Cultura organizaional

Conf. Dr. Felicia C. Macarie Masterand Octavian Moldovan

8.1. Conceptul de cultur i climat organizaional 8.2. Funciile culturii organizaionale 8.3. Factorii care determin modelul cultural 8.4. Elementele culturii organizaionale 8.5. Tipologia culturilor organizaionale 8.6. Modele de reform/transformare cultural 8.7. Cultura managerial 8.8. Privat vs. Public: deosebiri din perspectiva culturii organizaionale 8.9. Femeile n management

8.1. Conceptul de cultur i climat organizaional

Cultura organizaional are o istorie relativ recent ca domeniu al managementului, apariia ei fiind legat nevoia de a explica performanele firmelor nipone, explicaie care face de regul referire la cultura lor specific. Dei elemente ale culturii organizaionale pot fi identificate nc de la crearea primelor organizaii, preocuprile teoreticienilor pentru definirea i stabilirea rolului acesteia n viaa organizaiei, n succesul sau insuccesul acesteia, au debutat n 1957, odat cu abordarea firmei ca organism social de ctre specialistul american Th. Szelnic. Ulterior acestei date au aprut numeroase studii i lucrri care au ncercat s delimiteze i defineasc aceast latur a practicii manageriale, contribuind continuu la dezvoltarea domeniului. O important contribuie au avut T. Peters i R. Waterman care n lucrarea In Search of Excellence au demonstrat existena unei corelaii ntre caracteristicile culturii organizaionale i performanele economice ale unor companii ca: HewlettPackard, IBM, Procter&Gamble, Delta Airlines, Du Pont, Eastman-Kodak i Digital Equipement (1981, 1989). Odat cu publicarea acestei cri n 1981, sintagma de cultur organizaional/organizational culture sau cultur de corporaie/corporate culture a intrat n limbajul comun i a devenit un domeniu major in cadrul managementului, dar i a altor domenii de studiu1 (Hofstede, 1996, p. 207). n plan teoretic exist numeroase ncercri de definire a culturii organizaionale. n esen, cultura unei organizaii reprezint amprenta profund de credine, valori i reguli (norme) i procese care definesc organizaia. Din perspectiv sociologic, G. Morgan descrie cultura organizaional ca fiind semnificaii comune, nelegere comun i gndire comun (1986, p. 121), iar C. Handy, ca i consultant n management, precizeaz c: oricine i-a petrecut o vreme n diferite organizaii a fost uimit de diferitele atmosfere, diferitele moduri de a face unele lucruri, de nivelurile diferite de energie (1993, p. 191).
1

Peter Burke atrage atenia asupra faptului c termenul cultur i-a diversificat i lrgit nelesul de-a lungul timpului pe msur ce domenii cum ar fi istoria, sociologia i altele i-au manifestat un interes tot mai mare pentru aceasta (1992, p. 118-126).

Gary Johns consider c cultura organizaional const n credinele, valorile i ipotezele mprtite care exist ntr-o organizaie (1998, p. 277). Accectund importana acesteia pentru membrii organizaiei, acelai autor afirma despre cultur c: reprezint un mod de via pentru membri organizaiei. Chiar i atunci cnd cultura este puternic aceasta poate fi greu de citit de ctre neiniiaii venii din afar. Una din cile de a nelege aceast cultur este aceea de a examina simbolurile, ritualurile i povestirile ce caracterizeaz modul de via din organizaie. Aceste simboluri, ritualuri i povestiri reprezint mecanisme de nvare pentru cei dinuntru (Johns, 1998, p. 285). Tratnd cultura organizaional ca un mod de via (modus vivendi) al membrilor organizaiei Johns atrage atenia asupra importanei acesteia n activitatea de zi cu zi i asupra funciei integratoare ndeplinit de aceasta prin simboluri, ritualuri i povestiri, dar sesizeaz i faptul c, indiferent ct de puternic (accentuat i acceptat de membri organizaiei) este aceasta, cultura pstreaz un caracter iluzoriu, fiind greu de observat i analizat. Cercettorul american Edgar Schein sublineaz i el caracterul ambiguu al culturii: Cuvntul cultur are multe nelesuri i conotaii. Cnd este aplicat grupurilor i organizaiilor, cu siguran se va crea confuzie conceptual i semantic, deoarece grupurile i organizaiile sunt i ele dificil de definit fr ambiguitate Discutnd despre cultura unei organizaii [], am observat adesea c toat lumea este de acord c ea exist i c ea este important [], dar i c avem toi idei diferite despre ce este ea (1992, p. 8). Pentru acelai autor cultura reprezint un model acceptat al prezumiilor de baz, care a fost nvat de grup pe msur ce i rezolva problemele de adaptare extern i integrare intern i care a funcionat ndeajuns de bine pentru a fi validat i predat noilor membrii ca i modul corect de a percepe, gndi i a simi n corelaie cu acele probleme (2004, p. 38). n general, prezumiile de baz ale unei organizaii fac referire la paii necesari pentru adaptare extern i supravieuire i la managementul integrrii n organizaie a membrilor acesteia. Schein (1992) a elaborat o definiie complex a conceptului cultur organizaional delimitund-o prin componentele acesteia, i anume: (a) regulile de comportament aplicate la ntlnirile dintre oameni, cum ar fi limbajul i modalitile de exprimare a stimei i respectului; (b) normele aplicate n interiorul echipelor; (c) valorile dominante referitor la produse; (d) filozofia politicii organizaionale n relaia cu salariaii i clienii; (e) regulile funcionrii eficiente; (f) spiritul i climatul existente n organizaie i exprimate prin design, confort i modul n care membrii organizaiei relaioneaz cu cei din afara ei. Geert Hofstede definete cultura organizaional prin analogie cu cea naional. Despre cea de a doua acesta afirm c poate fi neleas drept programarea mental colectiv, prin care membrii unui grup sau unei categorii de oameni se deosebesc de alii; prin analogie, cultura organizaiei reflect programarea mental colectiv care deosebete pe membrii unei organizaii de membrii altei organizaii (1996, p. 208). Programarea mental sau sofware-ul minii este modul de gndire, simire sau aciune al indivizilor, aa cum software-ul este sistemul de operare (programare) al calculatoarelor. Dei indivizii sunt programai (sau ndoctrinai) prin educaie i nvare, comportamentele lor sunt doar parial predeterminate de acestea; indivizii au abilitatea nativ de a devia de la software-ul lor i de a aciona n moduri noi, creative, distructive sau pur i simplu neateptate (1996, pp. 20-21). Similar viziunii promovate de Gert Hofstede, Carol A. Rusaw privete cultura organizaional ca fiind arhiva care relev modelele de a gndi (paterns of

thinking), simi i reaciona asupra crora indivizii au decis n comun i pe care le-au urmat ca fiind cile corecte (the right ways) (1998, p. 7). O. Nicolescu definete conceptul de cultur astfel: ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i-i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele (Nicolescu i Verboncu, 2001, p. 402). Cultura organizaional este definit de E. Burdu i G. Cprrescu astfel: cultura organizaiei cuprinde ansamblul produselor artificiale, a valorilor i conceptelor de baz, a modurilor de gndire i comportament acceptate general ntr-o organizaie ca baz comun de aciune (1999, p. 183). Mihaela Vlsceanu (2003) analizeaz acest concept fcnd referire la ntlnirea dintre cultura organizaiei i cea a mediului extern: Cultura este determinat de misiunea pe care o are de ndeplinit i nu de comunitatea n care aceasta este ndeplinit, tocmai prin mijlocirea propriei culturi, organizaia va transcede comunitatea. Dac se va produce o ciocnire ntre valorile organizaiei i cele ale comunitii va triumfa cultura organizaiei. Dac nu se va ntmpla aa nseamn c organizaia nu i poate ndeplini misiunea i deci nu i poate aduce propria contribuie social n sprijinul comunitii i al societii, o contribuie de care depind toi membrii ei (Vlsceanu, 1999, p. 19). Dei aceast definiia prezint anumite elemente originale i inedite, nu putem fi ntru totul de acord cu aceasta, fie c ne referim la organizaii publice, fie la cele private. n cazul organizaiilor publice, cele dou culturi (intern i extern) ar trebui s conlucreze pentru binele social, ori dac acest lucru nu este posibil, cultura comunitii ar trebui s prevaleze asupra celei organizaionale. n caz contrar se obine o organizaie public strin de cadrul social n care activeaz i de comunitatea pe care o deservete. Chiar dac nu este posibil ca fiecare instituie public s se plieze perfect pe necesitile comunitii n care activeaz, impunerea propriei culturi nu va putea fi realizat fr efecte adverse (cum ar fi atragerea resentimentului cetenilor, crearea unei imagini publice negative, adncirea distanei ntre administraie i cetean). n mediul privat este i mai greu de imaginat o impunere a culturii organizaionale asupra clienilor; chiar dac cultura organizaional este una pozitiv i dezirabil este general cunoscut reticena i rezistena indivizilor la schimbare. n momentul n care o firm privat ncearc s i impun propria cultur asupra clienilor exist riscul ca acetia s apeleze la alt operator privat cu care mprtesc aceeai cultur2. Cultura, spune C. Bonciu, este un fenomen psihologico-social cu rdcini adnci n existena ntreprinderii, care fundamenteaz norme, principii pe baza tradiiilor, cutumelor sau experienei (tehnice, tehnologice, organizatorice, manageriale etc.) i vine n ntmpinarea ateptrilor indivizilor prin convingerile exprimate cu ajutorul ceremoniilor, ritualurilor, povestirilor, anecdotelor sau sloganurilor (1998, p. 80). Lazr Rusu privete cultura organizaional ca un mod de management al afacerilor, ce reflect gndirea managerilor, a standardelor etice, a setului de politici manageriale, alturi de tradiiile, atitudinile, ntmplrile i evenimentele prin care a trecut o firm (2001, p. 53). Marian Nstase definete cultura organizaional din perspectiva elementelor componente ale acesteia, a modului de transmitere i a importanei acesteia: ...cultura organizaional reprezint totalitatea valorilor, simbolurilor, ceremoniilor, miturilor,
2

Un exemplu clasic n care o organizaie privat i-a modificat cultura poate fi dat de extinderea lanului de produse fast-food McDonalds n statele arabe. Acesta i-a diversificat oferta i a renuna la unele produse (cele din carne de porc) pentru a se adapta standardelor culturale locale.

atitudinilor i comportamentelor ce sunt dominante ntr-o organizaie, sunt transmise generaiilor urmtoare ca fiind modul normal de a simi, gndi i aciona i care au o influen determinant asupra rezultatelor i evoluiei acesteia (2004, p. 18). n opinia noastr cultura organizaional reprezint amprenta specific i unic a valorilor, credinelor, tradiiilor, proceselor i comportamentelor oamenilor unei organizaii care determin funcionarea i performanele acesteia, altfel spus relaionarea n mediul intern i cel extern. Pentru cultura organizaional, definitorii sunt elementele umane contiente i incontiente, raionale i iraionale, de grup i individuale ntre care se deruleaz relaii de intercondiionare. n concepia lui G. Hofstede, cultura organizaional are urmtoarele trsturi: (1) holistic (reprezint mai mult dect suma prilor componente); (2) determinat istoric (reflect evoluia n timp a organizaiei); (3) conectat la elemente de natur antropologic; (4) fundamentat social (este creat i pstrat de grupul de persoane care alctuiesc organizaia); (5) greu de modificat (sunt implicate elemente umane complexe) (1996). n literatura de specialitate exist controverse n legtur cu raporturile dintre cultura organizaional i climatul organizaional (starea de spirit predominant a oamenilor i reflect att cultura sa organizaional ct i evenimentele de dat recent din organizaie). Climatul organizaional este determinat de cultura organizaional i are o dinamic proprie. Unii specialiti (Williams i Walters, 1989) structureaz elementele culturii organizaionale pe urmtoarele niveluri: al credinelor i convingerilor ntiprite n contiina oamenilor i de care acetia adesea nu sunt contieni; al valorilor i atitudinilor pentru care salariaii opteaz i pe care le etaleaz; al comportamentului individual i de grup. Un alt specialist, D. Roberts (1986) identific alte tipuri de niveluri ale culturii organizaionale i anume: nivelul exterior (de suprafa) compus din comportamente, sloganuri, documente, alte elemente observabile; nivelul secund format din valorile i normele care privesc ce este bun i ru n organizaie, asumarea riscurilor, dezvoltarea organizaiei i a salariailor, reflectate n simbolurile i limbajul utilizate n organizaie; nivelul teriar (profund) care reunete credinele, convingerile salariailor, opiniile lor privind organizaia. Pornind de la analiza empiric a unor culturi organizaionale, Edgar Schein (2004, pp. 25-37) propune segmentarea acestui concept n trei nivele, n funcie de gradul n care fenomenul cultural este vizibil pentru un observator extern. Cele trei nivele variaz de la produse culturale care pot fi observate cu ochiul liber, chiar i fr a intra n contact cu organizaia (ex: sediul organizaiei, logo-ul acesteia), pn la prezumii care nu pot fi cunoscute dect de membrii organizaiei i care definesc nsi esena culturii. Cultura se prezint astfel asemenea unui aisberg (unde doar vrful este vizibil) sau asemenea unei piramide ale crei nivele se sprijin fiecare pe un altul care constituie baza a tot ceea ce se construiete deasupra sa. La vrful piramidei se afl nivelul cel mai vizibil (artefactele: cldiri, elemente de decor, tehnologia folosit, vestimentaie), apoi urmeaz nivelul comportamental (manifestarea valorilor i a credinelor) care poate fi observat doar intrnd n contact cu membrii organizaiei sau fcnd parte din aceasta. Ambele nivele se bazeaz pe cel de-al treilea, aspect intern al culturii care nu se manifest direct i care e alctuit dintr-

o serie de valori de baz sau prezumii acceptate din start ca fiind bune i reprezentative, alctuind codul moral al organizaiei sau coloana sa vertebral. Figura I: Nivelele culturii organizaionale

Artefacte

Comportamente Valori i credine expuse

Fundamente Prezumii de baz

Adaptare dup E. Schein (2004, p. 26)

n cultura unei organizaii se pot identifica mai multe subculturi, nelese ca caracteristicile culturale ale diferitelor grupuri sociale omogene, ce se formeaz n cadrul unei organizaii, altele dect cele pe care le considerm predominante i hotrtoare(Lupan, 2004, p. 111), n funcie de apartenena organizatoric, ocupaia i instruirea salariailor. Siehl i Martin (1984) au identificat trei tipuri principale de subculturi, n funcie de relaia cu cea dominant: (1) subculturi care sunt compatibile cu cea dominant i care sunt implicate n aprarea valorilor i credinelor acesteia; (2) subculturi care accept principiile de baz ale culturii dominante, dar dezvolt i caracteristici specifice; (3) contraculturile care au principii de baz opuse celor ale culturii dominante. Organizaiile eficace dezvolt o cultur integratoare a acestor subculturi3. Dimensiunile culturii organizaionale au fost identificate de Geert Hofstede (1996) care a definit i cele 5 (cinci) dimensiuni pereche referitoare la cultura naional: individualism sau colectivism, distana mare sau distana mic a puterii, asumarea de riscuri mari sau mici, feminitate sau masculinitate i previziuni pe termen lung sau scurt. La nivelul culturii organizaionale G. Hofstede (1996) a identificat 6 (ase) dimensiuni: 1. orientarea spre proces sau spre rezultate Din aceast perspectiv organizaiile se pot concentra n funcionarea lor n dou direcii: spre activitile de realizat n sine i spre mijloacele utilizate n acest scop; spre obinerea de rezultate, scop n care salariaii se concentreaz pe realizarea obiectivelor; 2. orientarea spre salariai sau spre munc

Olimpia State subliniaz importana subculturilor dezvoltate n cadre mai restrnse dect organizaia ca atare; ntre aceste limite bine definite se creeaz un spaiu mai intim n care individul i poate testa abilitile de integrare i oportunitatea anumitor aciuni. Subculturile nu pot fi programate sau delimitate de ctre conducere, ci acestea se dezvolt natural, fr o legtur direct cu strategiile organizaiei (2004, p. 9).

n culturile orientate spre salariai organizaia este preocupat de cunoaterea problemelor personale cu care salariaii se confrunt manifestndu-se grij i responsabilitate fa de bunstarea familiilor acestora. n culturile orientate spre munc organizaia este preocupat doar de activitatea profesional a salariailor. 3. orientarea intraorganizaional sau orientarea profesional intra i extraorganizaional Primul tip de cultur organizaional se caracterizeaz prin puternica identificare a salariailor ca interese, ateptri i comportamente cu organizaia n care lucreaz fr a fi preocupai de viitorul lor pe care l las n sarcina organizaiei (cultur tipic pentru firmele nipone) (Ouchi, 1981). Al doilea tip de cultur numit i cosmopolit se bazeaz pe percepia salariailor c viaa i activitatea lor au dou componente: munca n cadrul organizaiei care este interesat de competena lor; viitorul pe care acetia trebuie s i-l pregteasc i anticipeze bazndu-se pe competen. 4. orientarea de tip sistem deschis sau sistem nchis Culturile organizaionale deschise sunt primitoare cu noii salariai pe care i adopt rapid fa de cele nchise care sunt reci i distante cu noii venii a cror adaptare dureaz timp ndelungat. 5. orientarea spre un control redus sau intens n organizaiile cu control redus ca intensitate i sfer de cuprindere atmosfera este destins i n plan economic sunt neglijate determinarea i urmrirea costurilor iar n organizaiile cu control intens atmosfera este mai ncordat manifestndu-se grij fa de organizaie i felul de-a munci. 6. orientarea pragmatic sau normativ (prescriptiv). Culturile pragmatice subordoneaz ntregul comportament organizaional obinerii performanelor bune pe pia adic satisfacerii clienilor cu orice pre. n culturile normative se respect procedurile de munc prestabilite fcndu-se abstracie de cerinele pieei.

8.2. Funciile culturii organizaionale

Potrivit lui Nancy Adler (1986) cultura organizaional ndeplinete urmtoarele funcii: integrarea salariailor n cadrul organizaiei; direcionarea salariailor pentru realizarea obiectivelor organizaiei; protecia salariailor fa de ameninrile mediului ambiant; pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei; Referindu-se la importana culturii pentru management Harris, Moran i Moran afirmau c filozofiile manageriale sunt nrdcinate adnc n cultur, iar practicile i teoriile manageriale care s-au dovedit a fi de succes ntr-un anumit context cultural pot da gre n momentul n care sunt transferate n altul, fr a fi adaptate la acesta (2004, p. 26). Prin cultur indivizii capt un sim al identitii care poate fi modelat pentru a influena comportamentul i valorile lor, dar i pentru a crete gradul de loialitate fa de organizaie (Harris et all, p. 32). Un bun manager va folosi cunotinele pe care le deine despre specificul cultural al unei persoane pentru a o determina pe aceasta s acioneze n scopul atingerii obiectivelor organizaiei. Cultura reprezint cel mai eficient mijloc de a aciona asupra resursei umane pentru a o motiva i a-i crete performanele. n general, prezumiile de baz (amintite anterior) specifice culturii unei organizaii, aa cum au fost ele concepute de ctre E. Schein, fac referire la paii

necesari pentru adaptarea extern i supravieuirea organizaiei i la managerierea integrrii n organizaie a membrilor acesteia. Putem astfel defini rolul dual al culturii n organizaie: ndeplinirea funciei de adaptare extern (Schein, 2004, pp. 87-110) i a funciei de integrare intern (Schein, 2004, pp. 111-135). Figura II: Funciile culturii unei organizaiei Funciile Culturii organizaiei Funcia de adaptare extern Funcia de integrare intern

(1) Identificarea Misiunii i a strategiei (2) Identificarea scopurilor, (3) Identificarea mijloacelor, (4) Msurare a performanelor, (5) Corectare

(1) Crearea unui limbaj i a categoriilor conceptuale comun acceptate, (2) definirea limitelor grupului, a criteriilor de excludere i includere, (3) distribuia puterii i a statusului, (4) dezvoltarea unor norme de amiciie i prietenie, (5) definirea i alocarea sanciunilor i a recompenselor, (6) explicarea inexplicabilului

Adaptat dup E Schein (2004, pp. 87-135)

n analiza funciei de adaptarea extern, Schein a identificat cinci categorii generale de prezumii: 1) Cele referitoare la Misiune i strategie sunt necesare la obinerea unei nelegeri comune a misiunii principale, a sarcinilor i a funciilor manifestate i latente ale organizaiei. Misiunea de baz reprezint de cele mai multe un complex multifuncional-un set de misiuni strategice, care nu este manifestat public n totalitate pentru a proteja imaginea organizaiei. Dei aceste prezumii pot fi de cele mai multe ori incontiente pentru membrii organizaiei i indescifrabile pentru un observator exterior, ele pot fi aduse la suprafa prin analiza atent a deciziilor strategice luate de organizaie. 2) Ajungerea la un consens cu privire la Scopurile derivate din misiune este necesar deoarece, dei misiunea (ex: rezolvarea problemelor ceteanului) poate fi cunoscut de toi membrii grupului, ea rmne una abstract, care nu este cuantificat; lipsa unei nelegeri comune a modului cum aceast misiune trebuie realizat poate duce la conflicte grave n cadrul grupului. Pentru atingerea consensului asupra scopurilor organizaiei este nevoie de un limbaj comun i de un set de asumpii referitoare la operaiile logice care trebuie efectuate n procesul de trecere de la nivelul abstract i general (cum este misiunea) la scopuri concrete, perceptibile i msurabile. Odat atins acest consens, asumpiile referitoare la scopuri devin unul din elementele de baz ale culturii. 3) Mijloacele care vor fi utilizate pentru atingerea scopurilor fac referire la comportamentul de zi cu zi al membrilor i necesit un grad ridicat de consens i acceptare din partea indivizilor. Aceste mijloace pot face referire att la tiparele

propriu-zise dup care membrii grupului acioneaz, ct i la elemente interne cum ar fi acordarea statutului sau identitatea acestora. Prin stabilirea acordului cu privire la mijloacele utilizate pentru atingerea scopurilor se creeaz o serie de tipare comportamentale i majoritatea artefactelor care vor fi apoi recunoscute drept manifestri vizibile ale culturii. 4) Msurarea performanelor i a activitilor face referire la stabilirea unei accepiuni comune cu privire la rezultatele care trebuie msurate i mijloacele prin care aceast cuantificare a performanei se realizeaz. Metodele de msurare a activitilor i rezultatelor organizaiei, criteriile dup care aceasta se realizeaz i canalele de comunicare dezvoltate n acest proces devin elemente centrale ale culturii, iar cunoaterea clar a acestora va permite membrilor organizaiei s acioneze conform cerinelor i ateptrilor astfel create. n situaia n care consensul nu este atins, apare riscul ca n jurul unor prezumii diferite s se dezvolte subculturi puternice; n momentul n care acestea intr n conflict capacitatea organizaiei de a face fa ameninrilor externe este afectat. 5) Funcia de Corectare sau acceptare unanim a strategiilor i mijloacelor care pot fi folosite dac scopurile sau misiunea nu sunt atinse poate fi activat doar n urma unui proces de msurare a activitii i performanelor organizaiei. Rspunsul oferit n aceste situaii ofer posibilitatea de a crea noi elemente culturale i relev aspecte ascunse ale culturii, ignorate sau necontientizate. Odat obinut acordul cu privire la modalitile de rspuns la asemenea situaii, membrii organizaiei pot aciona pentru a remedia defectele i a restabili organizaia pe drumul cel bun. Strategia extern e crucial pentru succesul sau insuccesul unei organizaii, dar nu trebuie neglijat rolul culturii organizaionale n crearea prezumiilor (valorilor fundamentale) care afecteaz direct mediul intern i performanele organizaiei. Asumpiile referitoare la integrarea intern sunt: 1) Crearea unui limbaj i a categoriilor conceptuale comun acceptate: existena unui grup este indisolubil legat de posibilitatea membrilor acestuia de a comunica i de a se nelege reciproc. Limbajul i categoriile conceptuale vor organiza percepia asupra stimulilor externi i a importanei acestora, filtrnd astfel doar elementele importante pentru succesul organizaiei i reducnd fluxul informaional i sentimentul de anxietate generat de lipsa informaiilor relevante. Limbajul i categoriile conceptuale pot face referire la aciuni, gesturi sau discurs i sunt de cele mai multe ori propuse de cel care a nfiinat grupul sau de nucleul acestuia. Pe msur ce grupul crete i se maturizeaz anumite cuvinte capt nelesuri i conotaii aparte, ce nu pot fi ptrunse de cei din afara grupului. 2) Definirea limitelor grupului i a criteriilor de excludere i includere se refer la nevoia organizaiei de autodefinire i identificare a membrilor. Noii membrii nu vor aciona la capacitate maxim i nu se vor concentra asupra sarcinilor lor principale dac sunt nesiguri cu privire la gradul de apartenen la grup i la gradul de integrare n cadrul acestuia; grupul nu-i poate crea i menine o identitate clar dac nu exist mijloacele de a se defini i de a-i constata limitele (graniele). Iniial criteriile sunt stabilite de lider sau de fondator, dar pe msur ce membrii organizaiei interacioneaz acestea sunt testate i consensul de grup e stabilit pentru acele criterii care supravieuiesc testrii. 3) Distribuia puterii i a statusului se refer la atingerea consensului cu privire la modalitile prin care membrii obin, pstreaz i pierd puterea n cadrul grupului sau a organizaiei. Aceste sisteme pot fi formale (cnd statusul e obinut n funcie de respectarea normelor i ndeplinirea sarcinilor) sau informale (cnd relaiile interumane i gradul de integrare n grup suntcel puin la fel de importante ca

activitatea propriu-zis a membrilor acestuia). Pe msur ce aceste norme de distribuire a puterii, a autoritii i a influenei conduc la ndeplinirea sarcinilor externe i la crearea unui sentiment de siguran i predictibilitate pentru membrii grupului, ele devin asumpii acceptate tacit de toi membrii organizaiei. 4) Dezvoltarea unor norme de intimitate, amiciie i dragoste este important ntruct ignorarea acestor sentimente i lipsa unor reguli clare care s delimiteze sau reglementeze aceste aspecte pot crea stri de nesiguran i disconfort pentru membrii organizaiei, afectnd astfel negativ climatul organizaiei i posibilitile acesteia de a i atinge scopurile. Importana acestor norme crete n cazul n care organizaia este una de tip familial (firm de familie, ntreprindere familial), dac ntre membrii unei organizaii exist anumite legturi (grade de rudenie, prietenii anterioare) ori dac anumii membrii ai grupului doresc s stabileasc astfel de legturi. Ca i n cazul anterior, aceste norme pot fi propuse de lider sau de fondator, dar doar interaciunile dintre membri i supunerea acestora unor situaii critice le pot valida i transforma n prezumii de baz unanim acceptate. 5) Definirea i alocarea recompenselor i a sanciunilor sunt necesare pentru a ncuraja respectarea regulilor i a normelor. n lipsa acestor sanciuni i metode de rspltire apare posibilitatea ca normele s nu fie respectate, lucru care poate duce la apariia haosului n cadrul organizaiei. Fiecare membru al grupului trebuie s cunoasc care sunt comportamentele eroice", care sunt cele pctoase, care sunt mijloacele de rspltire, respectiv de sancionare a acestora, pentru a putea aciona n concordan cu acestea, eliminnd astfel sentimentele de nesiguran i stres. Este de asemenea important i modul n care se explic eecul: acesta poate fi pus fie pe seama individului (care este apoi sancionat), fie pe seama proceselor intraorganizaionale (deficiene de comunicare sau planificare) ori a mediului extern (lipsa unui input adecvat ori alte aciunii ale factorilor externi). Sistemul de recompense i cel de sanciuni sunt importante pentru eficiena i performanele unei organizaii, att pe termen lung, ct i pe termen scurt. 6) Explicarea inexplicabilului ideologie i religie: organizaiile sunt de multe ori confruntate cu evenimente inexplicabile i imprevizibile, aflate n afara controlului lor, la care membrii trebuie s rspund ntr-o manier unanim acceptat i care s duc la evitarea anxietii. Aceste evenimente pot fi fizice (dezastre naturale, anomalii ale vremii, rzboaie) sau biologice (ciclul vieii, boli, moartea). De cele mai multe ori aceste evenimente sunt explicate prin povestiri, mituri sau parabole, orale sau scrise; organizaia i comunic astfel ideologia i prezumiile de baz, realiznd o oarecare stabilitate reducnd gradul de incertitudine care nsoete aceste fenomene.

8.3. Factorii care determin modelul cultural

n practica managerial s-a constatat c exist organizaii identice din punct de vedere al obiectului de activitate, de aceeai mrime i dotare tehnic, opernd pe aceeai pia dar cu rezultate diferite. Explicaia pe care o dau specialitii este c diferenele sunt generate de culturile diferite ale acestor organizaii. Pentru a nelege aceste diferene i modul cum cultura organizaional influeneaz performana organizaional, trebuie cunoscui factorii care determin apariia, dezvoltarea i transformarea unui model cultural. n literatura de specialitate s-a conturat opinia potrivit creia factorii care influeneaz modelul cultural din organizaii se grupeaz n dou categorii: factori interni (endogeni) i factori externi (exogeni). Tabel I: Factorii determinani ai culturii organizaiei

Factori interni (endogeni) Istoria i tradiia organizaiei Fondatorul organizaiei Proprietarii organizaiei Managerii organizaiei Socializarea Mrimea i vrsta organizaiei Tehnologia utilizat Gradul de informatizare Situaia economico-financiar Sistemul de management Stabilitatea valorilor promovate

Factori externi (exogeni) Factori juridici Situaia economiei naionale Cultura naional Gradul de internaionalizare activitilor organizaiei Resursele/forma de finanare Clienii/cetenii

A. factori interni Factorii interni sunt generai de modul de organizare, evoluia i personalitatea organizaiei. n aceast categorie sunt inclui urmtorii factori: 1. istoria i tradiia organizaiei care privete modul de nfiinare i dezvoltare a organizaiei pn n prezent i confer continuitate, prestigiu i influeneaz cultura organizaional direct proporional cu durata ei. Trecutul organizaiei materializat n modul cum a fost nfiinat, performanele realizate, imaginea public pe care i-a conturat-o n decursul timpului, transmite prezentului o serie de valori i perspective. 2. fondatorul are un rol esenial, mai ales n culturile puternice, de-a transmite anumite valori organizaiei pe care o fondat-o. Amprenta pus de fondator se pstreaz n organizaie prin povestiri despre acesta transmise din generaie n generaie de noii angajai. Se consolideaz astfel valorile eseniale ale organizaiei. 3. proprietarii organizaiei au influen mai puternic dac sunt n numr mai mic, odat cu creterea numrului acestora influena lor se disperseaz. 4. managerii organizaiei marcheaz cultura organizaional prin pregtire, leadership, realizri. Specialitii sunt de acord c managementul superior structureaz cultura unei organizaii. Cultura organizaional urmeaz, de regul, ceea ce prezint interes pentru top management care prin stilul de conducere poate aciona direct i imediat asupra culturii organizaionale. Exist organizaii ai cror lideri sunt transformai n adevrai eroi sau modele de urmat. Liderii sunt cei care alimenteaz permanent miturile care circul n organizaie prin decizii, prin comportament i atitudine fa de anumite situaii, de regul critice sau dificile. 5. socializarea reprezint mijlocul prin care indivizii pot nva credinele, valorile i regulile unei culturi. Culturile slabe practic o selecie ntmpltoare a salariailor, numiri n posturi succesive i nu pot prezenta noilor angajai informaii coerente despre ateptrile pe care le au de la ei. Organizaiile avnd culturi puternice expun salariaii unui proces de socializare treptat, etapizat. Un astfel de model de proces de socializare a propus Richard Pascale de la Stanford University (Johns, 1998, pp. 283-284)[14]. Etapa 1. Selectarea angajailor Noii angajai sunt selectai cu grij pentru a fi gsii cei mai potrivii culturii din organizaie. Prezentarea organizaiei se face realist pentru a permite candidailor s se elimine singuri. Se practic serii de interviuri individuale, interviuri de grup i teste.
10

Etapa 2. Degradarea i ridiculizarea Acestea provoac umilirea noilor angajai pentru a fi pregtii s adere la normele noii organizaii. Etapa 3. Instruirea n tranee Noii angajai, indiferent de pregtirea lor, i ncep cariera n organizaie de la baza scrii ierarhice i profesionale pentru a putea nelege modul cum opereaz organizaia. Etapa 4. Recompensarea i promovarea Sistemul de motivare este utilizat cu mare atenie pentru a stimula acei angajai care contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei. Etapa 5. Expunerea la cultura esenial Credinele, valorile i normele eseniale sunt permanent afirmate pentru a coordona comportamentul oamenilor. Acest lucru garanteaz c sacrificiile procesului de socializare au rezultate reale. Etapa 6. Folclorul organizaional Membrii organizaiei sunt pui n contact cu folclorul organizaiei prin poveti i povestiri despre organizaie i oamenii si ceea ce consolideaz adaptarea la noua cultur. Etapa 7. Modele de roluri Organizaia identific oamenii destinai unei cariere rapide pe care noii membri o pot imita. 6. mrimea i vrsta organizaiei influeneaz n mod direct diversitatea culturii organizaionale. Organizaiile mici au o cultur mai pregnant fa de organizaiile mari unde este mai dificil de perceput i modelat o cultur predominant. n acelai timp cu ct o organizaie este mai mare i mai naintat n vrst cu att oamenii sunt influenai de comportamentele motenite, de bagajul mare cu povestiri, mituri, legende i istorioare, de limbajul specific i sloganurile proprii. O organizaie mic i tnr, mai puin formal, fiind la nceputul cristalizrii unei culturi proprii, are o flexibilitate comportamental i creativ mai pronunat care va deveni ritual sau ceremonie peste ani. Ceea ce la nceputurile vieii unei organizaii pare liber i permisiv se va consolida peste ani n norme i reguli. Fiecare organizaie traverseaz ntr-un ciclu de via mai multe etape: natere, tineree, maturitate, btrnee i fiecreia i este specific o anumit cultur organizaional. 7. tehnologia privete gradul de nzestrare tehnic i tipul de utilaje folosite. Odat cu robotizarea, informatizarea i automatizarea flexibil se modific i tipul de relaii umane din organizaii care determin mutaii n cultura lor organizaional. Tehnologia determin diferene culturale i ntre organizaiile din ramuri diferite. n instituiile publice furnizoare de servicii publice, acest factor influeneaz mai puin cultura organizaional aceasta avnd tendina unui conservatorism mai accentuat dect n culturile organizaiilor competitive. n organizaiile care se confrunt cu muli competitori, tehnologia i produsele se schimb frecvent ceea ce determin consolidarea unei culturi caracterizat prin credine, valori i norme orientate spre schimbare, performan, asumarea riscului, cooperare, implicarea personalului. Tehnologia determin apariia subculturilor aparinnd diferitelor produse, sedii sau compartimente n chiar aceeai organizaie. 8. informatizarea modific tipul de organizaie clasic determinnd mutaii n munca salariailor, reflectate n aspiraiile, ateptrile, simbolurile acestora. Generalizarea prezenei computerului i a tehnologiei de comunicare (fax, xerox, e-mail) n majoritatea organizaiilor contemporane determin schimbri

11

profunde n comportamentul i valorile recunoscute i ncurajate de organizaii. Prezentul i trecutul apropiat marcate de apariia i prezena activ a informaticii n viaa i munca oamenilor structureaz noi elemente ale culturii din viitorul organizaiilor. Organizaia informatizat va avea caracteristici culturale particulare care vor influena performanele pe care le va obine. 9. situaia economico-financiar influeneaz cultura organizaional prin accesul sau restriciile salariailor la anumite resurse, prin stresul economic care influeneaz evoluia organizaiei i comportamentul salariailor. 10. sistemul de management practicat n organizaie poate genera tipuri diferite de culturi organizaionale funcie de caracteristicile sale manageriale, decizionale, informaionale i structural-organizatorice. 11. perenitatea valorilor promovate este un factor puternic de formare, meninere i consolidare a culturii organizaionale. Aceste valori reprezint ntr-un fel crezul, convingerile sau concepiile de baz care individualizeaz cultura unei organizaii. Setul de concepii de baz astfel creat, care a funcionat nc de la nceputul existenei organizaiei genereaz un anumit tipar comportamental i cultural care va fi transmis din generaie n generaie, obinndu-se astfel stabilitate i continuitate. B. factori externi 1. factorii juridici prin care se contureaz regulile de nfiinare, funcionare i dezvoltare a organizaiei influeneaz diferit cultura organizaional, astfel: - dac sistemul juridic este coerent favorizeaz performanele organizaiei; - dac este incomplet, nearmonizat i instabil ngrdete performanele ceea ce se reflect i n cultura organizaional. n prezent organizaiile romneti se confrunt cu impactul produs de modificrile legislative generate de aderarea Romniei la Uniunea European. Reglementrile comunitare referitoare la cele 23 de domenii pe care le gestioneaz Comisia European prin tot attea Directorate Generale, sunt adoptate progresiv i de Romnia prin reglementri naionale. Cele 31 de capitole ale aquis-ului comunitar (Manda, 2005, p. 4) trebuie preluate dup un calendar negociat cu Uniunea European.Aceste reglementri vor produce mutaii n funcionarea organizaiilor romneti care se vor reflecta n comportamentul i atitudinea managerilor i salariailor. 2. situaia economiei naionale influeneaz pozitiv organizaia dac are tendine de cretere i negativ dac este n faza de recesiune economic. Aceast situaie se rsfrnge n acelai sens i asupra componentelor culturii organizaionale. n perioada de cretere economic cnd exist resurse suficiente oamenii sunt calmi, detaai, atmosfera organizaional este cald, prietenoas, salariaii fiind preocupai de bunul mers al organizaiei. n perioada de recesiune economic atmosfera organizaional este ncrcat, oamenii sunt nervoi i stresai, preocuprile lor sunt de supravieuire, relaiile dintre manageri i subordonai sunt autoritare i agresive. 3. cultura naional din ara n care funcioneaz organizaia determin n mod direct sistemul de valori, credinele, ateptrile care formeaz cultura organizaional. Cultura naional care include modul de a gndi, religia, educaia, formarea elitelor intelectuale, tradiiile poporului influeneaz puternic asupra organizaiilor din diferitele puncte ale globului chiar dac ele au acelai obiect de activitate sau aceeai proprietari sau aceleai dimensiuni. Dou organizaii constructoare de maini care activeaz n Japonia i n Europa au culturi organizaionale extrem de diferite. O

12

companie multinaional care acioneaz n America i n Singapore va avea n cele dou sucursale culturi organizaionale diferite. Prin filtrul culturii naionale i specificul acesteia sunt stabilite, acceptate sau respinse credinele, valorile, normele, simbolurile i concepiile de baz ale organizaiei n funcie de gradul de asemnare al acestora cu elementele lor corespondente acceptate la nivel naional. Un exemplu relevant pentru diferenele culturale observabile la nivel naional este cel oferit de Martin J. Gannon (2004). Acesta compar cultura naional german cu o simfonie iar pe cea american cu desfurrile de for care au loc n timpul unui meci de fotbal american. n cazul simfoniei (Gannon and Associates, 2004, pp.133-148), diveri artiti talentai sunt reunii sub bagheta unui dirijor pentru a trece peste personalitile lor distincte i talentele lor diferite, performnd astfel ca un ntreg. Diferenele care apar ntre indivizi i instrumentele la care acetia cnt, dar i ntre seciunile simfoniei (instrumente cu coard, instrumente de suflat, de percuie, etc.) sunt amestecate i prelucrate de ctre dirijor pentru a obine un sunet unificat, pentru a atinge obiectivul propus. Aciunile individuale sunt subordonate de bun voie ntregului, sub ghidajul dirijorului i al nelesului comun al aciunii. Valorile necesare pentru a putea face parte dintr-o orchestr reprezint chiar esena culturii germane: precizie, sincronizare, planificare atent, sobrietate, formalism, unitate (colectivism) i ierarhizare. Cultura naional american (Gannon and Associates, 2004, pp. 205-219) poate fi neleas printr-o alegorie cu desfurarea unui meci de fotbal (american football). Dac participarea la o reprezentare simfonic presupune un anumit grad de sobrietate, formalism i chiar elitism (mult timp simfonia a fost apanajul diferitelor elite financiare sau culturale i continu s fie i azi ntr-o oarecare msur), comportamentul spectatorilor unui meci de fotbal este mult mai informal: acetia conduc mpreun spre stadion (tailgate party), mnnc n parcarea stadionului, aplaud i aclam orice manifestare (fie c e vorba de simple majorete, reclame ale sponsorilor, anunuri oficiale) chiar i cele individuale (cum ar fi vnztorii de hotdog). Meciul n sine este reprezentativ pentru valorile centrale ale americanilor: dei fotbalul este n esen un sport de echip unde fiecare individ are un rol specific n cadrul jocului, juctorii valoroi care ies n eviden sunt de multe ori mai glorificai i celebrai dect echipa n sine. Cu toate acestea efortul de echip se consider a fi cel care asigur succesul i nu manifestrile individuale. Valorile de baz/idealurile acestui sport sunt n esen i cele ale culturii americane: egalitate de anse i oportuniti, independen i spirit de iniiativ, ncredere n propriile puteri, individualism i competitivitate, specializare, naionalism i patriotism. Cultura organizaional nu poate fi judecat i neleas n afara culturii naionale n care opereaz organizaia. 4. gradul de internaionalizare a activitilor organizaiei influeneaz prin contactul cu alte culturi, tradiii, obiceiuri i valori cultura organizaional a organizaiei naionale. Organizaiile preiau n propria cultur elementele specifice mediului cultural n care opereaz prin sucursale sau filiale. Purttorii acestor elemente culturale naionale sunt oamenii organizaiei. Strinii care lucreaz ntr-un alt context naional sunt influenai n comportament i atitudine de ctre majoritatea oamenilor organizaiei originari din acel context. Este important cunoaterea elementelor

13

specifice ale culturii naionale n care opereaz organizaiile multinaionale, adaptarea structurilor i valorilor la acel context naional pentru obinerea de performane4. 5. resursele/forma de finanare: joac un rol cheie n crearea unei culturi interne competiionale dac acestea sunt reduse sau n determinarea unei slabe motivri a angajailor, dac acestea depesc nevoile lor (ajungndu-se astfel la irosire). Un nivel optim al resurselor duce la crearea unei culturi a ncrederii i a ajutorului reciproc n organizaie i implicit la o eficien ridicat. n cazul instituiilor publice ne confruntm cu un nou aspect: acestea sunt finanate de la bugetul de stat sau cel local; n consecin nu pot fi puse n situaia de a rmne fr resurse i nu acioneaz conform principiilor competitivitii. Astfel indiferent de gradul de eficien i eficacitate ale acestora i de modul n care trateaz cetenii, datorit poziiei de monopol i a formei de finanare, continuitatea organizaiei este asigurat. 6. Clienii/cetenii: prezint importan ntruct satisfacerea nevoilor acestora ar trebui s fie scopul principal al oricrei organizaii, fie ea public sau privat. n relaie cu organizaiile private, acetia au posibilitatea de a alege ntre serviciile mai multor organizaii care au acelai profil, lucru care genereaz o competiie sporit ntre acestea, precum i un anumit tip de comportament n relaie cu clientul (Clientul are ntotdeauna dreptate). n cazul instituiilor publice impactul ceteanului este mai redus sau inexistent: acesta nu poate alege ntre mai multe servicii datorit poziiei de monopol a statului, iar serviciile oferite i comportamentele funcionarilor publici sunt orientate de cele mai multe ori spre respectarea legii i nu spre satisfacerea nevoilor cetenilor. Totui, acetia din urm pot influena cultura prin transmiterea propriilor valori, credine, ateptri i dorine, fie prin contactul direct cu instituia public, fie folosind alte mijloace (petiii, reclamaii, societatea civil). Aceast clasificare, dei nu este una exhaustiv, cuprinde majoritatea factorilor care pot influena cultura organizaional. Importana fiecrui factor i influena pe care acetia o exercit asupra organizaiei i a culturii acesteia variaz de la caz la caz, n funcie de domeniul de activitate (public sau privat), nivelul la care instituia activeaz (local, naional, internaional, mondial) sau activitatea pe care o desfoar (administrare a teritoriului i a serviciilor - n cazul instituiilor publice, producerea de bunuri i oferirea de servicii - n cazul firmelor private, oferirea unor servicii fr contraprestaie - n cazul organizaiilor nonguvernamentale, etc.).

8.4. Elementele culturii organizaionale

Cultura organizaional este mai puin vizibil dect celelalte componente organizaionale ceea ce face ca identificarea i nelegerea ei s fie mai dificil. Organizaiile sunt asemntoare din perspectiva mrimii, dotrii i obiectului de activitate dar foarte diferite ca personalitate i imagine. Aceast diferen se datoreaz n principal oamenilor care formeaz organizaia. Oamenii intr n organizaii echipai cu trecutul i experiena lor, cu ideile i valorile lor, cu convingerile i idealurile lor. n organizaii gsesc valori, reguli i obiceiuri statuate de-a lungul timpului la care vor trebui s se adapteze i uneori s le modifice i influeneze. Dac nu se pot adapta de cele mai multe ori sunt izolai i apoi vor prsi organizaia.

Pentru o abordare mai detaliat a rolului culturii organizaionale ntr -un mediu internaional, autorii recomand Perfecionarea culturii Organizaionale-factor al cresterii competivitii intreprinderilor romnesti pe piaa extern(Jianu, 2006).

14

Funcie de gradul de percepie i flexibilitatea fa de schimbare, cultura organizaional are dou nivele de percepie (Burdu i Cprrescu, 1999, pp. 195200): o parte vizibil i accesibil imediat percepiei i o parte invizibil. Partea vizibil i accesibil a culturii organizaionale cuprinde: produsele artificiale, actorii, eroii i perspectivele organizaiei i a indivizilor din organizaie. Partea invizibil a culturii organizaionale are un rol esenial n constituirea culturii i n modificarea acesteia i este format din concepiile de baz, valorile, credinele i normele promovate n organizaie. 1. Produsele artificiale Produsele artificiale sunt concrete, vizibile i cu ele se relaioneaz direct la contactul cu organizaia. Din aceast categorie fac parte: produsele fizice, comportamentele i produsele verbale. Produsele fizice reprezint acele elemente componente ale unei organizaii, de natur material, palpabile i vizibile, care transmit mesaje legate de cultura organizaional. Aceste produse sunt utilizate n majoritatea cazurilor ca simboluri ale organizaiei. Cldirile administrative i de producie prin dimensiunile, plasarea i arhitectura lor transmit mesaje culturale legate de poziia organizaiei pe pia i de tipul de management practicat. Birourile prin amplasarea lor la nivelul superior sau inferior al cldirilor dau informaii despre separarea dintre conducere i execuie. Mainile organizaiei prin marca i puterea lor transmit mesaje despre fora organizaiei i puterea ei financiar. Mobilierul, tablourile, hrtia de coresponden, crile de vizit, cataloagele de produse sunt alte produse care comunic informaii despre organizaie. Numele i sigla organizaiei transmit mesaje culturale de identificare ale acesteia dar i despre trecutul i fondatorii unei organizaii. Comportamentele reprezint elemente culturale care au la baz obinuine, tradiii i reguli nescrise ale organizaiei care se regsesc n ritualuri i ceremonii. Ritualurile i ceremoniile pot fi de mai multe tipuri: a. ritualuri de trecere care marcheaz o modificare a poziiei sau statutului unei persoane (promovri, numiri pe funcie). b. ritualuri de delimitare a frontierelor organizaiei care se organizeaz pentru a retrage puterea acordat unei persoane care nu s-a ridicat la nivelul ateptrilor organizaiei. c. ritualuri de realizare care se organizeaz pentru a marca performanele obinute de oamenii organizaiei prin acordarea de premii, diplome i alte recompense. d. ritualuri de depire a conflictelor care se organizeaz pentru a restabili bunele relaii ntre pri aflate temporar n conflict (cumprtor-vnztor, patronatsalariai, acionari-management etc). e. ritualuri integratoare care se desfoar cu diverse ocazii festive (Crciun, Anul Nou, Ziua de 8 Martie, Ziua de Natere) i care se organizeaz pentru a da prilejul oamenilor organizaiei s se destind ntr-un cadru plcut i vesel, s se cunoasc mai bine, s comunice mai puin formal. Produsele verbale cuprind limbaje, sloganuri, povestiri, mituri, istorioare prin care se transmit mesaje culturale. Limbajul este reprezentat de anumite cuvinte i expresii specifice unei organizaii i care au relevan i coninut inteligibil doar pentru membrii organizaiei deoarece se refer la oamenii, procesele i evenimentele acesteia.

15

Sloganurile sunt expresii care reflect valorile recunoscute de organizaie i care o reprezint. Povestirile, miturile i istorioarele conserv i transmit dintr-o generaie n alta fapte, ntmplri, situaii excepionale, petrecute n trecutul organizaiei, care au marcat evoluia acesteia i de care se leag numele naintailor devenii astfel eroi sau personaje de excepie. Toate acestea se constituie ntr-un folclor al organizaiei menit s furnizeze modele de urmat. De regul trecerea timpului adaog faptelor elemente noi care cresc prestigiul celor la care se refer ntrind astfel imaginea de model de urmat. n timp ce unii autori trateaz miturile, povestirile i istorioarele ca fiind un singur element al culturii organizaiei, alii propun o delimitare ntre mituri i povestiri/istorioare. n opinia acestora din urm (Hinea, 2008, pp. 145-146) povestirile presupun un grad mai ridicat de respectare a adevrului/realitii istorice, dar au acelai scop ca i miturile: transmiterea n mod eficient a unui mesaj puternic spre membrii organizaiei. J. Martin (1983) a identificat apte categorii de mituri grupate n trei mari teme principale: tema general a egalitii-inegalitii ntre membrii organizaiei, tema securitii-insecuritii salariailor i tema situaiei de criz. Prima tem cuprinde mitul umanitii efului (acesta admite unele abateri i i ajut pe subordonai s se redreseze profesional sau chiar i familial), mitul deintorului de putere (n care se abuzeaz de putere pentru cauze nobile sau pentru obinerea unui avantaj personal) i mitul ascensiunii sociale5 (autodidacii i angajaii srguincioi care, dei pornesc de jos, ajung pn n vrf). n cea de a doua tem se regsesc mituri referitoare la criteriile de disponibilizare a personalului, reacia efului n momentul n care unul din subordonai greete sau la gradul de echitate ntre beneficii i responsabiliti. Ultima tem presupune mituri n care angajaii sunt confruntaii cu situaii de criz (este important aici att reacia angajatului ct i a organizaiei fa de acetia). n funcie de obiectivele urmrite, miturile pot fi clasificate n patru mari categorii (Burdu i Cprrescu, 1999, pp. 187-188): raionaliste, de valorizare, de identificare i dualiste. Miturile raionaliste stabilesc relaii de tip cauz-efect referitoare la anumite aciuni i le ofer legitimitate acestora pentru viitor. Aceste mituri pot s difere de la caz la caz n funcie de valorile aprobate n organizaie i de comportamentele ateptate de la membrii acesteia i care vor fi recompensate (material sau moral). De exemplu perseverena i spiritul inovativ pot fi aprobate sau sancionate. Exemplul n care perseverena i inovativitatea sunt aprobate i chiar ncurajate, iar acest tip de comportament este recompensat, este cel al unui angajat de la firma 3M care a continuat s lucreze la o idee personal chiar i dup ce superiorul su i-a interzis. n ciuda faptului c a fost concediat i renunnd la plata personal a continuat s vin la munc, dezvoltndu-i ideea ntr-un birou nefolosit. Mai trziu acesta a fost reangajat, i-a implementat ideea care s-a dovedit a fi un real succes i a fost numit vicepreedinte (Rusu, 2001, p. 55). Miturile de valorizare pun n eviden diferenele de statut dintre angajai i explic apropierea sau distanarea fa de vrful piramidei. Mitul prezentat anterior poate fi folosit ca model i aici n cazul n care valorile organizaiei i criteriile de accedere pe scala ierarhic sunt spiritul inovativ, perseverena i devotamentul fa de organizaie (Nicolescu i Verboncu, 2001; 2003). Miturile de identificare sau distanare accentueaz de obicei diferena ntre patroni i restul angajailor, promovnd de cele mai multe ori opoziii evidente
5

Asemenea exemple sunt cele din industria alimentar sau a magazinelor de retail din SUA, unde se consider c majoritatea managerilor i a personalului din vrf au pornit din cele mai de jos poziii.

16

(folosirea unor sintagme de genul E firma mea i fac ce vreau, etc.). Un exemplu al unui asemenea mit se refer la replica pe care Henry Ford a dat-o unui subordonat: firma e pe numele meu, nu al tu (Hinea, 2008, p. 145). Miturile dualiste exprim tensiunea ce poate exista ntre specificul cultural al organizaiei i valorile angajailor sau ale societii n sens larg. Dei n folclorul unei organizaii pot fi ntlnite o mulime de versiuni pentru unul i acelai tip de povestire (mit), acestea pot fi grupate (Zorlenan et all, 1996, p. 199) n funcie de poziia organizaiei fa de actorul sau eroul principal al mitului, n versiuni pozitive i versiuni negative. n versiunea pozitiv organizaia apare ca bun, generoas, responsabil i favorizatoare a succesului (n cazul n care apar anumite evenimente negative pe parcursul naraiunii acestea sunt datorate mediului extern sau unor factori incontrolabili). Versiunea negativ prezint organizaia ca fiind rea, plin de deficiene, generatoare de suferin i responsabil pentru toate eecurile, iar mediul extern apare ca factor favorizator al succesului. Miturile sunt importante pentru fiecare organizaie datorit funciilor pe care le dein, iar gestionarea acestora i a valorilor pe care le promoveaz ar trebui s reprezinte una din atribuiile de baz ale managerului sau liderului. n literatura de specialitate sunt identificate patru funcii de baz ale miturilor i ale povestirilor (Zorleean et all, 1996, p. 198): Funcia explicativ prin care acestea reconstituie i explic orice fenomen i gsesc rezolvarea oricrei probleme. Diferite practici i ritualuri ale organizaiei i capt sens cu ajutorul acestora. Funcia sociologic de unificare a credinelor, convingerilor i ateptrilor angajailor. Ele devin astfel un gaj pentru unitatea social a organizaiei, ajut la crearea identitii organizaiei i la auto-identificarea indivizilor ca membrii ai organizaiei. Funcia psihologic prin care acestea exprim n plan verbal coerena i logica aciunilor i ordinea n virtutea creia funcioneaz organizaia. Repetnd, contient sau incontient, anumite naraiuni n care binele nvinge, miturile acioneaz ca ordonatori ai valorilor sociale. Funcia antologic: prin care se elimin angoasele angajailor legate de existena lor n cadrul firmei prin explicarea cauzelor existenei i meninerii organizaiei. Mesajul transmis de multe mituri se refer la continuitatea i importana organizaiei n societate ( Ex: dac am supravieuit pe pia pn acum, vom supravieui i de aici ncolo, indiferent de greutile sau obstacolele pe care le vom ntmpina). 2. Actori i eroi Acetia reprezint oamenii organizaiei, sunt personaje care au populat sau populeaz firme la un moment dat (Burdu i Cprrescu, 1999, p. 188). Actorii sunt persoanele care lucreaz sau au lucrat n organizaie avnd roluri mai mult sau mai puin importante dar care sunt n general uitai de memoria colectiv. Acetia pot avea roluri mai mult sau mai puin importante n diferitele mituri sau povestioare i sunt de cele mai multe ori destinai uitrii. Pot aprea ca personaje secundare, colective, care susin aciunile sau care creeaz decorul n care se manifest eroul (Nicolescu i Verboncu, 2001; 2003). Eroii sunt persoane care au rmas n memoria organizaiei datorit personalitii lor puternice sau a faptelor i atitudinii lor care au marcat destinul organizaiei. Eroii populeaz miturile i legendele iar modelul lor este mereu readus n atenia oamenilor prezentului. De cele mai multe ori eroii au rolul de a consolida valorile, de a consolida sentimentul de apartenen la grup i la succesul acestuia i de

17

a oferi modele demne de urmat. Exemple de asemenea eroi pot fi fruntaul comunist Stahanov (erou al productivitii muncii n ntreprinderile sovietice), Bill Gates (fondatorul Microsoft i cel mai bogat om din lume) care i-a nceput afacerea ntr-un garaj pe vremea studeniei sau Debbi Fields (fondatoarea firmei Mrs. Fields Cookies, care a nceput prin a vinde prjituri fcute n cas i a ajuns la o cifr de afaceri de peste 100 de milioane de dolari n doar 10 ani) (Zorlenan et all, 1996, pp. 139-141). De asemenea se pot constitui n eroi ai culturii organizaionale managerii sau liderii care preiau organizaia n momente de criz i o duc pe culmile succesului (de obicei acetia promoveaz indivizi de excepie, spiritul inovator, ci mai rapide de comunicare, noi valori, etc.) (Nicolescu i Verboncu, 2001; 2003). 3. Perspective Acest element conine ideile mprtite de oamenii organizaiei care i determin i motiveaz s acioneze i reacioneze adecvat n anumite situaii. Perspectivele se refer i la organizaie i la oamenii acesteia. Perspectivele organizaiei se refer n principal la potenialul de dezvoltare i poziia sa competitiv pe pia. Aceste perspective se regsesc n strategia organizaiei i pot fi percepute diferit de ctre oameni, crora le pot insufla sentimentul de siguran i securitate sau de nesiguran i insecuritate. Cel mai bun barometru al perspectivelor organizaiei l reprezint interesul tinerilor pentru a lucra ntr-o organizaie sau alta i clasarea organizaiilor funcie de acest criteriu. Perspectivele oamenilor se refer la posibilitile de-a obine performane i de a fi promovai ntr-o organizaie. Performanele ateptate din partea oamenilor depind de tradiia i regulile fiecrei organizaii. n unele organizaii performeri sunt considerai oamenii inventivi i dinamici, n altele cei disciplinai, riguroi i rutinieri. Selecia salariailor se poate face din cercul de cunotine ceea ce din punct de vedere cultural determin o adaptare mai facil la mediul organizaional sau dintre tinerii absolveni care pot fi mai uor formai n spiritul organizaiei. Perfecionarea i dezvoltarea personalului este o alt perspectiv de care oamenii sunt interesai atunci cnd opteaz pentru o organizaie dar i o modalitate de adaptare la cultura organizaional a celor nou angajai i a tinerilor absolveni.

4. Tabuuri, credine, valori, norme i concepii de baz n organizaii se constituie grupuri n care oamenii i modeleaz o concepie comun despre lume i via care le permite s lucreze mpreun i s neleag i interpreteze fenomenele i procesele la care particip sau la care sunt martori. Aceast concepie a grupului constituie partea invizibil a culturii unei organizaii cu care cei din afar nu intr n contact direct i explicit dar a crei existen se relev noilor venii n organizaie i asimilarea ei este o condiie a adaptrii la cultura organizaional. Tabuurile sunt comportamente generate de team n cadrul organizaiilor i care i gsesc originea n evenimente negndite care au avut consecine catastrofice pentru organizaie (Burdu i Cprrescu, 1999, pp. 185-186). n cazul acestor subiecte delicate pentru membrii companiei, apare evitarea sau fenomenul de uitare, indivizii prefernd s ignore aspectele negative sau situaiile nefericite cu care s-a confruntat organizaia. Credinele reprezint convingeri puternice ale oamenilor unei organizaii referitoare la funcionarea mediului organizaional.

18

Spre exemplu ideea c hotrrile luate prin consultarea grupului sunt mai valoroase dect cele luate fr consultarea grupului sau c puterea grupului este mai mare dect a individului izolat. Valorile sunt preferine sau opiuni estetice i morale ale grupului fa de nevoile sociale.Valorile pe care organizaia le recunoate i promoveaz pot proveni fie din mediul social, fiind promovate de cultura naional, fie din experiena de via a oamenilor organizaiei. Valorile se refer la atitudinea fa de munc, la respectul fa de cei n vrst, la atitudinea fa de femei. Promovarea valorilor revine conducerii organizaiei care reprezint elita cultural a acesteia. Valorile sunt receptate att de grup ct i de mediul extern ca puncte forte sau puncte slabe ale organizaiei. Normele reprezint reguli de comportament care se aplic membrilor organizaiei i deriv din valori i credine. n organizaii normele sunt de dou tipuri: norme formale care sunt implementate prin reglementri oficiale ale managementului superior i formalizate n documente ca: regulamentul de ordine interioar, regulamentul de organizare i funcionare, descrierile de funcii, fiele posturilor. Aceste documente mpreun cu hotrrile i deciziile managementului organizaiei reglementeaz comportamentul oamenilor organizaiei n diverse mprejurri ca: prezena la lucru, pauzele n timpul programului, securitatea informaiilor, utilizarea bunurilor organizaiei, concediile de odihn, faciliti oferite de organizaie etc. norme informale care nu sunt nscrise n documente oficiale i care reprezint modul de comportare al oamenilor organizaiei n diferite situaii. Aceste norme comportamentale deriv n mare msur din tipul de management practicat n organizaie. Spre exemplu n organizaiile cu un management autoritar sunt promovate valori ca: disciplina, rigoarea, respectul datorat funciei, supunerea. Aceste valori sunt statuate prin norme comportamentale cum ar fi: centralizarea deciziei, control riguros, comunicare oficial, ierarhie formal. n organizaiile care practic managementul participativ sunt promovate valori ca: acceptarea noului, creativitatea, inovarea. Susinerea acestor valori se realizeaz prin autonomia individului, ncredere n subordonai, comunicri directe i neoficiale, nerespectarea nivelelor ierarhice n adoptarea deciziilor. Concepiile de baz reprezint ideile managementului superior referitor la relaiile cu partenerii organizaiei, la raporturile cu salariaii i felul cum se raporteaz la organizaie. Aceste concepii dau esena culturii unei organizaii, celelalte componente fiind determinate de evoluia concepiilor de baz. Practic aceste concepii definesc tipul de manager i stilul de management dintr-o organizaie. Modificarea concepiilor de baz se poate produce doar prin schimbarea managementului superior. n concluzie, modificarea culturii organizaionale se poate realiza n profunzimea ei doar prin modificarea concepiilor de baz care este posibil doar prin schimbarea puterii i a autoritii. Spre exemplu, dac ntr-o organizaie exist concepia fundamental c oamenii sunt n esena lor buni i harnici pentru a schimba fundamental cultura organizaional ar trebui acceptat concepia conform creia oamenii sunt ri i lenei. n prima variant managementul se va baza pe ncredere i va fi prietenos, familial iar n a doua variant managementul va accentua funcia de control-evaluare i va fi autoritar, distant i formal.

19

8.5. Tipologia culturilor organizaionale

n literatura de specialitate s-au conturat cteva criterii dup care au fost sistematizate multitudinea de tipuri de culturi organizaionale identificate n viaa organizaiilor (Burdu i Cprrescu, 1999, p. 195-200). Demersurile de clasificare a culturii organizaiei trebuie s depeasc obstacole cum ar fi caracterul criptic i codat al culturii, existena subculturilor care pot promova valori diferite fa de cele de baz, multitudinea de criterii n funcie de care aceasta poate fi analizat, gradul de stabilitate n timp a specificului cultural i formele de manifestare ale acestuia sau chiar propriile interese sau puncte de vedere ale cercettorilor. Clasificarea poate fi realizat pe tipuri mari, pregnante de culturi dar trebuie tiut c acestea nu se regsesc n practica organizaional dect ca modele dominante i nu n forma lor pur, astfel fiecare model cultural dezvolt ntr-o organizaie i diferite subculturi de alt tip. Clasificarea culturii poate fi realizat n funcie de o serie de criterii generale, dintre care amintim: contribuia acesteia la performanele organizaiei, gradul de susinere i rspndire sau de acceptare de ctre membrii, configuraia organizrii structurale sau nivelul de risc acceptat i viteza de reacie i de obinere a feedback-ului. Principalele criterii care pot fi utilizate pentru sistematizare sunt: 1. contribuia la performanele organizaiei a. culturi pozitive/de perspectiv care promoveaz motivarea pozitiv i concepiile de baz sunt cooperarea, consultarea echipei, managementul participativ. De regul aceste culturi ncurajeaz performana i rezultatele sunt pozitive cu condiia adaptrii permanente la mediul ambiant. Cultur de perspectiv ncurajeaz colaborarea informal ntre membrii, colaborarea comunicarea i conlucrarae interdepartamental. Aceasta se bazeaz pe idei i valori generale, valabile pentru toi membrii grupului, implicarea angajailor n procesele decizionale i n misiunea organizaiei (Iacob i Cismaru, 2002, pp. 108-109). b. culturi negative/sinucigae, specifice marilor organizaii, caracterizate prin centralism i birocraie. n aceste culturi sistemul de valori este orientat mai ales nspre interesele corporatiste fr a se ine prea mult seama de interesele stakeholderilor. n aceste culturi salariaii nu sunt ncurajai s vin cu idei noi i nu sunt acceptate persoanele ale cror valori sunt ncrederea, altruismul i viziunea inovatoare; de regul managerii se opun schimbrii, mai ales dac aceasta e promovat de la nivelele inferioare. Conflicte interpersonale i rivaliti interdepartamentale persist datorit existenei grupurilor restrnse, polarizate n jurul unor idei sau valori i a discrepanelor ntre conducere i angajai; cu toate acestea, aparenele de funcionalitate sunt pstrate n contactele de suprafa (Iacob i Cismaru, 2002, pp. 108-109). 2. gradul de susinere i rspndire (Zorlenan, 1996, p. 207) a. culturi puternice caracterizate prin dominana unui model cultural care este puternic sdit n contiina i comportamentul oamenilor. Perpetuarea i susinerea acestui tip de cultur este specific organizaiilor de mici dimesiuni caracterizate prin comunicarea bun, prin evitarea conflictului i o bun coordonare. n cazul culturilor puternice partea invizibil (format din valori, credine, asumpii) este implantat puternic n contiina i comportamentul personalului; miturile, ritualurile i ceremoniile sunt elemente comune n viaa organizaiei. Aceasta confer o serie de avantaje cum ar fi facilitarea coordonrii activitii, diminuarea sau eliminarea blocajelor de comunicare sau prevenirea strilor conflictuale, dar omniprezena consensului i a

20

stabilitii o pot transforma ntr-o cultur conservatoare, rigid fa de schimbri. b. culturi slabe n care valorile, credinele i normele comportamentale sunt neomogene i contradictorii. Culturile slabe sunt mai puin impregnate n activitatea organizaiei, componentele acestora (normele, credinele, valorile) fiind neomogene i difuze la nivelul subgrupurilor. Personalul este de regul slab motivat i puin implicat n atingerea obiectivelor, contradiciile culturale genernd conflicte greu de aplanat. Datorit existenei diferenelor culturale apare un climat de insatisfacie a angajailor fa de locul de munc i fa de colegi, climat care determin o eficien redus a organizaiei. 3. relaiile organizatorice dintre oamenii organizaiei a. cultura pnza de pianjen/putere n acest tip de cultur rolul principal l joac eful sau liderul a crui autoritate radiaz din centrul organigramei nspre exterior (baz). Este o cultur specific organizaiilor de mici dimensiuni, sindicatelor sau partidelor politice n care se cultiv individualismul, egocentrismul, competiia acerb. Mijloacele folosite pentru atingerea obiectivelor sunt diverse i orice metod este tolerat dac rezultatele sunt cele ateptate. Atmosfera n aceste organizaii este apstoare, satisfaciile sunt minore, comportamentul oamenilor dur i intolerant iar relaiile informale sunt cel mai adesea reduse la minim (Handy, 1991).

Figura III: Reprezentarea grafic a culturii de tip putere

21

a A
eful numit sau liderul ales raze de putere

Adaptat dup Pheyshey (1993, p. 46)

b. cultura templu Acest tip de cultur este specific organizaiilor de dimensiuni mari, cu structuri de tip birocratic, n care formalizarea este accentuat i funciunile organizatorice sunt bine delimitate. Valorile organizaiei sunt promovate i impuse din vrful ierarhiei, funcionarea organizaiei se bazeaz pe reguli, proceduri i regulamente. Climatul organizaional este calm i relaxat fiind propice oamenilor crora nu le place competiia i riscul. Aceast cultur permite specializarea profesional. Coordonarea diferitelor departamente se realizeaz prin reglementri stricte, legate de rolurile asumate de fiecare individ (atribuiile, responsabilitile i autoritatea sunt clar delegate i conturate) i prin proceduri de comunicare formale. Principala surs de putere o constituie poziia n cadrul ierarhiei, aceasta manifestndu-se prin aplicarea regulilor i a procedurilor. Acest tip de organizaii ofer siguran membrilor, dar sunt mai puin axate pe optimizarea activitii i pe individ dect pe aplicarea strict a procedurilor (Handy, 1991). Figura IV: Reprezentarea grafic a culturii de tip templu
Superior ierarhic

c. cultura roi
22

Departamente

Adaptat dup Pheyshey (1993, p. 46)

Departamente

Departamente

Departamente

n acest tip de cultur fiecare om al organizaiei este foarte important. Toate valorile culturale in de individualism, performan i distan fa de interesele organizaiei. Acest tip de cultur este specific organizaiilor formate din specialiti, cum ar fi: barourile de avocai, firmele de consultan, publicitate, media. Legitimarea puterii se realizeaz n funcie de autoritatea profesional i de expertiz, organizarea formal, obiectivele comune i ierarhia formal fiind foarte precare sau lipsind cu desvrire (Handy, 1991). n practic acest tip de cultur se gsete adesea ca i subcultura, mai ales la unele grupuri dintr-o organizaie cu un alt tip de cultur. Atmosfera din organizaiile sau grupurile cu acest tip de cultur este rece, neprietenoas, experii avnd un ataament redus fa de oamenii i organizaia pentru care lucreaz. Figura V: Reprezentarea grafic a culturii de tip roi
Limita organizaiei

Poziia indivizilor n organizaie

Adaptat dup Pheyshey (1993, p. 46)

d. cultura reea Organizaiile n care predomin acest tip de cultur promoveaz i susin capacitatea profesional a oamenilor care au libertate n alegerea modalitilor de realizare a sarcinilor. Pentru aceast cultur este deosebit de important puterea grupului i nu a indivizilor; relaiile de putere se contureaz n funcie de expertiz iar controlul este nlocuit cu autoadaptarea competenelor; managementul de vrf intervine doar pentru a aloca resursele i a stabili obiectivele. Grupurile sunt foarte flexibile putndu-se reorganiza dup cerinele mediului, avnd o putere mare de a reaciona la stimulii externi (factorii de decizie se regsesc n cadrul grupului i nu la nivelele superioare) (Handy, 1991). Oamenii au ncredere unii n alii, sunt responsabili i predomin spiritul de echip mai degrab dect individualismul. Figura VI: Reprezentarea grafic a culturii de tip sarcin/reea

Adaptat dup Pheyshey (1993, p. 46)

23

4. corelaiile care pot fi stabilite ntre gradul de risc acceptat de organizaie i viteza acesteia de reacie (Deal i Kennedy, 1982, pp. 123-125 ): a. cultura de tip Macho stimuleaz valori legate de asumarea unor riscuri mari i oferirea unui feedback extrem de rapid stimulilor externi. Este ncurajat att concurena extern ct i cea intern, individualismul i competitivitatea reprezentnd valorile de baz ale celor care au succes n asemenea medii culturale. Obiectivele sunt planificate pentru a fi atinse pe termen scurt, iar ctigul imediat reprezint inta prioritar a angajailor, att pentru ei nsi, ct i pentru companie. b. cultura Pariaz pe companie e specific organizaiilor care acioneaz n medii care prezint un risc mare, dar unde feedback-ul aciunilor e obinut doar pe termen lung. Membrii acestor organizaii nu i risc doar propria carier atunci cnd iau o decizie sau cnd ntreprind o aciune, ci supravieuirea ntregii organizaii. Aciunile se desfoar ntr-un ritm lent, dar rezultatele acestora sunt mult mai importante dect beneficiile care ar putea fi obinute pe termen scurt. Indivizii de succes se dovedesc a fi cei care dein rbdarea i ncrederea n sine necesare perioadelor lungi de ateptare i depirii obstacolelor din calea atingerii obiectivelor pe termen lung. c. Cultura Munc i certitudine apare cu precdere n mediile unde riscurile sunt sczute, dar feedback-ul este rapid. Insistena ntr-o activitatea continu este cheia succesului. Sunt ncurajai indivizii activi i implicai care pot depune eforturi consistente i pot interpreta eficient rspunsul mediului extern pentru a-i atinge scopurile. d. cultura procedurilor este specific organizaiilor care activeaz n medii considerate sigure, cu risc sczut i feedback lent. Normele i restriciile drastice sunt respectate pentru c acestea nlocuiesc lipsa unui rspuns rapid al mediului. Valorile dominante sunt detaliere, perfecionarea procedurilor i evitarea riscurilor. Obiectivele sunt atinse pe termen lung i depind de gradul n care a fost respectat planificarea i normele de conduit i aciune. Cele patru tipuri culturale, precum i criteriile n funcie de care au fost realizate pot fi reprezentate grafic n urmtoarea form: Figura VII: Reprezentare grafic a culturii n funcie de gradul de risc acceptat i viteza de reacie
Risc nalt

Cultura Macho Reacii imediate Cultura Munc i certitudine

Cultura Pariaz pe companie Reacii lente Cultura Procesual

Risc redus Adaptat dup Burdu i Cprrescu (1999, p. 199)

24

8.6. Modele de reform/transformare cultural

Schimbarea organizaional const n revitalizarea sau reorientarea organizaiei. Astfel de schimbri sunt considerate de majoritatea membrilor organizaiei ori de liderii acesteia ca fiind legitime, dar pot genera reacii negative sau proteste din partea altora; pentru realizarea unui proces de schimbare, forele care acioneaz n favoarea schimbrii trebuie s dein o pondere mai mare dect cele care se opun acesteia. Dezvoltarea/schimbarea organizaional reprezint un ansamblu de aciuni de proiectare i implementare a unor msuri de perfecionare a componentelor sistemului de management (strategie, structur, sistem informaional, sistem decizional, sistem metodologic), menite s conduc la creterea performanelor i competitivitii organizaiei (Burdu et all, 2003, p. 15). Managementul schimbrii organizaionale const n ansamblul proceselor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare i control, a unor msuri de nlocuire, modificare, transformare sau prefacere n form i coninut a organizaiei, cu scopul creterii eficienei i competitivitii acesteia (Burdu et all, 2004, p. 23). O condiie prealabil pentru buna desfurare a oricrui proces de schimbare a organizaiei este reforma culturii acesteia. Reforma sau perfecionarea culturii organizaionale semnific remodelarea miturilor, tradiiilor, valorilor i ideilor fundamentale ale membrilor unei organizaii. Scopul final este crearea unei noi identiti a organizaiei i a membrilor acesteia n vederea creterii performanei, eficienei sau pentru a atinge anumite obiective prestabilite. Kurt Lewin (Schein, 2004, pp. 319-331) propune o serie de etape pentru a manageria procesul de schimbare a culturii organizaionale. Urmnd specificaiile acestui model orice asemenea proces poate fi realizat n trei etape: dezgheare, schimbare i rengheare. Sintetiznd, obinem o reprezentare grafic nu doar pentru proces ca atare, ci i pentru caracterul continuu de schimbare i evoluie a culturii: Figura VIII: Model de schimbare a culturii organizaionale
1)Stare iniial 5)Stare final

2)Dezgheare 4)Rengheare

3)Schimbare

Adaptat dup Schein (2004, pp. 319-331)

Starea iniial: este situaia existent la un moment dat ntr-o organizaie i care nu mai este n concordan cu cerinele externe (mediul economic, social, sistemul i regimul politic, etc.) sau interne (un nou tip de management, noi angajai cu valori i ateptri noi).

25

Dezghearea: este etapa n care conductorii i membrii organizaiei contientizeaz faptul c valorile, ideile i ateptrile pe care le mprteau n starea iniial sunt depite, dar i necesitatea de schimbare a culturii organizaiei. Tot acum se concepe planul de schimbare i se acioneaz pentru a reliefa beneficiile noilor valori i a noii culturi. Schimbarea: este momentul n care se aplic modificrile preconizate i planificate anterior pentru a mbunti performanele i funcionalitatea firmei. Este indicat s se implementeze la nceput elemente mici, modificri insesizabile, i pe msur ce acestea dau dovad de succes se trece la reforme mai ample n paralel cu informarea membrilor despre aceste reuite. Renghearea: este procesul prin care ealoanele superioare ncearc s nrdcineze noile valori n subcontientul membrilor. Modalitile de realizare sunt diverse: seminarii, pliante, regulamente, ntruniri, noi mituri i povestioare, crearea de artefacte, etc. Scopul este consolidarea schimbrilor introduse i minimizarea tendinei personalului de a se ntoarce la starea iniial (la a folosi aceleai proceduri i obiceiuri bazate pe vechile valori). Starea final: este rezultatul proceselor anterioare, moment n care membrii organizaiei ar trebui s i fi nsuit noile valori, proceduri, artefacte i simboluri n subcontient i organizaia s fi ajuns la un nou grad de performan i eficien. Trebuie menionat faptul c aceast ultim stare nu reprezint ncheierea procesului de schimbare a culturii organizaionale. Noul tip de cultur, noile valori i tradiii se pot dovedi i ele redundante la un anumit moment, aceast stare transformndu-se n una iniial pentru un nou demers de reform cultural. Din aceast perspectiv, procesul de creare i perfectibilizare cultural este unul circular i continuu, desfurat pe ntreaga perioad de funcionare a organizaiei. Modelul lui Lewin ofer doar o perspectiv de ansamblu asupra procesului de modificare a culturii organizaiei. Din acest motiv acesta este uor de neles la nivel conceptual i poate utilizat de ctre manageri n demersurile lor de schimbare. Dei funcional, acest model prezint anumite limitri cum ar fi privirea generalist asupra procesului (nu prezint pai i msuri efective, ci doar etapele schimbrii), staticitatea modelului (se bazeaz pe o stabilitate ridicat a mediului i a organizaiei pe o perioad relativ lung de timp) i limitativitate (se refer la organizaiile care se confrunt cu anumite probleme nu i la cele care funcioneaz la parametrii normali i urmresc s i mbunteasc performanele). Totui, combinndu-l cu modelul propus de Edgar Schein, acesta poate fi transformat de managerii i liderii unei organizaii ntr-un instrument eficient pentru a schimba cultura organizaional n scopul crerii condiiilor care s faciliteze succesul organizaiei. Model mai amplu i mai complex a procesului de schimbare i perfecionare cultural propus de Edgar Schein (2004, pp. 291-317) identific trei etape principale n viaa organizaiilor: (I) fondarea i creterea timpurie, apoi urmeaz (II) dezvoltarea i n cele din urm (III) maturitatea i declinul. n funcie de etapa n care se afl organizaia, sunt prezentate seturi de msuri i aciuni specifice. Tabel II: Model de schimbare a culturii organizaionale n funcie de etapa de dezvoltare Etapa n care se afl organizaia Mecanismul de schimbare propus I) nfiinare i cretere: organizaia ia 1) Schimbare treptat prin evoluie natere, ncepe s se integreze n general i specific. mediul n care va funciona. Cultura e 2) Schimbare prin terapie influenat n acest moment de organizaional.

26

viziunea liderilor i a fondatorilor n scopul diferenierii organizaiei. II) Dezvoltare: organizaia a evoluat deja o perioad de timp i i-a dovedit viabilitatea. Cultura a evoluat n tot acest timp dar apar probleme legate de diversificare, extindere geografic, fuziuni, achiziii sau divizare. Cultura poate fi un factor de progres sau regres al organizaiei n funcie de valorile promovate i nrdcinate n subcontientul membrilor. III) Maturitate i declin: organizaia se confrunt cu probleme majore care i pot amenina existena (ineficien, costuri ridicate de funcionare). Valorile, comportamentele i simbolurile sunt bine asimilate de membrii, de aceea modificarea lor e greu de realizat. Acestea acioneaz ca filtre n interiorul organizaiei i pot ngreuna atingerea scopurilor sau eforturile de reform.

3) Promovarea unor hibrizi n cadrul culturii. 4) Promovarea selectiv a unor subculturi. 5) Planificare prin proiecte de dezvoltare a organizaiei i crearea unor structuri de nvare organizaional. 6) Dezgheare i schimbare prin intermediul tehnologiei. 7) Schimbare prin infuzie de personal din exteriorul organizaiei. 8) Dezghearea prin conflict i provocarea miturilor. 9) Schimbare prin remodelare fundamental. 10) Schimbare prin coerciie.

Adaptat dup Schein (2004, p. 292)

Evoluia general i specific se manifest prin cristalizarea relaiilor interumane, crearea unor forme specifice de cultur la nivelul grupurilor i adoptarea valorilor la nivelul organizaiei. Tot acum apar diferitele procese de influenare ntre culturile grupului (specifice) i cele ale organizaiei (generale). Terapia organizaional presupune identificarea punctelor slabe i a celor forte ale culturii de ctre membrii, contientizarea acestora i realizarea unui consens n vederea remedierii situaiei (stabilirea unor noi prioriti, redefinirea scopurilor). Promovarea unor forme hibride n cadrul culturii presupune identificarea de ctre management a membrilor organizaiei care promoveaz valori de natur s asigure succesul organizaiei i promovarea acestora (a valorilor lor) la nivelul ntregii organizaii. Promovarea selectiv a unor subculturi este un proces identic cu cel prezentat anterior, dar se refer la grupuri (departamente, birouri) care au subculturi bine dezvoltate i capabile s asigure creterea n performane a organizaiei. Structurile de nvare ale organizaiei (seminarii, conferine, coduri de conduit, ateliere) apar n cazul schimbrilor de mare amploare i se realizeaz cu ajutorul unor experi externi. Reformele se aplic n zone pilot i n funcie de succesul acestora sunt extinse la nivelul ntregii organizaii sau reconcepute. Dezghearea i schimbarea prin intermediul tehnologiei se refer la schimbri n ceea ce privete procesele de munc, interaciunile umane sau rspndirea unor subculturi. Schimbrile tehnologice (noi linii de producie, mijloace de comunicare, TQM6) pot oferi ncredere i stabilitate psihologic membrilor organizaie, le pot stimula acestora creativitatea i crete performanele.
6

Total Quality Management: managementul calitii totale, form de management care propune mbuntirea continu a tuturor aspectelor organizaiei (produse, servicii, procese, comunicare, implicare) referitoare la mediul intern, dar i la relaiile cu cel extern.

27

Infuzia de personal aduce un set nou de credine, valori, atitudini i comportamente pentru a crete performanele. n paralel sunt eliminate elementele conservatoare care ar putea mpiedica procesele de reform i efectele benefice ale acestora din urm. Provocarea miturilor reprezint eforturile prin care se ncearc renunarea la vechile mituri, istorioare i tradiii care nu corespund tipului de cultur care se ncearc a fi implementat; etapa presupune nlocuirea acestora cu altele noi. Remodelarea fundamental este un proces de profunzime i de durat datorit complexitii culturii organizaiei (valori, atitudini, mituri, etc.). Procesul necesit existena unui consens ntre lideri i membri, o viziune clar asupra schimbrii (a proceselor prin care se realizeaz i a finalitii acestuia) i implicarea tuturor nivelelor organizaiei n transformare. Coerciia este folosit n situaiile de criz cnd organizaia trebuie s reacioneze rapid n faa unor ameninri externe sau interne. Aceast schimbare este impus autoritar, ierarhic, de sus n jos, se bazeaz pe motivarea negativ (prin pedepse) a membrilor organizaiei i nu ine cont de dorinele acestora organizaiei. Coninutul culturii organizaionale care se dorete a fi implementat i eventualele schimbri ale acesteia trebuie corelate cu ciclul i etapa de dezvoltare n care se gsete organizaia. Este foarte important ca agenii schimbrii s analizeze att etapa actual a evoluiei organizaiei, ct i istoricul acesteia pentru a evalua corect caracteristicile culturii organizaionale, dar i schimbrile sau transformrile ce trebuie ntreprinse. De asemenea, latura uman a organizaiei trebuie luat n considerare n procesul fundamentrii i operaionalizrii schimbrilor culturale i n msura n care este posibil, indivizii de pe toate nivelele ierarhice trebuie inclui n acest proces, nc din etapa de planificare. Elementele care se modific n oricare din etapele prezentate anterior au un efect direct i imediat asupra comportamentului manifestat i a valorile dup care membrii se ghideaz, motiv pentru care reforma cultural este resimit la toate nivelele organizaiei. Reforma culturii, asemenea procesului de creare a sa, este un procedeu de durat care necesit resurse materiale i temporale, precum i o aciune conjugat a celor dou nivele ierarhice: leadership (lideri, nivel de conducere) i followers (membrii simpli, ealoanele inferioare). Diversificarea formelor de organizare implic schimbri majore n cultura organizaional i managerial. Cultura organizaional i cea managerial trebuie s susin transformrile ce au loc n planul organizrii, tehnicii, conducerii organizaiilor, care se produc cu o frecven ridicat, iar schimbrile culturii organizaionale i manageriale trebuie gndite i realizate n concordan cu strategiilor pe termen lung. Schimbrilor culturale trebuie acompaniate de modificri la nivelul organizrii formale i de aciuni specifice; schimbarea nu se poate realiza doar prin idei, concepte i traininguri. Modificrile vizibile la nivelul formal pot induce atmosfera necesar schimbrii culturale i pot crea condiii prielnice de acceptare din partea membrilor. Schimbrilor trebuie fundamentate i planificate coerent pe baza unei strategii care s vizeze toate nivelurile i formele de manifestare ale culturii organizaionale precum i relaiile formale. Schimbrile culturii organizaiei prezint i aspecte ale eticii i moralei extrem de importante, aspecte care de multe ori sunt ignorate de agenii schimbrii. Managerii implicai n schimbarea culturii organizaionale trebuie s fie ghidai permanent de un comportament etic deoarece ei influeneaz n mod semnificativ valorile, credinele, simbolurile, ritualurile i celelalte elemente ale culturii

28

organizaionale. Aciunile liderilor vor folosite ca principal exemplu de ctre membrii organizaiei: un nalt funcionar public nu poate impune subordonailor si s se comporte etic i nici nu i poate influena pe acetia pozitiv (din punct de vedere cultural), dac propria lor persoan nu se afl n afara oricrui dubiu. Implementarea schimbrilor este rezervat managerilor, care dein acele caliti de lider (un grad ridicat de acceptare informal, carism, capacitatea de a-i influena i motiva pe ceilali), dar i o serie de abiliti precum capacitatea de a nelege i descifra cultura sau capacitatea de a identifica valorile care se pot constitui n atuuri ale organizaiei i de a le promova. Indiferent de modelul adoptat pentru procesul de perfecionare cultural trebuie avut n vedere contextul n care acesta se deruleaz. Condiiile favorabile care pot interveni pentru facilitarea procesului transformaional, dar i factorii reactivi, care se opun acestuia, trebuie la rndul lor nelei i analizai pentru ca schimbarea s se produc iar rezultatul s fie considerat benefic de ctre membrii organizaiei (Nicolescu, 2004, pp. 358-360). nainte de a ncepe demersul de transformare organizaional sau cultural trebuie analizate toate obstacolele i piedicile care pot s apar, trebuie identificaii actorii care manifest interese contrare cu cele ale promotorilor culturali, i trebuie s se intervin pentru a se netezi calea viitorului proces (Nicolescu, 2004, p. 361). Un prim obstacol poate fi generat de nsi natura culturii organizaionale; aceasta este greu de ptruns i descifrat, majoritatea manifestrilor sale avnd nelesuri aparte pentru diferii indivizi iar cunoaterea culturii este prima i cea mai important etap a procesului de reform cultural. Dac cel care realizeaz procesul de analiz i schimbare provine din interiorul organizaiei (liderul), acestuia i vor lipsi cunotinele i instrumentele specifice analizei culturale, iar n cazul n care organizaia apeleaz la un expert, acesta se poate lovi de un adevrat zid al tcerii din partea organizaiei. Frica de schimbare, teama general i iraional de necunoscut afecteaz toate aspectele vieii individuale, inclusiv cele legate de sigurana locului de munc. Schimbarea va fi perceput mereu ca o ameninare la adresa siguranei i a linitii personale, iar reacia de mpotrivire trebuie neleas ca fiind normal. Acest mic obstacol poate fi ns trecut prin implicarea tuturor membrilor organizaiei n planificarea i implementarea procesului de reform, prin evidenierea prilor pozitive a ceea ce se propune a fi creat i prin meninerea unor canale permanente de comunicare. Metoda divizrii muncii aplicat universal pentru mbuntirile pe care la aduce n cea ce privete eficiena, eficacitaea i optimizarea activitii organizaiilor poate duce la crearea unor subculturi distincte i puternice ntre care exist att relaie de colaborare, ct i competiie sau ciocniri culturale. Aplicarea unui plan general de msuri, la nivelul organizaiei, se poate dovedi defectuoas, de aceea msurile de reform trebuie adaptate specificului fiecrei subculturi i relaiilor care se stabilesc ntre acestea. Majoritatea ncercrilor de a reforma o organizaie presupun msuri de reducere a costurilor i a personalului, dar aceast aciune poate funciona deseori mpotriva principiilor culturii succesului, genernd instabilitate i anxietate la nivelul membrilor. Considerm c cele mai importante elemente n realizarea unei schimbri organizaionale/culturale sunt crearea unor canale de comunicare ntre toate nivelele organizaiei i implicarea tuturor ealoanelor n planificarea i desfurarea procesului transformaional.

29

8.7. Cultura managerial

Cultura managerial funcioneaz ca o component i resurs important a culturii organizaionale. Ea se refer la sistemul de valori, credine, aspiraii, ateptri i comportamente ale managerilor unei organizaii care se regsesc n stilurile i tipurile de management utilizate n organizaie, determinnd astfel cultura organizaional. Cultura managerial urmrete integrarea deciziilor i aciunilor personalului n scopul realizrii obiectivelor previzionate dezvoltnd n acest sens modele de comportament organizaional, amplificnd coeziunea salariailor, promovnd anumite stiluri manageriale i practicnd un anume leadership. Cultura managerial este puternic influenat de personalitatea managerilor mai ales a celor de nivel superior fiind astfel o cultur personalizat. Personalitatea i leadershipul managerului general sunt reflectate de cultura managerial i implicit de cea organizaional prin concepia, potenialul i particularitile pe care acesta le posed. Cultura managerial are un important rol de protecie a organizaiei i a salariailor, rol care este mai dificil de sesizat dar care este una din cauzele competitivitii organizaionale. Natura culturii manageriale se reflect n funciile i dimensiunile sale specifice. Pentru a creiona modelul cultural practicat ntr-o organizaie este important de analizat organizaia pe baza observaiilor fcute de Geert Hofstede7 care fundamenteaz modelul managerial-cultural ce i poart numele (1996). Acest model are la baz patru dimensiuni culturale, fiecare dintre ele constnd din interaciunea a dou laturi complementare i contrare n acelai timp (Hofstede, 1996): 1) individualism sau colectivism? Una din dimensiunile culturale ce difereniaz culturile ntre ele o reprezint intensitatea relaiilor dintre indivizii unei societi. n diferite culturi exist diferene profunde n domeniul vieii comunitare. Astfel, s-a observat c, cu ct o ar este mai bogat cu att mentalitatea locuitorilor este mai individualist i cu ct o ar este mai srac cu att spiritul comunitar este mai dezvoltat. Tabel III: Premise ale individualismului i colectivismului Premisele individualismului Premisele colectivismului - nivelul ridicat de dezvoltare - nivel sczut de dezvoltare economic. economic. - mare mobilitate social. - mobilitate social sczut. - clim moderat sau rece. - clim tropical sau subtropical. - necesitatea interveniei omului supravieuirea nu depinde de asupra naturii pentru supravieuire. intervenia puternic asupra naturii.
7

Geert Hofstede, cercettor olandez, preocupat de studiul diferenelor culturale i al impactului acestora asupra managementului, ntreprinde un amplu studiu prin care ncorporeaz i integreaz rezultatele cercetrilor proprii cu cele ale francezului Andr Laurent care a cercetat i studiat concepiile filozofice i comportamentele manageriale din nou ri occidentale, USA i dou ri asiatice: Indonezia i Japonia. Hofstede a ntreprins un studiu care a cuprins iniial 40 de ri i care a fost apoi mrit la 72 de ri i peste 116.000 de subieci cuprinznd culturi occidentale i orientale, desfurat ntre anii 1967-1973, pe baza unui chestionar n cadrul unui grup industrial internaional (HERMES) cu sediul social n SUA. Asemenea lui A. Laurent, Hofstede a gsit diferene comportamentale i de atitudine n munc ale managerilor i salariailor care lucreaz n multinaionale. Hofstede a descoperit c cele mai multe diferene n valorile i atitudinile legate de munc sunt explicate de culturile naionale i nu de poziia n organizaie, profesie, sex sau vrst

30

- industrie i urbanism dezvoltate. - familii cu copii puini.

- agricultur dezvoltat, industrie i urbanism mai slab dezvoltate. - familii numeroase.

- puternic tradiie a capitalismului - frecvente micri sociale. clasic.

Adaptat dup Hofstede (1996, pp. 93-96 )

Dimensiunea individualism - colectivism relev preferinele indivizilor pentru valori individuale sau colective. Individualismul corespunde societilor n care legturile dintre indivizi nu sunt preuite: se ateapt ca fiecare s i poarte singur de grij ntr-un mediu concurenial. n aceste societi relaiile personale i reuita individual primeaz n faa unor reguli formale i a intereselor grupului. Colectivismul corespunde societilor n care indivizii sunt integrai nc de la natere n subgrupuri strnse, puternice, care continu s i protejeze n schimbul loialitii mutuale. Relaiile dintre membrii organizaiei se bazeaz pe interese comune, exist o contiin de grup i predomin sentimente de apartenen la grup. Tabel IV: Principalele influene ale individualismului i colectivismului asupra managementului: Individualism Colectivism - relaiile dintre membrii organizaiei - relaiile dintre membrii organizaiei sunt puternic influenate de relaiile sunt influenate de interesul de grup. personale. - membrii nu au ateptarea ca - membrii ateapt ca organizaia s organizaia s le poarte de grij. aib grij de ei. - activitatea se bazeaz pe iniiative i - activitatea se bazeaz pe iniiative aciuni personale. de grup i aciuni comune. - promovarea n funcii se face att din - promovarea se face de regul din interior ct i din exterior, dup criterii interior, dup vechime i loialitatea de performan. manifestat fa de organizaie. - predomin deciziile unipersonale i - predomin deciziile i interesele de obiectivele individuale. grup. - managerii i angajaii sunt interesai - predomin interesul pentru armonia de atingerea rezultatelor. creat n cadrul grupului. - deciziile sunt obiective. - decizii subiective influenate de grup.
Adaptat dup Hofstede (1996, pp. 76-92), Burdu (1998, pp. 56-57), Istocescu (2006, p. 37)

2) apropierea puterii mare sau mic? Culturile se difereniaz ntre ele i dup importana acordat inegalitii n funcionarea lor economic i social. Societile care tind spre reducerea inegalitii n putere i bogie se caracterizeaz prin distana mic fa de putere, sau prin apropierea mare fa de putere, n schimb cele care se caracterizeaz prin diferene mari de putere i bogie sunt considerate ca avnd distana mare fa de putere, sau apropiere mic a puterii. Tabel V: Premise ale distanei mici/mari fa de putere Premisele distanei mici fa de putere Premisele distanei mari fa de putere - ri cu clim temperat sau rece. - clima tropical sau mediteranean. - ri n care este necesar intervenia - pentru supravieuire omul intervine omului asupra naturii. puin asupra naturii. - ri cu industrie puternic dezvoltat. - agricultura tradiional. - mobilitate social ridicat. - mobilitate social redus.

31

- bogie naional. - pondere ridicat a clasei medii. - putere politic bazat pe un sistem reprezentativ. - nvmnt bazat pe dialog. - larga distribuie a bogiei.
Adaptat dup Hofstede (1996, pp. 60-63)

- bogie naional mic. - pondere redus a clasei medii. - putere politic militar sau oligarhic. - nvmnt fr dialog. - bogie concentrat n mna unei minoriti.

n culturile cu indice mare al distanei fa de putere, angajaii evit s i manifeste dezacordul fa de superior, efii sunt de regul autocrai i paternaliti i adopt un stil de conducere autoritar, neparticipativ. Distana mic fa de putere presupune analiza i criticarea direct a prerilor superiorului, stil participativ de management i implicarea subordonailor n procesele decizionale. Sintetiznd principalele caracteristici ale dimensiunii, putem observa diferenele majore ale celor doi poli: Tabel VI: Principalele influene ale distanei fa de putere asupra managementului Distan mare fa de putere Distan mic fa de putere - existena unor conflicte (directe sau - existena consensului ntre diferite mocnite) ntre nivele ierarhice. nivele ierarhice (lideri subordonai). - drepturile sunt proporionale cu - egalitate n drepturi i tendin de a poziia ierarhic. aciona la nivelul societii pentru a reduce inegalit ile. - superiorii vor s par mai puternici - superiori nu i manifest autoritatea dect sunt n realitate. cu scopul de a intimida - exist puine persoane independente - subordonaii nu se consider (sau care se consider independente). dependeni de efi. - ierarhia e bazat pe inegaliti - ierarhia e bazat pe diferena de roluri naturale - structura organizatoric alungit, cu - structur organizatoric aplatizat, cu un numr mare de nivele ierarhice. un numr mic de nivele ierarhice. - salariile variaz n funcie de nivelul - salariile angajailor de la nivele ierarhic; apar diferene semnificative. diferite sunt relativ apropiate. - de obicei fora de munc e puin - for de munc specializat, specializat i se bazeaz pe superiorul ncreztoare n forele proprii. ierarhic. - schimbarea organizaional e impus - schimbarea organizaional e generat ierarhic. prin acord comun.
Adaptat dup Hofstede (1996, pp. 52-55), Burdu (1998, p. 58), Istocescu (2006, p. 38)

Aceast dimensiune are influen i asupra organizaiilor sindicale n sensul c n rile cu distan ierarhic mare sindicatele funcioneaz centralizat pe cnd n rile caracterizate prin distan ierarhic mic, sindicatele au o orientare pragmatic plednd pentru salarii, condiii de munc sau securitatea locului de munc. 3) controlul incertitudinii intens sau redus? Este o dimensiune cultural care msoar gradul de toleran fa de nelinitea provocat de evenimentele viitoare. Cu ct gradul de toleran este mai mare cu att controlul incertitudinii e mai redus i invers. Exist din aceast perspectiv culturi n care oamenii consider c incertitudinea, fcnd parte din via, nu poate fi influenat i ele se definesc ca avnd un control redus al incertitudinii. Exist ns i culturi n care oamenii consider o provocare viitorul luptnd pentru a-l influena iar culturile respective se caracterizeaz prin controlul intens al incertitudinii.

32

Tabel VII: Premise ale controlului incertitudinii intens/redus Premisele care permit manifestarea Premisele care permit manifestarea controlului intens al incertitudinii controlului redus al incertitudinii - ri n curs de dezvoltare. - ri dezvoltate. - democraii incipiente. - democraii tradiionale. - religii intolerante. - religii tolerante. - ri cu populaie dens dar srace i cu populaie rar dar bogate.
Adaptat dup Hofstede (1996, pp. 159-160)

n culturile caracterizate prin control redus al incertitudinii se manifest o tensiune nervoas redus n munc, mobilitatea personalului mare, prefereniabilitate nspre organizaiile de mici dimensiuni, asumarea riscului individual. Un grad redus de evitare a incertitudinii presupune acceptarea schimbrii, a punctelor de vedere complementare, nivel sczut de reglementare, spirit personal de iniiativ i acceptarea ambiguitii. n organizaiile cu un control intens al incertitudinii se manifest fenomene de tensiune la locul de munc, opiunea salariailor pentru marile organizaii, asumarea a mai puine riscuri individuale. Un grad ridicat de evitare a incertitudinii semnific prezena unui numr mare de reglementri, controlul comportamentelor i a mediilor (intern i extern), toleran redus pentru abatere de la reguli i reducerea ambiguitii, evitarea concesiilor, lipsa ideilor i a iniiativelor personale. Tabel VIII: Principalele influene ale controlului incertitudinii asupra managementului Control intens al incertitudinii (evitare) Control redus al incertitudinii (acceptare) - ambiie slab de promovare; sunt - ambiia de a promova este puternic; preferai managerii de tip conservator. sunt preferai manageri tineri, inovativi. - existena unui grad ridicat de - nivelul de formalizare este minim. formalizare. - tendina de a evita i descuraja se promoveaz competiia concurena n cadrul organizaiei. constructiv ntre membrii organizaiei. - predomin deciziile care ndeplinesc - deciziile sunt luate individual. consensul grupului. - apare rezisten la schimbri; schimbrile sunt acceptate; promovarea se face cel mai adesea din promovarea se face att din mediul interior. intern, ct i din cel extern - evenimentele viitoare, care nu pot fi - evenimentele viitoare sunt acceptate controlate cauzeaz stri de nelinite, cu optimism. stres, ngrijorare. - ambiguitatea nu e tolerat. - se tolereaz un nivel ridicat de ambiguitate, sistemul autoreglndu-se. - exist diferene mari de viziune ntre - generaiile diferite gsesc puni generaii diferite. comune de comunicare.
Adaptat dup Hofstede (1996, pp. 139-146), Burdu (1998, p. 60), Istocescu (2006, p. 40)

n organizaiile cu control redus al incertitudinii este mai puin stres, se dezaprob agresivitatea, se ascund emoiile. Organizaiile cu control intens al incertitudinii au mai mult stres, se consider c timpul nseamn bani, agresivitatea e acceptat, se recunosc valorile.

33

4) masculinitate sau feminitate? Dimensiunea masculinitate - feminitate este determinat de importana a dou seturi distincte de valori n societate, de acceptarea i rspndirea acestora (Hofstede, 1996, pp. 100-102). Tabel IX: Premise ale masculinitii/feminitii ca dimensiuni culturale Premise ale culturile dominate de Premise ale culturile dominate de masculinitate feminitate - diferenierea accentuat a valorilor. - se accept interschimbabilitatea rolurilor. - tot ceea ce conteaz e reuita. - importan dat calitii vieii. - banii i bunurile materiale sunt importante. - visul sau idealul este de ndeplinire a ambiiilor. - admiraie profund pentru cei ce reuesc. - aprecierea pentru ceea ce are dimensiuni mari.
Adaptat dup Hofstede (1996, pp. 125-127)

- munca este necesar pentru a tri. - idealul sau visul este de a fi util. - nelegerea i apropierea fa de npstuii. - aprecierea a ceea ce este frumos, de dimensiuni mici. - omul i mediul sunt importante.

Valorile masculine sunt considerate a fi urmrirea ctigului personal i a nevoii de recunoatere, se apreciaz avansarea pe scara ierarhic i mediul concurenial (n organizaie, dar i n legtur cu mediul extern). Valorile feminine fac referire la cooperare, prezena unui mediu organizaional care s permit i s favorizeze munca n echip i sigurana locului de munc, separarea vieii private de cea profesional. Tabel X: Principalele influene ale masculinitii/feminitii asupra managementului Masculinitate Feminitate - apar des tensiuni n relaiile de - tensiunile la locul de munc sunt rare. munc. - femeile aflate n posturi de conducere - femeile aflate n posturi de sunt agresive, apare un sentiment de management sunt tolerante, sigure de nesiguran. propria poziie. - managerii pot interveni n viaa - viaa privat (personal) este separat privat a angajailor pentru a apra de organizaie. interesele organizaiei. - realizarea personal este sinonim cu - realizarea personal este privit n avansarea n organizaie si obinerea funcie de relaiile create i de climatul ctigurilor materiale. existent la locul de munc. - rolurile sunt difereniate n funcie de - rolurile sunt interschimbabile. gen. - reuita individual este admirat. - calitatea vieii este important. - munca este considerat a fi cel mai - apar valori ca empatia i ajutorul important aspect al vieii. reciproc ca aspecte majore ale vieii. - sunt preuite valorile materiale. - sunt preuite bunurile spirituale, trsturile de caracter, manifestarea sentimentelor.
Adaptat dup Hofstede (1996, pp. 112-118), Burdu (1998, p. 61), Istocescu (2006, p. 41)

34

Studiul lui Hofstede concluzioneaz c organizaiile i managementul au o determinare cultural care nu doar influeneaz comportamentul organizaional dar are impact i asupra transferului de management dintr-o ar n alta. Explicaia acestei concluzii este c organizaiile i managementul folosesc simboluri care provin din ceea ce oamenii au nvat n familie, la coal, n comunitatea din care provin, la locul de munc. Pe baza acestor cercetri a fost dezvoltat un instrument Value Survey Module 1994 (VSM94), de ctre Institute for Research on Intercultural Communication (IRIC), institut nfiinat de Geert Hofstede. Instrumentul a fost utilizat de-a lungul timpului de numeroase ri. n Romnia a fost aplicat prima dat de ctre Interact n parteneriat cu Gallup Romnia, n ianuarie 2005 i n 18 aprilie 2005 a fost publicat Studiu despre valorile i comportamentul romnesc din perspectiva dimensiunilor culturale dup metoda lui Geert Hofstede (Luca, 2005) Gallup a realizat un sondaj reprezentativ pentru populaia adult n vrst de peste 18 ani, pe un eantion de 1076 persoane. Cercetarea a demonstrat c Romnia are valori similare cu alte ri balcanice: distan mare fa de putere, colectivism (grad de individualism sczut), feminitate i grad ridicat de evitare a incertitudinii. Asemeni altor ri balcanice (Bulgaria, Grecia, Serbia, Macedonia, Albania), Romnia se afl la polul opus rilor anglo-saxoane de la care mprumut toate practicile manageriale i de management al resurselor umane. Beneficiul studiului este c ofer un cadru de analiz asupra practicilor manageriale i de resurse umane potrivite, respectiv nepotrivite pentru cultura organizaional din Romnia. Studiul cuprinde i recomandri pentru practicile cele mai potrivite acestei culturi. 5) universalism sau particularism? Completnd munca depus de Gert Hofstede n domeniul culturii organizaionale, F. Trompennars difereniaz culturile dup modul n care acestea rezolv trei tipuri de probleme, referitoare la: relaiile dintre oameni, concepia asupra timpului i relaia omului cu natura (Trompenaars i Hampden-Turner, 2002, pp. 1375, Trompenaars i Hampden-Turner, 1998, pp. 29-157; Trompenaars i Woolliams, 2003, pp. 31-96). Dimensiunea Universalism - Particularism: se refer la modul n care sunt judecai indivizii n cazul n care interesele i aciunile lor nu coincid cu cele ale grupului. Culturile universaliste pun pe primul plan respectarea normelor grupului, standardele universale sunt asumate i respectate, iar situaiile particulare sunt considerate a fi neavenite, punndu-se accent pe comportamentul abstract, predictibil. Culturile particulare pun accent pe comportamentele individuale, majoritatea membrilor accept i respect standardele i principiile personale, comportamentele se pliaz situaiilor punctuale i nu unor tipare generale de comportament. Tabel XI: Principalele influene ale universalismului/particularismului asupra managementului Universalism Particularism - sunt accentuate regulile, nu indivizii. - relaiile sunt considerate a fi mai importante dect regulile i procedurile. - ncrederea e acordat n funcie de - ncrederea e acordat n funcie de respectarea regulilor. respectarea nelegerilor mutuale. - respectarea general standardelor e - standardele sunt respectate n funcie asumat de indivizi. de interesele de moment. - nu sunt permise situaiile particulare, - se consider c situaiile punctuale excepiile de la regul. trebuie tratate n funcie de context.

35

- schimbarea general a organizaiei - schimbarea realizat prin modificarea poate fi realizat prin modificarea regulilor va influena membrii n mod regulilor. diferit.
Adaptat dup Lupan (2004, p. 117), Burdu (1998, p. 19), Istocescu (2006, pp. 45-46)

Dimensiunea Individualism - Colectivism este explicabil n acelai mod ca i dimensiunea analoag ntlnit la Geert Hofstede i abordat anterior, de aceea nu vom insista asupra acesteia. 6) afectiv sau neutru? Dimensiunea Afectiv - Neutru face referire la gradul de manifestare a sentimentelor i a rolului pe care acestea l au n procesele decizionale i la fundamentarea relaiilor inter-individuale pe aspectele raionale sau pe cele afective. n culturile neutre indivizii nu i manifest sentimentele i tririle interioare, iar relaiile dintre indivizi se bazeaz pe raiune, logic i argumente obiective. n culturile afective indivizii i manifest puternic tririle, sentimentele i emoiile i percep relaiile cu ceilali n baza acestor manifestri ale psihicului. Tabel XII Principalele influene ale afectivitii/neutralitii asupra managementului Afectivitate Neutralitate - sentimentele i gndurile sunt - gndurile i sentimentele sunt exteriorizate verbal sau nonverbal interiorizate. gesturile, expresia feei i - contactul psihic, gesturile i expresiile comportamentele sunt recunoscute i faciale sunt considerate tabu. descifrabile. - emoiile se exprim normal, fr - emoiile nu sunt manifestate, dar pot inhibiii. aprea explozii ocazionale. - predomin relaiile informale i - predomin relaiile formale i subiectivitatea. obiectivitatea, argumentele raionale. - se creeaz un climat rece n - organizaia apare ca o a doua familie. organizaie
Adaptat dup Lupan (2004, p. 118), Burdu (1998, p. 24), Istocescu (2006, p. 48)

7) specific sau difuz? Dimensiunea Specific - Difuz implic gradul n care membrii organizaiei delimiteaz clar spaiul particular de cel public n spaiul lor vital. Dac relaiile ntre persoane nu sunt clar definite i exist o lips a delimitrii ntre spaiul public i cel privat, avem de-a face cu o cultur difuz. Dac acest spaiu este unul restrns i bine conturat i relaiile dintre persoane se desfoar conform unui proces de negociere clar stabilit, atunci putem vorbi de culturi specifice. Cei doi poli ai acestei dimensiuni fac referire n principal la gradul de formalizare a relaiilor i la definirea spaiului public i a acelui privat, dar i la gradul de cunoatere a ateptrilor celorlali. Tabel XIII: Principalele influene ale orientrii specifice/difuze asupra managementului Orientare specific Orientare difuz - comunicare direct, precis. - comunicare indirect, aluziv. - aciuni eficiente, rapide. - aciuni lente, fr un scop aparent. - spaiul public e delimitat clar de cel - cele dou spaii nu sunt delimitate. privat. genereaz un comportament - genereaz comportamente i reacii transparent i previzibil. neclare. - etica i morala au aceeai - etica i morala sunt adaptate aplicabilitate indiferent de individ. persoanelor i contextelor.
Adaptat dup Burdu (1998, pp. 26-29), Istocescu (2006, pp. 46-47)

36

8) statut ctigat sau atribuit? Dimensiunea Statut Ctigat - Atribuit se refer la modul n care se acord statutul unui individ n cadrul organizaiei. n condiiile n care statutul unei persoane n cadrul organizaiei se obine n principal pe baza realizrilor personale i a performanelor i predomin egalitatea de anse, cultura organizaiei este caracterizat prin ctigarea statutului. Dac statutul unei persoane este atribuit pe baza unor criterii (vrst, sex, ras, vechime n organizaie, clas social) ce nu in direct de individ i capacitile sale i apar comportamente discriminatorii (pozitive sau negative) pentru anumite categorii sociale sau grupe din cadrul organizaiei, avem de-a face cu o cultur caracterizat prin atribuirea statutului. Cea mai important caracteristic a acestei dimensiunii pentru organizaie este aceea de a releva criteriile dup care se realizeaz promovrile i se acord statutul informal. Tabel XIV: Principalele influene ale atribuirii/ctigrii statutului asupra managementului Statut ctigat Statut atribuit - promovare n funcie de merit. - promovare n funcie de vechime. - status acordat n funcie de realizri - status acordat n funcie de criterii personale. cum ar fi vrsta, clasa social, educaia. - toi indivizii sunt considerai egali i - apare o difereniere arbitrar ntre au anse egale de a promova. membrii organizaiei. - titlurile sunt folosite doar dac au - titlurile sunt folosite pentru a clarifica relevan pentru competena persoanei. statutul n organizaie. - puterea decizional aparine celor mai - dreptul de a decide este acordat dup competeni membrii ai organizaiei. criterii care nu in cont de persoan sau de capacitatea sa profesional. - managerii superiori variaz ca vrst, - managerii superiori sunt considerai sex, background social, etc. eminene cenuii: de regul brbaii mai n vrst cu pregtire de nivel nalt.
Adaptat dup Burdu (1998, pp. 30-32), Istocescu (2006, pp. 48-49)

9) secvenial sau sincronic? Dimensiunea atitudine fa de timp presupune dou tipuri de abordri ale timpului: abordare secvenial i abordarea sincron. Abordarea sincronic a timpului implic perceperea concomitent a trecutului, prezentului i viitorului, subordonarea relaiilor de afaceri celor inter-individuale i realizarea concomitent a mai multor activiti. Abordarea secvenial implic perceperea evenimentelor dup relaii cauz efect; ntlnirile de afaceri sunt programate cu exactitate, iar relaiile interumane sunt subordonate programului i activitile i se abordeaz singular (se execut o singur activitate ntr-un anumit moment din timp). Nu insistm aici asupra acestora, ntruct cele dou abordri sunt reluate i n opera lui E. T. Hall, a crui clasificare o vom analiza mai n amnunt8. Dimensiunea relaie om-natur analizeaz atitudinea pe care o au indivizii fa de natur. Aici apar trei culturi distincte: culturi n care omul stpnete natura, culturi n care omul triete n armonie cu natura i i respect legile i culturi n care omul este neputincios n faa naturii.

Abordrii secveniale a lui F. Trompenaars i corespunde timpul Monochronic a lui E. T. Hall, iar celei sincronice i corespunde timpul Polychronic.

37

10) monochronic sau polychronic E. T. Hall (1966) intervine n analiza dimensiunilor culturii prin sublinierea contextului n care sunt transmise diferite informaii (High context cultures i Low context cultures) i prin analiza modului n care diferite culturi relaioneaz cu factorul timp (Monochronic Type i Polychronic Type). High context culture corespunde culturii afective analizate anterior: se pune baza pe un tip de comunicare n care limbajul conine doar o mic parte a informaiilor (majoritatea sunt cuprinse n contextul fizic sau n exteriorizarea indivizilor). Atmosfera creat n organizaie deine un rol cheie n toate activitile acesteia, iar pe baza acesteia pot fi explicate toate procesele desfurate. Indivizii nu acioneaz obiectiv i raional, ci n funcie de contextul n care se afl. Low context culture se bazeaz pe un tip de comunicare cu context sczut (informaiile sunt comunicate explicit prin limbaj) i corespunde culturilor neutre. Atmosfera existent n organizaie nu este considerat determinant pentru performanele organizaiei i apare cel mai adesea ca element de decor pentru aciunile indivizilor; regulile i standardele se aplic continuu, fr a se ine cont de context. Culturile de tip Monochronic percep timpul ca fiind linear, segmentat i tangibil. Fiecare aciune se desfoar ntr-un anumit moment de timp, apare importana acordat planificrii, dar i o inhibare a creativitii i a implicrii personale datorit secvenializrii tuturor proceselor. Culturile de tip Polychronic sunt caracterizate prin implicarea indivizilor n mai multe activiti concomitent, lipsa sau nerespectarea planificrii i importana acordat timpului prezent. Cu ajutorul celor doi poli, putem prevedea modul n care membrii unei organizaii i vor planifica i desfura activitatea: Tabel XV: Principalele influene ale orientrii fa de timp asupra managementului Timp polychronic Timp Monochronic - dou sau mai multe activiti pot fi - de obicei se efectueaz o singura efectuate concomitent. aciune ntr-o anumit perioad. - timpul e considerat aproximativ, - timpul este sesizabil i msurabil. subiectiv. - programarea n timp e subordonat - programarea n timp a activitilor sau relaiilor ntre oameni. a ntlnirilor e respectat. - prezentul, trecutul i viitorul pot fi - predomin relaiile de tip cauz-efect. percepute concomitent, fr a exista o Trecutul influeneaz prezentul, care la relaie de cauzalitate. rndul lui influeneaz viitorul. - se admite o marj larg de abatere - aciunile sunt atent planificate. temporal de la planificare. - planificarea carierei se realizeaz n - planificarea carierei se realizeaz n funcie de obiectivele organizaiei. funcie de interesele personale.
Adaptat dup Condurache i Rusu (2000, pp. 214-215), Lupan (2004, pp. 93-95)

Prin complexitatea i implicaiile sale cultura managerial influeneaz cultura organizaional avnd un puternic impact asupra funcionrii i rezultatelor activitii organizaiei. Trebuie menionat c, similar altor clasificri sau tipologii, dimensiunile culturale prezentate anterior se regsesc foarte rar n form pur, n practic (realitatea empiric). Cu toate aceastea, chiar daca organizaiile prezint caracteristici ale ambilor poli ale unei dimensiuni culturale, de regul unul din aceastea este mai accentuat i tinde s predomine modul de gndire i aciune a membrilor.

38

8.8. Privat vs. Public: deosebiri din perspectiva culturii organizaionale

Mediul public i cel privat, precum i organizaiile care activeaz n acestea, prezint o serie de trsturi caracteristice, specifice care le difereniaz i care confer fiecruia o anumit natur, natur care se reflect i n domeniul culturii organizaionale. Principalele elemente distinctive pentru mediul public i cel privat fac referire la: obiectivele organizaiilor, normele legale care reglementeaz funcionarea acestora, relaia pe care o au cu mediul extern (mai ales cu cetenii/clienii), persoanele sau grupurile fa de care acestea sunt responsabile, resursele de care dispun i nu n ultimul rnd absena sau prezena competiiei. Graham T. Allison n articolul Public and Private Management: are they fundamentally alike in all unimportant respects? (2003, pp. 383-400) fcnd referire la o lucrare nepublicat a lui John T. Dunlop, relev o serie de 10 diferene ntre managementul public i cel privat, diferene care pot fi considerate relevante pentru cele dou medii. Richard E. Neustatd, comparnd preedinii Statelor Unite ale Americii cu managerii de rang superior (CEO - Chief Executive Oficers) din diferite companii private, conclude c exist o serie de 6 deosebiri referitoare la orizontul de timp, nivelul de authoritate asupra organizaiei, sistemul de carier, relaiile cu mass media, msurarea performanelor i implementarea deciziilor (1979). n cele ce urmeaz vom prezenta succint diferenele majore care pot aprea ntre organizaii din mediul public i cel privat i care pot influena cultura acestora. n primul rnd, autorii menionai anterior constat o difereniere legat de perspectiva asupra timpului i asupra duratei activitilor. Orizontul de timp al managerilor publici (ai tuturor celor care activeaz n mediul public n funcii de conducere) este considerabil mai scurt dect al celor din mediul privat. Dac n mediul public trebuie s se respecte anumite condiii i necesiti impuse de politicieni, pentru a atrage capital electoral i plusuri de imagine, mediul privat este mult mai orientat spre strategii pe termen mediu i lung (inovaie i investiii pentru viitor care au ca scop acapararea pieei). De asemenea, majoritatea funcionarilor publici de nivel nalt (din aparatele centrale, ageniile deconcentrate aflate la nivel local sau ale instituiilor locale) rmn n funcii att timp ct elita politic care i-a promovat acolo deine puterea (4-5 ani, sau mai puin), dup care, att planurile de dezvoltare/aciune, ct i cei desemnai s le duc la ndeplinire sunt schimbai. Sistemul public se confrunt i cu o lips a sistemelor de msurare i evaluare a personalului de top i a celui de execuie. Lipsa acestui sistem poate degenera n stri conflictuale sau n nesiguran fa de propriile atribuii i responsabiliti i asupra modului n care acestea vor fi evaluate. n contrast cu aceasta, organizaiile private promoveaz diferite modele de verificare i evaluare a performanelor: profitul realizat, cota de pia deinut, creterea productivitii, scderea costurilor, etc. Constrngerile referitoare la personal sau managementul resursei umane sunt i ele prezente n organizaiile publice. O asemenea reglementare este impus de Legea nr. 188/1999 privind statutul funcionarilor publici, cu modificrile i completrile ulterioare, care enumer condiiile i motivele pentru care un funcionar poate fi demis. Pe lng faptul c procedura necesit o perioad mare de timp i ndeplinirea unor formaliti pentru a fi aplicat, exist i o anumit reticena n a o pune n practic: nu de puine ori cel demis este mai bine conectat politic dect cel care hotrte demiterea sau cazul ajunge n instan, tergiversndu-se astfel activitatea administrativ i irosindu-se resurse. Limitri mai mari dect n mediul privat apar i n ceea ce privete recrutarea, angajarea, transferarea, motivarea sau rspltirea funcionarilor publici. De asemenea, pot aprea scindri sau conflicte ntre

39

personalul administrativ de carier i manageri numii politic, doarece obiectivele, viziunea asupra rolului instituiei sau a intereselor fa de care aceasta este responsabil difer. Natura activitii instituiilor publice implic anumite exigene legate de transparen sau accesul cetenilor ori al presei la informaii. n cazul Romniei, Legea nr. 544/2001 privind liberul acces la informaiile de interes public i Legea nr. 52/2003 privind transparena decizional n administraia public impun anumite limitri n domenii cum ar fi licitaiile publice, cheltuirea banilor publici, luarea i justificarea deciziilor administrative, aducerea acestora la cunotina publicului, etc. Dei toate aceste msuri au scopuri pozitive sau dezirabile (cum ar fi facilitarea comunicrii ntre ceteni i administraie, implicarea acestora n procesele decizionale sau sporirea gradului de responsabilitate i transparen a administraiei), ele prezint i anumite efecte adverse, tergiversnd i ngreunnd uneori activitatea administraiei. n activitatea administraiei apar considerabil mai multe interese i presiuni dect n mediul privat. Fie c vorbim de grupri politice, ONG-uri, asociaii ale oamenilor economici, sindicate sau simpli ceteni, toi au probleme diferite i anumite ateptri fa de aciunile administraiei i vor aciona prin diferite mijloace i prghii pentru a-i satisface aceste nevoi. Cadrul legal i practica judiciar sunt de asemenea diferite n cele dou medii: de regul mediul public este mult mai strict reglementat i supus aciunilor judiciare dect cel privat9. Managerii publici trebuie s respecte, de cele mai multe ori, mult mai multe legi i reglementri dect cei din mediul public i sunt supui mult mai des proceselor i deciziilor judiciare. Legislaia stufoas i greu de neles, dar i ntrzierile judectoreti sau teama de instan contribuie la lipsa de eficacitate a activitii administraiei i constituie adevrate constrngeri pentru aceasta. Statutul organizaiilor publice n societate este unul preferenial: acestea au poziii de monopol, nu exist concuren pentru serviciile oferite de aceasta, iar dac exist, aceasta este limitat (prin diferite reglementri) (Hinea, 2008, pp. 43-50). Drept urmare, noiuni cum ar fi aceea de profit sau rentabilitate financiar sunt rar folosite n analiza activitii unei instituii publice: din moment ce nu exist concuren i activitile sunt finanate de la bugetul public, nu exist riscul
9

Pentru accentua importana cadrului legal pentru managementul public, mai ales facnd referire la managementului resursei umane vom exemplifica folosind exemplul Romniei, unde funcia public e reglementat, pe lng Legea nr. 188/1999 menionat anterior, de: (1) Legea nr. 7/2004 privind Codul de conduit a funcionarilor publici, r epublicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 525 din 02/08/2007; (2) Legea nr. 161/2003 privind unele msuri pentru asigurarea transparenei n exercitarea demnitilor publice, a funciilor publice i n mediul de afaceri, prevenirea i sancionarea corupiei, publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 279 din 21/04/2003; (3) Legea nr. 90/2001 privind organizarea i funcionarea Guvernului Romniei i a ministerelor, publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 164 din 02/04/2001; (4) OUG nr. 92/2008 privind statutul funcionarului public denumit manager public, publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 484 din 30/06/2008; (5) Hotrrea Guvernului nr. 379/2008 privind stabilirea unor msuri pentru evaluarea performanelor profesionale individuale ale nalilor funcionari publici n anul 2007, publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 279 din 10/04/2008; (6) Hotrrea Guvernului nr. 1066/2008 pentru aprobarea normelor privind formarea profesional a funcionarilor publici, publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 665 din 24/09/2008; (7) Hotrrea Guvernului nr. 341/2007 privind intrarea n categoria nalilor funcionari publici, managementul carierei i mobilitatea nalilor funcion ari publici, publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 247 din 12/04/2007; (8) Hotrrea Guvernului nr. 1344/2007 privind normele de organizare i funcionare a comisiilor de disciplin, publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 768 din 13/11/2007; (8) Hotrrea Guvernului nr. 432/2004 privind dosarul profesional al funcionarilor publici, publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 341 din 19/04/2004; .a.m.d.

40

falimentului sau ieirii din activitate, deci obinerea profitului sau folosirea economicoas a resurselor apare doar ca o opiune. n aceste condiii obinerea suportului politic sau a celui popular sunt mult mai importante dect specularea oportunitilor, eficacitatea sau eficiena organizaiei, i, n cazuri extreme, pot prima chiar i n faa obiectivelor organizaiei. Pe lng aceste interese mediul administrativ trebuie s se conformeze i responsabilitilor i rspunderilor inerente poziiei i atribuiilor sale. Aici intervine o nou ntrebare: fa de cine este responsabil administraia cu prioritate?; cnd interesele a dou grupuri distincte sunt diferite, care din acestea primeaz?. n general, ateptrile fa de administraie sunt mult mai multe i mai diverse dect fa de mediul privat: dac la o primrie apelm pentru a ne rezolva o raz larg de probleme (de la eliberarea unei adeverine pn la repararea unui pod sau rezolvarea problemei copiilor strzii), la o firm de telefonie mobil apelm doar pentru probleme referitoare la acest domeniu. Ca urmare a acestui set extins de interese i ateptri, organizaiile publice, spre deosebire de cele private, au un numr mai mare de obiective, de multe ori definite neclar sau aflate n relaie de conflict reciproc (Ex: oferirea unor servicii de calitate n condiii de cost minim sau rezolvarea prompt a problemelor ceteanului respectnd legile i termenele legale). Mediul privat se confrunt cu mult mai puine grupuri de interese: de regul vorbim de patronat/acionari i clieni. Totui, din moment ce obiectivul principal al oricrei organizaii private este obinerea profitului, este greu de crezut c vor exista conflicte majore de interese ntre acionari i clieni. Un alt aspect important n analiza celor dou tipuri de organizaii este relaia acestora cu ceteanul. Majoritatea aciunilor mediului privat sunt orientate nspre atragerea ceteanului i transformarea acestuia n client, n timp ce toate eforturile sunt ndreptate nspre satisfacerea nevoilor acestuia. n relaia cu mediul administrativ ceteanul este pus oarecum ntr-o poziie de inferioritate: este captivul instituiei publice aflate n msur a-i rezolva o problem i nu poate apela la alt prestator de servicii. Acest monopol al instituiei publice comport o serie de efecte adverse n msura n care ceteanul este tratat mai degrab ca supus dect ca beneficiar sau partener ori n momentul n care coerciia este aplicat asupra acestuia pentru a-l determina s manifeste un anumit comportament.

8.9. Femeile n management

Pn n anii 1960 femeile erau prezente n zona conducerii doar ca secretare i soii de director. n acea perioad numirea unui brbat ntr-o funcie de topmanagement era precedat de verificarea soiei acestuia care trebuia s corespund exigenelor companiei n calitate de viitoare amfitrioan a soului, pe care trebuia s-l nsoeasc la ntlnirile importante unde comportamentul i atitudinea ei puteau influena imaginea companiei. n prezent acest model de soie nu mai exist, companiile nefiind interesate, atunci cnd promoveaz personalul, de partenerii de via ai angajailor, cu att mai mult cu ct i femeile nu numai brbaii sunt promovate n posturi de conducere. Un reprezentant de seam al tiinei managementului declara: Pentru posturile din management, organizaiile doresc [...] oameni care s valorifice instinctul i intuiia, precum i analiza i raionalitatea, care s poat fi duri, dar i sensibili, fermi dar prietenoi, oameni care pot ntruni aceste contradicii necesare. Vor, deci, ct mai multe femei (Handy, 1994, p. 179). n ultimii ani legislaiile rilor lumii garanteaz accesul femeilor pe piaa muncii, inclusiv la cele de nivel managerial i mpiedic discriminarea mpotriva

41

femeilor la locul de munc. Trebuie ns fcute progrese i n numirea femeilor n posturile manageriale de mijloc i de vrf. La nivelul Uniunii Europene (Comisia Comunitii Europene, 1993) aproximativ 40% din fora de munc european o reprezint femeile n condiiile n care doar 10% din managerii europeni sunt femei. Situaia aceasta nu este uniform n toate rile Uniunii Europene. n ri ca: Marea Britanie, Danemarca, Frana i Portugalia ponderea femeilor ocupate este de peste 40% i n altele Italia, Spania, Grecia, Irlanda i Luxemburg este doar de 34%-37%. Aceast situaie nu se regsete ns n toate domeniile de activitate deoarece exist sectoare industriale (mecanic, construcii, transporturi) i conducerea de vrf, care au rmas n continuare apanajul brbailor. Femeile sunt prezente mai ales n posturile birocratice sau n domeniul prestrii serviciilor dar i n sectorul public al nvmntului. Managerii femei sunt concentrai la nivelele medii i inferioare ale managementului foarte puine reuind s sparg plafonul de sticl10 pentru a ocupa poziii n top management (Cole, 2004, p. 106; Vinnicombe i Colwill, 1998, p. 17). De ce nu sunt bine reprezentate femeile n posturi manageriale i n special n managementul de vrf? Exist cteva posibile cauze cum ar fi: 1. cultura societii referitoare la rolul femeii i al brbatului Femeile sunt privite diferit de ctre o societate sau alta n ceea ce privete rolul lor de susintoare ale unui cmin i/sau ca femei de carier. Femeia este mai ales mam i soie iar brbatul este cel care ctig resursele necesare familiei. Aceast atitudine o ntrein chiar femeile prin modul n care i educ copiii: fetiele sunt ndrumate s nvee a gti, s spele vasele, s fac curenie, s calce rufele, s-i dezvolte ndemnarea n activiti manuale, s ngrijeasc fraii mai mici; bieii sunt ndemnai s fac sport, s studieze, s se joace, s conduc maina. Altfel spus, fetele sunt pregtite s devin mai ales soii i mame iar bieii s se realizeze profesional i s fac carier. 2. cstoria i copiii Organizaiile trateaz diferit cstoria brbailor i a femeilor: brbaii cstorii sunt o investiie bun pentru organizaie deoarece avnd familie acetia sunt ngrijii i sprijinii n munca lor n timp ce femeile cstorite nu sunt bine apreciate deoarece acestea i neglijeaz cariera n favoarea familiei. Datorit acestei atitudini majoritatea femeilor de carier evit cstoria n favoarea carierei profesionale. Cercetrile efectuate de Institutul Britanic de Management arat c doar 58% dintre femeile manager sunt cstorite n comparaie cu 93% dintre brbaii manageri iar dintre femeile manager cstorite doar jumtate au copii fa de 90% dintre managerii brbai care au copii (Alban-Metcalf i Nicholson, 1984). De asemenea, multe femei manager sunt divorate sau desprite. Chiar dac nu au copii care s le solicite, femeilor manager le rmn responsabilitile familiale tradiionale pe care prea puini brbai i le asum. Problema cheie a femeii de carier pare a fi gsirea unui partener brbat care s o sprijine i care s mpart cu ea responsabilitile familiale fr a simi c femeia l amenin prin succesul su sau prin faptul c obine venituri mai mari. 3. beneficii i faciliti puine pentru mamele care muncesc Problema concediilor de maternitate (paternitate) este diferit rezolvat de legislaiile rilor variind de la 15 luni de concediu postnatal n Suedia, 18 luni n
10

tavanul/plafonul de sticl reprezint dificultatea cu care se confrunt femeile ncercnd s ajung n ceea ce a fost i nc este, n mare parte, o lume a brbailor, analogie care ncearc s descrie bariera subtil i transparent care le mpiedic pe femei s accead la mai multe roluri superioare n organizaii (Vinnicombe i Colwill, 1998, p. 17).

42

Germania, 16 luni n Olanda, pltit n funcie de venit, pn la lipsa total a concediului de maternitate n Marea Britanie pentru jumtate din femeile angajate. n iulie 1994, Curtea European de Justiie a interzis prin lege concedierea femeilor pe motiv c sunt nsrcinate sub acuzaia de discriminare sexual. n octombrie 1994, o directiv a Uniunii Europene a dat dreptul femeilor nsrcinate la minim 14 sptmni de concediu de maternitate. n Romnia ultimilor ani maternitatea i drepturile prinilor au fost subiectul dezbaterilor publice i politice, reglementrile legale fiind modificate de nenumrate ori. n prezent beneficiile femeilor nsrcinate i ale prinilor sunt reglementate de legislaie (OUG 158/17.11.2005 cu modificrile i completrile ulterioare i OUG 148/03.11.2005 cu modificrile i completrile astfel: - concediu prenatal i postnatal de 126 zile calendaristice din care minim 42 zile de luzie, pltit; - concediu pentru creterea copilului de 2 ani sau 3 ani pentru copiii cu dizabiliti. Indemnizaia lunar este, ncepnd cu 1 ianuarie 2009, de 600 lei sau 85% din media veniturilor realizate n ultimele 12 luni, dar nu mai mult de 4.000 lei. ngrijirea copiilor mici reprezint o alt problem cu care se confrunt femeile, n special cele cu atribuii manageriale, care i continu activitatea profesional dup concediul de maternitate. Cele mai bune faciliti guvernamentatele pentru ngrijirea copiilor le asigur n Europa rile nordice (Finlanda i Danemarca). n restul Europei prinii se descurc singuri suportnd de cele mai multe ori cheltuieli foarte mari. Sunt ns i prini crora organizaiile le ofer centre proprii pentru ngrijirea copiilor. n Romnia funcioneaz att facilitile guvernamentale ct i cele private. 4. miturile tipice sau prejudecile masculine Brbaii i-au format de-a lungul timpului anumite atitudini i convingeri despre performanele femeilor n posturi de conducere. Literatura consemneaz astfel de stereotipii care nc funcioneaz. Flanders (1994) identific urmtoarele mitur i tipice: Femeilor nu le place puterea sau le este fric de ea. Femeile nu au caliti de conductor, n special nu tiu s se impun. Femeile nu sunt destul de nemiloase la locul de munc. O alt autoare, Letiia Baldrige (1985, p. 49) d cteva exemple de mod de gndire inexact i stereotip care poate duna carierei unei femei, dac este exprimat sau gndit tacit de ctre colegi: - dac se impune, nseamn c nu este feminin; - dac vorbete moale, nu este ndeajuns de priceput pentru lumea afacerilor; - dac este mritat i are copii, i va neglija munca; - dac este mritat, nu ar trebui luat n consideraie pentru o promovare care i-ar cere schimbarea domiciliului n alt ora, fiindc nu-i va prsi brbatul; - dac compania investete timp i bani pentru pregtirea ei, ea va rmne nsrcinat i i va abandona serviciul; - ca femeie este evident c nu poate avea aceleai posibiliti pe care le au colegii ei brbai. De multe ori se poate observa c femeile sunt judecate dup standarde diferite fa de brbai, referitor la comportament, atitudine, abiliti i caliti. n realitate exist prea puine dovezi n sprijinul acestor prejudeci masculine, insuficiente pentru discriminarea femeilor n management. Cu toate acestea ele exist nc i pn la nlturarea lor femeile vor fi considerabil dezavantajate n cariera managerial. 5. dominaia valorilor masculine n culturile organizaionale

43

Dovezile din studiile recente (Vinnicombe i Colwill, 1998) demonstreaz existena diferenelor dintre sexe la locul de munc: femeile ctig mai puin dect brbaii i urc mai ncet pe scara ierarhiei posturilor din firme (pag. 35); brbaii se comport ca oameni cu statut superior, iar femeile ca persoane cu statut inferior (p. 35); brbaii sunt mai agresivi din punct de vedere psihologic i mai puin preocupai de educaie dect femeile (p. 36); femeile au caliti verbale mai accentuate dect brbaii (p. 41); brbaii ntrerup persoanele cu care discut mai des dect femeile i, de obicei, persoanele ntrerupte sunt femeile. Dominaia masculin la locul de munc nu este doar consecina prejudecilor masculine despre femeile n posturi manageriale este i lipsa de experien real a femeilor n conducere timp de decenii. Organizaiile sunt dominate de culturi organizaionale ntemeiate de brbai pentru brbai. Cercettoarea Marshal J. (1993) identific dou grupe de valori masculine i feminine care definesc culturile organizaionale, pe care le consider ca pe caliti la care ambele sexe au acces... Femeile i brbaii deci sunt att la fel, ct i diferii. Aceste valori, susine cercettoarea, sunt: - valori masculine: Autoafirmarea, Separarea, Controlul, Competiia, Percepia concentrat, Raionalitatea, Claritatea, Discriminarea, Activitatea. - valori feminine: Interdependena, Cooperarea, Receptivitatea, Fuziunea, Acceptarea, Contiina unor tipare, ntreguri i contexte, Tonusul emoional, Fiina, Intuiia, Sinteza. n societatea occidental predomin valorile masculine ceea ce conduce la ipoteza c femeile sunt vzute ca inferioare brbailor. Valorile masculine impun n organizaii un stil autocratic i directiv n timp ce valorile feminine sunt caracteristici ale stilului democratic i participativ. Literatura de management a ultimelor decenii consemneaz proliferarea n organizaii a stilului de management participativ care asigur rezultate superioare celui autoritar. Cum vor reaciona brbaii manager la aceast presiune a prezentului: vor adopta valorile feminine n atitudine i comportament sau vor ncuraja prezena masiv a femeilor n conducerea organizaiilor? Cercetrile efectuate n ultima perioad n Romnia relev o situaie apropiat de cea occidental referitor la situaia femeii n societate i implicit n conducerea acesteia. Barometrul de opinie public publicat n 22.11.2005 pe baza unui sondaj efectuat n perioada 22 octombrie-4 noiembrie 2005 afirm c unele dintre prejudecile tradiionale privind femeile i brbaii se pstreaz nc n Romnia. Jumtate din populaia Romniei crede c brbaii sunt lideri politici mai buni dect femeile iar 43% consider c brbaii conduc mai bine afacerile dect femeile. 31% dintre cei intervievai consider c o soie care nu lucreaz este tot att de realizat ca i una care are o slujb pltit. n schimb doar 17% cred c studiile universitare sunt mai importante pentru un biat dect pentru o fat. Interesant este c aceste prejudeci nu le au doar brbaii; 40% dintre femeile intervievate susin c brbaii sunt mai buni lideri politici iar 38% sunt de acord c brbaii conduc afacerile mai bine dect femeile. O alt cercetare efectuat de Centrul de Sociologie Urban i Regional pentru Consiliul Naional pentru Combaterea Discriminrii, n decembrie 2005, evalund situaia brbailor i femeilor n Romnia, constat c 48% dintre respondeni consider mai bun situaia brbailor fa de a femeilor i 40% susin c brbaii i femeile din Romnia sunt egali. Percepia unei situaii mai bune a brbailor n raport cu femeile o au tinerii (52%), cu studii superioare (63%) din mediul urban (55%) i

44

necstorii (51%). Egalitatea dintre femei i brbai o susin persoanele vrstnice (45%), absolvanii de maxim 8 ani de coal (45%), cstorii (43%), din mediul rural (46%) (CURS, 2005). Egalitatea anselor dintre brbai i femei este definit prin: a avea drepturi egale (58%); luarea deciziilor n comun (15%); obligaii familiale egale (11%); nelegere n cadrul cuplului (7%); acces la aceleai profesii (6%); ambii parteneri s aib locuri de munc (2%); ambii parteneri s dispun de acelai timp liber (1%). Aproape jumtate (48%) dintre cei investigai recunosc c n prezent, n Romnia, nu exist egalitate real ntre brbai i femei. Principalul motiv al discriminrii femeilor pe piaa muncii din Romnia este c: femeile lucreaz mai mult acas opinie exprimat de aproape jumtate dintre intervievai. Au fost remarcate i atitudini tradiionaliste exprimate sub forma unor prejudeci ca: femeile nu pot practica anumite profesii (40%); exist diferene biologice ntre brbai i femei (35%); morala cretin face diferena ntre brbai i femei (24%). Rolul femeilor i brbailor n cuplu este privit de majoritatea n mod tradiionalist i stereotip: 76% consider c brbatul este capul familiei, 67% cred c este mai mult datoria brbailor s aduc bani n cas i 64% c este mai mult datoria femeilor s se ocupe de treburile casei. n raport cu categoriile socio-demografice analizate, atitudinile tradiionaliste sunt prezente cu valori mai mari dect media eantionului n Oltenia i Criana Maramure, n mediul rural pe ansamblu, la persoanele cu nivel sczut de pregtire colar, la cei n vrst i n rndul brbailor. Persoanele caracterizate prin modernitate sunt rezidente n Transilvania i Banat, provin din mediul urban i au studii superioare.

Lista figuri i tabele

Figura I: Nivelele culturii organizaionale ........................................................................................... 5 Figura II: Funciile culturii unei organizaiei ....................................................................................... 7 Figura III: Reprezentarea grafic a culturii de tip putere .................................................................... 21 Figura IV: Reprezentarea grafic a culturii de tip templu ................................................................... 22 Figura V: Reprezentarea grafic a culturii de tip roi........................................................................... 23 Figura VI: Reprezentarea grafic a culturii de tip sarcin/reea .......................................................... 23 Figura VII: Reprezentare grafic a culturii n funcie de gradul de risc acceptat i viteza de reacie..... 24 Figura VIII: Model de schimbare a culturii organizaionale ............................................................... 25 Tabel Tabel Tabel Tabel Tabel Tabel Tabel Tabel Tabel Tabel Tabel Tabel Tabel Tabel Tabel I: Factorii determinani ai culturii organizaiei ..........................................................................9 II: Model de schimbare a culturii organizaionale n funcie de etapa de dezvoltare.................. 26 III: Premise ale individualismului i colectivismului ............................................................... 30 IV: Principalele influene ale individualismului i colectivismului asupra managementului:.... 31 V: Premise ale distanei mici/mari fa de putere..................................................................... 31 VI: Principalele influene ale distanei fa de putere asupra managementului ......................... 32 VII: Premise ale controlului incertitudinii intens/redus............................................................ 33 VIII: Principalele influene ale controlului incertitudinii asupra managementului..................... 33 IX: Premise ale masculinitii/feminitii ca dimensiuni culturale............................................ 34 X: Principalele influene ale masculinitii/feminitii asupra managementului ........................ 34 XI: Principalele influene ale universalismului/particularismului asupra managementului ....... 35 XII Principalele influene ale afectivitii/neutralitii asupra managementului ........................ 36 XIII: Principalele influene ale orientrii specifice/difuze asupra managementului.................. 36 XIV: Principalele influene ale atribuirii/ctigrii statutului asupra managementului ............. 37 XV: Principalele influene ale orientrii fa de timp asupra managementului .......................... 38

45

Referine bibliografice
1) Adler, Nancy, International Dimensions of Organizational Behaviour, Boston: McGraw Hill, 1986. 2) Alban-Metcalfe, B., Nicholson, The Career Development of British Managers, Londra: British Institute of Management Foundation, 1984. 3) Baldrige, L., Codul manierelor n afaceri, Bucureti: Editura tiin & Tehnic, 1985. 4) Bonciu, C., Instrumente manageriale psihosociologice, Editura All Beck, 1998. 5) Burdu, Eugen, Management comparat, Bucureti:Editura Economic, 1998. 6) Burdu, Eugen, Cprrescu, Gheorghi, Androniceanu, Armenia i Miles, Michael, Managementul schimbrii organizaionale, Bucureti: Editura Economic, 2003. 7) Burdu, Eugen, Gheorghi, Cprrescu, Fundamentele managementului organizaiei, Bucureti: Editura Economic, 1999. 8) Burke, Peter, History and Social Theory, Cambridge: Polity Press, 1992. 9) Centrul de Sociologie Urban i Regional, Percepii i atitudini fa de fenomenul de discriminare, (online) la adresa http://www.cncd.org.ro/publicatii/Sondaje-4/, accesat la data de 13 Octombrie 2011. 10) Cole, G., Management. Teorie i practic, Ed. tiina, 2004. 11) Comisia Comunitii Europene, Employment in Europe 1993, DirectorateGeneral Employment, Industrial Relations and Social Affairs, Bruxelles. 12) Condurache, Gheorghe, Costache, Rusu (Coord.), Management i economie de pia Dicionar de termeni, Brila: Editura Danubis, 2000. 13) Deal, Torrence, Kennedy, Allen, Corporate Cultures. The rites and rituals of corporate life, Addison Wesley Publishing, 1982. 14) Flanders, M., Breakthrough The Career Womans Guide to Shattering the Glass Ceiling, Paul Chapman, 1994. 15) Gannon, Martin J., and Associates, Understanding Global Cultures. Metaphorial Journeys Through 28 Nations, Clusters of Nations, and Continents, 3rd Edition, 2004. 16) Graham, T. Allison, Public and Private Management: Are they fundamentally alike in all unimportant respects?, n Shafritz, J.M., Hyde, A.C., Parkes, S.J, Classics of Public Administration, Chicago: Wadsworth Publishing Company, 2003. 17) Guvernul Romniei, OUG nr. 158/17.11.2005 privind concediile i ndemnizaiile de asigurri sociale de sntate, Monitorul Oficial al Romniei nr. 1074/29.11.2005, partea I, aprobat prin Legea 399/2006, Monitorul Oficial al Romniei nr. 901/06.11.2006, partea I. 18) Guvernul Romniei, OUG nr. 148/03.11.2005 privind susinerea familiei n vederea creterii copilului, Monitorul Oficial al Romniei nr. 1008/14.11.2005, partea I, aprobat prin Legea 7/2007, Monitorul Oficial al Romniei nr. 33 din 17.01.2007 i modificat prin OUG nr. 226/2008, OUG nr. 118/2008 i comodelat prin Legea 239/2009. 19) Guvernul Romniei, OUG nr. 92/2008 privind statutul funcionarului public denumit manager public, publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 484 din 30/06/2008.

46

20) Guvernul Romniei, HG nr. 379/2008 privind stabilirea unor msuri pentru evaluarea performanelor profesionale individuale ale nalilor funcionari publici n anul 2007, publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 279 din 10/04/2008. 21) Guvernul Romniei, HG. nr. 1066/2008 pentru aprobarea normelor privind formarea profesional a funcionarilor publici; publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 665 din 24/09/2008 22) Guvernul Romniei, HG nr. 341/2007 privind intrarea n categoria nalilor funcionari publici, managementul carierei i mobilitatea nalilor funcionari publici, publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 247 din 12/04/2007; modificat i completat de: Hotrrea Guvernului nr. 787/2008, publicat n Monitorul Oficial nr. 602 din 12/08/2008; Hotrrea Guvernului nr. 1713/2008, publicat n Monitorul Oficial nr.881 din 24/12/2008; Hotrrea Guvernului nr. 23/2009, publicat n Monitorul Oficial, nr.40 din 22/01/2009 23) Guvernul Romniei, HG nr. 1344/2007 privind normele de organizare i funcionare a comisiilor de disciplin, publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 768 din 13/11/2007; modificat i completat de: Hotrrea Guvernului nr. 787/2008, publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 602 din 12/08/2008; Hotrrea Guvernului nr. 1268/2008, publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 700 din 15/10/2008. 24) Guvernul Romniei, HG nr. 432/2004 privind dosarul profesional al funcionarilor publici, publicat in Monitorul Oficial, Partea I nr. 341 din 19/04/2004; modificat i completat de: Hotrrea Guvernului nr. 522/2007. 25) Hall, E.T., The hidden dimension, New-York: Doubleday, 1966. 26) Handy, Charles, Gods of Management, Londra: Bussines Books, 1991. 27) Handy, C., Understanding Organisations, ediia a III-a, Penguin Books, 1993. 28) Handy, Ch., The Empty Raincoat, Londra: Hutchinson, 1994. 29) Harris, Philip R., Moran, Robert T. i Moran, Sarah V, Managing Cultural Differences - Global Leadership Strategies for the Twenty-First Century, 6th Edition, Elsevier Butterworth-Heinemann, 2004. 30) Hinea, Clin Emilian, Management Public, Cluj-Napoca: Editura Accent, 2008. 31) Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale, Bucureti: Editura Economic, 1996. 32) Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana-Maria, Organizaia Inteligent, 10 teme n managementul organizaiei, Bucureti: Editura comunicare.ro, 2002. 33) Luca, Adina, Studiu despre valorile si comportamentul romnesc din perspectiva dimensiunilor culturale dup metoda lui Geert Hofstede, 2005 (online) la adresa http://www.training.ro/docs/studiu2.pdf, accesat la data de 13 Octombrie 2011. 34) Istocescu, Amadeo, Management comparat, Bucureti: Editura ASE, 2006. 35) Jianu, Mariana-Cristina, Perfecionarea Culturii Organizaionale - factor al creterii competitivitii ntreprinderilor romneti pe piaa extern, Bucureti: Editura ASE, 2006. 36) Johns, Gary, Comportament Organizaional, Bucureti: Editura Economic, 1998. 37) Lupan, Radu tefan, Cultura Organizaiilor i Potenialul lor de Schimbare; Model n analiza organizaiilor romneti, Cluj-Napoca: Editura Imprimeria Ardealului, 2004.

47

38) Manda, Cezar Corneliu, Implementarea acquis-ului comunitar coordonat esenial a ndeplinirii criteriului capacitii administrative n procesul integrrii europene a Romniei, Consiliu Legislativ al Parlamentului Romaniei, Seria Studii, Opinii, Informrii (online) la adresa, http://www.clr.ro/eBuletin/1_2005/Buletin_1_2005.pdf accesat la data de 08 Octombrie 2011. 39) Marshall, J., Patterns of Cultural Awareness: Coping Strategies for Women Managers n Long, C&Kahn S. (eds.), Women, Work and Coping, McGillQueens University, 1993. 40) Morgan, G., Images of Organisations, Sage, 1986. 41) Neutsadt, Richard E., American Presidents and Corporate Executives, lucrare pregtit pentru o ntlnire a Academiei Naionale de Administraie Public, Panelul de Management Prezidenial, 7-8 Octombrie, 1979. 42) Nstase, Marian, Cultura organizaional i managerial, Bucureti: Editura ASE, 2004. 43) Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, ediia a III a revizuit, 1999. 44) Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Fundamentele Managementului Organizaional, Bucureti: Editura Tribuna Economic, 2001. 45) Nicolescu Ovidiu, Verbouncu Ion, Fundamentele organizaiei, Bucureti: Editura Tribuna Economic, 2003. 46) Nicolescu, Ovidiu, Managerii i managementul resurselor umane, Bucureti: Editura. Economic, 2004. 47) Ouchi, William G., Theory Z: How American Bussiness Can Meet The Japanese Challenge, Massachussets: Addison-Wesley Reading, 1981. 48) Parlamentul Romniei, Legea nr. 7/2004 privind Codul de conduit a funcionarilor publici, republicat in Monitorul Oficial, Partea I nr. 525 din 02/08/2007. 49) Parlamentul Romniei, Legea nr. 161/2003 privind unele msuri pentru asigurarea transparenei n exercitarea demnitilor publice, a funciilor publice i n mediul de afaceri, prevenirea i sancionarea corupiei, publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 279 din 21/04/2003; modificat i completat de O.U.G. nr. 40/2003, O.U.G. nr. 77/2003, O.U.G. nr. 92/2004, Legea nr. 114/2004, Legea nr. 171/2004, Legea nr. 280/2004, O.U.G. nr. 14/2005 O.G. nr. 2/2006, Legea nr. 251/2006, O.U.G. nr. 119/2006, Legea nr. 144/2007. 50) Parlamentul Romniei, Legea nr. 544/2001 privind liberul acces la informaiile de interes public, publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 663 din 23/10/2001; modificat i completat de: Rectificarea publicat n MOF nr. 145 din 26/02/2002; Legea nr. 371/2006 publicat n MOF nr. 837 din 11/10/2006; Legea nr. 380/2006 publicat n MOF nr. 846 din 13/10/2006; Legea nr. 188/2007 publicat n MOF nr. 425 din 26/06/2007. 51) Parlamentul Romniei, Legea nr. 90/2001 privind organizarea i funcionarea Guvernului Romniei i a ministerelor, publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 164 din 02/04/2001; modificat i completat de: Legea nr. 161/2003; O.U.G. nr. 64/2003; Legea nr. 23/2004; O.U.G. nr. 17/2005; Legea nr. 117/2005; O.U.G. nr. 76/2005; Legea nr. 250/2005; Legea nr. 250/2006; O.U.G. nr. 87/2007 publicat n MO nr. 634 din 14/09/2007; O.U.G. nr. 221/2008 publicat n MO nr. 882 din 24/12/2008. 52) Parlamentul Romniei, Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcionarilor publici, republicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 365 din 29/05/2007;

48

modificat i completat de: O.U.G. nr. 125/2008 publicat n MO nr. 694 din 13/10/2008; O.U.G. nr. 229/2008 publicat n MO nr. 3 din 05/01/2009. 53) Parlametul Romniei, Legea nr. 52/2003 privind transparenta decizionala in administratia publica, publicata in Monitorul Oficial nr. 70 din 3 februarie 2003. 54) Peters, T.I., Waterman, R. H., In search of Excellence Lessons from Americas Best Run, Editura Harper & Row, 1981. 55) Peters, Th., Waterman, R.M, In Search of Excellence, Harpers&Row Publishers, 1989. 56) Pheysey, Diana C., Organizational Cultures Types and Transformations, Londra: Rutlege, 1993. 57) Roberts, D., Designing Organizations, Illinois: Irwin Homewood, 1986. 58) Rusaw, Carol A., Transforming the Character of Public Organizations Techniques for Change Agents, Connecticut: Quorum Books, 1998. 59) Rusu, Lazr, Managementul contemporan, Cluj-Napoca: Presa Universitar Clujean, 2001. 60) Schein, Edgar, Organizational Culture and Leadership, 3rd Edition, JosseyBass, 2004. 61) State, Olimpia, Cultura organizaiei i managementul, Bucureti: Editura ASE, 2004. 62) The Gallup Organization Romania Barometrul de opinie public, (online), la adresa http://www.soros.ro//ro/publicatii.php?pag=9#, accesat la data de 13 Octombrie 2011. 63) Trompenaars, Fons, Hampden-Turner, Charles, 21 Leaders for the 21st Century, How Innovative Leaders Manage in the Digital Age, New York: McGraw-Hill, 2002. 64) Trompenaars, Fons, Hampden-Turner, Charles, Riding the Waves of Culture Understanding Cultural Diversity in Business, London: Nicholas Brealey Publishing,1998. 65) Trompenaars, Foons, Woolliams, Peter, Business Across Cultures, West Sussex: Capstone Publishing Limited, 2003. 66) Vinnicombe, S., Colwill, N., Femeile n management, Bucureti: Editura Teora, 1998. 67) Vlsceanu, Mihaela, Organizaiile i cultura organizrii, Bucureti: Editura Trei, 1999. 68) Vlsceanu, Mihaela, Organizaii i comportament organizaional, Iai: Editura Polirom, 2003. 69) Williams, D., Walters, P., Changing Culture, New Organisational Approaches, London, 1989. 70) Zorlenan, Tiberiu, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul Organizaiei, Bucureti: Editura Holding Reporter, 1996.

49