MANAGEMENT DE PROIECT

CURS 5: Pregtirea derulrii proiectului

Titular curs: prof. dr. ing. Mircea Covrig as. ing. Cristina Gheorghe An universitar 2007- 2008, Semestrul I

Rolul etapei de pregtire: elaborarea ofertei proiectului Fazele etapei de pregtire a proiectului: 1. organizarea procesului managerial 2. planificarea proiectului planul i derularea n timp a proiectului 3. programarea proiectului programul proiectului cu precizarea resurselor necesare realizrii planului 4. planul de afaceri

5. Organizarea procesului managerial

5.1 Structura proiectului

pentru pregtirea proiectului se folosete n mod curent personalul organizaiei ce ofer proiectul moduri de organizare a proiectului n funcie de relaia dintre organizaie i proiect: - organizarea n grupe funcionale organizare matriceal - organizarea n echipe - organizare mixt

cele trei moduri de organizare se difereniaz prin subordonarea direct a personalului care desfoar activiti n cadrul proiectului alegerea variantei de organizare este fcut de ctre managerul de proiect n raport caracteristicile proiectului

A. Organizarea n grupe funcionale

activitile unui proiect sunt organizate pe domenii de specialitate, fiind executate de ctre membrii organizaiei

grupele funcionale sunt formate din specialiti care aparin aceluiai serviciu/departament al organizaiei
EXEMPLU:

Activitile proiectului vor fi elaborate n ase grupe funcionale:

- grupa din serviciu tehnic va realiza activitile studii i proiectare - grupa din serviciul fabricaie va realiza activitile operaii tehnice - grupa din serviciul laborator va realiza activitile ncercri - activitile de organizare vor fi realizate n cadrul a dou grupe: grupa din serviciul comercial se va ocupa de aprovizionare grupa din serviciul finane-contabilitate va ine evidena contabil

Avantajele organizrii pe grupe funcionale

o distribuie flexibil a resurselor umane ale organizaiei

personalul implicat n rezolvarea proiectului lucreaz mpreun cu colegi de aceeai specialitate, se pot consulta

utilizeaz eficient experi cu specialiti rare

asigur continuitate i stabilitate activitii personalului de specialitate absena unor specialiti din grup poate fi suplinit temporar de ali colegi din serviciu/departament motiveaz specialitii n privina carierei personale, ei putnd urca pe scara ierarhic a organizaiei

asigur n bune condiii consultana necesar clientului dup terminarea proiectului

Dezavantajele organizrii

managerul de proiect nu are autoritate maxim

nu se asigur secretul lucrrilor nu se asigur mobilizarea grupei pe termen lung managerul se sprijin pe responsabilii grupelor care sunt numii de eful de departament i rmn subordonai administrativ acestuia

alctuirea grupei este fcut de eful de departament, putnd fi incluse i persoane care nu au competenele necesare nedegrevarea complet a membrilor grupei de unele sarcini din departamentul unde activeaz

B. Organizarea n echipe
activitile proiectului sunt executate tot de angajaii organizaiei, dar acetia sunt subordonai managerului de proiect pe msur ce sunt ndeplinite activitile proiectului echipele se micoreaz, iar n final se desfiineaz

Avantajele organizarii n echipe

autoritate maxim a managerului de proiect motivare maxim a personalului prin crearea unui spirit de echip i prin concentrarea echipei ntr-o singur direcie: realizarea proiectului echipele pot fi complet autonome, putnd dispune de resurse proprii asigurarea unei securiti maxime a lucrrilor mobilizarea personalului pe termen mediu i lung

asigur calitate profesional a personalului

Dezavantajele organizrii n echipe

echipele mici nu permit o flexibilitate suficient a resurselor

absena unor specialiti poate fi cu greu recuperat

nu motiveaz personalul n privina carierei personale dup terminarea proiectului echipa se desfineaz asigur cu dificultate consultan clientului dup terminarea proiectului nu asigur stabilitate locurilor de munc pe termen mediu i lung

C. Organizarea mixt

reprezint o mbinare a variantelor precedente cumulnd avantajele acestora exist dou variante organizatorice mixte:

- n paralel - cnd o parte din domeniile de specialitate sunt organizate pe grupe funcionale, iar cealalt parte pe echipe - n serie - cnd o perioad de timp, proiectul este organizat pe grupe de specialitate, iar perioada urmtoare pe echipe

pe parcursul derulrii proiectului, organizarea unui domeniu de specialitate se poate modifica trecnd de la grup la echip sau invers

5.2 Echipa de conducere

n etapa de pregtirea derulrii proiectului, managerul:

organizeaz echipa proiectului evalueaz necesarul de resurse umane pentru celelalte etape organizeaz o echip de conducere (2 - 8 membrii) organizeaz echipe de lucru -sunt conduse de un responsabil sau ef de echip alege numrul membrilor echipei de lucru

asigur acoperirea cu specialiti a zonelor proiectului cu cele mai mari riscuri, persoane capabile s conduc mai multe dintre sarcinile de baz ale proiectului

nsuirile ideale ale unui membru n echip:

flexibilitate n gndire i aciune psihologie de via modelat activ, n sensul c dorete s preia iniiativa imagine pozitiv despre oameni, i consider colegii nite parteneri i recunoate performanele acestora o imagine sntoas despre sine (se autoapreciaz moderat) capacitatea de a se concentra asupra unui aspect fr a rmne fixat asupra lui gndire ramificat simul realitii recunoaterea obiectivelor pe termen scurt analiza lucru orientat pe plan i obiectiv emiterea de idei creative optimism putere de decizie integritate colegialitate

echilibrul n echip = gsirea persoanelor care pe lng componenta profesional s aparin diferitelor categorii de caractere comportamentale categorii de caractere comportamentale (Magerison i McCann):
consultant - culege informaii, elaboreaz cunotine de baz, clarific detalii; nu este organizator i nici factor de decizie
creativ - experimenteaz, caut noul; se integreaz greu n tipare; polemizeaz cu ceilali convingtor - pstreaz imaginea de ansamblu; lucreaz n general n mare, nu n detaliu; poate s conving; este deschis la nou evaluator - verific cu grij informaiile; apreciaz realist necesitile; i plac activiti n faza de experiment i nu activiti de rutin

Cercul caracterelor comportamentale

factor de decizie - organizeaz proiecte; transform idei n fapte; se ambiioneaz s depeasc crizele; prefer ierarhii i structuri clare; este mai degrab nepersonal fa de angajai i le apreciaz performanele adesea negativ om de aciune - execut n siguran i cu tenacitate lucrrile pentru realizarea obiectivului; fr el rmn detalii neprelucrate; nu-l deranjeaz rutina verificator - se poate ocupa cu interes de un detaliu; descoper puncte slabe i greeli; este mai degrab retras i puin orientat spre contracte noi susintor - este sceptic fa de nou; stabilizeaz emoiile n echip; ajut i susine pe cei slabi

Elemente necesare pentru organizarea unei echipe

a conduce echipa nseamn a-i ls pe ceilali s aib succes

alegei persoane cu realizri bune i cu experien n domeniul managerial; alegei tipul de organizare a proiectului n raport cu posibilitile membrilor echipei; clasificai rolul fiecrui membru al echipei, numii cte o persoan pentru fiecare lucrare; dac consiserai c sunt necesare mai multe persoane, descompunei lucrarea; desemnai responsabilitile i lsaii pe membrii echipei s-i organizeze singuri modul de lucru; transmiteti echipei toate informaiile privind proiectul; evitai s lasai nerezolvat problemele care apar; remarcai meritele fiecrui membru al echipei, dar nu premiai pentru activitile prestate; urmrii continuu lucrrile care au fost realizate; solicitai membrilor echipei preri asupra a ceea ce trebuie s se fac i nu asupra a ceea ce trebuia fcut; monitorizai activitile persoanelor care muncesc in greu i cu spor, pentru c el pot avea deviaii brusce datorit oboselii; nu conducei echipa prin stri emoionale i fii echidistant fa de toi membrii si; dac este posibil, este de preferat s elaborai proiectul cu un numr mai mic de oameni, chiar dac timpul este mai lung.

Managerul de proiect trebuie s evite apariia unor factori ca:

Birocraia caracterizat prin prea multe semnturi pentru a testa o idee nou sau obligativitatea de a-i demonstra valabilitatea printr-o lista nesfrit de teste de rutin Crearea i meninerea unei echipe foarte numeroase este tot o form de birocraie, cu efecte la fel de rele, la care se mai adaug i relaiile umane care nu sunt niciodat perfecte ntre membrii unei echipe mari Frnarea acceptrii unor soluii noi, originale, propuse de membrii echipei datorit structurrii formaiei de lucru Imposibilitatea analizrii deschise a unor idei datorit ierarhizrii excesive a echipei. Astfel nu se analizeaz ideile unor membrii mai tineri, se propun idei mai puin inventive, sau nu se pot mbuntii ideile propuse Apariia unor neconcordane ntre tema proiectului i obiectivele acestuia, care pot provoca apariia unei lipse de motivaie profesional

5.3 Sarcinile managerului de proiect

Obligaiile MP n perioada de pregtire a proiectului:

obligaii majore: identificarea i rezolvarea problemelor aprute; monitorizarea activitilor; asumarea riscurilor; luarea deciziilor; comunicarea cu terii obligaii administrative: pregtirea documentaiei; efectuarea de analize; realizarea planurilor i a bugetelor; monitorizarea rezultatelor obinute i a situaiei proiectului

obligaii de fond: stabilete legturile cu efii ierarhici; comunic periodic persoanelor ndreptite stadiul proiectului

Responsabilitile MP n raport cu echipa proiectului:

s fie motivat i s impun ritmul echipei s evidenieze meritele membrilor echipei s comunice clar critica, care s fie sub form constructiv s cultive un climat de lucru n interiorul echipei s fac posibil discutarea i decizia n comun s recompenseze i s promoveze pe baza rezultatelor s arate nelegere pentru partea uman i s elimine tensiunile s ctige acordul general al celor interesai asupra rezultatelor anticipate ale proiectului s formeze cea mai bun echip posibil s realizeze un plan viabil i n permanent actualizare s determine necesarul de resurse cu maximum de exactitate posibil s nu supraliciteze resursele s ctigat ajutorul tuturor celor interesai s aib n permanen dispoziia de schimbare a planului s informeze pe toi cei interesai cu privire la desfurarea proiectului