1

UNIVERSITATEA NAIONAL DE APRARE CAROL I

DEPARTAMENTUL REGIONAL DE STUDII
PENTRU MANAGEMENTUL RESURSELOR DE APRARE





MANAGEMENTUL RESURSELOR DE APRARE
N SECOLUL XXI

A 5-a Conferin tiinific anual cu participare
internaional a Departamentului Regional de Studii
pentru Managementul Resurselor de Aprare


2 - 3 Decembrie 2010, Braov



Coordonatori:
Lect. univ. dr. Maria Constantinescu
Asist. univ. drd. Brndua Maria Popa



EDITURA UNIVERSITII NAIONALE DE APRARE ,,CAROL I
BRAOV, 2010
2




Moderatori:
Lect. univ. dr. Maria Constantinescu
Lect. univ. dr. Livia Ecaterina Ttar Turbatu


Comitet tiinific:
Lt. col. prof. mil. drd. ing. Dan Sora
Mr. instr.sup. dr. ing Laurian Gherman
Lt. col. lect. univ. dr. ing. Cezar Vasilescu
Lect. univ. dr. Maria Constantinescu
Lect. univ. dr. Livia Ecaterina Ttar Turbatu
Asist. univ. drd. Brndua Maria Popa
Asist. univ. drd. Aura Codreanu





Secretar tiinific:
Asist. univ. drd. Brndua Maria Popa




ISSN: 2069 - 3222









3



CUPRINS


1. MILITARY STUDENT AND HIGHER EDUCATION REFORM,
Ctlin CIOAC, Liliana MIRON, Academia Forelor Aeriene Henri
Coand, Braov__________________________________________8

2. RISCURI I VULNERABILITI N TRANSPORTURILE
MARITIME, Ec. drd. Elena COAND, ______________________16

3. GESTIUNEA RESURSEI UMANE DIN UNITILE
OPERAIONALE DIN PERSPECTIV INTERCULTURAL-
CONDIIONRI TEORETICE I SOLUII PRACTICE, Asist.
univ. drd. Aura CODREANU, Departamentul Regional de Studii
pentru Managementul Resurselor de Aprare, Braov____________25

4. GESTIUNEA RESURSEI UMANE DIN UNITILE
OPERAIONALE DIN PERSPECTIV INTERCULTURAL:
IMPLICAII PRACTICE ALE TEORIEI GRUPURILOR Asist.
univ. drd. Aura CODREANU, Departamentul Regional de Studii
pentru Managementul Resurselor de Aprare, Braov____________42

5. MANAGING DEFENSE RESOURCES IN THE KNOWLEDGE
ECONOMY, Lect. univ. dr. Maria CONSTANTINESCU,
Departamentul Regional de Studii pentru Managementul Resurselor de
Aprare, Braov __________________________________________54

6. THE TERROR PARADIGMS FROM HIZBALLAH- GODS
PARTY TO THE FATIMA IMAMELYSM, Comisar ef, prof.
univ, dr., Nicolae RADU, Ministerul Administraiei i Internelor, Irina
CUCU, Centrul de Studii Strategice de Aprare i Securitate
Universitatea Naional de Aprare Carol I _________________61



4
7. THE SOCIAL IMPACT OF ECONOMIC CONFLICTS, Irina
CUCU, Centrul de Studii Strategice de Aprare i Securitate
Universitatea Naional de Aprare Carol I, Nicolae RADU,prof.
univ, dr., Comisar ef, Ministerul Administraiei i Internelor______68

8. TRECUT I PREZENT N EVOLUIA INSTRUMENTELOR
JURIDICE PENTRU PROTECIA DREPTURILOR OMULUI,
Laura-Andreea DUMITRESCU, Direcia pentru relaia cu Parlamentul
i asisten juridic _______________________________________76

9. ASPECTE PRIVIND EVOLUIA DREPTURILOR OMULUI I
DINAMICA MEDIULUI INTERNAIONAL DE SECURITATE,
Laura-Andreea DUMITRESCU, Direcia pentru relaia cu Parlamentul
i asisten juridic _______________________________________84

10. CONCEPTUL GENERAL DE PUTERE A STATULUI I
PUTEREA MARITIM, Cdor. drd. Adrian Filip, eful Direciei
Hidrografice Maritime, Ec. drd. Elena COAND ______________92

11. FINANAREA TERORISMULUI. CRIMA ORGANIZAT I
GRUPRILE TERORISTE N CONTEXTUL GLOBALIZRII,
Inspector de poliie drd. Ciprian George GRLEANU_________ 110

12. OPINII PRIVIND MODALITILE DE SPLARE A BANILOR,
Inspector de poliie drd. Ciprian George GRLEANU__________ 124

13. MILITARY RESPONSE TO INFORMATION AGE, dr .
Laurian GHERMAN, Departamentul Regional de Studii pentru
Managementul Resurselor de Aprare, Braov _______________135

14. SCOATEREA FIINELOR UMANE DIN MIEZUL
RAZBOIULUI I A ALTOR CONFLICTE ARMATE, Dr. Narcisa
GRDINARU, Editura Militar, cercettor tiinific Lucreia Eugenia
BREZEANU, DANEX.__________________________________ 141

15. POLITICI PRIVIND MIGRAIA, Asist.univ.drd. Maria
STOICOVICI, Academia Tehnic Militar, Bucureti_________ 157

16. DE LA COMENIUS LA PROCESUL BOLOGNA. IMPLICAII
ASUPRA COMPETITIVITII ABSOLVENILOR, PE PIAA
EXTINS A MUNCII, Lect. univ. dr. Ana Mona ILIE, Universitatea
Naional de Aprare Carol I, Bucureti ___________________ 175

5
17. MANAGEMENTUL PERFORMANEI - DE LA DEZIDERAT
LA REALITATE, Gl. lt. (r). prof. univ. dr. Marin ILIE, Universitatea
Naional de Aprare Carol I, Bucureti, Col. (r). av. dr. Gheorghe
ION, Baroul Bucureti___________________________________ 186

18. INDEX OF HAPPINESS. HUMAN FACTOR BEYOND
CURRENT MEASUREMENTS, Gl. Fl. Aer. (r) dr. Tache
JURUBESCU, Ministerul Aprrii Naionale, Academia de Studii
Economice Bucureti____________________________________ 192

19. MODURI DE OPERARE A LOGISTICII MULTINAIONALE,
POSIBILE OPIUNI DE UTILIZARE EFICIENT A
RESURSELOR N CADRUL ACIUNILOR NATO, drd. Lucian
MAFTEI, Direcia logistic / Statul Major General_____________ 198

20. ANALIZA ARBORELUI DEFECIUNILOR UTILIZARE CA
METOD DE ANALIZ A RISCULUI LA INSTALAIILE
NAVALE, Gabriel OANCEA, Ovidiu RADU, Centrul de cercetri
pentru Forele Navale, Constana_________________________ 204

21. RACORDAREA ACTIVITILOR DE CERCETARE
TIINIFIC N DOMENIUL TEHNOLOGIILOR AVANSATE
LA CERINELE SOCIETII CUNOATERII, Silviu Mihai
PETRIOR, Ghi BRSAN, Academia Forelor Terestre Nicolae
Blcescu Sibiu, Ramona PETRIOR, Colegiul Tehnic
Independena, Sibiu ___________________________________212

22. CONSIDERATIONS UPON PERFORMANCE MANAGEMENT,
Asist. univ. drd. Brndua Maria POPA, Departamentul Regional de
Studii pentru Managementul Resurselor de Aprare, Braov ______216

23. GLOBAL INFORMATION RESOURCES MANAGEMENT, Mr.
Ala Nadeem QOUL, Ministerul Aprrii Iordania______________ 222

24. ABORDRI SISTEMICE PRIVIND FIABILITATEA,
DISPONIBILITATEA, MENTENABILITATEA I COSTURILE
RAIONALE PE CICLUL DE VIA AL ECHIPAMENTELOR
MILITARE, Locotenent colonel drd. Atena VILU, Corpul de
control i inspecie, Colonel inginer Vasile ERBNESCU,
Departamentul pentru armamente _________________________228

25. LOGISTICA PE CICLUL DE VIA AL ECHIPAMENTELOR
MILITARE MAJORE, Colonel inginer Vasile ERBNESCU,
6
Departamentul pentru armamente, Locotenent colonel drd. Atena
VILU, Corpul de control i inspecie _____________________242

26. ACTUALITATEA I TENDINELE ANULUI 2010 N
DOMENIUL TERMINALELOR MOBILE, Lt.col.ing. drd. Daniel
SORA, Departamentul Regional de Studii pentru Managementul
Resurselor de Aprare___________________________________ 256

27. RISK MANAGEMENT, Lt.col.ing. drd. Daniel SORA,
Departamentul Regional de Studii pentru Managementul Resurselor de
Aprare _______________________________________________276

28. SUPPLIES, FUNDING AND OUTSOURCING SERVICES, Lect.
univ. dr. Cristina GELAN, Lect. univ. dr. tefan GEORGESCU,
Universitatea Andrei aguna____________________________ 291

29. DE LA MANAGEMENTUL INTERCULTURAL LA
SOCIETATEA CUNOATERII - Studiu asupra implicaiilor
interculturalului n transformarea sistemului militar pentru a rspunde
provocrilor mileniului III , Lect. univ. dr. Livia Ecaterina TTAR,
Departamentul Regional de Studii pentru Managementul Resurselor de
Aprare, Braov________________________________________ 299

30. HUMAN RESOURCE MANAGEMENT TECHNIQUES:
BRIDGING THE GAP BETWEEN STAFF DIVERSITY AND
CONFLICT MANAGEMENT - A comprehensive study on the
theory and practice of organisational conflict, Lect. univ. dr. Livia
Ecaterina TTAR, Departamentul Regional de Studii pentru
Managementul Resurselor de Aprare, Braov_________________ 329

31. PLANIFICAREA APRRII N ROMNIA DE LA
COMITETUL DE STAT AL PLANIFICRII LA
PLANIFICAREA PE BAZ DE CAPABILITI, Alexandru Mirel
ARIUC, Ministerul Aprrii Naionale Departamentul pentru
Politic de Aprare i Planificare___________________________ 362

32. MOLDOVA - DIN SPAIUL POST-SOVIETIC N LUMEA
VALORILOR DEMOCRATICE, maior drd. Adriana
UNGUREANU, Serviciul de Telecomunicaii Speciale__________ 368


7
33. IRANUL - PUTERE REGIONAL I FACTOR DE
INSECURITATE, maior drd. Adriana UNGUREANU, Serviciul de
Telecomunicaii Speciale _________________________________374

34. UNELE OPINII PRIVIND MANAGEMENTUL STRATEGIC
AL CONSECINELOR IMEDIATE I PE TERMEN LUNG
ALE PROFESIONALIZRII RESURSEI UMANE DIN
ARMATA ROMNIEI, Gl. Bg.(r) CS I dr. Gheorghe VDUVA,
Institutul de studii de Securitate din cadrul Universitii Cretine
Dimitrie Cantemir, Bucureti_____________________________381



















8






MILITARY STUDENT AND HIGHER EDUCATION
REFORM


Ctlin Cioac, Liliana Miron

Henri Coand Air Force Academy, Braov, Romania



Abstract
Societatea n ansamblul ei este supus unor ample i complexe procese de reform.
Reforma este global i amploarea acestui fenomen s-a extins i asupra sistemului de
nvmnt superior din Romnia.
Reforma sistemului de nvmnt superior militar a fost fcut din prisma
integrrii euro-atlantice a Romniei, fiind n msur s schimbe forma de pregtire
preponderent vocaional, axat pe formarea ofierilor de carier, la un tip de nvmnt
academic, n care pregtirea pentru o carier militar are ca i finalitate conferirea titlului
de liceniat i posibilitatea reconversiei ntr-o alt profesie.
De asemenea, n contextul creterii complexitii i dimensiunilor instituiilor
militare de nvmnt superior, asigurarea resurselor financiare i a cadrului de
reglementare specific, afecteaz n mod semnificativ caliatea nvmntului academic.
n acest sens, lucrarea analizeaz interdependena dinamic ntre sistemul militar
de nvmnt superior i asigurarea calitii educaiei pentru beneficiarii primari
studenii militari, iar strategia privind schimbrile propuse este una bidirecional, att de
jos n sus ct i invers.

9


1. Higher military education reform in Romania
Military institutions of higher education in Romania, Carol I National
Defence University, Military Technical Academy, Nicolae Blcescu Land
Force Academy, Mircea cel Batran Naval Academy, Henri Coand Air
Force Academy and Military Medical Institute, are part of the national
education system. The study, although it may be extended, is focused on those
three categories of academies of the Romanian Army forces whose mission
and goals are similar: graduate training officers in military science and
information for the Land Forces, Navy and Air Force and other internal and
external users; the design, organization and conduct of educational processes
in conjunction with training needs and priorities of the operational structures
of the national defense system [1].
Military education, as defined by the Human Resources Management
Department, it state education which is integrated into national education,
having its own identity and personality, compatible with the educational
systems of the armies of NATO member states.
Perhaps more than ever we are witnessing a broad transformation and
reform process in all institutional areas. National educational system and
therefore military educational is no exception. Bologna process reform
imposed military university education in most European countries.
Implementation and quality assurance objective, adopting a system based on
cycles, promoting mobility, recognition of qualifications, lifelong learning or
to achieve the European Higher Education Area will achieve sustainable
development of society at large.
The main goal of the concept of military Romanian education
transformation is the achievement of an efficient system in line with training
and professional development needs of military personnel and full
compatibility of national education with those from the Euro-Atlantic areas.
He needs to implement the Bologna Process found the higher military
education in a real crisis of the system. Thus it failed to achieve a unique
control system, vertically structured and independent use. Existing structures
were and are still undersized, broken, scattered and subordinate to the
beneficiary. Increasing complexity and size of military higher education
institutions in terms of number of curricula (Table1) and the number of
students revealed other issues: there are difficulties in recruiting civil scholars
due to the block of job appliance competitions; also for the specialized
military personnel, these positions (university teaching or military drill) are
not attractive because of the wage offer. Also the reduce of military grade
equivalent teaching positions led to premature exist from the system of a large
number of experienced teachers who had no available time to ensure a normal
transfer of powers.
10





Institution Faculty Specialization
Nicolae Blcescu Land
Force Academy
Military
Management
Faculty
Organization
Management
Economic and
Financial
Management
Public
Administration
Mircea cel Btrn
Naval Academy
Military
Marine Faculty
Navigation,
hydrographic and
marine equipment
Electromechanics
Civil
Marine
Faculty
Navigation
Electromechanics
Engineering and
port management
Henri Coand
Air Force Academy
Management
Aeronautics
Facultaty
Organization
Management
Air Traffic
Management
Aviation
Management
Table 1 Universities structure and specialization

Students satisfaction level with the main elements of the educational
process, but also to living and training offered by the academy is a barometer
of the quality of military education. Thus, if the entry in the army is no longer
a guarantee of a long career and wages are no longer considered far as
motivating, almost 40% of students [3] declared hat they would do the same
choice, if they are again at the end of class XII.
In terms of preparation process, without denying substantially the
teachers competence, students declare a relatively significant percentage
(38,5%) dissatisfied content of teaching. There is also a relative stat of general
dissatisfaction with military training, considered far too theorized.
In terms of living conditions offered by the academy, 70% of students
say they are satisfied with the provided accommodation, however, 73,95 %
are unhappy with the observance of free time and 53,5% are unhappy with
food quality.
11
All these aspects shape a picture of a relatively unhappy military
student, regarding strictly educational aspects and important elements of
student life military. The need to reform the Romanian military higher
education in the context of the Bologna requirements must first be recognized
by all decision makers in education as a vector for future military specialist at
the companys current and future requirements. The establishments,
disestablishment, restructure or reshape of the military educational
institutions, in hope that if changing the name and status of institution, the
problems will solve themselves does nothing but aggravate the crisis of the
system.

2. Challenges regarding the military student
Military higher education reform should not mean a change from bad to
good, but a good system in certain circumstances, a good system in radically
changed circumstances [4].
Scientific basis of reform must be closely related to educational aims
embodied in the model graduate (Figure 1). Aside knowing, knowing what
to do and knowing to be Romanian military students must find the
answers to simple questions such as What to expect and from whom? What
should I lead and from whom? How do I get there?. The answers to there
questions should find them with the implementation of the directions of
development of institutions embodied in the Strategic Plan. Of course, these
directions must be in full compliance with requirements imposed by European
higher education reform and NATO standards in relation to training and
professional development requirements of military personnel.











Fig. 1 Graduate Model

A high-level training
Training of the officers is made by combining two components:
academic preparation and military training. Academic preparation is done in a
recognized specialty, with complete compliance with national and
international standards. Military training is conducted strictly in accordance
Fighter Military
specialist
Citizen Educator
Military leader

OFFICER
12
with military standards and should not constitute part of the evaluation.
License-Master- Doctorate scheme should be dynamic. Currently, none of the
three categories of forces academy does not run a doctoral program and
implementing the Bologna second cycle is only the beginning stage of
evaluation and/or authorization. Creating and promoting a culture of quality
military education system, with students involved and two other key drivers
to ensure the success of education : a leadership in action to address the
vision, objectives and purpose set of decision makers and a teaching staff
(civilian and military instructors) competent, experienced and motivated [5].
Internationalization preparation
One of the solutions to implement Bologna reforms aimed at good
practices worth of militarz practice in a globaliyed enviroenment. Despite a
large number of bilateral or multilateral agreements with institutions of
similar profile in the European Union stages of preparation of students in
these institutions and Romanian troops and the romanian foreign students in
military academies are a rarity. Except for contributions to scientific meetings
and sports competitions for students and military application we can not talk
about military stages of training not even within Trilateral Romanian But
through an open policy of partnership we will talk about the fittest, most
specialized and qualified young officer. Military student should form a
genuine European consciousness. This will be possible with dynamic
program Erasmus military when prospective student-officers in the EU will
follow some courses in a military academy in one of the 27 states of the
community .
Provide academic autonomy and freedom in teaching and research
act
The three military higher education institutions are subject of military
structures types of military forces. And advancing DMRU Training and
Doctrine Directorate and the General Staff have areas of competence and
responsibility among military education. In this regard develop and monitor
implementation of strategies, policies and regulations in military education
[6], coordinates the design and update the regulatory framework specific
conduct military education [7].
It is desirable that it be directly subordinate to the Ministry of Defense
so it may intervene in political activity only through military academy
education politics. Military higher education institution relationships with
other military structures should be limited to a specific actual status of
autonomy.
Today, the Army General Staff has requested the preparation of both by
the Air Force Academy and the Army Academy of a number of artillery and
air defense missiles specialty officers. Tomorrow will be formed to choose the
institution for professional officers subordinate ground forces or the academy.
13
It forms an initial manifestation of institutional competition in military
education system from which will come out a successful military student.
On the axle should be included the separation of research and
educational management and operational control of the military academy.
Currently, these institutions have the status of military units, evaluated by the
various echelons of common above criteria and standards operational similar
units. Control functions are senior officers at the end of their careers on the
verge of retirement. A positioning structure that would allow leadership to
consider this feature a platform to promote a new stage of his career, with
experience in operational units, a graduate foreign educational institution,
should be one and the same reasons motivating for students to stay
continuously connected to concrete future career aspirations. There could be a
model student and a credibility factor for teachers.
Development of scientific research put into job training officers
Scientific university research should exploit the potential of both
teachers and students, in order to increase the completeness of research and
educational process in a unitary space-learning research.
Military institutions of higher education are partly specialized
structures performing fundamental and applied research, but alo business
advice and scientific expertise through scientific research centers and student
circles. Training and financing institutions are fundamental roles of the
scientific research. Military scientific research is subsidized by the Ministry
of Defense, but there is the possibility to attract research findings (grants). In
2009, the percentage of the budget for scientific research (decreased by one
third compared to 2008) was 4.5% [8] and the number of national research
funding attracted by the military academies of the categories of forces in the
year 2008 was 8 [9].
Extremely low participation in research projects, practical absence of
the European Research Area, are current economic and financial realities,
outlines a research underfunded, which hinder to approaches excellence.
Necessary material and technical basis of teaching and research is lagging
behind in terms of the latest technological breakthroughs, and this has direct
implications on the level of scientific substantiation of the training process of
officers. However, research partnerships with similar institutions in the
European area and beyond, have considerably increased the scientific value of
specialized publications and communications sessions, builds the research
activity of teachers and students.
Engaging in greater manner both teachers and students in research
projects and programs funded national and international and ensuring the
primacy of this area through the provision of measures regarding specialized
personnel and finance imposed standards of higher education institutions will
provide guarantees of quality modern education and training of future
indispensable officers.
14
Nowadays military student, the future professional officer is a hybrid of
the reform: rather a recipient of knowledge transfer than of the transfer of
knowledge; has a solid piece o knowledge both in terms of academic
preparation component and military component, but has formed a leadership
style able to find effective solutions tailored to the challenges; he knows a
foreign language, but has not developed the capacity to adapt, understand the
complex and dynamic environment; has a secured job after graduation, but is
not motivated to study, linked to future career aspirations, animated by the
desire to win; he obtained a bachelor degree that offers the minimal chances
of being exploited in a future profession , other than military; he has
developed the capacity to exercise educational role, but has not identified
some models to refer to.

3. Conclusions and future research
Practices and proposed solutions may be considered by professionals
established to create policy reform aimed at creating a kind of higher military
educational institution of reference and an international player, in order to
train professional officers for both defense system and public policy national
security and for foreign beneficiaries.
With a relatively small number of students, but many specialties, the
unit costs of training officers are high and support solutions for the purposes
of funding based on student training under civilian troll and raising to follow
the Bologna second cycle graduates of universities and civil and a rethinking
of the role of R&D.
Academies accept challenges functioning in a competitive environment
(national and European), but they should have the managerial freedom, a fair
financing scheme and fewer regulatory rigid frames. Otherwise, the risk is
placed in a cooperative and competitive disadvantage.
Military student - as responsible for their own knowledge construction
will go through its route path as educational PDCA cycle: Plan set goals and
processes necessary to deliver results in line with the policy o the institution
(graduate model) implement, monitor and act to improve further performance,
bringing a substantial contribution to the achievement of military higher
education focused on their needs.
Changes in the system must continue for the full integration of military
academies in the dynamic forces of categories defined by the European
Bologna process. It should not be overlooked that any change implemented in
the system may fail without the conviction of the participation, of all its
components: students, teachers, beneficiaries and leadership.

REFERENCES

15
[1] Henri Coanda Air Force Academy (2008): Strategic Plan for the period
01/07/2008 to 09/30/2012, Brasov, Romania.
[2] Romanian General Staff (2007): Army transformation strategy, Bucharest,
Romania.
[3] Department of Sociological Studies (2009): Features of the professional
motivation of students of military academies, Human Resources
Management Division, Bucharest, Romania.
[4] Mitu N. (2009): Considerations on the concept of reforming the military
education of the Land Forces, Land Forces Academy Review, no.4/2009,
Sibiu, Romania.
[5] Ioan S. (2009): Motivating and effective leadership, Romanian Military
Thinking Magazine, no.4/2009, CTEA Publishing House, Bucharest,
Romania.
[6] http:/www.dmru.ro accessed on June 23, 2010.
[7] http:/www.mapn.ro accessed on June 23, 2010.
[8] Hanganu M. (2010): Scientific research in military, Romanian Military
Thinking Magazine, no.1/2010, CTEA Publishing House, Bucharest,
Romania.
[9] Vlsceanu L., Hncean M.G., Voicu B., (2009): Quality Barometer-
2009, ARACIS, Bucharest, Romania, p. 126-129.














16





RISCURI I VULNERABILITI N
TRANSPORTURILE MARITIME

Drd. Elena Coand
Abstract
The first goal of an integrated EU maritime policy is to create optimal conditions
for sustainable use of seas and oceans ensuring the development of maritime sectors and
coastal regions. In many Member States, the recent development of the maritime economy
has exceeded the overall economic growth. Active regions in other high growth markets,
such as marine equipment, offshore wind energy, recreational boating and cruising, will
also continue to benefit from this growth. Currently there is recorded a growth of illegal
maritime activities (piracy, armed robbery, environmental degradation, illegal fishing,
arms smuggling and human beings). These security challenges take place both in national
and international waters. Efforts to control these activities are made both at the level of
individual states and at the regional and international level. An integrated maritime policy
requires a governance framework that applies the integrated approach at all levels as well
as horizontal and sectorial policy instruments. Shipping is vital to domestic and foreign
trade of Europe and remains the backbone of the maritime activity. However, this sector
will continue to prosper only if the EU will act further to establish a high level of maritime
safety and security to help protect human lives and the environment while promoting
internationally a level playing field.

Activitatea navelor de transport, deplasarea acestora dintr-un port n
altul, este dificil de controlat, navele implicndu-se uneori n activiti
ilegale. Dac la toate acestea adugm faptul c oceanele sunt ameninate din
17
ce n ce mai mult de exploatrile ilegale ale resurselor maritime, avem
imaginea unui domeniu a crui securitate este extrem de ameninat
1
.
Oceanul planetar reprezint un mediu vast, permisiv pentru gruprile
contrabanditilor, teroritilor i infractorilor. Eliminarea acestor ameninri
necesit elaborarea i aplicarea unei strategii eficiente de realizare a securitii
maritime.Paleta de ameninri include comerul ilegal cu arme de distrugere i
necesit o nelegere comun i un efort ntrunit spre aciune la scar global.
Deoarece viaa oamenilor din ntreaga lume depinde n mare msur
de comerul i tranzaciile maritime, securitatea maritim trebuie s fie o
prioritate maxim. Securitatea maritim este necesar pentru facilitarea
libertii de navigaie i comer, dezvoltarea prosperitii libertii i
protejarea oceanelor. Aa cum naiunile beneficiaz de securitatea colectiv,
tot aa ele trebuie s participe la meninerea securitii maritime. Securitatea
maritim trebuie s reprezinte un obiect de studiu extrem de important n
ecuaia securitii naionale, dar i a securitii colective, realizat prin
intermediul organizaiilor euroatlantice i regionale de securitate. O politic
maritim integrat necesit un cadru de administrare care s aplice abordarea
integrat la toate nivelurile, precum i instrumente de politic orizontale i
intersectoriale. Agravarea situaiei economice ntr-un numr mare de state, n
condiiile crizei economice mondiale, dar i posibilitatea cunoaterii
realitilor economice i sociale din alte ri, cu un nivel de trai mult mai
ridicat, alturi de problemele complexe legate de asigurarea resurselor de
materii prime i ap, explozia demografic i protecia mediului, favorizeaz
escaladarea disensiunilor i conflictelor dintre state. Suprapunerea procesului
globalizrii cu tendina de regionalizare i mai ales afirmarea unor actori non-
statali vor determina manifestarea unui spectru larg de riscuri i ameninri n
domeniul transporturilor maritime
2
.
Disponibilitatea i accesibilitatea unei game largi de date i informaii
privind activitatea natural i uman asupra oceanelor sunt elemente eseniale
pentru luarea de decizii strategice referitoare la politica maritim. Avnd n
vedere numrul mare de date colectate i stocate n ntreaga Europ n scopuri
foarte variate, nfiinarea unei infrastructuri corespunztoare de date i
informaii marine este de maxim importan.
Este necesar ca aceste date s fie compilate ntr-un sistem cuprinztor
i compatibil i s devin accesibile ca instrument care permite o mai bun
administrare, o extindere a serviciilor cu valoare adugat i o dezvoltare
maritim durabil. Aceasta este o aciune vast, cu multe aspecte i va trebui

1
Teza de doctorat :Cunosterea impactului dreptului maritim asupra securitatii transporturilor maritime,Autor :Simona-Valentina
Malescu; - Conductor de doctorat Amiral prof. univ. dr. MARIN GHEORGHE,UNAP BUCURESTI 2008.
2
Managementul Riscului in stuatii de criza, in bazinul Marii NegreTeza de doctorat-gen.Balta IonCONDUCTOR DE DOCTORAT
Contraamiral,prof. univ. dr. GHEORGHE MARIN,UNAP 20054 Teza de doctorat :Cunosaterea impactului dreptului maritim asupra
securitatii transporturilor maritime,Autor :Simona-Valentina Malescu; - Conductor de doctorat Amiral prof. univ. dr. MARIN
GHEORGHE,UNAP BUCURESTI 2008.

18
pus n practic n conformitate cu un plan clar i coerent, desfurat pe mai
muli ani.
Navele, oamenii, infrastructura naval, mediul marin, ca i comerul
maritim pot fi afectate de actele de terorism sau piraterie sau pot fi inta unor
atacuri colaterale. Protecia acestora mpotriva unor asemenea acte reprezint
n prezent o preocupare major a statelor, armatorilor i a comunitii
internaionale materializat ntr-un set de msuri i aciuni special destinate
acestui scop. Securitatea maritim a devenit n acest sens obiectul i subiectul
a numeroase dezbateri, acesta fiind de fapt i scopul principal al acestei
lucrri de cercetare tiinific. Dar, chiar dac securitatea maritim este
conceptul care captiveaz, n acest moment, aproape toat atenia dezbaterilor
referitoare la problematica naval, trebuie s ne amintim c pe mrile i
oceanele lumii se produc i multe alte evenimente nedorite cu efecte
incomensurabile pentru infrastructura naval i mediul maritim. Aceste
accidente navale, care se produc destul de frecvent i nu au drept cauz
principal terorismul sau pirateria, reprezint o realitate care nu trebuie
ignorat.


Problematica situaiei maritime n NATO

n cadrul NATO a fost elaborat conceptul
3
Cunoaterea Situaiei
Maritime (Maritime Situational Awareness MSA). Problematica
cunoaterii domeniului maritim este abordat ntr-o serie ntreag de doctrine,
concepte sau proceduri dezvoltate anterior, cum ar fi: conceptul de
coordonare a supravegherii maritime
4
, procedurile de operare standard pentru
managementul Imaginii Maritime Recunoscute (RMP)
5
sau conceptul pentru
cooperare i coordonare ntre forele navale i marina civil
6
.Necesitatea
apariiei acestui concept rezid n emergena unor ameninri la adresa
securitatii domeniului maritim (astfel se pot enumera: terorismul, proliferarea
sau fenomenele asociate criminalitii transfrontaliere contrabanda,
pirateria, traficul de droguri, persoane, migraia ilegal, etc.), apariia unor noi
surse de date i informaii n domeniul maritim prin dezvoltarea tehnologiei n
domeniu (ex. AIS
7
), precum i a unor noi instrumente de analiz acestor date.
NATO MSA a plecat iniial de la dezvoltrile conceptului Cunoaterea
Domeniului Maritim (Maritime Domain Awareness) dezvoltat de ctre SUA.
Odat cu introducerea noului mod de operare (oct. 2004) n cadrul Operaiei
Active Endeavour (the new operational pattern) prin care informaiile
militare au devenit un factor determinant pentru alocarea zonelor de patrulare

3 Calea prin care se poate rezolva o problem sau se poate obine un anumit efect. (ACT DIR 80-7, Managing Transformation, 20 aprilie 2005).

4 MC 367, NATO Maritime Surveillance Concept and Surveillance Coordination Centres

5 AXP-5, NATO Experimental Tactics and Amplifying Tactical Instructions (EXTAC 619 Recognised Maritime Picture)

6 MC 376/1, Naval Cooperation and Guidance for Shipping - NCAGS

7 AIS Automated Identification System

19
pentru forele din grupare (OAE devenind astfel an intelligence driven
operation), cunoaterea aprofundat a situaiei, fenomenelor i proceselor
din zona de responsabilitate i de interes a OAE a devenit imperativ.
Un alt factor important ce a condus la dezvoltarea conceptului MSA a
fost reprezentat de necesitatea exploatrii succesului
8
obinut prin
introducerea n 2005 (n scop experimental) a echipamentelor AIS la bordul
navelor i aviaiei de patrulare participante la operaie i integrarea datelor
obinute n cadrul unui sistem de colectare a datelor
9
. Importana cunoaterii
domeniului maritim a fost evideniat i n cadrul directivelor politice
elaborate
10
, transpuse n directive militare
11
i a prevederilor documentului
final al summit-ului NATO de la Riga
12
, unde MDA a fost redenumit MSA.
Cunoaterea situaiei maritime este definit ca o capabilitate de sprijin
(enabling capability) menit s asigure superioritatea informaiei n domeniul
maritim, pentru a asigura o nelegere comun a situaiei n vederea creterii
eficienei planificrii i executrii operaiilor. Prin domeniul maritim se
neleg oceanele, mrile, golfurile, estuarele, rutele navigabile, regiunile
costiere i porturile.
Conceptul MSA este strns legat de conceptul operaiilor de securitate
a NATO (MSO) i Documentul MSO al NATO (draft), care identific MSA
ca fiind unul din mijloacele prin care se pot atinge obiectivele unei operaii
de securitate maritim i prin aceasta, se poate menine securitatea maritim.

Supravegherea maritim n Uniunea European

n accepiunea UE, nelegerea evenimentelor, proceselor i
fenomenelor din domeniul maritim este descris prin noiunea de
supraveghere maritim (Maritime Surveillance - MS). Monitorizarea i
supravegherea maritim este definit ca abilitatea de a monitoriza toate
activitile din domeniul maritim, cu scopul de a sprijini, acolo unde este
necesar, un proces eficient de luare a deciziilor cu privire la aciunile ce se vor
desfura. Scopul supravegherii maritime este de a nelege, preveni acolo
unde este nevoie i a manageria toate evenimentele i aciunile din domeniul
maritim care ar produce un impact asupra siguranei i securitii pe mare,
impunerii legii, aprrii, controlului frontierelor, proteciei mediului marin,
controlului pescuitului, comerului
13
i intereselor economice ale UE, folosind
toate sursele de informaii pentru construirea unei situaii atotcuprinztoare.

8 Creterea de cel puin 10 ori a numrului de inte identificate n zona de responsabilitate, precum i sporirea semnificativ a capacitii de monitorizare a contactelor
de interes

9 Maritime Safety and Security Information System - MSSIS

10 SG(2005)0918 Comprehensive Political Guidance, 07 decembrie 2005

11 MC 550, MC Guidance for the Military Implementation of the CPG, 11 septembrie 2006

12 Declaraia comun a efilor de state i guverne din Aliana Nord-Atlanic (Riga, 2006)

13 Exemplu: n scopul stabilirii unui nivel similar al proteciei mpotriva ameninrilor la sigurana i securitatea bunurilor comerciale, cu ncepere de la 01.07.2009 se
va introduce obligativitatea declaraiilor electronice nainte de intrarea, respectiv ieirea bunurilor transportate n/din UE cu toate mijloacele de transport (incluznd
transportul maritim).

20
Aceast definiie relev faptul c, conceptul de supraveghere maritim
a UE este mult mai extins dect conceptul MSA al NATO (dac NATO MSA
este o capabilitate de sprijin pentru operaiile conduse de Alian, MS UE
ofer i sprijin mult mai multe domenii, aprarea fiind numai unul dintre
acestea). Documentul Comisiei Europene Green Paper: Towards a future
Maritime Policy for the Union
14
pune n discuie modul n care se pot
raionaliza activitile UE i statelor membre privind managementul
domeniului maritim, i dac UE ar trebui s integreze sistemele de
supraveghere maritim, monitorizare i raportare existente i viitoare ntr-o
reea integrat de informaii i supraveghere maritim (Integrated Maritime
Information and Surveillance Network). Consultrile ulterioare adoptrii
Green Paper au relevat c aciunile viitoare ale UE trebuie s aib un caracter
multinaional i multisectorial (cross-border, cross-sectorial) i s fie
orientate spre integrarea progresiv a sistemelor de supraveghere existente i
viitoare.
Cteva iniiative legate de supravegherea maritim au fost deja
implementate, cum este cazul Sistemului de Informaii i Monitorizare a
Traficului Navelor Comunitare (Community Vessel Traffic Monitoring and
Information System VTMIS), care colecteaz date despre micrile i
ncrctura navelor comerciale, sau Sistemul de Monitorizare al Navelor de
Pescuit din UE (European Union Fisheries Vessel Monitoring System - VMS).
Sunt demne de menionat proiectele de cercetare i noile tehnologii cu
impact asupra supravegherii maritime (fiind n curs de dezvoltare sau testare).
Supravegherea maritim, printr-o reea european de supraveghere
maritim este un element de cea mai mare importan care garanteaz
sigurana utilizrii mrii i securizarea frontierelor maritime ale Europei.
mbuntirea i optimizarea activitilor de supraveghere maritim, precum i
interoperabilitatea la nivel european sunt aspecte semnificative n eforturile
Europei de a rspunde provocrilor i ameninrilor legate de sigurana
navigaiei, poluarea marin, aplicarea legii i securitate, n general.
Activitile de supraveghere sunt derulate de statele membre, ns cea mai
mare parte a activitilor i ameninrilor abordate de acestea au un caracter
transnaional. n majoritatea statelor membre, activitile de supraveghere
privind pescuitul, mediul i controlul mrilor sau imigraia intr n
responsabilitatea mai multor agenii de aplicare a legii care funcioneaz
independent una de cealalt. Acest fapt conduce la o utilizare ineficace a
resurselor deja foarte limitate.Prin urmare, Comisia susine necesitatea unei
mai bune coordonri privind supravegherea maritim printr-o cooperare mai
strns ntre grzile de coast ale statelor membre i alte agenii din domeniu.
Avnd n vedere aceste aspecte referitoare la importana transportului
maritim Uniunea European vizeaz o politic maritim ampl. Transportul

14 COM(2006) 275 final, 07 iunie 2006.

21
maritim este una din cele mai mari industrii ale Europei. n vederea
mbuntirii eficienei transportului maritim i a asigurrii competitivitii pe
termen lung a acestuia, Comisia a propus un spaiu european de transport
maritim fr bariere i a pregtit o strategie complet de transport maritim
pentru 2008-2018.

Securitatea maritim n Romnia

Spre deosebire de supravegherea maritim n teritoriul de suveranitate al
Romniei, care este n responsabilitatea Poliiei de Frontier
15
, supravegherea
spaiului aerian n teritoriul de suveranitate a Romniei (inclusiv cel deasupra
spaiului maritim de suveranitate a Romniei) este prin lege n responsabilitatea
Ministerului Aprrii Naionale.
Urmtoarele trei instrumente prezint o importan deosebit pentru
acest domeniu:
supravegherea maritim- esenial pentru sigurana i securitatea
utilizrii spaiului marin;
planificarea spaiului maritim- un instrument de planificare
fundamental pentru un proces decizional durabil ;
surs de date i informaii complet i accesibil.
Din punct de vedere legislativ, exista o serie de acte normative de
referin pentru reglementarea activitilor legate de cunoaterea domeniului
maritim.
Succesul executrii misiunilor Forelor Navale
16
este n mod cert
condiionat de cunoaterea situaiei n domeniul maritim, ns aceasta nu este
abordat din punct de vedere doctrinar.
O oarecare echivalen a conceptului de cunoatere a domeniului maritim
este asigurat de supravegherea naval, care este menionat ca una din
modalitile de aciune pentru asigurarea contribuiei Forelor Navale la
securitatea Romniei pe timp de pace. n plus, pentru ndeplinirea misiunii de
promovare a stabilitii regionale i globale, Forele Navale vor schimba reciproc
informaii privind situaia naval cu forele navale ale altor state.
Pentru realizarea schimbului de informaii din domeniul maritim n
plan naional, datele i informaiile din domeniu pot fi deinute de ctre o
gam larg de instituii, agenii sau companii private. Prezentm n cele ce
urmeaz cteva instituii guvernamentale, civile, militare i private cu
atribuii, responsabiliti sau interese in domeniul supravegherii maritme:
a) Ministerul Aprrii Naionale (Armata Romniei);
b) Ministerul administraiei i internelor (Poliia de Frontier
17
):

15
Ordonana de urgen nr. 104 din 27 iunie 2001 privind organizarea i funcionarea Poliiei de frontier
romne, art. 22.
16 FN-1/2004, Doctrina pentru Operaii a Forelor Navale, art. 11, 12.
17 Ordonana de urgen nr. 104 din 27/2001 privind organizarea i funcionarea Poliiei de Frontier Romne
22
c) Ministerul transporturilor i infrastructurii (Autoritatea naval romn
18
,
Centrul maritim de coordonare a salvrii pe mare(
19,20
), Compania
naional Administraia porturilor maritime);
d) Ministerul mediului (Comitetul naional al zonei costiere, cu atribuii n
asigurarea gospodririi integrate a zonei costiere
21
i protecia mediului);
e) Ministerul sntii publice;
f) Ministerul justiiei i libertilor ceteneti;
g) Ministerul economiei;
h) Ministerul finanelor publice;
i) Serviciul romn de informaii;
j) Serviciul de informaii externe;
k) Autoritatea naional a vmilor
22
;
l) Agenia naional pentru pescuit i acvacultur
23
;
m) Agenia naional pentru resurse minerale;
n) Companii private: operatori portuari, armatori, firme de shipping,
crewing.
n scopul realizrii cunoaterii domeniului maritim se urmrete
asigurarea unui schimb de informaii suficient ntre toi actorii din domeniul
maritim, cu respectarea att a principiului nevoii de a cunoate (need to
know), ct i pe al nevoii de diseminare a informaiei (need to share). Un
aspect crucial al mecanismului de schimb de informaii const n transferul
electronic, de date i informaii n timp real (sau aproape real). Romnia a
ncheiat acorduri, la nivel guvernamental, cu un numr nsemnat de state privind
schimbul de informaii, precum i protecia reciproc a informaiilor clasificate.
n vederea executrii supravegherii navale n zona de responsabilitate i de
interes de la Marea Neagr, Ministerul Aprrii Naionale, a iniiat proiectul
Sistemului integrat de cercetare i observare la Marea Neagr SCOMAR.
Prin prisma responsabilitilor specifice Ministerul Administraiei i
Internelor a devenit parte la proiect, anumite subsisteme fiind realizate de
ctre acesta sau n comun de ctre cele dou ministere. Cerinele sistemului au
fost definite pentru prima oar n anul 1995, ca rezultat al nevoilor de
informare ale Forelor Navale i de modernizare a sistemului de cercetare
maritim existent. Misiunea sistemului este de a obine informaiile despre
ameninrile la adresa securitii zonei de responsabilitate a Forelor Navale
prin:

18 Hotrrea Guvernului nr. 1133 din 10 octombrie 2002 privind organizarea i funcionarea Autoritii Navale Romne
19 Ordonana Guvernului nr. 115 din 27 august 1998 pentru aderarea Romniei la Convenia internaional din 1979 privind cutarea i
salvarea pe mare, adoptat de Conferina Internaional din 1979 privind cutarea i salvarea pe mare, organizat de Organizaia
Maritim Internaional la Hamburg n perioada 9 - 27 aprilie 1979
20 Ordonan de urgen Nr. 182 din 3 noiembrie 2000 pentru ratificarea Acordului de cooperare privind serviciile de cutare i
salvare pe mare dintre statele riverane Mrii Negre, semnat la Ankara la 27 noiembrie 1998
21 Legea nr. 280 din 24 iunie 2003 pentru aprobarea Ordonanei de urgen a Guvernului nr. 202/2002 privind gospodrirea integrat a
zonei costiere. Conform legii Ministerul Aprrii Naionale are doi reprezentani n Comitet, din care unul este din Forele Navale.
22 Hotrrea nr. 532 din 30 mai 2007 privind organizarea i funcionarea Autoritii Naionale a Vmilor
23 Hotrrea nr. 865 din 28 iulie 2005 privind organizarea i funcionarea Ageniei Naionale pentru Pescuit i Acvacultur
23
monitorizarea traficului naval la Marea Neagr
monitorizarea traficului aerian la joas nlime
supravegherea electronic a zonei de interes i de responsabilitate a
Forelor Navale
observarea optoelectronic i vizual
integrarea datelor proprii cu date externe
diseminarea informaiilor la beneficiari
Analiza i interpretarea automat a datelor i informaiilor este departe
de a fi acoperit de acest sistem, el fiind practic o reea de senzori conectai la
un centru de operaii. Capabilitile de analiz a informaiei din domeniul
maritim sunt eseniale pentru nelegerea i interpretarea situaiei din zona de
responsabilitate, respectiv eficientizeaz procesul de luare a deciziilor. Din
punct de vedere al cadrului normativ i doctrinar, cunoaterea domeniului
maritim nu este clar fundamentat legislativ i nici abordat din punct de
vedere doctrinar.Problematica supravegherii maritime sau a cunoaterii
domeniului maritim n Romnia este pe agenda de lucru a instituiilor cu
responsabiliti n gestionarea domeniului maritim, att la nivel conceptual ct
i tehnologic neputndu-se realiza o cunoatere cuprinztoare a domeniului
maritim fr o cooperare ntre toi actorii ce joac un rol n domeniu, fie ei
militari sau civili, guvernamentali sau privai, naionali sau internaionali.

CONCLUZII

n ciuda existenei unui cadru bine dezvoltat n ceea ce privete
standardele internaionale de securitate pe mare i de protecie a mediului
marin - majoritatea nscrise n Conveniile realizate n cadrul Organizaiei
Maritime Internaionale (IMO) i n cadrul Organizaiei Internaionale a
Muncii (ILO) - multe state i armatori continu s ncalce regulile, astfel
punnd n pericol echipajele i mediul i beneficiind de pe urma concurenei
neloiale. n lume, peste 100 de nave de transport sunt pierdute n fiecare an,
accidentele avnd ca urmare pierderea a peste 3.000 de viei. Printre cele mai
recente dezastre se numr accidentele petrolierelor Erika (n 1999) i
Prestige (n 2002). Din rezervoarele acestora s-au scurs n jur de 22.000 i
respectiv 20.000 de tone de petrol n mare, provocnd daune imense mediului,
industriei pescuitului i turismului.
De aceea multe state, inclusiv organizaii precum Uniunea European,
au adoptat politici speciale n materie de securitate maritim, avnd ca scop
asigurarea faptului c toate navele care arboreaz drapelele lor naionale sau
intr ntr-unul din porturile proprii se conformeaz standardelor internaionale
de siguran.
Asigurarea securitii maritime, necesitate stringent pentru zonele
maritime i de coast contribuie la realizarea unui climat favorabil pentru
24
dezvoltarea activitilor economice durabile.n urma analizei prezentate se
identific necesitatea cooperrii internaionale, deoarece nu se poate realiza
nelegerea efectiv a domeniului maritim numai prin utilizarea instrumentelor
proprii de colectare i prelucrare a datelor i informaiilor specifice.
NOTE BIBLIOGRAFICE

[1] Apostol, I.Gh.,Gestionarea crizelor interne care afecteaz securitatea naional,tez
de doctorat, 2003.
[2] Aymeric, C., Dicionar de geopolitic, Ed CORINT, Bucureti, 2003.
[3]Bauman, Z., Globalizarea i efectele sale sociale, Ed. Antet, Bucureti, 1999.
[4]Ctlin-Marius, Marea Neagr i securizarea Drumului Mtsii,
elemente Trncop principale pentru stabilitatea Europei n perspectiva 2010- 2015,
Gndirea Militar Romneasc, 5/2002
[5]David, Aurel, NAIUNEA ntre starea de securitate i crizele politico- militare
Ed. LICORNA, Bucureti, 2000.
[6]Friedman, Th., Globalizarea, democraia i terorismul transnaional, Kaplan, R.
traducere, 2002.
[7]Gheorghe, I. , Securitate deplin, Cap. Managementul riscului operaional, Tiberiu,
U. Bucureti, 2001.
[8]Hantington, S., ORDINEA POLITIC a societilor n schimbare, Ed. Polirom,
1999.LM
[9]Kotler, Ph. , Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997.
[10]Lagadec, Patrick , Prevenirea i gestionarea situaiilor de criz, Revista CIVIC
(Frana), nr. 46/1994.
[11]Paul, Hirst, Rzboi i Putere n secolul 21, Ed. Antet, 2003.
[12]Rdulescu, Adrian, Istoria Dobrogei, Ed. Ex Ponto, Constana, 1998.
[13]Soros, G., Criza capitalismului global. Societatea deschis n primejdie, Ed. Polirom
Arc, Iai, 1999.
[14]Toma, Gheorghe, Secretul managementului. Abilitatea conducerii, Ed. CERES,
***, Colectia Revistei Geopolitica 2008-2010
***, Colectia revistei Gndirea militar romneasc,
***, Strategia de securitate naional a Romniei.

25

GESTIUNEA RESURSEI UMANE DIN UNITILE

OPERAIONALE DIN PERSPECTIV
INTERCULTURAL- CONDIIONRI TEORETICE I
SOLUII PRACTICE

Asist. univ. drd. CODREANU Aura
Departamentul Regional de Studii
pentru Managementul Resurselor de Aprare, Braov

Abstract
This article has a twofold purpose. First, it focuses on the theoretical and practical
issues triggered by the necessity to approach intercultural management through the lens of
the functions and activities of human resource management. Second, it analyses the
prospective of managing the intercultural aspects underlying the multinational missions of
operational units as part of networked enterprise architecture. As a result of the above
undertaking, the article proposes an integrated management model for the intercultural
issues characteristic of the human resource involved in multinational operations, as well as
a working framework for the team to man the network architecture. The conclusion
reached at the end of the investigation is that efficient and feasible training programs in
multicultural and intercultural issues supporting the future missions of operational units is
conditioned by the establishment of a common working framework for the specialists in
this field.


1. Introducere
Necesitatea ncadrrii problemelor de gestiune a resurselor n general i a
resurselor de aprare n special n limite bine stabilite de cost i de timp ridic
26
foarte multe dificulti de identificare i de acceptare a metodelor celor mai
potrivite de pregtire i integrare adecvat i eficient a resursei umane n
cadrul sistemului de aprare [1]. Doar recunoaterea importanei pe care o are
o resurs uman bine pregtit i informat poate contribui la schimbarea
percepiei comune conform creia eficacitatea sistemului de aprare este dat
doar de gestionarea adecvat a sistemului de achiziii [2] sau a altor sisteme n
cadrul crora resursa uman este de multe ori tratat ca anex i nu n calitate
de component de baz. n plus, orientarea tot mai accentuat ctre resursa
uman ca cheie n obinerea avantajului competitiv [3] impune reunirea
activitilor specifice managementului acestei resurse ntr-o viziune integrat,
sistemic.
Raportnd aspectele mai sus menionate la obiectul de studiu al acestui
capitol, respectiv gestiunea resursei umane din unitile operaionale din
perspectiv intercultural, trebuie reamintit faptul c angajarea respectivelor
uniti n misiuni multinaionale presupune un set de aciuni specifice
referitoare la pregtirea adecvat a acestora att din punct de vedere al
competenelor ,,hard derivate din cerinele caracteristice armei creia i
aparin, ct i din punct de vedere al competenelor ,,soft necesare
interaciunii cu membrii coaliiei/alianei, sau cu populaia din teatrele de
operaii. n ceea ce ne privete, considerm c cel de-al doilea tip de
competene este la fel de relevant pentru gradul de performan atins n
executarea misiunii ca i competenele ,,hard. n acest sens, a devenit un
adevr recunoscut [4] faptul c, n vederea constituirii i utilizrii de echipe
multiculturale (n cazul nostru ca parte constitutiv a coaliiilor sau a NATO)
este nevoie de specialiti i de cercetri adecvate n domeniul
interculturalitii care s i aduc aportul att la formarea de abiliti de ordin
general, ct i specific necesare interaciunii cu alte culturi dect cea de
origine. Rolul acestora este cu att mai important cu ct, ,,formarea
intercultural este partea probabil cea mai complex, dificil i delicat cu
care se confrunt Managementul resurselor umane [5].
n aceste condiii, gestiunea resursei umane din perspectiv
intercultural trebuie s ia n calcul dou aspecte fundamentale puternic
intercondiionate.
Pe de o parte, este necesar nelegerea implicaiilor de ordin teoretic i
practic pe care un sistem integrat al resurselor umane din unitile
operaionale le prezint pentru monitorizarea i pregtirea atent i pe ct
posibil particularizat a resursei umane nu numai naintea plecrii n misiune
n vederea evitrii ocurilor culturale, a posibilelor conflicte ori nenelegeri,
ci i pe parcursul derulrii misiunii i la rentoarcerea din misiune pentru
evitarea a ceea ce specialitii numesc ,,contraoc cultural. Pentru realizarea
acestui deziderat vom ncerca s identificm care dintre activitile cheie din
cadrul managementului resursei umane trebuie s prezinte interes att pentru
cercetarea aspectelor de ordin intercultural, ct i pentru operaionalizarea
27
acestora de ctre practicieni. n acest scop, vom porni de la corelarea intrrilor
(input) i ieirilor (output) specifice fiecrei activiti din cadrul respectivului
sistem pentru a identifica implicaiile de ordin teoretic i practic ale acestora
asupra gestiunii aspectelor interculturale. Din acest punct de vedere, ne vom
raporta la resursa uman din unitile operaionale ca beneficiar direct al celui
de al doilea aspect derivat din complexitatea generat de necesitatea tratrii
aspectelor de ordin intercultural ca parte intrinsec i cu metode specifice
managementului resursei umane.
Astfel, cumulnd consideraiile de ordin practic i teoretic ce in de
managementul resursei umane din unitile operaionale din perspectiv
intercultural cu condiiile i principiile necesare constituirii unei structuri
organizaionale destinate gestionrii activitilor identificate ca cheie pentru
abordarea problemelor interculturale n sistemul militar vom ncerca s oferim
o serie de soluii referitoare la constituirea unui cadru adecvat de corelare a
cercetrii i practicii interculturale la nivelul armatei romne n general i la
nivelul unitilor operaionale n particular.

2. Managementul resursei umane din unitile operaionale ca sistem
integrat: implicaii de ordin teoretic i practic pentru gestiunea
aspectelor interculturale
Un sistem integrat de gestiune a resursei umane n unitile
operaionale pornete de la premisa unei coerene n politicile referitoare la
acest tip de resurs, coeren care de altfel reprezint unul dintre cele mai
dificile lucruri de realizat cnd vine vorba de acest domeniu [6]. Cu toate
acestea, nelegerea, chiar i la nivel teoretic, a mecanismelor de funcionare a
acestui sistem, a conexiunilor stabilite ntre activitile sale specifice poate
aduce un dublu beneficiu pentru demersul prezentului articol. Pe de o parte,
putem stabili punctele cheie n care trebuie identificate persoanele ce vor fi
parte constituent a arhitecturii organizaionale pe care o propunem. Pe de alt
parte, prin descrierea conceptelor specifice managementului resursei umane i
identificarea interrelaionrilor acestora vom putea aprecia msura n care
activitile derivate din respectivele concepte au relevan pentru utilizarea lor
n gestiunea aspectelor de ordin intercultural. n final, sperm s identificm
i alte activiti din domeniul gestiunii resursei umane care se preteaz unei
abordri din perspectiv intercultural n afara celor clasice de motivare,
management al carierei, orientare, recrutare i formare avansate de specialitii
n domeniu [7].

2.1. Activiti cheie ale gestiunii resursei umane i relevana acestora pentru
managementulintercultural
n vederea identificrii modalitilor prin care managementul intercultural
poate fi integrat activitilor specifice gestiunii resursei umane (MRU) din
perspectiva unei structuri organizaionale de tip reea ne vom raporta n cele
28
ce urmeaz la setul de funciuni specifice domeniului MRU. Astfel,
activitile specifice acestuia pot fi descrise n funcie de nou categorii de
baz [8]:

1. activiti strategice,
2. gestiunea relaiilor dintre angajai,
3. gestiunea relaiilor dintre angajai i angajator,
4. asigurarea cu personal,
5. dezvoltarea resursei umane,
6. managementul performanei,
7. recompensarea angajailor,
8. asigurarea sntii i securitii n munc,
9. angajare i administrare.

n cele ce urmeaz ne vom concentra asupra celor care prezint interes
pentru tema acestui articol.
Activitile strategice sunt generate de activiti specifice proiectrii
organizaionale, proiectrii posturilor i dezvoltrii organizaionale.
Proiectarea organizaional reprezint una dintre sarcinile de baz ale
nivelului strategic al unei organizaii. ntrebrile de baz pe care se
fundamenteaz aceast activitate sunt [9]: Care este strategia organizaiei?,
Care sunt principalele activiti generate de scopurile derivate din strategie?,
Care sunt factorii de decizie i ce fel de decizii trebuie luate?, Care este fluxul
informaional n cadrul organizaiei?. Astfel, proiectarea organizaional
implic aciunea pe dou paliere convergente: n primul rnd identificarea
activitilor specifice unei organizaii i atribuirea acestora entitilor din
cadrul organizaiei respective i n al doilea rnd, coordonarea acestor entiti
n vederea realizrii strategiei organizaionale.
Proiectarea posturilor este echivalentul redactrii fielor de post. n
cadrul acestora sunt stabilite activitile i responsabilitile specifice fiecrui
post din cadrul organizaiei, competenele necesare ocuprii respectivului
post, nivelul de subordonare i gradul de libertate n luarea de decizii proprii
referitoare la activitile derulate conform specificaiilor fiei postului.
Dezvoltarea organizaional reprezint dezvoltarea, mbuntirea i
revizuirea strategiilor, structurilor i proceselor organizaionale prin aplicarea
la nivelul ntregului sistem organizaional a conceptelor specifice tiinelor
behavioriste. Astfel, prin utilizarea unor termeni cheie din teorii referitoare la
leadership, dinamica grupului, proiectarea activitilor, management strategic,
proiectare organizaional sau relaii internaionale [10] se dorete realizarea
eficacitii organizaionale. Astfel, organizaia este vzut ca un tot, iar rolul
dezvoltrii organizaionale const n monitorizarea interaciunilor i
interdependenelor dintre diversele componente ale sistemului. n acest sens,
aciunile specifice acestui tip de activitate strategic vizeaz monitorizarea,
29
documentarea i rezolvarea problemelor la nivel relaii inter i intragrup,
cultur organizaional, tipare de comunicare organizaional, eficacitatea
grupurilor i indivizilor n rezolvarea de probleme, luarea de decizii,
rezolvarea de conflicte. n acest sens, metode precum team buildingul sau
oferirea de consultan sunt vzute ca adecvate. n ceea ce privete
interrelaionarea dintre aceast activitate i celelalte specifice
managementului resursei umane, Armstrong [11] o coreleaz procesului de
recrutare i selecie specific asigurrii cu personal i pregtirii angajailor, ca
sub-activitate a dezvoltrii angajailor.
n ceea ce privete relevana activitilor strategice de mai sus pentru
gestionarea aspectelor interculturale n unitile operaionale trebuie subliniat
faptul c proiectarea posturilor reprezint un punct cheie n derularea
procesului de investigare a felului n care n unitile operaionale se poate
aborda un management al resursei umane din perspectiv intercultural.
Astfel, va trebui avut n vedere n primul rnd stabilirea unor puncte de
contact n aceste uniti operaionale care s ofere membrilor reelei
organizaionale informaii precise referitoare la competenele nscrise n fiele
posturilor, activitile i responsabilitile aflate sub influena direct a
problemelor de ordin intercultural, gradul de libertate n luarea deciziilor
individuale.
Referitor la proiectarea organizaional, membrii echipei au nevoie de o
privire de ansamblu asupra modului de operare i structurare att a unitilor
operaionale n timp de pace, ct i a entitilor i interaciunilor stabilite cu
acestea n momentul desfurrii unitilor n teatre de operaii. Din acest
punct de vedere, o privire de ansamblu asupra implicaiilor la nivel de uniti
operaionale a unor documente de importan major precum Strategia
Naional de Aprare, Programul de guvernare, Carta Alb a Aprrii,
Strategia militar, Directiva de Planificare a Aprrii, Programele majore,
Planurile operaionale de ntrebuinare a forelor este mai mult dect necesar
pentru nelegerea felului n care activitile reelei noastre organizaionale
trebuie planificate pe termen mediu i lung.
Dezvoltarea organizaional reprezint n ceea ce ne privete o activitate
de ordin strategic la nivelul arhitecturii organizaionale pentru care pledm, ea
neregsindu-se la nivel explicit la nivelul unitilor operaionale. n acest sens,
considerm c Armstrong [13] limiteaz foarte mult plaja interaciunilor
dintre aceast activitate i celelalte enumerate la nceputul acestui subcapitol.
Astfel, din punctul nostru de vedere, este impropriu a se vorbi de o asemenea
activitate la nivelul procesului de recrutare i selecie, aa cum sugereaz
autorul amintit anterior. Dimpotriv, dezvoltarea organizaional prezint
interes mai curnd la nivelul integrrii noilor venii n cultura organizaional
(aspect de altfel nemenionat de autor), precum i la nivelul gestiunii relaiilor
dintre angajai, a gestiunii relaiilor dintre angajai i angajator, a dezvoltrii
angajailor i a managementului performanei. Prin urmare, considerm c
30
aceast activitate constituie rezultatul final al tuturor intrrilor i ieirilor
generate de arhitectura noastr organizaional pe nivelurile amintite anterior.
Ca atare, gestiunea relaiilor dintre angajai i a relaiilor dintre angajai
i angajator vor fi puternic influenate de rezultatele acestui tip de activitate.
Gestiunea relaiilor dintre angajai vizeaz mbuntirea calitii
relaiilor dintre acetia, crearea unui mediu de lucru bazat pe ncredere,
ncheierea unui contract psihologic i un grad ridicat de loialitate fa de
organizaie.
Gestiunea relaiilor dintre angajai i angajator include monitorizarea
i mbuntirea participrii i implicrii angajailor n problemele de interes
direct i asigurarea canalelor de comunicare necesare culegerii i transmiterii
de informaii ctre angajai. Metodele cel mai des ntlnite de realizare a
acestor activiti const n administrarea de chestionare, asigurarea angajailor
cu mijloacele necesare oferirii de feedback continuu, dar i punerea la
dispoziia acestora a regulamentelor i ghidurilor care detaliaz politica
organizaiei sau a consilierii necesare n momentul relocrii ori a prsirii
organizaiei din motive obiective (e.g. pensionare, finalizare contract).
n ceea ce ne privete, gestiunea relaiilor dintre angajai, respectiv
gestiunea relaiilor dintre angajai i angajatori va constitui unul dintre
obiectivele de baz ale activitii desfurate de ctre structura de tip reea. n
acest sens, considerm c metodele i mijloacele de culegere a informaiilor
referitoare la nevoile particularizate n ceea ce privete abordarea problemelor
de ordin intercultural vor contribui la ntrirea contractului psihologic dintre
angajai i sistemul militar ca angajator, la creterea gradului de ncredere
ntre angajai i a loialitii. Mai mult dect att, aceleai metode i mijloace
vor constitui un punct de pornire n stabilirea unor canale de comunicare prin
care experiena celor care au participat deja n teatre de operaii poate fi
transmis mai departe, ntr-o form documentat i rafinat sub forma unor
manuale de bune practici n mediul multicultural sau intercultural i nu numai.
Asigurarea cu personal include planificarea resursei umane i procesul
de recrutare i selecie. Referitor la prima sub-activitate, aceasta presupune
evaluarea necesarului de personal pe termen mediu i lung, precum i a
competenelor i abilitilor necesare pentru organizaie. Pe baza acestei
estimri se elaboreaz planurile de recrutare i selecie destinate obinerii
numrului de persoane necesar, de pregtire, dezvoltare sau de reducere a
personalului existent.
Planificarea resursei umane constituie un alt punct cheie n cadrul
sistemului militar n care arhitectura organizaional de tip reea trebuie s
identifice un membru ale crui cunotine n materie de numr estimat de
angajri pe termen mediu i lung n unitile operaionale i de competene
identificate ca eseniale pentru viitorul personal sunt de un real folos n
planificarea aciunilor viitoare n domeniul gestiunii resursei umane din
perspectiv intercultural.
31
n ceea ce privete relevana activitilor structurii de tip reea pentru
procesul de recrutare i selecie, considerm c aceasta poate fi foarte mare
doar n momentul n care se va reui definirea adecvat a competenelor de
ordin intercultural necesare unitilor operaionale i se vor identifica
mijloacele cele mai potrivite de msurare a acesteia, iar acestea vor fi
acceptate ca standarde unice n cadrul armatei romne.
Dezvoltarea resursei umane se realizeaz att prin intermediul
programelor de pregtire la nivel individual i la nivel organizaional, ct i
prin programe de dezvoltare a managerilor i de management al carierei.
Privitor la posibilele programe de pregtire a angajailor i managerilor
trebuie amintite programele de orientare necesare noilor angajai sau celor
relocai, programele destinate perfecionrii abilitilor de leader, programele
de dezvoltare sau perfecionare de competene necesare unui post anume,
precum i programele dezvoltate ca rspuns la cerina angajailor de a-i
dezvolta acele competene pe care ei le resimt ca dezirabile pentru
ndeplinirea adecvat a sarcinilor ce le revin [13].
Din moment ce unul dintre obiectivele fundamentale ale reelei propuse va
consta n dezvoltarea resursei umane, considerm c este nevoie de o
colaborare strns ntre membrii reelei i unitile operaionale n vederea
identificrii pertinente a nevoilor acestor uniti n materie de probleme
interculturale. Astfel, n vederea constituirii unor programe de pregtire
particularizate va trebui rspuns la ntrebri precum: de ce anume este nevoie
n materie de pregtire pe management intercultural i de ce?, unde este
nevoie de acest tip de pregtire? (unde din punct de vedere al locaiei: n
cadrul unitii, n teatre de operaii, n echipe reunite, am aduga noi), cine va
derula aceste programe de pregtire?, care vor fi metodele i mijloacele de
derulare a programelor?, care vor fi costurile desfurrii lor?, care sunt
rezultatele anticipate la sfritul programelor? [14] (din punct de vedere al
rezultatelor considerm c acestea ar trebui definite la nivel de comportament
[15] iar evaluarea lor va trebui realizat nu numai la terminarea programului
de pregtire, ci i la intervale de timp care s permit punerea n aplicare a
cunotinelor i transferul lor la nivel comportamental [16]).
Referitor la managementul carierei, acesta constituie un pas important
ctre planificarea succesiunii nu numai prin programele de pregtire a
competenelor n vederea promovrii, ci i prin programe de evaluare a
competenelor sau de mentoring i coaching n vederea identificrii
persoanelor celor mai potrivite pentru posturile existente n cadrul
organizaiilor. Dei la nivelul armatei romne s-au fcut deja eforturi ctre
elaborarea unui ghid al carierei, considerm c exist modaliti
complementare de mbuntire a acestui tip de management. Astfel, dei pare
s existe o reticen fa de utilizarea programelor formale de mentoring i de
coaching ca modaliti de pregtire a succesiunii pe anumite posturi,
considerm c aceast reticen poate fi diminuat dac nu nvins n cazul
32
unitilor operaionale i a situaiilor unde ocuparea unui post trebuie s
nsemne n afara unui proces de dare-primire de natur pur administrativ i o
pregtire anticipat n vederea nelegerii adecvate a implicaiilor pe care
deciziile luate i modalitile de rezolvare a problemelor le au ntr-un mediu
intercultural. n acest sens, ia natere un alt obiectiv al structurii de tip reea,
respectiv implicarea n managementul carierei din perspectiva dezvoltrii i
implementrii de programe de coaching i mentoring care s permit o
succesiune la nivelul poziiilor de decizie mult mai rapid i eficient.

Managementul performanei reprezint modalitile de evaluare,
monitorizare i mbuntire a performanei angajailor n funcie de misiunea
i obiectivele organizaionale, precum i prin raportare la competenele
necesare ndeplinirii acestora.
Evaluarea performanelor trebuie realizat nu numai din perspectiva
evalurii anuale sau a evalurii la finalul unui proiect/misiuni, ci continuu prin
instituirea unor mecanisme de generare a feedbackului [17] care nu trebuie
vzute ca activiti separate, ci ca activiti adaptate specificului sarcinilor
generate de obiectivele organizaionale. Astfel, dezvoltarea acestor
mecanisme trebuie s in seama de o serie de principii ca [18]:
- Evaluarea att a eficienei, ct i a eficacitii n condiiile definirii i
utilizrii de instrumente de msurare adecvate celor dou concepte.
- Utilizarea unui numr echilibrat de mecanisme de evaluare. Un numr prea
mic nu permite o evaluare comprehensiv, un numr prea mare conduce la
un exces informaional i la o diluare a informaiei.
- Maximizarea utilizrii datelor referitoare la performan din moment ce
scopul instrumentelor de evaluare a acesteia este de a contribui la
planificarea i realizarea activitilor viitoare. Utilizarea unor instrumente
care nu respect aceste condiii nu este resimit dect ca mpovrtoare i
conduce la superficialitate n aplicarea lor de ctre beneficiar.
- Evaluarea i modificarea periodic (anual conform lui Osborne i Gabler)
a instrumentelor de evaluare datorit diferenelor implicite ntre
instrumentele dezvoltate i dificultile n aplicarea sau procesarea lor n
teren

n plus, evaluarea performanelor ca activitate deosebit de important
pentru gestiunea resursei umane prezint o relevan la fel de mare pentru
managementul intercultural desfurat de ctre structura reea. n aceast
privin, spre deosebire de MRU, n cazul gestiunii aspectelor interculturale
considerm c este necesar aplicarea unui feedback n bucl dubl [19]
(Fig. 1).
33




Fig. nr.1. Managementul performanei n gestiunea resursei umane prin feedback n
bucl dubl

Astfel, n cazul unui feedback n bucl simpl evaluarea, monitorizarea i
mbuntirea performanelor se face att n funcie de misiunea i obiectivele
organizaionale, ct i prin raportare la un set prestabilit de competene
necesare ndeplinirii acestora. n consecin, identificarea unor nepotriviri
ntre rezultatele obinute i obiectivele stabilite implic ntreprinderea unor
intervenii cu rol corector la nivelul activitilor generate de obiectivele
organizaionale. Aceast intervenie nu mai este ns suficient n momentul
n care nepotrivirea dintre rezultatele planificate i cele obinute este generat
de aspecte care nu au fost luate n calcul n definirea obiectivelor i, implicit,
nu sunt acoperite prin aciuni relevante. Prin contrast, feedbackul n bucl
dubl presupune identificarea cauzelor ce conduc la nepotriviri i includerea
acestora la nivel de obiective. Doar prin prisma acestei redefiniri se poate
ajunge la obinerea de rezultate care s corespund unor ateptri cu totul noi
i neacoperite de setul de obiective identificate la nceputul procesului de
gestiune a resursei umane.
Translatat la nivelul gestiunii performanelor n cadrul managementului
intercultural, putem echivala setul de obiective organizaionale cu setul de
nevoi de dezvoltare a personalului din unitile operaionale n ceea ce
privete aspectele de ordin intercultural, aciunile derivate din obiective cu
programele de dezvoltare/perfecionare a competenelor interculturale
generate de setul de nevoi identificat, iar rezultatele procesului de
monitorizare i evaluare (echivalate la nivelul structurii anterioare cu
rspunsuri de ,,Da sau ,,Nu) cu modificare comportamental conform sau
neconform nevoilor identificate iniial. Transpunem acest tip de feedback
dublu n cazul managementului performanei n gestiunea aspectelor
interculturale din managementul resurselor umane prin feedback n bucl
dubl n Fig. nr. 2.
34



Fig. nr. 2. Managementul performanei n gestiunea aspectelor interculturale din
managementul resurselor umane prin feedback n bucl dubl

Astfel, n ceea ce privete gestiunea resursei umane din perspectiv
intercultural, intervenia rectificatoare n cazul feedbackului n bucl simpl
are loc la nivelul programelor de dezvoltare i perfecionare a competenelor
interculturale i al aciunilor specifice acestora astfel nct rezultatul final s
corespund tipurilor de modificare comportamental definite ca dezirabile.
Contrastiv, feedbackul n bucl dubl impune revenirea i redefinirea setului
de nevoi de dezvoltare a personalului din unitile operaionale din
perspectiva identificrii acestora ca i cauze ale unor comportamente
neconforme cerinelor din teatrele de operaii. n consecin, prin utilizarea
unui feedback n bucl dubl sunt ntrunite condiii fundamentale de
funcionare a unei arhitecturi organizaionale de tip reea, respectiv ajustarea
i auto-adaptarea la influenele mediului extern.
Angajarea i administrarea personalului vzute sub forma
procedurilor i practicilor de angajare (i.e. procesul de recrutare i selecie) i
a sistemelor informatice destinate realizrii unei baze de date a angajailor
care s faciliteze mbuntirea procesului de luare a deciziilor constituie un
ultim aspect important pentru demersul nostru. Astfel, considerm c accesul
la o baz de date care s ofere o perspectiv integrat asupra evoluiei n
carier a militarilor din unitile operaionale, activitile desfurate de
acetia n timpul dislocrii lor n teatrele de operaii, concluziile trase la
finalizarea misiunii ar fi mai mult dect util. n acest sens, o asemenea baz de
date ncepe s fie conturat la nivelul armatei romne i apreciem, c
eforturile de cercetare din cadrul reelei pot beneficia foarte mult de
informaiile din cadrul acestei baze de date. Totodat, credem c se poate
realiza o conjugare a eforturilor astfel nct reeaua s contribuie la
mbuntirea modului n care informaiile referitoare la militarii din unitile
Set nevoi
dezvoltare personal
pe dimensiunea
intercultural
Programe de
dezvoltare/perfecionare
competene interculturale
Modificare
comportamental
conform nevoilor
Modificare
comportamental
neconform nevoilor

bucl simpl
bucl dubl
35
operaionale sunt colectate i organizate n cadrul respectivei baze de date n
vederea utilizrii ulterioare.

2.2. Managementul resursei umane ca sistem integrat: implicaii de ordin
funcional la nivelul arhitecturii de tip reea
Pornind de la aspectele teoretice referitoare la activitile cheie ale
gestiunii resursei umane i de la discutarea relevanei acestora pentru
managementul intercultural n cadrul unitilor operaionale vom ncerca n
cele ce urmeaz s transpunem ideile principale ale subcapitolului anterior
ntr-o perspectiv integrat. n acest fel, vom reui n primul rnd s
identificm corelaiile sistemice dintre intrrile i ieirile de la nivelul
componentelor principale ale unui sistem de management al resursei umane.
n al doilea rnd, pornind de la necesitatea determinrii implicaiilor unui
asemenea mecanism pentru managementul aspectelor de ordin intercultural,
vom stabili n linii generale componena echipei de experi ce va constitui
resursa uman necesar funcionrii unei structuri de tip reea.
n vederea abordrii obiectivelor descrise mai sus vom porni de la
sistemul integrat de gestiune a resurselor umane descris de Peterson [20] pe
care l redm n Fig. nr. 2 cu completrile necesare impuse de scopurile
acestui articol.



Fig. nr. 3. Sistem integrat de gestiune a resurselor umane n unitile operaionale din
perspectiv intercultural
36

Dup cum devine evident din schema de mai sus, o parte a specialitilor
ce vor constitui centrul de expertiz n management intercultural n cadrul
unitilor operaionale trebuie s provin att din structuri ale cror domenii
de activitate in de planificare strategic, de proiectare organizaional,
planificare resurs uman, ct i din departamente sau birouri nsrcinate cu
organizarea i analiza posturilor i evaluarea proiectelor productivitii (n
termenii notri ai misiunilor i proiectelor curente sau/i speciale). n afara
acestora, considerm c este necesar identificarea practicienilor, a oamenilor
direct implicai n gestiunea resursei umane din unitile operaionale i care
desfoar urmtorul set de activiti: proiectare posturi, reproiectare posturi,
repartizare sarcini, evaluarea performanelor, planificarea
carierei/performanelor, pregtire. De asemenea, considerm c inputul
acestora constituie un aspect deosebit de important pentru activitile care
vizeaz planificarea succesiunii, organizarea i analiza posturilor i evaluarea
proiectelor productivitii. Totodat, implicarea lor ntr-o structur de tip reea
ar permite specialitilor i teoreticienilor din domeniul managementului
intercultural accesul direct, nemediat de documente formale la realitatea din
teren. n acest sens, n condiiile necesitii realizrii unui management
integrat al resursei umane n unitile operaionale este necesar o sinergie a
eforturilor specialitilor i practicienilor n ndeplinirea a trei activiti cheie,
respectiv: organizarea i analiza posturilor, evaluarea proiectelor
productivitii i planificarea succesiunii.
n afara practicienilor i specialitilor cu atribuii n domeniul
planificrii i gestiunii resursei umane, un centru de expertiz n management
intercultural necesit i prezena unui numr de teoreticieni cu competene n
domenii precum sociologie, psihologie, management, comunicare,
antropologie [21]. n acest fel se poate realiza o convergen i unificare a
eforturilor teoreticienilor i practicienilor, lucru resimit de cele mai multe ori
ca imperios dar de foarte puine ori realizat n practic.
Dorim din acest punct de vedere s reamintim cteva aspecte
referitoare la rolurile practicienilor pe de o parte i ale teoreticienilor pe de
alt parte n ceea ce privete integrarea aspectelor de ordin intercultural n
managementul resursei umane. Astfel, prin nsi definiie, cercettorii se
axeaz pe nelegerea conceptelor teoretice necesare investigrii unei
probleme date, pe propunerea unui mecanism de investigare a acesteia, pe
controlarea mediului experimental i pe raportarea rezultatelor. Rezultatul
experimentului ocup de cele mai multe ori locul secund n favoarea urmririi
i atingerii unor criterii tiinifice riguroase de definire conceptual i de
aplicare experimental. Astfel, aplicabilitatea rezultatelor experimentelor este
de cele mai multe ori amintit n concluziile lucrrilor publicate. Tocmai
aceast aplicabilitate constituie punctul de interes pentru practician i/sau
specialist i doar prin intermediul ei pot fi reconciliate cele dou poziii. n
37
final, doar prin operaionalizarea rezultatelor cercetrilor experimentale se
poate ajunge la cunoaterea colectiv care reprezint baza de funcionare a
unei arhitecturi organizaionale de tip reea. Prin urmare, rolul practicienilor i
specialitilor din domeniul gestiunii resursei umane din cadrul unitilor
operaionale este de a contribui la eforturile teoreticienilor prin direcionarea
acestora, accesarea, interpretarea i aplicarea lor la un sistem dat (i.e. unitile
operaionale), la nevoile operaionale ale acestuia (i.e. nevoia unitilor
operaionale de integrare eficient a managementului intercultural n
managementul resursei umane). ine de truism faptul c n absena
operaionalizrii rezultatelor cercetrilor din domeniul interculturalitii n
cadrul sistemului militar, pregtirea intercultural la nivelul unitilor
operaionale va continua pe aceleai dimensiuni ca i pn acum cu posibil
mici mbuntiri. Astfel, att practicienilor, ct i specialitilor le revine
sarcina de a armoniza rezultatele cercetrilor efectuate de teoreticieni cu
cerinele i nevoile unitilor operaionale i cu constrngerile legate de
costuri i termene limit.
n concluzie, considerm c att integratorul, ct i persoanele cu rol de
legtur din cadrul reelei trebuie s fac parte din echipa de cercettori
deoarece, prin coordonarea eforturilor practicienilor i specialitilor, la nivelul
acesteia vor fi generate instrumentele de investigare i abordare a problemelor
de ordin intercultural n cadrul unitilor operaionale. Prin urmare, structura
de tip reea ce poate fi constituit pornind de la aspectele de ordin teoretic
discutate n acest articol poate fi descris sub forma a trei celule
interdependente alctuite din specialiti, practicieni i teoreticieni. n figura
nr. 4 redm modul general de configurare a arhitecturii organizaionale de tip
reea.



Fig. nr. 4. Model arhitectur organizaional de tip reea
38

Aplicarea unui asemenea model la nivelul sistemului militar romnesc
poate genera o cunoatere colectiv a metodelor i mijloacelor relevante
integrrii aspectelor de ordin intercultural n cadrul general al gestiunii
resursei umane din unitile operaionale. n acest sens, eforturile disparate i
uneori insuficiente de identificare i acoperire a nevoilor de dezvoltare i
perfecionare a competenelor interculturale la nivelul respectivelor uniti pot
fi mai bine gestionate i canalizate printr-o structur al crei scop de baz s l
constituie crearea, dobndirea i transferul de cunotine att la nivelul
teoreticienilor n management intercultural, ct i la nivelul specialitilor din
structurile cu atribuii n domeniul lurii deciziilor de ordin strategic, ct i al
practicienilor n gestiunea resursei umane din structurile operaionale. Astfel,
avantajele ce pot fi identificate ca urmare a utilizrii unui asemenea model in
de aspecte precum: utilizarea unor metode tiinifice i a unui proces elaborat
de identificare a nevoilor de pregtire a resursei umane din perspectiv
intercultural i reflectarea acestora att n procesul decizional de la nivelul
structurilor din care provin specialitii, ct i la nivel de aplicare direct la
nivelul unitilor operaionale din care provin practicienii; posibilitatea
emiterii, testrii i mbuntirii ipotezelor tiinifice prin raportare la
unitile operaionale i nu la grupuri experimentale artificial create;
posibilitatea mbuntirii continue a programelor de dezvoltare/ perfecionare
a competenelor interculturale prin raportare continu att la beneficiar, ct i
la factorii de luare a deciziilor de ordin strategic; utilizarea leciilor nvate
din teatrele de operaii ntr-un cadru integrat i prin prisma unor instrumente
standard de abordare a acestora.

3. Concluzii
Considerm c succesul transformrii sistemului de aprare ine de
sincronizarea i adaptarea structurilor organizaionale la concepte precum
rzboiul asimetric i rzboiul bazat pe reea. Cu riscul de a prea o calchiere a
termenului de reea (risc de altfel asumat i, sperm, eliminat prin
argumentaia ce va fi dezvoltat) apreciem c un concept precum acesta poate
reprezenta o modalitate nou de reconfigurare a practicilor la nivelul
sistemului de aprare i o soluie de integrare a problemelor de ordin
intercultural la nivelul organizaiei militare n general i la nivelul activitilor
de management resurs uman n particular. n acest sens, dei sistemul
militar este prin definiie unul birocratic, n opinia noastr nsui conceptul de
transformare impune necesitatea lurii n calcul a unor modificri la nivel de
structur organizaional cu profunde implicaii ulterioare asupra gestiunii
resurselor de aprare. Din acest punct de vedere, considerm c un prim pas
n acest sens poate fi realizat prin investigarea implicaiilor pe care utilizarea
conceptului de arhitectur organizaional de tip reea le poate avea asupra
39
integrrii i abordrii adecvate a problemelor de ordin intercultural la nivel de
gestiune a resursei umane.
Dimensiunea intercultural ca parte a gestiunii resursei umane
implicate n misiuni multinaionale beneficiaz de structuri organizaionale
bine definite la nivelul armatelor altor state. n ceea ce ne privete,
considerm c n Romnia ideea trebuie dezvoltat nu prin emulaie, ci
pornind de la analiza diagnostic a situaiei ntlnite n teatrele de operaii i
formularea acesteia la nivel de politic de personal i de politic
organizaional. n acest sens, n opinia noastr, un prim pas ctre formularea
unei politici organizaionale coerente de gestiune a problemelor de ordin
intercultural la nivelul unitilor operaionale ine de stabilirea unei arhitecturi
organizaionale viabile, cu principii clare de funcionare. Ca urmare, demersul
pe care l-am sugerat n cadrul acestui articol ine de investigarea condiiilor n
care o structur de tip reea poate reprezenta o posibil soluie de dezvoltare
organizaional a resursei umane din unitile operaionale pornind de la
constrngerile impuse de principiile de funcionare a unui sistem de aprare n
viziune integrat.
Trebuie s menionm totui faptul c nu am abordat nite aspecte
extrem de importante referitoare la felul n care se va face selecia
specialitilor, teoreticienilor i practicienilor n management intercultural i
nici interveniile care trebuie realizate la nivel de fie de post astfel nct
implicarea acestora n cadrul reelei centralizate s fie nu numai formalizat,
dar i armonizat cu cerinele fielor de post deja existente. Mai mult dect
att, nu am analizat modalitile de integrare a eforturilor acestora prin
descrierea fluxului informaional i a canalelor de comunicare generate de
reunirea lor. Din punctul nostru de vedere, toate aceste detalii vor putea fi
abordate doar n urma unei analize amnunite a implicaiilor de ordin
funcional i instrumental generate de coleciile de lecii nvate deja
existente la nivelul Statului Major General. n acest sens, apreciem c naintea
activrii unei arhitecturi organizaionale de tip reea strict preocupate de
gestiunea resurselor de aprare din unitile operaionale din perspectiv
intercultural este necesar elaborarea unei grile de abordare a leciilor
nvate i propunerea unor mbuntiri la nivelul elaborrii i diseminrii
lor. Doar prin intermediul acestui pas intermediar se poate realiza o
aprofundare a modelului de arhitectur organizaional de tip reea propus n
acest articol. Astfel, ca urmare a acestui demers analitic la nivelul
informaiilor deja existente se poate ajunge la descrierea sarcinilor specifice
care revin celor trei categorii de resurs uman identificate ca necesare
funcionrii unei cadru organizaional integrat de abordare a problemelor de
ordin intercultural la nivelul unitilor operaionale. n final, rezultatul va
consta ntr-o armonizare i integrare structural a influenelor
interculturalitii, multilingvismului i multiculturalitii la nivel de structur
organizaional n vederea eficientizrii ndeplinirii misiunilor multinaionale.
40

NOTE BIBLIOGRAFICE


[1]

Booher, H. R.- Handbook of Human Systems Integration, John Wiley
&Sons, 2003, p. 37
[2]

Amintim n acest sens programul MANPRINT (Manpower and Personnel
Integration ) din cadrul armatei SUA care recunoate imperativul gndirii
sistemului de aprare din perspectiva intercondiionrilor generate de
necesitatea achiziiei de echipament i necesitatea adecvrii acestuia la
utilizatorul final, respectiv resursa uman. n acest fel are loc o schimbare a
abordrii succesului nzestrrii armatei de la o perspectiv procesual la o
perspectiv care pune accentul pe rezultatul final (outcome), respectiv pe
eficacitatea utilizatorului tehnicii i echipamentului de lupt. n Booher, H.
R.- Handbook of Human Systems Integration, John Wiley &Sons, 2003, p
37-40
[3]

Manolescu, A.- Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 2003, p.33
[4] Zai, Management intercultural. Valorizarea diferenelor culturale, Ed.
Economic, Bucureti, 2002, Bennet, M.J. (ed.)- Basic Concepts of
Intercultural Communication: Selected Readings, Intercultural Press, 1998;
Jacob,N.- Intercultural Management, Kogan Page, 2003;
[5] Zai, D.- Management intercultural. Valorizarea diferenelor culturale,
Ed. Economic, Bucureti. 2002, p. 276- 283
[6] Armstrong, A- Human Resource Management Practice, Ed. A VII-a,
Kogan Page, London, 1999, p.6
[7] Zai, D.- Management intercultural. Valorizarea diferenelor culturale,
Ed. Economic, Bucureti. 2002, p.276
[8] Armstrong, A- Human Resource Management Practice, Ed. A VII-a,
Kogan Page, London, 1999, p. 12-15 i Manolescu, A. Managementul
resurselor umane, Ed. A IV-a, Editura Economic, Bucureti, 2003, pp. 39-45
[9] Burton, R. M., DeSanctis, G., Obel, B.- Organizational Design: A Step-
by-Step Approach, Cambridge University Press, 2006, pp.3-4
[10] Cummings, Th. G, Worley, C. G.- Organization Development and
Change, Cengage Learning, 2008, pp. 1-2
[11] citat n Manolescu, A.- Managementul resurselor umane, Editura
Economic, Bucureti, 2003, p. 42
[12] op. cit.
[13] Holbeche, L.- Aligning human resources and business strategy,Ed. a II-
a, Butterworth- Heinemann, 2009, p. 190
[14] idem, p. 191
[15] Makin, P., Cox, Ch,- Changing Behavior at Work: A Practical Guide,
Routledge, 2004, Cap. 7
41
[16] Kirkpatrick, D. L. - Evaluating training programs: the four levels, Ed. a
II-a, 1998, Berrett- Koehler Publishers, pp. 19-24
[17] Nadler et al., 1995 n Booher, H.R- Handbook Of Human Systems
Integration ,John Wiley &Sons, 2003, p. 53
[18] Adaptat dup Osborne i Gabler, 1992 n idem
[19] Adaptat dup termenul de nvare n bucl dubl (double loop learning)
al lui Argyris, 1992, citat n Jackson , T.- International HRM: A Cross-
Cultural Approach, Sage Publications Ltd., 2002, p. 136
[20] Peterson, T. O.,- Human Resource Management- Readings and Cases,
Houghton Mifflin Company, Boston, 1990 n Manolescu, A.- Managementul
resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, p. 32
[21] Zai, D.- Management intercultural. Valorizarea diferenelor culturale,
Ed. Economic, Bucureti, 2002, p. 43






























42




GESTIUNEA RESURSEI UMANE DIN PERSPECTIV
INTERCULTURAL: IMPLICAII PRACTICE ALE
TEORIEI GRUPURILOR


Asist. univ drd. CODREANU Aura
Departamentul Regional de Studii
pentru Managementul Resurselor de Aprare, Braov

Abstract
The appropriate integration of intercultural aspects within the general framework of
human resource management involves taking some important decisions concerning the
establishment of an appropriate organizational structure, as well as its staffing. Hence, the
aim of this article is to overview a series of constraints derived from the theory of group
dynamics that have an important say in the selection and recruitment of the persons to fill
in the positions of intercultural specialists and experts.

2. Introducere
Demersurile de constituire a unui centru de expertiz n analiza,
dezvoltarea, implementarea i evaluarea competenelor interculturale necesare
derulrii optime a misiunilor multinaionale de ctre unitile operaionale
trebuie s ia n calcul nu numai condiionrile generate de tipul de arhitectur
organizaional n cadrul creia trebuie s funcioneze respectivul centru ori
pe cele proprii structurii de tip reea. Din punctul nostru de vedere, procese
precum comunicarea n cadrul structurii, fluxul informaional stabilit att ntre
aceasta i alte structuri cu relevan pentru activitile ce vor fi desfurate de
membrii ei, ct i ntre acest centru de expertiz i unitile operaionale,
dezvoltarea de instrumente de lucru specifice, consecvena activitilor,
corelarea rezultatelor n servicii adaptate/adaptabile nevoilor beneficiarilor
direci sunt marc a funcionrii coerente a acestei structuri.
n consecin, pentru ndeplinirea unei asemenea condiii fundamentale
considerm c este nevoie de un numr optim de membri, de stabilirea
gradului de specializare a grupului n funcie de avantajele i dezavantajele
generate de acesta, precum i rolurile generice pe care membrii
43
grupuluitrebuie s le ndeplineasc pentru o funcionare adecvat a acestuia.
Cele trei cerine pot fi realizate doar innd cont de dou aspecte eseniale:
necesitatea facilitrii unor interaciuni coordonate ntre membri n absena
unui centru de putere n sensul birocratic al cuvntului i posibilitatea ca
structura de tip reea s acioneze ca un agent al schimbrii [1] n cadrul
sistemului de aprare n condiiile n care, n opinia noastr, atingerea
obiectivelor din Strategia de Transformare presupune n afar de mbinarea
adecvat a abordrii teoretice cu cea practic i elaborarea de soluii care s
nu porneasc de la ipoteza implicit conform creia structura de tip birocratic
specific mediului militar impune o abordare canonic, imuabil.
Prin urmare, vom raporta demersurile de investigaie la teoria grupurilor
astfel nct, n funcie de informaiile de ordin teoretic, s putem ncepe
demersurile n vederea propunerii unei organigrame viabile pentru stabilirea
unei structuri de tip reea. n acest fel, sperm s aducem o contribuie
folositoare n ceea ce privete un aspect neglijat n soluiile practice oferite de
diveri autori [2] referitoare la constituirea i funcionalitatea reelelor ca
structuri organizaionale att din punct de vedere al numrului de membri, ct
i al rolurilor pe care acetia trebuie s i le asume dac se dorete constituirea
unui grup de lucru funcional.

2. Numrul optim de membri ntr-un grup de lucru
Specialitii n teoria grupurilor [3], dar i n management organizaional
[4] atrag atenia asupra faptului c mrimea unui grup este determinat de
tipul de sarcin pe care acesta trebuie s-l duc la ndeplinire. Cnd mrimea
grupului este prea mare sau prea mic n comparaie cu sarcina alocat, atunci
modalitatea de ducere la ndeplinire a respectivei sarcini va avea de suferit.
Mai mult dect att, exist o serie de avantaje i dezavantaje legate de
stabilirea unui numr optim de membri al unei reele organizaionale care s
se ocupe de gestiunea resursei umane din unitile operaionale din
perspectiv intercultural [5]. Vom ncerca n cele ce urmeaz s aducem n
prim plan o serie de propuneri avansate de specialitii n domeniul dinamicii
grupurilor, precum i implicaiile acestora asupra unor variabile precum
procesul de comunicare, procesul de luare a deciziilor, capacitatea de analiz
i de elaborare de soluii creative.
Raportat la practica organizaional, unii experi consider c dac se
dorete o implicare ct mai mare din partea membrilor unui grup de lucru,
numrul optim de indivizi din cadrul acestuia este cuprins ntre cinci i apte.
Alii [6] apreciaz c un numr de nou membri este mai mult dect suficient
deoarece o asemenea cifr permite un numr echilibrat de inputuri din partea
indivizilor, un numr mai mic de predispoziii perceptive, o capacitate
crescut de analiz a tuturor punctelor de vedere. Un numr mai mic de nou
membri n cadrul unui grup poate conduce la un sentiment de auto mulumire
44
cu implicaii directe asupra gradului de motivare i de implicare n rezolvarea
sarcinilor.
Alte opinii [7] referitoare la numrul optim de membri ntr-un grup de lucru
iau n calcul scopul constituirii grupului, subliniind urmtoarele aspecte:
abordrile logice necesit un grup alctuit din trei persoane; gsirea de soluii
alternative la diverse probleme impune un numr de ase membri; un grup de
intervenie impune maximum apte membri; necesitatea confruntrii unor
opinii i puncte de vedere foarte diferite necesit un numr de dousprezece
persoane; reuniunile de informare i discuii solicit cincisprezece membri.
n situaiile n care avem un numr mare de membri n cadrul unui grup
[8], cumulul de resurse (energie, competen, experien) permite att
stabilirea i realizarea unor obiective ambiioase, ct i posibilitatea abordrii
adecvate a situaiilor dificile [9]. n plus, diversitatea rolurilor [10], permite
respectivelor grupuri stabilirea de conexiuni cu reelele sociale relevante
pentru activitile grupului. Aceeai diversitate poate aciona ns i ca un
dezavantaj major pentru grupurile mari din punct de vedere al unei coordonri
deficitare i al efectelor directe ale acesteia asupra procesului de comunicare,
a distribuirii sarcinilor, a sincronizrii activitilor desfurate [11]. Astfel, cu
ct grupul este mai mare, cu att aportul membrilor la deciziile de grup se
diminueaz, fiind favorizat leadershipul de tip autoritar. Prin urmare,
abordarea problemelor se face din unghiuri foarte diferite, iar predilecia ctre
stereotipizarea membrilor grupului este foarte mare. De asemenea, percepia
asupra realitii este de multe ori distorsionat n grupurile extinse. Trebuie
reinut i faptul c grupurile mari necesit reguli i proceduri de organizare i
funcionare i, chiar i n condiiile existenei acestora, procesul de luare a
deciziilor este cu mult ncetinit fa de grupurile cu numr restrns de
membri. Cu ct grupul este mai mare, cu att satisfacia legat de sarcinile
primite este mai mic, iar nivelul de productivitate scade. Spre exemplu,
rezultatele unui grup de dousprezece persoane sunt mai puin satisfctoare
dect cele obinute de dou grupuri a cte ase persoane fiecare. Nu n ultimul
rnd, chiulul social este un fenomen des ntlnit n grupurile mari datorit
descreterii gradului de coeziune i a apariiei tensiunilor generate de rolurile
auto-asumate sau delegate.
innd cont de toate aspectele de mai sus, pot fi descrise [12]
urmtoarele grupuri de lucru:
- ntre dou i ase persoane, grupul de lucru nu necesit o structur
organizatoric fix. Prin urmare asumarea rolului de leader se face n
funcie de contextele cu care se confrunt respectivul grup.
- ntre apte i dousprezece persoane apare diferenierea rolurilor, iar
numrul interaciunilor directe descrete.
- ntre dousprezece i douzeci i cinci de persoane diferenierea rolurilor
este absolut necesar. Totodat, apar subgrupurile, iar interaciunea direct
este tot mai dificil.
45
- Grupurile mai mari de douzeci i cinci de persoane necesit un leadership
puternic. Muli dintre membrii grupului intr ntr-o stare de relativ
anonimitate. De asemenea, stereotipizarea i conflictele sunt mai
frecvente.
O alt perspectiv care trebuie avut n vedere n identificarea
numrului optim de membri este cea complexitii interaciunilor dintre
acetia. Redm mai jos o modalitate numeric de raportare la interaciunile
dintre membrii unui grup din dou perspective. Tabelul nr. 1 [13] red
numrul de interaciuni intergrupale individ- individ n funcie de
dimensiunea grupului, iar Tabelul nr. 2 [14] calculeaz numrul de
interaciuni intergrupale individ- diad/triad, tetrad, etc. raportat la aceeai
variabil.
Prin prezentarea cifrelor de mai jos dorim s demonstrm nc o dat
importana pe care o are stabilirea numrului optim de membri n cadrul
centrului de expertiz pe care l propunem din punct de vedere al necesitii
coordonrii eficiente a acestora. Totodat, dorim s subliniem importana
necesitii abordrii complexitii procesului de comunicare generat de
numrul de participani ca avantaj n nelegerea setului de roluri prin care
fiecare membru al grupului va fi definit din punct de vedere al apartenenei i
funcionalitii organizaionale, precum i al fluxului informaional generat de
respectivele roluri [15]. n acest sens reamintim doar concluziile cercetrilor
n domeniul gestiunii echipelor de lucru conform crora, cu ct complexitatea
sarcinilor pe care un grup le are de ndeplinit, cu att crete necesitatea
interaciunilor dintre membrii grupului [16]i, n cazul nostru, nevoia
coordonrii.
Formul
calcul
interaciuni
intergrupale
de la individ
la individ
Nr.
membri
grup
Numr
interaciuni
intergrupale
( )
2
1 n n


unde n= nr.
membri grup
n=3 3
n=4 6
n=5 10
n=6 15
n=7 21
n=8 28
n=9 36
n=10 45
n=11 55
n=12 66
Formul
calcul
interaciuni
intergrupale
individ-
diad/triad,
tetrad, etc.
Numr
membri
grup
Numr
interaciuni
intergrupale

2
1 2 3
1
+
+ n n

unde n= nr.
membri grup
n=3 6
n=4 25
n=5 90
n=6 301
n=7 966
n=8 3.085
n=9 9.330
n=10 28.501
n=11 86.526
n=12 261.625
n=13 788.970
n=14 2.375.101
n=15 7.141.686
46
n=13 78
n=14 91
n=15 105
n=16 120
n=17 136
n=18 153
n=19 171
n=20 190
Tabel nr. 1: Numr de interaciuni
intergrupale n funcie de dimensiunea
grupului
n=16 21.457.825
n=17 64.441.010
n=18 193.448.101
n=19 580.606.446
n=20 1.742.343.6
25
Tabel nr. 2: Numr de interaciuni
intergrupale individ-diad/triad, tetrad, etc.
n funcie de dimensiunea grupului

innd cont de informaiile de mai sus, considerm c numrul optim
de membri pentru constituirea unui centru de expertiz n managementul
problemelor de ordin intercultural n cadrul unitilor operaionale ar trebui s
includ ntre apte i doisprezece membri. n acest fel, problema coordonrii
prin intermediul unui leadership participativ ca i condiie de baz a
funcionrii unei structuri de tip reea poate fi eficient i adecvat rezolvat.

3. Gradul de specializare a grupului
ine deja de domeniul evidenei argumentul conform cruia pentru o
bun funcionare a grupului, membrii acestuia trebuie s aib competenele
necesare. n plus, identificarea membrilor trebuie s in cont att de exigene
de performan tehnic (cunotine, abiliti practice) ct i de condiii
preliminare de performan interpersonal (motivaie i capacitate de lucru n
echip) [17] cu att mai mult cu ct un grad ridicat de interdependen a
sarcinilor impune o complementaritate a abilitilor i competenelor
membrilor unei echipe [18].
n acest sens, n constituirea grupului de lucru ca parte esenial a
structurii de tip reea de gestiune a problemelor de ordin intercultural n cadrul
unitilor operaionale trebuie luat n calcul gradul de omogenitate sau
eterogenitate al respectivului grup din punct de vedere al abilitilor celor care
l compun. Aceasta este cu att mai important cu ct gsirea unei combinaii
echilibrate are o influen direct asupra performanei de grup. Astfel, n
cadrul unui grup omogen, diferenele de opinie sunt mai puine dect ntr-unul
eterogen i, implicit, posibilitatea apariiei conflictelor sau a problemelor de
comunicare cu mult diminuat. Cu toate acestea, omogenitatea grupului
reprezint un atuu n cazul sarcinilor care necesit cooperare i un proces
decizional accelerat. n schimb, cu ct diversitatea din punct de vedere al
specializrilor este mai mare, cu att crete capacitatea de analiz obiectiv a
informaiilor i de gsire de soluii creative. De asemenea, aceeai
47
caracteristic incit la dialog, posibil la conflict, ceea ce constituie un avantaj
pentru identificarea soluiilor celor mai viabile [19].
Cu toate acestea, gradul de diversitate trebuie s fie dat de sarcinile ce
revin grupului, iar cel ales sau desemnat ca lider trebuie s fie persoana cea
mai competent din cadrul grupului [20]. Din acest punct de vedere,
considerm c gradul de specializare al grupului va putea fi stabilit doar n
urma analizei implicaiilor pe care conceptele specifice managementului
resursei umane l au asupra abordrii problemelor de ordin intercultural n
cadrul i n beneficiul unitilor operaionale. Prin urmare, vom detalia
aspectele referitoare la nivelul de omogenitate sau de eterogenitate al grupului
de expertiz n probleme interculturale n capitolul urmtor. Trebuie s
reinem ns urmtorul aspect: sarcinile de lucru care necesit raionamente
convergente impun crearea de grupuri omogene, iar cele ale cror realizare
presupune utilizarea de raionamente divergente solicit crearea de grupuri
eterogene [21]. n ceea ce ne privete, realizarea unui echilibru i n aceast
privin este necesar i trebuie impus ca cerin fundamental.

4. Rolurile individuale din cadrul grupului
Eficiena unui grup de lucru depinde ntr-o msur foarte mare de
interaciunea dintre membrii si, interaciune condiionat de setul de roluri pe
care fiecare membru trebuie s l ndeplineasc [22]. Astfel, conform teoriei
rolurilor dezvoltate de Belbin [23], cunoaterea i asumarea unor roluri
specifice i o combinare optim a acestora poate genera un grup
organizaional funcional. Modelul propus de teoreticianul menionat anterior
descrie nou modele comportamentale denumite roluri de echip, grupate
astfel: roluri orientate spre conducere (leading), roluri orientate spre aciune
(acting), roluri cerebrale (thinking), roluri orientate spre oameni (socializing).
Important de menionat este faptul c, n urma cercetrilor efectuate de
Belbin, a rezultat urmtoarea concluzie: indiferent de atuurile personale pe
care le poate avea un angajat, precum experien profesional, carism,
incapacitatea acestuia de a-i asuma unul dintre cele nou roluri va prejudicia
rezultatul final al echipei. Acest aspect este deosebit de important de reinut n
ceea ce privete structura noastr de tip reea, deoarece atrage atenia asupra
unor principii de baz care trebuie respectate n constituirea echipei.
Redm mai jos cele nou modele comportamentale alturi de descrierea
lor, nainte de a face remarcile de rigoare referitoare la modalitile de
realizare a unui echilibru n cadrul grupului de lucru ce va constitui nucleul
centrului de expertiz pentru care pledm.





48
Tipologie (model
comportamental)
Rol Descriere
Roluri orientate spre
conducere (leading)
Coordonatorul (Co-
ordinator)
Este o persoan calm, sigur pe sine i
cu ncredere n forele proprii.
Controleaz modul in care echipa
nainteaz spre ndeplinirea
obiectivelor, tie care sunt punctele
forte si punctele slabe ale echipei i se
asigur c este valorificat potenialul
fiecrui membru. Bun conductor, tie
s delege eficient.
Poate fi socotit manipulativ. Nivelul de
inteligen i creativitate este mediu.
Formatorul (Shaper)
Este o persoan dinamic, extrovertit.
Gsete modalitile prin care s
canalizeze eforturile echipei, atrage
atenia asupra obiectivelor i
prioritilor i impune o anumit
imagine a echipei. Este motivat,
rezistent la stres, tie sa depeasc
obstacolele.
Este nerbdtor i poate rni
sentimente.
Roluri orientate spre
aciune (acting)
Cel care
implementeaza
(Implementer).
Este tipul conservator, metodic, ce-i
duce la ndeplinire sarcinile cu
contiinciozitate.
Transform idei i concepte n aciuni
practice, duce la bun sfrit planurile.
Este un bun organizator, bazndu-se pe
munc asidu i auto-disciplin.
Este relativ inflexibil, nu agreeaz
ideile noi, netestate nc.
Finalizatorul
(Completer Finisher)
Este o persoan extrem de riguroas,
ordonat, contiincioas.
Este cel care asigur calitatea
rezultatelor echipei, fiind responsabil
de identificarea erorilor i de .
controlul de calitate.
Are tendina de a munci prea mult, de a
nu ignora nici un detaliu indiferent de
ct de nesemnificativ ar fi acesta.
Roluri cerebrale
(thinking)
Evaluatorul (Monitor
Evaluator).
Este o persoan sobr, prudent,
obiectiv.
Analizeaz probleme, evalueaz soluii
astfel nct echipa s ia cele mai bune
decizii.
Analitic, raional, nu se entuziasmeaz,
nu tie s motiveze i i lipsete
creativitatea.
Creatorul (Plant). Este un individualist predispus la
49


Ta
bel.
Nr.
3:
No
u
mo
del
e
co
mp
ort
am
ent
ale
spe
cifi
ce
gru
pur
ilor
de
luc
ru

Pornind d
- U
n Coordonator (Co-ordinator) sau Formator (Shaper) (dar nu amndoi) este
n poziia de lider.
- Un Creator (Plant) este folosit pentru stimularea ideilor.
- Un Evaluator (Monitor Evaluator) este folosit pentru a asigurarea calitii
rezultatelor.
- Exist unul sau mai muli: membri care implementeaz (Implementer),
lucrtori n echip (Team worker), cuttori de resurse (Resource
investigator) sau finalizatori (Completer/finisher) pentru ca sarcinile s fie
duse la ndeplinire.
Raportnd informaiile de mai sus la scopul acestui articol, considerm
c singura completare pe care trebuie s o facem referitor la combinaia
optim a membrilor echipei centrului expertiz pe care l propunem n
vederea integrrii aspectelor de ordin intercultural n gestiunea resursei umane
din unitile operaionale este cea referitoare la tipul de lider de care este
nevoie. Astfel, innd cont de structura organizatoric de tip reea pe care o
considerm drept cea mai adecvat modalitate de realizare a dezideratului mai
sus amintit, precum i de faptul c o asemenea structur are ca implicit
nclcarea regulilor.
Avanseaza idei si strategii, are viziune
de ansamblu si poate descoperi soluii
neobinuite. Inventiv, rezolv probleme
dificile.
Este un vistor, are foarte puin spirit
pratic i ignor regulile
Specialistul
(Specialist).
Furnizeaz informaii tehnice, iar ntr-o
discuie se afl pe poziia
profesionistului.
Fiind foarte specializat,.contribuia sa
este limitat la domeniul su de
activitate.
Roluri orientate spre
oameni (socializing)
Cuttorul de resurse
(Resource
Investigator)
Este caracterizat de curiozitate i
entuziasm. Ca temperament este un
extrovertit. Are bune abiliti de
comunicare.
Exploreaz idei, resurse din afara
grupului, creeaz un sistem de contacte
i relaii fiind un bun negociator. i plac
provocrile.
Optimist, i poate pierde din entuziasm
prea repede.
Lucrtorul n echip
(Team Worker)
Este o persoan sociabil, amabil,
sensibil.
Bun camarad, faciliteaz comunicarea
i promoveaz spiritul de echip.
n condiii de criz nu are o poziie
ferm.
50
poziia de integrator, credem c, n termenii lui Belbin, echipa noastr are
nevoie de un coordonator i nu de un formator.

5. Concluzii
n condiiile necesitii tot mai stringente de elaborare a unor politici de
personal n consonan cu tendinele contemporane de raportare tot mai
frecvent la competene de ordin intercultural considerm c abordarea
gestiunii resursei umane din unitile operaionale din perspectiv
intercultural implic necesitatea identificrii, pregtirii, ncadrrii, cooptrii
de specialiti, practicieni i teoreticieni cu experien n management
intercultural/ interaciuni interculturale n structuri organizaionale care s fie
flexibile i adaptabile contextelor generate de transformrile din mediul
internaional i de obligaiile asumate de ctre Romnia fa de instituiile ce
asigur securitatea i stabilitatea trans-frontalier.
Trebuie remarcat faptul c acest articol este construit pe fondul unor
articole precedente care analizeaz implicaiile aplicrii principiilor unui
management integrat al resurselor de aprare la nivelul unei arhitecturi
organizaionale care s ofere un cadru integrat de analiz, dezvoltare,
implementare i evaluare a competenelor interculturale necesare misiunilor
multinaionale prin instrumente i programe adecvate. Din acestea a reieit,
neechivoc c o arhitectur organizaional de tip reea poate aduce o
contribuie semnificativ la mbuntirea capabilitilor de nvare i
perfecionare a competenelor de ordin intercultural la nivelul unitilor
operaionale. Ca urmare, am ncercat s identificm o serie de condiionri de
ordin practic n dezvoltarea unei structuri de tip reea n cadrul unui sistem n
nsi esena sa birocratic. n aceast privin, am ajuns la stabilirea
urmtoarelor cerine fundamentale: necesitatea unei complementariti a
pregtirii celor ce vor face parte din aceast reea; apartenena membrilor
reelei la structuri diferite cu putere de decizie la nivel de sistem; necesitatea
unei experiene preliminare a respectivilor membri n medii multi sau
interculturale; stabilirea unei comunicri de tip roat n care coordonarea s
fie realizat prin intermediul unui integrator i a unor persoane cu rol de
legtur.
Prin urmare, pornind de la investigaia derulat n cadrul acestui articol
i suprapunnd-o pe cea a demersurilor anterioare am stabilit c numrul
optim de membri pentru funcionarea adecvat a reelei propuse trebuie s fie
ntre apte i doisprezece, iar rolurile acestora s fie definite n funcie de
soluia i descrierile oferite de teoreticianul M. Belbin.
Exist ns o serie de aspecte referitoare la constituirea unui centru de
expertiz n problemele interculturale la nivelul unitilor operaionale pe care
ne propunem s le abordm n articole viitoare. Acestea in spre exemplu de
durata de timp necesar constituirii unei arhitecturi organizaionale de tip
reea, modalitile practice de interrelaionare a membrilor acesteia date fiind
51
condiionrile ce stau la baza unei asemenea structuri, nivelul acesteia de
autonomie n raport cu factorii importani de decizie din cadrul sistemului de
aprare i implicit structura/structurile crora li se subordoneaz. Referitor la
aceste detalii, apreciem c ele trebuie i pot fi abordate doar n momentul n
care soluia pe care o avansm n vederea unei mai bune gestionri a resursei
umane din unitile operaionale din perspectiv intercultural este pus n
discuie i acceptat ca o modalitate viabil de integrare i valorificare a unei
experiene deja existente la nivelul armatei n ceea ce privete relaiile
interculturale ca parte a misiunilor multinaionale.


NOTE BIBLIOGRAFICE

[1] Adaptm ideea de reea ca agent al schimbrii pornind de la concluziile
cercetrilor n domeniul teoriei grupurilor generate de teoria cmpurilor
formulat de Lewin i conform crora grupul restrns poate juca rolul de
agent al schimbrii n cadrul unei colectiviti (n Visscher, P., Neculau, A.
(coord.)- Dinamica grupurilor, Polirom, Bucureti, p. 17)
[2] Graen, G. B., Graen, J. A. - Sharing Network Leadership, Information Age
Publishing, 2006; Graen, G. B.- New frontiers of leadership, Information
Age Publishing, 2004, pp. 225-247
[3] Douglas, T.- Groupwork practice, 1976; Race, P.- 500 Tips On Group
Learning, Kogan Page Limited, London, 2000, p. 33
[4] Naylor, J.- Management,Ed. A II-a, Pearson Education Limited, 2004,
p.404; Daft, R. L.- Organization Theory and Design, Ed. a V-a, Cengage
Learning, 2008, p. 120
[5] Vecchio, R. P.- Organization Behavior, Ed. A III-a, Fort Worth Texas,
The Dryden Press, 1996, p. 446-447; Jaques, D.- Learning In Groups: A
Handbook For Improving Group Work , Ed. A III-a, Kogan Page, 2000, pp.
7-8
[6] Vorrath, H., H., Brendtro, L. K.- Positive Peer Culture, Aldine de
Gruyter, 1985, p. 52
[7] Onu, Ghe.- Noiuni generale despre grupuri (small groups) i utilizarea
grupurilor, Note de curs Masterat n Gestiunea i Dezvoltarea Resursei
Umane, Anul II, 2009/ 2010, Disciplina:Team Building, Universitatea
Transilvania, Braov
[8] n acest sens specialitii nu difereniaz numeric ntre termeni precum
grup mare, grup mic. Exist ns diferene (asupra crora nu insistm) la nivel
conceptual ntre termeni precum ,,grup restrns, ,,grup primar, ,,grup
secundar, ,,grup mic, ,,diad, ,,triad.
[9] Dennis, A. R., Valacich, J. S.- Computer brainstorms. More heads are
better than one, Journal of Applied Psychology,1993, Nr. 78, pp. 531- 537;
Grofman, B., Owen, G., Field, S.L.- Thirteen theorems in search of truth.
52
Theory and decision, 1983, Nr. 15, pp. 261- 278; Haleblian, J., Finklestein,
S.- Top management team size. CEO dominance and firm performance: The
moderating roles of environmental turbulence and discretion. Academy of
Management Journal, 1993, Nr. 36, pp. 844- 863; Wegner, D. M.-
Transactive memory: A contemporary analysis of the group mind, 1987 n
Mullen, B., Goethals, G., R., (ed.)- Theories Of Group Behavior, New York,
Springer- Verlag, pp. 185-208; Witte, E. H., Davis, J. H. (ed.)-
Understanding Group Behavior: Small Group Processes And Interpersonal
Relations, Vol. II, Lawrence Erlbaum Associates, 1996, p. 13
[10]Utilizm termenul de rol nu numai n sensul sarcinilor specifice poziiilor
ocupate de membrii grupului, ci i cu referire la roluri generate la nivel
organizaional sau autoasumate n funcie de tipul de personalitate al
respectivilor membri. Vom relua de altfel acest aspect n momentul abordrii
problemei referitoare la constituirea unei echipe echilibrate din punct de
vedere al rolurilor din perspectiva lui M. Belbin.
[11] Diehl, M., Stroebe,W., - Productivity loss in brainstorming groups:
Toward the solution of a riddle. Journal of Personality and Social
Psychology, 1987, Nr. 53, pp. 497-509; McGrath, J. E., Rotchford, N.,- Time
and behavior in organizations, n Cummings, L., L., Staw, B., M. (ed.)-
Research In Organizational Behavior, 1983, Vol. 5, pp. 57- 101, Greenwich;
Stasser, G., M., Taylor, L., A., -Speaking turns in face-to-face discussions,
Journal of Personality and Social Psychology, 1991,Nr. 60, pp. 675- 684.
[12] Jaques, D.- Learning In Groups: A Handbook For Improving Group
Work , Ed. A III-a, Kogan Page, 2000, p. 7
[13] Visscher, P., Neculau, A. (coord.)- Dinamica grupurilor, Polirom,
Bucureti, p. 22
[14] idem
[15] Sparrowe & Liden, 1997 n Graen, G. B., Graen, J.,A. - Global
Organizing Designs, Information Age Publishing, 2005, p. 133
[16] Pearce, C. L., Conger, J. A.- Shared leadership: reframing the hows and
whys of leadership, Sage Publicaations, 2003, p. 93
[17] Onu, Ghe.- Noiuni generale despre grupuri (small groups) i utilizarea
grupurilor, Note de curs masterat n gestiunea i dezvoltarea resursei umane,
anul II, 2009/ 2010, Disciplina:Team Building, Universitatea Transilvania,
Braov
[18] Pearce, C. L., Conger, J. A.- Shared Leadership: Reframing The Hows
And Whys Of Leadership, Sage Publications, 2003, p. 93
[19] Griffin, R. W, Moorhead, G.- Organizational Behavior: Managing
People and Organizations, Ed. a IX-a, Cengage Learning, 2010, p.234
[20] Naylor, J.- Management, Ed. A II-a, Pearson Education Limited, 2004,
p.405
53
[21] Witte, E. H., Davis, J. H.- Understanding Group Behavior: Small Group
Processes And Interpersonal Relations, Vol. II, New Jersey, Lawrence
Erlbaum Associates, p. 18
[22] Katz, D., Kahn, R. L.- The Social Psychology of Organizations, Ed. a II-
a, New York, Wiley , 1978
[23] Belbin, R. M.- Management Teams: Why They Succeed Or Fail, Oxford:
Butterworth-Heinemann, 1981, p.76
[24] Codreanu, A.- Rethinking Military Organization Architectures from the
Perspective of Intercultural Matters Underlying Multinational Missions
Management, the 12th International Conference of Scientific Papers:
Scientific Research and Education in the Air Force, 27-29 May 2010, Braov,
ISBN 978-973-8415-76-8





























54



MANAGING DEFENSE RESOURCES IN THE
KNOWLEDGE ECONOMY


Univ. Lect. Maria Constantinescu PhD

Regional Department for Defense Resources Management Studies,
Braov


Abstract
Knowledge is an essential part of an organization (including the military
organization) and all of its components should be taken intor consideration by managers
and leaders. Considering the above mentioned aspects, the Romanian Armed Forces
should develop a framework for enhancing the organizational memory, with emphasis on
lessons learned and underlying the intangible value of human knowledge.

In the current economic, social, political and military environment, an
efficient and effective menegement of the defense resources can not be
achieved in isolation, focusing only on the narrow aspects specific only to the
military. In this sense, the term defense resources has also evolved, from a
somewhat narrower view comprising materials and military equipment,
manpower, money and infrastructure to a larger view which includes
information among the defense resources.
In this respect, although the differences and exact definitions of
information and knowledge are still subject to heated debates, we need to
take into consideration their importance in the field of defense resources
management.
While information consists of raw data that has been verified to be
accurate and timely, is specific and organized for a purpose, is presented
within a context that gives it meaning and relevance, and which leads to
increase in understanding and decrease in uncertainty [1], knowledge
55
consists of facts, truths, and beliefs, perspectives and concepts, judgments
and expectations, methodologies and know-how, accumulated and integrated
and held over time to handle specific situations and challenges. In this
respect, knowledge is applied to interpret information about the situation and
to decide how to handle it."[2]
Popularized by Peter Drucker in his book The Age of Discontinuity;
Guidelines to Our Changing Society, knowledge economy has a dual
meaning. It may refer to the economy of knowledge focused on the
production and management of knowledge in the frame of economic
constraints [3], meaning that knowledge is a product, an output. Another
meaning refers to the knowledge-based economy, that is an economy
directly based on the production, distribution and use of knowledge and
information.[4] In this case, knowledge is considered an input, a tool to be
used for the purpose of generating economic benefit and its creation is not a
goal in itself.
In developing an effective defense resources management in the
knowledge based economy, the different types of knowledge have to be
considered. Of these, the know how is the most known, but we have to keep
in mind that knowledge is a broad concept, encompassing know-what, know-
why, know-how and know-who.
According to the OECD, know-what refers to knowledge about
facts[5] and may be considered as making the link between information
and knowledge, as facts are by definition considered to be accurate, and they
should lead to increase in understanding and decrease in uncertainty
(according to the previous definition of information). This kind of knowledge
may provide answers regarding for example the number of officers in the
Romanian armed forces, what is the cost of one round of ammunition, how
many tanks do we need in order to achieve our goal etc. In some areas of
defense resources management (such as logistics, procurement, budgeting,
cost estimation etc). Know what can be relatively easily obtained, from
operating manuals, regulations, instructions, market research, lessons learned
and other means, can be precisely quantified and is essential for the
fullfillment of specific objectives and activities in the defense resources
management area.
Know-why refers to scientific knowledge of the principles and laws of
nature [6] and is usually the result of scientific research. Although its use
may be less obvous in the area of defense resources management, many of
the theories, models, simulations and concepts which comprise the know why
form the basis for a rational and scientific defense management. In addition,
the result of the research and development work of the military research
institutes, laboratories, weapons and equipment manufacturers etc are also
included in the category of know why and an effective resource management
56
has to take into consideration the costs and value (both monetary and non-
monetary) of such research in the process of decision making.
Simulation and modelling play a vital role in the defense area, as they
are used in a variety of circumstances, from training future pilots and
wargames to mathematical models and optimization models used in the field
of defense planning in the attempt to narrow uncertainty and increase the
efficiency and effectiveness of the resources used.
This type of knowledge, unlike the know what knowledge, is not so
easily accessible and a close relationship between the military and the
research facilities and institutes is needes in order to mae full use of its
potential. Another important difference is that know why is more expensive
to acquire than know what research and development is a field of activity
that requires substantial funding and a very specialized workforce and not all
armed forces can afford to support a very developed research and
development sector. Although the Unites States and other few countries are
able to invest billions in this area, they also try to cover at least some of these
expenses through a policy of support for the domestic weapons systems
producers and strong marketing on the international markets. Other countries,
which have more limited defense budgets (further diminished as a result of
the financial crisis) can not afford to support such extended R&D and
defense industries and are left with the choice of capitalizing on the
collaboration of civilian research facilities or purchasing the know why off
the shelf. Even when the knowledge already exists on the market, simulators
have to be purchased from their producer, simulation and wargames
softwares are seldom free of charge. Mathematical and optimization models
are less expensive, but to be able to use them to their full capacity requires
both a clear framework and skilled professionals, which have to be provided
with the necessary incentives to work in th armed forces and government
sectos as opposed to a civilian comapny.
The most widely used term to describe knowledge, know-how consists
of refers to the practical knowledge of how to achieve something, meaning
the skills or the capability to perform certain tasks. Unlike know what and
even know why, know how is more difficult to transfer from one person or
one institution to another, as it is a form of tacit knowledge, the result of a
combination of technical data, methods, procedures, standards, processes,
formulae, practices and the skills, abilities and experience of the persons
using them.
It is relatively easy to write down and transfer procedures and
formulae, but the experience and skills of the personnel using them can not
be so easilty transferred, they have to be accumulated over the years of study
and work. In this sense, know how is close to what is called intelectual
property and one of the biggest challenges faced by an organization is to
57
ensure its retention and non-disclosure to the competitors, enemies or
sometimes even allies.
A fighter pilot may rely on theoretical knowledge (know why),
manuals, procedures, regulations etc in the beginning of his/her training, but
the true value of that pilot is given by the skills and experience he/she has
accumulated during endless hours in a flight simulator or flying a real plane.
This type of know how allows the pilot to react properly to situations which
may be outside the framework of the regulations and procedures taught
during training and is one of the reasons behind the high value the
experienced professionals have to an organization.
Although it is not easy to try and retain such type of knowledge, its
retention within the company/organization its vital in gaining a competitive
advantage. This can be done either through offering incentives for the
professionals who posess the know how, by writing down the processes,
methods, procedures, formulae etc and developing manuals, regulations and
other types of repositories for this particulat type of knowledge or by
extracting, organizing and disseminating the lessons learned from the more
experienced personnel to the less experienced.
The last kind of knowledge discussed here, namely know-who, refers
to information about who knows what and who knows how to do what[7],
namely to the social networks formed by an individual during his/her
professional life which facilitate the access to information and the use of their
knowledge and expertize. This kind of information is the most elusive type,
as it does not appear in any manual, regulation or computer file, but none the
less is one of the most important assets of that organization. This type of
know who may range from a simple list of telephone numbers to more
complex social relationships between people developed during thir activity
together, specialization courses, conferences, meetings, sometimes even
during the entire professional course (starting, for instance, as early as the
military highschool and continuing up the career ladder until higher
leadership positions).
Understanding the types of knowledge used in an organization and
taking stept towards enhancing the level of know what, know why, know
how and know who are firsts steps towards improving the performance, but a
key issue for the organizational long term developement is the organizational
memory.
Defined as largely undocumented experience, insights, knowledge,
and skills acquired over the years, passed on to the newcomers through
personal contacts, meetings, training courses, and mentor-protg
relationships. [8] The organizational memory thus consists of the knowledge
shared by all members of the organization, knowledge accessible for the
company (individual and collective knowledge) and knowledge which is not
accessible for the company (individual and collective knowledge other
58
knowledge in the environment of the company). [9] The role of the
organizational memory is to capture, organize, disseminate and re-use
knowledge created by the employees of an organization [10], in the context
of a dynamic organizational environment, where employees leave, are fired,
promoted and knowledge may be lost in a number of difference and
organizations can even unlearn [11], forget lessons already acquired.
This applies to all types of knowledge previously discussed. Concering
the importance of retaining the lessons learned in the form of know what, an
example concerns the military who learns through exercies, applications and
real conflicts how many soldiers, armed with what type of weapons, using
what type of equipment can cover an area of a certain surface, with certain
terrain characteristics etc. Since it is impractical (to say the least) to learn this
every time we change of generation occurs (each time an old seargeant or an
experienced platoon commander retires), these lessons have been
memorized in the form of tactical norms. This is true for all other
regulations, manuals, norms etc used by the military, which should be
changed and adapted every time new input is added, without forgetting what
has already been learned and is still applicable.
The military should also be concerned with preserving the know why,
namely the result of research and development. This preservation may be
achieved first of all by documenting and archiving the discoveries and results
of the military R&D, but also trough its dissemination and transmission of
the relevant informatin to the various areas in the defense sector which may
benefit from it. The transmission and transfer of know why may be done
through the military education system, but also through conferences,
seminars and exchange of experience between researchers and teachers
within the defense sector and the cooperation with civilian universities and
reserch facilities.
The importance of preserving the know how may be illustrated by the
importance of disseminating the lessons learned in various peace keeping
missions. Participants to these types of missions encounter situations often
not mentioned in regulations and manuals and have to use their experience,
intuition and common sense to solve them (for instance, how to deal with
child soldiers). Without the sharing of lessons learned, this know how is lost
when that person leaves the military, which makes the creation of a
framework for sharing the lessons lerned very important.
From another point of view, veteran members of an organization are
a valuable asset regarding organizational mamory, as they have witness and
remember past situations (and how they were solved), have a better
understanding of the social interactions between the organizations members
and the motives beehind their actions etc. This type of knowledge can not be
written down in any manual or collection of instruction, but at the same time
it should be considered as an asset and capitalized. Managers should
59
recognize that an employees value to the organization consists not only in its
training and professional experience, but also in its tacit knowledge which is
not sufficiently documented and shared with other employees [12], as a
repository of the organizations memory.
The know who is another crucial component of knowledge which
should be retained in an organization throught the organizational memory. A
person who developed working relationships with others (associates,
stakeholders, collaborators etc) may sometimes take all that social network
with him/her when they leave the organization not necessarily in the form
of an address and phone book, but in respect to the social interactions created
during a fruitful collaboration. The replacement of that person, no matter how
skilled and experienced, may not have all the knowledge and information
regarding the know who, may not be aware of the anymosityes / conflicts /
friendships / alliances between people they are required to interact with and
have to start again at the beginning, learn from their own mistakes,
generating sometimes considerable costs to the organization in the process.
In conclusion, knowledge is an essential part of an organization
(including the military organization) and all of its components should be
taken intor consideration by managers and leaders. Considering the above
mentioned aspects, the Romanian Armed Forces should develop a framework
for enhancing the organizational memory, with emphasis on lessons learned
and underlying the intangible value of human knowledge.

REFERENCES

[1]http://www.businessdictionary.com/definition/information.html#ixz
z10ooM9Jhk
[2] Karl M. Wiig, Knowledge Research Institute, http://www.km-
forum.org/t000008.htm
[3] http://en.wikipedia.org/wiki/Knowledge_economy
[4] The Knowledge-Based Economy, Organisation for Economic
Co-Operation and Development, Paris, 1996
[5] idem
[6] idem
[7] idem
[8]http://www.businessdictionary.com/definition/organizational-
memory.html
[9] Walsh, J.P. and Ungson, G.R.: Organisational Memory.
Academy of Management Review 16(1), 1991
[10] Conklin, E.J.: Designing Organizational Memory: Preserving
intellectual assets in a Knowledge Economy
[11] Morgan, G. Imagens das organizaes. So Paulo, Atlas, 1996
60
[12]Abecker, A., Sintek, M. and Wirtz, H. "From Hypermedia
Information Retrieval to Knowledge Management in Enterprises".
Proceedings of IFMIP'98, First International Forum on Multimedia & Image
Processing. Anchorage, Alaska, USA. May, 1998.







































61




THE TERROR PARADIGMS
FROM HIZBALLAH - GODS PARTY TO THE FATIMA
IMAMELYSM

Nicolae RADU, Ph.D. Professor, Chef Commissioner,
Administration and Interior Ministry


Irina CUCU,Centre for Defence and Security Strategic Studies,
Carol I National Defence University


Abstract
Nevoia de a cunoate ct mai multe detalii cu putin despre "pregtirea psihologic, fizic
i de specialitate a teroritilor, care deriv din intenia grupurilor teroriste de splare a
creierului a noilor recrui, ndoctrinarea religioas i de formarea bazat pe modele
inspirate de Marea Enciclopediaa Jihadului, Scrisoarea unui membru al-Qaeda, Cum s
reziste i s se confrunte cu anchetatorii serviciilor speciale impune acum, mai mult dect
oricnd, o atenie special pentru nelegerea reconfigurrii grupurilor teroriste de i o nou
abordare a pregtirii lupttorilor antiterorism. Al-Qaeda (Qaidat al-Jihad), dup
fuzionarea n iunie 2001, cu Al-Jihad (Jihadul Islamic Egiptean), deine baze de formare
rspndite n partea de sud, Asia de Sud-Est i Orientul Mijlociu. Este un fapt bine-
cunoscut c n afara acestor baze, grupul terorist este foarte activ prin celulele sale
European numite al Qaeda alb sau "teroriti cu pielea alba". Acest grup reunete n jur de
800 mujahedins bosniaci i scopul su este de a extinde Al-Qaida n Europa, cu scopul
final de realizare a unui califat "pan-islamic " n toat lumea.


1. The paradigms conceptualization
As a special social phenomenon, terrorism has gained, at the beginning
of this century and millennium, global proportions and complex features
through its expansion and various forms of manifestation. Humankind is
increasingly facing a multitude of terrorist attacks, some of which are
incredibly violent, spreading horror and deeply affecting the normal tempo of
62
the society, endangering the core existence and function of democracies,
national security of states and even the world peace.
Understood as a hidden, undeclared warfare or as a low-intensity
conflict that has a limited goal, terrorism (Andreescu et al, 2003 scourge of
the contemporary world (Stoina , 2002) the terrorism up-growth as much as
the science should investigate it co-coordinately, synchronized both with all
the its fields and areas from a to z (Stoina, 2002). The authors intention
would not be realistic if it did not bring to the general attention the need for
the terrorist phenomenon conceptualization, based on the meanings related to
the genesis of the main historic, geographical and psychological features,
which generally define terrorist groups and criminal actions.
The item terrorism has been mentioned 200 years ago (1798), within
French Academy Dictionary Appendix. In a certain book dedicated to this
phenomenon, the American historian and external politics interpreter, Walter
Laqueur, estimated that between 1936 and 1981 there were over 100
terrorism definitions , but none was quite complex. (Atanasiu, 2006). The
terrorisms theoretical analyze takes into account five important paradigms
(Aradavoaice and co. 1997) as follows:

1.1. Crisis paradigm - refers to the crisis issues trying to explain the terrorist
behavior through two phases. The first one presents terrorism as a result of a
crisis located on the state, political system, culture, economy, values level,
etc. and which in the same time can mix up these aspects. The second one
deals with explications related to the individual in terms of frustration and
anxiety being responsible for the socially under-privileged individuals need
for violence,.

1.2. Instrumental paradigm -is the most spread analytical approach of
terrorism. From this point of view, the terrorist violence represents a mean,
soundly utilized by the individual in order to achieve a goal. The
instrumentalist analysis makes possible the decoding of the individuals
policy and strategy within an area, defined as political system and the
definition of the individual violent effort towards a powerful movement or a
community being a references cause. It could be taken as an explication that
terrorist violence is related to a social division, too peaceful or a nation
without self-consciousness, strong enough for its taste.

1.3. Cultural paradigm - emphasizes the culture or the subculture within it
should be facilitated the terrorism. A violence culture could be determined by
changing into extreme behavior means. As an example, on the end of 70s
when outside right terrorism was acting in Italy, Germany, and Japan, some
researchers, hold on the political and intellectual culture theory specific to
these countries which familiarized with fascism and Nazism , meaning,
63
outside right. Also it was stressed on the violence culture similar with Ulster
youth proper to Palestinian youth born in Intifada or Bosnian Somalian
children, grown within endemic violence areas, could be important in
determining extreme behavior. Another type of cultural paradigm consists in
terrorists behavior creating analyses.

1.4. Ideological paradigm - Within the investigations related to outside
right terrorism , outside right intellectual traditions, ad recently, Islamic
fundamentalism religious roots we find out the terrorism ideological sources,
because the terrorism is always influenced by representation, principles,
myths, ideologies.

1.5. Social paradigm the connection between social or community
movements and terrorism stress the ampleness of the phenomenon related to
the decline or the weakness of these movements, not by directly expressing or
generating weakness of reference cause , but replacing them artificially,
willingly, and more violently, as this replacement is artificial. This paradigm
defines the replacement according to whom, an individual, becoming
terrorist, is abusively similar with o social, national or a different one purpose,
having a different meaning.

2. The Fatima Imamelysm
We aim to bring to the general attention, right from the beginning, the
existential philosophy of terrorism identified in the historic roots of past
criminal actions.
It is a well-known that terrorism does not represent a new problem (Seger,
1992). From the historical point of view, according to (Mircea, 2006), the
terrorism has arisen, around 1000 (489 Hegires year), in Islam with the
Nizari sect, the Iranian nonconformist segment of the imamelysm. Refugee in
Syria, the NIZARI founded the FIDAI COMMANDMENTS and committed
political and selective crimes at command, sometimes sacrificing even their
own lives. Later, they were named HASISIN (which issues the word assassin)
meaning hashish eaters, derived from Hasisiyya .
Fanatics from Palestine used terrorist tactics to fight the Roman
invasion in the first century BC. The Battle from Uruk between Sargons (or
Sharu-Kenu the rightful ruler) Semites and Sumerian army of Lugal-Zage-
Si represents forms of terrorist manifestation, documented as early as 2380
BC. Considered a milestone in the world order (Frattasio, 2006), this battle
the Fanatics from the Palestine have used the terrorist tactic in the battle
against the roman domination. Since the year 2380 before Christ, when the
BATTLE FROM URUK took place between the Sargon Semitic horde,
known as Sharru Kenu (legally king) and the Lugalzagisis Sumerian army,
64
we have already known the moments of the terrorism manifestation, as a way
of expressing the terror.
Considered a milestone in the world order (Frattasio, 2006), this battle
opened up the way for Sargon, formerly known as the Kish royal dates
Gardner, then as the Royal wine keeper and minister of Urzababa King, to
new attacks and conquests ranging from old Elam (nowadays Iran) to Tilmun
(considered Edens garden), the oldest and furthest commercial centre from
the Persian Gulf.

2.1. The hashish consumers
In the 10th century Persia, another secret terrorist organization, The
Society of Assassins (hashish eaters), set up by Muslim religious fanatics
(mullahi), used to spread Islamism in the Middle East through enemy
intimidation. In the whole humankind history there is no situation, experience
or ideology that compares to the moral force induced by Islam to its fighters.
The fear of death is defeated, guaranteeing the right to a privileged position
in Heaven, in the after life. The sense of forgiveness towards the enemy is
repressed through cursing, the opponents greed is justified and amplified
and at the same time, the heathens are demoralized and made aware of the
only way to save their souls through converting to Islamism (Frattasio, 2006).

2.2. The needle of the wasp against the elephant

Starting with the 14th century, the time of the greatest geographical
discoveries, organized terrorism and violence increased and diversified
directly connected to the colonial expansion policy of the major empires of
the time, used as instruments of economic despoliation and nations
repression. Initially Portugal, Spain and The Netherlands, later France and
England were amongst the first countries to conquer territories on other
continents and to lay the foundation of a strong colonial system. The effects
of colonies plunder and despoliation were: a sturdy development of industry,
commerce and army in the major metropolises, and the continuous fight
amongst empires for control preservation and expansion over certain
geographical regions. The emergence of the industrial, commercial and tourist
corporations (the precursor of contemporary neo-colonialism) in the colonies
has lead to the setting up and development of an increasingly active resistance
movement culminating with the national and social revolutions. To handle
conflict situations, major empires had frequently used violent and terrorist
practices aiming to repress freedom movements. If the terrorism implies the
systematic application of the violence in order to achieve a political scope,
according to Raufer (1987) it is considered as the weapon of the powerless
against the powerful, the needle of the wasp against the elephant.

65
3.Prognosis

By researching the evolution of the terrorist phenomenon, it can be
anticipated that terrorism will persist most surely in future, growing
quantitatively and qualitatively, especially as there have already been some
states which seek terrorists support to achieve their aims as fallows:
1. Totally achieving the political goals: in spite of general opinion,
terrorism is an efficient mean for meeting a political demand. If the terrorist
organization is affiliated to a political group (terrorist group), and the
purposes are uphold by the majority of civil population involved within the
conflict, the victory is just a matter of time. The most well known cases are
the following: state of Israel establishment, for the HANAGAH and IRGUN
organizations; the South Lebanon emancipation from the Israelite occupation,
for the siit organization Hezbolah; disestablishment of Apartheidpolitic in
South of Africa , for UmKhonto we Sizwe.
2. Collateral economical impacts: the fight effort can temporary
influence the region or country economy. In certain cases the results could be
for a long term, especially , in areas depending on tourism industry, such
as :the second Intifadaand the Hamas self-murder attempts which strongly
affected the Israel tourism industry ; the attempts commited by Jemaah
Islamiah in Bali, an isle with a majority Hindu population , from Indonesia,
for whom the tourism is the major industry.
3. Partly achieving the political goals: the Spanish troops backing from
Irak before time by the changing the course of elections in Spain , fallowing
the March 11 2004 Madrid attempts claimed by Al - Qaida; Good Friday
Accords IRA; getting supplementary rights for the Quebec French
Canadians FLQ are just a few reasons justifying the terrorist acts.
4. Begining a war: the terrorist act can be use by the political state
bodies as an alibi in order the begin fights. The most well known examples
are: Sarajevo attempt, used as a pretext for the First World War; the
September 11 2001 attempts used as an argument for the Iraq incursion.

***
All these are possible due to the fact that: modern air transport ensures
an unprecedented mobility at a global level; radio, the TV, digital
communications via satellite, the Internet allow almost instant access to vital
information for terrorists, ensuring, at the same time, a global audience;
modern weapon systems, new generation of explosives, of global positioning
systems, remote control systems will become more and more accessible and
easy to find on the weapons black markets, modern society offering new
vulnerabilities, new targets to terrorists (www.sri.ro).
66
NOTE BIBLIOGRAFICE

[1] Andreescu, A., Radu, N. The voice of terror between ISLAMIC LOW and
CIVILIZATION CONSCIOUSNESS, in, Romanian Military Thinking,
april - mai, vol 2, 2007;
[2] Andreescu, A. Terorismul internaional - flagel al lumii contemporane, n
TIMPOLIS, iunie, Timisoara; 2007;
[3] Andreescu, A., Radu, N. Terrorism From The Big Encyclopedia of Jihad
to Hamas Covenant and The White Qaeda , in, Romanian Military
Thinking, ianuary - march, vol 1, 2007;
[4] Antipa, M., Securitatea i terorismul. Prevenirea i combaterea aciunilor
extremist- teroriste pe teritoriul Romniei, Ed. Celsius, Bucureti, (2004);
[5] Ardvoaice, Ghe.; Iliescu, D.; Ni, D., Terorism, Antiterorism,
Contraterorism. Ed. Antet, Oradea, (1997),
[6] Atanasiu, M., Terorismul amenintare contra umanitatii, in, Colocviu
Stategic, nr. 3 (XLX), Universitatea Naionala de Aprare Carol I,
Bucureti, (2006);
[7] Badulescu, A., ; Ionescu, R., Intimidarea 9/11, in, Terorismul Azi, vol
XIV- XVII, sept dec., an II, ASCT, 2007;
[8] Blair, T., Speech - 10 septembrie 2002, n O Analiz a Terorismului n
Lume 2002. Ministerul de Externe al Statelor Unite, DIACRIS International,
USA, 2002;
[9] Burgess, M., Delcea, E.,I., Problematica definirii terorismului, n,
Terorismul Azi, vol IV - VI, an 1, oct. dec, 2006;
Chiru, I., Discursul terorist i mass media virtuale, n, Terorismul Azi, vol
XI - XIII, an II, 2007;
[10] Delcea, C., Psihopatologia teroristului, n, Terorismul Azi, vol1, an 1,
iulie, 2006;
[11] Delcea, C.; Bdulescu, A 11 septembrie 2001 cauze i consecine, n,
Terorismul Azi, vol III, an 1, septembrie, 2006;
[12] Delcambre, A., M., L'islam des interdits, ditions Descle de Brouwer,
Paris, 2003;
[13] Frattasio, A., Epistemologia terorii, Ed. ERA, Bucureti;
[14] Moisescu, F, G.; Andreescu, A.; Antipa, M., Terorismul - Ameninare
major asupra democraiei secolului XXI, Ed. Universitii Naionale de
Aprare Carol I, Bucureti, 2006;
[15] Srbu, Benedict. I. Rzboiul de gherila ntre terorism i lupta pentru
libertate,. Manuscris, 2007;
[16] Stoina, N., Megaterorismul - provocarea mileniului III, 2002, n
http://actrus.ro;
67
[17] Taguba, Article 15-6 Investigation of the 800th Military Police Brigade,
2005, http://www.npr.org/iraq/prison_abuse_report.pdf, apud,
[18] Poponete, V. Terorismulaspecte psihosociale, 2005, n
http://presamil.ro.SMM/3;
[19] Troncota, T., Noi termeni ce definesc terorismul sau terorismul prin alte
mijloace, in, Terorismul Azi, vol III, an 1, septembrie, 2007.











































68





THE SOCIAL IMPACT OF ECONOMIC CONFLICTS


Irina Cucu, Centre for Defence and Security Strategic Studies,
Carol I National Defence University

Nicolae Radu Ph.D. Professor, Chef Commissioner
Ministry of Administration and Interior

Abstract
Secesiunea i criza economic sunt reale "epidemii" ale vieii economice i sociale
n zilele noastre. Practic, chiar dac n moduri diferite, mai devreme sau mai trziu, fiecare
dintre noi este afectat (Mitrofan, septembrie 2010). Dar cine reuete s depeasc
pericolul de epidemiologie? n primul rnd, sunt cei care urmeaz recomandrile
specialitilor, n al doilea rnd, cei care au mare ncredere n abilitile personale pentru a
face fa agresiunii, cei cu bun "imunitate" bun. Este nevoie de o imunizare psihologic i
relaional. Acelai lucru se ntmpl de asemenea, n caz de recesiune i criz economic.
Desigur, recesiunea economic este n primul rnd afecteaz sistemul de afaceri, dar,
practic, efectele sunt resimite n toate sectoarele sistemului socio-economic.


The place of military conflicts has been currently taken by the
economic ones. It is a well-known fact that, from ancient times, the purpose
of all wars has been economic; yet, today, the fight is not carried only
between state players, but especially between non-state ones.
These new types of conflicts do not trigger the direct loss of the lives
of a considerable number of combatants, yet, collateral victims and material
losses are more and more numerous and bigger.

The experience of the most recent conflicts worldwide shows that, after
the failure of diplomacy and coercive diplomacy, states frequently resort to
69
the other instruments of power, the information, economic and military
ones
24
.
Current conflicts, whatever their nature may be, even if of small
proportions, have not ceased; confrontations, irrespective of the degree of
violence and the number of states involved, take place all over the planet.
One cannot yet establish what the dominant type of conflict in the
current millennium will be, yet, it is certain that conventional wars are not so
spread anymore; their place is more and more taken by modern wars. The
place of conventional weapons from the 20
th
century is taken now, at the
beginning of a century and of a millennium, by intelligent weapons. In this
respect, an important weapon for action of the economic conflicts,
preponderantly used in contemporary market economy, is the psychological
one, aimed at national psychology elements: changing mentalities,
aspirations, ideals, ideas, theories, behaviours, morals. For this purpose,
manipulation methods are used that are very difficult to identify, based on the
exploitation of basic instincts (food, defence, reproduction necessity) and
primitive inclinations of the human being.
Those interested institutions, organisations or persons in
manipulating people take different courses of action with a view to reaching
the set objectives in the short, middle and long term. Thus, one of the courses
of action is the inoculation and development of the consumerist spirit to as
many people as possible, to the prejudice of the spirit of economy and
moderation. To this end, the manipulating source resorts to: manipulating
commercials; awakening predatory instincts; exploiting vanity, shallowness,
naivety and other negative personality traits. It is known that, in order to lead
a normal life, every human being has a complex of needs. The economic
aggressor aims to develop artificial needs and requirements into the target-
human being and the target-nation, to take their last penny from their pocket
or from their banks, to make them go broke, dependent on loans that are given
by the manipulator itself. Therefore, if the target-individual and/or the target-
nation do not resist the carefully shaped temptations, they will become
economic slaves. This phenomenon can also be noticed in Romania.
Currently, we consume more and more products, luxury ones included, from
import, and banks have outdone themselves in offering many apparently
advantageous loans. This has led to an explosive increase in prices, especially
in the real estate sector, in which things got out of proportions. Moreover, the
increase in the consumerist trends has made many people to run into
significant debts, some of them even for life, and that is why the dependence
of the individual or even the entire nation on the banking system has
increased significantly.

24
Teodor Frunzeti, Geostrategie, Editura CTEA, Bucureti, 2009, pp. 51-53.
70
Another course of action is diverting the attraction and interest of
citizens from the economic, material sector, which produces goods and
values, to unproductive or harmful directions. In our country, one can
currently notice an inflation of overcrowded supermarkets, which sell
important products every day, provide jobs but, practically, do not produce
material goods in order to somehow compensate for the imports. That is why
one can say that their contribution to the enduring development of the country
is not significant.


In 2009, the main contribution to the Gross Domestic Product of the
Eastern European countries was made in the services sector (mostly from
trade). This is further proof of the victory of multinational companies, whose
purpose has been to monopolise the markets worldwide and to eliminate small
national companies.
At the same time, a priority course of action of manipulators is the
creation and inoculation in the collective consciousness (and
unconsciousness) of the target-nation of certain human and technical values
that are false or are not proper to the national values validated by the social
practice, with the purpose of replacing traditional values.
Moreover, an important course of action on the part of manipulators
consists in destroying the image of certain leaders of politicians who fight
for the economic development of their nation, on the one hand, and their
71
intoxication with false information regarding a domain they must lead,
especially the economic one, on the other hand.
The factors that provide economic security both at the micro and at the
macro social levels are: housing safety; job safety; minimum income safety;
economic competitiveness; sovereignty and food security (on the one hand,
the need for providing the access of every individual to food, eventually the
self-sufficiency of agricultural production and, on the other hand, the quality
of food); universal social protection (first, for the most disadvantaged ones),
which requires state aid, safety of pensions; access to education and medical
services
25
.
In the opinion of experts in security studies (Barry Buzan, Ole Weaver,
Jaap de Wilde), the modern concept of security includes five cumulating
factors. The security of a state entity is provided if each of the following five
security components is taken into account: the political, military, economic,
social and ecological ones.
Economic security refers to access to resources, funding and markets
that are necessary in support of the acceptable levels of the development and
power of the state. When speaking of social security, we think of maintaining,
within the framework of certain conditions that are acceptable to make
possible the evolution process, the collective national identity, the traditional
models of the language, culture, religion and other customs proper to a
people. Looking at how things evolve, some of the biggest problems for
European security will be posed by the social component, because of the
situations in Bosnia Herzegovina, Transnistria, Macedonia, Kosovo, Belarus,
Montenegro. The security of the environment is related to maintaining the
planetary biosphere at the local level, as an essential support of the system on
which all the other human activities depend
26
.
Other risks with major impact on economic security are social risks:
increasing unemployment, under the table jobs and legislative risks:
instability and ambiguity of certain legal regulations, regulation of crimes and
contraventions without a clear delineation between them.
The consequences of business crime, visible at the social, political and
juridical level, represent real social bombs (ex. FNI the National Investment
Fund), as they are embodied in a state of modern social-economic dependency
with demoralising effects for the population and of deterioration of the trust in
state institutions.
At the same time with the integration in the European common market,
with the development of the freedom of movement of goods, persons,

25
Ibid, pag 35.
26
Barry Buzan, Ole Weaver, Jaap de Wilde, Security. A New Framework for Analysis, Lynne Reiner
Publishers Inc., London, 1998, pp. 7-8.
72
services, favourable conditions are created for frauds at the European level,
characterised by a sophisticated, occult modus operandi
27
.
Conflicts affect more and more the civil population. Even if the number
of armed conflicts has decreased, current wars are much more brutal, lasting,
difficult to settle and, most importantly, they involve more and more civilians.
However, the changes occurred in the nature of security threats and,
implicitly, on the concept of security have had an effect on the relation
between the military and the civilian sector in crisis and international conflicts
management, the latter one gaining a more and more important role
28
.
Children are the most innocent victims of conflicts. It is estimated that,
only during the last decade, armed conflicts cost the life of over two million
children and mutilated other six million. Conflicts made children orphans,
deprived them of care, basic social services, medical assistance and education.
There are approximately twenty million displaced or refugee children, while
others are taken hostage or made victims of trafficking. The systems
regarding birth registration and justice for minors do not work. It is estimated
that, at any moment, there are at least 300 000 child soldiers who participate
in conflicts
29
.
To have control of resources, markets, high technologies, even of
brains, both states and large companies use any means, often irrespective of
the consequences of this fight. In this context, the possession, availability and
effective use of natural resources, especially energy ones, is a source of
tensions, crises or even conflicts. For these reasons, natural resources have
represented the subject of extensive international debates, about both their
existence and distribution. However, the implications produced by the rush
for profit have disastrous environment consequences. All these have
repercussions on social and international security, starting from the security of
the individual, of the nation to the global one. Disasters that occur in certain
areas cause crises/conflicts, which, because of the lack of vital resources, can
transform into regional and beyond conflicts
If nature could provide unlimited material, energy and food resources
and turn them into economic goods, then the relation human being nature,
as well as the inter-human relations in any country would have a different
content. Reality shows that, in the context of the limitation of these resources,
a real strategy is needed for approaching the satisfaction of the need for such
goods, the human and social factor fundamentally adding to the natural factor.

27
Gheorghe Vduva .a., Securitatea sistemelor i aciunilor militare i civil-militare n
gestionarea crizelor i conflictelor armate, Proiectul CEEX-M1-4044-Gestionare CF-
16/2006, NDU Library.
28
***, Gestionarea crizelor i a conflictelor internaionale,
http://www.scribd.com/doc/25048501/Gestionarea-Crizelor-Si-Conflictelor-Inter-Nation-Ale
29
***, Orientrile UE privind copii i conflictele armate,
http://www.consilium.europa.eu/uedocs/cmsUpload/10019.ro08.pdf
73
Crime activities can turn into the most dangerous activities generating
illicit incomes, namely: drug trafficking, human trafficking, major frauds,
business crimes, which are genuine sources of social and economic
insecurity
30
.
The main indicators through which the level of social security is
measured, in different domains, are:
- the social indicators of housing: housing stock (number of residential
units reported to 1 000 inhabitants, the number of rooms reported to 1
000 inhabitants, the average habitable surface reported to a person), the
development of the real estate sector (the involvement of the public
sector in housing projects, the infrastructure expenditure that falls
under a person in a year in the urban environment), the housing
conditions (the rate of the urban population, the rate of the population
living in pollution-affected areas, the mortality caused by environment
pollution, the rate of housing with potable water);
- the social indicators of poverty: the poverty threshold, subsistence
minimum, poverty rate, poverty gap, Sen index (the percent of the total
income of the population that should be transferred to the poor, so that
their income could be brought at the level of the poverty threshold),
Fishlow index (it expresses the poverty gap, as a percent from the
incomes of the non-poor, in the idea of eliminating poverty through
direct transfers of income from them), Gini coefficient (it measures the
inequality of incomes) etc.;
- the indicators of the health status: the morbidity rate, morbidity by
classes, access to health services, provisions of the population with
doctors, pharmacists, indicator of human resource provision etc.;
- the indicators of human freedom and development: the indicator of
human freedom, indicator of human development;
- the indicators for the characterisation of the education system: the
enrolment rate, internal efficiency of the education system, quality of
education services and use of resources etc.
31
.
The main domains that can generate social crisis situations are: social
exclusion; low standard of living, perpetuation of unsolved ethnic conflicts;
absence of civil society organisations; tensions related to language, religion,
ethnic group; failure of decision-making mechanisms/increase in authority
legitimacy
32
.
The social indicators for assessing the sources, states and dynamics of
crisis situations and conflicts: labour employment (unemployment level and

30
Danusia Aurelia Boicean, Criminalitatea i economia subteran, factori de risc pentru creterea
criminalitii economice, n Studia Securitatis, nr. 1/2007.
31
E. Bdlan, E. Mavri, Dinamic i tendine n transformarea sistemelor de securitate, in Anuar 2007,
Academia Forelor Terestre , vol. 1, 2007, p. 86.
32
I. Voievozeanu, C. Romanoschi, Managementul crizelor din domeniul politico-militar, in STRATEGII
XXI, 2007.
74
dynamics); social assistance; education level; training, cultural level of the
population; civilisation level; social attitude; stability; normality or resurgence
of social movements; trade union activity; social condition of the family.
Demographic indicators can also be included: birth rate dynamics; mortality
rate dynamics; age ratio dynamics; migration phenomenon; population
stability or instability; abrupt changes in the ratio between urban and rural
population; populations exodus
33
.
Security is a social phenomenon that involves two types of social
determinations: general and specific to conflict/war ones.
General determinants are represented by social tensions that are
increasing and generate crises/conflicts. At the same time, in certain
conditions and social environments, interests occur, placing one part of the
human community against the other, or the vindictive, warrior spirit appears
or escalates within certain ethnic groups or national minorities.
Specific determinants are generated by the enlargement of the vital
space of an entity, the occurrence and sustainment of the aggressive or
revengeful spirit, the manifestation of certain economic interests with
determinants in the social environment. All these determinants only partially
explain the state of security/insecurity. The conflict/war represents, in fact, a
social liberation/relief of energies and tensions, and its effect appears as a new
social balance or as a social restructuring. Insecurity can also occur as a
consequence of social anomie, as a product of certain group interests, as in the
case of terrorist war. At the same time, the social environment also generates
the anti-war-like, pacification spirit, in order to preserve the security
environment.
Mention should be made that the social environment is not immutable,
but it is changing, depending on the economic, political, information
determinants. The acceleration of the economic growth is first aimed at
providing the prosperity of citizens and supporting the internal democratic
process. Increasing peoples confidence in state institutions is possible only in
the circumstances of the constant promotion of the principles of the rule of
law and of the fundamental rights of the citizen.
Unfortunately, as long as there are wars, the military purposes will be
more important than social or ecological issues. The social or surrounding
environment will never be entirely protected from the military risks. Yet,
considering the serious situations that may occur with time, and which have
already begun to make their presence felt (to mention only global warming),
one can consider at least the reduction of the devastating effects of war.
Considering the presented facts, not only the armed conflicts have an
effect on the social and surrounding environment, but also the economic ones.
In the rush for gaining profit and getting rich fast, as long as competition is

33
Securitatea sistemelor i aciunilor militare i civil-militare n gestionarea crizelor i conflictelor armate,
Proiectul de cercetare CEEX-M1-4044, 2009.
75
big, the big companies will forget about environmental protection, spilling
various substances in the surrounding environment and affecting it as far as
space and time are concerned.

REFERENCES

[1]***, Gestionarea crizelor i a conflictelor internaionale,
http://www.scribd.com/doc/25048501/Gestionarea-Crizelor-Si-Conflictelor-
Inter-Nation-Ale
[2] ***, Orientrile UE privind copii i conflictele armate,
[3] Teodor Frunzeti, Geostrategie, Editura CTEA, Bucureti, 2009, pp. 51-53;
[4] Barry Buzan, Ole Weaver, Jaap de Wilde, Security. A New Framework for
Analysis, Lynne Reiner Publishers Inc., London, 1998, pp. 7-8.
[5] Gheorghe Vduva .a., Securitatea sistemelor i aciunilor militare i
civil-militare n gestionarea crizelor i conflictelor armate, Proiectul CEEX-
M1-4044-Gestionare CF-16/2006, NDU Library.
[6] Danusia Aurelia Boicean, Criminalitatea i economia subteran, factori
de risc pentru creterea criminalitii economice, n Studia Securitatis, nr.
1/2007.
[7] E. Bdlan, E. Mavri, Dinamic i tendine n transformarea sistemelor
de securitate, in Anuar 2007, Academia Forelor Terestre , vol. 1, 2007, p.
86.
[8] Voievozeanu, C. Romanoschi, Managementul crizelor din domeniul
politico-militar, in STRATEGII XXI, 2007.
[9] Securitatea sistemelor i aciunilor militare i civil-militare n gestionarea
crizelor i conflictelor armate, Proiectul de cercetare CEEX-M1-4044, 2009.
http://www.consilium.europa.eu/uedocs/cmsUpload/10019.ro08.pdf










76



TRECUT I PREZENT N EVOLUIA INSTRUMENTELOR
JURIDICE PENTRU PROTECIA DREPTURILOR
OMULUI

Laura-Andreea DUMITRESCU

Direcia pentru relaia cu Parlamentul i asisten juridic


Abstract
Over time, the human rights and fundamental freedoms have been regulated in
international legal instruments, but also in national legislation. Starting from the principle
of universality of human rights, they have often been proclaimed and sustained, but also
frequently violated. Unfortunately, the twentieth century and first decade of the present
century gives us many examples. From the perspective of the evolution the international
legal instruments, the Treaty of Lisbon has opened a new institutional framework for the
European Union. Also, the human rights issue during the conduct of multinational
operations is increasingly a concern in the global security context.

De-a lungul timpului, reglementarea drepturilor omului a evoluat de la
o problem intern a statului la una cu caracter internaional, acestea ajungnd
s reprezinte o valoare fundamental a oricrei societi democratice.
Tematica drepturilor omului a cunoscut o evoluie progresiv, dobndind o
deosebit importan pe msur ce acestea au evoluat de la responsabilitatea
intern a statelor de a proteja indivizii, la o obligaie internaional, consacrat
printr-un numr tot mai mare de convenii internaionale sau acorduri
regionale. Dup cel de-al doilea rzboi mondial, aspectele legate de relaia
dintre securitate i protecia drepturilor omului s-a extins la nivel
internaional, pe de o parte i din cauza dezvluirii atrocitilor comise de
naziti, iar pe de alt parte, ca urmare a perpeturii practicii nclcrii
drepturilor omului n statele cu regimuri totalitare. n scurt timp, problematica
drepturilor omului nu a mai reprezentat doar o atribuie naional, aceasta
77
ajungnd pe agenda de lucru i determinnd dezbateri la nivelul Organizaiei
Naiunilor Unite, Uniunii Europene, Consiliului Europei i altor organizaii
internaionale specializate.
Evoluia drepturilor omului este pus n eviden de documentele
internaionale fundamentale, care au cunoscut o dezvoltare continu i
extinderea asupra unor aspecte nereglementate iniial, n scopul formulrii
unui set de standarde, minime i obligatoriu recunoscute internaional,
referitoare la egalitatea de tratament pentru toi. Cu titlu de exemplu, dorim s
menionm cteva dintre instrumentele juridice internaionale cele mai
importante. Un moment semnificativ n acest sens a fost adoptarea n 1945 a
Cartei Organizaiei Naiunilor Unite
34
, a Declaraiei universale a drepturilor
omului
35
la 10 decembrie 1948, precum i a Conveniei privind protecia
drepturilor omului i libertilor fundamentale
36
la 4 noiembrie 1950,
documente care au surprins o trstur definitorie a drepturilor omului, i
anume universalitatea. Aceste drepturi privesc toate fiinele umane, oriunde s-
ar afla, indiferent de naionalitate, sex, ras sau origine etnic, poziie social,
religie sau credin, dizabiliti, vrst sau orientare sexual. Aceste valori
sunt universal recunoscute, semnificativ fiind n acest sens faptul c trei
sferturi din statele lumii au acceptat s implementeze obligaiile acordurilor
internaionale i au devenit parte la Convenia privind protecia drepturilor
omului i libertilor fundamentale.
n aceeai ordine de idei, pornindu-se de la principiile enunate n Carta
Naiunilor Unite, de la necesitatea recunoaterii demnitii inerente tuturor
oamenilor i a drepturilor egale i inalienabile care reprezint nsui
fundamentul libertii, dreptii i pcii in lume, sub egida ONU au fost
adoptate la 16 decembrie 1966 Pactul internaional cu privire la drepturile
civile i politice
37
i Pactul internaional cu privire la drepturile economice,
sociale i culturale
38
.
n literatura de specialitate este unanim acceptat c drepturile omului
sunt caracterizate prin urmtoarele trsturi: drepturi universale, inalienabile,
indivizibile, interdependente i interrelaionate. Din punct de vedere istoric,
drepturile omului au evoluat n mod progresiv, considerndu-se n mod
convenional, c exist trei generaii n procesul de dezvoltare al acestora,
n funcie de obiectul de reglementare i perioada n care au fost consacrate
juridic la nivel internaional.
39
Dimensiunea universal a drepturilor omului n

34
http://www.onuinfo.ro/documente_fundamentale/carta_natiunilor_unite/
35
http://www.onuinfo.ro/documente_fundamentale/declaratia_drepturilor_omului/
36 Convenia pentru aprarea drepturilor omului i a libertilor fundamentale i a protocoalelor adiionale la
aceast convenie, publicat n Monitorul Oficial al Romniei, Partea I, nr. 135 din 31.05.1994.
37
Pactul internaional cu privire la drepturile civile i politice din 16.12.1966, publicat in Buletinul Oficial nr.
146 din 20.11.1974.
38
Pactul internaional cu privire la drepturile economice, sociale i culturale din 16.12.1966, publicat in
Buletinul Oficial nr. 146 din 20.11.1974.
39
V.Duculescu, Protecia drepturilor omului: mijloace interne i internaionale, Bucureti, Editura Lumina
Lex, 2008.
78
lumea contemporan are o dubl semnificaie: sunt universal recunoscute i
reprezint un standard ideal aplicabil tuturor.
n aceeai ordine de idei, literatura de specialitate consacr o prim
generaie de drepturi ale omului care reunete drepturile civile i politice
stipulate n principalele convenii internaionale adoptate n aceast materie,
ntre care putem aminti cu titlu de exemplu dreptul la via, dreptul la
asociere, dreptul la o judecat echitabil, libertatea de expresie, dreptul de
participare la viaa politic a societii. Drepturile civile sunt acele drepturi
care vizeaz garantarea integritii fizice i morale, dar i protejarea
indivizilor n relaia cu sistemul legislativ i politic, iar drepturile politice
reglementeaz participarea la viaa social, ca de exemplu dreptul la vot,
dreptul de a face parte dintr-un partid politic, dreptul de liber asociere i de a
participa la ntruniri, libertatea de expresie i liberul acces la informaii. Din
analiza instrumentelor juridice internaionale menionate anterior, se poate
constata c nu exist o delimitare clar ntre aceste categorii de drepturi,
acestea putnd fi considerate att drepturi civile ct i politice (de exemplu
dreptul la libera expresie poate fi un drept civil, dar i unul politic).
A doua generaie de drepturi a inclus, pe lng principalele drepturi
civile i politice ale omului, drepturile sociale, economice i culturale -
precum dreptul la o via decent, dreptul la munc, dreptul la sntate i la
educaie, dreptul de a se asocia ntr-un sindicat. Drepturile sociale
promoveaz participarea deplin la viaa social: dreptul la educaie, dreptul
de a avea o familie, dreptul de a petrece timpul liber, dreptul la sntate,
dreptul la non-discriminare.
40
Drepturile economice se refer la standardele de
via, ca premis a demnitii i libertii umane: dreptul la munc, la
locuin, la asigurri sociale. Drepturile culturale cuprind dreptul de a
participa liber la viaa cultural a comunitii, dreptul la educaie, drepturi
referitoare la pstrarea identitii culturale.
A treia generaie de drepturi promoveaz o categorie nou de drepturi,
drepturile colective ale societii sau ale persoanelor. Acestea au devenit tot
mai evidente ntr-un context internaional caracterizat prin producerea unor
fenomene de amploare, de tipul dezastrelor ecologice, rzboaielor i srciei,
fenomene care au atras atenia asupra dreptului la dezvoltare, la pace sau la un
mediu sntos, la asisten umanitar. Dup adoptarea Cartei ONU n spiritul
solidaritii internaionale i pentru construirea unui viitor mai bun pentru toi,
dreptul internaional, dreptul la pace, dreptul la dezarmare, dreptul la
dezvoltare, dreptul la un mediu ambiant sntos i dreptul popoarelor de a
dispune de ele nsele, recunoscut ca drept colectiv, subiect al acestuia poate fi
numai poporul sau naiunea i nu alte entiti precum minoritile naionale.
41

Un pas semnificativ a fost reprezentat de Carta social european
revizuit, document elaborat de Consiliul Europei la 3 mai 1996, care

40 I. Muraru, S. Tnsescu, Drept constituional i instituii politice, Bucureti: Lumina Lex, 2004.
41
Gh. Iancu, Drepturile, libertile i ndatoririle fundamentale n Romnia, Bucureti, All Beck, 2002.
79
consacr ansamblul drepturilor fundamentale n domeniul muncii, angajrii,
relaiilor sociale i securitii sociale. Carta social european cuprinde o parte
declarativ, n care sunt consacrate principiile ce stau la baza acestui
document i care proclam obiectivele politicii sociale ce trebuie urmarite de
statele membre ale Consiliului Europei, dar i obligaiile pe care i le asum
statul care devine parte. Carta reprezint un instrument juridic de referin n
domeniul drepturilor omului i n special n materie de coeziune social.
Obiectivul asumat de statele pri l reprezint atingerea condiiilor necesare
pentru exercitarea efectiv a celor 31 de drepturi i principii consacrate prin
Cart
42
. Totodat, aceasta stipuleaz i obligaiile corelative drepturilor
prezentate n prima parte, respectiv ale dreptului la munc, dreptului la
condiii de munc echitabile, dreptului la securitate i la igien n munc,
dreptului la o salarizare echitabil, dreptului sindical, dreptului de negociere
colectiv, dreptului la formare profesional, dreptului la protecia sntii,
dreptului la securitate social, dreptului la asisten social i medical etc.
Un alt moment de referin a fost reprezentat de intrarea in vigoare a
Tratatului de la Lisabona la 1 decembrie 2009. La nivelul Uniunii Europene,
acesta a constituit un pas important n sensul dobndirii caracterului
obligatoriu din punct de vedere juridic al Cartei drepturilor fundamentale a
UE. Prin Tratatul de la Lisabona a fost inaugurat un nou cadru instituional
pentru Uniunea European realizndu-se progrese semnificative n materie de
protecie a drepturilor fundamentale, din acest moment garantndu-se
aplicarea efectiv a Cartei drepturilor fundamentale. Referitor la semnificaia
Cartei drepturilor fundamentale din perspectiva intrrii n vigoare a
Tratatului de la Lisabona, Viviane Reding, comisar european pentru justiie,
drepturi fundamentale i cetenie, declara c aceasta este o reflectare a
valorilor noastre comune i a tradiiilor noastre constituionale
43
.
Din acest moment, Uniunea European a ajuns s dispun de un
ansamblu de drepturi civile, politice, economice i sociale, obligatorii din
punct de vedere juridic, nu doar pentru UE i instituiile sale, ci i pentru
statele membre, n ceea ce privete punerea n aplicare a legislaiei europene.
Carta consacr toate drepturile din Convenia european a drepturilor omului,
precum i alte drepturi i principii care decurg din tradiiile constituionale
comune ale statelor membre ale UE, jurisprudena Curii Europene de Justiie
i alte instrumente internaionale.
44
Este o codificare foarte moderna care
include drepturi fundamentale de generaia a treia, precum protecia datelor cu
caracter personal, garanii n ceea ce privete bioetica i dreptul la o bun
administrare.

42
Carta social european revizuit, adoptat la Strasbourg la 3 mai 1996, publicat n Monitorul Oficial al
Romniei, Partea I, nr. 193 din 04.05.1999.
43
http://europa.eu/lisbon_treaty/glance/rights_values/index_ro.htm
44
http://www.coe.int/t/dghl/monitoring/socialcharter/presentation/charterglance/Romanian.pdf
80
Demnitatea uman, libertatea, democraia, egalitatea, statul de drept -
sunt valorile fundamentale ale Uniunii Europene, enunate chiar n primele
pagini ale Tratatului de la Lisabona. Un loc aparte n arhitectura Cartei l
ocup eliminarea discriminrii pe motive de sex, ras i etnie, prevzute la art.
21, conform cruia se interzice discriminarea de orice fel, bazat pe motive
precum sexul, rasa, culoarea, originea etnic sau social, caracteristicile
genetice, limba, religia sau convingerile, opiniile politice sau de orice alt
natur, apartenena la o minoritate naional, averea, naterea, un handicap,
vrsta sau orientarea sexual.
45
Totodat, sunt menionate i drepturile
sociale aplicate n rndul ntreprinderilor, de exemplu dreptul muncitorilor de
a fi informai, de a negocia i de a iniia aciuni colective respectiv, dreptul
la grev.
n concluzie, intrarea n vigoare a Tratatului de la Lisabona a conferit o
nou dimensiune problematicii drepturilor omului, care au devenit
responsabilitatea naltului Reprezentant pentru Politica Extern i a
Serviciului European pentru Aciune Extern, i care vor putea reprezenta un
pilon important al politicii comune
46
. Pe cale de consecin, se poate
considera c Tratatul de la Lisabona garanteaz aplicarea efectiv a Cartei
Drepturilor Fundamentale.
n ciuda progreselor nregistrate n reglementarea la nivel internaional
a drepturilor omului, o problem de actualitate o constituie respectarea
drepturilor omului la nivel global, n condiiile n care acestea au fost deseori
invocate i susinute cu insisten, dar i frecvent nclcate. Din nefericire,
secolul al XX-lea i primul deceniu al celui actual, ne ofer numeroase
exemple n acest sens, asupra crora nu vom insista, acestea fiind de
notorietate. n prezent, diferite rapoarte ale unor organizaii internaionale
vorbesc despre nclcri ale drepturilor omului n ceea ce privete rasismul,
nerespectarea drepturilor femeilor i copiilor, dar i n legtur cu politicile
statale legate de imigraie i de combaterea terorismului, domenii n care se
impune ntotdeauna respectarea riguroas a persoanelor i a legalitii.
Chiar dac majoritatea statelor lumii au devenit parte la conveniile
internaionale n domeniul proteciei drepturilor omului, totui n practic, la
nivel mondial, continu s se nregistreze nclcri ale drepturilor omului.
Desigur c n ultimii ani, s-au nregistrat unele progrese n acest sens, fr ca
acest fenomen s dispar. De exemplu, n raportul Parlamentului European pe
anul 2008
47
s-a constatat c s-a nregistrat o scdere a pedepsei capitale n
lume, aceasta fiind abolit n acel an n Ruanda i Uzbekistan pentru toate
infraciunile, Iranul fiind singura ar care a executat delincveni minori n
2008; de asemenea, s-au fcut progrese n ceea ce privete drepturile femeilor

45
http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/site/ro/oj/2007/c_303/c_30320071214ro00010016.pdf
46
http://www.europarl.europa.eu/news/public/story_page/015-74274-127-05-19-902-20100507STO74259-
2010-07-05-2010/default_ro.htm
47
http://www.europarl.europa.eu/news/expert/infopress_page/015-55221-124-05-19-902-
20090506IPR55210-04-05-2009-2009-false/default_ro.htm
81
i ale copiilor. China i Iranul sunt statele citate cel mai mult din cauza
nclcrilor grave ale drepturilor omului, dar probleme au fost nregistrate n
acest sens i n Rusia, Uzbekistan, Zimbabwe, Cuba.
Universalitatea drepturilor omului nu nseamn neaprat c toi
cetenii unui stat se pot bucura de toate drepturile i libertile, ci c toi
oamenii se nasc liberi i rmn liberi i egali n drepturi. O problem special
este reprezentat de protecia persoanelor n situaia unui conflict armat,
problem care se afl la limita a trei ramuri de drept: dreptul internaional
umanitar, dreptul internaional al drepturilor omului i dreptul refugiailor,
care au un scop comun, i anume s protejeze viaa, sntatea i demnitatea
uman
48
. Unele aspecte specifice avute n vedere de specialiti sunt n
legtur cu respectarea drepturilor omului pe timpul desfurrii operaiilor
multinaionale. Aprarea drepturilor omului, ncepnd cu dreptul la via i
pn la drepturile omului specifice ntr-o democraie, reprezint n ultim
instan raiunea implicrii ntr-un conflict armat multinaional, chiar dac
mai pot interveni i anumite interese ale unor state, acesta este totui factorul
cel mai adesea invocat de orice organism internaional sau stat pentru
justificarea unei asemenea intervenii. Implicit se ajunge la ideea c
respectarea drepturilor omului pe timpul desfurrii unei operaii
multinaionale trebuie s constituie una din preocuprile de baz ale
comandanilor i statelor majore implicate, fiind considerate chiar limitri
constante n desfurarea operaiei. n caz contrar este pus n discuie
legitimitatea acestor aciuni att din punct de vedere juridic, dar i la nivelul
opiniei publice naionale i internaionale.
49

Despre problematica respectrii drepturilor omului pe timpul unui
conflict armat s-a scris mult de-a lungul timpului, iar sfera drepturilor omului,
ntinderea i coninutul acestor drepturi sunt aspecte avute n vedere n mod
constant de numeroase organisme internaionale, organizaii
neguvernamentale, precum i de opinia public
50
.
n aceeai ordine de idei, trebuie reamintit c organisme internaionale
precum Consiliul Europei i, mai recent OSCE, au respins orice tip de practici
care ar putea s violeze grav drepturile omului sub pretextul luptei mpotriva
terorismului, n sensul interzicerii folosirii torturii i a unor locuri de detenie
secrete unde organismele de monitorizare nu pot s aib acces. Acuzaiile
privitoare la crearea unor centre de detenie ilegale pe teritoriul unor state,
chiar dac nu pot fi dovedite, trebuie s ne atrag atenia asupra unor posibile
derapaje grave n privina respectrii drepturilor omului, iar lupta antiterorist

48
http://www.crucearosie.ro/uploads/images/Dreptul%20aplicabil%20pe%20timp%20de%20conflict%20
armat%20PDF/Dreptul%20aplicabil%20pe%20timp%20de%20conflict%20armat.pdf
49
http://www.aco.nato.int/page332852643.aspx
50
http://www.aco.nato.int/resources/20/Legal%20Conference/Keeping%20the%20balancebtwMilNecessity
and%20


82
nu trebuie s devin un pretext pentru restrngerea acestor drepturi. n
prezent, pe fondul diversificrii i multiplicrii tipurilor de ameninri,
pericole i riscuri la adresa securitii naionale, problematica respectrii
drepturilor omului a revenit n actualitate tot mai pregnant.
n concluzie, se poate lesne constata c problematica drepturilor omului
a nregistrat o evoluie spectaculoas n ceea ce privete acceptarea unanim a
caracterului universal al acestora i al obligativitii respectrii lor, un
domeniu aflat ntr-o dinamic permanent. Dar consacrarea drepturilor
fundamentale ale omului ntr-o multitudine de instrumente juridice
internaionale nu diminueaz rolul esenial al legislaiei interne a statelor n
proclamarea i garantarea drepturilor ceteneti, precum i n promovarea i
ncurajarea respectrii drepturilor omului. Dezvoltarea drepturilor omului nu
se poate realiza dect n prezena unui sistem democratic, n care cele trei
elemente: drepturile omului, separaia puterilor i democraia constituie un tot
unitar cu strnse relaii de interdependen.

NOTE BIBLIOGRAFICE

[1] Convenia pentru aprarea drepturilor omului i a libertilor fundamentale
i a protocoalelor adiionale la aceast convenie, publicat n Monitorul
Oficial al Romniei, Partea I, nr. 135 din 31.05.1994.
[2] Pactul internaional cu privire la drepturile civile i politice din
16.12.1966, publicat in Buletinul Oficial nr. 146 din 20.11.1974.
[3] Pactul internaional cu privire la drepturile economice, sociale i culturale
din 16.12.1966, publicat in Buletinul Oficial nr. 146 din 20.11.1974.
[4]V.Duculescu, Protecia drepturilor omului: mijloace interne i
internaionale, Bucureti, Editura Lumina Lex, 2008.
[5] Muraru, S. Tnsescu, Drept constituional i instituii politice, Bucureti:
Lumina Lex, 2004.
[6] Gh. Iancu, Drepturile, libertile i ndatoririle fundamentale n Romnia,
Bucureti, All Beck, 2002.
[7] Carta social european revizuit, adoptat la Strasbourg la 3 mai 1996,
publicat n Monitorul Oficial al Romniei, Partea I, nr. 193 din 04.05.1999.
[8] http://europa.eu/lisbon_treaty/glance/rights_values/index_ro.htm
[9]http://www.coe.int/t/dghl/monitoring/socialcharter/presentation/charterglan
ce/Romanian.pdf
[10]http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/site/ro/oj/2007/c_303/c_30320071214
ro00010016.pdf
[11] http://www.europarl.europa.eu/news/public/story_page/015-74274-127-
05-19-902-20100507STO74259-2010-07-05-2010/default_ro.htm
[12] http://www.europarl.europa.eu/news/expert/infopress_page/015-55221-
124-05-19-902-20090506IPR55210-04-05-2009-2009-false/default_ro.htm
83
[13]http://www.crucearosie.ro/uploads/images/Dreptul%20aplicabil%20pe%2
0timp%20de%20conflict%20
armat%20PDF/Dreptul%20aplicabil%20pe%20timp%20de%20conflict%20ar
mat.pdf
[14]http://www.aco.nato.int/page332852643.aspx

[15] http://www.onuinfo.ro/documente_fundamentale/carta_natiunilor_unit/
[16]http://www.onuinfo.ro/documente_fundamentale/declaratia_drepturilor_o
mului/
[17]http://www.aco.nato.int/resources/20/Legal%20Conference/Keeping%20t
he%20balancebtwMilNecessity and%20































84


ASPECTE PRIVIND EVOLUIA DREPTURILOR OMULUI
I DINAMICA MEDIULUI INTERNAIONAL DE
SECURITATE

Laura-Andreea DUMITRESCU
Direcia pentru relaia cu Parlamentul i asisten juridic

Abstract
Democracy becomes the model of state organization, under the impact of globalization,
and protection of human rights is a prerequisite for the existence of democracy and the rule
of law. The issue of human rights has evolved gradually from an internal problem of the
state to one international problem. The human rights represent a fundamental value of a
democratic society, a pre-existing condition and also a structural element of the national
security, together with multiparty political system, fair justice for all citizens, and
protection of private property. The concept of human security acquires a new dimension, to
be reconsidered in terms of new vulnerabilities, risks and threats facing mankind today.
Human security must take precedence over other aspects of security and should
complement the specific policies concerning state security, human rights and human
development.


Dei problematica drepturilor omului are origini foarte ndeprtate,
totui sintagma drepturi i liberti fundamentale ale omului este n strns
interdependen cu o serie de elemente determinante n ceea ce privete
diversitatea apartenenei la o anumit religie, filozofie, ideologie i cultur.
Dat fiind diversitatea acestor variabile, este evident ct de dificil a fost s se
ajung la un consens la nivel mondial n privina stabilirii unor standarde
universal valabile n materia drepturilor i libertilor fundamentale ale
omului. Cu toate acestea, evoluia istoric a standardelor internaionale ale
drepturilor omului a artat c a fost posibil s se ajung la un numitor comun
care s poat fi acceptat de toate prile la principalele documente juridice
85
internaionale n materie. De-a lungul timpului, reglementarea drepturilor
omului a evoluat de la o problem intern a statului la una cu caracter
internaional, acestea ajungnd s reprezinte o valoare fundamental a unei
societi democratice, o condiie preexistent i totodat un element structural
al securitii, alturi de sistemul politic pluripartid, o justiie echitabil pentru
toi cetenii, protecia proprietii private. n acest sens, Strategia naional
de aprare a rii
51
, aprobat prin Hotrrea Parlamentului nr. 30/2008, dar
i proiectul Strategiei naionale de aprare
52
din 2010, consacr drept
principale valori ale societii romneti, respectul pentru demnitatea omului,
pentru drepturile i libertile sale fundamentale, la care se adaug
democraia, libertatea, egalitatea i supremaia legii, identitatea naional i
responsabilitatea civic; pluralismul politic; proprietatea garantat i
economia de pia; solidaritatea cu naiunile democratice; pacea i cooperarea
internaional; dialogul i comunicarea dintre civilizaii.
n contextul mediului actual de securitate se poate constata c un aspect
important este reprezentat de accentul tot mai pronunat al proteciei axate pe
individ, pornindu-se de la ideea c baza securitii statului se poate realiza
prin asigurarea securitii ceteanului, i nu se mai pot invoca raiuni de
securitate ale statului n detrimentul individului i drepturilor sale
fundamentale. n fapt ns, principalele instrumente juridice internaionale din
domeniul drepturilor omului, dei pornesc de la ideea universalitii acestor
drepturi i, implicit, de la recunoaterea demnitii umane inerente tuturor
persoanelor, de la drepturile lor egale i inalienabile, ca fundament al
libertii, dreptii i pcii n lume, totui prevd i posibilitatea stabilirii unor
restricii sau derogri de la aceste drepturi pentru raiuni de securitate, n baza
legilor statului, n condiii foarte clare i uneori limitate n timp, astfel nct
efectele acestora asupra drepturilor omului s fie ct mai restrnse.
n acord cu creterea complexitii lumii n care trim, profund marcat
de schimbrile intervenite n mediul de securitate, care a devenit extrem de
fluid, volatil, ambiguu i impredictibil, i n concepia ONU se poate remarca
o modificare prin deplasarea accentului de la securitate prin narmare la
securitate prin dezvoltare uman durabil
53
. Dac anterior noiunea de
securitate se referea preponderent la state, acum se concentreaz la nivelul
individului. Se poate observa c, de-a lungul timpului, au existat numeroase
ncercri de a garanta integritatea teritorial a statelor naiune prin apelul la
fora militar, dar care nu au reuit s mbunteasc i condiia uman a
cetenilor proprii. Drept urmare, comunitatea tiinific internaional a
corelat dezvoltarea economic cu securitatea militar i drepturile omului,
dnd astfel natere unui nou concept: securitatea uman.

51
Hotrrea Parlamentului nr. 30/2008 pentru aprobarea Strategiei naionale de aprare a rii, publicat n
Monitorul Oficial al Romniei, Partea I, nr. 799 din 28.11.2008.
52
http://www.presidency.ro/static/ordine/SNAp/SNAp.pdf
53
http://www.cisr-md.org/pdf/NHDR/r2.pdf
86
Securitatea uman global a reprezentat o preocupare constant a ONU
care, prin organismele sale specializate, acioneaz pentru coexistena acesteia
la nivel individual i al comunitii internaionale. n acest context, obiectivul
fixat de ONU este o lume liber de fric, recunoscndu-se c pe lng
ameninarea militar exist i alte pericole grave la adresa securitii umane,
respectiv violarea sistematic a drepturilor omului n unele state, interzicerea
acordrii de ctre organizaiile umanitare a ajutorului necesar pentru populaia
aflat n condiii precare de existen, nclcri repetate ale dreptului umanitar
internaional, dezvoltarea criminalitii transnaionale, inegalitatea de anse n
ceea ce privete accesul la educaie, ngrijiri de sntate, protecie social
etc
54
.
n acest demers s-a pornit de la realitatea c securitatea este un drept
fundamental al omului, care reprezint acea stare n care pericolele,
ameninrile i condiiile care ar putea provoca daune fizice, psihice sau
materiale sunt meninute n limite care pot permite aprarea sntii i
bunstrii indivizilor i a comunitii umane. Securitatea individului sau
securitatea uman are drept scop asigurarea integritii fizice a individului
mpotriva oricrei forme de violen, rezultat sau nu dintr-un conflict.
55
Dei
exist o mare varietate de opinii n ceea ce privete ncercarea de definire a
conceptului de securitate uman, totui nu exist nc un punct de vedere
unitar. Situaia este determinat de transformrile produse n cadrul societii
de-a lungul timpului, dar i de diversitatea valorilor i intereselor
contradictorii ale oamenilor ce creeaz temeri asupra securitii individuale,
de grup, naionale, zonale, regionale, globale.
56
Securitatea uman presupune
contracararea unei largi grupe de ameninri, a unor factori de risc specifici i
controlul adecvat al pericolelor identificate.
Din multiplele cercetri realizate pn n acest moment, a rezultat c
noile vulnerabiliti, riscuri i ameninri cu care se confrunt astzi omenirea
impun reconsiderarea conceptului de securitate uman, accentundu-se ideea
c securitatea oamenilor trebuie s aib prioritate fa de alte aspecte ale
securitii, fr ca aceasta s nlocuiasc, ci doar s completeze politicile
specifice privind securitatea statului, drepturile omului i dezvoltarea uman.
Din cele prezentate, a rezultat c, treptat, individul a devenit centrul
social, punctul de maxim interes al societii, indiferent de caracteristicile sale
etnice, lingvistice, rasiale, etc., iar statul este direct responsabil pentru
existena individului i este obligat s-i asigure cadrul politico-social necesar
pentru exercitarea n condiii optime a drepturilor i libertilor care i revin
potrivit legii. Securitatea, din acest punct de vedere, presupune focalizarea

54
http://andreivocila.wordpress.com/2010/10/06/de-la-cultura-de-securitate-la-cultura-de-intelligence/
55
http://www.securitateumana.com/
56
Julliette, Voinov-Kohler, La securite globale : Une approche exhaustive de menaces envers la securite de
lindividu, n http://www. deza.admin.ch/ ressourses/deza .product-f_337.pdf
87
tuturor mecanismelor statale, regionale i internaionale n direcia realizrii
bunstrii individului.
n aceeai ordine de idei, globalizarea, privit ca proces complex i
multidimensional, a avut influene pozitive, dar i negative, asupra raportului
dintre securitatea naional i cea internaional, dar i asupra altor raporturi
(dintre securitatea naional i securitatea colectiv, precum i dintre
securitatea colectiv i cea internaional). Totodat, globalizarea determin i
toate componentele acestor relaii, prin influena exercitat n ceea ce privete
securitatea naional, securitatea colectiv i securitatea internaional.
57

Astfel, securitatea naional e influenat puternic de fenomenul globalizrii,
prin efectele produse asupra desfurrii activitilor economice, sociale,
politice i militare.
Fenomenul globalizrii a determinat conturarea unui nou mediu de
securitate care a avut influen i asupra evoluiei problematicii drepturilor
omului, punnd n eviden c noiunea de aprare a devenit insuficient
pentru riscurile, pericolele, ameninrile i agresiunile la adresa statelor
naionale i a naiunilor.
Un alt nivel al aciunii globalizrii este cel al organizrii statului i al
respectrii drepturilor fundamentale ale omului. n prezent, democraia a
devenit idealul de organizare statal spre care tind cele mai multe naiuni, iar
respectarea drepturilor omului este o condiie esenial a existenei
democraiei i statului de drept. Drepturile omului nu mai sunt doar nite
obiective abstracte, ci au devenit parametrii fundamentali de judecare a
relaiilor internaionale i de dezvoltare a mediului global de securitate.
Fenomenul globalizrii a devenit din ce n ce mai mult o realitate care
nu mai poate fi contestat i care acioneaz astzi la toate nivelurile. Astfel,
tendina manifestat la nivel global este aceea de a atinge ceea ce pare n
prezent idealul de organizare statal, statul de drept i democraia, iar
protecia drepturilor omului reprezint o component intrinsec a acestui
proces.
Unii autori
58
au discutat chiar despre aspectul existenei unei globalizri
juridice, constnd n rspndirea la nivel global a unor norme de drept
internaional, considerate a fi eseniale pentru buna i justa funcionare a vieii
internaionale - respectiv drepturile omului, alte norme de jus cogens
referitoare la relaiile dintre state i nscrise n Carta ONU, precum i n alte
documente internaionale cu caracter universal, ns aceast globalizare nu
aduce atingere preeminenei statului.
n acest sens, drepturile omului au valoarea unor drepturi universale,
general valabile oricrui tip de societate i protejate printr-o multitudine de
documente juridice adoptate la nivel intern i internaional.

57
http://www.cnaa.md/files/theses/2007/6757/natalia_albu_abstract.pdf
58
http://www.scribd.com/doc/31364705/Consideratii-privind-dimensiunea-si-consecintele-globalizarii i
http://www.juridice.ro/32189/efectele-globalizarii-asupra-justitiei.html
88
n acest context, realizarea strii de securitate poate fi influenat
negativ de neasigurarea condiiilor necesare pentru exercitarea drepturilor i
libertilor de baz ale omului, fie n mod direct prin nclcarea unor drepturi
fundamentale, fie indirect prin afectarea mediului de desfurare a acestora,
de exemplu prin calitatea sczut a vieii. Dei, aparent este o consecin
marginal care nu ar trebui s aib o influen major la nivelul societii,
totui, pornindu-se de la evaluarea propriei viei, n analizarea strii de
securitate a unei societi poate reprezenta un posibil risc sau ameninare.
Astfel, aspectele pozitive/negative ale vieii individului, pot constitui puncte
de suport n parcurgerea unei perioade de dificulti economice, dar i
elemente care se menin n zone critice, ca permanente surse de insatisfacie i
nemulumire n viaa oamenilor.
Pornind de la acest nivel aparent minor al influenei drepturilor omului
asupra mediului de securitate, este necesar s fie aduse n prim plan acele
drepturi fundamentale ale omului care nu sunt susceptibile de nicio derogare,
chiar i n caz de rzboi sau de pericol public care amenin securitatea
statului i pentru care interdicia derogrii este prevzut n conveniile
internaionale; astfel, de exemplu, este stabilit c interzicerea torturii reiese
din statutul de jus cogens, statele recunoscnd necesitatea interzicerii
anumitor practici i n timp de rzboi
59
. n acelai sens, drepturile procedurale
concepute pentru a garanta protecia mpotriva pedepselor sau tratamentelor
crude, inumane sau degradante nu sunt supuse niciunei derogri.
Dar una din cele mai importante ameninri la adresa securitii
internaionale, i implicit la adresa proteciei drepturilor omului a fost
considerat a fi terorismul. Unii autori
60
consider c acesta a nceput s
triasc prin fore proprii, devenind cea mai mare ameninare la adresa
securitii popoarelor i a drepturilor fundamentale ale omului. Actele de
terorism care au avut loc n lume, ncepnd cu atentatele din 11 septembrie
2001, scot n eviden o intensificare a contactelor i cooperrii internaionale
ntre grupurile de teroriti, alturi de o extindere a traficului de arme i de o
bun coordonare a aciunilor acestora. Dup atacurile teroriste, din 11
septembrie 2001, Statele Unite ale Americii au declanat un rzboi
neconvenional mpotriva terorismului. Atacurile acestuia din urm au
continuat, n urmtorii ani, asupra Madridului, Moscovei, Londrei etc. i au
artat c niciun stat nu este protejat fa de pericolul terorist, ntreaga lume
fiind vulnerabil, acum, n faa acestui flagel.
61


59
Legea nr. 19/1990 pentru aderarea Romniei la Convenia mpotriva torturii i a altor pedepse sau
tratamente cu cruzime, inumane sau degradante din 1984, publicat n Monitorul Oficial al Romniei, Partea
I, nr. 112 din 10.10.1990.
60
Steve Tang, Serviciile de informaii i drepturile omului n era terorismului global, Bucureti, Editura
Universul enciclopedic, 2008.
61
A se vedea i Strategia ONU de combatere a terorismului: http://www.un.org/terrorism/strategy-counter-
terrorism.shtml
89
Contientizarea pericolului reprezentat de terorism, prin transformarea
acestuia dintr-o posibil ameninare ntr-o realitate imediat a determinat
statele s adopte o serie de msuri concrete pentru prevenirea i combaterea
acestui fenomen. n acest context a aprut i ideea restrngerii exerciiului
unor drepturi ale omului ca o component a luptei mpotriva terorismului,
chiar dac aceasta s-a dovedit a fi fundamental eronat. n realitate, un stat nu
poate fi n siguran dect atunci cnd toate elementele constitutive sunt n
echilibru, iar securitatea populaiei presupune inviolabilitatea drepturilor
omului. ntr-un stat n care drepturile omului pot fi nclcate, statul nsui nu
este n siguran, iar dac lupta mpotriva terorismului nu respect
principalele drepturi ale omului, nu poate asigura securitatea naional, ci
chiar contribuie la afectarea acesteia. Statele afirm n mod constant c nu
exist destule puteri pentru a deroga de la anumite obligaii n materia
drepturilor omului n momentul declarrii strii de urgen sau n timp de
conflict armat.
n acest sens, Curtea European a Drepturilor Omului a exclus
posibilitatea existenei unui just echilibru ntre securitatea naional i
interesul individului de a fi protejat mpotriva torturii, a pedepselor sau
tratamentelor crude, inumane sau degradante. Relevant este pentru susinerea
celor prezentate i hotrrea CEDO n spea Chahal contra Marii Britanii
62
.
Curtea a considerat inaplicabil argumentul conform cruia ar exista o limitare
implicit a art. 3 al Conveniei privind protecia drepturilor omului i
libertilor fundamentale, care ar permite expulzarea unui individ pentru
motive de securitate, chiar dac exist un risc de a fi supus unor rele
tratamente. Respingnd acest argument, Curtea a confirmat natura absolut a
interdiciei torturii i a principiului non-repatrierii refugiailor n locurile n
care au fost persecutai. De asemenea, art. 2 alin. (2) al Conveniei mpotriva
torturii i a altor pedepse ori tratamente cu cruzime, inumane sau degradante
stabilete c nicio mprejurare excepional, oricare ar fi ea, fie c este vorba
de starea de rzboi sau de ameninri cu rzboiul, de instabilitate politic
intern sau de orice alt stare de excepie, inclusiv ordinul unui superior sau al
unei autoriti publice, nu poate fi invocat pentru a justifica tortura. n plus,
justificarea torturii i a celorlalte forme de rele tratamente este contrar
obligaiei statelor, conform dreptului internaional, de a furniza garaniile
necesare pentru a evita repetarea prejudiciului pentru victime i familiile
acestora.
Din cele prezentate rezult c aceast tem a suscitat numeroase
discuii continund s fie una de actualitate, tot mai des abordat n condiiile
unui mediu de securitate marcat de modificrile profunde din ultimele
decenii. Procesul de globalizare a influenat scena mondial de securitate,

62
http://www.hrcr.org/safrica/freedom_security/chahal_uk.html


90
caracterizat prin reducerea ponderii vechilor actori i apariia altor actori de
tip statal, sisteme integrate economico-politice i militare, corporaii i ONG-
uri transnaionale, organizaii regionale, continentale i globale. n acest
context se poate lesne remarca faptul c globalizarea a limitat n cadrul
relaiilor internaionale rolul statelor ca entiti naionale, aducnd n prim
plan fenomene de tipul celui migraionist, i a contribuit la multiplicarea
ameninrilor atipice, precum terorismul, criminalitatea organizat, migraia
ilegal, splarea banilor.
Pe de alt parte, terorismul este unanim considerat drept un flagel care
pune n pericol securitatea naional i internaional i care creeaz astfel o
stare de pericol. n numele acestei stri de pericol, unele state au ncercat s
deroge de la principiile drepturilor omului n scopul de a pune n practic
msuri de prevenire i combatere a terorismului. n acest sens, dup cum am
menionat i anterior, CEDO a subliniat importana garaniilor mpotriva
deteniei arbitrare, i, dei potrivit normelor dreptului internaional, se
stabilete dreptul victimelor torturii la un recurs efectiv i la repararea
adecvat a prejudiciului, totui, practica actual a statelor aflate n rzboiului
mpotriva terorismului ncalc dreptul incontestabil al victimelor la reparaie
pentru violrile grave ale drepturilor omului. n aceste condiii, rmne o
problem nc deschis restrngerea exerciiului unor drepturi ale omului n
condiiile luptei pentru prevenirea i combaterea terorismului n contextul
noilor ameninri la adresa securitii mondiale.


NOTE BIBLIOGRAFICE


[1] Hotrrea Parlamentului nr. 30/2008 pentru aprobarea Strategiei naionale
de aprare a rii, publicat n Monitorul Oficial al Romniei, Partea I, nr. 799
din 28.11.2008.
[2] Legea nr. 19/1990 pentru aderarea Romniei la Convenia mpotriva
torturii i a altor pedepse sau tratamente cu cruzime, inumane sau degradante
din 1984, publicat n Monitorul Oficial al Romniei, Partea I, nr. 112 din
10.10.1990.
[3] Steve Tang, Serviciile de informaii i drepturile omului n era
terorismului global, Bucureti, Editura Universul enciclopedic, 2008.
Julliette, Voinov-Kohler, La securite globale : Une approche exhaustive de
menaces envers la securite de lindividu, n http://www. deza.admin.ch/
ressourses/deza .product-f_337.pdf
[4] A se vedea i Strategia ONU de combatere a terorismului: [8]
http://www.un.org/terrorism/strategy-counter-terrorism.shtml
[5] http://www.hrcr.org/safrica/freedom_security/chahal_uk.html

[6] http://www.presidency.ro/static/ordine/SNAp/SNAp.pdf
91
[7] http://www.cisr-md.org/pdf/NHDR/r2.pdf
[8] http://andreivocila.wordpress.com/2010/10/06/de-la-cultura-de-securitate-
la-cultura-de-intelligence/
[8] http://www.securitateumana.com/
[9] http://www.scribd.com/doc/31364705/Consideratii-privind-dimensiunea-
si-consecintele-globalizarii
[10] http://www.juridice.ro/32189/efectele-globalizarii-asupra-justitiei.html

























92



CONCEPTUL GENERAL DE PUTERE A STATULUI I
PUTEREA MARITIM

Comandor drd. Adrian Filip
eful Direciei Hidrografice Maritime
Ec. drd. Elena Coand
Manager societate comercial





Abstract
In this paper I wish to emphasize that a state has a say at the international
negotiation table, to the extent it is considered a local or regional power, and Romania may
accede to this status only if it will develop coherently its maritime power. Starting from the
idea of state power development, I will highlight the importance of having a maritime
power by any state having access to the sea. Any maritime state, even of a medium level
like Romania should be able to have a fleet, even a small and not high-tech one - in
comparison with other countries in the region - but superior in terms of ability in action. I
want to oppose to the general concept of inferior fleet in action the concept of' inferior
in number but, superior in action.
Introducere
Generalul Otto von Below
63
, evalund dinamica dezvoltrii forelor
armate n general i al evoluiei societii umane n special, spunea referindu-

63
Otto von Below a fost general prusac (n. 18 ian 1857- d. 15 feb 1944). La izbucnirea Primului Rzboi
Mondial i-a fost atribuit comanda Armatei Opt din Prusia de Est. n timpul primului rzboi mondial, a luat
parte n calitate de comandant n Btlia de la Gumbinnen, Btlia de la Tannenberg (1914) i a doua btlie
de la Lacurile Mazuria (februarie 1915) pentru care a fost promovat la General de Infanterie.
MOTO:
cel ce stpnete marea,
stpnete comerul; cel ce stpnete
comerul lumii, stpnete bogiile lumii
i n consecin, lumea nsi.
Sir Walter Raleigh*
93
se la secolul viitor pentru el, respectiv secolul trecut pentru noi : ,,n secolul
XX, naiunile care nu vor fi tari pe ap, vor avea rolul figuranilor pe scena
istoriei,,
64
. Iar istoria i-a dat dreptate.
Germenii Puterii Maritime au aprut o dat cu primele forme de comer
maritim, pe timpul ,,primului val,,
65
, cel al revoluiei agrare, n momentul n
care omul ncerca s-i valorifice surplusul pmntului, sau pleca n cutarea
de noi teritorii mai productive, mai mnoase sau mai prietenoase ,,peste
mri,,. S-a dezvoltat i stabilizat ca i concept pe timpul revoluiei industriale,
ajunnd la maturitate pe timpul civilizaiei informaionale. Marile puteri i
puterile regionale, duc o lupta continu pentru mprirea sferelor de influen
i a pieelor de desfacere, prin aciuni diplomatice, politice, economice,
financiare i militare. Cnd toate aciunile ,,neletale,, sunt epuizate, se ajunge
la utilizarea forei militare pentru atingerea unor obiective considerate
deosebit de importante. Suntem o civilizaie agresiv i nici un stat nu i-a
permis s renune la ideea constituirii unei Puteri care s poat contrabalansa
aciunea militar a unui posibil agresor. Analiza evoluiei civilizaiilor din
ultimele milenii au demonstrat c popoarele, statele sau imperiile s-au
dezvoltat i evoluat pe msura dezvoltrii unei forme de putere, expansiunii
teritoriale datorate aciunii punerii i n final, a bunei guvernri peste
teritoriile cucerite. Au involuat sau disprut, pe msura micorrii capacitii
meninerii acelei puteri. n general puterile mai mici sau mai mari au intrat n
declin - unele pn la dispariie - din cauza proastei guvernri, a incapacitii
de a guverna teritoriile imperiului sau statului respectiv.
n aceast lucrare doresc s scot n eviden faptul c un stat are un
cuvnt de spus la masa negocierilor internaionale, numai n msura n care
este considerat o Putere local sau regional, iar Romnia poate accede la
acest statut numai n msura n care i va dezvolta coerent i Puterea
Maritim.
Plecnd de la ideea dezvoltrii Puterii Statului, voi scoate n eviden
importana deinerii unei Puteri Maritime de ctre orice stat cu ieire la mare.
Orice stat maritim, chiar i de nivel mediu ca Romnia, trebuie s fie n
msur s-i dezvolte o Flot, chiar inferioar din punct de vedere numeric i
constructiv - n comparaie cu alte state din regiune - , dar superioar din
punct de vedere al capacitii n aciune. Doresc s contrapun conceptului
general de ,, Flot inferioar n aciune,, , conceptul de ,, Flot inferioar
numeric, superioar n aciune,,.
n prima parte voi analiza statutul naiunilor liderilor marilor puteri;
care sunt mecanismele luptei pentru putere i de ce lupt statele pentru putere.
Am s analizez modul de comportare al statelor n lupta pentru putere i
s aduc unele lmuriri n sprijinul ideii c omenirea a fost i este n

64
Lipsesc date editoriale
65
Trimitere la salturile civilizaiei umane cauzate de valurile celor trei revoluii dup cum sunt caracterizate
de Alvin TOFFLER n ,,Rzboi i Antirzboi,,
94
permanent lupt pentru putere, de la primele structuri comunitare organizate
n zorile civilizaiei umane, pn la marile puteri ale mileniului trei.
Conceptul de ,,pace etern,, a fost un vis etern, care nu se poate susine pe
vre-o realitate din istoria cunoscut a omenirii. Avnd n vedere caracterul
rzboinic al omenirii ultimelor milenii, am s insist pe necesitatea ca i
Romnia s-i ocupe locul meritat n concertul Puterilor Maritime europene,
nu ca stat belicos, ci ca un stat modern, de nivel mediu, care s fie n msur
s-i construiasc puterea statal pe care o merit i s devin pe drept un stat
maritim, nu doar un stat cu ieire la mare. Pentru un stat maritim, nu conteaz
lungimea ieirii la mare, ci interesele maritime ale acestuia.
n analiza Marilor Puteri am scos n eviden faptul c nici un stat nu a
putut accede la statutul de Mare Putere fr s fie i o Putere Maritim.
Partea a doua a lucrrii, este dedicat Puterii Maritime. Trecnd n
revist nivelurile de putere, voi ncerca s analizez puterea statelor maritime
de nivel mediu i voi face un studiu comparat ntre diferitele elemente ce
susin puterea maritim pentru a vedea dac Romnia va putea accede la titlul
de Putere Maritim de nivel subregional.
n acest studiu nu voi accentua cercetarea marilor puteri, ci voi analiza
state ce au o putere economic, suprafa, populaie, avuie, capaciti
industriale i de cercetare n domeniul maritim i alte elemente constitutive
ale puterii maritime de niveluri comparabile cu cele ale Romniei, sau
niveluri pe care acesta le-ar putea atinge, cu o succesiune de ,,bune
guvernri,,
66
n urmtorii 30-50 de ani.
Vreau s demonstrez c Romnia, un stat cu o tradiie maritim scurt -
150 de ani - , ar putea recupera n cteva zeci de ani, decalajul fa de celelalte
state maritime europene de nivel mediu.
Dac ne comparm cu popoarele maritime, continuatoare ale
civilizailor: cretacice, feniceane, ateniene, cartagineze sau a celor care au
creat cadrul european general al aventurii descoperirilor din secolul XIV-lea,
care au impulsionat trecerea Europei n Epoca Modern: veneienii, vikingii,
mallorchinii, maltezii, francezii, olandezii, englezii portughezi i spanioli,
vedem c avem de recuperat foarte mult. n comparaie cu aceste civilizaii
sau popoare maritime, a cror baze s-au pus acum 2-3 milenii, cei 150 de ani
sunt exagerat de puini.
Dac dezvoltarea civilizaiei n ultimii ase sau douzeci i ase de mii
de ani ar fi fost liniar, cred c nu ar mai avea rost s purtm aceast discuie.
ns realitatea a demonstrat c are loc o accelerare a desfurrii proceselor, o
ardere a etapelor, o comprimare a timpului. n aceste condiii putem avea

66
expresia ,, bune guvernri,, : joc de cuvinte care se refer la acoperirea simultan a unei succesiuni de
guvernri bune, care s ndeplineasc n acelai timp i cerinele de ,,bun guvernare,, , concept recent,
promovat cu insisten , mai ales n spa iul European, ce are 9 elemente definitorii ce trebuie ndeplinite
simultan.
95
sperana c n cazul fericit al unei succesiuni de ,,bune guvernri,, Romnia
i-ar putea ocupa locul de Putere Maritim la Marea Neagr.
Va trebui s facem un efort deosebit pentru ca Romnia s nu rmn
un stat cu mentalitate pur continental, care vede viitorul dezvoltrii sale, doar
pn la gardul granielor. Va trebui s vedem interesele Romniei n zona
extins a mrii Negre, n zona Mediteranei, oriunde pe oceanul planetar i n
vecintatea acestuia.

1. Puterea Statului, moned a politici de for
Puterea, fr a fi artat n mod agresiv, este un factor de coerciie
internaional. Statele i cunosc puterea, i studiaz n permanen
modificrile de substan ,,n politica,, posibililor agresori. n funcie de
rezultatele obinute n urma aciunii de ,,intelligence,, guvernele responsabile,
-i gestioneaz propriile aciuni pentru ajustarea factorului de putere relativ,
n balan cu statele ce le pot influena negativ evoluia ulterioar. Puterea
militar este una din componentele puterii, dar nu singura i nici cea mai
important n ziua de astzi. Avnd n vedere tematica lucrrii, totui, m voi
concentra asupra aspectului militar al puterii.
Exist o distincie clar ntre puterea potenial i puterea militar real,
dar ambele componene sunt luate n calcul n momentul aprecierii puterii
unui stat. Puterea potenial se rezum n mare, doar la elemente de genul:
populaie, armament, infrastructur i avuia naional, pe cnd puterea real
cuprinde mult mai muli factori, dintre care foarte muli sunt necuantificabili.
n zona comparaiilor puterilor, ns se uzeaz de terminologia puterii relative.
Raportm puterea unui stat sau aliane, la puterea altui stat sau aliane. Nu
exist dou puteri sensibil egale, a cror summum de elemente care compun
respectivele puteri s fie egale. ntotdeauna vor exista factori care nu pot fi
msurai la nceputul unui conflict sau de care nu se ine seama i care vor
schimba balana de putere, n cazul ncletrii unor fore relativ egale.
1.1 Marile puteri i lupta lor pentru meninerea statutului
Puterea, este un complex de elemente, pe care statele au ncercat de-a
lungul secolelor s l obin i s l menin, unele fa de altele. Puterea unui
stat este corelat n permanen cu puterea altui stat sau a altei aliane, aceasta
neavnd nici o valoare msurabil, dect n balan cu puterea altui stat sau
aliane. n general puterea absolut a unui stat nu este relevant ntr-o ecuaie
de putere. Fenomenul puterii respect multe din regulile aciunii i reaciunii
fizici newtoniene. Puterea se bazeaz pe elemente generatoare de for, fiind
un fenomen viu, n continu micare i modificare.
Sistemul internaional bazat pe for, a fost i continu s fie, o realitate
permanent din antichitate pn n zilele noastre. Nici o perioad istoric a
omenirii, nu a fost caracterizat printr-o pace generalizat, ci prin opusul
acesteia: un etern rzboi, o etern concuren ntre aliane, imperii, state,
triburi, pentru mrirea factorului putere, plecnd de la ideea evideniat de
96
Mearsheimer
67
, conform creia niciodat un stat, nu poate fi sigur c alt stat,
nu-i va folosi puterea pentru a-l ataca.
Agresiunea se poate manifesta diferit, de la aciuni: informatice,
informative, economice, politice, diplomatice, mediatice, sau de alt natur,
pn la aciuni militare.
Experiena ultimilor 50 de ani a demonstrat c Marile Puteri sunt actori
raionali i nu au mai generat rzboaie directe, iar tensiunea acumulat ntre
cele dou mari ,,blocuri tectonice,,: estic i vestic, a fost descrcat dup
modelele naturale, spre periferiile acestora, pentru detensionarea ,,plcilor,,.
n ultima jumtate de secol, nu am mai avut ,,cutremure de 8 grade pe scara
Richter,, ci o multitudine de cutremure mai mici, prin care Marile Puteri au
demonstrat indirect capacitatea de lupt. Acestea au fost ,,sponsori,, ai
conflictelor locale, pentru a-i impune obiectivele regionale, sau doar pentru
a-i arta puterea ntr-un anumit moment de tensiune direct. A fost
modalitatea de rezolvare a tensiunilor ntre ,,marii juctori,, i de a puncta sau
testa noi tehnologii militare i tactici de lupt.
Termenul de ,,Mare Putere,, a fost introdus n limbajul politico-
diplomatic de ctre contele Menster, n august 1815, la conferina de pace de
la Viena (1814-1815).
,,Pentru a fi considerat Mare Putere, un stat trebuie s aib suficiente
efective i echipamente militare pentru a reprezenta un adversar redutabil
ntr-un rzboi convenional mpotriva celui mai puternic stat din lume.,,
68

ncepnd cu epoca ,,statului vestfalian,, pn la sfritul ,,pcii reci,,
putem enumera statele i perioada n care acestea au deinut statutul de Mare
Putere. Dou sute de ani constituie o perioad scurt, raportat la istoria
umanitii, dar este cea mai studiat perioad datorit faptului c a influenat
ntr-o msur covritoare existena noastr, prezent.
Statul Mare
Putere
Deine
arma
nuclear
Membr permanent a
consiliului de securitate
ONU
Austria/
Imperiul Austro-Ungar
1815-1918 nu nu
Marea Britanie 1815 -
prezent
1958 da
Prusia/Germania 1815-1945 nu nu
Frana 1815 -
prezent
1967 nu

67
John J. MEARSHEIMER: profesor i co-director al programului pentru Politici de Securitate
Internaional. A absolvit Academia West Point n 1970 i a fost ofier n Forele Aeriene Americane. i-a
nceput studiile postuniversitare n tiine politice la Cornell University. A dobndit titlul de doctor n 1980.
i-a efectuat stagiul postdoctoral la Harvard Universitys Centre for International Affairs. La ora actual este
profesor la Universitatea din Chicago.
68
John J. MEARSHEIMER, Tragedia politicii de for - Realismul ofensiv i lupta pentru putere, Editura
Antet XX Press, Bucureti, 2003, p. 10.
97
Rusia/URSS 1815 -
prezent
1953 da
Italia 1870-1943 nu nu
Japonia 1900-1945 nu nu
SUA 1889 -
prezent
1945 da
China 1945 -
prezent
1965 da

Singura mare putere dintre statele enumerate mai sus, care a deinut
titlul de Mare Putere fr a fi fost i o putere maritim, a fost Imperiul Austro-
Ungar i asta ntr-o perioad n care principalele confruntri au fost susinute
de puterile militare terestre. n ziua de astzi nu am mai putea vorbi despre un
stat c ar putea accede la statutul de Mare Putere, fr ca acesta s fie n
msur s controleze la nevoie o parte din oceanul planetar i s acioneze
asupra zonelor continentale dinspre mare.
Dac enumerm o parte din marile puteri ale istoriei: Imperiul Part;
Imperiul Roman; Imperiul Chinez; Imperiul Mongol; Imperiul Otoman;
Portugalia; Olanda; Imperiul Spaniol; Anglia/Marea Britanie; Frana;
Imperiul arist/Rusia/URSS/CSI; Prusia/Germania; Japonia; SUA; China, v-
om observa c aproape toate au deinut i titlul de Putere Maritim. Faptul c
marile imperii i-au dezvoltat n primul rnd puterea terestr este un element
de baz/normalitate datorit faptului c teritoriile se cuceresc cu piciorul. Un
rzboi poate fi ctigat prin operaii navale sau aeriene, dar pn cnd
,,bocancul soldatului,, nu pune stpnire pe teritoriul respectiv, acesta nu
poate fi considerat ca fiind cucerit. De milenii imperiile s-au dezvoltat prin
cuceriri teritoriale i s-au susinut prin exploatarea acestor teritorii.
Fr s fac o problem public, statele acord o mare atenie
distribuiei puterii n lume, cutnd permanent oportuniti pentru ca balana
de putere s ncline n favoarea lor, n detrimentul potenialilor rivali.
Mijloacele utilizate pentru creterea factorilor puterii, acoper ntreaga palet
posibil, de la mijloace economice, politice, diplomatice, demografice,
militare sau financiare, utilizate chiar cu riscul ca celelalte state s devin
suspicioase sau chiar ostile, unei expansiuni ntr-un anumit domeniu cu
repercusiuni asupra puterii statului.
Vorbind de politica de for la nivelul statelor, balana de putere se
refer ntotdeauna la dou state/aliane, iar finalitatea dorit, este obinerea
unui ,,joc cu sum nul,, ceea ce nseamn: ctigul unuia reprezint pierderea
celuilalt. Problema cea mai important este faptul c un stat ,,X , nu va ti
nici o dat care este nivelul cert de putere, care i va asigura succesul ntr-o
aciune militar mpotriva unui stat ,,Y , n condiiile n care primul este
agresor. n aceste condiii, Marea Britanie a elaborat ,,conceptul de echilibru
de putere, care a dominat diplomaia european pentru urmtorii 200 de ani.
98
n secolul al XIX-lea, Austria lui Metternich a reconstruit unitatea Europei,
iar Germania lui Bismarck a demontat-o dnd o nou form diplomaiei
europene aceea a unui joc al politicii de for, jucat cu snge rece.
69

Marile puteri se afl ntr-o competiie permanent pentru putere, n care
arunc resurse uriae. Statele medii i mici, duc aceeai lupt, ns o alt
dimensiune, n sperana unor modificri la scar regionale. Competiia pentru
putere nseamn i lupta pentru meninerea status quo - ului obinut, n cazul
n care ultima trasare a granielor nu este agreat de ctre pri.
1.2. Elementele puterii statului i locul puterii maritime n cadrul
acesteia
,,Europa, singura parte a lumii moderne care a funcionat vreodat n
cadrul unui sistem multistatal, a inventat conceptele stat-naiune,
suveranitate i echilibru al puterii. Aceste idei au dominat relaiile
internaionale pentru cea mai mare parte a ultimelor trei secole,,
70
. Puterea
este unul din fenomenele pentru care s-au dus cele mai multe conflicte pe
planet i continu s se duc.
Puterea unui stat, n balana de putere a lumii, nu este suspendat i de
sine stttoare, ci este n permanen dependent de o multitudine de elemente
ale puterii, care o genereaz. Dac n trecut puterea unui stat se confunda cu
puterea militar, cu capacitatea unui stat de a organiza campanii, de a ocupa
noi teritorii, de a-i impune sistemul de conducere i a exploata resursele
statului ocupat, n ultimele secole, puterea politic a unui stat a depins n mod
deosebit de binomul putere economic - putere militar.
Analiza criteriilor care influeneaz n mod major puterea unui stat a
fost privit i studiat din foarte multe puncte de vedere pn la aceast dat,
astfel nct n continuare nu voi dezvolta acest subiect ci doar voi puncta
importana factorilor considerai de baz n formarea unei puteri naionale,
accentund pe cei legai de puterea maritim:
o Geografia;
o Resursele naturale;
o Capacitatea tehnologic i industrial;
o Puterea/capacitatea militar;
o Populaia;
o Caracterul naional i moralul naiunii;
O Calitatea guvernrii;
Puterea unui stat este generat de dou tipuri de factori. Un gen de
factori considerai ,,constani,, a cror valoare se modific foarte puin pe
parcursul unui mileniu i un gen de factori considerai ,,variabili,, a cror
valoare se modific substanial pe parcursul unui secol, perioadele de referin
fiind relative.

69
Henry KISSINGER, Diplomaia, Editura ALL, Bucureti, 2008, p. 15
70
Henry KISSINGER, Diplomaia, Ed. ALL, Bucureti, 2008, p. 21
99
1.2.1. Factorii naturali sau geografia unui stat poate intra n categoria
,,constantelor,, modificndu-se foarte puin n timp, din punct de vedere al
influenei acestora n coninutul puterii unui stat. n analiza factorilor naturali
ce influeneaz nivelul puterii unui stat putem enumera:
o Suprafaa;
o Formele de relief: munii, zonele de cmpie, zonele deertice;
o Mrile, oceanele, rurile i direcia de curgere a acestora;
o Strmtorile.
Mrile i oceanele au constituit obstacole redutabile n faa oricrui
inamic. Rurile mari i lanurile muntoase au constituit i constituie elemente
care sunt luate n calculele militare. Din cele mai vechi timpuri, factorii
militari i mai trziu cei politico militari, au ncercat s delimiteze statele,
unele de altele, prin mari cursuri de ap sau creste ale munilor. Marea
Britanie, Statele Unite, Australia i multe alte state, sunt protejate de
suprafeele mrilor i oceanelor ce le nconjoar. Italia este protejat de
Mediterana i munii Alpi, Spania este protejat de Pirinei. Rusia este
protejat prin nsi imensitatea suprafeei de care dispune.
Lipsa unei frontiere naturale ntre state a generat fluctuaii continue ale
poziiei graniei, duse pn la dispariia de mai multe ori a unor state, cum a
fost cazul Poloniei, cnd s-a interpus ntre interesele unor mari puteri. Au fost
multiple rzboaie ntre dou state duse pe teritoriul unui ter stat, cazul
Belarusului.
Strmtorile maritime au fost generatoare de conflicte, statele angajnd
resurse uriae, pentru cucerirea unor poziii de control al traficului naval. Aici
putem enumera rzboaiele duse pentru cucerirea: Bosforului, Dardanelelor,
canalului Suez, strmtorii Ormuz, Aden, Gibraltar, Malacca-Singapore. Dac
marea este liber circulaiei/tranzitrii inofensive a navelor civile i militare,
strmtorile sunt o modalitate de a controla sub diferite motive, tranzitarea
acestora. Strmtorile au fost ntotdeauna n atenia conductorilor statelor,
care au cutat n permanen s le dein i s le controleze. Aceast logic s-a
pstrat n contiina clasei militare sau politice, indiferent de organizarea
politic a statului. Este deosebit de relevant fraza lui Denis Healey: ,,Dac o
nav trebuie s navige dinspre Mediterana ctre marea Neagr, ea trebuie s
treac prin Dardanele, indiferent dac guvernul de la Moscova este arist sau
comunist,,
71
.
1.2.2. Resursele naturale constituie un element de baz considerat cu
valoare relativ constant n timp. Aici vorbim de capacitatea unui stat de a-i
asigura hrana din resurse proprii pe o durat suficient de mare de timp, care s
acopere perioada conflictului n care se angajeaz sau poate fi angajat;
materiile prime pentru industrie n general i producia industrial militar n
special. Un stat care nu-i poate asigura resursele naturale pentru existena

71
Denis HEARLEY, Neutrality, Editura Ampersand, Londra, 1955, p. 36
100
poporului i dezvoltarea sa, este dependent de alii, fiind ntr-o relaie de
inferioritate fa de cei de care depinde. Unele state i-au rezolvat n parte
pentru condiii normale acest handicap prin dezvoltarea altor capaciti ale
puterii, cum ar fi cea tehnologic, clasic de exemplificare fiind cel al Japoniei.
Dar dependena de petrol sau alte materii vitale i poate spune cuvntul n
orice moment, punnd statul n inferioritate i n poziia de a accepta
condiiile impuse de un grup de state, n cazul unui embargo sau blocade.
Importana resurselor naturale a fost variabil n timp, funcie de
dezvoltarea tehnologic. Dac n Primul Rzboi Mondial importana
petrolului abia ncepuse s-i arate valoarea, n Al Doilea Rzboi Mondial,
crbunele, petrolul i oelul ocupau 75% din ponderea materiilor prime
utilizate pentru susinerea rzboiului. Astzi tehnologia de vrf pentru
susinerea capacitilor militare utilizeaz cu totul alte materii prime, despre
care nici nu se pomenea n urm cu 70 de ani. n 1936 deinerea de ctre un
stat a uraniului nu avea nici o relevan din punct de vedere militar, la nici un
deceniu dup aceea, zcmintele de uraniu sau accesul necondiionat la
acestea i existena capacitilor de utilizare a uraniului, schimbau balana
puterii relative n lume.
1.2.3. Capacitatea industrial i tehnologic este un alt element
fundamental al puterii unui stat.
Simpla deinere a unei resurse, considerate strategice la un moment dat,
nu duce automat i la urcarea pe podiumul puterilor lumii a unui stat. Atta
timp ct statul respectiv nu deine i instalaiile necesare procesrii resursei n
cauz i mai departe atta timp ct nu are capacitatea tehnologic sau
industrial de a o pune n valoare, resursele naturale considerate ,,strategice,,
nu constituie dect resurse ce pot fi puse n valoare prin vnzare.
Statele cu capaciti industriale i tehnologice dezvoltate au n
permanen n atenie accesul direct la rezervele naturale considerate ca fiind
strategice, n condiiile n care nu dispun de ele pe teritoriul lor.
SUA, Germania, Japonia, Marea Britanie, China, Frana, Olanda,
Singapore dispun la ora actual de cele mai mari capaciti tehnologice i
industriale, care le fac s aib un cuvnt de spus att pe piaa bunurilor de
consum ct i pe cea militar. Nici un stat nu-i permite n ziua de azi s
dezvolte numai capaciti militare. Dezvoltarea unor tehnologii i capaciti
industriale militare, care nu au fost utilizate mai trziu n domeniul civil
pentru amortizarea cheltuielilor fcute cazul Rusiei pe timpul rzboiului rece
- nu mai este de multe decenii utilizat n statele lumii. n aceste condiii
observm o strns corelaie ntre naiunile care se situeaz pe primele locuri
n exportul mondial i cele care dispun de tehnologii militare de vrf. Primele
15 state exportatoare nu sunt i primele 15 naiuni ale lumii, dar dintre
acestea, fac parte primele mari puteri. Excepia de la regul o constituie
statele care export masiv materie prim sau materii puin prelucrate, care nu
au capacitatea tehnologic s obin valoare adugat mare din resursele pe
101
care le dein. n contrapartid vedem state mici precum Olanda, Singapore,
care export tehnologie de vrf i tehnic militar de ultim or, sunt n
msur s produc nave, submarine, avioane performane care sunt exportate
cu o valoare adugat deosebit de mare.
O capacitate tehnologic i industrial dezvoltat, susinut i de
rezerve naturale n abunden, pot conta semnificativ n statutul de putere sau
mare putere a unei naiuni. De aceea nu putem vorbi de India ca de o mare
putere, chiar dac are rezerve naturale apropiate cantitativ de cele ale Statelor
Unite sau a Rusiei, chiar dac posed bomba atomic, chiar dac dispun de un
nucleu ce lucreaz n domeniul IT cu un randament deosebit de mare. Totui,
India nu posed capaciti tehnologice i industriale la nivelul resurselor de
care dispune, dar face eforturi pentru acoperirea acestui handicap, astfel nct
vom putea vorbi n urmtoarele decenii de India, ca o mare putere. La fel se
ntmpl i n cazul statelor dezvoltate tehnologic care nu au suportul
resurselor necesare susinerii masive a industriei civile i militare: nu vor
deveni niciodat puteri la nivel mondial.
1.2.4. Puterea/capacitatea militar. Puterea militar a statului este un
instrument prin care acesta poate influena sau i poate impune politica
extern, asupra altor state, care nu au cu ce combate presiunea puterilor
militare.
Capacitatea militar a avut i are n continuare mai muli piloni de baz:
tehnologia, capacitatea industrial militar i civil, capacitatea de conducere
militar, calitatea i cantitatea forelor militare. Pentru ca un stat s fie
considerat putere militar, toi aceti piloni trebuie s coexiste simultan i
trebuie dezvoltai n armonie.
Salturile tehnologice majore aprute n dezvoltarea civilizaiei umane
de-a lungul secolelor au generat cele trei revoluii: revoluia agrar, revoluia
industrial i cea a naltei tehnologii, care au generat mutaii fundamentale n
modul de ducere al rzboaielor. Inovaiile aduse n conducerea forelor au
creat salturi n cadrul fiecrei generaii de rzboi.
Statele europene n secolele XV-XIX, se aflau cu o generaie
tehnologic n faa Americii, Africii sau Orientului Apropiat, astfel nct au
cucerit aproape trei continente fr un efort deosebit.
Germania n Al Doilea Rzboi Mondial avea o generaie tehnologic n
faa Poloniei. Aceasta utiliza tactica rzboiului fulger cu tancuri susinute de
aviaie, n timp de armata polonez lupta clare.
Alvin Toffler n: ,,Rzboi i antirzboi,, a fcut o profund radiografie
a fenomenului rzboi de-a lungul evoluiei sale punndu-l n corelaie direct
cu cele trei valuri ale dezvoltrii ale umanitii:
Pentru ,,a pune n oper,, o putere militar, un stat trebuie s dispun de
capaciti proprii de producie, de o industrie performant, s fie n msur ca
o parte a industriei s poat produce mijloace de lupt pentru asigurarea
efortului de rzboi.
102
Alvin Toffler n lucrarea Puterea n micare definea centrul de putere
i caracteriza competitorii n procesul de edificare al noului mediu de
securitate innd cont de urmtoarele trei criterii, care corespund parial cu cei
enumerai la nceputul subcapitolului :
O capacitile economico-financiare;
O potenialul tehnico-tiinific de care dispun acetia;
O potenialul militar;
La aceste trebuie adugat dinamismul, respectiv capacitatea de a lua
decizii oportune i de a le transforma n fapte/ per aciuni concrete, cu
finalizare stabilit i cu viziunea evoluiilor ulterioare, care corespunde
capacitii de conducere a aparatului militar.
1.2.5. Conducerea militar este unul din factorii care a avut cel mai
mare nivel de versatilitate, pentru c depindea n cea mai mare msur de
geniul militar al conductorului campaniei militare i mai trziu de
capacitatea comandamentelor de a conduce o operaie.
Otto von Bismark creeaz instituia ,,Statului Major,, ca mna dreapt a
comandantului; condiie n care geniul comandantului militar este augmentat
cu un aparat de planificare i conducere tehnocrat, care poate veni cu soluii
novatoare n sprijinul liderului militar i poate conduce fore de un nivel
incomparabil mai mare dect ce putea conduce un singur om. ns statul
major la un moment dat devine un sistem birocratic care uniformizeaz
nivelul deciziilor, scade nivelul de risc al implicrii forelor i micoreaz
impactul genialitii soluiilor comandantului. Putem spune c n epoca de
astzi epoc suprasaturat de utilizarea IT - , luarea unei decizii se face
numai dup ndelungate simulri ale cursurilor de aciune, iar rezultatele
luptelor depind tot mai mult de nivelul tehnologiei introduse n lupt,
micorndu-se posibilitatea, ca, rezultatul luptei s fie dat doar de geniul
conductorului militar.
La nivel operativ sau strategic, finalitatea este impus de nivelul
Puterilor aflate n conflict, influenat decisiv de nivelul tehnologiei i
resurselor ,,aruncate,, n lupt.
Geniul militar a lui Frederic cel Mare i-a spus cuvntul n obinerea
statutului de mare Putere, a Prusiei secolului XVIII. Douzeci de ani mai
trziu, Armata prusac, la fel de puternic, a fost nfrnt de Napoleon, un alt
geniu militar al istoriei, care a depit prin soluii strategice ,,maina de
rzboi prusac,, instruit, disciplinat i bine pus la punct, dar creia i
lipseau comandanii de marc. Prima mare conflagraie, sau ,,Rzboiul
traneelor,, i-a pus adnc amprenta pe sistemul de gndire al comandanilor
militari francezi, care nc vedeau la nceputul anilor 40 ai secolului trecut,
rzboiul, ca pe un joc static n care va ctiga cel care are traneele i sistemul
de aprare, mai bine puse la punct. Linia Maginot a fost reprezentativ pentru
sistemul de gndire ancrasat a Statului Major francez. Acetia nu i-au putut
imagina efectele introducerii descoperirilor tehnologice asupra strategiei
103
militare ntr-o conflagraie major. O mare putere a vremii, cu o armat
puternic, o flot serioas care se numra printre cele mai puternice din lume,
n Al Doilea Rzboi Mondial a fost pus rapid n poziia de perdant din cauza
incapacitii unui comandament de a se adapta la situaia real a vremii, la
modul de aciune al inamicului.
Poporul francez a fost nfrnt de lipsa de decizie a propriilor
comandani. Una din cele mai puternice flote din lume, a uneia din marile
puteri ale vremii: Frana, nu a acionat pe timpul celui de Al Doilea Rzboi
Mondial, fiind blocat de proprii conductori n porturi. Acesta este unul din
exemplele efectelor deciziei sau non deciziei politicienilor i comandanilor
militari asupra desfurrii unei conflagraii.
Se poate s fie o caracteristic a gndirii franceze, aceea de a se afla n
permanen n defensiv. n majoritatea rzboaielor duse de ctre flotele de
veliere, amiralii francezi au adoptat tactici corespunztoare luptei de aprare,
navele limitndu-se la respingerea atacurilor prin ocuparea unor formaii sub
vnt. Aceste manevre nu presupuneau o disciplin prea riguroas i micorau
riscurile aciunilor de lupt. ,, Francezii, cu rare excepii, subordonau
aciunile marinei de rzboi altor considerente militare, le prea ru dup
banii cheltuii pe aceasta i prin urmare ncercau s-i economiseasc flota,
asumndu-i o poziie defensiv i limitndu-i eforturile, la respingerea
atacurilor.,,
72
. Istoria ,,economisirii flotei,, se va repeta i n al doilea rzboi
mondial. n contrapartid, filozofia tacticii amiralilor englezi, era: urmrirea,
lovirea i distrugerea inamicului.
Aciunea unor flote mult mai mici dect cea francez, a avut efecte mult
mai mari asupra rezultatelor rzboiului, prin aciunile hotrte ale unor
comandani, focalizate asupra unor puncte critice ale inamicului. Aici putem
da exemple multiple, dar m voi limita la aciunile marinei romne n cel de
Al Doilea Rzboi Mondial, cnd Forele Maritime Romne n cooperare cu
forele germane ,,au blocat importante mijloace sovietice care nu au mai
putut fi folosite n alte scopuri impuse de rzboiul pe mare.,,
73
.
Un alt exemplu ar putea fi operaiunea de evacuare a Crimeii. n
toamna anului 1943 n Crimeea, erau blocate Armata 17 german i 7 divizii
romne, care nu mai aveau capacitatea de a opri naintarea armatei sovietice.
n aceste condiii Forele Maritime romne i germane, au planificat pentru
perioada 15 aprilie - 14 mai 1944 ,,Operaiunea 60.000,, conceput pentru
evacuarea militarilor romni i germani. Operaia s-a finalizat cu salvarea a
103.755 de militari
74
, n decurs de o lun, la care, dac adugm evacurile
din perioada 29 nov. 1943 - 06 apr. 1944, ajungem la 112.092 de militari
salvai de tvlugul rusesc
75
. A fost una din cele mai mari evacuri din istoria

72
Alfred Thayer MAHAN, The influence of Sea Power on History, 1890; tradus n limba romn de un
colectiv condus de Cdor. dr. Marius HANGANU, Ed. AISM, Bucureti, 1999, p. 16
73
Nicolae C PETRESCU: Contraamiralul Horia Mcellariu, Editura Europroduct, Bucureti, 2005, p. 64
74
Ibidem p. 104
75
Ibidem p. 105
104
celei de a doua conflagraii, rmas fr ecou, deoarece era opera unor state
considerate nvinse n rzboi.
Majoritatea comun oamenilor cunoate cte ceva despre ,,marea
evacuare de la Dunkirk (Dunkerque),, sau ,,Operaiunea Dinamo,, una din
cele mai mediatizate aciuni navale, pe timpul creia au fost evacuai 338.226
de militari britanici, olandezi i francezi ncercuii de trupele germane n zona
plajelor, dar nu cunoate nimic despre ,,Operaiunea 60.000,,.
Sunt exemple de aciune unor comandani militari aflai la conducerea
unor flote care au acionat mpotriva unui inamic net superior i au avut
succes, versus inaciunea conductorilor militari a unor armate sau mari flote
de-a lungul unui ntreg rzboi.
1.2.6. Populaia este un element de baz n stabilirea nivelul relativ al
puterii unui stat, ns, n strns legtur cu existena i nivelul de dezvoltare
al celorlali factori ai puterii. Dac China i India se afl pe primele dou
locuri ca numr de populaie, aceasta nu nseamn c sunt i primele dou
puteri n lume. Numrul populaiei poate fi la un moment dat chiar un factor
defavorizat pentru o societate subdezvoltat care trebuie s asigure condiiile
minime de trai unei populaii imense. Aici vorbim de India, Pakistan,
Bangladesh, Etiopia, Nigeria, Congo, care n urmtorii 20 de ani este posibil
s ajung la populaii care le va duce n pragul colapsului statal, pentru c nu
vor fi n stare s le hrneasc.
n acelai timp, dac SUA nu ar fi avut o populaie apreciabil, cu un
indice demografic ascendent, (previziunile pentru 2030 vorbesc de o populaie
de 430 de milioane), nu ar fi putut deveni singura super putere mondial. La
aceast populaie s-a ajuns i printr-o imigraie masiv, care la sfritul
secolului 19, nceputul secolului 20 ajunsese la 30-40% pe an.
Rusia, din contr are un indice demografic n cdere liber, astfel nct
n 20 de ani, este foarte posibil s ajung la o populaie sub 150 de milioane
de locuitori, aceast cifr fiind coroborat i cu destrmarea Uniunii
Sovietice.
Populaia este unul din elementele puterii naionale; luate n calculul
puterii relative a dou state, sau n ierarhizarea puterii naionale. Mrimea
populaiei este important, n cuantificarea capacitii unui stat pentru:
O a avea o solid baz de selecie a resursei umane utilizat n
armat nc n timp de pace;
O a susine efortul de rzboi direct pe front;
O a avea resursa uman necesar nlocuirii pierderilor de le front;
O a avea suficiente resurse umane pentru susinerea industriei de
rzboi.
Indicele natalitii este un element inut n permanen sub atenie de
ctre factorii politico-militari. Structura populaiei pe vrste este direct legat
de vitalitatea poporului, de capacitatea acestuia de a susine proiecte de
anvergur, de a avea rezultate n dezvoltarea tehnologic, industrie i
105
capacitatea de a duce un rzboi. O politic demografic indiferent duce n
timp la mbtrnirea populaiei, scderea eficienei industriei i micorarea
capabilitilor armatei. Este un fenomen des ntlnit la statele europene n
zilele noastre. Studiind evoluia populaiei europene ntr-o perioad de mari
confruntri ntre doi inamici redutabili, vedem c ntre 1870 i 1940,
populaia Franei a crescut doar cu 4 milioane, pe cnd cea a Germaniei a
crescut cu 27 de milioane prin unificarea acesteia. La nceputul celei de a
doua mari conflagraii, Frana putea s introduc n rzboi 5 milioane de
oameni, pe cnd Germania avea la dispoziie 15 milioane. Acelai raport ns
se pstra ntre Germania i Rusia n defavoarea statului nazist.
1.2.7. Cantitatea i calitatea forelor armate pe care un stat le poate
susine plecnd de la resursele pe care le are; este o ntrebare crucial pe care
i-o pun toi oamenii de stat responsabili, cnd discut despre proiectarea unei
armate moderne, care s-i poat ndeplini misiunile impuse de ctre factorii
politici.
Puterea unui stat este dependent de toi factorii enumerai mai sus, sau
pe care i vom enumera n continuare i de corelaiile dintre ei. Important nu
este numai numrul oamenilor angrenai n aparatul militar ci i distribuia
acestora pe categorii de Fore Armate: Fore Terestre, Aeriene, Navale. De
nivelul tehnologic de dotare al acestora, de nivelul general i special de
instruire a personalului militar de pe toate treptele ierarhice. De nivelul
comandanilor, al comandamentelor; de capacitatea acestora de a crea o
armat flexibil, modern, bine instruit, n condiii ct mai apropiate de
condiiile de lupt n care vor fi trimise.
Cantitatea armatei a fost esenial n rzboaiele de mas, de pe timpul
erei agricole i mai trziu industriale. n ziua de astzi, fr a desconsidera
ideea necesitii unei armate numeroase pentru un stat care se dorete a fi o
mare putere, este din ce n ce mai vizibil necesitatea unei armate de
profesioniti la nivelul de baz condus de lideri capabili s utilizeze cele mai
noi descoperiri tehnologice implementate n sistemele militare moderne. Am
vzut ,,eficiena,, armatei lui Sadam cu un milion de oameni sub arme,
pregtii dup concepte sovietice, cu o experien de opt ani n rzboiul cu
Iranul, avnd un numr impresionant de tancuri i avioane moderne ruseti, cu
un sistem defensiv bine pus la punct, dar pregtii s utilizeze tacticile celui de
al doilea rzboi mondial, al rzboiului erei industriale. Rezultatele rzboaielor
din Irak au demonstrat c am intrat ntr-o alt er a rzboiului, n care
masivitatea unei armate devine nefolositoare n faa profesionalismului de
ni.
1.2.8. Caracterul naional sau spiritul naional, este unul din factorii
importani care este luat n calcul, n ecuaia puterii. ,,Diferenele dintre
naiuni, mreia lor relativ i rutatea lor, tot ce sunt i ce fac (nu ntr-o
anumit epoc, sub influena ntmpltoare a unei mari personaliti, cum au
fost cartaginezii sub marele Xantipus i apoi sub Hanibal al lor), n tot ceea
106
ce fac fr ncetare ca naiune, prin intermediul indivizilor care se schimb
unul dup altul, sunt rezultatul acestui spirit,,
76
. Sunt popoare rzboinice,
care de-a lungul istoriei au trecut prin tvlugul rzboiului continente ntregi
i sunt popoare panice care n ntreaga lor existen nu au generat nici un
rzboi. Exist elemente de specificitate ale fiecrui popor, de exemplu:
fora elementar brut i persistena caracterului rus;
capacitatea de supravieuire a poporului romn;
ncpnarea clasei conductoare a Turciei de a redobndi
poziia i puterea defunctului imperiu i acceptul cvasitotal al poporului turc
de a fi condus de o cast;
curiozitatea intelectual a francezilor, perfeciunea logicii
acestora, dar fr o finalitate practic; o pruden excesiv care a fcut ca o
mare putere s piard mult prea multe rzboaie n istoria sa;
tradiionala duritate i iretenie lipsit de graie a diplomaiei
germane, completat de o duritate a autocraiei i tendinele distructive
politice i militare motenite de la triburile germane;
pragmatismul american, consecvena i credina absolut n
mijloacele democratice;
militarismul distructiv japonez, transformat ntr-un pacifism
exagerat;
spiritul defensiv militar i ofensiv economic al chinezilor;
sunt doar cteva ncercri de a defini caracterul naional al unor state,
cu efecte vizibile n poziionarea i modul de aciune n cazul implicrii ntr-
un conflict.
Lund n calcul factorii descrii, putem ajunge uor la rezultatul c
SUA este singura super putere mondial clasndu-se ntre primele zece state
ale lumii pe toi vectorii de putere:
- teritoriu dispune de o suprafa extins, dar nu cea mai mare:
9.364.000 km
2
;
- populaia locul 3: 298.213.739 de locuitori, n cretere ;
- nivelul de inventivitate locul 1: cu 270 de laureai la premiul
Nobel;
- resurse:
O locul 2 la producia de crbuni si gaze;
O locul 11 la rezervele de petrol;
- putere militar locul 1 cumulat la puterea militar i la
capacitate de proiecie a forei;
- produsul intern brut: locul 1 n lume.
Un alt exemplu simplu de cuantificat este China, care s-a dezvoltat
constant avnd cel mai mare ritm de cretere din lume n ultimele decenii,
meninndu-i un ritm pozitiv accelerat i pe timpul prezentei crize mondiale.

76
Serghei Gorcov, The Seapower of the State, Oxford, Pergamon Press, 1979, p. 57
107
Vectorii de putere ai Chinei
77
sunt urmtorii:
- Teritoriu dispune de un teritoriu extins de 9.596.960 km
2
;
- Populaie 1,3 miliarde de locuitori cu previziune de a fi ntrecut
doar de India n 2050;
- Financiar cea mai mare rezerv de valut din lume.
- Economic China se situeaz pe:
O locul 2 n lume la PIB;
O locul 2 la puterea de cumprare;
- Rezerve:
O este al patrulea producator de petrol din lume,
O cele mai mari rezerve de stibiu i wolfram din lume;
O pe locul 1 n lume la producia de crbuni;
O locul 3 la rezerve de crbune.
- Putere militar:
O cea mai mare armat din punctul de vedere al efectivelor
umane;
O pe locul 3 la numr de tancuri;
O pe locul 2 la nave de lupt.
1.2.9. Puterea Maritim constituie una din componentele puterii
naionale. Totalitatea mijloacelor prin care o ar i exercit drepturile sale
n exploatarea domeniului maritim, pentru a obine toate foloasele
economice, politice i militare, se cheam: Putere Maritim.
78
Este una din
cele mai profunde definiii date de un ofier de marin, dintr-o perioad n
care coala naval european i prin excelen cea francez, i pune amprenta
asupra concepiei ofierilor romni. Anii interbelici constituie pentru marina
romn o perioad deosebit de efervescen intelectual, n care s-au scris
unele din cele mai strlucite studii de stat major: amplasarea porturilor;
strategia de dezvoltare a marinei; tactica folosirii n lupt a diferitelor arme;
importana mrii pentru romni, etc.
Nu orice stat se poate bucura de ieire la mare sau ocean; nu orice stat
este n msur s fructifice ieirea la mare i n final nu orice stat are o
economie care s i permit s-i dezvolte o putere maritim. Romnia este o
ar binecuvntat cu o ieire la mare; datoria noastr este s fructificm
aceast bogie. Puterea maritim a unui stat d greutate puterii naionale n
ansamblu i nu doar capacitii militare a statului respectiv.
Spre deosebire de Puterea Forelor Terestre i Puterea Forelor Aeriene
care sunt elemente de putere strict militar, fiind elementele de baz ale
capacitii militare ale unei naiuni, cnd vorbim de Puterea Maritim a unei
naiuni, trebuie s ne referim att la componenta militar sau Puterea naval,
ct i la capacitatea industrial i tehnologic naval, infrastructura naval,

77
http://ro.wikipedia.org/wiki/Republica_Popular_Chinez
78
Cdor. Ioan BLNESCU - Conferin intitulat Puterea maritim ca factor de civilizaie i de aprare
naional., inut la Liga Naval Romn, 1928
108
nvmntul de marin i de contiina maritim a unui popor, care numai
mpreun pot crea un tot unitar.
Este aproape imposibil ca o naiune s devin o mare putere, fr a
dispune i de o putere maritim. Exemple reprezentative le constituie SUA,
Rusia, China.
Pn la sfritul secolului XIX, SUA era un stat puternic, autoizolat de
cele dou oceane, care se concentra pe propria dezvoltare, cu o flot de rzboi
costier i vecini teretrii care nu constituiau o ameninare. Dup apariia
teoriei lui Mahan, i a altor curente de deschidere, politica intern i
internaional american, s-a schimbat cu 180 de grade, mergnd pe ideea
promovrii Americi ca lider mondial, prin dezvoltarea unei flote care s apere
flota comercial pe tot globul i s susin interesele statului oriunde n lume.
Rusia/URSS, atta timp ct i-a dezvoltat numai forele terestre i
aviaia, nu a fost considerat dect o putere continental. Amiralul sovietic
Gorkov la 70 de ani dup Lacoste, nota: ,,Istoria a artat c Rusia nu ar fi
reuit s-i ocupe locul ntre marile puteri, fr o flot puternic. Ori de cte
ori conductorii rui au neglijat forele navele, s-au produs nfrngeri
militare i degradare politic,,
79
.
China pentru a fi considerat o mare putere a nceput un amplu program
naval pe 50 de ani, avnd n desfurare o politic de extindere constant a
flotei i bazelor navale n Pacific denumit i ,,politica iragului de perle,,.
Toate statele care au dorit sau doresc s intre n corul naiunilor n
dezvoltarea Puterii Statului, au acordat o important atenie dezvoltrii Puterii
Maritime, prin care poate aciona att n timp de pace, criz sau rzboi, pentru
influenarea deciziilor statului vizat. Vizita unei nave sau a unei grupri
navale ntr-un port strin sau n imediata vecintate a apelor teritoriale ale
unui stat poate fi considerat un act de curtoazie sau de presiune politico-
militar, pe cnd vizita unui batalion de tancuri ntr-un ora strin nu poate
nsemna dect rzboi.

NOTE BIBLIOGRAFICE


[1]MEARSHEIMER J. J., Tragedia politicii de for - Realismul ofensiv i
lupta pentru putere, Editura Antet XX Press, Bucureti, 2003, p. 10;
[2]KISSINGER H., Diplomaia, Ed. ALL, Bucureti, 2008, p. 15, 21;
[3] HEARLEY D., Neutrality, Editura Ampersand, Londra, 1955, p. 36;
[4] MAHAN A. T., The influence of Sea Power on History, 1890; tradus n
limba romn de un colectiv condus de Cdor. dr. Marius HANGANU, Ed.
AISM, Bucureti, 1999, p. 16;

79
Serghei Gorcov, The Seapower of the State, Oxford, Editura Pergamon Press, 1979
109
[5] PETRESCU N. C., Contraamiralul Horia Mcellariu, Editura
Europroduct, Bucureti, 2005, p. 64;
[6] Cdor. Ioan BLNESCU - Conferin intitulat Puterea maritim ca
factor de civilizaie i de aprare naional., inut la Liga Naval Romn,
1928;
[7] Serghei Gorcov, The Seapower of the State, Oxford, Editura Pergamon
Press, 1979.




































110




FINANAREA TERORISMULUI. CRIMA ORGANIZAT I
GRUPRILE TERORISTE N CONTEXTUL
GLOBALIZRII



Inspector de poliie drd. Ciprian George GRLEANU


Abstract
The fight against terrorism by stopping its financial suport represents the main
activity in combating eficiently this crime. Therefore all the states in the world must form
organism and institution wich with the support of a solid legislation to be able to fight
eficiently the financing of terrorism through the well known ways and strategies resulting
from the income based an illegal trafic of drugs and recently culminating with the concept
of money laundering to finance terrorism.

Dup atacurile teroriste din New York, s-a instituit necesitatea de a se
combina eforturile i experiena n rzboiul contra finanrii terorismului.
Aceasta permite observarea mai clar a mozaicului creat prin finanarea
terorismului i circulaia fondurilor teroriste suspecte. Gruprile teroriste
difer de alte organizaii criminale n funcie de motivaie i scopul urmrit. n
fapt, spre deosebire de grupurile de crim organizat care vizeaz, n primul
rnd, obinerea de venituri i mult discreie, gruprile teroriste, de obicei, nu
au scopuri financiare, ci de impunere printr-o larg publicitate a ideologiei
lor, folosind violena, ameninarea i intimidarea.
Unul dintre principalele obiective ale statelor lumii n lupta
antiterorist l reprezint combaterea i stoparea finanrii terorismului, pentru
a se putea limita puterea de aciune i de micare a organizaiilor teroriste. Din
acest motiv este necesar a se nelege ce reprezint acest fenomen cu profunde
implicaii economice i sociale.


111
Fenomenul finanrii terorismului

Terorismul reprezint ansamblul de aciuni i ameninri care prezint
pericol public i afecteaz securitatea naional, avnd urmtoarele trsturi:
sunt svrite premeditat de organizaii sau grupri teroriste, motivate de
ideologii i atitudini extremiste, ostile fa de alte entiti, mpotriva crora
acioneaz prin modaliti violente i distructive; au ca scop realizarea unor
obiective specifice, de natur politic; vizeaz factori umani i factori
materiali din cadrul autoritilor i instituiilor publice, populaiei civile sau
al oricrui alt segment aparinnd acestora; produc stri
cu un puternic impact psihologic asupra populaiei, menit s atrag atenia
asupra scopurilor urmrite.
80

Ca principal obiectiv al activitilor teroriste n lume este sensibilizarea
opiniei publice i atragerea ateniei asupra unor stri de fapt n atingerea unor
scopuri sau obiective att din partea unei grupri bine structurate, care n
concepia ei lupt pentru o cauz considerat just pentru aciunile sale, ct i
din partea unor state sau regiuni aflate n diferite conflicte sau instabiliti
politice, economice i militare. Din acest motiv organizaiile teroriste doresc
s se bucure de o atenie ct mai mare din partea mass-media, fiind noul mod
de operare care folosete impactul mass-media, aa numitul efect CNN,
pentru a atrage atenia opiniei publice, pentru rspndirea terorii n lumea
ntreag, pentru a face dintr-o cauz intern o problem internaional.
81

Faptele svrite de entitile teroriste sunt sancionate dac
ndeplinesc urmtoarele condiii: sunt svrite, de regul, cu violen i
produc stri de nelinite, nesiguran, team, panic sau teroare n rndul
populaiei; atenteaz grav asupra factorilor umani specifici i nespecifici,
precum i asupra factorilor materiali; urmresc realizarea unor obiective
specifice, de natur politic, prin determinarea autoritilor statului sau a unei
organizaii internaionale s dispun, s renune sau s influeneze luarea unor
decizii n favoarea entitii teroriste.
Actele de terorism sunt de natur transnaional, dac: sunt svrite
pe teritoriul a cel puin dou state; sunt svrite pe teritoriul unui stat, dar o
parte a planificrii, pregtirii, conducerii sau a controlului acestora are loc pe
teritoriul altui stat; sunt svrite pe teritoriul unui stat, dar implic o entitate
terorist care desfoar activiti pe teritoriul altui stat; sunt svrite pe
teritoriul unui stat, dar au efecte substaniale pe teritoriul altui stat.
82


80
Cf. Legii nr. 535/2004 privind Prevenirea i combaterea terorismului, publicat n Monitorul Oficial nr.
1161 din 8 decembrie 2004, art.2
81
Cf. Mircea Murean, Costic enu, Lucian Stncil, Doru Enache, Doina Filote, Securitatea European la
nceputul mileniului trei, Editura Universitii Naionale de Aprare Carol I, Bucureti 2006, pg. 35-36
82
Legea nr. 535/2004 privind Prevenirea i combaterea terorismului, publicat n Monitorul Oficial nr. 1161
din 8 decembrie 2004, art. 3


112
De cele mai multe ori, teroristul este ceteanul statului A, dar are
naionalitatea statului B, acioneaz mpotriva statului C, cu arme procurate
din statul D de intermediari din statul E, dorete ca actele sale s se bucure
de o publicitate ct mai mare cel puin n aceste state, s capteze interesul
mijloacelor mass-media i simpatia conaionalilor si.
n esen, obiectivul principal al terorismului, care reprezint cel mai
periculos fenomen al crimei organizate transnaionale, este de intimidare a
populaiei sau de a obliga un guvern sau o organizaie internaional s fac
sau s se abin de a efectua vreo aciune. n general, terorismul este o aciune
a unui grup organizat, motivat etnic sau religios n ceea ce face i mai rar
const n aciunea disperat a unor persoane izolate, care de regul pot fi
asociate unor micri de rezisten, aa numita lupt de gheril.
Obinerea de profit este obiectivul altor tipuri de crim organizat. n
timp ce diferena de scopuri finale ntre fiecare dintre aceste activiti poate
ajunge la o anumit limit, organizaiile teroriste au nevoie de sprijin financiar
pentru a-i atinge scopurile. O grupare terorist de succes, asemeni unei
organizaii criminale, este necesar s fie capabil s construiasc i s menin
o infrastructur financiar eficient.
Finanarea terorismului acoper, potrivit unor surse deschise de
informare (TE SAT 2007)
-
, dou domenii: finanarea atacurilor teroriste
i fonduri pentru reelele teroriste. Fondurile sunt procurate prin crearea i
gestionarea unor surse ale unui venit legal, care astfel este folosit pentru
susinerea gruprilor teroriste din ntreaga lume. Astfel, combaterea
fenomenului finanrii terorismului trebuie s fie o problem dezbtut pe
plan internaional, cu o legislaie internaional n domeniu, care s conduc
la identificarea i controlarea principalelor surse de finanare a terorismului.
FATF (Financial Action Task Force) este recunoscut i ca emitent
de standarde internaionale n efortul de combatere a finanrii terorismului,
dar nu definete n mod specific termenul de finanare a terorismului n
Recomandrile Speciale privind finanarea terorismului, emise dup
evenimentele din 11 septembrie 2001. Nu mai puin adevrat este faptul c
FATF ndeamn rile membre s ratifice i
s implementeze Convenia de la Palermo. n acest fel, definiia din
Convenie devine unanim acceptat de cele mai multe ri.
Indiferent de infraciune, splatorii de bani recurg la un amplu
proces de transformare a ctigurilor ilicite prin plasarea, stratificarea i
integrarea acestora n circuitul financiar real. Procesul amplu de splare a
banilor, a fost stabilit de ctre experii FATF la ntlnirea de la Paris din anul
1989. Aceast cronologie n timp i spaiu a devenit clasic n studiul
fenomenului splarii banilor: plasarea, stratificarea i integrarea.

-
Terrorism Situation and Trend Eeport, n traducere liber: Raportul privind Tendina i Situaia
Terorismului
113
Plasarea reprezint treapta iniial a procesului de splare a banilor
i implic integrarea fondurilor ilegale n sistemul financiar, de regul, prin
intermediul institutiilor financiare.
A doua etap a procesului de splare a banilor o reprezint
stratificarea care este procesul de mutare dintr-o instituie financiar n alta a
fondurilor obinute ilegal i introduse n sistemul financiar, acestea fiind
ulterior ndeprtate de locul / momentul infraciunii, astfel de fonduri putnd
fi ulterior folosite pentru cumprarea de aciuni, contracte de asigurri sau alte
instrumente financiare i de investiii, uor transferabile.
A treia etap o reprezint integrarea fondurilor n economia legal.
Aceasta este nsoit de cumprarea de active precum imobile, aciuni, obiecte
de lux, sau alte active financiare.
Aceste trei etape se ntlnesc i n procesul de finanare a
terorismului, cu excepia faptului c n cea de a treia etap fondurile sunt
distribuite organizaiilor teroriste fa de splarea banilor unde fondurile
obinute ilegal sunt canalizate n direcie opus, n economia legal.
Aadar, cele trei etape de splare a banilor pentru finanarea
terorismului ncep din momentul n care veniturile au fost obinute din
activitile ilicite. Astfel pentru ascunderea surselor de finanare, organizaiile
teroriste recurg la metoda splrii veniturilor obinute din activiti ilicite.
De precizat este faptul c teroritii se folosesc de fondurile splate
pentru fiannarea viitoarelor atentate sau pentru asigurarea bazei materiale i
umane a organizaiilor. Din acest motiv, pentru combaterea eficient a
fenomenului se impune cunoaterea principalelor surse generatoare de
venituri pentru finanarea organizaiilor teroriste.

Principalele surse de finanare a terorismului

In general, finanarea terorismului are dou surse principale. Prima
surs este sprijinul financiar acordat de ctre statele sau organizaiile cu o
infrastructur suficient de mare s colecteze i s fac disponibile fondurile
ctre organizaia terorist. Aa numitele state-sponsori ai terorismului au
ajuns n declin n ultimii ani i au fost n mod treptat nlocuite cu alte
modaliti de susinere. O persoan fizic cu suficiente resurse financiare
poate, de asemenea, furniza fonduri substaniale gruprilor teroriste. Osama
bin Laden, de exemplu, propietar al unor fabrici, a contribuit cu sume
semnificative din averea sa la nfiinarea i sprijinirea reelei teroriste Al-
Qaeda. Totui, aceste surse de venituri nu sunt suficiente pentru a putea
susine n totalitate activitile teroriste.
A doua surs major de fonduri pentru organizaiile teroriste este
reprezentat de ctigul indirect din activiti care genereaz venituri. Ca i
n cazul organizaiilor criminale, venitul unei grupri teroriste poate fi obinut
din infraciuni sau alte activiti ilegale. Un grup terorist regional i poate
114
susine activitile prin aciuni de rpire sau extorcare. n acest scenariu, unele
persoane pltesc teroritilor sume mari de bani pentru eliberarea ostaticilor
mpreun cu o tax de protecie aplicat afacerilor acestora, ceea ce furnizeaz
fondurile financiare necesare, dar au i un rol de intimidare a populaiei. Pe
lng rpire i extorsiune, gruprile teroriste pot recurge la contraband,
diferite tipuri de fraud, hoii i talhrii, precum i trafic de stupefiante.
Indiferent de tipul de fonduri implicate n tranzaciile care sunt
asociate cu activitile teroriste, n ndeplinirea scopurilor prevzute de
legislaia naional, orice relaie de afaceri cu astfel de indivizi sau alte
persoane sau entiti asociate acestora poate expune o instituie financiar la
riscuri operaionale, reputaionale sau legale semnificative. Acest risc este
mult mai mare dac persoana sau entitatea implicat este
descoperit trziu, beneficiind astfel de o lips a monitorizrii din partea
instituiei i, astfel, aceasta reuind s-i ndeplineasc actele teroriste.
Instituiile financiare sunt ncurajate s dezvolte politici i proceduri
care s le ajute s detecteze i s determine care tranzacii pot implica fonduri
utilizate n finanarea terorismului.
Dup atacurile teroriste din New York din data de 11 septembrie 2001,
s-a instituit necesitatea de a se combina eforturile i experiena n rzboiul
contra finanrii terorismului. Aceasta permite observarea mai clar a
mozaicului creat prin finanarea terorismului i circulaia fondurilor teroriste
suspecte. Gruprile teroriste difer de alte organizaii criminale n funcie de
motivaie i scopul urmrit. n fapt, spre deosebire de grupurile de crim
organizat care vizeaz, n primul rnd, obinerea de venituri i mult
discreie, gruprile teroriste, de obicei, nu au scopuri financiare, ci de
impunere printr-o larg publicitate a ideologiei lor, folosind violena,
ameninarea i intimidarea, cu sensibilizarea opiniei publice.
Una dintre multitudinea de forme de finanare i susinere a
organizaiilor i actelor de terorism este i cea cunoscut sub denumirea
generic de splare a banilor.
Obinerea de profit este, n general, obiectivul altor tipuri de crim
organizat. n timp ce diferena de scopuri finale ntre fiecare dintre aceste
activiti poate ajunge la o anumit limit, organizaiile teroriste au nevoie de
sprijin financiar pentru a-i atinge scopurile. O grupare terorist de succes,
asemeni unei organizaii criminale, este necesar s fie capabil s construiasc
i s menin o infrastructur financiar eficient, putnd fi vorba i de
splarea banilor pentru a putea da o aparen de de veniturile respective.
Finanarea terorismului este diferit fa de clasica splare a banilor. n
cazul splrii banilor, veniturile activitii ilicite sunt splate sau stratificate n
mijloace care le fac s par legale, iar scopul final este, de obicei, ctigarea
unor cantiti mai mari de bani. Pentru finanarea terorismului, sursa de
fonduri sau de finanare este adesea legitim, iar scopul final nu este n mod
obligatoriu atragerea de mai multe fonduri.
115
Apelurile ctre comunitate de a solicita i colecta fonduri n diverse
scopuri declarative, dar false, sunt metode foarte eficiente pentru strngerea
de fonduri ce susin terorismul. Adesea o astfel de colectare de fonduri este
desfurat n numele organizaiilor cu statut caritabil sau organizaii de
binefacere, ce se poate adresa comunitii, n special prin sensibilizarea
sentimentelor patriotice, umaniste, naionale, istorice etc. Membrii
comunitii sunt convini c dau bani pentru o cauz bun. n majoritatea
cazurilor, caritatea este aparent legal pentru comunitatea care d fondurile
respective.
Pentru a avea o privire de ansamblu asupra principalelor surse de
finanare i asupra mijloacelor utilizate n circulaia capitalurilor pe care
organizaiile teroriste le utilizeaz n spijinirea reelelor sale, se poate sublinia
faptul c persoanele investigate pentru comiterea unor activiti teroriste au
efectuat operaiuni de transmitere a banilor prin sisteme alternative rspndite
n toat lumea. Adesea fondurile au fost transferate n strintate prin
intermediul acelor reele alternative de transfer al banilor (SAT), fiind
colectate de ctre cetenii strini de naionaliti diverse, rezideni n cteva
ri implicate n lupta mpotriva terorismului. n alte cazuri, persoanele fizice
au efectuat pli n numerar n diferite ri, implicnd sume mari de bani i
care au fost direcionate spre acelai cont. Fondurile colectate erau apoi
transferate n Asia sau n SUA, schimbndu-li-se destinaia iniial i putnd a
fi folosite ulterior pentru diferite scopuri n atingerea obiectivelor obscure.
n consecin, se poate observa faptul c, organizaiile teroriste s-au
adaptat noii societi contemporane, utiliznd mijloace i metode noi pentru
finanarea i susinerea gruprilor, atentatelor i nu n ultimul rnd finanarea
bazei materiale, logistice i umane, fr de care acestea nu ar putea exista.


Metode de finanare a terorismului

De principiu exist doua modaliti de a obine fondurile necesare
finanrii terorismului. Prima metod este colectarea de fonduri prin crearea
i gestionarea unor surse ale unui venit legal, cum ar fi cel provenit din
aciuni caritabile, dar i din donaii att de stat, ct i private, care reprezint
un segment important n activitatea de sprijin financiar al gruprilor teroriste
prin schimbarea destinaiei acestora.
-

83

A doua metod de finanare a terorismului o reprezint obinerea de
venituri din activiti ilicite asociate crimei organizate. Printre astfel de
activiti se numr: furtul de autovehicule de lux i comercializarea acestora,
traficul cu moned fals, traficul de materiale radioactive, traficul cu opere de

-
De exemplu cea de-a treia parte din venitul realizat de musulmani este donat celor sraci sau nevoiai
83
Cf. WWW. C-cultural.ro/biblioteca%20virtual/simpozion/situaii_urgen, Anghel Andreescu, Nicolae
Radu, Terorismul European i crima organizat, data accesrii 28 10 1009, ora 23,00
116
art, infraciunile de bancrut frauduloas, producerea i comercializarea
ilegal de stupefiante, traficul ilegal cu stupefiante, cu armament, muniie,
explozivi, traficul de persoane i nu n ultimul rnd veniturile substaniale
obinute din macrocriminalitatea economico-financiar, ncepnd cu
infracionalitatea din domeniul bancar i ncheind cu cea de evaziune fiscal
i rambursrile ilegale de TVA, dup cum se poate observa n schema de mai
jos, intocmit pe baza studierii fenomenului.


Dintr-o perspectiv tehnic, metodele utilizate de ctre teroriti i
asociaii acestora de a strnge fonduri din surse ilegale difer puin fa de
cele utilizate de ctre organizaiile criminale tradiionale. Dei ar prea logic
faptul c fondurile din surse legale nu necesit splarea, exist totui o
necesitate a gruprilor teroriste de a ascunde sau deghiza legturile dintre
grupare i sursele de fonduri legitime. Astfel, gruprile teroriste trebuie, n
mod similar, s gseasc ci de a spla aceste fonduri pentru a putea fi ulterior
folosite fr a atrage atenia autoritilor. Din examinarea activitii financiare
avnd legtur cu terorismul, rezult faptul c teroritii i organizaiile lor de
sprijin utilizeaz, n general, aceleai metode ca i gruprile criminale pentru
splarea fondurilor. Anumite metode detectate a fi folosite mai intens de
gruprile teroriste se refer la: contrabanda cu numerar (att prin curier, dar i
prin ncrcturi cu numerar), depuneri sau retrageri structurate din conturi
117
bancare, cumprri de diverse tipuri de instrumente monetare (cecuri de
cltorie, cecuri bancare, ordine de plat), utilizarea de carduri de debit sau
credit i transferuri prin swift.
-

Diferena dintre veniturile legale i ilegale ridic o problem
juridic important n ceea ce privete aplicarea acelorai msuri de
combatere a splrii banilor la finanarea terorismului. Splarea banilor a
fost definit ca un proces n care fondurile obinute prin intermediul su
generate de activitatea infracional sunt transferate sau deghizate n vederea
ascunderii legturii dintre infraciunea comis i fondurile obinute. Pe de alt
parte, scopul final al terorismului, aa cum am menionat mai sus, nu este
obinerea de profit din strngerea de fonduri al terorismului.
Atunci cnd teroritii sau organizaiile teroriste obin sprijinul
financiar din surse legale (donaii, vnzri de publicaii etc.), detectarea i
urmrirea acestor fonduri este mai dificil.
Alte aspecte importante legate de finanarea terorismului care fac
detectarea mai dificil se refer la mrimea i natura tranzaciei implicate.
Finanarea necesar pentru declanarea atacurilor teroriste nu este fcut cu
sume mari de bani, iar tranzaciile asociate nu sunt, de obicei, complexe. De
exemplu, o examinare a conexiunilor financiare ale atacurilor aeriene din 11
septembrie a condus la faptul c majoritatea tranzaciilor individuale au inclus
sume mici de bani, sub limita de raportare a tranzaciilor cu numerar, iar
operaiunile au vizat numai transferurile prin swift. Persoanele fizice care au
aprut ca beneficiari au fost studeni strini, care primeau bani de la prini
sau sub form de burse, necesari pentru studii, astfel nct tranzaciile nu au
fost identificate ca necesitnd o verificare suplimentar de ctre instituiile
financiare implicate.
Cu toate acestea, exist similitudini n modul n care crima
organizat internaional i organizaiile teroriste transfer banii sau cum
ncearc s-i ascund proveniena fondurilor. Gruprile teroriste
internaionale au nevoie de bani pentru a atrage, a sprijini i a-i pstra pe cei
din lumea ntreag care ader la aceste grupri, precum i pentru a-i asigura
loialitatea altor grupri cu care au scopuri comune. Astfel, exist o necesitate
de a crea scheme pentru atragerea, colectarea i distribuirea banilor forelor
operative pregtite pentru atacurile teroriste. n acest mod apare necesitatea de
circulaie a banilor, care fac fondurile teroriste vulnerabile la depistarea i
investigaia financiar.
Cel mai comun instrument, folosit n special de organizaia Al-
Qaeda, n vederea sprijinirii celulelor teroriste, este reprezentat de sistemul
informaional de circulaie a banilor, aa numitul sistem Hawala
-
. Hawala
este o metod tradiional de transfer folosit n sudul Asiei de cteva sute de

-
Transferuri de fonduri dintre diferite instituii financiare
-
Grupul de Aciune Financiar Internaional GAFI
118
ani, utilizat acum aproape n tot Orientul Mijlociu. Sistemul se bazeaz pe
ncredere i pe asigurarea anonimatului, deoarece toate operaiunile de
transfer nu se realizeaz pe hrtie sau cu instrumente financiare. Utilizatorii
unui astfel de sistem transmit banii n strintate, peste granie, fr a-i
transfera n mod fizic, principala caracteristic a sistemului fiind
compensarea, persoanele implicate fiind asigurate i convinse c n contul lor
sau ntr-un anumit cont precizat de ei se vor depune bani sau bunuri de
valoare, ce pot fi apoi returnai printr-o tranzacie reversibil viitoare.
Persoana care primete n final banii folosete o parol pentru a demonstra c
este cel ndreptit s-i primeasc, astfel c nu exist nicio nregistrare scris
privind aceast operaiune financiar, iar detectarea persoanelor este aproape
imposibil.
Se poate concluziona faptul c ntre terorism i crima organizat
exist o strns legtur cu privire la modalitile de operare n vederea
obinerii de fonduri i profituri att de necesare existenei acestora. Crima
organizat i terorismul au exploatat beneficiile fenomenului globalizrii,
pentru a-i putea realiza scopurile pe tot globul, pornind de la strngerea de
fonduri i lovirea diferitelor inte simbol a instituiilor statelor democrate.

Crima organizat i gruprile teroriste n contextul globalizrii

Globalizarea este procesul ireversibil prin care lumea devine treptat
un sistem statal planetar, suveranitatea naional nemaifiind legat strict de
configuraia geografic a frontierelor, datorit modului de manifestare i
aciune a migraiei populaiilor, pieei libere de capital, investiiilor strine,
terorismului, crimei organizate transnaionale i fluxului rapid i bogat de
date, tiri, informaii, idei, valori culturale, tranzacii financiare etc.
Globalizarea a pus tehnologia aproape la ndemna tuturor
cetenilor planetei. Tehnologia a fost dintotdeauna instrumentul economic
preferat al statelor puternice, dar situaia s-a generalizat. Datorit procesului
globalizrii, a fost promovat proliferarea acestora i transferarea lor la o
scar global. Prin lumea www. se pot obine legal sau ilegal tot felul de arme
i tehnologii din ce n ce mai sofisticate, iar grupurile infracionale i teroriste
nu pot s nu speculeze acest fenomen
84
.
Un fenomen care faciliteaz accesul la tehnologii ce pot fi utilizate
n acte teroriste sau alte activiti infracionale, este generat de apropierea
tehnologiilor civile de cele militare, tehnologii care dau natere la produse,
servicii i aparatur cu dubl utilizare
85
. Are loc astfel o adevrat proliferare
a armelor ce nglobeaz tehnologie de ultim generaie. Utilizarea sistemelor

84
Cf. Emil Hedeiu, Contracararea crimei organizate transfrontaliere,Editura Universitii Naionale de
Aprare, Bucureti, 2005, pg. 190
85
Cf. Hartman William J., Globalization and asymmetrical warfare, Air command and staff college, Air
University, Maxwell Air Force Base, Alabama, aprilie 2002, pg. 37
119
GPS, a telefoniei prin satelit i a comunicaiilor securizate prin Internet ofer
reelelor criminale, dar i grupurilor teroriste, accesul la acelai nivel de
informaii, care odat era disponibil doar celor mai dezvoltate naiuni.
Identificarea terorismului, crimei organizate i proliferrii armelor
de distrugere n mas, ca principale ameninri la adresa securitii statelor, a
impus nu numai conjugarea eforturilor comunitii internaionale n
prevenirea i combaterea acestora, dar i gsirea i aplicarea de forme i
metode noi de aciune, ce constituie o nou provocare pentru lumea civilizat
modern.
86

Convergena organizaiilor criminale cu cele teroriste reprezint cea
mai important ameninare asupra democraiei i drepturilor fundamentale ale
omului. Legtura dintre terorism i criminalitate a cptat o nou dimensiune
datorit reducerii
87
n ultimii ani a finanrii de ctre unele state a gruprilor
teroriste i a declanrii, la iniiativa SUA, a rzboiului global mpotriva
terorismului internaional. Una din consecine este c organizaiile teroriste
sunt nevoite s-i extind zonele de aciune, att pentru a ataca, ct i pentru a
se ascunde, dar mai ales pentru a-i asigura singure fonduri i materiale
logistice specifice, prin activiti criminale.
Principala diferen dintre gruprile teroriste i reelele crimei
organizate const n faptul c n timp ce gruprile teroriste sunt implicate
n acte violente motivate n special politic i religios, cele mai multe
reele ale crimei organizate sunt interesate n relaia cu puterea politic doar
de obinerea, prin acte de corupie, a proteciei necesare pentru activitatea
propriei organizaii, motivat n primul rnd de obinerea de profit
88
. Totui,
n evaluarea ameninrilor contemporane la adresa ordinii de drept, a devenit
tot mai dificil posibilitatea de a face distincie ntre motivaiile politice i
cele criminale
89
. Este foarte probabil ca n viitorul apropiat, etapa
convergenei dintre crima organizat i terorism s fie nlocuit definitiv de
un nou stadiu i mai periculos, acela de conlucrare dintre aceste grupuri.
Crima organizat i terorismul, dei se afl pe poziii separate, distincte,
avnd scopuri diferite, pot coexista n acelai plan infracional i converge
ctre un punct central, unde o singur entitate manifest simultan trsturi ale
terorismului i crimei organizate.
Legturile dintre reelele crimei organizate i gruprile teroriste, n
contextul globalizrii, pot fi definite prin mai multe forme de manifestare

86
Cf. Lucian Stncil, Dimensiunea militar a operaiei antiteroriste, Editura Universitii Naionale de
Aprare Carol I, Bucureti 2006, pg. 11
87
Cf. Makarenko Tamara, Conexiunile ntre terorism i criminalitate, Janes Intelligence Review, Marea
Britanie, 2004, pg. 56
88
Cf. Mora Stephens, Global Organized Crime, Woodrow Wilson School Policy Conference 401A
Intelligence Reform in the Post-Cold War Era, 06.01.1996, pg. 16
89
Cf. Makarenko Tamara, Conexiunile ntre terorism i criminalitate, Janes Intelligence Review, 2004,
pg. 91
120
astfel: alianele, extinderea tacticilor operaionale, convergena motivaional
i Gaura Neagr.
Alianele pot include acorduri pe termen lung sau scurt i sunt de
obicei utilizate pentru a ctiga experien sau sprijin operaional (acces la
rutele care faciliteaz activitatea de contraband). Sunt asemntoare celor din
economia real, fiind definite prin scop, perioade i mod de finanare. Cele
mai uzuale aliane se realizeaz n operaiunile de contraband, cum ar fi
schimbul droguri pentru arme sau de trafic ilegal de persoane. Principalele
neajunsuri n construcia unor asemenea proiecte sunt legate de: suspiciunile
cu privire la securitatea fiecrei entiti, posibile divergene privind
prioritile i strategiile, ct i de pericolul apariiei de rivaliti.
Extinderea tacticilor operaionale a dus la aciuni cu scop politic
desfurate de reelele crimei organizate i respectiv la aciuni infracionale
specifice crimei organizate, dar desfurate de gruprile teroriste. Aceste
preluri reciproce de metode, au totui utilizri de o alt natur i motivaie.
Astfel, reelele crimei organizate apeleaz la tactici teroriste, dar nu pentru a
schimba statutul unei ri din punct de vedere politic, ci doar pentru a-i
asigura i proteja mediul su operaional-infracional. Este totui o abordare
atipic i extrem i pentru c duce la nclcarea uneia din regulile de baz ale
crimei organizate i anume pstrarea anonimatului. n acest context, multe
grupri teroriste s-au implicat n desfurarea de operaiuni infracionale
specifice crimei organizate, pentru a-i asigura autofinanarea.
Convergena motivaional, care se refer la acele entiti care, prin
aciunile desfurate, trec de la postura iniial specific, la captul cellalt al
binomului crim organizat-terorism. Astfel, gruprile criminale acioneaz
din ce n ce mai mult n virtutea unor motivaii politice, care ajung pn la
dorina de a-i exercita influene directe asupra mediului politic, economic i
social de pe raza unui anumit teritoriu, ora sau stat, situaie specific
organizaiilor de tip mafiot. n al doilea rnd, gruprile teroriste ncep n cele
din urm s-i utilizeze retorica politic drept paravan doar pentru
desfurarea de activiti infracionale pentru profit, baza lor ideologic fiind
compromis.
Gaura Neagr
90
a economiei, apare atunci cnd convergena dintre
motivaia criminal i cea politic din cadrul unei singure grupri i permite s
ctige controlul economic i politic asupra unui stat, care devine astfel
prizonier al infractorilor. Gaura neagr poate contribui la apariia unui stat
care nu are autoritate i manifest caracteristicile specifice anarhismului, sau
poate da natere unui stat criminal. Practic, acesta este un stat captiv.
Utiliznd tactici teroriste de a-i menine puterea i controlul asupra acestor
state (sau regiuni), elitele se folosesc de poziiile lor oficiale pentru a se

90
Cf. Makarenko Tamara, Conexiunile ntre terorism i criminalitate, Janes Intelligence Review, Marea
Britanie, 2004, pg. 101

121
implica n activiti ilicite profitabile n propriul beneficiu sau de poziiile
oficiale pentru a crea regiuni sigure pentru alte organizaii criminale sau
teroriste.
Astfel, se poate concluziona faptul c n urma interferenei dintre
crima organizat i terorism n contextul globalizrii, apar noi factori de risc
la adresa securitii statelor lumii i anume: mijloacele financiare obinute de
ctre grupri teroriste din activiti specifice crimei organizate facilitate de
globalizare, care permit finanarea bazei materiale, logistice, umane i al
aciunilor proprii; generarea unor conflicte de interese prin implicarea
terorismului n crima organizat, pentru a cror rezolvare se poate apela la
violen extrem; amplificarea unei stri de ngrijorare privind perspectiva de
a instaura i consolida pe teritoriul statelor structuri specifice criminalitii
organizate care s duc la amplificarea fenomenului economiei subterane.
Simbioza terorismului cu crima organizat influeneaz n mod
evident i evoluiile pieelor de capital i a celor bursiere care au devenit
imprevizibile, cu repercusiuni negative asupra economiilor statelor n curs de
dezvoltare, care nu au o economie solid care s fac fa unor astfel de
atacuri.
Din aceast cauz finanarea terorismului att prin metodele aparent
legale, dar i prin metodele asociate crimei organizate, n condiiile n care
fenomenul globalizrii a facilitat acest lucru, prin nsi economia subteran
rezultat din astfel de activiti are nenumrate implicaii de ordin politic,
economic i social. Acestea toate sunt resimite de ctre cetenii statelor prin
scderea veniturilor la bugetul consolidat al statului i implicit prin scderea
nivelului de trai.


Concluzii

Revoluia tehnologic i tendina spre integrare economic
internaional au stimulat o consecin subsecvent negativ. Astfel
dezvoltarea nestpnit a vectorului transnaional al criminalitii,
mondializarea criminalitii organizate i a terorismului o dat cu apariia
noilor forme de activiti infracionale pentru finanarea terorismului asociate
crimei organizate, reprezint o consecin negativ a fenomenului globalizrii
cu implicaii negative asupra societii democratice.
91

Importante fluxuri financiare au fost deturnate ctre economia
subteran i implicit n finanarea terorismului prin atragerea n sfera de
activitate a criminalitii organizate a unor sectoare sensibile ale economiei
naionale i mondiale. Prin aceast activitate se produc disfuncii i pagube cu

91
Cf. Ciprian George Grleanu, Securitatea i aprarea European n contextul crizei economico-financiare,
n volumul Strategie Militar, Implicaiile criminalitii asupra societii n contextul globalizrii, Editura
Universitii Naionale de Aprare Carol I, Bucureti 2010, pg. 285
122
consecine grave n sfera economic i social, deformndu-se realitatea
economic.
Fenomenul finanrii terorismului cu toate implicaiile sale asupra
societii i a statului de drept democratic nu a fost ns stopat i este departe
de a fi inut sub control. Comunitatea internaional face eforturi
considerabile n acest sens. Au fost ncheiate tratate i convenii, au fost
nfiinate organisme speciale, toate cu un singur scop: prevenirea i
combaterea acestui fenomen.
Avnd n vedere existena si gravitatea fenomenelor infracionale,
legturile i tendinele lor, instituiile abilitate n contracararea crimei
organizate vor trebui s coopereze cu cele internaionale, ntruct orice reea
criminal care a fost identificat va trebui s fie evaluat i din punct de
vedere al posibilitii ca aceasta s fie o structur intern a unei grupri mult
mai mari asociate terorismului. Evoluiile dintre reelele crimei organizate
transnaionale i naionale, n contextul accelerrii procesului de globalizare,
demonstreaz faptul c ameninrile identificate la adresa securitii statelor
democratice nu trebuie privite drept fenomene de sine stttoare, deoarece
acestea se afl ntr-o continu schimbare i c trsturile entitilor din afara
legii, motivaiile lor i tacticile aplicate se schimb n timp, acomodndu-se
rapid la evoluiile vieii internaionale n toate sferele de activitate.
Splarea banilor i finanarea terorismului au importante consecine
economice i sociale pentru rile cu un sistem financiar precar, ntruct
acesta este susceptibil de a fi destabilizat de aceste influene. n ultim
instana, economia, societatea i securitatea rilor care sunt utilizate ca
platforme pentru splarea banilor i finanarea terorismului sunt toate n
primejdie. Magnitudinea acestor consecine adverse este greu de estimat, iar
impactul acestora nu poate fi cuantificat cu precizie, fie la nivelul comunitii
internaionale, fie individual, la nivelul fiecrei ri.
Costurile indirecte ale terorismului pot fi semnificative i pot avea
un potenial efect economic pe termen mediu prin afectarea ncrederii
consumatorilor i a investitorilor. Scderea ncrederii asociat atacurilor poate
descuraja procesele de acumulare i de cheltuire, ceea ce poate afecta
economia i relaiile economice la nivel mondial. Pe de alt parte, scderea
ncrederii investitorilor poate determina o scdere a valorii activelor i o
cretere a costurilor de mprumutare pentru clienii cu risc ridicat.
Mai mult, dac inem cont de criza economic n care se afl toate
statele lumii i implicit Romnia, riscul ca diferii pioni, grupri teroriste sau
organizaii criminale s recurg la modalitatea obinerii de venituri licite din
activiti ilicte prin metoda splrii banilor, este n cretere. Astfel, economia
aflat deja n impas, este afectat i mai mult de acest flagel destabilizator,
fiind o ameninre direct la adresa securitii naionale a statelor.
123
Avnd n vedere complexitatea finanrii terorismului concluzionm
faptul c stoparea fenomenului reprezint n opinia noastr cea mai mare
provocare a statelor lumii, fiind noul front de lupt antiterorist.
Deci, splarea banilor pentru finanarea terorismului, nu poate fi
stopat dect prin elaborarea unei legislaii fiabile n domeniu care s poat
combate i stpni acest fenomen cu profunde implicaii politice, economice
i sociale. Toate acestea se pot nfptui doar cu permanenta adaptare la noile
metode i modaliti de splare a banilor murdari pe care organizaiile
criminale i gruprile teroriste le folosesc.


NOTE BIBLIOGRAFICE

[1] Costic Voicu, Georgeta Ungureanu, Introducere n criminologia
aplicat, Editura Universul Juridic, 2004
[2] Jack A. Blum, Michael Levi, R. Thomas Naylor, Phill Williams,
"Financial havens, banking secrency and money laundering", United
Nations Publications, 1998
[3] Costic Voicu, Splarea banilor murdari, Editura Sylvi, Bucureti,
1999
[4] Costic Voicu, Banii murdari i crima organizat, Editura Artprint,
Bucureti, 1995
[5] Costic Voicu, Criminalitatea afacerilor n Romnia", Editura
Ministerului de Interne, Bucureti, 1997
[6] Emil Plywaczewski, "Splarea banilor murdari", Torum, Polonia,
1993
[7] "Money Laundering - Alertl" nr. din iunie 1996
[8] Directiva Consiliului Comunitii Europene cu privire la folosirea
sistemului financiar n scopul splrii banilor din 10 iunie 1991
[9] loan Dasclu, "Centrele financiare off-shore, paradisurile fiscale i
secretul bancar", Editura Argument, Bucureti, 2001
[10] Convenia Naiunilor Unite mpotriva criminalitii transnaionale
organizate, New York, 15 11 2000
[11] Convenia Naiunilor Unite mpotriva traficului ilicit de stupefiante i
substane psihotrope, adoptat la 20 decembrie 1988 la Viena
[12] Legea nr. 656 din 6 decembrie 2002 pentru Prevenirea i Sancionarea
Splrii Banilor, publicat n Monitorul Oficial nr. 904 din 12 decembrie
2002
[13] Legea nr. 535/2004 privind Prevenirea i combaterea terorismului
[14] Legea nr. 21/1999 privind prevenirea i sancionarea splrii banilor

124




OPINII PRIVIND MODALITILE DE SPLARE A
BANILOR


Inspector de poliie drd. Ciprian George GRLEANU


Abstract
To wash money is an American expression which refers to the reinvestment in legal
business of the money resulted from illegal business by the use of some complex internal
and international financial circuits.
In this way the money are practically removed from the offended area, hidden in
one legal business accounts and then used by a legal company. This process is the nucleus
of the main strategies of washing money as complex as they are.



Factorii determinani n alegerea tehnicii de splare a banilor

n prezent exist o mare varietate de tehnici prin care se practic
splarea banilor, iar alegerea depinde de urmtoarele criterii: mediul de
afaceri, dimensiunile sumelor, factorul timp, ncrederea care poate fi acordat
instituiilor i persoanelor complice, probele ce pot fi obinute de factorii de
aplicare a legii, dispunerea planificat pe termen lung a fondurilor.
Mediul de afaceri imediat: dei, n principiu nu exist limite n privina
formelor pe care le mbrac splarea banilor, n practic infractorii ncearc s
procedeze astfel nct alegerea lor s reflecte profilul unei afaceri normale n
zona i jurisdicia n care opereaz.
Dimensiunile sumelor: sumele mici, splate periodic presupun
utilizarea unor tehnici cu totul diferite de cele utilizate pentru splarea
sumelor mari.
Factorul timp: tehnica aleas va reflecta dac operaiunea este
ocazional sau permanent, dac viteza de reciclare a banilor este important
pentru autorii operaiunii.

125
ncrederea care poate fi acordat instituiilor i persoanelor complice:
presupune o apreciere a potenialului pe care l au partenerii / complicii, att
de cooperare ct i referitor la o eventual trdare n momente critice.
Probele ce pot fi obinute de factorii de aplicare a legii: reciclarea
fondurilor presupune timp i bani, iar energia i cheltuielile investite n
multiplicarea nivelurilor de acoperire a banilor murdari vor depinde de
capacitatea organelor judiciare de a obine probe edificatoare cu privire la
desfurarea procesului de splare.
Dispunerea planificat pe termen lung a fondurilor: banilor li se pot da
diverse destinaii n funcie de interesele legate de consumul imediat, pentru
economii sau pentru reinvestire.
Cele mai simple forme de splare a banilor au loc chiar n jurisdicia n
care s-a comis infraciunea care a generat banii. Cursele de cai constituie
exemplul clasic: infractorul i folosete banii "ilegali" (murdari) pentru a
cumpra bilete ctigtoare pltind adevratului ctigtor echivalentul
biletului norocos, plus o sum drept recompens, dup care prezint biletul
pentru ncasarea sumei; astfel fondurile pot fi justificate ca venituri legale ce
provin din jocurile de noroc. Acelai lucru se poate ntmpla i cu loteriile de
stat: au existat chiar cercuri de brokeraj care au cumprat biletele ctigtoare
i le-au revndut persoanelor interesate s-i spele banii. Un avantaj
suplimentar al acestor ctiguri este acela c nu sunt impozabile.
Referitor la dimensiunea sumelor i factorul de timp putem spune c
splarea banilor este posibil i prin intermediul unor tranzacii cu bunuri.
Astfel persoana interesat s spele bani cumpr un drept de proprietate
pltind cu instrumente bancare oficiale i bani "curai" un pre mult inferior
celui real, revnznd ulterior proprietatea la valoarea real sau chiar
supraevaluat (doar scriptic), splnd astfel suma de bani ce constituie
diferena dintre cele dou preuri.
Avnd n vedere aceste criterii, pentru a se manipula fluxul permanent
de bani ilegali, se recurge la afaceri de genul serviciilor publice pentru care se
ncaseaz bani lichizi (baruri, restaurante, spltorii publice, centre de
nchirieri), banii murdari fiind amestecai cu cei legali i ntreaga sum fiind
raportat drept venituri ale afacerii legale.
Aceste criterii sunt nu numai factori determinani n alegerea tehnicii de
splare a banilor ci i determinante de ordin criminogen n operaiunile
(activitile) de reciclare a fondurilor.

Algoritmul splrii banilor

n mod esenial, algoritmul splrii banilor cuprinde trei pai succesivi:
nfiinarea unor conturi colectoare n care se efectueaz depozite bancare ce
urmeaz a fi transferate: aceste conturi au rolul de paravan i de regul sunt
nfiinate n numele unor societi fictive, motiv pentru care sunt greu de
126
identificat; sumele din conturile colectoare sunt virate n conturi din ri
strine prin operaiuni ct mai complexe ce au ca scop imposibilitatea
detectrii sursei reale a banilor, folosind bnci din ri ce garanteaz secretul
bancar, fcnd din acesta o politic de stat (ex: Liechtenstein, Monserrat) sau
din ri aflate n dificultate economic ce fac eforturi pentru atragerea
capitalului strin; capitalul transferat este apoi investit n afaceri licite, fiind
urmat de returnarea beneficiilor, bani curati" acum, proveniena lor putnd fi
astfel justificat.
Procesul de splare a banilor are aadar trei faze de baz, presupunnd
deseori elemente de straneitate fie sub forma unei entiti comerciale, fie sub
forma unei instituii financiare. Aceste trei etape pot avea loc fie sub form de
faze separate, distincte, fie simultan sau chiar prin suprapunere.
Putem spune c reciclarea fondurilor se realizeaz prin scheme avnd la
baz plasarea capitalului, stratificarea i apoi integrarea lui, urmrind
algoritmul de mai sus, etape de baz ce sunt prezentate de unii autori
92
cu
denumiri mai plastice precum presplarea" (convertirea banilor murdari n
bani curai), splarea principal" (conversia banilor n intrri contabile) i
uscarea" (reciclarea) - folosirea banilor pentru a obine profit.
Plasarea presupune deplasarea fizic a profiturilor n numerar n
ncercarea de a separa fondurile de sursa lor, avndu-se n vedere posibilitatea
supravegherii de organele judiciare a surselor de obinere ilicit a acestor
venituri pentru a nltura posibilitatea depistrii, confiscrii acelor bani.
Plasarea masei de profituri n numerar se poate face prin mai multe
metode, folosind mumeroase instituii
93
: avnd n vedere c prin legile de
combatere a fenomenului de splare a banilor s-a instituit obligativitatea
raportrii tranzaciilor de depunere i retragere de numerar peste o anumit
limit, prin instituiile financiare tradiionale (bnci comerciale, asociaii de
economii i mprumuturi, uniunile de credit), se plaseaz numerarul prin
frmiarea fondurilor (mprirea sumei n fraciuni mai mici de 10000 de
euro) sau chiar complicitatea bancar (mai ales atunci cnd instituiile sunt
efectiv controlate de infractori).
Sunt de asemenea folosite instituii financiare netradiionale precum
birouri de schimb valutar, societi de valori mobiliare, bursele de mrfuri,
cazinourile. Comercianii de bunuri de folosin ndelungat de mare valoare
(autoturisme, avioane, iahturi) sunt folosii de reciclatori pentru
achiziionarea unor bunuri ce ies ct mai puin n eviden, bunuri ce vor fi
folosite i apoi revndute, obinndu-se astfel pe lng satisfacia unui trai
luxos, sume n numerar cu origine relativ licit.

92
Cf. tefan Popa, Adrian Cucu , Economia subteran i splarea banilor , Editura Exvent, Bucureti, 2000,
pag.

93
Menionate ca raportori n art.8 din Legea nr. 21/1999

127
Agenii de burs i companiile de asigurri pot fi fotosite n activitile
de splare a banilor avndu-se n vedere c utilizeaz n mod curent sume
mari n numerar pentru pli.
Amestecarea fondurilor obinute din o afacere legal cu cele obinute
din afaceri ilicite, constituie de asemenea o metod des utilizat pentru
folosirea numerarului, cei care dispun de fonduri ilicite fiind n acelai timp
proprietarii unor afaceri legale, la vedere, care genereaz importante fonduri
n numerar. Uneori chiar sunt create astfel de firme, numite de faad" care
n fapt nu au ncasri din activiti reale, ci numai din depunerile
reciclatorilor.
n plasarea numerarului este de asemenea folosit i exportul ilegal de
valut, ce se realizeaz fr a se respecta legislaia cu privire la raportarea
acestor sume ce ies din ar; aceste transporturi au loc ctre state cunoscute ca
paradisuri fiscale, unde nu se pune problema justificrii sumelor n numerar
cu ocazia depunerii acestora n bnci. Dup depunerea lor n bnci, sumele se
ntorc n ara de unde au provenit, prin utilizarea de alte instrumente i tehnici,
cel mai preferat fiind transferul electronic.
Stratificarea sau sedimentarea, presupune separarea veniturilor ilicite
de sursa lor prin crearea unor complexe straturi de tranzacii financiare,
concepute a anihila orice posibilitate de control asupra bunurilor ilegal
dobndite. n aceasta faz, reciclatorul construiete tranzacii financiare sau
comerciale fictive (total sau parial) prin nfiinarea de societi paravan. n
baza unor documente de import-export fictive, banii se transfer din locul
iniial de plasare (banc), ca plata pentru servicii i operaiuni fictive, n alt
banc.
Astfel, dup ce numerarul a ajuns s fie depus n instituii financiare
fr a fi detectat, contra acestui numerar reciclatorii procur instrumentele
financiare ce sunt mai uor de manipulat (cecuri de cltorie, obligaiuni,
aciuni); cu asemenea instrumente monetare se pot efectua n continuare
tranzacii, se pot efectua operaiuni n afara rii ori se pot depune n conturi
de la bnci interne, fr a mai fi necesar completarea unor rapoarte de
depunere sau retragere.
O alt modalitate de stratificare facil o constituie transferurile
electronice. Odat numerarul depus n conturile bancare, acesta poate fi
transferat n orice col al lumii, ntr-un timp record. Reluarea acestor
transferuri de ct mai multe ori sub diferite pretexte, adesea dintr-o ar n
alta, incluznd i paradisuri financiare, face aproape imposibil depistarea
originii fondurilor.
Revnzarea sau chiar exportul bunurilor de mare valoare care au fost
achiziionate cu ocazia plasrii numerarului, constituie deasemenea o metod
eficient de stratificare. Ciclul de revnzare se reia de mai multe ori, astfel c,
practic nu se mai poate identifica sursa iniial a bunului dobndit n prezent,
neputndu-se lua astfel msura confiscrii i demonstra legtura ntre actualul
128
bun i sursa ilegala a fondurilor iniiale, fonduri care i-au pierdut
individualitatea.
Iintegrarea este a treia etap a procesului de splare a fondurilor,
presupunnd legitimizarea fondurilor provenite din infraciuni, fonduri ce sunt
reintroduse n circuitul legal fr a mai fi suspecte; se caut astfel s se dea
aparen licit bunurilor dobndite n baza unor fonduri ilicite.
Dup ce au fost parcurse etapele anterioare ale splrii banilor,
reciclatorul trebuie s poat da o explicaie plauzibil averii de care dispune.
Prin intermediul integrrii, profiturile reciclate sunt plasate n economia real,
legitim, rezultatele obinute din activiti ilegale devenind legale; profiturile
au acum o acoperire legal, reciclatorul folosindu-le fr team, achiziionnd
bunuri la vedere.
Sunt de menionat aici i mprumuturile fictive acordate de o companie
de faad" nregistrat ntr-un paradis financiar dar controlat de o companie
din ar, fondurile ei fiind de fapt fondurile reciclate, ale acestei companii din
ar. Banii reciclai aflai n conturile firmei de faad sunt mprumutai firmei
din ar (este vorba de un automprumut) pentru care aceasta din urm pltete
dobnzi ncasate tot de adevratul proprietar al firmei de faad.
Folosirea de facturi false pentru import sau export, supraevaluate,
achiziionarea de bunuri imobiliare sau afaceri subevaluate ce ulterior sunt
vndute supraevaluat sau vnzarea acestor bunuri unor societi de tip captiv
(ce aparin n fapt proprietarului bunurilor), reprezint tot attea moduri de
integrare a capitalului reciclat.
Ciclul economic al lumii clandestine este un ciclu continuu i dinamic,
cu generaii de profituri ce sunt investite n activiti i mai ilegale dect cele
care le-au produs sau chiar n activiti licite, cptnd astfel aspect curat".

Transferarea banilor n strintate

Cnd sumele aftate n circuitul splrii banilor devin foarte mari
existnd pericolul unor investigaii a organelor judiciare din jurisdicia
respectiv, procesul de splare a banilor va cpta o dimensiune
internaional. n acel moment cele trei etape ale algontmului splrii banilor
devin complet distincte att din punct de vedere logic ct i cronologic.
Primul pas l constituie deci mutarea baniior din ara de origine ce se
poate realiza folosind sistemul bancar sau nu. Transferurile bancare dintr-o
ar n alta sunt protejate de legi care apr confidenialitatea; urma banifor
poate fi depistat doar n momentul n care cei care i spal i ridic sub form
de cash de la o banc dintr-o zon, redepozitndu-l n alta i transferndu-i
ulterior ntr-o a treia. Traseul se dovedete i mai complicat dac infractorii
achiziioneaz o "banc instant dintr-una sau mai multe jurisdicii care ofer
astfel de faciliti, trecnd banii murdari prin aceast banc dup care
angajeaz nchiderea ei i distrugerea evidenelor.
129
Dac se decide evitarea sistemului bancar, metoda cea mai des folosit
const n transportarea banilor lichizi n strintate.
Atunci cnd sumele sunt deosebit de mari, se recurge la convertirea
acestora n mrfuri precum diamantele, aurul, timbrele preioase sau alte
obiecte de colecie cu valoare ridicat, ce i pstreaz aceast valoare n ohce
parte a globului i care vor fi transformate n bani lichizi odat ajunse la
destinaie. Cu toate c sunt mai uor de transportat, aceste mrfuri nu sunt att
de valoroase precum banii cash, necesitnd o serie ntreag de operaiunl
pentru reconversia n lichiditi.
Dei un numr tot mai mare de ri solicit raportarea exportului tuturor
instrumentelor monetare, aceasta nu s-a dovedit pn n prezent un
impediment n calea exportutui de valut. Problema exportului ilegal cu
valut, a contrabandei cu valut, va cpta amploare pe msura creterii
comerului internaional, a deschiderii frontierelor i extinderii
convertibilitii valutelor.
n Romnia, ca msur de prevenire n acest sens sunt dispoziiile
Regulamentului nr. 3/1997, n conformitate cu care, la solicitarea efecturii
unui transfer extern din disponibilitile valutare proprii, rezidenii au
obligaia de a proba cu documente natura operaiunii valutare; astfel
introducerea sau scoaterea din Romnia de sume cash n moneda naional
sau valut, se face numai n limitele i condiiile prevzute de lege. Cu titlu de
exemplu se poate meniona aici cazul cetenei chineze Xiang Kaixing
depistat la controlul vamal pe aeroportul Otopeni cu o sum nedeclarat de
aproximativ 17000 de dolari, bancnotele fiind rulate i introduse pe tijele
metalice culisabile ale geamantanului.
Persoanele interesate s-i mute fondurile nu-i mai asum ns
personal riscurile. Exist reele profesioniste de curieri ce asigur transportul
i garanteaz furnizarea, folosind chiar paapoarte diplomatice, bucurndu-se
de imunitate i astfel n rarele cazuri cnd sunt prini neavnd de suportat
dect exilul; se poate vorbi astfel chiar de un trafic la vedere n mediul
diplomatic (ns cazurile sunt rare).
Atunci cnd se intenioneaz transferarea unor bani murdari intr-o alt
ar prin intermediul sistemului bancar oficial sunt necesare precauii
suplimentare. Orice depozit mai mare constituie un potenial punct de atragere
a ateniei; exist jurisdicii care supun depozitele mari de bani unor forme
suplimentare de control. Modelul aplicat de Statele Unite const n raportarea
automat a oricrei depuneri mai mari dect suma stabilit (10000 $): n alte
zone sunt verificate numai tranzaciile suspecte. Indiferent de sistemul folosit
pentru verificarea oficial, persoanele specializate n splarea banilor au
ntotdeauna n vedere faptul c marile depozite fra o justificare clar (fie n
lichiditi, fie n cecuri) atrag atenia.
130
Succesul operaiunilor de splare a banilor este asigurat prin utilizarea
unui circuit economic ce confer o justificare credibil a nivelului depozitelor
bancare i o "legend" valabil pentru transferarea fondurilor n strintate.
ntr-o activitate de reciclare a fondurilor bine pus la punct se asigur
plile ctre presupuii furnizori din strintate n sume care s nu se repete;
plile se efectueaz din mai multe ri alternndu-se formele de remitere a
sumelor i cutndu-se ca primitorii s aib o solid reputaie n afaceri. Dei
serviciile constituie mediul cel mai avantajos deoarece nu exist norme clare
n baza crora s se verifice regulile impuse companiei din ara de origine,
exist dovezi c i activitile comerciale cu bunuri fizice pot fi folosite ca
acoperire pentru transferurile ilegale de bani. Investigaiile recent efectuate de
doi profesori universitari din Florida
94
, au dezvluit imense discrepane ntre
preurile mrfurilor care intr i care ies din Statele Unite, prin comparaie cu
normele internaionale i chiar de la ar la ar. Dei se pare c majoritatea
acestor discrepane se datoreaz evaziunii fiscale sau scurgerii de capital, ele
pot implica la fel de bine j operaiuni de splare a banilor.
Banii situai n sistemele bancare intemationale, nu sunt acelai lucru cu
banii poziionai n sistemul financiar internaional. ntre tipurile de companii
necesare pentru aceste dou tranzacii distincte exist o asimetrie: dac cea
mai bun acoperire pentru plasarea banilor n sistemul financiar intern este o
afacere bazat pe vnzarea de servicii contra bani cash, transferul banilor n
strintate poate fi asigurat cu toat discreia de o companie care practic un
comer internaional cu bunuri i servicii. Faptul c o companie cu activitate
strict intern, transfer importante sume de bani n strintate ridic serioase
semne de intrebare, mai ales dac acest transfer are caracter permanent.
Similar apar semne de ntrebare atunci cnd se constat c o companie care
face comert internaional cu bunuri i servicii (care prin definiie e o
operatiune en-gros) depune mari sume de bani lichizi n conturile sale interne;
astfel de semne de ntrebare ar constitui semnale de alarm pentru personalul
bancar ce ar declana investigaii finalizate phn descoperirea ntregii
operaiuni de reciclare de fonduri.
Prezumia uzual n activitatea instituiilor de aplicare a legii n
domeniu este aceea c, dac banii murdari ajung n sistemul bancar, btlia
este pierdut; n consecin cea mai mare parte a efortului de reglementare n
domeniul bancar const n realizarea unor bariere, sau cel puin a unor
mecanisme de protecie mpotriva oricror aciuni ilegale
95
.
Activitatea internaional de reciclare a fondurilor.Odat cu transferul
banilor n strintate, se intr n cea de-a doua etap a ciclului de splare, ei
circulnd prin sistemul internaional de pli n scopul ascunderii originii lor.

94
Cf. Prof. Univ. Rankin Davis, B.M. Bruh
95
Cf. Jack A. Blum, Michael Levi, R Thomas Naylor, Phill Williams Financial havens, banking secrency
and moncy laundering - United Nations Publications, 1998, pag.

131
Dei exist nenumrate complicaii, se poate constata n aceast etap
existena unei structuri simple care st la baza majoritii activitilor
internaionale de splare a banilor.
Contrar clieelor arhicunoscute, n ziua de astzi nici mcar nite
amatori n-ar veni la poarta unei bnci elveiene cu o valiz plin cu bani cash,
solicitnd deschiderea unui cont, cci un astfel de gest ar ncheia fr ndoial
cariera infracional a celor interesai de splarea banilor. Cu siguran Elveia
nu i-a pierdut cu totul atracia de paradis financiar din mai multe motive: este
stabil din punct de vedere politic, joac un rol de importan major pe piaa
mondial a aurului i dispune de o gam larg de instituii bancare comerciale
pomind de la puternicele instituii multifuncionale, bine reprezentate n
ntreaga lume care combin activitile bancare comerciale i de investiii cu
servicii de management al fonduntor i brokeraj, pn la micile i discretele
bnci particulare, specializate n gestiunea afacerilor persoanelor foarte
bogate.
n ultimele dou decenii, autoritile elveiene au redus n mod
progresiv protecia acordat de faimoasele legi elveiene de confidenialitate,
au semnat tratate de cooperare, trecnd cu mult severitate la nghearea
conturilor suspecte n orice situaie cnd este vorba de delapidare, trafic de
droguri, .a.
Elveia a formulat deasemenea prevederi legale ce incrimineaz
splarea banilor; date fiind mrimea i reputaia sistemului financiar elveian,
o mare parte din banii murdari ii gsesc refugiu nc aici, dar ns dup ce au
fost n prealabil "presplate" n alt parte.
Mai exist i un al treilea strat de acoperire, cel ai unui trust off-shore.
Exist numeroase motive perfect legale pentru infiinarea unor astfel de
trusturi, unele fiind ns destul de dubioase (ex: instane pentru obinerea
rapid a divorului sau scutiri de taxe), iar altele chiar ilegale. Avantajul creat
de aceste trusturi l reprezint prevenirea confiscrii bunurilor de ctre
creditori: proprietarul unor bunuri transfer n mod irevocabil acea proprietate
trustului respectiv, trust protejat de obicei de legi pentru confidenialitate i
chiar o "clauz de refugiat" ce permite trustului s-i schimbe "domiciliul" ori
de cte ori se consider ameninat. Dezavantajul const n pierderea oficial a
controlului de ctre proprietar asupra fondurilor, dar numai n mod aparent,
trustul dovedindu-se adesea a aparine proprietarului fondurilor.
n trecut, Liechtenstein era locul favorit pentru nfiinarea de astfel de
trusturi, fiind de fapt probabil unica jurisdicie care nu aderase la tradiia
dreptului comun englez, pentru a putea oferi astfel de faciliti. Spre deosebire
de majoritatea trusturilor, "anstalt"-ul caracteristic Liechtenstein-ului este un
organism comercial capabil s desfoare diferite activiti specifice, el
putnd asigura persoanei care transfer bunurile calitatea de beneficiar. n
prezent termenul de anstalt n numele unei companii poate servi drept semnal
de alarm pentru organele judiciare.
132
"Trusturile de protecie a bunurilor" oferite de foste i actuale colonii
britanice, constituie o problem la fel de grav; dac sunt bine organizate, ele
au aceleai avantaje cu modelul din Liechtenstein.
Revenirea banilor n ara de origine. Circulaia banilor prin sistemul
financiar internaional determin dificultatea, chiar imposibilitatea
identificrii originii; dup epuizarea circuitului de splare, banii sunt readui
"acas" pentru a putea fi cheltuii sau utilizai drept capital.
Fondurile pot fi repatriate printr-o carte de credit sau de debit emis de
o banc off-shore; retragerile de la bancomate sau cheltuielile fcute prin
utilizarea cardului pot fi pltite fie prin extragerea automat dintr-un cont al
unel bnci off-shore, fie prin intermediul deintorului cardului care periodic
transfer fondurile soficitate dintr-o banc strin ntr-alta.
Fondurile pot fi de asemenea folosite pentru plata facturilor la locul de
reedin printr-o banc off-shore sau mai discret o companie off-shore. Dac
marfa const n produse cu valoare mare (ex: autoturisme), este mai sigur ca
acestea chiar s existe n realitate i s fie supraevaluate (dac ies din ar) sau
subevaluate (dac intr n ar).
Pentru a obine venituri curate n mod regulat, infractorul poate intra n
posesia fondurilor splate aranjnd ca una sau mai multe companii off-shore
s l angajeze pe post de consultant, pltindu-i salarii consistente (pe care n
realitate i le pltete singur). Ctigurile fictive de capital se pot aranja i prin
tranzacionarea pe o baz permanent a aciunilor; frecvena acestor tranzacii,
fiecare aducnd modeste ctiguri de capital, atrage mai puin atenia dect se
ntmpl n cazul ctigurilor mari, ocazionale, trucul constnd n cumprarea
i vnzarea unei valute, mrfuri sau pachet de aciuni ntre companii strine i
interne. Acest sistem funcioneaz eficient atunci cnd companiile strine sunt
plasate n zone cu legi care protejeaz secretul operaiunilor, o astfel de
aciune de splare a banilor fiind perfect sigur, avnd n vedere c autoritile
din ara de origine nu pot verifica documentele entitii off-shore.
Cea mai curat soluie de a aduce banii "acas" este considerat ns
mprumutul de afaceri: infractorul aranjeaz ca banii deinui ntr-un cont off-
shore s fle mprumutai entitii on-shore (n ara de reedin). Nu numai c
prin aceast operatiune banii se ntorc ntr-o form complet neimpozabil, ba
chiar pot fi folosii ntr-o manier n care s reduc taxele datorate strict
pentru venitul legal intern: dupa ce mprumutul a fost livrat, cel care l-a
solicitat are dreptul s l returneze, cu dobnd, de fapt lui nsui. n concret,
infractorul poate transporta chiar mai muli bani din ara sa ntr-un paradis
financiar, deducnd componenta "doband" ca pe cheltuieii de afaceri, n
raport cu venltul intern impozabil; odat cu utilizarea diferitelor tehnici de
mprumut - returnarea mprumutului cercul splrii banilor nu se nchide, el
putnd chiar s creasca n diametru.


133
Serviciile bancare on-line

Alimentat de dezvoltarea tehnologiilor i a telecomunicaiilor,
infrastructura financiar a evoluat ntr-un sistem care leag rile, bncile,
bursele (de aciuni i mrfuri) i alte instituii financiare ntr-un circuit global.
Astfel o parte din ce n ce mai mare din fondurile corporaiilor circul mai
mult prin tranzacii electronice dect prin bani lichizi. n S.U.A., de exemplu,
valoarea tranzaciilor n bani lichizi a sczut de la circa 550 miliarde de dolari
la 2,2 miliarde, pentru ca valoarea tranzaciilor electronice s creasc de la 9
miliarde la aproximativ 540 miliarde de dolari; aici masiva cretere a plilor
electronice a devenit posibil prin dezvoltarea mecanismelor electronice de
transfer operat de societatea pentru sistemul de Telecomunicaii financiare
(S.W.I.F.T.), Rezerva federal i Sistemul de Pli Interbancare (C.H.I.P.S.).
O statistic
96
arat c valoarea i volumul tranzaciilor ce se desfoar prin
aceste mecanisme sunt uriae: n fiecare zi peste 460000 de transferuri
electronice de bani evaluate la sume de peste 2 trilioane de dolari sunt
efectuate de Fedwire i CHIPS i aproximativ 200000 de mesaje de transfer
sunt trimise de SWIFT.
Din multe puncte de vedere acest sistem etectronic de transfer se afl n
vederea tuturor celor implicai n splarea banilor, el oferind nenumrate
posibiliti de imitare a modelelor i comportamentetor tranzaciilor legitime.
Conform unui raport al oficiului pentru evaluri tehnologice din S.U.A.
aproximativ 0,1% din cele 700000 de transferuri electronice zilnice constituie
aciuni de splare a banilor, fondurile implicate atingnd o valoare de 300 de
milioane de dolari.
Aceste servicii bancare on-line permit clientului s efectueze tranzacii
direct prin contul personal, opernd pe computer, pe baza software,
subminnd capacitatea bncii de a monitoriza activitatea conturilor ca i n
cazul tranzaciilor prin conturi comune i a schemelor de intrare - ieire a
banilor, care sunt cunoscute ca metode tradiionale de ascundere a banilor;
deintorii fondurilor pot manipula identitatea ultimului primitor al fondurilor,
fiind posibil chiar crearea unui cont n interesul altui cont i furnizarea unor
servicii bancare pentru clienii off-line prin funcionarea unor structuri de
tipul banc n banc, astfel de servicii limitnd utilitatea sistemelor care
permit obinerea unor informaii despre expeditorul i primitorul banilor odat
cu transferul electronic.
Transferurile electronice constituie astfel unul dintre cele mai folosite
moduri de a separa veniturile ilicite de sursa lor i a le da o provenien
curat. Dup ce a fost depus n conturile bancare, numerarul poate fi transferat
n timp record n orice parte a lumii folosind transferul electronic prin

96
Cf. Jack A. Blum, Michael Levi, R Thomas Naylor, Phill Williams Financial havens, banking secrency
and money laundering - United Nations Publications, 1998, pag.

134
paradise financiare, depunerile din acest moment dintr-o parte a globului
putnd fi ridicate n momentul imediat urmtor din cealalt parte a globului.


Concluzii

Consideraiile exprimate asupra unui fenomen in evident
ascensiune, cum este cel al spalarii banilor murdari ca i multele aprecieri
asupra sa, ar putea constitui o argumentaie ce i propune drept scop s aduc
un plus de sensibilizare spre meditaie i atitudine n faa pericolului
caracatiei crimei organizate i a tendinei sale tot mai pronunate de extindere
spre spaiile est-europene n care se afl i Romnia
97
.
Astfel, se impune intensificarea luptei mpotriva splrii banilor,
fenomen, care amenin tot mai mult stabilitatea economico-financiar a
statului de drept democratic. Totodat, avnd n vedere numrul extrem de
mic de cazuri specifice instrumentate n Romnia dup apariia legii splrii
banilor din anul 2002
98
, ar trebui, n opinia noastr, s se ntreasc legislaia
n domeniu, care s poat stopa splarea banilor, aspect att de nociv pentru
sntatea economic a unui stat.

NOTE BIBLIOGRAFICE

[1] Costic Voicu, Georgeta Ungureanu, Introducere n criminologia
aplicat, Editura Universul Juridic, 2004
[2] Jack A. Blum, Michael Levi, R. Thomas Naylor, Phill Williams,
"Financial havens, banking secrency and money laundering", United Nations
Publications, 1998
[3] Costic Voicu, Splarea banilor murdari, Editura Sylvi, Bucureti, 1999
[4]Costic Voicu, Banii murdari i crima organizat, Editura Artprint,
Bucureti, 1995
[5] Costic Voicu, Criminalitatea afacerilor n Romnia", Editura
Ministerului de Interne, Bucureti, 1997
[6] Emil Plywaczewski, "Splarea banilor murdari", Torum, Polonia, 1993
[7] "Money Laundering - Alertl" nr. din iunie 1996
[8] Directiva Consiliului Comunitii Europene cu privire la folosirea
sistemului financiar n scopul splrii banilor din 10 iunie 1991
[9] Ioan Dasclu, "Centrele financiare off-shore, paradisurile fiscale i
secretul bancar", Editura Argument, Bucureti, 2001



97
Cnf. Costic Voicu Splarea banilor murdari, Editura Artprint, Bucureti, 1995
98
A se vedea lg 656 din 7 dec. 2002

135





MILITARY RESPONSE TO INFORMATION AGE


Laurian Gherman
Regional Department of Defense Resources Management Studies

Abstract:
Articolul prezint modul n care organismele militare din diferite ri au reacionat
la revoluia tehnologiilor informatice. La sfritul secolului XX dezvoltarea fr precedent
a tehnologiilor informaionale au obligat companiile s se adapteze la condiii impuse de
noul mediu economic. Datorit rzboiului rece organismele militare au rmas ngheate n
vechile structuri postbelice. Odat cu sfritul rzboiului rece provocrile noii ere au forat
i structurile militare s se adapteze la provocrile nceputului de secol XXI.


1. Information Technology evolution

Technological breakthroughs have revolutionized communications and
the spread of information. In 1875, for example, the invention of the
telephone breached distance through sound. Between 1910 and 1920, the first
AM radio stations began to broadcast sound. By the 1940s television was
broadcasting both sound and visuals to a vast public. In 1943, the worlds first
electronic computer was created. However, it was only with the invention of
the microprocessor in the 1970s that computers became accessible to the
public. In the 1990s, the Internet migrated from universities and research
institutions to corporate headquarters and homes.
All of these technologies deal with information storage and
transmission. However, the one characteristic of computer technology that
sets it apart from earlier analog technologies is that it is digital. Analog
technologies incorporate a combination of light and sound waves to get
messages across, while digital technology, with its system of discontinuous
data or events, creates a universal model to represent information that is
expressed by almost anything using light and sound waves. To use an
analogy, a digital world is a world united by one language, a world where
136
people from across continents share ideas with one another and work together
to build projects and ideas.
More voluminous and accurate information is accumulated and
generated, and distributed in a twinkling to an audience that understands
exactly what is said. This in turn allows the recipients of the information to
use it for their own purposes, to create ideas and to redistribute more ideas.
The result is progress.

2. Business response to IT revolution

The IT revolution is affecting some countries earlier than others. For IT
to weave its magic, it must find a hospitable social and political environment.
New technologies threaten existing power and economic relationships, and
those that benefit from these old relationships put up barriers to the spread of
the new technologies. It is important to remember that technology is shaped
by society as much as it shapes society. Thus, those interested in harnessing
the power of new technologies should help create the right environment for it
to flourish.
An information economy is where the productivity and competitiveness
of units or agents in the economy (be they firms, regions or nations) depend
mainly on their capacity to generate, process, and apply efficiently
knowledge-based information. It is also described as an economy where
information is both the currency and the product.
The information economy is global. A historically new reality, the global
economy has the capacity to work as a unit in real time on a planetary scale.
Corporations and firms now have a worldwide base for skilled labor to tap.
Capital flows freely between countries, and countries can utilize this capital in
real time. A second characteristic of the information economy is that it is
highly productive.
A third characteristic of the information economy is the change in the
manner of obtaining profits. Profits in the old economy came from economies
of scalelong run of more or less identical products. Thus, we had factories,
assembly lines, and industries. Now profits come from speed of innovation
and the ability to attract and keep customers. Where before the winners were
big corporations, now the winners are small, highly flexible groups that
devise great ideas, develop trustworthy branding for themselves and their
products, and market these effectively.
Setting up an IT structure is not enough. To maintain leadership in the
new economy, the social position of knowledge professionals and the social
acceptance of their values should be guaranteed.
The knowledge economy is also a networked economy. The concept
stresses the important role of links among individuals, groups and
corporations in the new economy.
137
It has been argued that networks have always been an ideal organizing
tool due to their inherent flexibility and adaptability.
Integrating across the experiences of the firms that have emerged as
dominant in their competitive domains, the following core themes are
revealed.
- Information technologies enable firms to create a high level of
competitive awareness within their organizations and extended
enterprises;
- Networking is enabling the creation of new types of information-based
relationships with and among organizations that are able to leverage
increased competitive awareness;
- Time is being compressed and, as a result, the tempo of operations is
being increased;
- The cumulative impact of better information, better distribution, and
new organizational behavior provides firms with the capability to create
superior value propositions for their customers and dominate their
competitive space.

3. Military response to IT revolution

Two key realities dominate thinking about command and control (C2)
in the 21st century. The first is the nature of the 21st century military mission
space. This space is characterized by its extreme uncertainty. In addition to
the high intensity combat operations that are traditionally associated with
military operations, the 21st century mission space has expanded to include a
wide spectrum of mission challenges, ranging from providing support to
multi-agency disaster relief operations to complex coalition efforts within a
political-military environment involving a large variety of military and non-
military actors.
The second reality is the ongoing transformation of 21st century
militaries, and for that matter, other 21st century institutions and actors from
the Industrial Age to the Information Age. With this transformation comes the
ability to leverage new information technologies. This has had, and will
continue to have, a profound effect on how institutions manage themselves
and how they can work with coalition partners.
These fundamental realities put the emphasis on command and control
(C2), interpreted in its broadest sense to include acquiring, managing, sharing
and exploiting information, and supporting individual and collective decision-
making. In particular, more mature C2 includes the ability to recognize
situational change, and to adopt the C2 approach required to meet that
change-which we term C2 Agility.
What started out as a US-driven Revolution in Military Affairs has
developed into a broad-based evolution of military capability to embrace the
138
potential of modern information technology (IT) and the internet. In the US,
that revolution was named Network-Centric Warfare (NCW). In the UK, the
concept developed into Network Enabled Capability (NEC).In the Sweden the
concept was named Network-Based Defense (NBD).
The literature suggests significant differences between the US-
originated concepts of NCW versus the UK adaptation of NCW as Network
Enabled Capability (NEC) or Network Enabled Operations (NEO):
- NCW is considered to be resource driven, while NEC is resource
limited.
- NCW considers the network to be the primary driver, while NEC views
the network as an enabler only.
- NCW is considered a doctrine, while NEC is considered part of a
gradual improvement in force effectiveness.
- NCW is a planned and structured development of technology roll-out,
while NEC is expected to evolve through networking battlefield
entities.
- NCW is limited, by definition, to warfare, while NEC is expected to be
applied more widely to Operations Other Than War (OOTW).



Figure 1: US NCW versus UK NEC

This difference plays a role in the assessment mechanisms of the two
approaches. NCW based assessments tend toward more technical and
interoperability assessments, while NEC based assessments tend toward
cognitive factors and incremental technical improvements in capability. This
manifests in the metrics the two concepts use for assessment.
Like the UK NEC concept, NBD is about managing defense
resources as effectively as possible based on a common situational picture,
simultaneously leading to the creation of new capabilities.
139
Similarly, it focuses on the human as part of the network where
technology must comply with human behavior, never the other way round.
NBD aims to enhance mission command and maneuvers warfare through
information superiority provided by situational awareness.
The technologies, although an enabler, are considered to be only the
first steps toward a mature capability solution. Developmental principles are
included to shorten development cycles, ensure component/module re-use,
and integrate with joint service specialists. NATO has identified Network
Enabled Capability (NEC) as a high priority alliance goal. NATO is thus in
the process of developing a maturity model related to improving force
capability and transformation. Achieving this goal clearly depends on the
development of an appropriate approach to NATO Consultation, Command,
and Control and the identification of a corresponding Command and Control
(C2) Maturity Model.
The Network-Centric Maturity Model was designed to suggest a
strategy that organizations could adopt to improve network-centric capability
with a set of milestones that represented significantly different levels of
capability. These milestones were expressed as maturity levels. The network-
centric maturity model provided, for the first time, a conceptual tool that
could be used to understand and assess the emerging body of evidence related
to the implementation of network-centric concepts.

4. Conclusion

For the first time in history a revolution occurred first in a business
environment and after that was accepted in military organizations. When the
mission space is extreme uncertainty the military response should by agility.
A network organization is inherent flexible and adaptable. In a
network organization time is also being compressed and, as a result, the
tempo of operations is being increased (OODA loop). According with their
cultural background each country has their response to IT revolution in
military structures.
NATO has provided a conceptual tool that could be used to understand
and assess the implementation of network-centric concepts.



REFERENCES

[1] David Alberts: Power to the Edge: Command Control in the
Information Age, CCRP publication series, 2005;
[2] David Alberts: Network Centric Warfare: Developing and Leveraging
Information Superiority, CCRP publication series, 2000;
140
[3] Dr. Edward A. Smith, Jr.: Network Centric Warfare: Wheres the beef?
Naval War College Review, 2000;
[4] Maj Dr. Eng. Laurian Gherman: Warfare in the Information Age,
Journal of Defense Resources Management 1/2010;




































141



SCOATEREA FIINELOR UMANE DIN MIEZUL
RAZBOIULUI
I A ALTOR CONFLICTE ARMATE


Dr. NARCISA GRDINARU, Editura Militar;

Cercettor tiinific LUCREIA EUGENIA BREZEANU, DANEX.


Abstract
The achievements of artificial intelligence bring efficiency and discipline through
the soldier robot, which does not sleep, does not eat, does not need training, is not
frightened, does not forget orders and does not worry if, beside him, a colleague was shot
down.
The robot is a perfect machine of death, the disappearance of which no one complains.
The key of this problem is the robot industry which provides solutions to the defense
systems: the fight robots, or automated armed systems already used by some countries.
Research is more advanced in the field of remotely operated vehicles in the case of so
called drone spy planes and unmanned combat aerial vehicles.
Explorers, combatants robots are searching caves in search of terrorists.
But a British study has fired a warning on future terrorist attacks which, soon, could be
coordinated with the help of robots.


Pentagonul, cu bugetul su de peste 500 de miliarde de dolari (jumtate
din totalul cheltuielilor militare mondiale!), se afl evident n prima linie n
ceea ce privete cercetarea n domeniu.
Foster-Miller, o micu companie din Massachusetts n spatele creia st
grupul Carlyle, controversatul trust de investiii de la Washington aflat la
rscrucea intereselor militare i politice internaionale, a produs recent
primii 18 SWORDS Special Weapons Observation Reconnaissance
Detection Systems la preul de 230.000 USD bucata.
Constructorii au fost finanai de Defense Advanced Research Projects
Agency (DARPA), agenia de cercetare a Pentagonului, n cadrul programului
142
Future Combat System, menit a transforma armata american n fora
combatant a Mileniului Trei. Cei 18 urmeaz a fi trimii n Irak. Combat
Systems, este cel mai costisitor plan pentru reinventarea unei armate (127 de
miliarde de dolari) pus la cale vreodat. Dotai cu enile, camere de luat
vederi, vizoare cu infrarou, senzori de proximitate i o mitralier care trage
750 de gloane pe minut, Swords nu vor avea ns o autonomie total, ci vor fi
teleghidai de undeva de pe o raz de 800 de metri, de ctre un soldat cu
laptop i joystick.
Experii militari laud realizrile inteligenei artificiale, eficiena i
disciplina robotului-soldat, care nu doarme, nu mnnc, nu are nevoie
instrucie, nu se sperie i nu uit ordinele, nu-i face probleme dac, lng el,
un camarad a fost dobort, o perfect main a morii, la a crei dispariie
nimeni nu plnge, dup cum afirm Gordon Johnson, un specialist din cadrul
Joint Forces Command de la Pentagon.
200.000 de dolari cost o dron Talon robotul capabil s lanseze
grenade i proiectile cu o precizie absolut. n acest moment, Pentagonul le
datoreaz soldailor si 653 de miliarde de dolari, constnd n pensii i
ngrijiri. Un militar cost n medie Administraia american 4 milioane de
dolari, n timp ce, un robot, doar 10% din aceast sum. IRobot Corporation
din Burlington, Massachusetts, cunoscut pentru aspiratorul inteligent
Roomba, i-a pus la punct deja pe PackBots mici exploratori mecanizai care
vor percheziiona cavernele n cutarea teroritilor, precum i pe R Gator,
roboii combatani.

Profesorul Noel Sharkey de la Universitatea din Sheffield a subliniat
ntr-o adres naintat celor care caut soluii privind sistemul de aprare din
Londra faptul c, roboii de lupt sau sistemul automat armat sunt deja
folosii de cteva ri.
Problema principal o reprezint industria roboilor, a crei dezvoltare
nu poate fi blocat, a declarat acesta n deschiderea lucrrilor de la Institutul
Serviciilor din Regatul Unit. Odat cu apariia noilor arme pe pia, acestea
vor putea fi copiate cu usurin. Ct timp credei c va trece, pn ca grupurile
teroriste s acioneze? a fost ntrebarea adresat de Noel reprezentailor
prezeni la lucrri.
Profesorul a punctat i faptul c armata american utilizeaz n prezent circa
4.000 de roboi n teritoriile irakiene i zeci de avioane teleghidate care
survoleaz att Irakul ct i Afganistanul.
n septembrie, o rachet trimis dintr-un avion teleghidat a dus la
uciderea unuia dintre liderii Al Qaeda din Pakistan, iar, de curnd,
Pentagonul, a prezentat Crusher-u l un camion imens aproape imposibil de
distrus, bazat pe un robot de supraveghere.
Profesorul Sharkey nu a dorit s intre n detalii, dar a spus c un mic
avion cu navigaie GPS ar putea fi fabricat cu aproximativ 500 de dolari.
143
Cercetarea n domeniul vehiculelor telecomandate este mult mai
avansat n cazul aa-numitelor drone avioanele spion i de lupt fr pilot.
De la primul Predator, folosit n timpul rzboiului din Bosnia n 1995, robot
care n 2002, la vremea primei sale misiuni n Yemen, spulbera de la o
nlime de 8.000 de metri un camion n care cltoreau ase suspeci teroriti
Al Qaeda, lucrurile au progresat. Pe cerul de deasupra Bagdadului sau la
Kabul, se vd acum mai mult drone dect nori, pentru c o flot de peste 800
de Predatori viziteaz zona cu regularitate. O alt dron celebr, capabil s
loveasc obiective la sol, este Global Hawk, vehicul aflat n producie din
2003 i rodat deja n diferite misiuni militare din Afganistan.
Rzboiul perfect va fi cel purtat doar ntre roboi, declam cu trie
oficialii de la Pentagon. Condiiile pcii !? vor fi evident ...n alte condiii!
Folosirea roboilor, reality wargame, care vor veni ntotdeauna din
naltul cerului ctre sol reprezint o noutate. La propriu, pentru c, dup cum
explica Bruce Sterling, scriitor de SF i expert n tehnologii militare, roboii
de la sol nu reprezint dect o capacitate complementar. Utilizarea ideal a
Swords ar consta n parautarea lor n zone ndeprtate, unde s-ar putea
ascunde pentru a supraveghea, urmri i ucide n timp ce sunt controlai de pe
orbit.
Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA) dezvolt, n
colaborare cu NASA, o nou tipologie satelitar. Noii satelii nu sunt altceva
dect micue drone, de dimensiunea unei mingi de bowling, capabile s se
mite att n formaie, ct i singure i s duc la bun sfrit cu uurin
diferite operaiuni, graie multitudinii de senzori i propriilor sisteme
informatice. Dronele vor fi extrem de utile pentru facilitarea construciei n
spaiu a unor structuri de mari dimensiuni, precum telescopul Hubble.
Proiectul se afl ntr-o faz avansat: n luna august a acestui an, naveta
Discovery a transportat dou astfel de drone la bordul Staiei Spaiale
Internaionale, iar n decembrie acum! este ateptat cea de-a treia. Anterior,
aceste prototipuri au zburat la o altitudine de 4.572 m ntr-un KC-135 al
NASA, pentru ca savanii s le poat testa comportamentul n absena
gravitaiei.
Accelerarea investiiilor militare n cercetarea tiinific dateaz de la
lansarea Sputnik-ului sovietic n 1957. Defence Advance Research Project
Agency (DARPA) a fost nfiinat un an mai trziu, cu scopul de a preveni
surprizele tehnologice fcute Statelor Unite. De-a lungul anilor, DARPA a
trecut de la aprare la atac, dezvoltarea lui Stealth, bombardierul invizibil
pentru radare, constituind un exemplu al felului n care agenia american a
reuit s foloseasc tehnologia n cheie ofensiv. Nu peste mult vreme,
Tzahal, adic armata israelian, va avea la dispoziie un robot-arpe, a crui
misiune va fi aceea de a face spionaj n zona de rzboi.
Robotul are o lungime de doi metri, este dotat cu camere video i
senzori i se trte pe pmnt precum o reptil adevarat. Acoperit de un
144
material special care-i permite s se confrunte cu vegetaia i cu solul,
arpele-robot poate avansa oriunde: n tuneluri, galerii sau adncituri naturale
ntunecoase, i va putea fi ncrcat i cu micue cantiti de explozibil. Graie
falsului arpe, militarul care-l controleaz de la distan prin intermediul unui
laptop va avea acces clip de clip la imagini i sunete din zona unde
opereaz spionul. Incredibila mainarie de razboi a fost pus la punct de
cercettorii de la Technion-Israel Institute din Haifa, arpele-robot fiind
primul rezultat al unor cercetri ample al caror obiectiv este construcia de
animale-roboi pentru a fi utilizai n razboaie sau conflicte armate (n viitorul
apropiat, cercettorii israelieni vor construi i cini i pisici robotizai).
Sursa: Corriere della Sera

n prezent, DARPA aloc circa 98% din bugetul su anual investiiilor
externe; o ploaie de 3 miliarde de dolari revrsat asupra sutelor de companii
i a departamentelor tiinifice ale universitilor americane care se ocup de
microelectronic i nanotehnologii, de inteligena artificial i ingineria
genetic. n 2003, cercettorii de la Penn State University au primit de la
agenia Pentagonului o finanare de 3 milioane i jumtate de dolari pentru
realizarea plantelor-santinel, a caror funcie este s semnaleze prezena n
mediul nconjurtor a anumitor ageni chimici i produi biologici, pentru a
dejuca astfel un posibil atac chimic i bacteriologic.
Self-healing minefield, este un cmp minat n msur s se autorepare
prin intermediul unui sistem wireless de conexiune ntre mine. Roboi, drone,
plante-santinel i cmpuri minate, reprezint o prioritate a cercetrii militare
pentru scoaterea fiinelor umane din miezul rzboiului. Iar acolo unde fr
soldai chiar nu se poate, se ncearc, desigur, controlarea acestora ca i cum
ar fi nite roboi.
Senzorii sunt mai subiri dect un fir de pr uman i sunt aezai pe
creier, de unde, controleaz impulsurile nervoase i le redirecioneaz ctre
corp. Aceast tehnologie va putea fi folosit pentru a permite celor care au
suferit amputri s i mite membrele nlocuite i s i rectige
mobilitatatea. Testele efectuate pe voluntari au artat deja rezultate
promitoare, ns succesul unei astfel de tehnologii le-ar permite multor
pacieni imobilizai s poat merge din nou, dac implantul ar fi plasat pe
coloana vertebral.
O combinaie eficient energetic este om-biciclet; bicicleta este
echipat cu un sistem de tip Gyrowheel, roata din fa fiind echipat cu un
sistem propriu de stabilizare, iar n locul spielor, se gsete o cutie circular
n care este monatat un disc care se nvrte independent, alimentat de o
baterie. Invrtindu-se, discul creeaz o for care menine roata n poziie
vertical. Aparent o jucarie, n condiii conflictuale poate deveni un
transportor. Studiul britanic a tras un semnal de alarm asupra viitoarelor
atacuri teroriste, care n viitor ar putea fi coordonate cu ajutorul roboilor.
145
Cu ocazia Paris Motor Show, Smart a dezvluit un concept uimitor de
scuter electric100%.
E-scuter deine un iPhone n mijlocul ghidonului care are rolul de funcie-
cheie, GPS, vitezometru, indicatoare i autonomie a bateriei, servicii speciale.
Mnerul include i un airbag pentru ofer. Pe partea de mecanic, roata din
spate este condus de un mic bloc de 4 kilowai (echivalent cu 5.44 cai putere
la un volum de 50 cm
3
). Alimentarea se face cu baterii litiu-ion. Intervalul
maxim este promovat la 100 km/h dar viteza de top este limitat (deocamdat)
la 45 km/h.
n programele de cercetare ale DARPA este i LifeLog, o tehnologie n
faz experimental care va permite arhivarea ntr-o baz de date a tuturor
experienelor militarilor i monitorizarea tuturor deplasrilor acestora prin
GPS. Atunci cnd superiorii vor avea nevoie, vor putea reconstrui trecutul
fiecarui soldat, prin simpla consultare a memoriei virtuale, pentru a verifica
de ce umanoidul nu rspunde cum trebuie la comenzi.
Cercettorii de la Universitatea din Lausanne au fost printre primii care
au copiat modelul comportamental al insectelor pentru a dezvolta un
sistem multirobot pe nume Alice, n care fiece unitate are dimensiunile unui
cub de zahar; cu ajutorul a doua tipuri de senzori, robotul vede pn la o
distan de 5m, putnd detecta prezena n apropiere a unui alt robot Alice, cu
care s se coordoneze.
Un alt tip de superroboei se numete Swarm-bot. Acetia pot fi echipai
cu senzori pentru detectarea prezenei gazului, cu raze infraroii, sisteme de
comunicare i camere video. Dimensiunile reduse (10 cm) le pemit s se
strecoare oriunde, enilele lor fiind adecvate zonelor accidentate. Iar la greu,
n unire st puterea. Agtai unul de cellalt, roboeii depesc cu usurin
orice obstacol ntalnit n cale. Cnd unul se stric, misiunea lui este preluat
de restul, pentru c n lumea superroboeilor nimeni nu e de nenlocuit!
Boeing lucreaz la dezvoltarea unei aeronave fr pilot, cu alimentare
fotovoltaic, ce va fi capabil s zboare timp de cinci ani fr oprire.
SolarEagle, cum se numete avionul, va fi proiectat s survoleze
atmosfera superioar a planetei ani la rnd i s transmit constant la sol
informaii de supraveghere i spionaj. DARPA, ramur de dezvoltare
tehnologic a armatei SUA, a ncheiat cu Boeing un contract de 89 de
milioane de dolari, conform cruia compania aerospaial american va
construi pn n 2014 un vehicul SolarEagle demonstrativ capabil s zboare.
n timpul testelor, versiunea de exerciiu a lui SolarEagle va rmne n aer
timp de 30 de zile, recoltnd energie solar ziua i care va fi stocat n celule
de combustie i folosit pentru a oferi putere de propulsie noaptea.
Aeronava va fi dotat cu motoare electrice i elice foarte eficiente, avnd
practic o singur arip lung de 120 de metri, pentru mbunatirea
autonomiei i a performanelor aerodinamice. SolarEagle, ale carui misiuni se
vor desfura la altitudini de peste 18.000 de metri, este dezvoltat de Uzinele
146
Phantom, unitatea de cercetare i dezvoltare a Boeing. Acest proiect nu este
unul izolat al departamentului, Phantom avnd n proces de formare alte dou
avioane fr pilot, unul de marimea unui avion de lupt i un altul alimentat
cu hidrogen, ambele programate s zboare n 2011.
Cele mai mari probleme de care se lovesc constructorii de autovehicule
i maini militare, hibride sau electrice sunt masa i volumul considerabile ale
bateriilor, ce influeneaz greutatea i aspectul mainilor.
Volvo dezvolt un autoturism capabil s gestioneze aceast problem
folosindu-i ntreaga caroserie n rolul de baterie rencarcabil. Maina
futurist va putea stoca energie att atunci cand este conectat la priz ct i n
timpul funcionrii.
Volvo, Colegiul Imperial din Londra i alte cteva institute europene au
lucrat intens n ultimii trei ani la realizarea unui amestec compozit din fibre de
carbon i rini de polimeri capabil s stocheze i s atrag mai mult energie
i mai rapid dect bateriile convenionale. Materialul este extrem de puternic
i de flexibil, ceea ce nseamn c poate fi ntrebuinat tocmai pentru
construirea componentelor din caroseria autovehiculelor.
Mai mult chiar, Volvo anuna c greutatea unei maini va putea fi
redus cu pn la 15% dac exteriorul din oel va fi nlocuit de noul material.
Dac proiectul se va dovedi un succes, el i va gsi utilitatea ntr-o arie
multipl de aplicaii. Telefoanele mobile vor deveni subiri ct cardurile de
credit iar laptop-urile vor deprinde o autonomie mult sporit.

Soldaii aflai n misiuni vor avea ca ajutoare dispozitive care arat mai
degrab ca nite jucrii, dar reprezint, de fapt, ultimul rcnet n materie de
echipamente militare de supraveghere. Este vorba de un robot prevzut cu
roi, fabricat din titaniu care cntrete 500 de grame i poate fi azvrlit, pur i
simplu, pe un teren aflat la civa zeci de metri deprtare, de unde poate
transmite imagini care-i avertizeaz pe utilizatori asupra unor eventuale
pericole.
Liderii militari americani plnuiesc s foloseasc roboi pentru tratarea
soldailor rnii pe cmpul de lupt. Chirurgii robotizai i asistentele
mecanice, controlai de la distan de medici cu ajutorul conexiunilor prin
satelit, vor putea administra anestezice i performa operaiuni salvatoare de
viei ntr-un Trauma Pod mobil. Pentagonul este att de ncreztor n noul
proiect militar, nct a investit aproximativ 12 milioane de dolari n cercetarea
aferent. Experiena a demonstrat c soldaii au anse mult mai mari de
supravieuire n urma rnirii dac sunt tratai n mai puin de o or de la
incident. n cadrul unui teatru de razboi ns, spitalele din teren se pot afla la
kilometri distan, fcnd imposibile astfel de intervenii rapide. Dispozitivul
Trauma Pod dezvoltat de compania SRI International din California, va putea
fi condus chiar la rnit, ntr-un vehicul blindat. Robotul din interiorul capsulei
va fi dotat cu trei brae: unul pentru a ine un endoscop care s-i permit
147
medicului uman s priveasc n interiorul pacientului i celelalte dou pentru
a manevra ustensilele chirurgicale. Ali roboi vor servi drept asistente
medicale. Pablo Garcia, de la SRI International, susine c robotul-chirurg va
fi capabil s practice reparaii temporare pentru a-i oferi pacientului cele
cteva ore necesare naintea internrii ntr-un spital. Sistemul se va concentra
pe chirurgia de control al pagubelor, minimul necesar pentru a stabiliza starea
unei persoane, precum oprirea unei hemoragii, dezinfectarea i chiar suturarea
unei plgi. Dei versiunea final a Trauma Pod este la civa ani distan, un
prototip a fost deja testat cu succes.

Avioanele de generaia a 5-a includ cele mai performante aeronave de
lupt supersonice, cu excepia noului prototip rusesc, n aceast clas aflndu-
se doar faimosul F-22 Raptor din dotarea U.S. AirForce.
Pe acest cale, Rusia a reuit s egalizeze raportul de fore comparativ
cu Statele Unite, strategii de la Kremlin intrnd, la rndul lor, n posesia unui
avion de generaia a 5-a. Suhoi PAK FA T-50, cci despre el este vorba, va
intra n dotarea Forelor Aeriene Ruse n anul 2015 deoarece echipa ruso-
indian care lucrez la prototip vrea s se asigure c acesta va fi superior n
toate aspectele rivalului sau american. Suhoi PAK FA T-50 are o autonomie
de zbor de peste 5.500 km, iar Forele Aeriene Iraniene au facut deja rezervri
pentru noul rege al cerului care va intra n dotarea Teheranului tot n anul
2015.
Hindustan Aeronautics LTD (HAL) are o ndelungat cooperare cu
companiile militare ruse, peste 70 % din armamentul Indiei fiind de
provenien rus. PAK FA T-50 va fi echipat cu rachete aer-aer, aer-sol i aer-
nave de ultim generaie i dou tunuri de 30 mm. Prototipul a fost testat deja
pe pistele bazei militare Komsomolsk-on-Amur din Siberia de est, unde a
aterizat cu succes de fiecare dat, n condiiile n care piloii au pus numeroase
frne brute.
Considerat de muli drept cel mai eficient i redutabil avion de vntoare
din prezent, celebrul F-22 Raptor din dotarea Air Force ar putea fi detronat de
pe piedestal mult mai devreme dect anticipaser constructorii si. Motivul?
Undeva, n fabricile secrete din Siberia, inginerii i specialitii rui au creat
prototipul unui avion mai eficient i mai fiabil dect rivalul su american.
Totul a nceput cu o declaraie fugar de pres a premierului rus
Vladimir Putin, n care acesta pomenete despre un misterios avion de
vntoare de generaia a 5-a, care va fi de trei ori mai ieftin dect F-22. Noua
bijuterie a Forelor Aeriene Ruse va fi un aparat superior lui F-22 Raptor n
ceea ce privete parametrii de manevrabilitate, armament i autonomie de
zbor. S-au efectuat deja un numr de zboruri, urmnd ca pe viitor s continue
aplicaiile pe noul aparat secret. Primul ministru a mai declarat c pentru acest
proiect s-a alocat la nceput suma de 1 miliard $, alt tran de 1 miliard $
urmnd s fie cheltuit pentru upgradarea motoarelor, armamentului i a altor
148
componente. Noul prototip destinat s detroneze avionul suprem al
americanilor a primit numele provizoriu de T-50. Acesta va intra n dotarea
armatei n anul 2015, va fi un avion de tip stealth i va beneficia de o
autonomie de zbor de 5.500 kilometri.
Sursa: RiaNovosti;Dailymail

Nu este departe ziua n care armata American se va baza aproape n
totalitate pe roboi care vor avea drept sarcini urmrirea inamicului, folosirea
senzorilor pentru detectarea inamicilor i distrugerea instantanee a intelor
prin intermediul mitralierelor i rachetelor portabile. Totui, Pentagonul vrea
s se asigure c noua generaie de roboi soldai este pe deplin manevrabil i
controlabil de catre oameni. Primul pas n acest direcie a fost fcut de
roboii teleoperabili, echipai cu camere electrooptice i dispozitive n
infrarou. Aceste mainrii n greutate de doar 15 kilograme sunt deja folosite
n investigarea pereirilor, cldirilor i bazelor militare inamice din Irak i
Afganistan. Urmtorul pas este adus de prototipurile MULE i SMSS.
Armys Multi-Utility Logistics Equipment (MULE) este un vehicul
capabil s parcurg obstacole i s mearg pe teren accidentat n condiii
optime. A fost dotat cu rachete anti-tanc de tip Javeline i cu dou mitraliere
M240. MULE poate transporta provizii i muniii pe terenul accidentat din
Afganistan. Este echipat cu un computer de bord care identific tipul de
obstacol ntlnit n cale.
Squad Mission Support System (SMSS) este un vehicul robotizat n
greutate de 2 tone care poate fi manevrat prin telecomand sau poate fi
programat s se deplaseze singur spre locaia stabilit. SMSS se poate deplasa
pe orice fel de teren pe timp de zi sau noapte. Exist totui o serie de experi
care sunt sceptici fa de tendina de robotizare masiv a armatei americane.
O companie specializat n tehnologie militar din SUA colaboreaz cu
Pentagonul n vederea realizarii unor roboi autonomi care, pe lng
combustibilii convenionali, vor folosi energie bio (lemn i resturi vegetale)
pentru a se alimenta. Aruncai pe cmpul de lupt, aceti roboi vor devora de
la ierburi i lemne uscate pn la cadavre, lasnd n urma lor o curenie
desvrit. Primele prototipuri de roboi sanitari se limiteaz strict la a se
hrani pentru a trai, dar modelele mai mari i mai evoluate vor ndeplini i
alte roluri: mijloc de transport pentru soldai, prim ajutor sau rol de combatant
ofensiv. Se tie c acest controversat proiect poart numele de cod EATR
(Energetically Autonomous Tactical Robot), dar data la care se va lansa
primul prototip este inuta secret.
Evenimentul de talie internaional va fi susinut n oraul chinez
Harbin i va pregti 16 probe diferite pentru roboii care vor fi nscrii n
competiie. Acetia vor putea concura la sporturi olimpice familiare, precum
atletismul, dar vor susine i probe adecvate mai degrab mainilor, cum ar fi
ndeprtarea mizeriei. Intrarea n competiie le va fi accesibil exclusiv
149
roboilor umanoizi, posesori de mini i picioare, dotrile de tip roi sau alte
angrenaje de acest fel nefiind acceptate n concurs. Organizatorii jocurilor se
ateapt ca peste 100 de universiti din toat lumea s trimit concureni la
eveniment.
Harbin a fost ales ca locaie deoarece Institutul Tehnologic de aici
gzduiete un grup de cercetare al fotbalului ntre roboi, care gestioneaz cu
succes o echip foarte reuit de umanoizi practicani ai acestui joc sportiv.
Profesorul Hong Rongbing, de la Institutul de Tehnologie din Harbin, susine
c ideea competiiei este menit s stimuleze inovaia i s conduc la
realizarea de roboi mai flexibili i mai folositori. Nu a fost stabilit nc o
dat anume pentru deschiderea jocurilor, deoarece organizatorii se afl nc n
cutare de sponsori.
Evenimenul chinezilor va avea de nfruntat rivalitatea RoboGames, care
gzduiete de asemenea competiii sportive adresate roboilor. Evenimentul
RoboGames din 2010 va avea loc n California, n luna aprilie. Un alt
eveniment, Roboexotica, se adreseaz roboilor care pot face cocktail-uri,
aprinde igri i dialoga cu clienii barurilor.
Totodat, roboii au deja propria cup mondial de fotbal. Competiia
din 2009 s-a bucurat de participarea a 400 de echipe din 35 de ri diferite.
Asadar, jocurile de roboi din Harbin vor reprezenta nc o competiie n
calendarul deja aglomerat al sporturilor pentru roboi i al altor evenimente
asemntoare adresate lor.
Sursa: BBC

La comanda US Army, compania Boston Dynamics va produce nite
catri-roboi. Catrii-roboi sunt animalele de povar perfecte. Un asemenea
robot poate transporta ncarcturi de 181 kg pe o distan de 32 km, pe orice
tip de teren i pot recunoate soldatul pe care trebuie s-l urmeze. Armata
american este interesat s transporte cu ajutorul lor material militar pe
parcursul misiunilor de recunoatere la sol. Aceste mainrii cu patru picioare
se numesc LS3 (Legged Squad Support System). Cu alte cuvinte, patrupedele
artificiale pot mrlui alturi de soldai n zonele cele mai dificile,
inaccesibile cu maina sau motocicleta.
Proiectantul lui LS3 este Marc Raibert, profesor la MIT din Boston,
implicat n acest gen de proiecte din anii '80. Iar robotul lui nu este altceva
dect un fel de robot-cal cu greutatea de 75 kg, dar mai sofisticat: de fiecare
dat cnd se afl pe un teren accidentat, i activeaz senzorii de echilibru. i
poate urmri eful dotat cu un dispozitiv electric precum un cine fidel sau
poate fi comandat prin GPS. n clipa de fa viteza la trap i la galop i este
limitat la maxim 16 km/or, iar tehnologia motoarelor pe benzin care
acioneaz sistemele hidraulice mai trebuie perfecionat. LS3 are un motor
de 40 de cai-putere i o autonomie de pn la 24 de ore.
150

n contexul potenialului aprrii naionale este interesant studiul
punctelor forte i punctelor slabe ale celor mai mari 12 ri (dintr-un
clasament de 40) din lume.

PIB-ul pe cap de locuitor: 36 800 euro
Cretere n 2009: -2,6%
Populaia: 307,212,123 locuitori
1- Cea mai bogat ar din lume este Statele Unite. Produsul intern brut
(PIB) a fost n 2009, 11 312 miliarde de euro. SUA este deci, cea mai bogat
ar de pe pmnt! ara nc sufer de pe urma crizei economice globale din
2008. Rata omajului continu s creasc la 9,3% n timp ce industria SUA
continu s scad. ara are mai multe sectoare prospere, cum ar fi finane,
minerit i energie, nalt tehnologie ( Silicon Valley) i agricultur. Sectorul
teriar a devenit coloana vertebral a economiei sale fiind responsabil pentru
77% din averea creat. Companiile sale sunt specializate n comunicare,
recreere, divertisment, cinematografie, fiind de un numr de ani, giganii
sectorului.

PIB-ul pe cap de locuitor: 5 280 euro
Cretere n 2009: 9,1%
Populaia: 1,3 miliarde de locuitori
2 - China: an dup an, economia chinez continu s smulg cota de pia, cel
mai mare exportator din lume. China este cea mai bogat a doua ar din
lume, cu un PIB estimat n 2009 la 6 998,4 miliarde de euro. Cu muncitori
low-cost, ara s-a transformat ntr-o fabrica gigant, productoare zi i noapte.
n al doilea trimestru al anului 2010, PIB-ul Chinei a depit rivalul japonez.
Sectoarele sale puternice sunt pe piaa auto, fiind i cel mai mare productor
de oel la nivel mondial. Experii cred c va dura ntre 20 i 30 de ani s se
dezvolte sectorul agricol, acum depit. Venitul pe cap de locuitor este unul
dintre cele mai slabe dintre marile puteri mondiale.

PIB-ul pe cap de locuitor: 26 160 euro
Cretere n 2009: -5,3%
Populaia: 127,078,679 locuitori
3 - Japonia: cu un PIB de 3 320 miliarde de euro. Dei ara este un campion
al economiei mondiale, este ca valoare cu mult n urma SUA i China. Din
2008, ara sufer de pe urma crizei. Dependent de exporturi, economia este
lovit dur de yen-ul n cretere i ntrevede declinul competitivitii globale.
La sfritul lunii august, guvernul japonez a anunat un plan de redresare nou
pentru cheltuielile publice, pentru stimularea investiiilor i crearea de locuri
de munc. Activele sale continu s fie importante. Ea are ntotdeauna un
151
avantaj n cercetare i dezvoltare avnd cel mai mare fiier de brevete din
lume.

PIB-ul pe cap de locuitor: 2 480 EUR
Cretere n 2009: 7,4%
Populaia: 1,1 miliarde de locuitori
4 - India : cu un PIB de 2 856 miliarde de euro n 2009. n august 2010,
veniturile sale globale au depit cele mai optimiste previziuni, cu o cretere
de 8,8% ntre aprilie i iunie! Beneficiile economiei din consumul intern sunt
n plin expansiune. De exemplu, vnzrile de maini au crescut. Sectoarele
industriale i agricole sunt foarte dinamice. Metalurgia, textilele, chimia i,
mai recent, companiile de software sunt unele dintre sectoarele sale cheie.
Unii economiti prevd c reuite precum a Chinei vor fi exportate n India,
care va deveni fabrica lumii, deoarece vrsta medie este mai mic. Dei n
ar cresc investiiile n industriile de tiin i tehnologie, srcia afecteaz
200 de milioane de locuitori.

PIB-ul pe cap de locuitor: 27 280 euro
Cretere n 2009: -4.9%
Populaia: 82,329,758 locuitori
5 - Germania, cu un PIB de 2 248 miliarde euro n 2009. La cteva luni dup
criza din 2008, economia a rectigat, devenind locomotiva Europei.
Exporturile reprezint aproape 90% din producia sa, n special n ingineria
auto, chimic i mecanic, rmnd lider al continentului. Dar economitii
sunt ngrijorai de lipsa de competitivitate n nalt tehnologie, cum ar fi
biotehnologia, software i industria optic care ar putea submina pe termen
lung. Guvernul urmrete o politic de reinere: economia va merge pn n
2014 cu un plan de 80 de miliarde.

PIB-ul pe cap de locuitor: 27 840 euro
Cretere n 2009: -4.9%
Populaia: 61,113,205 locuitori
6 - Marea Britanie - n regatul Unit, PIB-ul s-a ridicat la 1 702,4 miliarde de
euro n 2009. Economia Marii Britanii pare s se fi deprimat din august
2010, toate prognozele de cretere sunt de -1,2% n al doilea trimestru.
Asemenea altor puteri ale lumii, sectorul teriar contribuie cu peste 70% din
PIB-ul su. Serviciile, comerul i turismul sunt sectoare care folosesc
majoritatea oamenilor. Dar n termeni valorici, premiul merge la finane i
bnci. Rigoarea nu se oprete chiar i cu un program de reducere a
cheltuielilor guvernamentale de 100 de miliarde pn n 2014.

PIB-ul pe cap de locuitor: 12 080 euro
Cretere n 2009: -7,9%
152
Populaia: 140 041 247 locuitori
7 Rusia. PIB-ul rii s-a ridicat n 2009 la 1 688 miliarde de euro. Dup
tulburrile aduse de criza din 2008, economia se redreseaz treptat. Cu un
teritoriu vast i deosebit de bogat n materii prime, este cel mai mare
exportator mondial de lemn i un lider mondial n vnzarea de petrol i gaze
naturale (cu gigantul Gazprom). Dar ara sufer nc de lipsa investiiilor
industriale din trecut i din cauza concurenei strine, n special n domeniul
automobilelor. Sectorul teriar, sufer de o ntrziere de dezvoltare. Incendiile,
apoi marele val de secet din vara anului 2010, au diminuat performana
economic a rii.

PIB-ul pe cap de locuitor: 26 080 euro
Cretere n 2009: -2,5%
Populaia: 64 420 073 locuitori
8 Frana. PIB-ul su a ajuns la 1 677,6 miliarde de euro. Cu un teritoriu i
un climat favorabil, Frana este liderul agricol din Europa i al industriei
alimentare extinse, lider n domeniile de transport, farmacie sau chimie. Un
alt sector puternic, comerul, contribuie la avuia naional ocupnd 3
milioane de oameni. Dar, dac industria este printre cele patru gigani la nivel
mondial, dup Statele Unite, Japonia i Germania, acum sufer din lips de
investiii i din cauza concurenei strine, care a condus la nchiderea
reperelor sale n industria textil. omajul a atins 9,7% din fora de munc n
al doilea trimestru.

PIB-ul pe cap de locuitor: 8 080 euro
Cretere n 2009: - 0,2%
Populaia: 198 739 269 locuitori
9 - Brazilia, cu un PIB de 1 610,4 miliarde de euro n 2009, este prima n
America Latin, n domeniul industrial i agricol. A cunoscut o cretere i n
contextul crizei economice globale. De la jumtatea anului 2009, creterea
este asigurat de cererea intern i de stimulare. Industriile importante sunt
petrochimic, minier i a oelului. Producia de aluminiu domin piaa
global. Agricultura Braziliei este n top la producia de cafea, trestie de
zahr, porumb, bumbac, orez, citrice sau chiar animale. n 2010, guvernul se
ateapt la o cretere a PIB de 6,5 - 7%.

PIB-ul pe cap de locuitor: 23 920 euro
Cretere n 2009: -5,1%
Populaia: 58 126 212 locuitori
10 - Italia cu un PIB de 1 391,2 miliarde de euro n 2009. Odat prosper,
acum agricultura contribuie moderat la avuia naional n timp ce unele
dintre produciile sale domin lumea. Este al doilea productor de vin dup
Frana. Sectorul industrial domin acum mare parte a economiei sale, cu
153
multe ntreprinderi mici i mijlocii, n special n procesarea produselor
alimentare, electronic sau mecanic; are companii textile i de pielrie de
renume; ara a intrat n recesiune n 2008 iar acum se reface ncet spernd s
ajung la 1% cretere n 2010.

PIB-ul pe cap de locuitor: 10 560 euro
Cretere n 2009: -6,5%
Populaia: 111 211 789 locuitori
11 - Mexic are un PIB de 1 172 miliarde de euro. Industria de construcii,
electronic i chimic contribuie n mod semnificativ la dinamismul
economiei. Sectorul petrolier, cu descoperirile de la mijlocul anilor 1970 din
Golful Mexic, se claseaz printre primele cinci productori la nivel mondial.
Fora mexican, se afl n agricultur, culturile sale (gru, soia, porumb,
bumbac, trestie de zahar sau de bovine i porcine) n acordul cu Statele Unite
i Canada n NAFTA stimuleaz comerul su. Dup o scdere brusc n
2009, PIB-ul din Mexic, n 2010 are o cretere de 7,6% n al doilea trimestru.

PIB-ul pe cap de locuitor: 22 480 euro
Cretere in 2009 : 0,2%
Populaia : 48 508 972 locuitori
12 - Coreea de Sud, PIB-ul s-a ridicat n 2009 la 2 miliarde de euro.
ncepnd cu anii 1960, economia Coreii de Sud este n cretere fiind unul din
Tigrii Asiei, unde sunt ri foarte dinamice. n afar de agricultur, creterea
animalelor i pescuit, care contribuie cu mai puin de 5% din avuia naional,
sectorul industrial este eficient i competitiv (automobile, semiconductori,
oel, construcii navale, telefonie). Conglomeratele gigant coreene au nceput
cu vigoare i cu succes, pentru a cuceri pieele externe. Pib-ul pentru ar este
de ateptat s creasc cu 6% n 2010. Analitii prevd c va depi Japonia, n
zece ani.

OBIECTE ZBURATOARE SALVATOARE !?
Intmpltor sau nu acestea sunt realizate prin i pentru aprare i protecie pe
termen lung!
* * * Cu covorul zburtor prin spaiu
Un astronut japonez, Koichi Wakata, a demonstrat ntregii lumi c povestea
covorului zburator poate deveni realitate n condiiile unei lipse totale de
gravitaie.
S-a artat ct de grele pot fi i cele mai simple activiti, cum ar fi mpturitul
lenjeriei sau administrarea unor banale picturi pentru ochi, n cazul
cosmonauilor aflai n stare de imponderabilitate. Japonezul chiar a facut
surf pe un cearceaf alb, avnd lipite picioarele de acesta cu band adeziv,
deplansndu-se prin Staia Spaial asemenea personajelor din 1001 de nopi
care cltoreau cu ajutorul unui covor fermecat.
154
Sursa: The Telegraph.

* * * Compania Galactic Suite e hotrt s gazduiasc primii oaspei ai
unui hotel spaial peste trei ani. Peste 200 de persoane i-au exprimat deja
interesul de a petrece un week-end n hotelul cosmic Galactic Suite Space
Resort i cel puin 40 de persoane au facut deja rezervri. Preedintele
companiei Galactic Suite, cu sediul la Barcelona, Spania, a declarat ca un
miliardar anonim, pasionat de explorri spaiale, a donat 3 miliarde USD
pentru finanarea proiectului.
Un sejur de trei nopi la hotelul galactic va costa 3 milioane de euro, preul
incluznd i un stagiu de pregatire de 8 sptmni, pe o insula tropical!
n timpul ederii n hotelul orbital, oaspeii vor putea vedea de 15 ori rsritul
soarelui i vor face un ocol complet al Pmntului la fiecare 80 de minute!
Pentru a se deplasa n condiiile lipsei de gravitaie, turitii vor purta costume
prevzute cu arici (velcro), care le vor permite s cutreiere prin hotel
agndu-se de perei, ca Spiderman.
Sursa: The Independent

* * * O companie rus plnuiete s deschid o pensiune orbital pentru
turitii bogai. Firma Orbital Technologies, cu sediul n Moscova, a anunat c
mini-hotelul a crui intrare n funciune este prevazut pentru anul 2016 va
avea 4 camere confortabile cu vedere spre Terra, va oferi meniuri adaptate
preferinelor clienilor, iar transportul acestora va fi asigurat de navete Soyuz,
la fel cu cele urtilizate pentru transportul astronauilor care lucreaz pe Staia
Spaial Internaional (ISS).
De altfel, hotelul, care va orbita pe aceeai rut ca i ISS, va putea oferi
astronauilor un adpost n caz de urgen, au declarat reprezentanii
companiei.
Hotelul va fi construit de Energia, firm cu capital majoritar de stat
care se ocup de producia de nave spaiale. Energia a construit navetele
Soyuz i navele-cargo Progress, care transport astronaui i provizii spre ISS.
Proiectul va fi finanat din fonduri ruseti i americane. Reprezentanii
companiei nu au oferit ns detalii cu privire la costul construciei i la tarifele
de cazare. Un celebru bucatar german, Harald Wohlfahrt, a fost desemnat s
creeze meniuri pentru astronauii aflai n misiune la bordul Staiei Spaiale
Internaionale.
Restaurantul din Germania, Die Schwarzwaldstube, considerat unul
dintre cele mai bune restaurante din Europa a fost desemnat expert gastronom
al ISS. Preparatele sunt conservate n recipiente etan, astfel nct s reziste
timp de doi ani. ns meniul este condiionat de multe constrngeri datorate
modului de via al astronauilor de la bordul ISS. Astfel, sarea accelereaz
pierderea de mas osoas Ei au nevoie de vitamina D, pentru a compensa
lipsa luminii naturale (cea care determin formarea vitaminei D n organismul
155
uman). De asemenea, simul gustului e diminuat n spaiu, astfel nct
mncrurile au nevoie de mai multe condimente! Sosurile nu fac parte din
meniu deoarece ntr-un mediu lipsit de gravitaie, exist pericolul ca
alimentele lichide s se mprtie i s intre n aparatura electric, defectnd-
o.
Sursa: BBC

* * * Hotelicopterul intentioneaz s devin unul dintre cele mai luxoase i
mai extravagante hoteluri din lume. Cu 18 apartamente de lux izolate fonic,
situate pe cele patru puni ale elicopterului, cu acces la internet,
Hotelicopterul cntrete 105.850 de kilograme, iar fiecare arip este dotat
cu elice care msoar 35 de metri, ceea ce face ca distana dintre vrfurile
aripilor sa fie mai mare dect cea a unui Boeing 747.
Decolarea oficial a vut loc n data de 26 iunie 2009 de pe aeroportul John F.
Kennedy i s-a ntors n acelai loc n data de 10 iulie. Este construit dup
modelul elicopterului rusesc Mil V-12, cel mai mare elicopter realizat
vreodat. Compania producatoare se declar convins c Helicopterul va fi un
succes major. Hotelul zburator este unul de cinci stele i se adreseaz n
principal persoanelor bogate, avnd paturi matrimoniale, servicii room-
service i propriul restaurant.

* * * Aeronave-turn de forma unor zmeie este conceptul Aircruise (croazier
aerian).
Avnd 265 metri nalime cu 30 metri mai mult dect One Canada Square,
cea mai nalt cladire din Marea Britanie putnd fi alimentat cu 330 000
metri cubi de hidrogen gazos i fiind capabil s ridice 396 tone, nava aerian
Aircruse va fi dotat cu apartamente luxoase, baruri i podele de sticl.
Alimentat cu energie solar n combinaie cu cea produs de celule de
hidrogen, Aircruise este o aeronav semi-rigid, cu un nveli flexibil ntins
peste un cadru din material compozit, formnd un soi de balon umplut cu
hidrogen, care asigur plutirea.
Aircruise este gndit ca o alternativ mai lent, dar incomparabil mai comod
i mai agreabil, la zborul cu avionul. Aflat deocamdat n stadiul de proiect,
conceptul a atras deja atenia unui antreprenor important gigantul corean
Samsung Construction and Trading (cel care a construit Burj Dubai) care a
cerut firmei Seymourpowell s realizeze un model computerizat animat al
conceptului. Sileioas i nepoluant, nava plutitoare va combina captarea
energiei solare cu principiul funcionrii pe baz de hidrogen, deplasndu-se
cu viteza de croazier de 144 km/h. Teoretic, ar putea transporta 100 de
persoane din Londra la New York n confortul unui hotel zburtor fcnd 37
de ore sau din Los Angeles la Shanghai n mai puin de patru zile.
Sursa: The Telegraph

156
NOTE BIBLIOGRAFICE

[1] Science & Vie , hors serie
[2] Intelligence De La Nature, februarie 2010;
[3] Le Siecle Des Robots, mai 2010;
[4] 80 Incroayables Verites De Science, august 2010.
[5] Agenii de pres :Dailymail-News ; Datelinezero; Weird Asia New; Ria Novosty;
Discovery News; Telegraph.



































157



POLITICI PRIVIND MIGRAIA


Asist.univ.drd. Maria STOICOVICI
Academia Tehnic Militar, Bucureti


Abstract
Instalarea migranilor pe teritoriul Europei occidentale pune locuitorilor si, n
primul rnd, probleme de ordin social.Dificultatea acordrii drepturilor politice strinilor
vine din temerile statelor europene n faa schimbrii societii tradiionale.
Politicile privind imigraia in de elaborarea naional, iar eficiena politicii
naionale const n meninerea echilibrului ntre msurile luate pe probleme diverse ale
migraiei i rezultatele obinute n scopul evitrii decalajului ntre realitate i obiectivele
politicilor i al unor consecine specifice acestui fenomen social.
Politicile comunitare sunt nc necoerente. Urmrirea recrutrii elitelor, a selectrii
migranilor n funcie de nevoi, a acordrii dreptului de azil, a stabilirii egalitii ntre
brbai i femei, sunt preocupri de baz ale acestor politici, dar exist i puncte slabe :
discriminrile i nerespectarea drepturilor omului.Singura soluie ce pare n acest moment
demn de luat n consideraie pentru Europa este nvarea lui a tri mpreun .
Criza financiar global actual influeneaz politicile privind migraia, ele aflndu-
se sub presiunea direct a politicului i a sistemului de gestionare a migraiei existente n
fiecare ar.


Dup cel de-al doilea Rzboi mondial ctre rile din vestul Europei au
migrat populaii diverse. Ele aveau un statut diferit, fie de refugiai sau
dislocai ca urmare a rzboiului (germani din est expulzai ctre vest, polonezi
n Marea Britanie), fie de naionali ntorcndu-se n metropol n urma
desfiinrii imperiilor coloniale, fie mn de lucru cu nalt calificare avnd o
carier transnaional, fie muncitori imigrani provenii din Europa de Sud i
din rile Lumii a Treia venii s-i caute de lucru sau populaii indigene din
158
fostele ri colonizate. A avut loc astfel o micare de populaie fr precedent,
foarte divers i foarte puin controlat (n special pn n anii 1960). Au
intrat astfel n Europa ntre douzeci i treizeci de milioane de strini,
reprezentnd cca. 8% din populaia total. Dintre acetia, aproape 20% s-au
instalat definitiv, muli (n special din fostele colonii) bucurndu-se i de
dobndirea naionalitii (britanice, franceze sau olandeze). Aceast situaie
este considerat azi de ctre unii cercettori ca lips de prevedere n politica
privind imigraia din partea unor state (precum fosta Republic Federal
German). Dar la acea vreme statele europene nu se gndeau la instalarea
permanent a migranilor pentru c pn atunci se practicaser migraiile
spontane i nu cele organizate. Spre deosebire de Europa, SUA i Australia
exercitau un control foarte sever al intrrilor fiind preocupate de vrst,
calificare i ara de origine ale migranilor. Chiar i astzi politica privind
imigraia n Statele Unite i Japonia urmrete mna de lucru cu nalt
calificare.
ns ntre 1970 i 1974 guvernele europene au hotrt s limiteze
imigraia, reducnd-o la familii, azilani, studeni, muncitori sezonieri i
ceteni ai Comunitii Economice Europene. Au existat mai multe cauze care
au determinat aceste decizii: restructurarea industrial, recesiunea economic,
ocul petrolier; apoi, impozitele i cotizaiile sociale dublndu-se, s-a
rspndit ideea c imigranii costau mai mult dect produceau i erau o frn
n calea modernizrii numeroaselor sectoare din economia naional. De aici
i pn la convingerea c o edere prelungit sau eventual permanent a lor ar
constitui o ameninare pentru omogenitatea cultural, condiie pentru unitatea
naional i pentru practica democraiei, nu a mai fost dect un pas. Au aprut
astfel micrile neofasciste n Anglia, Olanda i n Frana. Deci hotrrea de
oprire a imigraiei a fost legat nu numai de criza economic, a fost i o
decizie politic.
Guvernele europene au i reuit s suspende fluxurile migratorii. Astfel
populaia deja instalat s-a stabilizat i s-au intensificat regruprile familiale.
Populaia strin total a crescut, n timp ce numrul activilor s-a diminuat.
Jumtatea anilor 1970 constat : modificarea piramidei vrstelor
migranilor; faptul c actorul migrant nu mai este numai un brbat tnr i
activ ci avem de-a face i cu femei, al cror procentaj crete continuu; rata
omajului strinilor este superioar celei a muncitorilor naionali.
Instalarea migranilor a pus ns probleme din punct de vedere social,
aceleai n toat Europa occidental [1]. Naiunile europene avnd o tradiie
politic unitar, ncep s se neliniteasc cnd constat formarea identitilor
etnice sau existena minoritilor sau, i mai mult, cnd aud de formarea
unei societi multiculturale dup model american sau de caracterul mai
mult sau mai puin asimilabil al noilor venii sau al musulmanilor. Fiind
cretine sau laice, ele se nelinitesc cnd este vorba de instituionalizarea
islamului minoritar. i temerile nu se opresc aici. Ele privesc deopotriv i
159
efectele sociale ale unei slabe calificri, ale omajului sau ale delincvenei
unei pri a populaiei provenite din imigraie. Prin urmare, acordarea
drepturilor politice strinilor, temerea privind dezvoltarea rasismului sau
pentru renaterea extremei drepte rmn probleme serioase de analizat.
Politicile privind imigraia in de elaborarea naional. Naiunea este o
form politic care transcende diferenele dintre populaii, fie c este vorba
de diferene obiective de origine social, religioas sau naional sau de
diferene de identitate colectiv, integrndu-le ntr-o entitate organizat printr-
un proiect politic comun[2]. Naiunea creaz acel spaiu politic (juridic,
administrativ i social) n interiorul cruia sunt reglementate relaiile,
rivalitile i conflictele ntre indivizi i grupuri.
Orict de puternic este globalizarea (schimburi de populaii, de
produse, de capitaluri i informaii dincolo de frontierele naionale,
interdependen crescut ntre oameni, difuzarea ideilor i modelelor pe toate
continentele), naiunea, chiar slbit sub povara acesteia, rmne o instan de
reglementare i un loc de identificare privilegiat. Principala ameninare pe
care trebuie s o nfrunte o societate, remarc Keith Krause ntr-una din
lucrrile sale, vizeaz diferitele dimensiuni ale identitii sale (limba, credina,
cultura), dimensiuni care-i permit s se disting de alte grupuri. Ameninrile
care aduc atingere identitii unei societi pot avea diverse origini, dar dintre
ele se remarc dou: prima este migraia i transformrile sociale antrenate de
integrarea populaiilor imigrante, iar a doua e reprezentat de conflictele ntre
diferitele comuniti, mai ales atunci cnd un grup dominant caut, fie prin
controlul aparatului de stat, fie prin violen, s supun alte grupuri
suprimndu-le drepturile [3].

Punerea la punct a unor politici privind migraia
Dup anul 2001, an ce a marcat sfritul erei bipolare n relaiile
internaionale, Europa cunoate o cretere a numrului de imigrani legali i
ilegali, datorat att globalizrii i micrilor transfrontaliere ct i
intensificrii profesionalizrii pe piaa muncii. Tot graie migraiei Europa
cunoate o puternic dezvoltare demografic ( 85% ) [4].
Migraia este unul din indicatorii modului de funcionare a
democraiilor liberale, al gradului lor de adaptabilitate i deschidere fa de
schimbare. Dac la nivel naional reaciile politice fa de imigrani reflect
gradul de toleran al naiunii, la nivelul UE al anilor 90 s-a ncercat gsirea
unor instrumente necesare elaborrii unei politici comune n privina
migraiei, principalul obstacol fiind ns provocarea pe care migraia o aduce
conceptului de suveranitate a statului naiune.
Bazele unor politici comune n privina migraiei au fost puse treptat.
Printre primele momente ale acestui proces notm: semnarea Tratatului
Schengen (1985) de ctre guvernele Germaniei, Franei i rilor de Jos,
tratat care stabilea proceduri comune privind imigraia n statele semnatare,
160
Actul unic european (1986), Tratatul de la Maastricht (1992), ale crui
preocupri principale au fost politica azilului, regulile privind traversarea
frontierelor comune externe i politica imigraiei.
Un eveniment important, care a fcut s se vorbeasc de politicile
privind migraia de dinainte i de dup el, a fost Tratatul de la Amsterdam
(semnat n octombrie 1997). Dac n anii 50, 60 i 70 imigranii venii pe
continent din fostele colonii au constituit responsabilitatea statelor care i
gzduiau, fiind supui ai acestora n privina ceteniei i naionalitii, mai
trziu, graie creterii interdependenei economice i realizrii uniunii
monetare n Uniunea European, s-a schimbat i modul de exercitare a
suveranitii de ctre fiecare stat membru. Libertatea de micare, graniele
deschise i mobilitatea muncii au fcut ca fenomenul migraiei s fie perceput
att ca necesitate ct i ca factor de risc. Trebuia s se rspund unor
probleme precum : imigranii stabilii ntr-un stat UE pot beneficia de
libertatea de micare n cadrul uniunii? Dac da, statele pot renuna la
integrarea deplin a imigranilor n cultura dominant pentru a deveni ceteni
cu drepturi depline? O cetenie european poate rezolva aceste probleme?
Pn la includerea politicii privind migraia n Tratatul de la
Amsterdam, au fost fcute eforturi pentru gsirea unui cadru comun al UE n
privina politicii referitoare la migraie, un cadru care s depeasc
diferenele dintre politicile naionale. Trebuia gsit o soluie la problematica
privind libertatea de circulaie versus controlul imigraiei. Pentru a gestiona
migraia, cei ce decid i cei ce pun n practic aceast politic trebuie s
prezinte elemente indispensabile elaborrii unui cadru politic global privind
gestionarea migraiei i punerea sa n practic. Procesul migrator presupune
relaii complexe ntre migrant, ara de destinaie i ara de origine. Migraia
este legat de politic prin multe domenii precum cel economic, social, de
munc, de sntate, cultur i securitate [5].
n plus, pentru a percepe marile faze ale politicii privind migraia se
pleac de la analiza regimului juridic. Aceasta nu poate reflecta dect
imperfect realitatea imigraiei, pentru c imigraia conine partea ei de
clandestinitate i o mulime de practici extra-juridice. ns, ea reveleaz n
mod distinct inteniile i orientrile puterilor publice. Legile cunosc
modificri n funcie de partidele aflate la putere [6].
S-a nceput prin acorduri privind libertatea de circulaie i, n paralel, un
acord privind controlul imigraiei externe (acordul Schengen). El prevedea
frontiere interne deschise, cooperarea la nivelul poliiei statelor i liberatatea
de circulaie a cetenilor europeni dar monitoriza strict cetenii din afara
uniunii. Extinderea UE ctre Europa de Est (2004) a impus i un nou criteriu
pentru aderare: acceptarea acquis-ului Schengen, a standardelor impuse de
acesta. Din nou, i-au fcut apariia probleme legate de drepturile politice i
sociale ale cetenilor din statele tere, de posibilitatea ca ei s beneficieze de
dreptul libertii de circulaie chiar dac nu sunt ceteni cu drepturi depline ai
161
rilor unde sunt rezideni. Timid, au aprut i legi comune contra
discriminrii. La Conferina interguvernamental din 1996/ 1997 migraia a
fost subiectul cel mai important al conferinei, i tot aici, imigraia a fost
abordat din punct de vedere al securitii i controlului.
Tratatul de la Amsterdam prevedea o larg cooperare n privina
justiiei, libertii i securitii, incluznd politici pentru acordarea vizelor,
condiii de eliberare a permisului de reziden pentru imigrani, azilul.
Programul de aciune aprobat la Consiliul de la Viena (1998) s-a aflat la baza
hotrrilor Consiliului European de la Tampere (1999) ce au prevzut crearea
unei zone de libertate, securitate i justiie n UE. Politica privind migraia,
conform programului acestui consiliu, a introdus patru direcii: un sistem
european comun privind azilul, o politic a migraiei legale i a integrrii
cetenilor rilor ce nu sunt membre UE, lupta mpotriva imigraiei ilegale i
cooperarea cu rile de origine i de tranzit.
Comunicarea Comisiei Europene din 2000, prezentnd politica
comunitar a migraiei, ncerca s apropie statutul legal al cetenilor statelor
tere de statutul cetenilor statelor membre UE, punnd accentul pe
tratamentul egal i promovarea diversitii. Tot aa, Directivele 2000/43/EC i
2000/78/EC s-au nscris pe aceeai linie . Aceast Comunicare din 2000 a fost
urmat de o directiv propus de Comisie privind condiiile de intrare i
reziden aimigranilor n scopuri economice (2001/332 E/ 08). Aceasta a
reglementat canalele prin care imigranii au primit drept de acces n statele
membre UE n scopuri economice.
Un alt moment important al politicilor privind migraia l-a reprezentat
Programul de la Haga (2004), care s-a ocupat de politica imigraiei i azilului,
punnd bazele unei politici comune n privina imigraiei i azilului, axate pe
un plan multianual pn n 2009. Comunicarea Comisiei 2005/184 care a
implementat Programul Haga, menioneaz printre prioriti abordarea
echilibrat a controlului migraiei , dezvoltarea unei politici comune care s
vizeze migraia legal la nivelul Uniunii precum i intensificarea combaterii
migraiei ilegale, a traficului de fiine umane (femei i copii).
Avnd ca obiectiv necesitatea ca UE s fac fa provocrilor
economice i demografice lansate de migraie i s controleze migraia,
Comisia a prezentat Planul Strategic privind Migraia Legal. Planul acoper
perioada 2006-2009 i propune Cardul Verde European care s permit forei
de munc din ri tere cu o foarte bun calificare profesional s lucreze n
ri membre UE fr permis de munc.
Reglementrile europene cu privire la imigraie cuprind concluziile a
cinci Consilii europene (Bruxelles-2005, Salonic-2003, Laeken-2001,
Tampere-1999 i Viena-1998), peste 25 de rapoarte ale Comisiei Europene,
19 directive i norme i trei decizii referitoare la reeaua european de
migraie, sanciunile mpotriva angajrii ilegale a imigranilor i standardele i
procedurile comune statelor membre pentru expulzarea imigranilor ilegali.
162
Msurile luate la nivel comunitar trebuie s se regseasc la nivelul
fiecreia dintre politicile statelor membre UE. Modelul conceptual de
gestionare a migraiei pune n lumin patru mari teme ale acestui domeniu:
migraia i dezvoltarea, facilitarea migraiei, reglementarea migraiei i
migraia forat.
Elaborarea unei politici privind migraia presupune o munc complex .
Migraia a devenit un domeniu n sine al politicii publice, dar ea depinde nc
mult de alte domenii ale aceleiai politici. Pentru a fi eficient, o politic
naional privind migraia trebuie s caute i s menin un echilibru ntre
msurile ce vizeaz tratarea problemelor diverse legate de migraie, fr ca
rezulatele obinute ntr-o sfer dat s fie n detrimentul altora. O ar cu
politic de migraie clar i cu categorii de admitere bine definite are mai
multe anse dect o alta s evite problemele caracteristice migraiei.
Selectarea precis a diferitelor tipuri de migrani necesari, permite rii s-i
instaleze repede i bine n mediul dorit i astfel face ca aportul de pe urma
aptitudinilor i talentelor lor s se simt mai rapid. Cetenii nscui n ara de
destinaie a migranilor i vor accepta mai bine pe migrani, iar integrarea
acestora din urm va fi mai uoar.
Multe ri ns, nu-i definesc clar politica privind migraia. Multe
dintre ele au devenit ri de imigraie, de tranzit sau de emigraie. n aceast
calitate, le trebuie o politic realist, bazat pe o legislaie serioas care s
determine nu numai pe cine s admit dar i cum s ajute migranii i cum s
se elaboreze programele, de comun acord cu celelalte ri n vederea
gestionrii tuturor aspectelor: lucru, repatriere de fonduri, sntate a
migranilor i ntoarceri.
n acest context, Europa a devenit una dintre cele mai mari regiuni de
imigraie din lume. n fiecare an sunt din ce n ce mai muli migrani ctre
Uniunea European dect ctre Statele Unite, Canada i Australia la un loc.
Or, pentru majoritatea europenilor, migraia nu este gndit ca un element al
identitii lor naionale. n mod tradiional, Europa era mai degrab un pmnt
de plecare ctre noi continente.aceast nou situaie este trit ca o sfidare
brutal n imaginarul europenilor.
n ceea ce privete politicile, se ncearc s se rspund n mare grab
unei situaii de urgen sub presiunea opiniei publice i ntr-un context
tensionat pentru c imigraia a continuat n ciuda omajului. Mai multe ri
europene ncearc astzi, fiecare n felul ei, s revin asupra hotrrii luate cu
treizeci de ani n urm de oprire a imigraiei pentru lucru prin alte msuri de
deschidere precum imigraia aleas, cote, permis cu puncte,etc. Dar marea
parte a scenariilor elaborate sunt greite. Exist un fel de decalaj ntre
realitatea fluxurilor i obiectivele politicilor de migraie europene, politici
naionale n principal. La vremea elaborrii sistemului Schengen 1985 se
credea c migraia s-a terminat, c muncitorii naionali aflai n omaj aveau
s-i substituie pe strinii care aveau s plece, c mobilitatea europenilor va fi
163
mai puternic de ct a fost, c va fi o foarte mic presiune la frontiere. Dar s-a
produs exact contrariul. Aceast eroare explic hruiala permanent ntre
realitate i politicile migratoare.
ncepnd cu anul 2000, trebuie adugate alte probleme: mbtrnirea
Europei, dezbaterea privind competiia mondial pentru recrutarea
muncitorilor mai calificai, lipsa de mn de lucru puin calificat n anumite
sectoare, luarea n consideraie a imperativelor securitii interne [7],
radicalizarea opiniilor n rile altdat destul de deschise imigraiei, precum
Olanda i Danemarca. Apoi mai este i teama, foarte important pentru
Europa, ca statul-providen s nu fie afectat de primirea strinilor. Punctele
de vedere sunt destul de diferite
-
.
Preocuprile statelor membre ale Uniunii pentru propria securitate
naional nu pot dect s diminueze att impactul politicilor comunitare
privind migraia ct i capacitatea UE de a crea condiii mai bune pentru
imigrani. Acest aspect are repercusiuni grave asupra fenomenului pentru c
determin creterea migraiei ilegale, accentuarea xenofobiei n politic i n
media, imigranii fiind considerai hoi, teroriti sau criminali.

Recrutarea elitelor
Pentru recrutarea celor mai calificai imigrani marile ri ale lumii au
iniiat o puternic competiie internaional. Europenii nu vor s rmn n
urma Statelor Unite sau Canadei. Astzi politicile europene privind migraia
i propun s atrag elitele i pe cei mai calificai ; este aa-zisa imigraie
aleas. O astfel de alegere ridic probleme etice. Unii spun c se ncurajeaz
exodul creierelor i c rile n dezvoltare sunt private de forele lor vii, care
pot contribui la ridicarea rii lor. Alii iau partea celor care pleac, adic
indivizilor care sunt n cutare de anse, pentru a da un sens vieii lor. Dac ei
pleac, e pentru c statul lor este corupt, autoritar, c sistemul politic le
interzice orice speran de a fi utili rmnnd la ei acas.

Dreptul de azil
ntruct Europa s-a nchis aproape n totalitate n faa imigraiei pentru
munc salariat, migranii au cutat alte ci de intrare legal, n special prin
dreptul de azil. Nu pentru c au vrut s trieze, ci pentru c vin din ri unde
frontiera dintre imigraia de lucru i cea de azil este greu de determinat.
Ceteni din ri lovite de secet , neglijena politicienilor, omaj, rzboi nu
cer n zadar azil, chiar dac nu intr n categoriile Convenei de la Geneva din
1951. Dreptul de azil are i el reguli de respectat, pentru c altfel, cei care ar
trebui s beneficieze de el nu-l mai pot primi din cauza celor care-l cer

-
imigraia se prezint ca o problem. Fie c e vorba de regularizarea celor fr acte, de integrarea
generaiilor provenite din imigraie, de locul Islamului n societile europene, discursurile politice i
mediatice asupra imigraiei fac din imigrani o cauz de insecuritate. Incrcat cu incertitudine, nsui
cuvntul imigraie vehiculeaz team. De aceea el este destul de adesea obiectul pasiunii politice.
164
nemeritat . Europa se confrunt i cu cei ce cer azil n grup. Multe grupuri
sunt ameninate din cauza apartenenei etnice, religioase sau sexuale. n
contextul actual multe dintre rile europene restrng dreptul de azil n
beneficiul unui control mai strict al frontierelor.

Migraia aleas
Politicile de selecie pot fi considerate ca aducnd atingere principiului
egalitii de tratament. Este mai bine, spun unii, ca oamenii s fie lsai s se
descurce singuri i n funcie de ans s-i gseasc locul pe piaa muncii.
Politicile de cote vizeaz ntlnirea ofertei cu cererea n materie de
munc. Dect s se favorizeze imigraia clandestin pentru c oamenii
oricum vin- mcar s se fac n aa fel nct oamenii s vin legal acolo unde
este nevoie de ei. Unele ri au pus n practic acorduri bilaterale, altele cote,
altele permise cu puncte, imigraia aleas, etc.
n baza acordurilor bilaterale, noii ceteni ai Europei ( adic cei
aparinnd celor 10 state admise n 2004, apoi n 2007) pot circula n mod
liber dar nu au dreptul s munceasc, fiind obligai s se limiteze la acel 1%
prevzut de respectivele acorduri. Prin urmare, n domeniul legislaiei muncii
noii ceteni se gsesc n aceeai situaie ca cetenii extracomunitari. Sunt
obiecii cum c ar fi vorba de o imigraie dat la o parte: persoanele nu sunt
acceptate dect n funcie de utilitatea lor n ara de primire, ocultndu-se total
dimensiunea uman a migrantului (ex. Olanda, care n 2003 a introdus
sistemul cotelor n acordarea permiselor de edere pe motive de munc. n
baza acestei legi toi strinii care au intrat n ar nainte de aprilie 2001 i nu
au obinut un permis de edere sunt obligai s prseasc imediat ara) [8].
Totui, recunoaterea cuiva care vine ca muncitor este important att pentru
identitatea sa ct i pentru legitimitatea sa n ara de primire.
Permisele cu puncte (precum cer Republica Ceh sau Canada, de
exemplu) vizeaz obinerea statutului de rezident permanent n urma unui
proces de evaluare ( a studiilor, experienei, vechimii n munc, limbilor
vorbite, vrstei, etc.) bazat pe puncte.

Egalitatea brbai-femei
Regruparea familial, statutul femeilor n migraie, modul n care
trebuie s fie ele tratate, iat problemele pe care le-au ntmpinat europenii
atunci cnd au vrut s stabileasc egalitatea ntre brbai i femei [9]. Legea
francez, de exemplu, interzice excizia i poligamia. Dar i este foarte greu s
recunoasc i s respecte tradiia atunci cnd aceasta privete forme de
cstorie prevzute de legile rilor de origine. Multe ri de origine tolereaz
sau pepetueaz numeroase nedrepti n privina femeilor: inegaliti n
motenire, cstorii forate sau aranjate fr ca viitoarea soie s-i fi putut
da consimmntul (n rile de cultur musulman), trimiterea tinerei fete n
strintate pentru a-i permite fratelui ei s aib o existen legal n China,
165
unde copilul unic este nc o constrngere sever, toleran n privina
prostituiei, absolut necesar pentru acumularea sumei de bani necesare
rambursrii preului cltoriei, continuarea practicii poligamiei n situaie de
imigraie care duce inevitabil la repudierea persoanei.

Discriminri i drepturi ale omului
Exist discriminri de tot felul n politicile europene: privind munca,
locuina, coala sau n raporturile cu instituiile ce reprezint autoritatea. De
cele mai multe ori nu este vorba de egalitate de drepturi ci de egalitate de
anse. Avem de-a face n toate aceste domenii cu puterea discreionar i cu
pluralismul dreptului.
Politica privind migraia nu-i propune ca obiectiv s rspund
imperativului de justiie social [10]. Ea este determinat de norme juridice
privind drepturile omului att la nivel european ct i mondial sau de alte
norme precum: Declaraia universal a drepturilor omului din 1948, n care se
scrie c orice om are dreptul s prseasc o ar, inclusiv pe a sa. Astfel se
recunoate dreptul la migraie, fr s se enune dreptul de instalare n alt
parte; Carta Naiunilor Unite din 1999 privind drepturile migranilor
(document ratificat numai de 34 de ri). Mobilitatea uman ridic astzi
probleme serioase. Contra lor, rile de imigraie s-au angajat ntr-o lupt
extrem de dur. Costurile financiare, politice, diplomatice, umane, pentru
controlul frontierelor, ale repatrierilor, ale locurilor de retenie sunt foarte
mari. Politicile multor ri privind intrarea migranilor determin creterea
numrului celor ce trec fraudulos frontiera din cauza criteriilor prea stricte de
admitere (azil, regrupare familial) i nu fac dect s ncurajeze activitatea
agenilor ce se ocup cu cltoria clandestin. Meninerea pe teritoriu, de-a
lungul mai multor ani, a strinilor cu situaie nereglementat este o adevrat
politic lipsit de sens, atta vreme ct ei lucreaz, i ntemeiaz o familie, au
copii i sunt hotri s nu se ntoarc n ara lor nainte de a-i fi regsit
propria imagine pozitiv, atta vreme ct viaa lor atrn de obinerea actelor.
Aceast politic i ine pe cei fr acte n cea mai mare incertitudine, la
bunadispoziie a patronilor i a controalelor privind identitatea. Nicio politic
de migraie nu poate funciona fr regularizri.
Politicile de migraie ncearc s rspund unor imperative globale
(drepturile omului) i multiplelor probleme prezentate mai sus, dar
rspunsurile lor sunt destul de contradictorii [11]. Presiunea opiniei publice,
exigena n probleme de securitate, teama de concuren pe piaa muncii se
opun unor probleme ce se contientizeaz cu greu precum mbtrnirea rilor
europene, lipsa minii de lucru de aici, atragerea elitelor, etc. Din acast
contradicie permanent rezult un drept negociat, discreionar, ce se traduce
n viaa de zi cu zi prin tratamentul aplicat fiecrui migrant.


166
Posibile efecte ale politicii de nchidere
Controlul frontierelor cost, n mod paradoxal, att politic ct i
economic. Un cost politic pentru c statele nu au nici mijloacele s lupte
radical contra imigraiei clandestine, nici posibilitatea, n special cu vecinii lor
din Sud , cu care ntrein relaii diplomatice i culturale (vezi Frana, n
relaiile de francofonie cu Magrebul) s pun n practic reducerile
pronunate. Un cost economic, cci politica de nchidere a frontierelor cost
scump n mijloace poliieneti (escorte, centre de retenie, controale privind
indentitatea) pentru nite rezultate aleatorii, aflate contra realitilor
economice.
n plus, faptul de a se putea duce la bun sfrit o politic de stpnire a
frontierelor anunat sus i tare, creaz grave frustrri n anumite pri ale
opiniei publice, care risc s adere n cele din urm la propunerile de
nchidere cele mai electoraliste i cele mai extreme. O asemenea politic este
de altfel dificil de evaluat, ca urmare a unei proaste cunoateri a fluxurilor
migratorii: nenregistrare corect a strinilor, absena statisticilor n privina
ieirilor strinilor i de nregistrare global a fluxurilor de intrare, tcerea
asupra subiectului servete celor care o rup... Politicile privind migraia sunt
astfel din ce n ce mai dependente de starea opiniei publice, nct ajung s
recurg la practici subterane de teama acesteia: regularizri de la caz la caz,
eliberarea titlurilor de sejur la carte. Operaiile de regularizri la care au
recurs Frana i Europa de Sud (Italia, Spania, Portugalia, Grecia) precum i
mobilizarea celor fr acte n Frana demonstraz c nchiderea este
ineficient i , fr ndoial, nenecesar.
Politica de nchidere este de asemenea generatoare de efecte perverse,
contrare fluiditii micrilor de populaie i eventualelor ajustri structurale
ale rilor din Sud i din Est, acestea fiind i ele legate de mobilitatea de
persoane, care permite reducerea decalajelor economice, sociale i culturale
ntre regiuni de plecare i de primire. n plus, dup cum arat Daniele Lochak,
n 1997 [12], politica de nchidere, departe de a favoriza integrarea celor ce
sunt deja acolo, tinde, din contra, s o mpiedice fcnd incert viaa
populaiilor care, n orice caz, vor rmne (imposibilitatea de a obine la un
titlu de sejur , un loc de munc regulat pentru prini de copii nscui n ara
de destinaie i respini de la dreptul de azil , n situaie nereglementa de
mult timp).
n plus, politica de nchidere a frontierelor se desfoar contra
obiectivului afiat de incitare la ntoarcere, blocnd pe loc pe cei care, de fric
s nu-i piard drepturile i aa cu greu ctigate, ar fi preferat s practice dus-
ntorsul i s plece acas la termen. De la suspendarea oficial a intrrilor n
1973-1974, acest politic determin regruparea i instalarea durabil a
migranilor care erau extrem de mobili n anii de cretere. Eecul politicilor de
ntoarcere, att n Frana ct i n Germania, demonstreaz realitatea acestui
fenomen.
167
n fine, nchiderea, toate categoriile de migrani fiind interesate, risc s
agraveze decalajele ntre rile de emigraie i de imigraie, atenuate adesea
prin circulaia oamenilor: integrarea Portugaliei n UE constituind cel mai bun
exemplu. Am putea lrgi comparaia la ri puternic ancorate n Europa,
precum Marocul, i mai general Magrebul, unde frustrarea legat de absena
posibilitilor de a iei tinde s agraveze dezechilibrele. Acordnd mai mult
importan micrilor de muncitori calificai i facilitnd circulaia lor ntre
cele dou maluri ale Mediteranei, Europa ar putea s le permit s participe
mai activ la consolidarea dezvoltrii i la crearea de locuri de munc n rile
lor.
Efectul politicilor de nchidere rmne limitat atta vreme ct tim clar
c piaa muncii i aspiraiile culturale incit la plecare.

8.8 Alternativa la nchiderea frontierelor
Dac pe termen lung liberul schimb i creterea produciei n rile
srace pot diminua emigrarea, pe termen scurt, accelerarea schimburilor
indus prin acest proces va avea mai degrab ca efect incitarea mai mare la
mobilitate, nndu-se cont de decalajele de dezvoltare, nu numai economic
ci i socio-cultural i politic, dintre ariile de sosire i de plecare.
O politic de co-dezvoltare nu are anse s reueasc dect dac
rspunde intereselor rilor dezvoltate nsei i dac frontierele sunt nchise,
cci constrngerea exercitat de absena posibilitii emigrrii poate constitui
de asemenea o condiie necesar eficacitii acestei politici. Dar, dac co-
dezvoltarea nu poate ine loc de soluie unic la problema regularizrii
fluxurilor migratoare, simpla deschidere nu ajunge nici att. Este necesar, la
nivel european, o nelegere n privina politicii cotelor pe sectoare de
activitate, n privina consecinelor atraciei exercitate de sistemele de
protecie social i a absenei legturii dintre ajutorul public pentru dezvoltare
a anumitor ri din Sud i potenialul migrator al acestor ri.
Catherine Wihtol de Wenden consider [13] c veritabila provocare
pentru Europa nu const n constrngerea ei pentru a elabora un program de
lupt fr sfrit contra deplasrilor de persoane, ci mai degrab n nvarea
acelui a tri mpreun i n cutarea soluiilor care s ofere fiecruia
libertatea de a rmne la el acas. Devine extrem de urgent repunerea n
discuie a dogmei nchiderii frontierelor.

Oraul global: politicile privind o via n comun
Mondializarea migraiilor a avut ca efect dezvoltarea teoriilor i
politicilor de via n comun, adic de integrare a strinilor i a populaiilor
provenite din imigraie urmrindu-se o mai mare coeziune social. Unele
msuri se aplic fluxurilor migratorii, adic persoanelor care sosesc, care
circul (primire, cazare, colarizare, difuzare de cursuri de limb familiilor,
solicitanilor de azil, copiilor, toate nsoite de o acompaniere social i
168
juridic). Altele privesc pe migranii instalai , cu dorina de a deveni membri
ai rilor n care se sedentarizeaz (politici urbane, lupta contra discriminrilor
rasiale, dialogul culturilor i al religiilor, accesul la drepturi). Punerea n
aplicare a acestor msuri fcnd loc dup caz asimilrii sau
multiculturalismului.
Exist n lume orae globale: Paris, Berlin, Londra, Roma, New York,
Los Angeles, Montreal, Istanbul sau Dakar. Ele au ca punct comun faptul de a
fi martore ale unui fenomen de metropolizare , cci ele se situeaz la
intersecia, n punctul de sosire sau plecare al itinerarelor migratoare n care
se ncrucieaz migraii interne i migraii externe. Aici se dezvolt cartiere i
meserii etnice, au loc fracturi sociale i violene urbane, se exprim metisajul
i comunitarismele, amestecul de populaii, de culturi, de religii face s se
nasc revendicri de etnicitate i de identitate.
Viaa n comun are filosofiile i dinamicile ei. Politicile de imigrare ce
se adreseaz noilor venii i populaiilor instalate sunt din ce n ce mai
disociate: tinerii din periferii ridic alte probleme dect afganii din Sangatte.
In Europa, aproape toate rile de destinaie a migranilor i-au modificat ntre
1980 i 2000 dreptul naionalitii pentru a face un loc mai mare dreptului
pmntului. Europa de Nord a ales exerciiul drepturilor politice locale pentru
strini. E dobndit egalitatea drepturilor sociale ntre strinii rezideni de
lung durat i europeni. Dar modalitile de lupt contra discriminrilor,
locul fcut identitilor culturale nu determin nc consens.
n Statele Unite, Canada i Australia dezbaterile privind
multiculturalismul fac parte din criza de identitate a acestor ri n care
imigraia contribuie la definirea identitii naionale. Dar aceste ri cunosc
mutaii cantitative, etnice i culturale cteodat profunde.
n rile de imigraie recente, mai au nc loc dezbateri asupra primirii
populaiilor mobile, a populaiilor cu statut precar (fr acte, solicitani de
azil, copii ai strzilor), i a muncii clandestine, chiar dac celelalte chestiuni
ncep s ating un anumit nivel de suportabilitate.

Migraiile internaionale i noua criz mondial

a. Scurt decriere a situaiei actuale
Un eveniment cu un impact profund asupra imigraiei actuale este criza
financiar global sau marea recesiune, aa cum a numit-o Pascal Lamy,
preedintele World Trade Organisation, resimit mai mult de imigrani dect
de nativi. Aa cum bine s-a remarcat ntr-o revist privind migraia [14],
asistm la o mare contradicie introdus de globalizare: internaionalizarea
muncii nu ine pasul cu internaionalizarea capitalului. Dac n recesiunile
trecute problema imigranilor era lipsa locurilor de munc , i deci scderea
veniturilor, lucru care a dus la complicarea politicilor privind refugiul,
recesiunea din zilele noastre duce la inmulirea imigranilor ilegali. Pentru c
169
rata omajului este n cretere n toate rile, prezena imigranilor determin
conflicte sociale, discriminare i ur rasial. Au loc din ce n ce mai multe
referendumuri naionale pentru adoptarea unor politici antiimigraioniste i de
afirmare a opoziiei la diversitate. Imigranii sunt tot mai blamai de dreapta
politic, iar partidele naionaliste nregistreaz succese n tot mai multe ri:
Marea Britanie, Finlanda, Olanda, Belgia, Italia, Slovacia, Ungaria, Bulgaria
si Romania. Marea Britanie ncearc s-i trimit acas pe imigranii din
Europa de Est, Noua Zeeland face invers, Germania pltete ntoarcerea
imigranilor n rile de origine, Japonia face la fel pentru sud-americani.
Pn nu demult, numeroase ri au recurs masiv la migraia pentru
munc pentru a face fa penuriei de mn de lucru i diminurii populaiei
active provocate de mbtrnirea populaiei. Apruser noi ri de imigraie n
Europa de Sud, spaiul economic european se umpluse de muncitori imigrani,
iar rile de instalare tradiionale (Australia, Canada, Statele Unite i Noua
Zeeland) cunoteau cele mai ridicate nivele de imigraie din ultimele decenii.
Mai cu seam ntre 2003 i 2007, numrul locurilor de munc n OECD a
crescut ajungnd la 30 de milioane . Rata de cretere anual a atins 1,5%, n
timp ce rata omajului a sczut . Aceasta s-a realizat fie graie unei mai bune
integrri pe piaa muncii, fie sosirii n pia a noi muncitori migrani.
Studiile privind migraiile au pus n eviden n ultimii douzeci de ani
o corelaie clar ntre conjunctur i migraiile nete, recesiunile fiind marcate
de o rapid reducere a migraiilor, n timp ce redresrile economice, de o
cretere a acestora, corelaia manifestndu-se cu putere n timpul crizelor
celor mai severe. Dar aceast relaie nu este universal i nici constant n
timp.

b. Consecinele crizei actuale asupra migraiilor de lucru
In anumite ri ale OECD se pot observa anumite elemente ce arat un
regres al fluxurilor migratorii de lucru, dac se compar intrrile din 2007 i
2008, dar n majoritatea rilor durata necesar pentru ca ocul economic s
ating piaa de munc i rgazul ntre cerere i autorizarea de intrare pe
teritoriu fac ca scderea cererii de mn de lucru s nu antreneze o diminuare
a fluxurilor de imigraie, dect cu o anumit ntrziere.
In alte ri ns, ncep s apar semne ale unui regres al intrrilor.
Astfel, n Statele Unite , cota de 65 000 de vize H-1B (cele mai rspndite
vize de lucru temporar) nu a mai fost atins n 2009. n Mexic, ncepnd cu
2006, numrul emigrrilor a sczut (fluxuri nete de ieire ale mexicanilor
diminuate cu 55% ntre 2007 i 2008. Acelai lucru s-a ntmplat n Spania,
Italia, Regatul Unit i Irlanda.
In schimb, toate rile care aplic libera circulaie a persoanelor nu au
constatat regrese importante ale fluxurilor de imigraie. Norvegia i Suedia au
nregistrat creteri constante ale intrrilor.

170
c. Politicile privind migraia n perioad de criz
Incetinirea activitii economice i creterea omajului determin
conductorii s ia msuri de limitare a intrrilor strinilor pe teritoriu.
Dat fiind c cererea de muncitori imigrani diminueaz, ofertele de
locuri de munc sunt din ce n ce mai rare, ceea ce antreneaz o reducere a
numrului de migrani. Astfel, Spania i Italia au redus numrul maxim de
muncitori nesezonieri recrutai anonim din strintate.
Imigranii ce au un statut temporar , pentru care permisul trebuie
rennoit, ntmpin dificulti mari cnd i pierd locul de munc, pentru c
programele de migraie temporar nu permit n general prelungirea ederii
dac muncitorul nu are loc de munc.
Politicile privind migraia determinate de cerere se nscriu n logica
reducerii fluxurilor, deoarece diminuarea cererii reprezint principala frn n
calea fluxurilor de migraie. Numeroase ri au sczut numrul de admisii
temporare, iar listele de penurie de mn de lucru s-au micorat. Rennoirea
permiselor temporare este mai dificil.
Ce se poate spune despre capacitatea de reacie a politicilor privind
migraia n faa crizei? Reactivitatea politicilor depinde nu numai de
presiunile politice exersate n favoarea schimbrii ci i de sistemul de
gestionare a migraiilor n vigoare din aceste ri. De fapt, politica de migraie
poate s fie mai mult sau mai puin direct legat de indicatorii pieei de munc
(rata posturilor vacante, de ex.), poate s fie supus regulat unei revizuiri sau
unei planificri sau poate s fie guvernat prin msuri legislative punctuale.
Dup aceste mecanisme de ajustare i de constrngere existente, gestionarea
sistemului migraiilor poate s fie mai mult sau mai puin reactiv la evoluia
pe termen scurt a pieei muncii. Or, dup cum programele privind migraia
pentru munc se pliaz la situaie, ne putem da seama de fora sau de
slbiciunile lor.

d. Consecine pe termen mediu i lung ale crizei economice
Din analiza OECD [15] reiese c economia rilor nregistreaz o
ncetinire profund n zona OECD i n cea a marilor economii nemembre.
PIB-ul real a nregistrat o cretere profund negativ n 2009 i s-a prevzut a
fi aproape de zero n 2010, cu timide tendine de cretere pozitiv.
Oferta de locuri de munc nregistreaz aceeai evoluie ca i PIB-ul, cu
un decalaj de dou sau trei trimestre. n 2009 am asistat la o degradare sever
a condiiilor pe piaa de munc i se ateapt ca rata omajului s ating cel
mai nalt nivel al su ctre sfritul lui 2010 i nceputul lui 2011.
n acest context se recurge din ce n ce mai rar la migraiile de lucru,
responsabilii politici trebuie s fac fa la o cerere crescnd a opiniei
publice de reducere a amplorii programelor de migraie, iar principalele
schimbri structurale cu care se confrunt rile OECD, precum mbtrnirea
populaiei, evoluia tehnologic rapid i declinul industriei manufacturiere,
171
nu pot dect s contribuie la exacerbarea tensiunilor n anumite segmente ale
pieei de munc.
Compoziia fluxurilor migratorii pe termen mediu poate fi influenat
de regruparea familial i de migraiile neregulate. Regruparea familial i
migraiile pentru motive umanitare reprezint adesea o proporie considerabil
din migraiile totale i sunt mai puin legate de piaa de munc.
n contextul crizei economice actuale, unul din principalele riscuri este
creterea numrului de persoane intrate legal n ar dar care nu respect data
expirrii vizei lor. Acest fenomen este o ameninare atunci cnd imigranii n
omaj, titulari ai unui permis temporar nu au mijloacele s-l rennoiasc.
Incapacitatea finanrii unei ntoarceri costisitoare n ara de origine poate s-i
determine s accepte un loc de munc ilegal ntr-o economie informal. Chiar
i ntr-o perioad de cretere normal s-a constatat c imigranii treceau n
ilegalitate dup ce obineau un prim permis de lucru graie unei oferte de
lucru sau unei regularizri.
Imigrani fr permis de lucru, precum turitii i studenii, pot rmne i
ei pe teritoriu dup data expirrii vizei lor i s ngroae rndurile populaiei
aflate n situaie iregular. Acest fenomen, precum i intrrile frauduloase i
trecerile ilegale de frontier constituie fluxuri neregulate susceptibile de a-i
face apariia cnd celelalte filiere se nchid migranilor de lucru i familiilor
lor i, n special, dac cererea crete. Factorii de respingere au cteodat o
influen mai puternic dect schimbrile de orientare, i perspective chiar
mediocre ale unui loc de munc ilegal ntr-o perioad de ncetinire sever a
economiei pot s fie suficiente pentru a atrage migrani ilegali. Trecerile
ilegale de frontier constituie un indicator al fluxurilor neregulate .

e. Evoluia fluxurilor migratorii
Apariia crizei n rile de destinaie se traduce pentru migrani i
migranii poteniali prin scderea numrului locurilor de munc i a
remunerrilor, acestea dou avnd un caracter mai incert dect nainte. Criza
are ca i consecin suspendarea proiectelor de emigraie i ncurajarea sau
accelerarea ntoarcerii anumitor categorii de imigrani n ara lor de origine.
Criza nu poate ns s fac s dispar motivaia emigrrii: dup criz,
diferenele de venit pe locuitor dintre rile de destinaie ale OECD i
majoritatea rilor n dezvoltare i emergente vor rmne de acelai ordin ca
nainte. Indivizii vor continua s-i ncerce norocul n strintate, iar cei care
triesc i lucreaz deja n strintate vor continua s-i susin dreptul la
regrupare familial i s doreasc s ofere un viitor mai bun copiilor lor. Cnd
situaia se va fi stabilizat i nu vor fi existat situaii excepionale, persoanele
care vor fi renunat la proiectul de emigraie vor veni s ngroae rndurile
migranilor poteniali.


172
f. Urmrile crizei
Recesiunile severe au ntotdeauna repercusiuni negative asupra
fluxurilor migratoare nete , chiar dac ele nu influeneaz n general tendinele
de migraie pe termen lung. Fluxurile de migraie de lucru sunt mai sensibile
la schimbrile economice , n timp ce migraiile pentru motive familiale sau
umanitare sunt mai puin afectate pe termen scurt. Dac condiiile economice
din ara de origine i imposibilitatea de a emigra nc o dat n ara de primire
sunt un obstacol pentru migraiile de ntoarcere , imigranii pun n schimb n
valoare dreptul la regrupare familial. O rentoarcere voluntar n ara de
origine nu este o soluie. Experiena a artat de asemenea c dac
oportunitile de migraie pentru lucru legal ar rmne limitate n cursul fazei
de reluare , o cretere a migraiilor regulate ar putea s se produc pentru a
face fa penuriei de mn de lucru n anumite domenii de activitate cu
condiia ca imigranii s-i poat finana costurile legate de acest tip de
migraie.
Caracteristica crizei actuale este c ea influeneaz fluxurile migratorii
dintr-un anumit numr de ri , n special din acelea care au fost atinse cel mai
precoce i cel mai tare. Astfel, dac migraiile de lucru au sczut n Regatul
Unit, Irlanda i Spania, n alte ri repercusiunile crizei sunt abia perceptibile.
Fluxurile de migraii neregulate par n regres n anumite ri precum SUA.
Toate datele de ultim or confirm c situaia pe piaa de munc se
deterioreaz rapid n toate rile OECD. Situaia pune deja n pericol
progresele realizate n ultimii ani pe planul rezultatelor obinute de imigrani
pe piaa muncii din mai multe ri OECD precum Irlanda, Spania, Regatul
Unit i Statele Unite, ri n care lucrul imigranilor a jucat un rol important n
ultima perioad de expansiune. Tot aici, imigranii sunt printre principalele
victime ale deteriorrii condiiilor de pe piaa muncii, cci sunt adesea
concentrai n sectoare de activitate care sunt mult mai sensibile fluctuaiilor
ciclului economic, iar contractele lor de lucru sunt n general mai precare. n
plus, dei nimic nu o dovedete nc, nu se poate ndeprta riscul concedierii
selective.
Un oc macroeconomic de mare amploare ar putea s compromit
integrarea pe termen mediu i lung a migranilor. Msurile din planul de
relansare economic nu trebuie s disrimineze muncitorii imigrani n situaie
regulat , cci acetia nu se vor ntoarce masiv n ara de origine , mai ales
cnd e vorba de migrani permaneni. O atenie special trebuie acordat
programelor de reconversire i reinserare ale muncitorilor din sectoarele n
declin, n care imigranii sunt suprareprezentai n anumite ri. ntr-un mod
mai general, este foarte important s nu fie slbite eforturile ndreptate nspre
facilitarea integrrii imigranilor pe piaa de munc n perioad de criz
economic.
Printre msurile de gestionare a migraiilor de lucru sunt: restrngerea
listelor de locuri de munc , scderea plafoanelor de imigraie, examinri
173
prealabile ale situaiei pe piaa de munc, incitarea la migraiile de ntoarcere,
extinderea restriciilor temporare la libera circulaie a muncitorilor ce provin
din noile state UE, chiar dac aceti muncitori au acces prioritar la piaa
muncii n raport cu resortisanii din tere ri. Exist i ri OECD care nu au
limitat migraiile de lucru , iar cele care i-au propus ca obiective imigraia pe
temen lung (Noua Zeeland i Canada) i le menin n ciuda previziunilor de
recesiune.
Perspectivele economice ale rilor din OECD se degradeaz i cererea
de mn de lucru ar trebui s scad putenic n viitoarele trimestre. Asta
semnific c recurgerea la mna de lucru strin se va diminua probabil pe
termen mediu n aceste ri, fr totui s asistm la dispariia total a
fluxurilor. Un sistem operaional de gestionare a migraiilor de lucru trebuie
s fie n msur s reacioneze rapid la schimbrile pe termen scurt din
economie i de pe piaa de munc. De altfel, dac crizele economice pot
justifica restricii ale migraiilor de munc pe termen scurt, este foarte
important luarea n consideraie a consecinelor pe termen lung ale
schimbrilor de orientare negociate n cursul crizei.

NOTE BIBLIOGRAFICE

[1] http://www.courrierdelaplanete.org/81-82/article3.php
[2]Dominique Schnapper,LEurope des immigrs, editions Franois
Bourin, Paris, 1992
[3] Keith Krause, Approche critique et constructiviste des tudes de
scurit n http://www.diplomatie.gouv.fr/fr/IMG/pdf/FD001309.pdf
[4] Cristina Elena Bobu, Politica UE n domeniul migraiei mai multe faete
ale aceleiai dileme, n Sfera Politicii nr.137
[5] Didier Bigo, Editorial -Circuler, refouler, enfermer, loigner : zones
dattente et centres de rtentions aux frontires des dmocraties
occidentales , Cultures & Conflits, nr.23, automne 1996 n
http://conflits.revues.org/index344.html
[6] Immigration et intgration, l tat des savoirs, sous la direction de
Philippe Dewitte, ed. La Dcouverte, Paris, 1999
[7] Andrea Rea i Maryse Tripier, Sociologie de limmigration, ed. La
Dcouverte, Paris,2003
[8]Ioana Cristea Drgulin, Imigrani la porile Europei, in Sfera
Politicii nr. 116-117
[9] Catherine Wihtol de Wenden, Politiques migratoires injustes , Ceras -
revue Projet n297, Mars 2007. http://www.ceras-
projet.com/index.php?id=633.
[10] http://conflits.revues.org/index356.html (pentru Ayse Ceyhan i
Anastassia Tsoukala)
174
[11] IMI : Politiques de migration et gouvernance n
http://www.imi.ox.ac.uk/events-fr
[12] Daniele Lochak Bons trangers et mauvais clandestins n Le
Monde diplomatique, archives, novembre, 1997
[13] Catherine Wihtol de Wenden, Politiques migratoires injustes , Ceras
- revue Projet n297, Mars 2007. http://www.ceras-
projet.com/index.php?id=633.
[14] Diana Ureche, E pluribus unum? Prezentul imigratiei in lume, in Migrant
in Romania, nr.3/ 2009
[15]Raportul SOPEMI 2009, Sistemul de Observare Permanent a Migraiilor
Internaionale, n
http://books.google.ro/books?id=Oh6iyy6DOAMC&printsec=frontcover&dq
=sopemi+2009&source=bl&ots=D#v=onepage&q&f=false



















175


DE LA COMENIUS LA PROCESUL BOLOGNA.
IMPLICAII ASUPRA COMPETITIVITII
ABSOLVENILOR, PE PIAA EXTINS A MUNCII.


Lect. univ. dr. Ana Mona ILIE
Universitatea Naional de AprareCarol I


Abstract
Am pornit n cercetarea noastr de la dou premize, respectiv c coala a fost i
continu s rmn principalul factor de educaie i de realizare a personalitii umane i
c modul de desfurare a instruirii n coal, s-a perfecionat i modernizat continuu, n
funcie de evoluia societii. n acest context, ne-am fixat dou repere din istoria
nvmntului: Comenius i Procesul Bologna, urmrind apoi drumul parcurs ntre ele, iar
concluzia este inechivoc i anume c n funcie de cerinele societii la un moment dat, s-
a recurs la tehnologii didactice adecvate, ajungndu-se la cele de astzi care situeaz
elementul instruit, n centrul actului educaional. Ca o consecin a acestor transformri,
putem vorbi de absolveni competitivi pe piaa extins a muncii, care constituie un
deziderat esenial n zilele noastre.


n comunicarea noastr ne-am propus s plecm de la dou
considerente cu valoare de axiom, respectiv c coala a fost i continu s
rmn principalul factor de educaie i de realizare a personalitii umane i
c modul de desfurare a instruirii n coal, s-a perfecionat i modernizat
continuu, n funcie de evoluia societii. Dei este mai mult dect evident,
rapiditatea acestor modificri n nvmnt, a fost direct condiionat de
stadiul de dezvoltarea al societii n ansamblul ei, care a necesitat un sistem
din ce n ce mai modern de nsuire a cunotinelor acumulate n toate
domeniile i o modalitate eficient de aplicare n practic a acestora. Un
176
adevr la fel de convingtor este c n ultimele decenii ale secolului trecut i
n primul din cel actual, schimbrile au fost att de profunde, nct de multe
ori ele au fost receptate ca veritabile ocuri, crora nu toi oamenii le-au putut
rezista i n mod nedorit, acetia au ajuns s le conteste, cu toate consecinele
care decurg de aici pentru viitoarele demersuri pe linia perfecionrii
nvmntului. Progresele nregistrate n domeniul IT sunt att de cunoscute
i de notorii nct nu credem c este cazul ca n comunicarea noastr s
insistm asupra lor. Fr a recurge la formulri hazardate, ne permitem s
afirmm c ele au avut caracter revoluionar i n mod necesar procesul
instruirii trebuia acordat noilor realiti. Astfel c modul tradiional trebuia
abandonat, locul lui fiind luat de realizarea unui cadru modern de cea mai
mare eficien, care s fac trecerea de la nvmntul informativ la cel cu
pronunate valene formative, astfel ca elevul (studentul), s dispun de
abilitatea de a-i pune ntrebri i a gsi rspunsul la ele. n contextul schiat
de consideraiile de mai sus, am apreciat ca oportun o scurt analiz a
drumului parcurs de la Comenius
99
pn la Procesul Bologna. Comenius este
autorul unei excepionale opere, care l face s fie considerat, printele
educaiei moderne. A realizat o delimitare a pedagogiei ca un sistem de sine
stttor care studiaz educaia. Abordeaz toate problemele importante ale
pedagogiei legate de metod, coninuturi, de ideal, inclusiv a ajuns la
concluzia c pedagogia elaboreaz nite norme care exprim prin principii
didactice. A elaborat 27 de principii didactice, cel mai important este
principiul instituiei. A afirmat c Viaa e o coal.
coala bazat pe modelul marelui filosof i dascl ceh, a rspuns
necesitilor de instruire pn n perioada modern, dar a devenit desuet n cea
contemporan pe care o putem numi post-modern, informaional sau post-
informaional. Aceast afirmaie nu diminueaz cu nimic marile merite ale
lui Comenius ci sugereaz c n actualul stadiu al dezvoltrii societii, se cere
un nou mod de abordare extrem de cuprinztor i coincident nevoilor pieii,
devenit extins, n mod deosebit dup constituirea Uniunii Europene.
Constituie o acut necesitate renunarea la situarea profesorului n
centrul actului de nvare, transmiterea cunotinelor cu scop informativ,
lipsa legturii cu viaa, recurgerea sporadic la tehnologii didactice de ultim
generaie, etc. i ca urmare s-a simit nevoia instituirii unui set de cerine
valabile pentru ntreaga Europ i astfel s-a ajuns la Declaraia de la Sorbona
(1998, Anexa 1, n limba englez) i Declaraia de la Bologna (1999, Anexa
2, n limba englez) care au conturat Procesul Bologna, aflat n desfurare,
cu mult succes, n toate rile semnatare.

99
Comenius (n. Jan Amos Komensk la 28 martie 1592, la Uhersk Brod, Moravia, Imperiul Habsburgic azi
n Republica Ceh - d. la 15 noiembrie 1670, la Amsterdam, rile de Jos) a fost un filosof, gramatician i
pedagog ceh. Membru al sectei Fraii Moravi, Comenius s-a ocupat ntrega via de perfecionarea metodelor
pedagogice. Data sa de natere, 28 martie, este comemorat n Cehia i n Slovacia prin Ziua Profesorilor.
177
Declaraia de la Sorbona
100
, semnat de un grup format din minitrii
responsabili cu nvmntul superior din Frana, Italia, Marea Britanie i
Germania se refer la armonizarea arhitecturii sistemului de nvmnt
superior european. Elementele principale ale declaraiei sunt: recunoaterea
potenialului pozitiv al existenei unei arii europene a nvmntului superior;
o armonizare progresiva a cadrului general al derulrii ciclurilor de studii si al
acordrii diplomelor prin ntrirea experienei deja existente a diplomelor
unite, a iniiativelor pilot si a dialogului ncepute prin Convenia de la
Lisabona
101
; ncurajarea mobilitii studenilor, universitarilor i cercettorilor
prin utilizarea complet a sprijinului crescnd acordat de Uniunea European.
Declaraia se ncheie cu un apel ctre alte state europene pentru a se altura
obiectivului crerii unui spaiu european al nvmntului superior, unde
identitile naionale i interesele comune pot interaciona i dezvolta reciproc
n beneficiul Europei.
Dup Declaraia de la Sorbona, a aprut Declaraia de la Bologna
102
,
semnat de 29 ri, care prevede armonizarea arhitecturii sistemului de
nvmnt superior european. i are drept principale obiective : adoptarea
unui sistem unitar de diplome i a unui sistem de nvmnt cu dou cicluri
principale (studii universitare de licen i post-licen: master i/sau
doctorat), stabilirea unui sistem de credite ca mijloc potrivit pentru extinderea
i promovarea mobilitii studenilor, profesorilor, cercettorilor i
personalului administrativ prin depirea obstacolelor ce mpiedic libera
circulaie, a cooperrii europene n asigurarea calitii, precum i a
dimensiunilor europene necesare pentru nvmntul superior.
Romnia a semnat Declaraia de la Bologna n 1999 (ntre primele 29
ri), angajndu-se astfel s includ obiectivele stabilite n prioritile
nvmntului superior romnesc.
Recunoatem cteva principii ale educaiei (Chatham house rules)
103
,
acceptate de coala modern de pe toate meridianele lumii, respectiv: non-
atribuirea (fiecare persoan i spune prerea fr a o atribui altcuiva);
respectul reciproc dintre profesor i studeni; problemele discutate s rmn
ntre pereii clasei, fr a se face uz de ele n afara colii; educaia nu ofer
panacee ci furnizeaz studenilor abilitatea de a-i pune ntrebri; situarea n
centrul procesului educativ a elementului instruit (elevul/studentul).
Se pune un accent deosebit pe factorii non-cognitivi ai nvrii :
motivaia, afectivitatea, eul i cunoaterea de sine. Nu ne propunem s
detaliem toate aceste aspecte, ci doar cteva consideraii privind eul, care
semnific faptul c elevul/studentul ocup locul central n educaie. n esen,


100
http://www.cnfis.ro/fd/bologna/sorbona.html
101
Convenia de la Lisabona pentru Recunoaterea Diplomelor din nvmntul Superior n Regiunea
European
102
http://www.edu.ro/index.php/articles/c788/
103
www.chathamhouse.org.uk

178
eul reprezint ansamblul aciunilor prin care omul devine capabil de a-i
realiza i pune n valoare potenialul de autocunoatere, n vederea dobndirii
unei imagini despre sine, ct mai corect. Subliniem c acest proces este
continuu, ncepnd n copilrie i dureaz toat viaa, dnd astfel relevan
principiului formrii continue (la formation continue sau long life learning),
prezent i n Legea educaiei (proiect), elaborat n ara noastr. Eul este
analizat ca: interior, fizic, cognitiv, emoional, social, interpersonal, spiritual,
dorit, temut i ideal (acesta din urm fiind cel ctre care tindem, n condiiile
n care suntem convini c nu avem resursele de a-l atinge).
Pornind de la ceste noi abordri, n realizarea cerinelor Procesului
Bologna, un rol fundamental capt grupul educaional care presupune un
cadru propice armonizrii aspiraiilor cu scopul ndeplinirii n comun de ctre
profesor i elev/student, a obiectivelor didactice.
Este mbucurtor faptul c se nregistreaz progrese n ndeplinirea
obiectivelor Procesului Bologna evideniate prin rapoartele naionale bienale,
realizate n vederea conferinei minitrilor responsabili pentru nvmnt
superior din rile participante la acest proces. Progresele sunt astfel evaluate
n cadrul procesului de stocktaking
104
, iar rezultatele se concretizeaz n
prezentarea unui scor de ar conform progreselor realizate i stadiului
reformelor. Pn acum au fost realizate trei astfel de exerciii de evaluare - n
2005, 2007 i 2010.
Rezultatele din ara noastr privind Procesul Bologna au fost remarcate
de organismele care monitorizeaz implementarea cerinelor degajate din
documentele elaborate la ntlnirile care evalueaz stadiul atins de fiecare
semnatar n parte.
n opinia noastr, cel mai important este c n urma aplicrii exigenelor
Procesului Bologna, a sporit n mod evident competena absolvenilor
nvmntului romnesc, fcndu-i performani pe piaa extins a muncii
european i nu numai.
Am avut privilegiu s constatm c i absolvenii cursurilor de limb
francez de la Universitatea Naional de Aprare sunt n msur s rspund
standardelor tot mai exigente impuse de misiunile ONU, OSCE i NATO, n
condiiile dificile din teatrele de operaii i alte misiuni multinaionale.
ncheiem comunicarea noastr cu convingerea c drumul parcurs de la
Comenius la Procesul Bologna, este prin el nsui o expresie a perfecionrii
permanente a nvmntului, solicitat n mod imperativ de stadiul atins de
societatea uman, aflat n plin evoluie n consens cu idealurile valorii
supreme a lumii, care este omul.




104
Stocktaking (engl) - inventariere
179
NOTE BIBLIOGRAFICE

[1]. Convenia de la Lisabona
[2]. Declaraia de la Sorbona
[3]. Declaraia de la Bologna
[4]. http://www.cnfis.ro/fd/bologna/sorbona.html
[5]. http://www.edu.ro/index.php/articles/c788/
[6]. www.chathamhouse.org.uk

































Anexa 1

180
Sorbonne Joint Declaration

Joint declaration on harmonisation of the architecture of the European
higher education system



by the four Ministers in charge for France, Germany, Italy and the United
Kingdom

Paris, the Sorbonne, May 25 1998



The European process has very recently moved some extremely
important steps ahead. Relevant as they are, they should not make one forget
that Europe is not only that of the Euro, of the banks and the economy: it must
be a Europe of knowledge as well. We must strengthen and build upon the
intellectual, cultural, social and technical dimensions of our continent. These
have to a large extent been shaped by its universities, which continue to play a
pivotal role for their development.
Universities were born in Europe, some three-quarters of a millenium
ago. Our four countries boast some of the oldest, who are celebrating
important anniversaries around now, as the University of Paris is doing today.
In those times, students and academics would freely circulate and rapidly
disseminate knowledge throughout the continent. Nowadays, too many of our
students still graduate without having had the benefit of a study period outside
of national boundaries.
We are heading for a period of major change in education and working
conditions, to a diversification of courses of professional careers with
education and training throughout life becoming a clear obligation. We owe
our students, and our society at large, a higher education system in which they
are given the best opportunities to seek and find their own area of excellence.
An open European area for higher learning carries a wealth of positive
perspectives, of course respecting our diversities, but requires on the other
hand continuous efforts to remove barriers and to develop a framework for
teaching and learning, which would enhance mobility and an ever closer
cooperation.
The international recognition and attractive potential of our systems are
directly related to their external and internal readabilities. A system, in which
two main cycles, undergraduate and graduate, should be recognized for
international comparison and equivalence, seems to emerge.
Much of the originality and flexibility in this system will be achieved
through the use of credits (such as in the ECTS scheme) and semesters. This
181
will allow for validation of these acquired credits for those who choose initial
or continued education in different European universities and wish to be able
to acquire degrees in due time throughout life. Indeed, students should be able
to enter the academic world at any time in their professional life and from
diverse backgrounds.
Undergraduates should have access to a diversity of programmes,
including opportunities for multidisciplinary studies, development of a
proficiency in languages and the ability to use new information technologies.
International recognition of the first cycle degree as an appropriate level
of qualification is important for the success of this endeavour, in which we
wish to make our higher education schemes clear to all.
In the graduate cycle there would be a choice between a shorter master's
degree and a longer doctors degree, with possibilities to transfer from one to
the other. In both graduate degrees, appropriate emphasis would be placed on
research and autonomous work.
At both undergraduate and graduate level, students would be
encouraged to spend at least one semester in universities outside their own
country. At the same time, more teaching and research staff should be
working in European countries other than their own. The fast growing support
of the European Union, for the mobility of students and teachers should be
employed to the full.
Most countries, not only within Europe, have become fully conscious of
the need to foster such evolution. The conferences of European rectors,
University presidents, and groups of experts and academics in our respective
countries have engaged in widespread thinking along these lines.
A convention, recognising higher education qualifications in the
academic field within Europe, was agreed on last year in Lisbon. The
convention set a number of basic requirements and acknowledged that
individual countries could engage in an even more constructive scheme.
Standing by these conclusions, one can build on them and go further. There is
already much common ground for the mutual recognition of higher education
degrees for professional purposes through the respective directives of the
European Union.
Our governments, nevertheless, continue to have a significant role to
play to these ends, by encouraging ways in which acquired knowledge can be
validated and respective degrees can be better recognised. We expect this to
promote further inter-university agreements. Progressive harmonisation of the
overall framework of our degrees and cycles can be achieved through
strengthening of already existing experience, joint diplomas, pilot initiatives,
and dialogue with all concerned.
We hereby commit ourselves to encouraging a common frame of
182
reference, aimed at improving external recognition and facilitating student
mobility as well as employability. The anniversary of the University of Paris,
today here in the Sorbonne, offers us a solemn opportunity to engage in the
endeavour to create a European area of higher education, where national
identities and common interests can interact and strengthen each other for the
benefit of Europe, of its students, and more generally of its citizens. We call
on other Member States of the Union and other European countries to join us
in this objective and on all European Universities to consolidate Europe's
standing in the world through continuously improved and updated education
for its citizens.






























Anexa 2
183

Joint declaration of the European Ministers of Education convened in
Bologna on the 19th of June 1999



The European process, thanks to the extraordinary achievements of the
last few years, has become an increasingly concrete and relevant reality for
the Union and its citizens. Enlargement prospects together with deepening
relations with other European countries provide even wider dimensions to that
reality. Meanwhile, we are witnessing a growing awareness in large parts of
the political and academic world and in public opinion of the need to establish
a more complete and far-reaching Europe, in particular building upon and
strengthening its intellectual, cultural, social and scientific and technological
dimensions.
A Europe of Knowledge is now widely recognised as an irreplaceable
factor for social and human growth and as an indispensable component to
consolidate and enrich the European citizenship, capable of giving its citizens
the necessary competencies to face the challenges of the new millennium,
together with an awareness of shared values and belonging to a common
social and cultural space.
The importance of education and educational co-operation in the
development and strengthening of stable, peaceful and democratic societies is
universally acknowledged as paramount, the more so in view of the situation
in South East Europe.
The Sorbonne declaration of 25th of May 1998, which was
underpinned by these considerations, stressed the universities' central role in
developing European cultural dimensions. It emphasised the creation of the
European area of higher education as a key way to promote citizens' mobility
and employability and the Continent's overall development.
Several European countries have accepted the invitation to commit
themselves to achieving the objectives set out in the declaration, by signing it
or expressing their agreement in principle. The direction taken by several
higher education reforms launched in the meantime in Europe has proved
many Governments' determination to act.
European higher education institutions, for their part, have accepted the
challenge and taken up a main role in constructing the European area of
higher education, also in the wake of the fundamental principles laid down in
the Bologna Magna Charta Universitatum of 1988. This is of the highest
importance, given that Universities' independence and autonomy ensure that
higher education and research systems continuously adapt to changing needs,
184
society's demands and advances in scientific knowledge.
The course has been set in the right direction and with meaningful
purpose. The achievement of greater compatibility and comparability of the
systems of higher education nevertheless requires continual momentum in
order to be fully accomplished. We need to support it through promoting
concrete measures to achieve tangible forward steps. The 18th June meeting
saw participation by authoritative experts and scholars from all our countries
and provides us with very useful suggestions on the initiatives to be taken.
We must in particular look at the objective of increasing the
international competitiveness of the European system of higher education.
The vitality and efficiency of any civilisation can be measured by the appeal
that its culture has for other countries. We need to ensure that the European
higher education system acquires a world-wide degree of attraction equal to
our extraordinary cultural and scientific traditions.
While affirming our support to the general principles laid down in the
Sorbonne declaration, we engage in co-ordinating our policies to reach in the
short term, and in any case within the first decade of the third millennium, the
following objectives, which we consider to be of primary relevance in order
to establish the European area of higher education and to promote the
European system of higher education world-wide:
- Adoption of a system of easily readable and comparable degrees, also
through the implementation of the Diploma Supplement, in order to promote
European citizens employability and the international competitiveness of the
European higher education system;
- Adoption of a system essentially based on two main cycles,
undergraduate and graduate. Access to the second cycle shall require
successful completion of first cycle studies, lasting a minimum of three years.
The degree awarded after the first cycle shall also be relevant to the European
labour market as an appropriate level of qualification. The second cycle
should lead to the master and/or doctorate degree as in many European
countries;
- Establishment of a system of credits - such as in the ECTS system - as a
proper means of promoting the most widespread student mobility. Credits
could also be acquired in non-higher education contexts, including lifelong
learning, provided they are recognised by the receiving universities
concerned:
- Promotion of mobility by overcoming obstacles to the effective
exercise of free movement with particular attention to:
- for students, access to study and training opportunities and to related
services;
- for teachers, researchers and administrative staff, recognition and
185
valorisation of periods spent in a European context researching,
teaching and training, without prejudicing their statutory rights;
- Promotion of European co-operation in quality assurance with a view to
developing comparable criteria and methodologies;
- Promotion of the necessary European dimensions in higher education,
particularly with regards to curricular development, inter-institutional co-
operation, mobility schemes and integrated programmes of study, training and
research.
We hereby undertake to attain these objectives within the framework
of our institutional competencies and taking full respect of the diversity of
cultures, languages, national education systems and of University autonomy
to consolidate the European area of higher education. To that end, we will
pursue the ways of intergovernmental co-operation, together with those of
non governmental European organisations with competence on higher
education.
We expect Universities again to respond promptly and positively and to
contribute actively to the success of our endeavour.
Convinced that the establishment of the European area of higher
education requires constant support, supervision and adaptation to the
continuously evolving needs, we decide to meet again within two years in
order to assess the progress achieved and the new steps to be taken.
Signed by:
Austria, Belgium (French community), Belgium (Flemish community),
Bulgaria, Czech Republic, Denmark, Estonia, Finland, France, Germany,
Greece, Hungary, Iceland, Ireland, Italy, Latvia, Lithuania,
Luxembourg, Malta, the Netherlands, Norway, Poland, Portugal,
Romania, Slovak Republic, Slovenia, Spain, Sweden, Swiss
Confederation, United Kingdom.













*n cadrul grantului de la Sibiu.




186


MANAGEMENTUL PERFORMANEI - DE LA
DEZIDERAT LA REALITATE.


Gl. lt. (r). prof. univ. dr. Marin ILIE
Universitatea Naional de Aprare Carol I
Col. (r). av. dr. Gheorghe ION
Baroul Bucureti


Abstract
Ne propunem prin comunicarea noastr, s analizm stadiul atins n dobndirea
performanei i managementul acesteia, pornind de la constatarea c se fac tot mai frecvent
trimiteri la ele, att n discursul oficial, ct i n numeroase studii de specialitate. Dup
multe consideraii de ordin personal dar i citnd opinii ale diverilor experi, am ajuns la
concluzia c performana i managementul ei, staioneaz n zona dezideratului i nu fac
eforturi vizibile pentru a deveni realiti cu consecine benefice asupra evoluiei societii
noastre.


Ampla problematic a performanei i posibilitatea managementului ei,
ne preocup de mai mult vreme, semnificativ n acest sens fiind prezena
noastr la o sesiune anterioar de comunicri, cu o cercetare asemntoare.
Ne-am propus ca n prezenta comunicare, s analizm alte aspecte
aprute n acest domeniu, despre care se vorbete tot mai mult pe msur ce
avansm n integrarea n NATO i Uniunea European. Este invocat foarte
des performana att la nivelul discursului oficial, ct mai ales n dezbaterea
unor specialiti, dar constatarea noastr este c aproape fr excepie,
referirile la performan au n vedere numai rezultatul unei activiti i mai rar
sau deloc, drumul ctre dobndirea ei, care n opinia noastr este legat de att
de controversatul management al performanei. Am studiat mai multe definiii
ale performanei i cu adevrat cele mai multe se refer la o realizare
deosebit ntr-un domeniu de activitate, precum i de cel mai bun rezultat
obinut de un sistem tehnic, de o main, de un aparat etc. Continund
investigarea termenului, ne-am oprit asupra modului de abordare a
performanei (performance) n Oxford Advanced Learners Dictionary, care l
nscrie ntr-o perspectiv dual i necesar n cazul unei abordri valide a
oricrui concept. Conform definiiei, substantivul performance face referire
pe de o parte la ct de bine sau ct de puin bine se efectueaz o activitate sau
funcioneaz un lucru (how well or badly you do sth; how well or badly sth
works), iar pe de alt parte la aciunea sau procesul de ducere la ndeplinire a
unei sarcini, aciuni etc. (the act or process of performing a task, an action,
etc.), sens de altfel pstrat de la verbul to perform.
105
Se observ c se au n
vedere att calea de ndeplinire (svrire) ct i de rezultat (desvrirea) al
unei activiti umane.
Concluzia care poate fi tras n urma comparrii mai multor definiii
este c, pentru o nelegere adecvat a conceptului de performan trebuie
pornit de la cele dou accepiuni ale termenului n englez, din moment ce
semnificaia acestuia n limba romn pleac de la bun nceput de la premisa
de calificativ pozitiv acordat unei aciuni. Aspectul subliniat de aceasta din
urm nu reprezint eventual dect partea final, rezultatul unui ntreg proces
care ine de managementul performanei.
Din sumara prezentare a diferitelor unghiuri din care este analizat
performana, credem c rezult cu mult claritate c n fapt dac ea este
privit doar ca finalul cuantificabil sau nu al unei activiti, putem imediat s
observm c managementul performanei este redus la o simpl nregistrare a
rezultatelor care n cel mai bun caz poate fi apanajul gestionrii, care este cu
mult mai puin dect permanenta urmrire a traiectului activitii respective i
ceea ce este mai important, de luare a msurilor de corectare a unei situaii de
la un moment dat, care nu ar asigura atingerea scopului stabilit.
O astfel de abordare gsim i la unii experi n domeniul
managementului, potrivit crora, Managementul performanei reprezint
suma interveniilor strategice care influeneaz pe termen lung activitatea
organizaiei, ducnd la mbuntirea rezultatelor obinute. Vorbim n fapt de
un ansamblu de aciuni gndite special pentru a mbunti rezultatele
angajailor, departamentelor i ale ntregii companii. Ca element al acestui
sistem de management, evaluarea performanelor reprezint o analiz
periodic retrospectiv a rezultatelor obinute ca urmare a derulrii strategiilor
propuse. Pe lng evaluare, managementul performanei mai cuprinde (ntr-o
schem simplist): definirea rolurilor fiecrui departament/ individ, stabilirea
indicilor de performan (ce anume definete performana); a standardelor de
performan (care este nivelul optim care indic performana); comunicarea
rolurilor, indicilor i standardelor i, nu n ultimul rnd, asigurarea unui mediu
propice reuitei.
Dificultile care planeaz asupra acestor demersuri rezid n nsi
dificultatea de a defini conceptul de performan. Este performan un

105
to perform (limba englez) a ndeplini, a (de)svri, a prezenta, a executa.
188
comportament care duce la rezultate bune sau reprezint chiar rezultatele
efectele acestor comportamente? Rspunsul este dual, un management
eficient al performanelor avnd la baz att indici comportamentali, ct i
rezultatele ateptate, asumate i obinute. La capitolul foloase, dei pare un
pleonasm, principalul beneficiu adus de un sistem eficient de management al
performanei este reprezentat chiar de performane.
106

Suntem fr rezerve de acord cu un asemenea mod complex de a privi
performana i managementul ei. Nu ne propunem s analizm consideraiile
de mai sus, ci dorim s ne exprimm opiniile noastre, respectiv c,
fundamental este intervenia pe parcurs i nu una oarecare, la orice nivel, ea
fiind la nivel strategic, pe care noi l asimilm deciziei i de aici necesitatea ca
la vrful organizaiilor, s fie instalai cei mai competeni oameni care s
practice un real sistem de luare a deciziilor, cu profunde implicaii asupra
rezultatelor la care se ajunge n urma implicrii tuturor factorilor, inclusiv a
executanilor. Eseniale ne apar criteriile de performan, fr de care aceasta
rmne un deziderat, mereu invocat dar niciodat realizat. Odat cu aceast
afirmaie, ncepem s dm contur convingerii noastre, pe care vom continua
s o argumentm n comunicarea de fa, c n privina managementului
performanei, ne aflm nc la stadiul de deziderat i suntem de prere c ar
trebui s facem permanent apel la experiena din alte ri care l-au transformat
n realitate. Dar ajungem din nou la competena celor care decid i eventual
stabilesc criterii de performan msurabile, care s poat fi cu uurin
adaptate deselor schimbri din sistem.
Suntem preocupai de a oferi un rspuns la ntrebarea : poate fi orice
activitate cuantificat, pentru a i se stabili ct mai aproape de realitate
eficiena i pn la urm performana? Dificultatea rspunsului este
determinat pe de o parte de nevoia de standarde iar pe de alt parte de
dificultatea identificrii lor, n domenii n care rezultatul muncii nu este
palpabil. Nu este acelai cadru n care poi stabili standarde pentru un sportiv
unde msurarea este relativ simpl (timp, distane, micri impuse, etc.) sau
pentru un cercettor sau chiar pentru un comandant, ale cror rezultate, fie nu
se vd imediat (n cazul cercetrii fundamentale), fie sunt condiionate de
multipli factori (calitatea personalului subordonat, dificultatea misiunii,
modul de primire i transmitere a ordinelor, dotarea tehnic, etc.), care nu au
legtur direct cu liderul (ne referim cu precdere la cel militar). O problem
de cea mai mare importan este cine stabilete criteriile de apreciere
(standardele), ce competen i personalitate are decidentul, tiut fiind
tendina de le face dup chipul i asemnarea lui, iar dac acestea nu au
statur relevant se ajunge la situaia dificil de a prevala n rndul criteriilor
de apreciere, fidelitatea fa de cel aflat n frunte, sau i mai grav, practicarea
unei jenante obediene, care ntr-un cadru anormal trasat, devine o virtute,

106
http://www.marketwatch.ro/articol/4990/Managementul_performantei/

189
deci nu numai c nu este condamnat, dar este considerat calea (uneori
singura), de obinere a succesului.
n opinia noastr cea mai grav consecin a unui asemenea mod de
conduit, afecteaz organizaia n ansamblul ei i un astfel de punct de vedere,
am ntlnit i la ali specialiti : Performana organizaiei este construit in
jurul performanei personale a fiecruia dintre noi. Performana personal este
msurat in concordan cu standardele companiei i se sprijin pe nivelul de
dezvoltare personal al fiecrei persoane din organizaie. Formularea
obiectivelor, stilul personal de abordare a sarcinilor i a relaiilor din interiorul
companiei i trasarea standardelor personale reprezint n mare parte acele
abiliti prin care cretem performanele.
107
Mai mult dect att sunt n
general acceptate urmtoarele cerine ale organizaiei, care s o fac apt s
fructifice potenialul componenilor si : motivarea, stima de sine, cunoaterea
propriei echipe, gestionarea relaiilor dificile, formularea obiectivelor,
monitorizarea progresului, cultura organizaional, stilul personal de nvare,
resursele personale, creativitatea i inovaia. Observm cu uurin c este o
mbinare ntre calitile personale i modul n care este condus organizaia.
Sunt grave, dar nu rar ntlnite, situaiile n care oameni cu o cert valoare nu
se pot realiza din cauza climatului total inadecvat generat de o echip
managerial insuficient de competent. n economia de pia, dar i n armat
consecinele pentru cel etichetat drept incompetent de un manager
incompetent, are puine anse s mai fie acceptat n alt organizaie din cauza
poverii ataate de o anterioar evaluare. Astfel s-a ajuns n a se spune c
defimarea provenit de la un incompetent trebuie s te bucure, iar lauda lui,
s te ngrijoreze.
Din toate cele afirmate anterior, fr a fi tendenioi, rezult c
principala problem a unui management real, este competena decidentului i
a celui (celor) care-l crediteaz pe acesta, neinndu-se seama de gravele
daune pe care el le aduce organizaiei i sistemului n care aceasta este
cuprins. Se practic de multe ori un pseudo-management, care este ns
prezentat ca autentic prin arbitrar, duritate, eliminarea opiniilor
neconforme, lipsa de apreciere a celui dornic s nvee, ajungndu-se astfel
la de-motivare, care este un eec anunat.
Aspectele sesizate se ntlnesc, din nefericire i n domeniul militar,
unde anumite msuri cu caracter pur administrativ, cu totul simple, sunt
apreciate ca veritabil management modern iar preocuparea fa de creterea
competenei personalului, de realizare a unui climat n limitele cruia opinia
s fie promovat, de sporire a creativitii, care nu au nimic spectaculos i
repede vizibil, sunt considerate ca tendine ale liderului militar de a epata, de
fi populist, etc. Suntem adepii fr rezerve ai promovrii n funcii de
conducere a unor personaliti autentice, care i-au probat competena n

107
http://www.training-consultanta.ro/managementul-performantei/

190
teatrele de operaii, n alte misiuni dificile, dornice s nvee, cu acces la surse
de informare strine, prin cunoaterea limbii respective, pentru c numai
astfel de oameni dispun de capacitatea real de a stimula elementul valoros i
de a elimina impostura.
Astfel de puncte de vedere am gsit i la ali certtori preocupai de
domeniul militar, din care citm : succesul organizaiei militare este
determinat de eforturile depuse de membrii ei, adic de militari, dar abordarea
comportamentului prin prisma motivaiei este deosebit de dificil.
Fenomenul de antrenare a resurselor umane graviteaz n jurul motivaiei.
Aceasta este factorul psiho-social ce determin realizarea performanelor.
A motiva militarii nseamn a le rsplti contribuiile la progresul
organizaiei, adic: iniiativa, efortul i reuita, dar mai ales de a dezvolta
pentru ei nii utilitatea dat de dimensiunea subiectiv a muncii. i pentru
aceasta nu este suficient s mbunteti cteva caracteristici vizibile ale
muncii sale, ci trebuie fcute unele progrese n mediul n care ea se
desfoar. Militarul poate fi motivat cunoscndu-i varietatea necesitilor
personale i acordndu-i posibilitatea satisfacerii lor pe msur ce obiectivele
organizaiei sunt atinse. Perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are
implicaii profunde asupra motivaiei militarului. In general, factorii
componeni ai motivaiei pentru nvare sunt: nevoia de performan (reuit)
i aspiraia spre performan nalt, dorina de a obine recompense, ambiia
de a-i depi pe alii, dorina de a ocupa o poziie privilegiat in grup,
sentimentul datoriei, teama de eec, trebuina (general/specific) de
cunoatere, interesul pentru informaie (sau modul n care este ea
transmis).
108

Fr a face prea multe comentarii, observm c unele dintre cerinele
expuse pentru performan i managementul ei n organizaia militar, sunt
legate de componenii acesteia, dar cele mai multe sunt dependente de lider
(decident) i aceast convingere trebuie s conduc la cea mai mare grij fa
de aezarea n poziii importante a celor capabili s practice un management
cu adevrat modern care s pun n valoare, ntregul potenial creator al
subunitii, unitii, comandamentului, etc.
n ncheierea comunicrii noastre, ne exprimm convingerea c
performana i managementul ei au nevoie nc de serioase ajustri pentru a
deveni o realitate cu consecine benefice n evoluia societii noastre, inclusiv
sau n primul rnd n domeniul militar i s prseasc postura de deziderat n
care se complac n mod nepermis.




108
http://www.thepoint.ro/referat-Performantele_organizatiei_militare-7125.html#/referat-
Performantele_organizatiei_militare-7125.html

191

NOTE BIBLIOGRAFICE

[1] http://www.marketwatch.ro/articol/4990/Managementul_performantei/

[2] http://www.training-consultanta.ro/managementul-performantei/

[3] http://www.thepoint.ro/referat-Performantele_organizatiei_militare-
7125.html#/referat- Performantele_organizatiei_militare-7125.html









































192






INDEX OF HAPPINESS. HUMAN FACTOR
BEYOND CURRENT MEASUREMENTS

TacheJurubescu,PhD
AFBrigadierGeneral(ret),
MinistryofNationalDefence,
Academy of Economic Studies

Abstract
De mai bine de 60 de ani, cel mai uzitat indicator al performanei economice este Produsul
Intern Brut (PIB), msurat fie n valoare absolut, fie pe locuitor. Acest indicator nu
msoar ns i alte elemente foarte importante pentru viaa de zi cu zi, precum cultura,
securitatea, fericirea, distribuirea veniturilor sau mediul nconjurtor. Indicatori economici
precum PIB nu au fost destinai s msoare n totalitate bunstarea. Este de aceea, nevoie
de noi indicatori care s acopere i alte dimensiuni ale progresului i anume cele legate de
aspecte sociale i de mediu, n principal acelea privind probleme ca nclzirea global,
srcia, epuizarea resurselor naturale i sntatea. Indicatorul care exprim cel mai bine
gradul de ndeplinire a obiectivelor sociale, economice i de mediu, a bunstrii,
sustenabilitii i calitii vieii la nivelul rii, la nivel regional sau global este asa numitul
indice de fericire al populaiei, despre care vom trata n lucrarea de fa.

Introduction
Gross Domestic Product (GDP) represents, in a classical view, an
output estimation, to include goods and services produced and sold in a
certain period of time. Knowing that GDP is in fact, nothing more than a
quantitative measure, and not a qualitative one regarding wellness, a set of
193
initiatives to quantify national growth have recently been developed. Focusing
on quantitative aspects could exhaust social and natural capital and promote
politics able to endanger the quality of life for the future generations.
Therefore, we should take special measures meant to put in place
economic indicators corrected with human aspects on the one hand, and/or
introduce new indicators to directly measure the wellness. There are many
concepts regarding wellness. In the 70s the politics about wellness were
based upon a wide variety of social indicators covering health, houses, jobs,
environment, family, education and human rights along with wellness.
Systems of indicators were represented by Calvert-Henderson quality of life,
Canadian wellness indicator and UNICEF systems of indicators, German
evaluation, research and methodology center, and Swiss statistics. Recent
research drove to a direct measure of quality of life, life satisfaction, wellness
and happiness.

Measuring the progress of societies

Concepts of quality of life and wellness developed by the EU
Sustainable Development Strategy
109
, offers an integrated vision on material
and non-material values, on objective and subjective components of
prosperity. They include various areas such as work, health, education,
housing, and social relations. Increasing concerns have been raised since a
long time about the adequacy of current measures of economic performance,
in particular those based on GDP figures. Reflecting these concerns, in
February 2008 President Sarkozy has decided to create The Commission on
the measurement of economic performance and social progress, to look at the
entire range of issues. The Commission is chaired by professor Joseph E.
Stiglitz, winner of 2001 Nobel Prize. Its aim is to identify the limits of GDP
as an indicator of economic performance and social progress, to consider
additional information required for the production of a more relevant picture,
to discuss how to present this information in the most appropriate way, and to
check the feasibility of measurement tools proposed by the Commission. The
Commission produced a 292-page report
110
regarding its three directions of
study, recommendations and future actions. Commission invites national and

109
The first EU Sustainable Development Strategy was adopted in 2001. In June 2006 the European Council
adopted The Renewed EU Sustainable Development Strategy. It is an overarching strategy for all EU
policies, which sets out how we can meet the needs of present generations without compromising the ability
of future generations to meet their needs. The Sustainable Development Strategy deals in an integrated way
with economic, environmental and social issues and lists the following seven key challenges: Climate change
and clean energy, Sustainable transport, Sustainable consumption and production, Conservation and
management of natural resources, Public health, Social inclusion, demography and migration, Global
poverty.
110
Report by the Commission on the Measurement of Economic Performance and Social Progress
194
internaional organizations to examine the results and recomendations, to
identify their limits and contribute to prioritize the indicators to produce and
support social progress. In July 2008, OECD Council launched The Global
Project on "Measuring the Progress of Societies" run in collaboration with
other international and regional partners. The project seeks to become the
world wide reference point for those who wish to measure, and assess the
progress of their societies, explaining what and how to measure, and also to
assist in doing that.

Index of happiness

Index of happiness has been introduced as such in 1972 by the king of
Bhutan, a small country in Asia. The concept of gross national happiness
(GNH) defines an indicator that measures quality of life or social progress in
other terms than Gross Domestic Product (GDP). The Bhutanese grounding in
Buddhist ideals suggests that beneficial development of human society takes
place when material and spiritual development occur side by side to
complement and reinforce each other. GNH is solidly based upon the
empirical research literature of happiness, positive psychology and wellbeing.
On 20 August 2009, the European Commission released its
Communication GDP and beyond: Measuring progress in a changing
world. The Communication outlines an EU road-map with five key actions
to improve the indicators of progress in ways that meet citizens concerns and
make the most of new technical and political developments:
- complementing GDP with environmental and social indicators;
- near real-time information for decision-making;
- more accurate reporting on distribution and inequalities;
- developing a European Sustainable Development Scoreboard;
- extending National Accounts to environmental and social issues.
Using International Monetary Fund 2008 GDP per capita figures, the
map shows the diversity of colors around the world.

195

Figure 1. World map of GDP per capita

The next map shows the happiness, determined based on Gross
National Happiness GNH indicator, suggested by the king of Bhutan, as
principle to guide the development of its country to preserve culture and
spiritual values, rather than economic welfare. GNH is related to the 2007 UN
database on the subjective perception over the wellness.


Figure 2. World map of happiness (GNH)

Another example of indicator referring to the happiness is Happy
Planet Index - HPI, introduced in July 2006 by the New Economics
Foundation. This index is designed to challenge the GDP, being seen as
inappropriate, as the usual ultimate aim of most people is to be happy and
196
healthy, not to be rich. The index measures the ecological efficiency by which
the human wellness is distributed through a combination of three major
indicators: life satisfaction, life expectancy and ecological footprint
(compares human demand with planet Earths ecological capacity to
regenerate):
int _ log
tan exp _
footpr ical Eco
cy ec Life on Satisfacti
HPI
-
=
Figure 3 presents the level of HPI of the countries. Colors reflect the
degree the countries fulfill the requirements of the three indicators mentioned
above, on a three value scale: good, medium and weak. Data are taken from a
document published in September 2008 by the European Commission that
launched the PARADISO
111
project.

Figure 3. Happy Planet map (HPI)

If we look at these three maps, we see they are somehow similar, but in
the same time we will find significant differences. In a study published in
2008, the German Bank
112
analyzes the example of this country, which ranks
in the middle on many measures regarding freedom, trust, tolerance,
education, according to international standards on satisfaction of German
people, behind many other countries with a reduced level of GDP. The study
analyzed a number of 20 countries and 15 variables. The study presents a
series of recommendations (for times ten), on every one of the four filters: (1)
what are the really important and relevant aspects of progress and life
satisfaction, (2) where does Germany perform comparatively poorly by

111
The PARADISO project, launched with the support of the European Commission in March 2008 by
Sigma Orionis and Club of Rome aims at identifying strategic research directions on network and service
infrastructures in the hypothesis of a disruptive paradigm concerning global societal developments.
112
The broad basis of societal progress, Deutsche Bank Research, October 2, 2008.
197
international comparison, (3) which aspects can be changed by specific
action, and (4) given the close connections between the different variables,
where might changes have particularly pronounced long-term effects because
they can lead to improvements in other areas.

Conclusions
During the last decade, a real explosion of initiatives makes itself
visible due to the pressure the profound changes occurred over the world put
on the modern society.
Currently, the European Union is one of the powers of the world
actively engaged in promoting the new concept of progress based on social,
environmental and economic revised objectives: a real sustainable
development, sustainable economic growth, distributed resources, and last,
but not least, the wellness of world population, measured by a new indicator
beyond GDP, that expresses the society development.
In the near future we will assist to dramatic changes concerning actual
system of indicators in the way of introducing ones that can better measure
the level of satisfaction of the people and put the human again on the first
place, not to be transformed in a simple number in a series of data in UN, EU,
OECD, or some other national and international organizations statistics.


REFERENCES

[1] Stiglitz, J.E., Sen, A., Fitoussi, J.-P., Commission on the Measurement of
Economic Performance and Social Progress, Issues Paper, 2008
[2] Stiglitz, J.E., Sen, A., Fitoussi, J.-P., Report by the Commission on the
Measurement of Economic Performance and Social Progress, www.stiglitz-
sen-fitoussi.fr , September 2009
[3] *** The Renewed EU Sustainable Development Strategy, Council of
European Union, Bruxelles, June, 2006
[4] *** ICT for a global sustainable future, PARADISO reference document
Draft version www.PARADISO-FP7.eu , September 2008
[5] *** GDP and beyond: Measuring progress in a changing world,
Communication of Commision to Concil and European Parliament,
Commision of European Communities, Bruxelles, 20 August 2009,
COM(2009) 433 final
[6] *** The broad basis of societal progress, Freedom, trust, tolerance,
education and much more, International Topics, Deutsche Bank Research,
October 2, 2008
198




MODURI DE OPERARE A LOGISTICII
MULTINAIONALE, POSIBILE OPIUNI
DE UTILIZARE EFICIENT A RESURSELOR
N CADRUL ACIUNILOR NATO

MAFTEI LUCIAN

Direcia logistic / Statul Major General


Abstract
The success of any military alliances or coalitions in operations depends on the degree
of cooperation that goes beyond a "division of labor." It requires the development and
implementation of common doctrine, training, and the ability to operate smoothly as a
combined, integrated force, similarly to the way in which military services from some
developed countries operate jointly today. In order to reach the end state of any operation,
a proper logistic approach is needed. It is known that, generally, logistics consists of
several complementary functions that must be integrated to support military operations.
Because NATO principles and policies for logistics establish the principle of the collective
responsibility of nations and NATO authorities for logistic support of NATOs
multinational operations, multinational logistics could be the desired key to success.


Anii nceputului de mileniu au confirmat faptul c riscurile i
provocrile la adresa securitii cu care NATO, ca alian, se confrunt sunt
mult diferite de ceea ce s-a cunoscut nu numai n anii de dinainte de 1989, dar
chiar nainte de 2001. Ameninrile existente n anii rzboiului rece specifice
unui atac simultan, pe scar larg, la frontierele europene ale Alianei au fost
ndeprtate i, astfel, s-a considerat c strategia Alianei trebuie modificat.
Evenimentele surprinztoare din 11 septembrie 2001 au subliniat i mai mult
199
necesitatea reorientrii angajamentului strategic al Alianei aflat, oricum, n
proces de modificare. Riscurile la adresa securitii identificate la nivel global
i regional au o natur multi-direcionat i valene multiple. Aceste
caracteristici le fac greu predictibile i greu de apreciat. Se consider la acest
moment c pericolul unor confruntri majore este mult diminuat, n schimb
pot apre o mulime de conflicte la scal redus, cel puin n fazele sale de
nceput, dar care risc s se transforme n confruntri asimetrice de mare
intensitate i care pot degenera n angajri de mare anvergur. Noul concept
strategic al Alianei Nord-Atlantice aflat n proces de definitivare orienteaz
politica de securitate spre dialog, cooperare i aprare colectiv [1]. Un
rspuns ferm i, n primul rnd, rapid executat de fore specializate este
necesar pentru a face fa noilor tipologii de confruntri.
Sunt cunoscute n aceast privin preocuprile existente la nivelul
Alianei pentru crearea i operaionalizarea Forei de Rspuns NATO (NATO
Response Force NRF). Aceast for are capacitate ridicat de rspuns,
foarte dezvoltat din punct de vedere tehnologic, avnd componente terestre,
aeriene, navale i ale forelor speciale, care pot fi dislocate rapid oriunde este
nevoie. Fora de Rspuns NATO este n msur s execute spectrul complet al
operaiilor, oriunde n lume i se compune din capabiliti diversificate
asigurate de naiunile membre ale Alianei. O alt opiune este aceea de a
desfura operaii militare, unele din ele de mare anvergur. Aceste operaii
au avut i au caracter ntrunit i multinaional i sunt executate de fore ale
Alianei Nord-Atlantice i/sau de fore ale unor coaliii constituite n funcie
de interesele economice, politice i de alt natur ale statelor din compunere.
Implicaiile noii strategii care se proiecteaz i se pune n oper n
NATO sunt concentrate n primul rnd pe o mai mare flexibilitate n logistica
NATO care se consider c poate fi dat de mobilitatea i multinaionalitatea
forelor angajate n realizarea sprijinului logistic.[2] Este recunoscut faptul c
dei, principial, sprijinul logisitic este, n final, responsabilitatea fiecrei
naiuni care particip cu fore [3] la operaie sau activitatea n cauz, se pune
tot mai mult accent pe participarea comun la efortul logisitc presupus de
angajarea respectivelor fore. Acest fapt a devenit evident i necesar ca
urmare a experienei acumulate n ultimii ani. S-a constatat astfel, pe temeiuri
reale, c fiecare naiune are capaciti logistice, mai mult sau mai puin,
limitate, dar cnd acestea au fost combinate cu cele ale altor naiuni, rezultatul
a fost c ntreaga capacitate logistic nou creat a fost mai puternic dect a
oricrei ri parte la efort. Dei pare c acest principiu este mpotriva oricror
legi i reguli matematice, principiul enunat mai sus este aplicat de NATO i
funcioneaz. Ceea ce trebuie subliniat ns, este faptul c aceste capabiliti
specifice fiecrei naiuni, pentru a fi mai mult dect o simpl sum, trebuie s
lucreze mpreun n mod coordonat.

200
Pentru a putea realiza acest gen de sprijin logistic, NATO a dezvoltat i
promovat o seam de opiuni, concepte i structuri care i-au dovedit
aplicabilitatea practic. Acestea sunt: Sprijinul Naiunii Gazd (Host Nation
Support - HNS), Resursele din Zona ntrunit de Operaii (Resources in the
JOA), Acorduri de Suport Comun (Mutual Support Agreements - MSA),
Naiune Lider pentru sprijin logistic (L Lo og gi is st ti ic c L Le ea ad d N Na at ti io on n - - L LL LN N) ), , Naiune
cu Rol Specializat pentru sprijin logistic (Logistic Role Specialisation
Nation - LRSN), Uniti Logistice/Medicale Multinaionale Integrate
(Multinational Integrated Logistic / Medical support Units - MILUs or
MIMUs), Servicii de Sprijin Logistic prin Teri (Third Party Logistic Support
Services - TPLSS) [4].
Sprijinul Naiunii Gazd reprezint asistena militar i civil oferit n
timp de pace, situaii de urgen, situaii de criz sau n caz de conflict de
ctre o naiune gazd forelor aliate sau ale unei organizaii internaionale care
sunt localizate, opereaz sau se afl n tranzit pe teritoriul acelei naiuni [5].
La baza acestei asistene se afl o serie de acorduri ntre structurile autorizate,
prin reprezentanii pe care i i-au desemnat, ce aparin deopotriv de naiunea
gazd, naiunile care particip cu trupe i comandamentul alianei sau
organizaiei respective. HNS este un factor important n scenariul oricrei
operaii, exerciiu sau aplicaie. Asigurarea sprijinului logistic n mod eficient
i n condiiile cheltuirii judicioase a fondurilor avute la dispoziie este
considerat de ctre organizaiile internaionale un element cheie n orice
aciune ntreprins. Prin realizarea HNS se degreveaz efortul pe care
naiunile care contribuie cu trupe ar fi nevoite s-l fac pentru susinerea
trupelor proprii n teatru. n acelai timp, prin vizibilitatea care se asigur
asupra resurselor avute la dispoziie, crete folosirea eficient a acestora,
planificnd pe baze de cooperare accesul la aceste resurse i folosirea lor. n
condiiile particulare ale fiecrei operaii, aplicaii sau exerciiu, HNS mai
asigur un alt avantaj deosebit de important: flexibilitatea. Aceasta este oferit
de posibilitatea folosirii n comun a tuturor resurselor avute la dispoziie n
aceleai condiii de accsesibilitate i achitare a contravalorii, acolo unde, cnd
i n ce cantitate este nevoie.
n situaia n care nu au fost ncheiate Acorduri pentru Sprijinul
Naiunii Gazd (HNSA), Resursele din Zona ntrunit de Operaii pot fi totui
accesate. n acest caz, comandantul forei NATO va dispune ncheierea unor
contracte, prin structurile specializate aflate n subordinea sa, cu furnizorii
locali de produse i servicii. Aceeai prcedur poate fi adoptat i de ctre
naiunile care particip cu trupe la fora NATO (SN), prin structurile proprii
specializate. Este evident c n acest caz accesul la resurse poate conduce la
competiie chiar ntre elementele componente ale forei, cu repercusiuni cel
puin asupra costurilor cu care aceste resurse vor fi obinute.
Naiunile care particip cu trupe la fora NATO au ca opiune
ncheierea de acorduri mutuale de suport/sprijin pentru realizarea sprijinului
201
logistic al trupelor proprii (MSA), care pot fi bi sau multinaionale. Acest tip
de realizare a sprijinului logistic pentru o anumit structur de fore este
deosebit de util atunci cnd naiunea care particip cu trupe la fora NATO a
dislocat n zona de operaii contingente cu efective reduse i dotare tehnic
neesenial, contingente care sunt colocate cu cele ale altei/altor
naiune/naiuni pentru care este deja asigurat sprijinul logistic. Modul acesta
de asigurare a sprijinului logistic conduce la economii, n primul rnd
realizate de ctre naiunea care particip cu contingente mici la respectiva
operaie sau exerciiu. Un alt beneficiu important pe care MSA l aduce este
acela c se poate reduce esenial dislocarea unor capabiliti logistice
redundante n zona de operaii care, la rndul lor, ar avea nevoie de sprijin
logistic pe timpul dislocrii, folosirii efective i redislocrii n ara de origine.
Chiar dac MSA sunt acorduri bi sau multinaionale este recomandat
vizibilitatea comandantului forei NATO asupra resurselor pe care aceste
acorduri le gestioneaz, fapt pentru care, atunci cnd acest gen de autoritate
poate fi stabilit, este de dorit ca aceste acorduri s poat fi stabilite de
comandantul forei NATO n numele naiunilor care particip cu trupe la fora
aflat sub comanda sa. Astfel, se poate realiza integrarea acestor acorduri n
concepia general de sprijin logistic stabilit pentru operaia respectiv. Ca
un aspect specific n acest sens, pot fi considerate acordurile ncheiate de
naiuni cu Agenia NATO de mentenan i aprovizionare (NAMSA) care pot
fi tratate ca MSA i care asigur vizibilitate asupra resurselor la nivelul
comandantului NATO, utilizarea economic mai cu seam a serviciilor
necesare i o utilizare mai eficient a resurselor financiare ale naiunilor
semnatare.
Pentru operaii militare de mare anvergur, cu participare important de
efective i echipamente militare i care se prefigureaz c vor dura o perioad
de timp de cel puin ase luni, se poate recurge, n vederea asigurrii
sprijinului logistic, la conceptul Naiune Lider pentru sprijin logistic (LLN).
Acest concept presupune asumarea de ctre o naiune a responsabilitii de
coordonare sau de realizare efectiv a unui anumit tip de sprijin logistic
specific unui domeniu funcional sau conex al logisticii pe toat zona
geografic pe care se suprapune zona de operaii ntrunit, sau ntr-o anumit
poriune a acesteia. LLN poate opera prin aciuni specifice n domenii
funcionale sau conexe cum ar fi: operaii n porturi, aeroporturi, staii de cale
ferat de mbarcare/debarcare, micare i transport, mentenan, medicin
operaional, aprovizionare cu materiale specifice uneia sau mai multor clase
de aprovizionare. De asemenea, LLN poate asigura acest gen de
aciuni/servicii pentru toate contingentele ori comandamentele participante la
operaie sau pentru o parte din ele. Un aspect important care va fi avut n
vedere la ncheierea acordurilor pentru stabilirea i funcionarea LLN este
legat de modul efectiv n care rambursarea cheltuielior se va realiza sub
aspectul procedurilor i termenelor. n operaiile NATO de mare anvergur
202
poate fi stabilit una sau mai multe LLN care va/vor fi responsabil/e de
asigurarea sprijinului logistic specific domeniilor funcionale i/sau conexe
stabilite.
Este cunoscut faptul c naiunile membre NATO au dezvoltat, pe
considerente proprii, anumite capabiliti de sprijnin logistic. Esena
conceptului de Naiune cu Rol Specializat pentru sprijin logistic (LRSN)
const n utilizarea unei asemenea capabiliti specifice, pus la dispoziie de
o naiune anume, n condiiile de a rspunde nevoilor de ndeplinire a unor
misiuni specifice operaiei n care trupele sunt angajate. Astfel, o anume
naiune poate fi desemnat s asigure bunuri materiale specifice unei anumite
clase de aprovizionare sau prestarea unui anume serviciu pentru toate
contingentele participante la operaie sau numai pentru unele dintre ele [6].
Genul acesta de sprijin logistic va avea la baz principiul compensrii naiunii
care joac rolul LRSN de ctre naiunile care au beneficiat de respectivul
sprijin. Este de preferat ca modul efectiv de realizare a compensrii s aib la
baz prevederile standardelor n vigoare (STANAG). Domeniile n care poate
fi angajat LRSN pot fi: asigurarea carburanilor, asigurarea raiilor de hran,
asigurarea anumitor servicii medicale, realizarea evacurilor medicale
(MEDEVAC). n toate cazurile n care se stabilete una sau mai multe LRSN
activitatea acesteia/acestora trebuie coordonat de ctre comandantul forei
NATO participant la operaie. Un aspect important de care trebuie s se in
seama nainte de a fi stabilite LRSN este acela al prevederilor legale naionale
referitoare la transferul de servicii sau bunuri materiale naionale ctre
armatele altor state.
Modul n care au evoluat operaiile conduse de NATO, condiia
necesar de mobilitate a trupelor participante, distana fa de locul de
dispunere al acestora, precum i necesitatea de a utiliza ct mai eficient
posibil capabilitile logistice de care ele dispun au condus la apariia
Unitilor Logistice/Medicale Multinaionale Integrate (MILU/MIMU) [7]. O
asemenea unitate este format din capabiliti logistice/medicale pe care dou
sau mai multe naiuni au convenit s le pun la dispoziie pachetului de fore
participant la operaie. Aceast punere la dispoziie se face sub autoritatea de
comand a comadantului NATO denumit Control Operaional (OPCON)
care presupune autoritatea respectivului comandant de a atribui MILU/MIMU
sarcini de sprijin logistic/medical pentru forele aflate sub comanda sa, fr a-i
fi permis separarea respectivei uniti pe componente, subuniti i/sau
formaiuni crora s le atribuie misiuni i sarcini separate. Modul n care
asemenea uniti multinaionale sunt constituite se bazeaz pe capacitatea
unei naiuni de a forma nucleul sau structura de comanda la care alte naiuni
particip cu alte componente cu specializri diferite. Principiul n baza cruia
MILU/MIMU funcioneaz este punerea la dispoziie n comun a
capabilitilor. Aspectele asupra crora trebuie s se cad de comun acord
sunt mprirea costurilor, rambursarea sau asigurarea cu caracter gratuit a
203
bunurilor i serviciilor[8]. Asemenea uniti pot opera la nivelul forei
ntrunite sau la nivelul componentelor operaionale ale categoriilor de fore.
MILU/MIMU reprezint un mecanism important pentru regenerarea forelor
angajate n operaii cu intensitate medie sau sczut sau pentru forele
angajate n operaii de lung durat care ar presupune dificulti de asigurare a
sprijinului logistic de ctre fiecare naiune n parte. Experiena acumulat n
domeniu a dovedit c aceste uniti trebuie s fie de nivel minim companie.
Serviciile de Sprijin Logistic prin Teri (TPLSS), ca opiune de
realizare a sprijinului logistic n mediu multinaional, presupun planificarea n
avans a asigurrii unui anume tip de serviciu, ori asigurarea cu anumite bunuri
materiale, produse, echipamente de ctre un contractor. Genul acesta de
abordare a logisticii multinaionale poate conduce la disponibilizarea unor
resurse insuficiente la nivelul zonei de operaii, pentru ducerea la ndeplinire a
unor misiuni prioritare. Sunt astfel prevenite disfuncionalitile n realizarea
sprijinului logistic pentru misiuni punctuale i asigurate condiiile pentru un
sprijin de lung durat. Contractorii civili sunt considerai a fi potrivii pentru
angajamente de lung durat, n felul acesta putnd fi evitate costurile foarte
mari care sunt de regul asociate cu angajarea structurilor militare de sprijin
logistic. La negocierea contractelor cu un asemenea furnizor sunt luate n
calcul aspectele de utilizare eficient a resurselor financiare puse la dispoziie
pentru susinerea operaiei, precum i principiul de mprie a costurilor.
S-a constatat c abordarea sprijinului logistic din perspectiva
multinaional i ntrunit reduce costurile totale ale unei operaii, aplicaii
sau exerciiu cu realizarea, n acelai timp, a unei eficiene mrite n utilizarea
resurselor disponibile. Pentru realizarea sprijinului logistic n aceast manier
este necesar un proces de planificare derulat n mod coordonat la nivleul
tutror prilor angajate i realizarea unor acorduri/nelegeri fezabile i
aplicabile tuturor naiunilor implicate.

NOTE BIBLIOGRAFICE

[1] Liviu Lazr, Conceptul strategic al NATO rolul su n asigurarea
securitii globale n Gndirea militar romneasc nr. 2/2009, p. 73;
[2] NATO Logistics Handbook, NATO Headquarters, Brussels, 1997, p.5;
[3] NATO Handbook, 1110 Brussels, 2006, p. 320;
[4] ALLIED JOINT LOGISTIC DOCTRINE AJP-4(A), 2003;
[5]ALLIED JOINT HOST NATION SUPPORT DOCTRINE &
PROCEDURES AJP-4.5, 2001;
[6] MC 319/2 NATO PRINCIPLES AND POLICIES FOR LOGISTICS, 2004;
[7] MODES OF MULTINATIONAL LOGISTIC SUPPORT AJP-4.9, 2003;
[8] ALLIED JOINT MEDICAL SUPPORT DOCTRINE AJP4.10, 2006.
204

ANALIZA ARBORELUI DEFECIUNILOR UTILIZARE
CA METOD DE ANALIZ A RISCULUI LA
INSTALAIILE NAVALE

Gabriel OANCEA, Ovidiu RADU

Centrul de cercetri pentru Forele Navale, Constana


Abstract
One of the most frequently used techniques in risk analyses is fault tree modelling.
A fault tree analysis(FTA) can be used to identify the subsystems that are most critical for
the operation of a given system, or to analyse how undesirable events occur. This paper
describes the design of an fault tree analysis with top event defined as loss of propulsion
for a ship followed by quantitative and qualitative approach using algorithms and
methods shown in the paper (as example, the algorithm called MOCUS Method of
Obtaining Cut Sets or Vessley-Fussell measure of importance that can be applied on
fault trees).

Una din tehnicile cele mai frecvent utilizate n analizele de risc este
analiza arborelui defeciunilor - AAD. O astfel de analiz poate fi folosit
pentru a identifica subsistemele cele mai critice pentru funcionarea unui
sistem dat sau pentru a analiza modul n care iau natere i se produc
evenimente nedorite.
n contextul general al analizelor, metoda AAD este utilizat pentru a
analiza modul producerii evenimentelor nedorite precum i cauzele acestora.
Prin folosirea unei scheme logice sunt vizualizate relaiile dintre cauzele
evenimentelor (de exemplu defectarea unei anumite componente a unui
motor). Metoda presupune moduri operaional binare, ceea ce nseamn c un
eveniment fie se manifest, fie nu se manifest (de exemplu, o alarm de
avarie este dat sau nu).
205
Schema logic utilizat ntr-o AAD const dintr-un set de simboluri de
intrare care descriu relaiile dintre cauze i simbolurile care caracterizeaz
aceste cauze. Evenimentul nedorit luat ca int pentru analiz este menionat
ca eveniment din vrf - evenimentul de top arborelui defeciunilor. Descrierea
evenimentului de top ar trebui s dea rspunsuri la ceea ce tip de eveniment
este, cnd i unde se produce.
Producerea evenimentului de top este ntotdeauna dependent de dou
sau mai multe condiii sau defeciuni la un nivel inferior. Principala sarcin n
abordarea Analizei Arborelui Defeciunilor este de a defini n mod sistematic
structura, condiiile sau cauzele care duc direct la evenimentul de top. Aceste
evenimente ar trebui s fie definite n aa fel nct numai un numr limitat de
cauze s duc la evenimentul de top. Unele opinii din literatura de specialitate
recomand definirea numai a dou cauze la nivelul inferior la un moment dat
dar, pentru unele sistem complex de defectare, acest fapt lucru nu poate fi
considerat realist. Cauzele care conduc direct la evenimentul de top sunt al
doilea nivel al arborelui defeciunilor.
n cazul n care evenimentele sunt definite i structurate, urmtoarea
sarcin este de a evalua relaia logic dintre cauze. n general, fie evenimentul
de top depinde de apariia simultan a acestor cauze pe al doilea nivel sau
numai una din cauze poate duce la evenimentul de top. n primul caz este
folosit o intrare de tip I iar n cel de-al doilea caz este utilizat o intrare de
tip SAU. Aceast procedur se repet pentru a stabili relaiile logice dintre
cauze pe al treilea nivel al AD i aa mai departe. Atunci cnd cauzele sunt
descrise la un nivel de detaliere care asigur validitatea datelor privind
defeciunea, Arborele Defeciunilor se consider finalizat i pregtit pentru
analiza cantitativ.
Un grup de evenimente de baz n Arborele Defeciunilor care
declaneaz evenimentul de top prin producerea lor simultan se numete n
literatura de specialitate cutset al Arborelui.
Pentru a stabili cutset-urile se poate aplica un algoritm numit MOCUS -
Method of Obtaining Cut Sets ( Metod de obinere a cutset-urilor).
Algoritmul MOCUS cuprinde patru etape: a. luarea n considerare a
evenimentului de top; b. nlocuirea evenimentului cu evenimente de pe al
doilea nivel n funcie de urmtoarele criterii: n cazul n care evenimentele de
pe nivelul inferior sunt conectate printr-o intrare SAU, sunt scrise n rnduri
separate; dac acestea sunt conectate printr-o intrare I, sunt scrise n coloane
separate; c. Se realizeaz succesiv pasul 2 pentru toate evenimentele care nu
sunt evenimente de baz; d. Cnd toate evenimentele sunt evenimente de
baz, evenimentele din fiecare rnd constituie un cutset.
Analiza cantitativ a Arborelui Defeciunilor folosete probabilitatea de
defectare q
i
a evenimentelor de baz i intrrile arborelui pentru a calcula
probabilitatea evenimentului de top Q
0
. Pentru evenimente de baz combinate
printr-o intrare de tip SAU este utilizat structura serie. Pentru evenimente
206
combinate printr-o intrare de tip I este utilizat structura paralel (dac se
utilizeaz aceste ecuaii menionm c fiabilitatea p
i
= 1- q
i
, unde q
i
este
probabilitatea defectrii).
Figura 1 ilustreaz structurile serie i paralele folosind diagrame bloc.

Structura serie:
[
=
= =
n
i
i n SF
P P P P P
1
2 1
........ .
Structura paralel: ) 1 ( 1 ) 1 )........( 1 ).( 1 ( 1
1
2 1
[
=
= =
n
i
i n SF
P P P P P
P
SF
= fiabilitatea structurii, Pi= fiabilitatea structurii i. Fiabilitatea P este
definit ca probabilitatea de supravieuire (a unei componente sau sistem) i
este dependent de timpul de operare i condiiile de exploatare.
Probabilitatea de cedare Q este egal cu probabilitatea de non-supravieuire
(1- P).

2. Abordare cantitativ-evaluare
O msur uzual a importanei aplicat la Arborele Defeciunilor este
msura de importan Vessley-Fussell, I
VF
[1]. Aceasta este probabilitatea ca
cel puin un cutset minimal ce conine evenimentul pe baz i este defect la
momentul t, astfel c evenimentul de top este declanat n momentul t. Acest
lucru poate fi calculat prin folosirea urmtoarei ecuaii:
) (
) (
) / (
t
t
Ki
t i
VF
Q
Q
I
0
= ; I
VF
(i/t) = P (Cel puin un cutset ce conine
evenimentul pe baz i este defect la momentul t | Sistemul cedeaz la timpul
t);
Q
Ki
(t) este probabilitatea ca un cutset minimal ce conine cauza de baz i este
defect la momentul t i Q
0
este probabilitatea de apariie a evenimentului de
top.
Cele m cutset-uri minime n care cauza de baz i este prezent nu sunt
independente deoarece aceleai cauze de baz pot fi prezente n mai mult de
un cutset. Cu toate acestea, presupunnd c cele m cutset-uri sunt
independente, limita superioar a Q
Ki
poate fi estimat folosind I
VF
(i/t ) de
mai sus . Aceast ipotez este implementat n urmtoarea ecuaie:
) (
)) (
1
) / (
1 ( 1
t
t
m
j
t i
VF
Q
Q
I
Kij
0
[
~
=

Structur
Structur serie
Figura 1 Structuri generale de sistem
207
unde m = numrul de cutset-uri minimale n care cauza de baz i este
prezent.

3. Exemplu de aplicare a metodei Arborelui defectelor pentru
pierderea propulsiei unei nave
Se va construi un Arbore al Defeciunilor pentru cazul n care
evenimentul de top este pierderea de puterii de propulsie pentru nav urmat de
o analiza cantitativ i calitativ pentru acesta folosind algoritmii i metodele
descrise n continuare. Se presupune c informaiile prezentate n Tabelul 1
sunt n mod obinuit disponibile i cunoscute [2].
Defeciunea Descrierea defeciunii Fiabilitate -
Probabilitatea p
Defectare -
Probabilitatea q
F1 Lips alimentare combustibil 0.730 0.270
F2 Avarierea arborelui cotit 0.973 0.027
F3 Pistoane supranclzite 0.984 0.016
F4 Cuplaj defect 0.948 0.052
F5 Reductor defect 0.764 0.236
F6 Avarierea liniei de axe 0.971 0.029
F7 Defectarea elicei cu pas reglabil - EPR 0.813 0.187

3.1 Abordarea Calitativ: Construirea Arborelui Defectelor
Evenimentul de top este deja definit ca "pierderea propulsiei navei".
Exist trei evenimente independente, care pot rezulta n evenimentul de top.
Acestea sunt "pierderea transmisiei puterii de propulsie" n linia de arbori sau
reductor, "pierderea generrii energiei de propulsie" de la motoare, i
"pierderea consumului puterii de propulsie" din cauza unor defeciuni la elice.
Doar unul dintre aceste evenimente trebuie sa se produc pentru a declana
evenimentul de top. Prin urmare, aceste trei evenimente trebuie s fie
combinate printr-o intrare de tip SAU. Arborele Defeciunilor poate fi
structurat dup cum se arat n Figura 2.
Evenimentul "pierderea transmisiei puterii de propulsie" poate fi
cauzat de o defeciune a reductorului i / sau a liniei de axe i prin urmare
aceste defeciuni trebuie combinate prin utilizarea unei intrri de tip SAU.
Evenimentul "pierderea consumului puterii de propulsie" include doar cazul
defectrii elicei cu pas reglabil (EPR). n ceea ce privete cazul de "pierderea
generrii energiei de propulsie", att motoarele tribord ct i tribord trebuie s
cedeze n a transmite puterea ctre reductor. Prin urmare, trebuie s fie
folosit o intrare de tip I pentru aceste dou evenimente. Exist dou
modaliti pentru ca fiecare motor s nu mai poat transmite putere ctre
reductor: defectarea cuplajului i respectiv cedarea motorului n sine.
O intrare de tip SAU trebuie s fie utilizat pentru aceste evenimente
deoarece unul este suficient pentru ca motorul s nu mai reueasc
Tabelul 1 Date privind defeciunile pentru o perioad de navigaie de un an (336 zile)
208
transmiterea puterii ctre reductor. Evenimentele legate de defectarea
motoarelor principale (att tribord ct i babord) artate n Figura 2 necesit
tratarea n detaliu. cauzele evenimentelor de baz ale defectrii 1, 2, 3 (vezi
Tabelul 1), sunt toate grupate n evenimentul "defectarea motorului
principal" , acestea trebuind s fie combinate prin utilizarea unei intrri de tip
SAU atta timp ct fie i numai una din cauze este suficient pentru ca
motorul principal s cedeze. Principalele moduri de defeciuni la motor pot fi
aranjate / modelate ntr-un Arbore al Defeciunilor aa cum se arat n Figura
2.



Defectarea
motorului
principal
Lips alimentare
combustibil
Avarierea
arborelui cotit
Pistoane
supranclzite
Figura 3 Moduri defectare ale motorului principal
pierderea
transmisiei puterii
d l i
Pierderea funciunii principale de propulsie
pentru o nava specific-tanc petrolier, pentru
o perioad normal de operare de 1 an
pierderea
generrii energiei
de propulsie
(E 2)
pierderea
consumului
puterii de
propulsie
Defeciune la
EPR
Reductor
defect
Linie de
axe
defect
Motorul tribord nu mai
asigur transmiterea
puterii ctre reductor (E
4)
Motorul
principal
tribord defect
(E 6)
Cuplaj
tribord defect
Motorul
principal
babord defect
(E 7)
Cuplaj
babord defect
Motorul babord nu mai
asigur transmiterea
puterii ctre reductor (E
5)
Figura 2 Arborele defeciunilor pentru evenimentul de top Pierdere propulsiei unei
nave de tip Tanc petrolier
209
3.2 Abordarea calitativ: stabilirea cutset-urilor minimale
Se aplica algoritmul MOCUS (s-a notat cu: subscript s = Tribord, subscript
p = babord):
Pasul 1:Pierderea funciunii principale de propulsie pentru o nav specific - tanc
petrolier, ntr-o perioad normal de operare de 1 an
Pasul 2:

E 1
E 2
E 3

Pasul 3.1: - pentru evenimentul
"pierderea transmisiei puterii de
propulsie" (E 1 n structura
arborelui):
F 5
F 6
E 2
E 3

Pasul 3.2: -pentru
evenimentul "pierderea
generrii energiei de
propulsie" (E 2 n structura
arborelui):
F 5
F 6
E 4 E 5
E 3
Pasul 3.3: - pentru
evenimentul "motorul
principal tribord nu mai
transmite putere la reductor"
(E 4 n structura AD):
F 5
F 6
As E 5
F4s E 5
E 3

Pasul 3.4: - pentru
evenimentul "defectarea
motorul principal tribord"
(E 6 n structura arborelui;
vezi Figura 8.12 i 8.13):
F 5
F 6
F 1s E 5
F 2 s E 5
F 3 s E 5
F 4 s E 5
E 3
Pasul 3.5: - pentru
evenimentul
"defectarea motorul
principal babord"
(E 7 n structura
arborelui; vezi
Figura 8.12 i
8.13):

K 1 F 5
K 2 F 6
K 3 F 1 s F 1p
K 4 F 2 s F 1p
K 5 F 3 s F 1p
K 6 F 4 s F 1p
K 7 F 1 s F 2p
K 8 F 2 s F 2p
K 9 F 3 s F 2p
K 10 F 4 s F 2p
K 11 F 1 s F 3p
K 12 F 2 s F 3p
K 13 F 3 s F 3p
K 14 F 4 s F 3p
K 15 F 1 s F 4p
K 16 F 2 s F 4p
K 17 F 3 s F 4p
K 18 F 4 s F 4p
K 19 F 7
Pasul 4:
Exist 19 combinaii de cauze de baz posibile (sau disfuncionaliti
ale evenimentelor de baz) pentru sistemul de propulsie (fiecare rnd). Exist
de cele mai multe ori dou cauze de baz n fiecare cutset. Este preferabil s
avem pe ct posibil ct mai multe cauze de baz n fiecare cutset. Cutset-urile
K1, K2 i K19 includ doar o cauza de baz. Prin urmare, evenimentul de top
se produce atunci cnd apare una din aceste cauze de baz. Aadar, ar fi
preferabil s se implementeze redundana sau alte msuri de mbuntire a
fiabilitii pentru aceste cutset-uri. Spre exemplu, ar putea fi o soluie
utilizarea a dou sisteme de propulsie (elice) independente pentru asigurarea
210
redundanei sistemului i a reduce astfel riscul de apariie eveniment de top
dar acest lucru este ns greu practicabil.

3.3 Abordarea cantitativ: Calcule n Arborele Defeciunilor
Exist mai multe calcule ce pot fi efectuate. Probabilitatea de apariie a
evenimentului de top a Q
0
prezint un interes special. Probabilitile pentru
fiecare cutset sunt de asemenea importante. Ecuaiile pentru structurile serie
sunt folosite pentru a calcula intrrile SAU iar cele pentru structurile paralele
sunt utilizate pentru a calcula intrrile de tip I (reamintim c fiabilitatea pi =
1- qi, unde qi este probabilitatea defectrii). Date privind defeciunile sunt
prezentate n Tabelul 1.
Aa cum se arat n Tabelul 3, probabilitatea pentru evenimentul de top
de "pierdere a funciei principale de propulsie pentru nav specializat pentru
un an de funcionare normal" este 0.465. Acest lucru nseamn c exist
ansa de 46,5% c aceast defeciune s se produc, ceea ce este de nedorit i
potenial foarte periculos, n cazul n care evenimentul va avea loc.

3.4 Abordarea cantitativ: evaluarea importanei cauzei de baz
Pentru a evalua importana diferitelor cauze de baz, probabilitatea de
defectare a cutset-urilor este calculat aa cum este artat n Tabelul 4,
folosind datele privind probabilitatea de defectare prezentate n Tabelul 1.
n conformitate cu msura importanei componentei Vessley-Fussell,
rangul importanei cauzelor de baz (sau defeciunilor) este stabilit dup cum
se arat n Tabelul 5.
Q
E7
= 1- P
E7
= 1 [p
F1

p
F2

p
F3
] = 1 - [(1-q
F1
) (1-q
F2
) (1-q
F3
)] 0,301
Q
E6
= 1 - [(1-q
F1
) (1-q
F2
) (1-q
F3
)] 0,301
Q
E5
= 1 - [(1-Q
E7
) (1-q
F4
)] 0,337
Q
E4
= 1 - [(1-Q
E7
) (1-q
F4
)] 0,337
Q
E2
= 1- P
E2
= 1 [1- (1- P
E4)
) (1- P
E5
)] = Q
E5
Q
E4
0,118
Q
E3
= q
F7
0,187
Q
E1
= 1 - [(1-q
F5
) (1-q
F6
)] 0,258
Q
E0
= 1 - [(1-Q
E1
) (1-Q
E2
) (1-Q
E3
) ] 0,465

K1 F5 Q
K1
= 0,236 1- Q
K1
=0,764
K2 F6 Q
K2
= 0,029 1- Q
K2
=0,971
K3 F1s F1p Q
K3
= 0,073 1- Q
K3
=0,927
K4 F2s F1p Q
K4
= 0,0073 1- Q
K4
=0,9927
K5 F3s F1p Q
K5
= 0,0043 1- Q
K5
=0,9957
K6 F4s F1p Q
K6
= 0,014 1- Q
K6
=0,986
K7 F1s F2p Q
K7
= 0,0073 1- Q
K7
=0,9927
K8 F2s F2p Q
K8
= 0,00073 1- Q
K8
=0,99927
K9 F3s F2p Q
K9
= 0,00043 1- Q
K9
=0,99957
K10 F4s F2p Q
K10
= 0,0014
1- Q
K10
=0,9986
Tabel 3 Calculul probabilitii evenimentului de top Q
0

211
K11 F1s F3p Q
K11
= 0,0043 1- Q
K11
=0,9957
K12 F2s F3p Q
K12
= 0,00043 1- Q
K12
=0,99957
K13 F3s F3p Q
K13
= 0,00026 1- Q
K13
=0,99974
K14 F4s F3p Q
K14
= 0,00083 1- Q
K14
=0,99917
K15 F1s F4p Q
K15
= 0,014 1- Q
K15
=0,986
K16 F2s F4p Q
K16
= 0,0014 1- Q
K16
=0,9986
K17 F3s F4p Q
K17
= 0,00083 1- Q
K17
=0,99917
K18 F4s F4p Q
K18
= 0,056 1- Q
K18
=0,944
K19 F4s F4p Q
K19
= 0,187 1- Q
K19
=0,813
Tabel 4 Calculul probabilitii defectrii cutset-urilor

Cutset-uri relevante
) 1 ( 1 [ QKi

VF
I
rang
F1 K3, K7, K11, K15 0,0966 0,208 3
F2 K4, K8, K12, K16 0,0098 0,021 6
F3 K5, K9, K13, K17 0,0061 0,013 7
F4 K6, K10, K14, K18 0,071 0,150 4
F5 K1 0,236 0,507 1
F6 K2 0,029 0,062 5
F7 K19 0,187 0,402 2
Rangul componentelor este rangul reparaiei. Dac propulsia este
pierdut, cea mai probabil defeciune este legat de reductor, aa cum este
dat n cauza de baz/ eveniment disfuncional F 5, i aa mai departe.


NOTE BIBLIOGRAFICE

[1] Svein Kristiansen, MaritimeTransportation Safety Management and
Risk Analysis, ed. Butterworth-Heinemann, 2005, pag 233.
[2] Svein Kristiansen, MaritimeTransportation Safety Management and
Risk Analysis, ed. Butterworth-Heinemann, 2005, pag 234.








Tabel 5 Importana rangurilor bazat pe msura importanei componentei
Vessley-Fussell
212



RACORDAREA ACTIVITILOR DE CERCETARE
TIINIFIC N DOMENIUL TEHNOLOGIILOR
AVANSATE LA CERINELE SOCIETII CUNOATERII


Silviu Mihai Petrior, Ghi Brsan,
Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu,
Ramona Petrior, Colegiul Tehnic Independena Sibiu

Abstract
In the XXI century, human creativity is manifested in the four directions of action
covered by the knowledge society: education, research, development, innovation. These
goals are also reflected in the architecture of the Romanian military environment,
connected to the imperatives of the moment.
An example in this respect is project Research on the optimization of the
capabilities of the military logistic system by the implementation of solution specific to
robotized technologies developed between 2010 and 2013 within the Nicolae Blcescu
Land Forces Academy Sibiu. In this paper, the authors aim to show how the four pillars
specific to the knowledge society are reflected in the activities of the previously mentioned
project and to highlight the complementary relationship between them.


1. Introducere

ntr-o lume n care schimbarea reprezint singura constant existenial,
se cuvine a ndrepta capitalul intelectual spre cele patru direcii de aciune ale
societii cunoaterii: educaie, cercetare, dezvoltare, inovare.
213
Cercetarea tehnologic militar nu trebuie s aib n vedere doar
meninerea competitivitii instituiei militare, optimizarea activitii,
revitalizarea industriei naionale de profil, ci este important s-i aduc
aportul i la asigurarea proteciei cetenilor respectiv a teritoriilor. De la
aceasta se ateapt oferirea valenelor modernizrii n arhitectura sistemului
militar, prin intermediul crerii unor produse adaptabile realitii momentului
i care s corespund anumitor nevoi de: stabilitate, siguran i securitate.

2. Activitate de cercetare n slujba societii bazat pe cunoatere

Capacitatea creativ pus n slujba binelui public, nu trebuie s
neglijeze principiile de utilizare moral, dar nici transpunerea elementelor de
noutate n termeni didactici. n aceast direcie pot fi menionate dou
obiective ale proiectului Cercetri privind optimizarea capabilitilor
sistemului logistic militar prin implementarea unor soluii specifice
tehnologiilor robotizate:

modernizarea unui laborator de Tehnologii Logistice Avansate necesar
att n pregtirea studenilor de la specialitatea Logistic dar i a
masteranzilor de la programele Managementul capabilitilor
organizaionale precum i Management i Tehnologie;

dezvoltarea unei baze informaionale despre cercetri tiinifice cu
privire la optimizarea capabilitilor sistemelor logistice prin
implementarea unor soluii tehnologice avansate robotizate de
actualitate n scopul colaborrii ulterioare cu alte centre de cercetare i
nvmnt de specialitate i alinierii la cerinele mediului Euro-
Atlantic.
Adaptarea armatei la dinamica lumii contemporane aduce n prim-plan
conceptele de sustenabilitate, mentenan, interoperativitate, mobilitate,
capaciti de manevr, suport logistic.


214
Fig.1 Site-ul de prezentare a grantului

Printre cunotiinele i aptitudinile inginerului militar al secolului XXI
se numr utilizarea unor softuri specializate de modelare geometric,
cinematic i dinamic a unor structuri mecatronice ce pot fi implementate n
operaii de manipulare, depozitare i paletizare n cazul unor depozite cu
arsenal militar respectiv conceperea, modelarea i proiectarea anumitor celule
flexibile de fabricaie ( CFF-uri ) echipate cu roboi industriali necesare la
realizarea unor operaii cu nalt grad de risc uman. De cealalt parte,
specialitii militari vor fi responsabili cu proiectarea i realizarea unor
structuri modulare de roboi industriali care s rspund prompt unor cerine
de economicitate, productivitate, flexibilitate, securitate i protecie n munc
precum i realizarea unor programe informatice care s permit locomoia
structurii mecanice de roboi n aa fel nct celula proiectat s fie eficient i
fiabil.
Racordarea lumii militare la realitile i provocrile momentului este
vizibil n ncercarea de vindecare a uzurii fizice a tehnicii, n renviorarea
parcului tehnologic, n eforturile de a produce componente de inteligen
artificial care s aduc eficientizare, productivitate i modernizare n cadrul
logisticii operaionale i care, nu n ultimul rnd, s protejeze viaa.
De real folos pe direcia de reinginerire a sistemului logistic este
posibilitatea de a implementa tehnologii avansate din domenii de vrf ale
societii bazate pe cunoatere: automatica, cibernetica, electronica, robotica
etc. Se poate aprecia astfel c introducerea roboilor industriali n aplicaii
logistice reprezint i o consecin a dezvoltrii tehnologiilor militare n
consens cu dezideratul de a asigura structurilor lupttoare materialele i
echipamentele necesare n cantitatea cerut, n locaiile stabilite i n timpul
oportun.
Maximizarea viitoarelor conflicte armate este i va fi un proces ce va
impune gestionarea atent i riguroas a mijloacelor specifice tehnicii de lupt
la un nivel performant astfel nct efectele distrugtoare ale inamicului s fie
minimizate. Robotul i va face simit prezena n acest context att n
industria militar ( roboii militari ) ct i n teatrele de operaii ale Armatei
Romne ( roboi mobili, roboi pitori, roboi cosmici i probabil alii n
viitorul apropiat).
Posesor al inteligenei artificiale, robotul nu vine s nlocuiasc omul,
ci este conceput pentru a explora medii periculoase sau greu accesibile
respectiv pentru a rezolva situaii dificile fr a pune n pericol vieile
soldailor: detectarea i dezamorsarea bombelor, asigurarea pazei pe timp de
noapte a unor obiective strategice, spionaj i culegere de informaii,
capacitatea de a stoca muniii etc.
215
ns, implementarea sa reprezint un proces amplu i riguros de
proiectare i concepie, toate efectuate prin respectarea unor reguli de etic,
subliniate de printele roboticii Isaac Asimov:

legea 1 - un robot nu are voie s pricinuiasc vreun ru unei fiine
umane, sau prin neintervenie, s permit ca unei fiine umane s i se
fac ru;

legea 2 - un robot trebuie s se supun ordinelor date de ctre o fiin
uman atta timp ct ele nu intr n contradicie cu legea 1;

legea 3 - un robot trebuie s-i protejeze propria existen atta timp ct
acest lucru nu intr n contradicie cu legea 1 sau legea 2.

3. Concluzii

Activitile derulate de membrii sus-numitului contract sunt menite a
(re)aduce n atenie raportul de complementaritate dintre activitatea didactic
i cercetarea tiinific, posibilitatea aplicrii unor soluii tehnico-inginereti
adaptabile la imperativele\necesitile planetare, corelaia dintre inteligena
uman i inteligena artificial n direcia optimizrii industriei de profil,
realizarea demersurilor necesare sistematizrii unor criterii de performan
astfel nct sistemul logistic militar romnesc actual s poat fi adaptat
conceptual i structural la dimensiunile, configuraia respectiv misiunile
structurii de fore integrate prevzute de mediul euro-atlantic.

ACKONWLWDGMENT: Lucrarea este parte integranta in procesul de
diseminare a fazei I din contractul de cercetare CNCSIS - RESURSE
UMANE-TE nr. 59/2010, finantat de Ministerul Educatiei, Cercetarii,
Tineretului si Sportului

NOTE BIBLIOGRAFICE

[1] Brsan, Gh., Giurgiu, Luminia, Bumbuc, tefania, E-learning,
Solution Design -Studies-, Land Forces Academy Publishing House, Sibiu,
2007, ISBN 978-973-153-011-6.
[2] Petrior, S.M., Roboi industriali utilizai n aplicaii speciale, Ed.
Academiei Forelor Terestre Nicolae Blcescu, Sibiu, 2010, ISBN 978-
973-153-082-6.
[3] Buletin AGIR, nr.4\2008.
[4] www.armyacademy.ro\cercetare\robmilcap\robmilcap.html.
[5] www.unap.ro.

216




CONSIDERATIONS UPON PERFORMANCE
MANAGEMENT

Univ. assist. Brndua Maria POPA

Regional Department for Defense Resources Management Studies,
Braov

Abstract
Managementul performantei ne nva c a fi ocupat nu este acelai lucru cu a produce
rezultate. Specializarea, angajamentul i munca n sine nu sunt rezultate. Un personal bun
i foarte bine instruit, nu este suficient atunci cnd se dorete succesul. Elemente foarte
bune pot forma un sistem bun doar atunci cnd ntre ele se fac conexiunile potrivite pentru
a se obine rezultate. Totui, s obi rezultate nu este ntotdeauna sinonim cu a avea succes
i a fi eficient; ceea ce conteaz cu adevrat este obinerea unor rezultate care sunt utile
pentru organizaie i clienii si i / sau prile interesate. Managementul performanei este
n fapt, drumul de la situaia de a fi foarte ocupat spre eficacitate, este de la orientarea pe
ndeplinirea sarcinii la obinerea rezultatelor care conteaz.


Performance management teaches us that being busy is not the same as
producing results. Training, commitment and hard work alone are not results.
Having good and highly trained personnel is not enough when you want to
become successful. Very good elements can make a good system only when
they make the right connections and achieve results. But, achieving results is
not always synonym with being successful and efficient; what really counts is
achieving results which are useful for the organization and its clients and/or
stakeholders, it is in fact the way from busyness toward effectiveness.
Processes such as planning, budgeting have been performed for many years in
organizations but, many times they are done just to finalize a task and not to
contribute directly to the envisaged results of the organization. Recently, due
to all the changes from the environment the organizations are facing greater
challenges than ever before, meaning the businesses must be much more
careful about their strategies and their activity in order to remain competitive.
217
Typically when we think about performance in organization we think about
the performance of the employees; however performance management should
also be focused the organization as whole, departments, processes (budgeting,
product development, financial management etc.) teams or group.
Performance is built on multiple factors as culture, mission, work-flow, goals,
environment, knowledge and skills all working together to produce something
that is valuable to the consumer. There are three levels of performance: the
organization, the process, the individual. Having a great plan of action is not
enough if you do not have good people to carry it out. Even if the people are
smart and talented this is not enough to accomplish the task if they do not
work well together. In order to be performant we need the best mix of all the
three levels, a breakdown at any level will impede achieving performance.
Armstrong and Baron define performance management as a process which
contributes to the effective management of individuals and teams in order to
achieve high levels of organizational performance. As such, it establishes
shared understanding about what is to be achieved and an approach to leading
and developing people which will ensure that it is achieved.
Performance management is not a separate process through which managers
analyze employees activity, it is a strategy which relates to every activity of
the organization set in the context of its human resource policies, culture,
style an communication systems. The nature of the strategy depends on the
organizational context and can vary from organization to organization.
Performance management has a strategic component, it encompasses broader
issues and looks at longerterm goals and it should be an integrated activity
linking various aspects of the business, people management, and individuals
and teams. Performance management aims at performance improvement -
throughout the organization, for individual, team and organizational
effectiveness, development - unless there is continuous development of
individuals and teams, performance will not improve; it also deals with
behaviour management ensuring that individuals are encouraged to behave in
a way that allows and fosters better working relationships.
Within the framework of performance management there will be established a
culture in which individuals and groups are involved and take responsibility
for the continuous improvement of business processes and of their own skills,
behaviour and contributions. It helps understanding the expectations better,
managers can clarify what they want individuals and teams to do; likewise
individuals and teams can communicate their expectations of how they should
be managed and what they need to do their jobs. It follows that performance
management focuses on interrelationships and on improving the quality of
relationships among all the individuals from an organization - between
218
managers and individuals, between managers and teams, between members of
teams and so on, and that is why we can see it as a collective process. A very
important phase of this process is planning, which is important not only for
setting the strategy of the organization, the ways to reach the goals but also
for defining expectations expressed as objectives and as business plans. Last
but not least, performance management is about measurement; here we can
speak about the old saying If you can't measure it, you can't manage it, as
Peter Drucker said; setting performance indicators (measurable, quantifiable)
should never be omitted. Measurements should apply to all employees,
managers, and teams as much as individuals. It is a continuous process, not a
one-off event. It is not enough to perform an evaluation/appraisal activity
once a year, this is something that should be done periodically (e.g. monthly
or every 3 months) then, wherever it is necessary or if/whenever it is
necessary there should be taken corrective/improvement measures.
Performance standards should be established, goals and relevant indicators of
their achievement. In order to see how much has been accomplished we need
to check against performance measurements which can tell the level of
progress. Reporting of progress (documentation and reporting of progress in
meeting standards and targets and sharing of such information through
feedback) will then take place and improvement will be based on it. As we
can see in figure 1 all these pieces form the big puzzle called performance
management.


Fig. 1 Performance management factors

219
A Performance Management System is the continuous use of all the above
practices so that they are integrated into the organization's core operations.
Last but not least, it is holistic approach and should pervade every aspect of
running an organization from top management to the lowest level of
execution.
Performance management is a system which sets specific objectives and
measurements of achievements while identifying development opportunities.
Corporate strategic goals are the starting point for business and departmental
goals, followed by agreement on performance and development, leading to
the drawing up of plans between individuals and managers, with continuous
monitoring and feedback supported by formal reviews. We should always
start from our main objective which has to be broken down into smaller goals
and targets which are the smaller pieces forming the big image/ mission of the
organization. Objectives or goals describe something to be accomplished by
individuals, departments and organizations over a period of time. They can be
expressed as targets to be reached and tasks to be completed by specified
dates. They can be work-related, referring to the results to be attained in order
to accomplish the higher objective/mission, or personal, taking the form of
developmental objectives for individuals which are also linked to the
organization performance (well trained personnel will always be important
when it comes to doing a better job). Objectives need to be defined and
agreed. They will relate to the overall purpose of the job and define
performance areas - all the aspects of the job that contribute to achieving its
overall purpose. Targets then need to be set for each performance area and
what is very important, the set objectives, goals and targets must be very clear
and attainable, it is important for them to be set high but this also means high
enough to be achievable. The easiest way is to keep in mind that the goals
have to be S.M.A.R.T.: S-specific, M-measurable, A- attainable, R- realistic,
and T- timely. Saying that: we need to improve our work or we need to do
better next year, or something simpler the site needs to be updated will
never help. The site needs to be updated is too general, vague. It should be
said that the site needs to be updated every Monday at 10 because it leaves
no room for misinterpretation. Not knowing clearly what one has to do is the
fastest and surest way of doing a bad job. And what is more important, the
goals must be results-oriented, not task-oriented. The output should be
valuable and useful for the organization otherwise it is just a waste of time
and resources.Many organizations without performance management systems
operate appraisals in which an individual's manager regularly (usually
annually) records performance, potential
220

and development needs in a top-down process.
Performance management systems need to provide those involved, with the
opportunity to reflect on past performance as a basis for making development
and improvement plans, and the performance and development review
meeting provides this chance. There is no standard interpretation of results or
of what performance means. We can say that something id performant only
by comparison with either a set of best practices or another organization; this
means that we need a standard against which we measure performance.
Performance reviews can be seen not only as measurement sessions but also
as learning events, in which individuals can be encouraged to think about how
and in which ways they want to develop.
Alongside objectives are performance standards. They are used when it is not
possible to set time-based targets, or when there is a continuing objective
which does not change significantly from one review period to the next and is
a standing feature of the job. These should put in quantitative terms if
possible, e.g., speed of response to requests or meeting defined standards of
accuracy.
Measures should be transparent and applied fairly across the organization.
Ideally there should be a mix of individual and team measures, and measures
relevant to both the inputs and the outputs of performance.
e.g. Individual output measures:
- Achievement of objectives.
- Achievement against agreed standards of performance
221
- Behaviour, measuring the extent to which individuals exhibit
behaviours associated with performance such as respect for others, trust
etc.
Individual input measures:
- Competence.
- Skills and experience and the extent to which news skills are applied in
the job.
- Potential to develop and/or acquire new skills and progress to next
career level.
- Communication skills, etc.
Team measures:
- Individual contribution to the team through involvement in cross team
projects.
- Support given to other individuals to achieve their objectives.
- Understanding and fulfilling of team role, etc.
So, what can be said as a conclusion is that performance management is more
than the yearly appraisals or evaluation of performance. It is the system which
sets clear and realistic goals and provides meaningful expectations and
meaningful feedback. Performance management is the systematic process by
which an agency involves its employees, as individuals and members of a
group, in improving organizational effectiveness in the accomplishment of
agency mission and goals.

REFERENCES
[1] ARMSTRONG, M. and BARON, A., Managing performance:
performance management in action. London: Chartered Institute of Personnel
and Development, 2004;
[2] CARDY Robert L., Performance management: concepts, skills and
exercises., M.E. Sharpe Inc., New York, 2004











222





GLOBAL INFORMATION RESOURCES MANAGEMENT

Maj. Ala Nadeem QOUL
Jordan Armed Forces

Abstract
The availability of information in a timely and appropriate way for decision makers
is the basis for making process / decision-making, as it is one of the criteria used to
measure the quality of decisions, and how the decisions are not taken in a timely manner
due to lake of availability / access to data in a timely and proper manner. Accordingly, the
information technology is one of the basic tools and important for the exchange and
circulation of information, where they contribute to providing accurate data, and updated,
and timely, and then is the use of technological means of various indispensable basis to
provide information to decision makers in a timely manner and by means of non-
traditional, in addition to envelopment of methods of doing business both within
government and among themselves or with regard to the method to provide services to
citizens and provide information to third parties, there is no doubt that the information
centers in any government is one of the key players entrusted with the provision of
information that are built upon the decision-making using the tools of different technology
available to them, so the information centers need to be updated and continuous
development to meet the growing demand for information and to facilitate the circulation
of between relevant actors, as well as to keep pace with the steady development in the field
of information technology.
In this document we will see the strategy framework for Research and
Development in the Information and Communications Technology (ICT) sector in Jordan,
the main problems delaying Jordan's from developing ICT and the Policy Framework for
223
Management of Information Technology in Canada, and the main role for the CIO in the
Canadian Government.


I. MISSION AND VISION

The Ministry of Information and Communications Technology in
Jordan (MOICT), has the mission of developing ICT initiatives and
stimulating Foreign Direct Investment flows towards Jordan in this sector.
The vision is to develop a dynamic ICT sector through building innovative
local research and development capabilities targeting economic growth,
competitiveness, and providing challenging employment opportunities in the
Jordanian job market. Accordingly, Jordan would be positioned to be a major
regional ICT hub and a leader in ICT-enabled development.
I.1. Improving the IT Environment

The following summarizes the key elements of the strategy, which
takes into consideration the best International practices and lessons learned:
- Establish a national R&D in ICT Committee, including: Governmental
Institutions, private sector, championed by MOICT, with coordination
with R&D.
- Develop incentives and regulation for Venture Capital company
formation.
- Improve Labor law to ensure recognition and benefits for persons
working in R&D related projects and tasks.
- Improve Government processes and procedures, particularly customs
clearance procedures, in order to expedite product development
iterations.
- Increase awareness about intellectual property rights among concerned
parties and citizen.
- Harmonize interrelated policies and strategies with a focus on R&D:
Ministry of Higher Education and Scientific Research Strategy, ICT
sector strategy, small enterprise development, industrial and investment
promotion, key ICT user sector strategies, and the National Agenda.
- Promote competition among broadband telecommunications and
internet providers to reduce their costs to ICT users

I.2. Government role

The industry enjoys strong support from the government the Jordanian
government recognizes the key role it plays in providing an enabling
environment for innovation and research and in building the human capital
that is required for the future knowledge economy. There have been important
224
changes in the system of innovation in the country, specifically in the ICT
sector.
Jordanian institutions and their programs are better aligned with
national needs. Innovation programs, particularly technology incubators were
established in Jordan to encourage innovative solution development in
partnership with private sector.

I.3. Private and Public sectors

There is a good partnership between the private and public sectors but,
yet it needs to be stronger, as both parties share and exchange ideas and
experiences. The partnership is important at this point in order for the ICT
sector to develop further. The role of the Ministry of the ICT sector is to
ensure that all parties involved address the issues and work collectively to
build a strong IT technology.

I.4. Lessons from international experience

International lessons indicate that the enabling policy and business
environment is the most critical element of ICT sector growth strategies and
even more critical for ICT-enabled development strategies. There is
undoubtedly a role for government in supporting R&D and training for ICT
and other high-technology.
There is also a role for governments to induce and facilitate the
formation of clusters, incubators and shared support services for innovative
ICT enterprisespromoting innovation, external economies and joint
action. But the most pervasive impact will come from improving the
policies and business environment to promote ICT adoption, to promote ICT
innovation among local enterprises, and to encourage franchising, joint
ventures, collaborative research and exchanges among local and international
companies.


I.5. Main problems delaying Jordan's from developing ICT

There have been many significant problems delaying Jordan's
transformation such as the lack of infrastructure, Lack of Focus, the scarcity
of funding, absence of a well established e-Society. On an institutional level
within government agencies analysis showed a number of problems which
can be categorised in different domains starting from the expected cultural
problems such as resistance to change, as well as the lack of coordination, and
accountability problems, technical problems related to knowledge
225
management issues, behavioural problems such as the employees' adaptability
to the introduction of new working methods.


II. Canadian Policy on Management of Information Technology


II.1. Objective

The objective of the Canadian policy is to achieve efficient and
effective use of information technology to support government priorities and
program delivery, to increase productivity, and to enhance services to the
public section titles and paragraphs.

II.2. Expected results

The expected results of this policy are:
- Better understanding on the part of all key stakeholders of their roles
and responsibilities with respect to the management of IT in the
government;
- Strengthened management of IT across the government and better
decision-making at all levels, thus ensuring that IT supports program
delivery and provides value for money;
- Increased use of common or shared IT assets and services by
departments and agencies to ensure efficiency gains;
- Responsive services enabled by IT.





II.3. Policy requirements

Deputy heads are responsible for ensuring that: departments participate
in setting government-wide strategic directions for IT; Departmental IT
investment plans are integrated into the overall business plans of the
department; All IT assets and services are used in departments to avoid
duplication; Departmental IT governance structures are established;
Performance related to the departmental management of IT is measured
on an ongoing basis; A senior official is designated to represent the
department in discussions with the Treasury Board of Canada Secretariat for
the purposes of this policy; Departments provide Treasury Board of Canada
Secretariat with information concerning their activities in relation to this
226
policy that involve the development of national and international technology
standards.

II.4. Monitoring and reporting requirements

II.4.1. Deputy heads Role

Deputy heads are responsible for monitoring adherence to this policy
within their departments, consistent with the provisions of the Treasury
Board's Policy on Evaluation and Policy on Internal Audit, and for ensuring
that appropriate remedial action is taken to address any deficiencies within
their departments. Deputy heads with national or policy responsibilities
related to information technology are responsible for providing to the
Treasury Board of Canada Secretariat, on an annual basis, the names and
responsibilities of their officers who are involved in national and international
IT standards activities, to ensure a comprehensive understanding of the
Government of Canada's involvement and contribution.

II.4.2. Government Role

The Government will monitor compliance with this policy in a variety
of ways, including: assessments, examinations, evaluations and studies,
reviewing work performed in collaboration with departments. And it will
monitor government-wide progress against established strategic IT directions
and will measure government-wide IT performance on an ongoing basis.

II.4.3. CIO Role

In the Canadian Govermat the CIO is playing a magnificent role in the
progress of the Information Technology in Canada , by providing strategic
direction and leadership for the Government pursuit of excellence in
information management , and is responsible for policy development,
monitoring, management oversight, and leading community development and
capacity building initiatives in information management, information
technology, identity management and security, and access to information and
privacy to ensure the sound management and stewardship of the Government
of Canada's information and technology assets and its communities of
practice.

III. Conclusions

Information technology (IT) plays an important role in government
operations. It is also a key enabler in transforming the business of
227
government. Information technology is an essential component of the
government's strategy to address challenges of increasing productivity and
enhancing services to the public for the benefit of citizens, businesses,
taxpayers and employees. The coordination of all activities of information
technology in any country would ensure uniformity of vision of information
systems with objectives of the country.

Cleared and updated IT Policy with good implementation and
monitoring will also play an effective role in the country progress.

Jordan should seize the opportunity to take its place in the vanguard of
the global knowledge economy and information society. Government should
selectively intervene to complement market forces where the private sector
and academia cannot and where the potential benefits / spillovers are high
enough to justify intervention. Strategic plans are only valuable to the extent
that they are implemented.

To achieve connectivity and integration between the privet sector and
the government sector at the stat level, become the role of the CIO to provide
an integrated vision regarding the circulation of information and information
technology as well as guidance during the development, implementation and
operation of system and new applications, and in strategic planning at the
level of ministry.

The Executive Director of the information has important role to play in
terms of data collection, auditing, analysis and decision support, as well as
participate in the development of policies, strategies and plans that will work
organization in the in the field of handling information, as well as evidence of
the actions required for implementation, and follow-up implementation, and
evaluation of what has been done, as well as taking the necessary action in the
development and improvement of the new plans according to lessons learned
from implementing previous plans.

REFERENCES

1. www.pm.gov.jo
2. www.egovonline.net
3. http://www.tbs-sct.gc.ca Treasury Board of Canada Secretariat.
4. Research & Development Strategy for Information and Communication
Technology 2007-2010 - Ministry of Information and Communication
Technology Jordan.
228




ABORDRI SISTEMICE PRIVIND FIABILITATEA,
DISPONIBILITATEA, MENTENABILITATEA I
COSTURILE RAIONALE PE CICLUL DE VIA AL
ECHIPAMENTELOR MILITARE


Locotenent colonel drd. Atena VILU
Corpul de control i inspecie
Colonel inginer Vasile ERBNESCU
Departamentul pentru armamente


Abstract
The Ministry of National Defence expects to acquire reliable and maintainable
military equipment that are of high quality, readily available, and able to satisfy user needs
with measurable improvements to mission capability and operational support, in a timely
manner, and at a fair and reasonable price. There are three mandatory sustainment
requirements to ensure that effective sustainment is addressed and accomplished over the
life cycle for all newly developed and fielded systems. The value of the Sustainment KPP
(Key Performance Parameter) is derived from the operational requirements of the weapon
system, assumptions for its operational use, and the planned logistical support to sustain it.
In order for the program manager to develop a complete system to provide warfighting
capability, sustainment objectives must be established and performance of the entire
system measured against those metrics. DoD Regulations I.1000 should require program
managers to formulate a viable Strategy on Reliability, Availability, Maintainability and
229
Cost (RAM-C) and document it in the Systems Engineering Plan (SEP) and Life Cycle
Sustainment Plan (LCSP).
n desfurarea unui program de achiziie pentru aprare, prin ingineria
sistemelor [1], domenii cum ar fi fabricaia, logistica pe ciclul de via,
fiabilitatea, disponibilitatea, mentenabilitatea, problemele de siguran i
mediu, de sntate i interoperabilitate reflect consideraii importante n
proiectare i fac parte din procesul tehnologic al echipamentelor militare.
Marimea consideraiei i impactului asupra proiectrii produsului se
bazeaz pe gradul n care influenteaz costul, termenul i performana
ntregului sistem, la un nivel de risc acceptabil.

I. MODEL DE ABORDRE SISTEMIC AL ACTIVITILOR
FDMC-CVEM
1.1. Generaliti privind abordarea sistemic
Iniial gndirea sistemic n economie [2] s-a orientat spre explorarea
sistemelor stabile, avnd ca principal instrument, modelul sistemului n
echilibru mecanic, stabilitatea cruia este meninut prin opoziia
manifestat fa de orice schimbri percepute ca abateri accidentale de la
programul de funcionare stabilit. Se convenea c procesele care decurg n
interiorul unui sistem nu necesit explicaii, ci interpretri complete, n funcie
de cauz i efect, prezentnd relaiile dintre pri ntr-o manier holistic, ca
pe un ntreg. Ulterior abordarea sistemic a dezvoltat, pe baza studiului
buclelor de reacie sau a conexiunilor inverse (feedback), modele
homeostatice caracterizate prin existena unor circuite informaionale care au
ca punct de plecare anumite intrri (input-uri) pentru un proces care modific
starea iniial a sistemului ntr-o singur direcie sau spre o singur ieire. n
aceste modele managementul apare ca reglare pe baz de feedback a
proceselor, prin alocarea resurselor disponibile n contextul meninerii sub
control a tuturor secvenelor de funcionare, necesare pentru obinerea
rezultatelor proiectate n structura praxiologic
113
a obiectivului sistemului.
Etapa contemporan de evoluie a metodologiei abordrii sistemice este
dominat de modele adaptabile cu autoorganizare. Aceste modele se bazeaz
pe conexiunea invers pozitiv, destabilizatoare, dar care realizeaz cutarea
unor noi forme i combinaii funcionale: nu toate perturbrile trebuie
considerate disfuncii. Modelele din aceast generaie ofer o viziune mai
bogat, mai complex despre schimbarea organizaional a sistemelor
economice, artnd c trecerea spre o nou ordine (stare), eventual una
calitativ superioar, este provocat nu doar de intrri sau de factorii externi, ci
de o combinaie de fore att exogene, ct i endogene, care se alimenteaz i
se ntrein reciproc. n consecin, mediul are un rol determinant n modelarea

113
Praxiologie - Ramur a tiinei care studiaz structura general a aciunilor umane i a
condiiilor eficacitii acestora, conform DEX.
230
configuraiei structurale i a comportamentelor sistemului. Procesele de
autoorganizare formeaz mecanismele prin care dinamica intern este
conectat la schimbrile din mediu, iar crizele i puseurile de dezordine sunt
convertite n bazele unui nou mod de organizare. Funcionarea sistemelor
economice reale, are loc prin cuplarea unor fluxuri de reglare, fie prin
fluctuaii ntre perioadele de relativ stabilitate i perioadele de restructurare,
fie prin autotransformarea sistemului nsui, conservndu-i profilul normativ.
Aceste trei generaii de modele n gndirea sistemic nu numai c se succed n
timp, ci alctuiesc un ansamblu de argumente complementare care spulber
iluzia c putem controla complexitatea organizaional a fenomenului
economic exclusiv prin abordri inginereti: n termeni de precizie,
randamente i parametri de funcionare determinai strict cantitativ.
Evenimentele i procesele din organizaiile economice, ca fapte sociale, fiind
grupate n funcii care iau valori ntr-un interval de autoritate, se preteaz mult
mai bine unor abordri calitative, inclusiv cu ajutorul teoriei sistemelor vagi
(fuzzy) o direcie nc insuficient valorificat.
Obiectivul abordrii sistemice (sistemism, sistemicitate) n management
poate fi formulat astfel: nelegerea i controlul structurilor complexe i
evolutive [3]. Proliferarea structurilor complexe este tendina dominant n
economiile moderne. Deoarece complexitatea, spre deosebire de structurile
simple ale trecutului, nu poate fi descompus i recompus fr pierderi
informaionale, managementul complexitii solicit concepte i tehnici
diferite, de cele specifice managementului tradiional. Managementul
complexitii este una dintre paradigmele eseniale ale viitorului. Sistemismul,
ca demers intelectual, permite integrarea a numeroase constrngeri extra- i
intra-organizaionale n procesele de reflecie managerial.
1.2. Ingineria sistemelor pe ciclul de via al echipamentelor
militare
Ingineria sistemelor [1] este un proces care stabilete un echilibru ntre
performan, risc, cost i grafic, folosind un proces iterativ de sus n jos, de
analiz a cerinelor, analiza funcional, alocare, sintez, verificare, control i
validare a sistemului.
Pentru a traduce nevoile misiunii i cerinele operaionale ntr-o soluie
de sistem care include proiectarea, fabricarea, testarea i evaluarea, precum i
procesele i produsele de suport, directorul de program este obligat s
utilizeze procesul de inginerie a sistemelor.
Prin procesul de inginerie a sistemelor, se asigur:
a) transformarea nevoilor misiunii i cerinelor operaionale ntr-o
soluie integrat de proiectare a sistemului, prin luarea n consideraie
concomitent a tuturor necesitilor pe durata ciclului de via: cercetare,
dezvoltare, fabricare, testare i evaluare, verificare, instalare, funcionare,
suport, instruire i scoatere din nzestrare;
231
b) compatibilitatea, interoperabilitatea i integrarea tuturor interfeelor
funcionale i fizice i faptul c definirea i proiectarea sistemului reflect
cerinele pentru toate elementele sistemului: hard, soft, faciliti, personal i
date;
c) caracterizarea i controlul riscurilor tehnice.
Directorul de program [1] trebuie s verifice ca activitaile referitoare la
fiabilitate, mentenabilitate i disponibilitate s fie stabilite de la nceperea
ciclului de achiziie, n scopul asigurrii ndeplinirii cerinelor operaionale i
reducerea costurilor proprii pe durata ciclului de via.
Cerinele de fiabilitate, mentenabilitate i disponibilitate se bazeaz pe
cerinele operaionale i consideraiile de costuri ale ciclului de via, statuate
n termeni operaionali cuantificabili, msurabili pe durata dezvoltrii, precum
i a evalurii i testrii operaionale i sunt definite pentru toate elementele
sistemului, incluznd i echipamentul de instruire i testare. Ele sunt derivate
din obiectivele privind disponibilitatea sistemului.
Cerinele de fiabilitate se adreseaz att fiabilitii operaionale, ct i
celei logistice. Cerinele de mentenabilitate se adreseaz mentenanei
preventive i de corectare. Cerinele de disponibilitate se adreseaz strii de
pregtire pentru lupt a sistemului.
Directorul de program planific i verific modul cum se realizeaz
fiabilitatea, mentenana i disponibilitatea sistemului pe durata proiectrii,
dezvoltrii produciei i desfoar activiti de testare, cu echipamente care
s demonstreze performanele sistemului, nainte ca producia s reflecte
maturitatea proiectrii.
Demonstraiile utilizeaz sisteme reprezentative de producie sau ct
mai apropiate de acestea i proceduri operaionale reale: piese de schimb,
scule, echipamente de suport, personal calificat.

1.3. Elemente de baz n sfera Fiabilitii, Disponibilitii,
Mentenabilitii i Costurilor raionale pe Ciclul de Via al
Echipamentelor militare (FDMC-CVEM)
Structurile centrale ale M.Ap.N. i categoriile de fore trebuie s emit
politici pe linia sporirii ateniei cu privire la fiabilitate i mentenabilitate n
timpul fazelor derulrii programului de achiziie. Dac fiabilitatea,
mentenabilitatea i logistica pe ciclul de via al echipamentului militar nu
sunt proiectate n mod adecvat, exist riscul ca programele aferente acestora
s ncalce pragurile de referin ale Bazei programului cu creteri mult mai
mari ale costurilor de achiziie care vor rezulta, ca urmare a costurilor
aciunilor corective; costnd mai mult dect se anticipase pentru operare i
suport, fr a reui s ofere disponibilitatea ateptat de ctre lupttor. Ca
urmare a acestor preocupri, reglementrile specifice vor defini trei cerine
obligatorii legate de asigurarea unei sustenabiliti eficiente realizate pe
232
parcursul ciclului de via pentru toate sistemele nou dezvoltate i pentru cele
aflate n dotarea forelor lupttoare.
Cerinele de sustenabilitate includ un Parametru Cheie de Performan
(PCP), Disponibilitatea i dou Atribute Cheie pentru Sistem (ACS),
Fiabilitatea i Costul de proprietate.
Sustenabilitatea reprezint o component de baz pentru performan.
Includerea planificrii "n avans" a sustenabilitii permite obinerea unui
echipament militar cu valoare optim a disponibilitii i fiabilitii cerute de
lupttor. Valoarea sustenabilitii este derivat din cerinele operaionale ale
sistemului de armamente, din ipotezele privind utilizarea operaional i din
planificarea suportului logistic pentru acel sistem. Pentru ca directorul de
program s dezvolte un sistem complet care s furnizeze capabilitatea de lupt
cerut, obiectivele de sustenabilitate trebuie s fie stabilite, iar performanele
msurate ale ntregului sistem trebuie s rspund parametrilor de
sustenabilitate.
Cerinele de sustenabilitate. PCP disponibilitatea i cele dou ACS
de sprijin, obligatorii, menionate mai sus sunt prezentate pe scurt aici.
PCP - Disponibilitatea poate fi abordat din punct de vedere al
disponibilitii materiale i al disponibilitii operaionale.
Disponibilitatea material este o msur a procentajului, din stocul
total al unui sistem operaional, capabil (gata pentru misiune) de efectuarea
unei misiuni atribuite la un moment dat, bazat pe condiia material n care se
afl. Disponibilitate material se refer la totalul echipamentelor planificate
pentru utilizarea operaional, inclusiv cele aflate temporar ntr-o stare
neoperaional, dup ce au fost introduse n serviciu (cum ar fi cele aflate n
baze pentru reparaii). ntreaga durat de timp a ciclului de via trebuie s fie
luat n calcul, de la instalarea n serviciul operaional pn la scoaterea din
nzestrare. Dezvoltarea parametrului disponibilitii materiale este o
responsabilitate a directorului programului de achiziie.
Disponibilitatea operaional indic procentajul de timp n care un
sistem sau grup de sisteme din cadrul unei uniti sunt operaional capabile s
execute o misiune atribuit.
Determinarea valorii optime pentru Disponibilitatea operaional
necesit o analiz cuprinztoare a sistemului i a utilizrii planificate a
acestuia, aa cum sunt specificate n Conceptul de operaii (CONOPS),
inclusiv mediul de operare planificat, timpul de operare, alternativele de
fiabilitate, abordrile privind mentenabilitatea, precum i soluiile privind
lanul de aprovizionare. Dezvoltarea parametrului disponibilitii operaionale
este responsabilitatea directorului cu cerinele operaionale.
ACS - Fiabilitatea. Fiabilitatea msoar probabilitatea ca sistemul s
funcioneze fr defeciuni ntr-un interval de timp specificat i n condiii
specificate. Fiabilitatea trebuie s fie suficient pentru a sprijini capabilitatea
de lupt necesar n mediul de operare preconizat. Considerentele de
233
fiabilitate trebuie s sprijine att disponibilitatea material, ct i
disponibilitatea operaional.
ACS - Costul de proprietate. Costul de proprietate ofer un echilibru
pentru soluia de sustenabilitate prin luarea n considerare n punctele de
decizie ale programului a costurilor de operare i suport (O & S) asociate cu
disponibilitatea (de exemplu, cele de mentenan, piese de schimb,
combustibil, de sprijin.).
1.4. Model de abordare sistemic a activitilor FDMC - CVEM
Figura 1 prezint activitile importante derulate n timpul ciclului de
via pentru dezvoltarea Raportului FDMC, precum i care sunt prile
implicate responsabile pentru aceste activiti.




















Fig.1 Model de abordare sistemic a activitilor FDMC - CVEM

Abrevierile utilizate n modelul de mai sus sunt prezentate n tabelul 1.

Abrevieri Descrierea termenilor utilizai n activitile FDMC-CVEM
AA Analiza Alternativelor
AAP Acordul Axat pe Performan
ACF Auditul Configuraiei Funcionale
ACFz Auditul Configuraiei Fizice
ATO Activitile de Testare Operaional
AEvP/ Dpa Analiza i Evaluarea Programului / Dpa
BPA Baza Programului de Achiziie
CCV Costurile pe ciclul de via
234
Abrevieri Descrierea termenilor utilizai n activitile FDMC-CVEM
COF Capabilitatea Operaional Final
COI Capabilitatea Operaional Iniial
CONOPS Conceptul de Operaii
CSCI Consiliul de Supraveghere a Cerinelor ntrunite
CVEM Ciclul de Via al Echipamentelor Militare
CVI Costul ca o Variabil Independent
DDC Documentul privind Dezvoltarea Capabilitii
DCI Documentul Capabilitilor Iniiale
D/CPD Definire / Criterii de punctaj al defeciunilor
DDM Decizia privind Dezvoltarea Material
DPC Documentul privind Producia Capabilitii
DT Dezvoltarea Tehnologic
EBC Evaluarea Bazat pe Capabiliti
ELI Evaluarea Logisticii Integrate
EOC Element Operaional Critic
EOCC Elemente i Criterii Critice de operare
EPT Evaluarea Pregtirii Tehnologice
EPTO Evaluarea Pregtirii pentru Testarea Operaional
FDM Fiabilitate, Disponibilitate, Mentenabilitate
FDMC Fiabilitate, Disponibilitate, Mentenabilitate i Cost
F/M Fiabilitate i Mentenabilitate
GIAC Grup de mbuntire a Analizei Costului
LBP Logistica Bazat pe Performan
MPAP Msurile pentru asigurarea performanei
MPE Msuri pentru eficacitate
MPT Msurarea Performanei Tehnice
PCP Parametrii Cheie de Performan
PD A Punctul de Decizie A
PD B Punctul de Decizie B
PD C Punctul de Decizie C
PIS Planul de Ingineria Sistemelor
PMAPA Program major de achiziie pentru aprare
PISM Producia Iniial de Serie Mic
PPTE Planul Principal de Testare i Evaluare
PS Producia de Serie
PSCV Planul de Susinere pe Ciclul de Via
PTC Programul de Testare Comparativ
RAS Revizuirea Alternativelor de Sistem
RBI Revizuirea Bazei de Integrare
RCS Revizuirea Cerinelor de Sistem
RFS Revizuirea Funcionrii Sistemului
RIS Revizuirea n Serviciu
RM Fiabilitatea material
RPC Revizuirea Proiectrii Critice
235
Abrevieri Descrierea termenilor utilizai n activitile FDMC-CVEM
RPP Revizuirea Proiectului Preliminar
RPDP Revizuirea Pregtirii de Produciei
RPTO Revizuirea Pregtirii pentru Testarea Operaional
RTI Revizuirea Tehnic Iniial
RVS Revizuirea Verificrii Sistemului
SA Strategia de achiziie
SDT Strategia de Dezvoltare Tehnologic
SMO/PM Sumarul modului operaional / Profilul Misiunii
STE Strategia de Testare i Evaluare
TD/TO Testarea de dezvoltare / Testarea operaional
T&E Testarea i Evaluarea
T&ED Testarea i Evaluarea pentru Dezvoltare
T&EO Testarea i Evaluarea Operaional
T&EOI Testarea i Evaluarea Operaional Iniial

Tabelul 1
1.5. Scopul FDMC
Reglementrile n sfera fiabilitii, disponibilitii, mentenabilitii i
costului (FDMC) sprijin prile implicate n dezvoltarea cerinelor de
sustenabilitate i asigur documentarea pentru Raportul privind FDMC [4],
ajutnd totodat contractantul dezvoltator s proiecteze i s dezvolte un
produs de succes.
Aceste reglementri asigur direcionarea pe linia modului n care s fie
dezvoltate i documentate realistic cerinele PCP / ACS privind
sustenabilitatea, precum i pe linia modului n care aceste cerine trebuie s
fie msurate i testate pe ntreg ciclul de via. Totodat se descrie procesul de
urmat pentru structurile implicate n interfa cu categoriile de fore i echipa
de program pentru dezvoltarea cerinelor de sustenabilitate.

II. COSTUL OPTIM PE CICLUL DE VIA AL
ECHIPAMENTELOR MILITARE
Un scop important al matricei sustenabilitii este de a asigura faptul c
performana sistemului i costul programului sunt corect echilibrate,
conducnd la dezvoltarea unei capabiliti materiale care s fie eficace din
punct de vedere operaional, adecvat i accesibil pentru lupttor.
Figura 2 arat efectul teoretic al fiabilitii i perioadei de timp pentru
sustenabilitate asupra Costurilor pe Ciclul de Via (CCV). De exemplu, un
sistem care prezint fiabilitate sczut poate necesita perioade mari de timp
pentru sustenabilitate, n principal din cauza numeroaselor cicluri de reparare
necesare, ceea ce va conduce la un cost de proprietate mare i la un CCV
mare.
n managementul pe ciclul de via al echipamentelor militare, un
obiectiv important l reprezint realizarea unui echilibru ntre costurile de
236
dezvoltare, producie, operare i suport, avnd ca rezultat costuri minime pe
ciclul de via. Soluia echilibrat va determina punctele optime pentru
fiabilitate i timpii pentru sustenabilitate nc de la nceputul dezvoltrii
programului, asigurnd astfel un CCV acceptabil pentru sistem, n
conformitate cu performana n funcionare necesar ndeplinirii misiunii.














Fig.2 Costul optim pe ciclul de via al echipamentelor militare

Valoarea optim a fiabilitii trebuie s fie suficient pentru a satisface
cerinele cele mai intense ale lupttorului, ceea ce poate conduce la un CCV
mai mare dect CCV minim posibil.
Conceptele considerate de suportabilitate i mentenabilitate ar trebui s
includ optimizarea mediei timpului de mentenan (MDT) a sistemului i
uurina n realizarea mentenanei sistemului. MDT este redus prin limitarea
timpului de ntrziere logistic (LDT) prin pre-poziionarea unei cantiti
suficiente de piese de schimb i printr-un sistem eficient de aprovizionare care
s asigure piese de schimb disponibile la locul potrivit i la momentul potrivit.
Limitarea timpului de ntrziere administrativ (ADT) este un alt mod de a
limita timpul total de nefuncionare a sistemului. ADT este timpul necesar
pentru a iniia o aciune de mentenan dup apariia unei probleme.
Proiectarea sitemului pe linie de mentenabilitate va reduce timpul ntre
reparaii (MTTR), din nou reducnd MDT.

III. MODEL AL PROCESULUI DEZVOLTRII CERINELOR
DE SUSTENABILITATE
Instruciunile pe linia managementului achiziiilor pentru aprare (I
1000) trebuie s impun directorilor de program s formuleze o strategie
viabil privind FDM i s o documenteze n Planul de Ingineria Sistemelor
(PIS) i n Planul privind Sustenabilitatea pe Ciclul de Via (PSCV).
3.1 Punctul de decizie A
237
Raportul iniial FDMC ar trebui s fie anexat la Analiza Alternativelor
(AA) aflat n curs de pregtire pentru Punctul de decizie A, Fig. 3.




Fig.3 Model al procesului dezvoltrii cerinelor de sustenabilitate n faza analizei soluiei
materiale

Acest raport poate fi limitat pe linia domeniului de aplicare datorit
necunoscutelor din aceast faz a programului, dar va articula n continuare
meninerea cerinelor FDM i de sustenabilitate n ceea ce privete conceptul
preferat de sistem, conceptul de suport i mentenan, precum i strategia de
dezvoltare tehnologic. Cu toate acestea, este esenial s se documenteze
ipotezele de fiabilitate, mentenabilitate i suportabilitate nc de la nceputul
programului.
3.2 Punctul de decizie B
Dezvoltatorul i directorul de program vor dezvolta sau actualiza
raportul FDMC de la AA pentru a sprijini dezvoltarea Documentului privind
Dezvoltarea Capabilitii (DDC) n curs de pregtire pentru Punctul de decizie
B (PD B), Fig. 4.
238



Fig.4 Model al procesului dezvoltrii cerinelor de sustenabilitate n faza dezvoltrii
tehnologice

Dac programul este iniiat la PD B sau a trecut prin faza de dezvoltare
tehnologic, acest raport FDMC va fi primul raport detaliat care include o
analiz cuprinztoare a sistemului i utilizarea sa planificat. Aceast analiz
include mediul de operare planificat, tempoul de operare, cerinele privind
sustenabilitatea, conceptul de mentenan i abordrile de suport al
produsului, precum i soluiile lanului de aprovizionare cu ipotezele
adecvate. Raportul FDMC va clarifica modul n care cerinele privind
sustenabilitatea sistemului vor fi msurate pe tot parcursul fazelor urmtoare.
La PD B, raportul FDMC va fi prezentat mpreun cu Planul privind
Sustenabilitatea pe Ciclul de Via. Dezvoltatorul va include un rezumat al
Raportului FDMC ca anex la DDC.
Cerinele de sustenabilitate din DDC vor reflecta concluziile desprinse
din dezvoltarea i evaluarea prototipurilor competitive din faza de dezvoltare
tehnologic i vor oferi o soluie echilibrat pentru modul realistic n care pot
fi dezvoltate tehnologiile n cadrul costurilor de program, a graficului de
dezvoltare a programului, precum i a parametrilor de performan i
sustenabilitate.
3.3. Punctul de decizie C
Dezvoltatorul forei combatante va actualiza raportul FDMC, n
colaborare cu directorul de program pentru a sprijini dezvoltarea DPC n curs
de pregtire pentru Punctul de decizie C funcie de performana demonstrat
n timpul testrii i evalurii, mpreun cu negocieri adecvate pentru a
echilibra costurile, graficul i cerinele realizabile, fig. 5.
239


Fig.5 Model al procesului dezvoltrii cerinelor de sustenabilitate n faza de producie i
inginerie

Dac un program este iniiat la Punctul de decizie C (PD C) sau a trecut
printr-o faz de dezvoltare de producie i inginerie (DPI), prezentul raport
FDMC va include o analiz cuprinztoare a sistemului i a utilizrii
planificate a acestuia.
Dac PD-C urmeaz unei faze de DPI, prezentul raport FDMC va
actualiza raportul FDMC, prezentat nainte de Punctul de decizie B i va fi
naintat mpreun cu Planul de Sustenabilitate pe Ciclul de Via. Acesta va
evidenia cazurile n care ipotezele au fost valabile sau n care nu au fost
valabile, precum i modificrile aduse sistemului sau utilizrii operarionale
planificate, ca urmare a rezultatelor testrii, devenind astfel referina de
msurare pentru fazele urmtoare din ciclul de via.

IV. ACTIVITI / OBIECTIVE PE CICLUL DE VIA AL
ECHIPAMENTELOR MILITARE PE LINIA FDMC
Dezvoltatorul de echipamente militare are n vedere elementele FDMC
n toate fazele ciclului de via ale acestora. Un model de abordare pe aceast
linie este prezentat n fig.6, n care sunt evideniate activitile i obiectivele
pe ciclul de via al echipamentelor militare [5].





240












Fig.6 Model al abordrii privind activitile i obiectivele pe ciclul de via al
echipamentelor militare

Pentru dezvoltarea diagnosticabilitii i testabilitii echipamentelor
militare n sfera FDMC, companiile din domeniul industriei de aprare
utilizeaz software-uri dedicate , exemplu eXpress [6] care este o aplicaie
off-the-shelf care asigur cadrul pentru proiectare, capturare a datelor,
integrare, evaluare i optimizare pentru Managementul Diagnosticrii,
Pronosticrii i Strii Sistemului (DPHM), precum i pentru abordarea
general a ingineriei Testabilitii Sistemului. Aceast aplicaie asigur
economii considerabile pentru costurile pe termen scurt i pe termen lung
realizate pe ntreg ciclul de via al sistemului, utiliznd mijloace, cum ar fi:
influena priectrii prin pronosticare, analize de testabilitate i diagnosticare
[7], [8], [9], suportul de inginerie pentru fiabilitate, suportul de inginerie
pentru mentenabilitate, verificarea i validarea.
Din prisma managementului pe ciclul de via al proiectelor [10] pot fi
evideniate caracteristicile cheie ale managementului calitii logisticii pe
ciclul de via al echipamentelor militare, fig. 7.













241





Fig.7 Caracteristicile cheie ale managementului calitii logisticii pe ciclul de via
al echipamentelor militare


V. CONCLUZIE
n funcie de abordarea general n sfera managementului pe ciclul de
via al logisticii echipamentelor militare, fie c planificatorii, dezvoltatorii i
evaluatorii pornesc de la un cadru bazat pe capabiliti, fie c se bazeaz pe
un cadru bazat pe programe sau proiecte, n final scopul, obiectivul, inta i
eforturile lor trebuie s conduc la sisteme de echipamente militare care s
rspund cerinelor lupttorului din punct de vedere al eficacitii,
performanelor, suportabilitii, fiabilitii, disponibilitii, mentenabilitii,
interoperabilitii i siguranei, la costuri raionale pe ntreaga durat de via.


NOTE BIBLIOGRAFICE

[1] *** Instruciunea I 1000.2-01 privind managementul achiziiilor
pentru aprare, editura Academiei Tehnice Militare, Bucureti, 2001;
[2] Dumitracu Vadim, Abordarea sistemic Instrument al
managementului complexitii, Revista Economie teoretic i aplicat, nr.2 /
2006, p. 82;
[3] Prof.Univ.Dr. Marin Fotache, Mai au importan astzi sistemica
i cibernetica n disciplinele tiinifice i aplicative actuale?, Facultatea de
Economie i Administrarea Afacerilor, Universitatea Al.I.Cuza, Iai, 2010;
[4] http://www.theriac.org/pdfs/DoD-RAM-C-Manual%202009-06-
01.pdf;
[5]
http://www.dsiintl.com/resources/presentations/2007/EADS/EADSDEFENSE
SECURITE_eXpress_User_Meeting_2006_Orange.pdf;
[6] http://www.dsiintl.com/WebLogic/Products.aspx;
[7] http://www.testability.com/;
[8] http://www.diagnosticmodels.com/;
[9] http://www.diag-ml.com/;
[10] CEN Workshop 10 - European Handbook for Defence
Procurement, Expert Group 13, Final report on Life Cycle (Projects)
Management, Brussels, 21 April 2008.
242




LOGISTICA PE CICLUL DE VIA
AL ECHIPAMENTELOR MILITARE MAJORE


Colonel inginer Vasile ERBNESCU
Departamentul pentru armamente
Locotenent colonel drd. Atena VILU
Corpul de control i inspecie


Abstract
Generating benefits through life cycle logistics of the major military equipment
(LCLMME) involves the approach in terms of program management, systems engineering,
supportability analysis, integrated logistic support elements, logistics engineering and
reliability, availability, maintainability, testability, predictability and diagnosticability for
the interoperability and optimal cost of major military equipment.
As a challenge of the Romanian DoD strategic vision, DoD decision makers must
integrate acquisition and logistics into a general capabilities framework in order to ensure a
superior support process for the major military equipment by focusing on affordable
system operational effectiveness as a key design and performance factor and emphasizing
total product life cycle logistics considerations in the systems engineering process.
During the process of defence acquisition management, LCLMME should be the
framework of a scientific approach leading to the verified and validated decisions, which
can contribute to a strategic guidance that will lead to faster implemented and more
efficient logistical support, at higher quality and optimal cost.

243

I. LOGISTICA ECHIPAMENTELOR MILITARE N ARMATA
ROMNIEI
Conform actualelor reglementri la nivelul Armatei Romniei, logistica
echipamemtelor militare trebuie ncadrat / abordat astfel (Fig.1):
- logistica de producie a echipamentelor militare;
- logistica de consum a echipamentelor militare.
Logistica de consum a echipamentelor militare trebuie abordat prin
prisma modului de organizare i funcionare reglementat astfel:
o logistica operaional a echipamentelor militare;
o logistica de baz a echipamentelor militare;
o logistica multinaional a echipamentelor militare;
o logistica prin cooperare a echipamentelor militare.

Fig. 1 Logistica echipamentelor militare n Armata Romniei

Avnd n vedere funcionalitatea eficient prin toate aceste tipuri de
logistic [1], viziunea strategic n sfera logisticii trebuie s conduc la un
sistem logistic integrat pe ciclul de via al echipamentelor militare.


244
II. MANAGEMENTUL PE NTREG CICLUL DE VIA AL
ECHIPAMENTELOR MILITARE MAJORE

Beneficiile pe termen mediu i lung pentru o logistic performant se
obin printr-o abordare a managementului echipamentelor militare pe toate
fazele ciclului de via, bazat pe date validate n poligoane de ncercri sau n
teatrele de operaii.
Conform Instruciunii I 1000.2-01 privind managementul achiziiilor
pentru aprare [2], directorul de program desfoar activitile de
management a logisticii achiziiilor pe tot timpul dezvoltrii sistemului pentru
a fi n msur ca proiectarea i achiziia sistemelor s fie susinute la un raport
de cost / eficien optim i s se ngrijeasc ca aceste sisteme, livrate
utilizatorilor, s dispun de suportul de infrastructur necesar ndeplinirii
cerinelor att pe timp de pace ct i la rzboi.
n Fig. 2 se prezint un model de abordare a cadrului managementului
pe ntreg ciclul de via al echipamentelor militare majore [3].

Fig. 2 Model de abordare a managementului pe ntreg ciclul de via al
echipamentelor militare majore
245
III. DIAGRAMA LOGISTICII PE CICLUL DE VIA AL
ECHIPAMENTELOR MILITARE MAJORE

Eficiena logisticii pe ciclul de via este generat de abordrile
tiinifice care au la baz datele statistice din exploatarea echipamentelor
similare din dotarea forelor armate proprii sau ale altor armate pe domeniile
cheie cuprinse n diagrama logisticii pe fazele managementului
echipamentelor militare. Un model [4] al diagramei logisticii pe ciclul de
via al echipamentelor militare majore (LCVEMM) este prezentat n Fig.3.

Fig. 3 Model al diagramei logisticii pe ciclul de via al echipamentelor militare

1. LCVEMM - MANAGEMENTUL PROGRAMULUI (MP)
1.1. MP-FAZA DE ANALIZ A SOLUIEI MATERIALE
1.1.1. Sarcini i activiti: Desemnarea Directorului de Sisteme din
cadrul J7/SMG, Stabilirea Echipei Conceptului de Integrare, Analiza
Alternativelor, Cercetarea & Investigarea Pieei, Analiza Accesibilitii;
1.1.2. Documente i produse de ieire: Strategia Dezvoltrii
Tehnologice, Documentul Capabilitilor Iniiale, Strategia Suportabilitii
Iniiale, Analiza Cazului de Afacere Iniial (ACA).
1.2. MP-FAZA DE DEZVOLTARE TEHNOLOGIC
246
1.2.1. Sarcini i activiti: Desemnarea Directorului pentru Suportul
Logistic Integrat (SLI), Evaluarea Reducerii Riscului Tehnologic, Stabilirea
abilitii de Suport a Echipei Integrate de Produs, Memorandumul pentru
Decizia Achiziiei (MDA), Stabilirea Programului de Management pentru
SLI, Actualizarea Cercetrii Pieei, Costul ca o Variabil Independent (CVI),
Actualizarea Analizei Alternativelor, Solicitarea Documentelor, Msurtorile
Programului de SLI, Iniierea Activitilor pentru Logistica Bazat pe
Performan (LBP), Evaluarea Suportabilitii (1), Msurtori de
Performan;
1.2.2. Documente i produse de ieire: Strategia Bazei Programului,
Documentul privind Dezvoltarea Capabilitii, Strategia de Achiziie (SACQ),
Strategia de Suportabilitate, Planul Principal de Testare i Evaluare (PPTE).
1.3. MP-FAZA DE INGINERIE I DEZVOLTARE A PRODUCIEI
1.3.1. Sarcini i activiti: Investigarea i Cercetarea Pieei, Analiza
Alternativelor, Memorandumul pentru Decizia Achiziie, Planul de
Identificare Unic a Articolelor (IDUA), Evaluarea Accesibilitii, Planul de
Inginerie a Productibilitii, Analiza Cazului de Afacere Tip II (ACA), Costul
ca o Variabil Independent (CVI), Desemnarea Integratorului de Suport al
Produsului;
1.3.2. Documente i produse de ieire: Baza Programului de Achiziie
(BPA), Documentul privind Producia Capabilitii (DPC), Strategia de
Achiziie (SACQ), Planul de Transfer al Echipamentelor, Planul de Suport
Post Producie (PSPP), Actualizarea Strategiei de Suportabilitate (SS),
Evaluarea Suportabilitii (2), Actualizarea Planului Principal de Testare i
Evaluare (PPTE), Actualizarea Planului de IDUA, Clasificarea Tip,
Acceptana Echipamentului, Planul de Instalare a Echipamentelor (PIE),
Planul de Scoatere din Uz, Acordurile Bazate pe Performan;
1.4. MP-FAZA DE PRODUCIE I INSTALARE
1.4.1. Sarcini i activiti: Propuneri pentru Modificri de Proiectare,
mbuntirea Continu a Tehnologiei, Instalarea Complet a Sistemului,
mbuntirea Pre-planificat a Produsului, Ordine de Lucru privind
Modificri ale Sistemului;
1.4.2. Documente i produse de ieire: Planul de Suport al Misiuni,
Planul de Suport Post Producie, Aprobarea Acceptanei Echipamentului,
Actualizarea Planului de Instalare a Sistemului, Planul de Scoatere din Uz.
1.5. MP-FAZA DE OPERARE I SUPORT
1.5.1. Sarcini i activiti: Programul de mprosptare a Tehnologiei,
Revizuirea Pregtirii de Sustenabilitate, Revizuirea Post Instalare, Acordurile
Bazate pe Performan, Datele din Procesul de Operare prin Sistemul
Informatic Logistic, Colectarea Datelor prin Prelevarea de Probe, Suportul
Logisticii Bazate pe Performan, Cerine de Securitate, Demilitarizare /
Scoatere din Uz, Raport privind Stadiul Pregtirii Sistemelor, Monitorizarea
Msurtorilor LBP;
247
1.5.2. Documente i produse de ieire: Actualizarea Planului de
Scoatere din Uz;
1.6. MP-FAZA DE SCOATERE DIN UZ I VALORIFICARE
1.6.1. Sarcini i activiti: Implementarea Planului de Scoatere din Uz.
2. LCVEMM - INGINERIA SISTEMELOR (IS)
2.1. IS-FAZA DE ANALIZ A SOLUIEI MATERIALE
2.1.1. Sarcini i activiti: Revizuiri Tehnice, Baza Tehnic, Revizuirea
Tehnic Iniial (RTI), Studiul de Concept pentru Sistem;
2.1.2. Documente i produse de ieire: Revizuirea Conceptului
Sistemului (RCS), Planul Iniial de Ingineria Sistemelor.
2.2. IS-FAZA DE DEZVOLTARE TEHNOLOGIC
2.2.1. Sarcini i activiti: Revizuirea Cerinelor Sistemului (RCS),
Specificaiile Sistemului, Planul Iniial de Management al Configuraiei,
Revizuirea Funcional a Sistemului, Baza Funcional a Sistemului;
2.2.2. Documente i produse de ieire: Revizuirea Proiectrii
Preliminare (RPP), Baza Alocat Sistemului, Actualizarea Planului pentru
Ingineria Sistemelor (PIS) 1.
2.3. IS-FAZA DE INGINERIE I DEZVOLTARE A PRODUCIEI
2.3.1. Sarcini i activiti: Revizuirea Bazei Integrate (RBI), Baza
Produsului, Revizuirea Proiectrii Critice (RPC), Revizuirea Pregtirii pentru
Testare (RPT), Modulul de Suport al Sistemului, Experimentarea Logisticii;
2.3.2. Documente i produse de ieire: Baza Produsului, Actualizarea
Planului pentru Ingineria Sistemelor (PIS) 2, Raportul privind Experimentarea
Logisticii.
2.4. IS-FAZA DE PRODUCIE I INSTALARE
2.4.1. Sarcini i activiti: Revizuirea Verificrii Sistemului (RVS),
Auditul Configuraiei Funcionale (ACF), Revizuirea Pregtirii Produciei
(RPP), Revizuirea Pregtirii pentru Testarea Operaional (RPTO);
2.4.2. Documente i produse de ieire: Auditul Configuraiei Fizice
(ACFz).
3. LCVEMM - ANALIZA SUPORTABILITII (AS)
3.1. AS-FAZA DE ANALIZ A SOLUIEI MATERIALE
3.1.1. Sarcini i activiti: Studiul Utilizrii, Analiza Cerinelor de
Funcionare Iniiale, Analiza Suportabilitii Iniiale, Iniierea Informaiilor de
Management Logistic, Analiza Comparativ 1, Oportunitile Standardizrii
Sistemului de Suport;
3.1.2. Documente i produse de ieire: Specificaiile Preliminare ale
Sistemului.
3.2. AS-FAZA DE DEZVOLTARE TEHNOLOGIC
3.2.1. Sarcini i activiti: Analiza Comparativ 2, Cerinele
Funcionale, Analiza de Comer a Sistemului de Suport, Analiza Costurilor,
Analiza Sensibilitilor, Analiza Sarcinilor, Analiza Nivelului de Reparaii,
Cerinele de Standardizare pentru Sistemul de Suport;
248
3.2.2. Documente i produse de ieire: Pachetul de Proiectarea a
Suportului Produsului, Specificaiile de Performan a Sistemului.
3.3. AS-FAZA DE INGINERIE I DEZVOLTARE A PRODUCIEI
3.3.1. Sarcini i activiti: Cerinele Funcionale, Analiza Efectelor,
Modurilor i Criticalitii Defeciunilor 2, Analiza Arborelui Defeciunilor,
Date Logistice pentru Planul Principal de Testare i Evaluare (PPTE), Date
Logistice pentru Documentul privind Producia Capabilitii (DPC), Analiza
Mentenanei Axate pe Fiabilitate, Refacerea Analizei Sarcinilor, Analiza
Nivelului de Reparaii, Testarea, Evaluarea i Verificarea Suportabilitii.
3.4. FAZA DE PRODUCIE I INSTALARE
3.4.1. Sarcini i activiti: Analiza Iniial a Instalrii, Analiza
Suportului Post Producie.
3.5. AS-FAZA DE OPERARE I SUPORT
3.5.1. Sarcini i activiti: Raportul Echipei de Instalare, Analiza
Suportului Post Producie.
4. LCVEMM - ELEMENTELE SUPORTULUI LOGISTIC
INTEGRAT (SLI)
4.1 PROCESUL I CADRUL SUPORTULUI LOGISTIC INTEGRAT
AL ECHIPAMENTELOR MILITARE (SLI-EM)
4.1.1. Scopul SLI-EM este reprezentat de:
a) Instalarea i susinerea unor sisteme de echipamente militare complet
suportabile n mediile curente i prognozate care ndeplinesc obiectivele
operaionale i de pregtire ale sistemului la un cost minim pe ciclu de via;
b) Dimensionarea corespunztoare a amprentei logistice;
c) Reducerea costurilor i duratei fazelor pe ciclul de via;
d) Reducerea duplicrii eforturilor.
4.1.2. Procesul SLI-EM este o metodologie deliberat, unificat i
iteractiv folosit pentru a dezvolta echipamentul i o strategie de sprijin care:
(1) Optimizeaz elementele funcionale de sprijin pentru un sistem.
(2) Utilizeaz investiiile existente n fora de munc, n sisteme,
echipamente, instruire, faciliti, i n alte resurse.
(3) Direcioneaz procesul de ingineria sistemelor folosind atributele de
suportabilitate pentru atingerea obiectivelor i pentru:
- identificarea suportului (proiectarea suportului i suportul proiectrii).
- influenarea celor mai bune alternative de proiectare;
- definirea strategiei de suportabilitate (SS);
- influenarea testrii i evalurii (T & E), att pentru sistem ct i
pentru SS;
- finanarea i achiziionarea suportului necesar;
- asigurarea suportului pentru lupttor;
- mbuntirea suportului, instalarea i suportul sistemelor de
echipamente.
249
(4) Asigur interoperabilitatea echipamentelor att n cadrul forelor
armate, ct i cu partenerii de coaliie.
Procesul SLI-EM asigur un cadru de management i activitile
tehnice necesare pentru a:
(1) Influena cerinele / capabilitile operaionale i materiale,
specificaiile de performan ale sistemului, integrarea sustenabilitii i a
mentenabilitii, precum i proiectarea final sau selecia sistemului material.
(2) Accentua aspectele suportabilitii nc din primele faze ale ciclului
de via al sistemului.
(3) Defini i perfeciona suportul solicitat pentru produs pe timpul
dezvoltrii i implementrii strategiei de suportabilitate (SS) pe ciclul de via
al sistemului.
(4) Furniza cel mai bun suport de produs pentru optimizarea eficacitii
operaionale al sistemului.
(5) Obine mbuntiri pe linia pregtirii i a costului pe ciclul de via
al sistemului material, precum i al sistemelor de sprijin pe tot parcursul ciclu
de via operaional.
(6) Defini cerinele de sprijin pentru produs ct mai bine relaionate n
proiectarea sistemului.
(7) Implementa logistica bazat pe performan (LBP).
Accentul este pus pe creterea fiabilitii i reducerea amprentei
logistice, pe aplicarea procesului de ingineria sistemelor i pe furnizarea de
sprijin eficient pentru produs folosind strategiile de logistic bazat pe
performan. Figura 4 ilustreaz procesul i cadrul SLI EM [5].


















Fig. 4 Procesul suportului logistic integrat al echipamentelor militare
250
Not:
Procesul SLI se bazeaz pe integrarea cadrului SLI (intrrile de proces)
ntr-un model de ingineria sistemelor.
Procesul de SLI este un ciclu continuu care este actualizat pe parcursul
ntregului ciclu de via.
Procesul de SLI este un proces de colaborare, care necesit ca directorul
SLI s lucreze cu ali membri ai echipei de program pentru a integra
elementele suportului logistic n proiectare.
4.1.3. Cadrul SLI (Cele zece elemente ale SLI)
SLI este procesul care faciliteaz dezvoltarea i integrarea tuturor
elementelor de sprijin logistic pentru a dobndi, testa, instala i sprijini
sistemele Armatei. Din primele faze ale dezvoltrii sistemelor, strategia de
achiziie i strategia de suportabilitate vor asigura ca cerinele pentru fiecare
dintre elementele SLI s fie planificate, aigurate cu resurse i implementate
corect.
Aceste aciuni vor permite sistemului s ating nivelurile de pregtire
cerute de lupttor la momentul instalrii i pe parcursul ciclului de via.
Toate elementele SLI trebuie s fie dezvoltate ca parte integrant din
efortul ingineriei de sistem i ca parte a unui sistem de sisteme.
ntre elementele SLI pot fi interdependene n scopul de a dobndi un
sistem care este accesibil (cel mai mic cost pe ciclul de via, CCV), operabil,
suportabil, sustenabil, transportabil i acceptabil din punct de vedere al
cerinelor de mediu, n limita resurselor disponibile.
Elementele SLI-EM sunt prezentate n Fig. 5.


















Fig. 5 Elementele suportului logistic integrat al echipamentelor militare
251
4.2 ELEMENTELE SUPORTULUI LOGISTIC INTEGRAT AL
ECHIPAMENTELOR MILITARE PE FAZELE CICLULUI DE VIA
Elementele suportului logistic integrat (ESLI) implic sarcinile /
activitile i documentele / produsele de ieire pe fazele ciclului de via,
pentru fiecare din cele zece elemente: influena asupra proiectrii, planificarea
mentenanei, personalul, suportul aprovizionrii, echipamentele de suport,
datele tehnice, suportul resurselor informatice, instruirea i suportul instruirii,
facilitile, ambalarea, manipularea, depozitarea i transportul.
Avnd n vedere complexitatea sarcinilor / activitilor i documentelor
/ produselor de ieire specifice elementelor suportului logistic integrat pentru
echipamentele militare, aceste trebuie s fie analizate detaliat pentru fiecare
faz a ciclului de via.
ELEMENTELE SUPORTULUI LOGISTIC INTEGRAT (ESLI)
4.2.1. ESLI-FAZA DE ANALIZ A SOLUIEI MATERIALE
4.2.1.1. Sarcini i activiti:
- Influena asupra proiectrii - Consideraii privind Suportul Logistic;
- Planificarea mentenanei - Stabilirea Conceptului de Mentenan, Stabilirea
Scopurilor pe linia Obiectivelor pentru Pregtirea Sistemului & Fiabilitate,
Disponibilitate, Mentenabilitate (OPS&FDM);
- Personalul- Planul de Management al Sistemului de Integrare a
Personalului;
- Suportul aprovizionrii - Conceptul Prilor Reparabile, Consideraii privind
Echipamentele Asigurate Guvernamental (EAG);
- Echipamentele de suport- Conceptul privind Echipamentele de Testare,
Consideraii privind Diagnosticarea & Pronosticarea;
- Datele tehnice - Conceptul privind Instruciunile Echipamentului,
Descrierea Audienei int;
- Suportul resurselor informatice - Conceptul Resurselor Informatice;
- Instruirea i suportul instruirii - Conceptul de Instruire;
- Facilitile - Conceptul Facilitilor de Suport;
- Ambalarea, manipularea, depozitarea i transportul - Conceptul privind
Ambalarea, Manipularea, Depozitarea i Transportul (AMDT), Conceptul
Echipamentelor pentru Manipulare, Ingineria pentru Transportabilitate.
4.2.2. ESLI-FAZA DE DEZVOLTARE TEHNOLOGIC
4.2.2.1. Sarcini i activiti:
- Influena asupra proiectrii - Analiza Efectelor, Modurilor i Criticalitii
Defeciunilor 1, Analiza Mentenanei Axate pe Fiabilitate (MAF);
- Planificarea mentenanei - Planul Iniial de Mentenan, Proiectul Graficului
de Alocare pentru Mentenan (GAM);
- Personalul - Planul pentru Personal;
- Suportul aprovizionrii - Planul Prilor Reparabile;
- Echipamentele de suport - Echipamente i Utilaje pentru Testare;
252
- Datele tehnice - Planul Datelor Tehnice, - Prevederile Instruciunilor
Echipamentului pentru Documente Solicitate, - Planul Instruciunilor
Echipamentului;
- Instruirea i suportul instruirii - Stabilirea MTEI pentru Instruire, Planul
Instruirii pe Sisteme;
- Suportul resurselor informatice - Suportul pentru Software;
- Facilitile - Facilitile de Suport 1, Programarea Fondurilor pentru
Faciliti;
- Ambalarea, manipularea, depozitarea i transportul - Viaa produsului n
Depozitare.
4.2.2.2. Documente i produse de ieire:
- Analiza Logisticii de Baz;
- Planul de Instruire pentru Sistem (PIPS) ;
- Raportul privind Transportabilitatea.
4.2.3. ESLI-FAZA DE INGINERIE I DEZVOLTARE A
PRODUCIEI
4.2.3.1. Sarcini i activiti:
- Influena asupra proiectrii - Analiza Negocierilor de Proiectare /
Negocierilor pentru SLI, - Validarea MAF;
- Planificarea mentenanei - Validarea GAM, Planul de Suport pentru
Mentenan n Baze (PSMB);
- Personalul - Criteriile de Selecie a Personalului (CSP), Datele Necesare
pentru Planul privind Bazele Sistemului (DNPBS), Validarea Cerinelor
pentru Integrarea Personalului (CIP);
- Suportul aprovizionrii - Planul Aprovizionrii de Sistem (PAS), Selecia i
Alocarea Prilor Reparabile, Validarea Prilor Reparabile;
- Echipamentele de suport - Aprobarea i Dezvoltarea Echipamentelor i
Utilajelor de Testare, Suportul pentru Echipamentele i Utilajele de Testare,
Validarea Echipamentelor i Utilajelor de Testare;
- Datele tehnice - Programarea Instruciunilor Echipamentelor, Documentaia
Tehnic de Livrare, Elaborarea Manualelor Tehnice Preliminare, Validarea
Manualelor Tehnice Preliminare, Planul de Verificare a Manualului Tehnic,
Verificarea Instruciunilor Echipamentelor, Copiile Reproductibile Finale;
- Instruirea i suportul instruirii - Planul de Instruire pentru un Echipament
Nou (PIEN), Cerinele de Instruire pentru Rezideni / Instruirea la Locul de
Munc (ILM), Instruirea pentru Testare, Validarea Sistemelor de Instruire;
- Suportul resurselor informatice - Planul de Management pe Ciclul de Via
al Resurselor Informatice, Setul Programelor de Testare, Validarea Suportului
Informatic;
- Facilitile Facilitile de Suport 2, Validarea Cerinelor pentru Faciliti;
- Ambalarea, manipularea, depozitarea i transportul - Cerinele pentru
AMDT, Validarea Ambalrii, Manipulrii, Depozitrii & Transportului.
4.2.3.2. Documente i produse de ieire:
253
- Planificarea mentenanei - GAM Final, Evaluarea Bazelor Principale;
- Personalul - Planul privind Bazele Sistemului (PBS);
- Suportul aprovizionrii - Datele pentru Aprovizionare;
- Datele tehnice - Instruciunile Echipamentelor Autentificate de Categoria de
Fore (CF);
- Instruirea i suportul instruirii - Actualizarea Planului de Instruire pentru
Sistem (PIPS);
- Suportul resurselor informatice - Actualizarea Planului de Management al
Resurselor Informatice;
- Facilitile - Anexa cu Facilitile de Suport;
- Ambalarea, manipularea, depozitarea i transportul - Actualizarea
Raportului privind Transportabilitatea.
4.2.4. ESLI-FAZA DE PRODUCIE I INSTALARE
4.2.4.1. Sarcini i activiti:
- Influena asupra proiectrii - Evaluarea MAF;
- Planificarea mentenanei - Planul de Suport al Mentenanei n Baze,
Programul de Garanii;
- Personalul - Actualizarea Situaiei Organizrii i a Echipamentelor (SOE),
Actualizarea SOE Modificat (SMOE) ;
- Suportul aprovizionrii - Planul de Distribuire a Echipamentelor,
Desfurarea Livrrilor, Actualizarea Datelor de Livrare;
- Echipamentele de suport - Echipamentele de Testare n Baze;
- Datele tehnice - Proiectul Cerinele de lucru pentru Mentenana n Baze /
Cerine de lucru pentru Mentenana Naional (CLMB / CLMN), Verificarea
CLMB / CLMN, Stabilirea CLMB / CLMN, Instruciunile pentru Mentenana
Echipamentelor / Actualizarea Listei Utilajelor Speciale pentru Prile
Reparabile (LUSPR);
- Instruirea i suportul instruirii - Instruirea pe Noile Echipamente;
- Ambalarea, manipularea, depozitarea i transportul - Capabilitatea de
Manipulare / Depozitare.
4.2.4.2. Documente i produse de ieire:
- Personalul - Personalul Instruit;
- Suportul aprovizionrii - Planul PPSPF;
- Datele tehnice - Instruciuni Noi / Revizuite ale Echipamentelor;
- Instruirea i suportul instruirii - Programa de nvmnt pentru Instruire;
- Suportul resurselor informatice - Suportul pentru Software Post Instalare;
- Facilitile - Capabilitatea de Mentenan n Baze.
4.2.5. ESLI-FAZA DE OPERARE I SUPORT
4.2.5.1. Sarcini i activiti:
- Influena asupra proiectrii - Sporirea Fiabilitii;
- Planificarea mentenanei - Ordine privind Modificri de Lucru, Operaiunile
de Mentenan;
- Personalul - Actualizarea SMOE;
254
- Suportul aprovizionrii - Actualizarea Codurilor Numerice Naionale
(CNN), Modernizarea prin Piese de Schimb;
- Datele tehnice - Stabilirea Ordinelor de lucru privind Modificri ale
sistemului (OLMS);
- Instruirea i suportul instruirii - Revizuirea Programului de Instruire;
- Ambalarea, manipularea, depozitarea i transportul - Revizuirea Directivei
privind AMDT, Cerinele de Manipulare a Materialelor Periculoase.
4.2.5.2. Documente i produse de ieire:
- Planificarea mentenanei - Modulul de Suport pentru Mentenana n Baze a
Sistemelor de Armament.
4.2.6. ESLI- FAZA DE SCOATERE DIN UZ I VALORIFICARE
4.2.6.1. Sarcini i activiti:
- Suportul aprovizionrii - tergerea CNN nvechite;
- Datele tehnice - Abrogarea Instruciunilor Echipamentului.

IV. CONCLUZII
Generarea avantajelor prin logistica pe ciclul de via al echipamentelor
militare (LCVEM) implic abordarea din punct de vedere al managementului
programului, al ingineriei sistemelor, al analizei suportabilitii, al
elementelor suportului logistic integrat, al ingineriei logistice i al fiabilitii,
disponibilitii, mentenabilitii, costurilor raionale i a interoperabilitii
echipamentelor militare majore.
Ca o provocare pentru viziunea strategic a M.Ap.N., autoritile de
decizie trebuie s integreze achiziiile pentru aprare i logistica ntr-un cadru
general bazat pe capabiliti pentru a asigura un proces superior de sprijin
pentru echipamentele militare majore, prin concentrarea pe eficacitatea
operaional a sistemelor accesibile ca un factor cheie de proiectare i
performan i prin accentuarea consideraiilor privind logistica pe ntreg
ciclul de via al produsului n derularea procesului de ingineria sistemelor.
SLI-EM este procesul care faciliteaz dezvoltarea i integrarea tuturor
elementelor de sprijin logistic pentru a dobndi, testa, instala i sprijini
sistemele Armatei. Din primele faze ale dezvoltrii sistemelor, strategia de
achiziie i strategia de suportabilitate vor asigura ca cerinele pentru fiecare
dintre elementele SLI s fie planificate, aigurate cu resurse i implementate
corect.
ntre elementele SLI-EM pot fi interdependene n scopul de a dobndi
un sistem care este accesibil (cel mai mic cost pe ciclul de via), operabil,
suportabil, sustenabil, transportabil i acceptabil din punct de vedere al
cerinelor de mediu, n limita resurselor disponibile.
Pe parcursul procesului de management al achiziiilor pentru aprare
LCVEMM reprezint cadrul pentru instituionalizarea unei abordri tiinifice
care conduce la decizii verificabile i validate, care pot contribui la generarea
unei viziuni strategice prin care suportul i sprijinul logistic vor fi
255
implementate mai rapid, de o calitate superioar, cu costuri mai mici i mai
eficient.



NOTE BIBLIOGRAFICE

[1] Regulamentul logisticii operaiilor ntrunite, L-1, Bucureti, 2008;
[2] Instruciunea I 1000.2-01 privind managementul achiziiilor pentru
aprare, editura Academiei Tehnice Militare, Bucuresti, 2001;
[3]
http://www.marines.mil/news/publications/Documents/MCO%204000.57A.p
df;
[4] https://acc.dau.mil/logsa/default.aspx;
[5] http://armypubs.army.mil/epubs/pdf/r700_127.pdf.



















256



ACTUALITATEA I TENDINELE ANULUI 2010
N DOMENIUL TERMINALELOR MOBILE

Lt. col. ing. drd. Daniel SORA

Departamentul Regional de Studii pentru Managementul
Resurselor de Aprare

Abstract
Worldwide smartphone sales to end users reached 54.3 million units in the first
quarter of 2010, an increase of 48.7 per cent from the first quarter of 2009, according to
Gartner, Inc. Among the most successful vendors were those that controlled an integrated
set of operating system (OS), hardware and services. Mobile e-mail, rich messaging and
social networking will continue to drive demand for smartphones and enhanced phones
that feature full hardware keyboards.
In the smartphone OS market, Android and Apple were the winners in the first
quarter of 2010. Android moved to the No. 4 position displacing Microsoft Windows
Mobile for the first time. Both Android and Apple were the only two OSs vendors among
the top five to increase market share year-on-year. Symbian remained in the No. 1 position
but continued to lose as Nokia remains weak in the high-end portfolio.

1. Introducere
O caracteristic a tendinelor actuale de evoluie a echipamentelor de
tehnologia informaiei este convergena tehnologiilor. Nevoile de mobilitate i
de conectivitate au determinat pe de o parte reducerea dimensiunilor
calculatoarelor portabile simultan cu creterea duratei de utilizare prin
alimentarea de la acumulatorul intern, pe de alt parte creterea vitezei de
conectare la internet prin infrastructura reelelor de telefonie mobil. Astfel au
aprut noile tipuri de calculatoare portabile numite netbook, cu ecrane de
257
dimensiuni mai mici, fr unitate de cd/dvd, dar cu conectivitate att clasic
cu sau fr fir, dar i cu modem 3G inclus, la care se poate ataa o cartel SIM
de la un furnizor de telefonie i internet mobil. Mai mult, o alt categorie de
calculatoare portabile o constituie calculatoarele ultra mobile (Ultra-Mobile
PC sau tablet PC), cu dimensiuni i mai reduse dect ale celor de tip netbook,
dotate cu ecran tactil i care ruleaz aceleai sisteme de operare ca i
calculatoarele obinuite.

Fig. 1 Calculatorul ultra-mobil OQO Model 02

n domeniul PDA-urilor i al telefoanelor inteligente putem observa
aceeai tendin de convergen, mergnd chiar pn la contopire. Deja nu
mai sunt diferene semnificative ntre aceste categorii de echipamente mobile
de vreme ce telefoanele au nglobat aproape toate funciile specifice PDA-
urilor (doar conexiunea fr fir tip Wi-Fi lipsete de la majoritatea modelelor
existente n prezent), iar tot mai multe PDA-uri au fost dotate cu conectivitate
prin infrastructura reelelor de comunicaii mobile, cptnd astfel i funcia
de telefonie mobil. n plus, majoritatea sistemelor de operare actuale sunt
instalate att pe telefoanele inteligente ct i pe PDA-uri, fiind foarte greu de
stabilit din care categorie fac parte noile dispozitive.
Puterea de calcul a terminalelor mobile de tip PDA sau telefon
inteligent a crescut foarte mult, frecvena procesoarelor depind pragul de
1GHz, iar din punct de vedere al memoriei, 512 MB pentru RAM i 32 GB ca
i capacitate de stocare sunt deja obinuite pe pia, din acest punct de vedere
fiind comparabile cu calculatoarele din urm cu doar civa ani. De asemenea,
rezoluiile ecranelor de 800x480 puncte compenseaz dezavantajul
dimensiunilor reduse ale acestora. Ca urmare, aceste tipuri de terminale au
devenit tot mai utile fiind tot mai folosite pentru navigare pe internet, pentru
serviciile de pot electronic i chiar pentru editare de documente.
Un pas important n direcia apropierii dintre calculatoarele portabile
care devin tot mai mici i terminalele mobile care devin tot mai puternice,
258
dei din punct de vedere al dimensiunii se strduiesc s se limiteze la a
ncpea ntr-un buzunar (poate unul mai ncptor), a fost constituit de
lansarea de ctre firma Apple la nceputul anului 2010 a unui calculator ultra-
portabil care ruleaz un sistem de operare de PDA, denumit iPad.
Terminalele mobile pot fi utilizate pentru o gam larg de aplicaii,
dintre care enumerm urmtoarele:
dispozitive de calcul mobile:
o dispozitive mobile pentru internet;
o asistent digital personal (PDA)/asistent digital profesional
(enterprise digital assistant - EDA)
o calculatoare portabile
o console portabile pentru jocuri
o dispozitive portabile de redare a coninutului multimedia
camere foto digitale
camere video digitale
telefoane mobile
pagere
dispozitive de navigare (GPS)
Compania suedez People of Lava a scos la vnzare n luna noiembrie
2010 primul televizor care ruleaz sistemul de operare Google Android i
permite utilizatorilor s vizioneze pagini internet pe un ecran de 55 inch.

2. Sisteme de operare pentru terminale mobile
Sistemele de operare disponibile n prezent pentru telefoanele
inteligente sunt Symbian OS (Nokia), iOS (Apple), BlackBerry OS (RIM),
Windows Phone OS (Microsoft), WebOS (Palm, achiziionat recent de HP),
Android (Google), Bada (Samsung) i Maemo (Nokia).

Fig.2 Reprezentarea cotelor de pia a principalelor sisteme de operare pentru telefoane
inteligente n trimestrul al doilea al anului 2010
259

F
i
g
.
3

S
i
s
t
e
m
e
l
e

d
e

o
p
e
r
a
r
e

m
o
b
i
l
e

p
e
n
t
r
u

t
e
l
e
f
o
a
n
e

i
n
t
e
l
i
g
e
n
t
e
,

P
D
A
-
u
r
i

i

n
e
t
b
o
o
k
-
u
r
i

d
i
s
p
o
n
i
b
i
l
e

n

a
n
u
l

2
0
1
0

260
Symbian OS deine cea mai mare parte a pieei mondiale (cu excepia
celei Nord-Americane), ca efect al succesului celui mai important client i
deintor de aciuni Nokia. Acest sistem de operare a fost utilizat de multe
dintre companiile importante productoare de telefoane mobile cum sunt:
BenQ, Fujitsu, LG, Mitsubishi, Motorola, Nokia, Samsung, Sharp, sau Sony
Ericsson. n prezent, dispozitive mobile bazate pe Symbian sunt produse de
Fujitsu, Nokia, Samsung, Sharp i Sony Ericsson. Pn n 2009 Symbian a
suportat multiple interfee utilizator, cum sunt UIQ (UIQ Technologies), S60
(Nokia), sau MOAP (NTT DOCOMO). Ca urmare a unificrii platformelor
Symbian n anul 2009, aceste trei interfee utilizator au fost contopite ntr-una
singur, care nu mai este n totalitate open source.
BlackBerry OS este un sistem de operare creat iniial pentru oamenii
de afaceri, a crui principal caracteristic era uurina utilizrii.
mbuntirile recente au constat n acceptarea unui numr crescut de aplicaii
suplimentare, ca i oferirea suportului complet pentru fiiere multimedia. n
prezent, pe site-ul dedicat, App World, se pot descrca peste 6000 de aplicaii.
Android
114
a fost creat iniial de o mic companie achiziionat ulterior
de Google Inc., care continu dezvoltarea acestui sistem de operare. Android
este o platform derivat din sistemul de operare Linux, la realizarea creia,
alturi de Google au contribuit un grup de companii importante din domeniul
hardware i software (dintre care Intel, HTC, ARM, Samsung, Motorola i
eBay), care formeaz Open Handset Alliance
115
. Acest sistem de operare
relativ nou, a avut deja lansate ase versiuni: Android 1.0, 1.5, 1.6, 2.0, 2.1 i
2.2.

114
http://www.pcworld.com/businesscenter/article/146450/developers_praise_android_at_google_io.html?tk=
rl_noinform
115
http://www.openhandsetalliance.com/oha_members.html
261

iOS este sistemul de operare derivat din Mac OS X creat de firma
Apple pentru dispozitivele iPhone, iPod Touch i iPad
116
. Aplicaiile altor
productori nu au fost official acceptate pn la lansarea versiunii iOS 2.0 pe
11 iulie 2008.
Windows Mobile, aprut iniial sub numele de Windows CE, este
foarte rspndit n special n Asia. Varianta mbuntit Windows Mobile 6
Professional (pentru PDA i dispozitive cu ecran tactil) a fost anunat n
Februarie 2007, dezvoltat ulterior pn la versiunea 6.5. A fost criticat n
special pentru interfaa utilizator neoptimizat pentru controlul ecranului tactil
cu ajutorul degetelor
117
. Cota de pia a dispozitivelor Windows Mobile a
sczut vertiginos n ultimii ani, ajungnd la doar 5% n trimestrul al doilea al
anului 2010, compania Microsoft fiind concentrat pe lansarea noii sale
platforme, Windows Phone.
Windows Phone a fost anunat de Microsoft pe 15 februarie 2010 ca
fiind noua generaie de sisteme de operare pentru terminale mobile, sub
numele de Windows Phone 7. Noul sistem de operare se caracterizeaz printr-
o orientare complet diferit a interfeei utilizator inspirat de limbajul "Metro
Design Language", ce ofer o integrare complet a serviciilor Microsoft cum
sunt Windows Live, Zune, Xbox Live i Bing, dar i a unor servicii non-
Microsoft cum sunt Facebook sau conturile Google. Deoarece Windows
Phone 7 este o platform complet nou, nu ofer compatibilitate cu aplicaiile

116
"Canalys: iPhone outsold all Windows Mobile phones in Q2 2009". AppleInsider. 21 August 2009.
http://www.appleinsider.com/articles/09/08/21/canalys_iphone_outsold_all_windows_mobile_phones_in_q2
_2009.html Retrieved 21 September 2009.
117
"CEO Ballmer Reportedly Says Microsoft 'Screwed Up' with Windows Mobile". eWeek. 28 September
2009. http://www.eweek.com/c/a/Windows/Microsoft-CEO-Steve-Ballmer-Says-Company-Screwed-Up-
Windows-Mobile-241614/

Fig.4 Apple iPad utilizeaz o versiune de iOS.
262
create pentru Windows Mobile, iar unele caracteristici importante ale
sistemului de operare Windows Mobile nu se regsesc pn la urmtoarele
actualizri.
Linux deine cea mai mare cot de pia n China unde este utilizat de
Motorola i n Japonia, utilizat de DoCoMo. Linux nu este foarte utilizat ca
platform distinct, ci mai curnd reprezint baza pentru un numr mare de
platforme diferite cum sunt Android, LiMo, Maemo, Openmoko sau Qt
Extended, care sunt destul de incompatibile ntre ele. PalmSource (n prezent
Access) se dezvolt ctre o interfa bazat pe Linux. Alte platforme bazate
pe Linux sunt n curs de dezvoltare de ctre Motorola, NEC, NTT DoCoMo,
Panasonic, Samsung, sau Vodafone.
webOS reprezint urmtoarea generaie de sisteme de operare Palm.
PalmSource utilizeaz propria platform dezvoltat iniial de Palm Inc.
Access Linux Platform (ALP), ca o mbuntire care a fost planificat a fi
lansat n prima parte a anului 2007, folosind specificaiile tehnice ale Linux
Phone Standards Forum. Aceast platform include un emulator care suport
aplicaiile create pentru dispozitivele Palm. HP a cumprat compania Palm n
2010.


bada este un system de operare pentru telefoane inteligente creat de
Samsung Electronics. Samsung pretinde c bada va nlocui rapid platformele
telefoanelor mobile proprii, transformnd telefoanele mobile n telefoane
inteligente. Numele bada este derivat din cuvntul Corean care nseamn
ocean sau mare. Primul dispozitiv care a ruleaz sistemul de operare bada se

Fig.5 Telefonul Palm Pre cu sistemul de operare webOS (HP)
263
numete Wave i a fost anunat public la Mobile World Congress 2010.
Wave este un telefon bazat n totalitate pe ecranul tactil, mpreun cu care
Samsung a lansat propriul magazin virtual pentru aplicaii, Samsung Apps,
care ofer n prezent peste 300 de aplicaii mobile. Dei Samsung
intenioneaz s instaleze bada pe multe dintre telefoanele construite,
compania dezvolt i o gam larg de telefoane bazate pe Android.
MeeGo este un sistem de operare lansat n anul 2010 la Mobile World
Congress n Barcelona de companiile Nokia i Intel care combin cele mai
bune caracteristici ale sistemelor de operare Moblin i Maemo pentru a crea o
adevrat experien open-source pentru utilizatorii oricror dispozitive
mobile.
Maemo este o platform software dezvoltat de Nokia pentru telefoane
inteligente i Tablete Internet, bazat pe sistemul de operare Debian, n
colaborare cu alte proiecte open source ca Linux kernel, sau GNOME.


3. Android (Google)
Android este un sistem de operare mobil conceput de Android Inc., o
companie achiziionat de Google n 2005. Android se bazeaz pe o versiune
modificat a nucleului sistemului de operare Linux. Google a colaborat cu ali
membri ai Open Handset Alliance la crearea Android Open Source Project
(AOSP) n scopul ntreinerii i dezvoltrilor ulterioare a sistemului de operare
Android. Din punct de vedere al vnzrilor, telefoanele inteligente cu sistem
de operare Android s-au clasat pe primul loc pe piaa S.U.A. n trimestrele al
doilea i al treilea din anul 2010, cu o cot de pia n trimestrul al treilea de
43.6%.
264

Android are o larg comunitate de programatori de aplicaii ("apps")
care extind funcionalitatea dispozitivelor, existnd n prezent peste 100000
aplicaii disponibile online prin magazinul virtual oferit de Google, dei
aceste aplicaii pot fi descrcate i de pe alte site-uri. Programatorii scriu
aceste aplicaii n limbajul Java, cu ajutorul bibliotecilor Java furnizate de
Google.
Anunarea distribuiei sistemului de operare Android la 5 noiembrie
2007 a fost finanat de Open Handset Alliance, un consoriu de 78 de
companii de hardware, software, i de telecomunicaii. Google a lansat cea
mai mare parte a codului Android sun licen Apache, o licen pentru
software gratuit i open source.
Structura software a sistemului de operare Android const n aplicaii
Java care ruleaz ntr-un mediu orientat pe obiecte Java mpreun cu
bibliotecile de baz Java (scrise n C) pe o main virtual Dalvik. Sistemul
de operare Android conine 12 milioane linii de cod dintre care 3 milioane
linii n XML, 2.8 milioane linii de C, 2.1 milioane linii de Java, i 1.75
milioane linii de C++.
Sistemul de operare Android poate fi instalat pe telefoane mobile,
netbook sau tablet-PC, cum sunt Dell Streak, Samsung Galaxy Tab i alte
dispozitive. Primul televizor cu sistem de operare Android, numit
Scandinavia, a fost lansat de compania People of Lava. Primul telefon cu
sistem de operare Android aprut pe pia a fost HTC Dream, lansat pe 22
octombrie 2008.
Fig.6 Android 2.2
265
Mediul de dezvoltare Android SDK conine un set complet de
instrumente, incluznd un depanator, biblioteci, un emulator de terminale
(bazat pe QEMU), documentaie, exemple de cod i tutoriale. Platformele de
dezvoltare suportate n prezent sunt calculatoare cu arhitectur x86 cu sisteme
de operare Linux (oricare versiune modern de Linux), Mac OS X 10.4.9,
Windows XP sau Vista. Pe aceste calculatoare trebuie instalate Java
Development Kit, Apache Ant, i Python 2.2 sau mai nou. Mediul integrat de
dezvoltare recunoscut oficial este Eclipse (versiunea 3.2 sau mai nou) cu
Android Development Tools (ADT) Plugin, dei programatorii pot utiliza
orice editor de text pentru fiierele Java sau XML i linii de comand pentru a
crea, compila sau depana aplicaii Android i pentru controlul dispozitivelor
Android conectate.
Android Market, magazinul virtual pentru aplicaii Android de la
Google a fost lansat pe 22 octombrie 2008, ca locaie oficial de descrcare a
aplicaiilor i jocurilor pentru dispozitivele cu sistem de operare Android,
existnd o aplicaie special inclus n sistemul de operare al telefoanelor
mobile pentru accesul la acesta. Exist o imens cantitate de jocuri i alte
aplicaii disponibile la Android Market, numrul acestora depind 160000 n
noiembrie 2010.
La 12 iulie 2010 Google a anunat existena App Inventor, un mediu
vizual de dezvoltare Web pentru programatori nceptori, bazat pe biblioteca
Java Open Blocks de la MIT care ofer acces la datele GPS, accelerometrului
i ale busolei digitale, la funciile de telefon, de mesaje text, conversia
vorbire-text, la datele de contact, la spaiul de stocare i la serviciile Web,
incluznd iniial Amazon i Twitter.
Google a participat la Android Market oferind cteva aplicaii pentru
serviciiole proprii, cum sunt Google Voice, Sky Map, Finance, Maps Editor,
Places Directory, Google Goggles, Gesture Search, Google Translate,
Google Shopper, Listen sau My Tracks.
n August 2010, Google a lansat "Voice Actions for Android", care
permite utilizatorilor s caute, s scrie mesaje text i s iniieze apeluri prin
comenzi vocale.
Sistemul de operare Android a crescut semnificativ, o serie de site-uri
populare de internet ca MySpace, Facebook, sau Twitter lansnd aplicaii
proprii pentru telefoanele Android.

4. iOS (Apple)
iOS este sistemul de operare mobil creat de compania Apple iniial
pentru iPhone, fiind instalat apoi i pe iPod Touch, iPad i Apple TV. Apple
nu accept ca acest sistem de operare s ruleze pe alte dispozitive hardware.
La 20 octombrie 2010, magazinul virtual App Store al firmei Apple coninea
peste 300000 de aplicaii pentru iOS, cu peste 7.5 miliarde de descrcri. n
mai 2010, iOS avea 15.4% din piaa sistemelor de operare pentru telefoanele
266
inteligente ca numr de terminale vndute, pe locul trei dup Symbian i
Blackberry, dar cotat cu 59% dintre utilizatorii mobili de web (fr a include
iPad) n America de nord.

Interfaa utilizator a sistemului de operare iOS se bazeaz pe conceptul
de manipulare direct, cu utilizarea gesturilor multiple (multi-touch gestures).
Elementele de control ale interfeei constau n cursoare, comutatoare i
butoane. Accelerometrele interne sunt utilizate de unele aplicaii pentru a
rspunde la micrile de scuturare a dispozitivului (un rezultat obinuit fiind
reversarea ultimei comenzi) sau de rotire (de exemplu pentru comutarea ntre
modurile portrait i landscape).
iOS este derivat din Mac OS X, fiind deci un sistem de operare tip
Unix, cu patru niveluri: nivelul nucleului sistemului de operare, nivelul
nucleului serviciilor, nivelul mediilor de stocare i nivelul de interaciune cu
utilizatorul. Sistemul de operare ocup aproximativ 500 MB din spaiul de
stocare, n funcie de model.
n ziua n care Apple a anunat iOS, Cisco Systems a dat n judecat
Apple. Numele IOS era utilizat de Cisco de peste 10 ani pentru sistemele de
operare instalate pe ruterele Cisco. Pentru a evita procesul, Apple a ncheiat o
nelegere cu Cisco pentru a utiliza numele "IOS".
Sistemul de operare iOS a fost anunat mpreun cu iPhone la
Macworld Conference & Expo pe 9 ianuarie 2007 i lansat n luna iunie a
aceluiai an. La nceput, Apple nu a precizat numele noului sistem de operare,
declarnd c iPhone utilizeaz OS X. Iniial, aplicaiile altor dezvoltatori nu
au fost acceptate. La 17 octombrie 2007, Apple a anunat c un pachet de
dezvoltare nativ era n lucru i c urma s fie lansat n februarie 2008. La 6
martie 2008, a fost lansat prima versiune de testare, mpreun cu numele
sistemului de operare: iPhone OS.
Fig.6 iOS 4.1 pe un iPhone 4
267
La 27 ianuarie 2010, Apple a anunat iPad, caracterizat de un ecran mai
mare dect al dispozitivelor iPhone i iPod Touch, precum i de utilizarea
pentru navigarea pe internet, pentru utilizarea fiierelor media i pentru citirea
crilor electronice iBooks.
La 7 iunie 2010, Apple a anunat c iPhone OS a fost redenumit iOS.
Apple a obinut licena de utilizare a mrcii "iOS" de la Cisco Systems (care
deine IOS), aceeai companie cu care Apple a disputat anterior marca
"iPhone".
iOS 4 a fost lansat la 21 iunie 2010, cu trei zile naintea iPhone 4, cu
intenia de a reduce efortul asupra serverelor Apple cauzat de aceste
evenimente. iOS 4 a fost prima versiune de sistem de operare oferit ca
actualizare gratuit pentru iPod touch, utilizatorii iPad 3.x fiind anunai
anterior c urmau s primeasc o actualizare gratuit la urmtoarea versiune
major (4.x) lansat.
Versiunea iOS 4.2 a fost anunat pe 1 noiembrie 2010, pentru toate
dispozitivele Apple A4, mai puin Apple TV. Aceasta este prima versiune 4.x
suportat de iPad, oferind AirPlay i AirPrint, cteva schimbri minore la
aplicaia YouTube i mbuntiri ale animaiilor multitasking.
Ecranul principal al dispozitivelor iPhone conine o mulime de
aplicaii implicite,unele fiind iniial ascunse i pot fi accesate de utilizatori
prin aplicaia Settings sau prin alte metode. Toate utilitarele, cum sunt
mesageria vocal, ceasul, calculatorul sau busola se gsesc ntr-un folder
numit "Utilities" la versiunea 4.0. Multe dintre acestea sunt concepute pentru
transferul de date (de exemplu, un numr de telefon poate fi selectat dintr-un
email i salvat ca un nou contact sau utilizat pentru un nou apel telefonic).
Apsarea dubl a butonului home activeaz comutatorul de aplicaii,
declannd defilarea coninutului pe ecran. Prin alegerea unei pictograme, se
comut aplicaia corespunztoare.
iOS nu suport Adobe Flash i Java, paginile care utilizeaz aceste
tehnologii nefiind afiate corect pe dispozitivele iOS. n schimb, browserul
iOS 4 suport un numr de tehnologii HTML5 pe care Apple le recomand ca
alternative la utilizarea tehnologiilor Flash.
Mediul de dezvoltare, lansat pe 6 martie 2008, permitea realizarea de
aplicaii pentru iPhone i iPod Touch, ca i testarea lor cu ajutorul unui
iPhone simulator. n schimb, transferarea unei aplicaii pe dispozitiv era
posibil numai dup plata unei taxe de dezvoltator de programe pentru
iPhone. De la lansarea Xcode 3.1, acesta a devenit mediul de dezvoltare
pentru iOS. Aplicaiile iPhone, ca i iOS i Mac OS X, sunt scrise n
Objective-C.
Dezvoltatorii pot stabili orice pre mai mare dect un minimum stabilit
de Apple pentru a distribui aplicaiile lor prin App Store, din care primesc
70%. Altfel, ei pot opta pentru lansarea gratuit a aplicaiilor, caz n care nu
trebuie s plteasc dect taxa de membru.
268
iOS a fost subiectul a numeroase modificri neautorizate n ncercarea
de a aduga funcii neoferite de Apple. nainte de lansarea App Store n 2008,
motivul principal al acestora era instalarea altor aplicaii native. Apple a
declarat c nu va emite actualizri de software n scopul de a elimina aceste
aplicaii adugate ilegal (cu excepia celor care deblocau cartela SIM), dar
fiecare actualizare iOS prea s fac aceste programe s nu mai funcioneze.
Dup apariia App Store i acceptarea aplicaiilor altor furnizori, scopul
comunitii atacatorilor s-a schimbat, orientndu-se spre instalarea temelor
pentru modificarea aspectului sistemului de operare, sau spre descrcarea i
instalarea ilegal a aplicaiilor de pe App Store.
Natura nchis i proprietar a sistemului de operare iOS a generat
critici, n special din partea susintorilor drepturilor digitale, pentru
restriciile impuse prin proiectarea sistemului de operare care determin
blocarea coninutului media achiziionat pe platforma Apple, pentru modelul
impus dezvoltatorilor care impune plata unei taxe anuale pentru distribuia
aplicaiilor proprii, pentru procesul prea centralizat de aprobare a noilor
aplicaii, ca i pentru controlul general al companiei Apple asupra platformei
(inclusiv posibilitatea acesteia de a dezactiva sau terge de la distan anumite
aplicaii).
Exist ns i voci din afara companiei Apple care au sprijinit modelul
nchis al iOS. Dezvoltatorul Facebook Joe Hewitt, care iniial protestase
mpotriva controlului Apple asupra dispozitivelor proprii descriindu-l ca un
precedent oribil, a argumentat ulterior c blocarea aplicaiilor n iPad este
similar n cazul aplicaiilor web i ofer securitate suplimentar.

5. Windows Phone 7
Windows Phone 7 este sistemul de operare mobil creat de Microsoft ca
succesor al platformei Windows Mobile. A fost lansat n Europa, Singapore i
Australia la 21 octombrie 2010, iar n S.U.A. i Canada la 8 noiembrie 2010,
urmnd ca n Asia s fie lansat n 2011. Odat cu Windows Phone 7,
Microsoft introduce o nou interfa utilizator, integreaz sistemul de operare
mobil cu celelalte servicii Microsoft i intenioneaz s menin un control
strict asupra platformelor hardware pe care ruleaz.
Lucrul la o mbuntire major a platformei Windows Mobile a
nceput nc din 2004 sub numele de cod "Photon", dar rezultatele au aprut
lent i proiectul a fost n cele din urm abandonat. n 2008, Microsoft a
reorganizat grupul de lucru Windows Mobile i a nceput lucrul la un nou
sistem de operare mobil, care trebuia lansat n 2009 sub numele Windows
Phone, dar mai multe ntrzieri au fcut Microsoft s lanseze Windows
Mobile 6.5 ca o variant intermediar.
WP7 a fost creat n grab. Un prim rezultat este acela c aplicaiile
Windows Mobile nu pot rula pe acest sistem de operare. HP a decis s nu
269
construiasc dispozitive compatibile cu Windows Phone 7, prefernd s se
orienteze ctre achiziia lor cea mai recent, sistemul de operare webOS.

Windows Phone introduce o nou interfa utilizator, cu numele de cod
Metro. Ecranul de start este compus din plci (tiles), care sunt legturi
ctre aplicaii, funcii sau elemente individuale (contacte, pagini web, aplicaii
sau fiiere media). Utilizatorii pot aduga, rearanja sau ndeprta aceste plci,
care sunt dinamice i se actualizeaz n timp real de exemplu placa
corespunztoare unui cont de email poate afia numrul de mesaje necitite n
timp ce o alta poate afia informaii actualizate despre condiiile meteo.
Windows Phone 7 utilizeaz tehnologia multi-touch. Interfaa implicit
a sistemului Windows Phone 7 are o tem pe fundal negru care prelungete
viaa bateriilor, deoarece punctele complet negre de pe ecranele OLED nu
emit lumin.
Versiunea de Internet Explorer de pe Windows Phone 7, situat ntre
IE7 i IE8, permite meninerea unei liste cu paginile web favorite, suport
pn la 6 tab-uri care pot ncrca paginile n paralel, utilizeaz gesturile multi-
touch i va fi actualizat regulat, independent de sistemul Windows Phone
Update.
Redarea fiierelor video din fereastra Internet Explorer nu este posibil,
dei filmele de pe YouTube pot fi redate prin aplicaia special YouTube
pentru WP7 care folosete Zune media player. Windows Phone 7 nu se poate
conecta la reelele (Wi-Fi) ascunse, nu suport apelurile video, apelurile
VoIP, dispozitivele de stocare USB, csua de email universal, cutarea
universal, transferul de fiiere prin Bluetooth, sau tonuri de apel
personalizate.

Fig.7 Ecranul de start la Windows Phone 7
270
n versiunea enterprise, Windows Phone 7 nu accept setrile de
securitate ale documentelor Office, mecanismele de securitate

IPsec, iar dintre
facilitile Microsoft Exchange Server suport numai o mic parte.
Microsoft a declarat c funciile cut, copy & paste vor fi adugate la
Windows Phone 7 la nceputul anului 2011, iar facilitile multitasking
cndva n viitor. Adobe a anunat c aplicaiile Flash vor fi adugate la
Windows Phone 7, fr a preciza o limit de timp.


Windows Phone 7 suport cardurile SD, dar cnd utilizatorul schimb
cardul toate datele de pe telefon se pierd iar aparatul revine la setrile din
fabric, din cauza unui sistem unificat de fiiere aplicat tuturor mediilor de
stocare.
Mediul de dezvoltare pentru Windows Phone 7 se va baza numai pe
Silverlight, XNA i .NET Compact Framework 4. Instrumentele principale vor
fi Microsoft Visual Studio 2010 i Expression Blend, pe care Microsoft le
ofer gratuit.
La lansarea Windows Phone 7, i lipseau unele interfee de programare
a aplicaiilor (API) necesare pentru accesarea unora dintre funciile
telefonului. Astfel, aplicaiile nu puteau accesa multe dintre funciile camerei
video ncorporate, putnd prelua numai imagini statice. Dei busola
electronic este prevzut ca i caracteristic obligatorie a tuturor telefoanelor
create pentru Windows Phone 7, lipsa interfeei API a fcut ca numeroase
programe s nu o poat accesa. De asemenea nu exist interfa API pentru
managerul de informaii personale (PIM), ceea ce face ca aplicaiile s nu
poat accesa agenda telefonului, lista de activiti sau calendarul.
Cerinele minime ale dispozitivelor Windows Phone 7:
ecran capacitiv, cu 4 puncte multi-touch, cu rezoluie WVGA
(800x480);
procesor 1 GHz ARM v7 "Cortex/Scorpion" sau mai bun;
procesor grafic compatibil DirectX9
256MB memorie RAM i cel puin 8GB memorie flash;
accelerometru cu busol, senzor de lumin ambiental, senzor de
proximitate i GPS asistat;
camer foto de 5 megapixeli cu iluminare LED;
receptor radio FM;
6 butoane hardware dedicate.

6. webOS
n anul 2010 HP a achiziionat webOS, care este sistemul de operare
pentru dispozitivele mobile Palm bazat pe un nucleu Linux.
Telefonul inteligent Palm Pre a fost primul dispozitiv dotat cu sistemul
de operare webOS, anunate mpreun la Consumer Electronics Show n Las
Vegas pe 8 ianuarie 2009 i lansate pe 6 iunie 2009. Al doilea dispozitiv care
a utilizat acest sistem de operare, Palm Pixi, a fost lansat pe 15 noiembrie
271
2009. webOS integreaz cele mai semnificative reele sociale ca i standardul
Web 2.0.

Interfaa grafic a sistemului de operare webOS, creat pentru
dispozitive cu ecran tactil, include o suit de aplicaii pentru managementul
informaiilor personale, utiliznd tehnologii web printre care HTML5,
JavaScript i CSS.
Aplicaiile pot fi lansate fie prin "Launcher", care afieaz implicit trei
pagini de pictograme de aplicaii ntr-o gril care defileaz pe ecran, sau prin
bara de comenzi rapide care afieaz cinci pictograme ntr-o linie orizontal.
Utilizatorul poate comuta ntre aplicaiile active prin apsarea butonului de pe
panoul frontal care rsfoiete aplicaiile reprezentate ca paginile unei cri.
ntoarcerea unei pagini peste marginea de sus a ecranului nchide aplicaia.
webOS include o funcie numit Synergy care integreaz informaii din
mai multe surse, permind utilizatorului s se conecteze la conturi de Gmail,
Yahoo!, Facebook, LinkedIn i Microsoft Outlook (prin Exchange
ActiveSync). Contactele din toate aceste surse sunt integrate ntr-o singur
list. Calendarele din surse multiple pot fi vizualizate mpreun sau separat.
Pentru mesagerie, Synergy combin toate conversaiile cu fiecare contact ntr-
o singur fereastr.
Aplicaia de navigare web al webOS, numit simplu "Web", este
similar cu Apple Safari, Google Chrome sau Android. Pagina poate fi
vizualizat fie n orientarea peisaj fie n cea portret, comutarea fcndu-se
prin rotirea dispozitivului. Pe 17 februarie 2010, Adobe a prezentat o versiune
a Adobe Flash Player pentru webOS.

Fig.8 Ecranul telefonului Palm Pre cu HP webOS
272
n spatele interfeei utilizator rezid un pachet software care are multe
n comun cu majoritatea distribuiilor Linux pentr calculatoarele obinuite.
webOS utilizeaz nucleul Linux 2.6.24, Upstart, GStreamer, libpurple, Simple
DirectMedia Layer (SDL), PulseAudio i WebKit. Aplicaiile pentru webOS
sunt scrise n JavaScript, HTML, AJAX, i alte cteva tehnologii web.
Palm a publicat un pachet de dezvoltare software pentru webOS numit
Mojo, pe 20 iulie 2009. Modul de dezvoltare de aplicaii poate fi accesat din
ecranul de start al dispozitivelor Pre sau Pixi prin tastarea frazei
"upupdowndownleftrightleftrightbastart" (cunoscut sub numele de codul
Konami) sau "webos20090606" (data lansrii n S.U.A. a dispozitivului Palm
Pre). webOS are un catalog de aplicaii integrate, ca i interfee API pentru
JavaScript prin care se pot accesa caracteristicile hardware ale dispozitivelor.
Dei multe dintre aplicaiile disponibile pentru webOS se bazeaz pe
aplicaiile PIM originale disponibile n sistemele de operare Palm OS, webOS
este o platform complet nou care utilizeaz Linux. Palm a contractat firma
MotionApps pentru dezvoltarea unui emulator Palm OS, numit Classic,
pentru webOS.
ntre 1992 i 2002, compania Palm Computing (redenumit ulterior
Palm, Inc.) a fost dezvoltatoarea platformei software Palm OS. n 2002, Palm
a creat o nou companie pentru partea software, numit PalmSource. Palm a
liceniat Palm OS pentru a fi implementat n PDA-urile i telefoanele
inteligente proprii. Ulterior, Palm a nceput dezvoltarea unei platforme
complet noi, finalizat cu lansarea webOS n 2009, dup care Palm a anunat
c nu va mai produce nici un nou dispozitiv bazat pe vechiul sistem de
operare Palm OS.
Dup achiziionarea companiei Palm de ctre HP, noul proprietar a
anunat c intenioneaz s continue dezvoltarea webOS i s o instaleze pe
produse hardware multiple, cum sunt telefoanele inteligente, computerele-
tablet sau imprimantele.
La 19 octombrie 2010, HP a anunat cea mai semnificativ mbuntire
a sistemului de operare webOS: webOS 2.0, mpreun cu lansarea unui nou
telefon numit Pre 2.
Pentru a crea aplicaii pentru webOS, dezvoltatorii ncep prin crearea
unui cont pe pagina dezvoltatorilor Palm, care poate fi unul dintre cele trei
tipuri disponibile: complet, open source, sau de comunitate. Conturile
complete se adreseaz persoanelor care doresc s-i publice aplicaiile contra
cost. Acest tip de cont este gratuit, dar dezvoltatorii primesc 70% din
veniturile obinute de aplicaiile produse. Conturile open source sunt similare
n toate aspectele conturilor complete, cu excepia faptului c aplicaiile
software trebuie s fie open source ceea ce nseamn c programatorii trebuie
s pun codul surs al aplicaiilor la dispoziia oricui dorete s-l acceseze.
Conturile de comunitate sunt de asemenea gratuite, der aplicaiile produse n
273
aceast categorie nu pot fi publicate contra cost. Toate veniturile
dezvoltatorilor sunt transmise prin intermediul conturilor PayPal.

7. BlackBerry OS
BlackBerry OS este sistemul de operare mobil creat de compania
Research In Motion (RIM) pentru seria proprie de telefoane inteligente
BlackBerry. Sistemul de operare ofer funcii multitasking i suport
dispozitivele de intrare specializate adoptate de RIM pentru a fi utilizate la
terminalele proprii, dintre care rotia de defilare (trackwheel), bila de defilare
(trackball), i mai recent ecranul tactil.

Platforma BlackBerry este cea mai renumit probabil prin suportul
nativ pentru email, prin MIDP 1.0 i mai recent printr-un subset al MIDP 2.0,
care permite sincronizarea n totalitate fr fir cu Microsoft Exchange, Lotus
Domino, sau cu Novell GroupWise pentru email, calendar, liste de sarcini,
note i contacte, atunci cnd sunt utilizate mpreun cu BlackBerry Enterprise
Server. Sistemul de operare suport WAP 1.2.
Actualizrile sistemului de operare pot fi disponibile n mod automat
prin orice furnizor de comunicaii fr fir care suport serviciile BlackBerry
OTASL (Over The Air Software Loading).
Dezvoltatorii pot scrie aplicaii cu ajutorul claselor de interfee
BlackBerry API, dei aplicaiile care utilizeaz unele funcii trebuie semnate
digital.
Dei RIM produce i lanseaz versiuni actualizate ale sistemului de
operare pentru fiecare dispozitiv, furnizorii de servicii de comunicaii decid
dac i cnd aceste noi versiuni vor fi disponibile abonailor proprii.
n aprilie 2010 RIM a anunat noua versiune BlackBerry OS 6.0, care a
fost lansat n luna august 2010.
La 27 septembrie 2010, RIM a anunat o nou platform bazat pe
QNX, BlackBerry Tablet OS, care va rula pe viitoarela computere tablet
BlackBerry PlayBook. QNX urmeaz s nlocuiasc n totalitate BlackBerry
OS sub numele de BlackBerry 7.

Fig.9 Ecranul unui BlackBerry Bold 9000 cu BlackBerry OS
274


NOTE BIBLIOGRAFICE

[1] "Gartner Says Worldwide Mobile Device Sales Grew 13.8 Percent in Second Quarter
of 2010, But Competition Drove Prices Down". Press release. 12 August 2010.
http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=1421013 Retrieved 16 October 2010.
[2] "Canalys: iPhone outsold all Windows Mobile phones in Q2 2009". AppleInsider. 21
August 2009.
http://www.appleinsider.com/articles/09/08/21/canalys_iphone_outsold_all_windows_
mobile_phones_in_q2_2009.html Retrieved 21 September 2009.
[3] http://www.openhandsetalliance.com/oha_members.html
[4] http://www.pcworld.com/businesscenter/article/146450/developers_praise_android_at_
google_io.html?tk=rl_noinform
[5] "CEO Ballmer Reportedly Says Microsoft 'Screwed Up' with Windows Mobile".
eWeek. 28 September 2009. http://www.eweek.com/c/a/Windows/Microsoft-CEO-
Steve-Ballmer-Says-Company-Screwed-Up-Windows-Mobile-241614/
[6] Ducrohet, Xavier (20 May 2010). "Android 2.2 and developers goodies.". Android
Developers Blog. Google. http://android-developers.blogspot.com/2010/05/android-22-
and-developers-goodies.html Retrieved 2010-05-20.
[7] "Licenses". Android Open Source Project. Open Handset Alliance.
http://source.android.com/source/licenses.html Retrieved 2010-06-10.
[8] "About the Android Open Source Project". http://source.android.com/about/index.html.
Retrieved 2010-11-15
[9] "Android hits top spot in U.S. smartphone market". 2010-08-04.
http://news.cnet.com/8301-1035_3-20012627-94.html Retrieved 2010-08-04.
[10] "Apple Introduces New iPod touch". Apple Press Release. 2010-09-01.
http://www.apple.com/pr/library/2010/09/01ipodtouch.html Retrieved 2010-09-04.
[11] Honan, Matthew (2007-01-09). "Apple unveils iPhone". Macworld.
http://www.macworld.com/article/54769/2007/01/iphone.html Retrieved 2010-01-16.
[12] "Apple - iPhone - Features - OS X". Archived from the original on 2008-01-11.
http://web.archive.org/web/20080111051348/http://www.apple.com/iphone/features/in
dex.html#macosx Retrieved 2010-06-15.
[13] Gonsalves, Antone (2007-10-11). "Apple Launches iPhone Web Apps Directory".
InformationWeek.
http://www.informationweek.com/news/hardware/mac/showArticle.jhtml?articleID=20
2401732 Retrieved 2010-02-16.
[14] Ziegler, Chris (2007-06-11). "Apple announces third-party software details for
iPhone". http://www.engadget.com/2007/06/11/apple-announces-third-party-software-
details-for-iphone/ Retrieved 2010-06-09.
[15] "Mobile World Congress 2010 day one overview". 2010-02-15.
http://www.techcentral.co.za/mobile-world-congress-2010-day-one-overview/12826/
Retrieved 2010-06-03.
[16] Terry Myerson (2010-09-01). "Windows Phone 7 Released To Manufacturing".
http://windowsteamblog.com/windows_phone/b/windowsphone/archive/2010/09/01/wi
ndows-phone-7-released-to-manufacturing.aspx Retrieved 2010-09-29.
[17] "What Windows Phone 7 Could Have Been". 2010-02-25.
http://gizmodo.com/5480387/what-windows-phone-7-could-have-been Retrieved
2010-06-05.
275
[18] "Thoughts on Windows Phone 7 Series (BTW: Photon is Dead)". 2010-02-17.
http://pocketnow.com/thought/thoughts-on-windows-phone-7-series-btw-photon-is-
dead Retrieved 2010-06-05.
[19] "Overview of webOS". Palm, Inc..
http://developer.palm.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1761&It
emid=42 Retrieved 25 August 2010.
[20] Pearce, James (2009-01-08). "Palm Announces Palm WebOS At CES, Also Palm
Pre". http://www.washingtonpost.com/wp-
dyn/content/article/2009/01/08/AR2009010802664.html Retrieved 2009-01-09.
[21] Richtel, Matt (2009-01-08). "For a Palm Rebound, the Phone Is Not Enough". New
York Times. http://bits.blogs.nytimes.com/2009/01/08/for-a-palm-rebound-the-phone-
is-not-enough/?scp=2&sq=palm%20pre&st=cse Retrieved 2009-01-14.
[22] Lextrait, Vincent (January 2010). "The Programming Languages Beacon, v10.0".
http://www.lextrait.com/Vincent/implementations.html Retrieved 4 January 2010.
[23] "Official BlackBerry 6 Preview Video from WES 2010". April 2010.
http://crackberry.com/blackberry-6-sneak-peek-video-wes-2010 Retrieved 27 april
2010.
[24] RIM Unveils The BlackBerry PlayBook, official press release, September 27, 2010
[25] King, Chris (December 16, 2009). Advanced BlackBerry Development (1st ed.).
Apress. pp. 350. ISBN 1430226560. http://apress.com/book/view/1430226560
[26] Rizk, Anthony (November 4, 2009). Beginning BlackBerry Development (1st ed.).
Apress. pp. 264. ISBN 1430272252. http://apress.com/book/view/1430272252




























276


RISK MANAGEMENT

Lt.col.ing. drd. Daniel SORA

Departamentul Regional de Studii pentru Managementul
Resurselor de Aprare

Abstract: Unul dintre cele mai importante standarde ce compun Codul
controlului intern, aprobat prin Ordinul ministrului finanelor publice nr. 946/2005, este
standardul referitor la managementul riscurilor.
Conform standardului menionat mai sus, fiecare entitate public are obligaia de a
analiza sistematic, cel puin o dat pe an, riscurile legate de desfurarea activitilor sale,
s elaboreze planuri corespunztoare n direcia limitrii posibilelor consecine ale acestor
riscuri i s numeasc responsabili pentru aplicarea planurilor respective. Aceast practic
a migrat din sectorul privat n cel public, astfel nct din ce n ce mai multe guverne din
rile membre ale Uniunii Europene au integrat managementul riscurilor n reformele
gestiunii publice, ntreprinse n ultimii ani.

When I was young, people called me a gambler. As the scale of my
operations increased I became known as a speculator. Now I am called a
banker. But I have been doing the same thing all the time.
Sir Ernest Cassell Banker to Edward VII

The entire history of human society is a chronology of exposure to risks
of all kinds and human efforts to deal with those risks. From the first
emergence of the species Homo sapiens, our ancestors practiced risk
management in order to survive, not only as individuals but as a species. The
survival instinct drove humans to avoid the risks that threatened extinction
and strive for security. Our actual physical existence is proof of our ancestors
success in applying risk management strategies.
277
Although the term risk management originated in the 1950s, Henry
Fayol recognized its significance earlier
118
. Fayol, a leading management
authority, was influenced by growing mass production in the United States,
and the existence of giant corporations and their management challenges. In
1916, he structured industrial activities into six functions, including one
called security, which sounds surprisingly like the concept of risk
management:
The purpose of this function is to safeguard property and persons
against theft, fire and flood, to ward off strikes and felonies and broadly all
social disturbances or natural disturbances liable to endanger the progress
and even the life of the business. It is the masters eye, the watchdog of the
one-man business, the police or the army in the case of the state. It is
generally speaking all measures conferring security upon the undertaking and
requisite peace of mind upon the personnel.
Organizations face a very wide range of risks that can impact the
outcome of their operations. The desired overall aim may be stated as a
mission or a set of corporate objectives. The events that can impact an
organization may inhibit what it is seeking to achieve (hazard risks), enhance
that aim (opportunity risks), or create uncertainty about the outcomes (control
risks).

1. Risk definition
The Oxford English Dictionary definition of risk is as follows: a
chance or possibility of danger, loss, injury or other adverse consequences
and the definition of at risk is exposed to danger. In this context, risk is used
to signify negative consequences. However, taking a risk can also result in a
positive outcome. A third possibility is that risk is related to uncertainty of
outcome.
For the purposes of this discussion, risk is defined as a condition in
which there exists an exposure to adversity. In addition, there is an
expectation of what the outcome should look like. Therefore, risk is defined
here as follows: a condition in which there exists a possibility of deviation
from a desired outcome that is expected or hoped for.
Potential risks that might occur in the future are not excluded. In
addition, we do not limit the range of risk to circumstances in the external
environment. Many crises in the economy and the financial services industry
happen because of problems within organizations. These often have to do
with problems in the human resource area, which belong in the realm of the
behavioral sciences.

118
Henri Fayol, General and Industrial Management, New York: Pitman, 1949.
278
The term risk is linked to the possibility of deviation. This means that
the possibility of risk can be expressed as a probability, ranging from 0 to 100
percent. Therefore, the probability is neither impossible nor definite.
This definition does not require that the probability be quantified, only
that it must exist. The degree of risk may not be measurable, for whatever
reason, but the probability of the adverse outcome must be between 0 and 100
percent.
Another key element of the definition is the deviation from a desired
outcome that is expected or hoped for. The definition does not say how such
an undesirable deviation is defined. There are many ways of building
expectations. By projecting historical data into the future, we build
expectations. This pattern of behavior can be observed in our everyday lives.
Another way of building expectations is to forecast by using information
directed toward the future, not by looking back. The definition of expectations
is absolutely key in the concept of risk, as it is used to define the benchmark.
Any misconception of the expectations will distort the measurement of risk
substantially.
Many definitions of risk include the term adverse deviation to express
the negative dimension of the expected or hoped-for outcome. We do not
agree with this limitation, which implies that risk exists only with adverse
deviations, which must be negative and thus are linked to losses. Such a
restriction would implicitly exclude any positive connotations from the
concept of risk. We believe that risk has two sides, which both have to be
included in the definition, and that risk itself has no dimension, negative or
positive.

2. Degree of risk
Risk itself does not say anything about the dimension of measurement.
How can we express that a certain event or condition carries more or less risk
than another? Most definitions link the degree of risk with the likelihood of
occurrence. We intuitively consider events with a higher likelihood of
occurrence to be riskier than those with a lower likelihood. This intuitive
perception fits well with our definition of the term risk. Most definitions
regard a higher likelihood of loss to be riskier than a lower likelihood.
If risk is defined as the possibility of a deviation from a desired
outcome that is expected or hoped for, the degree of risk is expressed by the
likelihood of deviation from the desired outcome.
The expected value of a loss or profit in a given situation is the
likelihood of the deviation multiplied by the amount of the potential loss or
profit. If the money at risk is $100 and the likelihood of a loss is 10 percent,
the expected value of the loss is $10. If the money at risk is $50 and the
likelihood of a loss is 20 percent, the expected value of the loss is still $10.
The same calculation applies to a profit situation. This separation of
279
likelihood and value impact is very important, but we do not always consider
this when we talk about more or less risk.
Frequently, persons who sit on supervisory committees (e.g., board
members and trustees of endowment institutions and other organizations)
have to make decisions with long-ranging financial impact but have
inadequate backgrounds and training to do so. Organizational structures and
processes are rarely set up to support risk management, as these structures are
usually adopted from the operational areas.
Banks and other regulated financial institutions have been forced by
government regulations and industry self-regulating bodies to develop the
culture, infrastructure, and organizational processes and structures for
adequate risk management. Risk management has become a non-delegable
part of top managements function and thus a non-delegable responsibility
and liability. Driven by law, the financial sector has developed over the past
years strategies, culture, and considerable technical and management know-
how relating to risk management, which represents a competitive advantage
against the manufacturing and insurance sectors.

3. Risk management
Risk management is basically a scientific approach to the problem of
managing the pure risks faced by individuals and institutions. The concept of
risk management evolved from corporate insurance management and has as
its focal point the possibility of accidental losses to the assets and income of
the organization.
Risk is everywhere and derives directly from unpredictability. The
process of identifying, assessing and managing risks brings any business full
circle back to its strategic objectives: for it will be clear that not everything
can be controlled. The local consequences of events on a global scale, such as
terrorism, pandemics and credit crunches, are likely to be unpredictable.
However, they can also include the creation of new and valuable
opportunities.
Those who carry the responsibility for risk management (among whom
the insurance case is only one example) are called risk managers. The term
risk management is a recent creation, but the actual practice of risk
management is as old as civilization itself.
Definition of risk management: In a broad sense, the process of
protecting ones person or organization intact in terms of assets and income.
In the narrow sense, it is the managerial function of business, using a
scientific approach to dealing with risk. As such, it is based on a distinct
philosophy and follows a well-defined sequence of steps.
4. Types of risks
Risks can be classified according to the nature of the attributes of the
risk, such as timescale for impact, and the nature of the impact and/or likely
280
magnitude of the risk. They can also be classified according to the timescale
of impact after the event occurs. The source of the risk can also be used as the
basis of classification. In this case, a risk may be classified according to its
origin, such as counterparty or credit risk.
A further way of classifying risks is to consider the nature of the
impact. Some risks can cause detriment to the finances of the organization,
whereas others will have an impact on the activities or the infrastructure.
Further, risks may have an impact on the reputation of the organization or on
its status and the way it is perceived in the marketplace.
Individual organizations will decide on the risk classification system
that suits them best, depending on the nature of the organization and its
activities. Also, many risk management standards and frameworks suggest a
specific risk classification system. If the organization adopts one of these
standards, then it will tend to follow the classification system recommended.
The risk classification system that is selected should be fully relevant to
the organization concerned. There is no universal classification system that
fulfils the requirements of all organizations. It is likely that each risk will need
to be classified in several ways in order to clearly understand its potential
impact.
Risk may have positive or negative outcomes or may simply result in
uncertainty. Therefore, risks may be considered to be related to an
opportunity or a loss or the presence of uncertainty for an organization. Every
risk has its own characteristics that require particular management or analysis.
Risks can be divided into three categories:
hazard (or pure) risks;
control (or uncertainty) risks;
opportunity (or speculative) risks.
There are certain risk events that can only result in negative outcomes.
These risks are hazard risks or pure risks, and these may be thought of as
operational or insurable risks. In general, organizations will have a tolerance
of hazard risks and these need to be managed within the levels of tolerance of
the organization. A good example of a hazard risk faced by many
organizations is that of theft.
The application of risk management tools and techniques to the
management of hazard risks is the best and longest-established branch of risk
management. Hazard risks are associated with a source of potential harm or a
situation with the potential to undermine objectives in a negative way. Hazard
risks are the most common risks associated with organizational risk
management, including occupational health and safety programmes.
281

Fig.1 Risk Reference Matrix

There are certain risks that give rise to uncertainty about the outcome
of a situation. These can be described as control risks and are frequently
associated with project management. In these circumstances, it is known that
the events will occur, but the precise consequences of those events are
difficult to predict and control. Therefore, the approach is based on
minimizing the potential consequences of these events. In general,
organizations will have an aversion to control risks. Uncertainties can be
associated with the benefits that the project produces, as well as uncertainty
about the delivery of the project on time, within budget and to specification.
The management of control risks will often be undertaken in order to ensure
that the outcome from the business activities falls within the desired range.
At the same time, organizations deliberately take risks, especially
marketplace or commercial risks, in order to achieve a positive return. These
282
can be considered as opportunity or speculative risks, and an organization
will have a specific appetite for investment in such risks.
There are two main aspects associated with opportunity risks. There are
risks/dangers associated with taking an opportunity, but there are also risks
associated with not taking the opportunity. Opportunity risks may not be
visible or physically apparent, and they are often financial in nature. Although
opportunity risks are taken with the intention of having a positive outcome,
this is not guaranteed. Opportunity risks for small businesses include moving
a business to a new location, acquiring new property, expanding a business
and diversifying into new products.
Risk management provides a framework for organizations to deal with
and to react to uncertainty. Whilst it acknowledges that nothing in life is
certain, the modern practice of risk management is a systematic and
comprehensive approach, drawing on transferable tools and techniques. These
basic principles are sector-independent and should improve business
resilience, increase predictability and contribute to improved returns.

5. Risk description
In order to fully understand a risk, a detailed description is necessary so
that a common understanding of the risk can be identified and
ownership/responsibilities may be clearly understood.
The next example provides information on the range of information
that must be recorded to fully understand a risk. The list of information
presented is most applicable to hazard risks and the list will need to be
modified to provide a full description of control or opportunity risks.
So that the correct range of information can be collected about each
risk, the distinction between hazard, control and opportunity risks needs to be
clearly understood.
Example of risk description:
Name or title of risk
Statement of risk, including scope of risk and details of possible events
and dependencies
Nature of risk, including details of the risk classification and timescale of
potential impact
Stakeholders in the risk, both internal and external
Risk attitude, appetite, tolerance or limits for the risk
Likelihood and magnitude of event and consequences should the risk
materialize at current/residual level
Control standard required or target level of risk
Incident and loss experience
Existing control mechanisms and activities
Responsibility for developing risk strategy and policy
Potential for risk improvement and level of confidence in existing controls
283
Risk improvement recommendations and deadlines for implementation
Responsibility for implementing improvements
Responsibility for auditing risk compliance

6. Attitudes towards risk
Different organizations will have different attitudes to risk. Some
organizations may be considered to be risk averse, whilst other organizations
will be risk aggressive. To some extent, the attitude of the organization to risk
will depend on the sector and the nature and maturity of the marketplace
within which it operates, as well as the attitude of the individual board
members.
Risks cannot be considered outside the context that gave rise to the
risks. It may appear that an organization is being risk aggressive, when in fact,
the board has decided that there is an opportunity that should not be missed.
However, the fact that the opportunity is high risk may not have been fully
considered.
One of the major contributions from successful risk management is to
ensure that strategic decisions that appear to be high risk are actually taken
with all of the information available. Improvement in the robustness of
decision-making processes is one of the key benefits of risk management.

7. Risk management activities
Risk management is a process that can be divided into several stages,
described as identifying, analyzing, evaluating, treating, monitoring and
reviewing risk. This provides a clear distinction between the risk management
process and the framework that supports this process. Descriptions of the risk
management process together with the risk management framework are
required in order to produce a comprehensive risk management standard.
There are a number of options when responding to hazard risks. These
are often represented as the 4Ts of hazard risk management, and these risk
response options are:
tolerate;
treat;
transfer;
terminate.

8. Risk likelihood and magnitude
Risk likelihood and magnitude are best demonstrated using a risk map,
sometimes referred to as a risk matrix. Risk maps can be produced in many
formats. Whatever format is used for a risk map, it is a very valuable tool for
the risk management practitioner. The basic style of risk map plots the
likelihood of an event against the magnitude or impact should the event
materialize.
284
Figure 2 is an illustration of a simple risk matrix, sometimes referred to
as a heat map. This is a commonly used method of illustrating risk likelihood
and the magnitude (or severity) of the event should the risk materialize. The
use of the risk matrix to illustrate risk likelihood and magnitude is a
fundamentally important risk management tool. The risk matrix can be used
to plot the nature of individual risks, so that the organization can decide
whether the risk is acceptable and within the risk appetite and/or risk capacity
of the organization.

Fig.2 Risk likelihood and magnitude

The horizontal axis is used to represent likelihood. The term likelihood
is used rather than frequency, because the word frequency implies that events
will definitely occur and the map is registering how often these events take
place. Likelihood is a broader word that includes frequency, but also refers to
the chances of an unlikely event happening. However, in risk management
literature, the word probability will often be used to describe the likelihood of
a risk materializing.
The vertical axis is used to indicate magnitude. The word magnitude is
used rather than severity, so that the same style of risk map can be used to
illustrate hazard, control and opportunity risks. Severity implies that the event
is undesirable and is, therefore, related to hazard risks.
However, the more important consideration for risk managers is not the
magnitude of the event, but the impact or consequences.
For example, a large fire could occur that completely destroys a
warehouse of a distribution and logistics company. Although the magnitude
of the event may be large, if the company has produced plans to cope with
such an event, the impact on the overall business may be much less than
would otherwise be anticipated.

285
9. Risk likelihood and impact
Large organizations frequently make use of a risk matrix as a means of
summarizing their risk profile. The risk matrix is very useful and can be used
for a range of applications. It can also be used to identify the type of risk
response that is most likely to be employed. Figure 3 illustrates the occasions
when each of the responses tolerate, treat, transfer and terminate are most
likely to be employed for the current level of risk.
Impact is not the same as magnitude, because a risk may have a high
magnitude in terms of the size of the event, but the impact may be smaller.
For example, a road transport company may suffer the complete loss of one of
its vehicles but, depending on the exact circumstances, this may have a very
small overall impact on the business. This will be especially true if the
company did not have sufficient work to fully utilize the type of vehicle
involved in the loss.

Fig. 3 Risk matrix and the 4Ts of hazard management

When assessing a risk for the first time you should assume there are no
controls already in place. The subsequent two assessments are completed
with:
1) those controls already in place and
2) with any additional controls needed to reduce the risk further.
The assessor should assign values for the identified likelihood of
occurrence (A) and the severity of the Impact (B). By multiplying A and
B together you get the rating score, which gives an indication of how
important the risk is. The thick black line is the line of tolerance. Those
risks that are plotted above the line (score 10 25) are out of tolerance and
should be referred for further consideration.

286
L
I
K
E
L
I
H
O
O
D

(
A
)

Very Likely
5
5 10 15 20 25
Likely
4
4
8 12 16 20
Feasible
3
3 6 9 12 15
Slight
2
2 4 6 8 10
Very
unlikely
1
1 2 3 4 5

Insignificant
1
Minor
2
Significant
3
Major
4
Critical
5
IMPACT (B)
Fig. 3 Sample Risk Assessment Matrix:
Green = Low risk, Yellow = Moderate Risk, Amber = High Risk, Red = Extremely High
risk

Likelihood of Occurrence (A) Severity of Impact (B)
1- Very unlikely (hasnt occurred
before)
1 - Insignificant (have no effect)
2 - Slight (rarely occurs) 2 - Minor (little effect)
3 - Feasible (possible, but not 3 - Significant (may pose a
problem)
4 - Likely (has before, will again) 4 - Major (Will pose a
problem)
5 - Very Likely (occurs frequently) 5 - Critical (Immediate
action required)
E - Extremely High Risk - Activities in this category contain
unacceptable levels of risk, including catastrophic and critical injuries that are
highly likely to occur. Organizations should consider whether they should
287
eliminate or modify activities that still have an E rating after applying all
reasonable risk management strategies.
H - High Risk - Activities in this category contain potentially serious
risks that are likely to occur. Application of proactive risk management
strategies to reduce the risk is advised. Organizations should consider ways to
modify or eliminate unacceptable risks.
M - Moderate Risk - Activities in this category contain some level of
risk that is unlikely to occur. Organizations should consider what can be done
to manage the risk to prevent any negative outcomes.
L - Low Risk - Activities in this category contain minimal risks and are
unlikely to occur. Organizations can proceed with these activities as planned.

10. Risk and uncertainty
Risk is sometimes defined as uncertainty of outcomes. This is a
somewhat technical, but nevertheless useful definition and it is particularly
applicable to the management of control risks. Control risks are the most
difficult to identify and define, but are often associated with projects. The
overall intention of a project is to deliver the desired outcomes on time, within
budget and to specification.
It would be unrealistic for the project manager to assume that only
adverse aspects of the ground conditions will be discovered. Likewise, it
would be unwise for the project manager to assume that conditions will be
better than he has been advised, just because he wants that to be the case.
Because control risks cause uncertainty, it may be considered that an
organization will have an aversion to these risks. Perhaps, the real aversion is
to the potential variability in outcomes. A certain level of deviation from the
project plan can be tolerated, but it must not be too great. Tolerance in
relation to control risks can be considered to have the same meaning as in the
manufacture of engineering components, where the components must be of a
certain size, within acceptable tolerance limits.
11. Business continuity planning
There has been considerable interest in the subjects of business
continuity planning (BCP) and disaster recovery planning (DRP) in recent
times. This illustrates the importance of BCP as an integral part of risk
management. This increased concern has been reinforced by the potential for
major disruption posed by extreme weather events, terrorist attacks, civil
emergencies and the fear of a fl u pandemic.
In simple terms, BCP is how an organization prepares for future
incidents that could jeopardize its existence. The range of incidents that
should be covered will include everything from local events like fires through
to regional disruption such as earthquakes or national security incidents and
extend to international events like terrorism and pandemics.
288
British Standard BS 31100 defines business continuity planning as a
holistic management process that identifies potential threats to an
organization and the impacts to business operations that those threats, if
realized, might cause, and which provides a framework for building
organizational resilience with the capability for an effective response to
safeguard the interests of its key stakeholders, reputation, brand and value-
creating activities.
In case of a serious incident such as loss of access to premises or failure
of a major part of an organization, it is important to have in place a well
defined, documented and tested disaster recovery plan. Such plans inevitably
focus on recovery of access to IT systems and data, but also commonly cover
the provision of alternative premises (if needed) and other facilities, as well as
setting out plans for communications with employees and with other
stakeholders such as suppliers, customers and the media at a time of crisis.
Business continuity plans build upon this by setting out longer-term
plans for restoration of business as usual in the immediate aftermath of a
disaster. A business continuity plan is an important part of reducing the
impact of a hazard incident. The plan should include arrangements for
reducing the damage caused during the incident and containing the cost of
recovery from it.
Disaster recovery plans are a particular component of business
continuity planning. If a computer system fails to operate correctly or data has
become corrupted, the organization will need emergency procedures to ensure
that the data can be recovered and/or ensure that the organization continues in
existence.
For a printing firm IT systems are fundamental to the operation of the
company, because the computer systems process orders, schedule printing and
manage invoicing. For such a company, it may be appropriate to arrange for a
mobile emergency computer facility to be available in case of major IT
failure. If this decision is taken, a contract should be set up with an outside
company for a duplicate computer to be delivered in a trailer to the premises
of the company. The duplicate computer would then be connected and the
operations would be controlled from the duplicate computer in the trailer. The
success of this arrangement will depend on the availability of information
from backup disks that should be produced at least once per day and possibly
several times per day.
The overriding principles appropriate to successful business continuity
planning are that the business continuity plan (BCP) should be:
comprehensive;
cost-effective;
practical;
effective;
maintained;
289
practiced.
It is important that the BCP should cover all the operations and
premises of the organization to ensure that the plan can facilitate a complete
resumption of normal business operations. It is also important that the plan is
cost-effective and proportionate to the risk exposures.
The BCP must be practical and easily understood by staff and others
who are involved in the execution of the plan. Overall, the BCP must be
effective in that it will recognize the urgency of certain business components
or functions and identify responsibilities for ensuring timely resumption of
normal work.
In order to guarantee that the BCP will be effective, it needs to be
tested, maintained and practiced. All members of staff need to be familiar
with the intended operation of the plan and training will need to be provided.
The lessons learnt during testing and practice of the business recovery plan
should be incorporated into the plan so that it becomes more effective.
Testing of business continuity plans is an essential component of
ensuring that they will be appropriate and effective. However, testing of plans
can be time-consuming and, in some circumstances, disruptive and costly.
Even the simple example of a fi re evacuation drill from a building illustrates
that the testing of procedures is inevitably going to disrupt normal routine
operations.
There is an obvious link between BCP and enterprise risk management
(ERM). ERM is concerned with the risks facing the whole organization and
BCP takes an approach that business continuity arrangements should be in
place. The BCP approach is to look at the continuity of operations across the
whole organization. Ensuring continuity is obviously part of an ERM
approach. It should therefore be considered that BCP is part of ERM, but it is
not the whole of ERM activity. Nevertheless, there is a strong similarity in
approach and the business continuity and disaster recovery activities should
take place within the context of a broader ERM initiative, as appropriate.
Continuation of core business processes is also the basis of business
continuity planning. The difference in emphasis is that ERM seeks to identify
the risks that could impact the core processes. BCP seeks to identify the
critical business functions that need to be maintained in order to achieve
continuation of the business. The approaches are complementary and there is
a good deal of similarity between BCP and this style of ERM.







290
REFERENCES

1. R. Gallati, Risk management and capital adequacy, McGraw-Hill
Companies, 2003
2. P. Hopkin, Fundamentals of risk management, The Institute of Risk
Management, 2010
3. Ministerul Finanelor Publice, Metodologie de implementare a
standardului de control intern Managementul riscurilor, 2007





















291



SUPPLIES, FUNDING AND OUTSOURCING SERVICES

Lect. univ. dr. Cristina Gelan
Lect. univ. dr. tefan Georgescu
Andrei aguna University


Abstract
Externalizarea a devenit o problem strategic dei muli manageri sunt nc
nepregtii n acest sens. O nou er, a externalizrii diferitelor capabiliti, va provoca
reproiectarea organizaional i apariia unui nou set de aptitudini manageriale.
Datorit schimbrii rapide de orientare n economia global, orice companie trebuie s
fie capabil s anticipeze schimbrile n economie, precum i dinamica externalizrii.
Nu de mult cele mai mari companii deineau propriile depozite i aveau propriul sistem
de distribuie, iar logisticienii nu aveau nici expertiza nici aptitudinile necesare
gestionrii acestora. Astzi, n schimb, distribuitorii se ntrec n a oferi servicii
complete din punctul de vedere al reelelor logistice i chiar marile companii
externalizeaz depozitarea, distribuia i alte activiti.

For years, sourcing has been just another word for procurement - a
financially material, but strategically peripheral, corporate function. Now,
globalization, aided by rapid technology innovation, is changing the basis of
competition. Its no longer a companys ownership of capabilities that matters
but rather its ability to control and make the most of critical capabilities,
whether or not they reside on the companys balance sheet. Outsourcing is
becoming so sophisticated that even core functions like engineering, R&D,
manufacturing, and marketing can - and often should - be moved outside. And
292
that, in turn, is changing the way firms think about their organizations, their
value chains, and their competitive positions.
Forward-thinking companies are making their value chains more elastic and
their organizations more flexible. And with the decline of the vertically
integrated business model, sourcing is evolving into a strategic process for
organizing and fine-tuning the value chain. The question is no longer whether to
outsource a capability or activity but rather how to source every single
activity in the value chain. This is the new discipline of capability sourcing.
Perhaps the best window on the new sourcing landscape is a handful of vanguard
companies that are transforming what used to be purely internal corporate
functions into entirely new industries. Firms like United Parcel Service in
logistics management, Solectron in contract manufacturing and Hewitt
Associates in human resource management have created new business models by
concentrating scale and skill within a single function. As these and other function-
based companies grow, so does the potential value of outsourcing to all
companies. Its not always obvious which functions have the most potential for
developing scale and skill.
Migrating from a vertically integrated company to a specialized provider of a
single function is not a winning strategy for everyone. But all companies need to
rigorously assess each of their functions to determine in which they have
sufficient scale and differentiated skills and in which they dont. Greater focus
on capability sourcing can improve a companys strategic position by reducing
costs, streamlining the organization, and improving quality. Finding more-
qualified partners to provide critical functions usually allows companies to
enhance the core capabilities that drive competitive advantage in their industries.
[1]
Yet despite the enormous opportunities available through capability sourcing,
specialized re-search indicates that many executives remain unprepared for this
transformation. A recent Bain survey of large and medium-sized companies
reports that 82% of large firms in Europe, Asia, and North America have
outsourcing arrangements of some kind, and 51% use offshore outsourcers. But
almost half say their outsourcing programs fall short of expectations, only 10%
are highly satisfied with the costs theyre saving, and a mere 6% are highly
satisfied with their offshore outsourcing overall. [2]
The reason these efforts often fail to measure up to expectations, even purely
in terms of cost savings, is that most companies continue to make sourcing
decisions on a piece-meal basis. They have not put hard numbers against the
potential value of capability sourcing, and theyve been slow to develop a
comprehensive sourcing strategy that will keep them competitive in a global
economy. [3] To realize the full potential of sourcing, companies must forget
the old peripheral and tactical view and make it a core strategic function.

293
The Changing Basis of Competitive Advantage
For over a century, companies competed on the basis of the assets they owned.
AT&T, with its direct control of the American telephone network; Bethlehem
Steel, with its large-scale manufacturing plants; and Exxon, with its vast oil
reserves, each dominated its respective industry. But in the 1980s, the basis of
competition began to shift from hard assets to intangible capabilities.
Microsoft, for example, became the de facto standard in the computing
industry through its skill in writing and software. Wal-Mart transformed
retailing through its proprietary approach to supply chain management
and its information-rich relationships with customers and suppliers. [4]
A similar shift occurred in the worldwide auto industry. When U.S.
automakers began losing market share to Japanese companies, they were
forced to confront a growing gap in both cost and quality. Recognizing that
upstream component quality was critical to their end product and seeing the
success of the Japanese keiretsu model of networked suppliers, the Big Three
began to move design, engineering, and manufacturing work to specialized
partners. They hammered out strategic sourcing relationships for complex
subassemblies
such as seats, steering columns, and braking systems. [5] To win a significant
share of their business, chosen suppliers had to meet tough cost and quality
specifications. More important, to ensure the long-term success of a
partnership, both parties had to open their books, sharing detailed information
that became the basis for continual quality and cost improvements over many
years. Both parties shared in the savings generated from improved efficiency,
which provided ongoing incentives to identify and remove unnecessary costs.
This new approach to sourcing had profound effects on the automakers
operations and management. For example, Chrysler established what it called
value-managed relationships, in which it consolidated component purchases
with the few suppliers it believed could sustain competitive costs, high
quality, and efficient delivery. The carmaker and its key suppliers set a common
goal of achieving the lowest total systems cost. Before it could reach this goal,
however, Chrysler had to refocus its entire procurement function so that it
could manage the new, highly collaborative sourcing relationships. That
required the company to train and promote a different kind of manager who
was capable of understanding system economics, not just one who knew how to
nickel-and-dime the supplier base [6].
The same dynamics were also at work in the credit card industry, which
restructured in response to a dramatic change in the basis of competition
fueled by technological innovation. In the 1970s, most banks that issued credit
cards also processed their own transactions in a very labor-intensive manner. But
as computers automated transaction processing, the economies of scale grew
significantly, and individual issuers started to pool their transactions to drive
down costs. The industry began to separate into those companies that issued
294
cards and managed customers, on the one hand, and those that processed
transactions, on the other, as transaction-processing underwent rapid
commoditization.
If globalization and technology transform more industries, all companies will
eventually have to let go of that comfortable but simplistic guideline. A series
of geopolitical, macroeconomic, and technological trends has opened the
worlds markets, made business capabilities much more portable, and produced
a level of discontinuity that has no precedent in modern economic history. These
events include the fall of the Berlin wall, Chinas embrace of capitalism, the
advent of worldwide tariff reduction agreements, and the spread of cheap,
accessible telecommunications infrastructure. In the new era of capability
sourcing, companies value chain decisions will increasingly shape their
organizations and determine the kinds of managerial skills they need to acquire
and develop in order to survive amid increasingly fluid industry boundaries. [7]

Outsourcing Opportunities
Using a sourcing opportunities map, we can determine which functions have
the highest outsourcing potential and which should remain under a companys
control. The vertical axis measures how proprietary a capability is for a
company.
The horizontal axis plots how common the capability is within or outside an
industry. The less proprietary and the more common a function is, the stronger
a candidate it is for outsourcing [8].
The vertical axis of the map measures how proprietary a process or function is;
the horizontal dimension assesses the degree of commonality, both within and
outside an industry. Capabilities that fall in the upper right portion of the
map are strong candidates for outsourcing. Those that appear in the lower left
section are
potential prospects for captive sourcing. Such capabilities may even be
candidates for in-sourcing - that is, if can determine that a company is really
the best at a given function, and may have an opportunity to perform this
function for other companies.
Opportunities that fall in the middle of the sourcing opportunities map
generally require more detailed analysis of both a company and an industry.
We will need also to consider such factors as regulation, standards, and
alternative products to figure out what will happen to those capabilities in the
future. To provide a quick sense of the relative financial stakes involved, and
highlight the biggest opportunities, the sourcing opportunities map should be
populated with bubbles scaled to represent the cost dollars at stake for each
capability. Once weve discovered which capabilities promise high potential
for alternative sourcing, the next question is: How should we source them?
We need to figure out how ours capabilities stack up to whats required. Do we
meet, exceed, or fall short of cost and quality requirements? A capability
295
assessment map like the one in the exhibit How Strong Are Ours
Capabilities? plots each capability according to its cost and quality relative to
top-performing competitors or suppliers. This map will help we determine
which key capability gaps our company needs to fill. Perhaps equally
important, it will identify any current activities that we could perform with less
rigor without incurring any strategic penalty.
Where capabilities fall on this grid establishes appropriate goals for an
outsourcing relationship. Functions that fall, for instance, in the upper left
(relatively high-cost functions).


Unique Common
to self across
industries
Uniqueness of business process or function

Table 1. Proprietary nature of process or function [9]

Companys ability to perform function
Once we have determined which capabilities offer the highest potential value
from outsourcing, we need to see how well, and how efficiently, a company
currently performs each one of them. This exercise may surprise: If the cost per
transaction is low enough and quality high enough, should be thinking of



Not proprietary





High
Strong candidates

Priority
outsourcing





Data are
proprietary







Medium Priority:





Business process is
Proprietary




Outsourcing
on industry and
dynamics
opportunities
company
Dependent



Profit model is
Proprietary


Low Priority:
Captive
Candidates



sourcing

296
selling that function as a new business in itself.





Better than
it needs
to be


Source to
sacrifice
necessary

reduce cost;
capability if







Consider creating



Source to


reduce cost



a new business (if
adjacent to core
business)
Not good
enough
Source to
increase
capability at
lower cost

Above industry
median
Source to
capability even
if necessary


Alt industry
median
Increase
at higher cost



Below industry median
Cost per transaction

Table 2. Companys ability to perform function [10]

Given the rapidly shifting contours of the global economy, companies need to
be able to anticipate changes in the economics and geography of outsourcing.
It wasnt long ago, for example, that most big companies had to own their own
warehouses and operate their own distribution systems. Logistics specialists
had neither the skill nor the scale to handle those functions. But today,
suppliers are competing fiercely to offer full-service logistics networks, and
even the largest companies can now outsource warehousing, distribution, and
related activities. Such trends will only accelerate in the future, and those
companies that have recognized and prepared for them will be the first to
capitalize on them.
So, to ensure that it doesnt quickly be-come obsolete, a sourcing strategy needs
to consider not only present circumstances but also future alternative scenarios.
What trends will influence the sourcing options available for each key
capability? Is the supplier base growing rapidly, and are innovative new
outsourcers emerging? Are different regions of the world investing heavily in
particular capabilities - like contract manufacturing or customer service - and
will they offer greater cost or quality advantages in the future. The answers to
such questions may encourage a company to pursue certain sourcing
opportunities that might not be highly attractive based on current numbers
but could offer dramatic benefits in the coming months and years [11]. Or they
297
may lead a company to negotiate short-term sourcing contracts to keep options
open, rather than enter into long-term relationships. Ultimately, a companys
skill in quickly remolding its sourcing arrangements in response to market
conditions and rivals moves may be its strongest competitive advantage.

Instead of conclusions
Functions that are situated in the upper (costly functions whose quality levels
exceed requirements) should be outsourced to low-cost providers - even if it
means a reduction in quality. Capabilities that fall in the lower left (high-cost
functions performed relatively poorly) require outsourcing partners that can
both reduce costs and improve quality. The capability assessment map also gives
another way to identify in-sourcing opportunities. Capabilities that fall in the
upper right (low-cost, high-quality functions) could become the basis for
attractive new businesses.
Following the first two steps of our framework can help you determine what
type of control we need over each of your capabilities. The third step is a
kind of reality check in which we determine whether a capability that is a
strong candidate for strategic sourcing can be carried out at a distance without
any loss of quality.
The issue of physical proximity may not seem very strategic, but globalization and
advances in technology ensure that its a constantly moving target. For many
functions, including transaction processing, design, engineering, and customer
service, the Internet and an increasingly sophisticated telephone infrastructure
have made physical proximity much less relevant, at least from a cost
perspective. The necessary information and outputs can be transferred
electronically at high speed and low cost. For tangible products that must be
shipped, however, proximity plays a large role in both cost and timeliness
considerations; it may not be feasible to manage the movement of such products
from afar. There may also be customer service constraints. Certain product
development, sales, and service tasks, for example, may require local interactions.
Capabilities that do not require physical proximity are good candidates for off
shoring, whether through a traditional outsourcing arrangement or, for
proprietary capabilities, through a captive operation.
If to go through this three-step analysis, a company should have the outline
of a comprehensive capability sourcing strategy. To know which capabilities
need to own and protect, which can be best performed by what kind of partners,
and how to structure a productive relationship. Formulating the strategy is, of
course, only the first stage of a sourcing effort: Partners then have to be chosen,
contracts negotiated, and management structures established and monitored. The
success of the strategy often hinges on the creativity with which partner-ships
are organized and managed. But only by first taking a broad, strategic view of
capability sourcing can a company make the most of its sourcing choices.

298
NOTE BIBLIOGRAFICE:

[1] COLLINS, James C., PORRAS, Jerry I., Building your companys vision, in
Harvard Business Review, Harvard Business School Publishing, September
October 1996, p. 4;
[2] GOTTFREDSON, Mark, PURYEAR, Rudy, PHILLIPS, Stephen,
Strategic Sourcing, in Harvard Business Review, Harvard Business School
Publishing, February 2005, p. 2;
[3] COLLIS, David J., RUKSTAD, Michael G., Can you say what your strategy
is?, in Harvard Business Review, Harvard Business School Publishing, April
2008, p. 6;
[4] GOTTFREDSON, Mark, PURYEAR, Rudy, PHILLIPS, Stephen, Strategic
Sourcing, in Harvard Business Review, Harvard Business School Publishing,
February 2005, p. 2;
[5] NISHIGUCHI, Toshihiro, Strategic Industrial Sourcing, New York: Oxford
University, 1994, pp. 102 - 107;
[6] GOTTFREDSON, Mark, PURYEAR, Rudy, PHILLIPS, Stephen, Strategic
Sourcing, in Harvard Business Review, Harvard Business School Publishing,
February 2005, p. 2;
[7] BEIMBORN, Daniel, Cooperative sourcing: Simulation studies and
empirical data on outsourcing coalitions in the banking industry, Gabler
Publisher, Wiesbaden, 2008, pp. 85 - 90;
[8] GOTTFREDSON, Mark, PURYEAR, Rudy, PHILLIPS, Stephen, Strategic
Sourcing, in Harvard Business Review, Harvard Business School Publishing,
February 2005, p. 6;
[9] GOTTFREDSON, Mark, PURYEAR, Rudy, PHILLIPS, Stephen, Strategic
Sourcing, in Harvard Business Review, Harvard Business School Publishing,
February 2005, p. 6;
[10] GOTTFREDSON, Mark, PURYEAR, Rudy, PHILLIPS, Stephen,
Strategic Sourcing, in Harvard Business Review, Harvard Business School
Publishing, February 2005, p. 7;
[11] NISHIGUCHI, Toshihiro, Strategic Industrial Sourcing, New York:
Oxford University, 1994, pp. 93










299



DE LA MANAGEMENTUL INTERCULTURAL
LA SOCIETATEA CUNOATERII
- Studiu asupra implicaiilor interculturalului n
transformarea sistemului militar pentru a rspunde
provocrilor mileniului III

Lect. univ. dr. Livia Ecaterina TTAR

Departamentul Regional de Studii pentru
Managementul Resurselor de Aprare, Braov


Abstract
The challenges posed by Romanias accession to the Euro-Atlantic bodies cannot be faced
in the absence of the military decision-makers education and training, for the process of
transformation implies the existence of a set of special skills, knowledge, and aptitudes
meant to facilitate the process per se, as well as to motivate those who must put it in
practice.
The Romanian military systems transformation process is accompanied by the NATO
transformation process, which is the reason why the Allied Transformation Command was
established. On the one hand, this may be regarded as a constraint; on the other hand, it is
also a chance and a catalyst for our country, since we thus have something against which to
benchmark our achievements, as well as a source of inspiration in terms of our own
military systems transformation.






300
Partea I Management, leadership, cultur

I.1. Premise teoretice

Literatura de specialitate din domeniul managementului i economiei n
general (Cook, 1995; Anjard, 1998; Cicmil, 1999; Pelzer Hudson, 1999;
Teare i Monk, 2002) subliniaz c mediul social, economic, politic i cultural
contemporan este pus sub semnul schimbrii, iar ritmul acesteia este tot mai
alert. Fie c vorbim de schimbarea generat de evoluia tehnologic i
informaional, fie c privim lucrurile prin prisma mult mai complex a
globalizrii, aceast schimbare afecteaz societatea contemporan n
ansamblul su, iar implicaiile asupra mediului organizaional sunt profunde.
Nu este, aadar, suprinztor, c aceste fenomene au fost studiate att din
perspectiv naional-intercultural, ct i din perspectiva modificrilor impuse
n context organizaional, cu accent pe evoluia tehnicilor manageriale i de
leadership (Recklies, 2001).

O analiz a caracteristicilor culturale i a relaiei dintre acestea i actul
managerial nu poate trece cu vederea relevana teoriei lui Hofstede (1983),
care a identificat coordonatele majore ce guverneaz valorile culturale:
individualism-colectivism, masculinitate-feminitate, distana fa de putere i
evitarea incertitudinii. n ncercarea de a testa validitatea acestei teorii n
organizaii aparinnd unor culturi diferite, Wheeler (2002) a ntreprins un
studiu ce viza impactul diversitii culturale asupra managementului, iar
concluzia sa a fost una fr echivoc: sensibilitatea cultural este o cerin de
baz a managerului modern n scopul creterii performanei organizaionale i
al meninerii avantajului concurenial.

n ceea ce privete specificul cultural naional, Kelemen (1995) s-a concentrat
asupra provocrilor crora trebuie s le fac fa managerii romni, respectiv,
britanici, iar rezultatele studiului su au evideniat un grad ridicat de
similitudine n acest sens, semn c nelegerea i aplicarea practic a
leadership-ului se realizeaz n mod asemntor, n ciuda diferenelor inerente
de ordin cultural (cum ar fi: educaia, experiena, afectivitatea etc.) dintre cele
dou categorii studiate. Explicaia pe care o propune autoarea este, n
principal, globalizarea nsoit de tendinele manageriale asociate acesteia:
aplatizarea organizaional (engl. delayering), delegarea autoritii,
mputernicirea angajailor (engl. empowerment), autonomia i dezvoltarea
profesional a subalternilor, abordarea constructiv a diferenelor culturale,
colaborarea i ncurajarea spiritului de echip etc.

Un alt studiu, focalizat de data aceasta pe felul n care conflictul este perceput
n diferite culturi, aparine lui Lee (1998), care identific discrepane
301
semnificative ntre culturile occidental i est-european. Astfel, n timp ce
conflictul, n viziunea occidental, este un joc alternativ de victorii i eecuri
ce ofer oricnd posibilitatea unei revane, n cultura est-european acesta
este vzut ca o ameninare fundamental. O justificare simplist a acestei
situaii, n opinia autoarei, ar fi cei cincizeci de ani de comunism est-
european, dar ea nsi recunoate c o asemenea explicaie ar fi doar o
stereotipizare grosolan, dat fiind faptul c percepii similare se constat i n
cazul unor ri ce nu au cunoscut experiena comunist. Pe de alt parte, un
punct de vedere plauzibil n acest sens ar putea fi cel avansat de Obeyesekere
(1990), care pune aceste diferene pe seama psihologiei i miturilor de grup ce
ne contureaz harta mental i conduc, n mod inevitabil, la o anumit
modalitate de percepere a fenomenelor nconjurtoare.

Din pcate, dup cum remarc Analoui (2000), schimbarea i implicaiile
profunde ale acesteia asupra realitilor organizaionale au fost insuficient
studiate n perioada anterioar anului 1989 n ri ca Romnia, n vreme ce
literatura occidental s-a aplecat de mult vreme asupra acestor fenomene.
Acest lucru este cu att mai semnificativ, cu ct evenimentele din decembrie
1989 ilustreaz conceptul de schimbare discontinu, definit de Kitchen i
Daly (2002) drept o transformare brusc i radical, ce afecteaz o societate n
mod dramatic i sub toate aspectele sale.

Pe lng elementele naional-interculturale exemplificate succint n
paragrafele anterioare, o alt faet a actului managerial este impus de
realitatea organizaional, ce presupune provocri variate: diferene culturale
ntre categoriile socio-profesionale, schimbri interne, sau modificri ale
tehnicilor de conducere.


I.2. Sistemul militar romnesc scurt prezentare

Se poate afirma c sistemul militar romnesc, n ansamblul su, a trecut
printr-un proces de profunde transformri impuse de abandonarea conceptelor
de Rzboi Rece, Pact de la Varovia sau Cortin de Fier cu tot ce presupuneau
acestea i trecerea la interoperabilitate, flexibilitate sau control civil al
Armatei. Impactul la nivelul culturii organizaionale este unul semnificativ i
drastic. Aa cum explic Monahan (2001), mediul militar a devenit de
nerecunoscut de la sfritul Rzboiului Rece i, n consecin, cultura
militar trebuie s se modifice din cel puin dou motive: n primul rnd,
personalul de conducere trebuie s recunoasc faptul c stilul de lucru
tradiional, autocratic i bazat pe executarea ordinelor nu mai poate fi acceptat
dect dac este nsoit de mputernicirea i participarea subordonailor; n al
doilea rnd, comandanii trebuie s dobndeasc noi aptitudini ca
302
flexibilitatea, adaptabilitatea, comunicarea, asumarea riscurilor, adoptarea
deciziilor i creativitatea pentru a putea face fa actualelor provocri din
domeniul securitii. Avnd n vedere complexitatea acestor schimbri, nu
este surprinztor c mii de ofieri superiori ai armatei romne au optat pentru
trecerea n rezerv, ei nefiind capabili sau dispui s se angajeze n acest
proces de schimbare (Costea, 2002; Zulean, 2002). Oricum, succesul acestui
proces nu poate fi nc estimat, cu att mai mult cu ct exist autori ce resping
din start posibilitatea implementrii schimbrii n organizaiile piramidale i
tradiional-ierarhice de tipul celor militare (Reis i Pea, 2001; Clayton i
Gregoy, 2000). Dei o astfel de opinie poate fi etichetat drept radical sau, n
cel mai bun caz, rigid, nu se poate ignora faptul c managementul schimbrii
este un proces extrem de dificil ca urmare a reaciilor negative pe care le
presupune, i anume: respingere (Appelbaum et al., 1998, Rothberg, 2000;
DiPaola i Hoy, 2001), team (Bechtel i Squires, 2001) i/sau nemulumire
(Waddell i Sohal, 1998; Pelzer Hudson, 1999).

n afara tensiunilor generate la scara ntregului sistem militar, o alt surs de
provocri este reprezentat de diversitatea cultural a angajailor acestuia. Din
acest punct de vedere, pot fi identificate cel puin trei categorii distincte i
dihotomice de personal: civili-militari, ofieri-subofieri, brbai-femei.
Firete c un studiu intercultural trebuie extins i asupra altor surse de
diversitate cultural, cum ar fi: originea, etnia, religia, educaia pentru a
enumera doar cteva dintre dimensiunile relevante n acest sens (Cristian,
2002).

Dup cum observ Hatch (1997) sau Darling i Walker (2001), fiecare grup
este purttorul propriilor valori, concepii i preocupri. Starea organizaiei
depinde de felul n care factorii de conducere utilizeaz sau valorizeaz aceste
diferene culturale pentru a le pune n slujba creterii performanei
organizaionale. n caz contrar, eterogenitatea cultural devine o surs de
conflict distructiv ce poate submina colaborarea, comunicarea i motivarea
angajailor, toate acestea afectnd grav funcionarea organizaiei. Mai mult,
ignorarea diversitii culturale sau ncercarea de a impune omogenitatea n
rndul angajailor pot avea efecte la fel de dezastruoase, prin diminuarea ori
suprimarea creativitii i inventivitii personalului (DeDreu, 1997).

n acest context, merit menionat legtura dintre managementul diverselor
grupuri culturale i concepte manageriale colaterale, cum ar fi: exercitarea
puterii i, implicit, modul n care puterea este resimit la nivelul diferitelor
culturi individuale sau de grup. Pentru a ilustra aceast idee, Cheng (1994) a
pornit de la categoriile clasice de putere identificate de Buchanan i
Huczynski (1997), respectiv, Edelmann (1993) i anume, puterea
recompensatoare (engl. reward power), puterea coercitiv (engl. coercive
303
power), puterea expertului (engl. expert power), puterea legitim (engl.
legitimate power) i puterea referenial (engl. referent power) i a studiat
felul n care diferitele tipuri de putere sunt percepute de categorii socio-
profesionale diverse. Concluzia autorului este categoric: diferitele tipuri de
putere au efecte variate asupra atitudinii, comportamentului i performanei
profesionale ale angajailor, explicaia principal fiind una de natur cultural.
De pild, un militar va fi mult mai dispus s execute un ordin primit pe cale
ierarhic dect un civil, ca urmare a educaiei individuale i a culturii
organizaionale n care funcioneaz. Pe de alt parte, ns, un profesor va
respinge acest mod de lucru datorit gradului ridicat de independen pe care
formaia i prestaia sa profesional o presupun, dei funcioneaz n aceeai
organizaie. Acest lucru este cu att mai pregnant n instituiile totale
(Goffman, 1961) de tipul academiilor militare, n cadrul crora cadrele
didactice au adesea sentimentul c regulile sistemului contravin ethosului lor
profesional i, n consecin, acumuleaz frustrri i resentimente (Fincham i
Rhodes, 1992; Bamberger i Hasgall, 1995; Siegall, 2000).

Aspectele semnalate anterior sunt cu att mai importante cu ct ele joac un
rol esenial n managementul schimbrii, proces n care sistemul militar este
angajat n ansamblul su. n ciuda rezistenei pe care toate categoriile de
personal o opun n acest context, un act managerial bazat pe o strategie
coerent i care face uz de tehnici eficiente de comunicare cu fiecare categorie
de subalterni poate transforma acest efort ntr-o reuit (Gunnigle i Moore,
1994; Meskill et al., 1999).

Aceeai idee este susinut i de Elangovan i Xie (2000), care subliniaz
importana unui act managerial flexibil i nuanat n cazul organizaiilor
multiculturale, menit s rspund nevoilor i ateptrilor diverselor categorii
de personal. Mai mult, dup cum remarc Dolan i Garcia (2002), valorile i
cultura fiecrui grup i sub-grup dintr-o organizaie sunt cele care guverneaz
i determin tipul de management practicat ntr-o instituie. n consecin,
autorii avanseaz un nou stil de management: managementul bazat pe
valori, care este vzut drept un instrument strategic pentru asigurarea
succesului oricrei organizaii n secolul al XXI-lea, cnd factorii de
conducere au rolul de a inspira i canaliza eforturile angajailor, respectndu-
le valorile i tratndu-i ca pe nite indivizi maturi, creativi i autonomi. Astfel,
n opinia lui Homes (2001), relaia dintre manager i subordonai/subalterni
trebuie s se manifeste sub forma unui parteneriat avantajos pentru ambele
pri. Efectul benefic al acestui parteneriat asupra succesului organizaional
este i mai semnificativ dac lum n considerare statisticile care arat c mai
mult de 80% dintre problemele de calitate a muncii sunt cauzate de factorii de
conducere, n timp ce doar 20% dintre acestea sunt rezultatul erorilor
subalternilor (Ho i Fung, 1994).
304

Dintr-o lumin optimist, se poate argumenta c orice proces de schimbare
implic dificulti inerente i, odat ce sistemul va intra pe un fga stabil,
aceste aspecte vor fi mai uor de administrat. Astfel, fiecare categorie de
personal va acumula experiena i cunotinele necesare pentru a accepta i a
se adapta la noua stare de fapt, conform principiului curbei nvrii
(Daniels i Radebaugh, 1996). Pe de alt parte, integrarea cultural a civililor
n sistemul militar este etichetat de aceeai autori drept creolizare, iar acest
efort este sortit eecului n absena voinei ambelor pri de a adopta o
atitudine proactiv n acest sens, cu accent pe asumarea responsabilitii
pentru rezultatele ce vor fi nregistrate (Bagshaw, 1998; Harrington i
Harrington, 1995).

Dup cum se poate observa, diversitatea cultural are ramificaii multiple n
realitatea organizaional i presupune trimiteri la numeroase concepte
teoretice: putere, conflict, cultur, schimbare sau motivare. Dei un asemenea
demers ar putea prea ndrzne i riscant deopotriv, datorit caracterului su
exhaustiv, totui lucrarea se dorete realist n sensul concentrrii asupra unor
realiti organizaionale ce se preteaz observaiei i analizei pertinente.


I.3. Motivaia temei de studiu

Motivele care stau la baza alegerii acestei teme de studiu sunt, n primul rnd,
de ordin subiectiv i personal. Mai exact, experiena profesional este cea care
a declanat dorina de a nelege realitatea organizaional a sistemului militar
romnesc, cu tot ce presupune acesta: relaii inter-umane, conflicte, succese i
eecuri.

Tensiunile crora armata romn este supus n prezent sunt multiple i
provin din surse politice, economice i ideologice. n consecin, factorii de
conducere trebuie s fac fa unor provocri pentru care nu sunt ntotdeauna
pregtii nici teoretic, nici practic. Aceste neajunsuri se rsfrng asupra
ntregului personal, iar efectele sunt, de multe ori negative, n special n
privina strii de spirit a angajailor. Comunicarea defectuoas, incoerena n
aplicarea schimbrii, rigiditatea sau ignorarea diferenelor culturale din
interiorul sistemului conduc adesea la conflicte ntre indivizi sau grupuri
socio-profesionale (Armstrong, 1999).

Din pcate, la nivelul structurilor de conducere ale Ministerului Aprrii
Naionale nu a existat, cel puin pn n prezent, o preocupare clar n direcia
identificrii surselor conflictuale i de rezisten la schimbare, n ciuda
importanei strategice pe care un asemenea demers ar avea-o. Se constat o
305
concentrare a eforturilor pe direcia soluionrii aspectelor cuantificabile sau
tangibile ale procesului (de pild, resurse financiare sau umane, achiziii etc.),
comparativ cu lipsa unei analize comprehensive a factorilor culturali sau etici,
mult mai dificil de identificat i examinat, dar cu influene profunde asupra
eficienei proceselor organizaionale.

Studiul de fa i propune s fac un pas n acest sens, n sperana c un
asemenea demers va ncuraja preocupri similare viitoare.


I. 4. Concluzii preliminare

Fr pretenia de a elucida toate dilemele pe care pe care le presupune
conducerea unei organizaii multiculturale i, cu att mai puin, de a propune
reetele unui management de succes, lucrarea de fa i propune s identifice
manifestrile individuale i de grup care mpiedic buna funcionare a
sistemului militar n ansamblul su, dar i s evidenieze aspectele pozitive ale
acestuia. n plus, se va ncerca explicarea resorturilor ce stau la baza
fenomenelor semnalate, cu accent pe utilitatea teoriilor managementului
intercultural n soluionarea elementelor negative i potenarea celor pozitive.

n fine, acest studiu ncearc s se constituie ntr-un credibil punct de plecare
al preocuprilor interculturale din domeniul militar, chiar dac el va prezenta
starea de fapt constatat de un minoritar al sistemului, mai precis o femeie ce
funcioneaz ntr-un mediu preponderent masculin i, n acelai timp, un civil
ce activeaz n mediul militar. n ciuda dificultilor pe care le poate
presupune, acest demers este o provocare ce se dorete a fi dus pn la capt,
constituindu-se n acelai timp ntr-o pledoarie pentru un nou tip de lider care,
dac nu este el nsui un filosof, este n schimb dispus s se bazeze pe
judecata filosofic a cetenilor de rnd din arena politic (Goulet, 2002, p.
13).


Parte a II-a - Transformarea Armatei Romniei i cultura
organizaional centrat pe nvare necesitate i aplicabilitate

II. 1. Fixarea cadrului de studiu

Conform opiniei exprimate de McAdam et al. (1998), organizaia centrat pe
nvare are ca principal atribut expansiunea cunoaterii, dar nu a cunoaterii
n sens academic, ci a cunoaterii ca element central al productivitii, n aa
fel nct nvarea nsi devine o form de munc sau un mod de lucru. n
306
plus, acest tip de organizaie se modific n continuu i creeaz toate
condiiile pentru ca membrii ei s nvee permanent.

Dei poate fi privit ca un curent sau doar o mod trectoare printre altele de
acest gen din teoria i practica managerial, nvarea joac un rol
fundamental n asigurarea succesului i progresului unei organizaii, pornind
de la premisa c profesionalismul celor ce o compun constituie chezia
acestor deziderate. n fapt, este vorba despre crearea unei filosofii personale i
profesionale, care pune n prim-planul preocuprilor continua acumulare de
cunotine i aptitudini, ce nu pot conduce, pe termen lung, dect la o
performan profesional superioar, reflectat n realizarea de servicii i/sau
produse de o calitate mereu crescnd (Hicks, 1996). Pornind de la principiul
sinergic potrivit cruia performana profesional a fiecruia dintre angajai
reprezint performana ntregii organizaii, putem presupune c o permanent
mbuntire a acesteia conduce, fr echivoc, la optimizarea proceselor
organizaionale n ansamblul lor.


II.2. Delimitri conceptuale

Analiznd tendinele i contradiciile din procesul de dezvoltare managerial,
Talbot (1997) distinge trei componente ale nvrii:
1. educaia care urmrete formarea de cunotine, aptitudini,
valori morale i a nelegerii unor aspecte generale ale vieii i
mai puin ale unui anumit domeniu de activitate;
2. dezvoltarea ce const n contientizarea abilitilor personale
prin nvare contient sau incontient, de pild prin
intermediul studiilor sau acumulrii de experien i folosind
metode precum consilierea sau mentoratul;
3. instruirea care este un proces planificat de schimbare a
atitudinilor, cunotinelor sau aptitudinilor pe baza experienei
menite s ating performane efective ntr-un anumit gen de
activiti.
n ceea ce privete paleta metodelor de nvare n cadrul organizaiei, aceasta
cuprinde cel puin trei tehnici: studiul de caz, simularea i proiectul de
consultan (Jennings, 2002). n funcie de scopul nvrii, fiecare metod
prezint avantaje i dezavantaje. Astfel, studiul de caz plaseaz individul ntr-
o situaie neutr, n care este liber s exploreze anumite probleme pe care s le
relaioneze cu teoria i s foloseasc propriile aptitudini de analiz,
comunicare i sintez. Pe de alt parte, ns, studiile de caz sunt limitative n
sensul n care ele nu prezint imaginea de ansamblu a unei organizaii i, prin
urmare, implic riscul unei judeci simpliste asupra contextului respectiv.

307
Simularea, la rndul ei, permite nvarea din situaii noi i lipsite de asumarea
unor riscuri reale i inutile, precum i dobndirea unor abiliti decizionale. n
plus, aceast tehnic stimuleaz capacitile de cercetare, comunicare i lucru
n echip, dar ca principal neajuns este lipsit de latura realist a
demersului.

n fine, proiectul de consultan presupune nvarea prin aciune i are loc n
afara slii de clas. Mai exact, subiecii sunt plasai ntr-un context
organizaional real, pentru ca apoi s li se cear formularea unor propuneri de
optimizare a produselor sau serviciilor prestate de companie, precum i cile
de implementare a acestor soluii. Proiectele trebuie s fie realiste i viabile,
astfel c nvarea are loc prin asumarea unor riscuri i consecine ale
aciunilor ntreprinse, pornind de la ideea c soluionarea problemelor i
nfruntarea anxietii provocate de acestea constituie elemente fireti ale
nvrii prin aciune. Alte avantaje ale acestei metode sunt reprezentate de
contientizarea punctelor forte i a celor slabe att n privina propriei
persoane, ct i a celor cu care interacioneaz pe durata proiectului de
consultan. Firete, ns, c nici acest procedeu nu este lipsit de dezavantaje.
n primul rnd, este esenial ca cel ce organizeaz i coordoneaz procesul s
cunoasc bine participanii, n aa fel nct s fie sigur de capacitatea acestora
de a se relaiona. De aici deriv i faptul c aceast metod este cronofag i
nici nu garanteaz efecte spectaculoase, ntruct participanii se pot simi
frustrai sau copleii de obstacolele ntmpinate, ceea ce i poate mpinge
ctre soluii facile i de moment.

Dup cum se observ, fiecare dintre cele trei metode prezint avantaje i
dezavantaje, ns am putea lua n considerare folosirea lor alternativ, cci
putem presupune c acest lucru ar putea asigura (n msura n care nvarea,
ca proces profund individual i individualizat, poate oferi garanii) atingerea
unor obiective educaionale realiste i concentrate pe performan i calitate.

Dei, n opinia noastr, cutarea unor reete prestabilite de succes n
management este cel puin riscant, dac nu imposibil, totui exist
teoreticieni care au ncercat dezvoltarea unor modele de implementare a
acestui tip de management. Credem c intenia lor nu a fost cea de a gsi un
panaceu general valabil, ci, mai degrab, de a oferi propria viziune asupra
unor realiti organizaionale trite prin prisma experienei personale. ntr-un
fel, putem considera teoriile i modelele manageriale ca fiind similare leciilor
nvate: ele sunt rodul unei experiene reale i reprezint ceea ce autorul a
neles din acea situaie, ale crei implicaii sunt sintetizate i puse la
dispoziia altor persoane ce s-ar putea gsi ntr-un context asemntor i ar
avea, astfel, la dispoziie o posibil cale de nelegere i soluionare a acesteia.

308
Pentru a exemplifica situaia descris anterior, aducem n discuie modelul
integrativ de nvare organizaional i teorie bazat pe resurse dezvoltat de
Smith et al. (1996). n viziunea acestor teoreticieni, nvarea este un concept
dinamic, iar folosirea lui n teorie ilustreaz caracterul permanent schimbtor
al organizaiilor, dar i al mediului extern, n care globalizarea i concurena
sunt coordonatele fundamentale. Teoria bazat pe resurse, la rndul ei, este
considerat drept una dintre cele mai promitoare modele din domeniul
managementului strategic, dei nu toate abordrile ei au reuit s surprind
latura strategic a nvrii ca resurs organizaional. n opinia autorilor de
mai sus, nvarea organizaional este o capabilitate strategic, iar rolul
teoriei resurselor este cel de a face din aceasta un instrument eficient de
atingere a avantajului concurenial.

Unul dintre neajunsurile de pn acum ale acestor demersuri este acela c
superioritatea concurenial a fost bazat, n mare msur, pe folosirea
resurselor msurabile ale organizaiei, de tipul celor materiale, financiare etc.,
fr a se acorda o atenie deosebit resurselor intangibile, cum sunt capitalul
intelectual sau potenialul educaional al organizaiei. De asemenea, nu a fost
ndeajuns argumentat i ilustrat necesitatea susinerii acestui avantaj pe
termen lung prin intermediul implementrii unei culturi organizaionale care
s fac din nvare o valoare central, care s diferenieze propria entitate de
alte structuri similare din contextul socio-economic extern.

n plus, este important de menionat c nu exist o singur resurs care s
asigure succesul organizaiei, ci, mai degrab, trebuie adoptat o manier
dinamic i sinergic de gestionare a capabilitilor instituiei, prin utilizarea a
ceea ce s-ar putea numi mnunchi de resurse (Barney, 1991). Conform
teoriei resurselor, fiecare membru ar organizaiei trebuie s selecteze i s
foloseasc n mod constructiv orice resurs ce ar putea contribui la atingerea
performanei organizaionale.
Un alt aspect care necesit anumite clarificri este legat de semnificaia
sintagmelor avantaj concurenial sau performan organizaional. Dac
n cazul unei organizaii civile privat sau bugetar acestea se msoar n
profitul nregistrat sau n calitatea serviciilor prestate, n cazul organizaiei
militare ele sunt mai greu de definit n termeni concrei. Putem, ns,
considera c felul n care militarii romni acioneaz n cadrul misiunilor
internaionale n care sunt angajai reflect, cu destul acuratee, gradul de
eficien i eficacitate al sistemului militar romnesc oglindit n ndeplinirea
obiectivelor acestor intervenii sau, n cazuri extreme, n numrul de pierderi
de viei omeneti.

Revenind la modelul integrativ de nvare organizaional i teorie a
resurselor, se impune evideniat existena unor condiionri ntre cele dou
309
componente. Astfel, literatura de specialitate (Cossette, 2002) a identificat
harta cognitiv ca fiind un instrument util n dezvoltarea capacitii de
nvare a membrilor unei organizaii. n cadrul acesteia, se disting dou
elemente: dezvoltarea cognitiv i dezvoltarea comportamental, care concur
la transformarea capacitii de nvare ntr-o resurs strategic ce const n
dou etape: nvarea cu o singur bucl (sau nvarea inferioar) i nvarea
cu dou bucle (sau nvarea superioar). Prima dimensiune produce
schimbri n operaiile de rutin, n vreme ce a dou conduce la transformri
strategice, de ansamblu, la scara unui ntreg sistem.

n contextul analizei noastre, suntem de prere c acest tip de abordare a
nvrii, att la nivel conceptual, ct i practic, ar putea avea rezultate
benefice, cci ea presupune o cunoaterea stadiului actual al organizaiei,
identificarea punctelor forte i a celor slabe, diagnosticarea acestora din urm
i adoptarea unui plan coerent i realist de implementare a transformrii prin
folosirea nvrii continue la toate nivelurile ierarhice.

Unul dintre avantajele eseniale ale acestui tip de cultur organizaional este
dezvoltarea unor capaciti i abiliti necesare n actualele condiii politico-
militare i strategice, care impun un management flexibil, uor adaptabil la
schimbri brute i semnificative, bazat pe anticipare, inovare, relaionare i
asumarea riscurilor i responsabilitilor. Dup cum observ Kandampully i
Duddy (1999), cheia, dar i dovada succesului unei organizaii rezult din
loialitatea membrilor i beneficiarilor acesteia, cci n mediul actual, extrem
de competitiv, organizaiile nu mai pot concura la standardele din trecut i s
se atepte s obin poziii de lider n prezent (p. 52). Poziia de lider i
decident rezid tocmai din capacitatea de a gndi dincolo de prezent
(anticipare), n folosul beneficiarului (inovare) i dincolo de limitele
organizaiei (relaionare). Inovarea este procesul prin care organizaia
introduce schimbri n filosofia, cultura, procedurile, deciziile i modul su de
lucru pentru a-i mbunti permanent prestaia (asigurarea securitii i
integritii naionale) n serviciul beneficiarului (n cazul nostru, societatea n
ansamblul ei).


II. 3. Implicaii practice ale abordrilor teoretice

Odat trecute n revist cteva coordonate ale nvrii organizaionale, ale
cilor de realizare i ale beneficiilor pe care acestea le aduc organizaiei,
dorim s subliniem natura profund uman, individualizant a acestui proces.
n fapt, acest aspect este cel care face din nvare o provocare pentru factorii
de decizie din orice entitate socio-profesional, cci percepia individului
asupra obiectelor i evenimentelor este influenat de trsturile cognitive ale
310
acestuia (de exemplu, personalitate sau atitudine), predispoziia emoional,
ori caracteristicile demografice (Huber et al., 2001, p. 43). Deoarece suntem
de prere c organizaia militar modern implic agilitate, inovaie,
dinamism i adaptabilitate, propunem un stil managerial care s rspund
acestor cerine i pe care literatura de specialitate l numete managementul
inovaiilor (Hauschildt

i Schewe, 2000). n acest tip de management,
succesul demersului managerial depinde de calitile personale i profesionale
ale unor persoane-cheie din conducerea organizaiei: paznicul i
promotorul. Primul actor descrie persoana care joac un rol activ n cadrul
unui proiect sau proces organizaional indiferent de specificul acestora, pe
cnd cel de al doilea se refer la o persoan care are atribuii determinate
exclusiv de implementarea unei anumite schimbri. Dup cum remarc autorii
antecitai, rolurile acestora se modific n timp, n funcie de situaie,
rmnnd, totui, n sfera de conducere i luare a deciziilor n ierarhia
organizaional. Condiia ca prestaia acestora s contribuie la succesul
aciunii manageriale este ca ntre ei s existe o bun coordonare dublat de
colaborare bazat pe ncredere reciproc.

Scopul principal al nvrii, aadar, este dobndirea de competene i
aptitudini care s asigure i s pstreze avantajul concurenial al unei
organizaii prin crearea capitalului intelectual al acesteia. ntr-un studiu
dedicat dezvoltrii unui model de formare a capitalului intelectual, Vlpel
(2002) vede n acesta o resurs strategic, prin care se creioneaz traiectoria
ascendent a organizaiei n trei etape: imaginaia strategic i construcia
capitalului intelectual pe baza analizei i experienei; diseminarea sensurilor
capitalului intelectual; transformarea identitii sau culturii organizaionale
prin asimilarea noului capital intelectual. Principalul obstacol n acest efort
este demolarea rutinei i strategiilor care s-au dovedit a fi funcionale n
trecut, ceea ce impune instaurarea unei stri de haos creativ, n care
necesitatea schimbrii la nivelul mentalitilor i a modului de adoptare a
deciziilor devine mult mai evident i stringent. Dup ce rezistena la
schimbare este, n acest fel, minimizat, ideile inovatoare se vor rspndi prin
interaciune social, n care cele dou roluri descrise mai sus au o importan
fundamental.

Desigur c aceste consideraii pot fi privite drept cuvinte frumoase fr
utilitate practic imediat, idee cu care suntem de acord ntr-o prim instan.
Pe termen lung, ns, beneficiile dezvoltrii unei culturi organizaionale
centrate pe nvare sunt semnificative. Mai mult dect att, exist teoreticieni
care vin cu soluii concrete n acest sens. De pild, Whiteley i Hessan (1996)
avanseaz unele metode de aplicare a acestor principii, cum ar fi: reducerea
birocraiei prin eliminarea unor politici i proceduri depite, inutile sau
redundante, nlocuirea echipelor de lucru formale i ierarhice cu structuri
311
flexibile, mai puin ierarhizate, n care colaborarea s fie real i dispus pe
orizontala organizaiei n locul verticalei acesteia, ncurajarea autonomiei i
responsabilizarea angajailor i, ca pilon central al demersului, adoptarea unui
stil de conducere bazat pe implicarea decidenilor n soluionarea problemelor
simultan cu angajarea i mputernicirea subordonailor n adoptarea deciziilor
care i afecteaz direct, precum i perceperea mediului organizaional extern
la scar larg i pe termen lung.


II. 4. Concluzii preliminare

Pn n aceast etap a studiului, am ncercat explicarea utilitii nvrii n
asigurarea succesului organizaional, fcnd i trimiteri la importana
considerrii unicitii factorului uman n acest proces. Pentru o mai bun
nelegere a modului n care eecul poate fi evitat, ar putea fi de folos o scurt
enumerare a factorilor ce l pot cauza, aa cum sunt ei prezentai de
Thompson i Richardson (1996): management autocratic i lipsit de
profesionalism, asumarea unor riscuri inutile din pur orgoliu, un control
financiar-bugetar ineficient, incompatibilitatea dintre obiectivele organizaiei
i infrastructura acesteia, rezistena la schimbare i neacordarea ateniei
dezvoltrii profesionale a angajailor. Dup cum relev aceast opinie,
asigurarea profesionalismului angajailor prin nvare mpreun cu un stil de
management democratic, participativ i responsabil constituie dimensiuni
eseniale ale unei organizaii competente i performante, aa cum dorim s fie
organizaia militar romneasc n contextual actual al apartenenei sale la
structurile euro-atlantice cu toate avantajele, dar i provocrile pe cale acest
statut le implic.
Partea III-a Rzboi i pace: dou realiti supuse informatizrii i
tehnologizrii

III.1. Conturarea cadrului de studiu

n mediul economic hipercompetitiv actual, succesul pe termen lung depinde
de calitatea bunurilor sau serviciilor oferite clienilor i, n egal msur, de
managementul resurselor informaionale de care dispune fiecare organizaie.
Dei dezvoltarea unei culturi organizaionale orientate pe eficientizarea
resurselor informaionale nu este uor de realizat, nici un manager nu-i poate
permite s ignore acest imperativ.

n cele ce urmeaz, ne propunem, aadar, s evideniem felul n care aceste
resurse pot contribui la sporirea performanei organizaionale n dou domenii
aparent opuse: afaceri i conflicte militare. Am folosit termenul aparent,
deoarece rzboiul este perceput, cu tot mai mult acuitate, drept un nou tip de
312
afacere. n sprijinul acestei afirmaii vine nsui limbajul conflictelor armate,
n care noiunea de rzboi centrat pe reea (engl. net centric warfare)
capteaz tot mai mult atenia factorilor de decizie din domeniul afacerilor
politico-militare.

n consecin, eseul nostru va continua cu o trecere n revist a tendinelor
actuale din domeniul managementului resurselor informaionale n general,
dup care se va concentra asupra caracteristicilor rzboiului centrat pe reea i
a modului n care informaia poate contribui decisiv la nfrngerea inamicului.


III.2. Chief Information Officer un nou tip de manager?

Prioritatea care se contureaz n cazul n care o organizaie, indiferent de
natura acesteia, decide s foloseasc avantajul informaional n scopul
optimizrii performanei organizaionale este formarea unei echipe
manageriale de tip IT, ai crei membri s cunoasc n detaliu obiectul de
activitate al firmei, nevoia acesteia de informaie i nalt tehnologie i care s
conlucreze n condiii perfecte. n plus, n acest context se impune existena
unei noi poziii de conducere n ierarhia companiei, i anume Chief
Information Officer (CIO).

Acest manager nu este nici pe departe responsabil cu culegerea de informaii
n sensul negativ cu care experiena comunist ne-a obinuit, din pcate
spionajul i, cu att mai puin, spionajul economic, ce nu intr, nici pe
departe, n lista sa de ndatoriri. Dimpotriv, el este factorul de conducere
responsabil de folosirea eficient a informaiilor care joac un rol esenial n
obinerea avantajului concurenial al organizaiei. Firete c aceasta este o
descriere extrem de general a rolului su, deoarece atribuiile sale sunt mult
mai complexe i, n consecin, impun aptitudini i deprinderi aparte.

Dup cum subliniaz Morin et al. (1999), prima condiie pe care trebuie s o
ndeplineasc un CIO este credibilitatea prin observarea atent a practicilor i
sistemelor din interiorul companiei, n aa fel nct s cunoasc n profunzime
cultura organizaional, precum i felul n care aceasta poate fi modificat
prin introducerea de noi tehnologii i metode de lucru. Mai mult, el trebuie s
nregistreze succese rapide i s prentmpine pierderile, s-i construiasc o
reea de relaii interne i externe, s fie n stare s asculte, s fie un bun
manager al schimbrii i obin rezultate. Dup cum se poate remarca,
atribuiile unui CIO acoper o palet larg de roluri, dintre care unele sunt
necesare oricrui manager modern i eficient, iar altele sunt specifice
managerului de tip IT.

313
Gndirea strategic i planificarea strategic a resurselor informaionale
nseamn mult munc i ani de experien, dar aceste aptitudini sunt
eseniale pentru a obine performana. La prima vedere ele pot avea conotaii
pur teoretice, dar absena lor duce la eecuri practice. Cultura organizaional,
managementul schimbrii, luarea deciziilor, lucrul n echip, gradul de
autonomie al angajailor toate acestea influeneaz i sunt influenate de
tehnologie i informaie.

Fr ndoial c fiecare organizaie are propria sa personalitate reflectat n
cultura, structura, ori misiunea sa, prin urmare i resursele de care dispune un
CIO variaz de la firm la firm. Exist, ns, i aspecte ce demoleaz cu
uurin barierele structurale sau formale i pot fi generalizate la nivelul unui
ntreg sistem. De pild, majoritatea companiilor moderne nglobeaz
tehnologia i informaiile n strategia lor. Nimeni nu i mai permite luxul de a
nu investi n aceste dou elemente dat fiind rolul lor critic n ndeplinirea
obiectivelor pe care firma i le propune. Evaluarea i explorarea
alternativelor, discutarea acestora cu colegii, clienii i stakeholder-ii,
efectuarea analizei cost-beneficii i armonizarea acestor aspecte cu misiunea
i obiectivele organizaiei toate acestea sunt atribuiile unui CIO. La acestea,
se adaug sarcina de a explica factorilor decideni, dac este cazul, necesitatea
de a investi n tehnologie sau de a schimba modul de lucru din cadrul
organizaiei. Practic, un CIO conduce, faciliteaz i supervizeaz estimarea
prioritilor informaionale, elaboreaz viziunea, planul strategic i bugetul
pentru necesitile informaionale, conduce i ntreine sistemele organizaiei,
stabilete politica pentru standardele de infrastructur, achiziioneaz
resursele specifice i administreaz riscurile asociate. Iar cnd este vorba
despre IT, riscurile sunt greu de estimat dat fiind ritmul extrem de alert n care
acest domeniu se dezvolt. Integrarea calculatoarelor i telefoniei, precum i
creterea accelerat a reelelor de telecomunicaii sunt dou dintre schimbrile
majore ce sporesc provocrile crora un CIO trebuie s le fac fa. Alte
aspecte de interes se refer la creterea exponenial a procesrii datelor i
vitezei de transfer, accesul imediat la date, noile metode de manipulare a
informaiilor, procesarea acestora n timp real i transferul simultan de
multiple tipuri de date voce, imagini etc. consecina este creterea
ateptrilor publicului n privina posibilitilor oferite de informaii i
tehnologie.

n aceste condiii, este extrem de greu de inut pasul cu progresele
tehnologice, dar i cu cele nregistrate de metodele i procedeele ce nsoesc
elementele de hardware i software, de pild: designul i implementarea
sistemelor modulare, programe de asigurare a calitii, re-designul proceselor
de producie sau alocarea costurilor n funcie de activiti. i aici rolul
314
deinut de CIO este esenial pentru a evita instalarea decalajului dintre
realitatea organizaional i progresele nregistrate n mediul de afaceri.

Provocrile unui CIO nu se opresc, ns, aici. Pe lng dificultile provenite
din exterior i care sunt, n fond, inerente n condiiile n care progresul este
dezirabil i alert, profilul personal i profesional al unui CIO eficient este cel
puin la fel de provocator n sensul mbinrii unor trsturi i aptitudini care
pn mai ieri aparineau unor profesii ori funcii diferite: talent n afaceri i
aptitudini tehnice, viziune de ansamblu i spirit de observaie, capacitatea de a
lucra n echip, gndire clar i de perspectiv, abiliti de comunicare,
adaptabilitate i flexibilitate. Iar lista nu se oprete aici, deoarece un CIO de
succes trebuie s fie n stare s msoare performana organizaional ntr-o
manier ct se poate de obiectiv, pentru ca ulterior s poate comunica
rezultatele obinute i s ofere soluii pentru optimizarea acestora n sensul
ateptrilor formulate de clieni.

Poate c cel mai dificil rol al unui CIO este cel legat de politica firmei n
sensul relaiilor informale sau partea ascuns a aisbergului, dar care
influeneaz decisiv cursul afacerilor: conflictele deschise sau ascunse,
simpatiile sau antipatiile personale, interesele fie sau nerecunoscute toate
contribuie la creterea sarcinilor puse n seama unui CIO. Aa cum explic i
Koenig (2000), nimeni nici n afaceri, nici n via nu este imun la
tiranie, manipulare sau exploatare ntr-un mediu dominat de politic. Orice
organizaie va avea de ctigat dac oamenii ei sunt suficient de puternici
pentru a face lucrul potrivit la momentul potrivit, nu doar s execute ordine i
s capituleze.


III.3. Probleme i soluii n IT management

n opinia lui Lutchen (2004), companiile nu au reuit s foloseasc eficient
informaia n ciuda sumelor importante de bani pe care le-au cheltuit n acest
scop, iar explicaiile pe care autorul le ofer sunt legate, n principal, de lipsa
unei strategii sau viziuni globale, neincluderea informaiei n planul de afaceri
al companiei, caracterul fragmentat i necristalizat al managerilor IT,
nedelimitarea clar a atribuiilor acestora i neacordarea importanei cuvenite
funciei de CIO. Este interesant de menionat c motive similare stau i la
baza eecului nregistrat de numeroase companii britanice (Cobbold i
Lawrie, 2001), ceea ce conduce la concluzia c rolul pe care managementul
resurselor informaionale i profilul celor care au sarcina de a le administra
sunt de maxim importan n contextul economico-social actual.

315
n ciuda complexitilor din realitatea mediului de afaceri i a aparentului
blocaj nregistrat n soluionarea acestor probleme, Lutchen surprinde cu o
soluie pe care el nsui o definete drept simpl i radical (pag. 6) i care
ar consta din ase pai:
1. Poziionarea resurselor IT n centrul preocuprilor organizaiei.
2. Perceperea organizaiei IT ca o unitate de afaceri de sine stttoare.
3. ncorporarea strategiei IT n strategia companiei, cu accent pe aspectele
practice n locul celor teoretico-idealizate.
4. Definirea nevoilor de IT ale organizaiei i solicitarea ca departamentul
IT s furnizeze servicii pe baza unei metodologii riguroase de
management al relaiilor.
5. Instituionalizarea unei culturi centrate pe servicii de nalt calitate
furnizate la timp i cu o orientare clar spre obinerea de rezultate.
6. Recompensarea managerilor IT n funcie de rezultatele care sporesc
valoarea afacerii la toate nivelurile organizaiei.

O analiz atent a soluiei propuse de autor conduce la concluzia c resursele
informaionale sunt puse n lumina mult mai strlucitoare de care se bucurau,
pn nu demult, doar resursele financiare, iar ulterior cele umane. Desigur c
schimbarea de accent ce a survenit n timp se datoreaz progreselor evidente
din tiina i practica managementului, care au condus la abordarea
difereniat a diverselor tipuri de resurse, respectiv, material-financiare,
umane i, mai nou, informaionale.
n continuare, vor fi prezentate tendinele contemporane din domeniul
conflictelor militare, cu precdere felul n care superioritatea informaional
determin avantajul asupra inamicului n cadrul rzboiului centrat pe reea.


III.4. Rzboiul centrat pe reea definiie i caracteristici

Dup cum arat Alberts et al. (2003), rzboiul este produsul epocii sale:
armele i tacticile de lupt evolueaz odat cu tehnologia, prin urmare i
conflictul armat din era informaional va reflecta realitatea acestei perioade
prin capabilitile implicate n lupt i prin mediul n care se desfoar
conflictul.

Spre deosebire de trecut, cnd organizaiile militare erau adesea promotoare
ale progresului tehnic, dezvoltarea tehnologic din prezent este dictat de
sectorul comercial i afecteaz ulterior sistemul militar. Un exemplu gritor n
acest sens este cel al modului n care impactul informaional a schimbat
cultura organizaional din sistemul militar al SUA dup ncheierea
Rzboiului Rece: dac n trecut fiecare categorie de fore infanterie, marin,
aviaie opera individual, acum ele trebuie s conlucreze ca urmare a
316
necesitii de diseminare a informaiei la scara ntregului sistem. Aceast
nevoie este dictat de modificarea mediului i a inamicului: n Rzboiul Rece
inamicul era cunoscut, iar ameninrile relativ previzibile. Acum, totul s-a
schimbat: mediul este haotic, iar terorismul lovete aleatoriu. Aa cum
remarc Monahan (2001), mediul militar a devenit de nerecunoscut dup
ncheierea Rzboiului Rece (p. 1), prin urmare se impun noi tactici,
instrumente i strategii pentru a face fa acestui nou tip de conflict.

Soluia a fost cea a prelurii tehnicilor i procedeelor folosite de firmele din
sectorul comercial pentru a ctiga i pstra avantajul concurenial. Dei cu o
tent de cruzime, concurena acerb din mediul de afaceri poate fi asimilat,
prin extrapolare i pstrnd proporiile cuvenite, cu lupta pentru superioritate
militar. Dac firmele reuesc acest lucru prin exploatarea informaiei i a
tehnologiei aferente, atunci aceste concepte i resurse pot fi preluate i n
operaiunile militare.

Rzboiul centrat pe reea poate fi definit ca un concept de operaiuni bazate
pe superioritate informaional i care genereaz putere de lupt prin senzori
de reea, factori de decizie i combatani pentru a obine contienizare
generalizat, vitez de comand sporit, ritm accelerat al operaiunilor, grad
ridicat de letalitate, supravieuire mai mare i autosincronizare. Pe scurt,
rzboiul centrat pe reea transform superioritatea informaional n putere de
lupt prin conectarea eficient a entitilor de cunoatere pe cmpul de lupt
(Alberts et al., 2003, p. 2).

n esen, acest nou tip de conflict implic o profund schimbare cultural
lucru dificil de realizat mai ales n organizaia militar, care este strict-
ierarhic i rigid. Dei unii autori susin cu trie caracterul aproape imposibil
al schimbrii n asemenea tipuri de organizaii (Reis i Pea, 2001), presiunea
mediului prin terorism, atacuri asimetrice etc. impune acest proces, n
ciuda ineriei inerente.


III. 5. Sectorul comercial i conflictul militar: dou extreme sau dou
faete ale aceluiai fenomen?

Dac n cazul firmelor succesul se msoar n bani, calitatea personalului, sau
imaginea n cadrul comunitii, n cazul unei operaiuni armate reuita adic
dominaia deplin ntr-un anumit spaiu sau domeniu se bazeaz pe
superioritatea informaional, care este abilitatea de a colecta, procesa i
disemina un flux nentrerupt de informaii simultan cu exploatarea sau
mpiedicarea adversarului de a face acelai lucru (Alberts et al., 2003, p. 54).

317
Ca i n sectorul comercial, informaia este util dac ndeplinete trei criterii:
relevan, acuratee i promptitudine. Ca i n sectorul comercial,
instrumentele folosite pentru atingerea obiectivelor sunt diverse: de pild,
ameninrile asimetrice fac investiia n arme letale inutil n multe cazuri,
dac inamicul investete, n acest timp, n pregtirea specialitilor IT sau
recrutarea hacker-ilor. Ca i n sectorul comercial, accesarea sau distrugerea
bazelor de date ale oponentului poate aduce supremaia. Ca i n sectorul
comercial, intuiia i rapiditatea deciziei fac diferena dintre succes i eec. i
ntr-un caz i n cellalt situaia poate fi comparat cu o tabl de ah: ambele
pri au aceleai piese / resurse, dar va ctiga juctorul care va ti s le
utilizeze cel mai bine.

Trebuie subliniat c rzboiul centrat pe reea este mult mai mult dect un
fenomen concentrat pe reele de comunicaii. Acestea nu sunt dect suportul
acestui tip de conflict, n vreme ce esena operaiunii este reprezentat de
fluxurile informaionale, natura i caracteristicile entitilor angajate n
conflict (cunoaterea spaiului de lupt, funciile de comand, control i luare
a deciziilor i execuia) i felul n care acestea interacioneaz. Rzboiul
centrat pe reea reflect i nglobeaz ingredientele succesului n era
informaional agilitate, abilitatea de a capitaliza ansele prin dezvoltarea
unei nelegeri a spaiului de lupt ntr-un fel care este superior nelegerii sau
percepiei adversarului.


III. 6. Concluzii preliminare

n ceea ce privete sistemul militar, era informaional este diferit de cele
anterioare din cel puin patru motive identificate de Alberts et al. Mai nti,
ritmul progresului tehnologic i apariia continu de noi produse au crescut
exponenial. n al doilea rnd, progresele tehnologice relevante pentru
sectorul militar sunt generate de sectorul privat i de nevoia acestuia de a
procesa informaia cu o vitez imposibil de imaginat cu doar civa ani n
urm. n al treilea rnd, sistemul militar este dominat acum de un ciclu
tehnologic tot mai accelerat i are tot mai puin timp s profite de noile
capabiliti nainte ca acestea s fie depite. n ultimul rnd, noile capabiliti
sunt disponibile, n aceeai msur, i pentru adversari.

Cu toate c autorii menionai au enumerat aceti factori doar cu privire la
felul n care informaia influeneaz natura conflictelor i afacerilor militare, o
examinare atent a celor patru aspecte conduce cu uurin la concluzia c i
domeniul afacerilor este afectat, n egal msur, de acestea. Dup cum s-a
vzut n seciunile anterioare ale studiului, organizaiile contemporane,
indiferent de specificul activitii lor, sunt supuse aceleiai presiuni exercitate
318
de tehnologie i informaie. Dinamica modificrilor din mediul extern
afecteaz ireversibil i mediul intern al organizaiilor, fie c vorbim de o
firm, fie c vorbim de natura conflictului armat n epoca actual.

Departe de a ignora caracteristicile fiecreia dintre cele dou tipuri de
fenomene discutate, este totui greu s nu remarcm numeroasele similitudini
ale situaiilor discutate: rapiditatea schimbrilor, impactul informaiei i
tehnologizrii, modificarea culturii organizaionale i caracterul instabil i
imprevizibil al mediului n care funcioneaz cele dou categorii de
organizaii.


IV. Concluzii ale studiului

Din intenia de a creiona cadrul larg al mediului organizaional i de securitate
n care funcioneaz sistemul militar romnesc, studiul de fa a prezentat o
palet larg de concepte i abordri teoretice i practice care descriu aceste
realiti.

Pornind de la faete aparent incompatibile ale managementului organizaiei
militare i anume, cultur, leadership i resurse informaionale considerm
c analiza pe care am ntreprins-o a reuit s surprind complexitatea actului
managerial n condiiile actuale, dominate de incertitudine, ambiguitate i
volatilitate.

Avnd n vedere aceste considerente, putem afirma c una dintre
responsabilitile fundamentale ale liderilor militari actul decizional
depinde de calitatea informaiilor. Cu toate acestea, experiena a demonstrat
c, n majoritatea situaiilor, decidenii se gsesc n imposibilitatea de a deine
totalitatea informaiilor de care au nevoie, fapt ce a condus la soluia denumit
generic 70%. Cu alte cuvinte, decidenii trebuie s fie pregtii s adopte
soluii n condiiile deinerii a 70% din informaiile referitoare la situaia n
care se afl, chiar dac aceasta este una de natur combatant.

Un alt aspect asupra cruia consider c trebuie s struim este c managerii
din toate organizaiile, fie c vorbim de cele private sau de cele de stat, caut
s creasc productivitatea prin procese organizaionale i lucrative care
optimizeaz utilizarea resurselor umane. Dei abordrile pot varia, rolurile
jucate de indivizi i echipe sunt de o importan primordial n cadrul acestor
procese. Toate aceste aspecte sunt eseniale n condiiile n care managerii
trebuie s fac fa provocrilor generate de diversitatea forei de munc,
economia global, cerinele impuse de calitatea total etc. Fiecare angajator
trebuie s dezvolte resursele umane i s utilizeze talentul acestora la potenial
319
maxim. Desctuarea potenialului maxim al fiecrui angajat din fiecare loc
de munc este prioritatea oricrui manager modern.

Actul muncii implic un schimb pozitiv de valori ntre angajat i organizaie.
Acest schimb reciproc avantajos este exprimat prin intermediul contractului
psihologic, definit ca fiind o nelegere informal legat de ceea ce d i ceea
ce primete fiecare angajat i angajator ntr-o relaie de munc. Situaia ideal
este aceea n care acest schimb de valori este unul corect. Cnd contractul
psihologic este nclcat, apar problemele de natur motivaional. Aceast
problem s-a manifestat n Japonia, unde, n mod tradiional, angajaii se
bucurau de stabilitatea locului de munc i, n schimb, munceau mult n
beneficiul organizaiei. Cnd, ns, economia Japoniei s-a confruntat cu
dificulti, iar companiile au nceput s disponibilizeze fora de munc,
moralul angajailor a sczut. Contractul psihologic dintre angajat i angajator
fusese nclcat.

Un contract psihologic real ofer un echilibru ntre contribuia angajatului i
ceea ce primete acesta n schimb de la organizaie. Individul ofer munc,
efort, timp, creativitate i loialitate. Toate acestea fac din angajat o resurs
valoroas. La rndul ei, organizaie ofer salariu, beneficii, pregtire i anse
de dezvoltare profesional i personal.

n acest context apare i conceptul de calitate a vieii profesionale. Majoritatea
oamenilor petrec multe ore, multe sptmni i muli ani la serviciu. Ceea ce
li se ntmpl aici, felul n care sunt tratai i natura muncii pe care o presteaz
le influeneaz viaa n mod semnificativ. n consecin, orice manager trebuie
s accepte acest tip de responsabilitate. Felul n care acesta i trateaz
subordonaii se rsfrnge mult n afara sferei profesionale. Experienele de la
locul de munc ne afecteaz i restul activitilor i invers. Un stil de
management defectuos poate diminua calitatea vieii individuale, nu doar a
celei profesionale.

Se ateapt ca managerii moderni s se concentreze pe crearea unor locuri de
munc n care oamenii s aib experiene pozitive, concomitent cu
ndeplinirea atribuiilor ce le revin. Un termen tot mai des folosit n acest sens
este echilibrul munc-via, prin care se nelege armonizarea
responsabilitilor profesionale i a nevoilor familiale. Orice dezechilibru
conduce la disfuncii de diferite feluri.

Una dintre modalitile de a msura calitatea vieii profesionale este
satisfacia profesional. Aceasta reflect gradul n care un individ percepe
pozitiv sau negativ diverse aspecte ale locului su de munc. n prezent,
satisfacia profesional este o atitudine ce influeneaz decisiv
320
comportamentul la locul de munc. Pentru a decide felul n care putem nclina
balana n direcie sporirii satisfaciei profesionale, trebuie s lum n calcul
factori precum salariul, sarcinile atribuite, nivelul i stilul de supervizare,
colegii, locul de munc i ansele de promovare.

Cercetrile de pn n prezent arat c exist o strns legtur ntre
satisfacia profesional i absenteism. Angajaii mulumii de locul de munc
au o frecven mult superioar celor care sunt nemulumii. Aceeai
interdependen se semnaleaz i n cazul rotirii personalului. Ambele
manifestri sunt costisitoare pentru instituie, cci presupun cheltuieli legate
de recrutarea i pregtirea personalului nou, precum i costuri rezultate din
scderea productivitii pe perioada de pregtire a noilor angajai.

Tot pe linia factorilor asimilai satisfaciei profesionale i aportului angajailor
la bunul mers al organizaiei n ansamblul ei se ncadreaz i conceptul de
performan profesional, ce const n cantitatea i calitatea ndeplinirii
sarcinilor ce revin unui angajat sau unei echipe. n acelai timp, performana
profesional este piatra de temelie a productivitii i contribuie la atingerea
obiectivelor organizaionale. Criteriul valorii adugate este folosit n tot mai
multe organizaii pentru a evalua utilitatea unei munci i/sau a celor ce o
presteaz.

Att teoria, ct i practica managerial demonstreaz c trsturile individuale
joac un rol esenial n privina modului n care unii angajai sunt motivai
mai mult, iar alii mai puin de munca depus. Proba aptitudinii unui manager
de a construi locuri de munc realmente valoroase este cea de a descoperi
nsemntatea muncii pentru alte persoane i, ulterior, de a crea un mediu de
lucru care s ajute angajaii s ating un nivel ridicat de performan i
satisfacie. Din acest punct de vedere, literatura de specialitate ofer mai
multe abordri. Dintre acestea, merit menionat cea conform creia
performana este un multiplu al abilitii, sprijinului i efortului pe care un
angajat le depune n procesul muncii.

Calitatea i cantitatea acestor factori depinde, n primul rnd, de designul
locului de munc respectiv i, cu precdere, de nivelul de automatizare i
tehnologizare a acestuia. Aceste coordonate descriu locul de munc din punct
de vedere obiectiv, al dotrii materiale a respectivei funcii. Exist, ns, i
coordonate subiective ale fiecrei poziii din structura unei organizaii, care
in de capacitatea managerului de a spori gradul de complexitate i importan
a muncii depuse ntr-un anumit sector de activitate. n acest scop, managerul
poate aplica tehnici motivaionale de tipul: limitarea gradului de control i
supervizare a angajailor; oferirea posibilitii ca acetia s adopte decizii
privitoare la propria sfer de rspundere; ncurajarea angajailor s-i asume
321
responsabilitatea pentru aciunile personale; acordarea permisiunii ca acetia
s ndeplineasc sarcini integrale, cu grad sporit de importan i vizibilitate;
conferirea de feedback transparent i prompt celor vizai.

Prin adoptarea unor astfel de strategii, prestaia individual i satisfacia
profesional sporesc n mod semnificativ. Cu toate acestea, putem remarca
faptul c aceast tehnic poate s nu funcioneze n toate cazurile, dat fiind
diversitatea organizaiilor i a resurselor umane ce o compun. Dac la aceste
variabile adugm i caracterul profund i accelerat al modificrilor survenite
n mediul extern al organizaiei, atunci marja de aplicabilitate a acestor
tehnici, strategii i proceduri se ngusteaz i mai mult.

Un studiu legat de factorii cu impactul cel mai notabil asupra naturii
procesului lucrativ i asupra factorului uman n contextul organizaiei
secolului XXI nu putea s omit locul central ocupat de tehnologie n
modificarea traiectului profesional i n designul locului de munc n
instituiile contemporane. Provocarea activitii manageriale este una fr
echivoc: designul profesiei trebuie s porneasc de la obiectivul creterii
productivitii prin utilizarea unor sisteme socio-tehnice integrate. Rolul lor
este de a profita de tehnologie la maximum, simultan cu abordarea angajailor
cu respect, permindu-le s-i utilizeze talentele i aptitudinile personale la
potenial optim. Exemplul cel mai gritor este cel al calculatorului, care
modific n permanen structura, fluxul de activiti i setul de aptitudini i
deprinderi necesare n numeroase contexte organizaionale.

Un alt exemplu ilustrativ este cel al roboilor, care n multe cazuri au nlocuit
complet omul, ceea ce reprezint forma extrem de simplificare a muncii.
Privit de la polul opus, aceast tehnic prezint att avantaje, ct i
dezavantaje. Pe de o parte, tehnologia ofer posibilitatea de a prelua multe
sarcini de rutin care, anterior, erau realizate de oameni, deschiznd astfel
calea utilizrii talentelor n ndeplinirea altor sarcini. Din acest punct de
vedere, tehnologia i diversificarea sarcinilor i activitilor pot aciona n
complementaritate.

De asemenea, dorim s precizm c examinarea impactului managementului
intercultural asupra organizaiei moderne ce funcioneaz n cadrul societii
cunoaterii nu reprezint dect un prim pas n nelegerea profundelor
transformri survenite n managementul organizaiei, cu precdere n
gestionarea resurselor umane, indiferent de natura activitilor n care acestea
sunt implicate.

n soluionarea acestor probleme, managerii se confrunt adesea cu
numeroase dileme de natur etic, lucru ce nu face dect s sporeasc
322
dificultatea alegerilor pe care trebuie s le realizeze. n afara educaiei
interculturale i etice pe care prezentul studiu le recomand ca instrumente
imperios necesare formrii managerului modern, n al crui profil trebuie s
se regseasc numeroase componente de leadership. Roluri precum
comunicarea, motivarea, cunoaterea i armonizarea diversitii culturale a
angajailor trebuie s fie un sine-qua-non al managerului modern.

De asemenea, educaia, pregtirea i nvarea continu sunt pilonii ce susin
eficiena i eficacitatea activitii manageriale contemporane. Experienele de
zi cu zi, ansele de informare i valorizare a acestora contribuie la formarea
unui portofoliu de aptitudini i deprinderi mereu actualizate i puse n slujba
organizaiei. nvarea permanent este ea nsi o deprindere ce contribuie la
succesul personal i profesional al unei persoane.

n cadrul societii cunoaterii, cci n acest cadrul larg se plaseaz studiul de
fa, se impune de la sine conceptul de management al cunoaterii, pentru a
descrie procesele prin care organizaiile i dezvolt, organizeaz i
disemineaz cunotinele pentru a dobndi avantaj concurenial. Semnificaia
managementului cunoaterii ca for strategic i integratoare n cadrul
organizaiei este demonstrat de apariia unei noi funcii executive Chief
Knowledge Officer (CKO), cu trimitere direct la alt funcie de valorizarea a
resurselor informaionale ale organizaiei Chief Information Officer (CIO)
pe care am analizat-o n prezentul studiu. Funcia de CKO este responsabil
de susinerea proceselor de nvare i asigur faptul c portofoliul intelectual
i de cunoatere al organizaiei este bine gestionat i permanent actualizat i
extins. Mai mult dect att, capitalul intelectual include patente, drepturi de
proprietate intelectual, secrete de producie, procese i metode speciale,
precum i cunotinele i nelegerea acumulate cu privire la totalitatea
resurselor umane.

Managementul cunoaterii implic presupune crearea unei culturi n care
diseminarea informaiilor, nvarea i mbogirea cunotinelor fac parte din
norm. Acest tip de management implic un stil de leadership cu totul i cu
totul special, ce recunoate capitalul intelectual ca fiind o valoare inestimabil
n aceast er supus transformrii i tehnologizrii. Mai presus de toate, ns,
managementul cunoaterii cere ca managerii i liderii organizaiei s respecte
omul i potenialul lor creator n organizaia creia i aparin.

Nu putem concluziona acest studiu fr a insista, nc o dat, asupra
importanei eticii n abordarea oricrei situaii organizaionale. Este
responsabilitatea factorilor de conducere manageri sau lideri, indiferent de
nivelul ierarhic la care se plaseaz s stabileasc un set de standarde etice
care s ghideze conduita profesional a subordonailor n fiecare clip. De
323
asemenea, managerii i liderii nii trebuie s fie primii care s aplice aceste
standarde, pentru a asigura credibilitatea efortului etic. Viziunea unui
leadership moral pornete de la premisa conform creia oamenii care i
asum activitile pe care le desfoar vor munci mai bine dect cei care se
simt exclui. n consecin, liderii eficieni vor inculca acest sentiment tocmai
permindu-le subordonailor s acioneze la cotele cele mai nalte. Din acest
tip de relaie etic i reciproc avantajoas, vor beneficia att angajaii, ct i
organizaia n ansamblul ei, care astfel se va ncadra pe drumul avantajului
concurenial.




NOTE BIBLIOGRAFICE

[1]Alberts, D. et al. (2003). Net Centric Warfare. Developing and Leveraging
Information Superiority. DoD CCRP Publication Series.

[2]Analoui, F. (2000), What motivates senior managers? The case of
Romania, Journal of Managerial Psychology, 15, 4, pp. 324 340.

[3]Anjard, R. P. (1998), Total quality management: key concepts, Work
Study, 47, 7, pp. 238-247.

[4]Appelbaum, S. H. et al. (1998), The management of multicultural group
conflict, Team Performance Management, 4, 5, pp. 211 234.

[5]Armstrong, M. (1999), The role of the HR practitioner, A Handbook of
Human Resource Management Practice, ediia a aptea, Londra: Kogan Page
Limited, pp. 23 40.

[6]Barney, J. B. (1991), Firm resources and sustained competitive advantage,
Journal of Management, 17(1), p. 99 120.

[7]Cobbold, I., Lawrie, G. (2001). Why do only one third of UK companies
realise significant success? 2GC Working Paper, mai 2001.

[8]Cossette, P., (2002), Analyzing the thinking of F. W. Taylor using cognitive
maping, Management Decision, 40(2), p. 168 182.

[9]Costea, D. (2002), Reform of Human Resources Management Systems
within the Romanian Armed Forces n Maior, G. C. i Watts, L. Globalisation
324
of civil military relations: democratisation, reform and security, Bucureti:
Editura Enciclopedic, pp. 21 29.

[10]Cristian, T. (2002), Women and Ethnic Minorities in the Romanian
Armed Forces n Maior, G. C. i Watts, L. Globalisation of civil military
relations: democratisation, reform and security, Bucureti: Editura
Enciclopedic, pp. 132 135.

[11]Daniels, J. D., Radebaugh, L. H. (1996). The Human and Cultural
Environments Facing Business, International Business, Addison-Wesley
Publishing Company, ediia a aptea.

[12]Darling, J. R., Walker, W. E. (2001), Effective conflict management: use
of the behavioural style model, Leadership and Organisation Development
Journal, 22, 5, pp. 230 242.

[13]DeDreu, C. (1997), Productive conflict: the importance of conflict
management and conflict issue n DeDreu, C. i Van De Vliert, E, Using
Conflict in Organisations, London: Sage Publications citat n DiPaola, M. F.
i Hoy, W. K. (2001), Formalisation, conflict, and change: constructive and
destructive consequences in schools, The International Journal of
Educational Management, 15, 5, pp. 238 244.

[14]DiPaola, M. F., Hoy, W. K. (2001), Formalisation, conflict, and change:
constructive and destructive consequences in schools, The International
Journal of Educational Management, 15, 5, pp. 238 244.

[15]Dolan, S. L., Garcia, S. (2002), Managing by values, The Journal of
Management Development, 21, 2, pp. 101 117.

[16]Edelmann, R. J. (1993), Interpersonal conflicts at work, Leicester: The
British Psychological Society.

[16]Elangovan, A. R., Xie, L. J. (2000), Effects of perceived power of
supervisor on subordinate work attitudes, Leadership and Organisation
Development Journal, 21(6), pp. 319 328.

[17]Fincham, R., Rhodes, P. S. (1992), Power and Organisations, The
Individual, Work and Organisation Behavioural Studies for Business and
Management, ediia a doua, New York: Oxford University Press, pp. 423
449.

325
[18]Goffman, E. (1961), Asylums, Garden City, NY: Anchor Books citat n
Bamberger, P., Hasgall, A. (1995), Instructor role conflict in educational
organisations having the characteristics of total institutions, Journal of
Educational Administration, 33, 3, pp. 68 85.

[19]Goulet, D. (2002), What is a just economy in a globalised world?
International Journal of Social Economics, 29, 1/2, pp. 10 25.

[20]Gunnigle, P. i Moore, S. (1994), Linking Business Strategy and Human
Resource Management: Issues and Implications, Personnel Review, 23, 1, pp.
63 84.

[21]Harrington, H. J., Harrington, J. S. (1995), Total Improvement
Management, McGraw-Hill.

[22]Hatch, M. J. (1997), Conflict and Contradiction, Organisation Theory
Modern, Symbolic and Postmodern Perspectives, New York: Oxford
University Press. pp. 300 326.

[23]Hauschildt, J., Schewe, G. (2000), Gatekeeper and process promoter: key
persons in agile and innovative organizations, International Journal of Agile
Management Systems, 2(2), p. 96 103.

[24]Hicks, R. E. (1996), Experiental learning in a postgraduate project
management programme, Education and training, 38(3), p. 28 38.

[25]Huber, F. et al. (2001), Gaining competitive advantage through customer
value oriented management, Journal of Consumer Marketing, 18(1), p. 41
53.

[26]Ho, S. K. M., Fung, C. K. H. (1994), Developing a TQM Excellence
Model, The TQM Magazine, 6, 6, pp. 24 30.

[27]Hofstede, G. (1983), National cultures in four dimensions: a research-
based theory of cultural differences among nations, International Studies of
management and Organizations, XIII, pp. 46 74 citat n Wheeler, K. G.
(2002), Cultural values in relation to equity sensitivity within and across
cultures, Journal of managerial Psychology, 17, 7, pp. 612 627.

[28]Homes, G. (2001), The hybrid manager, Industrial and Commercial
Training, 33, 1, pp. 16 26.

326
[29]Jennings, D. (2002), Strategic management: an evaluation of the use of
three learning methods, The Journal of Management Development, 21(9), p.
655 665.

[30]Kandampully, J., Duddy, R. (1999), Competitive advantage through
anticipation, innovation and relationship, Management Decision, 37(1), p. 51
56.
[31]Koenig, C. (2000). Playing defense.

[32]http://www.swlearning.com/management/students/power.htm

[33]Lutchen, M. D. (2004). A Survival Guide for CEOs. Washington D.C.:
Pricewaterhouse.

[34]McAdam, R. et al. (1998), The links between organisational learning and
total quality: a critical review, Journal of European Industrial Training, 22(2),
p. 47 56.
[35]Mintzberg, H. (1973), The Nature of Managerial Work, New York:
Harper and Row citat n Fells, M. J. (2000), Fayol stands the test of time,
Journal of Management History, 6, 8, pp. 345 360.

[36]Moon, C., Bonny, C. (2001), Attitudes and approaches, Business Ethics
facing up to the issues, Londra: Profile Books Ltd., pp. 22 37.

[37]Monahan, J. (2001), Chaos theory, The Guardian, 27 noiembrie, p. 1.

[38]Obeyesekere, G. (1990). The Work of Culture: Symbolic Transformation
of Psychoanalysis and Anthropology, Chicago, IL: The University of Chicago
Press citat n Lee, M. (1998), Understandings of conflict: a cross cultural
investigation, Personnel Review, 27, 3, pp. 227 242.

[39]Pelzer Hudson, M. (1999), Conflict and stress in times of change, Library
Management, 20, 1, pp. 35 38.

[40]Pindur, W. et al. (1995), The history of management, Journal of
Management History, 1, 1, pp. 59 77.

[41]Recklies, D. (2001), Strategy in Turbulent Times,
http://www.themanager.org/Strategy/strategy.htm

[42]Reis, D., Pea, L. (2001), Reengineering the motivation to work,
Management Decision, 39, 8, pp. 666 675.

327
[43]Rothberg, G. (2000), The passage of breakthrough ideas: organisation
insights from the Darwinian revolution, Management Decision, 38, 3, pp. 216
227.

[44]Royle, T. (1995), Corporate versus societal culture a comparative study
on McDonalds in Europe, International Journal of Contemporary Hospitality
Management, 7, 2, pp. 52 56.

[45]Siegall, M. (2000), Putting the stress back into role stress: improving the
measurement of role conflict and role ambiguity, Journal of Managerial
Psychology, 15, 5, pp. 427 435.

[46]Morin, T. et al. (1999). Information Leadership. A Government
Executives Guide. Washington D.C.: Pricewaterhouse.

[47]Reis, D. and Pea, L. (2001). Reengineering the motivation to work.
Management decision, 39(8), pp. 666-675.

[48]Smith, K. A. et al. (1996), Organizational learning and resource-based
theory: an integrative model, Journal of Organiyational Change Management,
9(6), p. 41 53.

[49]Talbot, C. (1997), Paradoxes of management development, Career
Development International, 2(3), p. 119 146.

[50]Thompson, J., Richardson, B. (1996), Strategic and competitive success:
towards a model of the comprehensive competent model, Management
Decision, 34(2), p. 5 19.

[51]Teare, R., Monk, S. (2002), Learning from change, International Journal
of Hospitality Management, 14, 7, pp. 334 340.

[52]Tukel, O. I., Rom, W. O. (2001), An empirical investigation of project
evaluation criteria, International Journal of Operations and Production
Management, 21, 3, pp. 400 416.

[53]Zulean, M. (2002), Changing patterns of civil military relations in
south-eastern Europe a comparative study of Bulgaria, Romania and
Slovenia n Maior, G. C. and Watts, L., Globalisation of civil military
relations: democratisation, reform and security, Bucureti: Editura
Enciclopedic, pp. 180 - 204.

328
[54]Waddell, D., Sohal, A. S. (1998), Resistance: a constructive tool for
change management, Management Decision, 36, 8, pp. 543 548.

[55]Wiley, C. (1997), What motivates employees according to over 40 years
of motivation surveys, International Journal of Manpower, 18, 3, pp. 263
280.

[56]Vlpel, S. C. (2002), Strategic intelectual capital creation.
Decontextualizing strategy process research, Journal of Intellectual Capital,
3(2), p. 118 127.

[57]Whiteley, R., Hessan, D. (1996), Customer-centered growth: five
strategies for building competitive advantage, Managing Service Quality,
6(5), p. 47 52.





























329





HUMAN RESOURCE MANAGEMENT TECHNIQUES:
BRIDGING THE GAP BETWEEN
STAFF DIVERSITY AND CONFLICT MANAGEMENT
A comprehensive study on the theory and practice
of organisational conflict



Lect. univ. dr. Livia Ecaterina TTAR

Departamentul Regional de Studii pentru
Managementul Resurselor de Aprare, Braov




Abstract
Studiul de fa i propune s treaca n revist o serie de abordri teoretice i soluii
practice oferite de literatura de specialitate n privina conceptului de conflict
organizaional. Lucrarea face referire i la contextul economic, politic, social, cultural i
de securitate n care funcioneaz organizaia contemporan, cu precdere organizaia
militar. Una dintre caracteristicile fundamentale ale organizaiei militare este diversitatea
resurselor umane care o compun, ceea ce conduce att la avantaje, ct i la dezavantaje din
punctul de vedere al actului managerial. n partea final a studiului, prezentm cteva
posibiliti de soluionare a problemelor diversitii culturale din interiorul sistemului
militar, cu accent pe idea de flexibilizare i nuanare a tehnicilor manageriale n exercitarea
actului de conducere.

330

1.1. Introductory issues: the aims of the study and the organisational
context

This study attempts to analyse the concept of organisational conflict both
from the theoretical perspective, that is, the way in which management
literature defines it and identifies its sources, manifestations and implications,
as well as from the practical point of view, in the sense that the conflict will
be examined in a particular organisational context, namely, the military
system.

The interest behind this is the necessity of examining particularities of
military organisations functioning in a post-communist country such as
Romania, a field which unfortunately has not benefited from significant
attention despite its strategic importance in the current context of the NATO
enlargement and the profound changes which it entails in terms of national
and international security and stability.

Consequently, the first chapter of the study will present the military
organisations profile with an emphasis on the elements pertaining to conflict
occurrence. Next, various conflict theories will be critically discussed with
regard to the organisational characteristics, as well as other related
management concepts such as change, power, and politics since management
literature acknowledges the interdependence existing in terms of these
concepts, as it will be illustrated. Then, the final part will attempt to offer
suggestions and recommendations concerning the possible management
approaches meant to improve the military systems organisational
performance.

A dual aspect of the military organisations managerial activity is determined
by the fact that some of the staff are civilians, an aspect requiring a flexible
management behaviour in order to harmonise the working environment, for
the various educational backgrounds, that is, civilian and military, lead to
different work behaviours. More explicitly, the notion of flexibility used in
this context and associated with the idea of diverse working styles describes
the necessity of approaching the two categories of staff differently: whereas
the military are educated in the spirit of following orders and superior-
subordinate hierarchy, the civilians may perceive this working style as an
obstacle to their professional autonomy and even as a sign of disrespect,
which means that the management need to shape their behaviour in order to
accommodate the staffs individual expectations.

The third category of impairing elements is represented by Romanias social,
economic, and political conditions dominated by numerous constraints and
331

contrasts due to the difficult transitional process that started in December
1989, after the collapse of communism. This raises significant complexity
since the military organisations environment should consider not only
national issues and implications, but also regional and global security aspects.

Thus, in order to achieve a more accurate picture of the challenges which the
Romanian military system faces, one should take into consideration the
background factors affecting this organisation. They refer to the deep
restructuring process of the Romanian Armed Forces due to social
democratisation and NATO orientation, which started in the early 90s. This
involves a complex change process stemming both from internal causes, that
is, Romanias transition from communist totalitarianism to modern
democracy, and from external causes, that is, the necessity of meeting the
NATO and EU integration criteria.

In this respect, the extent of change is wide and profound, and entails a shift
in the military mentality: whereas the Cold War era was threat-oriented, the
current conditions require that the Armed Forces should be more security
building-oriented, which results in the gradual dissolution of the differences
between terms such as commander and manager (Maior and Matei 2002).
Also, a significant facet of this problem is the necessity of bridging the
classical civil-military gap and enforcing the civilian control over the military
forces in the light of the present NATO orientation. However, the success of
this enterprise depends on the management / leadership characteristics of the
decision-making factors at every level within the Romanian military system
for there is inevitably greater adaptability within the civilian culture to new
processes as military establishments inertia relies very much on a specific
culture of loyalty, tradition and corporateness (Maior and Matei 2002, p. 24).

Each element of the military organisational profile must be examined in terms
of civilian-military compatibilities and discrepancies, both internally and
externally. It thus becomes evident that a reciprocal transformation and
adaptation process is in progress, in which the key roles are represented by the
military system and civilian institution. As Donnely (1997) emphasises, the
army has to get used to the idea that its entire basis for operation and even
existence has changed fundamentally. In the meantime, society has to
understand that it has to build up and nourish a new kind of army (p. 28).

A more in-depth examination of the military restructuring will reveal even
more complexity. For the purpose of a better understanding of these
contextual circumstances, one should adopt a more general view of the
Romanian Armed Forces, notwithstanding that this study does not focus on
this particular topic.
332


Thus, according to Zulean (2002), the first step towards the democratisation
of the civil-military relations and the democratisation of the society as a
whole consists of creating professional military bodies, a process involving
three main steps: changing the role, missions and defence planning;
restructuring the military organisation; and changing the system of the
military education and training, which can be translated into structural and
mentality changes that have resulted in tremendous reform efforts. Among
these, the most painful has been the drastic personnel reduction , followed by
the creation of a re-conceptualised education system meant to train the
military personnel according to new concepts such as combat interoperability,
flexibility, or C4I (command, communication, control, computing, and
information) system operations. Therefore, one should not assume that
Romanian Armed Forces transformation has been smooth despite the broad
public support it has enjoyed since this political trend was first formulated at
the beginning of the last decade 86% of the population, according to the
data included in the Central and Eastern Euro-barometer survey cited in
Kostadinovas (2002) study on East European public support for NATO
membership. In this respect, Marin (2000) considers that the transitional
process has been perceived negatively due to factors such as the lag between
actions and expected results, corruption phenomena, flawed management, or
drastic staff reduction.

So far, some organisational elements have been considered in order to
illustrate that the military organisation offers propitious conditions for conflict
regarded as negative or dysfunctional. However, these aspects represent only
one facet of the problem for the civilian personnel also play a pivotal
organisational role despite its relatively low representation. From this point of
view, one can identify sources for several types of conflict among which one
can mention the inherent difference in values (Hatch 1997) brought by the
military and civilian personnel, respectively, or gender (Cheng 1995). The
latter aspect is illustrated by the fact that the Romanian military system still
has a poor female representation (approximately 20% of the employees) in a
traditionally male-dominated environment.

Thus, the organisation displays two particular categories of groups: civilian
versus military; and female versus male. However, this paper argues that
gender is not a significant source of conflict, for the same idea is sustained by
other studies concerning Romanias military system and society as a whole
(Cristian 2002; Miroiu 2002).

Besides the two personnel categories mentioned above, one might identify
another distinct group based on age criteria. One should not consider this
333

remark as a sign of ageism for it does not intend to label the more senior staff
as obsolete or inadequate to the current organisational realities. On the
contrary, their knowledge and experience are regarded as a useful foundation
for the organisations future success. However, within the military
organisation this group might raise some particularities. The rationale behind
this statement refers to the transformational process in which Romania and
especially the Romanian military system have been involved for more than
two decades. Although this phenomenon has been unfolding at a national
scale, the pressure upon the military is even greater due to the current security
implications. As a result, Romanias Armed Forces have been subjected to
both types of change processes: first, the fall of the Iron Curtain in 1989,
which was the sort of thing that alters completely the business landscape, the
nature of whole industries and economies (Kitchen and Daly 2002, p. 19),
and, subsequently, the inevitable shifts occurring in any contemporary
society.

In the wake of the previous ideas, the question naturally arising is the
following: is it possible to change the people born and educated in the
ideology of the Warsaw Pact so that they can function efficiently in the
NATO spirit? To illustrate some of the entailed difficulties, let us consider
two of the priorities formulated by the Romanian Ministry of National
Defence when envisaging Romanias NATO accession approximately ten
years ago: redefining the status of the non-commissioned officers as junior
leaders of the military hierarchy; and the personnels English language
training according to the NATO STANAG 6001, which is the NATO standard
for evaluating foreign language knowledge (Costea 2002). Translated into
actions, the former means reducing the number of senior officers, and the
latter refers to the necessity of reaching the level of the English knowledge
necessary to participate in NATO missions. Arguably, the less significant
barrier would be the linguistic one although some of the senior military are
reluctant to begin learning English shortly before retiring. The fundamental
change, however, must take place at the behavioural and attitudinal level for
at least two reasons: first, the senior military personnel must accept that the
traditional, autocratic, order-based working style is no longer acceptable
unless it is accompanied by the subordinates empowerment and participation;
and second, the military commanders must develop new leadership skills
such as flexibility, adaptability, communication, risk-taking, decision-making,
and creativity in order to face the current security challenges. According to
Monahan (2001), the military environment has altered out of all recognition
since the end of the Cold War, and consequently military leaders must be
able to look at chaos with the intellectual confidence it takes to explore it
from unexplored angles and discover patterns (p. 1). Given the depth of this
change, it is not surprising that thousands of Romanian senior officers have
334

opted for voluntary retirement due to either inability or reluctance to engage
in the change process (Zulean 2002).

It is in the above context that the question regarding the ability to change and
adapt senior staffs mentality and behaviour to the new requirements has
emerged. In order to answer it, this paper argues that a flexible approach must
be used acknowledging that individual characteristics play an essential role in
a persons ability and/or willingness to embrace change. Thus, it would be
equally dangerous both to conclude that the entire senior staff obstruct the
change process on the one hand, and to minimise the conflict potential which
may arise from such mentality-based clashes on the other hand. An additional
issue to examine is the type of conflict that may occur depending on the
standpoint adopted. Although it might seem a hazardous stereotyping, one
may assume that senior officers, and implicitly senior management, are likely
to manifest difficulty in accepting and adapting to the challenges posed by the
new working environment, which may result in negative conflict situations
generated by the more junior staffs rejection of the traditional management
style. Such circumstances may lead to low cooperation, poor communication,
or lack of commitment, which impacts negatively upon organisational
performance (Dolan and Garcia 2002). From a structural standpoint, this may
be labelled as vertical conflict as it affects the superior-subordinate
relationship.


1.2. Summary of the social, political and economic context in which the
military organisation functions

The conclusion of the presentation above is that the this organisation is
subjected to various tensions dictated by external factors, that is, deep social
and political changes on the one hand, as well as internal factors, that is, its
unique and innovative role in terms of providing a new type of service in a
new type of environment facing a new type of challenges on the other hand.
As a consequence, it faces a complex change process, which has been
regarded as a significant source of disruptive conflict due to its associated
phenomena such as resistance (Appelbaum et al. 1998; Rothberg 2000;
DiPaola and Hoy 2001), fear (Bechtel and Squires 2001), and dissatisfaction
(Waddell and Sohal 1998; Pelzer Hudson 1999).

Taking into consideration the previously stated circumstances in which the
military system functions, it may be useful to mention the importance of some
cross-cultural studies carried out in the field of management. For instance,
Kelemen (1995) states that Romanian and British managers are facing similar
behavioural challenges generated by the current globalisation tendencies
335

despite the differences in the cultural settings, education and experience,
whereas Lee (1998) identifies significant discrepancies between the ways in
which conflict is perceived in Western countries compared to Eastern
European countries: the former view conflict as a win-lose game in which
there can always be a return match, whereas the latter regard conflict as a
fundamental threat. According to Lee (1998), a superficial explanation would
be that the perception of conflict as negative is the product of the fifty years
behind the Iron Curtain, but she continues to say that this may be a gross
stereotyping since similar attitudes towards conflict can also be encountered
in cultures that have not experienced communism. A more plausible
explanation, on the other hand, is proposed by Obeyesekere (1990) in the
form of our cultural psyche and family myths that shape our mindsets and
inherently lead to a certain way of perceiving environmental phenomena.

The previous paragraph aims to raise an aspect relevant to the Romanian
military organisations activity: how can it function in an Eastern European
country, applying Western working procedures, and facing global security
challenges? Therefore, the following sections will attempt to use Western
theories of conflict in order to examine this Eastern European organisation.



1.3. Theoretical approaches to conflict and their relevance to the military
organisations realities literature review

The conflict theories analysed in this study concentrate on the following areas
of interest: conflict perceived as negative and disruptive (Fayol 1949;
Mintzberg 1973; Oyebade 1995; Johns 1996), conflict as positive and
functional (Pascale 1990; Darling and Walker 2001), conflict as overt, covert,
and latent (Hatch 1997), and conflict as vertical and/or horizontal (Hatch
1997).

This selection of approaches is underpinned by the environment in which the
envisaged organisation operates, in the sense that the tensions to which it is
subjected require a holistic examination involving a threefold analysis. Thus,
conflict as positive/negative refers to the perception level of the phenomenon
or the cognitive perspective, which tries to explain why people do what
they do (Appelbaum et al. 1998). The overt/covert/latent ramification relates
to conflict manifestations or the interactional perspective, which attempts to
clarify how people do what they do (Appelbaum et al. 1998), whereas the
vertical/horizontal dichotomy offers the structure-based mechanisms to
explain conflict occurrence in the organisation, which is a pyramidal structure
par excellence. A reverse approach could argue that the most straightforward
336

examination of conflict relies on the organisational structure (for it involves
the use of hard or descriptive data concerning the organisational formal
hierarchy such as the organisational departments, number of employees and
their position, etc.), gradually moves to a combination of both concrete and
abstract aspects (depending on how visible, manifested, or perceived the
conflict is), and culminates with the mental level, where the soft aspects
such as organisational and individual culture occupy the central position in
the process of conflict phenomena.

Formulated six decades ago, Cosers (1956) classification of conflict is
pragmatic yet very general as it encompasses the two main views on conflict,
that is, disruptive versus functional. Thus, Coser advances the idea of realistic
conflicts, which reflect disagreements over the means to an end or over the
ends themselves, and non-realistic conflicts, whose sole purpose is defeating
or hurting the opponent. Notwithstanding the difference in terminology, one
can equate realistic conflict with positive conflict, and non-realistic conflict
with negative conflict, respectively. This identification relies on the resolution
techniques used in each type of conflict: whereas the former involves a wide
variety of behaviours ranging from coercion and threat to negotiation, voting,
joking, and relaxation in order to reach an acceptable solution, the latter is
less flexible and makes extensive use of aggression and force. On the other
hand, since Cosers view mentions the liaison between means and ends, one
may connect it to the ethical side of business and management conduct, an
aspect which ensures its modernity, considering the increasingly great
emphasis placed on ethics in the present business environment (Key and
Popkin 1998; Driscoll and Hofmann 2000; Zairi 2000).
Returning to the founders of management, let us consider a classical
definition of conflict as an element that compromises organisational co-
ordination and success (Fayol 1949). How valid is this definition in the
context of the military-civil ambivalence specific to the military
organisations activity?

This approach can be viewed from various perspectives. Thus, the historical
circumstances when Fayol developed his management theories play an
important role in the sense that one may argue that a managerial model
developed at the beginning of the last century may not be applicable to an
organisation functioning in the 21
st
century. The most plausible argument in
favour of this opinion would be that the worlds social-economic conditions
have changed dramatically over the last century, which has impacted upon
organisational behaviours. In this respect, Cook (1995) points out the
necessity of permanently adapting work attitudes to the requirements imposed
by todays continuously changing environment, whereas Recklies (2001)
describes the contemporary business world as chaotic and dominated by
337

turbulent change and diversity in opinions, impressions, experiences (p.
3). Given the particularities of Romanias communist and post-communist
experiences, the discrepancy between the stated framework and the military
systems organisational realities seems even more obvious. However, one
may identify ways to bridge the gap between the theoretical background of
Fayols approach and the actual managerial behaviour displayed within the
system. Paradoxically, the very military nature of the organisation may plead
for the applicability of some of his concepts in spite of the fact that Fayol
developed his theories in relation to civilian organisations. Thus, his
managerial roles of commanding and controlling, which have been regarded
as authoritarian and obstructive to the current tendencies towards delayering
and staff empowerment (Newman DiPadova 1996), appear to be relevant in
the hereby context, which is a military organisation structured according to
strict rank-based hierarchies and chain of command. To enforce this idea, it is
worth mentioning that the commanding or directing role must be done,
however euphemistically or surreptitiously (Fells 2000, p. 347), therefore it
would be erroneous to label Fayols view as obsolete, especially in the
context of our organisation.

As a result, the discussion on conflict should focus on the exercise of power
seen from the military perspective and manifested in a mixed environment,
where the potential clash between two types of culture, namely, military and
civilian can materialise: as Hatch (1997) and Darling and Walker (2001) point
out, a significant source of negative conflict is the difference in values, issues,
or concerns of various groups. To illustrate the potentiality of this conflict,
one should emphasise the features of a civilian educational institution, which
must foster creativity, autonomy, and independence because a classroom
including a group of students and their class teacher is in itself a small social
organisation, in which the class teacher is often assumed to be the leader and
students the followers (Cheng 1994, p. 54). When/if these tendencies are
obstructed by the systems rules and procedures, it is obvious that a disruptive
conflict occurs and undermines organisational cooperation (Hatch 1997).

Mention should be made that such a conflict may be viewed both as vertical
conflict because the pressure can be exerted top-down, from the military
superior to the civilian subordinate, and as horizontal conflict if the pressure
comes from the peers, whose perceptions and task-approaches vary according
to their education, experience, and personal characteristics, for instance:
military versus civilian, junior versus senior, male versus female.

On the other hand, it is worth noting that horizontal conflict should not be
restricted to antagonisms between the members of the same departments, but
it may be manifest between various departments of the same organisation due
338

to factors such as operative-level goal incompatibilities, task-interdependence,
rewards and performance criteria, common resources, status incongruity,
unclear delineation of responsibilities, communication obstacles, and
individual differences (Hatch 1997).

Pooled task interdependence, which demands little interaction and,
consequently, little conflict.
- Reciprocal task interdependence, on the other hand, facilitates conflict
due to almost continuous interaction.
- Sequential task interdependence, characterised by unilateral
dependency between two departments, fosters chronic conflict due to
the asymmetrical distribution of power.

Another source of conflict noticed by Hatch (1997) refers to status
incongruity, which is not uncommon in total institutions (Goffman 1961)
such as military academies and training facilities, in which instructors may
often feel that many of the demands placed on them run counter to their
professional ethos, and as a result, experience role conflict (Bamberger and
Hasgall 1995, p. 69).

The type of conflict described above might also be viewed from another
angle, namely, as a conflict originating from individual differences. The
assumption underpinning it is that not all people get along with each other
(Hatch 1997, p. 313), but this can be labelled as simplistic because it is
unlikely that organisations employ people on subjective criteria such as
personal affinity. It would arguably be wrong to include the aforementioned
criterion in the recruitment procedures that focus on the employees personal
features, for instance psychometric tests, whose purpose is to facilitate the
psychological contract (Roehling 1997) between the employee and the
organisation. Although such a perspective may be an oversimplification, one
could notice the thread of specificity, whether it is linked to groups or
individuals.

Centred on the same concept of group as an organisational entity, another
approach to conflict has been developed by Johns (1996), who regards as
conflict any process during which a person, a group, or a department prevents
their counterparts from achieving their goals. The most significant conflict
triggers that the author identifies are group belongingness and bias, task
interdependence, differences in power, status, and culture, role ambiguity, and
insufficient resources. One may notice the high degree of similitude between
Johns and Hatchs approaches in terms of the identified conflict triggers;
however, Johns appears to place greater emphasis on the natural tendency of
the individuals to include themselves in a group, and, more significantly, to
339

become suspicious when dealing with other groups. The criteria on which
these groups are constituted range from gender to profession and position.
Whether this group emphasis is beneficial or detrimental to the organisation is
debatable: if one considers the current management techniques oriented
towards team-building as a means to improving organisational performance
(Esquivel and Kleiner 1996; Appelbaum et al. 1998), this trend is positive and
desirable. Conversely, such an attitude can close communication channels
between departments or individuals, which impacts negatively upon
organisational effectiveness (Gent et al. 1998; Steiner 2001; Kitchen and Daly
2002).

An approach that may be regarded as a corollary of Hatchs conflict stemming
from individual differences and Johns group emphasis has been advanced by
Appelbaum et al. (1998), when examining the interrelationship between group
formation and normative conflict starting from Robbins (1989) view on
conflict. While the importance of each aspect is being acknowledged, the
combined effects of the two components are analysed using a twofold
perspective: process and structural.

Thus, according to Robbins, the former model views conflict dynamically as a
sequence of events, as follows:
1. frustration, which involves a unilateral accumulation of dissatisfaction
and is caused by factors such as poor communication, flawed structure,
or individual incompatibilities;
2. conceptualisation, which consists of conflict realisation and
behavioural alterations;
3. interaction, which may lead to either conflict manifestation or
resolution;
4. outcome, which may range from agreement to long-term hostility.
The structural framework, on the other hand, deals with the conflict
parameters:
1. behavioural predisposition, which refers to personal abilities and
characteristics;
2. social pressure, which is exerted by the public or peers;
3. incentive structure, which is linked to relationships manifested in
competitive matters;
4. rules and procedures, which determine and shape conflict behaviours.

In order to explain how the above theory bridges Hatchs and Johns
approaches, one should notice that both the process and the structural models
are built around the individual as the main component, which is placed in the
organisational environment and given a dynamic role in the sense that
individual traits and behaviours manifest according to the internal (for
340

instance, organisational structure or communication) and external (for
instance, social requirements) pressures. The human dimension is thus viewed
individually, as an element that determines conflict intrinsically, according to
its characteristics (hence, the commonality with Hatchs approach), as well as
collectively, as an element that influences and is influenced by a group or
team (which bears resemblance with Johns framework).

Notwithstanding the difference in emphasis displayed by the process and
structural models, respectively, several commonalities can be pointed out.
Thus, the former seems to be more concerned with the dynamics of conflict
manifestation, whereas the latter appears to place greater emphasis on the
individual perception of conflict. Nevertheless, the dimensions and
implications of the two models are not as different as they may seem:
personal variables, for instance, can be assimilated with behavioural
predisposition; conceptualisation might be equated with incentive structure;
structure and interaction may materialise in the form of rules and procedures.
However, regardless of the differences in terminology or emphasis, these
models highlight the idea of a work force characterised by people with
different human qualities who belong to different cultural groups
(Appelbaum et al. 1998, p. 217). Last but not least, this approach does not
explicitly label conflict as negative or positive, but rather pleads for
acknowledging cultural diversity and using it in order to produce new ideas
and optimum solutions.

As already mentioned, numerous theorists such as Mintzberg (1973),
Oyebade (1995), or Johns (1996) have regarded conflict as negative and
disruptive. Furthermore, one cannot ignore that these approaches have been
developed more recently compared to Fayols definition, which emphasises
that to regard conflict as dysfunctional is still valid. Within the military
organisation, this idea is even more plausible considering that this institution
could be included in the category of rule-bound systems (Clayton and
Gregory 2000), in which who has the final say is externally determined by
the rules governing the systems area of function (Clayton and Gregory
2000, p. 141). Consequently, the likelihood of conflict resulting from the
exercise of power and related concepts such as decision-making and
organisational politics increases due to the organisations pyramidal structure,
which Reis and Pea (2001) consider to be a major obstacle to organisational
effectiveness in contemporary conditions, dominated by constant changes at
every social and economic level. Again, this also opens the way to vertical
conflict (Hatch 1997), which characterises hierarchy-based organisations, in
which power runs the risk of being abused rather than used judiciously and
responsibly (Butcher and Clarke 1999, p. 10).

341

In the previous paragraphs, some internal organisational aspects connected to
the exercise of command, control and power have been mentioned as potential
sources of disruptive conflict. Nevertheless, one cannot ignore that power
manifestation should not be restricted to legitimate power, which results from
ones position within an organisational hierarchy (Johns 1996), for an
organisations power exercise can be viewed from numerous perspectives in
terms of its sources (Buchanan and Huczynski 1997; Edelmann 1993), that is,
reward, coercion, expertise, legitimacy, and reference.

Another issue worth noting is the similar classification of the two
management concepts, namely, power and conflict, which illustrates the tight
connection between them. Thus, Lukes (1974) identifies three categories of
power: overt (defined as power openly and explicitly exerted due to its being
vested in an individual or group and supported by rules and/or resources),
covert (implying a more subtle form of exercise derived from less visible
attributes such as personal qualities, expertise, or social networks), and latent
(expressed by means of ones gaining control over valuable information,
knowledge and resources, and waiting for the favourable circumstances to
display the exercise of power).

Despite examining a different management concept, that is, conflict, Hatch
(1997) reaches an identical classification, namely: overt (a visible struggle
between two or more groups or organisations); covert (a hidden state of
opposition between two or more groups or organisations); and latent (a
gradual accumulation of tension between two or more groups or
organisations). Considering this classification similitude, one can hardly
regard it as coincidental. Conversely, this paper argues that there is a strong
connection between power exercise and conflict manifestation, as theorists
such as Fincham and Rhodes (1992) have pointed out.

In order to analyse this interdependence, a problem worth considering is the
employee perception of power, which has been studied by Elangovan and Xie
(2000). In the light of their approach, there is a tight connection between the
managements power bases and the employees behaviours. An aspect to
examine is whether there is a direct correspondence between each type of
power and each type of conflict, respectively, or not. In other words, does
overt power vested in the senior management lead to overt conflict? Does
covert power result in covert conflict? Does latent power open the way to
latent conflict? Furthermore, one should consider the possibility that this
correspondence may be contradicted in the sense that certain types of power
may not lead necessarily to their corresponding conflict manifestations, thus
breaking the apparent symmetry of the two triangular classifications, namely,
power and conflict, respectively.
342


As far as overt power is concerned, one may use Hatchs approach in order to
examine the relationship between it and the conflict manifestations which it
generates. Thus, if both conflict actors have overt power, the likelihood of
overt conflict increases because both parties may feel entitled to express their
opinions openly and fearless of coercive consequences. However, when
examining this type of conflict, one should also consider the interdependence
existing between the two parties, that is, pooled, reciprocal, or sequential. As
previously stated, each relationship may lead to various degrees of conflict
probability. On the other hand, a different conflict analysis is required if the
two conflict parties do not enjoy similar distributions of power. In this case,
one may infer that the occurrence of overt conflict is low for it is likely that
the conflict exponents will react differently: the subordinates may feel
intimidated and unwilling to air their grievances, whereas the superiors may
feel entitled to exert their coercive power.

In terms of latent power and conflict, one may argue that their manifestation
is more perceptible horizontally in the sense that they display a dynamic,
though gradual, unfolding within one or more organisational groups. This
type of conflict may be fuelled by limited resources, which foster competition
and organisational politics, and, in turn, require effective use of power as well
as leadership skills on the top managements behalf, whose responsibility is to
balance between individual/group interests and organisational interests
(Armstrong 1999; Butcher and Clarke 1999).

To deepen the connection between power exercise and conflict manifestation
already pointed out when mentioning the similar classification of the two
concepts, Ropers (2003) taxonomy of conflict highlights the role played by
the amount or type of power which the conflict parties exert within the
organisation. Thus, Ropers distinguishes two categories of conflict:
symmetrical, in which the parties involved in the conflict have equal degrees
of power; and asymmetrical, in which the conflict parties have different
degrees of power. Once this distinction has been acknowledged, the further
steps should take into consideration the remaining two aspects: measuring the
quantity of power allotted to each side, that is, performing a hard analysis
of the power distribution; and then, examining the quality of power gained
by each exponent, that is, determining the soft features of the power
displayed in the conflict process.

Apparently, Ropers classification of conflict may be considered as pragmatic
as other dichotomies such as positive versus negative, or vertical versus
horizontal. However, a thorough analysis of his approach reveals more subtle
implications in the sense that it combines elements of other theories on power
343

and conflict viewed from various perspectives. Thus, the quantitative aspect
of power may be linked to overt power, but one should also consider the
situation when an individual or a group has covert power or accumulates
latent power. This means that simply examining an organisations hierarchical
structure does not offer a clear idea of the power distribution within that
organisation. On the other hand, people occupying lower hierarchical
positions might enjoy significant amounts of covert or latent power, which
imposes a careful analysis of the power phenomena inside the organisation.
Consequently, the conflict events that take place at and/or between various
organisational levels require significant knowledge and understanding of the
organisations structural and cultural realities. Therefore, accepting Ropers
conflict classification without considering its implications in terms of power
would hardly lead to an accurate picture of events, and ultimately to an
effective management of conflict.

To conclude in respect of the above internal and external organisational
facets, one may infer that an organisation can undergo conflict both internally,
due to its various categories of staff, and externally, due to the complex
changes experienced by the environment in which it operates (Olorunsola
1997).

Under these circumstances, it is clear that organisational characteristics may
foster the appearance and growth of negative conflict unless these seemingly
antagonistic elements are properly addressed by the management team either
by preventing their manifestation or by transforming them into creative
conflict. We thus reach the opposite end of the scale, represented by the
theorists that adopt a positive view of organisational conflict, namely, conflict
as functional and creative tension (Pascale 1990) or an excellent
opportunity for growth for both the organisation and the individual (Darling
and Walker 2001, p. 230).

Notwithstanding that such a phrase as to win without fighting (Ma 2003)
may seem an oxymoron, one can find good reasons to embrace this vision for
it represents another (and brighter) side of the same coin, that is, organisation
viewed from a positive perspective, in which potential sources of conflict may
be transformed into rewarding and invigorating experiences. Moreover, Ma is
not the only theorist who opts for this arguably ideal, conflict-free
organisational environment. Thus, Banner (1995) acknowledges three levels
of conflict manifestations: the traditional or physical level, which sees conflict
as bad and its elimination as desirable; the interactionist or modern view,
which regards conflict as functional and in need of being managed
effectively; and the transcendent or transformational approach, which
emphasises an expanded sense of personal identity and an awareness of the
344

interconnectedness of people in their organisational culture, and of
organisational cultures to each other in the larger environment (p. 32). What
this approach brings new is the existence of grey areas in managerial
perceptions, that is, the idea that conflict is not necessarily bad or good,
negative or positive, but the result of the larger context in which businesses
function. This is a valuable contribution for this study argues that effective
conflict management requires flexible and nuanced management behaviours
rather than pre-established recipes. Thus, Banner sustains his theory by
applying the immutable laws of life to organisational existence, and
suggests that conflict can be eliminated if we adopt a synergetic view of
organisations materialised in the form of several principles:
1. Stop judging other people and situations, which should prevent people
from applying negative labels to surrounding phenomena.
2. Take 100 per cent responsibility for your reality, which encourages
personal accountability.
3. Live in the present moment, which fosters personal involvement in the
current unfolding of events.
4. When something appears to be conflictual, there is a message for me in
that situation, which enhances the idea of conflict perceived as an
opportunity for learning and personal growth.

However, a closer analysis of the above principles reveals that their
application can be interpreted as steps towards a positive perception of
conflict for they contain the elements encountered in functional conflict, such
as personal responsibility and conflict perceived as an opportunity for
personal or professional development. Consequently, one may consider
Banners view as unrealistic since his theory only apparently delineates the
coordinates of a conflict-free environment, when in fact it is based on tools
used to sustain the positive perception of conflict.

Moreover, although a conflict-free environment may seem the ultimate goal
of any business, it can also be a dangerous situation, both from the
organisational point of view, and from the employees perspective. Thus, the
former idea is illustrated by DiPaola and Hoy (2001), when pointing out that
in schools in which there is little conflict there is no sense or urgency, no
necessity to look for alternatives, and no incentives for conciliatory overtures
(p. 241). In other words, the lack of conflict is assimilated with the lack of
organisational growth, which may signal negative symptoms such as
complacency or disinterest. The latter aspect points to the staffs
dissatisfaction and demotivation manifested in the form of reduced creativity
and innovation. Consequently, the key to effective conflict management,
according to DiPaola and Hoy, is suppressing the occurrence of social-
emotional (or affective) conflict, that is, negative or dysfunctional conflict,
345

which reduces performance and satisfaction, while enhancing task-related (or
cognitive) conflict, that is, positive or creative conflict, which influences
positively decision quality and overall group performance.

To return to the positive perception of conflict, the diversified staff structure
can be regarded as a fruitful source of different opinions and experiences,
which can enrich the organisations life provided that these differences are
constructively used to find innovative solutions to improve organisational
effectiveness rather than foster the contradiction between professional ethos
and administrative requirements (Bamberger and Hasgall 1995, p. 68). In
other words, the employees diversity can impact positively upon the
organisational environment provided that every category of personnel
participates in decision-making and problem-solving, thus applying concepts
such as empowerment and delayering, which have been considered crucial
success factors in modern organisations (Waddell and Sohal 1998; Bechtel
and Squires 2001; Cook 1995; Burdett 1994; Kitchen and Daly 2002). In this
respect, methods such as formal and informal meetings, daily reports, Intranet
postings, or suggestion boxes are possible methods to foster staffs
contribution to problem-solving and conflict prevention or resolution.

Tightly connected to concepts such as empowerment and participation in
decision-making and problem-solving is the creation of a team-based
organisational culture. Despite being widely regarded as a key element of any
modern organisations success (Esquivel and Kleiner 1996; Appelbaum et al.
1998), a team-based culture can also pose a series of obstacles towards
effective conflict management. Thus, DiPaola and Hoy (2001) refer to the
formal aspect of a team and state that the larger and more diverse the group,
the greater the potential for conflict because diversity among members of
groups results in differences in goals, perceptions, preferences, and beliefs
(p. 238), which reflects significant resemblance with Hatchs view of
individual differences as a source of disruptive conflict. A much more
pessimistic approach, however, has been formulated by Bagshaw (1998), who
links concepts usually regarded as positive trends, that is, delayered or less
hierarchical organisations, to negative outcomes resulted from unclear
definitions of collaborative effort, shared learning, or self development: This
can lead to a self-protective attitude where knowledge is jealously guarded,
with the assumption that to share it would be to lose it (p. 207). One is thus
warned against the danger of accepting concepts usually bearing positive
connotations without adopting a critical standpoint that should consider each
organisations particularities rather than generalise and apply labels without
questioning their relevance to a certain management situation.

346

However, the benefits of applying the previously mentioned methods for
enhancing organisational communication and cooperation cannot be
overstated since they can determine the type of conflict manifested (Esquivel
and Kleiner 1996): if the employees disagreement results from issue-related
differences of opinions that tend to improve team effectiveness, the positive
or C-type conflict occurs and fosters creativity and the utilisation of
individuals skills and abilities; conversely, if the disagreement if fuelled by
personal feelings or agenda, the negative or A-type conflict emerges and
deters the members from the group objectives. Assuming that the organisation
can provide its staff with the material and technical means to facilitate
communication, one may conclude that it is the managerial exercise that
ultimately decides upon the best course of action meant to nurture positive
conflict and inhibit disruptive conflict.

In terms of conflict resolution methods, communication should be the most
effective tool if it is used adequately (Appelbaum et al. 1998). However,
managers must adopt a critical standpoint when assessing the conflict
situation in order to identify its source, exponents, manifestation, and
eventually resolution method. In other words, discriminating between various
types of conflict is essential when developing a strategy for a particular
conflict situation. According to Johns, the following conflict management
styles have been identified:
1. conflict avoidance style, whose effectiveness is low due to the parties
reluctance to face and change the issues causing the conflict;
2. courtship style, manifested by cooperation with the opponent without
sustaining personal interests, which can be effective when one of the
parties wants to compensate for a mistake that he/she has committed;
3. competitive style, based on maximising one partys interest and
minimising cooperation level, may be useful when the party is certain
of his/her power, influence, or rightness, in win-lose situations, or when
it is unlikely that the parties will meet again in the future;
4. concessive style, which combines cooperation and own-interest
protection, can be effective in conflicts caused by insufficient
resources, but it is less likely to function when the conflict parties have
asymmetrical power;
5. collaborative style, which emphasises both own interest and
cooperation, aims at obtaining a win-win outcome, and appears to be
effective when the conflict is not intense as well as when each party
possesses information that the opponent may need.

Regardless of the approach used in order to solve a particular conflict
situation, the mechanism on which all the five conflict management styles are
based is communication. However, one cannot ignore the thread of
347

commonality that these resolution techniques share, namely, the degree of
power possessed by the conflict exponents: the more power one party has, the
less democratic or participative the resolution process is. As a result, one may
infer that conflict management should rely on at least two components in
order to be successful: communication and symmetrical power distribution.
Nevertheless, it is unlikely that power distribution can be determined
extrinsically due to the intrinsic organisational structure and mechanisms,
which leads to the conclusion that it is the communication component that
may play a decisive role in effective conflict management.

Unlike Johns view on conflict management, which emphasises individual
reactions to conflict, Darling and Walker (2001) approach this issue from a
behaviour-based group perspective, and identify four basic behavioural styles:
the people person (relater), the thought person (analyser), the action person
(director), and the front person (socialiser). The responsibility for effective
conflict management in an organisation, the authors argue, lies with all
members of the team, thus shifting the focus from the manager to the team.
This view is sustained by the idea that the manager as an individual is
unlikely to display all these behavioural traits, whereas the team (or the
group) will almost always consist of a combination of these styles although
they may not be evenly distributed.

Darling and Walkers perspective may be regarded as more realistic in terms
of achieving conflict resolution due to more individuals sharing the
responsibility for the conflict outcome, whereas Johns attributes an arguably
too complex role to a single individual, that is, the manager. However, if one
considers that it is the managers duty to build the team and coax its efforts
towards achieving a common goal, in this case conflict resolution, Johns
perception appears to gain credibility. As Knights and McCabe (2002) point
out, management can enrol and mobilise, or coerce and control their
employees (p. 241).

Also, a significant obstacle posed by Darling and Walkers approach is that
not all the team members may have the necessary skills to distinguish
between the various behavioural styles, which means that they should rely
only on personal experience or empirical observation in order to delineate the
adequate course of action. On the other hand, the same difficulty might occur
when the manager must deal with a conflict, which raises additional doubts
regarding the practical applicability of the behavioural styles approach to
conflict management. Hence, one may conclude that the framework advanced
by Darling and Walker may have solid theoretical foundations, but it requires
equally solid behavioural knowledge in order to be successfully used, which
significantly reduces its practical utility.
348



1.4. Summary of the literature review

Organisational characteristics can be viewed from various perspectives and
pertain to numerous interpretations in terms of identifying the conflict
definition which best suits each particular context. Depending on the
standpoint adopted, one may find arguments to underpin different approaches
to organisational conflict, which cover a wide range of frameworks and
perceptions.



1.5. Conflict and ethics or winning wars without fighting battles


The previous study of this analysis presented an overview of the theoretical
approaches and practical manifestations of the concept of organisational
conflict in the military organisation. In the hereby study, I would like to focus
more on the solutions one may envisage in order to constructively solve
conflict situations in a win-win manner. Therefore, I will assume that the
conclusions of the previous parts of the study are already known, so that we
shall concentrate on the practical side of this investigation.


1.6. Building upon the previous literature findings practical solutions

Therefore, in the wake of the critical examination of the literature review
outlined in the prior parts of the study, the following conclusions may be
drawn:
1. The individual differences leading to negative conflict stem from
cultural discrepancies between civilian and military staff as well as
from junior versus senior antagonisms, which confirms the applicability
of the theories advocating the negative or destructive nature of conflict
phenomena.
2. The pyramidal structure of the military organisation opens the way to
vertical conflict, which impacts negatively upon the communication
process at the team level regardless of the size of the organisation,
which illustrates that the conflict triggers identified by Hatch and Johns
are correct.
3. If the organisational pay policy is unsatisfactory, it must be
accompanied by alternative reward schemes in order to represent a
significant motivating factor to the employees, which proves that
349

Johns conflict management styles should be used extensively and
flexibly. More explicitly, the management team must treat each
organisational group, whether professionally or socially established,
according to its background, needs and expectations.
4. If the relationships between peers are good within the organisation
notwithstanding the staff diversity, the probability of functional conflict
increases, thus resulting in creativity, innovation, and learning
opportunities; this proves that the positive and constructive perception
of conflict is realistic.

As a result, the hereby study argues that the military organisations
management team should proceed to improving the managerial practices
related to organisational communication at lower levels, especially bottom-up
collection of information and feedback as well as enhancing the subordinates
participation in decision-making. In this respect, Johns conflict management
styles may be effective provided that each conflict situation is treated
separately on the one hand, and the appropriate resolution techniques are
involved in each situation. Ideally, the collaborative style should prove most
effective for it aims at obtaining a win-win outcome, but it may not be
applicable in the case of the military-civilian antagonisms if the conflict
existing between the two groups is too intense. This situation pertains to at
least two interpretations: either the conflict actors focused on using the
competitive style if each party perceived it as a symmetrical power, as Ropers
suggests; or the top management failed to perform the roles which Darling
and Walker regarded as crucial in solving a conflict, that is, relater, analyser,
director, and socialiser. Whereas the former interpretation suggests a mistaken
management technique, the latter suggests the individuals incapacity to
approach the situation. The conclusion of this assumption may be that
optimum results in conflict management require a combination of resolution
tools, that is, both objectivity in choosing the procedures and subjectivity in
selecting the appropriate mitigating agent.

Then, another conflict trigger, namely, the organisational hierarchical
structure, may be overcome by counterbalancing aspects such as applying
simpler reward and reporting procedures as well as increased people-
orientation and flexibility, all of which being connected to organisational size
and regarded as facilitators in terms of organisational effectiveness and
smooth running, as Ghobadian and Gallear point out. In order to enhance
reporting procedures, the top management may put in practice the open-doors
policy, which provides the employees with the opportunity to communicate
vertically, that is with their superiors, which supposedly should minimise
vertical conflict, as Hatchs defines it, or asymmetrical conflict, as Ropers
labels it. This management technique could be considered detrimental in some
350

respects as it is time-consuming on the one hand, and may result in
undermining the middle managers authority and credibility on the other
hand. Nevertheless, the benefits of this policy can compensate for such
shortcoming because they also facilitate the manifestation of leadership skills
that include employee involvement in decision-making, innovation, and team-
work, which ultimately are expected to increase organisational effectiveness
(DiPaola and Hoy 2001). This approach is particularly important in military
educational institutions, where leaders have to reach a compromise between
the administrative and formal aspects of their activity on the one hand, and the
necessity of ensuring a working atmosphere that fosters collaboration and
professional autonomy on the other hand. As DeDreu (1997) emphasises,
administrators who seek to create a homogeneous faculty and suppress
minority dissent are reducing creativity and innovation (p. 240). As a
consequence, such an attitude may be regarded as an illustration of the
theories according to which conflict is a positive phenomenon based on a
diversity of group and individual cultures which thus take the opportunity to
express their creativity and imagination.

However, the challenge that the top management faces is that the middle
management represent the main hindrance to organisational cooperation and
subordinates participation. In order to attenuate these possible mentality
incompatibilities, one should view the senior/junior dichotomy constructively
in the sense that the senior staffs experience combined with the junior staffs
enthusiasm can ensure organisational success. This idea is supported by Ford
(2002), who regards it as a prerequisite for effective management: a joint
forward-looking and backward-looking approach was superior in terms of
enhancing organisational fitness than was either approach used
independently (p. 638).

Nevertheless, this positive view may not be enough in order to persuade the
middle management to change their behaviour, and consequently the top
management must embark on a process of sharing information and enforcing
communication by means of setting a personal example in order to win the
middle managers trust and ensure the process credibility across the
organisation. In other words, the military top management must act both as a
gatekeeper and as a process promoter in order to avoid being hampered by
those passively affected by and those actively engaged in the process
(Hauschildt and Schewe 2000, p. 99).

Time-consuming as this endeavour may appear, it hopefully benefits from the
subordinates trust in the top management, and as a result it has to concentrate
on enhancing the middle managements willingness to communicate.
However, if the top management uses motivating tools such as participation
351

and empowerment in order to secure the middle management collaboration,
the enterprise can be successful. Also, it is important that the entire process is
conceived and applied holistically, according to a cohesive strategy that
emphasises the necessity of creating and retaining an educated workforce as a
prerequisite for organisational success. As Gunnigle and Moore (1994) note,
even in cases where the adoption of a certain strategy is not appealing to
those required to implement it, the articulation, communication, and
championing of a well-constructed strategy is more likely to lead to
successful implementation (p. 69). Given the literature review conclusions,
the effectiveness of this method cannot be overlooked.

On the other hand, this study argues that the transformational endeavour that
the military systems top management must accelerate is facilitated by the
high level of staff commitment, which represents a valuable advantage
because it allows the management to concentrate its efforts on one main
direction, namely, enforcing vertical communication and particularly bottom-
up feedback and participation. The subordinates contribution to the
organisational improvement cannot be overstated, especially considering that
more than 80% of quality problems are caused by management and fewer
than 20% are caused by workers (Ho and Fung 1994, p. 27).

Nevertheless, the top managements degree of involvement in enforcing the
transformational process should be carefully applied as it may convey
contradictory messages: on the one hand, it can be perceived as a hands-on
approach which proves commitment from the top and impacts positively on
the staffs motivation (Elangovan and Xie 2000). On the other hand, it may
trigger the employees frustration resulted from constant control and
supervision (Elangovan and Xie 2000). Therefore, a balance must be reached
in the sense that top-down message reinforcement should not compromise the
subordinates freedom and initiative, which represent the very goals of these
efforts.

An argument connected to the current military organisation being a relatively
new entity whose staff, culture, and internal mechanisms are still in formation
is the possibility that the negative conflict occurrences signalled previously
may be attenuated gradually according to the principle of the learning curve
(Daniels and Radebaugh 1996). In other words, in time both the workers and
the management will gain experience, which in turn may result in various
staff categories mutual acceptance of their differences in values and task
approaches. One may argue that the dysfunctional conflicts are already deeply
rooted, and as a result the top management should adopt a proactive attitude
towards resolving them rather than rely on such time-based expectations.
Nonetheless, the reconciliation process may not necessarily necessitate a
352

cultural change in its classical form, for the Romanian military culture is not
mature yet after the NATO and EU accession, and therefore the efforts focus
should concentrate on persuading the conflict parties, that is, the identified
distinct groups, to accept and respect their counterparties values and
expectancies. This process could be described as creolisation, which Daniels
and Radebaugh (1996) define as the process of introducing elements of an
outside culture (p. 52). In this case, the outside culture can be considered
the civilian component, which must accept and be accepted by the military
system. On the other hand, mention should be made that this process is
doomed to fail unless all the conflict components agree to act as a synergetic
team focused on reaching a reasonable outcome by using techniques such as:
willingness to express opinions and feelings, active participation, careful
listening, creative thinking, avoiding communication discontinuity, taking
time to reflect, protecting the other parties rights, and assuming responsibility
for the outcomes (Harrington and Harrington 1995).

Connected with the previous idea related to the necessity of creating a
synergetic team within the military organisation, it is essential that the middle
management should understand that unless they inform and are informed by
their subordinates, the overall organisational performance will be
unsatisfactory, and the nature of negative conflict between individuals will
persist (Gent et al. 1998). Instead, they must develop into facilitators of the
success of their colleagues (Dolan and Garcia 2002, p. 103), by encouraging
their teams to express their opinions, contribute to setting team goals, and
experiment new ideas. Also, in the light of the subordinates potential
complaints related to the insufficient feedback provided by their superiors, a
job evaluation programme would prove useful in order to ensure the clarity of
each employees responsibilities, performance, assessment, reward, or
training needs. According to Armstrong (1999), such a programme should
cover the following aspects: roles, briefing, procedures, training, pay issues,
job evaluation, job analysis, communication and negotiation.

Last but not least, this paper sustains the importance of enforcing ethical
behaviour as an effective tool of decreasing negative conflict and fostering
functional conflict. As Moon and Bonny (2001) state, ethically based
management can shape an entire business (p. 25). In a military organisation,
which can be regarded as rigid and authoritarian, the ethical component
becomes even more important, especially due to the role it can play in crucial
business activities such as communication, decision-making, reward and
training procedures, and ultimately power exercise: Programme components
such as training, reporting systems and feedback-gathering mechanisms must
be accompanied by the development of a broader value-based culture that
employees see as consistent and believable (Moon and Bonny 2001, p. 37).
353


To conclude, this paper argues that, especially in the new political, social and
economic environment, there is a call for a new and complex breed of
decision-makers who, if they are not themselves philosophers, are willing to
trust the philosophical judgment of common citizens in the political arena
(Goulet 2002, p. 13). On a more pragmatic note, unless military managers at
every hierarchical level are willing to assume genuine leadership roles and
value cultural diversity, conflict aspects such as the ones identified and
discussed in this study cannot be constructively approached and solved, which
will only result in dissatisfied employees and poor organisational
performance.


1.7. Conclusions and proposals

In the light of the previous comprehensive examination of the concept of
conflict in the military organisation, one may conclude upon the
omnipresence of conflict potential and situations, given the staff diversity
dominating the current organisational environment to a larger and larger
scale. Therefore, resisting this trend will only result in poor organisational
performance and dissatisfied employees, which is obviously an undesirable
outcome. This is the reason why the present study argues that a constructive
and productive approach to organisational conflict resides with ethics-based
procedures combined with communication, empowerment, and motivation
techniques meant to boost the subordinates involvement in the organisational
processes across the system.


REFERENCES

[1]Ahmed, P. K. and Rafiq, M. (1995). The role of internal marketing in the
implementation of marketing strategies. Journal of Marketing Practice:
Applied Marketing Science, 1(4), pp. 32 51.

[2]Appelbaum, S. H. et al. (1998). The management of multicultural group
conflict. Team Performance Management, 4(5), pp. 211 234.

[3]Armstrong, M. (1999). The role of the HR practitioner in Armstrong, M. A
Handbook of Human Resource Management Practice. Seventh edition.
London: Kogan Page Limited, pp. 23 40.

354

[4]Bagshaw, M. (1998). Conflict management and mediation: key leadership
skills for the millennium. Industrial and Commercial Training, 30(6), pp. 206
208.

[5]Bamberger, P. and Hasgall, A. (1995). Instructor role conflict in
educational organisations having the characteristics of total institutions.
Journal of Educational Administration, 33(3), pp. 68 85.

[6]Banner, D. K. (1995). Conflict resolution: a recontextualization.
Leadership and Organisation Development Journal, 16(1), pp. 31 34.

[7]Bechtel, R. L. and Squires, J. K. (2001). Tools and techniques to facilitate
change. Industrial and Commercial Training, 33(7), pp. 249 255.

[8]Bergenhenegouwen, G. J. et al. (1997). Competence development a
challenge for human resource professionals: core competences of
organisations as guidelines for the development of employees. Industrial and
Commercial Training, 29(2), pp. 55 62.

[9]Buchanan, D. and Huczynski, A. (1997). Organisational behaviour an
introductory text. Third edition. Hertfordshire: Prentice Hall Europe.

[10]Burdett, J. O. (1994). TQM and Re-engineering. The TQM Magazine,
6(2), pp. 7 13.

[11]Butcher, D. and Clarke, M. (1999). Organisational politics: the missing
discipline of management? Industrial and Commercial Training, 31(1), pp. 9
12.

[12]Cheng, C. (1995). Multi-level gender conflict analysis and organisational
change. Journal of Organisational Change Management, 8(6), pp. 26 38.

[12]Cheng, Y. C. (1994). Teacher Leadership Style: A Classroom level
Study. Journal of Educational Administration, 32(3), pp. 54 71.

[13]Clayton, J. and Gregory, W. J. (2000). Reflections on critical systems
thinking and the management of change in rule-bound systems. Journal of
Organisational Change Management, 13(2), pp. 140 161.

[14]Coad, A. F. (2000). Not everything is black and white for falling
dominoes. Leadership and Organisation Development Journal, 21(6), pp. 311
318.

355

[15]Cook, P. (1995). Maximising the opportunities and minimising the
adverse effects of a changing environment. Employee Counselling Today,
7(7), pp. 4 6.

[16]Coser, L. (1956). The Functions of Social Conflict. New York: Free Press
as cited in Appelbaum, S. H. et al. (1998). The management of multicultural
group conflict. Team Performance Management, 4(5), pp. 211 234.

[17]Costea, D. (2002). Reform of Human Resources Management Systems
within the Romanian Armed Forces in Maior, G. C. and Watts, L.
Globalisation of civil military relations: democratisation, reform and
security. Bucharest: Enciclopedica Publishing House, pp. 21 29.

[18]Cristian, T. (2002). Women and Ethnic Minorities in the Romanian
Armed Forces in Maior, G. C. and Watts, L. Globalisation of civil military
relations: democratisation, reform and security. Bucharest: Enciclopedica
Publishing House, pp. 132 135.

[19]Daniels, J. D. and Radebaugh, L. H. (1996). The Human and Cultural
Environments Facing Business in Daniels, J. D. and Radebaugh, L. H.
International Business. Addison-Wesley Publishing Company, seventh
edition.

[20]Darling, J. R. and Walker, W. E. (2001). Effective conflict management:
use of the behavioural style model. Leadership and Organisation
Development Journal, 22(5), pp. 230 242.

[21]Dealtry, R. (2001). Frequently asked questions with reference to the
corporate university. Journal of Workplace Learning, 13(6), pp. 254 259.

[22]DeDreu, C. (1997). Productive conflict: the importance of conflict
management and conflict issue in DeDreu, C. and Van De Vliert, E. Using
Conflict in Organisations. London: Sage Publications as cited in DiPaola, M.
F. and Hoy, W. K. (2001). Formalisation, conflict, and change: constructive
and destructive consequences in schools. The International Journal of
Educational Management, 15(5), pp. 238 244.

[23]DiPaola, M. F. and Hoy, W. K. (2001). Formalisation, conflict, and
change: constructive and destructive consequences in schools. The
International Journal of Educational Management, 15(5), pp. 238 244.

[24]Dolan, S. L. and Garcia, S. (2002). Managing by values. The Journal of
Management Development, 21(2), pp. 101 117.
356


[25]Donnely, C. (1997). Defence transformation in the new democracies: a
framework for tackling the problem. NATO Review, 1, pp. 15 19.
www.nato.int/docu/review/articles/9701-4.htm as cited in Maior, G. C. and
Matei, M. (2002). Bridging the gap in civil military relations: new
approaches to civilian control in defence planning in Maior, G. C. and Watts,
L. Globalisation of civil military relations: democratisation, reform and
security. Bucharest: Enciclopedica Publishing House, pp. 21 29.

[26]Driscoll, D. M. and Hoffman, W. M. (2000). Ethics Matters. Waltham,
Massachusetts: Centre for Business Ethics, Bentley College.

[27]Edelmann, R. J. (1993). Interpersonal conflicts at work. Leicester: The
British Psychological Society.

[28]Elangovan, A. R. and Xie, L. J. (2000). Effects of perceived power of
supervisor on subordinate work attitudes. Leadership and Organisation
development Journal, 21(6), pp. 319 328.

[29]Esquivel, M. A. and Kleiner, B. H. (1996). The importance of conflict in
work team effectiveness. Empowerment in organisations, 4(4), pp. 10 15.

[30]Fayol, H. (1949). General and Industrial Management. London: Sir Isaac
Pitman & Sons Ltd. as cited in Fells, M. J. (2000). Fayol stands the test of
time. Journal of Management History, 6(8), pp. 345 360.

[31]Fells, M. J. (2000). Fayol stands the test of time. Journal of Management
History, 6(8), pp. 345 360.

[32]Fincham, R. and Rhodes, P. S. (1992). Power and Organisations in
Fincham, R. and Rhodes, P. S. The Individual, Work and Organisation
Behavioural Studies for Business and Management. Second edition. New
York: Oxford University Press, pp. 423 449.

[33]Ford, C. (2002). The futurity of decisions as a facilitator of organisational
creativity and change. Journal of Organisational Change Management, 15(6),
pp. 635-646.

[34]Gent, L. et al. (1998). The high-cooperation hospital project team. Team
Performance Management, 4(6), pp. 253 268.

357

[35]Ghobadian, A. and Gallear, D. (1997). TQM and organisational size.
International Journal of Operations and Production Management, 17(2), pp.
121 163.

[36]Goffman, E. (1961). Asylums. Garden City, NY: Anchor Books as cited
in Bamberger, P. and Hasgall, A. (1995). Instructor role conflict in
educational organisations having the characteristics of total institutions.
Journal of Educational Administration, 33(3), pp. 68 85.

[37]Goulet, D. (2002). What is a just economy in a globalised world?
International Journal of Social Economics, 29(1/2), pp. 10 25.

[38]Gunnigle, P. and Moore, S. (1994). Linking Business Strategy and
Human Resource Management: Issues and Implications. Personnel Review,
23(1), pp. 63 84.

[39]Harrington, H. J. and Harrington, J. S. (1995). Total Improvement
Management. McGraw-Hill.

[40]Hatch, M. J. (1997). Conflict and Contradiction in Hatch, M. J.
Organisations in Organisation Theory Modern, Symbolic and Postmodern
Perspectives. New York: Oxford University Press. pp. 300 326.

[41]Hauschildt, J. and Schewe, G. (2000). Gatekeeper and process promoter:
key persons in agile and innovative organisations. International Journal of
Agile Management Systems, 2(2), pp. 96 103.

[42]Ho, S. K. M. and Fung, C. K. H. (1994). Developing a TQM Excellence
Model. The TQM Magazine, 6(6), pp. 24 30.

[43]Johns, G. (1996). Conflict and stress in Johns, G. Organisation
Behaviour: Understanding and Managing Life at Work. Fourth edition. New
York: HarperCollins College Publisher.

[44]Juustila, A. (2002). Interaction of culture, power and IT in organisational
change. http://iris.informatik.gu.se/conference/iris18/iris1831.htm
2 December 2002

[45]Kane, B. et al. (1999). Barriers to effective HRM. International Journal of
Manpower, 20(8), pp. 494 516.

[46]Kelemen, M. (1995). How British and Romanian directors compare.
Management Development Review, 8(3), pp. 24 31.
358


[47]Key, S. and Popkin, S. J. (1998). Integrating ethics into the strategic
management process: doing well by doing good. Management Decision,
36(5), pp. 331 338.

[48]Kitchen, P. J. and Daly, F. (2002). Internal communication during change
management. Corporate Communications: An International Journal, 7(1), pp.
46-53.

[49]Knights, D. and McCabe, D. (2002). A road less travelled. Beyond
managerialist, critical and processual approaches to total quality management.
Journal of Organisational Change Management, 15(3), pp. 235 254.

[50]Lee, M. (1998). Understandings of conflict: a cross cultural
investigation. Personnel Review, 27(3), pp. 227 242.

[51]Lukes, S. (1974). Power: A Radical View. London: Macmillan as cited in
Clayton, J. and Gregory, W. J. (2000). Reflections on critical systems
thinking and the management of change in rule-bound systems. Journal of
Organisational Change Management, 13(2), pp. 140 161.

[52]Ma, H. (2003). To win without fighting. Management Decision, 41(1),
pp. 72 84.

[53]Maior, G. C. and Matei, M. (2002). Bridging the gap in civil military
relations: new approaches to civilian control in defence planning in Maior, G.
C. and Watts, L. Globalisation of civil military relations: democratisation,
reform and security. Bucharest: Enciclopedica Publishing House, pp. 21 29.

[54]McAdam, R. et al. (1998). The links between organisational learning and
total quality: a critical review. Journal of European Industrial Training, 22(2),
pp. 47 56.

[55]Mintzberg, H. (1973). The Nature of Managerial Work. New York:
Harper&Row as cited in Meskill, M. et al. (1999). Managerial disturbance
handling: a case study approach. Journal of Managerial Psychology, 14(6),
pp. 443 454.

[56]Miroiu, A. (2002). Gender, European Security, and the Romanian
Security Institutions in Maior, G. C. and Watts, L. Globalisation of civil
military relations: democratisation, reform and security. Bucharest:
Enciclopedica Publishing House, pp. 126 131.

359

[57]Moon, C. and Bonny, C. (2001). Attitudes and approaches in Moon, C.
and Bonny, C. Business Ethics facing up to the issues. London: Profile
Books Ltd., pp. 22 37.

[58]Monahan, J. (2001). Chaos theory. The Guardian, 27 November, p. 1.

[59]Newman DiPadova, L. (1996). Towards a Weberian management theory:
lessons from Lowell Bennions neglected masterwork. Journal of
Management History, 2(1), pp. 59 74.

[60]Obeyesekere, G. (1990). The Work of Culture: Symbolic Transformation
of Psychoanalysis and Anthropology. Chicago, IL: The University of Chicago
Press as cited in Lee, M. (1998). Understandings of conflict: a cross cultural
investigation. Personnel Review, 27(3), pp. 227 242.

[61]Olorunsola, R. (1997). The anatomy and management of staff conflicts in
a Nigerian university library. Library Management, 18(7), pp. 328 334.

[62]Oyebade, E. O. (1995). Conflict resolution in the Union Bank. The
Stallion, 40 as cited in Olorunsola, R. (1997). The anatomy and management
of staff conflicts in a Nigerian university library. Library Management, 18(7),
pp. 328 334.

[63]Pablo, A. L. (1994). Determinants of Acquisition Integration Level: A
Decision-Making Perspective. Academy of Management Journal, 37(4), pp.
803 836 as cited in Juustila, A. (2002). Interaction of culture, power and IT
in organisational change.
[64]http://iris.informatik.gu.se/conference/iris18/iris1831.htm
2 December 2002

[65]Pascale, R. (1990). Managing on the Edge. London: Penguin as cited in
Lee, M. (1998). Understandings of conflict: a cross-cultural investigation.
Personnel Review, 27(3), pp. 227 242.

[66]Payne, S. L. and Wayland, R. F. (1999). Ethical obligation and diverse
values assumptions in HRM. International Journal of Manpower, 20(5), pp.
297 308.


[67]Pelzer Hudson, M. (1999). Conflict and stress in times of change. Library
Management, 20(1), pp. 35 38.

[68]Recklies, D. (2001). Strategy in Turbulent Times.
360

http://www.themanager.org/Strategy/strategy.htm 5 March 2003

[69]Reis, D. and Pea, L. (2001). Reengineering the motivation to work.
Management Decision, 39(8), pp. 666 675.

[70]Robbins, S. P. (1989). Organisational Behaviour: Concepts,
Controversies, and Applications. Prentice Hall: Englewood Cliffs, pp. 371
380 as cited in Appelbaum et al. (1998). The management of multicultural
group conflict. Team Performance Management, 4(5), pp. 211 234.

[72]Ropers, N. (2003). From Resolution to Transformation: Assessing the
Role and Impact of Dialogue Projects.
www.berghof-handbook.net+info@berghof-handbook.net
27 November 2003

[73]Rothberg, G. (2000). The passage of breakthrough ideas: organisation
insights from the Darwinian revolution. Management Decision, 38(3), pp. 216
227.

[74]Rowley, J. (1996). Motivation and academic staff in higher education.
Quality Assurance in Education, 4(3), pp. 11 16.

[75]Royle, T. (1995). Corporate versus societal culture a comparative study
on McDonalds in Europe. International Journal of Contemporary Hospitality
Management, 7(2), pp. 52 56.

[76]Steiner, C. J. (2001). How important is professionalism to corporate
communication? Corporate Communications: An International Journal, 6(3),
pp. 150 156.

[77]Teare, R. and Monk, S. (2002). Learning from change. International
Journal of Contemporary Hospitality Management, 14(7), pp. 334 340.

[78]Tukel, O. I. and Rom, W. O. (2001). An empirical investigation of project
evaluation criteria. International Journal of Operations and Production
Management, 21(3), pp. 400 416.

[79]Van de Looij, F. and Benders, J. (1995). Not just money: quality of
working life as employment strategy. Health Manpower Management, 21(3),
pp. 27 33.

361

[80]Vlpel, S. C. (2002). Strategic intellectual capital creation.
Decontextualising strategy process research. Journal of Intellectual Capital,
3(2), pp. 118 127.

[81]Waddell, D. and Sohal, A. S. (1998). Resistance: a constructive tool for
change management. Management Decision, 36(8), pp. 543 548.

[82]Warren, R. C. (1995). Practical reason in practice: reflections on a
business ethics course. Education and Training, 37(6), pp. 14 22.

[83]Wheeler, K. G. (2002). Cultural values in relation to equity sensitivity
within and across cultures. Journal of Managerial Psychology, 17(7), pp. 612
627.

[84]Wiley, C. (1997). What motivates employees according to over 40 years
of motivation surveys. International Journal of Manpower, 18(3), pp. 263
280.

[85]Zairi, M. (2000). Social responsibility and impact on society. The TQM
Magazine, 12(3), pp. 172 178.

[86]Zulean, M. (2002). Changing patterns of civil military relations in
south-eastern Europe a comparative study of Bulgaria, Romania and
Slovenia in Maior, G. C. and Watts, L. Globalisation of civil military
relations: democratisation, reform and security. Bucharest: Enciclopedica
Publishing House, pp. 180 - 204.

[87]Romanian Statistical Yearbook 2003.
http://www.insse.ro/indicatori/Sluna/an2003/aug/eng/social_indicators0
8.html 14 December 2003

[88]www.hr-survey.com 15 November 2003

[89]www.multcolib.org/products/leading/TEAMASSESSMENTQUESTION
NAIRE.doc+conflict+management+assessment+questionnaire&hl=en&ie=U
TF-8
[90] December 2003






362






PLANIFICAREA APRRII N ROMNIA
DE LA COMITETUL DE STAT AL PLANIFICRII LA
PLANIFICAREA
PE BAZ DE CAPABILITI


ARIUC Alexandru Mirel
Ministerul Aprrii Naionale Departamentul pentru Politic de
Aprare i Planificare


Abstract
Planning represents a fundamental prerogative of the leadership and it is
impossible to understand how a system functions in the absence of the corresponding
planning. On the other hand, planning is useless in cases when the foreseen objectives are
misbalanced as compared with the level and availability of resources for the process.
Planning of the defence is not different, and the developments during the past two
decades seem to bring an increased realism in designing the objectives and the
establishment of a priorities system that could approach more flexibly the objectives,
depending on the variation of the resources level. In the current context of Romanias
membership to NATO, the capabilities based planning would ensure the adequate
effectiveness and an increased efficiency of the national defence system.

Planificarea socialist

n cel de-al aptelea deceniu al secolului trecut, un profesor de
management la Institutul de Tehnologie din Massachusetts (MIT) producea
senzaie la Clubul de la Roma, prezentnd primele modele ale lumii, bazate pe
teoriile sale asupra dinamicii sistemelor. Profesorul se numea Jay W.
Forrester i susinea, fr rezerve, posibilitatea modelrii matematice a
oricror sisteme, astfel nct funcionarea lor s fie optim. Fost inginer de
frunte n domeniul proiectrii i aplicrii calculatoarelor electronice, Forrester
363

era un optimist incorigibil care credea cu trie c modelarea societii va
permite cunoaterea i, mai mult, construcia voluntar a unei lumi lipsite de
evenimente nedorite sau a crei funcionare poate fi reglat rapid n urma unor
astfel de surprize. Evident, aa cum se tie, deceniile urmtoare au deturnat
interesul dinspre optim spre convenabil (pornindu-se de la legea Pareto 80%
din efect se produce cu 20% din efort), observndu-se c unele sisteme nu pot
fi cunoscute n amnunt i, ca urmare, modelele pot avea un grad nalt de
arbitrariu. Totui, teoriile lui Forrester sunt foarte utile analizei sistemice,
pn la momentul n care costurile presupuse de construcia i utilizarea lor nu
impieteaz asupra eficacitii analizei.
Vorbim aadar de un sistem al planificrii aprrii, ataat unui sistem al aprrii naionale,
iar pentru a studia evoluia acestuia sunt necesare cteva precizri. Pornind de la Forrester,
un sistem nseamn o grupare de elemente componente care acioneaz mpreun n
vederea atingerii unui obiectiv comun [1]. Att sistemul naional de aprare, ct i
sistemul de planificare a aprrii ar trebui s fie, dup teoria profesorului de la MIT,
sisteme cu conexiune invers negativ, adic un sistem contient de comportarea sa trecut,
a crui evoluie este influenat de neatingerea obiectivului. Prelum un exemplu simplu:
Un sistem cu conexiune invers comand aciunea bazndu-se pe rezultatele aciunii
anterioare. Sistemul de nclzire dintr-o camer este comandat de un termostat, care
acioneaz n funcie de cldura produs anterior de instalaia de nclzire pentru
temperatura din aceast camer. Din cauz c aceast cldur produs anterior de sistem
sistem comand viitoarea generare de cldur, sistemul de nclzire reprezint un sistem
cu conexiune invers negativ care are ca obiectiv temperatura optim [1].
n acele vremuri, n plin revoluie tehnico-tiinific, Romnia se trata
pe sine ca pe un calorifer cu termostat, ncercnd s se auto-controleze
complet din punct de vedere economic, pornind ns de la ipoteze false,
ignornd mediul general i punnd ntre paranteze legea cererii i a ofertei,
existena concurenei .a.m.d.. Sistemul respectiv de planificare fixa un numr
de ieiri (obinuit mobilizatoare - nerealiste) i, prin operaii matematice
simple (inversarea matricei de transfer), determina intrrile (arareori
corespunztoare din punct de vedere calitativ i cantitativ). Se urmrea
obinerea rezultatelor i depirea lor, n condiiile limitrii rersurselor, lucru
care duce la suspiciuni ndreptite referitoare la acurateea modelului, n
condiiile folosirii unui algoritm extrem de exact.
O parte a acestui sistem o constituia, evident i aprarea. i, la fel de
evident, produsele respective erau de calitate inferioar celei raportate, n
condiiile n care resursele erau ajustate frecvent. Revenind la exemplul lui
Forrester, este imposibil, indiferent de structura sistemului, s obii cldura
necesar atunci gazul este tiat. Inutil s mai spunem c sunt muli specialiti
care consider c o astfel de abordare a coninut n sine germenii prbuirii
sistemului socialist. Revenind la subiectul nostru, planificarea aprrii era
parte a planificrii generale, lucru care, ntr-o oarecare msur, ni se pare
interesant i pozitiv.


364

Sistemul de Planificare, Programare, Bugetare

Interesant ni se pare faptul c din acea perioad ncepe n Statele Unite
o adevrat revoluie n domeniul planificrii, odat cu proiectarea i
implementarea Sistemului de Planificare, Programare i Bugetare. Acest
sistem este datorat n mare parte lui Charles Hitch, numrul doi n
Departamentul Aprrii al SUA, care a introdus metodele cercetrii
operaionale (n mare ascensiune atunci) n domeniul politicii de vrf.
Preocuparea lui Hitch a fost de dezvolta un sistem care s permit trecerea
dincolo de simpla execuie (aa cum era la acel moment) i s coreleze
cheltuielile cu performana. Charles J. Hitch fusese autorul unei lucrri
capitale, Price Theory and Business Behavior, aprut la Oxford n 1939 i
care sfida teoria convenional, bazndu-se pe date empirice colectate de la
oameni de afaceri (evident, nici unul dintre acetia nu avea habar de venit
marginal sau cost marginal). n 1948 a nfiinat divizia economic a
corporaiei RAND, unde a utilizat in extenso analiza sistemic.
Secretarul aprrii din epoc (1961-1968), Robert McNamara, avea un
background potrivit pentru implementarea unui asemenea sistem: studii de
statistic, implicat n utilizarea calcului operaional n timpul celui de-al
doilea rzboi mondial, director general la Ford unde introdusese metode noi
de management. Preocuparea de principiu a lui McNamara (dus pn la
obsesie n unele situaii) a fost cea de translatare a prioritilor politice n
politici publice (n cazul SPPB, politica de aprare, iar ulterior, pe durata
lungului su mandatul de preedinte al Bncii Mondiale ntre 1968 i 1981, de
dezvoltare economic a Lumii a Treia). Aceast preocupare s-a tradus prin
constituirea unei arhitecturi complexe de planificare a politicilor, servit de un
sistem de planificare bugetar (inclusiv n cadrul Bncii Mondiale, unde a
folosit tot planuri multianuale pe cinci ani, ca i la Pentagon).
Revoluia declanat de implementarea sistemului este dovedit, printre
altele, i de faptul c n anul 1965 preedintele Johnson a dispus generalizarea
sa la nivelul ntregii administraii. Din pcate, aceast msur a fost pripit,
ignorndu-se faptul c att SPPB, ct i analiza sistemic fuseser proiectate
strict pentru uzul Departamentului Aprrii, se bazau pe cercetri efectuate pe
durata unei decade de ctre o corporaie privat, i beneficiau de existena
unui solid corp profesional specializat. Aplicarea sa la alte departamente care
nu ntruneau niciuna dintre condiiile enunate mai sus a generat o mare
confuzie i compromiterea metodelor de management pe care SPPB le
promova.
Ceea ce ni se pare esenial n aceast abordare a domeniului este
aezarea pe paliere distincte ale celor trei componente inseparabile
(Planificare, Programare, Bugetare), pornindu-se de la dou principii clare:
palierele se refer la activiti cu orizonturi diferite, iar determinarea reciproc
are loc n ambele sensuri. Astfel, planificarea strategic de nivel nalt (termen
365

lung) determin aezarea activitilor n ordinea lor logic (programare
planificarea n sens de plan de aciune termen mediu), care determin
estimarea costurilor necesare atingerii intelor (bugetare planificare n sens
de alocare a resurselor financiare termen scurt). Invers, constrngerile
imediate de natur financiar (bugetarea) determin ajustarea planului de
aciuni (programarea), care poate determina reevaluarea politicii
(planificarea).

Planificarea aprrii, astzi

Dup cderea ornduirii socialiste, Romnia i-a ndreptat prioritar
atenia ctre Occident, astfel nct, de la mijlocul anilor nouzeci a nceput
folosirea PPBS. Planificarea aprrii a fost reglemetat prin lege, astfel nct
s se asigure respectarea angajamentelor fa de Aliana Nord-Atlantic.
Legea planificrii aprrii este legea de baz att pentru desfurarea
procesului de planificare a aprrii ct i pentru organizarea i funcionarea
sistemului corespunztor. Ea a fost iniiat de ctre Ministerul Aprrii i
descrie algoritmul prin care se desfoar procesul n Romnia.
Legea 473/2004 definete planificarea aprrii n articolul 1:
Planificarea aprrii, atribut i component esenial a politicii de aprare,
reprezint un complex de activiti i msuri care vizeaz promovarea
intereselor naionale, definirea i ndeplinirea obiectivelor securitii naionale
a Romniei n domeniul aprrii.. Dup cum se poate observa, aceast
definiie fixeaz planificarea aprrii n interiorul politicii de aprare, fr a
defini acest din urm concept. Or, n accepiunea larg a cuvintelor, aceast
definire a planificrii ca parte a politicii de aprare fie nu ine cont de acea
parte exclusiv tehnic a procesului de planificare, fie consider c opiunea
pentru metodele i tehnicile de planificare ofer posibilitatea acceptrii ca
politic de aprare a ntregului proces.
Legea planificrii aprrii stabilete, n concordan cu documentele de
planificare ale NATO i domeniile ce fac parte din planificarea aprrii: (1)
Domeniile planificrii aprrii sunt: a) planificarea forei; b) planificarea
armamentelor; c) planificarea resurselor; d) planificarea logistic; e)
planificarea pentru comand, control, comunicaii; f) planificarea pentru
urgene civile. [2] Se poate observa c, fa de domeniile prezentate anterior,
lipsete planificarea nuclear, evident din motivul c Romnia nu este putere
nuclear.
Fa de actul normative ce i-a precedat [3], legea planificrii aprrii
prezint marele avantaj c este foarte concret i direcionat, ea fiind
aplicabil Ministerului Aprrii Naionale i nu ntregului sistem de
securitate. n compensaie, apariia ei ngreuneaz prin nereglementare
legislativ corelarea planificrii securitii i, n unele cazuri, chiar a aprrii,
dac adugm armatei i alte elemente care particip la securitatea militar a
366

statului: uniti ale MAI, SRI etc. Pragmatic vorbind, efectele adoptrii legii
au fost benefice, Directiva anual de planificare aprnd la vremea cuvenit,
chiar n condiiile ntrzieii prelungite a documentelor ce o fundamenteaz.

Planificarea pe baz de capabiliti

Centrul de greutate al noului sistem de planificare a aprrii, fixat de
altfel, de proiectul noii legi, l constituie capabilitile militare. Vom evita s
facem o analiz a acestui concept, mai ales c nelesul su nu este prezentat
n DEX. Cu toate acestea, este un concept att de folosit n domeniul de care
ne ocupm nct este inevitabil s l descriem ct mai precis. Capabilitatea
este abilitatea de a atinge un obiectiv specific... sau de a face ceva, ntr-o
situaie data [4]. Aceast prim definiie, care descrie esena conceptului este
foarte larg, aa c vom continua demersul nostru. Definiia agreat de
ministerul britanic al aprrii este Capabilitatea este abilitatea trainic de a
genera rezultate operaionale sau efecte dorite, n legtur cu ameninri,
mediu i contribuia partenerilor de coaliie [5]. Conceptul a evoluat i a
devenit din ce n ce mai uzitat n diversele medii, ndeosebi n domeniul
aprrii, aflndu-se la baza unor adevrate noi tiine. Astfel, capabilitatea
este inima ingineriei sistemelor, dei, din pcate ea este rareori precizat ca
atare n abordrile bazate pe aceast tiin [6]. Pe baza acestui concept a
fost creat sistemul de planificare bazat pe capabiliti, care nseamn s
planifici, n condiiile incertitudinii, realizarea unor capabiliti care s
rspund unor arii largi de provocri i circumstane specifice zilelor
noastre, n interiorul unui cadru economic ce te oblig adesea la alegere [7].
Capabilitatea are o serie de componente. Dac n general, n activitatea
industrial aceste componente sunt Oamenii (resursele umane), Produsele,
Procesele, Tehnologia i Facilitile, n domeniul militar componentele sunt
specifice i mai numeroase. Componentele capabilitii industriale sunt
interdependente fiecare cu fiecare, variaiile uneia dintre ele provocnd
modificri fiecrei alte componente, situaie care duce la necesitatea unui
model complex al dinamicii capabilitii.
Touchin consider c o capabilitate militar este format din
urmtoarele componente: Instrucie, Echipament, Personal, Informaii,
Doctrin i Concepte, Organizare, Infrastructur Logistic. Evident, situaia
general este foarte asemntoare cu situaia existent n cazul capabilitii
industriale. Modificarea unei componente determin modificarea
corespunztoare a celorlalte, ceea ce nseamn c efectele unor decizii aparent
locale se regsesc n toate componentele capabilitii.
Privind aceast definiie, putem prea dezarmai de complexitatea
funcionrii unei capabiliti militare. De aceea, s descriem simplificat un
exemplu comun: trebuie s avem abilitatea de a proteja o poriune de
367

conduct de produse petroliere ce ar putea constitui int pentru inamic. Prima
caracteristic a conceptului este c avem libertatea de a alege modalitatea de a
o proteja, indiferent de natura forelor implicate, de gradul lor de ntrunire.
Putem proteja respectiva conduct cu fore terestre care fac paz permanent,
cu ajutorul supravegherii aeriene, combinat... exist desigur o multitudine de
modaliti dintre care alegem. S presupunem c am ales c protecia va fi
asigurat de blindate, observaia fiind realizat cu avioane fr pilot. Deja
trebuie s ne ngrijim s avem militari instruii, echipamente corespunztoare,
logistica necesar, procedurile de intervenie, infrastructura ce va fi folosit.
Cnd toate acestea sunt bine puse la punct, avem o capabilitate. Dac o
decizie cu privire la una dintre componente este luat la un moment dat,
efectele sale se vor regsi n toate celelalte componente i, evident, n cadrul
sistemului, putnd pune n pericol nsi existena capabilitii.

NOTE BIBLIOGRAFICE

[1] Forrester, J.W.: Principiile sistemelor Teorie i instruire
autoprogramat, Ed. Tehnic, Bucureti, 1979
[2] ***, Legea 473/2004 privind planificarea aprrii
[3] ***, Ordonana Guvernului nr. 52/1998 privind planificarea
aprrii naionale a Romniei
[4] Touchin, Malcolm: System of Systems Engineering for Capability,
2007
[5] Ministry of Defence: Acquisition Operating Framework, London,
2009
[6] Neaga, E.I., Henshaw, M., Yue, Y.: The Influence of the Concept of
Capability-based Management on the Development of the Systems
Engineering Discipline, 7th Annual Conference on Systems Engineering
Research 2009
[7] Davis, A., Analytic Architecture for Capabilities-Based Planning,
RAND, 2002










368




MOLDOVA - DIN SPAIUL POST-SOVIETIC N LUMEA
VALORILOR DEMOCRATICE

maior drd. Adriana UNGUREANU
Serviciul de Telecomunicaii Speciale



Abstract
Withdrawing its troops from Moldovas territory and its support from Tiraspols
authorities must be a small price to pay for an institutionalized Russian role in Europes
security affairs from Russias standpoint. Although Russia controls Transnistria militarily
and politically, Medvedev declared that any solution depends on the positions of European
Union, Romania, Moldova, and Transnistria. Mihai Ghimpu, dissolved on September 28,
the parliament by decree effective on September 29, and scheduled parliamentary elections
for November 28. A new parliament will again attempt to elect a head of state in
December.
The country may need to consider instituting a presidential republic, if a
representative leader with a competent team can be identified because Moldova has
descended from the political crisis of spring 2009 to the constitutional crisis of August
2009 and than again to a legitimacy crisis of the authorities in June 2010 and these kind of
events do not lead to stability and prosperity.

Pe 24 iunie, preedintele interimar al Republicii Moldova, Mihai
Ghimpu, a emis un decret prin care ziua de 28 iunie era declarat Ziua
Comemorrii Ocupaiei Sovietice, n amintirea zilei de 28 iunie 1940 cnd
Basarabia a fost ocupat de trupele sovietice.
n acest context, trebuie s menionm faptul c aciunile externe
ntreprinse de Moscova fa de Chiinu de la nceputul acestui an, nu relev
faptul c ar dori s se retrag din Transnistria prea curnd. Moscova a nceput
s creeze o baz de relativ legitimitate pentru prelungirea pe termen nedefinit
369

a retragerii trupelor din Transnistria n luna mai 2010, atunci cnd
preedintele Medvedev a semnat o declaraie comun cu omologul su
ucrainean, Viktor Ianukovich, n care se accepta ca retragerea s se produc
conform documentului Smirnov-Voronin-Medvedev semnat n 18 martie
2009 la Moscova, adic dup o perioad suficient de lung de la soluionarea
politic a conflictului, timp n care trupele erau considerate garani ai
aplicrii documentului.
Moscova nu a dorit implicarea Chiinului n scrierea propriei sale
istorii, acest lucru rezultnd din semnarea declaraiei Medvedev-Merkel, de la
nceputul lunii iunie. Chiar dac dialogul dintre Angela Merkel i Vlad Filat,
care a precedat ntlnirea Medvedev-Merkel, a adus problema Transnistriei pe
ordinea de zi ca o prioritate, n declaraia final dintre Germania i Rusia,
Republicii Moldova nu i se atribuie statutul de interlocutor al unui viitor
dialog pe probleme de securitate dintre UE-Rusia, inclusiv pe problema
Transnistriei. Astfel, n ciuda faptului c este vorba despre propriul su
teritoriu, Chiinului nu i este permis accesul la negocieri.
Este evident c n lista prioritilor de pe agenda Berlinului nu se afl
integritatea teritorial a Republicii Moldova sau rezolvarea chestiunii
nistrene, acestea fiind doar elemente ce sunt folosite ca baz pentru lansarea
unui dialog consistent ntre Rusia i Germania. Atta timp ct Moscova se va
angaja n proiecte solide de parteneriat cu Germania, Berlinul nu va fi
interesat de influena ruilor n Republica Moldova. Acest lucru este dovedit
i de atitudinea plin de siguran demonstrat de Moscova. Ministrul rus de
externe a declarat la OSCE, a doua zi dup emiterea decretului, c Rusia nu
are de gnd s-i retrag trupele din Republica Moldova sau s schimbe
formatul forelor de meninere a pcii, afirmnd c este convins c motivele
reale ale autorilor acestei iniiative sunt cele de a distruge actualele
mecanisme de asigurare a stabilitii la Nistru.
Reacia Moscovei n urma decretului a fost una tranant, la fel cum a
fost cea din 2009, survenit n urm revoluiei de la Chiinu. n urma
decretului, eful Serviciului Federal al Proteciei Consumatorului, Gennady
Onishchenko, a declarat c Federaia Rus va nspri controlul asupra
exporturilor de vin dinspre Republica Moldova, dup ce cteva loturi nu ar fi
ntrunit standardele de siguran alimentar. Aceast sanciune ar putea fi o
tactic de presiune n urma decretului prezidenial, existnd mai multe
exemple n care Rusia a atacat direct anumite industrii ale unor ri ce aveau o
viziune diferit dect a lor. Aceast aciune este relevant pentru cazul de fa
deoarece exporturile de vin ctre Rusia reprezint 3,1% din exporturile totale
ale Republicii Moldova i 2,4% din PIB, iar o ntrerupere a acestora ar afecta
serios economia Chiinului.
Dintre cei patru lideri ai Alianei pentru Integrare European (AIE),
Ghimpu este singurul care promoveaz identitatea naional romneasc, iar
n Republica Moldova se poate sesiza nc teama de Rusia. Principalul
370

obiectiv al AIE acum este ctigarea alegerilor i micorarea numrului de
procente pe care comunitii nc le au. Mesajul trimis de Ghimpu prin
decretul semnat este acela c actualul Partid Comunist al Republicii Moldova
este succesorul comunismului Sovietic. Astfel, se dorete de-legitimarea
comunitilor n faa electoratului. Celelalte partide din AIE se tem ns de un
efect invers i anume o solidarizare cu PCRM, datorit naturii presupus
persecutive a decretului.
Precizm c Republica Moldova se bucur n acest moment de o
pseudo-susinere german n baza unei nelegeri mult mai cuprinztoare.
Cum Rusia nu i poate permite n acest moment o deteriorare a relaiilor sale
cu Germania, nu se poate pune problema ncetrii discuiei despre situaia
Transnistriei, dar se poate vorbi despre o rearanjare a premiselor. Mai mult,
versiunea expus de Vladimir Putin legat de reeditarea scenariului
Krgzstan este foarte posibil, cu att mai mult cu ct vizibilitatea
comunismului n Republica Moldova este accentat, PCRM bucurndu-se
nc de o susinere popular important, iar n eventualitatea unei asemenea
micri, suspiciunile de implicare ale Moscovei ar fi minime.
n urma edinei din 20 septembrie, Curtea Constituional a Republicii
Moldova a constatat existena condiiilor care justific necesitatea dizolvrii
Parlamentului i a solicitat preedintelui interimar Mihai Ghimpu s emit
decretul privind dizolvarea legislativului. Hotrrea de dizolvare a
Parlamentului Republicii Moldova trebuie neleas ca o etap care face parte
dintr-o serie de evenimente ce s-au declanat n lan n aprilie 2009, cnd au
avut loc alegeri legislative. Au urmat apoi declaraii contradictorii referitoare
la desfurarea scrutinului, acuzaii referitoare la falsificarea voturilor n
favoarea Partidului Comunitilor (PCRM) care ulterior i-a nsuit victoria
n alegeri i a fcut propunerea pentru noul preedinte al statului
manifestaii de strad marcate de violene i nclcri ale drepturilor omului,
nchiderea granielor statului pentru cetenii romni i un conflict diplomatic
cu Romnia.
De asemenea, msura de dizolvare a Legislativului i organizarea
alegerilor parlamentare anticipate trebuie plasate ntr-un context politic mult
mai amplu. Alegerile legislative din aprilie 2009 au reprezentat nceputul unei
schimbri de orientare a politicii de la Chiinu dinspre Moscova spre
Bruxelles, dar aceast iniiativ s-a transformat ntr-un blocaj politic.
Republica Moldova a rmas practic blocat politic la momentul de dup
alegerile anticipate din iulie 2009, dei au fost fcute cteva demersuri
precum redeschiderea granielor, nlturarea gardului de srm ghimpat de
pe Prut, depunerea scrisorii de acreditare a ambasadorului romn la Chiinu
sau obinerea unui mprumut de 574 de milioane de dolari de la FMI i a unui
ajutor financiar n valoare de 90 de milioane de euro din partea Uniunii
Europene.
371

n urma discuiilor de la Bucureti dintre Romnia, Germania i Marea
Britanie, la nivel de secretari de stat ai MAE, rezult c cele trei state percep
Republica Moldova ca pe un element esenial n construcia unei vecinti
sigure i stabile pentru Uniunea European. David Lidington i Werner Hoyer
au declarat c vizita lor la Chiinu reprezint ncercarea de a transmite un
mesaj de solidaritate, tradus prin importana i sprijinul pe care Marea
Britanie i Germania le acord procesului de democratizare i reform
economic din Republica Moldova, pe fondul unor progrese importante
realizate de conducerea democratic a statului. n ansamblul su, aceast
nlnuire de evenimente dizolvarea Parlamentului, organizarea de alegeri
legislative anticipate, numirea unui ef de stat plasat n contextul crizei
politice, care deja dureaz de aproximativ 16 luni, reprezint un examen
dificil pentru partidele pro-europene aflate acum la guvernare i un moment
de cotitur pentru direcia pe care o va adopta democraia din Republica
Moldova la ncheierea acestui ciclu.
n ceea ce privete rezultatul alegerilor legislative de la sfritul lui
noiembrie, acesta depinde de o serie de aspecte care influeneaz, n mod
pozitiv sau negativ demersul democratic realizat pn acum de Aliana aflat
la conducere. Pe de-o parte, bugetul pentru 2011, legislaia care ngreuneaz
i ncetinete procesul de alegere a preedintelui statului, faptul c populaia
este chemat des la vot ntr-un interval de timp att de scurt din cauza
imposibilitii parlamentarilor de a gsi o soluie care s permit numirea n
funcie a preedintelui statului i utilizarea unor nume care permit memoriei
colective asocieri cu conotaii negative, sunt doar civa dintre factorii
negativi ai acestei ecuaii. Pe de alt parte, balana se echilibreaz cu factori
pozitivi precum realizrile legislative ale actualului Parlament, susinerea
economic i politic pe care partenerii occidentali o ofer guvernrii de la
Chiinu, precum i msurile luate pentru a restabili bunele relaii cu
Romnia.
Orientarea spre o politic pro-rus a lui Marian Lupu i a partidului su
nu este tocmai de bun augur. Vizita la Moscova i semnarea acordului de
parteneriat cu Partidul premierului Putin, Edinaia Russia, coroborat cu vizite
la Moscova ale numeroilor altor reprezentani ai AIE, a fcut ca n percepia
public s se instaleze o idee de competiie pentru bunvoina Moscovei, iar
perspectiva lsat deschis de Marian Lupu spre o cooperare cu comunitii
dup alegeri chiar dac e element de poziionare electoral aduce costuri
alianei i crete incertitudinea succesiunii politicilor pro-europene la
Chiinu.Una dintre cele mai nocive evoluii pe care alegerile le poate genera
ar fi aceea de prelungire a crizei politice n cazul n care noul Parlament nu va
ajunge la nicio nelegere privind alegerea preedintelui sau, cel puin, la
modificarea prevederilor constituionale, astfel ca acesta s fie ales printr-o
modalitate care s faciliteze demersul democratic al actualei puteri.
372

n contrapondere, este recomandabil ca Republica Moldova s i
defineasc i s pstreze direcia de politic extern pe care dorete s o
urmreasc. De asemenea, cei trei diplomai care s-au reunit la Bucureti
recomand Alianei aflate la putere la Chiinu s se mobilizeze exemplar i
s nu se lase descurajat de rezultatul referendumului din 5 septembrie.
Din categoria factorilor pozitivi pentru AIE n viitoarele alegeri, ar
putea fi menionat susinerea pe care Germania i Marea Britanie o acord
partidelor pro-europene de la Chiinu. Cele dou state occidentale acord o
mare importan Memorandumului semnat de cancelarul german Angela
Merkel i preedintele rus Dmitri Medvedev, cu scopul de a face din
problematica transnistrean o prioritate pe agenda UE.
ntlnirea de la Bucureti a reprezentanilor din Romnia, Germania i
Marea Britanie este un alt factor pozitiv, iar vizitele celor doi demnitari
strini, nti la Chiinu i apoi la Bucureti, pot fi interpretate ca ncercri ale
partenerilor europeni de a reaminti Republicii Moldova c atingerea
obiectivelor sale majore se bucur de susinerea Occidentului, dar depinde de
evoluia sa intern la mai multe niveluri: economic, politic, social i cultural.
n plus, semnalul privind nevoia de coordonare a poziiilor cu Bucuretiul
este, de asemenea, transparent.
n contextul viitoarelor alegeri parlamentare, acest sprijin european,
mpreun cu valorificarea relaiilor bilaterale dintre Republica Moldova i alte
state occidentale, precum i creterea exponenial a mizei scrutinului pentru
viaa viitoare a cetenilor Republicii Moldova, ar putea genera o cretere a
prezenei la vot, n comparaie cu cea de la referendumul din 5 septembrie i
ar putea influena opiunea fcut n favoarea partidelor care formeaz acum
AIE.



NOTE BIBLIOGRAFICE
[1] Grka-Winter Beata, Kumoch Jakub, What is Behind Sarkozys
Proposal for Reshaping EU-Russia Relations? Polish Institute of
International Affairs (PISM), 2010
http://www.isn.ethz.ch/isn/DigitalLibrary/Publications/Detail/?fecvnodeid=12
7094&groupot593=0c54e3b
[2] Socor Vladimir, Medvedev Deflects Merkel-Sarkozy Proposal on
Transnistria at Deauville Summit, Eurasia Daily Monitor Volume: 7 Issue:
191, October 22, 2010
http://www.jamestown.org/programs/edm/single/?tx_ttnews%5Btt_news%5D
=37064&tx_ttnews%5BbackPid%5D=484&no_cache=1

373

[3] Socor Vladimir, Moldova Faces Yet Another Election As Governing
Alliance Falls Apart, Eurasia Daily Monitor Volume: 7 Issue: 176
September 30, 2010
http://www.jamestown.org/programs/edm/single/?tx_ttnews%5Btt_news%5D
=36963&tx_ttnews%5BbackPid%5D=484&no_cache=1

[4] Socor Vladimir , Moldovan Referendum: Suffers Governing Alliance
Crushing Defeat
Publication: Eurasia Daily Monitor Volume: 7 Issue: 159
September 7, 2010
http://www.jamestown.org/programs/edm/single/?tx_ttnews%5Btt_news%5D
=36793&tx_ttnews%5BbackPid%5D=484&no_cache=1






















374




IRANUL - PUTERE REGIONAL I FACTOR DE
INSECURITATE

maior drd. Adriana UNGUREANU

Serviciul de Telecomunicaii Speciale



Abstract
The Security Council imposed additional sanctions on the country, expanding an
arms embargo and tightening restrictions on financial and shipping enterprises related to
proliferation-sensitive activities because of its deep concern about Irans lack of
compliance with its previous resolutions on ensuring the peaceful nature of its nuclear
programme.In spite of international sanctions, Russian Energy Minister, Sergei Shmatko,
and Irans Oil Minister, Masoud Mirkazemi, announced interesting plans for bilateral
cooperation.. Shmatko and Mirkazemi signed a road-map agreement on joint oil and gas
projects with a 30-year time-frame, at their Moscow meeting.
It is necessary to examine the thinking of the current political leaders in the country
if we want to understand Irans current threat perception. Irans missile program cannot be
viewed separately from its military nuclear ambitions. Both are expressions of Iranian
ambition to be a regional power. The current Iranian leadership is using strategies like
expansion of the nuclear and missile programs, empowerment of the Shiite population both
in the region and globally and opportunistic use of oil as a weapon in order to achieve the
status of a regional power.


n iunie, Consiliul de Securitate al ONU vota adoptarea unor noi
sanciuni mpotriva Iranului ca rspuns la programul nuclear pe care acesta l
desfoar. Dei conine msuri mai stricte n ceea ce privete sectorul
financiar i cel al importului de arme, Rezoluia 1929/2010 pare a nu
375

mpiedica Iranul s i conduc afacerile n maniera obinuit. De asemenea,
n pofida faptului c Federaia Rus i China au votat n favoarea adoptrii
Rezoluiei mpotriva aliatului lor, relaiile cu Iranul nu au avut de suferit
deoarece noile sanciuni sunt moderate, fr efecte importante. Rezoluia nu
include nici sanciuni economice zdrobitoare, nici un embargo asupra
petrolului sau a gazului natural, nici mcar asupra importului de benzin, de
care Iranul este dependent ntr-o msur considerabil.
Nu dup mult timp de la adoptarea rezoluiei, ministrul iranian al
Petrolului Seyyed Masoud Mirkazemi i ministrul rus al Energiei, Serghei
Shmatko semnau la Moscova un acord n domeniul energiei. Perioada fixat
pentru investiiile care trebuie fcute n urma semnrii acestui acord este de
30 de ani. Decizia Federaiei Ruse de a semna un document care s includ
cooperarea n domeniul petrolului, gazului natural i industriei petrochimice a
fost posibil datorit inexistenei unor interdicii n cadrul Rezoluiei
1929/2010, lipsa acestora permind semnarea unor acorduri n domeniul
energetic ntre Iran i un stat ter.
Astfel, regimul de la Moscova s-a declarat pregtit pentru livrarea
produselor petroliere ctre Iran i compania Gazprom a acceptat s ajute statul
iranian s-i dezvolte sectorul energetic. Acordul n domeniul energiei poate
fi considerat un mod al Kremlinului de a calma Teheranul ca urmare a poziiei
statului rus din ultima perioad. Relaiile Moscova Teheran au avut de
suferit din cauza votului Federaiei Ruse n cadrul Consiliului de Securitate al
ONU, dar i ca urmare a nerespectrii de ctre Kremlin a contractului prin
care acesta din urm se obliga s livreze statului iranian sisteme de rachet S-
300. Cu toate acestea, Federaia Rus nu pare dispus s renune la anumite
avantaje economice doar pentru a face pe plac comunitii internaionale care
datorit componenei Consiliului de Securitate al ONU, are nevoie de acordul
su cnd se pune problema lurii unor decizii importante n plan internaional.
Rusia nu dorete s abandoneze un vechi aliat mai ales dup ce acesta a
cheltuit miliarde de dolari pentru a achiziiona arme i tehnologie nuclear,
meninnd astfel producia de armament ruseasc pe linia de plutire. n
prezent, cele dou state sunt parteneri de ncredere i n domeniul energetic,
Gazprom aflndu-se ntr-o competiie acerb cu companiile chineze de stat
pentru controlul asupra cmpurilor bogate n gaze naturale din regiunile
iraniene Pars i Azar. Aa cum observm, Federaia Rus i-a protejat
ntotdeauna interesele, iar faptul c a semnat un acord energetic cu Iranul nu
reprezint o surpriz pentru nimeni. Deintor al unor importante rezerve de
petrol i gaze naturale, Iranul consider cooperarea cu ruii un mod foarte
practic de a obine tehnologie i produse petroliere fr a depune mari
eforturi i fr a trebui s apeleze la comunitatea internaional.
n acest moment, cooperarea cu Rusia reprezint pentru Teheran o mare
realizare. Mare productor de petrol, Iranul se afl n imposibilitatea de a
asigura cantitatea intern necesar de benzin, importul pentru consumul
376

domestic fiind de aproximativ 40%. n iulie, Iranul anuna c plnuiete s
devin n viitorul apropiat unul dintre cei mai mari exportatori de benzin. n
aceste condiii, cu o reducere aproape total a dependenei fa de produse de
import i cu un spaiu de manevr destul de generos oferit de apropierea de
state precum Federaia Rus, China i nu numai, Iranul va deveni un stat cu
care se va putea negocia foarte greu. Astfel, comunitatea internaional se va
afla n situaia de a avea ca partener de discuii un stat aproape imposibil de
convins s urmeze o conduit indicat din exterior.
La sfritul lui august, Iranul anuna fabricarea bombardierului fr
pilot, Karrar, capabil s execute misiuni la o distan de 1.000 km fa de
locul de decolare. Anunul venea la numai cteva zile de la declaraiile
Teheranului legate de testarea cu succes a rachetei Fateh-110, dar i a altor
realizri n domeniul tehnologiilor militare. Prezentarea noii drone iraniene a
avut loc n cadrul Zilei Industriei de Aprare, zi important pentru Iran avnd
n vedere interesul major pe care acesta l manifest n ceea ce privete
domeniul militar.Numit de liderul de la Teheran ambasador al morii,
Karrar a strnit reacii negative la Washington i n Orientul Mijlociu
deoarece deinerea unui astfel de aparat de zbor crete performana Iranului n
culegerea de informaii i trimiterea la int a unor rachete. Dezvoltarea
industriei de aprare a statului Iranian pare s fi atins cote impresionante.
Iranul este capabil s produc echipamente militare peste nivelul propriilor
necesiti, aceast performan plasndu-l pe lista statelor exportatoare de
arme i echipamente n domeniu. Rachetele testate, exerciiile militare,
construirea unei noi drone i nu numai au fost posibile datorit unei activiti
intense n acest sector, menit s fac posibil obinerea de noi tehnologii n
domeniul militar.
La evenimentul organizat pentru prezentarea noii drone, Ahmad
Vahidi, n calitate de ministru al Aprrii, declara c aceasta reprezint un
simbol al progresului industriei de aprare iraniene.
Realizrile iranienilor n domeniul tehnologiilor militare transmit un
mesaj de descurajare pentru orice atac mpotriva Iranului i aliailor si
deoarece conform declaraiilor lui Ahmadinejad, iranienii ar trebui s fie o
umbrel de aprare pentru toate statele iubitoare de libertate, mpotriva
unor agresiuni globale. Afirmaiile pacifiste referitoare la absena inteniei de
a iniia un atac mpotriva vreunui stat par s i piard din consisten n
condiiile n care Teheranul a anunat pe 26 august intenia de a furniza arme
Libanului. Vestea unei astfel de decizii a trezit temeri Israelului n legtur cu
securitatea statului evreu, n condiiile n care iniiativa unei astfel de aciuni
vine din partea Hezbollah, mai exact a liderului gruprii extremiste iite,
Hassan Nasrallah, care a cerut guvernului libanez s solicite asisten militar
din partea Iranului.
Sugestia lui Nasrallah a venit ca rspuns la decizia Congresului
american de a suspenda un ajutor militar pentru Liban n valoare total de 100
377

de milioane dolari, pe fondul temerilor c armele ar putea fi folosite pentru
declanarea unor atacuri mpotriva aliatului tradiional al SUA, Israelul.
Rmnnd fr ajutor din partea Washingtonului, Libanul poate obine cu
uurin compensarea acestuia din partea Iranului, care este un susintor al
Hezbollah, pe care de altfel se i bnuiete c l finaneaz, n ciuda negrii
vehemente a Teheranului. Statele Unite se afl n prezent n situaia de a privi
cum Iranul i declar n mod public intenia de a umple golul lsat de
Washington n btlia pentru ctigarea Libanului. Mai mult, prin blocarea de
ctre SUA a ajutorului destinat armatei libaneze, Casa Alb nu face altceva
dect s piard un instrument important de control i influen n Liban i s
mping Beirutul i mai mult n braele Siriei i Iranului. n ciuda imaginii de
stat pacifist pe care Iranul o afieaz, dezvoltarea industriei militare iraniene l
transform n mod inevitabil ntr-o putere regional n Orient, iar narmarea sa
nu face altceva dect s schimbe raportul de fore dintre acesta i vecinii si.
n acest context, aliaii Statelor Unite Israel, Arabia Saudit, Bahrain, Qatar
i Kuweit - pot reprezenta tot attea inte ale ameninrilor statului iranian, ca
i interesele americane din regiune.
Exceptnd Arabia Saudit i Israel, celelalte state ar avea reale
probleme n cazul unui conflict cu Iranul. Un rzboi convenional ntre Iran i
cele trei state arabe care protejeaz interesele americanilor n Orientul
Mijlociu, ar fi dezastruos pentru Bahrain, Qatar sau Kuweit, ri cu teritorii
foarte mici i fr posibilitatea de a duce un rzboi mpotriva unui agresor
superior din punct de vedere al teritoriului i populaiei.
Cu toate c tehnologia este unul dintre factorii cei mai importani
pentru ctigarea unui rzboi, puterea fizic a unui stat este extrem de
important. Aceasta este dat de suprafaa i resursele pe care statul n cauz
le deine, dar i de populaie. n ceea ce privete Israelul, vulnerabilitatea
acestuia crete pe msur ce Iranul obine noi realizri n domeniul
tehnologiilor militare. Mai mult, apropierea de state precum Liban i Siria nu
face altceva dect s ntreasc poziia statului iranian n regiune. n
consecin, fiecare ar care se simte ameninat de un Iran narmat peste
pragul periculos al declanrii unor conflicte, va recurge la narmarea propriei
armate, scopul fiind acela de a face fa unui posibil rzboi cu statul iranian.
ntr-adevr, Iranul poate respecta actuala poziie de a nu iniia un atac
armat mpotriva unui stat, ns nu exist garania faptului c nu poate
declana, indirect, un conflict cu un alt actor. n cazul n care Teheranul va
dori o confruntare armat n regiune, cel mai probabil va gsi modalitatea de a
o face posibil fr a fi cel care iniiaz formal atacul. Pn atunci ns un
lucru este cert: Iranul a ctigat putere i ctig n continuare, fapt ce slbete
poziia celor doi aliai, SUA i Israel, dar i a partenerilor arabi din regiune.
Menionm c pe 23 septembrie, liderul iranian Mahmoud
Ahmadinejad a inut un discurs n faa Adunrii Generale a Organizaiei
Naiunilor Unite. Fr a lua n considerare faptul c se afl pe teritoriul
378

statului american, liderul iranian a acuzat Statele Unite de implicarea n
organizarea atacurilor teroriste de la 11 septembrie 2001 n ncercarea de a
fabrica un motiv pentru invadarea Afganistanului i Irakului. Astfel, n opinia
lui Ahmadinejad, statul american se face vinovat de moartea celor cteva mii
de oameni care i-au pierdut viaa n urma atacurilor teroriste de pe teritoriul
SUA, ct i pentru cele cteva sute de mii de victime ale rzboaielor
declanate de George W. Bush. La auzul acestor declaraii, delegaia
american la Naiunile Unite a decis s prseasc sala n semn de protest fa
de poziia liderului iranian, fiind urmat de reprezentanii celor 27 de state
membre ale Uniunii Europene, care au dorit s i demonstreze solidaritatea
fa de statul american. Preedintele iranian Mahmoud Ahmadinejad a
provocat noi controverse cnd a declarat c majoritatea oamenilor care
locuiesc n Statele Unite i n ntreaga lume consider c guvernul american a
organizat atacurile teroriste de la 11 septembrie 2001 n ncercarea de a
asigura supravieuirea statului Israel. Un vehement contestatar al veridicitii
episodului 11 septembrie 2001, despre care i-a exprimat ndoielile nc de
la momentul n care atacul terorist a avut loc, Ahmadinejad a cerut crearea
unei comisii independente ONU care s analizeze acest eveniment i s
probeze dac a fost sau nu organizat la comanda Washingtonului.
Experiena Adunrilor Generale anterioare, organizate de Naiunile
Unite, dezvluie faptul c acestea sunt privite de liderii extremiti ca pe o
oportunitate de a-i exprima opiniile legate de chestiuni sensibile ntr-o
manier n care s trezeasc controverse pentru cei prezeni la dezbateri.
Vorbind despre prezena Statelor Unite n Orientul Mijlociu, liderul iranian a
susinut c atacurile teroriste de la 11 septembrie 2001 au reprezentat i un
pretext pentru statul american de a invada Afganistanul i Irakul, decizii care
au dus la moartea a sute de mii de oameni. Potrivit lui Ahmadinejad, n cazul
n care Washingtonul nu ar avea nici o legtur cu episodul 9/11, ar fi trebuit
s i pedepseasc pe cei vinovai i nu s ocupe dou state independente,
vrsnd astfel i mai mult snge.
n discursul su, Ahmadinejad nu s-a rezumat numai la a acuza Statele
Unite de fabricarea unui motiv pentru atacarea celor dou state din Orient.
Liderul de la Teheran a vorbit totodat despre eecul actualei ordini mondiale
ca urmare a incapacitii capitalismului de a face fa noilor provocri cu care
lumea ntreag se confrunt. n ciuda atitudinii ostile a liderului de la Teheran,
poziia Washingtonului n ceea ce privete Iranul a rmas aceeai. Cu cteva
ore nainte de discursul lui Ahmadinejad, Barack Obama a declarat n faa
Adunrii Generale a ONU c Statele Unite sunt dispuse s pstreze aceeai
politic deschis fa de statul iranian n cazul n care acesta dorete s
coopereze cu comunitatea internaional.
edina Adunrii Generale a ONU de la New York, a reprezentat o
nou oportunitate pentru Ahmadinejad s i exprime opoziia fa de Statele
Unite, fa de politica dus de acestea n Orientul Mijlociu, precum i fa de
379

tot ceea ce nseamn sistemul capitalist. Acuzaiile dure ale Iranului
referitoare la nscenarea atacurilor de la 11 septembrie 2001, nu pot fi
percepute de ctre Washington dect ca grave jigniri la adresa administraiei
americane.
Pe de o parte, nu putem s nu observm faptul c Washingtonul este
pus mult prea des n situaia incomod de a privi cum un lider important
aduce acuzaii grave statului american, iar singurul rspuns la o astfel de
atitudine este prsirea de ctre diplomaii americani a slii n care acesta i
ine discursul. Pe de alt parte, acuzaiile Iranului legate de implicarea
Statelor Unite n atentatele teroriste de la 11 septembrie 2001 nu sunt n
msur s deterioreze nite relaii diplomatice practic inexistente i n pofida
faptului c imaginea SUA este afectat datorit lipsei de reacie n faa sfidrii
liderului iranian, aceast atitudine poate fi interpretat ca fiind una aparinnd
unui stat democratic, suficient de puternic i matur pentru a nu lua n seam
un comportament inadecvat al unui alt stat, chiar dac acesta este Iranul.
Oricum, ntr-o perioad n care ntreaga comunitate internaional este
concentrat pe situaia din Iran, Teheranul nu pare dispus s se abat de la
traiectoria pe care a ales-o, astfel c ntre cooperarea cu Occidentul i
dezvoltarea unor capabiliti care s i asigure statutul de putere regional i
nu numai, n acest moment, Iranul a ales fr nici o ezitare a doua variant.

NOTE BIBLIOGRAFICE

[1] Baev Pavel K. , Russian Foreign Policy Takes a Sensible Course on Iran
and in the Arctic, Eurasia Daily Monitor Volume: 7 Issue: 173, September 27,
2010,
http://www.jamestown.org/programs/edm/single/?tx_ttnews%5Btt_news%5D
=36918
[2] Crisis Watch, Nr. 87, November 2010
http://www.isn.ethz.ch/isn/DigitalLibrary/Publications/Detail/?fecvnodeid=11
8574&g
[3] Christoff Joseph A , Iran Sanctions, 20 Jul 2010,
http://www.isn.ethz.ch/isn/Find-Information/Regions/Keyword-
Object/?fecvnodeid=128845&dom=1&groupot593=0c54e3b3-1e9c-be1e-
2c24-a6a8c70
[4] Haas Marcel, Russian Security Policy and Cooperation with the West, 16
Jun 2010
http://www.isn.ethz.ch/isn/Find-Information/Regions/Keyword-
Object/?fecvnodeid
380

[5] Roell Peter, Iran: Foreign and Security Policy Aspects, 20 Oct 2010
http://www.isn.ethz.ch/isn/FindInformation/Regions/Keyword
Object/?dom
[6]RussianAnalyticalDigestNo.80:RussiaandAfghanistan
http://www.res.ethz.ch/analysis/rad/details.cfm?lng=en&id=117218
[7]RussianAnalyticalDigestNo.78:RussianMilitaryThinkingToday
http://www.res.ethz.ch/analysis/rad/details.cfm?lng=en&id=116019
[8] Russian Analytical Digest No. 71: Russia's Economic and Security
RelationswithCentralAsia
http://www.res.ethz.ch/analysis/rad/details.cfm?lng=en&id=111838
[9] Socor Vladimir , Moscow-Tehran Oil and Gas Roadmap to Circumvent
Sanctions on Iran, Eurasia Daily Monitor Volume: 7 Issue: 139, July 20, 2010
http://www.jamestown.org/programs/edm/single/?tx_ttnews%5Btt_news%5D
=36644&tx_ttnews%5BbackPid%5D=484&no_cache=1




























381






UNELE OPINII PRIVIND MANAGEMENTUL STRATEGIC
AL CONSECINELOR IMEDIATE I PE TERMEN LUNG
ALE PROFESIONALIZRII RESURSEI UMANE DIN
ARMATA ROMNIEI


Gl. Bg.(r) CS I dr. GHEORGHE VDUVA, INSTITUTUL DE STUDII
DE SECURITATE DIN CADRUL UNIVERSITII CRETINE
DIMITRIE CANTEMIR, BUCURETI

Abstract
Professionalization of the armed forces seems to be specific to the end of the 20
th
century
and the beginning of the 21
st
century. It is without doubt a necessary process, with accurate
and authoritative determination, and hasty measures and practices, and effects which in
certain situations, could become significantly negative, if not serious. Militaries of the
world - who are and will be a long time state institutions - become organizations like any
other, which are subject to modern management theories, such as, for example those
included in the so-called Z category theory or theories, where it is very important the
strength of the organization and the organizational culture. This, in what concerns the
endogenous pattern of becoming a military; the exogenous part of the development and
reconfiguration of the institution is subject to many factors, among which we find budgets,
resources, motivations, and realities that are becoming more fluid, more misleading. Some
states, under the pressure from others or under the illusion that the military component of
war has become obsolete, place their military among organizations of the second or third
category. If there were not some concerns arising from changing nature of conflict they
would gladly give them up. But, reality is often misleading. It says one thing and does
something else. to understand this, there should be effective evaluation systems and a
rational management based on deep knowledge of this reality, and especially of the trends.
This is certainly the case with the Romanian Armed Forces.





382

Reducerea efectivelor i esena reformei
Aa cum bine se tie, n primul deceniu care s-a scurs de la Revoluia din
1989, Armata Romniei i-a redus drastic efectivele de la peste 300 000 de
militari la 75 000. Motivele pentru care s-a produs aceast imens mutaie
strategic se cunosc i ele sunt, n mare parte, raionale. i, desigur, chiar
necesare. De altfel, Armata Romniei este singura instituie a statului romn
care a urmat, ca s spunem aa, o cale raional de reform, cu un program i
un plan bine alctuite i puse n oper aa cum s-a putut. Ce a ieit se vede.
Pentru c realitile reformei sunt foarte departe de proiectele ei i de
algoritmii raionali care ar fi trebuit aplicai. Mai mult, o astfel de maieutic,
esenial pentru orice structur care se reformeaz radical, este foarte
costisitoare, iar statul romn nu a fost dispus (poate, nici nu a fost n msur,
adic n-a putut) s-i asume n ntregime costurile. Ceea ce s-a fcut, din
punctul de vedere al alocrii bugetelor necesare costurilor, reprezint doar
nite crpeli. Merge i aa a funcionat i de data aceasta.
Printre puinele costuri pe care i le-a asumat efectiv statul romn sunt cele
ale disponibilizrilor. Te pltim ca s pleci principiu cameleonic, coercitiv
i distrugtor a luat foarte rapid locul acelui principiu stimulativ i
constructiv Te pltim ca s rmi i s nfloreti. Cei disponibilizai s-au
gndit c, folosind salariile compensatorii, pot ncepe o nou via, pot opta
pentru o nou carier. Unii au reuit, alii nu. Instituia a scpat ns foarte
rapid de ei i aproape nimic nu s-a schimbat, de atunci, sub soare, desigur, n
ceea ce privete efectele acestei reduceri masive de efective, poate singura din
istoria modern a rii, n timp de pace, de o asemenea proporie. Naiunea nu
a simit n nici un fel efectele acestei reduceri masive a efectivelor armatei, iar
unii chiar s-au bucurat ntruct statul nu a mai fost nevoit s aloce resurse
bugetare n activiti neproductive. Armata nu mai era, ca n comunism, o
for de munc, iar statul romn de dup 1989 nu mai avea efectiv nevoie de
for de munc, nici de divizii care s fie dispuse pe zone de operaii, nici de
tancuri, nici de avioane, nici de nave de rzboi, nici de submarine i nici de
industrie de aprare, motiv pentru care a fcut cu ea exact ce a fcut cu
ntreaga economie romneasc, de la industrie la agricultur, comer, servicii
etc. i-a luat mna de pe ea. A spus c statul este un prost manager, a vndut
economia rii unor manageri care s-au dovedit a fi mult mai slabi ca el, iar
industria de aprare pur i simplu a disprut, chiar dac au mai rmas, pe ici
pe acolo, cteva nuclee, ca s nu se uite c a existat cndva, iar o parte din ea
a fost chiar performant. Dar dac nu a mai avut pentru cine s fabrice arme,
iar piaa i s-a desfiinat, normal c i ea a sucombat. Aceste nuclee pot fi nc
nite viitori embrioni, care, s sperm, vor putea crea structuri de producie
pentru un posibil viitor
n mod normal, reducerea masiv a efectivelor, fireasc i necesar n
procesul profesionalizrii, trebuia s fie precedat i nsoit (i nu urmat!)
de nzestrarea armatei cu sisteme de arme moderne. Pentru a nu scdea
383

capacitatea de lupt a armatei, procesul reducerii efectivelor trebuie s fie deci
precedat sau mcar nsoit de introducerea unor sisteme de arme moderne care
s fi permis i chiar s fi impus reducerea efectivelor, pe motiv c aceste
mijloace erau mnuite de mai puini militari i aveau randament de zece i
chiar de o sut de ori mai mare dect clasicele arme consumatoare de resurse
umane, de carburant i de energie. Dar, n acest fel, costurile reformei
instituiei militare ar fi fost de cteva ori mai mari i este foarte limpede c
statul romn, debarasat de propria-i economie i de propria-i agricultur, cel
care-i trimisese muncitorii n omaj sau le dduse liber s-i caute locuri de
munc pe unde vor i pe unde pot (i dintr-odat ara s-a golit de cteva
milioane de oameni n putere), nu avea de unde s ia aceste resurse financiare
i, deci, nu putea s i le asume.
La drept vorbind, soluii nu prea erau. Armata Romniei avea, ca s lum un
singur exemplu, pe la finele anului 1989, aproape trei sute de avioane MiG
21, o escadril de MiG 29, un regiment de IAR 93, iar nlocuirea acestora sau
mcar a o parte dintre ele cu avioane moderne, achiziionate din zona Alianei
Nord-Atlantice, ar fi fost imposibil, ntruct costurile erau imense, dac
avem n vedere faptul c un singur avion costa, la vremea aceea, n jur de 20
de milioane de dolari Nici mcar americanii nu-i permit s nlocuiasc
dintr-odat parcul lor de avioane F-15, F-16, F-18, din Forele Aeriene i din
Forele Navale, cu performanele F 35 (90 de milioane de dolari bucata),
avion cu decolare vertical, sau cu superstarul F 22 (120 de milioane de dolari
fiecare)! Modernizarea avionului MiG 21, devenind MiG 21 Lancer, a fost o
soluie pentru vremea aceea. Dar i resursa acestuia se apropie de sfrit
Cum bine tim, cam aa stau lucrurile i cu cealalt tehnic, iar achiziionarea
unor radare F 117 i a ctorva exemplare din diverse categorii de tehnic,
printre care cele dou fregate, transportoarele Pirania, mainile Humvee etc.,
sunt, pur i simplu, cam tot ce i-a putut permite statul romn, hruit de crize
i sucombat de propriile-i greeli, extrem de grave, care au fcut din industria
romneasc un morman de fiare vechi i din economia rii o povar greu de
dus
n aceste condiii, profesionalizarea a nsemnat doar renunarea la serviciul
militar obligatoriu, reducerea drastic a efectivelor i ncadrarea unui numr
destul de limitat de soldai i gradai voluntari, concomitent cu modernizarea
sistemului nvmntului militar. Ieirea sistemului nvmntului militar
din specializarea ngust, pe arme i pe mijloace de lupt, i deschiderea lui
spre orizonturi contingente (care, ntr-un fel, ncepuse chiar nainte de 1989,
prin nfiinarea colilor militare superioare de ofieri activi) sunt ct se poate
de necesare i de benefice pentru actuala i viitoarea condiie a militarului
profesionist. Prin alte pri, aceast deschidere fusese operat de foarte mult
vreme. De exemplu, misiunea Academiei Forelor Terestre de la West Point,
formulat nc de Jefferson, era i a rmas aceea de a pregti ofier
comandani (lideri) pentru conducerea armatei i, n acelai timp, oameni
384

capabili s slujeasc naiunea. De aceea, o mare parte din timpul petrecut n
aceast coal vestit este acordat pregtirii academice i n calitate de lideri.
Pregtirea practic se face n tabere de instrucie situate undeva la vreo 30 de
kilometri de locul n care se afl aceast instituie.
O astfel de deschidere nseamn extindere a culturii organizaionale militare
spre domenii care sunt conexe instituiei militare ntruct aceast instituie
se afl n slujba naiunii i, n acelai timp, constituie resurse reale i
motivaionale puternice pentru vocaie, carier i comportament.
Efectele modernizrii sistemului de nvmnt militar romnesc se simt n
teatrele de operaii, militarii romni fiind cotai, din punct de vedere
profesional, moral i al capacitii lor de a rezolva situaii complexe, printre
cei mai buni din cadrul contingentelor participante la astfel de misiuni.
Meritul este, desigur, al militarilor, dar mai ales al celor care-i conduc, al
ofierilor i subofierilor formai la aceste coli care au devenit cu adevrat
instituii de nvmnt superior prin integrarea benefic a spiritului academic,
a componentei academice, a componentei de lider i a componentei
profesionale militare.
Acestea sunt, ca s spunem aa, prile bune, performante ale acestei reforme,
la urma urmei, miezul ei, substana care se va regsi, sperm, n viitoarea
devenire a Armatei Romniei, n calitatea nou a acestei instituii. Drumul e
lung, dar primii germeni sunt deja vizibili prin comportamentul militarilor
romni profesioniti n teatrele de operaii, prin calitatea Statului Major
General, a statelormajore ale categoriilor de fore, a comandamentelor de
uniti i de mari uniti, a componentelor militare romneti din
comandamentele NATO i din structurile UE. Dac liderii sunt performani,
atunci i grupurile pe care le conduc au toate ansele s devin performante.

Complexitatea efectelor

Efectele sau consecinele profesionalizrii resursei umane din Armata
Romniei sunt numeroase. Am putea vorbi chiar de lanuri de efecte, unele
previzibile, altele nu. Aceste efecte sunt, n opinia noastr, de mai multe
feluri: planificate i neplanificate; prevzute i neprevzute; dorite i nedorite;
principale i secundare; centrate pe obiective precise, punctuale, clare, dar i
efecte colaterale; unice (singulare) i multiple; finale i pariale; nchise i
deschise; stinse i generatoare de lanuri de efecte etc.
Aceast clasificare este foarte important pentru analiza relaiei cauz-efect i
a feed-back-ului acesteia, efect-cauz, mai ales din perspectiv strategic.
Profesionalizarea unei armate nu este o chestiune simpl, aa cum s-a crezut
i nc se mai crede. Este, n primul rnd, o schimbare de paradigm, este o
nou filozofie a unui modus vivendi, iar acest lucru poate avea consecine
foarte importante, pe toate planurile, ncepnd cu cele care in de securitatea
naional, de aprarea naional i continund cu cele care relev puterea i
385

credibilitatea statului de drept. Chiar dac se va obiecta c puterea militar nu
este elementul central al puterii unui stat, noi tim cu toii c, fr o putere
militar consistent i credibil, un stat conteaz prea puin sub semnul
importanei i duratei. Elveia, care nu a mai participat la un rzboi de cinci
secole, i care este respectat i protejat de toat lumea, ntreine una dintre
cele mai interesante i, considerm noi, cele mai performante armate din
Europa. De ce oare, cnd, de fapt, aceast ar nu este ameninat de nimeni?
Rspunsul ine de complicata filozofie a puterii. Iar aceast putere nu ine
doar de mrimea statului, de potenialul economic i tehnologic, de ansele de
a ctiga un rzboi n confruntarea cu un adversar de talia unei mari puteri, ci
mai ales de echilibrul componentelor puterii, de modul cum se constituie i
cum se ntreine aceast putere, adic de managementul politic i strategic al
puterii.
Exist i persist nc mentalitatea c, dac un stat nu este mare putere
economic i militar, i ntreine degeaba o armat, ntruct, ntr-o
confruntare militar modern, de amploare i de mare intensitate, nu-i
folosete la nimic. Cei care cred i susin acest lucru nu neleg filosofia
puterii unui stat i rolul ei n relaiile internaionale, n securitatea i aprarea
acelui stat, n dezvoltarea sa echilibrat i durabil.
Practic, profesionalizarea unei armate ar trebui s aib efecte consistente n
construcia i modernizarea puterii acelui stat, ntruct instituia militar
reprezint unul dintre pilonii importani de siguran strategic, cu efecte
pozitive att n filosofia i fizionomia puterii, ct i n efectul acesteia pe
planul relaiilor internaionale. Puterea militar modern a unui stat nu este
neaprat o ameninare pentru alt stat, dei nu se poate eluda nicio astfel de
perspectiv, ci un garant al securitii statului respectiv, un factor de putere a
statului i, n acelai timp, un element de conexiune internaional a puterii,
ndeosebi a puterii militare, n vederea gestionrii conflictualitii lumii i
soluionrii cooperative, sinergice, a situaiilor politice i strategice complexe
generate de recrudescena fenomenelor de crize i conflicte armate.
n ceea ce privete fora militar, n calitatea ei de component a puterii
statului, considerm c avem de-a face cu o epoc dual. Rolurile i
funciunile armatelor s-au complicat i s-au diversificat. Practic, armatele au
ieit din cazrmi i triesc n vzul lumii, dei ele devin din ce n ce mai
complicate i mai sofisticate. Arma nuclear i sistemele de arme moderne au
impus cu pregnan acest lucru. Milenii de-a rndul, armatele au fost
instrumente de ducere a btliilor n cadrul unor rzboaie extrem de violente.
Cu alte cuvinte, armatele erau (i sunt i acum!) fore a cror menire era
ducerea rzboiului. Armatele au fost create pentru a aciona n caz de rzboi.
Cu alte cuvinte, meseria lor este rzboiul.
ntre timp, lucrurile s-au mai schimbat. Fr s-i fi diminuat cu nimic rolul
lor i locul n ceea ce privete ducerea rzboiului care se prezint, din toate
timpurile, ca un efect, un instrument i un mijloc al politicii , armatelor li s-a
386

mai adugat un rol extrem de important: paza i supravegherea rzboiului,
gestionarea rzboiului, controlul rzboiului, cu scopul de a nu-i permite s
depeasc un anumit prag de angajare a forelor i mijloacelor, o anumit
amploare i o anumit intensitate.
Pentru acest ultim rol, armatele, pe baza unor decizii politice naionale sau
internaionale, dar validate de parlamentele naionale, coopereaz pentru a
asigura toate condiiile ca rzboiul s nu se produc. i i ndeplinesc cu
mult contiinciozitate acest rol, ntruct ele sunt primele care tiu foarte bine
ce nseamn un rzboi de amploare n condiiile actuale.
Dac, prin absurd, conflictualitatea lumii ar fi scpat de sub control i s-ar
declana un rzboi care nu ar mai putea fi gestionat, ar fi posibil ca
respectivul rzboi s fie i ultimul pentru omenire. Acesta este motivul
principal pentru care armatele sunt i nu mai sunt ce au fost pn la ncheierea
Rzboiului Rece. Omenirea trebuie s fie foarte atent cu propriile sale fore
i mijloace de distrugere. n mod normal, ar trebui s renune la ele, s le
dezafecteze, dar acest lucru nu este posibil ntruct matricea lumii n care
trim este una de tip conflictual, iar trecerea la o alt filozofie existenial, la
o alt paradigm este, practic, n condiiile actuale i pe termen previzibil,
imposibil.
Armatele profesioniste ies din entuziasmul naional, fr a-i prsi ns
cultura i patrimoniul, i i extind orizontul existenial i cognitiv spre un nou
management al conflictualitii, de tip cognitiv, participativ i, cum afirmam
mai sus, cooperativ. Soldaii naionali sunt, deopotriv, i internaionali. Ei
nu-i mai apr ara numai la frontiere, nu mai construiesc cazemate i linii
fortificate n zonele de grani, ci i apr ara contribuind la controlul
rzboiului i la stingerea oricrui conflict care ar putea, potrivit teoriei
haosului, s genereze un uragan planetar de foc, n urma cruia n-ar mai
rmne nici urm de om pe pmnt. Un astfel de uragan poate izbucni,
metaforic vorbind, de la o flacr de chibrit.

Am fcut aceste precizri, ntruct considerm c ele sunt necesare pentru
cunoaterea i nelegerea efectelor procesului de profesionalizare a armatei i
n configurarea managementului strategic al consecinelor pe termen scurt i
pe termen lung. Armata nu se divide ns ntre cele dou roluri majore ale
sale, cel de aprare a rii mpotriva oricrui agresor, n contextul aprrii
colective generate de NATO n folosul aprrii naionale i al politicii de
securitate i aprare generat de UE, i cel de participare efectiv la
gestionarea crizelor i conflictelor armate de pretutindeni, acestea
reprezentnd, prin lanul complex de efecte pe care le genereaz, o ameninare
la nsi securitatea naional a rii noastre. Cele dou roluri sunt pri ale
aceluiai ntreg i reprezint noua filosofie a instituiei militare naionale, noul
ei modus vivendi.
387

Faptul c decidentul politic din Romnia nu nelege pe deplin acest lucru sau,
chiar dac l nelege, acioneaz sectar, voluntarist, fr s apeleze la o
expertiz strategic corespunztoare, are sau poate avea consecine de tipul
celor pe care le-au suportat militarii, armata i ara nainte, n timpul i dup
cele dou rzboaie mondiale, soldate cu pierderi de viei omeneti, cu rapturi
teritoriale i cu numeroase alte urmri pe care le simim i azi.
Profesionalizarea armatei nu rezolv toate problemele care in de instituia
militar a statului de drept, ci doar creeaz una dintre premisele majore pentru
ca armata s funcioneze la parametri de normalitate, ntr-o epoc n care
schimbrile sunt intempestive i imprevizibile, iar reconfigurrile geopolitice
au efecte greu de anticipat, care nu par a fi, totui, foarte pozitive pentru
Romnia. Faptul c ara face parte din NATO i din Uniunea European, iar
aceste dou entiti uriae au un rol decisiv n procesele de reconfigurri
geopolitice i geostrategice, nu constituie un adpost integral i definitiv, ci
doar unul dinamic, ce trebuie construit mereu. Mai mult, prezena noastr n
cele dou mari organizaii cere participare efectiv, angajare responsabil,
efort financiar, angajament direct. Dar, mai ales, respectarea angajamentelor
luate cu prilejul admiterii rii noastre n cele dou organizaii. E drept, ara
particip la misiuni n cadrul NATO i n cel al UE, unitile armatei
acioneaz foarte bine n teatrele de operaii, dar ara este foarte departe n a-i
ndeplini obligaiile pe care le are fa de propria ei armat.
Trecerea la profesionalizarea armatei a scos cumva aceast instituie din vzul
oamenilor, transformnd-o ntr-o instituie a Administraiei rii, nu a
poporului, adic rii, aa cum scrie n Constituie. Tinerii nu mai au obligaia
s se instruiasc pentru a-i apra ara, economia privatizat sau nstrinat
nu-i mai nelege rolul de potenial de aprare, dect ca o obligaie sau ca o
corvoad, legtura ntre poporul romn, neles ca totalitate a locuitorilor
acestei ri, i Armata Romniei, ca for militar de aprare a rii n caz de
rzboi i n alte situaii-limit, s-a fracturat sau este n curs de fracturare, iar
aceast consecin, cu totul nou pentru Romnia, nu este gestionat n mod
corespunztor.
Oamenii nu tiu, nu neleg i nu particip la cunoaterea i nelegerea
determinrilor i, mai ales, a consecinelor profesionalizrii armatei. Mai
mult, pe msura ndeprtrii de dezbaterea problemelor de aprare i
securitate ale epocii moderne, ei se ndeprteaz din ce n ce mai mult de
instituia militar, iar numrul celor care consider c armata este inutil este
n continu cretere.
Din pcate, chiar i unii oficiali ntrein aceast stare de indiferen fa de
instituia militar, pe motiv c nu mai sunt rzboaie i, chiar dac ar fi, ele ne
depesc, iar armata pe care ne-o putem noi permite ar fi, pentru un eventual
rzboi nalt tehnologizat i de amploare, ca un fel de frecie la un picior de
lemn. Aceast atitudine face mari deservicii rii, ntruct armata, aa cum
afirmam la nceputul acestor rnduri, este un factor de putere a statului, este o
388

component a puterii. Cu o armat slab, prost echipat i prost instruit,
puterea statului este incomplet, este o putere neechilibrat i necalibrat,
chioap, care nu conteaz n sistemul relaiilor internaionale.
Chiar dac statul romn nu se afl nc ntr-o astfel de situaie, dac guvernele
vor continua s nu acorde atenia cuvenit instituiei militare, tind bugete i
tratnd cu indiferen problemele strategice ale armatei, inclusiv pe cele de
management strategic al resurselor umane, ca s nu mai vorbim de cele care
in de strategia de nzestrare cu sisteme de arme i mijloace moderne de lupt,
atunci consecinele vor fi ct de poate de grave pentru statul romn. Aici nu
este vorba numai de alocrile bugetare, de nerespectarea angajamentului fa
de NATO de a menine cheltuielile militare la nivelul de 2,3% din PIB, ci mai
ales de lipsa unui orizont strategic corespunztor.
Resursa uman se mpuineaz. Factorul demografic nu este un punct forte al
Romniei. Scderea demografic este ct se poate de accentuat. Se apreciaz
c, numeric, populaia Romniei va scdea, pn n 2050, cu patru-cinci
milioane, ajungnd la o cifr situat undeva n jurul a 15 milioane de
locuitori. Bulversarea nvmntului i creterea enorm a costului educaiei,
n pofida proliferrii reelelor virtuale i a facilitrii accesului la informaie, va
duce la scderea nivelul de educaie i, n consecin, a calitii intelectuale a
oamenilor, ceea ce nseamn reducerea semnificativ a bazei de selecie a
tinerilor pentru a deveni militari profesioniti. De asemenea, datorit
politicilor cel puin neatente fa de instituia militar, atractivitatea acestei
profesiei nu se va situa, dup toate probabilitile, la cote agreabile, ci,
dimpotriv, se va diminua. Evident, dac nu se iau msurile necesare pentru
revigorarea respectului factorilor decideni fa de aceast instituie.

Instituia militar a fcut, practic, tot ce depinde de ea pentru construirea i
implementarea noii paradigme de armat profesionist multirol, a elaborat
noi strategii i noi doctrine ale forelor i mijloacelor, a realizat parametrii de
standardizare cerui, a acionat i acioneaz ireproabil n teatrele de operaii,
a pus n oper toate deciziile politice la timp i n integralitatea lor, a
modernizat nvmntul, a elaborat strategii i programe de nzestrare
corespunztoare, a creat structuri destul de flexibile care prezint garania c,
n caz de nevoie, se vor realiza parametri de structuri, de putere i de
mobilitate necesari i multe altele. Practic, Armata Romniei este n grafic la
toate capitolele care depind de ea Mai mult nu poate face. Dar ceea ce a
fcut pn n prezent, dup opinia noastr, este foarte mult i onoreaz
instituia i pe cei care activeaz n cadrul ei.

Concluzie

Asigurarea unui statut corespunztor n cadrul structurilor statului de drept,
meninerea armatei la cote ridicate de ncredere a populaiei i partenerilor n
389

aceast instituie, nelegerea profund a rolului i locului instituiei militare n
sistemele i procesele de gestionare a crizelor i conflictelor armate, de
control al conflictualitii, de meninere a pcii, de prevenire i descurajare a
rzboiului i rzboaielor, pregtirea ei strategic, operativ i tactic
temeinic, n funcie de noile roluri care i se atribuie i pe care i le asum,
trebuie s fac parte din managementul strategic al consecinelor
profesionalizrii Armatei Romniei, management care angajeaz, deopotriv,
decidentul i executantul. Executantul, dup cum rezult i din cele afirmate
de noi n acest text, i face ireproabil datoria n teatrele de operaii, acolo
unde se d adevrata msur a profesionalismului, devotamentului i
calitilor unei armate, cu mijloacele precare pe care le are n dotare, dar, din
punctul de vedere al comportamentului i calitii ndeplinirii misiunilor, la
nivelul celor mai moderne armate din lume.