resurselor si competentelor concepe strategia firmei ca pe o consecinta a optiunilor investitionale si de dezvoltare a resurselor pe care firma le-a facut in trecut si care marcheaza marja sa de manevre strategice.

Competente

Punctul de ancorare al strategiei este intocmirea bilantului de resurse, tehnologii, active si competente ale firmei si formularea rationamentelor privind utilizarea lor optima. Analiza concurentei este utila doar pentru a recunoaste acele sectoare in care competentele proprii ale firmei ii confera acesteia avantaje strategice importante asupra firmelor concurente Fig.1. Scoala Resurselor si competentelorstrategice (1).

Abordarile strategice apartin de exercitarea functiei de previziune a managementului. Rolul acestei functii, in contextul celorlalte pe care le are managementul, are o relevanta deosebita, deoarece se refera la intrezarirea viitorului, la anticiparea evolutiei pe o perioada, mai mult sau mai putin indelungata, a diferitelor procese si fenomene din mediul intern si, mai cu seama, din cel extern al intrepriderii, care ii influenteaza supravietuirea si dezvoltarea. Or, pe baza informatiilor obtinute, referitoare la aceasta evolutie, intreprinderea poate sa initieze masurile cele mai potrivite referitoare la activitatea sa: organizarea acesteia; alegerea structurii de productie; fixarea nivelului productiei si al cheltuielilor aferente ei; stabilirea volumului profitului posibil de obtinut; modalitati de patrundere pe piata.

Competente

etc.

Daca intreprinderea dispune de informatii certe, ea va actiona in deplina cunostinta a realitatii mediului, ceea ce ii va mari sansele de succes (este vorba, de fapt, de rolul care revine detectarii, culegerii si prelucrarii informatiilor pentru activitatea prezenta si viitoare a unei intreprinderi). Strategiile sunt o forma de concretizare a previziunii, careia i se alatura: efectuarea de prognoze, elaborarea unor planuri strategice (componente ale managementului strategic) si a unor programe de actiune pe perioade mai scurte. Strategia fixeaza traiectoria pe care va evolua intreprinderea si influenteaza, in mod hotarator, sistemul de legaturi cu componentele mediului in care functioneaza. In aceste conditii, devin foarte necesare: alegerea tipului de strategie; cunoasterea premiselor de la care se porneste in elaborarea strategiilor;

stabilirea etapelor si a continutului acestora, care intervin in elaborarea si transpunerea in opera a unei strategii; asigurarea resurselor necesare atingerii obiectivelor prevazute in strategie;

estimarea efectelor pozitive pe care un tip sau altul de strategie le genereaza pentru intreprindere; crearea conditiilor si alegerea modalitatilor de aplicare a strategiei.

Elementele de mai sus sunt cuprinse de fapt, in mare parte, in definitia strategiei. A elabora o strategie inseamna a formula o serie de optiuni, de prioritati si de obiective, stabilindu-se, concomitent, si modul de realizare a acestora, precum si resursele, de diferite feluri necesare atingerii scopului. Elaborarea unei strategii trebuie sa raspunda anumitor oportunitati si sa tina seama de amenintarile resimtite din mediul ambiant, urmarindu-se evitarea impactului negativ al acestora din urma asupra intreprinderii si fructificarea primelor (a oportunitatilor), ceea ce are efecte benefice pentru intreprindere. Intreprinderea agroalimentara urmeaza sa fie un sistem dinamic si adaptiv la mersul vietii economice. Strategiile, sub diferitele lor tipuri, elaborate in functie de starea economica, tehnica, organizatorica etc. a intreprinderii, ii permit sa raspunda influentei ce se manifesta din mediul ambiant, sa-si imbunatateasca rezultatele obtinute intr-un domeniu sau altul, ceea ce poate reprezenta un semn al revigorarii sale si, implicit, al adoptarii ei la cerintele acestuia. Influentele din mediu sunt foarte diverse, dar sunt subliniate, in mod special (60): concurenta provenind de la intreprinderile de acelasi fel si evolutia pietelor. In ceea ce priveste primul aspect, strategia adoptata de o intreprindere poate sa-i asigure superioritatea fata de alta, avand aceeasi dimensiune si aceleasi caracteristici. Mai mult, se apreciaza ca o buna strategie permite unei intreprinderi mai mici si mai putin inzestrate cu mijloacele necesare sa atinga o crestere mai rapida decat alta, cu care se afla in concurenta, si care se bucura de o asigurare la un nivel superior cu diferite mijloace necesare productiei.

Afirmatia este adevarata, dar isi pastreaza valabilitatea pana la un anumit punct. Lucrurile sunt explicabile prin rolul propagat al managementului, realizat prin intermediul strategiei pe care o elaboreaza, si al factorului uman, asupra performantelor intreprinderii. Managementul, inclusiv prin strategia adoptata, genereaza diferente intre rezultatele obtinute de intreprinderi de acelasi fel, putand sa atenueze, in alte situatii, decalajele, intr-un plan sau altul, existente intre unele dintre ele. Referitor la cel de-al doilea aspect, evolutia pietelor impune modificari in intreprindere pentru a-si mentine adaptarea la cerere. In raport cu o cerere care se schimba, cel putin intr-o anumita masura, ca nivel si ca structura, strategia permite intreprinderii sa-si asigure supravietuirea si, mai mult, cresterea, recurgand la diverse modalitati. Una dintre ele are in vedere adaptarea structurii productiei la schimbarile mediului, referitoare la: evolutia nevoilor consumatorilor, a gusturilor acestora, dezvoltarea economica generala, modificarea caracteristicilor mediului concurential, privind noi realizari ale concurentilor (produse lansate pe piata, metode de organizare a productiei, de punere pe piata a produselor). O alta modalitate se refera la schimbarea mediului sau intern prin achizitionarea de mijloace tehnice noi si retehnologizare, acestea fiind absolut necesare pentru intreprinderile din industria alimentara din tara noastra, infiintate inainte de 1990. Experienta tarilor cu economie dezvoltata pune in evidenta o serie de particularitati ale strategiilor intreprinderilor care opereaza in sistemul agroalimentar (27). Astfel, se apreciaza ca aceste intreprinderi sunt, intr-o anumita masura, nevoite sa asigure cresterea lor pe piete, in cea mai mare parte a timpului, saturate sau in progres slab. Chiar daca in termeni reali cheltuielile alimentare ale gospodariilor progreseaza, aceasta evolutie lenta este explicata, mai cu seama, prin modificarea modelelor de consum alimentar, care incorporeaza mai multe produse transformate, servicii de distributie si de consum in afara domiciliului. (La noi intervine o putere scazuta de cumparare din partea unei insemnate parti a consumatorilor, ceea ce influenteaza nivelul cererii, impactul regasindu-se asupra volumului ofertei si al actelor de vanzare-cumparare de produse agroalimentare privite in ansamblul lor si nu numai al celor de baza, diversificarea cererii evoluand lent). Faptul ca pietele sunt saturate, in tarile amintite, este consecinta a descresterii partii bugetului pe care gospodariile o consacra procurarii alimentelor. In aceeasi ordine de idei, este remarcat faptul ca managerii intreprinderilor evolueaza intr-o lume de incertitudini fata de care ei sunt condusi sa elaboreze strategii. Dintre numeroasele incertitudini intalnite in sistemul agroalimentar sunt subliniate: preturile materiilor prime agricole, care inregistreaza anumite fluctuatii;

variatia ratelor de schimb, al carei impact este considerabil pentru intreprinderile care opereaza pe o piata tot mai mondializata (a se vedea influentele acestor aspecte si asupra economiei noastre agroalimentare). fluctuatiile ratelor dobanzilor . evolutia gusturilor consumatorilor. comportamentul sindicatelor. strategiile concurentilor.

Unele intreprinderi au atins o marime si o complexitate ridicate, astfel incat deciziile se iau intr-un sistem organizational divizat, cuprinzand componente functionale specializate

(productie, aprovizionare, comert, finante, managementul personalului, cercetare-dezvoltare etc.). Desi structura manageriala variaza de la o intreprindere la alta, in raport cu marimea si cu gradul de consolidare a lor, aceasta organizare presupune existenta unei retele de luare a deciziilor in interiorul careia, in pofida sistemelor de comunicare si de control performante si a eforturilor de interes al personalului, se apreciaza ca deciziile raman diluate. Strategiile sunt marcate, de asemenea, de influenta exercitata de divergentele ce pot sa apara intre manageri, muncitori si actionari, ca si de presiunile grupurilor din ce in ce mai diversificate si internationalizate. Mediul economic romanesc este complex si instabil, ceea ce creeaza dificultati suplimentare, fata de alte tari, in adoptarea strategiilor. 2. Strategii adoptate in domeniul agroalimentar in tarile dezvoltate In tarile dezvoltate economic, evolutia sistemului agroalimentar s-a bazat, intre altele, pe strategii de crestere interna si externa si pe o ampla miscare de concentrare in putine intreprinderi si grupuri de marime mare, puternic internationalizate, care au modificat profund peisajul industriilor agroalimentare (27,30). Aceste strategii au fost grupate pe trei directii principale: marime, activitati, localizare. Strategiile de crestere a intreprinderilor si actiunile de concentrare, destul de sustinute, au condus la constituirea de grupuri industriale si financiare puternice. Influenta lor este considerabila atat asupra intreprinderilor mici si mijlocii, care subzista in anumite creneluri ale transformarii alimentelor, cat si asupra majoritatii consumatorilor planetei (este vizibil acest lucru si la noi, unde au patruns produse de la mari grupuri, care opereaza in industria alimentara). Ideea de baza de la care s-a pornit este aceea ca marimea intreprinderii genereaza, in multe cazuri, putere, cu alte cuvinte, capacitate de a patrunde pe piata, de a controla filierele (interventii si coordonare) si de a proteja unele din aceste pozitii dominante, prin jocul a numeroase bariere de intrare. Un alt domeniu in jurul caruia au fost si sunt elaborate strategii este legat, in mod intim, de productie si de modul in care produsele sunt puse (distributie, prezentare etc.) pe piata, optiunile strategice vizand formularea de raspunsuri solid fundamentate, sub aspect tehnic, al fabricatiei, si sub cel economic, la intrebari de felul: Ce produse se vor fabrica ? Daca intreprinderea se specializeaza (strategii de specializare, din care decurg avantaje, dar si riscuri )? Daca se va mari numarul de produse pe care ar dori sa le obtina (strategii de diversificare, ceea ce ofera posibilitati mai mari de adaptare la mediul economic, dar solicita rezolvarea a mai multe probleme decat in cazul specializarii ) ? In situatia diversificarii produselor, dar si in cel al specializarii, cand este vorba de alegerea unui produs nou, intervin activitati, poate chiar strategii, de cercetare si dezvoltare a noi produse. Sunt activitati de investigare complexa a numeroase conditii de acceptare a noilor produse, de comportament al consumatorilor, de formare a unei atitudini favorabile din partea acestora referitoare la oferta viitoare. Se va urmari, si cu aceasta ocazie, tot obtinerea de raspunsuri, dar la alte intrebari: Care vor fi procedeele de fabricare ? Care vor fi costurile la care se vor obtine produsele ? Care sunt posibilitatile de comercializare si de promovare a produselor ? In ansamblul lor, strategiile mentionate, privite in contextul integrarii agroindustriale, corespund:

politicilor de produse si de marci; strategiilor de diferentiere si de publicitate;

optiunilor intre specializare si diversificare, din partea intreprinderilor si a grupurilor; identificarii diferitelor forme de economie de scara.

In cazul infiintarii de intreprinderi sau de dezvoltarea unor activitati in unitati deja existente, au fost elaborate strategii speciale privind amplasarea (localizarea) acestora. Optiunile, in acest sens, au fost corelate cu sursele de asigurare a materiilor prime (mai cu seama in cazul intreprinderilor de prima procesare) si cu pietele de desfacere a produselor (intreprinderi de procesari ulterioare). Probleme sunt mai complexe in situatia strategiilor de multinationalizare, unde opereaza imperative tehnice (asigurarea materiilor prime, transformarea industriala a acestora, aducerea si expunerea produselor pe piata, operandu-se pe teritorii geografice extinse), restrictii comerciale (limitarea pietelor nationale, exigentele pietelor de export si concurenta care le este specifica), ca si obiective financiare, ce se urmaresc a fi atinse prin jocul optimizarii resurselor, al potentialurilor si a pietei pe baza mondiala (27). Intreprinderile si grupurile agroalimentare din tarile amintite urmaresc perfectionarea continua, pe multiple planuri a activitatii, pentru a raspunde cerintelor variate in mediul in care opereaza si pentru a face fata concurentei, tot mai acerbe, ca urmare a suprasaturarii unor piete. 3. Tipuri de strategii ce pot fi adoptate in intreprinderilor agroalimentare si de scopul urmarit functie de starea economica a

Intreprinderile agroalimentare din tara noastra au domenii de activitate diferite, prezinta caracteristici dimensionale si de marime, nivel de inzestrare tehnica, care se deosebesc intre ele, si obtin rezultate economice cuprinse intr-o mare varietate. In aceste conditii, fiecare dintre ele poate sa recurga la tipul de strategie care raspunde cel mai bine fenomenelor care o caracterizeaza si scopurilor urmarite. Literatura de specialitate identifica o multitudine de posibile strategii, ele fiind clasificate dupa mai multe criterii, fiecare strategie avand o serie de caracteristici. Astfel, exista strategii (32) : a) dupa sfera de cuprindere globale si partiale; b) dupa gradul de participare al intreprinderii integrate si independente; c) dupa dinamica principalelor obiective incorporate de redresare, de consolidare, de dezvoltare; d) dupa tipul obiectivelor si natura abordarilor: de privatizare, de restructurare, manageriala, inovationala, ofensiva, de specializare, de diversificare, organizatorica, informationala; e) dupa natura viziunii, a obiectivelor si a mijloacelor incorporate: economice, administrativ-economice; f) dupa obiectivele urmarite si anvergura lor: de dezvoltare (specializarea si diversificarea strategica), de globalizare, de fuziune si achizitii, de aliante si relationiste. Exista si alte puncte de vedere in legatura cu clasificarea strategiilor, tipologia acestora fiind destul de larga, ceea ce ofera intreprinderii posibilitati de alegere in functie de scopul urmarit. Se poate manifesta si inventivitatea managerilor intreprinderilor, daca avem in vedere multitudinea de situatii ce se ivesc, in timp si spatiu, intr-o unitate sau alta, imbogatind teoria si practica in domeniu. Desigur ca, tipurile de strategii au roluri bine definite si utilitatea lor se regaseste, intr-o masura mai mare sau mai mica, pentru orice intreprindere. Ele vizeaza, exceptandu-le pe cele

globale, o componenta sau alta a intreprinderii, una sau alta dintre activitati. Or, intreprinderea fiind privita ca sistem, functionarea ei la parametrii prestabiliti, presupune o manifestare adecvata acesteia, a oricarei componente. Ca urmare, fiecare dintre tipurile de strategii este bine venit pentru a atinge un asemenea scop. In cazul intreprinderilor agroalimentare s-au produs, asa dupa cum s-a aratat, serioase disfunctionalitati, cu implicatii directe in scaderea performantelor lor economice, mai cu seama al celor de prelucrare a sfeclei de zahar, a carnii, a laptelui etc. Unele dintre ele chiar si-au incetat activitatea, iar altele functioneaza numai cu o parte din capacitatile de productie de care dispun. Ca urmare, apare problema redresarii lor, cresterea volumului activitatii, desi sunt dificultati generate de asigurarea materiilor prime de natura agricola, de puterea de cumparare scazuta a populatiei, de concurenta, fireasca, existenta in sistem, de presiunea exercitata de unele produse agroalimentare importate in conditiile diverselor reglementari privind taxele vamale. Starea actuala a acestor intreprinderi conduce la faptul ca pe prim plan, ar fi, dupa caz: strategiile de redresare, de consolidare si de dezvoltare. Desigur ca, acestea nu pot fi rupte de celelalte, daca se urmareste buna functionare a sistemului intreprindere agroalimentara, imprimandu-i dinamismul necesar. De altfel, prezentarea caracteristicilor strategiilor, mentionate mai sus, vine in sensul completarii argumentelor referitoare la necesitatea aplicarii lor in cazul intreprinderilor agroalimentare (2,32): strategiile de redresare contin obiective la nivelul celor realizate in anii cu functionare normala, mai mari decat in perioada precedenta si urmaresc inlaturarea deficientelor inregistrate in trecutul imediat; strategiile de consolidare fixeaza obiective identice sau apropiate celor din perioada precedenta, se axeaza asupra cresterii performantelor economice, organizatorice si manageriale ; strategiile de dezvoltare elaboreaza obiective sensibil superioare cantitativ si calitativ celor din perioada precedenta, carora li se asociaza un potential tehnic si economic ridicat.

Revenind la situatia societatilor agroalimentare, mai cu seama a celor provenind din fostele intreprinderi de stat, se poate afirma ca din cele trei tipuri de strategii, primele doua corespund in mai mare masura. Este vorba de o redresare, de o incercare a lor de a supravietui si de a creste treptat rezultatele, pentru ca, apoi, sa se recurga la strategii de dezvoltare. Dinamismul intreprinderilor din lumea contemporana impune recurgerea si la strategii de alte tipuri. Daca ar fi sa ne referim la cele informationale si la cele manageriale si ar fi de ajuns pentru a acoperi afirmatia facuta. Este nevoie de abordari strategice pe multiple planuri, incercand o adaptare cat mai buna a intreprinderii amintite la noul mediu economic in formare. Este vorba, de fapt, asa dupa cum se subliniaza, de un anumit tip de strategie sau de o strategie integrata, care cuprinde mai multe strategii. Optiunile pentru un tip sau altul de strategie si pentru aplicarea ei, se fundamenteaza, asa dupa cum se va vedea, pe o buna cunoastere a factorilor din mediul intern si din cel extern al intreprinderii. Gradul in care sunt cunoscuti acesti factori, aprecierea riguroasa a manifestarii lor si anticiparea evolutiei pe care o vor inregistra maresc sansele de succes ale strategiei.

4. Elaborarea si aplicarea unei strategii Complexitatea elaborarii si a aplicarii unei strategii, consecintele benefice pe care le poate avea pentru intreprinderea in cauza conduc la necesitatea ca managementul superior al acesteia sa-i asigure o solida fundamentare. De altfel, in acest sens, se recomanda sa se recurga la forme de management participativ, obtinandu-se aportul mai multor manageri, specialisti si al altor componenti ai intreprinderii la fixarea obiectivelor si la identificarea modalitatilor de atingere a lor. Este vorba de a realiza o imbinare intre preocuparile managementului de varf cu interventiile (pareri, optiuni, puncte de vedere etc.) ale altor persoane, care isi desfasoara activitatea in intreprinderi, fiecare putand sa aduca un plus de informatie, bazata pe cunoasterea mai profunda a unui aspect sau altul din domeniu sau de preocupare. Este o situatie apreciata ca mult mai buna decat cea potrivit careia strategia ar fi rodul numai al managementului de nivel superior, din ierarhia manageriala a intreprinderii, cu toate ca el are un rol important, daca avem in vedere responsabilitatile ce-i revin. Daca se iau in considerare cerintele de racordare a intreprinderii la piata se impune, totodata, ca strategia sa se intemeieze pe profunde studii de marketing, astfel incat sa se obtina o estimare reala a cererii fata de produsele pe care urmeaza sa le produca. O semnificatie deosebita, si in cazul unitatilor agroalimentare, o are stabilirea diagnosticului strategic. Fixarea acestuia presupune cunoasterea: a) situatiei (starii) intreprinderii si b) a mediului ambiant (extern) al acesteia. Cunoasterea starii intreprinderii se realizeaza prin recurgerea la o diagnosticare strategica care se deosebeste de analiza diagnostic, deoarece identifica posibilitatile de dezvoltare a activitatii intreprinderii pe baza perspectivelor acesteia, evalueaza potentialul sau, cat si al mediului in care functioneaza, asigura investigarea posibilitatilor interne ale sale in corelatie cu situatia altor competitori din sectorul in care isi desfasoara activitatea, are in vedere fundamentarea strategiei viitoare (14). Se vor analiza elementele de care depinde strategia intreprinderii, cum sunt (14): a) potentialul intreprinderii, cu referire la: situarea intreprinderii pe piata; pozitia sa in raport cu factorii de productie cu nivelul tehnic al productiei; (asigurare, calitate), cu tehnologiile si

pozitia intreprinderii in raport cu factorii sai de competitivitate, elementele care o disting fata de actualii si potentialii competitori;

b) mediul in care este integrata intreprinderea ; c) persoanele care elaboreaza strategia, componentele operationale si functionale din care ele fac parte. Un accent deosebit se va pune si pe realizarile intreprinderii in domeniul productiei si cel economico-financiar. O asemenea abordare complexa presupune utilizarea de informatii variate, provenind din surse atat interne, cat si externe intreprinderii. Cele de ordin intern sunt generate de sistemul

informational al intreprinderii, iar cele externe reclama efectuarea unor studii asupra diverselor fenomene, care prezinta interes pentru elaborarea strategiei si se regasesc in mediul ambiant. Obtinerea de concluzii utile elaborarii unei strategii, care sa corespunda evolutiei fenomenelor din mediul economic, este conditionata si de modul in care sunt culese si prelucrate informatiile. Este necesar sa se recurga la metode de prelucrare din diverse domenii de stiinta, care sunt specifice proceselor si fenomenelor studiate, ele provenind din: analiza, matematica, statistica, marketing, sociologie etc. Scopul ce trebuie atins in acest stadiu este fixarea imaginii intreprinderii la momentul respectiv, surprinzand aspectele ce pot sa imprime un anumit dinamism, dar si pe cele care genereaza dificultati in functionare sistemului la parametrii doriti. Ultimul are in vedere identificarea punctelor critice, din randul carora amintim (60): contradictii si divergente de natura organizatorica si tehnica, care apar in punctele de schimbari intre directiile de activitate anterioare si domeniile de activitate strategica noi; punctele slabe, pragurile de alarma si amenintarile identificate prin diagnosticul strategic si care afecteaza noua strategie; conectarea tuturor subdiviziunilor operationale la cerintele strategiei; capacitatea resurselor umane de a face fata noilor conditii; amenintarile externe provocate de concurenta; posibilitatile de asigurare a materiilor prime agricole, avand in vedere disfunctionalitatile intervenite in relatiile dintre intreprinderile din industria alimentara si agricultura, ca si schimbarile ce au avut loc in structura de productie din aceasta ramura, redate, intre altele, prin reducerea suprafetelor detinute de unele culturi ale caror produse erau destinate, in totalitate sau in mare masura, prelucrarii industriale; dificultati in achizitionarea unor ingrediente, care permit diversificarea produselor agroalimentare, dupa: continut, gust, aroma etc.; masura in care tehnologiile utilizate permit obtinerea unor produse de calitate si diversificarea acestora pentru a satisface cererea diferitelor categorii de consumatori; insuficienta activitate desfasurata de compartimentele de marketing si de vanzari pentru a crea in randul consumatorilor o atitudine favorabila fata de produsele intreprinderii.

Varietatea intreprinderilor agroalimentare dupa: domeniul de activitate, nivel de inzestrate tehnica, calitatea produselor, gradul de formare profesionala a resurselor umane etc. face posibila identificarea si a altor puncte critice. Inlaturarea lor presupune actiuni diverse, vizand aspecte cum sunt: structura organizatorica a intreprinderii, fabricatia, tehnologiile folosite, recurgerea la investitii etc.

O revedere a organigramei intreprinderii este bine venita, aceasta urmand sa asigure atat o buna desfasurare a activitatii, cat si o reflectare a aspectelor care intervin, in incercarea de adaptare la noile conditii. Actiunile, in plan organizatoric, pot viza aspecte, cum sunt: dimensiunea activitatii unor compartimente, extinderea atributiilor altora, crearea de noi compartimente, modificari in subordonarea compartimentelor, fata de perioada precedenta, crearea de noi functii manageriale sau, dimpotriva, reducerea numarului acestora etc. Se poate observa ca este vorba, de fapt, de o imbunatatire a structurii organizatorice, aceasta urmand sa favorizeze aplicarea noii strategii. Modificarile structurale sunt o reflectare a cerintelor, tot mai complexe, pe care mediul ambiant si, implicit, strategia le manifesta fata de functiunile intreprinderii (acestea influentand structura organizatorica a intreprinderii). Cerintele se manifesta fata de toate functiunile, dar, foarte adesea, sunt nominalizate: functiunea comerciala si cea de cercetare dezvoltare. Lucrurile sunt explicabile, daca avem in vedere faptul ca functiunea comerciala se desfasoara, aproape in totalitate, in alt mod in noul tip de economie. Acestei functiuni i se cer, intre altele: extinderea strategiilor de marketing, imbunatatirea relatiilor de comunicare cu clientii, promovarea agresiva a vanzarilor, recurgerea, in mai mare masura, la reclame si publicitate comerciala, ameliorarea modului de prezentare a produselor etc. (60). Problemele de cercetare-dezvoltare sunt, de asemenea, de stricta actualitate. Identificarea de solutii specifice presupune eforturi proprii in domeniu, dar si colaborarea cu organisme cu preocupari stiintifice, de natura tehnica si economica, in economia agroalimentara. In ceea ce priveste procesele de fabricatie (procesare) si rolul lor in inlaturarea unor puncte critice, este nevoie de: imbunatatirea tehnologiilor, a calitatii, cresterea randamentului in prelucrare, prin utilizare de metode tehnice tot mai perfectionate etc., asigurarea la costuri convenabile a utilitatilor. Abordarea mediului in care intreprinderea isi desfasoara activitatea face obiectul diagnosticarii strategice externe. Mediul extern al intreprinderii este foarte complex, in cazul celei agroalimentare aceasta trasatura fiind accentuata de relatiile sale cu agricultura, unde actioneaza si factorii naturali, probabilitatea de aparitie a unor riscuri fiind, in consecinta, mai mare. De asemenea, se apreciaza ca orizontul de cunoastere al managerilor nostri, in domeniul mediului, nu este foarte cuprinzator. In plus, mediul extern, insusi, este in curs de constituire si prezinta un grad, relativ, ridicat de instabilitate. Rolul strategiei este de a integra intreprinderea in mediul existent si de ai sporii sansele de manifestare viabila din punct de vedere economic. Dintre componentele mediului extern se cer a fi cunoscute, cu precadere, datorita implicatiilor puternice pe care le au asupra strategiei intreprinderii: clientii, concurenta si furnizorii (60). In ceea ce priveste clientii prezinta interes informatii, cum ar fi: potentialul lor economic si puterea de cumparare in cazul consumatorilor individuali, ceea ce va influenta asupra volumului vanzarilor si, implicit, asupra marimii ofertei intreprinderii; numarul clientilor, impactul sau regasindu-se tot asupra vanzarilor; exigentele clientilor privind calitatea produselor, marind interesul acestora si volumul actelor de vanzare-cumparare. Concurenta este un motor al imbunatatirii performantelor economice ale intreprinderii. De aceea, trebuie cunoscute: pozitiile pe care concurentii le detin pe piata, orientarea lor privind oferta de produse agroalimentare (felul produselor, calitatea, prezentarea, segmentul de cumparatori caruia i se adreseaza, populatia putand fi stratificata dupa nivelul veniturilor pe

familie), performantele tehnice si tehnologice ale concurentilor, care pot genera deosebiri in calitatea produselor si in nivelul costurilor. Furnizorii intreprinderilor agroalimentare, dupa felul acestora, pot fi: societati de distributie, cum sunt cele din domeniul cerealelor, societati comerciale agricole de diferite feluri, societati agricole, inclusiv exploatatii agricole familiale. Intervin si furnizori internationali. Importante sunt relatiile care se stabilesc intre intreprinderile agroalimentare si furnizorii, care opereaza pe diferite filiere. Parteneriatul si stimularea furnizorilor, mai cu seama daca avem in vedere situatia producatorilor agricoli din tara noastra, sunt instrumente generatoare de efecte benefice pentru toti cei implicati. O data parcurse diagnosticul strategic si abordarea mediului extern, se formuleaza concluzii, care permit identificarea principalelor directii strategice de actiune. Se fixeaza obiective privind, de exemplu: nivelul si structura productiei si, pe aceasta baza, extinderea ofertei, cucerirea unor noi segmente de piata, profitabilitatea etc. Aplicarea strategiei fie ca se face dintr-o data, fie treptat, in functie de conditiile specifice, reclama, desigur, existenta resurselor financiare. Asigurarea lor, in cazul societatilor noastre se poate face din surse, precum: fondurile intrepriderii, credite bancare, atragerea de capital, de alti investitori, prin vanzarea de actiuni ale societatii comerciale sau prin emisiunea de noi actiuni in vederea maririi capitalului sau social. Resursele urmeaza sa fie alocate pe principiul rationalitatii economice, marind efectele obtinute prin aplicarea noii strategii. 5. Programul de productie al intreprinderii agroalimentare Aria problematicii pe care o contine functia de previziune a managementului este, asa dupa cum se cunoaste, cuprinzatoare. Un rol important revine, in contextul functiei amintite, elaborarii unor programe de productie, produsele care urmeaza a se obtine fiind o componenta a planului de afaceri. Programul de productie va contine ceea ce va face intreprinderea intr-un anumit orizont de timp, posibilele modificari ale structurii productiei, trecerea la producerea unor produse noi, ceea ce se asimileaza, in sens larg, cu planificarea afacerilor. Managementul unei intreprinderi este facilitat de existenta unor asemenea programe, prin care obiectivele elaborate, eventual, intr-o strategie, sunt definite in mod riguros si operational, imprimandu-le, deci, concretete Importanta programelor rezida din aportul pe care il au la orientarea activitatii intreprinderii. Ele dau posibilitate managementului sa planifice cresterea intreprinderii si sa anticipeze schimbarile ei structurale, mai cu seama in ceea ce priveste produsele pe care le va fabrica. Programul anual va orienta activitatea intreprinderii la nivelul acestui orizont de timp. Obiectivele sale, formalizate in diverse documente, trebuie sa fie atinse, lor li se subordoneaza tot ceea ce se face in intreprindere, si sunt obligatorii pentru toti componentii acesteia. Ele vor include aspecte cantitative si calitative referitoare la: productie, resursele ce urmeaza a se utiliza, costurile la care se vor obtine produsele, rezultate economico-financiare finale (cifra de afaceri, profit etc.). A prefigura ceea ce are de facut o intreprindere intr-un an si, mai cu seama, a concretiza acest lucru, uneori, pana la detaliu, presupune utilizarea de cunostinte tehnice, tehnologice, de management si marketing, financiare si nu numai. De aceea, la elaborarea sa este necesara contributia specialistilor din diferite domenii, care isi desfasura activitatea in compartimentele

de specialitate ca si a celor care, la diferite niveluri ierarhice, exercita managementul intreprinderii. Este de remarcat, totodata, si caracterul cuprinzator al elaborarii programului, determinat de mai multi factori: felul si numarul subdiviziunilor operationale, dimensiunea intreprinderii sau numarul de produse pe care le obtine. Aspecte specifice intervin si ca urmare a diversitatii structurii de productie a intreprinderilor agroalimentare. Elaborarea programului anual poarta amprenta, intre altele, a domeniului in care intreprinderea isi desfasoara activitatea, masura in care continuitatea acesteia acopera intregul an sau are loc numai la nivelul unor secvente de timp (o functionare sezoniera). Obiectivele de productie ale unei intreprinderi de morarit si panificatie pot fi repartizate, aproape, in mod egal (este adevarat ca, la unele produse, exista o cerere mai mare ocazionata de diferite evenimente), materiile prime asigurandu-se esalonat, avand in vedere stocurile ce se constituie, in principal, la distribuitori. In schimb, in cazul unei intreprinderi care produce conserve de legume si fructe, activitatea se concentreaza in diferite perioade ale anului, legate de sezoanele in care se obtin produsele ce se supun procesarii. Nivelul obiectivelor, referitoare la produsele care se vor fabrica, va lua in considerare cererea fata de acestea, ca volum, si se va avea in vedere ritmicitatea si caracterul ei relativ constant. Obiectivele se vor corela si cu capacitatile de productie de care dispun intreprinderile. Va prezenta interes gradul in care este utilizata capacitatea de productie a fiecarei intreprinderi. Un grad de utilizare ridicat va face ca marimea cheltuielilor relativ constante pe unitatea de produs, sa scada, ceea ce influenteaza pozitiv procesul de rationalizare a costurilor de productie. Pentru fiecare produs, din nomenclatura productiei de fabricat, se va stabilii cantitatea ce urmeaza a fi obtinuta. Acest lucru va fi si o reflectare a modificarii cererii pentru diferite sortimente de produse, de exemplu, de panificatie, lactate etc. Un rol important in fundamentarea cantitatilor din fiecare produs, cuprinse in program, vor avea informatiile ce se obtin prin analizarea structurii vanzarilor din perioada precedenta. In acelasi sens, vor influenta si studiile de marketing. O structura sortimentala a productiei fabricate corespunzatoare cererii, se va regasi in cresterea nivelului vanzarilor si, implicit, al veniturilor si, mai departe, in cel al profitului, celelalte conditii fiind date. Multa atentie trebuie acordata stabilirii cantitatilor din produsele noi, care se vor lansa pe piata. Aici, intervin masura in care a fost surprinsa cererea unei anumite populatii reprezentand clientii potentiali si faptul daca rezultatele sondajului, privind acceptarea noului produs sunt reprezentative, adica pot fi extinse la intreaga colectivitate avuta in vedere. In acest caz, se manifesta gusturile, dietele alimentare, nivelul veniturilor, modelele de consum etc., acestea nu sunt tocmai usor de surprins, ele inregistrand variatii de la un individ la altul. Cantitatile din fiecare produs vor fi stabilite in unitati naturale (tone, kilograme, litri etc.). Aceste unitati se utilizeaza pentru exprimarea indicatorilor productiei industriale, privita in general. In acelasi sens, se folosesc, uneori, unitati natural-conventionale si, in toate cazurile, unitati valorice (2). Avand ca punct de pornire cantitatile de produse, care urmeaza a se obtine, se va previziona nivelul cheltuielilor. In functie de produs, se poate elabora o fisa de calculatie, stabilindu-se costul unitar al fiecaruia dintre ele. Se identifica cheltuielile directe: materii prime, materiale, salarii, energie etc. Acestea vor fi diferite intre produse, si chiar in cazul fiecaruia, daca prezinta varietati, dupa componenta care le este specifica. Costul unitar total impune si repartizarea, dupa anumite chei a cheltuielilor indirecte (comune si generale).

Fenomenul de identificare a cheltuielilor si, mai cu seama, exactitatea predictiilor in domeniul costurilor sunt dificil de realizat. Elementele care influenteaza dificultatea demersului sunt, intre altele: diversitatea sortimentala, uneori, mare; inflatia, negocierile cu furnizorii referitoare la preturile la care se achizitioneaza materiile prime si alti factori de productie, modificarile, in timpul anului, ale unor preturi, cum ar fi, cele ale carburantilor, ale diferitelor forme de energie etc. Dificultatea amintita, chiar daca influenteaza in sensul aparitiei unor discrepante intre ceea ce se prevede si realizarile efective, nu trebuie sa duca la renuntarea la programarea cheltuielilor. Urmarirea atenta a ceea ce se intampla cu nivelul efectiv al cheltuielilor, in raport cu prevederile, permite initierea de masuri de interventie, fie si pe un domeniu limitat, pentru a le mentine, pe cat posibil, sub control, astfel incat sa fie influentat, in sens favorabil, costul unitar al fiecarui produs. In acest fel, cresc sansele ca intreprinderea sa se gaseasca cu costurile sale sub pretul de vanzare recunoscut de piata pentru un produs sau altul, facand fata concurentei. Un indicator sintetic al programului de productie il va constitui cifra de afaceri. Daca avem in vedere continutul sau, inseamna ca marimea ei va depinde de cantitatile de produse ce urmeaza a fi vandute si de preturile de vanzare previzibile. Este vorba de politica de pret promovata si de masura in care ea surprinde realitatile viitoare si se va incadra in ceea ce impune piata, pe care intreprinderea se intalneste cu concurentii, inclusiv cu cei aparuti, in domeniu, pe parcursul executarii programului. Dispunand de cifra de afaceri si de cheltuieli se fac previziuni referitoare la rezultatele financiare finale ale exercitiului, care se doresc, desigur, favorabile, adica la profitul posibil de obtinut. Se constata ca s-au avut in vedere obiective care tin de activitatea de productie. Desigur ca, intervin si alte venituri (financiare, exceptionale), precum si cheltuieli si profituri aferente altor activitati. Ele se redau pe domenii si se sintetizeaza pe ansamblul intreprinderii. Pe parcursul activitatii, programul se poate adapta la noile cerinte, fenomenul fiind facilitat de faptul ca multe din produsele agroindustriale au un ciclu de fabricatie redus. Obiectivele programului urmeaza sa se caracterizeze printr-o anumita flexibilitate, ca o reflectare a ceea ce se intampla in domeniul evolutiei cererii si, implicit, al vanzarilor. Modificarile posibile sunt determinate si de ceea ce fac concurentii, ei putand, de exemplu, sa ofere produse noi si la preturi convenabile consumatorilor. Este posibila si situatia ca o serie de clienti sa procure produse, identice, sau asemanatoare, pe alte cai: din gospodariile unde sunt coproprietari, cumparare directa de la diferite exploatatii agricole etc. Exemplificarea poate fi facuta cu carnea si produse din carne, lapte si produse lactate si oua. Sursele de asigurare sunt diferite si, de aceea, cumparatorii potentiali sunt mai putin numerosi decat reprezinta populatia unei localitati sau o parte a acesteia (daca sunt mai multi producatori pentru acelasi produs). Punerea in opera a programului presupune, desigur, realizarea obiectivelor potrivit previziunilor. Aceasta activitate trebuie sa se desfasoare in mod ritmic, aici intervenind specificul intreprinderii. Ritmicitatea in obtinerea produselor este o cerinta pentru orice intreprindere, dar cu atat mai mult in cazul celei agroalimentare. Explicatia consta, in principal, in faptul ca, insasi, cererea de produse agroalimentare este, asa dupa cum s-a aratat, ritmica, materializandu-se in consumul zilnic al membrilor societatii. Efectele unui asemenea mod de desfasurare a activitatii se resimt, in mod pozitiv, si pentru intreprindere, in ceea ce priveste eficienta cu care se utilizeaza capitalul fix si cel circulant ( viteza de rotatie) si resursele umane. Mai mult, in conditiile in care unele produse intra in procesari ulterioare, inseamna ca obtinerea lor la timp, in cantitatile si de calitatea

solicitate, va influenta favorabil derularea activitatii de productie in intreprinderile care succed in lantul agroalimentar. Fluidizarea proceselor de obtinere a diferitelor produse agroalimentare prelucrate va depinde de asigurarea, potrivit cerintelor, a materiilor prime, a materialelor etc. Intervin, in acest sens, si stocurile la materiile prime, pentru care activitatea de stocarea este posibila. Oricum, intreprinderea agroalimentara are nevoie de un sistem de relatii cu furnizorii, caracterizate printr-o desfasurare continua, cu respectarea termenelor prevazute in contracte. In cazul unor materii prime, care nu fac obiectul stocarii, cum ar fi, de exemplu, laptele, esalonarea prelucrarii acestora si a livrarilor produselor rezultate vor depinde de conditiile de obtinere a lor (a materiilor prime) in diferite tipuri si forme de exploatatii agricole. In exploatatiile familiale productia de lapte, la care s-a facut referire mai sus, se concentreaza, de regula, in lunile de vara si de toamna, sistemul de monta si fatari la vaci fiind orientat, in mare masura, dupa ciclul natural. In fermele cu tehnologii moderne se urmareste esalonarea productiei de lapte, existand livrari in fiecare luna. La fel de importanta pentru obtinerea produselor, potrivit prevederilor, este si asigurarea utilitatilor si a serviciilor la timp si in cantitati suficiente, acest lucru depinzand de furnizori, dar si de previziunile intreprinderii, desfasurate prin compartimentele de specialitate. Disfunctionalitatile, in acest domeniu, influenteaza negativ asupra realizarii obiectivelor intreprinderii agroalimentare .