Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia oamenii tind s se ridice pe
scara ierarhic pn la nivelul lor de incompeten, aceasta nseamn c angajaii pot fi
promovai, n condiiile ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor, pn ajung pe acele posturi
ale cror cerine sunt superioare potenialului lor;
n situaiile n care promovarea angajailor se face, ndeosebi, pe baza vrstei sau a vechimii
n munc, politic, care absolutizeaz rolul experienei fr a lua n considerare competena
profesional, se poate manifesta favoritismul sau se pot declana numeroase conflicte sau
stri afective, determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaii;
dac sperana angajailor n promovare nu se materializeaz, acetia devin apatici, ceea ce
conduce, n cele din urm, la demoralizarea lor, la scderea performanelor, iar, uneori la
demisionri;
provoac apariia de posturi vacante n lan, respectiv nevoia de recrutare i pentru ocuparea
posturilor devenite vacante prin succesiune, pn la posturile de nivelul cel mai sczut; n
literatur acest efect a fost denumit efect de und;
n cazul managerilor, ntreprinderea pierde din flexibilitate, devine mai rigid, mai
conservatoare, nereceptiv la inovaii; puterea obinuinei o nchisteaz;
implic elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional care s permit
dezvoltarea corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s poat fi capabili s-i
asume noi sarcini sau responsabiliti.
Recrutarea din exterior se realizeaz prin metoda informal i prin metoda formal.
Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgndu-se la
concursul angajailor existeni crora li se cere s ncurajeze persoane interesate de angajare,
dintre rude, prieteni, cunoscui, ndemnndu-le s fac cereri de angajare. Relaiile personale se
pot dovedi eficiente dac investigaiile se fac n mod discret, pentru a nu fi interceptate de
ntreprinderea unde candidatul are deja un loc de munc, expunndu-l la riscul pierderii lui. Tot
metod informal este i luarea n considerare a cererilor de angajare aflate n eviden, la dosar.
Metoda formal se caracterizeaz prin cutarea de persoane doritoare s se angajeze,
aflate n cutare de lucru, pe piaa muncii, sau doritoare s schimbe locul de munc pe care l
dein.
Recrutarea extern are numeroase avantaje ca, de exemplu:
permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali,
ndeosebi cnd se cunoate ct mai bine situaia de pe piaa muncii;
permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit posibilitii oferite
de a compara candidaturile interne i externe;
noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi, ncurajnd
progresul ntreprinderii;
permite diminuarea cheltuielilor cu pregtirea personalului; n general, este mult mai
ieftin, mai avantajos i mult mai uor sau mai comod s se angajeze personal calificat din afara
organizaiei, dect s se dezvolte pregtirea profesional a propriilor angajai;
n situaiile n care sunt necesare schimbri semnificative sau deosebit de importante,
numai o persoan din afara organizaiei, care nu are nici un fel de obligaii fa de celelalte
persoane din interior, poate realiza schimbrile respective;
ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i poate preveni sau corecta
unele obligaii contractuale de durat;
imaginea sau reputaia organizaiei care, n general este destul de complex, putnd fi
pozitiv sau negativ, i care poate atrage sau respinge potenialii candidai;
obiectivele organizaionale reflectate, n primul rnd, n obiectivele din domeniul resurselor
umane, iar, n cele din urm, n politicile i deciziile de recrutare a personalului;
preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite
organizaii sau posturi, pentru anumite avantaje oferite sau pentru un anumit regim de munc
i odihn, preferine care, la rndul lor, pot fi influenate de o serie de factori ca, de exemplu:
aptitudinile i atitudinile dezvoltate, experiena profesional, influenele altor persoane etc.;
cultura organizaional care, datorit valorilor relevante promovate, influeneaz pozitiv
dorina de recrutare i angajare a candidailor;
cerinele absolut necesare pe care organizaia consider c trebuie s le ndeplineasc
solicitanii posturilor vacante deoarece recrutarea trebuie s aib ca rezultat realizarea
concordanei ntre calitile sau trsturile persoanelor recrutate i cerinele posturilor care
urmeaz s fie ocupate;
situaia economico-financiar a organizaiei deoarece recrutarea personalului antreneaz
unele resurse i presupune anumite cheltuieli.
ntruct recrutarea este un proces care consum bani i timp, este necesar ca ea s se
desfoare dup un plan bine gndit. Dac se reuete elaborarea unei metodologii corecte pentru
recrutare, va fi posibil identificarea i atragerea celor mai adecvate persoane.
3.1.3. Previziuni asupra pieei de recrutare
Cei ce doresc s se ncadreze, au puine informaii despre organizaiile crora le solicit
angajarea. Ei vor s cunoasc cum vor fi pltii, ce munc vor desfura, ce posibiliti de
promovare exist.
Unele organizaii elaboreaz manualul sau cartea angajatului, care ofer informaii utile
celor care ar dori s se angajeze. Cercetrile efectuate au dus la concluzia c evalurile realiste
privind posturile permit oamenilor s observe dac un anumit serviciu este potrivit aspiraiilor
lor. Aceste evaluri realiste pot duce la creterea numrului de candidai care refuz ofertele de
serviciu, dar i la reducerea celor care prsesc serviciul dup ce s-au angajat. Realismul datelor
i informaiilor trebuie s aib la baz, att opiniile propriilor angajai, ct i compararea
condiiilor specifice organizaiei cu cele oferite de organizaiile concurente pentru a se putea
stabili punctele forte care pot constitui factori de atracie pentru potenialii candidai.
n cazul n care candidatul nelege greit natura muncii sau a organizaiei, efectele vor fi,
la fel de grave ca n cazul n care patronul nelege greit ce are de oferit candidatul. Aceasta
deoarece n permanen are loc o confruntare a ateptrilor cu realitatea. n mod natural, dac
ateptrile i realitatea sunt n concordan, se verific eficiena recrutrii, iar perioada de
ateptare i de integrare n munc a noilor angajai decurge fr nici o dificultate.
n situaiile n care, realitatea este, ns, sub ateptri sau este prezentat numai latura
pozitiv sau favorabil a imaginii organizaiei, adesea, noii angajai sunt afectai, de aa-zisul
oc al realitii, care nu poate fi diminuat sau ameliorat dect oferind candidailor informaii
pertinente i ct mai exacte referitoare la natura organizaiei i la condiiile de munc. Mai mult
dect att, aceast situaie determin un sentiment de insatisfacie care, la rndul su, genereaz
dorina de prsire a organizaiei, deci fluctuaie.
Prin urmare, n procesul de recrutare este bine s adoptm, poziia de partener ntr-un
proces care poate fi uor ndreptat ntr-o direcie greit i care este extrem de important pentru
ambele pri.
Organizaiile mici nu au compartimente specializate pe probleme de personal i, ca atare,
nici o politic referitoare la resursele umane. Ele angajeaz atunci cnd au nevoie, practicnd o
recrutare intensiv, bazndu-se mai mult pe intuiie. n cazul lor, numrul angajailor este mic i
fiecare trebuie s ndeplineasc i alte sarcini n afara celor prevzute n descrierea postului. De
aceea, calitatea care primeaz este flexibilitatea. Acest lucru nu mai este recomandabil pentru
organizaiile mari, n care fiecare angajat are de ndeplinit un rol bine precizat. Dac se angajeaz
persoane nepotrivite sau nu se rein cei mai buni candidai, obiectivele firmei nu vor fi atinse.
Dac posturile sunt ocupate de persoane potrivite, ansele de succes ale organizaiei cresc.
3.2. Metode, criterii i principii de recrutare a resurselor umane
3.2.1. Metode de recrutare a resurselor umane
Rezultatele recrutrii sunt influenate i de metoda folosit. Dintre metodele practicate
pentru recrutarea personalului menionm: publicitatea; reeaua de cunotine; folosirea
consilierilor pentru recrutare; cutarea persoanelor; fiierul cu poteniali angajai, activitile de
marketing.
Publicitatea, este metoda cea mai frecvent folosit. Pentru a fi eficient, publicitatea
trebuie s se fac printr-un mijloc de comunicare adecvat., astfel nct s rein atenia celor
crora li se adreseaz n mod direct, s se enune cerinele care urmeaz s fie ndeplinite i s
provoace un rspuns din partea acelora care corespund cerinelor. Un simplu anun ntr-un ziar
local nu asigur o recrutare corespunztoare. Anunul trebuie difuzat pe o arie ntins pentru a
avea garania c a ajuns la persoanele de care organizaia are nevoie. Anunul trebuie s fie bine
conceput, s ofere informaii suficiente, s fie formulat ct mai exact i politicos, s fie creator i
atrgtor.
Reeaua de cunotine. Metoda const n a apela la colegi, asociai, cunoscui, care pot
oferi informaii despre persoanele interesate s ocupe posturi vacante. Aceast metod are
dezavantajul c aprecierile pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumite presiuni n scopul
angajrii unor persoane. Experiena romneasc, n aceast metod, larg folosit, a dus la
formarea unor clanuri, n care fiecare i recomand oamenii de ncredere, sau la apariia unor
fenomene de corupie.
Folosirea consilierilor pentru recrutare, este o metod care se practic n multe ri.
Consilierii bine pregtii tiu unde i cum s gseasc potenialii candidai la recrutare i reuesc
s-i determine s participe la selecie.
Cutarea persoanelor, este metoda de recrutare cea mai complex. Se recomand pentru
funciile de conducere i pentru posturile care necesit un grad mare de specializare. Cutarea
presupune, att localizarea i identificarea acelor persoane care au calitile i experiena cerute,
ct i motivarea acestora. Sunt muli ntreprinztori care atunci cnd afl c un bun candidat ntrun domeniu este disponibil, i fac oferte de angajare avantajoase i depun toate eforturile pentru
a-l angaja ct mai repede, crendu-i chiar un post care s fie ct mai adecvat calitilor i
aspiraiilor noului angajat. Dac aceast metod este aplicat cu mult profesionalism i n mod
obiectiv, ea asigur o recrutare de calitate.
selecia este mai riguroas, fiind efectuat de specialiti; referinele i informaiile despre angajat
se pot obine mai uor; costul seleciei este mai redus.
3.5. Procesul de selecie a resurselor umane
O selecie riguroas presupune parcurgerea urmtoarelor etape: ntocmirea unui
curriculum vitae; ntocmirea scrisorii de prezentare; completarea formularului de angajare;
interviul; testarea; verificarea referinelor; examenul medical; angajarea. Fiecare dintre aceste
etape este eliminatorie.
3.5.1. ntocmirea unui curriculum vitae
Curriculum-ul vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie. El mediaz,
de regul, ntrevederea dintre cel care i ofer serviciile i reprezentanii firmei care, ntr-o etap
ulterioar, vor realiza interviul de selecie. Este utilizat i ca mijloc de triere preliminar a
candidailor. Curriculum-ul vitae este considerat ca fiind unul dintre cele mai la ndemn
procedee de evaluare, fiind bazat pe informaii biografice. n acelai timp, este uor de obinut i
conine date aparent uor de interpretat, fiind documentul prin care cel ce selecioneaz se
convinge c potenialul angajat este persoana cea mai potrivit pentru postul respectiv.
Un curriculum vitae nu este o autobiografie, ci un document concis care trebuie s acorde
ansa unui interviu. Includerea lui n procesul de selecie se justific numai n urmtoarele
situaii:
n urma campaniei de recrutare, se nscriu pentru selecie foarte muli candidai, iar condiiile
de primire i de intervievare de care dispune firma sunt improprii;
exigenele postului nu impun utilizarea unor criterii de selecie care s fac necesar prezena
candidatului;
firma nu are elaborate tehnici mai riguroase de culegere i exploatare a informaiilor
biografice cum ar fi formularul pentru angajare sau chestionarul bio-tipologic.
Cercetrile de specialitate au dus la concluzia c 85% dintre candidaii la un post sunt
eliminai prin intermediul CV-ului.
Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice i cele funcionale.
Curriculum-ul vitae cronologic, este organizat pe etape, ncepnd cu perioada actual i
continund n ordine invers cronologic. Acest tip de curriculum vitae nu trebuie s conin
perioade neacoperite.
Curriculum-ul vitae funcional, pune accentul pe realizrile obinute, fr a ine seama de
cronologia lor.
Se recomand ca un curriculum vitae s fie nsoit de o scrisoare de prezentare care nu
repet informaiile coninute n acesta. Ea trebuie s fie ct mai scurt, concis i, dac este
posibil, redactat ntr-un stil direct.
3.5.2. Utilizarea cererii de angajare
Cererea de angajare reprezint un mijloc de culegere a informaiilor despre candidai
ntr-o form organizat, standardizat. El poate fi ataat la curriculum vitae sau poate fi depus
separat.
candidat. La sfritul interviului se acord un punctaj, iar cei ce acumuleaz un anumit scor sunt
invitai la un nou interviu. Metoda d rezultate numai cu condiia utilizrii ei corecte, conducnd
i la economisirea timpului celui care realizeaz selecia.
Interviul de profunzime. Pentru selecie se folosesc trei tipuri de interviuri:
Interviul structural, este foarte utilizat n selecia iniial, cnd exist un numr mare
de solicitani. Se aseamn cu un chestionar oral. Acest tip de interviu permite obinerea unor
informaii similare despre fiecare candidat, ceea ce uureaz selecia.
Interviul fr instruciuni, este folosit n consultaiile psihologice i n selecie.
ntrebrile sunt o combinaie de ntrebri generale i specifice, neadresate ntr-o anumit ordine.
Acest tip de interviu are o mare tent subiectiv.
Interviul sub presiune, are drept scop cercetarea reaciilor n condiiile exercitrii unei
presiuni psihice. Acest tip de interviu se recomand pentru posturi n care solicitantul lucreaz
sub stres, dar poate genera o impresie foarte proast despre cel care conduce interviul i despre
organizaie.
Muli dintre cei care intervieveaz au impresia c pot alege cel mai bun candidat numai
pe baz de intuiie, dar acest lucru este infirmat de practic.
Frecvent ntlnit la cei care iau interviuri este eroarea generat de judecile premature.
Ei i formeaz de la nceput o prere despre candidat, apoi, pe tot parcursul interviului caut
dovezi n sprijinul impresiei pe care i-au fcut-o la nceput i nu mai urmresc evoluia fireasc
a candidatului. Legat de aceast greeal este i efectul de halou care se manifest atunci cnd
cel care ia interviul este impresionat de un anume rspuns favorabil sau nefavorabil i nu aude n
continuare dect lucrurile legate de acesta. O alt eroare ntlnit este zgomotul cultural. Cel care
ia interviul poate stpni acest zgomot prin nencurajarea lui.
3.5.4. Testarea pentru selecie
Testul este o msur obiectiv i standardizat a nsuirilor fizice sau psihice, o prob
determinat, implicnd o sarcin de ndeplinit, identic pentru toi subiecii examinai i care este
o tehnic precis pentru aprecierea succesului sau a eecului sau pentru cotarea numeric a
reuitei.4
Condiiile de examinare trebuie s fie identice pentru toi cei examinai, iar normele i
instruciunile date pentru fiecare test n parte trebuie s fie respectate riguros.
Unitatea de msur a unui test o constituie etalonul, care reprezint performana medie
sau normal a unei nsuiri fizice sau psihice. Prin utilizarea de etaloane se pot compara ntre ele
aptitudini diferite ale aceluiai subiect, putndu-se determina un profil fizic sau psihologic al
subiectului, iar n raport cu acest profil, se poate trece la orientarea profesional.
Testele se folosesc pentru investigarea caracteristicilor fizice i a celor psihice.
Testarea fizic se refer la integritatea corporal, capacitatea motorie, starea fizic i
starea sntii.
Testele psihice se clasific dup mai multe criterii5:
n funcie de caracterele exterioare, exist teste de tipul creion-hrtie i teste de performan;
Dup modul de administrare, exist teste individuale i teste colective;
4 P. Burloiu, Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 1997, p. 565.
5 P. Burloiu, op.cit., p. 569.
Din punct de vedere funcional, testele se mpart n teste de eficien i teste de personalitate;
Testele mai pot fi clasificate n teste analitice i teste sintetice.
O alt clasificare se refer la nivelul de adresare al testelor i cuprinde urmtoarele tipuri
de teste6: teste bio-medicale i psiho-fiziologice; teste de aptitudini simple i complexe; teste de
ndemnare; teste de inteligen i perspicacitate; teste de cunotine generale i grad de instruire
i teste de creativitate.
Cele mai folosite tipuri de teste n procesul de selecie sunt:
Testele de abilitate i aptitudini, utilizate la evaluarea dexteritii candidailor.
Testele de inteligen, permit msurarea cunotinelor generale i a capacitii de judecat.
Un om informat ntr-un anumit domeniu nu este n mod obligatoriu i inteligent.
Testele generale de personalitate, msoar caracteristicile personalitii. Acest test urmrete
msura n care candidatul este preocupat de problemele activitii sale i orientarea ctre
performan. Testele de personalitate sunt greu de validat pentru multe posturi i de aceea ele
trebuie s fie folosite cu mare precauie.
Unele tipuri de teste folosite n procesul de selecie, cum ar fi: testele pentru droguri i
testele genetice, detectorul de minciuni i analiza grafologic, au generat nemulumiri.
Prin administrarea testelor de onestitate, solicitanii i angajaii sunt avertizai c necinstea nu va
fi tolerat. Cercetrile efectuate n aceast direcie duc la concluzia c aceste teste au un rol
educativ, dar nu pot garanta dac potenialul angajat se va comporta conform celor declarate.
Folosirea analizei grafologice este controversat, mai ales pentru faptul c nu exist
evaluri tiinifice oficiale de grafologie. Grafologii recomand ca rezultatele testrilor s fie
folosite ca surse suplimentare de informaii despre solicitani i nu ca un procedeu de selecie n
sine.
n mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode i tehnici de selecie se
ntrebuineaz n cazul personalului managerial, corespunztor cerinelor fa de acesta i
implicaiilor majore pe care munca sa le are asupra stabilirii i realizrii obiectivelor firmei.
Testarea cunotinelor manageriale i de specialitate se poate efectua prin intermediul
discuiilor, a lucrrilor scrise pe un anumit subiect, chestionarelor de cunotine alctuite din
ntrebri axate asupra aspectelor considerate absolut necesare n realizarea viitoarei munci.
3.5.5. Verificarea referinelor
Verificarea referinelor se realizeaz nainte sau dup interviu, i se refer la datele
nscrise n curriculum vitae, n formularul de angajare sau declarate n timpul interviului.
Cercetrile estimeaz c aproximativ 30% din curriculum-uri vitae conin cel puin un neadevr
sau o prezentare deformat a realitii. Singurul mod n care organizaiile se pot proteja, este s
cear i s verifice referinele despre candidat.
Informaiile de referin pot fi obinute prin telefon, direct sau prin coresponden. n
cazul folosirii telefonului, se recomand folosirea unui formular specific verificndu-se datele de
angajare, salariile de pn atunci, tipul de responsabiliti, etc. Pentru verificarea direct este
necesar deplasarea unei persoane pentru a culege informaiile necesare. Verificarea prin
coresponden presupune trimiterea unui formular special, nsoit de acceptul solicitantului,
adresantul fiind rugat s dea sau s confirme anumite informaii.
6 R.L. Mathis, P. Nica, C. Russu, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti,
1997, p. 109.
Neverificarea referinelor poate costa mult organizaia, ea putnd deveni inta unor
procese n care este acuzat de neglijen la angajarea unor lucrtori.
3.5.6. Examenul medical
Solicitanii selectai sunt supui controlului medical care se efectueaz, de regul, ntr-un
cabinet propriu. Scopul controlului este aflarea strii de sntate a solicitantului. Rezultatul
controlului medical influeneaz decisiv angajarea solicitantului.
3.5.7. Angajarea
Odat finalizat procesul de selecie, este util identificarea unuia sau a mai multor
candidai de rezerv, pentru eventualitatea c persoana identificat va declina oferta.
Angajarea oricrei persoane trebuie s se fac respectnd legislaia n vigoare n acest
domeniu. ntre organizaie i angajat se ncheie un contract de munc, care ine seama i de
elementele stabilite n timpul interviului. Orice modificare a condiiilor prevzute n contract
trebuie s fie adus la cunotin angajatului n termen de o lun.
Organizaia are obligaia de a asigura condiii de lucru corespunztoare, cu respectarea
legislaiei privind noxele, echipamentele de protecie, ventilaie, iluminat, etc.
Sancionarea, i eventual concedierea, trebuie fcute n condiiile prevzute n contractul
de munc.
n anumite situaii se poate practica angajarea de prob, pe o durat cuprins ntre o lun
i maxim ase luni, de la caz la caz.