Sunteți pe pagina 1din 19

3.

Recrutarea i selecia resurselor umane


3.1. Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane
3.1.1. Sursele de recrutare a personalului
3.1.2. Coninutul recrutrii
3.1.3. Previziuni asupra pieei de recrutare
3.2. Metode, criterii i principii de recrutare a resurselor umane
3.2.1. Metode de recrutare a resurselor umane
3.2.2. Zonele de recrutare a resurselor umane
3.2.3. Criterii de recrutare a resurselor umane
3.2.4. Principii de recrutare a resurselor umane
3.3. ntocmirea planului de recrutare a resurselor umane
3.3.1. Elementele planului de recrutare a resurselor umane
3.3.2. Etapele planului de recrutare a resurselor umane
3.3.3. Cauzele eecului unei aciuni de recrutare
3.4. Natura seleciei umane
3.4.1. Responsabiliti privind selecia
3.4.2. Organizarea seleciei umane
3.5. Procesul de selecie a resurselor umane
3.5.1. ntocmirea unui curriculum vitae
3.5.2. Utilizarea cererii de angajare
3.5.3. Intervievarea pentru selecie
3.5.4. Testarea pentru selecie
3.5.5. Verificarea referinelor
3.5.6. Examenul medical
3.5.7. Angajarea

3. RECRUTARE I SELECIA RESURSELOR UMANE


3.1. Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane
Recrutarea personalului este momentul de confluen al cutrii unui post de ctre o
persoan, cu cutarea unei persoane de ctre o ntreprindere, pentru ocuparea unui post. Ea se
ncheie prin realizarea unei concordane depline ntre exigenele postului respectiv i
caracteristicile profesionale i personale ale persoanei respective, concretizndu-se prin oferta de
angajare1.
Din aceast definiie rezult c procesul de recrutare are dou faete: una spontan, determinat
de oferta forei de munc de ctre persoana n cutare de lucru i una provocat, determinat de
cererea de for de munc exprimat de ctre ntreprinderea care dorete s ocupe un post vacant
prin angajarea unei persoane corespunztoare.
Dei faptul c o organizaie este att de eficient pe ct sunt oamenii care o compun
constituie un adevr incontestabil, numeroase instituii nu acord o atenie suficient modului n
care i recruteaz personalul. Nu de puine ori angajeaz oameni nepotrivii pentru un anume
post, oameni pe care n curnd ajung s-i concedieze.
1 P. Burloiu, Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 1997, p. 501.

n Romnia, recrutarea angajailor se face adesea n mod empiric, folosindu-se, numai


ntr-o mic msur, practica existent pe plan mondial. Multe organizaii se confrunt cu
dificulti specifice perioadei de tranziie i nu au locuri de munc disponibile, iar cele care au,
nu aplic o metodologie adecvat de recrutare.
Personalul organizaiei variaz, din punct de vedere numeric i structural, n limite mari
de la o perioad la alta, din urmtoarele cauze principale:
dezvoltarea organizaiei i apariia unor noi activiti n gama celor desfurate de aceasta;
pierderile de salariai determinate de pensionri, transferri, desfaceri ale contractului de
munc, efectuarea stagiului militar, demisii, decese;
schimbrile interne determinate de evoluia nevoilor organizaiei, respectiv promovri,
amplificarea sau diminuarea unor activiti, mutri dintr-un compartiment n altul.
Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent i sistematic sau se poate
realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea resurselor umane se
desfoar continuu i sistematic, organizaia are avantajul meninerii unui contact permanent cu
piaa muncii.
Pe msur ce firmele vor fi confruntate cu probleme financiare, ele vor cuta s
redimensioneze numrul angajailor, urmnd s-i rein pe cei mai buni. Pe plan mondial exist o
adevrat reea de instituii i organisme, publice i private, cu impresionante cifre de afaceri,
care au drept obiectiv piaa de recrutare a resurselor umane.
Fiecare organizaie trebuie s aib capacitatea de a atrage un numr suficient de mare de
candidai pentru a avea posibilitatea identificrii acelora care corespund cel mai bine cerinelor
posturilor vacante. Adesea, problema nu este pe cine s alegem, ci unde i cum s atragem un
numr ct mai mare de candidai competitivi i motivai din care s selectm persoanele
necesare, activitatea de recrutare fiind considerat de numeroi specialiti n domeniu ca baza
ntregului proces de asigurare cu personal.

3.1.1. Sursele de recrutare a personalului


O etap deosebit de important a procesului de recrutare a personalului o reprezint
identificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe, ns majoritatea organizaiilor
folosesc, n general, ambele surse de recrutare.
Recrutarea din interior nu presupune angajare, ci numai o schimbare de post, fie pe plan
orizontal, de acelai rang, fie pe plan vertical, de obicei prin promovarea ntr-un post de rang
superior.
n cazul muncitorilor, managerul cu angajrile poate cere superiorilor ierarhici de la
postul n cauz, s recomande angajai care par c au calificare corespunztoare. Sistemul cel
mai obinuit este afiarea postului liber. Salariaii doritori de a fi luai n considerare i
manifest interesul prin cerere scris. Unele ntreprinderi care au gazete interne, public posturile
libere i n aceste gazete.
n cazul personalului din serviciile funcionale, se folosete programul de nlocuiri i
nominalizarea de ctre un colectiv de manageri superiori care colecteaz date despre mai multe
persoane i ntocmete o list de candidai.
Recrutarea personalului din interiorul organizaiei prezint numeroase avantaje:
organizaiile au posibilitatea s cunoasc mult mai bine punctele forte i punctele slabe
ale candidailor, deoarece exist informaii suficiente despre acetia;
atragerea candidailor este mult mai uoar deoarece, fiind mult mai bine cunoscui sau
remarcai datorit activitii prestate, le pot fi oferite oportuniti superioare fa de postul
deinut;
selecia potrivit criteriilor organizaionale este mult mai rapid i mai eficient deoarece
candidaii provenii din interiorul organizaiei dein mult mai multe cunotine privind
practicile organizaionale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare i integrare pe
post;
dei multe posturi ce aparin unor organizaii diferite sunt similare, numai recrutarea din
interiorul organizaiei permite obinerea calificrilor specifice sau a cunotinelor i
experienei solicitate de anumite posturi, de exemplu, procesul tehnologic secret sau
caracterul special al tehnologiei poate impune folosirea numai a acelor angajai care au
experiena necesar;
timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai, n vederea integrrii ct
mai rapide a acestora, este mult diminuat deoarece candidaii promovai sau transferai pe
noile posturi sunt mult mai informai n legtur cu organizaia din care fac parte;
motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete deoarece oportunitile
de promovare sunt stimulative constituind, totodat, recompense importante pentru muli
angajai;
sentimentul de apartenen la organizaie, de loialitate sau de ataament fa de aceasta crete
deoarece angajaii percep mult mai clar oportunitile de promovare a cror materializare
duce la creterea satisfaciei n munc.
Cu toat prioritatea acordat surselor interne de recrutare, trebuie avut n vedere faptul
c o politic exclusiv sau chiar predominant de recrutare din interiorul organizaiei poate avea
i unele dezavantaje ca de exemplu:
politica de recrutare din interiorul organizaiei poate presupune n mod greit c angajaii
avui n vedere dispun de calitile necesare sau de potenialul corespunztor pentru a fi
promovai, n condiiile n care li se ntrerupe nejustificat i vechea activitate;

favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia oamenii tind s se ridice pe
scara ierarhic pn la nivelul lor de incompeten, aceasta nseamn c angajaii pot fi
promovai, n condiiile ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor, pn ajung pe acele posturi
ale cror cerine sunt superioare potenialului lor;
n situaiile n care promovarea angajailor se face, ndeosebi, pe baza vrstei sau a vechimii
n munc, politic, care absolutizeaz rolul experienei fr a lua n considerare competena
profesional, se poate manifesta favoritismul sau se pot declana numeroase conflicte sau
stri afective, determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaii;
dac sperana angajailor n promovare nu se materializeaz, acetia devin apatici, ceea ce
conduce, n cele din urm, la demoralizarea lor, la scderea performanelor, iar, uneori la
demisionri;
provoac apariia de posturi vacante n lan, respectiv nevoia de recrutare i pentru ocuparea
posturilor devenite vacante prin succesiune, pn la posturile de nivelul cel mai sczut; n
literatur acest efect a fost denumit efect de und;
n cazul managerilor, ntreprinderea pierde din flexibilitate, devine mai rigid, mai
conservatoare, nereceptiv la inovaii; puterea obinuinei o nchisteaz;
implic elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional care s permit
dezvoltarea corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s poat fi capabili s-i
asume noi sarcini sau responsabiliti.
Recrutarea din exterior se realizeaz prin metoda informal i prin metoda formal.
Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgndu-se la
concursul angajailor existeni crora li se cere s ncurajeze persoane interesate de angajare,
dintre rude, prieteni, cunoscui, ndemnndu-le s fac cereri de angajare. Relaiile personale se
pot dovedi eficiente dac investigaiile se fac n mod discret, pentru a nu fi interceptate de
ntreprinderea unde candidatul are deja un loc de munc, expunndu-l la riscul pierderii lui. Tot
metod informal este i luarea n considerare a cererilor de angajare aflate n eviden, la dosar.
Metoda formal se caracterizeaz prin cutarea de persoane doritoare s se angajeze,
aflate n cutare de lucru, pe piaa muncii, sau doritoare s schimbe locul de munc pe care l
dein.
Recrutarea extern are numeroase avantaje ca, de exemplu:
permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali,
ndeosebi cnd se cunoate ct mai bine situaia de pe piaa muncii;
permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit posibilitii oferite
de a compara candidaturile interne i externe;
noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi, ncurajnd
progresul ntreprinderii;
permite diminuarea cheltuielilor cu pregtirea personalului; n general, este mult mai
ieftin, mai avantajos i mult mai uor sau mai comod s se angajeze personal calificat din afara
organizaiei, dect s se dezvolte pregtirea profesional a propriilor angajai;
n situaiile n care sunt necesare schimbri semnificative sau deosebit de importante,
numai o persoan din afara organizaiei, care nu are nici un fel de obligaii fa de celelalte
persoane din interior, poate realiza schimbrile respective;
ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i poate preveni sau corecta
unele obligaii contractuale de durat;

permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind angajarea


sau ndeplinirea unor planuri sau a unor msuri active de aciune prin identificarea i atragerea
unor grupuri speciale de candidai .
Cu toate avantajele menionate, sursele externe de recrutare a personalului pot avea i
unele dezavantaje ca, de exemplu:
identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil dac se
are n vedere complexitatea pieei muncii, precum i faptul c aptitudinile sau alte cerine ale
noilor angajai nu sunt evaluate direct;
riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine la
potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selecie;
costul recrutrii personalului este mult mai ridicat datorit identificrii i atragerii
candidailor de pe o pia a muncii vast i mai puin cunoscut;
timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajai este mult
mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare;
n situaiile n care au loc frecvente angajri din afara organizaiei, potenialii
candidai interni se pot simi frustrai, pot aprea nemulumiri, descurajri, chiar unele probleme
majore sau unele aspecte de moral n rndul propriilor angajai care consider c ndeplinesc
condiiile necesare, ns crora li se reduc ansele de promovare;
n cazul n care noul angajat a lucrat ntr-o organizaie concret i a semnat o anumit
nelegere, fostul patron poate aciona n judecat, att pe fostul angajat, ct i pe noul patron,
ndeosebi, cnd persoana n cauz deine unele date i informaii valoroase.
3.1.2. Coninutul recrutrii
Succesul unei organizaii este asigurat numai dac angajaii sunt recrutai i selecionai
dup proceduri adecvate. Recrutarea asigur persoanele din care se va realiza selecia.
Angajarea reprezint mai mult dect o simpl afacere de pia, aceasta constituind o
relaie pe termen lung, deosebit de complex, n care prile interesate sunt preocupate s evite
intrarea ntr-o relaie cu un partener nepotrivit pentru a construi i a menine o relaie ct mai
avantajoas.
n aceste condiii, recrutarea nu este nici pe departe, o activitate simpl. Politicile de
recrutare i practicile manageriale n acest domeniu de activitate sunt afectate de o serie de
constrngeri sau de numeroi factori externi i interni cum ar fi:
condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, deoarece manifestrile i modificrile n timp ale
acesteia au o influen deosebit asupra recrutrii personalului;
capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane, precum i modelele
educaionale care au un impact deosebit asupra procesului de recrutare;
atracia zonei sau a localitii, precum i facilitile locale;
cadrul legislativ sau juridic adecvat domeniului resurselor umane, care reglementeaz diferite
aspecte ale procesului de asigurare cu personal, inclusiv ale activitii de recrutare, pentru a
se evita, deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum i discriminrile de orice natur;
sindicatele care au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, dar care, prin prevederile
contractelor colective de munc, pot determina unele constrngeri ale activitii de recrutare
sau pot influena procesul respectiv;

imaginea sau reputaia organizaiei care, n general este destul de complex, putnd fi
pozitiv sau negativ, i care poate atrage sau respinge potenialii candidai;
obiectivele organizaionale reflectate, n primul rnd, n obiectivele din domeniul resurselor
umane, iar, n cele din urm, n politicile i deciziile de recrutare a personalului;
preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite
organizaii sau posturi, pentru anumite avantaje oferite sau pentru un anumit regim de munc
i odihn, preferine care, la rndul lor, pot fi influenate de o serie de factori ca, de exemplu:
aptitudinile i atitudinile dezvoltate, experiena profesional, influenele altor persoane etc.;
cultura organizaional care, datorit valorilor relevante promovate, influeneaz pozitiv
dorina de recrutare i angajare a candidailor;
cerinele absolut necesare pe care organizaia consider c trebuie s le ndeplineasc
solicitanii posturilor vacante deoarece recrutarea trebuie s aib ca rezultat realizarea
concordanei ntre calitile sau trsturile persoanelor recrutate i cerinele posturilor care
urmeaz s fie ocupate;
situaia economico-financiar a organizaiei deoarece recrutarea personalului antreneaz
unele resurse i presupune anumite cheltuieli.
ntruct recrutarea este un proces care consum bani i timp, este necesar ca ea s se
desfoare dup un plan bine gndit. Dac se reuete elaborarea unei metodologii corecte pentru
recrutare, va fi posibil identificarea i atragerea celor mai adecvate persoane.
3.1.3. Previziuni asupra pieei de recrutare
Cei ce doresc s se ncadreze, au puine informaii despre organizaiile crora le solicit
angajarea. Ei vor s cunoasc cum vor fi pltii, ce munc vor desfura, ce posibiliti de
promovare exist.
Unele organizaii elaboreaz manualul sau cartea angajatului, care ofer informaii utile
celor care ar dori s se angajeze. Cercetrile efectuate au dus la concluzia c evalurile realiste
privind posturile permit oamenilor s observe dac un anumit serviciu este potrivit aspiraiilor
lor. Aceste evaluri realiste pot duce la creterea numrului de candidai care refuz ofertele de
serviciu, dar i la reducerea celor care prsesc serviciul dup ce s-au angajat. Realismul datelor
i informaiilor trebuie s aib la baz, att opiniile propriilor angajai, ct i compararea
condiiilor specifice organizaiei cu cele oferite de organizaiile concurente pentru a se putea
stabili punctele forte care pot constitui factori de atracie pentru potenialii candidai.
n cazul n care candidatul nelege greit natura muncii sau a organizaiei, efectele vor fi,
la fel de grave ca n cazul n care patronul nelege greit ce are de oferit candidatul. Aceasta
deoarece n permanen are loc o confruntare a ateptrilor cu realitatea. n mod natural, dac
ateptrile i realitatea sunt n concordan, se verific eficiena recrutrii, iar perioada de
ateptare i de integrare n munc a noilor angajai decurge fr nici o dificultate.
n situaiile n care, realitatea este, ns, sub ateptri sau este prezentat numai latura
pozitiv sau favorabil a imaginii organizaiei, adesea, noii angajai sunt afectai, de aa-zisul
oc al realitii, care nu poate fi diminuat sau ameliorat dect oferind candidailor informaii
pertinente i ct mai exacte referitoare la natura organizaiei i la condiiile de munc. Mai mult
dect att, aceast situaie determin un sentiment de insatisfacie care, la rndul su, genereaz
dorina de prsire a organizaiei, deci fluctuaie.

Prin urmare, n procesul de recrutare este bine s adoptm, poziia de partener ntr-un
proces care poate fi uor ndreptat ntr-o direcie greit i care este extrem de important pentru
ambele pri.
Organizaiile mici nu au compartimente specializate pe probleme de personal i, ca atare,
nici o politic referitoare la resursele umane. Ele angajeaz atunci cnd au nevoie, practicnd o
recrutare intensiv, bazndu-se mai mult pe intuiie. n cazul lor, numrul angajailor este mic i
fiecare trebuie s ndeplineasc i alte sarcini n afara celor prevzute n descrierea postului. De
aceea, calitatea care primeaz este flexibilitatea. Acest lucru nu mai este recomandabil pentru
organizaiile mari, n care fiecare angajat are de ndeplinit un rol bine precizat. Dac se angajeaz
persoane nepotrivite sau nu se rein cei mai buni candidai, obiectivele firmei nu vor fi atinse.
Dac posturile sunt ocupate de persoane potrivite, ansele de succes ale organizaiei cresc.
3.2. Metode, criterii i principii de recrutare a resurselor umane
3.2.1. Metode de recrutare a resurselor umane
Rezultatele recrutrii sunt influenate i de metoda folosit. Dintre metodele practicate
pentru recrutarea personalului menionm: publicitatea; reeaua de cunotine; folosirea
consilierilor pentru recrutare; cutarea persoanelor; fiierul cu poteniali angajai, activitile de
marketing.
Publicitatea, este metoda cea mai frecvent folosit. Pentru a fi eficient, publicitatea
trebuie s se fac printr-un mijloc de comunicare adecvat., astfel nct s rein atenia celor
crora li se adreseaz n mod direct, s se enune cerinele care urmeaz s fie ndeplinite i s
provoace un rspuns din partea acelora care corespund cerinelor. Un simplu anun ntr-un ziar
local nu asigur o recrutare corespunztoare. Anunul trebuie difuzat pe o arie ntins pentru a
avea garania c a ajuns la persoanele de care organizaia are nevoie. Anunul trebuie s fie bine
conceput, s ofere informaii suficiente, s fie formulat ct mai exact i politicos, s fie creator i
atrgtor.
Reeaua de cunotine. Metoda const n a apela la colegi, asociai, cunoscui, care pot
oferi informaii despre persoanele interesate s ocupe posturi vacante. Aceast metod are
dezavantajul c aprecierile pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumite presiuni n scopul
angajrii unor persoane. Experiena romneasc, n aceast metod, larg folosit, a dus la
formarea unor clanuri, n care fiecare i recomand oamenii de ncredere, sau la apariia unor
fenomene de corupie.
Folosirea consilierilor pentru recrutare, este o metod care se practic n multe ri.
Consilierii bine pregtii tiu unde i cum s gseasc potenialii candidai la recrutare i reuesc
s-i determine s participe la selecie.
Cutarea persoanelor, este metoda de recrutare cea mai complex. Se recomand pentru
funciile de conducere i pentru posturile care necesit un grad mare de specializare. Cutarea
presupune, att localizarea i identificarea acelor persoane care au calitile i experiena cerute,
ct i motivarea acestora. Sunt muli ntreprinztori care atunci cnd afl c un bun candidat ntrun domeniu este disponibil, i fac oferte de angajare avantajoase i depun toate eforturile pentru
a-l angaja ct mai repede, crendu-i chiar un post care s fie ct mai adecvat calitilor i
aspiraiilor noului angajat. Dac aceast metod este aplicat cu mult profesionalism i n mod
obiectiv, ea asigur o recrutare de calitate.

Fiierul cu poteniali angajai. Compartimentul de recrutare din ntreprindere i poate


constitui un asemenea fiier pentru anumite funcii. Dac se asigur actualizarea lui, metoda
asigur un mare grad de operativitate.
Activiti de marketing. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de
conducere de nivel superior poate fi privit ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate
posturile disponibile astfel nct ele s fie atractive pentru cei interesai. ns, majoritatea celor ce
recruteaz manageri dispun de cunotine limitate n acest domeniu, apelnd la anunuri cu o
prezentare neatrgtoare. Corelaiile dintre etapele unei activiti de marketing i etapele
recrutrii unui manager sunt prezentate n Tabelul 3.1.
Tabelul 4.1.
Corelaia marketing resurse umane
Marketing
Recrutare
Cercetarea pieei
Unde se gsesc candidaii ?
Dezvoltarea produsului
Ce doresc candidaii ?
Stabilirea preului
Ct sper c vor ctiga ?
Stimularea desfacerii
Cum pot fi depistai ?
Desfacerea
Cum se va realiza negocierea ?
Sursa: tefan Stanciu, Managementul resurselor umane, Ed. SNSPA, Bucureti, 2001.

3.2.2. Zonele de recrutare a resurselor umane

Zonele la care se apeleaz n procesul de recrutare a personalului sunt urmtoarele:


Zona local care conine urmtoarele surse de recrutare:
coli profesionale i licee;
Alte ntreprinderi;
Oficii de munc i protecie social;
Centre teritoriale de nregistrare a omerilor;
Universiti (dac exist);
Propria ntreprindere;
Orice alt surs care asigur candidatului competena necesar.
n afara zonei locale exist urmtoarele surse pe lng cele din zona local:
Trguri de locuri de munc;
Programe de recrutare a personalului din uniti de nvmnt superior;
Asociaii profesionale;
Firme specializate n recrutarea personalului;
Personalul militar care i-a terminat stagiul sau se retrage din armat;
Asociaii ale handicapailor.
3.2.3. Criterii de recrutare a resurselor umane

Conceperea i desfurarea corect a recrutrii asigur premisele realizrii unei


productiviti ridicate a salariailor. Pentru aceasta, un rol esenial l are folosirea unor criterii ct
mai adecvate fiecrui post ntruct doar candidaii care satisfac cerinele postului pot obine
randamentul dorit de cei care i-au angajat.

n general, firmele au criterii specifice de recrutare a personalului. Pentru recrutare se


recurge, de regul, la urmtoarele criterii: competen, vechimea i potenialul de dezvoltare a
candidailor.
n cazul recrutrilor, competena are o accepiune larg, incluznd pe lng priceperea n
realizarea sarcinilor i alte caliti cerute de postul respectiv cum ar fi: inteligena, creativitatea,
uurina de a se integra n grupurile de munc, memoria, spiritul de observaie, atenia, precum i
rezultatele obinute n postul actual sau n posturile anterioare.
Inteligena reprezint capacitatea de adaptare la noi condiii de mediu, capacitatea de
rezolvare a problemelor, nelegerea corect a raporturilor dintre obiecte i fenomene;
Creativitatea nseamn flexibilitatea i originalitatea n gndire;
Memoria reprezint puterea de fixare, pstrare i reproducere a diferitelor fapte i noiuni;
Spiritul de observaie este capacitatea de a sesiza esenialul dintr-o anumit situaie;
Atenia este capacitatea de orientare, selectiv nspre anumii stimuli; aici se poate include i
vigilena, adic, meninerea ateniei n cazul unor semnale rare, de intensitate slab, care apar
la ntmplare.
Referitor la vechime, firmele pot adopta mai multe variante: s recruteze numai tineri,
deoarece pot fi formai i modelai mai uor, sau s recruteze persoane cu o anumit experien,
deci cei cu vechime n munc. Este necesar ca organizaiile, n special cele cu personal numeros,
s duc o politic de recrutare n aa fel nct s aib o piramid de vrst care s permit
posibiliti normale de promovare. Acest lucru permite s ncredineze noilor angajai posturile
care li se potrivesc cel mai bine, care le permit s se dezvolte individual i s contribuie la
dezvoltarea organizaiei n care lucreaz.
Recrutarea trebuie s aib n vedere pe lng profesionalism, personalitatea i aptitudinile
candidailor.
Temperamentul este forma de manifestare a personalitii n ceea ce privete energia,
rapiditatea, regularitatea i intensitatea proceselor psihice reprezentnd latura formal dinamic a
personalitii.
Aptitudinile sunt nsuirile fizice i psihice cu ajutorul crora individul realizeaz cu
eficien o lucrare; ele indic posibilitile cerute ale individului, au la baz anumite structuri
funcionale ce se vor reflecta n calitatea activitii desfurate n viitor.
Trsturile de caracter se refer la sfera motivaional a individului ele indicnd
semnificaia i scopul activitii umane: caracterul prezint un important efect etico-social,
cuprinde orientarea, atitudinea i interesele individului ca membru al unei colectiviti.
La recrutare, este bine ca aceast aciune s fie nceput prin folosirea de baterii de teste
cu care s se poat evidenia personalitatea candidailor.

3.2.4. Principii de recrutare a resurselor umane


Pentru ca recrutarea s fie eficient este necesar a se avea n vedere o serie de principii
verificate la practica managerial. Dintre acestea un rol esenial l au urmtoarele:
identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai pentru a se obine necesarul
numeric i calitativ de angajai;
alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare;

efectuarea recrutrii de ctre persoane competente, impariale i obiective;


efectuarea recrutrii dup un plan de recrutare elaborat n mod difereniat pentru muncitori
necalificai, muncitori calificai, personal tehnic etc.;
determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma
descrierilor de post;
informarea exact asupra coninutului postului prin textul reclamei;
conceperea textului anunului astfel nct s frapeze vzul i imaginaia;
eforturile de recrutare a personalului s duc la efectele ateptate inclusiv la mbuntirea
imaginii de ansamblu a organizaiei, n aa fel nct chiar candidaii respini s-i dezvolte
atitudini pozitive fa de organizaie;
a nu se denigra ntreprinderea care recruteaz personal n aceeai specialitate. Este
considerat ca o lips de profesionalism oferirea unor informaii neadecvate sau comentariile
negative cu privire la concuren, n scopul recrutrii celor mai buni candidai. Cei care
doresc s se angajeze vor considera aceast practic un semn de slbiciune.
3.3. ntocmirea planului de recrutare a resurselor umane
3.3.1. Elementele planului de recrutare a resurselor umane
Recrutarea resurselor umane constituie o investiie costisitoare, reuita unei asemenea
aciuni fiind influenat de calitatea mijloacelor puse n aciune. Orice politic de recrutare
trebuie s fie coerent i echitabil, fr improvizaii, evitndu-se deciziile de circumstan luate
de la o zi la alta.
Schimbrile frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcionrii firmei, ceea ce
face ca aceasta s adopte o politic de recrutare ct mai flexibil. Politica de recrutare i-ar
pierde sensul dac n-ar reflecta schimbrile care se produc n tehnologie, n finane, legislaie,
politic naional i internaional. Ea trebuie s urmreasc i chiar s anticipeze aceste
schimbri.
Planul de recrutare a personalului este un document intern de planificare, cu caracter
orientativ, destul de suplu pentru a putea fi adaptat pe parcurs condiiilor concrete neprevzute
iniial, elaborat de compartimentul de Management al resurselor umane cu scopul orientrii
aciunii de recrutare n vederea realizrii cerinelor planului forelor de munc.
Planul de recrutare a personalului se refer la prevederea numrului de persoane, pe
categorii, care este necesar ntreprinderii s ocupe posturile pentru dezvoltare i a celor care
devin vacante n cursul anului din diferite motive, astfel c pn la sfritul perioadei de plan s
se realizeze numrul total de persoane n structura corespunztoare nevoilor ntreprinderii. Baza
iniial de calcul o constituie situaia preliminar la nceputul perioadei de plan.
Numrul persoanelor de recrutat nu reprezint pur i simplu diferena dintre numrul
personalului la nceputul perioadei i cel de la sfritul perioadei. Aceast diferen se poate
explica parial prin dezvoltarea activitii, ntruct activitatea poate crete i prin creterea
productivitii muncii.
n afar de aceast diferen, trebuie s fie luate n considerare modificrile de structur
ale personalului determinate de promovrile n munc, pierderile naturale, fluctuaie, plecri
pentru satisfacerea serviciului militar, concedii de boal ndelungate, accidente de munc,
decese. Din aceste cauze rezult locuri vacante care trebuie completate, acestea constituind
obiectul planului de recrutare.

Fazele planului de recrutare sunt: studiul politicii de personal a organizaiei; culegerea


informaiilor privind cuplul oameni-posturi; analiza informaiilor care permit definirea nevoilor
de recrutare, precum i resursele umane interne i externe; planificarea activitii n vederea
recrutrii.
3.3.2. Etapele planului de recrutare a resurselor umane
Etapele planului de recrutare sunt: culegerea informaiilor, organizarea posturilor i a
oamenilor, studiul plecrilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe i calculul nevoilor de
recrutare.
Culegerea informaiilor n planificarea recrutrii. Elaborarea unui plan de recrutare
presupune realizarea, n prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale organizaiei.
Culegerea informaiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, avndu-se n vedere
urmtoarele aspecte: dac posturile vacante se vor ocupa prin promovare intern sau prin
recrutare; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt i mediu; n ce msur firma este
dispus s cheltuiasc pentru aplicarea unei politici de recrutare continue. Aceste informaii nu
sunt uor de obinut. Unele echipe manageriale nu le dein, iar altele nu vor s le fac publice.
Rolul esenial n obinerea informaiilor necesare l are cel care organizeaz interviul.
Organizarea posturilor i a oamenilor. O alt categorie de informaii, care vor fi
actualizate permanent, vizeaz organigrama. Trebuie cunoscute att organigrama efectiv aplicat,
ca punct de plecare, ct i organigrama de perspectiv. Din compararea celor dou organigrame
se poate stabili concret necesarul de recrutat.
Plecrile. n scopul calculrii necesarului de nlocuire, este necesar s existe o eviden
precis a posturilor devenite disponibile datorit demisiilor, concedierilor, pensionrilor sau
deceselor.
Studiul posturilor se realizeaz pe baza descrierii acestora evideniindu-se informaiile
privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitile i mijloacele folosite.
Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz prin simpla comparare a efectivului
teoretic cu cel real, prin luarea n considerare a vitezei cu care se rennoiete personalul.
Studierea posturilor vacante permite obinerea informaiilor necesare redactrii mesajului de
recrutare.
3.3.3. Cauzele eecului unei aciuni de recrutare
Greelile afecteaz n mod negativ activitatea unei organizaii. Principalele cauze care pot
duce la eecul recrutrii sunt urmtoarele:
recrutarea nu este conceput ca o activitate de marketing;
imaginea pe care o prezint ntreprinderea despre postul ce trebuie ocupat nu este bun
deoarece cel care face restructurarea nu reuete s prezinte corect postul, condiiile din
oferta de serviciu nu sunt atrgtoare, metoda de tratare a celor ce vor s se angajeze nu este
corespunztoare;
incompetena, inabilitatea i dezinteresul celor care recruteaz;
subiectivismul n conceperea anunului pentru ocuparea postului i n stabilirea surselor de
recrutare;
enunarea prea detaliat a cerinelor postului, ceea ce face mult mai dificil gsirea
candidailor corespunztori;

folosirea unor metode de recrutare neadecvate.

3.4. Natura seleciei umane


Selecionarea personalului reprezint ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele
ce ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor,
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi2. Selecia se poate
efectua pe dou ci: empiric, cnd se bazeaz doar pe diplome, recomandri i impresii; tiinific,
pe baz de criterii i metode complexe.
Timpul i resursele pe care o firm sau un manager le dedic acestei activiti va demonstra dac
ei cred cu adevrat c oamenii sunt cel mai important activ al lor sau nu.
3.4.1. Responsabiliti privind selecia
Selecia resurselor umane este o activitate care, de regul, se efectueaz n cadrul
compartimentului de personal al unei organizaii. n alte cazuri, selecia angajailor constituie o
responsabilitate a uneia sau a mai multor persoane din conducerea organizaiei.
Pentru a diminua pe ct posibil riscul unor decizii subiective, bazate pe unele prejudeci
individuale, este recomandat ca la procesul de selecie a candidailor s participe mai multe
persoane din cadrul organizaiei.
Responsabilitatea privind selecia difer de la o ar la alta i chiar de la o organizaie la
alta, n cadrul aceleai ri. Sunt firme n care fiecare departament i selecteaz personalul
propriu, susinnd c nimeni altcineva n-ar putea-o face mai bine. Aceast practic este frecvent
n organizaiile mici, dar obiectivitatea acestui mod de selecie poate fi pus sub semnul
ntrebrii.
Alte organizaii menin practica tradiional prin care compartimentul de resurse umane
face selecia iniial a candidailor, n timp ce conducerea superioar i efii ierarhici direci fac
selecia final. Cu ct postul vacant se afl pe un nivel ierarhic mai ridicat, cu att este mai mare
posibilitatea ca deciziile finale de angajare s fie luate de conducerea de vrf i nu de specialitii
din cadrul compartimentului de personal.
3.4.2. Organizarea seleciei umane
Activitile de selecie pot fi individualizate ntr-un sector specializat din cadrul
compartimentului de personal sau pot fi ndeplinite de o persoan sau de un grup de persoane din
cadrul aceluiai departament.
Indiferent de modul de organizare, activitile procesului de selecie sunt:
primirea;
intervievarea i administrarea de teste solicitanilor;
conducerea investigaiilor privind mediul din care provin solicitanii;
programarea examinrilor medicale;
plasarea noilor angajai;
urmrirea integrrii lor;
inerea dosarelor i a rapoartelor adecvate.
n cazul n care activitile de selecie sunt grupate ntr-un serviciu specializat, exist
urmtoarele avantaje: solicitantul se poate adresa ntr-un loc precis pentru a cere o slujb;
2 O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ed. Economic, Bucureti, 1997.

selecia este mai riguroas, fiind efectuat de specialiti; referinele i informaiile despre angajat
se pot obine mai uor; costul seleciei este mai redus.
3.5. Procesul de selecie a resurselor umane
O selecie riguroas presupune parcurgerea urmtoarelor etape: ntocmirea unui
curriculum vitae; ntocmirea scrisorii de prezentare; completarea formularului de angajare;
interviul; testarea; verificarea referinelor; examenul medical; angajarea. Fiecare dintre aceste
etape este eliminatorie.
3.5.1. ntocmirea unui curriculum vitae
Curriculum-ul vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie. El mediaz,
de regul, ntrevederea dintre cel care i ofer serviciile i reprezentanii firmei care, ntr-o etap
ulterioar, vor realiza interviul de selecie. Este utilizat i ca mijloc de triere preliminar a
candidailor. Curriculum-ul vitae este considerat ca fiind unul dintre cele mai la ndemn
procedee de evaluare, fiind bazat pe informaii biografice. n acelai timp, este uor de obinut i
conine date aparent uor de interpretat, fiind documentul prin care cel ce selecioneaz se
convinge c potenialul angajat este persoana cea mai potrivit pentru postul respectiv.
Un curriculum vitae nu este o autobiografie, ci un document concis care trebuie s acorde
ansa unui interviu. Includerea lui n procesul de selecie se justific numai n urmtoarele
situaii:
n urma campaniei de recrutare, se nscriu pentru selecie foarte muli candidai, iar condiiile
de primire i de intervievare de care dispune firma sunt improprii;
exigenele postului nu impun utilizarea unor criterii de selecie care s fac necesar prezena
candidatului;
firma nu are elaborate tehnici mai riguroase de culegere i exploatare a informaiilor
biografice cum ar fi formularul pentru angajare sau chestionarul bio-tipologic.
Cercetrile de specialitate au dus la concluzia c 85% dintre candidaii la un post sunt
eliminai prin intermediul CV-ului.
Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice i cele funcionale.
Curriculum-ul vitae cronologic, este organizat pe etape, ncepnd cu perioada actual i
continund n ordine invers cronologic. Acest tip de curriculum vitae nu trebuie s conin
perioade neacoperite.
Curriculum-ul vitae funcional, pune accentul pe realizrile obinute, fr a ine seama de
cronologia lor.
Se recomand ca un curriculum vitae s fie nsoit de o scrisoare de prezentare care nu
repet informaiile coninute n acesta. Ea trebuie s fie ct mai scurt, concis i, dac este
posibil, redactat ntr-un stil direct.
3.5.2. Utilizarea cererii de angajare
Cererea de angajare reprezint un mijloc de culegere a informaiilor despre candidai
ntr-o form organizat, standardizat. El poate fi ataat la curriculum vitae sau poate fi depus
separat.

Cererea de angajare are drept scop: s evidenieze dorina solicitantului de a obine un


post; s ofere intervievatorului un profil al solicitantului, care s poat fi folosit n interviu; s
constituie un element al dosarului de personal pentru solicitantul care devine angajat; s poat fi
folosit pentru analiza modului n care se face selecia.
Multe organizaii folosesc doar un simplu tip de formular de cerere, dar aceast practic
nu poate ajuta prea mult procesul de selecie, acestea trebuind adaptate de ctre fiecare
organizaie la natura posturilor.
Este de preferat ca aceste formulare s nu conin informaii referitoare la ras, religie,
sex, pentru a nu permite discriminri. n unele ri exist organizaii care lupt ca n aceste
formulare s nu fie incluse informaii referitoare la starea civil, vrst, numrul copiilor, etc.
n literatura de specialitate sunt descrise i formulare de angajare cu valori numerice, care
nu sunt ns acceptate de practic. Ele necesit efort i timp mare pentru concepere, iar costul lor
este prohibitiv, mai ales pentru organizaiile mici i mijlocii. n plus, formularul trebuie nnoit la
civa ani, pentru a se vedea dac factorii identificai anterior corespund postului.
3.5.3. Intervievarea pentru selecie
Pentru a putea realiza o comparare corect a rspunsurilor, interviul trebuie s conin
aceleai ntrebri pentru toi candidaii. Fiecare ntrebare adresat se va baza pe analiza i
descrierea postului. ntrebrile nu vor urmri repetarea informaiilor din curriculum vitae. Ele
trebuie s fie imprevizibile i s solicite rspunsuri spontane, care nu se limiteaz la un simplu da
sau nu.
Cei care realizeaz interviul trebuie s aib n vedere urmtoarele reguli3:
s cunoasc bine descrierea postului;
s stabileasc nivelul abilitilor, atitudinilor, aptitudinilor, cunotinelor, capacitilor,
exigenelor cerute de post;
s cunoasc curriculum-ul vitae al fiecrui candidat;
s stabileasc ntrebrile care le va adresa i s pregteasc informaiile pe care candidaii le
pot cere;
s respecte programul de desfurare a interviului i s nu grbeasc desfurarea lui.
s conduc interviul n aa fel nct s obin de la candidat toate informaiile de care are
nevoie pentru a lua o decizie;
s trateze candidaii cu consideraie i s-i asculte cu atenie;
s fac evaluarea candidailor imediat dup interviu pentru a nu grei n aprecieri;
s nu fac discriminri rasiale, politice, de sex prin ntrebrile adresate;
s ncheie interviul n termeni amabili i s comunice data cnd se vor anuna rezultatele.
n selecia personalului pot fi utilizate dou tipuri principale de interviuri: interviul iniial
de triere i interviul de profunzime.
Interviul iniial de triere. Selecia candidailor trebuie s in seama de vrst, condiie
fizic, nivelul educaiei, experiena specific. Candidaii care nu ndeplinesc condiiile de baz
sunt exclui rapid, iar ceilali intr n fazele urmtoare de selecie. Dac numrul candidailor
este foarte mare, se recomand o preselecie. n cadrul acesteia se apeleaz la un interviu pe baza
unui chestionar scurt, de circa zece minute, n care sunt cerute anumite informaii despre
3 H. Neuman, Ce trebuie s tim despre interviu, Business Tech International, nr. 12, 1993, p. 10.

candidat. La sfritul interviului se acord un punctaj, iar cei ce acumuleaz un anumit scor sunt
invitai la un nou interviu. Metoda d rezultate numai cu condiia utilizrii ei corecte, conducnd
i la economisirea timpului celui care realizeaz selecia.
Interviul de profunzime. Pentru selecie se folosesc trei tipuri de interviuri:
Interviul structural, este foarte utilizat n selecia iniial, cnd exist un numr mare
de solicitani. Se aseamn cu un chestionar oral. Acest tip de interviu permite obinerea unor
informaii similare despre fiecare candidat, ceea ce uureaz selecia.
Interviul fr instruciuni, este folosit n consultaiile psihologice i n selecie.
ntrebrile sunt o combinaie de ntrebri generale i specifice, neadresate ntr-o anumit ordine.
Acest tip de interviu are o mare tent subiectiv.
Interviul sub presiune, are drept scop cercetarea reaciilor n condiiile exercitrii unei
presiuni psihice. Acest tip de interviu se recomand pentru posturi n care solicitantul lucreaz
sub stres, dar poate genera o impresie foarte proast despre cel care conduce interviul i despre
organizaie.
Muli dintre cei care intervieveaz au impresia c pot alege cel mai bun candidat numai
pe baz de intuiie, dar acest lucru este infirmat de practic.
Frecvent ntlnit la cei care iau interviuri este eroarea generat de judecile premature.
Ei i formeaz de la nceput o prere despre candidat, apoi, pe tot parcursul interviului caut
dovezi n sprijinul impresiei pe care i-au fcut-o la nceput i nu mai urmresc evoluia fireasc
a candidatului. Legat de aceast greeal este i efectul de halou care se manifest atunci cnd
cel care ia interviul este impresionat de un anume rspuns favorabil sau nefavorabil i nu aude n
continuare dect lucrurile legate de acesta. O alt eroare ntlnit este zgomotul cultural. Cel care
ia interviul poate stpni acest zgomot prin nencurajarea lui.
3.5.4. Testarea pentru selecie
Testul este o msur obiectiv i standardizat a nsuirilor fizice sau psihice, o prob
determinat, implicnd o sarcin de ndeplinit, identic pentru toi subiecii examinai i care este
o tehnic precis pentru aprecierea succesului sau a eecului sau pentru cotarea numeric a
reuitei.4
Condiiile de examinare trebuie s fie identice pentru toi cei examinai, iar normele i
instruciunile date pentru fiecare test n parte trebuie s fie respectate riguros.
Unitatea de msur a unui test o constituie etalonul, care reprezint performana medie
sau normal a unei nsuiri fizice sau psihice. Prin utilizarea de etaloane se pot compara ntre ele
aptitudini diferite ale aceluiai subiect, putndu-se determina un profil fizic sau psihologic al
subiectului, iar n raport cu acest profil, se poate trece la orientarea profesional.
Testele se folosesc pentru investigarea caracteristicilor fizice i a celor psihice.
Testarea fizic se refer la integritatea corporal, capacitatea motorie, starea fizic i
starea sntii.
Testele psihice se clasific dup mai multe criterii5:
n funcie de caracterele exterioare, exist teste de tipul creion-hrtie i teste de performan;
Dup modul de administrare, exist teste individuale i teste colective;
4 P. Burloiu, Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 1997, p. 565.
5 P. Burloiu, op.cit., p. 569.

Din punct de vedere funcional, testele se mpart n teste de eficien i teste de personalitate;
Testele mai pot fi clasificate n teste analitice i teste sintetice.
O alt clasificare se refer la nivelul de adresare al testelor i cuprinde urmtoarele tipuri
de teste6: teste bio-medicale i psiho-fiziologice; teste de aptitudini simple i complexe; teste de
ndemnare; teste de inteligen i perspicacitate; teste de cunotine generale i grad de instruire
i teste de creativitate.
Cele mai folosite tipuri de teste n procesul de selecie sunt:
Testele de abilitate i aptitudini, utilizate la evaluarea dexteritii candidailor.
Testele de inteligen, permit msurarea cunotinelor generale i a capacitii de judecat.
Un om informat ntr-un anumit domeniu nu este n mod obligatoriu i inteligent.
Testele generale de personalitate, msoar caracteristicile personalitii. Acest test urmrete
msura n care candidatul este preocupat de problemele activitii sale i orientarea ctre
performan. Testele de personalitate sunt greu de validat pentru multe posturi i de aceea ele
trebuie s fie folosite cu mare precauie.
Unele tipuri de teste folosite n procesul de selecie, cum ar fi: testele pentru droguri i
testele genetice, detectorul de minciuni i analiza grafologic, au generat nemulumiri.
Prin administrarea testelor de onestitate, solicitanii i angajaii sunt avertizai c necinstea nu va
fi tolerat. Cercetrile efectuate n aceast direcie duc la concluzia c aceste teste au un rol
educativ, dar nu pot garanta dac potenialul angajat se va comporta conform celor declarate.
Folosirea analizei grafologice este controversat, mai ales pentru faptul c nu exist
evaluri tiinifice oficiale de grafologie. Grafologii recomand ca rezultatele testrilor s fie
folosite ca surse suplimentare de informaii despre solicitani i nu ca un procedeu de selecie n
sine.
n mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode i tehnici de selecie se
ntrebuineaz n cazul personalului managerial, corespunztor cerinelor fa de acesta i
implicaiilor majore pe care munca sa le are asupra stabilirii i realizrii obiectivelor firmei.
Testarea cunotinelor manageriale i de specialitate se poate efectua prin intermediul
discuiilor, a lucrrilor scrise pe un anumit subiect, chestionarelor de cunotine alctuite din
ntrebri axate asupra aspectelor considerate absolut necesare n realizarea viitoarei munci.
3.5.5. Verificarea referinelor
Verificarea referinelor se realizeaz nainte sau dup interviu, i se refer la datele
nscrise n curriculum vitae, n formularul de angajare sau declarate n timpul interviului.
Cercetrile estimeaz c aproximativ 30% din curriculum-uri vitae conin cel puin un neadevr
sau o prezentare deformat a realitii. Singurul mod n care organizaiile se pot proteja, este s
cear i s verifice referinele despre candidat.
Informaiile de referin pot fi obinute prin telefon, direct sau prin coresponden. n
cazul folosirii telefonului, se recomand folosirea unui formular specific verificndu-se datele de
angajare, salariile de pn atunci, tipul de responsabiliti, etc. Pentru verificarea direct este
necesar deplasarea unei persoane pentru a culege informaiile necesare. Verificarea prin
coresponden presupune trimiterea unui formular special, nsoit de acceptul solicitantului,
adresantul fiind rugat s dea sau s confirme anumite informaii.
6 R.L. Mathis, P. Nica, C. Russu, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti,
1997, p. 109.

Neverificarea referinelor poate costa mult organizaia, ea putnd deveni inta unor
procese n care este acuzat de neglijen la angajarea unor lucrtori.
3.5.6. Examenul medical
Solicitanii selectai sunt supui controlului medical care se efectueaz, de regul, ntr-un
cabinet propriu. Scopul controlului este aflarea strii de sntate a solicitantului. Rezultatul
controlului medical influeneaz decisiv angajarea solicitantului.
3.5.7. Angajarea
Odat finalizat procesul de selecie, este util identificarea unuia sau a mai multor
candidai de rezerv, pentru eventualitatea c persoana identificat va declina oferta.
Angajarea oricrei persoane trebuie s se fac respectnd legislaia n vigoare n acest
domeniu. ntre organizaie i angajat se ncheie un contract de munc, care ine seama i de
elementele stabilite n timpul interviului. Orice modificare a condiiilor prevzute n contract
trebuie s fie adus la cunotin angajatului n termen de o lun.
Organizaia are obligaia de a asigura condiii de lucru corespunztoare, cu respectarea
legislaiei privind noxele, echipamentele de protecie, ventilaie, iluminat, etc.
Sancionarea, i eventual concedierea, trebuie fcute n condiiile prevzute n contractul
de munc.
n anumite situaii se poate practica angajarea de prob, pe o durat cuprins ntre o lun
i maxim ase luni, de la caz la caz.