TEMA 1 EXIGENE ACTUALE PRIVIND CALITATEA PRODUSELOR I SERVICIILOR N ECONOMIA CONTEMPORAN 1.1. Argument r$#u*e($r +! '$ntem $r%n) r!"!

n# !m $rt%n&% '%(!t)&!! *er"!'!!($r ,n e'$n$m!%

serviciilor, de mondializarea pieelor, de evoluia social-cultural. n aceast situaie, cnd acioneaz atia factori importani, a dori ntr-adevr calitatea nseamn a rspunde la urmtoarele provocri! - la actuala exigen economic trebuie s tii s vinzi mai mult, producnd mai bine" - la o exigen mare de competitivitate trebuie s tii s te adaptezi la nevoile clientului" - la o nou cultur a calitii trebuie promovat ideea c n societatea noastr fiecare individ are o datorie n domeniul calitii" - la o nou stare de spirit n domeniul calitii trebuie s nvei s lucrezi n ec#ip i s-i plac aceasta. $alitatea nseamn o adaptare perfect la nevoile clientului i n condiiile unor costuri rentabile. %preciind, deci, importana i influenele benefice ale calitii asupra succesului unei firme se impune luarea n considerare a faptului c aceasta este condiionat n mod #otrtor de atitudinea ec#ipei de conducere fa de problemele calitii. arafrazndu-l pe &#omas 'atson (r., citat n cartea )A sense of mission) am putea spune c managerul trebuie s pun calitatea n inima sa"

ntr-o lume a competiiei i a cererii sofisticate, calitatea reprezint modul n care ntreprinderea poate supravieui. Dac ntreprinderi de marc din rile dezvoltate din punct de vedere economic, sunt puse astzi n faa necesitii de a soluiona calitatea pentru a-i asigura supravieuirea, cu att mai necesar este o revoluie menit s asigure produselor romneti calitatea care s confere garanie existenei rentabile a ntreprinderilor i, n acelai timp, s constituie paaportul pentru pieele externe. utem vorbi fr s greim c nevoia de calitate este prezent oriunde n timp i spaiu i este determinat de complexitatea produselor sau

procednd astfel, el poate crea o cauz pentru el i colegii lui. rin urmare, putem spune c este bine s gndim global i s acionm local. $u att mai mult cu ct fiecare lucrtor al ntreprinderii contribuie la calitate, fapt evideniat i n modelul contribuiei celor patru )*+! calitatea designului, calitatea produciei, calitatea distribuiei i calitatea raional, iar prioritatea numrul unu pentru perioada actual, din punct de vedere al mar,etingului strategic, este considerat a fi modul n care se poate face fa importanei crescnde a calitii produsului i satisfaciei mai mari ateptate de la serviciul oferit. -arele calitolog (osep# - (uran consider c este necesar s se a.ung la o ) responsabilizare+ mai important a personalului pentru a se obine calitatea de auto-organizare i auto-disciplin. $alitatea, conc#ide (uran, a fost ntotdeauna indisolubil legat de relaiile umane i de munca n ec#ip. %sigurarea calitii nu reprezint numai apana.ul specialitilor, ci preocuparea pentru calitate este total i permanent. mbuntirea calitii trebuie, deci, s nceap cu evaluarea costurilor ocazionate de o calitate mediocr" aceste costuri sunt determinate de

activiti de remaniere, c#eltuieli provocate de furnizori pentru livrarea materialelor sau componentelor necorespunztoare, precum i de c#eltuielile pentru control. e de alt parte, este necesar instruirea ntregului personal n vederea asigurrii calitii pentru a fi capabil s identifice cauzele i efectele unei anumite probleme. / importan deosebit n asigurarea calitii produselor o are i stabilirea relaiilor de parteneriat cu principalii furnizori ce fac posibil fixarea unor obiective comune privind calitatea, devenind profitabile pentru ambii parteneri" oferind produse la nivelul exigenelor consumatorilor, furnizorii au asigurat vnzarea, iar ntreprinderea beneficiar asigur intrri corespunztoare n sistemul su de calitate. mbuntirea calitii este o surs important pentru reducerea costurilor. entru a argumenta c, intr-adevr, atunci cnd se mbuntete calitatea unui produs, costul pentru a obine o calitate superioar se diminueaz, se au n vedere urmtoarele consideraii! a. /ferirea pe pia a produselor corespunztoare nivelului de exigen al consumatorului asigur

creterea volumului vnzrilor, la rndul ei, creterea volumului produciei determin reducerea c#eltuielilor fixe pe unitatea de produs, deci creterea profitului" b. -ulte posibiliti pentru mbuntire pot fi descoperite aplicnd principiul simplificrii la nivelul concepiei produsului i0sau la cel al fabricaiei. De exemplu, reducerea numrului de componente duce la micorarea numrului de furnizori, calitatea fiind n cretere, iar costurile considerabil diminuate" c. 1elaia dintre controlul calitii i profit! calitatea face clieni, nu cumprtori ocazionali. n condiiile economiei de pia, competitivitatea unei firme se poate menine numai prin cercetarea permanent, a posibilitilor de mbuntire a calitii produselor. 2u exist produs sau serviciu perfect. $alitatea este o noiune relativ, aceasta motiveaz necesitatea unei preocupri continue pentru calitate. % obine produse de calitate, ) a face lucrurile mai bine) nseamn cinci lucruri care reprezint totodat i )generatorii competitivitii+!

a. *) -%'! (u'rur!(e .une 3 aceasta se traduce prin respectarea te#nologiei de fabricaie i prin lipsa rebuturilor, precum i prin realizarea unor produse de calitate superioar. %stfel, putem spune c producia ne furnizeaz avanta.ul calitii pentru ntreprindere" b. *) -%'! (u'rur!(e re e#e 3 adic s avem un ciclu de producie mai scurt dect al concurenilor. %stfel, producia furnizeaz avanta.ul vitezei pentru ntreprindere" c. *) -%'em (u'rur!(e (% t!m 3 adic s se respecte termenele de livrare stabilite n comun cu clienii. %stfel, producia furnizeaz avanta.ul dependenei" d. *) *'/!m.)m 'ee% 'e -%'em 3 trebuie s fim capabili s ne adaptm la dorinele mereu n sc#imbare ale clienilor. %stfel, producia furnizeaz avanta.ul flexibilitii" e. *) -%'! (u'rur!(e !e-t!n 3 s obii produsele cu un cost mai redus dect concurenii. e termen lung, modalitatea de a realiza acest lucru este s obinem resurse la un pre mai mic i0sau s le utilizm mai bine dect concurenii. Deci, producia furnizeaz avanta.ul costului.

%cestea sunt cele cinci obiective ale performanei produciei! calitate" vitez" dependen" flexibilitate" cost. %cestea sunt blocurile de baz, care formeaz competitivitatea i asupra crora se concentreaz producia. C%(!t%te% reprezint, deci, unul din factorii importani ai competitivitii firmei i ai determinrii performanelor sale. % fi competitiv pe pia prin prisma calitii produselor implic abordarea sistemic a tuturor factorilor care determin calitatea i anume! calitatea n mar,eting" calitatea n specificaie i proiectare" calitatea n aprovizionare" calitatea n producie" controlul produciei" verificarea produsului"

controlul ec#ipamentului de msurare i ncercri" ambalarea i livrarea corespunztoare a produselor" determinarea anomaliilor, a neconformitilor la beneficiar" efectuarea celor mai corespunztoare aciuni corective. $alitatea este, aadar, principalul factor al competitivitii ntreprinderilor care subclaseaz ceilali factori care s-au distribuit diferit n timp. Dac n prima .umtate a secolului trecut departa.area pe pia a ntreprinderilor se realiza prin preurile mai sczute, obinute pe seama utilizrii unei fore de munc mai ieftin i a continuat cu automatizarea produciei, n etapa actual, cresc ca importan ali doi factori! capacitatea de adaptare a ntreprinderii la cerinele pieii" calitatea produselor sau serviciilor oferite. %naliznd relaia dintre calitate 3 cota de pia i recuperarea investiiei, studiile au artat c pentru aceeai cot de pia, ponderea recuperrii

capitalului investit crete proporional cu nivelul calitii produselor. $reterea deosebit a importanei calitii a fost determinat n principal de intensificarea concurenei, sporirea continu a exigenelor clienilor i ale societii, creterea complexitii produselor i a procedeelor de realizare a acestora. %a numitul )*ualit4 3 appeal+ i sporete mereu importana confirmndu-l peste ani pe Dening care evidenia evoluia calitii devenit element al reaciei n lan, mpreun cu productivitatea, costurile sczute i cucerirea pieei. 1.0. E(emente -%"$r!1%nte %(e 're+ter!! !m $rt%n&e! '%(!t)&!! '% ,ntre r!n#er!($r -%'t$r %( '$m et!t!"!t)&!!

$ontextul economic actual poart nsemnul mondializrii pieelor naionale ce se caracterizeaz prin dou elemente de baz! competiia intern" concentrarea geografic" astfel nct putem afirma c toate acestea transform piaa ntr-un sistem. e de o parte competiia intern, pentru c ea declaneaz mbuntirea tuturor celorlali factori determinani, iar pe de alt parte concentrarea geografic, pentru c aceasta ridic i amplific interaciunea influenelor separate 3 cumprtori exigeni, calitatea resurselor umane, investiii susinute, potenial industrial pentru modernizare. -ediul concurenei al lumii afacerilor devine un mi.loc de meninere a diversitii i de nvingere a concentrrii interne, a ineriei i inflexibilitii, care ar bloca sau ncetini competiia creatoare i ptrunderea noutilor. Dac situaiile competiionale ar putea fi distilate n cteva cuvinte c#eie, acestea ar include cu siguran urmtoarele! )calitate+, +competiie+, +standarde internaionale+, )clieni exigeni+.

%mploarea deosebit a importanei calitii a fost determinat de o serie de factori economici printre care se remarc n principal intensificarea concurenei, sporirea continu a exigenelor clienilor i ale societii, creterea complexitii produselor.

5lobalizarea n cretere a pieei este demonstrat, printre altele, de faptul c o parte tot mai mare din totalul produselor fabricate n rile dezvoltate ncorporeaz elemente de fabricaie strin. e de alt parte, mai mult de .umtate din comerul exterior al acestor ri reprezint tranzacii ntre ntreprinderile locale i ntreprinderi strine, care sunt fie afiliate, fie ntreprinderi mam ale primelor. %sistm, astfel, la sc#imbri de poziii naionale n contextul economiei internaionale. $ompetitivitatea unei firme depinde de capacitatea acesteia de a se nnoi i dezvolta. 6nele ntreprinderi obin avanta.e fa de cei mai mari concureni din lume datorit presiunilor i provocrilor la care sunt supuse. 7le au ctigat datorit existenei unor rivali puternici pe plan intern, a unor furnizori agresivi i a unor clieni locali greu de meninut. 8ugestiv este i figura 9.:.9. care evideniaz cauzele creterii cerinelor calitii i interconexiunile dintre creterea exigenelor clienilor, obiectivele strategice ale firmei, exacerbarea concurenei, prevederile legale i calitatea produselor, serviciilor.

%vanta.ul competitiv este obinut de ntreprinderi atunci cnd un mediu economic permite cea mai rapid acumulare de mi.loace fixe i calificri specializate, o mai bun transmitere a informaiilor, o mai clar nelegere a nevoilor produciei i proceselor. &oate acestea determin ntreprinderile s investeasc i s inoveze, ctigul acestora fiind dublu! att obinerea unui avanta. competitiv, ct i dezvoltarea acestui avanta. de-a lungul timpului. 7xistena unui mediu competitiv puternic este garantul avansrii pe scara economic i totodat impunerea pe pieele mondiale. rin rolul direct asupra psi#ologiei agenilor economici, mediul concurenei alimenteaz optimismul acestora, le stimuleaz creativitatea, face ca acetia s se preocupe n mod permanent pentru eficien, pentru maximizarea profiturilor i implicit pentru satisfacerea, n cele mai bune condiii, a nevoilor de consum. rin emulaia i competiia pe care o ntreine ntre agenii economici, concurena desc#ide perspective de profituri pentru toi participanii la .oc, favorizndu-i pe cei mai buni i foarte buni, pe cei abili i izolndu-i pe cei slabi sau pe cei ce nu reuesc s se adapteze la cerinele

pieei. %re loc n acest sens, un proces de )primenire+ n rndul agenilor de pia, un proces absolut necesar i benefic pentru buna desfurare a vieii economice. 2ecesitatea de raportare permanent la condiiile i cerinele mediului concret de referin n care funcioneaz firma, proiecteaz ntr-o perspectiv nou aciunile acesteia pe termen lung. %ceast viziune a declanat o tendin puternic de restructurare a sc#emei monolitice de funcionare a firmei, care se bazeaz, de regul, pe strategii stabilite privind activitile funcionale ale acesteia, mar,eting, cercetare, dezvoltare, producie, vnzri, finane, personal sau pe linii de produse, zone geografice, tipuri de clieni i care privesc diferite orizonturi de timp. %stfel, definind conceptual concurena ca o lupt permanent a firmei pentru a forma, a menine sau a spori avanta.ul ei diferenial fa de celelalte firme, a aprut o nou optic de a gestiona afacerea, axat pe trei grupe de strategii secveniale care, mpreun, poteneaz strategia de mar,eting conturat pe ansamblul firmei! strategii legate de mediul general"

strategii legate de nevoile clientelei" strategii legate de reaciile concurenilor. Managementul strategic este o form de conducere axat pe o gndire strategic orientat pe aciuni diri.ate contra concurenilor pentru a menine un avanta. competitiv. /rice manager trebuie s-i pun ntrebri asupra avanta.elor care i-au permis succesul n trecut, asupra celor care i susin afacerea n prezent, pentru c astfel s poat .udeca avanta.ele ce-i vor asigura succesul n viitor. %vanta.ele concureniale se pot msura prin! avantaje de costuri, care permit ntreprinderilor s obin mar.e mai ridicate dect concurenii, c#iar dac ele i formez preurile n .urul sau sub nivelul preurilor pieei" %"%nt%2e #e #!-eren&!ere, care au ca scop asigurarea perceperii de ctre cumprtori a produsului sau a serviciului oferit de firm ca fiind unic pe pia" %"%nt%2e (eg%te #e -$'%(!1%re% e !%&) , respectiv capacitatea de a acoperi o pia ntins sau o ni bine individualizat.

entru fiecare din aceste trei alternative care dau coninut avanta.ului concurenial, firma poate opta pentru tot attea strategii universale. 6n astfel de exemplu este strategia calitii, considerat strategie concurenial, care are n vedere faptul c nivelul calitativ al produselor reprezint un element strategic esenial, iar orice strategie concurenial se raporteaz la triada produs-pia-te#nologie, la care se mai adaug i variabila mediu. %sistm n prezent la un nou fenomen ce se caracterizeaz prin intensificarea procesului crerii unor )uniuni economice+! 6niunea7uropean, %sociaia 7uropean a ;iberului 8c#imb, &ratatul 2ord 3 %merican de $omer ;iber etc., n cadrul crora sunt formulate o serie de cerine privind calitatea produselor care se comercializeaz. n aceste condiii reuesc s supravieuiasc numai acele ntreprinderi care se pot adapta rapid cerinelor n continu sc#imbare, oferind produse i servicii de calitate ridicat, la preuri avanta.oase. De aceea, analiza mediului concurenial care s permit identificarea punctelor slabe i a punctelor forte ale firmelor concurente reprezint o condiie esenial pentru a putea stabili strategia optim de cucerire a pieei din perspectiva produselor sau serviciilor.

%stfel, cnd se descoper un punct slab sau forte n activitatea firmei rivale, exist oportunitatea imediat de a stabili un proiect de intrare n competiie. / importan tot att de mare, n acest caz, o are i spiritul de ec#ip care trebuie unit i ndreptat spre atingerea acestui scop. <i punctele forte pot fi exploatate prin sesizarea clienilor de a ridica propriile lor ateptri n direcia opus punctelor forte ale concurenei. $teodat, acestea pot fi nerelevante pentru consumatori, dar ei vor admira efectul i le va face plcere s fie influenai. n elaborarea strategiilor privind calitatea, punctul de plecare l reprezint clientul. De fapt, calitatea este c#eia pentru asigurarea satisfaciei clientului. 6n singur obiectiv principal exist astzi n afaceri! clientul. $alitatea este definit de el. n primul rnd este necesar s se cunoasc ce doresc beneficiarii produselor, cerinele lor, iar, apoi trebuie produs exact ceea ce este cerut n cadrul unei perioade de timp stabilite la pre minim.

6n rol deosebit de important l constituie identificarea cererilor clienilor care pot fi )determinate+ i )subnelese+. $ererile )determinate+ sunt acelea prevzute de serviciul sau produsul oferit, ele fiind adeseori specificate n contract i pot include cteva caracteristici sau toate, astfel! mrime, greutate, culoare, textur i gust" funcii, fiabilitate, faciliti cerute" ambalare, etic#etare, timp de livrare, metode" anga.amente de costuri i pli" serviciul pentru client, timpul de rpuns n cazul unor nereuite. %cestea sunt cerinele de baz pentru fiecare produs sau serviciu i constituie cereri minime, dac acestea pot s fie considerate de ctre client satisfctoare. $ererile )subnelese+ nu sunt de obicei formulate, dar creeaz o imagine general n oc#ii clienilor i sunt acele mici lucruri care arat c este o adevrat gri. fa de clieni. %sistm n permanen la o evoluie rapid a gusturilor, preferinelor, diversificarea nevoilor oamenilor ca urmare a progresului te#nic n general, a dezvoltrii mi.loacelor de comunicare i a creterii nivelului de cultur.

%stfel, pe lng necesitile de baz, produsele satisfac tot mai mult i alte necesiti 3 prestigiu, gustul frumosului, securitatea personal. De aceea, se poate spune c, n calitatea sa de purttor al cererii de mrfuri, consumatorul .oac un rol important n cadrul mecanismului pieei, constituind elementul de referin al aciunilor ntreprinse de ceilali ) actori+ ai acesteia. %stfel, proiectarea activitilor de producie, deciziile i aciunile ntreprinztorilor, fie ei productori, distribuitori sau prestatori de servicii, vor avea ca punct de referin nevoile de consum, preferinele consumatorului, comportamentul acestuia. Devin, aadar, tot mai eficiente ntreprinderile care pot asigura flexibilitatea necesar pentru satisfacerea cerinelor consumatorului privind structura sortimental a produselor. e de alt parte, cumprtorii devin mai exigeni fa de calitatea produselor, ei formulnd o serie de cerine privind fiabilitatea, mentenabilitatea, compatibilitatea cu alte produse, intersc#imbilitatea, caracteristicile psi#osenzoriale, economice i sanogenetice ale produselor. Deosebit de sugestiv pentru adaptarea fiecrei organizaii la cerinele consumatorilor l reprezint

opiniile acestora, care se contureaz ca o cale ideal de colectare a datelor referitoare la gradul de satisfacie oferit de produsul cumprat. De obicei, cnd o organizaie colecteaz pentru prima dat asemenea informaii feedbac,-ul este ntotdeauna relevant, astfel nct un consumator foarte satisfcut sau foarte nesatisfcut va face ca sentimentele sale s fie cunoscute. De aceea, inta oricrei organizaii este de a satisface la un nivel ct mai nalt nevoile tot mai mrite ale consumatorilor, relevnd astfel relaia dintre necesiti i intele propuse. )O nevoie nesatisfcut devine o int materializat n satisfacerea acesteia, iar satisfacia este dorit att la nivel individual, ct i la nivel de firm+. &ocmai de aceea, se poate spune c ordinea fireasc este de a identifica nevoile i n funcie de ele s se stabileasc anumite inte care devin puncte cluzitoare ale pieei de aciune a firmei n domeniul calitii produselor sau serviciilor. De asemenea, este cunoscut c intele n domeniul calitii trebuie s fie supuse unor modificri i sc#imbri continue pentru a fi n concordan cu sc#imbrile ce se ntrevd la orizont! noi te#nologii, noi competitori i o nou concuren,

oportuniti sau con.uncturi nefavorabile, astfel nct cerinele consumatorilor trebuie nu numai s fie satisfcute, dar s se i vin n ntmpinarea acestora. =nvestigarea nevoilor consumatorilor, cercetarea pieei, elaborarea alternativelor posibile, creeaz premisele recunoaterii problemei sau oportunitii, cercetrii creative, elaborrii unui program, astfel nct s selectm variantele optime i s crem un produs care, prin caracteristicile sale de calitate s satisfac cerinele consumatorilor. mbuntirea satisfacerii nevoilor clienilor trebuie s constituie punctul c#eie n orientarea activitii privind calitatea produselor sau serviciilor unei firme. 8e mai pot stabili, astfel, o serie de obiective n domeniul clienilor dintre care cele mai sugestive se refer la! cunoaterea clienilor fideli din punct de vedere al necesitilor i al gradului de satisfacere, pentru a-i mulumi i a-i pstra" atragerea de noi clieni prin folosirea celor mai bune strategii de mar,eting i de publicitate" proiectarea produselor n vederea ntmpinrii unor noi clieni sau pentru adaptarea calitii la sc#imbrile cerute de clienii fideli"

 reducerea costurilor datorit nemulumirii clienilor >reclamaii, garanii?" stabilirea unor relaii de independen ntre clienii interni care formeaz lanul calitativ i clienii externi, astfel nct firma s fie perceput de consumatori ca un furnizor de satisfacii entru ca produsele s fie de calitate, n condiii de eficien, i s reziste presiunilor pieei, acestea trebuie s ntruneasc un sistem integrat de condiii care presupun! s stisfac o necesitate sau s corespund unui obiectiv bine definit" s satisfac ateptrile clientului" s fie conforme cu standardele i specificaiile aplicabile" s fie conforme cu cerinele societii >reglementri, reguli?" s in seama de necesitatea proteciei mediului" s fie oferite la preuri competitive" s fie obinute n condiii de profit. %sistm, n prezent, din perspectiva abordrii macroeconomice la faptul c aceast calitate a

produselor i serviciilor este evaluat tot mai mult n strns legtur cu calitatea vieii. 8e acord, astfel, o importan deosebit caracteristicilor sanogenetice ale produselor, diminurii impactului ambiental negativ al unor produse i procese, fiind introduse, n acest sens, tot mai multe restricii, reglementri, standarde obligatorii referitoare la protecia vieii, sntatea persoanelor i a mediului ncon.urtor. n peisa.ul economic contemporan se contureaz o tendin accentuat de cretere a complexitii produselor i a proceselor de realizare a lor. $a urmare a progreselor nregistrate n domeniul microelectronicii, automaticii i informaticii industriale se nregistreaz un ritm nalt de sc#imbare a structurilor te#nologice i organizatorice prin folosirea pe scar tot mai larg n proiectarea sistemelor de producie a microprocesoarelor, a roboilor industriali i a inteligenei artificiale, ceea ce determin implicit o cretere a complexitii produselor. %cestea cuprind un numr important de componente, la rndul lor purttoare de progres te#nic, care determin un grad de integrare ridicat. 8e contureaz, astfel, mai muli participani la procesul de realizare a produselor n calitate de

furnizori, subfurnizori, care impun ca rspunderea productorului privind asigurarea calitii s depeasc limitele propriei ntreprinderi, pentru c el se anga.eaz fa de client s realizeze un anumit nivel al calitii produsului n ansamblu. $omplexitatea produselor presupune, aadar, i complexitatea proceselor de realizare tot mai complex a acestora i o inere sub control a lor. %stfel, ntreprinderea trebuie s identifice i s administreze reeaua sa de procese i interfeele lor pentru ca s poat mbunti permanent calitatea produselor i serviciilor. %ceasta presupune ndeplinirea unor premise te#nice, organizatorice i de personal, care s permit supraveg#erea continu a proceselor i evaluarea rezultatelor n domeniul calitii, n fiecare dintre etapele traiectoriei produsului n raport cu obiectivele i standardele prestabilite. 7ste necesar, de asemenea, un sistem informaional eficient, care s permit valorificarea corespunztoare a tuturor informaiilor referitoare la cerinele fa de produs, la caracteristicile i comportamentul acestuia n utilizare, la impactul su ambiental.

n cadrul ntreprinderilor s-au pus la punct sisteme integrate de producie prin calculator, prin care se asigur integrarea tuturor elementelor legate de producie prin mi.lolace cu caracter te#nic, ct i prin cele cu caracter economic, social i uman. %cest sistem integrat presupune folosirea calculatoarelor electronice n proiectare, n activitatea de design, ateliere flexibile de fabricaie, ec#ipamente de stocare i transport automatizate avnd la baz o metodologie conceptual care integreaz elementele componente unui sistem global de informare i decizie privind calitatea produselor. $reterea complexitii produselor i a proceselor de realizare a lor, alturi de sporirea exigenelor clienilor i ale societii, de intensificarea concurenei, reprezint, aadar, elemente favorizante ale creterii importanei calitii, ca factor al competitivitii ntreprinderilor n cadrul economiei contemporane. 1.3. Cu(tur% eur$ e%n) % '%(!t)&!! n spaiul 6niunii 7uropene '%(!t%te% este considerat c#eia competitivitii i are loc o vast campanie de formare a unei adevrate culturi a calitii. %ceasta se focalizeaz pe urmtoarele aspecte!

 realizarea unei infrastructuri comune n domeniul calitii" difuzarea unui volum mare de informaii din domeniul calitii n vederea consolidrii pieei unice europene" )europenizarea+ ntreprinderilor prin promovarea unei politici europene a calitii. ntreprinderile acioneaz ntr-un cadru naional ,dar armonizat cu standardele europene. )Politica european a calitii+ este o politic transcendent a politicilor naionale pe care le determin i le influeneaz. elaborarea unor documente ale 6niunii 7uropene precum )Politica European de Promovare a alitii+, ) alea Europei spre Excelen+, )Programul European pentru Promovarea alitii+, toate acestea prevd msuri pentru realizarea unei viziuni strategice a calitii n toate rile membre i pentru identificarea )punctelor c!eie+ ale acestui demers de maxim importan. unctul de plecare n formarea culturii europene l reprezint ) artea European a alitii+ care a fost semnat la sfritul $onveniei 7uropene a $alitii de ctre reprezentanii mai multor

organizaii europene n domeniul calitii, care au fcut un pas important spre armonizarea abordrilor n domeniul calitii. 8emnatarii acestui document i asum rspunderea n urmtoarele domenii! s promoveze o abordare general privind calitatea n afaceri i n sectorul public" s dezvolte predarea calitii la toate nivelurile de educaie" s dezvolte modul curent de gndire asupra metodelor i instrumentelor i s le fac mai accesibile pentru fiecare" s participe activ la diseminarea experienei calitii" s promoveze imaginea calitii europene pe plan mondial" s fie implicai n 8ptmna 7uropean a $alitii, cu scopul de a raporta asupra activitilor realizate, iniiativelor curente i proiectelor viitoare, implementrii sistemului de management al calitii i certificrii lui n conformitate cu =8/ @AA90:AAA. otrivit ) rii Europene a alitii+, calitatea este pe rnd! un obiectiv al excelenei organizaionale, este o metodologie, o prioritate, o msur a eficienei, o for motoare a competitivitii. %stfel, calitatea este un obiectiv deoarece, pentru a fi competitive, organizaiile trebuie s rspund precis necesitilor i ateptrilor clienilor i

utilizatorilor. Dar, 9calitatea este i o metodologie care promoveaz participarea, implicarea total i responsabil a fiecrui individ i n acelai timp dezvoltarea unui mediu corespunztor de munc. $alitatea devine totodat i fora motoare a competitivitii prin reducerea costurilor, anga.area imaginaiei oamenilor, promovarea inovaiei, rennoirea organizaiei, incura.area iniiativei i, n consecin, creterea numrului de locuri de munc. $ompetiia economic cere ntotdeauna ca organizaiile s fac mereu mai bine, iar calitatea trebuie s fie o prioritate pentru fiecare n toate timpurile. $alitatea leag toi actorii economici i sociali ntr-un lan al calitii, n care calitatea l privete astfel pe fiecare i cere ca fiecare s fie implicat. %stfel calitatea determin meninerea organizaiei pe pia, recunoaterea pe plan intern i internaional, creterea competitivitii produselor i serviciilor oferite clienilor Bederaia 7uropean pentru -anagementul $alitii >7B*-? promoveaz o serie de concepte integratoare contribuind la cristalizarea culturii europene a calitii.

%stfel $r!ent%re% * re re1u(t%te presupune )ca aprecierea calitii unei organizaii depinde de satisfacerea nevoilor tuturor prilor interesate din punct de vedere financiar! clieni, anga.ai, furnizori, societate civil, acionari i alte persoane fizice sau .uridice+. Le%#er*/! 4u( i constana scopului determin claritatea obiectivelor i creeaz un mediu n care organizaia i salariaii ating excelena. M%n%gementu( r!n r$'e*e +! -% te, un alt concept promovat pe plan european const n coordonarea tuturor activitilor dintr-o organizaie legate direct de mbuntirea calitii, bazate pe informaii fiabile. Im (!'%re% er*$n%(u(u! poate s ating nivelul maxim atunci cnd exist valori comune i o cultur adecvat pentru participarea fiecrui anga.at la mbuntirea calitii. In*tru!re% 5 !n$"%re% 5 ,m.un)t)&!re% '$nt!nu) reprezint baza formrii unei culturi adecvate calitii, ceea ce determin maximizarea performanelor acesteia. De1"$(t%re% %rtener!%te($r presupune existena i meninerea unor relaii reciproc

avanta.oase bazate pe ncredere cu partenerii de afaceri. Re* $n*%.!(!t%te% u.(!') atunci cnd se adopt o abordare etic i se urmrete depirea ateptrilor i a regulilor existente n cadrul comunitii, interesele pe termen lung ale unei organizaii i ale personalului acesteia sunt satisfcute cel mai bine. Dar unde se situeaz 1omnia n spaiul european al calitii i care este perspectiva integrrii europene n acest domeniu al calitiiC n ultimii 9A ani s-au fcut pai importani prin crearea unei infrastructuri a calitii, dar nc nu funcioneaz ntr-un cadru legislativ adecvat. /rdonanele de guvern, din 9@@D, privind acreditarea i alta referitoare la standardizare, sunt exemple n acest sens, dar nu au devenit legi i nu sunt respectate. )%ceste reglementri nu sunt aliniate nici mcar ele, fiind contradictorii i confuze, fiind departe de armonizarea cu reglementrile te#nice din 6.7.+ 8e remarc efortul societilor civile care au nfiinat dou organisme de drept privat create prin lege i anume! 172%1 3 %81/ 3 ca organisme naionale de standardizare. n afara acestora s-au nfiinat i funcioneaz cu rezultate bune! Asociaia

"omn pentru alitate, #undaia "omn pentru Promovarea alitii, Asociaia "egistrul $aional al Auditorilor, Asociaia %aboratoarelor Acreditate i altele. 2u exist nc un cadru legal limpede n domeniul certificrii calitii produselor, serviciilor i sistemului calitii. De asemenea nu se face o distincie clar ntre produsele care sunt prevzute n Directivele 6.7., unde certificarea este obligatorie, respectiv cele care pot afecta sntatea i securitatea oamenilor i a mediului ncon.urtor i celelalte produse, la care certificarea este voluntar. =mportana calitii produselor i serviciilor reiese i din existena unei precondiii pentru aderarea la 6.7. prin semnarea rotocolului 7uropean privind evaluarea conformitii. rin acest acord, ara semnatar trebuie s recunoasc faptul c a adoptat parial legislaia te#nic comunitar i c va asigura recunoaterea reciproc a rezultatelor, procedurile de evaluare a conformitii i c i exprim anga.amentul pentru libera circulaie a bunurilor i pentru promovarea unor msuri de cretere a calitii produselor i serviciilor. Din pcate, nesemnarea acestui protocol ntrzie mult demersul n libera circulaie a bunurilor,

eliminarea barierelor te#nice n calea sc#imburilor internaionale. 8ugestiv este i relaia dintre cultura calitii i competitivitatea produselor i serviciilor romneti, care este una foarte redus. $auza principal a competitivitii reduse a produselor i serviciilor romneti trebuie cutat, n principal, n nivelul sczut al culturii calitii, care i are izvoarele adnci n mentalitatea ntiprit n mintea multor oameni n ultimele decenii, potrivit creia a aprut sintagma nefericit c )merge i aa+. 7xperiena marilor puteri economice care au adoptat programe naionale de calitate i sisteme de management al calitii viabile ne ndreptete s credem c i n ara noastr este nevoie de un program naional pentru promovarea calitii i creterea competitivitii produselor i serviciilor romneti. <i acest program trebuie s nceap cu educarea, instruirea i reformarea n domeniul calitii, elemente vitale care pot s asigure calea cea mai sigur spre calitate i, deci, competitivitate.

1.6. Or!ent)r! %'tu%(e r!"!n# #e-!n!re% '%(!t)&!! r$#u*e($r +! *er"!'!!($r 1.6.1 De-!n!re% '%(!t)&!! r$#u*e($r +! *er"!'!!($r ,n *t%n#%r#e(e !ntern%&!$n%(e 2oiunea de calitate are origini ndeprtate. 7a deriv din latinescul )&ualitas+, care semnific )ceva+ care face ca un obiect, un lucru, s poat fi difereniat de altul asemntor. ;ocalizat la produse, noiunea de calitate este foarte mult utilizat deoarece, are implicaii nenumrate, determin efecte economice de mari dimensiuni, de unde i preocuparea pentru cunoaterea i msurarea ei. Dimitrie $antemir i-a spus )feldein+, un fel de a exista, ceea ce te face s fii tu nsui, diferit de ceilali. 6n produs de calitate are n spate un baga. cultural pe care i-l confer cei care l-au produs. $alitatea .ustific existena n memorie, n istorie, pe #art. $alitatea face membri cu drepturi depline ai umanitii. $onceptul de calitate este ntlnit i definit, att din punct de vedere filozofic, te#nic, ct i economic.

n filozofie, calitatea este definit ca o categorie ce exprim sinteza lucrurilor i nsuirilor eseniale ale obiectelor, precum i ale proceselor. n virtutea calitii, ntr-un sistem de relaii, un obiect este ceea ce este i poate fi deosebit de alte obiecte. 8c#imbarea calitii nseamn transformarea radical a obiectului. n logic, prin calitate se nelege un criteriu de ordin logic, dup care .udecile de predicie se mpart n afirmative i negative. (udecile afirmative sunt acelea care enun apartenena unei nsuiri la un obiect, ar .udecile negative enun lipsa apartenenei unei nsuiri la un obiect. %firmaia i negaia sunt considerate ca reprezentnd mecanismul logic prin care, la nivelul .udecii, se exprim adevrul sau falsul. ;iteratura de specialitate prezint un numr considerabil de definiii ale conceptului, care se nscriu pe o linie de evoluie continu. %stfel, calitatea este considerat! conformitate fa de specificaii" satisfacerea unei necesiti" reflectarea mrcii de conformitate n ansamblul necesitii beneficiarilor" capacitatea de ndeplinire a trebuinelor"

un cost mai sczut pentru o utilizare dat" sigurana n exploatarea produsului" ansamblul mi.loacelor pentru realizarea unui produs viabil. $alitatea poate fi, deci,definit ca o conformare fa de cerinele de prima dat i ntotdeauna. David %. 5arEin, profesor la Favard Gusiness 8c#ool a pus n eviden cinci orientri principale n definirea calitii produselor! transcenden" spre produs" proces" costuri" spre utilizator. %. Or!ent%re% tr%n*'en#ent) otrivit orientrii transcendente, calitatea reprezint o entitate atemporal, absolutul, fiind perceput de fiecare individ n mod subiectiv. %ceast orientare este puternic marcat de idealismul lui laton. / asemenea abordare nu permite definirea clar a calitii produselor i nici msurarea ei, neavnd, n opinia lui 5arEin, utilitate practic. .. Or!ent%re% * re r$#u*

/rientarea spre produs este total opus orientrii transcendente, calitatea fiind considerat o mrime care poate fi msurat exact. 7a este definit ca reprezentnd ansamblul caracteristicilor de calitate ale produsului. Diferenele de ordin calitativ ale produselor se reflect n diferenele care apar ntre caracteristicile acestora. Definirea calitii prin orientarea spre produs permite stabilirea unei corelaii stricte ntre variaia caracteristicilor i nivelul calitii produselor, favoriznd introducerea modelrii matematice pentru estimarea acestui nivel. %ceast abordare face ns abstracie de natura relaional a calitii, de dependena ei de un anumit sistem de referin, stabilit n funcie de cerinele clientului. n evaluarea calitii pot fi luate n considerare o multitudine de caracteristici ale produsului, dar rezultatele acestei evaluri nu reprezint o msur a calitii nsi '. Or!ent%re% * re r$'e*u( #e r$#u'&!e $alitatea este privit din perspectiva productorului. entru fiecare produs exist cerine specificate, care trebuie ndeplinite. rodusul este

considerat )de calitate+, atunci cnd corespunde specificaiilor. otrivit acestei orientri, calitatea reprezint conformitatea cu cerinele >)conformance to re'uirements+?, definiie pe care o formuleaz $rosb4. /rice abatere fa de specificaii nseamn o diminuare a calitii. #. Or!ent%re% * re '$*tur! $alitatea produselor este definit prin intermediul costurilor i implicit a preurilor la care sunt comercializate. 6n produs este considerat )de calitate+ atunci cnd ofer anumite performane la un nivel acceptabil al preului. e. Or!ent%re% * re ut!(!1%t$r otrivit acestei orientri, calitatea produsului reprezint aptitudinea de a fi corespunztor pentru utilizare 3 )fitness for use+ 3 concept introdus de (. (uran. Biecare client are preferine individuale, care pot fi satisfcute prin caracteristici de calitate diferite ale produselor. %cest punct de vedere este preferat de adepii unei economii de pia. entru satisfacerea cerinelor este important ca relaia calitate 3 cumprtor s fie mai puternic

reflectat n definiia calitii, deoarece cumprtorul #otrte, n final, ce este calitatea. n opinia lui Faist i Bromm, calitatea reprezint corespondena cu cerinele clientului, cerine referitoare la funcionalitate, pre, termen de livrare, siguran, fiabilitate, compatibilitate cu mediul, service, costuri n utilizare, consultan etc. 8atisfacerea cerinelor presupune o fundamentare riguroas a tuturor deciziilor privind proiectarea i realizarea unui produs, pe baza studiilor de pia efectuate. $erinele identificate i definite prin aceste studii trebuie s fie reflectate n mod corespunztor n specificaiile care vor servi pentru realizarea produselor. Deci, specificaiile nu reprezint criterii de calitate absolute, ci numai mi.loace necesare pentru satisfacerea ateptrilor clienilor. n formarea unei concepii unanim acceptate, privind calitatea, un rol important l-a constituit difuzarea unor documente de referin, elaborate de diferite organizaii internaionale, regionale i naionale, specializate n standardizare, dintre care, un rol de prim mrime l are /rganizaia =nternaional pentru 8tandardizare>=8/?

%stfel conform standardului =8/ @AAA0:AAA, calitatea este aptitudinea unui ansamblu de caracteristici intrinseci de a satisface cerinele. $aracteristica este o trstur a unui produs, proces sau sistem. 7ste o proprietate esenial, definitorie pentru a caracteriza o entitate. 7a poate fi intrinsec sau atributiv. )=ntrinsec+ semnific prezent n ceva, n special ca o caracteristic permanent, nu atributiv. 8tandardul =8/ DHA: definete calitatea ca reprezentnd )ansamblul caracteristicilor unei entiti care i confer aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite+. $onform acestei definiii! $alitatea nu este exprimat printr-o singur caracteristic, ci printr-un ansamblu de caracteristici" $alitatea nu este de sine stttoare, ea exist numai n relaie cu nevoile clienilor" $alitatea este o variabil continu i nu discret" rin calitate trebuie satisfcute nu numai nevoile exprimate, dar i pe cele implicite. n situaii contractuale cerinele sunt specificate. n alte situaii cerinele implicite trebuie identificate

i definite. De regul, cerinele se sc#imb n timp, de aceea trebuie cercetate permanent, att cele exprimate, ct i cele ateptate de clieni. Din analiza conceptului de calitate din perspectiva standardului =8/ DHA: se desprinde ideea c termenul )calitate+ nu trebuie utilizat n mod izolat, pentru a exprima gradul de excelen ntr-un sens comparativ sau pentru evaluri te#nice n sens cantitativ. entru a exprima aceste dou sensuri este preferabil s fie utilizat un calificativ. %stfel, putem vorbi de! calitate relativ >atunci cnd entitile sunt clasificate n funcie de gradul lor de excelen n sens comparativ?" nivelul calitii, ntr-un sens cantitativ" msura calitii, atunci cnd sunt efectuate evaluri te#nice precise. $oncluziile asupra conceptului de calitate sunt datorate faptului c poate fi folosit att ca un concept %.*$(ut, ct i ca unul re(%t!". Sen*u( %.*$(ut este similar cu natura buntii, frumuseii i adevrului. 7ste considerat un ideal cu care nu se poate face nici un compromis, lucrurile sunt realizate la cel mai nalt standard posibil care nu poate fi depit fr a ine seama de nici o c#eltuial.

8ensul este sinonim cu )nalt calitate sau calitate de vrf+. -a.oritatea oamenilor o admir, muli dintre ei o doresc, ns puini o pot avea. De asemenea sensul absolut despre )nalt calitate+ are o legtur cu &*- care i propune s ating )excelena+. %tunci cnd ne referim la calitate n nelesul ei te#nic >&*-? exist o aur de lux i statut aparte. Sen*u( re(%t!" al calitii este ntrebuinat cu neles te#nic atunci cnd se discut despre atingerea unui anumit nivel al calitii. 2oiunea relativ privete calitatea nu ca pe un atribut al unui produs sau serviciu, ci ca pe ceva atribuit acestuia. $alitatea relativ const n msurarea i raportarea la o specificaie prevzut ntr-un standard sau norm. utem vorbi de un concept r$'e#ur%( i tr%n*-$rm%&!$n%( al calitii. $onceptul r$'e#ur%( al calitii i are originea n sensul relativ al calitii i exprim punctul de vedere al productorului sau furnizorului. %cest concept mai este denumit uneori ) calitate n fapt+ care are la baz sistemul de asigurare al calitii n conformitate cu standardul =8/ @AAA.

$onceptul r$'e#ur%( se poate rezuma uneori de definiia )potrivit pentru scop sau folosin+ i const n verificarea produselor sau serviciilor pentru a se constata conformitatea cu specificaiile predeterminate. 8e poate aprecia c n aceast abordare instrumental a calitii cerinele c#eie sunt! demonstarea, abordarea i raportarea. $onceptul tr%n*-$rm%&!$n%( are mai puine legturi cu noile sisteme i proceduri, dar mai multe cu procesul de transformare organizaional, care mut atenia de pe )produs+ pe )client+. 8e pune un accent deosebit pe aspectele intangibile ale calitii care include gri.a pentru serviciul adus clientului, pe rspunderea social a anga.atului care se rsfrnge asupra fidelizrii clientului. C%(!t%te% tr%n*-$rm%&!$n%() se realizeaz prin stabilirea cerinelor clientului i apoi prin construirea structurilor i culturilor speciale organizaional, care mputernicesc anga.aii s rezolve aceste cereri. 7sena conceptului transformaional este de mbuntire continu a calitii, fa de cel procedural, care sugereaz demonstrare, raportare. 7ste o stare de spirit care accept sc#imbarea prin mpletirea aspiraiilor clientului cu

mputernicirea personalului anga.at de a face lucruri bune de prima dat i pentru totdeauna. St%n#%r#u( definete, de asemenea, )clasa+, ca reprezentnd categoria sau rangul atribuit entitilor, care ndeplinesc aceeai funcie n utilizare, dar care difer prin cerinele referitoare la calitate. $lasa reflect o diferen prevzut sau recunoscut n ceea ce privete cerinele referitoare la calitate, accentul fiind pus pe relaia dintre funcia n utilizare i cost. $erinele pentru calitate>)re'uirements for 'ualit(+? sunt definite ca reprezentnd expresii ale nevoilor, sau traducerea lor ntr-un ansamblu de cerine, privind caracteristicile unei entiti, exprimate n termeni cantitativi sau calitativi, pentru a face posibil realizarea i experimentarea entitii respective. $erinele pentru calitate se refer, n egal msur, la! cerinele pieei >ale clientului extern?" cerinele contractuale" cerinele interne ale ntreprinderii" cerinele societii. / importan deosebit se acord definirii cerinelor societii referitoare la calitate. %cestea reprezint obligaii ce decurg din legi, regulamente,

reguli, coduri, statute etc. <i ele vizeaz n principal protecia vieii, sntii persoanelor i a mediului ncon.urtor, valorificarea corespunztoare a resurselor naturale, conservarea energiei. $erinele sunt transpuse n caracteristici de calitate ale entitilor, care se refer la caracteristici! funcionale, psi#osenzoriale i sociale, de disponibilitate. $aracteristicile calitii reprezint acele proprieti ale entitilor prin intermediul crora se realizeaz, la un moment dat, gradul de satisfacere a nevoilor clienilor. $aracteristicile funcionale sunt diferite i se refer la nsuiri, trsturi, proprieti legate, fie de folosirea produsului, fie de aspectele te#nicoeconomice dependente de exploatarea sau utilizarea acestuia. %stfel, aceste caracteristici se concretizeaz n proprietile fizice, c#imice, biologice, intrinseci structurii materiale a produsului i sunt indirect sau direct msurabile. $aracteristicile psi#osenzoriale i sociale cuprind msuri, trsturi, proprieti caracterizate sub form de aspecte estetice, organoleptice, ergonomice sau de exploatare. De asemenea sunt surprinse i efectele

sistemelor te#nologice de realizare a produselor i influena lor asupra mediului natural. $aracteristicile de disponibilitate concretizate n fiabilitate i mentenabilitate exprim acele nsuiri, msuri, proprieti care asigur produsului capacitatea de a fi apt de folosire la diferite solicitri. 8tandardul =8/ DHA:, ) &ualit( management and 'ualit( assurance+ definete unele caracteristici de calitate n felul urmtor! 8igurana n funcionare >)dependabilit(+? este caracteristica prin care se exprim disponibilitatea entitilor i factorilor care o determin! - fiabilitatea" - mentenabilitatea" - mentenana" $ompatibilitatea >)compatibilit(+? este definit ca reprezentnd aptitudinea entitilor de a putea fi utilizate mpreun, n condiii specifice, pentru a satisface cerine pertinente" =ntersc#imbabilitatea >)interc!angeabilit(+? reprezint aptitudinea unei entiti de a putea fi utilizat fr modificri, n locul alteia, pentru a satisface aceleai cerine. =ntersc#imbabilitatea este de do u tipuri!funcional, dimensional"

 8ecuritatea >)safet(+? este definit ca fiind starea n care riscul unor daune corporale sau materiale este limitat la un nivel acceptabil. Din analiza acestor caracteristici definite de standardul =8/ DHA: se relev modul n care trebuie realizate cerinele de ordin material, economic i social, att ale beneficiarilor, ct i necesitile societii. $alitatea reprezint, aadar, o noiune complex, ce are n vedere, pe de o parte, proprietile intrinseci ale produsului de a satisface la un anumit nivel o trebuin oarecare, iar pe de alt parte, aspectele economice legate de realizarea i utilizarea produsului. n acelai timp, calitatea reprezint i un aspect dinamic, ntruct coninutul ei evolueaz n pas cu necesitile practice, istoricete determinate, att extensiv >cnd variaz numrul caracteristicilor produsului?, ct i intensiv >cnd se mbuntesc nsuirile produsului?. $alitatea produselor se creeaz n procesul de producie i se manifest n procesul de consumare al acestora. %cest lucru ne determin s punem n eviden dou noiuni deosebit de importante! '%(!t%te% r$#u'&!e!"

'%(!t%te% r$#u*e($r. $u toate c unitatea dintre producie i consum situeaz aceste dou noiuni ntr-un raport de interdependen, totui se contureaz trsturi distincte ale fiecrei noiuni. %stfel, calitatea produciei reflect calitatea proceselor de fabricaie, laturile activitii de concepie, te#nologie i de organizare a produciei, n timp ce calitatea produselor reprezint expresia final a calitii proceselor de producie care sintetizeaz nivelul te#nic, performanele constructive, funcionale i economice, precum i aspectele de ordin estetic i social. ;egtura funcional dintre calitatea produciei i calitatea produsului este dat de relaia! * I *2 f$ fB, unde! * I calitatea produsului" *2 I nivelul de calitate corespunztor cerinelor beneficiarului" f$ I factorul care cuantific nivelul activitii de creativitate din ntreprindere, concretizat n caracteristicile realizabile prin documentaia te#nic >calitatea concepiei?"

I factorul care cuantific nivelul de conformitate al fabricaiei fa de prevederile documentaiei te#nice >calitatea fabricaiei?. ;egtura dintre calitatea produsului i calitatea produciei exprim nu numai o relaie funcional, dar ea presupune i o asigurare intern a calitii ce implic parcurgerea unor etape ce sunt sugerate de )cercul calitii+, model conceptual al activitilor interdependente cu incidena asupra calitii, n ntreaga desfurare a traiectoriei produsului. 1.6.1.1. 7Cer'u( '%(!t)&!!8 %a cum reiese din figura prezentat, studiul pieei, prin care se contureaz cerinele beneficiarului, determin calitatea proiectrii i dezvoltrii proceselor, calitatea planificrii proceselor, calitatea aprovizionrii, calitatea activitii de condiionare i depozitare i mai departe calitatea activitilor de vnzri, distribuire i post vnzare. $alitatea produciei sau a proceselor este deosebit de important pentru obinerea unor produse conforme cu specificaiile prestabilite. 7a implic! planificarea inerii sub control a proceselor"

fB

asigurarea capabilitii produselor, furniturilor, utilizatorilor i condiiilor de mediu" Dintre factorii care determin calitatea proceselor, &!nere% *u. '$ntr$( % r$'e*e($r este cel mai important i presupune! inerea sub control a materialelor, trasabilitate i identificare" inerea sub control i mentenana ec#ipamentelor" managementul inerii sub control a proceselor" inerea sub control a modificrilor proceselor, a stadiului verificrilor i a produsului neconform. !nere% *u. '$ntr$( % m%ter!%(e($r are n vedere asigurarea conformitii cu cerinele specificate, nainte de prelucrare, supraveg#erea condiiilor de pstrare, identificarea corespunztoare, pentru asigurarea trasabilitii produsului. !nere% *u. '$ntr$( % e'/! %mente($r se refer la! asigurarea preciziei i fidelitii lor, verificarea metrologic, stabilirea unui program de mentenan preventiv. M%n%gementu( &!ner!! *u. '$ntr$( % r$'e*e($r presupune planificarea proceselor importante pentru calitate i urmrirea lor pentru a asigura aptitudinea

operatorilor privind satisfacerea cerinelor calitii, a condiiilor de mediu necesare. Bactorii care influeneaz calitatea proceselor determin i calitatea produselor. ntre cele dou noiuni de calitate a produsului i calitatea produciei exist o relaie de interdependen, putem spune c#iar un feed-bac,. %stfel, calitatea produsului, prin nivelul de conforman, de utilizare, de transfer de la beneficiar, influeneaz calitatea produciei, iar aceasta, la rndul ei, prin nivelul te#nic al utila.elor, nivelul calificrii personalului gradul de organizare a produciei i a muncii influeneaz nivelul calitii produsului. e de alt parte, calitatea produsului reprezentnd expresia final a calitii concepiei, produciei, distribuiei i utilizrii, nglobeaz calitatea produciei. $erinele permanente ale progresului te#nicotiinific, imperativele consumului pun, ca o sarcin principal a produciei, crearea i realizarea unor produse moderne, cu caracteristici i randamente superioare. /rganizarea modern a activitii de asigurare i control a calitii produselor trebuie s cuprind urmtoarele etape!

adoptarea unei politici optime cu privire la nivelul produselor n funcie de cerinele beneficiarilor" asigurarea unei caliti superioare n etapa de proiectare a produselor" asigurarea calitii produselor n etape de fabricaie printr-un control te#nic de calitate eficient" asigurarea i urmrirea calitii produselor n procesul de distribuie i folosire la utilizator TEMA 0 MANAGEMENTUL CALITII TOTALE 0.1. C%(!t%te% t$t%() 5 un #emer* * re '$nt!nuu r$gre*

2oiunile de calitate a produciei i a produselor au fost completate de un nou concept i anume cu acela al '%(!t)&!! t$t%(e. C%(!t%te% t$t%() este un mod de abordare a unei organizaii, o apropiere de munc de elit, evideniind toate formele de performan i relaiile ntre partenerii industriali. 7a reprezint o revoluie

social, att la locul de munc, dar i o apropiere, riguros eficient, ctre profesionalism i succes. 7a nu se refer doar la un produs sau la anumite produse, ci la ntreaga activitate a unei organizaii, la ceea ce aceasta poate sau ar trebui s fac pentru a influena decisiv nu numai opinia clienilor intermediari sau a consumatorilor finali, ci i ntreaga ei reputaie. 7ste calitatea total o necesitate obiectiv a prezentuluiC Definiiile conceptului de '%(!t%te t$t%() sunt relativ recente. entru unii, calitatea total nseamn calitatea produsului, pentru alii satisfacerea clientului. $alitatea total este, pe rnd, o filozofie, un demers, un ansamblu de procedee, o strategie sau c#iar o politic a ntreprinderii. Din analiza opiniilor exprimate n literatura de specialitate se contureaz urmtoarele orientri principale n definirea calitii totale! calitatea total este o politic sau o strategie a ntreprinderii n domeniul calitii" calitatea total este o filozofie"

conceptul de calitate total i managementul total al calitii sunt ec#ivalente" calitatea total reprezint scopul, iar managementul total al calitii mi.locul pentru realizarea ei. / accepiune diferit a acestui concept este dat de JKlada. n opinia lui, calitatea total reprezint )satisfacerea nevoilor clienilor n ceea ce privete calitatea produsului sau serviciului )&*, livrarea cantitii cerute )+*, la momentul ),* i locul )%* dorite, la un cost ) * ct mai mic pentru client, n condiiile unor relaii agreabile i eficiente cu acesta i ale unui sistem administrativ )A* fr erori, ncepnd cu elaborarea comenzii i pn la plata facturii+. $alitatea total este, deci, o noiune mult mai larg dect calitatea produsului >serviciului?, ea se refer la satisfacerea nevoilor clientului extern exprimate n termenii * L & ; $ 1 %, explicai de JKlada. De asemenea, se consider c satisfacerea clientului nu este suficient, trebuie depite ateptrile acestuia. %plicat la nivelul unei organizaii industriale, calitatea total este un concept competitiv pentru c

este legat de ideile )de cel mai bun, cel mai bine+, unde acest superlativ este ilustrat, att prin locul deinut pe pia, ct i prin ceea ce furnizeaz produsul sau serviciul. $onceptul de calitate total cuprinde dou aspecte principale! un aspect strategic al activitii, bazat pe informaie legat de consumator i ndreptat spre identificarea punctelor forte sau slabe ale concurenei" un aspect de perfecionare organizatoric, ndreptat spre asigurarea unui nivel mai nalt de performan al tuturor laturilor activitii dect cel nregistrat la nivelul concurenilor si. $alitatea total este un concept larg care include urmtoarele elemente! tot ceea ce ntreprinde o arganizaie pentru a stabili dac clienii se rentorc n permanen la ea i dac se transform n clieni tradiionali i fideli i, mai ales, dac o recomand i altora" minimizarea costurilor printr-o organizare efectiv i eficient"

mobilizarea la maximum a resurselor materiale i a forei de munc pentru a coopera la obinerea pe pia a celor mai bune poziii posibile n domenilul de activitate respectiv" exploatarea punctelor slabe ale concurenei. &oate aceste elemente sunt interactive i toate concur la realizarea unei eficiene interne maxime. / definiie a calitii totale ar putea fi! orice este ntreprins de o organizaie, societate sau comunitate i care creeaz reputaia ei pe baze comparative cu cele mai bune alternative i presupune H elemente de baz! sisteme" controlul proceselor" management" personal. $el mai important obiectiv n momentul operrii cu conceptul calitii totale este de a stabili sistemele i procedurile n ntreaga organizaie, care vor permite identificarea, monitorizarea i eventual eliminarea deficienelor de produs. %sigurarea calitii este legat de stabilirea i meninerea procedurilor documentate, orientate spre

a asigura c proiectarea, dezvoltarea i activitile operaionale vor concura la realizarea unui produs ce va corespunde cerinelor declarate sau controlate ale clienilor. ublicaiile =8/ @AAA, seria 72 :@AA ale $omunitii 7uropene, precum i alte documente similare publicate ntr-o serie de ri, definesc centrele de baz ale unor asemenea proceduri. entru asigurarea calitii este necesar ca cerinele clienilor s fie suficient de detaliate pentru a fi n totalitate nelese de ctre productor, acestea fiind un sine Mua non al oricrei sc#eme de asigurare a calitii. naintea nceperii oricrei activiti este necesar o coroborare a tuturor informailor, o planificare a tuturor articulaiilor i o detaliere a unor instruciuni precise. %sigurarea calitii necesit o integrare total i un control al tuturor elementelor din interiorul unei arii particulare de operare, elemente ce pot acoperi urmtoarele aspecte! financiar, vnzri, mar,eting, design, instalare, etc. Dac toate aceste elemente sunt n totalitate integrate, astfel nct nici unul s nu fie subordonat celuilalt, primul pas este de a satbili rolul sau funcia fiecruia dintre aceste elemente i a asumrii unei responsabiliti n integrarea i controlul activitilor.

%sigurarea calitii reprezint un cost de atingere a eficienei, o activitate de suport a productivitii, un mi.loc de a realiza totul corect de prima dat, o nelepciune a conducerii i o responsabilitate a fiecruia. 7a nu se poate confunda cu controlul calitativ sau inspecia i nici cu o activitate de superverificare. Bondul asigurrii calitii este relaia client 3 furnizor. 8copul final al oricrei sc#eme de asigurare a calitii este de a obine o complet satisfacie a clientului pentru bunurile sau serviciile furnizate. n funcie de natura produsului sau serviciului, fie consumatorul va furniza sau ar trebui s furnizeze, o complet specificaie a cerinelor lui, fie furnizorul, prin cercetri de mar,eting i feedbac,-ul acestora va produce bunuri ce se vor adresa unor cerine presupuse. &ocmai de aceea, orice sc#em de asigurare a calitii l va implica pe client, direct sau indirect. 2oua filozofie a asigurrii calitii pune accent pe dovezi reale, obiective ale calitii, n locul prezumiei atingerii unei caliti prin inspecie. Dovezile unei reale caliti trebuie s fie urmrite nu numai la nivel de produse, ci la nivelul tuturor

activitilor ce sunt implicate n realizarea lor! design, proiectare, aprovizionare, producie i instalare. rin controlarea tuturor acestor funcii ntro manier sistematic, se poate garanta c fiecare activitate este desfurat corect, anterior desfurrii activitii ce o succede. n afara acestor arii de activitate, sunt i alte activiti care afecteaz direct sau indirect eficiena atingerii scopului propus. %cestea se refer la funcii ca! cercetri de pia, vnzri, finane, administrativ i toate trebuie incluse n programul de asigurare a calitii, numai astfel obinndu-se atingerea scopului propus ntr-o manier eficient i cu costuri ct mai reduse. 7videnele reale sau obiective ale calitii sunt acelea ce confirm c toate activitile din interiorul fiecrei funcii de design, aprovizionare, producie, instalare au fost desfurate n concordan cu metodele de lucru stabilite. %ceste metode sunt identificate i statuate prin documente ce sunt cunoscute sub denumirea de proceduri. rocedurile vor detalia scopul fiecrei activiti i, de asemenea, vor identifica unde, cnd i de ctre cine vor fi desfurate activitile n cauz. 8e pot

surprinde, de asemenea, mai uor anomaliile, paralelismele, interfeele lipsite de importan, realizndu-se n fapt o contabilizare real a tuturor elementelor componente ale activitii respective. 7xistena acestor proceduri a dus la constituirea unei noi activiti, aceea de audit. %uditul are menirea de a indica dac o procedur sau un sistem funcioneaz corect. n urma auditului se vor contura neconformitile existente i aciunile ce trebuie ntreprinse pentru a le corecta i pentru a preveni apariia lor n viitor. Dar, calitatea total nu se raporteaz numai la produse i servicii. %devratul scop al tiinelor i disciplinelor ce au drept obiect de studiu calitatea este acela de a crea o organizaie n care fiecare salariat este anga.at n activiti desfurate pentru a face din compania sa cea mai bun n domeniul respectiv de activitate. /biectul calitii totale este de a face s fie folosit puterea muncii, creativitatea i experiena ntregului colectiv pentru a crea o organizaie invincibil pe partea pe care acioneaz. /rganizaia care aplic acest concept al calitii totale va fi un competitor global pentru c numai )cel mai bine+ este ndea.uns de bine.

%plicarea calitii totale nseamn a promova sistemul de management al calitii ntreprinderii i a dezvolta umtorii factori eseniali! o stare de spirit pentru calitate" rapiditate i dinamism n aplicarea msurilor de mbuntire continu" a valorifica contribuia fiecrui anga.at" a liberaliza un potenial de iniiative" a capacita pe toi anga.aii la progresul ntreprinderii. $a urmare a aplicrii conceptului calitii totale, ntreprinderea are urmtoarele avanta.e! reduce costurile, i fidelizeaz clienii i i mbuntete imaginea mrcii de fabric sau de serviciu. n aceste condiii crete competitivitatea ntreprinderii a crei formul este !
$ompetitivitate I roductivitate x $alitate

competitivitate 3 vnzarea la preul pieii evitnd produsele de proast calitate" performane 3 ct mai aproape posibil de valorile specificate"
Dispersie I non-calitate

$alitatea total este rspunsul la componentele sfidrii lansate de concureni i la susceptibilitatea de a pune n .oc pe termen lung existena ntreprinderii. $omponentele sfidrii sunt! adaptarea produsului la nevoile clientului"
sub sau peste specificaii I non-calitate

termene 3 respectarea anga.amentelor, a termenelor de livrare, scderea timpului de rspuns, reducerea perioadei de creare a noilor produse0servicii. =mplicaiile economice ale calitii sunt multiple i care, n final, se concretizeaz n valoarea profitului. rincipiile calitii totale l oblig pe manager s priveasc n permanen spre exteriorul ntreprinderii, pentru a satisface mai bine clienii n comparaie cu oferta concurenei, avnd n acelai timp, o preocupare principal de a asigura rentabilitatea firmei i satisfacerea acionarilor. $oncomitent cu aceasta, managerul mai are n vedere colaborarea cu partenerii din aval i din amonte! furnizorii, transportatorii etc., cerinele de

protecie ale mediului ncon.urtor prevzute de legislaia internaional. roductivitatea ca rezultat al raportului dintre producie >efectul? i factorii de producie >efortul?, afecteaz rentabilitatea ntreprinderii i anume !
$reterea productivitii

$osturi mai mici pe unitatea de produs

re de desfacere mic

$ompetitivitate pe pia n lupta concurenial

De aici rezult preocuparea managerului pentru utilizarea optim a resurselor n vederea creterii productivitii muncii. %adar, la originea indicatorilor economici ca profit, investiie st calitatea produselor0serviciilor i, n final, exist o relaie direct, calitate total I profit. 0.0. M%n%gementu( t$t%( %( '%(!t)&!! 5 '$n'e t +! r!n'! !!

-i.locul pentru atingerea unei eficiene interne maxime prin intermediul calitii totale l reprezint m%n%gementu( t$t%( %( '%(!t)&!! >&*-?. Definirea acestui concept presupune mai multe puncte de abordare. %stfel &*- este, nainte de toate, o nou filozofie, un nou model de cultur a ntreprinderii, avnd scopul de a orienta spre client toate activitile i procesele acesteia i de a le optimiza, astfel nct s-i aduc beneficii pe termen lung. n opinia lui Gerr4, )cultura ,&-+ a ntreprinderii presupune urmtoarele! clientul are prioritate absolut" munca n ec#ip i cooperarea sunt eseniale" clientul intern este important, satisfacerea clientului este mai important dect orice indicator" mbuntirea pe termen lung este preferabil orientrii pe termen scurt" argumentaia se face pe date i nu pe improvizaii" ntregul personal este implicat" &*- este un proces )uman . intensiv+ i nu )capital . intensiv+.

%li autori scot n eviden, n definirea &*-, pe lng dimensiunea sa filozofic, aspectele te#nice i sociale pe care le implic aceast filozofie. n viziunea acestor autori, ierar#ia acestor aspecte variaz, fiind pe rnd mai apreciat dimensiunea social dect cea te#nic i invers sau ambele sunt la fel de importante. n opinia lui *ess, &*- trebuie abordat ca un sistem bicomponent, cuprinznd un subsistem te#nic i unul social, ntre care se stabilesc relaii de intercondiionare. 8ubsistemul social cuprinde omul care deine calitatea de lucrtor i reprezint punctul central al proceselor din ntreprindere, munca n ec#ip, climatul de munc desc#is, anga.area conducerii i promovarea unui management participativ. 8ubsistemul te#nic reflect politica general a ntreprinderii i politica n domeniul calitii, comunicarea i formarea >integrarea? clienilor i subcontractanilor n sistemul calitii ntreprinderii, responsabilitii definite i documentate. De aceea, este necesar s fie luate n considerare ambele subsisteme i mai ales s se in seama de relaiile de intercondiionare dintre ele.

otrivit unei alte orientri, &*- reprezint un concept tridimensional, fiind o filozofie de management care se bazeaz pe o anumit logic i care presupune utilizarea unor metode i te#nici specifice. Bilozofia &*- cuprinde, n opinia lui JKlada, urmtoarele elemente! recunoaterea rolului primordial al clientului" datorit lui ntreprinderea exist i poate progresa" lucrtorul se afl n centrul tuturor proceselor prin care se realizeaz calitatea total" preocuparea pentru rentabilitate este omniprezent i preponderent" toi partenerii externi ai ntreprinderii din amonte >furnizori de resurse umane, materiale, financiare? i din aval >distribuitori? particip activ la realizarea calitii totale. entru a se realiza obiectivele propuse privind calitatea total, conducerea ntreprinderii trebuie s urmeze o anumit logic, care presupune urmtoarele! nimic nu este perfect, deci totul poate fi mbuntit, cu participarea ntregului personal i a tuturor compartimentelor"

 toi lucrtorii din ntreprindere au o importan egal n realizarea calitii totale, fiecare reprezentnd cte un )inel+ care poate ntri sau slbi )lanul calitii+. Din aceste interpretri ale conceptului &*- se remarc dimensiunile acestuia, i anume! dimensiunea te#nic" dimensiunea structural" dimensiunea uman. %stfel, #!men*!une% te/n!') se refer la aspectul operaional al activitii, la te#nicile de inere sub control a proceselor, la activitile de mentenan preventiv, la te#nicile de inspecie i ncercri, la promovarea sistemului calitii asistate de calculator. D!men*!une% um%n) presupune asigurarea unui nivel corespunztor de pregtire pentru toi lucrtorii, sc#imbarea mentalitii acestora i motivarea lor n realizarea obiectivelor preconizate. D!men*!une% *tru'tur%() se refer la definirea proceselor i secvenelor acestora, astfel nct s poat fi inute sub control i stabilirea unor relaii de tipul )client intern . furnizor intern+, mai ales printro organizare adecvat a activitilor. 8tandardul =8/ DHA: definete &*- ca reprezentnd )un sistem de management al unei

organizaii, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si, prin care se urmrete asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului i obinerea de avanta/e pentru toi membrii organizaiei i pentru societate+. n definiia adoptat de standardul DHA: se regsesc elementele care sunt luate n considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al &*- i n literatura de specialitate i anume! calitatea reprezint punctul central al tuturor activitilor din ntreprindere" calitatea se realizeaz cu participarea ntregului personal din ntreprindere" ntreprinderea urmrete s obin succes pe termen lung prin satisfacerea clientului, obinerea de avanta.e pentru ntregul personal al ntreprinderii, obinerea de avanta.e pentru societate. 8e poate spune, deci, c organizaia livreaz pe pia satisfacii.&*- adaug conceptului de management al calitii o strategie de management global pe termen lung, ca i participarea ntregului personal, n interesul ntreprinderii, al lor nii, al clienilor acesteia, ca i al societii n ansamblu.

7lementele de definire a M%n%gementu(u! C%(!t)&!! T$t%(e se pot detalia pe fiecare component a acestuia, fiecare avnd o for relevant puternic n a analiza i interpreta acest concept. %naliza permite conturarea principiilor de baz ale &*- care se refer la! orientarea spre client" internalizarea relaiei client 3 furnizor" calitatea pe primul plan" )zero defecte+ i mbuntirea continu" viziunea sistemic" argumentarea cu date. %stfel, $r!ent%re% * re '(!ent presupune identificarea i satisfacerea cerinelor clienilor constituind de fapt punctul de plecare al tuturor activitilor din ntreprindere. n virtutea acestui principiu, calitatea trebuie definit n raport cu cerinele clienilor, cerine determinate de nevoile, dorinele i ateptrile lor. $erinele sunt transpuse n specificaii, pe baza crora sunt realizate produsele, cu anumite caracteristici de calitate. entru satisfacerea cerinelor clientului, se impune mbuntirea calitii n toate domeniile de

activitate ale ntreprinderii, nu doar n cele direct implicate n realizarea produselor. 2umai atunci cnd toi lucrtorii i toate compartimentele satisfac ateptrile clientului, ntreprinderea va putea ctiga i menine ncrederea acestuia. Intern%(!1%re% re(%&!e! '(!ent 5 -urn!1$r relev faptul c procesele din ntreprindere sunt abordate ca o succesiune de relaii dintre client i furnizori. Biecare compartiment sau fiecare lucrtor trebuie s se considere ca fiind un )client intern+ i, n acelai timp, un )furnizor intern+, n raporturile sale cu celelalte compartimente, respectiv cu ceilali lucrtori. n calitate de client, el trebuie s ofere furnizorului su din amonte toate informaiile necesare care s faciliteze definirea clar a cerinelor. e de alt parte, el trebuie s se informeze asupra posibilitilor acestuia privind satisfacerea cerinelor definite. n calitate de furnizor, acelai compartiment sau lucrtor, trebuie s-i informeze clientul din aval asupra posibilitilor de care dispune i trebuie s se asigure c-i ofer exact ceea ce dorete.

Pr!n'! !u( )calitatea pe primul plan+ exprim cel mai bine esena &*-, care este un sistem de management centrat pe calitate. 8copul ntreprinderii l reprezint satisfacerea cerinelor clienilor externi, prin produse i servicii de calitate superioar, n condiiile unor costuri avanta.oase. $alitatea poate s devin punctul central al activitilor prin! implicarea puternic i permanent a conducerii de vrf" intercorelarea tuturor activitilor, proceselor din fiecare etap a spiralei calitii, n realizarea i mbuntirea acesteia" implicarea permanent a tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtor n asigurarea calitii. 1olul central al calitii n &*- este sugestiv reprezentat la lanul lui Deming, care scoate n eviden c mbuntirea calitii conduce, n lan, la efecte economice favorabile ncepnd cu creterea productivitii muncii, reducerea costurilor de producie i finaliznd cu consolidarea poziiei de pia, asigurarea de locuri de munc

rincipiului )calitatea pe primul plan+ i s-a asociat conceptul de )excelen+, abordat i n mod distinct ca o strategie n managementul calitii. Excelena nseamn asigurarea succesului n competiie, prin realizarea unor produse de calitate superioar, n condiii de eficien, care s fie oferite clienilor n timp ct mai scurt. 7xcelena presupune aadar! aciune" ascultare permanent a clientului" competitivitatea dependent de oameni" structuri le.ere i proceduri simple" un spirit de cultur i ntreprindere ce favorizeaz performana" a ti s faci meseria" suplee i rigoare. Pr!n'! !u( 7zero defecte8 i mbuntirea continu a calitii presupune c )totul trebuie bine fcut de prima dat i de fiecare dat+ ceea ce conduce, potrivit &*-, la satisfacerea corespunztoare a ateptrilor clienilor. %cest principiu se refer la desfurarea fr erori a tuturor proceselor i activitilor din ntreprindere, ca premise pentru realizarea de produse conform cerinelor.

% face lucrurile bine de prima dat nseamn a reduce costurile defectrilor, n special costurile de remediere i reproiectare, a elimina pierderile cauzate de percepia negativ a firmei de ctre client. De aceea, se poate spune c pentru obinerea calitii nu nseamn c trebuie s c#eltuieti mai mult, ci s nvei s faci lucrurile mai bune de prima dat. %stfel! n aprovizionare, obiectul urmrit trebuie s fie 3 )zero stocuri+" n producie 3 )zero ntreruperi+" n mar,eting 3)zero pierderi de clieni+" n cercetare tiinific 3 )zero defecte n studiile efectuate+. )0ero defecte+ reprezint o strategie pentru creterea calitii produselor i serviciilor. %ceasta nseamn c toate compartimentele, fiecare lucrtor din ntreprindere trebuie s acioneze preventiv, astfel nct s fie exclus apariia unor erori pe ntreaga traiectorie a produsului. mbuntirea continu a calitii produselor este absolut necesar n condiiile concurenei pe pia, pentru asigurarea succesului pe termen lung.

=8/ @AAA! :AAA )1isteme de management al calitii . principii de baz i vocabular+ definete mbuntirea continu ca fiind ! )activitatea periodic )repetat* pentru creterea capacitii de a ndeplini cerinele+. 8tabilirea obiectivelor i gsirea posibilitilor de mbuntire sunt considerate procese continue, care se realizeaz n toate etapele traiectoriei produsului, ncepnd cu cercetrile de mar,eting i terminnd cu asigurarea utilizrii corespunztoare a produselor. $alitatea se poate mbunti ntotdeauna. entru aceasta, trebuie s se compare n permanen performanele firmei cu cele mai bune performane obinute n domeniul respectiv de activitate i s tind spre a le egala sau c#iar depi. mbuntirea calitii presupune soluii noi i inteligente, uneori c#iar salturi uriae, pentru a aduce un avanta. #otrtor firmei, pentru c i ceilali concureni i mbuntesc calitatea. )Viziunea sistemic+ presupune c &*cuprinde toate elementele de sistem i procesele unei ntreprinderi. %stfel, sistemele de intrare >*9? cuprind organizaiile i persoanele, interne i externe, de la care o anumit organizaie primete produse i

informaii. %cestea pot fi! furnizori, comerciani, cumprtori. =ntrrile >*:? reprezint acele resurse materiale, umane, informaionale care sunt necesare pentru obinerea rezultatelor dorite i prin care se urmrete satisfacerea cerinelor privind calitatea, cantitatea, costurile resurselor i termenele de livrare. rocesele de transformare >*N? a )intrrilor+ n )ieiri+ trebuie s fie efective i eficiente i s asigure realizarea cerinelor calitii care i se impun. =eirile >* H? le reprezint produsele i serviciile pe care le obine organizaia. %cestea trebuie s satisfac cerinele specificate ale calitii. 8istemele de ieire >* O? cuprind organizaiile i persoanele care primesc produsele i serviciile. 8copul urmrit este acela de a asigura satisfacerea )total+ a nevoilor, dorinelor i ateptrilor clienilor. nelegerea nevoilor clienilor i reflectarea lor integral n calitatea produselor finite >*O?, constituie baza deciziilor i msurilor n toate celelalte puncte ale sistemului >*9 P *H?. entru ndeplinirea corespunztoare a cerinelor privind calitatea produselor finite fiecare activitate trebuie abordat

personal n strns legtur cu celelalte activiti din amonte i aval. %rgumentarea cu date reprezint un principiu important, att pentru &*-, ct i pentru managementul nreprinderii. $ulegerea, prelucrerea, analiza i interpretarea datelor sunt indispensabile n orice domeniu pentru fundamentarea deciziilor. 8tandardul =8/ @AAA! :AAA )8isteme de management al calitii 3 principii fundamentale i management+ prezint D principii fundamentale ale sistemelor de management al calitii, principii care reprezint un cadru pentru performane mbuntite ale unei organizaii, pentru succesul permanent. 8e specific faptul c o organizaie trebuie direcionat i controlat ntr-un mod sistemic i transparent. 8uccesul poate fi obinut prin implementarea i meninerea unui sistem de management proiectat astfel, nct s mbunteasc n mod continuu performana, lund n considerare nevoile tuturor prilor interesate. rin aplicarea principiilor &*- se urmrete ndeplinirea unor cerine generale referitoare la! implementarea unui sistem al calitii eficiente"

 instruirea permanent a ntregului personal n domeniul calitii" implicarea ntregului personal n luarea deciziilor" promovarea spiritului de ec#ip" asigurarea unui climat desc#is. 7fectele managementului total al calitii se reflect ntr-o serie de indicatori de performan care se refer! la personal" la procese" la satisfacia clientului" la situaia financiar. %stfel, indicatorii referitori la personal se concretizeaz n! satisfacia personalului" prezen" fluctuaie" securitate. =ndicatorii care exprim calitatea proceselor se refer la! capabilitatea proceselor" promptitudinea n livrarea produselor" timpul de rspuns la comenzi"

abateri" timpi de normare" adaptabilitate" costuri referitoare la calitate" economii. De asemenea, indicatori ca satisfacia global, reclamaii din partea clientului, relaia cu clientul, sunt expresii ale modului de satisfacere a clientului. =ndicatorii financiari ca! volumul vnzrilor0lucrtor, cota de pia, rentabilitatea capitalului, rentabilitatea vnzrilor reprezint expresia final a efectelor economice favorabile ca urmare a implementrii principiilor managementului total al calitii. =ntroducerea &*- necesit o investiie financiar pentru pregtirea personalului, plata consultanilor, c#eltuieli cu cercetarea pieii etc. Geneficiile realizate din &*- vor duce la creterea eficienei prin reducerea costului noncalitii. Geneficiile vor crete prin mrirea proporiei clienilor i ctigarea altora, Din analiza graficului rezult c recuperarea investiiilor ncepe abia dup 9: luni, iar punctul de ec#ilibru este la : ani, dup care beneficiile cresc mai repede dect investiiile n &*-.

&*- reprezint, aadar, o strategie puternic a ntreprinderii pe termen lung care determin o mbuntire continu a calitii produselor, n scopul satisfacerii nevoilor clienilor i n acelai timp, s creeze condiii de cretere a productivitii muncii i implicit a profitului. =mplementarea &*--ului la nivelul ntreprinderii genereaz, deci, competitivitatea pe pia, a acesteia, competitivitate susinut de urmtoarele aspecte! &*- solicit inovare, flexibilitate i un potenial financiar" &*-, prin prg#iile sale, consolideaz motivaia i creativitatea anga.ailor, crend, astfel, un potenial de inovare mai mare" &*- permite stpnirea mai bun a proceselor n domeniile planificrii, proiectrii, distribuiei, contribuind la o mai mare flexibilitate" &*- determin obinerea de produse i servicii de calitate superioar, respectarea termenelor de livrare, toate acestea la preuri competitive" &*- creeaz condiii pentru desfurarea ritmic a fabricaiei, asigurnd o bun

utilizare a capacitii de producie i reducerea costurilor" n acelai timp &*- asigur consolidarea poziiei pe pia. n concepia &*- calitatea pe pia a firmei nseamn mai mult dect calitatea produselor sale. 7a include calitatea muncii fiecrui anga.at, calitatea colaborrii muncii ntre compartimentele interne ale firmei i ntre firm i cei din exterior, politica firmei n domeniul calitii. e baza acestor elemente se poate construi piramida &*-, care are n vrful ei calitatea pe pia, iar la baz calitatea produselor, aa cum se poate observa n figura 9.O.O. &*- este un proces complex, nu un program oarecare, care are o metodologie aplicabil, att la ntreprinderile productoare de mrfuri, ct i n cele de servicii i care presupune realizarea urmtoarelor funcii! planificarea" oraganizarea" conducerea" controlul" asigurarea calitii" mbuntirea calitii.

%stfel, (%n!-!'%re% const n stabilirea unor sarcini precise fiecrui compartiment, sector, persoan, precum i a mi.loacelor necesare. &oate acestea au la baz cunoaterea necesitilor clienilor interni i externi pentru a le satisface n mod frecvent, tinznd n permanen la depirea ateptrilor acestora. Org%n!1%re% presupune stabilirea unor structuri administrative adecvate, integrat n cea existent care s permit funcionarea sistemului calitativ. C$n#u'ere% mobilizeaz resursele umane prin motivaii pentru calitate, prin adoptarea unui stil care s permit stimularea iniiativei personale pentru rezolvarea problemelor care apar la locurile de munc. C$ntr$(u( msoar rezultatele i le compar cu obiectivele urmrite pentru a stabili abaterile n plus sau n minus. A*!gur%re% '%(!t)&!! const dintr-un ansamblu de msuri de construire a calitii i de prevenire a defectelor. m.un)t)&!re% '%(!t)&!! asigur creterea eficacitii i eficienei activitii i proceselor n vederea obinerii de avanta.e pentru organizaie i pentru clieni.

&oate aceste funcii concur la realizarea obiectivelor &*- concretizate n satisfacerea nevoilor frecvente ale clienilor prin depirea ateptrilor acestora, la atingerea unei poziii competitive pe pia prin creterea productivitii i mbuntirii continue a calitii, la construirea unui sistem total de conducere prin implicarea tuturor anga.ailor. )Aceast cltorie spre desvrire+ reprezentat de &*- ne conduce spre o calitate superioar oferit clientului la cel mai mic cost, i n acelai timp la obinerea de profit i la stabilitatea economic a firmei

TEMA 3 Im (ement%re% T9M (% n!"e(u( ,ntre r!n#er!($r m!'! +! m!2($'!! 3.1. A.$r#)r! r!"!n# % (!'%re% T9M ,n ,ntre r!n#er!(e m!'! +! m!2($'!! Dezvoltarea spectaculoas a ntreprinderilor mici i mi.locii, trstur caracteristic a stadiului actual de evoluie a economiilor moderne, a fost determinat de extinderea apreciabil a gamei

activitilor desfurate de aceast categorie de ntreprinderi, de penetrarea lor pe fronturi largi n industriile de nalt rafinament te#nologic. )2inamismul, supleea de adaptare, capacitatea de rezisten la criz+ reprezint trsturile caracteristice =---urilor considerate eseniale pentru creterea economic i pentru crearea de locuri de munc. mportana =---urilor este demonstrat i de creterea spectaculoas a ponderii acestora n ma.oritatea rilor, cu deosebire n cele puternic dezvoltate, depind @AQ din numrul total de ntreprinderi existente astfel! (aponia @@,NQ, $anada @DQ, =talia @RQ, 5ermania@HQ. 8ecolul SS= este considerat secolul =---urilor caracterizat prin dezvoltarea =---urilor pe lng marile firme i iniierea unui sistem de programe complexe de spri.inire a acestora prin a.utoare publice substaniale pentru dezvoltare, export, activiti de mar,eting. 8ugestiv este, de asemenea, imaginea potenialului economic n realizarea unor indicatori, cum ar fi efectivele de salariai, volumul de investiii, valoarea adugat, cifra de afaceri, exportul. %stfel sunt ri din 6niunea 7uropean n care =---urile

dein ODQ din totalul efectivului de salariai, HDQ din totalul investiiilor, T9Q din cifra de afaceri i H@Q din volumul total al exportului. n 1omnia sectorul =-- este n curs de formare, =---urile reprezint n prezent @9,THQ din totalul ntreprinderilor i dintre acestea R9Q nc#eind activitatea cu profit. %vanta.ele semnificative ale =---urilor reprezentate de structura organizatoric simplificat, capacitate mare de inovare, grad mare de adaptabilitate la cerinele pieei, existena unui sistem de informare direct, o mai bun gestiune a resurselor umane, crearea de noi locuri de munc, amena.area teritorial ec#ilibrat, fac ca acestea s devin o for motrice de dezvoltare economic. 6n aspect deosebit de important manifestat n prezent este legat de funcionarea =---urilor cu focalizare direct asupra abordrii calitii n cadrul lor, deoarece practica a dovedit c existena =--urilor pe o anumit pia este datorat exclusiv calitii produselor sau serviciilor pe care aceasta le ofer. ntre organizaiile )mari+ i =---uri exist deosebiri importante n ceea ce privete structura,

modul de conducere i resursele disponibile ale acestora. De regul firmele mari au o structur de tip ierar#ic bine organizat i care constituie sc#eletul ei necesar pentru o funcionare specializat. /rientarea acestei ierar#ii este departamental, avnd drept component principal controlul fiecrei activiti. $onducerea se desfoar )din umbr+, adic este puin vizibil, iar politica firmei este decis de un consiliu, fapt care n unele situaii disipeaz responsabilitile privind luarea anumitor decizii. 1esursele unei astfel de firme mari sunt n general considerabile, n ceea ce privete personalul calificat, mi.loacele financiare, te#nologiile de ultim or, programele de instruire a personalului, salarizarea acestuia. %ceste avanta.e sunt ns n unele cazuri pierdute din cauza unei rigiditi inerente a organizrii tipic sistemice i a unei rezistene la sc#imbri rapide, induse tocmai de ineria acestui sistem. rin contrast, =---urile se caracterizeaz printro )structur ierar!ic relativ redus+ i conform unor opinii coeziunea i succesul n afaceri al unui =-- se datoreaz n principal personalitii managerului >patronul? al acestui tip de organizaie.

%li specialiti au subliniat mai demult avanta.ele unei conduceri unipersonale fa de conducerea colectiv, n care deciziile ma.ore se iau dup lungi dezbateri i votri succesive. -anagementul unipersonal este vizibil, direct implicat, iar politica adoptat nu poate fi stopat ntruct ea este decis de nsui proprietarul firmei. $onducerea de acest tip permite abordarea activitii firmei ca pe un ntreg, iar orientarea ei este ctre rezultatele ce se obin, adic n final ctre piaa vizat, pstrarea clienilor este n cazul =---urilor vital. utem spune c influena mrimii firmei se poate observa din urmtoarele perspective! structura, conducerea firmei, resurse,alte caracteristici %ceste caracteristici faciliteaz paii spre calitate i mbuntirea acesteia. mbuntirea calitii produselor i serviciilor realizate de firmele mici i mi.locii are efecte multiple. =---urile, n poziia de furnizori ai firmelor mari ridic nivelul calitativ al produselor realizate de acestea, prin nglobarea unor piese i subansamble de calitate superioar. n acelai timp are loc i o cretere a competitivitii sectorului industrial n care acioneaz =---urile, deoarece

acestea pot reprezenta o alternativ pentru unii dintre clienii firmelor mari. utem spune c =---urile au contribuii importante la activitatea economic reliefat de +amortizarea+ fluctuaiilor pe piaa muncii, reprezint o surs de variaii i te#nologii noi" sunt o surs de concuren , diminund uneori capacitatea de a controla piaa de ctre ntreprinderile mari" sunt furnizori pentru firmele mari" i orienteaz de multe ori activitile ctre segmente de pia mici, >nie? care nu pot fi servite n mod eficient de ctre firmele mari. Dar cea mai important caracteristic a =--urilor este flexibilitatea, deoarece le confer o capacitate mare de adaptare la un mediu economic complex, caracterizat prin presiune concurenial i printr-o evoluie te#nologic rapid. %ceast capacitate de adaptare a firmelor la sc#imbrile mediului exterior,numit flexibilitate de rspuns, le d posibilitatea meninerii pe pia, care pentru mica ntreprindere este mai important dect mrimea profitului obinut.7ste vorba de capacitatea firmei de a se adapta rapid i fr costuri ridicate la sc#imbrile intervenite n structura cererii >cantitate, calitate, pre? ceea ce face din aceast flexibilitate un

factor de competitivitate care asigur unei ntreprinderi mici i mi.locii o i mai bun rezisten n perioada de criz. Blexibilitatea =---urilor este determinat i de capacitatea de inovare a acestora, mai ales n cazul celor care dein segmente foarte specializate ale unei piee specifice. %semenea ntreprinderi, cu o capacitate de a modela mediul lor exterior, au o flexibilitate de iniiativ, adic sunt )ntreprinderi creatoare de te!nologii, organizate astfel, nct s imagineze i s execute noi opiuni productive+. =---urile, dei lipsite de resurse materiale i umane deosebite, dispun de un mare avanta. n procesul de mbuntire a calitii fa de firmele mari! intervenie direct i rapid n toate procesele interne, precum i ca rspuns la solicitrile clienilor sau sc#imbrilor pieei datorate formei de proprietate. 2evoia de supravieuire, urmrirea profitului i a oportunitilor identificate l vor determina pe proprietar sau administrator s fie deosebit de interesat n observarea atent a nevoilor i ateptrilor clienilor pentru a le putea satisface ct mai rapid, complet i eficient.

n special pentru firmele mici, dar i pentru cele medii, )barometrul+ care msoar gradul de satisfacie al clienilor este foarte sensibil. &rebuie menionat gradul de competitivitate al segmentului de pia la care se adreseaz firma, deoarece clienii vor aprecia performanele ei raportate la rezultatele organizaiilor rivale. 2umrul de anga.ai, vrsta firmei, care poate reprezinta o msur a experienei i cantitii de cunotine i ,noE-#oE de care dispune firma precum i ali factori interni, ntre care amintim cultura din firm, sistemul de calitate i leaders#ipul, constituie un cadru de analiz a punctului de plecare n vederea stabilirii fazelor ce trebuie parcurse. &ratarea sistematic a problematicii implementrii &*- trebuie s implice i analiza urmtoarelor aspecte! trebuie s nceap de la nevoia de mbuntire a calitii resimit de antreprenor i firma sa" satisfacerea clienilor i relaia cu acetia" sistemul calitii" motivarea i recompensarea anga.ailor pentru mbuntirea calitii"

metode i te#nici pentru mbuntirea continu" cultura calitii prin responsabilitate i implicarea anga.ailor n procesul de mbuntire a calitii" cadrul conceptual i etape de implementare a &*-. 1eprezentnd un proces care implic o sc#imbare ma.or a organizaiei, implementarea &*- trebuie abordat pornind de la mediul extern, nevoia de stabilitate economic, profitabilitate, creterea i particularitile =---urilor n vederea identificrii oportunitilor de mbuntire percepute de conducerea =---urilor. 1idicarea valorii primite de client se poate face prin reducerea variabilitii proceselor, reproiectarea proceselor i sc#imbarea culturii organizaionale. -odificarea continu a condiiilor de mediu extern, particularitile individuale ale fiecrei firme, precum i obiectivul principal urmrit va impune ntreprinderii s aleag o strategie de cretere a valorii oferite clientului care s-i asigure simultan performane superioare. Birma mic va selecta n mod natural oportunitatea n funcie de viziunea pe care o are

asupra calitii, a condiiilor de mediu i particularitilor specifice. rincipalele activiti ale procesului de implementare a &*- n firmele mici i mi.locii se concretizeaz n! planificarea n proiectarea calitii" adaptarea structurii organizatorice pentru calitate" adaptarea la specificul firmei a unui sistem de culegere a datelor, analiza lor i monitorizarea performanelor obinute" noul sistem de motivare i recompensare a anga.ailor" orientarea culturii firmei spre excelen" noul sistem de comunicare! interdepartamental i vertical n firm i stimularea contactului direct cu clienii" asigurarea resurselor necesare i spri.inirea activ a procesului. entru =---uri punctul de ncepere a transformrii este identificarea oportunitii, care se materializeaz n determinarea nevoilor i ateptrilor clienilor i se monitorizeaz prin urmrirea reaciei lor.

ntrirea poziiei calitii prin satisfacerea i depirea nevoilor i ateptrilor clienilor trebuie s reprezinte un element fundamental al dezvoltrii firmei care ulterior va putea duce la o sc#imbare cultural n orientarea spre excelen a firmei. 8ublinierea rolului #otrtor pe care l are )leaders#ip-ul+ a fost fcut prin considerarea acestuia drept un element fundamental al modelului. 7ste remarcabil impactul pe care viziunea antreprenorului i modul n care aceasta este comunicat pentru polarizarea firmei n vederea transformrii pe direcia sugerat de acesta. &ot el furnizeaz spri.in prin alocarea resurselor necesare i a.ut n vederea micorrii rezistenei la sc#imbare i depirea obstacolelor aprute n procesul de mbuntire a calitii. 2u se pot implementa principiile &*- fr dedicarea antreprenorului n aceast direcie. %cesta trebuie s stabileasc misiunea i obiectivele firmei i s indice astfel orientarea clar spre client i pia, abordat de firm. 8c#imbarea structural asociat implementrii trebuie s aib n vedere mbuntirea proceselor prin considerarea verigilor interne ale lanului client 3 furnizor i lucrul n ec#ip.

roiectarea calitii presupune analiza produsului i serviciului asociat, precum i a proceselor de producie n vederea eliminrii aspectelor care nu aduc valoare pentru client. %cest proces demonstreaz anga.ailor seriozitatea cu care este primit sc#imbarea, oferind un cadru pentru depirea barierelor funcionale i mbuntirea comunicrii n firm. rocesul urmeaz s fie defalcat, urmnd ca la nivelul seciilor sau departamentelor s fie dezvoltate criterii corespunztoare de msurare i monitorizare a performanei. nregistrarea rezultatelor controlului proceselor c#eie are dou scopuri principale! servete drept dovad n faa clienilor privind meninerea constant n timp a numrului de defecte i reprezint n acelai timp date importante n procesul de mbuntire continu prin identificarea, rezolvarea i prevenirea apariiei problemelor. $ultura firmei trebuie dezvoltat prin promovarea unui nou sistem de valori centrat pe om i excelen. Biecare firm trebuie s-i dezvolte criterii proprii de promovare a gri.ii fa de anga.ai. 6n instrument important de implicare a anga.ailor n procesul de mbuntire l reprezint

ec#ipele pentru mbuntirea calitii. Buncionarea corespunztoare a acestora nu se poate face fr antrenarea i recalificarea corespunztoare a membrilor acestor ec#ipe. =mplementarea &*- este un proces ce presupune particulariti de la o form la alta, deoarece organizaiile sunt vii i diferite unele de altele, neexistnd o reet general valabil pentru toate firmele. n aceste condiii se pot cristaliza paii ce trebuie parcuri n procesul de implementare a &*- la nivelul =---ului, pornind de la structura propus de /a,land. pas 9 rocesul trebuie s porneasc de la urmrirea oportunitilor percepute de antreprenor, asigurndu-se astfel leaders#ip-ul, dedicarea i spri.inul activ fa de sc#imbare. / transformare important a firmei trebuie s se bazeze pe principiile care stau la baza misiunii i viziunii transmise firmei de ctre conducere.

pas :

Liziunea trebuie s reprezinte o oportunitate, adic s fie dorit i fezabil. pas N rocesul de sc#imbare din firm ncepe cu specificarea clar a problemelor sau sistemului ce trebuie transformat pe baza analizei strii sistemului calitii i a gradului de dezvoltare a managementului calitii. Biecare ntreprindere va porni de la particularitile proprii n stabilirea prioritilor de transformare. %flate n diferite stadii de dezvoltare, firmele trebuie s-i dezvolte o nelegere clar a mediului n situaia n care se afl. rocesul de consultare cu toate prile afectate contientizeaz nevoia de sc#imbare. =mplicarea n aceast etap va contribui la identificarea unei soluii mai bune i reducerea rezistenei fa de sc#imbare.

pas H

entru fiecare proiect iniiat este necesar formularea criteriilor pentru reuit i determinarea obiectivelor i constrngerilor asociate. Biecare obiectiv trebuie s fie msurabil cu un criteriu cuantificabil pentru nelegerea i urmrirea uoar a sc#imbrii de ctre toi anga.aii ntreprinderii. =mplementarea trebuie s continue cu detalierea proceselor c#eie ce urmeaz a fi sc#imbate n subprocese, activiti i sarcini, precum i formarea unor ec#ipe pentru transformare n .urul acestora. -onitorizarea i a.ustarea proceselor reprezint stadiul de consolidare a sc#imbrii.

pas O

pas T

ntregul proces poate fi perturbat de factori interni i externi. Din acest motiv, planificarea

trebuie s rmn flexibil i s conin variante alternative. =mportant este i analiza principalilor factori care influeneaz performanele =---urilor. Bactorul c#eie l reprezint calitatea muncii conducerii i anga.ailor, care va determina n mod direct calitatea produselor i serviciilor livrate, determinnd astfel nivelul satisfaciei. $alitatea produselor este strns legat de durata pentru care exist comenzi cadru sau contracte ferme, genernd stabilitate n ntreprindere. $#eltuielile cu personalul sunt influenate de calitatea produsului, determinnd numrul de loturi fr defect, timpul de livrare, flexibilitatea i mai departe nivelul satisfaciei anga.ailor i apoi a clienilor ntreprinderii. $ifra de afaceri a firmei este strns legat, att de calitatea produsului, ct i de costurile calitii. rin proiectare i design se mrete valoarea produsului perceput de client fr o cretere semnificativ a costurilor de realizare a produselor cu implicaii importante asupra cifrei de afaceri prin intermediul calitii produsului. mbuntirea continu, rezolvarea cauzelor problemelor, culegerea datelor cu utilizarea

metodelor tiinifice pentru analiz i managementul proceselor vor influena asupra calitii produselor i reducerii costurilor calitii cu implicaii pozitive asupra cifrei de afaceri i profitului, satisfaciei anga.ailor i valorii oferite clienilor. Dac secolul SS= este considerat secolul =--urilor, putem aduga c asigurarea calitii este secretul reuitei acestora.

TEMA 6 MANAGEMENTUL CALITII TOTALE I EXCELENA N A:ACERI 6.1. Re(%&!% #!ntre SMC +! e;'e(en&) $oncepia predominant n ultimii ani n formularea filosofiei calitii este atingerea excelenei, respectiv realizarea de produse, procese i servicii cu caracteristici superioare celor oferite de concuren.

$onceptul de excelen a fost fundamentat de &#omas eters dup anul 9@DA, iar crile sale ) 3n cutarea excelenei+ i )Pasiunea pentru excelen+ au constituit o desc#idere n acest domeniu. n toate atitudinile, competenele i instrumentele utilizate pentru excelena calitii se impune cu necesitate utilizarea unei definiii extinse a calitii! )calitatea nu se definete n raport cu standardele, nici n raport cu produsele de pe o anumit pia, ci fa de ce s-a realizat pe plan mondial, excelena fiind o premis a competitivitii+. Excelena se refer la calitate, la produse i servicii, la organizaie, la sistemul de management al calitii, la procese, la manager, la ec!ipe, la individ etc4 entru organizaii calitatea produselor5serviciilor depinde de calitatea organizaiei4 =at de ce '%(!t%te% 5 'e( m%! !m $rt%nt -%'t$r %( '$m et!t!"!t)&!!< este un $.!e't!" *tr%teg!' m%2$r pentru orice organizaie, pentru orice manager. %bordrile sistemelor de management al calitii prezentate n familia standardelor =8/ @AAA i n modelele de excelen organizaional se bazeaz pe principii comune. %mbele abordri!

a* permit unei organizaii s6i identifice punctele forte i punctele slabe7 b* conin prevederi pentru evaluare n raport cu modelele generice7 c* furnizeaz o baz pentru mbuntirea continu7 d* conin prevederi pentru recunoatere extern4 Diferena dintre aceste abordri se refer la domeniul de aplicare. 8tandardele =8/ @AAA furnizeaz cerine pentru 8-$ i ndrumri pentru mbuntirea performanei" evaluarea 8-$ determin gradul de ndeplinire a acestor cerine. -odelele de excelen conin criterii care permit evaluarea comparativ a performanei organizaionale aplicabil tuturor activitilor i tuturor prilor interesate ale unei organizaii. =mplementarea sistemelor de management al calitii i implicit certificarea acestora presupune voin, eforturi, timp i cel mai important, sc#imbarea mentalitii fa de conceptul '%(!t%te. U7c#ipele fac ca o organizaie s fie bun. =ndivizii fac ca o organizaie s fie extraordinar de bun+. / organizaie poate excela doar dac fructific ntregul potenial al fiecrui individ din cadrul su,

stimulndu-i creativitatea, oferindu-i motive de mndrie i fcndu-l contient de propria sa valoare. =s#i,aEa a recunoscut c indivizii sunt mai productivi i mai eficieni dect ec#ipele n rezolvarea problemelor de calitate n (aponia. 2evoia de a excela este o caracteristic personal a fiecruia dintre noi. 7xcelena este variabil pentru orice meserie. 2ecesitatea de a excela, de a fi ct mai buni cu putin, nu este ceva care ni se poate impune. 7a vine dinuntrul nostru. De regul, oamenii au perceput calitatea ca pe o dimensiune asociat doar produsului finit, ceea ce denot o insuficient cultur a calitii. n epoca modern cerinele pentru calitate sunt >sau ar trebui s fieV? asociate cerinelor pentru protecia consumatorului i pentru protecia mediului fiind comparate cu realizrile la nivel mondial. %stzi se pleac de la premisa c un produs este mai mult dect un ansamblu de caracteristici, iar satisfacia clientului nu reprezint doar valoarea de ntrebuinare i preul. =deea de &*- necesit un salt n ceea ce privete conducerea calitii, datorit unui nou nivel de cooperare a diferitelor funcii, departamente, secii ale organizaiei. $onceptul are la baz abordarea

problematicii calitii ntr-un sistem ce promoveaz excelena, previne risipa de orice fel i asigur alinierea fiecrui aspect al organizaiei la nevoile clienilor interni i externi. 7xcelena presupune un set de principii ntre care! dedicarea i implicarea direct a managerului de vrf, importana planificrii, utilizarea metodelor i te!nicilor specifice de mbuntire continu, precum i rolul instruirii i recalificrii personalului, lucrul n ec!ip, importana 1- i a sc!imbrii culturii calitii4 %ctuala ediie a standardului =8/ @AAH! :AAA este conceput ca un document generic cu scopul de a obine progresul sistemului de management al calitii spre excelen. n aceste condiii anga.aii implicai n implementarea unui 8-$ trebuie s perceap calitatea ca pe un ntreg, care include servicii, ordine, disciplin i foarte important, atitudine pozitiv fa de ec#ip i fa de client. entru toate acestea este nevoie de educaie pentru calitate, iar pentru educaie este nevoie de strategie naional i de implicarea susinut i permanent a instituiilor statului i a organizaiilor pentru a crea fora necesar sc!imbrii4

6.0. Prem!!(e '%(!t)&!! $oncurena ntre firme care s-a manifestat n ultimele decenii a determinat necesitatea de departa.are a acelora care au implementat &*- i au obinut rezultate foarte bune, excepionale, pe baza unui model al Uexcelenei+. =nstituirea premiilor calitii se acord pe baza unui referenial cu mai multe criterii i subcriterii fixate pe categorii de ntreprinderi, pe baza crora se evalueaz dac sunt ndeplinite premisele necesare pentru implementarea &*- i n ce msur prin mobilizarea factorilor de stimulare a calitii se asigur obinerea unor rezultate favorabile n afaceri. %stzi exist n lume trei modele de ,otal &ualit( -anagement ),&-*8 -odelul /aponez . concretizat n principiile 9& 7 -odelul american . concretizat n criticiile pentru Premiul American pentru alitate -alcom :aldrige7 -odelul european . concretizat n criteriile Premiului European pentru alitate4 U7xcelena+ se refer la performanele deosebite realizate i exprim un nivel ridicat de ncredere n organizaia care le-a deinut. %stzi excelena este

rvnit nu numai de ctre agenii economici, ci i de ctre organizaiile non-profit, precum coli, universiti, spitale, administraii publice etc. $ele mai importante premii pentru calitate sunt! remiul Deming >(aponia, 9@O9?" remiul -alcom baldrige >86%, 9@DR?" remiul $anadian pentru 7xcelen n %faceri >9@DD?" remiul 7uropean pentru $alitate >9@@9? .a. n 1omnia se acord ncepnd cu anul :AAA Premiul ;4-4 ;uran pentru alitate4

6.0.1. Prem!u( =% $ne1 entru '%(!t%te remiul Deming este primul premiu din lume pentru calitate acordat ncepnd cu anul 9@O9 n (aponia. % fost iniiat de ctre 6niunea /amenilor de <tiin i =nginerilor din (aponia >(687?, ca o recunoatere a meritelor calitologului american Deming la Umiracolul .aponez al calitii+. remiul Deming se acord pentru trei categorii de ntreprinderi precum i persoanelor care au contribuit la dezvoltarea i implementarea &*-. Din 9@DT pot candida la acest premiu i ntreprinderi din alte ri.

$riteriile de evaluare a ntreprinderilor candidate, n numr de TN, au fost grupate n zece categorii! <4 Politica i obiectivele ntreprinderii7 =4 Organizare i funcionare7 >4 Educaie i formare pentru calitate7 ?4 olectarea, transmiterea i utilizarea informaiilor despre calitate7 @4 Analiza proceselor )cu instrumente sintetice*7 A4 1tandardizarea7 B4 1istemul de control al proceselor7 C4 Asigurarea calitii7 D4 "ezultatele obinute n afaceri7 <E4 Perspectivele ntreprinderii4 rocedura de evaluare cuprinde trei etape! 7xaminarea preliminar a dosarului de autoevaluare i selectarea Ufavoritelor+" 7xaminarea practicilor n domeniul calitii totale i a rezultatelor obinute n afaceri n cazul ntreprinderilor selectate" 7valuarea ntreprinderilor care au trecut de etapa a doua.

6.0.0. Prem!u( Amer!'%n entru C%(!t%te M%('$m >%(#r!ge %cest premiu a fost instaurat n 9@DR >numit astfel n memoria celui care a ncura.at iniiativele de mbuntire continu a calitii n ntreprinderile nord americane?. remiile sunt grupate n trei categorii! pentru fabrici, pentru servicii, pentru ntreprinderi mici >max. OAA anga.ai?. remiul -alcom Galdrige este nmnat anual de ctre preedintele 86% i este acordat acelor ntreprinderi care se disting prin rezultate deosebite obinute n afaceri, pe seama implementrii i meninerii principiilor &*-. $riteriile de evaluare a ntreprinderilor candidate sunt grupate n apte categorii i :D de subcategorii care totalizeaz 9AAA de puncte! <4 onducerea organizaiei . <<E puncte7 =4 Fnformaia i analiza . CE puncte7 >4 Planificarea strategic a calitii . CE puncte7 ?4 2ezvoltarea managementului resurselor umane . <EE puncte7 @4 -anagementul proceselor calitii . <EE puncte7

A4 alitate i rezultate n afaceri . ?@E puncte7 B4 1atisfacia clientului . CE puncte4 rocedura de evaluare este asemntoare cu aceea pentru premiul Deming. 6.0.3. Prem!u( Eur$ e%n entru C%(!t%te Premiul European pentru alitate )E&A* se acord ncepnd din 9@@9 la iniiativa Bundaiei 7uropene pentru -anagementul $alitii >7B*-?. remiul se acord ntreprinderilor care obin rezultate deosebite n afaceri, prin &*-. Din acelai an se acord i -edalia European pentru alitate )European &ualit( Prize*, ntreprinderilor care obin rezultate excepionale n managementul calitii. n vederea obinerii remiului, ntreprinderile solicitante realizeaz o autoevaluare, potrivit criteriilor 7B*- >Big. @.9?. -odelul cuprinde @ elemente principale pe baza crora se evalueaz progresele nregistrate de organizaii >&abelul @.9?. 1eprezentarea grafic a modelului pentru remiul 7uropean al $alitii sugereaz necesitatea unei legturi ntre competenele manageriale, politica, strategia i modul de conducere a proceselor din firm cu rezultatele afacerii4

$riteriile sunt structurate pe dou categorii, care au pondere egal n evaluare! 7lementele ce fac posibil mbuntirea calitii" 1ezultatele obinute. Lersiunea :AAA a 7*% a eliminat conceptul &*din ntregul text i a introdus logica 1%D%1 >1ealizare, %bordare, Desfurare, %ssesmentI evaluare, 1evizuire? n vederea unei autoevaluri logice i uoare pentru firme. $erina impus de acest premiu ca mcar OAQ din operaiunile organizaiei s se desfoare n 7uropa de Lest reprezint o restricie pentru 1omnia. $tigtorul premiilor 7B*- pe anul :AAH la cele dou categorii >ntreprinderi mari i 8ervicii publice, ntreprinderi mici i mi.locii i 8ervicii publice regionale i locale? au fost din 5ermania >O? , &urcia >H?, -area Gritanie >N@, 8pania >:?, =talia >9?, 7lveia >9? i /landa >9?. %stzi toate rile europene au instituit un premiu naional pentru calitate care s contribuie la stabilirea excelenei n afaceri la nivel naional, obinerea unor rezultate mai bune prin mbuntirea continu, benc!marGing la nivel naional, practicarea metodelor i te!nicilor de

mbuntire continu, sc!imb de informaii i de experien4 %nual, ncepnd cu :AAA, rezultatele de excepie ale ntreprinderilor i organizaiilor din 1omnia sunt evideniate prin acordarea Premiului Romn pentru Calitate !.M. !uran", de ctre fundaia cu acelai nume i este nmnat de ctre preedintele rii, aa cum se face i n 86%. n martie :AA9 a avut loc n premier la Gucureti ceremonia de decernare a Premiului "omn pentru alitate H;4-4 ;uran+, pentru anul =EEE4 acest premiu ofer o evaluare credibil a ncadrrii cerinelor sale ntr-un model recunoscut pe plan european 3 -odelul de 7xcelen n %faceri al Bundaiei 7uropene pentru -anagementul $alitii, model aflat la baza remiului 7uropean pentru $alitate. remiul 1omn pentru $alitate se acord, pe baza acelorai criterii ca i remiul 7uropean pentru $alitate, urmtoarelor categorii! - ntreprinderi mari >peste :OA anga.ai? de producie" - ntreprinderi mari >peste :OA anga.ai? prestatoare de servicii"

- ntreprinderi mici i mi.locii >sub :OA anga.ai? de producie" - ntreprinderi mici i mi.locii >sub :OA anga.ai? prestatoare de servicii" - /rganizaii din sectorul public" - /rganizaii neguvernamentale. oate candida pentru Prem!u( =ur%n orice ntreprindere sau organizaie nregistrat n 1omnia, care accept modelul #undaiei Premiul "omn pentru alitate H;4-4 ;uranI pentru excelen n afaceri ca un instrument eficient i un cadru adecvat de evaluare a propriei activiti. $tigtoarele nu mai pot participa la competiia naional timp de patru ani. rincipalele avanta.e ale participrii la aceast competiie sunt! 7valuarea organizaiilor candidate se face pe baza unui model recunoscut i comparabil pe plan european" 1aportul de evaluare elaborat de o ec#ip interdisciplinar de evaluatori ofer tuturor candidatelor propuneri de mbuntire i face posibil realizarea unei comparaii la nivel naional i internaional"

 n urma procesului de evaluare .uriul special desemnat declar liderul pentru fiecare categorie" /rganizaiile cu mai puin de :OA de anga.ai >=---uri? ctigtoare ale remiului 1omn pentru $alitate U(.-. (uran+ pot candida gratuit pentru remiul 7uropean al $alitii la categoria =--. /rganizaiile romneti au de parcurs pai importani n drumul lor ctre excelen. 7le trebuie s fie susinute att de o strategie naional pentru calitate ct i de o strategie intern a educaiei pentru calitate4 remiile pentru $alitate nu arat dect c se poate.

Te*t #e %ut$e"%(u%re 9. Definii conceptul de excelen. :. rezentai principiile excelenei. N. $aracterizai remiul 7uropean pentru $alitate. H. 8e d urmtorul studiu de caz!

Pr$gr%mu( #e ,m.un)t)&!re '$nt!nu) %( C$m %n!e! :e#er%( E; re* Bederal 7xpres este o companie american, cu sediul n -emp#is i are ca obiectiv asigurarea unui transport aerian rapid pentru coresponden i coletrie mic n orice punct din %merica, n mai puin de :H de ore. Bondatorul, Brederic, 8mit#, este unul dintre fotii studeni de la 6niversitatea Wale, care concepuse proiectul pentru o asemenea firm n cadrul studeniei. 8pre dezamgirea lui, profesorul evaluator l-a apreciat doar cu calificativul U$+ >ec#ivalent cu nota T-R?, motivnd c proiectul nu este rezonabil. $inci ani mai trziu $ompania Bederal 7xpres existaV Bederal 7xpres a pus n centrul ateniei dou elemente de baz! oamenii i calitatea4 8mit# spunea! Hfilosofia afacerii noastre este simpl8 oamenii . servicii . profitulI4 entru a se menine n fruntea clasamentelor era nevoie permanent de un program de mbuntire continu. 6n astfel de program a cuprins ca prime msuri urmtoarele! &rainingul continuu al anga.ailor! pentru cele peste RAA de amplasamente din 86% i $anada, edinele de trening se desfurau

prin teleconferine 3 n centre amplasate special n fiecare sediu local al companiei 3 i cuprindeau programe de :A de ore lunar" =ntroducerea unui indice de performan managerial )1#A %eaders!ip Fndex* calculat pe baza evalurilor confideniale ale anga.ailor, care completau un c#estionar de :T de ntrebri privind percepia lor asupra aspectelor bine i0sau deficitar conduse" %tribuirea de bonusuri managerilor numai atunci cnd indicele de performan managerial - 8B% ;eaders#ip =ndex 3 depea RT de puncte >media dup primul an fusese R9,O?" =niierea de concursuri de performan pentru anga.ai, premiate cu diverse premii n bani, excursii etc. >aa numita iniiativ UGravo Wulu+?" =niierea -arelui Premiu pentru Excelen n 2eservirea lienilor, HJolden #alconI4 8e atribuiau anual :A de asemenea premii constnd ntr-un pin de aur i 9A aciuni ale companiei >care n 9@@A valorau OAA de dolari?.

=niierea unui indice de calitate a procesului de mbuntire continu numit 8*= >8ervice *ualit4 =ndex?" %cordarea de premii trimestriale pentru performane deosebite n una din urmtoarele categorii de activiti! aciuni cu impact asupra indicelui de performan 8*=" cea mai bun utilizare inovatoare a proceselor, care conduce la mbuntirea calitii" cea mai bun diagnosticare a cauzei iniiale care genereaz non-calitate >stimularea diagnosticrii cauzelor, nu efectului?" cel mai bun sistem informaional n cadrul unui departament sau ec#ipe de lucru. $#estionarul pentru indicele de performan managerial 8B% se referea la patru domenii! sistemul de retribuire i motivare, condiii de munc, evaluarea managerilor i prerea asupra companiei. Biecare seciune cuprindea un set de afirmaii pe care anga.atul le puncta cu A pn la O puncte n funcie de acordul total >O puncte? sau dezacordul total >A puncte?. De exemplu seciunea pentru evaluarea aptitudinilor manageriale cuprindea urmtoarele!

9. ot s-i spun managerului meu orice gndesc. :. -anagerul meu mi spune ce ateapt de la mine. N. 2u exist favoritisme fa de unii subalterni. H. -anagerul nostru ne a.ut efectiv s ne facem treaba mai bine. O. -anagerul meu mi ascult ngri.orrile pe care i le aduc la cunotin. T. -anagerul meu m solicit s propun idei noi. R. -anagerul meu m felicit de cte ori fac ceva foarte bine. D. -anagerul meu m respect. @. -anagerul meu m informeaz continuu. 9A. -anagerul meu nu se amestec n munca mea. n final se fcea media ponderat a puncta.ului total obinut, coeficienii de ponderare fiind determinai n funcie de numrul de ntrebri din fiecare categorie.

$erine! - recizai ce cuprinde un program de mbuntire continu. - $e nelegei prin c#estionar pentru indicele de performan. - $are sunt aptitudinile manageriale.

TEMA ? MANAGEMENTUL CALITII TOTALE N SERVICII ?.1. C$n'e te +! r!n'! !! ut!(!1%te ,n #$men!u( '%(!t)&!! *er"!'!!($r

1erviciul este rezultatul activitilor situate la interfaa dintre furnizor i client, precum i al activitilor interne ale productorului, efectuate n scopul ndeplinirii cerinelor clientului. >=8/ DHA:?. De aici rezult c serviciul poate fi legat i de fabricarea sau livrarea de produse materiale. alitatea serviciului este dat de ansamblul caracteristicilor acestuia care i confer capacitatea de a satisface anumite cerine exprimate sau implicite. $ivelul calitii serviciilor ntr-o organizaie depinde de modul de abordare a problemei calitii de ctre conducerea de vrf, anume! - adaptarea unei concepii sistematice a calitii" - nelegerea i ndeplinirea cerinelor clientului" - aderarea la principiile calitii ale tuturor structurilor organizaiei" - prelungirea spaiului economic al organizaiei prin serviciile oferite dup vnzare" - realizarea nivelului calitativ al serviciilor n condiii de eficien"

- diversificarea serviciilor pe pia i creterea ponderii acestora. =mportana resurselor umane n procesul complet al &*- din sfera serviciilor reiese i din urmtoarele aspecte! - interaciunile umane reprezint un element esenial al calitii serviciilor" - recunoaterea importanei percepiei clienilor asupra imaginii, culturii i performanelor serviciilor" - dezvoltarea competenelor i aptitudinilor personalului" - motivarea personalului pentru ameliorarea calitii i satisfacerii cerinelor clienilor. rincipiile de baz ale importanei resurselor umane asupra calitii serviciilor! - $lientul nu depinde de dumneavoastr. /rganizaia dumneavoastr nu poate exista fr clieni. Dumneavoastr lucrai pentru clieni" - $nd vine la dumneavoastr s v solicite o informaie, clientul nu v ntrerupe din activitatea pe care o desfurai pentru c el constituie obiectul preocuprilor dumneavoastr"

- $lientul este o persoan cu sentimente i emoii, la fel ca i dumneavoastr. &ratai clientul aa cum ai dori s fii i dumneavoastr tratat. 7l nu merit ntreaga curtoazie i profesionalismul pe care i le putei oferi" - &ratnd clienii ca fiind surse poteniale de venit, merit s luptai pentru a-i ctiga, a-i apropia i a le dobndi ncrederea. /rice efort depus pentru a le rezolva problemele este n favoarea dumneavoastr" - $lientul este cel care v face favoarea c vine la ntreprindere i apeleaz la serviciile dumneavoastr. 2u facei dect favoarea de a-l servi. De aceea, aplicarea principiilor &*- n sfera serviciilor necesit reconsiderarea importanei relaiilor i proceselor interumane, care trebuie s aib n vedere formarea, recrutarea, promovarea i motivarea personalului anga.at. $onceptele, principiile i elementele sistemului de management al calitii prezentate n seria de standarde =8/ @AAA pot fi aplicate tuturor serviciilor, indiferent c acestea sunt sau nu asociate cu

obinerea unui produs sau sunt servicii noi sau modificate. 8istemul de management al calitii include toate activitile necesare furnizrii unui serviciu eficient, ncepnd cu studiul de mar,eting i pn la prestarea i evaluarea acestuia. onderea prii intangibile a serviciului asociat unui produs difer n funcie de natura acestuia. "egula celor zece aplicat n domeniul calitii serviciilor are urmtoarea formulare! U$a s atragi un client cost >9A?n uniti bneti, l poi pierde n 9A secunde i i trebuie 9A ani pentru a-l Urecupera+ sau pentru a-i rezolva problemele. De aceea, trebuie s acionai atent pentru a v pstra clienii+. rincipiile sistemului de management al calitii se aplic deopotriv att organizaiilor productoare de mrfuri, ct i celor prestatoare de servicii, indiferent de mrimea lor, diferena fiind doar una de scar, de complexitatea structurilor organizatorice. ?.0. M%n%gementu( '%(!t)&!! t$t%(e ,n $rg%n!1%&!!(e re*t%t$%re #e *er"!'!! -icarea ctre o nou calitate a nceput n industrie n urm cu 9O-:A ani i s-a extins i n sfera serviciilor unde au ptruns conceptele de calitate

total, instrumente i te#nici necesare activitilor de zi cu zi. $u toate c ma.oritatea programelor de mbuntire a calitii se concentreaz pe dou obiective! perfecionarea procesului de obinere i satisfacerea cerinelor clientului, dar te#nicile i metodele de realizare sunt de multe ori diferite de la o organizaie la alta. Biecare unitate i poate crea o form proprie, o personalitate distinct pe piaa afacerilor. 6na dintre cile de atragere a clienilor spre organizaia de servicii este proiectarea i realizarea unei relaii emoionale, bazat pe aspecte specifice, diferite de ale concurenei i care s fie percepute de clieni. De aceea, specialitii n &*- afirm c singura cale de reuit n lupta concurenial i de ptrundere pe pia este luarea n considerare a tuturor aspectelor de calitate, n sensul larg al cuvntului, deci nu numai cele referitoare la calitatea produsului0serviciului. 8e apreciaz c, n viitor, vor disprea graniele, barierele dintre rile europene, atunci concurena devine tot mai dur n lumea afacerilor.

n urma cercetrilor ntreprinse n mai multe organizaii prestatoare de servicii s-a ntocmit un model n trei etape, care reprezint un cadru general pentru mbuntirea continu a calitii. %cestea sunt! 9? contientizarea anga.ailor organizaiei pentru crearea mediului favorabil nceperii activitilor menite a mbunti calitatea produselor0serviciilor" :? coordonarea tuturor activitilor procesului de mbuntire continu a calitii i cutarea de noi modaliti de mbuntire N? dezvoltarea tuturor activitilor procesului de mbuntire continu a calitii Etapa de contientizare const n stimularea ateniei anga.ailor asupra problemelor da calitate. -odalitilor de nfptuire a acestei etape sunt! - prezentarea motivaiilor reieite din documentele 6niunii 7uropene referitoare la calitate" - instruirea general a salariailor asupra problemelor de calitate . n organizaiile mici i mi.locii se pot iniia activiti menite s duc la creterea calitii cu sau

fr coordonarea de ctre un compartiment al calitii. %stfel, se poate ncepe cu elaborarea unor programe destinate creterii calitii, cum ar fi! - limitarea eecurilor" - micorarea numrului de reclamaii fcute de clieni" - limitarea pierderilor de clieni" - creterea gradului de satisfacie a clienilor etc. Etapa coordonrii devine obligatorie dup o perioad de timp deoarece problemele calitii nu mai pot fi rezolvate exclusiv pe calea voluntariatului ntregului personal anga.at. %pare necesitatea selectrii celor mai importante activiti pentru a stabili obiectivele principale de calitate. De aceea, este necesar coordonarea activitilor legate direct sau indirect de calitate. Etapa de dezvoltare )continuitate* const n elaborarea unui program-cadru pe termen lung, care prevede realizarea obiectivelor de calitate, precum i aplicarea metodelor i te#nicilor de identificare a unor noi activiti, crora organizaia trebuie s manifeste rbdare i perseveren.

?.3. C)! #e ,m.un)t)&!re '$nt!nu) % '%(!t)&!! *er"!'!!($r n r!m% et% ) a contientizrii sunt necesare aciuni de nvare i instruire general a ntregului personal n domeniul calitii i a stimula nevoia de mbuntire continu a calitii. 8e caut rspunsuri argumentate la ntrebrile! - $e este calitatea i cum se poate definiC - $um poate deveni calitatea ceva concret pentru organizaie i, mai cu seam, n situaii deosebiteC - 7ste calitatea important sub raport economic n afacerile organizaieiC - $are sunt conceptele generale ale &*-C n legtur cu ultima ntrebare, trebuie s se explice tuturor salariailor c aceste concepte ale &*- cuprind, n principal, cunoaterea i nelegerea corect a urmtoarelor aspecte! - gradul de satisfacie a clientului" - eliminarea defectelor, disfuncionalitilor, a neconcordanelor" - cunoaterea psi#ologiei consumatorului, a motivaiilor pentru cumprare" - limitarea variaiilor n luarea #otrrilor, a oscilaiilor n comportament"

- nelegerea ntregului proces al &*-, n loc de controlul efectuat asupra produsului finit etc. %stfel, se iau n considerare att dimensiunile interne, ct i cele externe pentru mbuntirea continu a calitii. Biecare anga.at din organizaie trebuie s participe la acest proces. -anagerii trebuie s adopte un nou stil de conducere pentru diri.area i spri.inirea salariailor n vederea promovrii fenomenului de sc#imbare n ceea ce privete responsabilitile, i anume! nu managerul care rspunde de controlul de calitate al activitii lor, ci ei nii trebuie s tie i s neleag de ce lucrurile nu merg bine i de ce este nevoie ca ele s se ndrepte. n et% % % #$u%, anga.aii ateapt mai mult feet-bac,-ul conducerii pentru c rezultatele activitilor legate de calitate devin mai puin clare. n aceast etap, managerii trebuie s explice salariailor de ce nu pot fi rezolvate toate problemele i c se impune alegerea celor mai importante din cadrul organizaiei. 6nul dintre instrumentele care se utilizeaz pentru stabilirea activitilor prioritate n domeniul calitii este i evaluarea costului calitii.

/rganizaiile care aplic strategia pe termen lung pentru atingerea parametrilor de calitate aleg i alte standarde de referin, cum ar fi criteriile pentru ctigarea premiilor de calitate! remiul 7uropean, remiul -alcolm Galdrige >86%?, remiul Deming >(aponia? sau remiul (uran >1omnia?. Bolosind aceste criterii de referin se poate aprecia progresul la care s-a a.uns n comparaie cu cel Uideal+, de Uexcelen+ pentru care se acord premii. n et% % % tre!% este necesar s se efectueze cercetri sistematice pentru noi aciuni, n scopul mbuntirii continue a afacerilor, presupunnd c ntregul proces este inut sub control i se desfoar dup principiile care garanteaz o calitate deosebit. entru organizaiile care au introdus managementul calitii sunt foarte utile metoda -otorola i metoda profesorului Jano. -etoda -otorola mparte activitile interne n N categorii! a? activiti nestructurate care au loc ad-#oc" b? activiti structurate care se desfoar pe baza non-rutin >neobinuite?" c? activiti structurate, de rutin >obinuite?.

%ctivitile din cea de a treia categorie sunt previzibile, pot fi planificate pentru care procedurile de lucru pot fi mbuntite, iar personalul poate fi pregtit, instruit n mod corespunztor. %ctivitile care se ivesc spontan nu pot fi anticipate, fiind greu s se elaboreze proceduri de lucru. De aceea, singura cale rmne pregtirea salariailor pentru a-i dezvolta ndemnarea n scopul rezolvrii situaiilor neprevzute. -etoda profesorului Kano clasific activitile de mbuntire a calitii pe baza efectelor produse n exterior, adic asupra clienilor! a? activiti menite s satisfac pe cei nemulumii" b? activiti menite s-i mulumeasc pe clieni" c? activiti menite s-i impresioneze pe clieni >EaE 3 vai, aoleu?. %ceast categorisire permite cunoaterea factorilor de calitate a cror aciune difer dup tipul de consumatori crora li se adreseaz, fa de care impactul este diferit. De exemplu, n cazul clienilor nemulumii, ei se ateapt la un anumit nivel calitativ. %stfel, dac

se atinge nivelul de calitate, acesta nu conduce n mod automat la nemulumire din partea clientului, pentru c pur i simplu el se atepta la aa ceva. $lienii din cea de a doua categorie au o atitudine pozitiv fa de organizaie cnd se acord o atenie cuvenit factorilor respectivi. 8unt i situaii cnd mulumirea clienilor este foarte evident, ei sunt ncntai de calitatea serviciului i rmn surprini de activitile care declaneaz uimire i clienii cad n extaz. $lienii se confrunt cu efectele calitii la care nici nu se ateptau. ?.6. E"%(u%re% '%(!t)&!! *er"!'!!($r / cerin de baz a afacerilor din acest mileniu o reprezint creterea capabilitii ntreprinderii de a colecta, msura i analiza datele cu a.utorul unui sistem informaional bine pus la punct, care s fundamenteze luarea deciziilor. 8istemul informaional trebuie s fac legtura ntre performana calitii serviciului i rezultatele afacerii. =nformaia inteligent reprezint caracteristica dominant a viitorului. 8unt dou modaliti de abordare a performanei calitii serviciilor! - reactiv, dup executarea serviciului"

- pro-activ, bazat pe prevenire, naintea executrii serviciului. n prezent, multe organizaii se bazeaz numai pe msuri reactive! - numrul de erori la 9AA de tranzacii" - numrul de reclamaii ale clientului pe o anumit perioad de timp. %bordrile pro-active reprezint indicatorii de performan bazai pe prevederea viitorului i pe prevenire. 8unt indicatori anticipativi i prevd satisfacia clientului. 7xemple de msuri pro-active! - calitatea proiectat" - calitatea educaiei i instruirii etc. pentru stabilirea satisfaciei clientului, trebuie s se identifice i s se clasifice caracteristicile de calitate exprimate, n tangibile i intangibile. rimul instrument folosit este ntocmirea unor liste de ctre anga.ai i manageri cu caracteristici pe care acetia le consider c fac parte din satisfacia clientului. %lt instrument de analiz i definire a caracteristicilor de calitate apreciate de client este $asa $alitii. %ceasta are o matrice n care fiecare rnd reprezint o cerin sau o necesitate a clientului,

iar fiecare coloan reprezint o cerin te#nic din punctul de vedere al organizaiei. $erinele clientului sunt considerate U$7-uri+, iar cum va ndeplinii organizaia din punct de vedere te#nic aceste dorine le numim U$6--uri+. Deci $asa $alitii este o punte ntre U$7+ i U$6-+. -atricea de relaii identific caracteristicile de calitate cerute de client. $asa $alitii este o metod excelent de transformare a necesitilor i dorinelor clientului n caracteristici finale ale beneficiarului clientului. $asa $alitii a.ut la corelarea funciei de mar,eting >U$7+? cu funcii te#nice i operaionale >U$6-+?. $asa $alitii este esena metodei *BD >*ualit4 Bunction Deplo4ment? care se folosete, n principal, la planificarea calitii. $riteriile de evaluare a percepiei clientului i care reprezint n acelai timp cele 9A dimensiuni ale calitii serviciului sunt! - siguran i ncredere" - cordialitate" - competen" - accesibilitate" - curtoazie" - comunicare" - credibilitate"

- securitate" - nelegere0cunoaterea clientului >empatie?" - atribute tangibile. ?.6.1. In*trumente #e e"%(u%re % '%(!t)&!! *er"!'!!($r -etodele de evaluare a calitii serviciului a.ut la determinarea legturii cauz-efect, prevenirii performanelor viitoare, planificarea aciunilor corective etc. / parte dintre aceste metode sunt adecvate personalului de contact, altele pentru conducerea ntreprinderii sau serviciilor de consultan. Biecare nivel al organizaiei trebuie s aib metodele bine definite de analiz a datelor, iar personalul s fie bine instruit pentru a ti s le utilizeze. /biectivele evalurii calitii serviciilor sunt! - creterea satisfaciei clientului simultan cu scderea costurilor" - integrarea rezultatelor analizei n deciziile de mbuntire a activitii organizaiei" - luarea deciziilor mai corecte dect concurena" - mbuntirea prestrii serviciului.

=nstrumente de msurare i analiz a calitii serviciului sunt! - Diagram cauz-efect - ;ist de verificare - Fistograme - Diagrame areto - Diagram de orientare - Diagram n puncte - Diagram flux pentru proces - $ontrol statistic proces - 7antionare i testri statistice - 7c#ipe de mbuntire a calitii - -anagementul timpilor de ateptare i al percepiei clienilor - Beet-bac, de la anga.ai - Beet-bac, de la clieni - Genc#mar,ing - -etodele de interconectare 3 simple - -etodele de interconectare 3 complexe. rimele R metode sunt denumite curent U$ele R instrumente ale controlului calitii+. %ceste R instrumente de baz trebuie utilizate la toate nivelurile organizaiei, n timp ce celelalte @ instrumente au locuri specifice ale organizaiei. ?.?. St%n#%r#e #e '%(!t%te % *er"!'!!($r

7laborarea acestor standarde depinde de fiecare domeniu de activitate. 8unt cunoscute standardele firmei Bord -otor stabilite pentru distribuitorii ei. De exemplu U$lienii sunt ntmpinai cu amabilitate n : minute de la sosire i sunt anunai c exist un consultant de vnzri, dac doresc acest lucru+. 8au standarde privind satisfacerea clientului la service-ul de reparaii de automobile! Use acord service clientului ntr-un minut de la solicitare+. Birma are R standarde de service i T standarde de vnzri, reprezentnd o combinaie reuit din punct de vedere cantitativ i calitativ. 8tandardele impun ca distribuitorul de automobile s aib o bun capacitate de a lua decizii i de organizare, astfel standardele de calitate nu vor fi respectate. 7xemple de standarde de performan ale calitii serviciului! - $el puin @OQ dintre pacienii unui spital trebuie s parcurg procesul de internare n maximum :A de minute de la sosire" - Biecare reprezentant al sistemului de servicii telefonice va fi evaluat trimestrial, aleatoriu, prin auditarea modului de a fi pe recepie i calificat dup 9A msuri ale performanei. 1ezultatele auditului

reprezint NN,NQ din analiza anual a performanei. /rice cretere a contului la o carte de credit trebuie s fie procesat n maximum o or" &oate baga.ele pasagerilor trebuie s a.ung pe banda rulant n maximum 9O minute dup sosirea avionului la terminal" /biectivul privind fluctuaia anga.ailor este de DQ pentru anul acesta i scade cu 9Q pe an" -asa pentru cin trebuie s fie aezat exact cum scrie n manualul restaurantului. 8upraveg#etorul execut H audituri pe c#elner i pe an, la ntmplare, iar rezultatele auditurilor vor fi trecute n fiele personale ale c#elnerilor. /biectivul principal este disponibilitatea computerului de a funciona 9AAQ" /biectivul privind procentul de infecii post-operatorii la acest spital este de 9H cazuri per 9AAA pacieni pentru anul viitor i, dup acesta, scade cu : cazuri la 9AAA pacieni pe an. TEMA @

COORDONATELE POLITICII CALITII @.1. C%#ru( '$n'e tu%( %( $(!t!'!! ,ntre r!n#er!! n literatura de specialitate exist puncte de vedere diferite privind definirea cadrului conceptual al politicii ntreprinderii i, n mod corespunztor, a politicii acesteia n domeniul calitii. otrivit unor opinii, politica ar trebui abordat ca o parte component a Ufilozofiei manageriale+. %ceast noiune a fost introdus de %nsoff, care a definit-o ca reprezentnd direcia n care se dezvolt gndirea managerial, pentru abordarea aspectelor necesare realizrii planificrii strategice. Bilozofia managerial cuprinde un ansamblu de concepte, care se refer la viziunea organizaiei, misiunea, politica i strategia sa. Definirea acestor filozofii ine de managementul strategic, iar determinarea tacticilor, pe baza strategiei adoptate, de managementul operaional. 7lementele structurale ale gndirii manageriale sunt considerate, prin urmare, viziunea, misiunea, politica i strategia. 7le sunt definite ntr-o varietate de moduri, uneori c#iar contradictorii. Liziunea reprezint o imagine nestructural a viitorului, bazat pe intuiie, dorine i care poate constitui suportul unei dezvoltri ulterioare.

-isiunea este definit de %nsoff ca n domeniul militar, reprezentnd o operaiune specific, ncredinat unui individ sau grup. otrivit unor opinii, misiunea se mai poate numi vocaie, prin ea stabilindu-se unde vrea s a.ung organizaia sau reprezint raiunea de a fi a acesteia. %li autori consider c misiunea este o sarcin stabilit n cadrul politicii, ambele fiind definite pe baza strategiei ntreprinderii. otrivit definiiei celei mai larg acceptate, misiunea reprezint scopul organizaiei, servind pentru elaborarea politicii acesteia. olitica este considerat de unii specialiti ca fiind un g#id pentru luarea deciziilor, o lege intern care guverneaz aciunile managerilor. Jerzner vede n politic un cod de conduit al ntreprinderii. n managementul .aponez politica reprezint Uorientarea conduce pe termen mediu i lung, ca i obiectivele sale anuale+. 7a cuprinde att obiectivele, ct i msurile necesare pentru realizarea lor, astfel spus reprezint o declaraie cu privire la scopuri si mi.loace. n opinia lui (uran politica reprezint Uun ansamblu de principii, msuri, prevederi, indicaii, elaborate n scris de conducerea ntreprinderii+.

n literatura de specialitate din ara noastr exist, de asemenea opinii diferite privind conceptul de politic a organizaiei. / accepiune mai larg se d acestui concept n lucrarea U-anagementul organizaiei+! Upolitica reprezint orientrile ma.ore pe termen lung, mediu i scurt la nivelul organizaiei, precum i regulile care orienteaz managerii n adoptarea principalelor decizii cu caracter repetitiv n domeniile de baz ale acesteia+. ntr-o serie de definiii ale politicii ntreprinderii se menioneaz explicit relaia dintre acest concept i cel de strategie, putndu-se pune n eviden dou orientri principale. 6na dintre aceste orientri se caracterizeaz, n esen, prin aceea c politica este considerat ca derivnd din strategia ntreprinderii. %stfel, de exemplu, potrivit unor opinii, politica reprezint Uo parte a strategiei, care reflect concepia managerului, opiunile sale, n funcie de condiiile aleatorii existente la un moment dat+. rin politica firmei s-ar stabili un set de obiective pe termen mediu, pe baza obiectivelor ma.ore definite prin strategia sa. n cazul celei de a doua orientri, politica reprezint Untregul+, strategia fiind parte

component a acesteia. U1eunind strategiile i tacticile aferente, politica ntreprinderii desemneaz un anumit stil, propriu ntreprinderii, o anumit manier specific de abordare i rezolvare a problemelor sale+.8trategia descrie modul de utilizare a resurselor pentru a atinge obiectivele stabilite pe baza politicii, aa cum n domeniul militar, de unde a fost, de fapt, preluat termenul, reprezint Uarta de a combina+. %plicarea strategiilor adoptate implica, n continuare, stabilirea unor aciuni practice, specifice, denumite tactici. &acticile concretizeaz masurile ntreprinse pentru implementarea optim a strategiilor, exprimndu-se n principal prin! procedee, metode i reguli. e baza politicii generale a ntreprinderii sunt elaborate Upoliticile sectoriale+, corespunztor domeniilor specifice Ufuncionale+ >politica financiar, comercial, de cercetare dezvoltare etc.?, iar altele, Utransfuncionale+ >politici de mar,eting, politica n domeniul costurilor, politica n domeniul calitii?. Beigenbaum a observat c pot fi puse n eviden mai multe paradigme care au dominat n politica ntreprinderilor. %stfel, n deceniul al treilea se

punea accentul pe raionalizarea activitilor ntreprinderii, iar n anii urmtori, n mod succesiv, pe relaiile interumane >aniiXNA?, cercetri operaionale >aniiXHA?, gestiunea costurilor >aniiXOA?, mar,eting >aniiXTA?, productivitate >aniiXRA?, excelena industrial >aniiXDA?. n prezent, o importan deosebit se acord calitii. @.0. De-!n!re% $(!t!'!! '%(!t)&!! @.0.1. C$n'e tu( #e $(!t!') % '%(!t)&!! +! re(%&!% %'e*te!% 'u $(!t!'% ,ntre r!n#er!! rintre primii specialiti care au vorbit despre politic n domeniul calitii se numr (uran. n opinia sa, ntreprinderea trebuie s adopte o asemenea politic, prin care s-i defineasc poziia pe care dorete s-o dein pe pia prin calitate! un rol conductor n exclusivitate" un rol conductor mprit cu alte ntreprinderi" s se situeze la acelai nivel de calitate cu ntreprinderile concurente" s se preocupe numai de realizarea unei caliti corespunztoare.

De asemenea, prin politica sa, ntreprinderea trebuie s defineasc Uprincipiile conductoare+ n relaiile cu clienii i furnizorii. (uran a delimitat patru teorii, pe baza crora poate fi formulat politica ntreprinderii n domeniul calitii! teoria capabilitii, n care atenia este concentrat asupra desfurrii corespunztoare a procesului de producie" teoria competitivitii, care pune accentul pe atragerea clienilor, astfel nct s rmn fideli ntreprinderii" teoria utilizrii, potrivit creia se acord importana diversificrii produselor i serviciilor, pentru satisfacerea cerinelor diferite ale clienilor" teoria performanei maxime, potrivit creia ntreprinderea urmrete s devin lider prin calitatea produselor i serviciilor pe care le ofer. n acord cu preocuprile mai recente de definire a conceptelor filozofiei manageriale, n managementul calitii se manifest tendina de redefinire a politicii calitii, n relaie cu viziunea

i misiunea ntreprinderii n acest domeniu. 6nii autori opineaz ca viziunea ntreprinderii n domeniul calitii poate fi dorina acesteia de a deveni lider mondial >'orld-class leader in Mualit4?, iar misiunea calitii ar reprezenta-o competitivitatea. n opinia lui -ur,#er.ee, sistemul calitii este o entitate care translateaz politica ntreprinderii n domeniul calitii. %ceast politic rezult din filozofia calitii, care ar cuprinde! viziunea, misiunea i tactica. 7l utilizeaz noiunea de misiune a calitii n sensul de politica i strategie. n opinia noastr, politica are o sfer mai larg de cuprindere, artnd unde intenioneaz s a.ung ntreprinderea n domeniul calitii. rin strategiile adoptate pe baza politicii calitii, ntreprinderea stabilete cum intenioneaz s a.ung acolo unde dorete n acest domeniu. /peraionalizarea strategiilor se realizeaz prin tactici, care concretizeaz aciunile de ntreprins pentru atingerea obiectivelor calitii. otrivit standardului =8/ DHA:, politica n domeniul calitii reprezint Udirecia i inteniile generale ale unei ntreprinderi, n ceea ce privete

calitatea, exprimate oficial de conducerea de vrf a acesteia+. %ceast definiie este, n prezent, cel mai larg acceptat. olitica n domeniul calitii este, prin urmare, parte component a politicii ntreprinderii, fiind aprobat de conducerea de vrf a acesteia. 7a trebuie s fie astfel elaborat nct s se asigure compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale ntreprinderii. e de alt parte, conducerea de vrf trebuie s ia toate msurile necesare, pentru ca aceast politic s fie neleas, implementat i meninut. 8copul politicii calitii este de a lua n considerare, n toate etapele spiralei calitii, interesele i cerinele beneficiarului >ale clientului?, referitoare la calitatea produselor i serviciilor, innd seama de resursele umane, materiale i financiare ale ntreprinderii i de cerinele societii.7a nu se refer, prin urmare, numai la calitatea produselor i serviciilor obinute, ci, n egal msur, la calitatea activitilor i proceselor ntreprinderii n ansamblu. rin politica sa n domeniul calitii, ntreprinderea trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri!

 ce reprezint calitatea pentru ntreprindereC de ce este important calitatea pentru ntreprindereC care este rspunderea conducerii pentru calitateC care sunt principiile de baz ale ntreprinderii privind calitateaC -asing recomand ca, n elaborarea politicii calitii, s fie luate n considerare urmtoarele elemente! calitatea trebuie definit de conducerea ntreprinderii, care va asigura i realizarea acesteia" responsabilitatea elaborrii politicii calitii revine conducerii ntreprinderii! aceast politic reprezint un anga.ament al conducerii fa de lucrtori, fa de clienii si i societate" politica n domeniul calitii trebuie detaliat i concretizat la toate nivelurile ntreprinderii, astfel ea rmne fr efect"

aprecierea final a calitii n-o face o anumit Uinstan+ din ntreprindere, ci clientul, societatea" competena n domeniul calitii nseamn nu numai clieni mulumii, ci i clieni ctigai. @.0.0. C$n&!nutu( +! -$rm% #e re1ent%re % $(!t!'!! '%(!t)&!! otrivit opiniilor exprimate n literatura de specialitate, politica ntreprinderii n domeniul calitii trebuie definit n scris. (uran consider c stabilirea unei politici scrise a calitii prezint importante avanta.e, printre care! determin conducerea ntreprinderii s-i defineasc clar concepia privind calitatea" fiind comunicat ntr-o form imperativ i uniform, aceasta i va conferi legitimitate i va reduce la minimum interpretrile greite" ofer un sistem de referin n managementul calitii, prin principii consimite i nu prin presiuni de ordin con.unctural"

 nlesnete efectuarea unor analize comparative ntre rezultatele activitii practice i principiile de politic. $erina definirii n scris a politicii calitii este formulat i n standardele =8/ @AAA. olitica ntreprinderii n domeniul calitii are forma unui document sintetic, cuprinznd! politica principal, exprimat printr-o fraz implicit i subpolitici, exprimate prin fraze explicite i principii. $a fraze implicite, care definesc politica principal a ntreprinderii, sunt considerate cele de tipul! Uvom realiza lucruri bune, de prima dat+, Unumele nostru este sinonim cu calitatea+, Us excelm n toate+, Ulucrul fr defecte n toate situaiile+, Ucalitatea este elementul fundamental pentru afaceri+, Uexperiena i performana+ etc. $ele trei categorii de elemente, ca i respectarea cerinelor de mai sus, pot fi puse n eviden n cazul politicii calitii firmei S71/S! Ucalitatea este elementul fundamental n afaceri. %ceasta nseamn! 9? s oferim clienilor >interni i externi? produse noi, care s satisfac cerinele lor" :? mbuntirea calitii este o sarcin pentru fiecare anga.at. n acest scop vor fi promovate urmtoarele principii de baz!

prin calitate, S71/S dorete s devina lider" se iau n considerare cerinele explicite i implicite ale clienilor" produsele i serviciile oferite vin n ntmpinarea cerinelor" implicarea anga.ailor n mbuntirea calitii" lucrul fr erori este calea cea mai ieftin de mbuntire a calitii. @.0.3. E(%.$r%re% $(!t!'!! '%(!t)&!! entru a spri.ini ntreprinderile n formularea politicii calitii, $omitetul 99 al /rganizaiei 7uropene pentru $alitate >denumit U olitica pentru calitate+? a elaborat o directiv n acest sens. otrivit acestei directive, elaborarea politicii calitii se realizeaz, de regula, Utop-doEn+ >de sus n .os?, pe baza politicii ntreprinderii stabilite de conducerea de vrf a acesteia. 7a este apoi interpretat de managerii de la celelalte niveluri pentru a fi transpus n obiective specifice diferitelor domenii de activitate ale organizaiei. Directiva nu exclude ns posibilitatea elaborrii politicii calitii Ubootom-up+ >de .os n sus?, pornind de la realitile ntreprinderii.

rin analiza detaliat a activitilor pot fi puse n eviden problemele care exist n diferite sectoare. rintr-un proces de filtrare, se a.unge la evidenierea problemelor-c#eie, se stabilesc regulile i criteriile de rezolvare a acestora, care vor servi la elaborarea politicii calitii. n cazul elaborrii Ubottom-up+ a politicii calitii, directiva recomand ca ntreprinderea s aib n vedere urmtoarele elemente! orientarea spre client, mbuntirea continu, cu accentul pe aspectele transfuncionale ale calitii, instruirea personalului n acest domeniu. Directiva menionat precizeaz c politica n domeniul calitii trebuie Ucontrolat+, pentru a se asigura actualizarea ei permanent. n acest scop pot fi luate n considerare rezultatele auditurilor efectuate, ale analizelor privind gradul de ndeplinire a obiectivelor calitii, sc#imbrile de mediu etc. (uran recomand verificarea validitii politicii calitii dup fiecare ciclu mar,eting-proiectarefabricaie. n opinia lui Feap, modificarea politicii calitii este necesar atunci cnd! se recunoate nevoia unei sc#imbri ori se clarific viziunea asupra viitorului. De regul, se consider c politica n domeniul

calitii trebuie revzut anual, de ctre conducerea de vrf a ntreprinderii. @.3. Pr!n'! !!(e #e .%1) +! $.!e't!"e(e re-er!t$%re (% '%(!t%te n literatura de specialitate sunt formulate opinii foarte diferite privind principiile de baz ale politicii calitii. 6nii autori consider c aceste principii sunt urmtoarele! calitatea nseamn satisfacerea cerinelor clienilor" calitatea va fi evaluat prin gradul de coresponden cu aceste cerine" dezideratul n realizarea calitii nseamn Uzero defecte+" atingerea dezideratului Uzero defecte+ este posibil prin mbuntirea continu a calitii" prevenirea este cea mai economic soluie pentru mbuntirea calitii. / importan deosebit se acord unor principii de baz ale politicii calitii, n cazul implementrii managementului total al calitii. 8tandardul =8/ @AAA recomand ca ntreprinderea s ia n considerare urmtoarele

principii de baz, n cadrul politicii sale referitoare la calitate! realizarea i mbuntirea continu a calitii produselor, innd seama de cerinele referitoare la calitate" mbuntirea continu a calitii proceselor, astfel nct s poat fi satisfcute n permanen nevoile exprimate sau implicite ale clienilor i ale altor pri interesate" a da ncredere propriei conduceri i celorlali anga.ai ca cerinele referitoare la calitate sunt satisfcute n mod constant i c se urmrete mbuntirea calitii" a da ncredere clienilor i celorlalte pri interesate ca cerinele referitoare la calitate sunt satisfcute, pentru produsul livrat" a da ncredere ca cerinele referitoare la sistemul calitii sunt satisfcute. e baza principiilor enunate, n cadrul politicii calitii sunt stabilite obiectivele fundamentale ale ntreprinderii n acest domeniu. %cestea trebuie detaliate, stabilindu-se obiectivele generale, derivate, specifice, secundare, corespunztoare

diferitelor domenii de activitate ale firmei i cele individuale ale lucrtorilor. entru asigurarea succesului n realizarea obiectivelor calitii este necesar ca, n elaborarea lor, s se in seama de urmtoarele cerine! obiectivele calitii nu trebuie s reprezinte o constrngere sau o piedic n realizarea obiectivelor fundamentale ale ntreprinderii" dimpotriv, ele trebuie astfel formulate nct s contribuie la realizarea acestor obiective" obiectivele calitii trebuie s fie formulate clar, pentru a fi nelese de lucrtorii ntreprinderii, dar i de clienii acesteia" fiecare lucrtor trebuie s neleag rolul sau n realizarea obiectivelor calitii i s cunoasc contribuia muncii sale la succesul ntreprinderii n ansamblu" obiectivele calitii trebuie s fie realiste, astfel nct s existe posibilitatea ndeplinirii lor, innd seama de resursele umane, materiale i financiare disponibile"

 obiectivele calitii trebuie s fie astfel formulate nct s existe posibilitatea evalurii >msurrii? lor. ;a stabilirea obiectivelor calitii pot fi aplicate mai multe metode, dintre care menionm! managementul prin obiective, managementul obiectivelor i metoda Ugoal deplo4ment+. M%n%gementu( r!n $.!e't!"e >)management b4 ob.ectives+? poate fi definit ca Uun sistem de conducere bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor, pn la nivelul executanilor, care particip nemi.locit la stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor, cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite+. otrivit acestui sistem! conductorul ntreprinderii stabilete mpreun cu lucrtorii obiectivele" personalul poate fi astfel determinat s participe activ la realizarea obiectivelor, identificndu-se cu sarcinile pe care le are de ndeplinit" conductorul ntreprinderii i lucrtorii stabilesc mpreun i msurile necesare pentru realizarea obiectivelor, lund n discuie soluii alternative posibile.

-etoda Umanagementul prin obiective+ se caracterizeaz prin urmtoarele elemente! orientarea spre rezultate >exprimate, adesea, n termeni financiari?" motivarea economic a lucrtorilor n realizarea obiectivelor >prin sistemul de recompense0sanciuni stabilit?" responsabilitatea revine individului" participarea personalului la stabilirea obiectivelor pe vertical" orientarea spre client nu este avut n vedere n mod explicit. -etoda Umanagementul obiectivelor+ a fost introdus n (aponia, n aniiXTA, sub numele de UFosc#in lanning+, de ctre Gridgestone &ire $ompan4. &oate ntreprinderile .aponeze, care au obinut premiul Deming pentru calitate, n ultimii ani, o aplic n procesul stabilirii obiectivelor. %ceast metod se bazeaz pe principiul .aponez al lui Fos#in Janri. 8pre deosebire de metoda managementului prin obiective, conceput n 8.6.%., metoda Fos#in Janri are semnificaia de management al obiectivelor >Umanagement of

ob.ectives+?, sau de management al politicii >Upolic4 management+?. /biectivele referitoare la calitate, definite la nivelul conducerii de vrf, n cadrul politicii sale, sunt dezvoltate mai nti pe vertical, prin aplicarea principiului Ucatc#-ball+. %ceasta nseamn asigurarea unui feedbac, ntre nivelurile ierar#ice succesive, n procesul definitivrii obiectivelor. $onducerea corespunztoare fiecrui nivel ierar#ic stabilete, apoi, planurile de aciune necesare pentru implementarea obiectivelor. -etoda se caracterizeaz prin urmtoarele elemente! orientarea spre proces i spre rezultate" implicarea personalului, prin aplicarea principiului Ucatc#-ball+ i printr-o abordare intercompartimental" responsabilitatea n definirea i realizarea obiectivelor revine ec#ipei" intercorelarea obiectivelor referitoare la calitate cu cerinele clienilor. rincipalele avanta.e ale metodei sunt urmtoerele! obiectivele sunt stabilite n mod sistematic i structurate ntr-un plan Fos#in"

realizarea obiectivelor este asigurat prin implicarea fiecrui nivel ierar#ic" se acord prioritate relevanei obiectivelor pentru ntreaga organizaie" sunt luate n considerare rezultatele obinute n perioada anterioar, ceea ce permite efectuarea corecturilor necesare n procesul elaborrii obiectivelor" apelndu-se la ec#ipe intercompartimentale, n stabilirea obiectivelor i a planurilor de aciune, exist posibilitatea de a lua n considerare cerinele diferiilor participani la procesele ntreprinderii. rin aplicarea metodei se urmrete ca fiecare lucrtor s neleag c obiectivele definite de conducerea de vrf a ntreprinderii trebuie atinse prin efortul con.ugat al ntregului personal. Din aceast cauz metoda se mai numete i Ucompass management+, ceea ce nseamn! Utoat lumea este condus i se deplaseaz n aceeai direcie+. Met$#% Ag$%( #e ($Bment8, propus de $onti, permite, pe de o parte, luarea n considerare a cerinelor clientului, referitoare la calitate, i, pe de alt parte, intercorelarea obiectivelor generale ale

ntreprinderii cu cele corespunztoare diferitelor niveluri ierar#ice, printr-un proces interactiv UtopdoEn+ i Ubottom-up+. 8pre deosebire de managementul prin obiective, n cazul acestei metode se urmrete ca nainte de definitivarea obiectivelor s existe strategii corespunztoare pentru realizarea lor. n felul acesta se previne adoptarea unor obiective nerealiste. /biectivele luate n considerare sunt de dou tipuri! funcionale >obiectivele corespunztoare unei anumite funciuni a ntreprinderii, responsabilitatea ndeplinirii lor fiind strict delimitat. De exemplu, obiectivele referitoare la asigurarea calitii proceselor de producie?" transfuncionale >obiective corespunztoare mai multor funciuni ale ntreprinderii. De exemplu! obiectivele referitoare la mbunttirea calitii, costurile referitoare la calitate?. -etoda se caracterizeaz prin urmtoarele elemente principale! orientare strategic spre proces i spre rezultate"

responsabilitatea revine ec#ipelor funcionale i transfuncionale" implicarea personalului, prin aplicarea principiului Ucatc#-ball+" obiectivele ntreprinderii i cerinele clienilor au aceeai importan. %plicarea cu succes a metodei este condiionat de promovarea unui stil de management participativ, abordarea transfuncional a satisfacerii cerinelor, inerea sub control a tuturor proceselor ntreprinderii. n ntreprinderile .aponeze se aplic i alte metode de stabilire a obiectivelor i planurilor de aciune corespounztoare. De exemplu, n cazul firmei Jomatsu, productoare de maini-unelte, fiecare lucrtor primete la nceputul anului un carnet coninnd! obiectivele anuale ale preedintelui >de exemplu! creterea capacitii de realizare a unor produse competitive, cu anumite caracteristici, n condiiile utilizrii unor te#nologii moderne?" obiectivele directorului fabricii >detaliaz obiectivele preedintelui, de exemplu!

introducerea unei noi te#nologii pentru realizarea produselor preconizate?" obiectivele conductorului compartimentului >concretizeaz obiectivele stabilite de directorul fabricii, de exemplu! studiul ofertei de te#nologii, de ctre compartimentul Uaprovizionare+?" obiectivele maistrului >se stabilesc de maistru, mpreun cu lucrtorii, fiind concretizate n msuri specifice pentru realizarea obiectivelor stabilite de conductorul compartimentului?. n cazul firmei Joba4as#i Jose, productoare de produse cosmetice, obiectivele directorului fabricii sunt structurate pe patru categorii! obiective referitoare la asigurarea calitii" obiective referitoare la cantitate" obiective referitoare la termenele de livrare" obiective referitoare la formarea continu a personalului. Din prima categorie pot face parte, de exemplu, urmtoarele obiective! mbuntirea procesului de producie, a materiilor prime livrate, a fiabilitii

produsului, a procedeelor de inspecie n asigurarea calitii etc. %ceste obiective sunt, n continuare, detaliate la nivelul compartimentelor. n cursul lunii septembrie fiecare compartiment elaboreaz planuri de aciune pentru realizarea obiectivelor prevzute pentru anul urmtor. $onductorul fabricii coreleaz planurile de aciune ale compartimentelor i formuleaz, pe baza lor, planul de aciune pentru ntreaga fabric, pe care o prezint preedintelui organizaiei. entru facilitarea evalurii gradului de ndeplinire a obiectivelor, la diferite niveluri ale organizaiei, obiectivele sunt dispuse ntr-o matrice, pe vertical, iar pe orizontal sunt trecute criterii de evaluare cuantificabile. @.6. T! $($g!% *tr%teg!!($r '%(!t)&!! %a cum am artat anterior, exist opinii diferite privind definirea cadrului conceptual al politicii ntreprinderii. n domeniul managementului calitii, acestor dificultii li se adaug i cele generate de faptul c preocuprile de clarificare a unor concepte, printre care i cele de politic i strategie a calitii, se afl n faza incipient.

n literatura de specialitate, strategiile sunt clasificate dup mai multe criterii. %stfel, lund n considerare nivelul prin care se elaboreaz, sunt delimitate dou categorii principale de strategii! de ntreprindere i de afaceri. 8trategiile de ntreprindere se prezint ntr-o form implicit, numit formula strategic i o form explicit, care se refer la aspectele economicofinanciare, organizatorice, de portofoliu i sociale i care constituie strategiile funcionale. rin urmare, principalele tipuri de strategii funcionale sunt! strategiile economico-financiare, organizatorice, de portofoliu i sociale. 8trategiile de afaceri se refer la activitile descrise n portofoliul ntreprinderii. 7le se clasific n!strategii concureniale i strategii pure. 8trategiile pure ofer combinaii de factori n cadrul unei anumite activiti! proiectare-dezvoltare de produse, mar,eting, producie etc. n domeniul proiectrii-dezvoltrii produselor, se poate opta, de exemplu, pentru! realizarea de produse de te#nicitate nalt, diferenierea produselor, specializare etc. n domeniul mar,etingului pot fi adoptate strategii de

intrare pe pia, de consolidare a poziiei dobndite sau de retragere etc. entru fabricaie se pot elabora te#nologii specifice pe produs sau grupe de produse. 8trategiile concureniale descriu modul n care ntreprinderea i propune s obin avanta.e fa de concureni. Dup natura orientrilor care asigur competitivitatea organizaiei, n literatura de specialitate sunt definite urmtoarele tipuri de strategii! - strategii orientate spre costuri reduse" - strategii orientate spre diferenierea produsului" - strategii axate pe o ni a pieei" - strategii axate pe calitatea produsului" - strategii axate pe avanta.ul te#nologic. 8trategiile axate pe calitate sunt considerate strategii concureniale, deoarece misiunea calitii este, astzi, aceea de a face fa concurentei. 7le depind de celelalte strategii concureniale, adoptate de ntreprindere. %stfel, de exemplu, ntreprinderile care opteaz pentru o strategie ofensiv, de penetrare pe pia, pun, de regul, accentul pe realizarea unor produse a cror caracteristici de calitate se situeaz cel puin la

nivelul concurenilor. n cazul unei strategii defensive, de meninere a poziiei pe pia, ntreprinderea pune accentul, n domeniul asigurrii calitii, pe inerea sub control a proceselor sale. $onsidernd nivelul calitativ al produselor ca element strategic esenial, ntr-o serie de lucrri de mar,eting sunt definite strategiile distincte ale calitii, alturi de cele referitoare la dimensiunile i structura gamei de produse i gradul de nnoire a acestora, i anume! strategii de adaptare a calitii mrfurilor la cerinele fiecrui segment de pia" strategii de difereniere calitativ fa de oferta celorlali competitori" strategia mbuntirii calitii, atunci cnd ntreprinderea deine o poziie puternic pe pia. e de alt parte, Jotler i Dubois, referindu-se la strategia de produs, fac distincie ntre strategia mbuntirii calitii pe cale intensiv i extensiv. 8trategia mbuntirii calitii pe cale intensiv presupune modificarea favorabil

a caracteristicilor de calitate ale produsului >de exemplu! a fiabilitii, a vitezei etc.?. n opinia lor aceast strategie va fi eficient n msura n care! calitatea produsului poate fi mbuntit n mod real" mbuntirea preconizat este credibil din perspectiva cumprtorului" exist un numr suficient de cumprtori sensibili la mbuntirea calitii. 8trategia mbuntirii calitii pe cale extensiv presupune creterea numrului caracteristicilor de calitate ale produselor n scopul asigurrii, de exemlu, a unui confort sporit n utilizare. / asemenea strategie prezint mai multe avanta.e! ofer ntreprinderii o imagine de lider" i permite s beneficieze de preferinele anumitor segmente de pia" poate avea un efect publicitar pentru ntreprindere" asigur o primire favorabil din partea distribuitorilor. rezint ns i inconvenientul c noile caracteristici, mai ale cele te#nico-funcionale, sunt uor imitabile. %lturi de cele dou variante de strategii de mbuntire, Jotler definete )strategia cutrii unui stil+ prin calitate. %ceasta

vizeaz creterea atractivitii estetice a produsului, n opoziie cu cea funcional >de exemplu! lansarea unor noi modele de autoturisme, variante de culoare n cazul produselor electrocasnice etc.?. %vanta.ul esenial al unei asemenea strategii const n aceea c permite ntreprinderii s-i dobndeasc o anumit identitate, apropiindu-se, astfel, de o anumit parte a pieei. n opinia autorilor menionai, aceast strategie ridic, ns, o serie de probleme. e de o parte, este dificil de prevzut ponderea cumprtorilor care vor agrea noul stil" pe de alt parte, ntreprinderea va trebui s abandoneze produsele anterior realizate, pierzndu-i, astfel, clienii fideli. %semenea strategiilor de mar,eting, poate fi pus n eviden dependena strategiilor calitii de cele de producie, cercetare, proiectare-dezvoltare. 8trategia calitii apare astfel ca o rezultant a celorlalte strategii concureniale. $riticnd aceast modalitate de abordare, (uran a subliniat necesitatea definirii clare a unor strategii proprii ale calitii, innd seama de faptul c asigurarea calitii este o activitate transfuncional! Uce lipsete astzi ntreprinderii

este un studiu pe probleme generale ncepnd cu a ti care este misiunea sa n materie de calitate i trecnd prin probleme precum8 concurena pe pia, ansele de mbuntire, pericolele ce se profileaz, folosirea resurselor umane+. ncepnd cu aniiXDA s-au intensificat preocuprile de definire a unor strategii concureniale. %stfel nct, fa de abordarea tradiional raportul n care se afl aceste strategii se inverseaz. otrivit unor opinii, Ucalitatea total+ ar reprezenta o asemenea strategie integratoare a calitii. Yinnd seama de faptul c acest concept este n strns legtur cu cel de management total al calitii. / alt strategie integratoare este considerat UexcelenaI, ale crei coordonate ar fi calitatea, eficiena i economia de timp. %cest concept fiind, de regul, abordat n relaie cu cel de calitate total, va fi definit n cadrul aceluiai capitol. n literatura de specialitate exist o serie de propuneri de strategii ale calitii. JKlada, de pild, propune ca ntreprinderile s adopte ca strategie general programul n 9H puncte al lui Deming, sau principiile fundamentale definite de $rosb4.

/ atenie deosebit se acord, ns, n prezent, att n literatura de specialitate, ct i n practica economic, strategiei mbuntirii continue. Din acest motiv acordm un spaiu mai larg, n aceast lucrare, prezentrii cadrului conceptual al acestei strategii, ca i metodelor i te#nicilor care-i sunt specifice. @.?. Str%teg!% ,m.un)t)&!r!! '$nt!nue 8trategia mbuntirii continue, considerat o strategie integratoare, transfuncional a ntreprinderii, are n vedere mbuntirea treptat, continu a calitii produselor i serviciilor, ca i a productivitii i competitivitii, cu participarea ntregului personal. %ceast strategie a fost definit n (aponia, sub numele J%=Z72. 8trategia Jaizen reprezint o alternativ la strategia inovrii. 8pre deosebire de acesta din urm, care presupune mbuntirea proceselor i produselor n salturi mari, prin inovare te#nologic, strategia Jaizen adopt principiul mbuntirii treptate, cu Upai mici+.

8trategia inovrii este orientat, n principal, spre rezultate, n timp ce n cazul strategiei Jaizen predomin orientarea spre proces. unctul central al strategiei Jaizen l reprezint $ompan4 'ide *ualit4 $ontrol >varianta .aponez a managementului total al calitii?. rincipiile sale de baz sunt urmtoarele! orientarea spre client >Umar,et in+?, internalizarea relaiei client furnizor >Ut#e next process is 4our customer+?" calitatea pe primul plan >UMualit4 first+?" argumentare cu date >Uspea, Eit# data+?" inerea sub control a variabilitii i prevenirea repetrii >U,e4 Mualit4 c#ec,points+?. 8trategia Jaizen se bazeaz pe o serie de metode, te#nici i instrumente! planuri de aciune 7L%, cercurile calitii, grupe mici de lucru, sistemul de sugestii, Janban, mantenana productiv total, metoda celor UN8+ i UO8+ etc. Deming a evideniat importana colaborrii permanente dintre cercetare-proiectare, producie

i desfacere, n procesul mbuntirii calitii, sub forma unei reprezentri grafice, care-i reprezint numele! cercul lui Deming. %cesta sugereaz c, pentru a mbuntii calitatea, circuitul Uplanific+Uexecut+-Uverific+-Uacioneaz+ trebuie permanent reluat. (aponezii au preluat aceast idee, aplicnd-o n toate activitile de management, sub denumirea Uciclul Deming+ sau Uplanific-execut-verificacioneaz+ 3 7L%. 7L% reprezint succesiunea activitilor pentru mbuntire, evideniind faptul c este esenial s nelegem i s evalum corect consecinele, nainte de a aciona. $ele patru etape principale ale ciclului sunt urmtoarele! lanific > lan?! se analizeaz situaia dat, stabilindu-se ce se dorete n perspectiv. 8e evalueaz, apoi, n ce msur poate sistemul s rspund cerinelor, ce modificri sunt necesare n acest scop, care sunt cele mai importante rezultate care trebuie obinute, dac datele disponibile sunt suficiente, ce informaii noi sunt

necesare. 8e stabilesc prioritile, elaborndu-se un plan de mbuntire, pe baza evalurilor fcute. 7xecut >Do?! se aplic planul de mbuntire, pentru a obine primele informaii privind efectele posibile ale acestuia. Lerific >$#ec,?! se evalueaz rezultatele aplicrii sau testrii planului de mbuntire, identificndu-se punctele critice. %cioneaz >%ct?! se studiaz rezultatele i dac au fost realizate mbuntirile preconizate se iau msuri pentru! efectuarea modificrilor necesare n proceduri, elaborarea de noi standarde sau modificarea celor existente, pentru a le pune de acord cu soluiile preconizate. %cestea pot fi, n continuare, mbuntite printr-un nou plan, relundu-se astfel ciclul. 8istemul de sugestii este considerat ca fiind cea mai simpl te#nic utilizat n cadrul strategiei mbuntirii continue. 7l presupune colectarea

sugestiilor de mbuntire fcut de personalul ntreprinderii. n (aponia au fost dezvoltate dou variante ale acestei te#nici, sistemul de sugestii individuale i de grup, acestea din urm n cadrul cercurilor calitii, grupelor U(is#u Janri+ i grupelor Uzero defecte+.=mplementarea unui sistem de sugestii se realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor etape! lucrtorii sunt ncura.ai s formuleze sugestii de mbuntire a propriei activiti i a grupului din care fac parte" managerii pun accentul pe instruirea lucrtorilor, astfel nct sugestiile acestora s fie pertinente" lucrtorii analizeaz sugestiile fcute, cu a.utorul managerilor, lund n considerare impactul economic al acestora. -etoda (ust-in-&ime reprezint, la origine, o metod de coordonare a proceselor de producie, prin care se asigur fabricarea i livrarea pieselor, numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile care vin de la postul urmtor de lucru. -etoda (ust-in-&ime >(=&? are dou variante! cu dou cartele i cu o singur cartel!

a? -etoda (=& cu dou cartele utilizeaz una dintre cartele pentru transport i pe cealalt, pentru lansare n fabricaie, existnd i un stoc intermediar. b? -etoda (=& cu o cartel presupune utilizarea unei singure cartele de transport, prin care se comand transportul, locul de munc avnd un ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producie prestabilit. $artelele pot fi realizate din carton cu inserie de material plastic sau pot fi magnetice. 7le dein informaii necesare desfurrii operaiunilor. %ceste informaii pot fi codificate, utiliznd codul de bare, optic descifrabil. n cadrul strategiei mbuntirii continue, ntreprinderile utilizeaz o serie de alte metode i te#nici, uneori n combinaie cu cele anterior prezentate, printre care! metoda celor UN8+ i UO8+, mentenana productiv total etc. -etoda celor UN8+ presupune desfurarea coordonat a urmtoarelor trei categorii de activiti! 87=1=! ndeprtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de munc! resturi de materiale,

semifabricate, scule i ec#ipamente nefolosite, rebuturi, documente perimate" 87=&/2! ordonarea obiectelor utile rmase dup 87=1= i pregtirea acestora astfel nct s poat fi oricnd folosite" -etoda celor UO8+ presupune desfurarea a nc dou categorii de activiti! 87=J7&86! meninerea unei igiene perfecte i a unei ambiane plcute la locul de munc" 8F=&86J7! respectarea strict a procedurilor de lucru stabilite. -entenana productiv total este o te#nic utilizat n cadrul strategiei mbuntirii continue, n scopul creterii gradului de folosire i a duratei de via a utila.elor, cu participarea tuturor lucrtorilor, deci nu numai a ec#ipei de ntreinere. =mplementarea ei se realizeaz n urmtoarele etape! asigurarea ntreinerii utila.elor, cu participarea lucrtorilor" identificarea zonelor cu accesibilitate redus, pentru ntreinere" stabilirea cauzelor deficienelor constatate"

elaborarea unor proceduri referitoare la ntreinerea ec#ipamentelor, cu spri.inul specialitilor din ec#ipa de ntreinere" aceste proceduri vor fi aplicate de cei care lucreaz cu ec#ipamentele respective. TEMA C Re(%&!% #!ntre S!; S!gm%<T9M +! %(te te/n!'! m%n%ger!%(e #e ,m.un)t)&!re % er-$rm%n&e($r $rg%n!1%&!!($r 1.Intr$#u'ere ntr-un mediu socioe-conomic dinamic , organizaiile trebuie s fie orientate permanent spre mbuntirea continu a proceselor. mbuntirea de proces nu reprezint un scop n sine , aceasta este direcionat spre creterea competitivitii organizaiei sau, cu alte cuvinte, spre creterea capabilitii organizaiei de a realiza n domeniul su de activitate rezultate superioare n raport cu structuri similare >&#aEani, :AA:?. $ompetitivitatea este relevant prin nivelul de performan pe care organizaia respectiv l atinge la un moment dat , unde performana este definit ca fiind combinaia dintre eficacitate i productivitate > Grad,:AAT?.Deoarece att eficacitatea ct , ct i

eficiena sunt parametri dinamici , performana nu este altceva dect Uzona de ec#ilibru dinamic+ dintre cei doi parametri la un anumit moment . Din aceast perspectiv , performana reprezint capabilitatea organizaiei de a contribui la Usatisfacia ec#ilibrat+ a tuturor prilor interesate. ornind de la aceste elemente , efortul de mbuntire a performanei proceselor organizaionale trebuie s genereze att creterea performanei globale a organizaiei > adic s conduc la creterea excelenei organizaionale? , ct i la atingerea acestui obiectiv ntr-un mod ec#ilibrat , prin pstrarea unui balans superior ntre eficien i eficacitate. %stfel mbuntirea de proces trebuie s conduc la ! - creterea eficacitii procesului" - creterea eficienei procesului" - creterea nivelului de excelen a procesului > prin creterea nivelului de satisfacie a tuturor prilor interesate asociate procesului respectiv?" - asigurarea ec#ilibrului dinamic intern > prin asigurarea unei evoluii cu aceeai dinamic att a eficienei ,ct i a eficacitii?"

- asigurarea ec#ilibrului dinamic extern > prin evitarea perturbrii ec#ilibrului dinamic intern al proceselor intercorelate cu procesul considerat?" Dac mbuntirea de proces este vzut din perspectiva vectorilor subliniai anterior , se pot identifica cu uurin o multitudine de provocri , la fel ca i constrngeri , spre atingerea unor niveluri superioare de performan a proceselor . n cazul unei organizaii , provocrile i constrngerile depind, att de coninut, ct i de intensitate , de o serie de factori interni i externi Urelativ rigizi+ , la fel ca i de o serie de factori interni i externi Urelativ fluizi+. n cadrul factorilor interni Urelativ rigizi+ putem include ! tipul activitii economice desfurate de ctre organizaie, caracterul organizaiei > public, privat, mixt? , vec#imea organizaiei etc. n grupa factorilor externi Urelativ rigizi+ putem considera! locaia geografic a organizaiei din perspectiva climatului i a condiiilor de relief , locaia geografic a organizaiei din perspectiva condiiilor sociale, culturale, istorice i politice , locaia geografic a organizaiei din perspectiva condiiilor economice.

n cadrul factorilor interni Urelativ fluizi+ putem include ! resursa uman, potenialul managerial , parteneriatele , resursa financiar etc. n ultima categorie, cea a factorilor externi Urelativ fluizi+ , putem integra ! accesul la resurse financiare, evoluia pieei , competitorii, factorul politic, comportamentul clienilor, etc. De aceea , se poate aprecia c pentru a genera soluii mature , n efortul de mbuntire a proceselor n contextul factorilor interni i externi prezentai ,se impune folosirea unor te#nici manageriale moderne , printre care modelul six sigma constituie o soluie. 0. M$#e(u( S!; S!gm% #e ,m.un)t)&!re % r$'e*e($r 8ix 8igma este un model de mbuntire continu a proceselor, rezultat din practic , deoarece abordrile de tip Jaizen nu puteau depi nivelul N sau H sigma de performan a proceselor > (. -ing.$., (ia-$#i.&.,:AAH?. entru atingerea unor niveluri mai ridicate de performan a proceselor 3 O i T sigma- se cere aplicarea aplicarea unor metodologii i instrumente mai elaborate. -odelul 8ix 8igma msoar aceast performan prin intermediul capabilitii organizaiei de a reduce

pierderile > numrul de neconformiti n raport cu numrul de oportuniti? > $ronem4r ., :AAR?. -odelul 8ix 8igma msoar aceast performan poate fi aplicat la toate structurile unei organizaii. %stfel managementul de vrf poate utiliza modelul 8ix 8igma pentru a mbunti rata de ocupare a pieei , pentru a crete profitabilitatea i viabilitatea pe termen lung a organizaiei. -anagementul la nivel operaional poate lua n considerare modelul 8ix 8igma pentru a mbunti eficiena i a reduce costurile operaionale. ;a nivelul produciei , modelul 8ix 8igma poate fi aplicat pentru a reduce neconformitile , la fel ca i pentru a mbunti capabilitatea proceselor > $ronem4r ., :AAR?. %bordarea 8ix 8igma este de fapt un complex de metode strategice i operaionale prin care se urmrete atingerea unui grad de excelen n calitatea produselor sau serviciilor oferite de o anumit organizaie , fie ea industrial sau de prestri servicii. %cest Ugrad de excelen+>=saic 3-aniu, Lod,:AAD? nu este doar o figur de stil 3 el poate fi cuantificat i astfel exist posibilitatea raportrii la acest nivel prin diveri indicatori care msoar

gradul de apropriere sau deprtare de optimul urmrit . 8e contureaz astfel faptul c aspectul principal al abordrii 8ix 8igma este cel managerial, de organizare i conducere a activitii de construcie a calitii, n aceast activitate fiind ncorporat aspectul operaional >metodologic, procedural? care se bazeaz pe arsenalul teoretic i practic oferit de statistica matematic. 8ix 8igma , aceast Unou filozofie a calitii+ se refer la identificarea unor elemente vitale ce pot conduce la mbuntirea activitii la toate nivelurile organizaiei, precum i la cuantificarea acestor elemente prin diverse Umetrici+ ale performanei. n viziunea -otorola, cea care a introdus prima acest concept , elementele vitale se refer la urmtoarele ! - ciclul de producie , timpul alocat unei anume activiti , care trebuie redus la maximum posibil" - capabilitatea fiecrui proces desfurat n organizaia respectiv. rocesele trebuie capabilizate ntr-un asemenea mod nct probabilitatea ca ntr-un asemenea mod nct probabilitatea ca produsele furnizate s nu-i

respecte specificaiile s fie mai mic dect probabilitatea ca o variabil normal s ia valori mai mari dect ase abateri standard de la media sa. 6n obiectiv six sigma sau o calitate la un nivel six sigma nseamn s se produc o calitate n proporie de @@,@@@TTQ, adic s avem doar N,H neconformiti la un milion de Uoportuniti+. De aici deriv o alt interpretare i un alt obiectiv ,i anume acela de a satisface , aproape de perfeciune , cerinele clientului. De fapt termenul de six sigma se refer la o int de performan , derivat din statistic , de a opera cu doar N,H defecte la fiecare milion de activiti sau Uocazii+> ande. , 2euman 1., $avanag# 1.,:AA@?. 6n alt mod de a defini 8ix 8igma este ca un efort general de sc#imbare a culturii organizaionale , pentru a direciona compania ctre o mai bun satisfacere a clienilor , rentabilitate i competitivitate. utem afirma c 8ix 8igma reprezint un sistem cuprinztor i flexibil pentru realizarea , susinerea i maximizarea succesului n afaceri. 8ix 8igma este condus numai de nelegerea ndeaproape a necesitilor clienilor , de utilizarea disciplinat a faptelor informaiilor i analizelor

statistice , precum i atenia deosebit acordat administrrii , mbuntirii i remodelrii procesului de afaceri > ande. , 2euman 1., $avanag# 1.,:AA@?. Geneficiile evidente ale modelului 8ix 8igma se refer la ! reducerea costurilor" mbuntirea productivitii" creterea cotei de pia" reducerea duratei ciclurilor activitilor" reducerea numrului defectelor" sc#imbarea culturii organizaionale" dezvoltarea produsului sau serviciului i multe altele. 3. S!; S!gm%< ISO DEE140EEE +! %(te te/n!'! m%n%ger!%(e ntre strategia 8ix 8igma i alte te#nici manageriale centrate pe calitate exist o relaie de complementaritate care are drept rezultat sporirea beneficiilor unei organizaii care implementeaz aceste strategii ale calitii , concretizate n creterea profitului, reducerea costurilor, reducerea numrului defectelor , creterea satisfaciei consumatorilor i fidelizarea acestora. $ertificarea =8/ a firmelor reprezint un indicator de performan , dar cu toate acestea , certificarea acordat pe baza unui standard de calitate nu ofer nicio o garanie asupra faptului c produsele realizate de firma respectiv respect

anumite standarde de calitate sau c vor fi mai bune calitativ din acel moment. De asemenea =8/ nu stabilete proceduri care vor fi urmate, ci doar le standardizeaz pe cele existente . aceste dou observaii constituie ntr-un fel diferenele conceptuale eseniale ntre 8ix 8igma i standardele de management al calitii. ractic , implementarea unui program 8ix sigma nseamn livrarea de produse i servicii de calitate excepional prin eliminarea tuturor deficienelor interne. %stfel o organizaie 8ix 8igma va avea produse excelente din punct de vedere al calitii i va menine n acelai timp sisteme extrem de eficiente de producie i administrative . 7xist ns si punte comune ntre cele doua te#nici manageriale aa cum se observ din tabelul urmtor! &abel nr. 9 C$re* $n#en&) ,ntre S!; S!gm% +! ISO DEE1F0EEE Pr!n'! !u( m%n%gementu(u! '%(!t)&!!

C$re* $n#en&)

Bocalizarea 8ix 8igma indic modul de ateniei supra aliniere a obiectivelor consumatorului" organizaiei fa de cerinele consumatorului , prin msurarea performanelor obinute ca urmare a focalizrii ateniei asupra utilizatorului. ;eaders#ip" -anagementul superior se implic n mod activ n realizarea proiectelor 8ix 8igma , n ceea ce privete asigurarea suportului financiar i a training-ului necesar. =mplicarea roiectele 8ix 8igma sunt astfel factorilor concepute nct s asigure interesai" implicarea tuturor factorilor interesai " programul include asigurarea trening-ului pentru utilizarea te#nicilor de lucru i dezvoltarea muncii n ec#ip. %bordarea roiectul 8ix 8igma identific, procesual" analizeaz i evalueaz procesele organizaiei n vederea mbuntirii activitii. %bordarea roiectele 8ix 8igma se bazeaz sistemic" pe interaciunea dintre oameni i

procese care sunt conectai ntrun sistem interdependent" acest sistem asigur obinerea de performane , ameliorate prin urmrirea unor obiective msurabile. erfecionare /rganizaiile care adopt continu" strategia 8ix 8igma contientizeaz c trebuie s mbunteasc n mod continuu calitatea proceselor lor, aceasta fiind principalul factor de succes n condiii de competitivitate crescut. -anagementul 7c#ipele 8ix 8igma i bazat pe fapte n focalizeaz atenia pe colectarea luarea deciziilor i analiza datelor , pe baza crora formuleaz opinii i argumente care asigur o nelegere unitar i permit fundamentarea deciziilor. %stfel 8ix 8igma ofer un cadru managerial , incluznd procese, te#nici, training pentru

implementarea cerinelor standardului =8/ @AA9!:AAA referitoare la ! - demonstrarea anga.rii conducerii de vrf ctre mbuntirea continu a eficacitii sistemului de management al calitii" - asigurarea competenelor , capabilitilor i instruirii necesare n ceea ce privete te#nicile statistice i ale managementului calitii" - mbuntirea continu a sistemului de management al calitii" - monitorizarea i msurarea satisfaciei consumatorului" - monitorizarea, msurarea i mbuntirea proceselor i a produsului" - analiza datelor . 8copul strategiei 8ix 8igma vizeaz creterea profitului unei organizaii prin eliminarea variabilitii , reducerea numrului defectelor i eliminarea pierderilor , care ndeprteaz consumatorul i duneaz organizaiei. 8trategia 8ix 8igma poate fi neleas i perceput n trei moduri diferite!

9.Metr!' ! nivelul 8ix 8igma este asigurat atunci cnd se obin N,H defecte per un milion de oportuniti . :. Met$#$($g!'! 8ix 8igma se bazeaz pe utilizarea a dou metode D-%=$ i D-%DL , care apeleaz la diferite instrumente i te#nici ale managementului calitii pentru conducerea lor. -etodologia de baza a metodei D-%=$ are ca principiu urmtorii pai! - Definirea intelor mbuntirii care sunt conforme cu cererile clienilor i strategia ntreprinderii" - -surarea procesului curent i colectarea datelor relevante pentru comparaii viitoare" - %nalizarea verificrii relaiilor i cauzalitii factorilor. 8 determine ce tip de relaie este i s ncerce s garanteze c toi factorii au fost luai n calcul" - mbuntirea sau optimizarea procesului bazat pe folosirea te#nicilor de analiz ca roiectarea 7xperimentelor" - 8 se controleze garantarea c orice dezacorduri sunt corectate nainte s se transforme n defecte. %ran.area de teste pilot pentru a stabili capabilitatea procesului , transferarea la producie i dup aceea

msurarea continu a procesului i a mecanismelor de control ale instititului. -etodologia D-%DL const n urmtorii cinci pai! - Definirea intelor mbuntirii ciclului care sunt conforme cu cererile clienilor i strategia ntreprinderii " - -surarea i identificarea $&*>critic a calitilor 3 critical to Mualities? , capabilitatea produsului , procesului de producie i factorii de risc" - %naliza , proiectarea i dezvoltarea de alternative > ce proiecte trebuie s realizeze la nivel nalt?" - roiectarea detaliilor, optimizarea proiectrii , planificarea pentru verificarea proiectrii . %ceast faz poate necesita simulri" - Lerificarea proiectrii , organizarea de teste pilot , implementarea procesului de producie i predarea proiectului ctre beneficiar. N. :!($*$-!'! 8ix 8igma presupune reducerea variaiei proceselor organizaiei , focalizarea ateniei asupra consumatorului i luarea deciziilor pe baz de date i fapte. &e#nicile Jaizen , 8ix 8igma &otal *ualit4 -anagement i &otal productive -aintenance au aceeai esen i utilizeaz aceleai etape de optimizare a proceselor. 7le nu se exclud reciproc ,

important este ca metoda aleas s fie implementat cu flexibilitate , urmrind realizarea obiectivelor finale. De altfel , numeroase companii utilizeaz n prezent o combinaie de ;ean 8igma sau 8igma Jaizen. C$n'(u1!! -etoda 8ix 8igma integreaz elemente de cultur managerial , precum i elemente specifice calitologiei , care sunt eseniale pentru aducerea performanelor de calitate ale unei organizaii la un nivel de excelen. 8ix 8igma nu este un nlocuitor al sistemului de management al calitii i este ceva mai mult dect un sistem al calitii precum &*sau =8/ , avnd n acest sens un caracter trandisciplinar.8pecialitii 8ix 8igma consider c succesul n afaceri const n a produce ceea ce se cere mai rapid , mai bine dect competitorii i c secretul unui astfel de succes este tocmai 8ix 8igma prin metodologiile pe care le pune la dispoziie. Im (ement%re% met$#e! S!; S!gm% ,n *-er% *er"!'!!($r 1.Intr$#u'ere Cea mai provocatoare ntrebare cu care se confrunt n noul mileniu liderii de afaceri i

managerii nu este Ucum s reuim+ , ci U cum s meninem succesul+C ;umea facerilor de astzi ne ofer spectacolul succesiunii companiilor , liderilor , produselor i c#iar a sectoarelor , care-i obin Ucele 9O minute de faim+, iar apoi dispar. $#iar i marile companii trec prin cicluri dramatice , pe durata crora aproape c mor, apoi renasc. n actualul mediu, caracterizat printr-un risc sporit, cu multe incertitudini , cu sc#imbri radicale n preferinele consumatorilor, n te#nologiile de fabricaie, n condiiile crizei economice se contureaz necesitatea unor idei privind modul cum se poate obine un avanta. sau se poate anticipa urmtoarea sc#imbare a mediului. -etoda 8ix 8igma poate prea, pur i simplu doar o Unou soluie+ la mod . ns la o privire mai atent , vom descoperi o diferen semnificativ ! 8ix 8igma nu este un principiu de afaceri , legat de o singur metod sau o strategie , ci, mai degrab , un sistem flexibil pentru mbuntirea conducerii i performanei companiilor > ande ., 2euman .,1., $avanag# 1.,1.,:AA@?. %ceast metod consolideaz multe dintre cele mai importante idei din domeniul managementului i cele mai bune

practici din ultimul secol , crend o formul nou pentru succesul companiilor din secolul al SS=-lea. ;a nivelul metodei 8ix 8igma s-au conturat trei niveluri de obiective , bazate pe dimensiunea dorit a impactului acestei metode asupra organizaiilor, aa cum se observ n tabelul nr.9! Tre! n!"e(ur! %(e $.!e't!"e($r AS!; S!gm%8 &abel nr.9 O.!e't!" &ransformarea afacerii

De*'r!ere / sc#imbare ma.or n modul n care lucreaz organizaia , adic sc#imbarea culturii. 7xemple ! - crearea unei atitudini centrate pe client" - crearea unei flexibiliti mai mari" - abandonarea structurilor sau a metodelor vec#i de a face afaceri" Lizeaz punctele slabe sau oportuniti ale principalelor aspecte strategice sau operaionale. 7xemple!

mbuntirea strategic

- accelerarea dezvoltrii produsului" - consolidarea eficienei reelei de distribuie" - edificarea capacitilor de ecommerce. 8oluionarea 8oluioneaz domeniile specifice cu problemelor costuri nalte, cu un grad mare de rebuturi sau ntrzieri. 7xemple! - reducerea timpului de prelucrare" reducerea lacunelor de aprovizionare" - reducerea duratei de recuperare a creanelor. 8ursa! > ande ., 2euman .,1., $avanag# 1.,1.,:AA@? utem identifica beneficiile care atrag organizaiile ctre metoda 8ix 8igma ! 4 Genere%1) *u''e* #e #ur%t). 8ingura cale pentru o firm de a menine un ritm de dezvoltare ridicat i de a rezista pe pieele n continu sc#imbare este de a fi novatoare i de a-i reface organizaia n mod constant. 8ix 8igma creeaz abilitile i cultura necesare pentru revitalizarea continu.

- St%.!(e+te un $.!e't!" #e er-$rm%n&) entru -!e'%re. Biecare funciune , unitate de afacere i individ au obiective i misiuni diferite. &otui ce-i leag pe toi este livrarea produselor , a serviciilor sau a informaiei ctre clienii din interiorul sau exteriorul companiei. 8ix 8igma utilizeaz acest cadru comun pentru afaceri , procesul i clientul , pentru a crea un obiectiv constant ! performana 8ix 8igma , adic un nivel de performan ct mai aproape de perfeciune. /ricine nelege cerinele clienilor si poate s-i evalueze performana sa n raport cu obiectivul 8ix 8igma de a nregistra un procent Ude perfeciune+ de @@, @@@R 3 un standard att de nalt ,nct face ca oricare dintre viziunile anterioare asupra performanei Uexcelente+ s arate cel mai modest. - A#%ug) "%($%re entru '(!en&!. Dat fiind concurena tot mai acerb din toate sectoarele , livrarea de produse i servicii care sunt doar Ubune+sau Ufr defecte+ nu vor garanta succesul . $entrarea pe client , conceptul din inima 8ix 8igma , nseamn a nva ce anume reprezint valoarea pentru clieni i de planifica modul n care pot fi livrate produsele i serviciile n mod profitabil.

- A''e(ere%1) r%t% ,m.un)t)&!r!! . Date fiind te#nologiile informaionale , care stabilesc un ritm de dublare la fiecare 9D luni a performanei raportate la costuri , ateptrile de mbuntire ale clientului devin c#iar i mai solicitante. $oncurentul care reuete s progreseze ntr-un mod mai rapid ctig cursa. mprumutnd instrumente i idei de la mai multe discipline , 8ix 8igma a.ut o companie nu numai s-i mbunteasc performana , dar s-i mbunteasc mbuntirea > Grad,:AAT?. - Pr$m$"e%1) ,n")&%re% +! *'/!m.ur!(e #e e; er!en&) tr%n**e't$r!%(e. 8ix 8igma este o abordare care poate accelera ritmul de dezvoltare i de mprtire a a ideilor noi n cadrul organizaiei .$#iar ntr-o companie att de diversificat cum e 57 , care a implementat cu succes aceast metod, 8ix 8igma este privit ca un instrument fundamental de nvare. ersoanele competente , cu expertiz n administrarea i mbuntirea diverselor procese , pot fi transferate,de exemplu de la 57 lastics la 57 $apital , aceasta ducnd nu numai o curb a nvrii mai scurt , dar i idei mai bune i abiliti de a le aplica mai rapid. =deile pot fi mprtite , iar performanele pot fi comparate mai riguros.

Im (emente%1) *'/!m.%re% *tr%teg!'). =ntroducerea de noi produse , lansarea de noi companii, intrarea pe piee noi , ceea ce cndva au fost activiti de afaceri ocazionale , acum sunt evenimente zilnice pentru multe organizaii. / nelegere mai bun a proceselor i procedurilor firmei nseamn o ans n plus de a reui, att n cazul a.ustrilor minore , cat i n cazul sc#imbrilor radicale , imperios necesare pentru a menine succesul n afaceri. 0.O $rtun!t)&!(e +! re%(!t)&!(e #!n r$'e*u( #e *er"!re e msur ce sporete rolul .ucat de servicii pe o pia tot mai competitiv , sporesc i dovezile despre existena unui enorm potenial neutilizat al acestor activiti. Deosebit de sugestivi sunt urmtorii factori ! - cercetrile au demonstrat c nivelul costurilor aferente calitii slabe n afaceri i n procesele bazate pe servicii > reprocesrilor, greelilor, proiectelor abandonate etc.? se ridic de obicei la OAQ din bugetul total" - studiile efectuate > ande ., 2euman .,1., $avanag# 1.,1.,:AA@? au descoperit c procesele administrative i de servire se ncadreaz , naintea

mbuntirii , ntre 9,O i N sigma >randament ntre OAQ i @AQ?. - analizele proceselor din servicii arat adesea c o perioad mai mic de 9AQ din durata ciclului total al activitii este dedicat sarcinilor care sunt importante pentru clienii pltitori. 1estul efortului i timpului este utilizat pentru ateptare , reprocesare, inspecia pentru identificarea defectelor i pentru activiti neeseniale. 8tudiile arat c exist motive importante pentru care procesele bazate pe servicii au adesea mai multe oportuniti de mbuntire dect operaiunile din producie. n spri.inul acestei informaii stau urmtoarele argumente! 1.Pr$'e*e(e #e (u'ru *unt !n"!1!.!(e . rin contrast cu producia, Uprodusul+ ma.oritii proceselor din domeniul serviciilor este mai greu de identificat cu oc#iul liber ! informai, solicitri, comenzi, propuneri , prezentri, facturi, proiecte, idei. <i acum , pe msur ce tot mai multe i mai multe procese graviteaz n .urul informaiei pstrate n computere i n reele , produsul devine Uvirtual+ , plutind de la un monitor la altul sau de la un server la altul , ca un simplu electron. De fapt prin e-mailuri, =nternet i alte reele , un proces bazat pe servicii poate trece

instantaneu de la o locaie la alta , n ntreaga lume. %ceasta ar putea constitui un mare avanta. n economia globalizat , dar cu siguran nu este un proces palpabil i uor de neles. / provocare serioas poate fi percepia pe care o au anga.aii din domeniul serviciilor despre munca lor. Deoarece procesele lor nu sunt tangibile i pot fi influenate de stilul lor personal de a fi i de circumstane , oamenii din funciile 3c#eie , cum ar fi cei din vnzri , din mar,eting i c#iar cei care dezvolt programe pe calculator , nu contientizeaz c deruleaz procese. De fapt , ei au un proces , de obicei c#iar mai multe. Dar aceti oameni sunt att de aproape de procese, nct ar putea fi o provocare extraordinar s-i faci s le recunoasc. 0. :(u;ur!(e #e (u'ru *unt ,n '$nt!nu) m$#!-!'%re . $nd intervine o sc#imbare n procesele de producie sunt necesare o serie de activiti complexe i asistm la o sc#imbare a procedurilor i a instrumentelor de lucru. &otui ,n afara produciei, un proces poate fi sc#imbat rapid 3 n special dac este vorba de o sc#imbare simpl , iar procesul nu sa nrdcinat prea adnc n obinuinele oamenilor. 1esponsabilitile pot fi sc#imbate , formele revzute , paii noi adugai etc, fr investiii capitale i fr

tregiversri. $a rezultat n multe afaceri , procesele din servicii evolueaz , se adapteaz i cresc aproape n mod continuu. 3.E;!*t) $ (! *) 'r$n!') #e -% te +! #e #%te %( %.!(e. n baza celor afirmate anterior , nu este deloc surprinztor c n domeniul serviciilor exist prea puini parametri ai performanei proceselor care s poat fi uor msurai. Datele existente sunt limitate, uneori sunt doar nite presupuneri , percepii i sunt foarte subiective. $aracterul acestor procese le face n mod inerent mai dificil de msurat 3 dei evaluarea se poate face mai uor i mai bine dac procesul este mai bine neles. 6. L! *e+te Aun %"%nt%2 #!n *t%rt8.n servicii activitatea de mbuntire a proceselor a aprut mai greoi. %stfel Ucercurile calitii+ sunt legate mai mult de activitile de producie. $#iar i atunci cnd &*- a explodat n anii DA , @A , principala aciune se petrecea pe scena calitii produselor. $#iar i astzi TAQ dintre membrii 8ocietii %mericane pentru $alitate >%8*? activeaz n sectoarele de producie , dei DAQ din locurile de munc din 86% sunt n domeniul serviciilor. Desigur mbuntirea proceselor din domeniul serviciilor nu este deloc negli.abil. -otorola, de

exemplu, firma care a implementat metoda 8ix 8igma a reuit s obin rezultate deosebite privind reducerea costurilor , a defectelor i a timpului pierdut de Ugulerele albe+ n afara proceselor. $u toate acestea , cele mai multe din activitile din sfera serviciilor nu au fost atinse de metodele puternice ale evalurii i mbuntirii procesului , ceea ce nseamn c la acest capitol mai sunt multe lucruri de fcut. 3. Ut!(!1%re% met$#e! S!; S!gm% ,n m%n%gementu( re*ur*e($r um%ne 1esursele umane sunt cea mai important resurs a unei organizaii , motiv pentru care managementul modern pune un accent deosebit pe selectarea i promovarea personalului. 1ecrutarea i selecia strategic a personalului sunt procese fundamentale n cadrul funciunii de resurse umane ntr-o organizaie. %ceste procese pot fi Usparte+ n etape analizabile , dac putem identifica nevoile i cerinele clienilor > managerii firmelor care vor anga.a? i dac putem nelege cauzele eventualelor abateri de la cerinele acestora , atunci putem merge pe drumul mbuntirii acestor procese. =dentificnd , delimitnd i msurnd fiecare pas din procesul de recrutare i selecie,

putem s le analizm i s lum decizii bazndu-ne pe fapte reale i s evalum rezultatele . 8electarea i implementarea sistemului de ameliorare i cretere a eficienei organizaionale 8ix 8igma depind de mai muli factori , dintre care cei mai importani sunt cultura companiei respective i recuperarea investiiei n resurse umane . 8tilurile de comportamente organizaionale,atitudinile managerilor , valorile companiei pot facilita sau stn.eni adoptarea acestui sistem de sporire a eficienei organizaionale aa cum este 8ix 8igma. rocedurile 8ix 8igma pot fi aplicate c#iar dac nu ca un sistem instituionalizat , atunci cel puin ca i cadru de principii de lucru . aii unui proces din perspectiva 8ix 8igma pot fi aplicai la procesul de recrutare i selecie. 8uccesiunea D-%=$ >Definire, -surare, %naliz, mbuntire, $ontrol? poate fi , fr ndoial introdus i n domeniul recrutrii i selectrii resurselor umane > =saic 3 -aniu,%., Lod, L,5#.,:AAD?. De-!n!re 3 de competene , abiliti i alte cerine care caracterizeaz fia postului. Definirea profilului de performan se elaboreaz mpreun cu toi cei implicai i interesai n procesul de recrutare

i selecie care va .alona cutrile de valori umane i profesionale. M)*ur%re stabilirea i definirea componentelor , abilitilor i cerinelor trebuie s fie msurabile . %legerea celor mai potrivite metode de msurare a setului de elemente care definesc profilul de performan este un element 3 c#eie n asigurarea succesului n recrutare , selecie i promovare . -etodele de msurare i evaluare trebuie s corespund criteriilor de validitate i fidelitate. An%(!1% 3 n urma evalurii candidailor , se realizeaz o analiz a profilului acestora de performan i o comparare cu profilul de performan cerut n postul vacant . %naliza poate fi ,de asemenea , vzut ca etap post - selecie n sensul unei evaluri a eficienei procesului de recrutare i selecie , deci a eficacitii ec#ipei de selecie i recrutare. m.un)t)&!re 3 reprezint faza n care , dup ce s-au identificat potenialele erori de proces , sunt identificate soluii pentru ameliorarea strii procesului. C$ntr$(u( 3 semnific urmrirea n timp a performanei att ale celui care a desfurat procesul

de recrutare i selecie i i-a propus mbuntirea acestuia, ct i a performanelor candidatului plasat , ca msur a eficacitii i eficienei activitii de recrutare i selecie. Biecare dintre aceti pai se poate aplica n procesul de desfurare a recrutrii i seleciei , n relaia cu candidatul i clientul , n etapa post 3 realizare proiect. 6.C$n'(u1!! 8ix 8igma este o soluie a ameliorrii proceselor ntr-o organizaie , n toate fazele , de la nceput pn la sfrit , dar a crei implementare depinde n mare msur de cultura organizaiei. %ceast metodologie poate fi aplicat etapei de cutare a resurselor de recrutare i procesului de gestionare a carierei . Dac aceste procese se pot msura, analiza, atunci cu siguran se pot mbunti i rafina , deci scopul final al metodei 8ix 8igma este atins. utem afirma n final c 8ix 8igma este un sistem foarte robust. n profida tuturor provocrilor ce pot aprea ntr-o organizaie , fie c este de producie sau de servicii , trebuie s recunoatem c 8ix 8igma nu este ad litteram un program sau o te#nic. 7ste o metod flexibil , dar fundamental

pentru a face orice organizaie mai adaptabil, eficient, competitiv i profitabil. TEMA G NELEGEREA CLIENILOR G.1. Im $rt%n&% )*tr)r!! '(!entu(u! n orice afacere, va exista inevitabil o sc#imbare privind clienii, cu o proporie ce scade n fiecare an i care trebuie nlocuit de clienii noi. n cazul clienilor ce cumpr en detail de exemplu, aceast pierdere natural va aprea n mod normal ca rezultat al modificrii nevoilor sau gusturilor clientului, al puterii lor de cumprare sau a venitului rezidual, al vrstelor lor ce se sc#imb >de exemplu, copii care cresc sau muncitori ce se pensioneaz? sau al mutrii geografice. / pierdere mai puin natural poate de asemenea s apar ca un rezultat al activitii mrite sau al stabilirii preului de ctre concureni sau cnd compania nsi eueaz n a oferi clienilor nivelurile de calitate i serviciu pe care le cer. entru ma.oritatea afacerilor mici, fora vnzrilor ndeplinete patru funcii principale! servirea clienilor existeni, convingerea clienilor existeni s cumpere mai mult, nlocuirea clienilor irosii prin pierderea natural, i obinerea de noi clieni n

vederea extinderii afacerii. rin urmare, este evident c dac firma poate reduce volumul de timp i efort depus de ctre fora sa de vnzare n nlocuirea clienilor pierdui, atunci timpul economisit poate fi folosit att pentru a-i convinge pe clienii existeni s cumpere mai mult, ct i pentru gsirea de noi clieni n vederea extinderii afacerii. $ea mai clar cale de a realiza aceast economisire se face prin asigurarea c clienii obin standarde de calitate i nivelurile serviciului care satisfac nevoile i percepiile lor, prin urmare nedndu-le un motiv de a-i muta afacerea n alt parte. 7ste adevrat c un procenta. din clieni va cumpra ntotdeauna n funcie de pre, indiferent de serviciul pe care-l primesc. &otui, ma.oritatea vast a cumprtorilor este contient c, pe lng faptul de a fi contient de pre, este la fel de important s consideri ali factori cum ar fi calitatea produselor sau serviciilor, sigurana i confortul livrrii, suportul pentru produs i facilitile garaniei. %ceti factori vor reprezenta un cost pentru furnizor, dar aa cum ilustreaz exemplul simplu al studiului de caz H, ctigurile poteniale pot cntri pe termen lung mai mult dect costurile. %cest studiu este un caz foarte simplu al modului n care o investiie n preocuparea pentru client, dei

cauzeaz o scdere iniial a profiturilor, poate oferi beneficii pe termen lung sub forma ctigului crescut de pe urma vnzrilor, i profituri crescute generale pentru afacere. %cesta este un exemplu al maximei afaceri n care Ucalitatea nu cost nimic+ pe termen lung, iar preocuparea pentru client este, pn la urm, o parte integral a politicii calitii pentru orice afacere. G.0. Pre$'u %re% entru '(!ent 8erviciul pentru client este descris de multe ori ca o modalitate prin care rspundem clienilor notri i problemelor lor, care implic un proces esenial reactiv. rin contrast, preocuparea pentru client ocup o poziie mai proactiv, nrudit mai mult cu o politic de management a calitii totale. $onceptul de preocupare pentru client construiete o politic de vigilen i sensibilitate fa de client n cadrul furnizrii produsului sau serviciului ca un tot, i ctig intenia explicit de evitare a problemelor posibile ntr-o etap ulterioar. reocuparea pentru client e refer la minimalizarea ntmplrilor care este cel mai posibil s dea natere plngerii, i la rspunsul rapid i pozitiv atunci cnd se ivesc plngeri.

reocuparea pentru client are n vedere nu numai modurile n care nevoile consumatorilor sunt identificate i evaluate, n termeni de produse, bunuri i servicii de care au nevoie. 8e refer la ateptrile clienilor privind modurile n care acele produse sunt furnizate, livrate i suportate adiional de ctre oamenii implicai n organizaie. reocuparea pentru client are n vedere formularea i implementarea politicilor i standardelor de comportament i practic, care vor asigura c nevoile clienilor sunt identificate. 8e refer, totodat, la dezvoltarea procedurilor ce asigur faptul c clienii sunt tratai cu politee, cinstit i pozitiv dac i atunci cnd lucrurile merg prost, pentru a garanta c clienii sunt pstrai mai degrab dect pierdui. =nvariabil, politica serviciului clientului se va suprapune i se va reflecta cu planurile vnzrilor i cele de mar,eting, iar politica calitii afacerii, cum furnizeaz de fapt mecanismul prin care standardele de calitate etc. sunt implementate n cadrul mediului vnzrilor i distribuiei. $eea ce trebuie reinut este faptul c proiectarea unei politici eficiente a preocuprii pentru client este imposibil de realizat fr a identifica prima dat factorii care conteaz pentru clienii nii, de exemplu, la ce se ateapt din

contactul pe care-l au cu afacerea lor i cu tranzaciile pe care le fac cu ea. G.3. Per'e &!!(e +! %+te t)r!(e '(!entu(u! $ea mai bun modalitate de apreciere i ateptrile oamenilor care au legturi comerciale cu afacerea ta, este s te pui tu singur n poziia lor, imagineaz-i c apelezi la o afacere, pe neanunate, cu intenia de a afla lucruri despre bunurile i produsele lor, cum pot fi de folos ie, ce beneficii vor oferi, ct vor costa i ct de uor le poi ac#iziiona. n final, imagineaz-i c ai agenda n buzunarul tu, pregtit s dai o monad imediat dac i se pare o afacere bun. Gine, a.ungi la faa locului, parc#ezi n afar >presupunnd c poi intra n parcarea pentru maini? i prezini premisele. $e te atepi s gsetiC %tunci cnd prezini premisele te atepi la mpre.urri plcute i potrivite care sunt curate, primitoare, bine iluminate, sigure i igienice i care sunt la nlimea imaginii generale a afacerii i a produselor i serviciilor sale. ;a recepie, te atepi s fie disponibil suficient personal, astfel nct s nu fii lsat s atepi. &e atepi ca ei s afieze o atitudine prietenoas, interesat i

primitoare, s fie plcui i mai ales, neamenintori sau neagresivi. 7i ar trebui s fie de asemenea elegani, competeni i bine informai. &e atepi ca tranzaciile tale cu personalul organizaiei s fie o experien plcut i fr probleme, antagonism sau scuze. n ceea ce privete produsele sau serviciile, te atepi ca acestea s fie disponibile atunci cnd le doreti, s se potriveasc cu scopul pentru care au fost ac#iziionate i la un pre rezonabil care constituie valoarea pentru bani. =nformaiile despre produse ar trebui s transmit unde produsul poate fi gsit, utilizarea i aciunea sa i cel mai important, informaia ar trebui s fie Uprietenoas+. rodusul ar trebui, totodat, s fie susinut de ctre un serviciu postvnzari prietenos, util i eficient n cazul n care apare vreo problem, i rspunsul la orice problem ar trebui s fie att prompt ct i pozitiv. %tunci cnd produsele sunt livrate, te atepi ca ele s fie ambalate n siguran, nedeteriorat, comanda ar trebui s fie

complet i corect n fiecare detaliu, i #rtia asociat ar trebui s arate preurile i discounturile corecte, termenele comerului, i ar trebui s specifice c plata este corespunztoare cu cea stabilit cu vnztorul. %r trebui s fie furnizate informaiile complete legate de garanii sau aciunile ce trebuie luate n cazul problemelor, mpreun cu numele de contact i numerele de telefon. n cazul n care apare o problem, te atepi s fii n stare s poi contacta pe cineva n mod prompt fr a fi nevoit s asculi douzeci de minute agonizanta muzic an ipes interferat cu treceri pe alte linii ntre telefonul principal i diverse extensii ale telefonului. &e atepi ca problema ta s fie rezolvat prompt i politicos, i c cineva i va oferi o soluie rapid i practic, cu minimum de inconvenien pentru tine. er total, te atepi ca ntregul proces s fie plcut i fr dureri, i vrei s nc#ei tranzacia cu sentimentul c ai fost tratat ca un client important i apreciat. Dac ai acel sentiment atunci nu te vei esc#iva prea

mult n legtur cu detaliile ce cost puin" de fapt, te vei gndi, probabil, la orice cost adiional, pentru a .ustifica gradul ridicat al serviciului pe care l-ai primit. $el mai important, vei dori s te ntorci, venind mai desV 8e pun urmtoarele ntrebri! cum se compar descrierea de mai sus cu ceea ce ar gsi clienii ti, dac viziteaz pe neanunate cldirile taleC $e sc#imbri trebuie s faci pentru a-i aduce propria afacere la acele standarde i cum le vei implementaC %cesta este punctul de nceput al formulrii unei politici de preocupare pentru client, dar pentru a o face s funcioneze va necesita un scrutin foarte detaliat al tuturor aspectelor afacerii ce interfereaz cu clienii, sau care ar putea avea, ntr-un anume mod, implicaii n calitatea serviciului pe care clienii ti l primesc. $onceptul de managementul calitii totale se refer la asigurarea calitii fiecrui aspect al conducerii unei afaceri, inclusiv personalul ei, managementul ei, resursele ei, procesele i clienii ei. reocuparea pentru client este, de fapt, faa public a conceptului, i asemenea lui ar trebui s ncorporeze conceptul de Ucalitate prin proiectare+, formnd aspectele calitii n cadrul furnizrii produsului sau

serviciului c#iar de la nceput, n vederea preac#iziionrii i evitrii problemelor poteniale la o etap ulterioar. G.6. St%n#%r#e(e '%(!t)&!! entru re$'u %re% -%&) #e '(!ent 8tandardele performanei recomandate sunt cele care formeaz coloana vertebral a oricrei politici de preocupare pentru client" dac nu cumva procesele variate de interaciune cu clienii sunt msurabile n comparaie cu standardele definite, nu exist nici o cale s-i dai seama dac politicile funcioneaz sau nu. rocesul implic definirea unei game compre#ensive de standarde pentru fiecare etap a interaciunii cu clienii, de exemplu, nainte, n timpul i dup tranzacii, i apoi monitorizarea realizrii acelor standarde. 8tandardele pre-tranzacionale se preocup de prioritatea etapei pentru tranzacie, cnd contactul cu clientul este stabilit prima oar. %cestea definesc procesele i rspunsurile necesare meninerii clientului satisfcut n stagiile preliminarii sau informativ solicitante ale vnzrilor. De exemplu, o afacere furnizoare de alimente i servicii ce asigur servicii de recepie ale nunilor ar putea avea standardele ei pre-tranzacionale!

 &oate solicitrile de informaii vor primi un telefon rspuns n douzeci i patru de ore. roprietarul va stabili o ntlnire cu clienii n timp de apte zile, pentru a discuta despre nevoile lor, i va furniza meniuri, fotografii i referine exemplare de la funcii anterioare. La fi postat o citare scris clientului n timp de patruzeci i opt de ore de la vizit, dnd o sc#em detaliat a serviciilor ce trebuie furnizate, orice opiuni disponibile i o estimare solid a costurilor acelor elemente, i un sumar al termenelor de plat etc. %ceasta va forma contractul cu clienii. ;a primirea confirmrii solicitrii, o scrisoare de adeverire va fi trimis clienilor solicitnd plata prin depozit sau foaie de comand stabilit. $u patru sptmni nainte de eveniment, clientul va fi contactat, pentru a confirma orice variaii ale cerinelor i va fi creat o factur pentru bilan. $u o sptmn nainte de eveniment, clientul va fi contactat din nou, pentru a

finaliza detaliile aran.amentelor accesului, timpi i orice cerine speciale, de exemplu, vegetarieni, copii, tineri sau utilizatori n scaune cu rotile. &oat mncarea i feluritele lucruri necesare vor fi comandate cu cinci zile naintea evenimentului, pentru a fi livrate cu o zi nainte de eveniment sau n aceeai diminea devreme. 8tandardele tranzacionale se leag de calitatea i prevederea tranzaciei actuale n sine, de producia i calitatea bunurilor sau materialelor, de procesele prin care vor fi livrate, i standardele care pot fi ateptate de la oamenii implicai. %ceasta este ilustrat cel mai bine folosind acelai exemplu al afacerii ce furnizeaz alimente i servicii! &oate elementele alimentare vor fi proaspete, de calitate nalt i vor fi depozitate n recipiente adecvate la temperaturi sigure nainte de preparare i nainte de a fi servite n conformitate cu regulamentele prote.rii mediului. -ncarea va fi preparat ct mai aproape posibil de timpul evenimentului, pentru a garanta prospeimea i sigurana. La fi

preparat n condiii igienice, sub supraveg#erea personalului pregtit i calificat n igiena alimentar. -esele vor fi puse cu fee de mas, vase i tacmuri curate, cu decoraii n culorile i sc#iele prescrise de ctre clieni. ersonalul de ateptare va fi curat, ordonat, politicos i prietenos. 7i vor fi mbrcai ntr-un stil formal potrivit evenimentului. -ncarea va fi servit cu promptitudine i mesele vor fi curate repede ndat ce persoanele care iau masa au terminat de mncat. 8tandardele post-tranzacionale sunt folosite pentru a defini nivelurile serviciului post-vnzare, condiiile de garanie pentru produse, locaiile centrelor de servicii, timpii de rspuns sau de ntoarcere etc. 7le ar trebui s includ de asemenea modul n care serviciul este completat i cum ar fi privit reacia asupra furnizrii serviciului. nc o dat, folosind exemplul anterior! Dup mas, toate elementele vor fi eliberate cu promptitudine, splate i scoase n afara locului. Zonele pentru buctrii vor fi lsate ntr-o condiie curat i ordonat i tot

gunoiul va fi ambalat n saci pentru a fi evacuat. ;a sfritul evenimentului, clienii vor fi ntrebai de persoana rspunztoare dac mai are vreo cerin, i apoi se va mulumi nainte de plecare. / sptmn mai trziu, clienilor li se vor trimite o scrisoare ce va conine un c#estionar scurt i un plic cu rspuns pltit, ce le va cere reaciile asupra livrrii serviciilor. 6ltimul din acele standarde post-tranzacionale este n particular important, deoarece nu are rost stabilirea unei liste compre#ensive de standarde i ine asociate fr vreo form de monitorizare pentru a garanta c ele sunt ndeplinite. 1eacia ar trebui s fie evaluat i utilizat n modificarea standardelor sau n dezvoltarea de standarde noi. G.?. C$mun!'%re% 'u '(!entu( ;a sfritul capitolului H, s-a menionat pe scurt importana stabilirii de relaii bune active cu furnizorii, i modul n care aceste relaii ar trebui s funcioneze n ambele sensuri, fiecare beneficiind de pe urma celeilalte. %ici rolul a fost inversat, i noi am devenit furnizorul mai degrab dect clientul, dar

ar trebui s se foloseasc acelai tip de relaie. n acelai mod n care furnizorii notri caut s stabileasc relaii de furnizare stabile pe termen lung cu noi nine, aceasta este exact ceea ce vrem s obinem cu proprii notri clieni, iar c#eia atingerii acestui lucru este contactul regulat i sc#imbul liber de informaii. 2u este suficient s dai un telefon sptmnal ca s vezi dac clientul vrea s comande ceva, din moment ce aceasta constituie minimul absolut de efort de susinere a oricrui nivel de relaie care exist >sau nu exist? de.a. $onstruirea de relaii cu clienii este legat de a avea contacte fa n fa regulate, de a vorbi unul cu cellalt pentru a stabili puncte de interes comun sau beneficiu mutual, de a conduce negocieri desc#ise i cinstite i de a dezvolta o atmosfer de ncredere ntre cele dou organizaii. ntorcndu-ne la partea de nceput a acestui capitol, cel mai important este s-i asculi clienii >ca opus aciunii de a le vinde doar lor? i s ptrunzi n mintea lor pentru a identifica ateptrile lor privind afacerea ta i ce are ea de oferit. %ceasta nu necesit un timp i efort mare, dar este motivul pentru care anga.ezi personal pentru vnzare. /rice vnztor poate telefona unui client pentru a lua

detaliile unei comenzi, dar principala deprindere ce separ un vnztor de top de unul mediu este abilitatea de a stabili i menine relaii cu clienii. rin urmare, data viitoare i spui asistentului de vnzri s dea telefon la Gloggs and $o. entru comanda clienilor pentru aceast sptmn, cum tu eti prea ocupat s-i suni, ine minte doar c unul dintre rivalii ti s-ar putea s nu fie prea ocupat s se deran.ezeV 8unt ntotdeauna uimit s aud cte firme care au ntmpinat presiuni financiare au fcut reduceri n dou zone c#eie. rima este pregtirea, care d personalului abilitile de a furniza bunurile sau serviciile pentru clieni i s intre n contact cu ei. $ea de-a doua este zona vnzrilor, care genereaz comenzile i venitul pe termen lung care ine afacerea n micare. ersonalul de vnzare ar trebui s formeze legtura principal ntre client i furnizor, i unul dintre rolurile lor principale n discuiile cu clienii este identificarea zonelor problematice. roblemele solicit soluii, rezolvarea problemelor lor genereaz venit din vnzri, iar furnizarea de soluii satisfctoare creeaz ncredere, intensific ncrederea i relaiile tale cu clienii. %ceasta se datoreaz faptului c procesul de soluionare a

problemelor clienilor d furnizorului oportunitatea de a ntrece ateptrile clienilor. 6n client care este impresionat atunci cnd ateptrile sale sunt depite este unul care spune altora despre experiena sa, i marele beneficiu al acestui fapt este c acel client ncepe s vnd pentru tine, i nu se aseamn nimic cu recomandrile personalului entuziasmat de a promova afacerea taV 8trategiile calitii i ale preocuprii pentru client trebuie s se bazeze pe un numr de factori c#eie! / nelegere clar a nevoilor, percepiilor i ateptrilor clienilor firmei. 8tabilirea de standarde clare privind calitatea pentru tranzaciile cu clientul i serviciile de suport. roiectarea atent a bunurilor sau serviciilor oferite pentru a ncorpora caracteristici sau sisteme de calitate care vor maximiza valoarea lor pentru client i vor minimiza riscul problemelor sau eecului. ;inii bine definite de comunicaii ntre clieni i punctele lor de contact n afacere i ntre diferitele pri ale afacerii care formeaz lanul de aprovizionare pentru a livra bunurile i serviciile clientului.

-onitorizarea factorilor de mai sus pentru asigurarea faptului c sunt consisteni i c contribuie la pstrarea clientului, n vederea minimizrii pierderilor clienilor, i c faciliteaz utilizarea complet a resurselor vnzrilor pentru a fi aplicate la creterea afacerii curente i dezvoltarea unei noi afaceri. 8trategia preocuprii pentru client trebuie, ea nsi, s fie complementar i s se ndrepte ctre strategia general pe termen lung a afacerii ca un ntreg