UNIVERSITATEA NAŢIONALĂ DE APĂRARE „CAROL I”

MANAGEMENTUL PROIECTELOR
ŞI INTEGRAREA EUROPEANĂ
Workshop Internaţional
– 13 iunie 2006, BUCUREŞTI –

Coordonator:
Conf. univ. dr. ing. Toma PLEŞANU

EDITURA UNIVERSITĂŢII NAŢIONALE DE APĂRARE „CAROL I”

BUCUREŞTI, 2006
Moderatori:
• viceamiral prof. univ. dr. Gheorghe MARIN;
• prof. univ. dr. Silviu NEGUŢ;
• prof. univ. dr. Ion VASILESCU;
• col. dr. ing. Liviu COŞEREANU;
• prof. univ. dr. Constanţa BODEA;
• prof. univ. dr. ing. Gavril MALOŞ;
• conf. univ. dr. ing. Toma PLEŞANU;
• col. prof. univ. dr. ing. Mircea CERNAT;
• col.conf. univ. dr. Tudor BORCEA.

Comitet ştiinţific:
• contraamiral (r) prof. univ. dr. Marius HANGANU;
• prof. univ. dr. Silviu NEGUŢ;
• prof. univ. dr. Ion VASILESCU;
• conf. univ. dr. ing. Toma PLEŞANU;
• prof. univ. dr. Constanţa BODEA;
• prof. univ. dr. ing. Gavril MALOŞ;
• col. conf. univ.dr. Tudor BORCEA.

Secretar ştiinţific: mr. ec. drd. Mirela PUŞCAŞU;

lector univ. drd. Elena ŞUŞNEA

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

MANAGEMENTUL PROIECTELOR ŞI INTEGRAREA
EUROPEANĂ. WORKSHOP (2006 ; Bucureşti)
Managementul proiectelor şi Integrarea Europeană :
Workshop Internaţional : Bucureşti, 13 iunie 2006 / coord.
lt. col. conf. dr. ing. Toma Pleşanu. – Bucureşti : Editura
Universităţii Naţionale de Apărare „Carol I”, 2006
Bibliogr.
Index
ISBN (10) 973-7854-77-2 ; ISBN (13) 978-973-7854-77-3

1. Pleşanu, Toma (coord.)

65.012.4(063)
341.217(4) UE(063)

Coperta: Elena PLEŞANU

© Sunt autorizate orice reproduceri, fără perceperea taxelor aferente, cu condiţia precizării
sursei.

ƒ Responsabilitatea privind conţinutul revine în totalitate autorilor.

ISBN (10) 973-7854-77-2

ISBN (13) 978-973-7854-77-3
 CUPRINS

1. Ion Eftimie SANDU, Managementul proiectelor şi programelor

de înzestrare cu sisteme şi echipamente complexe de tehnică
militară în contex euroatlantic................................................................ 7

2. Constanţa BODEA; Ion Gh. ROŞCA,

Knowledge Management Projects .......................................................... 25

3. Gheorghe MARIN; Maria CRĂCIUN; Toma PLEŞANU,

Centrele de pregătire PFP şi conceptul
de interoperabilitate intelectuală............................................................ 33

4. Mircea CERNAT; Liviu COŞEREANU, Coordonate ale strategiei

cercetării ştiinţifice în domeniul tehnologiilor militare,
în perspectiva integrării României în spaţiul de
securitate european ................................................................................. 41

5. Tudor CHERECHEŞ; Adrian ROTARIU; Eugen TRANĂ,

PNCDI Research activity develop by the excellence center
the ammunition and explosive laboratory
(CE*LEM*ATM) of the Military Technical Academy ........................... 50

6. Zenovic GHERASIM, Instrumente informatice bazate pe WEB,

dedicate managementului proiectelor de cercetare-dezvoltare
din cadrul platformelor tehnologice europene ....................................... 58

7. Ion IVAN; Răzvan BOLOGA; Ana Ramona LUPU, Cerinţe moderne

ale managementului educaţiei informatizate .......................................... 64

8. Paul POCATILU, Marius POPA, Cristian TOMA, The Implementation

of Project Portfolio Management in IT Companies................................ 69

9. Bogdan GHILIC-MICU; Marian STOICA; Marinela MIRCEA; Cătălin

SILVESTRU, Evaluarea proiectelor de e-learning ............................... 75

10. Dragoş Marcel VESPAN, Arhitectura unui sistem pentru

completarea bazei de cunoştinţe utilizate în asistarea deciziilor în
managementul proiectelor ..................................................................... 86

3
11. Adina LIPAI, Managementul proiectelor de data mining............................. 91

12. Ion IVAN; Cătălin BOJA; Marius POPA, Managementul optimizării

proiectelor TIC........................................................................................ 97

13. Constanţa BODEA, Artificial Intelligence in Project Management.............. 110

14. Toma PLEŞANU, Utilizarea standardelor, sau de ce nu trebuie să mai

descoperim apa caldă .................................................................................... 121

15. Vasile BODEA, Transferul cunoaşterii în organizaţiile

orientate pe proiecte ............................................................................... 129

16. Augustin PURNUŞ; Mihai MIHĂILESCU, Succesul Proiectelor în

contextul integrării europene – între dorinţă şi realitate ....................... 136

17. Ion SAVU; Eugen MURGOCI; Simona BADEA, Modernizarea

şi adaptarea tehnicii de decontaminare.................................................. 144
radioactivă la cerinţele NATO

18. Viorel BUŢA; Mihail ANTON, Influenţa religiilor asupra

securităţii în contextul extinderii Uniunii Europene .............................. 148

19. Mihai PETRE; Gabriela ŞUBĂ, Abordarea ,,Real Options”,

tendinţă actuală în managementul de proiect
pentru societăţile mici şi mijlocii ............................................................ 154

20. Mirela IONIŢĂ, Cum se poate rata finanţarea unui proiect de cercetare.
Studiu de caz............................................................................................ 161

21. Mirela PUŞCAŞU; Constantin - Ovidiu ILIE, Consideraţii privind

finanţarea şi bugetare a proiectelor de cercetare ştiinţifică .................. 168

22. Titi PARASCHIV, Adrian BĂICUŞI, Mihai BĂLAN, Dan PETRE,

Teoria sistemelor şi managementul ........................................................ 173

23. Victor Valeriu PATRICIU, Titi PARASCHIV, Managementul

cunoaşterii în organizaţiile autogeneratoare ......................................... 182

24. Veronica ANTON, Conduita morală a tinerilor şi conduita civică –

obiective ale proiectelor integrării europene ........................................ 193

4
25. Doina FILOTE; Petre DAN, Sistemul informatic logistic (SIL)
–subsistem al sistemului informatic de sprijin
al acţiunilor militare (SISAM) ................................................................ 197

26. Marin DUMBRAVĂ; Costel RADU; Ion Alexandru DUMBRAVĂ,

Influenţa digitizării câmpului de luptă modern, asupra
proiectării şi construcţiei punctelor de comandă mobile ...................... 201

27. Sorinel CONEA; Margareta ALEXANDRESCU,

Implicarea resursei umane din organizaţiile militare în
managementul de proiect din domeniul resurselor
pentru apărare......................................................................................... 218

28. Lucian POPESCU; Anda PETRACHE; Claudia Cornelia GEORGESCU,

Managementul resurselor umane în cadrul
proiectelor complexe ............................................................................... 224

29. Lăcrămioara SUCIU; Marin-Gheorghe ROTARU; Ioan GRIGORUŢĂ,

Consideraţii privind rolul şi importanţa achiziţiilor în
managementul proiectelor organizaţiilor militare ................................. 231

30. Aurel BILANICI, Provocări la adresa managementului

proiectelor derulate în cadrul instituţiilor bugetare............................... 241

31. Gavril MALOŞ; Mariana MALOŞ, Unele consideraţii privind

reingineria în managementul proiectelor ............................................... 253

32. Gigel ABAGIU, Analiza drumului critic în analiza proiectelor ................... 257

33. Dragoş BARBIERU, Obiecte de învăţare în SCORM................................... 264

34. Marian COLVEA, Unele particularităţi ale proiectelor cu finanţare

din partea Uniunii Europene .................................................................. 274

Index........................................................................................................ 280

5
Pagina intenţionat goală
 Workshop - Managementul proiectelor
Universitatea Naţională de Apărare ,,Carol I”
Bucureşti, 13 iunie 2006

MANAGEMENTUL PROIECTELOR ŞI PROGRAMELOR

DE ÎNZESTRARE CU SISTEME ŞI ECHIPAMENTE COMPLEXE
DE TEHNICĂ MILITARĂ, ÎN CONTEXT EUROATLANTIC

-General de flotilă aeriană, dr. ing Ion-Eftimie SANDU-

Locţiitorul şefului Departamentului pentru Armamente

1. Definirea şi înţelegerea specificului procesului de înzestrare

În noul mediu de securitate, consolidarea poziţiei României în Alianţa Nord-Atlantică

şi integrarea în Uniunea Europeană constituie condiţia esenţială pentru afirmarea şi
promovarea intereselor naţionale la nivel regional şi global, precum şi de a crea cadrul necesar
în vederea integrării industriei de apărare în Uniunea Europeană, ca o componentă esenţială a
apărării naţionale.
În acest context, activitatea de cooperare în domeniul armamentelor şi managementul
proiectelor naţionale şi internaţionale în domeniul ştiinţei şi tehnologiilor, vor trebui să
implice în mod coerent, concentrat şi eficient, atât experţii Ministerului Apărării Naţionale,
Ministerului Administraţiei şi Internelor, Ministerului Educaţiei şi Cercetării, dar şi
Ministerului Economiei şi Comerţului şi altor instituţii interesate, în special institutele
naţionale de cercetare-dezvoltare, agenţiile de specialitate, mediul universitar şi academic, dar
şi companiile din industria românească, de stat şi private, care să utilizeze, cât mai multe din
oportunităţile existente, putând oferi o creştere economică reală şi viabilă, într-un cadru
juridic durabil şi stabil.
În principiu, procesul de înzestrare şi modernizare al armatei este influenţat de
fenomenul de globalizare, care implică multitudinea interdependenţelor de natură politică,
militară, economică, tehnologică, culturală, socială etc., care se stabilesc pe o scară tot mai
largă între statele lumii, în mediul economic, politic şi militar .

Din punctul de vedere strict al

apărării, procesul de transformare a
capabilităţilor militare presupune
analize profunde şi evaluări de eficienţă
şi eficacitate care să conducă la decizii
coerente privind alternativele materiale
posibile, referitoare, în principal, la
trecerea rapidă la o nouă generaţie de
tehnologii şi sisteme şi mai capabile să
facă faţă ameninţărilor viitorului, sau la
alocarea de resurse importante
protectţia personalului şi resurselor,
pentru întreţinerea, operarea şi
modernizarea echipamentului existent,

7
uneori cu o rată de învechire accelerată.
În aceste condiţii industria trebuie să devină capabilă să se adapteze la mediul politic,
militar, economic şi tehnologic în evoluţie şi să-şi exploateze mai mult capacitatea proprie de
adaptare la noile ''reguli'', specifice economiei de piaţă, competitiei tot mai acerbe in domeniul
domeniul pieţelor de desfacere, precum şi tendinţelor existente pe plan european şi
internaţional, in domeniul cercetării, dezvoltării, producţiei şi comerţului cu armament şi
tehnică de luptă.
Pentru derularea activităţilor de achiziţie şi modernizare de tehnică militară, în cadrul
Ministerului Apărării Naţionale este prevăzută derularea de proiecte de dezvoltare şi
programe majore de constituire, pregătire, de modernizare, precum şi programe de achiziţii de
sisteme majore, care vizează transformarea unor capabilităţi militare prin:
– modernizarea înzestrării în strânsă legătură cu cerintele operationale si cu interesul
naţional;
– modernizarea înzestrării armatei, corelată cu operaţionalizarea unităţilor cuprinse
în noile structuri de forţe;
– realizarea unei capacităţi de apărare credibile, prin creşterea nivelului tehnologic şi
a performanţelor tehnicii de luptă;
– realizarea capabilităţilor de apărare şi a interoperabilităţii tehnicii de luptă cu cea a
ţărilor membre NATO si UE;
– realizarea unor obiective internaţionale asumate de România.
Având în vedere aceste transformări, înnoiri şi modernizări cuprinzătoare, care
presupun costuri deosebite şi angajamente importante de fonduri publice este important ca
orice activităţi să fie foarte atent gândite, mai ales când aceasta afectează capabilităţile deja
proiectate şi angajate, procesele, procedurile, proiectele, programele, contractele în derulare,
cu implicaţii viitoare la nivelul costurilor, performanţelor şi riscurilor. Este necesar un
profesionalism tot mai ridicat, cu alte cuvinte, este nevoie acută de experţi militari, de
cercetători, de ingineri, de economişti, de jurişti, de specialişti diverşi, precum şi de manageri,
nu numai de conducători şi lideri militari.
În acest context, preocupările şi rezultatele obţinute în plan naţional în domeniul
managementului sistemelor pe întreaga durată de viaţă, managementul proiectelor,
programelor, contractelor, riscurilor asociate, etc. sunt notabile.
În procesul de analiză şi de adoptare a deciziilor privind managementul înzestrării
armatei sunt avute în vedere mai multe elemente şi anume :
• strategia în domeniul politicii de înzestrare, reflectate în concepţia generală
privind capabilităţile militare, precum şi in obiectivele pe termen mediu şi scurt în
domeniul planificării forţelor, armamentelor si resurselor necesare dotării trupelor
cu echipamente şi tehnică de luptă;
• latura juridică şi normativă, reprezentată de actele normative nationale si
internationale (care guvernează activitatea din domeniul economiei apararii si
domeniului strict militar) şi documentele juridice specifice, referitoare la achiziţiile
publice, care concură la procesul de înzestrare a armatei, precum şi sistemul de
ordine, reglementări, proceduri şi instrucţiuni specifice domeniului achiziţiilor care
funcţionează la nivelul Ministerului Apărării Naţionale;
• noutăţile tehnologice în domeniul militar şi gradul de capabilitate a industriei, ca
bază de realizare în perspectivă a unor noi categorii de tehnică de luptă
performante, la nivel mondial;
• resursele umane, materiale, financiare şi informaţionale disponibile, aprecierea
obiectivă a acestora în raport cu necesităţile înzestrării armatei, luarea unor decizii
bine fundamentate ştiinţific, care să permită utilizarea lor cu maximă eficienţă, în
cadrul sistemului de planificare, programare, bugetare si executie;

8
 • ingineria sistemelor şi procesul de achiziţii, într-un sistem unitar, integrat,
concentrate pe activităţile de management necesare pentru dezvoltarea unui sistem
de armament, asigurând că acesta este proiectat corespunzător şi are o logistică
corespunzătoare, pentru a putea fi realizat, însuşit, utilizat, întreţinut şi scos din uz,
fără a pune în pericol sănătatea luptătorului sau mediul înconjurător;
• activitatea de achiziţii transparentă, bazată pe egalitatea şanselor, raţională şi
desfăşurată cu o birocraţie redusă, dar in interiorul cadrului legal;
• cooperarea internaţională, care trebuie să cuprindă o abordare globală de
implementare, în corelare cu strategiile, procesele, procedurile si tendintele
existente la nivelul Uniunii Europene şi al NATO, concretizate în adoptarea unei
poziţii comune în definirea unei politici economice interne orientată către nevoile
şi cerinţele operationale specifice în materie de cooperare în domeniul
armamentelor si securitatea aprovizionarii cu produse si servicii in domeniul
apararii.
În acest sens, managementul programelor de înzestrare a Armatei României se
bazează pe următoarele principii:
– înzestrarea armatei cu sisteme de armamente noi, performante şi inteligente, care
să răspundă cerinţelor de precizie, mobilitate, flexibilitate şi interoperabilitate;
– modernizarea tehnicii de luptă din dotare, în scopul prelungirii perioadei de viaţă a
sistemelor de armamente şi a creşterii performanţelor acestora;
– cooperarea cu alte ţări în realizarea sistemelor de armamente (o opţiune necesară,
deoarece mijloacele financiare implicate nu mai pot fi suportate de o singură ţară,
astfel se împart costurile şi riscurile iar cooperarea şi exportul pot ajuta la
ameliorarea şi menţinerea unei balanţe comerciale echilibrate);
– actualizarea programelor de înzestrare pe termen mediu şi lung, care să aibă
finanţare asigurată (de la buget, din surse extrabugetare sau prin alte surse atrase)
şi care, să asigure derularea în grafic a programelor de achiziţii;
– accesul cât mai larg şi sigur al armatei, indiferent de gradul de stabilitate a
situaţiei internaţionale, la cele mai moderne tehnologii;
– menţinerea unor capacităţi ale industriei naţionale, pentru a se asigura o
independenţă faţă de furnizorii externi, impunându-se adaptarea acestor capacităţi
la noile necesităţi şi cerinţe pe termen lung ale armatei ;
– menţinerea unei componente a cercetării si tehnologiilor militare, în subordinea
Ministerului Apărării Naţionale, ca cea mai importantă sursă de consultanţă
ştiinţifică a armatei;
– stabilirea unor priorităţi pe termen scurt si mediu în domeniul achiziţiilor de
sisteme majore.
Pentru realizarea achiziţiilor din domeniul apărării, principiile utilizate la baza
competiţiilor destinate dobândirii capabilităţilor militare sunt:
– libera concurenţă, respectiv asigurarea condiţiilor pentru ca orice furnizor de
produse, executant de lucrări sau prestator de servicii, indiferent de naţionalitate,
să aibă dreptul de a deveni, în condiţiile legii, contractant;
– eficienţa utilizării fondurilor publice, respectiv folosirea sistemului concurenţial şi
a criteriilor economice pentru atribuirea contractului de achiziţie publică;
– transparenţa, respectiv punerea la dispoziţia tuturor celor interesaţi a informaţiilor
referitoare la aplicarea procedurii pentru atribuirea contractului de achiziţie
publică;
– tratamentul egal, respectiv aplicarea în mod nediscriminatoriu a criteriilor de
selecţie şi a criteriilor pentru atribuirea contractului de achiziţie publică, astfel

9
 încât orice furnizor de produse, executant de lucrări sau prestator de servicii să
aibă şanse egale de a i se atribui contractul respectiv;
– confidenţialitatea, respectiv garantarea protejării secretului comercial şi a
proprietăţii intelectuale a ofertantului.
Având în vedere toate aceste elemente şi în corelare cu legislaţia şi instrucţiunile în
vigoare, Departamentul pentru Armamente acţionează în procesul complex al
managementului înzestrării potrivit competenţelor şi atribuţiilor sale astfel:
• pentru derularea programelor majore de achiziţii;
• pentru derularea altor achiziţii de tehnică militară solicitate de categoriile de forţe
ale armatei;
• pe linia activităţilor de cercetare – dezvoltare şi testare evaluare si prin omologarea
de echipamente si sisteme specifice;
• pe linia acreditării şi certificării agenţilor economici, la nivelul sistemelor de
calitate si supravegherii fabricatiei produselor si asigurarii unor servicii pentru
aparare;
• pe linia gestionării documentaţiilor tehnice finanţate din fonduri publice şi
destinate fabricării de tehnică militară ;
• relaţii de cooperare internaţionala, comitete mixte pe probleme de tehnica militara,
expozitii internatioanle şi primiri la conducerea Departamentului pentru
Armamente.
La iniţierea de programe majore de achiziţie se are în vedere angajarea societăţilor
naţionale de profil în parteneriat cu firme specializate pe plan mondial, pentru fabricaţia,
integrarea şi asigurarea mentenanţei pe ciclul de viaţă a echipamentelor şi sistemelor militare.
Derularea acestora este de preferat să se efectueze în parteneriat cu entităţi de profil din
industria de apărare, fie în calitate de contractant principal, de integrator sau, cel puţin, pentru
sprijinul local al activităţilor de mentenanţă de niveluri superioare.
Obiectivele achiziţiilor prin programe majore au în vedere necesităţile de modernizare
a sistemelor din dotare cu standardele NATO şi de completare a necesarului cu acele
echipamente impuse de asigurarea capabilităţilor necesare pentru îndeplinirea obiectivelor pe
care România şi le-a asumat în cadrul alianţei NATO şi în perspectivă, în cadrul UE. În
prezent, programele majore de achiziţe aflate în derulare sau cele care sunt planificate a fi
iniţiate au la bază cerinţele operaţionale de integrare, de echipare, de operare sau modernizare
rezultate din „Concepţia de înzestrare cu sisteme şi echipamente majore a armatei României
în perioada 2006-2025”;
În domeniul militar, cercetarea ştiinţifică, atât cea fundamentală orientată, cea
aplicativă, cât şi dezvoltarea tehnologică sunt orientate ferm în direcţia modernizării
mijloacelor existente şi apoi a creării de mijloace tehnice care să accentueze eficienţa şi
eficacitatea tuturor acţiunilor ce influenţează capacitatea de luptă a armatei şi contribuie
nemijlocit şi la dezvoltarea potenţialului ştiinţific şi tehnologic naţional. Toate acestea în
strânsă corelare cu potenţialul industriei de apărare autohtone şi având în vedere diminuarea
resurselor financiare acordate domeniului. Industria de apărare trebuie să-şi desăvârşească
procesul de restructurare şi să devină un factor cheie în procesul de achiziţii pentru apărare.
Câteva argumente ar putea fi subliniate: noile sisteme de armament sunt foarte complexe şi tot
mai costisitoare; perioada de timp cerută pentru dezvoltarea şi producerea unui nou sistem a
crescut foarte mult, încât adesea unele componente ale acestuia tind să se învechească sau
devin ineficiente în momentul livrării la trupe; viteza creşterii tehnologice măreşte riscul de
învechire a sistemelor, dar oferă noi oportunităţi pentru utilizarea unei filozofii iterative de
modernizare şi de sisteme cu arhitecturi deschise; scăderea bugetelor de apărare împiedică
cumpărarea de mari cantităţi de echipamente şi sisteme noi; unele sisteme vechi pot rămâne
sisteme de arme viabile cu îmbunătăţiri modeste; există opţiuni fundamentate pentru

10
procurarea / dezvoltarea de noi sisteme de arme pe bază de specificaţii personalizate şi nu
doar pe specificaţii de produse din raft; modificările şi modernizările vor continua să se
deruleze în cadrul sistemului integrat de management al achiziţiilor pentru apărare; fondurile
destinate înzestrării nu vor creşte spectaculos în viitorul apropiat, ceea ce va conduce la
amplificarea unor factori de risc; managementul riscului şi ingineria sistemelor tind să devină
instrumente tot mai eficace de decizie privind riscurile tehnice, operaţionale şi riscul de ţară;
procesul de achiziţii trebuie revigorat şi întărit cu proceduri privind ingineria sistemelor,
costurile pe întreaga durată de viaţă a programelor, managementul riscului, al negocierilor şi
al contractelor, studierea pieţei, simularea, modelarea, testarea şi evaluarea; industria de
apărare trebuie să-şi desăvârşească procesul de restructurare şi să devină un factor cheie în
procesul de achiziţii pentru apărare ş.a.
Activitatea de cercetare-dezvoltare din domeniul militar urmăreşte următoarele
obiective:
• Transformarea cerinţelor operaţionale în sisteme de armament şi tehnică militară
interoperabilă cu sistemele NATO;
• Asigurarea suportului ştiinţific şi tehnologic, la nivel actual şi accesibil, pentru
misiunile categoriilor de forţe ale armatei şi pentru dezvoltarea capacităţii lor
operaţionale.
• Susţinerea programelor majore de achiziţii cu activităţi de cercetare-dezvoltare
autohtone, orientate spre integrarea tehnicii militare noi şi modernizate în
dispozitivele şi sistemele de apărare naţionale şi spre asigurarea capacităţii lor de
operare în cadrul dispozitivelor multinaţionale de arme întrunite în operaţiuni
militare conduse de NATO.
• Menţinerea unei competenţe ştiinţifice şi tehnice optime în unităţile de cercetare-
dezvoltare care să poată furniza, la nevoie, soluţii competente, să acorde asistenţă
în caz de necesitate şi să dezvolte tehnologii noi pentru apărare;
• Colaborarea cu cercetarea ştiinţifică universitară pentru dezvoltarea de
tehnologii noi, condiţie indispensabilă asigurării unei înzestrări moderne;
• Creşterea cooperării între unităţile de cercetare-dezvoltare din industria de apărare
şi instituţiile beneficiare pentru evitarea lucrului în paralel, economisirea
mijloacelor umane, financiare şi materiale destinate cercetării în domeniul apărării;
• Valorificarea sistematică a capacităţii de inovare autohtone în procesul de
modernizare a înzestrării armatei, utilizarea tehnologiilor avansate, însuşirea şi
introducerea sistematică în mediul militar a noutăţilor revoluţionare în domeniul
tehnologiei informaţiei.
• Valorificarea şi dezvoltarea potenţialului ştiinţific şi tehnologic comun de utilizare
a noilor tehnologii pentru satisfacerea nevoilor misiunilor şi a cerinţelor
operaţionale, ale tuturor categoriilor de forţe.
Conform Instrucţiunii privind managementul activităţilor de cercetare ştiinţifică
pentru tehnică şi tehnologii militare I.1000.5, PSCD anual este avizat de către Consiliul
Cercetării Ştiinţifice pentru Tehnică şi Tehnologii Militare.
Cercetarea în domeniul apărării se poate realiza şi în unităţi de cercetare din afara
Ministerului Apărării Naţionale, în instituţii de cercetare publice, în laboratoarele industriale
sau în universităţi, ceea ce permite acesteia să fie prezentă în zona tehnologiilor cu dublă
utilizare, înlesnind transferul în ambele sensuri.
Această legătură se realizează prin:
a) Consiliul Cercetării Ştiinţifice pentru Tehnică şi Tehnologii Militare;
b) Comisiile de specialitate ale Colegiului Consultativ pentru Cercetare - Dezvoltare
şi Inovare din Ministerul Educaţiei şi Cercetării;
c) Oficiul de Stat pentru Invenţii şi Mărci, Oficiul Român pentru Drepturile de Autor;

11
 d) Planul Naţionale de Cercetare, Dezvoltare şi Inovare, coordonat şi finanţat de
Ministerul Educaţiei şi Cercetării.
Astfel, unităţile de cercetare din structura Departamentului pentru Armamente
(Agenţia de Cercetare pentru Tehnică şi Tehnologii Militare şi Academia Tehnică Militară) au
constituit consorţii cu agenţi economici şi au participat la competiţiile organizate în cadrul
Programelor RELANSIN, AEROSPAŢIAL, MATNANTECH, SECURITATE pe proiecte de
cercetare-dezvoltare.
În vederea creării condiţiilor de participare la proiecte internaţionale, în consorţii cu
agenţii economici din industria românească, în cadrul viitorului program european FP 7, la
iniţiativa Departamentului pentru Armamente a fost lansat programul SECURITATE, similar
Acţiunii Pregătitoare pentru FP 7 care se desfăşoară în statele membre ale Uniunii Europene.
De asemenea, unităţile de cercetare ale M.Ap.N, în parteneriat cu agenţii economici au
depus proiecte în cadrul programului Cercetare de Excelenţă, care se află în plin proces de
evaluare a proiectelor.

În concepţia NATO, în cadrul procesului de transformare a alianţei, componenta

înzestrării reprezintă elementul dinamic care antrenează importante resurse umane, tehnico-
economice şi financiare în scopul punerii în practică a programelor de cercetare-dezvoltare,
pornind de la necesitatea menţinerii unei capacităţi de luptă ridicată.
De aceea este nevoie de un management riguros, eficient, de programare şi planificare
coerentă, pentru că înzestrarea cu tehnică de luptă trebuie să se facă în mod organizat, în
cadrul unor programe specifice care se derulează după o procedură verificată, cu procese clar
definite, de cele mai multe ori, pe perioade îndelungate de timp şi necesită alocaţii bugetare pe
parcursul mai multor exerciţii financiare. Costurile ridicate pe care le presupun aceste
programe necesită, în cele mai multe cazuri, acordul guvernamental sau parlamentar.
Tendinţa pe plan internaţional este aceea de reducere a participării financiare a statelor
în industria de apărare, acestea păstrându-şi rolul de regulator în domeniu. Relaţiile
economice din industria de apărare sunt proiectate prin intermediul diplomaţiei, peste
graniţele naţionale de către însuşi statul care până de curând le considera parte a suveranităţii
sale.
Datorită complexităţii şi aspectelor legate de compatibilitatea sistemelor tehnice
militare, dar şi din considerente financiare, unele state optează, pentru programe de
modernizare a sistemelor existente în dotare.
Modernizarea înzestrării la standardele NATO reprezintă un proces complex, atât din
punct de vedere al achiziţiei de sisteme de armament şi echipamente, cât şi al suportului
logistic integrat corespunzător acestora, pentru a se asigura operaţionalizarea forţelor. Aceasta
presupune:
- modernizarea tehnicii din dotare cu participarea industriei autohtone, pentru
încadrarea în standardele NATO şi realizarea obiectivelor forţei;
- achiziţionarea de tehnică militară şi integrarea tehnologiilor moderne de fabricaţie în
cadrul tehnologiilor autohtone;
- achiziţia unor categorii de tehnică militară din import pentru care nu sunt condiţii sau
nu este rentabil să fie realizate în ţară.

Politica Ministerului Apărării Naţionale în domeniul armamentelor şi al înzestrării este

determinată de necesitatea de a asigura categoriilor de forţe ale armatei, precum şi celorlalte
structuri ale ministerului, echipamentele şi sistemele de armament de care au nevoie, la timp
şi la cel mai bun raport cost/performanţă/calitate. În acest context, dialogul la toate nivelurile
şi realizarea unui parteneriat cu industria de apărare sunt esenţiale pentru a se obţine cele mai
bune rezultate în cadrul managementului resurselor, produselor şi pentru apărare. Această

12
conlucrare cu industria este în sine un aspect important al politicii industriale naţionale, care
se va menţine cât timp industria va fi şi va mai putea să fie implicată în asigurarea produselor
şi serviciilor necesare şi la standardele cerute de factorii militari.

2. Incursiune în teoria managementului proiectelor

Managementul proiectelor a apărut ca un instrument de planificare, coordonare,

realizare si control al activităţilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale,
culturale şi politice moderne.
Orice activitate modernă este privită ca un proiect modern, cu un caracter complex,
care impune o viziune nouă, începând cu analiza necesităţilor proiectului şi terminând cu
reutilizarea eficientă a rezultatelor proiectului.
Presiunile sistemului globalizat economic şi politic, tot mai puternic concurenţial al
lumii superindustrializate, competitivitatea dintre producatori, respectul cultivat pentru
valoarea banilor, respectiv bunăstarea celor care formează forţa de muncă a proiectului şi
implicit pentru costul acestei forţe de muncă, ca şi pentru plata serviciilor prestate au dus la
dezvoltarea de noi tehnici de management de proiect.
Fie în cadru concurenţial sau nu, managementul este necesar. Soluţia la modernizare/
transformare, fie în plan social, economic, tehnologic sau militar este realizarea de proiecte
performante, cu un management de proiect performant.
O capacitate (capabilitate) performantă, înseamnă o investiţie într-un proiect
performant, cu activităţi, costuri şi termene previzibile şi planificate. În acest caz, investiţia
trebuie facută cu parteneri care au activităţi previzibile, pe o piaţă previzibilă, cu evaluarea şi
managementul (minimizarea) riscurilor.
Principala caracteristică definitorie a fiecărui proiect este noutatea sa. Un proiect este
un pas în necunoscut, pândit de riscuri şi incertitudini. Nu există două proiecte perfect
identice şi chiar un proiect care se repetă va fi de fiecare data diferit, într-unul sau mai multe
din aspectele sale comerciale, tehnologice, militare, administrative, sociale, politice sau cu
privire la performanţele sale operaţionale sau fizice.
În toate domeniile de activitate, anumite proiecte s-au dovedit a fi eşecuri grave şi
costisitoare. De aici a aparut necesitatea de a înţelege cum pot fi ameliorate cunostinţele şi
practica atunci când este vorba de conceperea sau dezvoltarea unui proiect.
Managementul proiectului are drept obiectiv realizarea unui produs / serviciu care să
corespundă necesitatilor şi cerinţelor exprimate, întrucât nu se poate produce orice pentru a
vinde, nu se vinde decât ceea ce clientul / utilizatorul doreşte.
Necesităţile fiind definite de utilizatori, este indispensabil de a fi înţelese de
realizatorul sau furnizorul produsului / serviciului, care trebuie să ţină cont, totodată şi de
impactul pe care îl va avea produsul / serviciul asupra colectivităţii, asupra mediului, asupra
viitorului tehnologic de operare. Aceasta regulă, poate chiar lege este valabilă pentru toate
tipurile de proiecte, oricare ar fi domeniul lor de aplicare. Pentru a atinge acest obiectiv,
partenerii realizatori ai proiectului, care constituie o echipă (la beneficiar, de regulă, sau
utilizator final), un consorţiu de proiect (la furnizori ai produsului / serviciului), trebuie să
gestioneze toţi parametrii tehnici, comerciali, operaţionali, de risc, economici, sociali, politici,
militari, culturali de care depinde realizarea proiectului, precum şi relaţiile dintre acesţia,
inclusive relaţia cu mass-media. Se are în vedere impactul asupra acţiunilor viitoare, mai ales
asupra proceselor de producţie şi de utilizare a produsului / serviciului.
Accentul trebuie pus pe noţiunea de serviciu aşteptat de utilizator, produsul nefiind
decât suportul acestuia. Astfel, satisfacţia este măsurată mai mult sub raportul serviciului
oferit decât asupra produsului realizat în cadrul proiectului.

13
 Pentru ca noţiunea de calitate totală în cadrul proiectului să-şi păstreze sensul
adevărat, trebuie avută în vedere importanţa relaţiilor client-utilizator, furnizor-client,
furnizor-colectivitate, client-colectivitate, utilizator-colectivitate şi obligatoriu relaţia
partener-partener, în cadrul fiecărui proiect. Nerespectarea acestor relaţii duce la falimentul
proiectului şi al structurii organizatorice din care fac parte partenerii proiectului.
Managerul de proiect trebuie sa aibă drept caracterisitici definitorii competenţa
profesională şi managerială, capacitatea de a lucra în echipă, pragmatismul, claritatea şi
simplitatea în acţiuni, respectul faţă de client şi parteneri. Un manager performant este cel
care face rost cel mai rapid de cea mai buna informaţie şi o utilizează în cel mai bun mod
pentru realizarea obiectivelor proiectului.
Înainte de a începe managementul unui proiect trebuie identificat foarte clar obiectivul
acestuia. Nu există proiect fără obiectiv. Mijlocul prin care este fixat obiectivul este
specificaţia. Aceasta este definită ca expresie cuantificabilă a caracteristicilor la care trebuie
să răspundă produsul / serviciul, fiind traducerea în limbajul specialistului a necesităţilor
calitative şi cantitative furnizate de utilizator.
În sens strict, specificaţia este un document care prescrie, în termeni tehnici,
exigenţele pe care produsul realizat trebuie sa le satisfacă.
Specificaţia arată o solicitare actuală a unui client sau poate fi o previziune pentru
potenţiali clienţi cuprinzând desene, modele, planuri, instrucţiuni, ori o documentaţie scrisă
care descrie cât se poate de clar obiectivul proiectului.

3. Tradiţie, modernitate şi actualitate în managementul proiectelor de

armamente

Misiunea de bază a Departamentului pentru Armamente este aceea de a transforma

cerinţele operaţionale ale categoriilor de forţe ale Armatei şi ale structurilor centrale din
MApN în specificaţii de sistem/produs sau în sisteme de armament, conducerea programelor
majore de achiziţii pentru apărare, coordonarea cercetării tehnico-ştiinţifice în domeniul
militar si managementul contractelor de achizitii, din tara si din import, potrivit prevederilor
din planurile anuale de achizitii publice si planurile sectoriale de cercetare-dezvoltare.
În general, prin achiziţii se înţelege un întreg proces complex compus din :
cercetarea, dezvoltarea, testarea şi evaluarea, producţia, instalarea la unităţile operative şi
asigurarea suportului logistic integrat, corespunzător pe toată durata de exploatare a unui
sistem de arme, până la scoaterea din uz şi posibila valorificare.
În termeni NATO, achiziţiile sunt asimilate cu logistica, compusă din două elemente
distincte: logistica de consum, specifică zonei operaţionale militare şi logistica de producţie,
specifică procesului de achiziţie.

14
 Strategia de achiziţie a unui produs militar complex detaliază cerinţele, obiectivele şi
modalitatea de aplicare a unui program de realizare a unui sistem. Dezvoltarea strategiei
porneşte de la rezultatele procesului decizional al achiziţiei. Decizia este susţinută atât de
studiul analizelor preliminare şi cerinţelor de operare şi suport cât şi de rezultatele
investigaţiei de piaţă. Strategia este dezvoltată pe o structură formată din decizia achiziţiei,
ingineria sistemelor asociată acesteia şi alte cerinţe ale programului de activităţi specifice
tipului de achiziţie, cerinţe definite pornind de la necesităţile şi constrângerile formulate şi
recunoscute încă din faza preliminară.
Compatibilitatea şi interoperabilitatea dintre sistemele de armamente ale ţării noastre
şi cele ale NATO încep cu similitudinea practicilor în domeniul achiziţiilor (politici, strategii,
reglementări şi standarde). Acestea stau, de fapt, la baza dezvoltării unui nou concept de
achiziţii, unul din obiectivele majore ale Ministerului Apărării Naţionale.
Conducerea procesului de achiziţie spre o direcţie corectă are nevoie de transparenţă şi
reglementări clare, pentru a asigura, pe de o parte, că impozitele plătite de contribuabili sunt
cheltuite în condiţii optime pentru înzestrarea armatei şi, pe de altă parte, pentru a se asigura
un tratament echitabil tuturor ofertanţilor care doresc să devină furnizorii Armatei.
Cu Ordinul ministrului apărării naţionale nr. M33/08.04.1999 a fost aprobată aplicarea
obligatorie a Instrucţiunilor seria 1000 privind sistemul integrat de management al achiziţiilor
pentru apărare (SIMAPA), revizuit şi actualizat în anul 2001. Astfel, Ministerul Apărării
Naţionale, dispune de un sistem bine definit şi modern de management al achiziţiilor,
primul utilizat în administraţia de stat, similar cu sistemele existente în armatele ţărilor
membre NATO, sisteme care au fost, de altfel, avute în vedere la dezvoltarea propriului
sistem.
În timp, în cadrul acestui process integrat au fost elaborate şi aplicate instrucţiuni,
reglementări şi standarde specifice:
- Instrucţiunea I.1000.1-01 a MApN privind Regulamentul de emitere a cerinţelor:
reglementează modul de emitere a cerinţelor (Documentul cu Nevoile Misiunii si
Documentul cu Cerintele Operaţionale) şi defineşte organizarea si functionarea Consiliului de
Supraveghere a Resurselor.
- Instrucţiunea I.1000.2-01 a MApN privind Managementul achiziţiilor pentru apărare :
defineşte politicile şi procedurile în domeniul achiziţiilor pentru apărare referitoare la
management, definire, structura, strategie, desfăşurarea, evaluarea şi raportarea programului
de achizitii.
- Instrucţiunea I.1000.3 a MApN privind interacţiunea dintre Sistemul de Planificare,
Programare, Bugetare şi Evaluare, Sistemul de emitere a Cerinţelor şi Sistemul de
Management al Achiziţiilor pentru Apărare , având drept scop corelarea celor trei sisteme.
- Instrucţiunea I.1000.4 a MApN privind procesele de testare, evaluare şi omologare a
produselor, aprobate prin ordinul ministrului apărării naţionale M 15/01.02.2006. În
conformitate cu prevederile acestei instrucţiuni, orice produs, sistem, echipament care
urmează să intre în înzestrarea armatei, trebuie să fie omologat.
- Instrucţiunea I.1000.5 a MApN privind managementul activităţilor de cercetare ştiinţifică
pentru tehnică şi tehnologii militare, care precizează organismele cu responsabilităţi
specifice în domeniul cercetării ştiinţifice pentru tehnică şi tehnologii militare, în concordanţă
cu prevederile "Strategiei cercetării tehnice militare pentru 1997-2015", apobată prin
Hotărârea Consiliului Suprem de Apărare a Ţării nr. 114/23.09.1997.
- Procedura Management Programe, cod P-DCD-01.
- Procedura Management Contracte, cod P-DMC-01.

4. Elemente ale managementului programelor majore de achiziţii

15
 În acest proces complex se aplică ingineria sistemelor şi managementul de achiziţii,
într-un sistem unitar, integrat, concentrate pe activităţile de management necesare pentru
dezvoltarea unui sistem de armament, asigurând că acesta este proiectat corespunzător şi are o
logistică corespunzătoare pentru a putea fi realizat, însuşit, utilizat, întreţinut şi scos din uz,
fără a pune în pericol sănătatea luptătorului sau mediul.
Departamentul pentru Armamente reprezintă autoritatea tehnică în cadrul
Ministerului Apărării Naţionale, asigurând managementul programelor majore de achiziţii
pentru toate categoriile de forţe.
Prin aplicarea Sistemului integrat de management al achiziţiilor pentru apărare,
Departamentul pentru Armamente are rolul de a transforma cerinţele operaţionale elaborate de
utilizatorii finali în sisteme de armament şi echipamente militare în cadrul programelor
majore de achiziţii de tehnică militară şi a proiectelor de cercetare-dezvoltare.
Acest sistem integrat este obligatoriu pentru achiziţionarea tuturor produselor (tehnică
de luptă, echipamente, aparatură, utilaje, piese de schimb, carburanţi, lubrifianţi, lichide
speciale, efecte militare, produse alimentare etc.), precum şi a serviciilor necesare funcţionării
Ministerului Apărării Naţionale.
Practic, pe baza cerinţelor operaţionale aprobate de Consiliul de Supraveghere a
Cerinţelor şi a fondurilor planificate, aprobate de Consiliul de Planificare a Apărării,
Departamentul pentru Armamente asigură managementul programelor majore si a
contractelor de achiziţii, în conformitate cu deciziile luate la nivelul CODA, CPA sau
Guvernului.

Aspectele principale în cadrul managementului sistemului de achiziţii, în care

managementul programului este sprijinit de managementul contractului şi de managementul
resurselor se referă la:

Managementul tehnic
Se asigură de către Serviciul programe majore de achiziţii din cadrul Direcţiei
Cercetare-Dezvoltare, prin Directorii de Programe si Echipele de programe.
Principalele activităţi se referă la:
- definirea sistemului/programului/proiectului;
- baza programului de achiziţie;
- planul activităţilor (SOW) ;
- proiectarea si dezvoltarea sistemului;

16
- estimarea costurilor pe intreaga durata de viata;
- proiectarea suportului logistic integrat si definirea infrastructurii produsului;
- testarea si evaluarea sistemelor;
- fiabilitate şi mentenanţă;
- standardizare si interoperabilitate;
- trecerea de la dezvoltare la producţie;
- standarde şi specificaţii;
- analize tehnice si audituri;
- managementul configuraţiei;
- managementul riscului;
- managementul proceselor şi controlului;
- securitatea, siguranta si calitatea sistemului;
- managementul total al calităţii;
- conducerea echipelor integrate de program.

Managementul contractului
Se asigură de către Direcţia Management Contracte, prin reprezentanţii acesteia în
Echipele de Program, sub denumirea de responsabili de contract, precum şi de către CN
ROMTEHNICA SA, pentru contractele externe comerciale şi de credit.
Principalele activităţi vizează:
- identificare cerinţe de contractare;
- atribuire contracte;
- derulare contracte;
- asigurarea calităţii;
- respectarea reglementarilor naţionale privind achiziţiile publice.

Managementul financiar

17
 Se asigură de către Secţia Financiar-Contabilă, precum si de catre reprezentantii
directorilor programelor de constituire, modernizare si pregatire, dupa caz.
Principalele activităţi se referă la:
- efectuarea platilor la contracte;
- deschiderea creditelor;
- executia bugetara;
- controlul financiar preventiv;
- auditul financiar intern.

Managementul resurselor şi relaţiilor industriale

Se asigură de către Direcţia Management Resurse pentru Înzestrare.
Principalele activităţi se referă la:
- participarea la întocmirea Fişelor obiectivelor de investiţii referitoare la programele majore
de achiziţii;
- întocmirea bugetelor multianuale ale programelor de achiziţii şi transmiterea acestora
directorilor Programelor de pregătire, modernizare şi constituire ale Ministerului Apărării
Naţionale şi DPIA;
- monitorizarea derulării acordurilor de credit;
- prevederea in planurile multianuale a fondurilor necesare derulării programului;
- intocmirea de rapoarte trimestriale sau lunare, dupa caz, privind modul de utilizare a
fondurilor alocate pentru inzestrare;
- asigurarea interfeţei cu DPIA.

Managementul suportului logistic integrat pe toata durata de viaţă a produsului

Departamentul pentru Armamente, opereaza, potrivit practicii internationale cu trei

nivele de mentenanta: O (operational), I (intermediar) si D (industrial).
Potrivit fiecarui program/contract in parte, corespunzator cerintelor utilizatorului final
si fondurilor alocate, prin contractul de cumparare (achizitie, cumparare) se asigura integral
sau partial nivelul initial (operational). Acest suport logistic initial se asigură de către
Directorii de Program şi Echipa de Program.
După achizitionarea nivelului de mentenanţă 0 (operational sau initial) activitatile trec
in responsabilitatea, dupa caz, a SMG - la Direcţia Logistică, Comandamentul Logistic
Intrunit, Serviciile Logistice de la Statele Majore ale Categoriilor de Forte, alte structuri),
responsabilul de program de la utilizatorul final fiind responsabil planificarea si achizitia
serviciilor necesare operarii si mentenantei sistemului pe durata de viata, precum si cu
scoaterea din uz.
Principalele activităţi se referă la:
- asigurarea suportului logistic integrat iniţial (conform clauzelor contractului de achizitie);
- urmărirea comportării în exploatare;
- stabilirea necesarului de infrastructură destinată sistemului;
- asigurarea creşterii fiabilităţii, mentenabilităţii şi disponibilităţii produsului;
- modernizarea sistemului aflat în exploatare.

5. Echipa integrată de program şi procesul de derulare a unui program major de

achiziţie

18
 • Echipa integrată de program. Misiune, atributiuni si responsabilitati

Coordonarea şi verificarea programelor de achiziţii se fac cu ajutorul unor Echipe de

Produs, numite prin Memorandum CODA şi conduse de Directorul de Program. Acestea
funcţionează ca nişte colective de lucru compuse din reprezentanţi ai Departamentului pentru
Armamente, precum şi ai beneficiarului /categoriile de forţe), fiind actualizate anual, sau de
cate ori este nevoie. Reprezentantii categoriilor de forte actioneaza ca responsabili cu cerintele
operationale, dar participa, functie de stadiul de derulare al programului, la activitatile de
receptie produse/faze si la pregatirea deciziilor privind evolutia programului.
Fiecarui program i se aloca experţii şi specialiştii necesari îndeplinirii misiunii. Astfel
se constituie echipa pluridisciplinară de program. De-a lungul derulării întregii vieţi a
programului aceasta echipa are ca misiune esenţială urmărirea realizării obiectivelor tehnice,
calendaristice şi financiare, stabilite din considerente de coerenţă între aspectele operaţionale,
tehnice, financiare şi industriale specifice sistemului de forţe implicat.
Sarcina principală a echipei integrate de program/proiect este aceea de a echilibra un
set incomplet, inconsistent şi schimbător de cerinţe tehnice şi non-tehnice, în vederea
producerii unui sistem optim din punct de vedere al unui set specific de caracteristici şi cerinţe
operaţionale. Abordarea integrată, prin prisma ciclului furnizat de conceptele şi metodele
ingineriei sistemelor, este practica cea mai modernă şi eficientă utilizată pe plan mondial. Este
calea logică şi care asigură parcurgerea coerentă a fazelor şi punctelor de decizie în derularea
unui nou proiect sau program, furnizând o imagine completă despre întregul ciclu de viaţă al
viitorului nou sistem.
Procesul de proiectare şi integrare necesită o serie de iteraţii pentru a armoniza
rezultatele diverselor domenii de definire a misiunii/scenariului acţiunilor, cerinţelor
operationale, performantelor tehnice şi a tehnologiilor.
Toate programele aflate in derulare in responsabilitatea Departamentului pentru
Armamente au, functie de complexitate, echipe integrate de program mai dezvoltate sau mai
reduse, insa toate programele au, de regula, in echipa de program: director de program,
responsabil de contract, responsabil cu cerintele, responsabil cu finantarea, responsabil cu
testarea si responsabil cu calitatea.

• Procesul de derulare a unui program de achizitie. Faze, puncte de decizie si

activitati.

Procesul de dezvoltare de sistem se adaptează pentru a răspunde complet cerinţelor

operaţionale formulate de către utilizatorul final şi începe cu analiza şi transpunerea
disciplinată a acestor cerinţe la fiecare nivel al sistemului, pe bază de specificaţii tehnice care
să asigure trasabilitatea. Acest proces de dezvoltare de sistem are un caracter pluridisciplinar,
iar pe timpul derulării acestuia se efectuează teste la nivelul fiecărui element şi nivel al
programului, precum şi teste finale de integrare cu sistemul în definiţia sa completă.
Sincronizarea tuturor părţilor (disciplinelor) implicate în procesul de dezvoltare de sistem se
face de către managementul programului, în cadrul echipei integrate de program, la fiecare
fază sau la punctele de decizie prestabilite. Etapele de dezvoltare de sistem sunt urmate de un
proces de aprobare şi îngheţare de configuraţie corespunzătoare maturităţii atinse şi
satisfacerii utilităţii stabilite pentru fiecare în parte şi se finalizează cu îngheţarea configuraţiei
sistemului în ansamblul său.
O activitate de integrare de sistem de succes necesită proceduri, planificare şi suport
încă din fazele timpurii şi nu poate fi separată de alte activităţi, cum ar fi dezvoltarea
cerinţelor, proiectarea sistemului şi reducerea riscului.

19
 Orice achiziţie a unui sistem, fie existent, fie modernizat, trebuie să fie de la început
planificată şi integrată în procesul de dezvoltare al întregului sistem de nivel superior, pentru a
asigura un echilibru optim între performanţele caracteristice ale sistemului, necesarul iniţial
de resurse, eficacitatea sistemului şi în final de costul ciclului de viaţă. Cheia succesului într-o
activitate de integrare o constituie existenţa unei echipe integrate de program, bine conduse de
un director de program şi susţinută de un proces de planificare coerent.

Motivul existenţei unui program de înzestrare este acela de a satisface anumite

nevoi operaţionale. Supunându-se unor reguli stricte şi fundamentate pe faze bine
definite, derularea unui program de achizitie a unui sistem se caracterizează prin
utilizarea celor mai performante tehnologii şi prin complexitatea organizării sale, pe
baza unei metodologii, cu multe elemente de noutate, care se prezintă în continuare:

1. Analiza domeniului misiunii. Este etapa în care se studiază cerinţele şi condiţiile

de realizare a unei noi capabilităţi militare, ţinându-se cont de ameninţări, scenarii
operaţionale, doctrină, misiuni, noutăţi tehnologice, obiective de interoperabilitate,
standardizare şi de posibilităţile financiare de susţinere a unui nou proiect/program şi se
decide asupra unei nevoi militare pentru îndeplinirea misiunii. Dacă se decide că este nevoie
de o soluţie materială pentru un nou sistem balistic, se întocmeşte Documentul cu Nevoile
Misiunii (DNM) şi Documentul cu Cerinţele Operaţionale (DCO) iniţial, care descriu în
termeni generali nevoia de un nou sistem balistic integrat pe un avion de luptă existent .
Formatul obligatoriu, responsabilităţile de întocmire şi procesul de validare şi aprobare sunt
prezentate în Instrucţiunile seria I.1000 ale Ministerului Apărării Naţionale.
2. Punctul de decizie „0” (PD „0”) – Aprobarea studierii conceptului.
Pe baza documentelor DNM şi DCO transmise de Consiliul de Supraveghere a Cerinţelor
(CSC) la Autoritatea de Decizie-Consiliul de Achiziţii (CODA), se analizează oportunitatea
trecerii la întocmirea unui studiu de concept. După aprobarea efectuării studiului, se trece la
faza „0”. Se numeşte un responsabil cu pregătirea documentelor pentru „PD 1” (Structura
programului şi graficul de realizare, Strategia de achiziţie, Estimările privind costurile pe
durata dezvoltării sistemului, Estimările costurilor pe durata ciclului de viaţă, Analiza
riscurilor, Raportul de evaluare a ameninţărilor pentru sistem, Planul de suport logistic
integrat, Analiza privind protecţia mediului, Posibilităţile de cooperare internaţională ş.a.).

20
 3. Faza „0” – Studierea şi selectarea conceptului. Pe durata acestei faze cerinţele
iniţiale din DNM şi DCO se aprofundează sub forma unuia sau mai multor concepte, variante
de proiectare şi soluţii tehnologice, care să asigure realizarea acestora. Se definesc
caracteristicile critice de proiectare şi capacităţile preliminate pentru conceptele de sistem
balistic. Se evaluează avantajele şi dezavantajele conceptelor alternative.
Se analizează nevoile de realizare a prototipurilor, a experimentărilor şi evaluărilor

operaţionale iniţiale pentru reducerea riscurilor, astfel încât, tehnologia, producţia şi riscul
financiar să poată fi controlate înainte de a se ajunge la Punctul de Decizie (PD). Se
efectuează evaluarea iniţială a capacităţii bazei industriale de susţinere a programului şi se
identifică consecinţele iniţiale de mediu. În cadrul acestei faze se efectuează o estimare a
costurilor pe întreaga durata a ciclului de viaţă al produsului şi a nevoilor anuale de fonduri,
a raportului privind costul / performanţa, a cerinţelor de interoperabilitate şi se propun
variante de strategii de achiziţii, care trebuie să includă şi analize legate de dezvoltarea
software-lui necesar.
Se stabileşte modelul conceptual de arhitectură de sistem şi interfeţele necesare.
Studiul de concept are format obligatoriu şi se întocmeşte conform procedurii stabilite de
autoritatea tehnică a autorităţii de reglementare în domeniul achiziţiilor. După întocmire,
studiul de concept este analizat de utilizatorul final, care optează pentru una din variantele
propuse prin studiu. Pe baza acestei variante se actualizează DCO.
4. Punctul de decizie „PD 1” – Aprobarea iniţierii programului. La acest punct de
decizie se analizează strategia de achiziţie, baza programului de achiziţie, estimările costurilor
pe durata ciclului de viaţă, încadrarea programului în categoria de achiziţie şi se numeşte
Directorul de Program şi echipa integrată de program. Dacă înzestrarea cu sistemul balistic
este aprobată de „Consiliul de Planificare a Apărării” şi are resurse prevăzute în „Directiva de
Planificare a Apărării”, se aprobă trecerea la faza „1”.
5. Faza „1” – Definire sistem. Această fază este focalizată pe cercetarea soluţiilor
posibile şi pe evaluarea acestora în funcţie de gradul în care permit îndeplinirea cerinţelor
operaţionale. Pentru a trasa limitele nevoilor operaţionale, a enunţa soluţiile tehnice posibile şi
a realiza primele studii de evaluare a costurilor ciclului de viaţă, echipa de program utilizează

21
analiza funcţională. Aceasta cuprinde: analiza valorică, evaluarea riscurilor şi definirea
strategiei de achiziţie. Se studiază toate datele necesare despre sisteme existente si tendintele
in domeniu. Se realizează o definire detaliată a stărilor sistemului, a modurilor de operare, a
comenzilor şi afişajelor, a misiunilor şi sarcinilor fiecărui element, precum şi definirea
algoritmilor şi modelelor matematice şi a algoritmilor software etc. Se defineşte modelul
preliminar de arhitectură de sistem. Se analizează programul dezvoltării, se evaluează
structura costurilor pentru ciclul prognozat şi nevoile anuale de fonduri, se revede strategia de
achiziţie şi se stabilesc informaţiilor necesare pentru „PD 2”.
6. Punctul de Decizie „PD 2” – Aprobarea dezvoltării. Scopul PD 2 este de a
stabili dacă rezultatele obţinute în faza 1 garantează continuarea programului şi de a aproba
începerea fazei 2, „Dezvoltarea tehnologică”. În cadrul acestui punct de decizie se va lua în
considerare strategia de realizare a producţiei iniţiale de serie mică (PISM).
La PD 2 se analizează documentele actualizate ale programului, planul principal de
testare şi evaluare, eficienţa operaţională şi de cost, DCO actualizat, evaluarea capabilităţii
operaţionale iniţială, propunerile pentru PISM, criteriile de ieşire din faza 2.
Se aprobă de către Autoritatea de Decizie următoarele: strategia de achiziţie; valorile
obiectiv şi valorile prag privind costurile; baza programului de achiziţie; cantităţile pentru
producţia iniţială de serie mică (PISM); criteriile de ieşire din
faza 2.
7. Faza „2” – Dezvoltarea tehnologică (prototip industrial).
Obiectivul principal al acestei faze constă în: realizarea unui proiect sigur care să
respecte cerinţele operaţionale şi de interoperabilitate şi care poate fi fabricat şi întreţinut
eficient, validarea procesului de fabricaţie şi demonstrarea capacităţilor operaţionale ale
sistemului prin testare şi evaluare operaţională. Se realizează modelul detaliat de arhitectură
de sistem. Pe parcursul acestei faze se poate trece, după caz, la realizarea PISM, funcţie de
rezultatele testelor efectuate pe prototipul industrial şi prin încorporarea îmbunătăţirilor ce se
aduc proiectului.
În această fază se desfăşoară următoarele activităţi: translatarea celui mai promiţător
proiect dezvoltat în faza ”1” într-un proiect de sistem stabil, reproductibil şi eficient; validarea
soluţiilor constructive şi a procesului de producţie; demonstrarea prin testare că sistemul este
capabil să satisfacă specificaţiile cerute prin contract, nevoile misiunii şi cerinţele de
performanţă operaţională minim acceptabile; testarea efectivă, ale cărei rezultate trebuie să
demonstreze capabilitatea operaţională a sistemului; stabilirea unei planificări pentru
producţie care să includă programe actualizate de cost, termene şi obiective de performanţă;
realizarea producţiei iniţiale de serie mică având ca scop: verificarea stabilităţii procesului de
producţie şi estimarea realistă a costurilor de producţie şi de achiziţie; evaluarea capacităţii
industriei de apărare de a suporta programul; stabilirea liniei directoare a configuraţiei de
sistem; identificarea unor consecinţe posibile de mediu şi măsurile de combatere; actualizarea
costurilor pentru ciclul de viaţă şi nevoile de fonduri anuale; programarea unor resurse
adecvate care să suporte producţia, instalarea şi suportul; stabilirea criteriilor de intrare în faza
3.
Se desfăşoară încercări pe bază de simulări şi modelare, care permit să se valideze sau
nu soluţiile tehnice alese. Standardele utilizate au fost precizate anterior. Echipa integrată de
program întocmeşte un plan principal de testare şi evaluare, care se va derula în mai multe
acte, înainte de introducerea în serviciul operaţional a produsului.
Se desfăşoară Auditul Configuraţiei Funcţionale, Auditul Configuraţiei Fizice, Analiza
Omologării Oficiale şi Analiza Pregătirii Producţiei. În conformitate cu principiile asigurării
logistice integrate, pe timpul acestor încercări se urmăreşte comportarea sistemului în mediul
său de funcţionare.

22
 Se pregătesc documentele care trebuie să fie aprobate la PD 3: documentele
actualizate ale programului; planurile de testare şi evaluare de dezvoltare şi operaţională,
actualizate; raportul privind seria preliminară; raportul de testare de dezvoltare; raportul de
testare operaţională iniţială; raportul privind testarea prin trageri reale; planul de desfăşurare a
producţiei; cererile pentru oferte de fabricaţie.
8. Punctul de Decizie „PD 3” – Aprobarea producţiei şi instalării. Scopul acestui
punct de decizie este de a se autoriza intrarea în producţie a sistemului balistic integrat.
Dosarul de lansare a producţiei marchează trecerea la faza de producţie. El conţine datele
operaţionale şi caracteristicile tehnice actualizate. Acesta specifică, de asemenea, modalităţile
de integrare a noului program la trupe, cu accent pe coerenţa operaţională de ansamblu,
sprijinul logistic, pregătirea utilizatorilor şi direcţiile în care trebuie orientate evaluările şi
experimentările. În final documentele evaluează şi repartizează pe ani resursele financiare
necesare pentru fazei de producţie.
La acest punct de decizie se analizează documentele actualizate ale programului,
rapoartele de testare întocmite la faza anterioară şi criteriile de ieşire din faza “3”.
Autoritatea de Decizie va aproba strategia de achiziţie, baza programului de achiziţie
şi criteriile de ieşire din faza 3, dacă este cazul.
9. Faza „3” – Producţie şi Instalare. Obiectivul principal este realizarea capacităţii
operaţionale care să satisfacă nevoile misiunii. Se soluţionează deficienţele constatate în
activităţile de testare şi evaluare de dezvoltare, de testare şi evaluare operaţională iniţială şi de
testare prin trageri reale şi se vor efectua modificările necesare. În această faza sistemul
balistic şi echipamentele de susţinere sunt concepute în detaliu, puse la punct, evaluate,
calificate, experimentate şi produse. Directorul de program are ca sarcină realizarea
evaluărilor şi experimentărilor tehnico-operaţionale şi propunerea eventualelor modificări
indispensabile. Pe durata instalării sistemului şi a întregului suport operaţional, pot apare ca
necesare modificări suplimentare ale sistemului balistic.
În cadrul acestei faze se vor executa următoarele activităţi: stabilirea unei producţii
eficiente, stabile şi a unei baze de suport corespunzătoare; atingerea capacităţilor operaţionale
care să satisfacă nevoile misiunii; confirmarea prin testare de producţie şi testare operaţională
a calităţii şi performanţelor şi corectarea deficienţelor; se reactualizează linia de bază a
configuraţiei de sistem; se execută planurile operaţionale de susţinere în tranziţie la utilizator,
se identifică problemele operaţionale şi/sau de suport, pentru asigurarea suportului logistic
integrat.
10. Punctul de decizie „4” – Aprobarea modificărilor.
Orice modificare apărută în derularea programului sau pe durata utilizării produsului,
se raportează şi se tratează conform procedurilor prevăzute de Instrucţiunile seria I.1000 ale
Ministerului Apărării Naţionale şi dispoziţiilor specifice ale Autorităţii de Decizie. În fiecare
an, sau de cate ori este nevoie, echipa de program stabileşte, în conformitate cu stadiul de
realizare, un document de urmărire a programului, fişa programului. Această dare de seamă
are drept scop punerea în evidenţă a diferenţelor dintre previziunile iniţiale înscrise în
strategia şi baza programului de achiziţie şi situaţia actuală. Documentul prezintă rezultatele
obţinute de la ultima sa ediţie şi întocmeşte bilanţul acţiunilor întreprinse pentru rezolvarea
problemelor dificile. Se precizează, de asemenea, acţiunile duse în sensul optimizării
costurilor şi întâlnirile marcante pentru anul următor, precum şi principalele decizii care
trebuie luate.
11. Faza „4” – Operare şi Suport. Obiectivele acestei activităţi sunt realizarea unui
program de sprijin care să satisfacă valorile de prag ale cerinţelor de performanţă şi susţinerea
lor, astfel încât să asigure eficienţa de cost a ciclului de exploatare. După caz se va elabora un
program de testare operaţională ulterioară, care să evalueze performanţele şi calitatea
sistemului, compatibilitatea şi inter-operabilitatea şi să identifice deficienţele. Această

23
activitate va include, dacă va fi necesar şi realizarea planurilor de suport operaţional, pentru a
se face trecerea de la contractant la organizatia de suport logistic.
12. Declasare, dezmembrare, casare/valorificare. Având în vedere ciclul său de
viaţă (10-40 ani), sistemul poate să se învechească fizic şi moral sau să necesite o adaptare la
noile misiuni. Aceste situaţii diverse implică studii speciale şi reluarea - mai mult sau mai
puţin completă - a activităţilor din fazele de pregătire şi concepţie. La sfârşitul perioadei de
exploatare utilă sau uzură morală, sistemul de armament va fi declasat, dezmembrat şi distrus
(casat). Pe durata dezmembrării şi casării, directorul de program trebuie să asigure verificarea
materialului şi să supravegheze casarea (distrugerea), astfel că aceasta să fie efectuată real şi
să se respecte atât reglementările financiar-contabile în vigoare, cât şi cele privind problemele
de mediu, siguranţă, securitate şi sănătate.

NATO/CNAD
(Conferinta Directorilor Nationali pentru Armamente)

Abordarea LCMS
Procesul
Agreementde
Cerinte Acceptare
Process
Capability
Capabilitate requirements
a Cerintelor
requirements
(LCM
(LCM)
i/p)
(NATOMil.
(Cmdt. Mil.NATO/
Cmds/ Nations)
Natiuni)

Equipment
Cerinte
requirements
Echipamente ARMAMENT
(Nevoia
(MissionMisiunii/
need- Proiect
PROJECT
Technical
Cerinte
Grupuri
Main Arm.
Principale Procurement
Cerinte de de sistem de
requirements
Tehnice requirements
Cumparare
Groups)
Armamente) ARMAMENT
(NST/NSR,
(NST/NSR, (De(what
ce este
is nevoie
STANAGs )
pentru
neededlansarea
to
Interoperability
Cerinte de (LCM
(LCM)
i/p)
launch
proiectului/
the
Interoperabilitate
requirements
project/
lucrari)
work)
(NATOMil.
(Cmdt. Mil.NATO/
Cmds/ Nations)
Natiuni)

Ciclul
Lifede
Cycle
viata
Technical
Cerinte
Requirements
Tehnice Proiect
Project
(LCMi/p)
(LCM) Process
Proces
requirements
Cerinte
(LCM
(LCM)
i/p)

Concepte
Concept Arhitecturi Cerinte Programe de
Operationale
Strategic Operationale Operationale Achizitie

DpA

24
 Workshop - Managementul proiectelor
Universitatea Naţională de Apărare ,,Carol I”
Bucureşti, 13 iunie 2006

KNOWLEDGE MANAGEMENT PROJECTS

Prof. Constanţa-Nicoleta Bodea Ph.D., Prof. dr. Ion Gh. Roşca, Ph.D.
The Academy of Economic Studies, Bucharest

Abstract. The paper presents the main characteristics of the Knowledge management
projects - KM projects within the software developing companies. The WBS and Gantt
diagram for a KM project are presented. The paper stress on the methodological issues and
the main outputs and the outcomes categories for a KM project.

Key words: Knowledge management, KM project, WBS, Gantt diagram.

1. Introduction

Knowledge has become a research subject since the 70s, when management theoreticians
such as Peter Drucker and Paul Strassmann have emphasized the importance of knowledge
as an organization resource. At the same time, Peter Senge has presented the “learning
organization” model. Everett Roger’s and Thomas Allen’s research efforts in the information
theory and technologic transfer areas have contributed to a better knowledge of the
production, use and dissemination mechanism of the information in an organization. The
Augment software, released in 1978 is most likely the first software tool intended for the
knowledge management. The first technologies for knowledge management appear very
shortly. The 80s have brought the development of expert systems and applications in artificial
intelligence. These technologies have also been the support for the dissemination of formal
concepts concerning knowledge, such as knowledge acquisition, knowledge engineering and
ontology.
Alongside the redefinition of the company in terms of knowledge, globalization and the
explosion of information systems are the factors that have stimulated the knowledge
management during the 90s. Globalization has led to a higher market complexity, rhythm of
change, competitiveness and diversity and consumer expectations. Thusly, the companies are
frequently in need to redefine their identity and to answer questions such as: What do we
know to do best? What do us now exclusively? What should we now? Who knows already?
At the same time, the spread of the IT and of the communication has devalued formal
knowledge and has transferred all the comparative advantage on the personal qualities of the
employees, such as: clear thought, imagination, organization skills, social skills, leadership,
decision capability, diplomacy, persuasion, innovation, humor, esthetic sense.
At present, the knowledge management experiences a mature stage in which 3 major
approaches can be identified:
- The mechanic approach. Its principle is the extensive application of technology. This
approach derives from the assumption that improving knowledge access is the key to
the success of the knowledge management and that in general technology (hypertext,
data bases, search engines, networks and groupware) and the increase in information

25
 volume are enough in order to solve knowledge management. However, it is doubtful
that improving knowledge access will be enough to solve knowledge management.
- The cultural approach is inspired by papers on change management, which observe
the issue of knowledge strictly as a classic management issue. Technology is not the
solution. This approach starts from the assumption that the organizations philosophy
must be changed towards innovation and creativity (the learning organization). Other
characteristics of this approach are: emphasis on processes and the manager’s
exclusive responsibility. The disadvantage of this approach is that the positive results
cannot be transferred without a formal support to explain the mechanism. Experience
in a domain is not measurable, cumulative or replicable.
- The systemic approach sees knowledge management as a new problem to be dealt
with using multiple methods. The corporate culture issues are important but they are
not the only ones.
Analyzing management’s history, we can notice an evolution-taking place in four stages.
- Stage 1: intelligent processes. The first initiatives of knowledge management
constructed in order to improve some critical processes using best practices, innovation
and dedicated software tools.
- Stage 2: inserting knowledge into products and services. The innovation and research
and development activities are encouraged. Innovation represents most of the cost of
the products
- Stage 3: innovation of the of the business concepts. New paradigms and ways to do
business are sought out (change in the rules of the game and of the game itself)
- Stage 4: creation of the knowledge management systems and their coupling with the
firm’s activities. The final objective of the knowledge management is increasing the
visibility of knowledge in the firm’s activities and setting up a knowledge “recycling”
system

2. KM projects - methodological issues

In the last years a multitude of methodologies for knowledge management implementation into
organizations have been developed. Two of the most known methodologies are the CommonKADS
methodology, which focuses on a feasibility study in the first stage and ensures the acquisition of
different types of knowledge and the KMM methodology promoted by the European ONTO-
KNOWLEDGE project, which focuses more on the specification of the requirements of the
knowledge management instruments. CommonKADS is the result of the European ESPRIT I and II
projects and is the de facto standard at European level for the development of knowledge
management systems. Use of the CommonKADS has spread beyond the EU, many US and Japanese
companies use this methodology in order to implement knowledge management. The success of this
methodology is based upon the fact that it begins with a careful analysis of the opportunities and the
information bottlenecks in the company and continues with the proposition of tried methods that
exploit the opportunities and eliminate the bottlenecks.
The CommonKADS methodology creates a set of complementary models that cover pretty
accurately the characteristics of the company. These models are the organizational model (whose
purpose is to uncover the bottlenecks, opportunities and the impact of the development of knowledge
management systems. It is connected to the activities’ and agents’ model. This model may have
multiple instances in order to describe the actual status and the desired status); the activities model

26
(describes the activities that take or will take place in the organization using a hierarchy from the
inputs, outputs and requirements point of view); the agencies model (describes the capacities, the
norms, the preferences and the agents’ access into the organization); the knowledge model (describes
the nature of the knowledge needed for the completion of every activity in the organization); the
communications model (describes the communications between agents and the agents’
communications with the exterior); the design model (describes the structure of the knowledge
management system and comprises three elements: architecture design, application design and
platform design).
CommonKADS’s final product is the model set which represents the essential elements of the
organizations, the organization’s environment and of the knowledge management necessary
system’s. In addition to these, there may be supplemental documents and even the knowledge
management system prototype. Knowledge modeling distinguishes between descriptive knowledge
and control knowledge. At the descriptive knowledge modeling level CommonKADS describes the
structure and the content of the knowledge of the domain. The description is done using the ontology
in two languages: Conceptual Modeling Language (CML – highly structured but informal) and
ML2 (highly formal, offering the formal validity possibility). The inference rules and knowledge
roles are added to these. Control knowledge is knowledge about the work with knowledge:
inference structures, knowledge activity hierarchy, and description of the knowledge activities.
As the initial form of CommonKADS was a complex and time-consuming methodology, a more
compressed form of the methodology was desirable, one that would retain all the important elements
but would reduce the completion time. This is how Pragmatic KADS has appeared, e methodology
created by John Kingston. Pragmatic KADS is a three-stage process: analysis, design and
implementation. The analysis stage comprises enterprise’s analysis (done informally, and as such
there are no more models for the organization, the agents and the activities. The communication
model refers strictly to the interaction between the potential users and the knowledge
management system. The focus is upon the development of the knowledge model); design stage
(development of the design model, especially the architecture and the application’s model);
implementation stage (uses standard software development methods).

3. Potential users of the KM Projects

According to Lawton 80% of the multinational corporation have undergone or are undergoing
projects implementing knowledge management. Over 40% of the Fortune 1000 companies have an
executive (Chief Knowledge Officer) whose main task is the creation of the technological and
cultural infrastructure for knowledge sharing. A system for knowledge management
facilitates the creation, access and the reuse of knowledge. The purpose of the introduction of
such a system is the development, communication, sharing and preservation of knowledge. In
the software development industry the knowledge management is used to acquire knowledge,
especially the experience generated during the software development process. Although every
software project is unique in a certain way, similar experiences may help prevent the
repetition of some mistakes and solve various problems. In order to be effective a knowledge
management system must be integrated in the software development processes, consequently
in the software development medium that are constituted as collections of tools.
The introduction of knowledge management systems in the software development domain is an
initiative complementing others, for instance the introduction of the software developing companies
maturity model, whose main objective is to establish of stable processes that are managed and
optimized at organization level.

27
4. KM projects within the software companies
KM requires an extensive IT infrastructure, and whereas software instruments generally inhibit
specialists from other domains, the same is not true for software specialists. They are accustomed to a
large array of IT tools and are interested in using the new instruments knowing that they will improve
their activity. Another advantage in favor of implementing knowledge management in software
companies is the fact that the majority of the artifacts are in electronic format, favoring their sharing
amongst specialists. An encouraging fact for the implementation of knowledge management in
software companies is that the sharing of information practice is much more frequent than in other
domains. We may consider for instance the Google forum, were software specialists share their
experience without any material gain. Another well know example is the Sun forum for Java
programmers(http://developer.java.sun.com/developer), where discussions take place, instruments
for Java technologies are made available and dialogues with Java experts take place.
These forums represent interest communities, revealing examples being the network for perfecting
software processes – SPIN (http://www.sei.cmu.edu/collaborating/spins/) or the professional
interests groups IEEE and ACM.

5. The main KM projects results

The main results of the KM projects are:

- the management system dynamically adaptable, as a sum of its components,
respectively the methodological and organizational component and the software
instrument, fully documented
- the set of methods, techniques and procedures for the implementation and
development of the system

The KM deployment in a software company should include:

1. Integration, access and publication services. These services shall be implemented
within a company portal, built on a Content Management System (CMS). Through this
portal different internal content management applications will be integrated, structured
on access levels. The content and application portal has the following main features:
- Strong facilities for content management (publication, modification, deletion,
storing, search functions)
- Complex administration options, available via an online interface
- Multiple groups distributed administration
- Strong and complex options for content security
- Integration with collaborative modules (like forum)
- Efficient administration of roles and privileges:
o Public area and different private areas
o Groups of user, structured in a tree-like structure
o Complex options for defining roles and privileges.
- Usage statistics
- Access registration
- Integration of multiple content formats

2. Collaboration services. Collaborative services will be implemented around a

discussion forum and within several specific applications used in the company for
managing the software development and technical support and implementation. The

28
 discussion forum is integrated in the portal, with respect to access management and
content structure. Each content area in the portal has its own collaborative space that
only entitled users may access. The same policy applies to the clients or public. These
groups of users have access to specific content, which is extracted from the knowledge
management infrastructure. Collaborative applications, developed in the company in
different degrees, shall to be integrated in the knowledge management infrastructure.
Such applications refer: document management, version management, incident
tracking.

3. Learning services. These services will comprise:

- Internal procedures.
- Work procedures and forms extracted from the quality assurance system of the
company.
- Organizational culture developed in the company.

4. Data mining services. The knowledge management infrastructure deployed in the

company will incorporate knowledge-mining techniques for specific purposes. These
mining techniques will be applied for the implementation of an incident-solving
assistant in company’s Technical Support Center. The knowledge mining system will
contain specific techniques for the identification of reported incidents and association
with solving procedures already stocked in the knowledge database of the Technical
Support Center. Both Technical Support Engineers and company’s clients (IT
administrators) will use the knowledge mining system. Following this pilot, the loaded
experience in knowledge-mining techniques will be extended for other activity areas.

6. The KM project structure plan

The WBS of a KM project should include the following main phases and work packages:

Phase I: Project Management

ƒ Project start up
ƒ Project coordination
ƒ Project control
ƒ Project close-down

Phase II: Study of the knowledge management systems in software development

organizations
ƒ Study of the formal approaches in knowledge management, applying the analysis
method and interpretation
ƒ Definition of the analysis model of the knowledge management systems of the
software development organizations
ƒ Analysis of the knowledge management systems in software development
organizations (selective case studies representative for the results)
ƒ Study of the knowledge management system implementation projects: stages, success-
critical factors, corporate culture’s role in the project’s success, evaluation of the
socio-economic impact
ƒ Creation of the project’s web site
ƒ Dissemination

29
Phase III: Definition of the knowledge management strategy in software development
organizations
ƒ Definition of the system of indicators needed to measure the knowledge deficit in a
software development organization
ƒ Methods for the identification of the base components and the intellectual capital of a
software development organization
ƒ Ways to establish the objectives and the strategic options in knowledge management
ƒ Methods evaluating objective completion
ƒ Developing the knowledge management strategy

Phase IV: Designing the organizational components of the knowledge management

system in software development organizations. Designing the knowledge structures and
the themes in software development
ƒ Specifying the knowledge processes and the knowledge oriented processes
ƒ Specifying the roles (responsibilities, requested capabilities, relations, interactions)
ƒ Specifying the communication networks and the communities. Defining the changes in
organizational culture
ƒ Establishing the types of knowledge, the themes of the structures and the taxonomies
ƒ Defining the domains ontology

Phase V: Designing the IT and communication infrastructure

ƒ Evaluating alternative technical solutions
ƒ Specifying IT infrastructure
ƒ Software and hardware acquisitions

Phase VI: Services development and pilot implementation

ƒ Services elaboration
ƒ Services testing
ƒ Services integration

Phase VII: Experimenting, testing and evaluating the pilot infrastructure. Finalizing the
infrastructure
ƒ Establishing the extent and the strategy of the experimentation
ƒ Experimentation
ƒ Results’ evaluation
ƒ Implementing the modifications
ƒ Creation of the exploitation plan

7. Gantt Diagram for a KM project

The synthetic Gantt diagram at phase level (except project management phase) for a KM
project is as following:

A detailed Gantt diagram of the main KM project phases is as following;

30
Conclusions
The software industry is a knowledge based activity domain. As other knowledge-based domains,
such as consultancy, law, financial investments, the main asset of an organization from this domain is
the intellectual capital. Software development is based upon a great number of decisions made by
those involved in various processes at different moments. The company decides what products to
develop, the project manager makes decisions regarding the team and the project plans, which
implies establishing the methods and techniques to be used for the different processes, the designers
decides the algorithms, the programmer decides regarding the functions or the variables to be used,
the tester decides concerning the test cases. On what grounds all these parties make their decisions?
Most of the time they decide based upon their personal knowledge and experience. As software
development projects become more complex and the practices more professional, the specialists
become a group that needs to communicate and cooperate. Personal knowledge is shared at project
and organizational level. Knowledge management demystifies exceptional individualities and shifts
the weight towards collective creativity, exploiting the idea “none of us is smarter than all of us
together”.

31
References

1. Abran A, Moore J. – Guide to the Software Engineering Body of Knowledge, IEEE

Computer Society, 2004
2. Baets W. - The Corporate Mind set as a Precursor for Business Process Change: About
Knowledge, Perceptions and Learning, în: Galliers R., Baets W. (eds) - Information
Technology and Organizational Transformation, John Wiley & Sons, 1998
3. Brooking A. - Intellectual Capital. Core Asset for the Third Millennium Enterprise,
International Thomson Business Press, 1999.
4. Baets R.(eds) - Information Technology and Organizational Transformation, John
Wiley & Sons, 1998.
5. Ciborra C. Andreu R. - Organizational Learning and Core Capabilities development:
The Role of IT, 2004
6. McGarry F, et. Al., Software process Improvement in the NASA Software Engineering
Laboratory, CMU/SEI-95-TR-22, Department of Computer Science, University of
Maryland, College Park, MD 20742, 1994.
7. Lawton, G., Knowledge Management: Ready for Prime Time?, IEEE Computer, Vol.
34, nr. 2, 2001..
8. O’Leavy D.E. Enterprise Knowledge Management, IEEE Computer, vol 31, nr. 3,
1998.
9. Nonaka I., Takeuchi H – The knowledge-creating Company: How Japanese
Companies Creates the Dynamics of Unnovation, Oxford University Press, 1995.

32
 Workshop - Managementul proiectelor
Universitatea Naţională de Apărare ,,Carol I”
Bucureşti, 13 iunie 2006

CENTRELE DE PREGĂTIRE PFP ŞI CONCEPTUL DE

INTEROPERABILITATE INTELECTUALĂ

Gheorghe MARIN 1
Maria CRĂCIUN 2
Toma PLEŞANU 3

Rezumat:
Multitudinea de proiecte şi cantitatea apreciabilă de informaţii din domeniu, nevoia ca acestea să fie
accesate şi utilizate în timp real de toate structurile interesate, precum şi intenţia de a proiecta un nou sistem de
management educaţional în NATO au dus la apariţia ideii de „Reţea educaţională NATO”, transformată
ulterior în „Reţea de educaţie şi instruire NATO/PfP”. Componentele acestui proiect se află în diferite stadii de
dezvoltare, un exemplu fiind subreteaua centrelor de pregatire PfP, concept aflat in faza de proiectare.

Cuvinte-cheie: interoperabilitate, centrele PfP, PfP Training Center, instituţii naţionale de

învăţământ

1 Introducere în problematică
1.1. Conceptul NATO de interoperabilitate
Consiliul Nord-Atlantic (NAC) a aprobat pe data de 29 aprilie 2005 proiectul
„Politicii NATO privind Interoperabilitatea4”, conform căreia interoperabilitatea reprezintă
“abilitatea” de a acţiona sinergic în vederea îndeplinirii misiunilor încredinţate.
Acest proiect stabileşte obiectivele strategice, principiile şi responsabilităţile pe care
naţiunile, comitetele şi structurile NATO trebuie să le aplice în identificarea şi soluţionarea
cerinţelor de interoperabilitate ale Alianţei.
La finalul lunii iunie 2005, Nato Standardization Agency (NSA - http://nsa.nato.int) a
elaborat “Programul NATO pentru Standardizare” (NATO Standardization Programme –
NSP).
NSP reprezintă instrumentul de management al standardizării în cadrul Alianţei care
permite coordonarea şi direcţionarea activităţilor specifice în conformitate cu Politica NATO
pentru Standardizare.
NSP face legătura între Obiectivele de Standardizare (SO) şi Obiectivele Forţei (FG),
stabilind cerinţele de standardizare, organizaţiile/structurile NATO responsabile, grupurile de
lucru relaţionate şi sarcinile distribuite acestora.

1
M.Ap.N., viceamiral prof. univ. dr.
2
f.p. - doctorand în ştiinţe militare, DMRU Bucureşti, e-mail
3
Universitatea Naţională de Apărare ,,Carol I”, Bucureşti, lt.col.conf.univ.dr.ing.,
tomaplesanu@yahoo.co.uk
4
Cerinţa de interoperabilitate = în cadrul NATO, o definiţie detaliată aparţinând unui comandament
strategic, unei naţiuni sau structuri NATO prin care se identifică ce ar trebui să fie interoperabil şi care sunt
nivelele de interoperabilitate ce trebuie atinse în domeniile operaţional, procedural, material, tehnic şi
administrativ.

33
 NATO a elaborat documentul „Procesul NATO de interoperabilitate” care urmăreşte
să stabilească modalităţi comune de transformare a obiectivelor, principiilor şi
responsabilităţilor cuprinse în politica de interoperabilitate într-o metodologie prin care să se
identifice cerinţele de interoperabilitate[1] în toate disciplinele NATO de planificare a
apărării.
Aşadar, obiectivul Procesului NATO de Interoperabilitate este acela de a stabili un
mecanism coerent şi armonizat pentru identificarea şi îndeplinirea Cerinţelor de
Interoperabilitate.
Prin implementarea acordurilor de standardizare naţiunile pot atinge mult mai uşor
nivelele cerute de interoperabilitate, să îndeplinească mai bine misiunile şi activităţile
desfăşurate în comun, din punct de vedere strategic, operaţional, tactic şi procedural şi să
utilizeze într-un mod mai eficient tehnicile şi echipamentele.
Documentul menţionat îşi propune, pe lângă identificarea cerinţelor de
interoperabilitate, şi stabilirea nivelelor de interoperabilitate. Astfel, cele 5 nivele de
interoperabilitate sunt după cum urmează:
• Nivelul 1: Forţele operează independent. Operaţiile sunt independente, dar coordonate.
• Nivelul 2: Forţele sunt separate geografic sau funcţional. Forţele conduc operaţiuni
convergente.
• Nivelul 3: Sprijinul reciproc al forţelor. Cooperare temporară sau sprijin apropiat
între forţe.
• Nivelul 4: Integrare operaţională într-o forţă unică. Forţele acţionează combinat
pentru o misiune comună.
• Nivelul 5: Interoperabilitatea reală a forţelor.
1.2 Subreţeaua centrelor de pregătire PfP
La Summit-ul NATO de la Istambul, din iunie 2004, s-a reafirmat rolul primordial pe
care Programul de Îmbunătăţire a Educaţiei şi Instruirii PfP (TEEP) inaugurat la Summit-ul de
la Washingon, îl ocupă în preocupările alianţei. În faza lui de început acest program era
considerat ca fiind instrumentul cel mai la îndemână pentru familiarizarea statelor partenere
cu ceea ce înseamnă instituţiile NATO/PfP, în acest fel sprijinind eforturile acestora pentru
integrare.
Odată cu aderarea la NATO a celor noi 7 state, foste partenere PfP, această primă fază
este deja depăşită, fiind nevoie astfel de o resubstanţializare a programului prin integrarea
acestuia printre instrumentele utilizate pentru susţinerea obiectivelor generale de transformare
a alianţei aşa cum au fost previzionate la Summit-ul de la Praga.
Unul dintre cei trei piloni de bază ai programului îl reprezintă Centrele de Pregătire
PfP a căror concept a fost aprobat de Consiliul Nordatlantic în 1999 şi modificat, mai întâi în
2001 şi apoi în 2005 aflat încă în stadiu de proiect.
Ce sunt de fapt Centrele de Pregătire PfP? Conceptul iniţial definea centrele de
pregătire PfP ca înstituţii naţionale de învăţământ aflate în ţări membre NATO sau partenere,
recunoscute de alianţă, care desfăşoară activităţi de educaţie şi instruire în domenii PfP,
disponibile atât pentru aliaţi, cât şi pentru parteneri.
Misiunea unui centru este aceea de a oferi cursuri, seminarii, conferinţe unei audienţe
reprezentată atât de militari cât şi de civili din ţări NATO şi partenere, asigurându-le
pregătirea în diverse domenii: politica de securitate şi apărare, managementul resurselor de
apărare, limbile oficiale NATO, operaţii de peacekeeping, cooperare civili-militari, proceduri
de stat major NATO.
Ceea ce aduce nou actualul concept este evidenţierea relaţiei dintre aceste entităţi
naţionale şi structura de comandă militară a NATO, îndeosebi cu Comandamentul Aliat
pentru Transformare, statuată prin încheierea, ca şi în cazul centrelor de excelenţă, a unor

34
memorandumuri de înţelegere; redefineşte principiile de acreditare a centrelor PfP; lărgeşte
aria domeniilor de pregătire; un mai mare grad de conciziune şi coerenţă; crează premisele
unei mai bune coordonări şi armonizări a activităţilor tuturor centrelor PfP; evaluarea anuală a
activităţii centrelor atât la nivel politico-militar de către Political- Military Steering Commitee
– Consiliul Parteneriatului Euroatlantic, cât şi la nivel strategic de către ACT.
Interoperabilitatea continuă să reprezinte unul dintre principalele obiective la
realizarea căruia participă centrele PfP, de data aceasta privită dintr-o cu totul altă perspectivă.
Dacă iniţial, interoperabilitatea era abordată din punct de vedere procedural, tehnic şi
lingvistic, după Summit-ul de la Istambul unde s-a evidenţiat rolul reformei în asigurarea
stabilităţii instituţiilor de apărare, se pune problema interoperabilităţii intelectuale, astfel că
rolul instituţiilor educative creşte substanţial. Noi considerăm că, introducând conceptul de
interoperabilitate intelectuală, NATO a extins analiza transformării, inclusiv la nivelul
psihologiei indivizilor, cuprinzând atât latura cognitivă, cât şi pe cea atitudinală, definind în
acest fel esenţa transformării.
Ca şi în cazul celorlalte instituţii de învăţământ, datorită varietăţii mari de activităţi se
simte tot mai acut nevoia de coordonare a acestora şi de corelare a obiectivelor şi
conţinuturilor cu obiectivele de interoperabilitate, obiective ce urmează să fie redefinite, în
viitorul foarte apropiat, astfel încât să reflecte noile cerinţe operaţionale ale forţelor.
Unul dintre instrumentele care ajută la coordonarea obiectivelor de interoperabilitate
este Planul de Lucru al Parteneriatului Euroatlantic (EAPWP) rezultat în urma contopirii în
anul 2004, a Planului de Acţiune al Consiliului Parteneriatului Euroatlantic (EAPCAP) şi a
Programului de Lucru al Parteneriatului.
Acest document cuprinde întreaga listă de activităţi: cursuri, seminarii, conferinţe,
întâlniri ale grupurilor de lucru, oferite de ţările membre NATO, de instituţiile NATO, sau de
ţările partenere şi care contribuie la îndeplinirea obiectivelor incluse în planurile de acţiune
pentru aderare sau planurile individuale de parteneriat.
În urma proceselor de evaluare a programelor NATO de educaţie şi instruire
desfăşurate la sfârşitul anului 2004, au rezultat o serie de posibilităţi de dezvoltare a centrelor
PfP cu scopul creşterii capacităţii acestora de a sprijini eforturile transformării NATO.
Vom enumera câteva dintre recomandările referitoare la centrele PfP care se regăsesc
în două dintre documentele prezentate secretarului general NATO de către Comitetul Militar
NATO la începutul anului 2005 – „Raportul de progres al TEEP” şi „Raportul anual privind
stadiul centrelor PfP”, astfel:
• Definitivarea revizuirii conceptului centrelor PfP, introducând cerinţe
specifice pentru acreditare şi de certificare a cursurilor
• Încurajarea centrelor PfP să intre în reţeaua educaţională NATO/PfP
• Pentru a pune în practică deciziile de la Istambul şi obiectivele TEEP, centrele
PfP vor trebui să dezvolte cooperarea practică regională, constituindu-se în
puncte focale regionale de educaţie şi instruire, contribuind în acest mod la
instruirea regională multinaţională, aşa cum procedează Marea Britanie şi
Olanda în Europa Centrală şi de Răsărit cu sprijinul Slovaciei (Cursul pentru
tineri ofiţeri de stat major).
• Îmbunătăţirea interacţiunii dintre site-ul centrelor PfP şi PRIME (aplicaţia
informatică de gestiune a parteneriatului)
• Accesul la cursurile centrelor PfP a ţărilor non-NATO/non-PfP
• Coordonarea implementării unor proceduri comune de proiectare, dezvoltare,
certificare şi evaluare a cursurilor organizate de centrele PfP
• Creşterea numărului schimbului de instructori pentru dezvoltarea şi
practicarea unor noi metode şi tehnici de predare determinate de modernizarea
tehnologiei informaţiilor.

35
 În opinia noastră, toate măsurile rezultate în urma procesului de evaluare a centrelor
de pregătire PfP sunt general valabile pentru ansamblul instituţiilor naţionale de învăţământ
ale ţărilor membre NATO/PfP, atâta timp cât acestea sunt responsabile de asigurarea pregătirii
necesare forţelor puse la dispoziţia NATO sub diferite forme.
Aceste măsuri se pot constitui într-un nucleu de reformă a managementului
învăţământului militar naţional care să cuprindă:
- o procedură unitară de evaluare şi planificare a nevoilor de educaţie şi instruire
a personalului, bazată pe analiza competenţelor acestuia raportate la cerinţele postului
definite prin atribuţiile funcţionale şi obiectivele de performanţă; Stabilirea nevoilor de
instruire, în acest moment, în armata română, este o activitate desfăşurată în majoritatea
cazurilor, fără prea mare responsabilitate, din motive dintre cele mai diverse: lipsa de
pregătire a unor şefi/comandanţi şi rutina care apare în activitatea de evaluare a competenţelor
pe care le deţin subordonaţii acestora, lipsa de încredere în sistemul militar de pregătire, lipsa
de încredere în calitatea produselor educaţionale şi de instruire ale instiţiilor militare de
învăţământ, diminuarea veniturilor salariale pe timpul studiilor, depărtatrea de familii atunci
când cursurile se desfăşoară în alte garnizoane decât cea de reşedinţă. Chiar dacă am putea fi
acuzaţi de subiectivism, nu putem să nu evidenţiem o excepţie care vine să contrazică cele
spuse anterior şi anume, nevoia de piloţi pentru elicopterele de pe fregate, identificată de
forţele navale ca urmare a unui obiectiv de forţe ce trebuie îndeplinit în anii următori, nevoie
materializată într-un program comun de instruire cu forţele aeriene, la Şcoala de Aplicaţie a
Forţelor Aeriene de la Boboc. Iată cum, absolvenţii acestui curs vor fi primii ofiţeri români
care au beneficiat de instruire întrunită la nivel tactic, un concept foarte nou la nivelul forţelor
NATO.
- proceduri şi standarde unitare de proiectare, validare, experimentare, aprobare
şi evaluare a cursurilor pornind de la cele NATO, conform nevoilor de educaţie şi instruire
identificate în faza anterioară; Aprobarea desfăşurării unor cursuri fără a exista suficiente
cereri de locuri din partea structurilor beneficiare se datorează doar dorinţei de a „proteja din
punct de vedere social” personalul didactic din instituţiile de învăţământ care organizează
cursul respectiv, adică pentru a completa sau suplimenta norma didactică a acestora. O astfel
de decizie credem noi, nu face altceva decât să limiteze dorinţa de implicare şi motivare a
instituţiei de învăţământ în a-şi adapta programele educaţionale la nevoile beneficiarilor. În
opinia noastră, crearea unor pârghii de responsabilizare financiară a celor care iau decizii
lipsite de raţiune şi bazate doar pe afinităţi faţă de persoane sau instituţii, poate elimina o
astfel de practică.
- strategii unitare de recrutare, selecţie, dezvoltare şi menţinere în sistemul
militar a resursei umane educaţionale celei mai competente.
Evaluările realiste, pornind de la obiective şi misiuni bine definite ar trebui, în opinia
noastră, să constituie una dintre priorităţile celor ce doresc o reformă în sistemul militar de
pregătire.
Conferinţa comandanţilor centrelor PfP şi întâlnirile grupului de lucru pentru
centrele PfP, prima desfăşurându-se anual, cea de a doua bianul, reprezintă două forumuri de
discuţie în care se dezbat proiectele de dezvoltare şi modalităţi de aplicare a măsurilor
rezultate în urma proceselor de evaluare a centrelor PfP.
Un asemenea model, credem noi că se poate cu uşurinţă adopta şi în Armata
României, pentru instituţiile de la acelaşi nivel educaţional, indiferent de categoria de forţe
din care face parte.
Învechitele convocări, de obicei organizate de eşaloanele ierarhice superioare, la care
cu foarte mare greutate cei de la eşaloanele ierarhice inferioare îşi exprimă neajunsurile şi
ideile de înnoire a sistemului, trebuie să dispară cu desăvârşire din cultura organizaţională

36
militară. Suntem adepţii lucrului în echipă, ai consultării, ai comunicării interinstituţionale şi
nu ai unui stil de conducere autocratic.
Proiectul informatic privind site-ul subreţelei centrelor PfP a fost discutat la una dintre
conferinţe în luna mai 2005, ai cărei participanţi şi-au propus să determine următoarele:
scopul – utilizatorii, informaţiile de care aceştia au nevoie; funcţionalitatea – conţinutul site-
ului, structura, legăturile cu alte servicii; managementul proiectului – resurse, managerul de
proiect, orizontul de timp.
Principalele obiective care se doresc a fi atinse prin crearea unui nou site al centrelor
PfP sunt:
- transformarea acestuia în punctul principal de acces la informaţiile legate de
centrele PfP
- site-ul să reprezinte platforma pentru pregătirea conferinţei comandanţilor şi a
întâlnirilor grupului de lucru pentru centrele PfP
- furnizarea unei imagini integrate a tuturor evenimentelor şi cursurilor desfăşurate
la centrele PfP
- sprijinirea cursanţilor în identificarea cursurilor potrivite
- sprijinirea comunităţii centrelor PfP în dezvoltarea unor spaţii de lucru virtuale în
care să se discute diferite documente, idei, etc.
- Sprijinirea fluxului informaţional între diferite centre PfP
- Interfaţa site-ului să fie dinamică şi cu identitate bine definită, informaţiile uşor de
accesat prin proiectarea unor instrumente de căutare avansată.
Portalul informaţional
Noul site PTC (PfP Training Center) va deveni depozitarul şi punctul de acces
al tuturor informaţiilor relevante referitoare la centrele PfP. Acesta include informaţii
individuale despre fiecare centrul (descriere sumară), prezentarea generală a conceptului
centrelor PfP, cursurile oferite de acestea, precum şi informaţii interne care să vină în sprijinul
comunităţii centrelor PfP. Site-ul trebuie să stimuleze schimbul de informaţii între centre şi să
le permită acestora să interacţioneze mai bine unele cu altele. Informaţiile relevante se vor
prelua de pe site-uri deja existente, iar menţinerea aceloraşi date în locaţii virtuale diferite
trebuie evitată.
Portalul de colaborare
Principalul scop al proiectului este stimularea colaborării dintre diferitele
entităţi componente ale comunităţii centrelor PfP, care în acest moment sunt: comandanţii
centrelor, membrii grupului de lucru pentru Centrele PfP, personalul centrelor PfP (schimbul
de cunoştinţe), grupuri de cursanţi (împărtăşirea experienţei dobândite la cursuri), cursanţi şi
centre (evaluarea cursurilor). Într-o primă fază a proiectului instrumentele de colaborare vor fi
implementate doar pentru utilizatorii interni, versiunile viitoare putând fi extinse şi pentru
utilizatori externi.
Simpla dezvoltare şi implementare a proiectului nu va schimba nimic din
modul de lucru actual dacă nu se va susţine şi o campanie de promovare şi stimulare a
utilizării acestuia, care va include parcugerea următorilor paşi:
- desemnarea unei instituţii care să preia responsabilitatea promovării interne şi
externe a noului site;
- se va promova site-ul cu ocazia diferitelor întâlniri;
- site-ul va trebui să fie suficient de atractiv astfel încât să determine utilizatorii să-l
folosească frecvent;
- site-ul va trebui înregistrat de diferite motoare de căutare şi pe cât posibil conectat
la alte site-uri.
Categorii de utilizatori şi rolurile acestora
Utilizatorii externi:

37
 - cursanţi – caută informaţii despre cursuri, documente disponibile şi date de
contact;
- grupuri de cursanţi – comunică pe timpul sau după absolvirea cursului, schimbă
informaţii şi opinii;
- ministerele apărării – caută informaţii despre cursuri pentru cursanţii proprii;
- organizaţii NATO/PfP – caută informaţii generale despre centre şi puncte de
contact
Utilizatori interni vor avea nevoie de certificare (nume utilizator şi parolă) pentru a
accesa partea protejată a site-ului:
- comandanţii – schimb de informaţii şi pregătirea conferinţei comandanţilor;
trimiterea cererii de colaborare şi discuţii (bazată pe un document); accesarea
informaţiilor interne;
- membrii grupului de lucru pentru centrele PfP – colaborare în ceea ce priveşte
elaborarea şi analiza documentelor; răspuns la indicaţiile primite de la preşedintele
grupului de lucru; accesarea informaţiilor interne;
- personalul centrelor PfP – accesarea informaţiilor interne;
- Şcoala NATO Oberammergau – accesarea informaţiilor interne; participarea la
discuţiile şi la colaborarea on-line.

Administratorii site-ului
Administratorii vor avea drepturi speciale de editare, pentru care se întrevăd
următoarele reguli:
- superviserul de la Şcoala NATO – promovează site-ul, asigură calitatea acestuia,
are acces complet la toate datele disponibile, crează noi conturi de administrator
pentru centrele PfP;
- administratorul de la centrul PfP – fiecare centru va avea un administrator
responsabil de crearea conturilor de utilizator şi de actualizarea datelor specifice
centrului respectiv.
Conţinut şi funcţionalitate
Conţinutul este structurat pe două arii de accesibilitate: aria publică accesibilă tuturor
utilizatorilor şi aria internă accesibilă doar utilizatorilor interni.
Aria publică este accesibilă oricărui utilizator de la o staţie conectată la Internet, fără
să fie nevoie de cont de utilizator şi include: pagina de intrare, calendarul cursurilor,
generalităţi despre centrele PfP, documente oficiale PfP, un formular de înscriere la curs,
buton de căutare, buton de conectare la alte site-uri, harta site-ului, forum.
Aria internă este protejată pentru a permite accesul doar utilizatorilor autentificaţi şi
cuprinde: pagina de intrare pentru aria internă, lista de mesaje, directorul punctelor de contact
şi al experţilor, spaţiu de lucru virtual, un ecran virtual, documente, activităţi destinate
programului „train the trainers”, profilul utilizatorului.
În acest moment majoritatea centrelor PfP (anexa nr. 1) au un website propriu însă
conţinutul şi forma acestora diferă de la o instituţie la alta.
În opinia noastră, punerea în practică a acestui proiect informatic, ca de fapt şi al
întregii reţele educaţionale NATO/PfP va aduce mari beneficii tuturor utilizatorilor, fie ei
interni sau externi, transparenţa produselor educaţionale şi de ce nu şi a resurselor utilizate
pentru susţinerea centrelor fiind unele dintre cele mai importante în relaţia cu utilizatorii
externi şi cu opinia publică internaţională.
În plus considerăm că, problema subreţelei instituţiilor naţionale de învăţământ nu a
fost încă abordată, datorită dificultăţii proiectării din punct de vedere tehnic a unui asemenea
website, care ar implica existenţa unor site-uri ale ministerelor apărării din ţările NATO şi

38
partenere care să reunească întregul ansamblu de informaţii referitoare la învăţământul militar
propriu. Ori o asemenea preocupare din partea naţiunilor necesită timp şi resurse.
România însă, beneficiază de un avantaj, în acest sens: dispune de specialişti foarte
buni în domeniul IT care pot, şi mulţi dintre ei chiar sunt motivaţi profesional, să participe la
un asemenea proiect.

Bibliografia
[1] * * * - NATO Training, Exercise and Evaluation Policy, MC 458, 2001
[2] * * * - The NATO Military Command Structure, MC 324, 2003
[3] * * * - MC Concept for Center of Execellence, MCM 236, 2003
[4] * * * - Exercise, Training, Education and Evaluation Policy, MC 458/1 (Final Draft)
[5] * * * - The NATO Training Group Handbook, 2004
[6] * * * - NATO Centres of Execellence Accreditation Criteria, IMSM-0416, 2004
[7] * * * - Concept for the PfP Training Centres, EAPC (C)D(2001)9, 2001
[8] * * - www.nato.int
[9] * * * - www.act.nato.int
[10] * * * - Education for Reform-Further Development for Partnership, 2005
[11] * * * - Partnership Action Plan on Defence Institution Building, EAPC(C)D(2004)0028
[12] White R., Mervyn M., Stimson M., Hodge R. - Management in English Language
Teaching, Cambridge University Press, 1995
[13] Huntington S. - Ciocnirea civilizaţiilor şi refacerea ordinii mondiale, Editura Antet XX
Press, Bucureşti, 2003
[14] Jackson R., Sorensen G. - Introduction to International Relations, Oxford University
Press, 1999
[15] Jinga I. - Managementul învăţământului – Editura Aldin, Bucureşti, 2001
[16] Goleman D. - Inteligenţa emoţională, Bucureşti, Editura Curtea Veche, 2001.

Fig. 1 – Portalul reţelei NATO/PfP pentru educaţie şi instruire

39
 PfP Training Centres

1. PfP Training Centre Austria

2. PfP Training Centre, (FINCENT),
Finland
3. Greek PfP Training Centre, Greece
4. PfP Regional Training Centre,
Romania
5. Military Academy of Liptovsky
Mikulas, Slovakia
6. PfP Language Training Centre,
Slovenia
7. PfP Training Centre, (SWEDINT),
Sweden
8. Geneva Centre for Security
Policy,(GCSP), Switzerland
9. PfP Training Centre, Turkey
10. Yavoriv PfP Training Centre,
Ukraine
11. Naval Postgraduate School, (NPS),
USA

Fig.2 – Portalul subreţelei centrelor de pregătire PfP

40
 Workshop - Managementul proiectelor
Universitatea Naţională de Apărare ,,Carol I”
Bucureşti, 13 iunie 2006

COORDONATE ALE STRATEGIEI CERCETĂRII ŞTIINŢIFICE ÎN DOMENIUL

TEHNOLOGIILOR MILITARE, ÎN PRSPECTIVA INTEGRĂRII ROMÂNIEI ÎN
SPAŢIUL DE SECURITATE EUROPEAN

Colonel prof. dr. ing. Mircea CERNAT *)

Colonel CSII dr. ing. Liviu COŞEREANU *)

1. Situaţia generală

Spre deosebire de perioada dinainte de 1990, care a fost impulsionată, de dezvoltări

spectaculoase, în principal, în ramurile fizicii, ultima parte a secolului XX şi începutul
secolului XXI sunt marcate de schimbări semnificative, în sensul că, la realizarea obiectivelor
de securitate contribuie discipline din domenii diverse, ca, de exemplu, din domeniul tehnic,
din domeniul ştiinţelor sociale, al ştiinţelor de mediu, al celor economice etc. Factorul
comercial şi tehnologia prelucrării şi transmiterii informaţiei au căpătat roluri importante în
ultima perioadă, reprezentând, elemente de dinamizare a progresului ştiinţific.
La nivelul Uniunii Europene, necesitatea reducerii decalajelor pe planul
competitivităţii în raport cu SUA a condus, la formularea şi lansarea unei noi strategii în
domeniu, cu ocazia Consiliul European de la Lisabona, din martie 2000. Obiectivul lansat
atunci a fost acela ca economia europeană să devină până în anul 2010 "cea mai competitivă
şi dinamică economie, bazată pe cunoaştere din lume, capabilă de creştere economică
durabilă, cu locuri de muncă mai multe şi mai bune şi cu mai multă coeziune socială". Unul
din obiectivele prinipale stabilite la Lisabona, consă în creşterea competitivităţii în domeniul
‘tehnic’, prin cercetare, inovare şi comunicaţii-informatizare;
Comisia UE a elaborat mai multe iniţiative la nivel comunitar, unele devenite
programe, cu scopul de a promova ideea unor parteneriate public-privat, care să sprijine
progresul tehnologic, inovaţia, în vederea creşterii productivităţii, a competitivităţii. În acest
sens, menţionăm: EUREKA - o iniţiativă din 1985, iniţial un proiect franco-german - dar care
cuprinde astăzi 34 de ţări, menită să promoveze proiecte inovative în domeniul industriei
manufacturate, printr-un parteneriat de finanţare public (30%) şi privat (70%). EUREKA
constă într-o reţea de proiecte de cercetare-dezvoltare orientată spre piaţă. În fapt, EUREKA a
promovat ideea formării unor clustere de competitivitate, în special prin dezvoltarea de noi
tehnologii în domeniul IT, energiei, biotehnologiei.
Pentru a facilita atingerea obiectivului Lisabona şi a mări finanţarea alocată cercetării,
conform celor stabilite la Consiliul European de la Barcelona, la 3% din PIB, din care 2/3 să
fie contribuţie privată, Comisia UE a elaborat o propunere prin care se introduce conceptul de
JTI (Joint Technology Initiatives - Iniţiative Tehnologice Comune) - ca o nouă modalitate de
realizare de parteneriate public-privat la nivel European. Platformele Tehnologice Europene,
menite să orienteze cercetarea înspre cele mai importante obiective tehnologice de care

*)
AGENŢIA DE CERCETARE PENTRU TEHNICĂ ŞI TEHNOLOGII MILITARE, BUCUREŞTI

41
depinde viitorul competitivităţii europene, urmează a fi sprijinite financiar atât prin ceea ce va
aduce FP7, cât şi conform regulilor ajutoarelor de stat, dar şi prin sprijin privat. Rezultatul
trebuie să fie crearea unei reţele ale clusterelor şi ale potenţialului de cercetare şi resurselor în
Europa. Ideile cu privire la competitivitate şi la promovarea acesteia prin clustere au fost
preluate aproape imediat, cele mai active regiuni fiind Catalonia, în Spania, Lombardia, în
Italia, Rhône Alpes, în Franţa, Yorkshire, în Marea Britanie.
Franţa a adoptat, în decembrie 2002, mai multe decizii referitoare la strategia politicii
industriale, care să se concentreze asupra principalilor factori de competitivitate. Acesta a fost
contextul în care s-a iniţiat o politică de susţinere a clusterelor de competitivitate (pôles de
competitivité). Un număr de 67 de clustere de competitivitate vor benficia de sprijinul
guvernului francez. Sumele anunţate pentru această iniţiativă se vor ridica, în final, la 3
miliarde euro pentru anii 2006-2008, la care se vor adăuga alte sume ce vor proveni din
Fondurile Structurale ale UEşi din FP6 /FP7 pentru cercetare, finanţări din Eureka, plus sume
în parteneriat public-privat.
Ideea clusterelor tehnologice a pătruns şi în zona Europei Centrale, după anul 2000.
Situaţia se prezintă diferit de la o ţară la alta – de la Slovenia – prima ţară din zonă care a
integrat acest concept într-o politică industrială pro-activă de susţinere a IMM şi de alocare a
unor importante resurse financiare pentru ridicarea nivelului inovării, până la Polonia, în care
anumite clustere s-au constituit în mod spontan, mai ales în sectoare de high-tech, dar unde
conceptul de cluster nu a devenit un instrument de politică industrială. Ungaria merită atenţie
prin lansarea unei noi politici economice numite „Smart Hungary”, cu intenţia de a folosi
clusterul de univesităţi şi institute de cercetare aflate la Budapesta pentru întărirea legăturilor
cu cele mai dinamice companii.
În cazul României, găsim menţionată prezenţa unui singur cluster în lucările de
referinţă şi anume concentrarea producţiei de încălţăminte de nivel calitativ mediu, în
regiunea Timişoarei. Acelaşi cluster este menţionat şi ca un exemplu de extensie a unui
cluster deja existent în Montebelluna, Veneto.

2. Mediul extern al cercetării ştiinţifice

În ultimul timp, ca urmare a mutaţiilor politice şi economice, cercetarea ştiinţifică

având rezultate cu aplicabilitate în domeniul produselor şi tehnologiilor pentru apărare a
„migrat” din sectorul militar, cuprinzând zone tot mai largi în sectorul civil, cee ce a condus la
descentralizarea actului cercetării ştiinţifice. Ca urmare, a apărut necesitatea selecţiei şi
controlului calificat al serviciilor de cercetare, oferite de reprezentanţii noului sector în care,
în prezent, se regăsesc majoritatea competenţelor de cercetare ştiinţifică.
În prezent şi în viitorul apropiat, ameninţările principale la adresa securităţii sunt
caracterizate de diversitate, de incertitudine şi de continuă schimbare. Aceste elemente, pe de
o parte, îngreuiază procesul planificării cercetării ştiinţifice pe termen lung, dar, pe de altă
parte, constituie elemente de impulsionare a cercetării ştiinţifice pentru tehnologii militare,
pentru a pune la dispoziţia factorilor de decizie din sectorul militar expertiza necesară pentru
fundamentarea achiziţiei celor mai potrivite produse şi tehnologii, la momentul oportun, în
scopul îndeplinirii cu succes de către personalul militar a misiunilor specifice.
Concomitent cu diminuarea resurselor alocate cercetării din unităţile aparţinând
sectorului de apărare, se constată progresul semnificativ al tehnologiilor relevante pentru acest
sector, dezvoltate în societatea civilă, în universităţi şi în ramurile industriale de vârf. Ca
rezultat al faptului că bugetele pentru apărare nu mai pot fi alocate pentru cercetarea şi
dezvoltarea tuturor categoriilor de produse şi tehnologii militare, strategiile cercetării
ştiinţifice şi tehnologice în acest domeniu, vizează două direcţii: a.) direcţionarea fondurilor
bugetare destinate cercetării, în special pentru susţinerea capabilităţilor militare naţionale

42
prioritare; b.) diversificarea bazei de selecţie a furnizorilor de servicii şi produse pentru
cecetare, atât în sectorul industrial, cât şi în mediul academic, pentru a utiliza la maxim
experienţa din sectorul civil.
Din perspectiva NATO, mediul de securitate s-a schimbat ca urmare a escaladării
ameninţărilor de tip asimetric asociate cu terorismul şi ca urmare a necesităţii de a introduce
stabilitate în regiuni strategice în care există conflicte. Acest mediu de securitate care se
conturează impune activităţi inovatoare în domeniul cercetării şi tehnologiei (R&T), care să
contribuie la identificarea şi dezamorsarea stărilor de conflict şi care să anticipeze şi să
combată atacurile de tip asimetric.
Recenta extindere a NATO şi perspectiva aderării unor noi naţiuni vor deschide calea
spre descoperirea de noi resurse şi abilităţi suplimentare în abordarea problemelor din
domeniul cercetării şi tehnologiei. În acelaşi timp, această extindere declanşează noi provocări
la adresa NATO, determinate de diferenţele de capabilităţi militare dintre naţiunile membre.
Acest context impune activităţi inovatoare în domeniul R&T care să contribuie la
identificarea şi dezamorsarea stărilor potenţiale de conflict, care să anticipeze şi să combată
atacurile de tip asimetric. În ultimii ani, tehnologia a contribuit în mod spectaculos la
creşterea eficacităţii în domeniul militar prin dezvoltarea de capabilităţi, precum muniţiile cu
dirijare precisă şi războiul în reţea. După toate probabilităţile, această tendinţă de dezvoltare
rapidă a tehnologiilor va continua. Nanotehnologia, comunicaţiile şi informatica,
biotehnologia, laserele şi senzorii, robotica şi automatica, precum şi interfeţele om-maşină
evoluează în direcţii greu de anticipat din care decurg noi oportunităţi şi capabilităţi de
neimaginat în trecut. Maniera care se conturează privind utilizarea spaţiului şi a ciberspaţiului
aduce operaţiunilor militare noi provocări şi oportunităţi.
Strategia actuală a NATO din domeniul cercetării şi tehnologiei oferă câteva
dimensiuni noi care vor avea implicaţii în viitoarea infrastructură a cercetării şi tehnologiei. În
mod clar, vor persista provocările privind actul managerial, echilibrul dintre priorităţile
naţionale şi ale NATO, disponibilitatea resurselor şi impactul relativ asupra diverselor
activităţi tehnico-ştiinţifice. Strategia semnalează un nou mod de a derula activităţi în
interiorul domeniului cercetării şi tehnologiei, în spiritul extinderii ariei de acţiune, a
coordonării şi a colaborării între naţiunile membre şi între organismele specifice asociate
domeniului cercetării şi tehnologiei. Câştigul va consta în extinderea şi în aprofundarea
activităţilor de cercetare, în condiţiile unei mai bune relevanţe pentru capabilităţlei militare
prezente şi viitoare atât ale alianţei, cât şi ale naţiunilor membre.
Obiectivele strategice ale NATO pot conduce, la nivelul României, la o angajare mai
bună a unităţilor de cercetare ştiinţifică şi a celor academice, civile şi militare, cu preocupări
în domeniul apărării, structurilor din compunerea Statului Major General, unităţilor din
compunerea industriei naţionale de apărare şi altor autorităţi naţionale din domeniul cercetării
şi tehnologiei în acest proces, precum şi la o îmbunătăţire a coordonării domeniului la nivelul
MApN, cu efecte benefice în dezvoltarea şi implementarea de noi capabilităţi.
Din punct de vederea instituţional, la nivelul alianţei, funcţionează Agenţia de
Cercetare şi Tehnologii (RTA), al cărei organism specific pentru cercetare este Organizaţia de
Cercetare şi Tehnologii (RTO). Aceasta conduce şi promovează cercetarea prin cooperare şi
schimbul de informaţii, dezvoltă şi actualizează strategia NATO privind ştiinţa şi tehnologia,
furnizând date tuturor factorilor din organizaţie, precum şi naţiunilor membre, vizând
problemele specifice R&T.
La nivelul Uniunii Europene, de curând, funcţionează Agenţia Europeană pentru
Apărare (EDA), subordonată Consiliului Uniunii Europene, care are misiunea de a sprijini
ţările membre în eforturile lor vizând îmbunătăţirea capabilităţilor europene de apărare în
domeniul managementului crizelor şi de a susţine Politica Europeană de Securitate şi Apărare
(ESDP) în stadiul actual şi în evoluţia sa viitoare. În mod concret, Agenţia îndeplineşte patru

43
funcţii principale legate de: dezvoltarea capabilităţilor de apărare, cooperarea în domeniul
armamentelor, baza industrială şi tehnologică şi piaţa echipamentelor militare europene de
apărare, precum şi promovarea cooperării pentru cercetare şi tehnologie. Agenţia Europeană
de Apărare este cea de a treia agenţie aflată sub autoritatea Consiliului, primele două,
provenite din Uniunea Europeană Occidentală, fiind Centrul pentru Sateliţi de la Torrejón şi
Institutul pentru Studii de Securitate de la Paris.
Prima sarcină a acestui organism ştiinţific a fost analiza pieţei echipamentului
european de apărare, toate statele membre UE convenind lansarea unui proces vizând
ajungerea, până la sfârşitul anului 2006, la un acord privind sporirea competiţiei în domeniul
achiziţiilor echipamentului militar şi realizarea unui plan convingător pentru începerea
procesului de licitaţie. Acesta va sprijini totodată Europa în vederea asigurării unei eficacităţi
sporite a investiţiilor în domeniul apărării.
Comanda, controlul şi comunicaţiile (C3) reprezintă o problemă importantă pentru
operaţiile din teren. În prezent, se elaborează împreună cu Secretariatul Militar al UE un
studiu C3, care trebuie să fie realizat până în luna mai 2006. Comunicaţiile prin satelit
reprezintă un alt domeniu de viitor în Europa, în esenţă unul de capacitate, posibil de
dezvoltat prin soluţii colective. Dacă se priveşte din perspectiva următorilor doi au trei ani,
ţintele prioritare vor fi determinate de o analiză mai ştiinţifică a capabilităţilor necesare pentru
sprijinul obiectivelor ESDP. Pentru început s-au ales UAV-urile şi vehiculele de luptă
blindate, care prezintă interes dintr-o perspectivă pan-europeană. Diferite ţări recunosc faptul
că UAV-urile reprezintă ceva nou şi important, investind de aceea în propriile programe de
cercetare. Totuşi, cooperarea va fi strict necesară, întrucât, în caz contrar, produsul final nu va
fi atât de bun pe cât ar putea fi din punct de vedere al interoperabilităţii şi utilităţii practice,
costurile fiind, probabil, şi ele, mai mari.
În domeniul planificării apărării a apărut dificultatea de a trece de la apărarea
teritorială la operaţiile din afara teritoriului propriu şi de a încerca să ia în calcul implicaţiile
revoluţiei tehnologice, care obligă la renunţarea la acţiunile de luptă din era industrială, în
favoarea celor din era informaţională. În acelaşi timp, lipsesc acele calităţi care să asigure:
sustenabilitate, posibilitatea de dislocare, mobilitate şi interoperabilitate. Multe dintre acestea
sunt asociate noilor sisteme de observare şi comunicaţii, unde tehnologia militară se
întrepătrunde cu tehnologia din domeniul civil. Acestea sunt principalele zone în care
transformarea trebuie făcută cât mai rapid.
La nivelul iniţiativelor regionale, România a încheiat parteneriate bilaterale cu o serie
de ţări, precum Marea Britanie, Franţa, Italia, Spania, Bulgaria, Turcia etc., vizând cooperarea
în domeniul armamentelor, pe linia cercetării-dezvoltării şi a industriilor de apărare.

3. Mediul intern al cercetării ştiinţifice

Conform unei analize, bazată pe date din surse oficiale, pentru perioada 1985 – 2003,
cercetarea ştiinţifică în România a trecut printr-o criză profundă, datorită scăderii fondurilor
bugetare, de la 1400 mil.$ în anul 1989, la 150 mil.$ în anul 2000, ceea ce a contribuit esenţial
la plecarea din sistemul CS a unui număr de 135.000 salariaţi, reprezentând 3/4 din numărul
total, din care 40.000 de salariaţi cu studii superioare, reprezentând 2/3 din total.
S-au identificat mai multe domenii cu impact asupra cercetării ştiinţifice, între care,
cele mai importante sunt considerate a fi domeniile legislativ, financiar, de personal, precum
şi cele de evaluare a rezultatelor cercetării.
Evoluţia politicilor guvernamentale în domeniul cercetării ştiinţifice, dezvoltării
tehnologice şi inovării (CDI) este marcată, după anul 2003, de o serie de schimbări de
referinţă, datorate în primul rînd contextului politic generat de perspectiva apropiată a aderării
la Uniunea Europeană şi anume:

44
 i) angajamentul asumat prin Documentul de poziţie pentru capitolul 17 “Ştiinţă şi
cercetare”, şi anume „realizarea unei finanţări adecvate a sistemului CDI, cu
atingerea unui nivel al cheltuielilor CDI de cca.1% din PIB în anul 2007”;
ii) eforturile de aliniere la orientările recente ale politicii UE în domeniul
cercetării-dezvoltării: atingerea ţintei de minim 3% din PIB cheltuieli totale
pentru CD, din care minim 2% din partea industriei, până în anul 2010 -
obiectivul „3%” stabilit la Consiliul European de la Barcelona din 2002,
pregătirea pentru implementarea Planului de acţiuni pentru atingerea
obiectivului 3%, adoptat de Comisia Europeană în 2003;
iii) angajamentul privind participarea la Programul Cadru CDI al UE PC6 : 2002-
2006 şi la implementarea Spaţiului European de Cercetare;
iv) angajamentele asumate prin acordurile şi tratatele bilaterale şi internaţionale în
domeniul ştiinţei şi tehnologiei, inclusiv prin convenţiile de aderare la
organisme şi organizaţii internaţionale în domeniu
v) demararea procesului de pregătire în vederea utilizării fondurilor structurale.
De asemenea, pe plan intern au avut loc unele transformări relevante pentru domeniul
CDI la nivelul orientărilor politico-economice:
i) recunoaşterea importanţei strategice a domeniului CDI pentru dezvoltarea
economică durabilă şi competitivă, prin:
a. promovarea şi adoptarea pachetului legislativ specific domeniului, (menţionăm
OG 57/ 2002 aprobată prin Legea 324/ 2003, Legea 319/ 2003, OG 14/ 2002
aprobată prin Legea 50/ 2003),
b. extinderea pînă în 2006 şi actualizarea Planului national de cercetare-
dezvoltare si inovare (HG nr. 614/21.04.2004);
c. introducerea din 2003 a instrumentelor de finanţare complementare faţă de
Planul Naţional CDI: § instrumente de nivel sectorial: planurile sectoriale CD,
în coordonarea ministerelor de resort; § instrumente de nivel instituţional:
programele nucleu de cercetare-dezvoltare ale instituţiilor de profil;
d. includerea constantă a domeniului CDI în structura strategiilor de dezvoltare
economică şi socială în ansamblu, precum şi la nivel sectorial şi regional;
ii) creşterea semnificativă a gradului de corelare a politicilor din domeniul CDI cu
celelalte politici guvernamentale;
iii) procesul de creştere (treptată) a gradului de vizibilitate şi implicare
internaţională a comunităţii ştiinţifice şi tehnice şi a activităţilor CDI.

4. Obiectivele cercetării ştiinţifice pentru tehnică şi tehnologii militare

Programele şi strategia cercetării-dezvoltării urmăresc îndeplinirea cerinţelor de

înzestrare ale armatei. Strategia cercetării stabileşte zonele de prioritate pentru investiţii în
ştiinţă şi tehnologie, de către MApN, urmărindu-se:
- orientarea în tip real a beneficiarilor rezultatelor cercetării, a structurilor de achiziţii
şi a tuturor celor implicaţi în contracte de cercetare, privind priorităţile pentru
atingerea obiectivelor stabilite;
- orientarea industriei naţionale în dezvoltarea politicilor de susţinere a capabilităţilor
militare proprii, în corelare cu tehnologiile în curs de apariţie;
- asigurarea că, în limitele unor resurse mimime, fondurile sunt direcţionate astfel
încât să se dezvolte tehnologii în domeniile în care va fi nevoie de capabilităţi în
viitor, susţinerea unui nivel de excelenţă a clientului, acolo unde se vor face
achiziţii «de pe raft» şi menţinerea unui nivel ridicat de cunoştinţe în domeniile
critice pentru securitatea naţională.

45
 Cercetarea ştiinţifică pentru tehnologii militare va integra continuu transformările şi
progresele care au loc la nivel mondial, urmând să constituie cea mai importantă sursă de
consultanţă ştiinţifică a armatei, şa cum este prevăzut şi în documentul intitulat „Strategia de
Transformare a Armatei României”. Obiectivul general urmarit a fi atins constă realizarea
unor capabilităţi militare noi sau îmbunătăţite, necesare structurilor operaţionale şi logistice
din armată. Acest obiectiv general se va putea concretiza, prin îndeplinitea următoarelor
obiective subordonate:
a) obiective rezultate din necesitatea îndeplinirii angajamentelor asumate de armata
României în cadrul NATO;
b) obiective rezultate din necesitatea îndeplinirii cerinţelor categoriilor de forţe ale
armatei, ale structurilor logistice şi de mentenanţă.
c) obiective ale comunităţii ştiinţifice din organizaţiile de cooperare ştiinţifică în
domeniul apărării ale NATO şi UE, reprezentate de RTO şi EDA;
d) obiective impuse de necesitatea ridicării nivelului tehnologic al agenţilor
economici care produc sau prestează servicii pentru domeniul militar;
e) obiective derivate din necesitatea menţinerii procesului CSPTM la un nivel cât mai
ridicat, privind personalul, finanţarea şi baza materială.

5. Riscuri identificate în procesul de planificare a cercetării ştiinţifice

a. Limitări financiare
- Finanţarea cu întârziere a proiectelor din Planul Sectorial şi dificultăţi în încheierea
contractelor, aspecte care s-ar putea rezolva prin finanţarea multianuală a proiectelor.
- Dificultăţi în finanţarea proiectelor din PNCDI, până la decontarea fazelor de către
MEC, impunându-se finanţarea iniţială din fonduri extrabugetare, cu returnarea
fondurilor utilizate la decontarea fazelor.
- Inexistenta la nivelul M.Ap.N. a unor reglementari clare privind aspectele referitoare
la desfăşurarea activităţilor de cercetare-dezvoltare, în special a celor finanţate prin
PNCDI sau din surse externe.

b. Limitări informaţionale
- Insuficienta dezvoltare a reţelelor informatice precum şi limitarea accesului la reţeaua
INTRANET a M.Ap.N.; se impun măsuri pentru conectarea tuturor centrelor de
cercetare din armată la reţeaua INTRANET a M.Ap.N.
- Stabilirea cu dificultate a cerinţelor beneficiarilor cercetării, în momentul demarării
temelor de cercetare, în special ca urmare a lipsei unui limbaj comun prin care
cerinţele operaţionale să se transforme în cerinţe tehnice.

c. Limitări de personal
- Lipsa tot mai acută de personal de cercetare cu experienţă în abordarea proiectelor
militare complexe ca urmare a trecerii în rezervă a specialiştilor militari. O posibiliate
de remediere a deficienţei ar fi reangajarea acestora ca personal de cercetare civil,
până la limita legală de pensionare. Acest fapt va avea un impact pozitiv în formarea
tinerilor specialişti.
- Plecarea din sistemul militar a tinerilor cercetători, din păcate mulţi dintre aceştia
având studii şi stagii de pregătire în străinătate, pentru rezolvarea unor probleme legate
de obţinerea de locuinţe şi atingerea unei stări financiare mai bune.
- Supraîncărcarea personalului ca urmare a numărului mare de sarcini primite în afara
planului de cercetare, precum şi efectuarea numeroaselor funcţii prin cumul.

46
 d. Limitări legislative
- Este necesar să se formuleze cadrul legislativ care să reglementeze realizarea
parteneriatelor (consorţiilor) între agenţi economici (intreprinderi productive) şi centre
(unităţi) de cercetare din armată, pe domenii relevante ale factorilor implicaţi.
- Neacreditarea unităţilor de cercetare-dezvoltare din armată, are repercursiuni asupra
reprezentativităţii pe plan naţional şi internaţional, precum şi a calităţii activităţilor
acestor instituţii publice. Este neceară emiterea unor Hotărâri de Guvern pentru
constituirea acestor unităţi aşa cum este prevăzut în Ordonanţa de Guvern nr 57 din
2002, privind cercetarea ştiinţifică şi dezvoltarea tehnologică.

6. Orientări de strategie a cercetării ştiinţifice pentru tehnologii militare

Misunea cercetării ştiinţifice constă în aducerea unei contribuţii cât mai semnificative
la realizarea unui potenţial tehnologic modern al dotării tehnice a categoriilor de forţe ale
armatei,cu consumuri de resurse cât mai reduse. Acest deziderat se va realiza, în principiu,
prin următoarele 3 tipuri de activităţi:
- Cercetare aplicativă, orientată cu precădere pe satisfacerea cerinţelor de
capabilităţi. Ea va include analizarea şi furnizarea de studii pentru informarea
factorilor decizionali şi proceduri pentru reducerea riscurilor.
- Programe de inovare, prin care se va urmări utilizarea tehnologiilor noi şi a
invenţiilor recente, cu implicaţii asupra politicii MApN şi a viitoarelor capabilităţi
militare. Cercetarea în această direcţie va avea un caracter de „jos în sus”, orientat,
totuşi de cerinţe militare clare.
- Menţinerea la cote ridicate a potenţialului ştiinţific şi tehnologic.

a. Priorităţi pentru cercetarea orientată pe capabilităţi

Forţele armate moderne trebuie sa fie flexibile, pregatite, rapid deplasabile şi capabile
să-şi aplice forţa în mod controlat şi cu precizie, pentru a realiza efectele scontate. Noua
tehnologie reprezintă atât un factor de risc, cât şi o oportunitate potenţială. Factorul de risc
rezultă din aceea că, diversitatea mare de tehnologii şi accesul relativ facil la acestea, în cadrul
unei societăţi informaţionale şi supertehnologizate, poate să fie exploatată de exponenţii
ameninţărilor de tip asimetric. Pe de altă parte, astfel de ameninţări pot fi contracarate prin
utilizarea noilor tehnologii. Este un lucru vital să se realizeze un avans informaţional asupra
adversarului şi să se utilizeze acesta pentru creşterea efectelor factorului militar.
Constituirea capabilităţilor distribuite în reţea (NEC) este fundamentală pentru
desfăşurarea cu succes a operaţiilor, inclusiv pentru combaterea terorismului. Acest deziderat
se realizează prin colectarea, fuzionarea şi analiza informaţiilor relevante, în timp real sau în
timp cât mai scurt.
Culegerea şi asimilarea informaţiior este vitală pentru a fi luate acţiunile necesare în
timp util, la nivelele corespunzătoare de pe întreg lanţul de comandă. Aceeaşi importanţă
trebuie acordată abilităţii de a utiliza arme cu efecte cât mai precise. Comandanţii din spaţiul
operaţional trebuie să aibă la dispoziţie o gamă cât mai variată de arme, astfel încât să
utilizeze arma potrivită pentru o anumită ţintă la momentul de timp potrivit. Suplimentar
muniţiilor clasice va trebui acordată atenţie armeore cu letalitate scăzută, precum şi operaţiilor
bazate pe informaţii. Este deosebit de important ca în fiecare situaţie să fie identificată cu cât
mai multă precizie natura ţintelor şi obiectivele urmărite de adversari, pentru exploatarea
slăbiciunilor acestora.
Capacitatea de a distribui o forţă expediţionară eficientă depinde de abilitatea de a
instrui personal suficient şi bine motivat. Oamenii reprezintă factorul cheie în distribuirea
capabilităţilor militare iar aceasta este valabilă şi în cazul capabilităţilor distribuite în reţea, în

47
care operatorul va fi parte integrantă a sistemului sau a reţelei. Tehnologia poate fi implicată
pentru a reduce ponderea factorului uman, prin capacitate sporită de autonomie şi de
automatizare. Factorul demografic şi legislaţia permisivă a înrolărilor bazate pe voluntariat în
armată, vor constitui elemente care vor diminua numărul de recruţi iar tehnologia va trebui, pe
de o parte să compenseze lipsa acestora iar pe de altă parte să pregătească factorul uman la
cote calitativ superioare.
Cerinţele de deplasabilitate cu repeziciune şi de sustenabilitate a echipamentelor
militare impun criterii specifice de concepţie a noilor tehnologii în sensul că echipamentele
trebuie să fie uşor de asistat din punct de vedere logistic şi rapid adaptabile pentru a putea fi
folosite în misiuni diferite. În acest sens, trebuie avute în vedere aspectele de eficienţă a
costurilor, de eficienţă operaţională şi de fiabilitate a echipamentelor. Un aspect important al
adaptabilităţii este acela de a utiliza imediat noile cuceriri tehnologice.
Concluzionând asupra ideilor anterioare, se pot identifica opt domenii principale de
cercetare orientată pe capabilităţi, astfel:
- Reţele şi informaţii
- Senzori şi supraveghere
- Efecte precise
- Platforme
- Protecţie şi supravieţuire
- Deplasare şi sustenabilitate
- Factori umani şi medicali
- Concepte şi planificare

b. Priorităţi pentru promovarea şi implementarea noilor tehnologii

Factorii de decizie şi de planificare din MApN trebuie să fie informaţi asupra
tehnologiilor noi şi a impactului pe care acestea îl pot avea în creşterea potenţialului
capabilităţilor militare existente sau în schimbarea capabilităţilor existente cu altele cu
performanţe tehnice mult îmbunătăţite.
Roluri importante la stabilirea domeniilor de vârf, în care este posibil să apară noi
tehnologii cu utilitate militară, revin atât institutelor de cercetare din sectorul civil, cât şi al
celor din sectorul militar. Din punct de vedere practic, salturile tehnologice sunt relevante
pentru unele categorii de sisteme / domenii complexe ale ştiinţelor, necesar a fi evaluate şi
actualizate periodic, urmărindu-se orientarea lor către realizarea unor capabilităţi practice.
Unele dintre aceste tipuri de sisteme / domenii ştiinţifice, sunt următoarele:
- Sisteme autonome
- Reţele de senzori fără fir
- Senzori Novel
- Mijloace de detecţie bazate pe senzori biometrici
- Surse de energie de putere crescută şi gabarit redus
- Materiale „inteligente”
- Sisteme cu cost redus, mentenanţă şi logistică facilă
- Impact asupra mediului
- Mijloace de modelare şi creştere a performanţelor umane
- Sisteme informaţionale

c. Menţinerea la cote ridicate a cunoştinţelor ştiinţifice şi tehnologice

Prin acastă gamă de activităţi, preconizată a fi condusă, în principiu, de centrele de
cercetare din MApN, se va urmări stabilirea unor legături cât mai numeroase şi cât mai active
cu comunitatea ştiinţifică naţională şi internaţională. Scopul acestor contacte va fi de a
identifica cât mai devreme posibilele dezvoltări ştiinţifice şi tehnologice cu aplicabilitate

48
militară, care să fie, eventual, încorporate în programe de cercetare. Zonele de unde pot
proveni aceste informaţii, sunt:
- sectorul civil al cercetării;
- tehnologiile dezvoltate de ţările aliate, cu precădere acelea cu care România are şi
va avea relaţii de colaborare pe linie militară;
- tehnologii dezvoltate pe plan mondial, în general;
- tenologii disponibile prin mijloace comerciale de la organizaţii guvernamentale,
sau particulare.
Activităţile menţionate vor trebui să constituie obiect al unui program de sine stătător,
desfăşurate structurat, cu personal alocat special pentru acestea. Principalele avantaje ale
programului de menţinere la cote ridicate a cunoştinţelor ştiinţifice şi tehnologice pentru
MApN, sunt:
- poate să constituie un element obiectiv important pentru reaşezarea priorităţilor de
cercetare-dezvoltare, în caz că se constată apariţia unor noi tehnologii;
- ridică nivelul de expertiză necesar la achiziţiile de tehnică militară;
- identifică posibilităţile de colaborare pe linia cercetării ştiinţifice;
- contribuie la evaluarea performanţelor cercetării din MApN.

7. Structuri cu responsabilităţi

Agenţia de Cercetare pentru Tehnică şi Tehnologii Militare reprezintă unitatea de

cercetare-dezvoltare care asigură competenţa ştiinţifică şi tehnologică a Ministerului Apărării
Naţionale, prin Departamentul pentru Armamente.
Obiectul principal de activitate al ACTTM este efectuarea de cercetări fundamentale
orientate, studii de concept, cercetări precompetitive, demonstraţii tehnologice, cercetări
competitive şi dezvoltări tehnologice pentru produse noi de tehnică militară şi pentru
perfecţionarea celor existente.
În demersurile sale, ACTTM colaborează cu un mare număr de universităţi şi de
agenţi economici, precum şi cu organizaţiile beneficiare ale rezultatelor cercetării din MApN
şi din alte ministere care contribuie la crearea cadrului instituţional de securitate naţională.

49
 Workshop - Managementul proiectelor
Universitatea Naţională de Apărare ,,Carol I”
Bucureşti, 13 iunie 2006

PNCDI RESEARCH ACTIVITY DEVELOP BY THE

EXCELLENCE CENTER – THE AMMUNITION AND
EXPLOSIVE LABORATORY (CE*LEM*ATM) OF THE
MILITARY TECHNICAL ACADEMY

Tudor CHERECHEŞ
Adrian ROTARIU
Eugen TRANĂ
Abstract: In this paper the author analyze the activity develop by the Excellence Center
– the Ammunition and Explosive Laboratory (CE*LEM*ATM) of the Military Technical
Academy and present the financial results and professional relations.

1. Introduction

The importance of economical evolution and making Romanian national economy

efficient leaded to the decision to implement The Innovation, Research and Development
National Plan (PNCDI) which get together 14 distinct programs: Agriculture and alimentation
(AGRAL), Environment, energy and resources (MENER), Territory arrangement and
transportation (AMTRANS), Life and health (VIASAN), Economical development through
research and innovation (RELANSIN), The stimulation for invention application (INVENT),
Quality and standardization (CALIST), The consolidation of standardization and quality
infrastructures (INFRAS), Informational society (INFOSOC), Biotechnology (BIOTECH),
New materials, micro and nanotechnology (NANOMAT), Aeronautic and space technology
(AEROTECH), Fundamental research in socio-economical and cultural area (CERES),
Cooperation and international partnership (CORINT).
The main PNCDI objectives in the way that are presented by the government are: the
increase of the impact of the research-development and innovation activities, the competence
and resource concentration in science and technology fields for expansion of scientific,
technology and innovation national patrimony, the enhancement of innovation process, the
harmonization of national laws with the international laws.
The goals of these objectives are: the increase of competition between economical
agents, especially IMM using new products, technology and services; the adaptation of
economical agents on the market exigency and requirements; the stimulation of regional
development.
An important part of PNCDI is represented by RELANSIN Program which is
imagined, structured and financed on 16 subprograms: Subprogram 1 – Research and
innovation for the development of small and medium enterprise (RELANSIN-IMM);
Subprogram 2 – Complex research and innovation projects (RELANSIN- INTEGRARE-
PROIECTE COMPLEXE); Subprogram 3 – The economical development through new
technology (RELANSIN-REINDISTRUALIZARE); Subprogram 4 – Research and
innovation for the development of public services (RELANSIN-SERVICII); Subprogram 5 -

50
Research and innovation for the increase of life quality standard (RELANSIN CALITATEA
VIEŢII); Subprogram 6 - Research and innovation for technology reorganization on regional
level (RELANSIN-REGIONAL); Subprogram 7 - Research and innovation for economical
reshape (RELANSIN- REPROFILARE ŞI RECONVERSIE); Subprogram 8 – Military
research and innovation (RELANSIN- APĂRARE); Subprogram 9 – Excellence Centers,
Subprogram 10 - Micro engineering; Subprogram 11 – Informational Technology;
Subprogram 12 - Biotechnology; Subprogram 13 – Medical Technology; Subprogram 14 –
Firm research; Subprogram 15- Technological Innovation; Subprogram 16 – Financial
Instruments.

2. Excellence Center – The Ammunition and Explosive Laboratory

(CE*LEM*ATM) participation on RELANSIN, MENER, AEROSPATIAL, CEEX and
SECURITATE Programs

By launching Subprogram 9 – Excellence Centers in 2001 the premises for organize

such a structure inside the Military Technical Academy around the ammunitions, the
explosive materials and other specialty experts became a reality. Hereby, a plan regarding the
structure and working statute of the Excellence Center – The Ammunition and Explosive
Laboratory (CE*LEM*ATM) had been conceived. The plan had been approved by the
defense secretary and the activity of this center for the next 3 years started to be observed by
AMCSIT. The financial resource through which it is support and observe the center activity
reach the value of 6,520 billions lei (225.000$) from which 1,485 billions lei (50.000$) were
government money and the rest are attracted through the center research activity.
Before CE*LEM*ATM project to be start, a number of 6 project from which 5 were
coordinate by MTA gained The RELANSIN 2000 Competition. The value of these projects
was 7,620 billions lei (350.000$) from which 3,920 billions lei (180.000$) were government
money and the rest of 3,700 billions lei were invested by economical agents, the beneficiary
of the projects.
Starting with 2001 The Military Technical Academy through Excellence Center – The
Ammunition and Explosive Laboratory (CE*LEM*ATM) gained 17 projects (16 in
RELANSIN Program and 1 in MENER Program):
¾ 5 projects on RELANSIN 2001 Competition, with a value of 7,900 billions lei
(270.000$) from which 3,460 billions lei (120.000$) offered by government;
¾ 1 project on MENER 2001 Competition, with a value of 5,558 billions lei
(190.000$) from which 3 billions lei (100.000$) offered by government;
¾ 5 projects on RELANSIN 2002, with a value of 17,715 billions lei (535.000$)
from which 10,793 billions lei (330.000$) offered by government;
¾ 6 projects on RELANSIN 2003, with a value of 31,980 billions lei (970.000$)
from which 15,420 billions lei (470.000$) offered by government.
¾ 12 projects in the RELANSIN 2004 Program, valuing 29,150 billion lei
(870.000 $), from the budget 16,100 bil. lei (480.000$)
¾ 1 projects in the AEROSPATIAL 2004 Program, valuing 3,490 billion lei
(104.000 $), from the budget 2,400 bil. lei (71.000$)
¾ 2 projects in the CEEX 2005 Program, valuing 19,50 billion lei (650.000 $),
from the budget 15,500 bil. lei (520.000$)
¾ 14 projects in the SECURITATE 2005 Program, valuing 29,225 billion lei
(974.000 $), from the budget 24,920 bil. lei (830.000$)
Beside these projects CE*LEM*ATM was involved also in projects supported by
some economical agents (A2226/2002 Contract with a value of 200 millions lei (6.000 $) for
the design and homologation of the “40mm explosive grenade, NATO compatible”).

51
 The total value of the projects in which CE*LEM*ATM it is involve reach 2.320.000
$ with a 50.000 $ supplement offered by government for the structure and accreditation
process of CE*LEM*ATM.

1.800.000
1.600.000
1.400.000
1.200.000
1.000.000
800.000 $
600.000
400.000
200.000
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005

Fig.1 CE*LEM*ATM projects values

The research-development activity imposes a bigger number of contacts with the

design partners and economical agents. The result of the 25 projects it is represented by the
professional relation with 31 superior educational structure and 27 industrial agents.

Table 2

Contract
No. Title of the contract
number
RELANSIN
1 Fireworks systems for ground and air use
523/2000
RELANSIN
2 Building demolition with explosive cargos
598/2000
RELANSIN
3 Base Bleed Projectile, 130 mm cal.
710/2000
RELANSIN
4 Proximity radio fuse for artillery ammunition, 98 – 155 mm cal.
713/2000
RELANSIN
5 Warhead with bomblets for reactive ammunition, 122 mm cal.
717/2000
RELANSIN
6 Electronic time fuse for reactive ammunition, 122 mm cal.
719/2000
RELANSIN
7 Proximity radio fuse for aviation bombs
1228/2001
Assault rifle 5,56 mm cal., compatible with NATO standard RELANSIN
8
ammunition (S.S.-109) PMC-01 1389/2001
RELANSIN
9 Excellency Centre Explosives and Ammunition Laboratory
1390/2001
Pyrotechnical compositions for small ammunition with dark RELANSIN
10
ignition tracer, NATO compatible 1465/2001
RELANSIN
11 Fabrication of diazo-dinitrophenol (DDNP) for military use
1466/2001

52
 Contract
No. Title of the contract
number
Individual mini-computer specialised in artillery fire controll RELANSIN
12
mCISTA 1492/2001
MENER
13 Anti-hail ballistic system
071/2001
RELANSIN
14 Propaganda 60 mm caliber system
1635/2002
RELANSIN
15 Method and unconventional means for fight against fire
1669/2003
Special technologies for difficult workable materials manufacture
RELANSIN
16 needed for armors, with reinforced tools with NCB polycristallin
1668/2003
compacts, imposed by the NATO requirements
RELANSIN
17 Proximity radio fuse for mortar bombs
1667/2003
Fuel supply system with mobile selectiv access and automatical RELANSIN
18
gathering of situation dates (SACAS CAD) 1734/2003
Electronical system for automatical charging in financiary matters
RELANSIN
19 and centralization of the administration dates in the public
1732/2003
transportation (SETAX GEST)
Remote control and control system for the interruptors from
RELANSIN
20 transformation stations, the medium voltage distribution of
1733/2003
electrical grill
Electronical fuse for reactive ammunition with 80 km minimum RELANSIN
21
range, 273 mm cal. (FE273) 1777/2003
Warhead with bomblets for reactive ammunition with 80 km RELANSIN
22
minimum range, 273 mm cal. (CL273) 1778/2003
RELANSIN
23 Reactive ammunition with 80 km minimum range, 273 mm cal.
1779/2003
Method and system for aerosols concentration determination RELANSIN
24
resulted on anti-hail missiles work 1968/2004
Container for the storage, transportation and launch of the reactive RELANSIN
25
ammunition 273 mm cal. 1973/2004
Procedure, methodology and equipment for dynamical tests of RELANSIN
26
different armors 1967/2004
RELANSIN
27 Artillery instalation for the launch of 273 mm cal. missile
1970/2004
RELANSIN
28 Fire guidance system for the 273 mm missile
2043/2004
RELANSIN
29 500 kgf aviation bomb, type MK83
1977/2004
RELANSIN
30 Setting system for proximity fuse
1966/2004
RELANSIN
31 Reactive engine modernised for AG 7
1975/2004
RELANSIN
32 High-potential perforation ammunition
1979/2004
RELANSIN
33 Aviation bomb with an optimal profile
1957/2004

53
 Contract
No. Title of the contract
number
AEROSPATIA
34 Navigation system on low altitude
L 160/2004
RELANSIN
35 Operational multifunctional military module
2145/2004
Micro-waves components with military applications made for RELANSIN
36
advanced materials 2140/2004
Micro vehicle with vertical take off and combined propulsion for CEEX
37
low altitude flight and dangerous areas surveillance 8/2005
CEEX
38 A new technology on the ball bearing manufacturing
20/2005
SECURITATE
39 Sequential electronic fuse for unlethal grenade
5/2005
SECURITATE
40 Unlethal grenade launcher system for special interventions
14/2005
Scientific research on the Romania security in European SECURITATE
41
Integration context 29/2005
SECURITATE
42 Energetic autonomic system for fluvial and marine surveillance
31/2005
Methods, techniques, equipments and biometric recognition
SECURITATE
43 systems for infrastructures security and against terrorism threat 36/2005

Method, systems and infrasound equipments against terrorism SECURITATE

44
threat 48/2005
Method, equipment and technology for shipwreck removal from SECURITATE
45
navigable rivers or ports 52/2005
SECURITATE
46 Surveillance and aerial recognition system for UAV
62/2005
SECURITATE
47 NBC decontamination and dispersion equipment
9R/2005
SECURITATE
48 Underwater explosions surveillance system for Black Sea
15R/2005
SECURITATE
49 Self-propelled launcher system for meteorological events control
21R/2005
Micro-waves integrate components on zst substratum for portable SECURITATE
50
communication and remote detection equipments 24R/2005
Methods, techniques, equipments and biometric recognition
SECURITATE
51 systems for safe access in network computers or highly important
28R/2005
objectives
NATO present approach on security of aerial, terrestrial and naval SECURITATE
52
transport – survival concept 36R/2005

Table 2

54
 CE*LEM*ATM partners

University and research units Productive units

SC AEROSTAR SA (ROR) SC AEROSTAR SA
RESEARCH AGENCY FOR MILITARY SC ARMTECH SA
TECHNIQUE AND TECHNOLOGY
SC ARMTECH SA SC CARMESIN SA BUCURESTI
ORGANIC CHEMISTRY CENTRE SC EDILCONST SA
CN ROMARM SA (ROR) SC ELECTROMAGNETICA PLOIESTI
CSESPI SC CARFIL SA
ICPCA CN ROMARM SA
INAS CRAIOVA SC MIRSAND SRL BRASOV
INCDMF SC METAV SA
INOE 2000 IHP SC MORENI SA
IOEL SC PROOPTICA SA BUCURESTI
SC CARFIL SA (ROR) SC ROMCAB SA TG. JIU
SC MIRSAND SRL (ROR) SC SADU SA
SC PROOPTICA SA BUCURESTI (ROR) SC TEHNOTON SA IASI
SC SIARM SA SC TOHAN SA
SC SYSCOM SA SC TRICORP SA
SC TOHAN SA (ROR) UM FILIASI SA
SC TEHNOTON SA (ROR) UM PLOPENI SA
UM PLOPENI SA (ROR) UPS BUCURESTI
UNIVERSITATEA POLITEHNICA UPS DRAGOMIRESTI
BUCURESTI
UNIVERSITATEA TEHNICA DE UPS FAGARAS SA
CONSTRUCTII BUCURESTI
UNIVERSITATEA TEHNICA “GH. SC SEEKTRON SA
ASACHI” IASI
UPS DRAGOMIRESTI SC SIARM SA
UPS FAGARAS SA (ROR) SC SYSCOM SA
NAVAL ACADEMY MIRCEA CEL SC SELETRON SA
BĂTRÂN
UNIVERSITATEA OVIDIUS DIN SC SPECTRUM UIF
CONSTANTA
UNIVERSITATEA DIN GALATI SC ELMEC
UNIVERSITATEA DIN SUCEAVA
UNIVERSITATEA DIN BACĂU
CCSFN
INCAS

55
 Fig.2 CE*LEM*ATM work in various testing facilities

3. Conclusions

The development of the research, design, production and testing activity of military
products through the RELANSIN and SECURITATE Programs leaded to the creation of new
competences, purchase of performing measurement equipment and computation and also to
the consolidation of internal and international professional links through the participation on
conference or publication of scientific articles and books. As a prove of CE*LEM*ATM
increasing visibility stand the participation on CEEX 2006 competition with 54 project
proposal .
The impact of the research activity may be observed through the effects on scientific,
economical and social area: the improvement of analyze and design methods of technology
transfer to the economical agents, the implementation of some safety technology in
pyrotechnic sector and the reduction of the pollution impact on environment or the
involvement of young professors, PhD students and students in the research activity.
A very important objective for the CE*LEM*ATM management was to develop the
scientific and technologic services through:
- the rise of the possibility of documentation in ammunition and explosive area;
- offering scientific and technical assistance for the industrial partners;
- the development of some research regarding explosives, ammunitions and
neutralization of toxic residues resulted from primer explosive production;

56
 - advising services, technical and technological assistance, informing process.
The numerous design and production partners, the development and capitalization of
scientific patrimony, the accumulation, development and capitalization of technological
capital, the development of scientific and technologic service, the improvement of
management quality and work environment determined the prestige recognition of The
Excellence Center – Ammunition and Explosive Laboratory (CE*LEM*ATM) of the
Military Technical Academy.

References:

1. HG nr.556/07.06.2001;
2. Ghidul ofertantului – Agentia manageriala pentru cercetare stiintifica, inovare si
transfer tehnologic – Politehnica Bucuresti.

Tudor CHERECHEŞ, Gl. Bg (r) Prof. Eng. Ph. D., Military Technical Academy, Bucharest,
81-83 Av. George Cosbuc, tel. 0040 21 33 64 591, fax 0040 21 33 64 591, e-mail:
chereches@mta.ro.
Eugen TRANĂ, Slt. Eng. Ph. D. Student, Military Technical Academy, Bucharest, 81-83 Av.
George Cosbuc, tel. 0040 21 33 64 591, fax 0040 21 33 64 591, e-mail: t_euhenio@email.ro.
Adrian ROTARIU, Slt. Eng. Ph. D. Student., Military Technical Academy, Bucharest, 81-83
Av. George Cosbuc, tel. 0040 21 33 64 591, fax 0040 21 33 64 591, e-mail:
arotariu@email.ro.

57
 Workshop - Managementul proiectelor
Universitatea Naţională de Apărare ,,Carol I”
Bucureşti, 13 iunie 2006

INSTRUMENTE INFORMATICE BAZATE PE WEB, DEDICATE

MANAGEMENTULUI PROIECTELOR DE CERCETARE-
DEZVOLTARE DIN CADRUL PLATFORMELOR TEHNOLOGICE
EUROPENE

Zenovic GHERASIM1

Abstract
EU R&D projects need managerial efforts to attract special funds and collaborative work of
scientists. Paper presents some EU Web-based tools for R&D project management under European
Technology Platforms (ETP).

Cuvinte-cheie: managementul proiectelor, platforme tehnologice europene, proiecte de cercetare-dezvoltare,

instrumente informatice, Web

1. Introducere
Managementul proiectelor de cercetare-dezvoltare europene reprezintă o activitate
continuă, extrem de complexă şi laborioasă, ce presupune participarea de persoane şi
entităţi distribuite geografic, care colaborează în timp real, cu termene precise de realizare a
diferitelor etape şi faze, ce antrenează importante resurse financiare europene şi naţionale.
Gestionarea proiectelor complexe de cercetare-dezvoltare ale unor domenii specificate se
realizează în cadrul platformelor tehnologice integrate europene. Infrastructura de lucru a
acestor platforme tehnologice este obţinută cu ajutorul produselor informatice dedicate
managementului proiectelor şi prin intermediul instrumentelor informatice complexe
bazate pe Web care permit gestionarea unitară şi eficientă a programelor şi proiectelor
(instrumente dedicate, site-uri şi portaluri Web).

2. Platforme tehnologice europene

Platformele tehnologice europene asigură un cadru de lucru comun, colaborativ,
pentru stakeholderi, pentru definirea priorităţilor de cercetare-dezvoltare, R&D
(Research&Development), a planurilor de acţiune asupra unui număr de articole strategice
importante ce susţin creşterea competitivităţii europene, concomitent cu îndeplinirea
obiectivelor de durabilitate pe termen mediu şi lung. Platformele tehnologice mobilizează
masa critică de resurse europene, naţionale şi regionale, publice şi private, ca reacţie la

1
Facultatea de Management Financiar-Contabil Bucureşti, Universitatea Spiru Haret,
zgherasim.mfc@spiruharet.ro

58
provocările societăţii. Aceste platforme tehnologice integrate asigură cadrul de lucru comun
pentru managementul proiectelor de R&D europene în conformitate cu prevederile
Programelor Cadru (FP6, FP7, ...).
Primele platforme tehnologice europene au apărut în anii 2002-2003, la iniţiativa
Comunităţii Europene, în cadrul Programului Cadru 6, FP6 (6 Framework Program). În
prezent funcţionează 29 de platforme tehnologice europene, ETP (European Technology
Platforms) ce acoperă o gamă largă de tehnologii-cheie pentru competitivitatea şi viitorul
Europei.
Aceste platforme tehnologice integrate se constituie ca intrări în proiectul celui de-
al 7-lea Program Cadru al Uniunii Europene (FP7) pentru perioada anilor 2007-2013.
Ariile tematice promovate prin proiectul FP7 se referă la sănătate, alimentaţie, agricultură şi
biotehnologii, tehnologii informaţionale şi de comunicaţii, nanoştiinţe şi nanotehnologii,
materiale şi noi procese de producţie, energie, mediu şi schimbări climatice, transporturi şi
aeronautică, ştiinţe socio-umane, securitate şi spaţiu, fizică nucleară şi ştiinţe fundamentale
(matematică, fizică, chimie, biologie).
Domeniile ştiinţifice şi tehnologice prioritare pentru platformele tehnologice
integrate europene sunt domeniile de înaltă tehnologie (de exemplu, surse de energie
alternative, comunicaţii mobile, aeronautică, sisteme spaţiale), domeniile care promovează
schimbări tehnologice radicale (de exemplu, nanoelectronica, nanomedicina, nano-
biotehnologiile), domeniile care susţin dezvoltarea durabilă (biotehnologii în industria
agro-alimentară şi în domeniul forestier, chimie durabilă, aprovizionarea cu apă şi
menţinerea calităţii acesteia, reţele de transporturi intermodale) şi domeniile care sprijină
restructurarea sectoarelor industriale tradiţionale (oţel, textile şi confecţii, construcţii,
siguranţă industrială).
Circa 20 de platforme tehnologice europene au publicat cel puţin un document
asupra perspectivelor domeniului abordat (Vision), drafturi avansate ale Agendei de
cercetare strategică, SRA (Strategic Research Agenda), input-uri pentru FP7 şi programele
asociate.
De exemplu, platforma tehnologică europeană „Plants for the Future” are ca scop,
ca orice platformă tehnologică integrată, favorizarea procesului de consultare între
participanţi, urmărind realizarea consensului între stakeholderi, oameni de ştiinţă, creatori
de politici, fermieri şi societate în domeniul plantelor. Provocările majore avute în vedere
de această platformă tehnologică sunt: sănătatea cu furnizarea hranei sigure şi suficiente,
agricultura durabilă, terenuri şi păduri, produsele verzi, competitivitate, protecţia
consumatorului şi administrarea eficientă. Viziunea pe termen lung se referă la perioada
2005-2025, cu o agendă a cercetării strategice (SRA) şi planuri de acţiune (2010, 2015,
2020 şi 2025).
Un alt exemplu de platformă tehnologică integrată europeană este cea destinată
oţelului, European Steel Technology Platform (ESTEP). În stabilirea viziunii strategice, se
au în vedere cei 4 “piloni” ai dezvoltării durabile (personalul, profit/inovare, tehnologii
interdisciplinare „breakthrough”, parteneri strategici din sectoarele energetic, construcţii şi
infrastructură, transporturi), programele de dezvoltare industrială cu impact societal mare,
modul de finanţare şi entităţile participante.
Platformele tehnologice asigură un proces continuu de consultare la nivel european
(Parlamentul European), la nivel naţional (stabilirea viziunii, ateliere de lucru, grupuri de
lucru, dezbateri online, sesiuni de comunicări ştiinţifice) şi la nivel regional.

59
 Consultările naţionale se anunţă public înainte prin diverse mijloace de comunicare
dar, în primul rând, pe site-ul Web. Coordonatorii naţionali selectează cel mai potrivit
format de consultare pentru ţara lor. Consultările naţionale beneficiază de sprijinul
secretariatului platformei tehnologice şi al unui consiliu sau comitet de conducere
(Steering Council sau Steering Commitee), prin purtători de cuvânt, materiale, chestionare,
rezumate, cu contribuţie financiară prin intermediul acţiunii de sprijin din partea UE.
Consultările naţionale presupun participarea stakeholderilor care provin din medii diverse
(unităţi de cercetare publice şi private, industrie, ONG-uri, ministere, unităţi administrative
naţionale şi regionale etc.).
Consultările naţionale urmăresc 3 scopuri majore: realizarea proiectului la nivel
naţional, cu adăugarea naţionalului la dimensiunea europeană; consultarea platformei
tehnologice integrate pentru elaborarea politicilor domeniului, cu includerea
recomandărilor de pe platforma tehnologică în programe şi proiecte; îmbunătăţiri ale
activităţilor de consultare pe baza sprijinului general şi a input-urilor critice. Toate
categoriile de consultări servesc pentru faza următoare de dezvoltare a platformei
tehnologice integrate.
Platformele tehnologice integrate europene sunt caracterizate de transparenţă şi
aduc o contribuţie majoră la progresul economiei bazate pe cunoaştere, KBE (Knowledge-
Based Economy).

3. Instrumente informatice bazate pe Web pentru managementul

proiectelor de cercetare-dezvoltare europene
Din prezentarea unor elemente ale modului de funcţionare al platformelor
tehnologice integrate europene destinate managementului proiectelor de R&D rezultă că
acestea nu-şi pot îndeplini misiunile dacă nu dispun de o infrastructură informatică
adecvată scopurilor urmărite.
În primul rând, fiecare dintre cele 29 de platforme tehnologice integrate europene
dispune de un site sau portal Web propriu. De exemplu, platforma tehnologică pentru
nanomedicină are site-ul www.nano.org.uk, platforma tehnologică pentru apă curată are
site-ul www.wsstp.org, platforma tehnologică pentru resurse forestiere are site-ul
www.forestplatform.org etc.
În 1998, un proiect de R&D, finanţat de Comisia Europeană, a realizat o separare a
unui panel de audit tehnic independent cu scopul de a integra mecanismele manageriale cu
activităţile ştiinţifice şi tehnice. Instrumentele pentru managementul proiectelor de R&D
prezentate cu această ocazie de către experţii Comunităţii Europene au fost recomandate
pentru toate proiectele de R&D finanţate de UE. Proiectul informatic VITAMIB a fost
început în anul 1999, diversificându-şi treptat instrumentele şi serviciile bazate pe Internet.
Consultanţii VITAMIN (Grenoble, Franţa), au experienţă în iniţierea şi gestionarea
proiectelor europene în mai multe programe ca AIM, BIOMED, HUMAN GRENOME,
COMETT, INFORMATION SOCIETY, QUALITY OF LIFE etc. Această experienţă a
fost materializată în cadrul FP6 în beneficiul tuturor participanţilor la nivel european, ca şi
pentru personalul administrativ şi financiar implicat în asigurarea logisticii proiectelor.
VITAMIB asigură o varietate de servicii bazate pe un set complet de instrumente de
management dedicate proiectelor şi reţelelor sub FP6. Echipa VITAMIB este compusă din
manageri, dezvoltatori de software şi consultanţi (atât din sectorul privat cât şi academic).

60
 Instrumentul VITAMIB bazat pe Web şi denumit Project NetBoard este dedicat
managementului proiectelor şi reţelelor integrate ale programelor europene. Project
NetBoard este realizat în trei versiuni: Consortium, Partner şi Institution.
Versiunea Consortium presupune un coordonator şi mai mulţi contractori şi terţi.
Această versiune a fost folosită începând cu Programul Cadru 4 (FP4), apoi pentru FP5 şi
FP6, fiind permanent adaptată cerinţelor acestor programe. Versiunea se configurează în
funcţie de dimensiunea consorţiului participant la proiect.
Versiunea Partner presupune un contractor şi mai mulţi terţi sau departamente.
Această versiune a Project NetBoard asigură managementul proiectelor europene bine
structurate şi documentate, cu o susţinere financiară puternică. Eventualele erori din
activitatea coordonatorului sau ale persoanelor din serviciile administrative şi financiare pot
fi uşor detectate şi corectate. Se pot identifica separat datele proprii şi cele ale terţilor sau
departamentelor, care, ulterior, se pot integra.
Versiunea Institution se referă la instituţiile participante la proiectele europene, ce
dispun astfel de o prezentare integrată asupra acestor proiecte. Această versiune asigură
monitorizarea lucrului şi gestionarea situaţiei financiare globale (inclusiv cu monitorizarea
contribuţiilor financiare actuale şi potenţiale).
Managementul integrat al proiectelor europene prezintă un interes major în analiza
costurilor, certificarea financiară, gestiunea resurselor şi proiectarea strategiilor pentru
asigurarea cu fonduri ale UE. Project NetBoard Institution poate funcţiona împreună cu alte
instrumente informatice dedicate ca STREPS, IP, NOE, CA, SSA şi alte tipuri de
instrumente ale FP6, precum şi cu proiectele din cadrul altor programe şi granturi europene.
Instrumentele informatice sub FP6 sunt clasificate în trei grupe. Prima grupă (IPs şi
STREPs) are ca scop generarea şi demonstrarea noii cunoaşteri (new knowledge). A doua
grupă conţine numai instrumentul NoE care are ca scop integrarea durabilă a participanţilor
la activităţile de cercetare în cadrul ariei de cercetare europene, ERA (European Research
Area). În sfârşit, a treia grupă constă din instrumente care fundamentează colaborarea,
coordonarea şi alte activităţi de sprijin pentru proiectele de cercetare dezvoltare europene
(CA şi SSA).
Instrumentul Integrated Projects, IPs, serveşte pentru acumularea cunoştinţelor în
managementul proiectelor integrate (multidisciplinare) de cercetare-dezvoltare. Un
exemplu de proiect integrat gestionat cu IPs este EOI-SUSTAC-IP pentru realizarea
aparaturii de aer condiţionat specifică dezvoltării durabile europene (SUSTainable Air
Conditioning).
Instrumentul informatic pentru managementul proiectelor de cercetare europene
focalizate pe ţinte specifice, STREPs (Specific Target Research Projects) a fost iniţiat în
FP5 sub deviza „acţiunilor cu costuri partajate” (shared-cost actions). Instrumentul
STREPs permite colaborarea pentru managementul proiectelor europene de R&D în
conformitate cu cercetarea condusă prin obiective (objective-driven research). Consorţiul
de parteneri este format din întreprinderi, universităţi şi institute de cercetare. Experienţa
arată că pentru STREPs, optimul de consorţiu conţine între 6 şi 15 participanţi, cu un buget
alocat de UE cuprins între 0,8 şi 3 milioane euro, cu o durată de proiect situată între 18 şi
36 de luni.
În comparaţie cu IPs şi NoEs, instrumentul STREPS are mai puţini parteneri, bugete
mai mici şi durate mai reduse pentru proiecte. Instrumentul STREPs se focalizează pe
obiective de cercetare specifice, cu ieşiri clare şi exploatabile, care pot fi introduse rapid pe

61
piaţă. El se adaptează strategiilor, resurselor şi orizontului de timp specific IMM-urilor
(SMEs, Small and Medium Enterprises). De exemplu, pentru proiectul de paşaport digital
al UE, de tip STREP, la un buget total de 5 milioane de euro, finanţarea din partea UE a
fost de 2,7 milioane euro.
Prin STREP, se doreşte ca în Europa, IMM-urile (SMEs-urile) să devină mai
inovative, să promoveze cu mai mult curaj progresul ştiinţific şi tehnic, astfel încât UE să-şi
sporească rolul de jucător important în procesul de globalizare.
Instrumentul informatic NoE (Networks of Excellence) sub FP6 este, de fapt, un
portal Web semantic (de exemplu, knowledgeweb.semanticweb.org) care promovează
tehnologia cunoştinţelor bazată pe semantică, sprijinind procesul de trecere a tehnologiei
ontologice din mediul academic în industrie. Consorţiul luat ca exemplu este coordonat de
Universitatea din Innsbruck, Austria şi are 18 parteneri, lideri din multimedia, prelucrarea
limbajului natural, agenţi inteligenţi etc.
Instrumentul informatic pentru acţiuni de coordonare, CA (Coordination Actions)
este un site Web ce informează utilizatorii despre cele mai importante dezvoltări în cadrul
FP6.
Instrumentele informatice de tipul acţiunilor de sprijin specifice, SSA (Specific
Support Actions) sunt destinate pentru îmbunătăţirea implementării FP prin activităţi de
cercetare-dezvoltare complementare desfăşurate cu ajutorul altor instrumente FP6. Se ia ca
exemplu site-ul www.symbioticproject.org. care sprijină potenţialul ştiinţific european
(expertiză, metodologii, scopuri) prin diferite acţiuni de diseminare şi instruire. SSA îşi
realizează misiunea sa prin integrarea datelor existente, a standardelor şi know-how-ului din
mai multe domenii ştiinţifice diferite (de la neurofiziologie la ştiinţa calculatoarelor),
cooperarea comunităţilor ştiinţifice, instruirea tinerilor cercetători etc.
De dată recentă, un nou proiect în cadrul FP6, cu un buget de 215 milioane euro, se
referă la ştiinţele şi tehnologiile noi şi emergente, NEST (New and Emerging Science and
Technology). NEST beneficiază de instrumente informatice adecvate bazate pe Web şi se
adresează, în special tinerilor cercetători care doresc să-şi materializeze ideile valoroase şi
previzionare (de exemplu, una dintre opţiuni se numeşte Adventure).

4. Concluzii
Lucrarea scoate în evidenţă faptul că derularea proiectelor de cercetare-dezvoltare
europene, inclusiv prin intermediul platformelor tehnologice integrate, sub Programele
Cadru FP6 şi viitorul FP7, nu este posibilă fără un management adecvat, susţinut de
instrumente informatice complexe bazate pe Web. Diferitele tipuri de astfel de instrumente
informatice, deşi sunt realizate diferit, în funcţie de scopul urmărit de Comisia Europeană,
pot funcţiona împreună, deci integrate contextului general oferit de cercetarea ştiinţifică şi
dezvoltarea tehnologică finanţată de UE, pe de o parte pentru asigurarea cerinţelor
dezvoltării durabile, iar pe de altă parte pentru asigurarea competitivităţii pe plan mondial.

62
Bibliografia
[1] Androniceanu, Armenia (coordonator) – Managementul proiectelor cu
finanţare externă, Editura Universitară, Bucureşti, 2004.
[2] Bodea, Constanţa-Nicoleta (editor) – Handbook of Project-Based
Management, Editura Economică, Bucureşti, 2002.
[3] Metzlaff, K. – The Consultation Process within the ETP „Plants for the
Future”, Vienna, May, 2006, www.epsoweb.org.
[4] *** European Technology Platforms, Moving to Implementation,
Second Status Report, European Commission, Community Research,
May, 2006.
[5] *** Programul Cercetare de Excelenţă, CEEX, Pachet de informaţii
2006, www.mct.ro.
[6] *** European Steel Technology Platform (ESTEP), From a Strategic
Research Agenda to Implementation, March, 2006, www.cordis.lu/coal-
steel-rtd.
[7] *** Project NetBoard, www.vitamib.com
[8] *** SMEs in STREPS under FP6, 2006, sme.cordis.lu.
[9] *** ec.europa.eu/research.
[10] *** knowledgeweb.semanticweb.org.
[11] ***www.symbioticproject.org.

63
 Workshop - Managementul proiectelor
Universitatea Naţională de Apărare ,,Carol I”
Bucureşti, 13 iunie 2006

CERINŢE MODERNE ALE MANAGEMENTULUI

EDUCAŢIEI INFORMATIZATE
Prof. Dr. Ion IVAN
Asist. Drd. Razvan BOLOGA
Asist. Drd. Ana Ramona LUPU

Articolul abordseaza tendintele actuale di domeniul educatiei informatizate a tinerilor

insistandu-se asupra starii actuale a acestui proces in Romania si a instrumentelor software
moderne care au fost dezvoltate in acest sens.

Cuvinte cheie: Educatie informatizata, proces educational si fluenta digitala

Stadiul actual al procesului de informatizare in educatie

Dupa 1989 s-au conturat numeroase programe de informatizarea a sistemului educational.

Mai intai s-a procedat la dotarea universitatilor cu calculatoare IBM PC construindu-se
laboratoare puternice. Dupa aceea s-a trecut la pregatirea pentru informatizarea
invatamantului preuniversitar. In momentul de fata exista laboratoare informatizate in toate
liceele formate din 25 calculatoare + 1 server- laboratoare informatizate in scolile cu clase 5-8
, formate din 10 calculatoare + 1 server. In fiecare laborator sunt disponibile urmatoarele:

- produse multimedia pentru asistarea predarii lecturilor pentru disciplinele de baza

- program pentru instruirea personalului pentru administrarea de retele
- program pentru instruirea profesorilor pentru utilizarea lectiilor multimedia si pentru
personalizarea lectiilor
- achizitionarea de licente pentru pentru utilizarea de softwarein conditii de respectare a
legilor
- crearea unei retele puternice de acces la resursele internet in toate scolile, inclusiv a
scolilor celor mai izolate.

In perioada actuala se lucreaza la proiectele de continuare a procesului de informatizare

efectuandu-se crearea de centre informationale mai ales in scolile din mediul rural. Importante
fonduri sunt alocate pentru integrarea unitatilor de invatamant in societatea informationala ,
iar programa Economica bazata pe cunoastere vine sa pregateasca sistemul educational pentru
un nou salt calitativ, ce corespunde termenilor de la societatea informationala spre societatea
bazata pe cunoastere.

Politici educationale globale

Invatamantul romanesc de toate nivelurile trebuie sa se alinieze la cerintele UE avand in

vedere integrarea tarii noastre in aceasta structura politico-economico-sociala.
Pe plan mondial informatizarea a capatat noi valente ce impun realizarea unui nou mod de
gandire, bazat pe preluarea unui volum de informatii care vin pe multiple canale. Accesul la

64
resursele internet a eliminat orice bariera in abordarea etapelor de documentare si a oferit
resurse infinite pentru aceasta etapa.

Decidentul, oricare ar fi el , trebuie sa dispuna de un altfel de nivel de educatie incat:

- sa acceseze resursele internet pentru documentare

- sa filtreze sursele de provenienta a informatiei
- sa concluzeze articolele pe care le studiaza
- sa imbine informatiile primite
- sa se comporte in mod natural, creativ si liber in mediul informatic creat

Acest nou comportament se dobandeste prin dezvoltarea in scoala a noi aptitudini ale elevilor
mai ales, a eliberarii acestora de teama de a lucra cu calculatorul, de restrictiile privind timpul
de acces, de consecinte ale producerii unor daune din defectarea echipamentelor si de
restrictiile privind accesul simultan la imagine , sunet, text si comunicare bidirectionala.
In noul context elevul primeste informatii prin acces la resursele internet dar si furnizeaza
informatie, rolul sau nemaifiind de stricta informare , ci de participant activ la un proces .

Mai intai apar participarile la forumuri de discutii , dupa care implicarea se dezvolta spre
testare de cunostinte si spre luare de decizii urmate de derularea de activitati curente precum
inscriere on- line , elaborarea de proiecte on-line si participarea la competitii on –line.
Aceste politici prin profunzimea lor au menirea de a schimba radical comportamentul
tinerilor fata de raporturile in care intervin aplicatiile informatice cotidiene ce rezolva
problemele de zi cu zi.

Proiecte, programe si instrumente de dezvoltare a fluentei digitale

Societatea informationala este influentata decisiv de nivelul de fluenta digitala a membrilor

fiecarei comunitati.
Exista numeroase frane in dezvoltarea fluentei digitale, unele obiective, altele nu, dintre care
enumeram:

- limitarile accesului la tehnica de calcul

- limitarile la accesul la resursele internet
- absenta unui mod sistematic de elaborare a interfetelor grafice utilizate ; foarte multe
interfete si cerinte sporite de adaptare la utilizarea lor
- absenta unor instruiri care sa puna bazele principiilor generale de utilizare a resurselor
calculatorului.
-
La nivelul marilor universitati s-au dezvoltat instrumente care ajuta pe elevi sa dobandeasca
insusirile necesare obtinerii unei fluente digitale care sa concorde cu nivelul impus de
societatea informationala.

Societatea informationala presupune capacitatea persoanelor de a folosi in mod fluent

computerele si dispozitivele digitale. Este acceptat astazi ca fluenta in folosirea
calculatoarelor si a echipamentelor digitale complexe este una din premisele succesului in
societatea informationala. Ca urmare a acestui fapt, analizat amanuntit in cunoscutul raport
„Being Fluent with Information Technology” publicat in 1999 de catre National Academy of
Science(SUA), au aparut o serie intrega de preocupari legate de cresterea gradului de fluenta
digitala a persoanelor. Termenul de fluenta digitala este inspirat din lingvistica unde o

65
persoana poate sa vorbeasca fluent sau limitat o anumita limba. Se considera ca o persoana a
atins fluenta intr-o limba atunci cand se poate manifesta creativ in limba respectiva. Tot asa, si
in mediul digital o persoana este declarata fluenta digital daca poate sa intreprinda actiuni
creative in mediul digital respectiv. Evident in acest context creativitatea nu este inteleasa ca o
simpla creativitate artistica, ci este acceptata intr-un sens mai larg incluzand in primul rand si
creativitatea tehnologica.

Din multitudinea de solutii tehnice propuse incepand cu 1999 s-au cristalizat in timp anumite
tehnologii care s-au dovedit a fi mai eficiente. Prima categorie de aplicatii care s-au impus in
mediul educational sunt platformele de eLearning, in special cele bazate pe aplicatii
multimedia sau web. Acestea au capatat o larga raspandire fiind folosite ca alternativa la
clasicele manuale imprimate pe hartie ele dovedindu-se foarte eficiente pentru a transmite
informatii. In ciuda unui succes deosebit in ceea ce priveste diseminarea informatiilor
platformele de eLearning au esuat atunci cand s-a pus problema folosirii lor pentru a induce
fluenta digitala la tineri. S-a observat ca persoanele care folosesc platforme de eLearning tind
sa se rezume la un „vocabular digital redus” cu care se descurca fara probleme pe aceste
platforme, insa care nu este suficient pentru a se putea manifesta creativ.

Obtinerea fluentei digitale la tineri reprezinta un deziderat obligatoriu al sistemelor

educationale care isi propun sa ofere tinerilor sanse reale de succes in societatea
informationala. Ca urmare s-au intensificat sau au aparut pentru a dezvolta produse capabile
sa induca fluenta digitala la tineri. Desi inca mai putin cunoscute datorita noutatii lor, aceasta
categorie de aplicatii au un impact social mult mai profund decat platformele de eLearning,
fiind special gandite pentru a induce fluenta digitala.

Si guvernul Romaniei are in programul sau sarcini ce prevad accelerarea proceselor de

informatizare, in noul context creat, o mare parte dintre alocata dezvoltarii
fluentei digitale ca singurul mod de obtinere a unui nivel adecvat de recuperare a investitiilor
in dezvoltarea de laboratoare.

Se impun 2 etape:
- crearea fluentei digitale cat mai rapid posibil la nivelul managementului unitatilor de
invatamant pentru a permite accesul la resursele laboratoarelor , a profesorilor si
elevilor
- crearea fluentei digitale in randul profesorilor pentru accesarea lectiilor multimedia
existente si pentru a genera noi resurse multimedia personalizate.

Numai dupa atingerea unui nivel satisfacator a gradului de utilizare a laboratoarelor

informatizate existente se va pune problema implementarii de strategii pentru dezvoltarea
fluentei digitale a elevilor.

Cerinte pentru dezvoltarea fluentei digitale

Persoanele intre 10-79 de ani trebuie fluentizate digital, adica:

1. acces nelimitat si nestudios la calculator;
2. acces la resursele internet;
3. folosirea de interventii specifice de inducere a fluentei digitale la varste fragede;
4. formarea unui vocabular;

66
 5. factorii de decizie trebuie sa cunoasca in detaliu tendintele acceptate pentru
dezvoltarea societatii bazate pe cunoastere in procent de 60% din populatie cu fluneta
digitala la un nivel ridicat.

Aceasta presupune pe langa efortul institutional in echipamente pentru scoli, program de

sprijin in achizitionarea de calculatoare pentru elevi si mai ales pentru profesorii care dau
tonul, trebuiesc create facilitati de acces la resursele internet, facilitatile de utilizare a
instrumentelor care dezvolta fluentizarea .

Proiectul SCRATCH a determinat crearea unei retele mondiale de centre in care copii si
tinerii pot folosi acest produs care le induce fluenta digitala. Aceasta retea mondiala, denumita
Computer Clubhouse(http://www.computerclubhouse.org/), are centre in Asia si America
Latina unde un numar mare de tineri au inceput deja sa foloseasca in mod exploziv
SCRATCH.

SCRATCH este un toolkit programabil care permite copiilor sa creeze propriile aplicatii gen
jocuri, poveşti animate sau elemente de arta interactivă. El este construit in spiritul declanşat
de proiecte mai vechi precum Logo şi LEGO/Logo relizate la MIT începand cu anii ‘70.
Prima initiativă de acest gen apartine reputatului Seymour Papert care a realizat în 1968
limbajul LOGO, un indepartat stramoş „spiritual” al SCRATCH-ului. Scratch este insă
dezvoltat be baza mediului Squeak realizat de catre Alan Kay în cadrul companiei Hewlett
Packard.

Scopul principal al produsului SCRATCH este de a ajuta copii şi tinerii să se dobândescă

fluentă digitală. Prin aceasta intelegându-se capacitatea acestora de a se manifesta fluent în
diverse medii digitale care permit realizarea de aplicatii sau alte dezvoltări. Tendinta actuala
de educare a tinerilor în materie de informatică este aceea de a-i face să învete cateva
elemente de bază pentru a folosi aplicatii uzuale precum procesoarele de text, programele de
calcul tabelar şi eventual unele sisteme simple de gestiune a bazelor de date.

SCRATCH pleacă de la o altă premisă conform căreia copii şi tinerii trebuie să dobandeasca
fluentă digitală aşa cum trebuie să dobandească fluentă în a vorbi limbi străine de circulatie
internatională. Ei trebuie să se descurce în mod cursiv printre bitii calculatoarelor şi nu să fie
nişte simpli utilizatori de produse informatice.

SCRATCH este un mediu de dezvoltare prietenos şi vesel care stimulează creativitatea

utilizatorilor. Stimularea creativitătii are un rol dublu. În primul rând permite atragerea
atentiei utilizatorilor, fapt dificil de realizat în cazul mediilor de programare clasice, şi în al
doilea rand, încurajează formarea unei gândiri care este în acelati timp şi creativă şi digitală,
combinatie indispensabilă într-o lume informatională.

SCRATCH are la bază un mod vizual, foarte simplu, de a lucra. Princpiul de bază al lucrului
cu SCRATCH este ca utilizatorul nu trebuie sa scrie nici un fel de cod. Toate stucturile de
control din programare, precum şi obiectele, variabilele şi diversele functii sunt implementate
intr-o amniera grafica, intuitiva.

Realizarea de aplicatii se face prin simple operatii de drag-and-drop a structurilor de control

care simbolizează diversele operatii, operanzi şi operatori clasici din programare precum şi o
serie de functii şi operatii de procesare a obiectelor grafice introduse pentru a uşura lucrul cu
SCRATCH.

67
Aplicatiile SCRATCH pot integra şi sunete şi filme externe permitînd obtinerea cu uşurintă a
unor aplicatii multimedia relativ complexe şi suficient de interesante pentru a atrage atentia
tinerilor între 10 şi 19 ani.

Toate acestea recomanda SCRATCH-ul ca pe un instrument foarte bun de a induce fluenta

digitala tinerilor din Romania. In acest scop este insa necesara o munca de cercetare a
modului in care el poate fi adaptat la cerintele sistemului educational local.

Concluzii

SCRATCH abordeaza in premiera pentru Romania problematica tehnologiei educationala de

inducere a fluentei digitale. Se pleaca de la realizarile celui mai mare grup de specialisti in
domeniu aflati la MIT Media Lab in cadrul proiectului Lifelong Kindergarten. Importanta
aplicativa a acestor cunostinte este enorma avand in vedere ca umanitatea in general, si
Romania in special, sunt purtate in societatea informationala. Educarea tinerei generatii in
spiritul fluentei digitale este o priotate pentru orice tara care doreste sa realizeze un salt de
succes spre lumea informationala.

Bibliografie

Resnick, M., Kafai, Y., Maeda, J., et al. (2003). A Networked, Media-Rich Programming
Environment to Enhance Technological Fluency at After-School Centers in Economically-
Disadvantaged Communities. Proposal to National Science Foundation.

Maloney, J., Burd, L., Kafai, Y., Rusk, N., Silverman, B., and Resnick, M. (2004). Scratch: A
Sneak Preview. Second International Conference on Creating, Connecting, and Collaborating
through Computing. Kyoto, Japan, pp. 104-109.

Feinberg, D. (2004). Broadcast-Based Communication in a Programming Environment for

Novices. Masters Thesis, MIT.

Pepper, K., Kafai, Y. (2005). Creative Coding: The Role of Art and Programming in the K-12
Educational Context.

68
 Workshop - Managementul proiectelor
Universitatea Naţională de Apărare ,,Carol I”
Bucureşti, 13 iunie 2006

THE IMPLEMENTATION OF PROJECT PORTFOLIO

MANAGEMENT IN IT COMPANIES
Lecturer Paul POCATILU, PhD
Lecturer Marius POPA, PhD
Asistant Cristian TOMA
Department of Economic Informatics
Academy of Economic Studies

Abstract
IT companies develop simultaneously many projects. These projects have to be managed
sharing the same resources, and they have to be aligned to the company strategies. The
management of project portfolio in project oriented companies requires the use of specific
software, especially when the number of projects is significant. This paper presents the main
aspects regarding the implementation of project portfolio management in IT companies.
Keywords: project management, pr1oject portfolio management, IT projects, project
management office

1. Introduction

IT projects are the projects that include the development or the implementation of
software and hardware systems, data communication, video, voice or integrated systems.
[APMR02]. Such IT projects are:
ƒ the development of a new software
ƒ hardware equipments acquisition
ƒ software acquisition
ƒ designing and installing a network computers in a company
ƒ the maintenance of an existing system
ƒ implementation of a software system.
IT projects have specific characteristics compared with other type of projects:
ƒ time to market is very short
ƒ requirements are changing frequently
ƒ technologies change faster
Reported to the client, the IT projects are divided into internal projects and external
projects (for the sale, on the market or for a specific client).
A project oriented organization performs simultaneously a large number of different
projects and as the number of projects increases, the complexity grows higher. In order to
reduce the complexity and to manage efficiently all projects to achieve the organization’s
objectives, the projects and programs are organized in a project portfolio and specific
management is performed.
Project portfolio is defined as the set of all projects within a project oriented
organization at a given moment in time and the relationships between these projects
[GARE02], [APMR02], [ASRO02].
In [APMR02] project portfolio management is defined as the ensemble of processes
that improve the results of project portfolio within an organization. [ARRT01] defines the role

69
of the project portfolio management as the value/profit projects maximization, balancing
portfolios regarding risk and resource allocation and aligning projects to business objectives.
A similar definition is given in [LEVI03]: PPM is done in order to maximize the
contribution of projects to the overall welfare and success of the enterprise.
Many companies encounter financial problems because they are implementing
projects that do not fit their company business plan.
Some of the PPM process objectives are [GARE02]:
ƒ the optimization of the project portfolio results,
ƒ selection of projects to be started,
ƒ interrupting or canceling projects,
ƒ definition of projects priorities and
ƒ resources coordination.
Having PPM in organizations, specific competences are used and the organizational
structure requires new departments and rules. The most important structure is Project
Management Office.

2 Project Portfolio Management Processes

The project portfolio management involves several sub-processes. Each sub-process

has its own objectives and phases. The PPM process has mainly the following sub-processes:
projects selection and assignment, project portfolio management and coordination and
networking between projects.
The project selection is done using different criteria such as:
ƒ project value
ƒ risk involved
ƒ return on investment (ROI)
ƒ resources availability.
The selection process involves three aspects: maximization, equilibrium and the
alignment to the company strategy.
For the project selection the maximization is applied, among others, to profit,
benefices, and expectations.
Equilibrium has to be obtained between: resource allocation for projects, risk and
profit, long term and short term projects, research and development projects, internal or
external projects. In figure 1 is depicted

Profit
P4

P1

P2
P3

Risk

Low High
Figure 1 Projects by risk and profit

70
 The project portfolio has to be managed having in mind the company strategies. The
company strategies objectives could be:
ƒ increasing the profit
ƒ increasing the market share
ƒ conformity with existing standard and rules
ƒ improving the customer services
ƒ access to new markets
ƒ obtaining new funds
ƒ improving the quality.
There are some important decisions that have to be taken during the life cycle of a
project:
ƒ starting projects
ƒ terminating projects
ƒ interrupting projects
ƒ resource redistribution.
For each type of decision good criteria has to be defined. For example, a project can
be terminated in the following situations:
ƒ the project objectives cannot be accomplished
ƒ the project does not align to the organization objectives
ƒ the project produces losses
ƒ the project has high risk and low profit,
ƒ other situations.
All these sub-processes are coordinated by a special department, the Project
Management Office (PMO).

3. Project Management Office (PMO)

Every IT company based on projects has to have a special department for the
management of its portfolio of projects. This department is known as Project Management
Office or Project Portfolio Group.

Executive management

Resources
Project Management Office (PMO)
Project A

Project N
Project B

71
 Figure 2 Project Management Office

The PMO makes the link between the executive management and the projects, as is
shown in figure 2.
The Project Management Office functions are various. These main PMO functions
are:
ƒ training
ƒ coaching
ƒ consultancy
ƒ resource management
ƒ project portfolio management: projects selection, audit
ƒ metrics development
ƒ maintain projects history (projects archive).
The PMO monitors the projects and the resource pools (experts, software and
hardware assets). PMO offers support to projects through coaching, training, information and
resource allocation.

4. Project Portfolio Management Software

Today, on the market, there are many software solutions for the project portfolio
management. In figure 3 is depicted the structure of project management and project portfolio
management applications developers, as in [LIGH05].

Figure 3 The market structure of project management and project portfolio management
applications

Among the existing applications, some of them are dedicated to project management,
others to project portfolio management, and others include modules for project portfolio
management. Examples of project portfolio applications are:
ƒ UMT Portfolio Manager (Microsoft)

72
 ƒ Mercury Portfolio Management
ƒ IBM Rational Portfolio Manager
ƒ Compuware Changepoint
ƒ Microsoft Office Project Server 2003
ƒ Computer Associates (Niku) - Portfolio Manager (Clarity)
ƒ VPMi Enterprise Unlimited Edition
ƒ Prosight Portfolio.
The applications evaluation is based on nine criteria: time, resources, costs, objectives,
communication, acquisition, risk, quality, and portfolio integration management.
The price for the application vary from developer to developer, stating from hundred
of dollars to thousand of dollars.
Analyzing the applications on the market, can be noticed the existence of a large and
growing number of them. It is estimated that the market value for the project portfolio
application will be around 500 millions of dollars.
The existence of these applications an the knowledge in this field leads to a better
project management, an efficient use of resources, the possibilities of anywhere and anytime
access, and the alignment of the IT projects to the company strategy.

5 Conclusions

The implementation of project portfolio management in IT companies, especially in

mid-size one, is not so easy. IT projects fail because of the following reasons [FLEU01]:
ƒ IT is a relatively new domain: not enough broadly accepted best practices,
experience and statistics
ƒ rapid technology changes: there is no time to build experience and statistics
ƒ too much attention for new technological developments
ƒ there is not enough discipline
ƒ often is not enough attention to project management and common sense.
In many IT companies, resources are over-allocated, there are no historical data
regarding past projects, and the projects does not follow the company strategies. These issues
can be avoided by implementing project management standards, a project management
culture, a career path in project management, and the management of the project portfolio,
using all required standards, procedures and structures.

73
References

[APMR02] Asociatia Project Management Romania, APMRo, Managementul Proiectelor:

Glosar, Editura Economică, Bucharest, 2002
[ASRO02] Asociaţia de Standardizare din România – Cerinţe pentru certificarea
personalului în managementul proiectelor şi programelor, SR 13465:2002, 2002
[IPMA98] International Project Management Association, IPMA, ICB – IPMA Competence
Baseline, Edited by G. Caupin, H. Knopfel, P. W. G. Morris, E. Motzel, O. Pannenbacker,
International Project Management Association, Zurich, 1998
[FLEU01] FLEURENT, I 2001, IT Projecten, Xansa, PowerPoint Presentation
[GARE99] GAREIS, R., Programme Management and Project Portfolio Management: New
Competences of Project Oriented Companies, PROJECTMANAGEMENT GROUP, Vienna,
1999
[GARE00] GAREIS, R., Management of Project-oriented organizations, Summer Semester
2000 – Course, PROJECTMANAGEMENT GROUP, Vienna, 2000
[GARE00a] GAREIS, R., The Professional Project Start in The Gower Handbook of Project
Management, 2000
[GARE02] GAREIS, R., Professional Project Portfolio Management, IPMA World
Congress, Berlin
[IVAN03] IVAN, I. POCATILU, P., UNGUREANU, D., IT Projects Complexity in Project
Oriented Organizations, PM Days, Vienna, 2003
[JOHN02] JOHS, B, GRONHAUG, K,, What is an Effective Project Management
Organization?, Project Management, Vol. 8, No. 1, 2002
[KERN03] KERZNER, H., Project Management – a System Approach to Planning,
Scheduling and Controlling, Eighth Edition, John Wiley & Sons, Inc, 2003
[LEVI03] LEVINE, H., Project Portfolio Management is not just Enterprise Project
Management, , www.sciforma.com, Harvey Levine’s white papers
[LIGH05] LIGHT, Matt, STANG, Daniel B., - Magic Quadrant for IT Project and Portfolio
Management, 2005, www.gartner.com. 22 iunie 2005
[PMI04] Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK Guide), third Edition, Project Management Institute, 2004
[POCA04] POCATILU Paul, IVAN Ion., Developing Distributed Applications for Project
Portfolio Management, PM Days, Vienna, 2004
[POCA05] Paul POCATILU – Project Portfolio Management Applications, PROJECTS &
MATURITIES, PM Days, Viena, June 23rd-25th, 2005
[STEP05] George STEPANEK – Software Project Secrets: Why Software Projects Fail,
Apress, 2005
[VOAS98] Jeffrey VOAS – Certification: The Software Quality Certification Triangle,
Crosstalk, vol. 11, No. 11, Nov. 1998, pp. 12-14

74
 Workshop - Managementul proiectelor
Universitatea Naţională de Apărare ,,Carol I”
Bucureşti, 13 iunie 2006

EVALUAREA PROIECTELOR DE E-LEARNING

Prof.dr. Bogdan Ghilic-Micu, lect.dr. Marian Stoica,
asist.drd. Marinela Mircea, asist.drd. Cătălin Silvestru
Academia de Studii Economice din Bucureşti

Primul pas în evaluarea proiectelor de e-learning îl reprezintă identificarea şi

înţelegerea elementelor implicate în evaluare. Un proiect de e-learning este un sistem
complex, iar o evaluare adecvată a calităţii necesită timp, pentru că este nevoie să se ajungă la
un compromis între, pe de o parte, o evaluare precisă, care implică utilizarea mai multor
criterii de evaluare şi poate fi condusă de un proiectant cu experienţă în sisteme de e-learning
şi, pe de altă parte timpul necesar evaluării. Pasul al doilea îl reprezintă cunoaşterea
sistemului, în cadrul căruia evaluatorul trebuie să cunoască cerinţele proiectului, tipul
sistemului de e-learning şi tipurile de cursuri existente în cadrul sistemului.

1. Evaluarea proiectării unui sistem de e-learning

Un sistem de e-learning poate furniza suport pentru mai multe tipuri de cursuri:
1. Interactive (cursuri „închise”), care au la bază interacţiunile dintre cursanţi şi
instructori pentru o parte semnificativă din cadrul cursului. Interacţiunile iau, de cele mai
multe ori, forma grupurilor de discuţii prin intermediul forumurilor, chat-urilor sau altor
instrumente care iau locul parcurgerii capitolelor dintr-un material. Interacţiunea umană este
importantă în procesul de învăţare în cadrul acestor tipuri de cursuri.
2. Non-interactive (cursuri „deschise”), în care întreg conţinutul educaţional şi
interacţiunea este furnizată de sistem (site web, CD-ROM, cărţi electronice etc.). Aceste
cursuri nu necesită şi nici nu oferă un instructor pentru a finaliza cursurile. Singura
interacţiune umană prezentă, în general, în cadrul acestor tipuri de cursuri poate fi suportul
tehnic acordat utilizatorului în momentul în care apar probleme în cadrul sistemului sau a
materialelor.
3. Hibride, care combină elementele de calitate din primele două tipuri.
Un sistem de e-learning poate fi evaluat din mai multe perspective: 1) din perspectiva
proiectantului de sistem şi 2) din perspectiva utilizatorului (beneficiarul de curs), care
presupune evaluarea cursurilor online.
Instrumentele tehnologiei informaţiei şi comunicaţiilor devin mai puternice, mai
ieftine şi deci mai larg disponibile, în timp ce conţinutul se dovedeşte rezistent în timp şi la
schimbare. Utilizarea intensivă şi pe scară largă a calculatorului în educaţie este deseori
limitată de lipsa unui conţinut adecvat. Societatea informaţională rămâne o noţiune lipsită de
substanţă dacă se vorbeşte numai de tehnologie, reţele şi probleme de securitate. Dezvoltarea
de conţinut educaţional necesită pe lângă abilităţi informatice şi cunoaşterea în detaliu, din
punct de vedere ştiinţific, a domeniului prezentat şi o abordare didactico-pedagogică de
înalt nivel, performanţele obţinute în învăţare fiind, în final, sigurele care contează. Nici
o justificare nu e întemeiată în cazul unui eşec în învăţare. Pentru a oferi o unitate de
învăţare într-un format digital atractiv şi eficient, demersul nu este deloc simplu şi este
realizat în etape de către o echipă pluridisciplinară:
• responsabilitatea conţinutului ştiinţific şi a obiectivelor operaţionale îi

75
revine unui profesor specialist în domeniul respectiv;
• implementarea este realizată de către informaticieni;
• proiectarea scenariului didactic începe prin înţelegerea conţinutului informaţional
şi necesită cunoştinţe pedagogice şi informatice de actualitate;
• designul este sarcina unui grafician sau în orice caz a unei persoane cu un simţ
estetic dezvoltat;
• validarea va fi făcută atât din punct de vedere informatic cât şi didactic.
Proiectarea unui sistem de e-learning în format multimedia începe prin definirea
subiectului care urmează a fi dezvoltat. Cu precădere, în situaţia în care instruirea bazată pe
Web reprezintă o formă complementară şi nu alternativă de instruire, alegerea temei este
importantă, formatul digital nefiind unanim recomandat. Nu trebuie ignorat faptul că
majoritatea persoanelor citesc cu o mai mare uşurinţă de pe hârtie, decât de pe monitor.
Multimedia trebuie să aducă un plus de calitate transmiterii/receptării informaţiei, să
contribuie la învăţare prin obiective precise, cu rezultate cuantificabile. Nu este suficientă
o simplă idee, urmează un amplu proces de documentare care începe prin a căuta
referinţe despre eventuale abordări ale temei respective. Este bine de cunoscut nivelul la
care s-a ajuns, pentru a obţine un produs superior, care să fie apreciat atât de cursanţi
cât şi de profesori în calitate de viitori utilizatori.
Stabilirea temei este urmată de o analiză contextuală care formulează răspunsuri
coerente la o serie de întrebări fundamentale pentru succesul demersului (figura 1).

Pentru cine?
Cursanţţi
Cursan

Efecte

Intenţii
Cum?
Instructori

De către cine?

Obiective Motive
De ce? Pentru ce?
Motivare
Fig. 1. Analiza necesităţii, obiectivelor şi a viitorilor utilizatori

Astfel, este esenţial publicul ţintă: în timp ce conţinuturile educaţionale dedicate

copiilor accentuează deseori jocul ca metodă didactică, în cazul adulţilo se insistă pe latura
pragmatică, pe utilitate. Se alcătuieşte un profil al cursantului care să includă nivelul de
dezvoltare cognitivă, capacitatea intelectuală, aspectele stilului de învăţare, factorii
motivaţionali şi de atitudine. În ceea ce îi priveşte pe la realizatori, fiecare membru al echipei
trebuie să fie convins de importanţa grupului, să-şi asume responsabil sarcinile de lucru şi
să colaboreze cu ceilalţi. Nimic nu e predefinit, fiecare om are un potenţial creativ care
trebuie exploatat. Astfel, chiar dacă există un responsabil cu scenariul didactic sau cu
designul vizual, o părere sau o idee din partea unui coechipier este urmată de un proces de
analiză şi meditaţie finalizat, în general, printr-un progres. Trebuie păstrat însă un echilibru,

76
pentru a nu stagna excesiv evoluţia aplicaţiei. A şti De ce? şi Pentru ce? înseamnă a
conştientiza importanţa muncii de realizare şi reprezintă un pas spre un impact pozitiv al
viitoarei aplicaţii asupra utilizatorilor.
Competitivitatea unui sistem de e-learning presupune şi o valoare
informaţională ridicată, aşadar pentru subiectul stabilit trebuie identificate şi analizate surse
de informare relevante. Pentru tema aleasă, în conformitate cu profilul cursanţilor, se
structurează informaţiile, se stabilesc obiectivele operaţionale în raport cu care se vor stabili
elementele de conţinut. Cu siguranţă, fiecare profesor se gândeşte la performanţele pe care
ar trebui să le atingă cursantul după dezbaterea unui subiect în clasă sau în sala de curs: dacă
trebuie să recunoască o relaţie învăţată anterior sau să identifice nişte elemente, sau poate
trebuie să poată interpreta anumite metode, teorii; dacă trebuie să aplice efectiv anumite
principii sau să analizeze nişte relaţii, ori poate chiar să creeze un model sau să evalueze
anumite teorii. Aceste performanţe denumite obiectivele învăţării sunt formulate în termenii
unor comportamente observabile şi măsurabile formate/ dezvoltate/ modificate la cursant.
Definirea operaţională a obiectivelor trebuie să cuprindă: identificarea
(denumirea) comportamentului măsurabil; descrierea condiţiilor; criteriile unei performanţe
acceptabile. Altfel exprimat, operaţionalizarea se realizează prin indicarea succesului sau a
prestaţiei minimale, limita temporală până la apariţia comportamentului menţionat de
obiectiv, limita de măsură, respectiv posibilităţile de măsurare a performanţei. Descrierea
aşteptărilor prin intermediul obiectivelor orientează procesul de învăţare spre nivelul de
performanţă considerat rezonabil şi corelează evaluarea cu informaţiile supuse studiului.
Gruparea acestor obiective în funcţie de taxonomia lui Bloom (tabelul 1) favorizează o
abordare diferenţiată a cursanţilor şi permit o evaluare mai bună a nivelului învăţării.

Tabelul 1 - Obiective operaţionale în taxonomia lui Bloom

Nivel de cunoaştere
Cunoaştere - achiziţia de cunoştinţe
Înţelegere - raportarea cunoştinţelor noi la cele
anterioare prin transpunere, interpretare şi extrapolare
Aplicare - utilizarea noilor cunoştinţe
Analiza - căutarea elementelor, a relaţiilor şi a
principiilor de organizare
Sinteza - conceptualizarea de relaţii/idei abstracte de
ansamblu
Evaluarea - internalizarea cunoştinţelor prin
prisma sistemului de valori şi al gândirii proprii
Performanţe posibile ale cursantului
defineşte, recunoaşte, distinge,
identifică, aminteşte
traduce, redefineşte, ilustrează
reorganizează, demonstrează, explică
extinde
generalizează, clasifică, se serveşte de
distinge, identifică, recunoaşte,
compară, deduce, detectează
propune, proiectează, planifică,
deduce, relatează
judecă, argumentează, evaluează,
compară, validează, decide

A devenit o judecată de bun simţ aserţiunea conform căreia un „lucru bine făcut" este
rezultatul unui „proiect bine gândit". Proiectarea didactică prin anticiparea şi pregătirea
activităţilor educative, prefigurează o strategie care se va concretiza printr-un demers
instrucţional prin parcurgerea căruia s-ar produce la elev învăţarea, adică atingerea unor
obiective specifice, prestabilite. Dacă în învăţământul tradiţional, experienţa didactică poate
suplini o proiectare didactică superficială, utilizarea cu succes a calculatorului în educaţie
este bazată pe o proiectare didactică detaliată şi de calitate. Nu trebuie ignorat faptul că un
cursant parcurge o unitate de învăţare având un suport minim din partea profesorului. O
proiectare didactică deficitară este greu de presupus că va fi transformată într-un conţinut
educaţional multimedia de calitate care să conducă cursanţii spre atingerea obiectivelor.

77
 În instruirea asistată de calculator, proiectarea didactică a unui conţinut educaţional
capătă noi valenţe. De aceea, pentru diferenţiere, este preferată sintagma de design
instrucţional. Indiferent de denumire, strategia didactică este strâns legată de obiectivele
operaţionale stabilite şi este prefigurată prin: selectarea şi secvenţierea conţinuturi lor;
alegerea mediilor de prezentare adecvate; conturarea unei metodologii de evaluare a
eficienţei activităţii desfăşurate.
Scopul final al tuturor persoanelor implicate în dezvoltarea unui conţinut educaţional
multimedia este crearea unui mediu interactiv şi personalizat. în funcţie de scenariul
didactic considerat optim, pot exista mai multe modalităţi de prezentare a aceluiaşi conţinut.
In cazul unui grad ridicat de dificultate al conţinutului supus studiului, recapitularea şi
restructurarea conceptelor de bază prin diverse tehnici multimedia implică şi mai mult
cursanţii şi favorizează învăţarea în profunzime. Un plus de calitate poate oferi şi includerea
exemplelor practice ca posibilitate de aplicare a cunoştinţelor dobândite şi a abilităţilor
formate.
Proiectarea pedagogică are un rol esenţial în asigurarea coerenţei demersului
didactic şi în amplificarea eficienţei produsului software educaţional. Procesul proiectării
trebuie să fie sistematic, dar flexibil pentru a permite schimbări şi dezvoltări ciclice.
Aspectul şi percepţia asupra unui proiect multimedia trebuie să fie plăcute şi
estetice. Aplicaţia trebuie să aibă o consecvenţă vizuală, prezentând o combinaţie
atractivă de culori, forme şi text, pictograme sugestive, repere de navigare clare şi unitare.
Structura unui proiect de e-learning trebuie să se adapteze la necesităţile şi stilurile
cursanţilor, promovând analiza şi înţelegerea în profunzime a conţinutului. Ca orice
aplicaţie software, orice conţinut educaţional multimedia trebuie testat în mod repetat pentru
a elimina orice eroare de implementare. Evaluarea din punct de vedere didactic este mult
mai amplă şi implică verificări detaliate, efectuate atât de către pedagogi şi specialişti în
domeniu, cât şi de către persoane cu un profil asemănător viitorilor cursanţi.
Un rol foarte important în obţinerea unui conţinut educaţional de calitate îl are
procesul de revizuire, bazat pe emulaţia realizărilor anterioare. Un sistem de e-learning
multimedia presupune un ciclu iterativ de dezvoltare (figura 2).
Proiectare

Revizuire Implementare

Evaluare

Fig. 2. Ciclul de dezvoltare a unui sistem de e-learning

În tentativa de a dezvolta conţinut digital pentru un sistem de instruire bazată pe

Web trebuie conştientizat faptul că performanţa învăţării şi evoluţia eficientă a actului
didactic depinde atât de structurarea şi valoarea ştiinţifică a conţinutului dar în aceeaşi
măsură şi de expresivitatea prezentării online. În practică, din păcate, de cele mai multe ori
obiectivele sunt diferite în funcţie de rolul fiecărui realizator în echipă. Responsabilul
cu conţinutul ştiinţific vrea mai multă informaţie, pedagogul limitează volumul acestei
informaţii, psihologul analizează capacitatea cursantului de acces la informaţie,
informaticianul raportează totul la posibilităţile tehnice.

78
 Inexistenţa unei experienţe suficient de valoroase care să genereze modele constituie
în multe situaţii un impediment în crearea de conţinut digital dedicat educaţiei. Însă, fiind un
domeniu în care creativitatea deţine un rol important, probabil, promovarea unor modele nu
reprezintă o abordate constructivistă, în sensul că ar îngrădi imaginaţia prin raportări la un
anumit model. Deşi există multiple preocupări în acest sens, cele mai multe abordări
trasează doar nişte linii directoare şi insistă pe exemple negative. Implementarea noilor
tehnologii educaţionale impune o pregătire complexă a tuturor persoanelor implicate
pentru a obţine o reală eficienţă a procesului didactic.

2. Evaluarea globală a proiectelor de e-learning

Întrebările la care trebuie să răspundă evaluarea globală a proiectelor de e-learning,

din punctul de vedere al proiectantului de sistem se referă, în principal, la următoarele
aspecte: n Ce criterii trebuie folosite pentru a alege cele mai bune sisteme de e-learning? şi
o Cum se măsoară ratele de succes ale sistemelor de e-learning?
Instruirea bazată pe Web presupune un mediu educaţional Web al cărui nucleu
îl reprezintă o aplicaţie client-server denumită platformă de e-learning sau sistem de
instruire bazată pe Web (figura 3).

Comunicare şi feed-back

Cursuri în format Web

întrebări, sfaturi
Sistem de e-learnig Cursuri în format Web
teste

Instructori Rapoarte şi statistici Cursanţ

Cursanţi
Fig. 3. Structura unui sistem de e-learning

Evaluarea sistemelor de e-learning se concentrează asupra implementării şi designului

efectiv al sistemelor. Din ce în ce mai multă atenţie pare să se acorde evaluării educaţiei şi
instruirii în ziua de astăzi decât multe alte subiecte. Totuşi, uneori, se pare că atenţia este
adeseori îndreptată mai mult către discutarea acestui subiect decât întreprinderea unor
schimbări semnificative în direcţia evaluării sau folosirea rezultatelor evaluării în multe
organizaţii. Atenţia asupra evaluării este determinată de recunoaşterea în cadrul organizaţiilor
a nivelului resurselor alocate educaţiei şi trainingului. Acele resurse includ nu numai costul
direct al proiectării şi livrării educaţiei şi instruirii, dar şi costurile administrative adiacente,
cum sunt: cheltuielile de călătorie, cazare şi masă, precum şi costurile cu personalul în cazul
înlocuirii angajaţilor implicaţi în activităţi de instruire extinse şi activităţi de dezvoltare.
Alt factor care concentrează atenţia asupra eficienţei educaţiei este problema
productivităţii cu care se confruntă organizaţiile. Productivitatea scade în timp ce angajaţii
participă la training. Productivitatea se reduce pe măsură ce angajaţii îşi consolidează
competenţa după instruire şi pe măsură ce angajaţii şi managerii experimentaţi susţin
dezvoltarea angajaţilor. Dacă instruirea nu este eficientă, câştigurile anticipate de
productivitate pot fi irealizabile. Acele probleme de costuri şi productivitate sunt balansate cu
costurile pentru afacere în cazul în care nu se face instruire şi dacă organizaţia se bazează pe o
strategie de a încerca înlocuirea angajaţilor cu abilităţi reduse cu alţii care au deja abilităţile

79
cerute, astfel încât aceştia să nu aibă nevoie de instruire, sau dacă angajaţii pleacă din
organizaţie din cauza unei lipse a oportunităţilor de dezvoltare personale şi profesionale.
Indiferent de filosofia organizaţiei privind personalul sau dezvoltarea acestuia,
concluzia este că educaţia şi instruirea trebuie să fie eficiente pentru a fi o parte valoroasă din
organizaţie. Organizaţia necesită informaţie pentru a determina eficienţa investiţiilor în
învăţare şi modul de creştere a eficienţei pe viitor. Evaluarea instruirii, la fel ca şi alte strategii
de dezvoltare a resurselor umane este o nevoie importantă a organizaţiilor de astăzi.
Evaluarea începe cu o identificare clară a scopului sau rezultatelor aşteptate de la
programul de educaţie. Prin concentrarea asupra scopului şi rezultatelor, evaluatorii sunt
ghidaţi către motivele din cauza cărora programul a fost dezvoltat şi schimbările şi
îmbunătăţirile care ar trebui să aibă loc în performanţa celor care învaţă. Planificatorii de
evaluări ar trebui să aibă cunoştinţele, abilităţile şi atitudinile necesare celor care învaţă. În al
doilea rând, evaluarea ia în considerare proiectarea trainingului dezvoltat pentru a atinge
rezultatele identificate. Un plan de evaluare cuprinzător potriveşte cunoştinţele, abilităţile şi
atitudinile necesare cu secvenţele, activităţile şi resursele care au fost dezvoltate pentru a
atinge acele procese de output. Astfel, evaluarea poate fi folosită pentru a determina nu numai
dacă rezultatul dorit a fost atins, dar şi dacă strategia de instruire a fost eficientă.
De-a lungul timpului, majoritatea modelelor de educare şi instruire au inclus o
componentă de evaluare ca parte a procesului de proiectare. Sunt multe filosofii şi vederi
despre cum şi când să se facă evaluarea, tipul de date care să fie colectate şi modul de folosire
a rezultatelor. În mod tradiţional, proiectarea instruirii menite îmbunătăţirii performanţei
individuale a fost ghidat de un model de dezvoltare a sistemelor de instruire (ISD).
Instruirea bazată pe performanţă are două obiective principale. Mai întâi, acest proces
trebuie să determine pe cel care este instruit să capete cunoştinţele, abilităţile şi atitudinea
necesară pentru o performanţă eficientă. În al doilea rând, fiecare angajat trebuie să poată
transfera performanţa căpătată în timpul instruirii şi în cadrul locului de muncă. Modelul ISD
include evaluarea extensivă prin intermediul proiectării şi implementării procesului pentru a
asigura eficienţa procesului de instruire şi pentru a măsura atingerea obiectivelor
performanţei.
Chiar şi în organizaţii care urmează modelul ISD se pare că există totuşi o realitate
„practică” în care evaluarea nu primeşte atenţia care este necesară pentru a asigura atingerea
obiectivelor. Argumentele stau în faptul că „nu este destul timp” pentru o evaluare extinsă, că
„evaluarea nu este practică” în cadrul operaţiunii în desfăşurare a afacerii sau că „evaluarea
costă prea mult” atunci când instruirea şi bugetele de educaţie sunt deja limitate. Astfel că
discuţia continuă asupra necesităţii pentru şi a importanţei evaluării în timp ce multe
organizaţii continuă cu evaluări limitate (sau deloc) şi folosesc evaluări tradiţionale care nu
furnizează informaţia necesară pentru îmbunătăţirea proceselor şi rezultatelor.
Evaluarea tradiţională a sistemelor de instruire din organizaţii s-a concentrat pe
documentele participării la instruire şi măsurarea reacţiei participantului la programele de
training. Păstrarea locurilor de muncă este în mod evident importantă pentru personalul care
doreşte să fie văzut ca parte importantă a operaţiunilor unei organizaţii şi poate folosi numărul
de programe de instruire oferite şi numărul de angajaţi instruiţi ca motivaţie pentru cererile de
buget. Creşterea numărului de persoane instruite într-o organizaţie poate părea ca un contor al
scopului asumat de performanţa în organizaţii (de exemplu reducerea nevoii de instruire şi a
costurilor de training în timp ce se menţin niveluri mari de performanţă).
În acelaşi mod, satisfacţia consumatorului (note mari acordate instruirii de către
participanţi) ar părea să fie o măsurare validă a sistemului de instruire, dar dovezile arată că
cei care sunt instruiţi şi au păreri pozitive despre experienţa de training nu furnizează neapărat
mai multă productivitate când se întorc la muncă. Se poate spune şi că ei nu au experienţa
necesară pentru a judeca eficienţa deciziilor complexe de proiectare a instruirii şi că

80
percepţiile adunate la sfârşitul unui program de instruire pot fi influenţate de factori care nu
ţin de eficienţa unui sistem de instruire pentru a îmbunătăţi performanţa la locul de muncă. În
cel mai bun caz, percepţiile cursanţilor constituie o componentă limitată a evaluării complete.
Kirkpatrick a propus o vedere completă a eficienţei sistemelor de instruire, care poate
fi obţinută doar printr-o structură pe mai multe niveluri asupra colecţiei de date (tabelul 2).

Tabelul 2 – Nivelurile de evaluare ale unui sistem de instruire

Nivel - Indicator Descriere
Nivel I - Reacţie Percepţia cursanţilor asupra eficienţei instruirii
Nivel II - Învăţare Îndeplinirea de către cursanţi a obiectivelor instruirii
Nivel III - Comportament Schimbarea performanţei cursanţilor în mediul de lucru
Schimbarea organizaţională rezultând din participarea
Nivel IV - Rezultate
cursanţilor la programul de instruire

Fiecare dintre aceste tipuri de evaluare este necesar pentru a obţine o imagine
completă a programului de instruire şi de a face îmbunătăţiri în eforturile viitoare de instruire.
Alte modele mai recente au adus un al cincilea nivel şi chiar un şaselea, recomandând
măsurări ale câştigului din investiţii şi ale beneficiilor organizaţionale non-financiare. Există
îndoieli asupra faptului că viziunea evaluării este potrivită şi furnizează informaţii adecvate
pentru a ghida profesioniştii în training şi liderii de organizaţii în luarea deciziilor privind
strategii şi investiţii în dezvoltarea resurselor umane. Este cu uşurinţă cea mai uşor acceptată
direcţie în ceea ce priveşte evaluarea instruirii în afacerile de azi, însă furnizează la un nivel
minim o bază puternică pentru adunarea şi îmbunătăţirea datelor.
În rezumat, nivelul I face referire la percepţia tradiţională a datelor. Participanţii la
instruire sunt rugaţi să furnizeze reacţiile lor în ceea ce priveşte aspecte ale programelor de
proiectare şi rezultatele instruirii. Nivelul II măsoară învăţarea şi determină ce are de câştigat
învăţarea care rezultă în mod direct în urma participării la instruire. Pentru a măsura în mod
corect rezultatele învăţării este necesară (ca punct de referinţă) o pre-măsurare a cunoştinţelor,
abilităţilor şi atitudinilor cursanţilor. Nivelul III evaluează îmbunătăţirea performanţei la
muncă a cursanţilor după instruire, măsurând dacă ei sunt capabili să transfere învăţarea de la
instruire către muncă. Încă o dată, pentru a evalua acest transfer într-un mod riguros, trebuie
luate măsuri comparabile înaintea şi în timpul instruirii, pentru elementele importante de
performanţă. În cele din urmă, nivelul IV determină dacă instruirea a avut vreun efect asupra
măsurătorilor importante ale performanţei organizaţionale. Dacă performanţa cursanţilor s-a
îmbunătăţit, dar nu se regăseşte şi în îmbunătăţirile organizaţionale, identificarea nevoilor de
training se poate să fi fost incorect făcută, acest lucru ducând la investiţii în instruire greşit
direcţionate.
Se poate spune că evaluarea de nivel III este cea mai însemnată în judecarea eficienţei
instruirii. S-a arătat că reacţiile de tip nivel I furnizează vederi interioare folositoare asupra
factorilor care contribuie la motivaţia cursantului şi satisfacţia lui, dar nu măsoară în mod
direct rezultatele instruirii. Nivelul II, învăţarea, este o măsură esenţială prin răspunsul la
întrebări de genul: Şi-a atins programul de instruire obiectivele? Au învăţat cursanţii să
stăpânească cunoştinţele, aptitudinile şi atitudinile pentru care trainingul a fost menit? Dacă
instruirea nu are ca rezultat învăţarea, aceasta nu are valoare într-o organizaţie. Totuşi, există
dovezi că învăţarea din training este adesea irosită sau nu este transferată în muncă într-un
mod care să îmbunătăţească performanţa angajaţilor.
Rezultatele evaluărilor de nivel IV, performanţe organizaţionale îmbunătăţite, sunt
văzute de mulţi ca egale (sau mai importante) decât rezultatele de nivel III. Totuşi, multe
variabile în afară de eficienţa instruirii şi tipic în afara controlului personalului de training

81
determină schimbări ale performanţei organizaţionale. Nivelul III, transferul rezultatelor de
training în muncă, este astfel cea mai directă şi însemnată măsurătoare a eficienţei instruirii.
Dacă evaluarea cu grijă a necesităţilor este îndeplinită pentru a concentra atenţia asupra
elementelor importante de performanţa la muncă a cursanţilor, atunci instruirea care
determină performanţa individuală crescută a acelor componente poate fi judecată eficient.
Proiectarea evaluării unui sistem de e-learning începe cu obiectivele de învăţare pentru
intervenţiile de training. Obiectivele care se bazează pe performanţă au trei părţi: elementele
de performanţă, condiţiile de performanţă şi criteriile (standardele) de performanţă. În tabelul
3 sunt prezentate relaţiile dintre fiecare parte a obiectivului de învăţare şi proiectarea unei
evaluări corespunzătoare a unui proiect de e-learning.

Tabelul 3 – Obiective în evaluarea unui proiect de e-learning

Obiective bazate pe performanţă Consideraţii ale evaluării unui proiect de e-learning

Procedura de evaluare trebuie să identifice elementele

Elementul de performanţă – cunoştinţele,
aptitudinea şi atitudinea necesare utilizării unui
sistem de e-learning
Condiţiile de performanţă – restricţiile (timp,
echipament, resurse, mediu) sau resursele
(facilităţi, echipament, materiale, personal)
disponibile cursantului atunci când atinge
elementul de performanţă la lucru
de performanţă specifice pe care se va concentra
evaluarea, pentru ca persoana instruită să demonstreze
fiecare element şi pentru ca evaluatorul să observe
performanţa
Cursantul trebuie să activeze în cadrul restricţiilor
identificate şi cu acces la resursele identificate de
fiecare dată când performanţa este evaluată. Dacă
condiţiile şi resursele nu se potrivesc cu cele
identificate, discrepanţele trebuie să fie notate altfel.

Criteriile (standardele) de performanţă –

nivelul specific (timp, acurateţe, cantitate,
calitate) sau standard (perfecţiune, procentaj
corect sau complet, elemente minime, secvenţa
de performanţă) folosit de organizaţia
cursantului
Performanţa cursantului trebuie să fie considerată în
funcţie de fiecare dintre criteriile/standardele
identificate de evaluatori instruiţi folosind proceduri
bune şi valide şi instrumente de evaluare.

3. Instrumente de evaluare a proiectelor de e-learning

Instrumentele de evaluare folosite fie în cadrul unui sistem de e-learning trebuie să

includă trei componente:
1. O descriere a mediului de performanţă, inclusiv a restricţiilor impuse şi a resurselor
care trebuie să fie disponibile.
2. Instrucţiuni clare ale evaluatorului asupra modului de desfăşurare a evaluării, precum
şi instrucţiuni pentru documentarea unor discrepanţe în condiţiile de performanţă care au
constrâns sau au oferit un avanataj cursantului în timpul performanţei observate.
3. O secţiune de înregistrare a datelor uşor de folosit care listează toate elementele
importante ale performanţelor cu standarde şi criterii specifice, obiective, pentru fiecare
element de performanţă. Majoritatea instrumentelor de evaluare a sistemelor de e-learning
sunt proiectate folosind o listă care include fiecare element de performanţe, o sublistă a
criteriilor de performanţă şi o alegere de notare pentru fiecare criteriu. Alegerile de
categorisire sunt de obicei organizate în unul dintre următoarele formate:

Formular 1: Factori de succes pentru sistemele de e-learning

Definirea/demararea proiectului Responsabil Deadline %
completat
Definirea clară a obiectivelor proiectului

82
 Analiza rezultatelor
Stabilirea în scris a derulării proiectului
Susţinerea evenimentului de începere a proiectului

Echipa de proiect Responsabil Deadline % completat

Alegerea experţilor şi construirea unei bune echipe de
proiect
Informaţii periodice normale despre toţi membrii echipei
Consultarea persoanelor din exterior cu putere de
decizie, cum ar fi experţ şi aranajamentele organizatorice
ale regulilor membrilor echipei din exterior

Organizarea proiectului Responsabil Deadline % completat

Stabilirea organizaţiei proiectului
Coordonarea/organizarea prin reguli de e-learning
Definirea răspunderii, competenţelor şi
responsabilităţilor
Stabilirea clară a priorităţilor
Identificarea şi popularizarea celui mai înalt nivel de
conducere
Construirea echipelor de lucru, fiecare pentru un anumit
domeniu

Realizarea Responsabil Deadline % completat

Luarea în evidenţă a planurilor de timp şi costuri
Actualizarea periodică a planurilor de timp, costuri şi
capacităţi (săptămînal, lunar)
Corectarea, dacă trebuie implicate mai multe resurse,
pentru a se cunoaşte data de terminare a proiectului
Rapoarte periodice despre mersul proiectului prin
intermediul membrilor echipei

Avantajele transparenţei Responsabil Deadline % completat

Comunicarea strategiei către cursanţi
Introducerea măsurilor de delegare
Punerea la dispoziţie a materialelor informative
privind tema de lucru

Încheierea proiectului Responsabil Deadline % completat

Elaborarea rapoartelor de terminare a proiectului
Documentaţii ale desfăşurarii proiectului respectiv
Evaluarea proiectelor de e-learning
Dezvoltarea ulterioară a rezultatului proiectului

Formular 2: Punerea în aplicarea a proiectului de e-learning

Elaborarea şi stabilirea obiectivelor proiectului Formularea obiectivelor
Elaborarea proiectului şi importanţa strategiei

83
 Obiectivul de performanţă
Obiectivul economic
Obiectivul uman/social
Obiectivul ecologic

Domenii de activitate, defalcate Stare

Stabilirea punctelor slabe
Orientarea proceselor (prin prisma efectelor induse de schimbare)
Platforma pentru mai multe activităţi (din punctul de vedere al participanţilor şi al
unităţii de lucru)
Sprijinirea rezultatelor proceselor de afaceri
Funcţiile dorite
Cerinţele software
Cerinţele hardware

Planificarea conducerii: programare posibilă

Data Activitatea Durata

Formular 3: Implementarea conceptelor de e-learning

Implementarea conceptelor de e-learning Responsabil Deadline % completat
Definirea termenilor cadru organizatorici şi tehnici, care
sunt importanţi pentru punerea în aplicare a proiectelor
de e-learning
Stabilirea scopurilor şi direcţiilor pe termen scurt şi
mediu
Definirea ariilor inovatoare şi a dezvoltării viitoare a
proiectului
Stabilirea obiectivelor economice şi didactice ale
proiectului
Asigurarea calităţii activităţilor prin dezvoltarea unei
evaluări formative
Asigurarea unor funcţii a tehnologiei implicate
Definirea masurătorilor specifice prin elaborarea unui
nou mod de învăţare
Asigurarea dedicării şi sprijinului pentru nivelurile de
conducere

Un formular de evaluare este folosit pentru a evalua eficienţa unui instructor după
participarea într-un program de instruire pentru a dezvolta anumite aptitudini specifice,
potrivite caracteristicilor efective de proiectare a sistemului de e-learning. Evaluarea trebuie
completată de un evaluator antrenat care vede cum instructorul predă efectiv unei clase.
Aceasta se poate face şi prin vizionarea unei casete video a clasei instructorului sau vizionând
o oră interactivă de învăţare pe calculator sau a unei legături duble audio-video (acelaşi
formular poate fi folosit ca un ajutor efectiv de învăţare şi revizie de către cursant şi ca un
instrument de evaluare pentru un program de training).

Concluzii

84
 Învăţământul tradiţional nu îşi va pierde niciodată prerogativa dialogului direct dintre
profesor şi cursanţi, prin care se creează un cadru optim pentru modelarea personalităţii,
menţinerea mai pregnantă a spiritului de competiţie, dar şi a suportului psihologic
reciproc. Însă, într-o societate în care lipsa timpului este din plin resimţită de majoritatea
persoanelor, Internetul oferă noi oportunităţi de instruire, cărora nu este obligatoriu să li se
acorde exclusivitate. Instruirea bazată pe Web este un mijloc ideal prin care se pot livra
conţinuturi educaţionale oriunde în lume şi oricând, necondiţionat geografic sau temporal,
cursantul beneficiind de ajutorul unui „instructor virtual”. Dezvoltarea infrastructurii
tehnologice şi calitatea educaţională, superioară a documentelor hipermedia elimină d i n
ecuaţia educaţiei contemporane spaţiul şi timpul, doi parametri care până nu demult erau
esenţiali, ceea ce are drept consecinţă o flexibilitate tară precedent în educaţia clasică.
Livrarea de soluţii de învăţare online poate fi eficientă şi puternică, dar poate fi de
asemenea o luptă continuă pentru a păstra atenţia cursanţilor. World Wide Web-ul este
strălucitor şi antrenant, iar cursanţii se aşteaptă ca materialul să fie interesant şi interactiv, în
caz contrar abandonul este imediat. Chiar dacă este utilă, chiar dacă este cumpărată sau
dezvoltată în propria instituţie, o soluţie de instruire bazată pe Web nu trebuie doar să atragă
atenţia cursanţilor, ci trebuie să îi menţină pe parcursul întregii sesiuni pentru ca
procesul de învăţare să aibă loc. Cursurile online, ca şi platforma de instruire, trebuie
dezvoltate special pentru a stimula studiul şi a favoriza învăţarea.

Bibliografie
1. D. Fatterman, Collaborative, participatory and empowerment evaluation, 2004,
www.standfaord.edu
2. J. Donelto, Teory & practice: Lerning content management systems, 2002,
www.elearningmag.com
3. K. Barker, Recomanded e-learning guidelines, Vancouver, Canada, 2002
4. K. Gersten, C. Boncuore, Standards for online courses, Roosvelt University,
Chigaco, USA, 2006
5. L. Schrum, Z. Berge, Quality standards for online proffesional developement
courses, University of North Carolina, USA, 2005
6. P. Moeglin, Industriile educaţiei şi noile media, Ed. Polirom, Iaşi, 2003
7. S. Rigley, Developing standards for e-learning, NLN Developement Institute, USA,
2003
8. S. Semler, Criteria for evaluating e-learning technology, Univ. Press, USA, 2006
9. T. Kilby, WBTIC…the first source of information for online learning developers and
users, 2004, www.wbtic.com/default.aspx
10. ***, Instructional design standards for quality online courses, Michigan Virtual
University, USA, 2005
11. ***, Web-based trening consideration checklist, www.visumllc.com/library-
gloss.htm

85
 Workshop - Managementul proiectelor
Universitatea Naţională de Apărare ,,Carol I”
Bucureşti, 13 iunie 2006

ARHITECTURA UNUI SISTEM PENTRU COMPLETAREA BAZEI DE

CUNOŞTINŢE UTILIZATE ÎN ASISTAREA DECIZIILOR ÎN
MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Asist. Drd. Vespan Dragoş Marcel

Academia de Studii Economice,
Bucureşti
dragos@romvex.ro
Abstract

Procesul de luare a deciziilor în managementul proiectelor nu se poate baza întotdeauna

pe experienţa managerului sau echipei de proiect. Lucrarea propune arhitectura unui sistem de
căutare automată pe internet a documentelor care pot conţine informaţii referitoare la
rezolvarea unor crize în proiecte anterioare şi care pot constitui suport de decize în procesul
de management al proiectelor.

Introducere

Desfăşurarea în timp a proiectelor implică gestionarea unui context dinamic şi, deci, a
multor evenimente care pot avea loc în toate fazele proiectului, prevăzute sau neprevăzute.
Aceste evenimente pot reprezenta situaţii noi, fie din punctul de vedere al naturii lor, fie din
punctul de vedere al amplorii pe care au căpătat-o. Rezolvarea cât mai eficientă a acestor
discontinuităţi în realizarea proiectului, fie ele cu efecte pozitive sau negative asupra
rezultatului final, depinde atât de inspiraţia managerului de proiect, cât şi de experinţa
acumulată din proiectele anterioare.
Obiectivul managerului de proiect este acela de a realiza proiectul în timpul planificat,
fără a depăşi bugetul şi cu respectarea cerinţelor de calitate. Ritmul rapid de evoluţie în
domeniile tehnologic, economic şi social, poate impune schimbări majore, neplanificate, pe
parcursul realizării proiectului din toate punctele de vedere. Pot să apară cereri tot mai
crescute de funcţionalitate în ceea ce priveşte rezultatul proiectului, restricţii de buget sau
limitări de timp. Acestea exercită o presiune foarte mare asupra managerului de proiect şi a
echipei de proiect, care trebuie să facă faţă atât schimbărilor din cadrul proiectului cât şi celor
din mediu. Membrii echipei de proiect sunt, aşadar, într-un proces de învăţare continuă şi
rapidă. O soluţie de creştere a eficienţei este utilizarea cunoştinţelor şi experienţei dobândite
în proiecte anterioare prin adaptarea acestora la condiţiile specifice proiectului. Se pune deci
problema structurării şi depozitării acestui tip de cunoştinţe într-o formă care să permită
reutilizarea lor, activitate ce presupune un management al cunoştinţelor şi crearea unei
memorii organizaţionale. Această combinaţie între managementul proiectului şi
managementul cunoştinţelor duce la realizarea unei valori adăugate la procesul proiectului.
Membrii echipelor de proiect trebuie să facă faţă unui context foarte dinamic şi
complex, care implică probleme şi crize neprevăzute în toate fazele desfăşurării proiectului.
Pot să apară schimbări de natură socială, reduceri ale perioadelor de timp alocate sau noi
tehnologii ce trebuie implementate. Esenţială este luarea unor decizii cât mai corecte şi cât
mai unanim acceptate de toţi participanţii la realizarea proiectului. Experienţele acumulate de

86
fiecare membru în parte sunt foarte importante. Pe baza lor se pot realiza optimizări de timp şi
resurse de sistem. Succesul proiectului depinde de rezolvarea unor discontinuităţi în cadrul
proiectului pe baza cunoştinţelor acumulate din succesele sau insuccesele unor proiecte
anterioare, în condiţiile actuale de mediu şi sistem. Nu există însă, întotdeauna, experţi în
cadrul unui proiect care să se mai fi confruntat cu situaţii de criză asemănătoare. Pentru a
elimina hazardul şi nu a lua decizii pur intuitive, cei confruntaţi pentru prima oară cu o
anumită situaţie trebuie să apeleze la experţi pentru a se adapta problemei curente. De cele
mai multe ori, însă, adaptarea aceasta nu se poate realiza printr-un transfer direct de informaţii
de la expert către membrul echipei de proiect, lucru care presupune găsirea unei metode de
stocare a experienţei pentru a fi disponibilă în orice moment. Această problemă poate fi
rezolvată prin crearea unui suport de decizie bazat pe cunoştinţe. Soluţia propusă pentru
stocarea informaţiilor în memoria organizaţională are la bază metodologia raţionamentului
bazat pe cazuri (Case-Based Reasoning).

Metodologia CBR

Stocarea şi reutilizarea experienţei acumulate în proiectele anterioare poate fi realizată

prin metodologia CBR care permite structurarea şi modelarea raţiunii umane şi a gândirii.
Luarea deciziilor înseamnă nu numai reprezentarea la nivel pur teoretic a cunoştinţelor expert,
ci şi modalitatea de punere în practică a acestor cunoştinţe, în contextul actual. Metodologia
raţionamentului bazat pe cazuri (CBR) analizează cazurile existente în baza de cunoştinţe
pentru a extrage situaţii similare în vederea luării unei decizii optime. O cerinţă a unui sistem
de asistare a deciziei esteînregistrarea datelor despre evenimente excepţionale şi situaţii critice
(cum ar fi scurtarea timpului de realizare a unei faze a proiectului sau diminurea bugetului
alocat) şi a deciziei luate pentru rezolvarea crizei respective. Complexitatea comportamentului
uman dar şi a contextului în care se realizează proiectele nu permite o automatizare a
procesului decizional pe baza unor reguli extrase automat din baza de cunoştinţe. Aşadar, prin
CBR nu se urmăreşte automatizarea luării deciziilor prin generarea unor reguli ci se realizează
analiza şi înregistrarea experienţelor referitoare la probleme specifice
În procesul de luare a deciziilor în managementul proiectului există două impedimente
majore: cum să se facă faţă unor elemente necunoscute (riscuri) şi cum să se ia decizii în
prezenţa acestor elemente. Aceste impedimente apar datorită incertitudinii şi incompletitudinii
informaţiei disponibile. Există trei factori care pot introduce incertitudine şi incompletitudine:
- incertitudinea în observaţie (analiza incompletă a situaţiei curente şi
imposibilitatea cunoaşterii complete a contextului);
- incertitudinea rezultatului aplicării cunoştinţelor sau a modelului existent (nu
se cunoaşte cu certitudine rezultatul măsurilor ce pot fi luate);
- incertitudinea scopului sau domeniului problemei (există scopuri concurente şi
trebuie să se renunţe la atingerea anumitor obiective în favoarea altora).
Soluţia propusă este un sistem care să ofere şansa găsirii unor cunoştinţe utile bazate pe
cazuistică printr-un sistem inteligent de regăsire a informaţiei realizat prin interogări senzitive
la context şi pe funcţii de similaritate. Găsirea caracteristicilor pentru structurarea şi
descrierea elementelor deciziei umane presupune o analiză specială în primul rand, prin
studierea documentelor şi intervievarea experţilor în managementul proiectelor. Se colectează
apoi cazurile de decizie pe baza structurii deja definite. În următorul pas se verifică pre-
structura şi se adaptează la elementele noi care au mai intervenit prin adăugarea de noi cazuri.
În ultimul pas se împart cunoştinţele obţinute în părţi reutilizabile, înregistrate în baza de
cunoştinţe.
Structurarea este realizată într-o manieră orientată obiect. Principalele obiecte reprezintă
o structurare a descrierii situaţiei critice din proiect: contextul proiectului, descrierea riscului

87
 şi modul de soluţionare. Pentru detalierea acestor caracteristici majore, s-au definit ierarhic
sub-obiecte.
Cauzator
Obiective
Caracteristici
Resurse
Risc Oportunitate
Informaţii adiţionale
Client
Imprejurari
Colaboratori
Detalii
Echipa de proiect Producere
Mediu
Manager de proiect

Proprietar de Transfer
Efect
Concurent asupra Proiectului
Tehnologie
Detalii tehnologice
Context Structură-caz Alte informaţii
Clasificare
Echipa de proiect
Reacţii
Pre-proiect
Detalii proiect
Post-proiect Obiective
Caracteristici
Resurse financiare Resurse
Durata Oportunitate
Alte informaţii Susţinător
Soluţie
Informaţii adiţionale

asupra Obiectivelor
Efect
asupra Clienţilor

de Transfer

Financiare
Resurse
Umane
de Timp
Calitate
Informaţii adiţionale

Fig. 1. Descrierea schemei de atribute

Dacă proiectul este de o complexitate ridicată, este foarte important să se înregistreze

informaţii cu privire la contextul acestuia, care conţine atribute cum ar fi durata, bugetul, ce s-
a întâmplat în faza pre-proiect, care vor fi consecinţele în faza post-proiect. Elementele de
mediu sunt acele grupuri sociale care pot influenţa desfăşurarea proiectului. (Fig. 1).
Înregistrarea informaţiilor despre elementele de mediu relevante şi a relaţiilor proiectului cu
acestea este esenţială, deoarece o relaţie defectuoasă cu un element de mediu poate cauza
întârzieri în atingerea obiectivelor sau creşteri ale costurilor. Riscul şi soluţia au fost
prezentate într-o abordare bazată pe actori pentru a putea reproduce complexitatea socială a
cazului. Atributele descriu „jucătorii” în opoziţie (cauzatorul riscului şi furnizorul soluţiei –
echipa de proiect) şi caracteristicile acestora: ce resurse are disponibile fiecare, ce
oportunităţi şi ce obiective.

88
Arhitectura unui sistem pentru completarea bazei de cunoştinţe

Explozia web-ului ca sursă de documente a făcut ca din ce în ce mai multe instrumente

software să ofere facilităţi de extragere a cunoştinţelor din date semi-structurate. Documentele
disponibile pe internet pot deveni, aşadar, o sursă extrem de valoroasă pentru completarea
bazelor de cunoştinţe aferente sistemelor orientate pe CBR.
Pentru identificarea, pe web, a documentelor ce pot completa bazele de cunoştinţe, pot fi
utilizate instrumente de text mining. În fig. 2 este prezentată arhitectura unui sistem de text
mining care oferă infrastructura necesară extragerii documentelor relevante de pe Internet şi
completării bazei de cunoştinţe.

Interfaţa grafică

Biblioteca de concepte

Modulul de descoperire a
informaţiei

Colecţia de documente

Modulul de asistenţă în
managementul proiectelor

Modulul de structurare a
cunoştinţelor

Baza de cunoştinţe
Fig. 2 Arhitectura sistemului de completare a bazei de cunoştinţe

Sunt şapte componente principale prezentate în figura 2: interfaţa grafică, biblioteca de

concepte, modulul de descoperire a informaţiei, colecţia de documente, modulul de asistenţă
în managementul proiectelor, modulul de structurare a cunoştinţelor, baza de cunoştinţe.
Interfaţa grafică permite specificarea conceptelor care vor fi utilizate drept cuvinte cheie
pentru extragerea documentelor potenţial utile pentru completarea bazei de cunoştinţe.
Biblioteca de concepte conţine concepte nestructurate generale referitoare la managementul
proiectelor. Conceptele se referă la cuvinte cheie, grupuri de cuvinte frecvent asociate şi
acronime utilizate în managementul proiectelor.
Modulul de descoperire a informaţiei are două componente: exploratorul şi extractorul.
Exploratorul este un agent inteligent care caută cu ajutorul mai multor motoare de căutare pe
baza unor algoritmi de text mining, utilizând conceptele din baza de concepte şi încearcă să
găsească pagini asociate cu managementul proiectelor. Atunci când găseşte ceva nou,
informează extractorul, astfel încât documentul să fie examinat.
În urma examinării documentului se constată dacă acesta conţine suficiente informaţii
pentru a fi inclus în baza de cunoştinţe. În caz afirmativ, se apelează la expertiza umană prin
intermediul modulului de asistenţă în managementul proiectului, prin care se va realiza

89
identificarea părţilor din document (subdocumentelor) aferente atributelor din schema de
atribute. Acestea sunt trimise modulului de structurare a cunoştinţelor care completează baza
de cunoştinţe prin generarea de subdocumente aferente fiecărui atribut şi asocierea acestora cu
documentul din care provin.

Concluzii

Cerinţele tot mai mari în mediul dinamic şi complex al proiectelor necesită decizii
prompte şi corecte în situaţii de criză. Cunoştinţele acumulate pe baza experienţei unor
proiecte anterioare, modul în care au fost rezolvate crizele sau erorile care au dus la realizarea
proiectului cu depăşirea restricţiilor de costuri-timp-calitate, constituie o sursă de informaţii
extrem de utilă managerilor în procesul de management al proiectelor. În această lucrare am
propus un model de structurare a cunoştinţelor istorice în managementul proiectelor precum şi
arhitectura unui sistem semiautomat de completare a bazei de cunoştinţe cu alte exemple
regăsite pe Internet prin algoritmi de text mining. Cercetările ulterioare se vor orienta şi înspre
automatizarea completă a sistemului de completare a bazei de cunoştinţe, prin înlocuirea
modulului de asistenţă în managementul proiectelor cu un modul bazat pe algoritmi de text
mining care să asocieze automat cunoştinţele şi conceptele în domeniul managementului
proiectelor

Bibliografie

1. Bergmann, R.; Breen, S.; Göker, M.; Manago, M.; Wess, S.: Developing Industrial
Case-Based Reasoning Applications, The INRECA-Methodology, Springer-Verlag, Berlin,
Heidelberg, (1998)
2. Cohen, M. S.; Thompson, B. B.: Training teams to take initiative: critical thinking in
novel situations. Cognitive Technologies, Inc., Arlington, (1999)
3. Gareis, Roland – Happy Projects, Editura ASE 2005
4. Lisa Singh, Bin Chen, Rebecca Haight, Peter Scheuermann, Kiyoko Aoki - A Robust
System Architecture for Mining Semi-structured Data (1998)
5. Ramona Friedrich, Ioannis Iglezakis, Wolfgang Klein, Sabine Pregizer - Experience-based
decision support for project management with Case-Based Reasoning (2002)
6. Tautz, C.; Althoff, K-D.; Nick, M.: A Case-based Reasoning Approach for Managing
Qualitative Experience, IESE-Report 018.00/E, March 10, (2000)

90
 Workshop - Managementul proiectelor
Universitatea Naţională de Apărare ,,Carol I”
Bucureşti, 13 iunie 2006

MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE DATA MINING

Autor: Adina LIPAI

Introducere
Proiectele de data mining sunt proiecte complexe cu aplicabilitate directă. Ele constă
în analiza unui set mare de date reale referitoare la un domeniu concret, la o problemă
specifică, având scopul de a extrage cunoştinţe noi din acele date, cunoştinţe care vor sta la
baza emiterii unor decizii operaţionale la nivelul firmei sau companiei care a furnizat datele şi
a comandat analiza.
Modelul CRISP-DM este un model teoretic construit pentru procesele de data mining.
El are o structură ierarhică fiind alcătuit din şase mari etape iniţiale, care la rândul lor se
împart în mai multe sub-etape şi task-uri.
În continuare vom descrie etapele specifice managementului unui proiect de data
mining care foloseşte modelul CRISP-DM.

Iniţierea proiectului de data mining

Acumularea unui mare volum de date neexploatate la maxim prin alte metode va
genera necesitatea unei analize de tip data mining. Caracteristica principală a procesului de
data minig fiind că este efectuată pe seturi mari şi foarte mari de date reale în condiţii de
automatizare ridicată.
Proiectul de data mining este iniţiat la cererea firmei sau companiei care deţine datele
şi vrea să obţină informaţii suplimentare din ele. Primul pas în cadrul iniţierii proiectului este
descrierea firmei şi a situaţiei concrete în care a apărut necesitatea analizei.
În cadrul acestei etape trebuiesc descrise clar atât obiectivele generale ale firmei cât şi
obiectivele specifice procesului de data mining. Trebuie evidenţiat felul în care obiectivele
finale ale proiectului au aplicabilitate practică în îmbunătăţirea afacerii, adică
operaţionalitatea rezultatelor.
Următoarea etapă importantă în momentul iniţierii unui proiect de data mining este
descrierea obiectivelor urmărite în analiza de data mining. Obiectivele specifice formulate
pentru analiză trebuie să se regăsească în oarecare măsură în obiectivele formulate ale firmei.
O analiză care nu contribuie la îndeplinirea obiectivelor firmei nu este justificată ca investiţie
de timp şi bani din partea firmei.
Tot în această etapă pentru clarificarea operaţionalităţii finale a rezultatelor ce vor fi
obţinute, trebuiesc formulate sumar tipul de rezultate ce se doresc şi trebuie confirmat faptul
că acele rezultate sunt în conformitate cu scopurile şi obiectivele formulate.
După confirmarea concordanţei dintre obiectivele firmei şi rezultatele ce se doresc
obţinute în urma procesului de data mining se ia decizia lansării proiectului. Anterior acestei
decizii se poate efectua o analiză de fezabilitate. De asemenea tot în această etapă se va stabili
ciclul de viaţă al proiectului.

91
Task-uri
1. Descrierea firmei
a. Înţelegerea situaţiei curente
b. Descrierea obiectivelor firmei

2. Descrierea situaţiei care a generat necesitatea unei analize de data mining

3. Formularea scopului analizei
a. Formularea obiectivelor urmărite în procesul de data mining
b. Formularea tipului de rezultate ce se doresc a se obţine
4. Activităţi conexe specifice managementuliu de proiect
a. Analiză de fezabilitate
b. Stabilirea ciclului de viaţă a proiectului

Analiza şi estimarea riscurilor, organizarea procesului de data mining

Analiza de data mining este o analiză orientată pe date. Principala cauză de eşec a unui
proiect de data mining este rezultată din incapacitatea de obţinere a unor date adecvate. După
formularea obiectivelor analizei de trebuiesc obţinute datele a căror calitate va trebui
verificată apriori lansării efective a analizei. În cazul în care datele nu sunt corespunzătoare
calitativ cerinţelor formulate proiectul trebuie amânat până în momentul în care aceste date
vor fi disponibile sau abandonat dacă ele nu pot fi obţinute.
În momentul efectuării estimprii riscului unui proiect datele trebuie să fie în posesia
analistului.
În majoritatea cazurilor, când firma comandă o analiză de data mining, datele pe care
se doreşte această analiză sunt deja în posesia ei sau pot fi obţinute. Procesul de colectare a
datelor constă în identificarea şi validarea surselor din care vor fi luate datele, stabilirea
efectivă a formatului în care ele vor fi folosite, preluarea datelor de către cei care vor efectua
analiza şi integrarea lor într-o singură sursă.
Procesul de analiză iniţială a datelor este unul dintre cele mai importante task-uri din
întreg procesul de data minig şi esenţial pentru decizia de continuare a proiectului în faza
actuală. El se încheie cu validarea datelor şi luarea deciziei de continuare a proiectului sau cu
oprirea şi amânarea proiectului în cazul în care datele nu ating calitatea cerută.
Analiza datelor constă în documentarea detaliată a tuturor atributelor precizând
concret ce reprezintă, valorile care le poate lua în cazul atributelor nominale, intervalul în care
poate lua valoare în cazul atributelor numerice, importanţa pe care o are atributul în analiza
curentă sau în date. Exploararea datelor înseamnă studierea fiecărui atribut în parte, a valorilor
pe care le are, identificarea eventualelor date lipsă, a inconsistenţelor în date. Datele pe care
se face prelucrarea trebuie să îndeplinească anumite criterii de calitate prestabilite anterior sau
în cazul în care ele nu există, ele trebuiesc formulate şi verificate pe date. Rezultatul
verificării datelor trebuie documentat detaliat.
Într-un proces de data mining riscurile ce pot apărea sunt, cu mici excepţii, legate de
datele pe care se efectuează prelucrarea. Datele pot fi insuficient documentate, pot fi
incomplete, insuficiente ca număr sau pur şi simplu greşite. Oricare dintre aceste situaţii va
duce la sfârşitul analizei la rezultate inadecvate.

92
 Alte riscuri pot fi utilizarea unui algoritm inadecvat pentru analiza făcută sau a unor
instrumente insuficient cunoscute. Rezultatele care se obţin în aceste cazuri vor fi de
asemenea greşite.
În etapa aceasta a proiectului trebuiesc identificate modurile în care se vor trata toate
aceste situaţii dacă în finalul proiectului se va observa că rezultatele obţinute nu sunt în
conformitate cu aşteptările.

Task-uri
1. Colectarea datelor
a. Validarea surselor de date
b. Integrarea datelor
2. Analiza datelor
a. Descrierea datelor
b. Explorarea datelor
3. Verificarea calităţii datelor
a. Identificarea metodelor de verificare a calităţii
b. Verificarea calităţii datelor
c. Documentarea calităţii datelor
4. Identificarea riscurilor ce pot apărea
a. Surse de riscuri
b. Descrierea eventualelor riscuri şi a modului de tratare

Planificarea şi efectuarea procesului de data mining

După ce datele au fost colectate şi validate ca fiind adecvate prelucrărilor se trece la

planificarea procesului de data mining propriu-zis.
Procesul de data mining conţine câteva etape standard şi anume: pregătirea datelor,
modelarea, implementarea modelului şi finalizarea proiectului. Etapa de pregătire a datelor
prezintă iarăşi o etapă esenţială deoarce de calitatea datelor prelucrate va depinde calitatea
rezultatelor.
Pentru planificarea procesului de data mining se pot utiliza instrumentele tradiţionale
folosite în managementul de proiect, cum sunt grafice de activitati, calendar de timp, grafice
Gantt, reţele de activităţi şi altele.
Pregătirea datelor ocupă aproximativ 50% din întregul proces de data mining. Prin
pregătirea datelor se înţeleg toate operaţiile de pre-procesare necesare pentru a aduce datele
într-o formă corespunzătoare instrumentelor cu care se va efectua procesul de data mining. În
figura de mai jos sunt reprezentate task-urile ce sunt cuprinse în planificarea procesului de
data mining.

93
 Taskuri in planificarea procesului de data mining

10%
10%
pregătirea datelor
modelare
implementarea
50%
finalizare proiect
30%

Fig 1: Task-uri în planificare procesului de data mining

Modelarea înseamnă rularea algoritmilor de data mining pe datele obţinute în forma

finală reprezintă procesarea finală a datelor. Primul pas în modelare este alegerea unei tehnici
de modelare, testarea ei, construind un model pe datele reale şi verificarea modelului. Dacă
modelul de test este satisfăcător se trece la construirea modelului final, care după validare va
fi acceptat şi implementat sau refăcut în cazul în care validarea nu a putut fi făcută în mod
corespunzător.
Implementarea modelului în mediul real al firmei este etapa următoare în planificarea
procesului de data mining, urmat de elaborarea documentaţiei şi rapoartelor finale.
Monitorizarea atât a implementării cât şi ulterior a modelului implementat este un task
important pentru finalizarea proiectului.
În figura de mai jos avem o scurtă sumarizare a principalelor task-uri şi sub-task-uri
pentru etapa de planificare a unui proiect de data mining. După cum se observă din figură cele
trei mari sub-etape: pregătirea datelor, modelarea şi implementarea modelului sunt succesive
începerea următoarei etape depinzând de finalizarea celei anterioare.
În cadrul sub-etapei de pregătire a datelor, sub-task-urile de curăţare, preprocesare,
integrare date şi alte prelucrări necesare nu au obliatoriu o înlănţuire liniară pe axa timpului.
Curăţarea datelor de exemplu putând avea loc şi înainte şi după construirea fişierelor dacă se
observă această necesitate. Toate etapele sunt în schimb obligatorii şi pot fi efectuate de mai
multe ori în cadrul unui singur proiect. Cu cât datele iniţiale sunt mai curate şi mai bine
organizate, cu atât această etapă va fi mai scurtă.
În sub-etapa de modelare avem 3 mari sub-taskuri principale: selectarea tehnicilor de
modelare, construirea modelului şi validarea modelului. Aceste trei sub-task-uri sunt fiecare
dependente de finalizarea celei anterioare. În cazul în care se constată că modelul obţinut la
finalul etape de modelare nu este corespunzător cerinţelor sau aşteptărilor, se poate reface
această etapă, selectând o nouă tehnică de modelare şi refăcând celelalte două sub-task-uri
până în momentul obţinerii unui model validat satisfăcător.
Implementarea modelului obţinut anterior se face conform unui plan apriorii stabilit şi
va fi atent monitorizat.
Tot făcând parte din această etapă mai există task-ul de elaborarea rapoartelor finale,
atât pentru modelare cât şi pentru implementarea modelului.

94
 Pregătirea datelor Modelarea Implementarea modelului

Curăţare
Selectarea tehnicilor
de modelare Planificarea
Preprocesare
Monitorizarea
Construire fişiere
Construirea modelului
Elaborarea
Integrare date rapoartelor finale
Formatare date Validarea modelului

Fig. 2 Task-urile etapei de planificare a unui proiect de data mining

Task-uri
1. Pregătirea datelor
a. Curăţare
b. Preprocesare
c. Construire fişiere
d. Integrare date
e. Formatare date
2. Modelare
a. Selectarea tehnicilor de modelare
b. Construirea modelului
c. Validarea modelului
3. Impelmetarea modelului
a. Planificarea implementării
b. Monitorizarea implementării
c. Elaborarea rapoartelor finale

Finalizarea şi monitorizarea proiectului

După ce au fost efectuate toate etapele descrise în planificarea proiectului, urmează

ultima etapă şi anume finalizarea proiectului. Această etapă include formularea rezultatelor
finale ale analizei de către analist, documentarea lor de specialiştii din domeniu şi oferirea
concluziilor şi rezultatelor finale persoanelor cu drept de decizie în cadrul firmei care a
comandat analiza.
În cadrul unui proiect de data minig analistul prezintă rezultatele prelucrărilor
specifice specialiştilor din domeniul din care provin datele. Aceştia documentează
corespunzător rezultatele şi formulează propunerile de implementare a acestor rezultate,
înaintând raportul persoanelor cu drept de decizie pentru a implementa aceste rezultate şi a
transforma cunoştinţele obţinute în rezultate operaţionale.
În final se va elabora un raport detaliat a tutror fazelor din procesul de data mining
documentând inclusiv rezultatele neaşpteptate sau eşecurile întâlnite.

95
Task-uri
1. Formularea rezultatelor
a. Elaborarea rezultatelor
b. Documentarea rezultatelor
c. Prezentarea rezultatelor clienţilor care au solicitat cererea
2. Formularea concluziilor referitoare la decurgerea proiectului
a. Întocmirea documentaţiei finale referitoare la modul în care a decurs
proiectul

Concluzii

Lucrarea de faţă a prezentat un managementul unui proiect de data minig. S-au urmărit
paşii generali din managementul unui proiect, punctându-se pentru fiecare etapă task-urile
care corespund analizei de data mining.
Din punctul de vedere al procesului de data minig lucrarea a urmărit standardul
CRISP-DM care este consacrat în literatura de specialitate.
Lucrarea a debutat prezentând etapele iniţiale ale unui proiect şi anume iniţierea
proiectului şi analiza riscurilor, continuând cu etape de planificare şi rularea a proiectului. În
acest fel s-a făcut corespondenţa între etapele managementului unui proiect şi etapele
specifice analizei data mining. In final s-au prezentat câteva task-uri necesare pentru
finalizarea proiectului.

Bibliografie
[1] Chapman, P., Clinton, J., - CRISP-DM, Step-by-step mining guide, NCR Systems
Engineering Copenhagen (USA and Denmark), DaimlerChrysler AG (Germany),
SPSS Inc. (USA) and OHRA Verzekeringen en Bank Groep B.V (The Netherlands)
Copyright © 1999, 2000

96
 Workshop - Managementul proiectelor
Universitatea Naţională de Apărare ,,Carol I”
Bucureşti, 13 iunie 2006

MANAGEMENTUL OPTIMIZĂRII PROIECTELOR TIC

Prof. univ. dr. Ion IVAN1

Asist. Cătălin BOJA2
Lect. dr. Marius POPA3
Rezumat:
There are defined optimum criteria for IT&C projects. The paper analyses the process of management of IT&C
projects optimization from the point of view of the IT&C project development stages. It is described a
comparative analysis method for different solutions to develop a project. Based on this method it is selected the
solution that will maximize the project quality level.
Cuvinte-cheie: : optimization, IT&C project, management, comparative analysis, optimum criteria

1 Proiecte TIC
Există mai multe criterii de clasificare a proiectelor TIC.
După criteriul duratei de realizare:
- proiecte sub-anuale a căror durată este de la 1 luna – mai puţin de 12 luni;
- proiecte anuale a căror durată variază în jurul a 12 luni;
- proiecte multianuale cu durată 2,3,4 ani şi cu resurse de prelungire
După criteriul complexităţii există proiecte:
- simple;
- cu complexitate medie;
- cu complexitate ridicată
- deosebit de complexe.
După criteriul structurii celor care realizează proiectul TIC există:
- un singur furnizor de produse şi servicii;
- cu un consorţiu de firme prestatoare şi realizare de servicii.
După criteriul valorii proiectelor TIC există:
- proiecte de valoare mică, sub 5 milioane euro;
- proiecte de valoare medie, între 5 şi 40 milioane euro;
- proiecte de valoare mare, între 40 şi 100 milioane euro;
- proiecte deosebit de scumpe, peste 100 milioane euro.
După criteriul şansei de reuşită se identifică:
- proiecte certe;
- proiecte cu risc minim de realizare;
- proiecte cu risc mediu de realizare;
- proiecte cu risc mare de realizare;
- proiecte eşuate din start.
Atunci când se defineşte un proiect TIC se stabileşte apartenenţa lui la clasa
corespunzătoare fiecărui criteriu şi se caută încadrarea cât mai bună pentru a obţine o
corespondenţă perfectă între complexitate, durată, preţ, structură şi risc de eşec.

1
Academia de Studii Economice, Bucureşti, ionivan@ase.ro
2
Academia de Studii Economice, Bucureşti, catalin.boja@ie.ase.ro
3
Academia de Studii Economice, Bucureşti, marius.popa@ie.ase.ro

97
 2 Criterii de optim pentru proiecte TIC
Minimizarea duratei de realizare a proiectului este un criteriu important prin faptul
că implementarea sa generează efecte pozitive, iar cu cât se scurtează durata de realizare a
proiectului cu atât efectele pozitive ale utilizării resurselor create se vor simţi în întreaga
organizaţie sau la nivelul întregii societăţi, depinzând de anvergura proiectului.
Principalele metode de realizare a acestor obiective sunt:
- analiza activităţilor şi a dependenţelor dintre acestea astfel încât durata de realizare a
proiectului să fie mai mică decât dea iniţială;
- realocare de resurse astfel încât activităţile ce sunt puse în stare de aşteptare din lipsă
de resurse disponibile să fie executate în cel mai scurt timp.
Minimizarea costului proiectului trebuie urmărită atât de realizatorul proiectului cât
mai ales de câtre beneficiarul acestuia. Există tendinţa de a declara câştigător varianta de
proiect cu un cost iniţial minim. Întrucât legislaţia este permisivă în a produce modificări de
cost pe parcursul implementării proiectului între limite stabilite, există riscul depăşirii
semnificative a costurilor tuturor celorlalte oferte respinse de proiecte, fără a exista garanţia
că proiectul va fi finalizat.
Minimizarea riscului de atingere a obiectivului vizează alegerea a celei oferte de
proiect în care echipa care îl implementează dovedeşte că are experienţa adecvată,
consumurile sunt realist dimensionate şi resursele financiare sunt judicios defalcate în timp.
De asemenea, conţinutul ofertei evidenţiază utilizarea de metode şi tehnici cu grad de
siguranţă ridicat, prezentarea succesiunilor de activităţi şi operaţii într-un mod logic, natural,
cu luarea în calcul a unor variante de siguranţă.
Maximizarea calităţii vizează definirea de procese, de proceduri, care asigură
îndeplinirea unor cerinţe impuse de standarde în elaborarea de software, în obţinerea bazelor
de date operaţionale şi în îndeplinirea cerinţelor înscrise în specificaţiile care condiţionează
oferta de proiect
Îmbunătăţire nivel criteriu de optim

Analiză

Design

Construire

Derulare proiect

Figura 1. Etapele procesului de optimizare.

Stabilirea ca obiectiv a unui criteriu de optim implică derularea unui proces ciclic,
descris în figura 1, în care se parcurg etapele:
- analiza; faza curentă a proiectului este analizată prin prisma criteriului de optim ales
evidenţiind punctele forte şi slabe; sunt identificate punctele fazelor curente şi viitoare
ce influenţează negativ derularea întregului proiect; această etapă este necesară
deoarece derularea proiectului este influenţată de o serie mare de factori, a căror
acţiune implică modificări asupra planului iniţial de derulare a proiectului;
- design; pe baza analizei realizate la pasul anterior sunt propuse soluţii de îmbunătăţire
a situaţiei; se definesc paşii ce trebuie parcurşi pentru a atinge obiectivele stabilite;din

98
 mulţimea de soluţii propuse se aleg acelea care conduc la obţinerea unor niveluri
optime pentru criteriile considerate;
- construire; soluţiile selectate sunt implementate în cadrul proiectului; sunt măsurate
nivelurile criteriilor de optim pentru a analiza efectele metodelor şi tehnicilor de
îmbunătăţire utilizate.

3 Etapele de realizare ale proiectului TIC

Oferta de proiect conţine o descriere detaliată asupra ciclului de realizare pentru
proiectul TIC. Un proiect TIC vizează:
- elaborare de software destinat efectuării prelucrărilor;
- achiziţionare de echipamente pentru stocarea de date, realizarea interacţiunii om-
calculator, obţinerii de rapoarte, transmisie de date;
- asigurarea accesului la resursele reţelelor de calculatoare Internet şi Intranet;
- instruirea de personal pentru prelucrări curente şi pentru administrarea aplicaţiilor;
- asigurarea continuităţii fluxurilor de prelucrare;
- menţinerea calităţii intrărilor şi ieşirilor fiecărei componente ce alcătuieşte proiectul
TIC

Proiectul TIC este implementat de către persoane de specialitate, cu experienţă şi

pentru a optimiza întregul ansamblu trebuie desfăşurate activităţi caracteristice unui
management activ bazat pe principiul programării dinamice în care din aproape în aproape
trebuie îmbunătăţite performanţele operaţiilor, astfel încât în final să se obţină un proiect
caracterizat prin optimalitate.
În primul rând se stabilesc variante de soluţii pentru proiectul TIC. Acestea vizează:
- numărul de staţii de lucru;
- numărul de servere;
- modul de legare a staţiilor de lucru cu serverele;
- modul de legare a serverelor între ele;
Analiza comparată a variantelor va conduce la evidenţierea ca fiind avantajoasă pentru
un anumit stadiu de dezvoltare a societăţii informaţionale a uneia dintre variante. Este
important să se procedeze la a lua în considerare părţile pozitive şi părţile negative ale unui
număr cât mai mare de variante pentru a nu exclude din start mai ales variantele mai
îndrăzneţe în ceea ce priveşte tehnologiile de realizare.
După alegerea variantei de structură, se creează un schelet al aplicaţie, care trebuie
îmbrăcat cu elemente de detaliu privind:
- generaţia de interfeţe ;
- tipul de bază de date;
- procese acceptate;
- nivele de securitate;
- accesibilitatea la resurse în mod diferenţiat;
- caracterul deschis.

A optimiza la acest nivel revine la a efectua o alocare şi nivelare de instrumente de

asistare a proceselor de proiectare, realizare, testare şi implementare software.
Optimizarea trebuie privită ca un proces iterativ convergent care conduce, din aproape
în aproape la îmbunătăţirea performanţei generale a sistemului informatic rezultat, a aplicaţiei
informatice elaborate sau a produsului program destinat soluţionării unei probleme.

99
 Pentru proiectul TIC numit ALPHA care are ca obiectiv acordarea de asistenţă pentru
obţinerea de credite se defineşte obiectivul maximizarea gradului de acces la informaţia
privind posibilitatea de obţinere a creditului.
Proiectul are alocat un fond de maximum 100.000 unităţi valorice.
Durata de realizare a proiectului este 1 an.
Varianta 1: se pune la dispoziţia populaţiei un CD cu software şi cu baze de date,
fiecare persoană care dispune de un calculator are acces la resursele produsului, obţinând pe
baza unor date de intrare precum salariu net, alte credite, durata de rambursare a creditului
maxim care se acordă.
Această variantă este clasică, necesită înlocuirea CD-ului ori de câte ori apar
modificări în condiţiile oferite de bănci pentru acordarea de credite.
Costul iniţial este 40.000 unităţi valorice.
Costul de întreţinere anual este 30.000 unităţi valorice.
Varianta 2: se proiectează o aplicaţie distribuită pe un server, persoanele având acces
la resursele sale folosind Internetul.
Înseamnă că aplicaţia este administrată într-un singur punct şi are un nivel de protecţie
ridicat care asigură acurateţe proceselor. Actualizarea datelor se efectuează de către fiecare
bancă.
Costul iniţial este 80.000 unităţi valorice.
Costul de întreţinere anual este 10.000 unităţi valorice.

Analiza comparată a celor două variante conduce la opţiunea realizării celei de-a doua
chiar dacă din punct de vedere al costurilor iniţiale este mai costisitoare.
Dacă se doreşte stabilirea perioadei pentru care varianta 2 este mai avantajoasă trebuie
soluţionată inecuaţia:

80.000 + 10.000 * k < 40.000 + 30.000 * k

Pentru o perioadă mai mare de 2 ani cheltuielile suplimentare pentru varianta 2 se

amortizează.
Compararea celor două variante şi alegerea uneia dintre ele este începutul procesului
de optimizare.
Acest proces continuă cu:
- stabilirea structurii produsului software pentru calcul credit;
- stabilirea structurii bazei de date;
- stabilirea modului de încărcare a bazei de date;
- definirea modului de actualizare a bazei de date;
- structurarea interfeţei;
- asigurarea securităţii aplicaţiei;
- alegerea sistemului de management a bazei de date.

Şi aici se identifică două variante de lucru.

Prima variantă presupune utilizarea de software nelicenţiat cu toate riscurile.
Cheltuielile cu obţinerea de software sunt nule, iar cheltuielile de prevenire a riscurilor sunt de
30.000 unităţi valorice anual.
A doua variantă presupune utilizarea de software licenţiat cu costuri de 75.000
unităţi valorice şi cu costuri de prevenire a riscurilor de 5.000 unităţi valorice.
A doua variantă se dovedeşte eficientă dacă

75.000 + 5.000 * k < 30.000 * k

100
 Rezultă că varianta a doua este eficientă dacă durata de utilizare a aplicaţiei este mai
mare de trei ani.
Orizontul de timp fezabil pentru această aplicaţie este nelimitat, având în vedere faptul
că atât timp cât vor exista bănci vor exista diferenţe de condiţii de creditare pentru diferite
niveluri de salarii nete.
Al doilea proces de optimizare în realizarea proiectului TIC, alegerea tipului de
instrument de soluţionare.
În ceea ce priveşte echipamentele există, de asemenea, două variante şi anume:
- varianta 1; achiziţionarea unui server puternic şi instalarea la sediul băncilor a terminalelor
de acces la resursele acestei aplicaţii, de către funcţionarii băncii, cetăţenilor oferindu-li-se
câte o pagină de hârtie cu varianta de credit rezultată din dialog între specialistul băncii şi
solicitant;
- varianta 2; serverul este legat la internet şi interfaţa aplicaţiei este suficient de puternică
pentru a nu mai necesita dialogul cu specialistul din bancă, fiecare solicitant având toate
elementele pentru a alege şi defini condiţiile în care doreşte obţinerea de credit.

Varianta 2 este preferată. În continuare intervin elementele de optimizare specifice

proceselor de dezvoltare aplicaţii informatice prin:
- optimizare software;
- optimizare date;
- optimizare calitate.

Pentru aplicaţia dată elementele de optimizare la nivelul de date, la nivelul de software

şi la nivelul de calitate impun o serie de costuri care totalizează 50.000 unităţi valorice.
În cazul în care la nivelul calităţii nu se realizează ameliorările necesare, în fiecare an vor
trebui efectuate cheltuieli suplimentare de cel puţin 20.000 unităţi valorice, ceea ce conduce la
ideea că trebuie urmărită optimizarea calităţii, cheltuielile suplimentare recuperându-se după 2
ani şi jumătate.
Rezultă un cost total al proiectului optimizat de 205.000 unităţi valorice. Acesta va
genera în 3 ani de zile, costuri suplimentare în valoare de 45.000 unităţi valorice.
În cazul în care proiectul merge pe alegerea în fiecare etapă a costurilor minime, costul
total este de 40.000 unităţi valorice, însă va genera în 3 ani de zile cheltuieli suplimentare de
240.000 unităţi valorice, compromiţând în final eficienţa aplicaţiei.

4 Analiza comparată a soluţiilor optime

Se consideră un proiect Proj pentru rezolvare căreia s-au construit independent de
către mai multe echipe Team1, Team2, …, Teammt, soluţii pentru realizarea proiectului. Aceste
proiecte sunt Pr1, Pr2, …, Prnpr, unde:
mt – numărul echipelor;
Teamj – compania producătoare j;
npr – numărul de soluţii destinate realizării proiectului Proj;
Pri – proiect realizat de echipa Teami.

Un client care doreşte să realizeze realizarea proiectului Proj se vede în situaţia de a

alege din mulţimea de soluţii formată din Pr1, Pr2, …, Prnpr un singur proiect Proptim ce
corespunde cel mai bine cerinţelor sale. El trebuie să compare cele nsf soluţii pentru a decide
din punctul de vedere al unui set de caracteristici măsurabile şi comparabile care soluţie:
ƒ se încadrează în limitele economice şi informatice impuse de resursele sale;

101
 ƒ optimizează procesul de rezolvare a proiectului Proj, minimizând costurile şi
maximizând rezultatele;
ƒ are cele mai bune niveluri ale caracteristicilor ce descriu proeictul Pri.
Studiul comparat al soluţiilor este privit din punctul de vedere al proiectului Proj. În
faza iniţială, a definirii problemei de rezolvat, se conturează obiectivele urmărite şi cel mai
important se precizează niveluri de performanţă ale rezultatelor. Acestea, împreună, constituie
caracteristici de urmărit la alegerea proiectului.
În concluzie, trebuie aleasă soluţia care:
ƒ oferă toate instrumentele necesare rezolvării proiectului;
ƒ are toate caracteristicile cerute;
ƒ în comparaţie cu alte proiecte, nivelul caracteristicilor este cel optim.
Fiecare proeict este însoţită de o documentaţie ce conţine nivelurile caracteristicilor
de calitate KR1, KR2, …,KRlk impuse prin standard şi măsurate după aceleaşi proceduri
pentru a le face comparabile.
În acest caz se construieşte tabelul 1.

Tabel 1. Înregistrarea nivelului agregat al caracteristicilor pentru proiecte.

Proiect Caracteristica Caracteristica … Caracteristica … Caracteristica
KR1 KR2 KRj KRlk
Pr1 xkr11 xkr12 … xkr1j … xkr1lk
Pr2 xkr21 xkr22 … xkr2j … xkr2lk
… … … … … … …
Pri xkri1 xkri2 … xkrij … xkrilk
… … … … … … …
Prnsf xkrnsf1 xkrnsf1 … xkrnsfj … xkrnsflk

în care:
nsf – numărul de proiecte testate;
lk – numărul de caracteristici software analizate;
Pri – proiectul i;
KRj – caracteristica j analizată;
xkrij – nivelul agregat al caracteristicii KRj pentru proiectul Pri.

În cazul în care aceste măsurători nu există sau nu sunt efectuate folosind proceduri
definite care nu oferă comparabilitatea datelor potenţialul client solicită simulări sau rezultate
anterioare cu ajutorul cărora procedează la efectuarea de măsurători proprii.
Presupunem că pentru proiectele Pr1, Pr2, …, Prn s-au realizat simulări de testare şi
clientul Clientx defineşte situaţiile de test Dat1, Dat2, …, Dattd. Pentru fiecare proiect se
întocmeşte tabelul 2.

Tabel 2. Înregistrarea nivelului măsurat al caracteristicilor pentru situaţia simulată.

Situaţie Caracteristica Caracteristica … Caracteristica … Caracteristica

KR1 KR2 KRj KRlk
Dat1 ykr11 ykr12 … ykr1j … ykr1lk
Dat2 ykr21 ykr22 … ykr2j … ykr2lk
… … … … … … …
Dati ykri1 ykri2 … ykrij … ykrilk
… … … … … … …
Dattd ykrtd1 ykrtd1 … ykrtdj … ykrtdlk

în care:

102
 td – numărul de seturi de date de test;
lk – numărul de caracteristici analizate;
Dati – parametrii simulării i;
KRj – caracteristica j analizată;
ykrij – nivelul măsurat al caracteristicii KRj pentru situaţia Dati

Clientul aplică proceduri de agregare pe datele din tabelele obţinute prin rularea cu
parametrii Dat1, Dat2, …, Dattd şi obţine niveluri agregate, medii, dispersii, coeficienţi de
corelaţie, coeficienţi de variaţie, indicatori agregaţi, intervale de valori, niveluri minime sau
maxime pe care le foloseşte în vederea construirii unui tabel de forma 4.1.
Cele npr proeicte se diferenţiază între ele nu numai prin echipa titulară dar şi prin
diferitele opţiuni şi situaţii suplimentare incluse pentru a atrage clientul în cazul unei analize
superficială, de suprafaţă. În cazul comparării de proiecte, soluţie ale aceleiaşi probleme,
caracteristicile suplimentare şi independente de rezolvarea proiectului Proj, nu sunt studiate
pentru că nu sunt relevante pentru găsirea soluţiei Soptim. Fiecare proiect este redus doar la un
set comun de caracteristici rezultat din analiza problemei Proj. Dacă unul dintre cele n soluţii
nu are şi caracteristica Kj, atunci clientul decide dacă:
ƒ include proiectul respectiv în analiza comparată. Situaţia este posibilă dacă clientul
consideră caracteristica respectivă ca nu fiind critică şi atunci dă acesteia nivelul
minim posibil pentru probleme de maximizare sau nivelul maxim posibil pentru
probleme de minimizare;
ƒ exclude proiectul din colectivitatea de studiat. Dacă caracteristica respectivă este
considerată critică de către client, acesta hotărăşte din start că proiectul nu îi rezolvă
problema.
Se consideră mk persoane Ps1, Ps2, …,Psmk care cunosc problema Proj şi care sunt
implicate în implementarea proiectului Soti. Programul ales rezolvă optim problema Proj şi
este selectat din lotul de rsot proiecte Sot1, Sot2, …, Sotrsot.
Persoanele sunt instruite să acorde note cuprinse în intervalul [aps ,bps], cu aps şi bps
numere întregi pozitive finite, pentru cele ncrt criterii de selecţie. Criteriile de selecţie sunt
crt1, crt2, …, crtncrt şi funcţiile asociate procesului de optimizare valorilor sunt fie de
maximizare, fie de minimizare.
Persoanele dau note :
ƒ care să nu fie egale pentru cele ncrt criterii. Este incorect să se dea aceeaşi notă de
către aceeaşi persoană la două sau mai multe caracteristici. Astfel, odată ce dă note,
persoana Ps este obligată să clasifice din punctul său de vedere caracteristicile
analizate. Pentru a exista posibilitate aceasta trebuie avut în vedere ca numărul notelor
posibile, excluzând nota maximă şi cea minimă, să fie mai mare sau egal cu numărul
caracteristicilor;
ƒ care să nu se găsească la extreme. Nu se dau notele cu valoarea aps sau bps.
Pentru a avea o imagine completă a caracteristicilor şi a notelor aferente se
construieşte tabelul 3.

103
Tabel 3. Acordare de note celor ncrt criterii de selecţie pentru un proiect Sot.

Criteriu
---------- crt1 crt2 … crtj … crtncrt

Persoane
Ps1 kz11 kz12 … kz1j … kz1ncrt
Ps2 kz21 kz22 … kz2j … kz2ncrt
… … … … … … …
Psi kzi1 kzi2 … kzij … kzincrt
… … … … … … …
Psmk kzmk1 kzmk2 … kzmkj … kzmkncrt

unde:
kzij – reprezintă nota acordată de persoana Psi criteriului crtj.

Validitatea datelor din tabel este dată de:

ƒ inexistenţa căsuţelor goale. Toate persoanele selectate acordă note tuturor criteriilor;
ƒ notele acordate de fiecare persoană verifică dubla inecuaţie:

⎛ ncrt ⎞
⎜ ncrt * aps < ∑ kzij < ncrt * bps ⎟
⎜ ⎟
⎝ j =1 ⎠i =1..mk

Dacă experienţa anterioară a implementării analizei comparate a proiectelor arată că

persoanele dau note rezonabile trebuie ca

ncrt
ncrt * aps ' < ∑ kzij < ncrt * bps '
j =1

unde valorile aps’ şi bps’ sunt prezente în documentaţia de instruire a acordării notelor.
Introducerea acestei metode de caracterizare a proiectelor este impusă de faptul că cea
mai bună testarea o constituie implementarea într-un mediu real de lucru al proiectului.
Procedura de prelucrare a datelor constă în parcurgerea etapelor:
ƒ se elimină persoanele Psi care au acordat note identice:

kzij = kzik cu k, j = 1…ncrt şi k ≠ j

ƒ se elimină persoanele Psi care au acordat notele extreme:

kzij = aps sau kzij = bps, cu j = 1…ncrt

ƒ se elimină persoanele Psi care au acordat note în afara intervalului stabilit:

kzij ∉ [aps, bps ] , cu j = 1…ncrt

104
 În continuare se însumează notele pe coloană, obţinându-se totalul Tcrtj:

mk
Tcrt j = ∑ kzij , cu j = 1…ncrt
i =1

Se însumează toate notele, obţinându-se indicatorul agregat TTcrt, dat de relaţia:

ncrt
TTcrt = ∑ Tcrt j
j =1

~
Se calculează ponderile P crt j :

~ Tcrt j
P crt j =
TTcrt
~
unde P crt j reprezintă ponderea notelor acordate pentru caracteristica crtj din totalul notelor
acordate pentru cele ncrt caracteristici;
Se măsoară comportamentul proiectelor Sot1, Sot2, …, Sotrsot pe setul de date Da1,
Da2, …, Data în raport cu criteriile crt1, crt2, …, crtncrt. Nivelurile măsurate sunt trecute în
tabelul 4.

Tabel 4. Măsurarea nivelurilor celor ncrt criterii de selecţie.

Proiect Sot1 … Proiect Sotj … Proiect Sotrsot

Set
de crt1 crt2 … crtncrt … crt1 … crtk … crtncrt … crt1 crt2 … crtncrt
Date
Da1 α111 α112 … α11ncrt … α1j1 … α1jk … α1jncrt … α1rsot1 α1rsot2 … α1rsotncrt
Da2 α211 α212 … α21ncrt … α2j1 … α2jk … α2jncrt … α2rsot1 α2rsot2 … α2rsotncrt
… … … … … … … … … … … … … … … …

Dai αi11 αi12 … αi1ncrt … αij1 … αijk … αijncrt … αirsot1 αirsot2 … αirsotncrt

… … … … … … … … … … … … … … … …
Data αta11 αta12 … αta1ncrt … αtaj1 … αtajk … αtajncrt … αtarsot1 αtarsot2 … αtarsotncrt

unde:
ta – numărul de parametrii;
Dai – setul de parametrii i;
αijk – nivelul măsurat pentru criteriul crtk la produsul Sotj cu setul de date Dai.

αijk este descrisă folosind unitatea de măsură aferentă caracteristicii crtk. Tabelul 4.4 descrie
situaţia generală în care toate cele ncrt caracteristici sunt măsurate utilizând aceleaşi seturi de
parametrii Da1, Da2, …, Data. În cazul în care anumite caracteristici necesită seturi diferite de
parametrii Da’1, Da’2, …, Da’ta, se construiesc mai multe tabele de acelaşi tip.
Se aleg pe coloane valorile minime şi maxime. La tabelul 4.4 se adaugă liniile:

Min α11min α12min … α1ncrtmin … αjkmin … αjncrtmin … αrsot1min αrsot2min … αrsotncrtmin

Max α11max α12max … α1ncrtmax … αjkmax … αjncrtmax … αrsot1max αrsot2max … αrsotncrtmax

105
unde αjkmin şi αjkmax reprezintă valoarea măsurată minimă respectiv maximă a caracteristicii
crtk pentru soluţia Sotj şi sunt determinate de relaţiile:

α jk min = min (α ijk )i =1..ncrt , α jk max = max(α ijk )i =1..ncrt

Se face normalizarea colectivităţii. Operaţia implică eliminarea elementelor aberante,

acele valori definite în statistică ca fiind prea depărtate de valoarea medie ce caracterizează
eşantionul de produse. Pentru a uşura analiza comparată a proiectelor, este permisă eliminarea
încă din această fază preliminară a proiectelor care la un studiu superficial nu convin
condiţiilor impuse de client. Pentru anumite caracteristici considerate critice în urma unei
analize a problemei Proj, clientul defineşte praguri limită minime sau maxime. Dacă analiza
datelor din tabelul 3 scoate în evidenţă un proiect care pentru caracteristicile respective se
găseşte peste/sub pragul limită, acesta nu mai este luat în considerare.
Se construieşte un alt tabel în care valorile α ijk sunt înlocuite de:

α ijk − α jk min
β ijk = cu α jk
max
− α jk
min
≠0
α jk max
− α jk
min

Definirea noului indicator β ijk este impusă de necesitatea agregării nivelurilor

măsurate, αijk, a caracteristicii crtk, într-o valoare adimensională, independentă de unitatea de
măsură specifică fiecărei caracteristici. Scopul final al analizei comparate este construirea
unui indicator agregat a cărui valoare să sintetizeze toate nivelurile măsurate a caracteristicile
studiate şi care să reprezinte proiectul Sotj. Având în vedere indicatorii folosiţi în mod curent
şi unităţile de măsură aferente fiecăruia şansele ca măsurătorile să se efectueze în aceeaşi
unitate de măsură pentru toate caracteristicile sunt minime şi de aceea trebuie să se ajungă la
indicatori agregaţi adimensionali.
Indicatorul β ijk ia valori în intervalul [0,1] şi are valorile particulare:
ƒ 1, dacă α ijk = α ikmax;
ƒ 0, dacă α ijk = α ikmin;
1 α ik max − α ik min
ƒ , dacă α ijk =
2 2
În cazul criteriilor cu valoare constantă, indiferent de setul de date utilizat, nu este
folosită formula precedentă deoarece α jk − α jk = 0 , fapt care contrazice ipoteze
max min

determinării variabilei β ijk . Valoarea constantă a caracteristicii nu constituie un impediment

în analiza comparată, însă unitatea de măsură asociată ei este o problemă deoarece indicatorul
β ijk trebuie să fie adimensional. Deci noua formulă utilizată este:

1
β ijk = α ijk *
z

unde z = 1 reprezentând o unitate de măsură a caracteristicii crtk şi este definit pentru a

obţine în final o valoarea adimensională;
Se calculează valorile medii β ij1 , β ij 2 , ..., β ijk , …, β ijncrt pentru fiecare caracteristică crtk
după formula:

106
 ∑ (α )
ta
− α jk
min
ijk ta

∑α
i =1

∑ (α ) ∑α
ta ta ta ijk
∑β − α jk − ta *α jk
max min min
− α jk
i =1 min
ijk ij ijk
β ijk = i =1
= i =1
= i =1
= ta
ta ta (
ta ⋅ ta ⋅ α ij
max
− α jk
min
) (
ta ⋅ α ij
max
− α jk
min
)
Fiecare dintre indicatori medii iau valori în intervalul [0,1]. Încă din această etapă a
analizei comparate, datorită semnificaţiei acestui indicator agregat se trag concluzii asupra
alegerii proiectului optim. Există cazurile în care:
ƒ valoarea caracteristicii crtk reprezintă variabila endogenă a unei funcţii matematice de
maximizare;
ƒ valoarea caracteristicii crtk reprezintă variabila endogenă a unei funcţii matematice de
minimizare.
Cu toate acestea, analiza continuă deoarece există ncrt factori şi situaţiile în care
găsim un proiect Sotj care să aibă pentru toate valorile β ijk potrivite sunt rare. Trebuie să
agregăm toţi cei ncrt indicatori într-unul singur.
După calcularea indicatorilor β este foarte important ca în cazul caracteristicilor crtk,
al căror nivel optim căutat este unul de minim, valoarea lui β ijk să fie înmulţită cu valoarea -
1.
Se evaluează pentru produsul Sotj valoarea agregată:
n
~ ~ ~ ~ ~
∆ j = P1 β ij1 + P2 β ij 2 + ... + Pk β ijk + ... + Pn β ijn = ∑ Pk β ijk
k =1

Astfel s-au agregat cele ncrt criterii şi notele acordate de persoane, rezultând valorile
adimensionale ∆ 1 , ∆ 2 , …, ∆ rsot . Comparând aceste valori se alege proiectul cel mai bun, cel
care are valoarea cea mai mare.
Fără a înmulţi cu –1 la pasul precedent valorile indicatorului β asociat acelor
caracteristici crtk al căror nivel urmărit este unul minim, valoarea indicatorului agregat ∆ j îşi
pierdea semnificaţia. Astfel, valoarea unui indicator β ijk care în mod normal constituie un
dezavantaj al proiectului Sotj în comparaţie directă cu celelalte proiecte, deoarece are o
valoare mai mare, prin adunare cu ceilalţi indicatori măreşte valoarea lui ∆ j . Deci există
posibilitatea să fie desemnat proiectul optim, lucru complet fals. Înmulţindu-i valoarea cu –1,
dezavantajul său se conservă şi în semnificaţia lui ∆j.pt.

5 Concluzii
Managementul optimizării proiectelor TIC este un concept modern, de actualitate care
urmăreşte amplificarea efectelor pozitive pe care le aduce managementul de proiecte în
gestiunea resurselor şi în gestiunea riscurilor de atingere de obiective.
Managementul optimizării trebuie privit privit ca o nouă ramură a dezvoltării de
proiecte TIC pentru că o abrodare rigidă conduce la soluţii care la momentul iniţial sunt
favorabile, dar care în timp se dovedesc a fi total ineficiente. Trebuie cunoscut faptul că
numeroasele modele de optimizare utilizate au caracter static în timp ce realizarea soluţiei în
viaţa de zi cu zi se efectuează treptat, dinamic.

107
 De exemplu, problema de transport, utilizată frecvent în programarea liniară
presupune echilibrarea distanţelor, existând cazuri în care un beneficiar nu se aprovizionează
de la cel mai apropiat furnizor.
În cazul în care apar modificări obiective şi trebuie reactualizată soluţia, din
reactualizare în reactualizare de cele mai multe ori soluţia veche se dovedeşte a fi mai bună
decât soluţia optimă.
Lucrurile devin mai complicate atunci când procesul de optimizare a proiectului nu
include în modelul asociat toate variabilele şi toate costurile pe care le implică fiecare operaţie
în parte.
În cazul în care se îmbină metodele moderne, rigiuroase de optimizare cu metodele
euristice sau cu metodele de simulare rezultatele care se obţin sunt mult mai stabile decât cele
obţinute cu modele de optimizare globale.

Bibliografia
[1] Dick BILLOWS – Managing Complex Projects, The Hampton Group Inc., 2001
[2] Dick BILLOWS – Project Manager’s KnowledgeBase, The Hampton Group
Inc., 2003
[3] Cătălin BOJA – Software Multicriterial Optimization, The Proceedings of the
Seventh International Conference of Informatics in Economy, May 2005,
Academy of Economic Studies, Bucharest, Romania, Inforec Printing House, pp.
1068 – 1074, ISBN 973-8360-04-8.
[4] Constanţa Nicoleta BODEA (editor) – Handbook of Project-Based Management,
Editura Economică, Bucureşti, 2002
[5] Constanţa BODEA – Project Oriented Society: from a Theoretic Concept to a
Concrete Economic Reality, Economy Informatics, no. 2, 2002, pg. 13 – 19
[6] Constanţa Nicoleta BODEA, Vasile BODEA, Iulian INTORSUREANU, Paul
POCATILU, Ramona Ana LUPU, Daniela COMAN – Managementul
Proiectelor, Editura INFOREC, Bucureşti, 2000
[7] Jason CHARVAT – Project Management Nation – Tools, Techniques and Goals
for the New and Practicing IT Project manager, John Wiley & Sons, Inc, New
York, 2002, ISBN 0471139262.
[8] Managementul Proiectelor – Glosar, Asociaţia Project Management România
[9] Ion IVAN, Cătălin BOJA – Managementul calităţii proiectelor TIC, Editura
ASE, Bucureşti, 2005, ISBN 973-594-558-4.
[10] Ion IVAN, Cristian DIACONU, Daniel MILODIN – SISTEME
INFORMATICE AMIS, Economistul nr. 1798 (2824) luni 31 ianuarie 2005,
Suplimentul ECONOMIE teoretica si practica, nr. 430
[11] Ion IVAN, Cătălin BOJA – Collaborative systems components empirical
software optimization effect assessment, The proceedings of The International
Workshop on COLLABORATIVE SUPPORT SYSTEMS IN BUSINESS AND
EDUCATION, October 28 – 29, 2005, Cluj-Napoca, Romania, Risoprint Printing
House, Cluj-Napoca, pp 152 – 189, ISBN 973-651-008-9, Romania, 2005.

108
[12] Ion IVAN, Cătălin BOJA – Empirical Software Optimization, Revista
Informatică Economică, vol. IX, nr. 2/2005, Editura Inforec, Bucureşti, 2005,
ISSN 1453 – 1305, pp 43 – 50.
[13] Ion IVAN, Cătălin BOJA – Metode statistice în analiza software, Editura ASE,
2004.
[14] Ion IVAN – Managementul calităţii proiectelor software, Proceedings of the
International Conference „Trends in the Development of the Information and
Communication Technologies in Education and Management”, Chişinău, 20 – 21
martie 2003, pg. 25 – 30
[15] Ion IVAN, Paul POCATILU, Doru UNGUREANU – IT Projects Complexity
in Project-Oriented Companies, University of Business Administration, 29
octombrie 2003
[16] Pankaj Jalote – Software Project Management in Practice, Addison Wesley,
ISBN 0-201-73721-3, 2002.
[17] Harold KERZNR - Project Management – A Systems Approach to Planning,
Scheduling and Controlling, John Wiley and Sons, 1998, ISBN 0-471-28835-7
[18] John KNUDSON, Ira BITZ – Project Management, AMACOM Books, 1991,
ISBN 0814450431
[19] A Guide to Project Management Body of Knowledge, Project Management
Institute Standards Committee, 2002

109
 Workshop - Managementul proiectelor
Universitatea Naţională de Apărare ,,Carol I”
Bucureşti, 13 iunie 2006

Artificial Intelligence in Project Management

Prof. Constanta-Nicoleta Bodea, Ph.D,
The Academy of Economic Studies, Bucharest

Abstract - Different approaches to project planning and scheduling have been developed. The
Operational Research (OR) approach provides two major planning techniques: CPM and
PERT. Artificial Intelligence (AI) initially promoted the automatic planner concept. In order
to plan a project, the automatic application of predefined operators is required. However, most
domains are not so easily formalized in the form of predefined planning operators. The new
AI approaches promote model-based planning and scheduling. The paper focus is on the
agent-based approach to project planning and scheduling, especially in Resource Leveling
issues.

Key words: artificial intelligence, agent-based models, project resource leveling.

1. INTRODUCTION TO THE AGENT APPROACH

Different approaches to project planning and project scheduling have been developed
[1], [2], [3], [4], [7]. The Operational Research (OR) approach provides two major planning
techniques: CPM and PERT. Artificial Intelligence (AI) initially promoted the automatic
planner concept [6], [7]. In order to plan a project, the automatic application of predefined
operators is required. However, most domains are not easily formalized in the form of
predefined planning operators. The new AI approaches promote model-based planning and
scheduling. An important class is that of agent-based models.
An agent is an entity that can perceive its environment through sensors and act upon
that environment through effectors. The goal of AI is to design the agent program: a function
that implements the agent mapping percepts to actions [5]. This program runs on some sort of
computing device, called agent architecture. The simplest possible program agent is a lookup
table, which contains the appropriate action for all possible percept sequences or for relevant
percept properties. This is a simple reflex agent. Knowing about the current state of the
environment does not always suffice to decide future actions. The agent needs some sort of
goal (data which describes desirable situations). The agent program will combine his goal
with information concerning the results of possible actions in order to choose his future
strategy. This type of agent is named goal-based agent. Even goals are not enough to generate
high-quality behavior. A more general performance measure should allow a comparison of
different world states according to exactly how happy they would make the agent if they
could be achieved. Rational decisions are based upon a complete specification of the utility
function that numerically maps a state in order to describe the associated degree of happiness.
An agent that possesses an explicit utility function is a utility-based agent.

110
2. PROCURA - AN AGENT-BASED MODEL OF PROJECT PLANNING AND
SCHEDULING

The Procura model was developed by S. Goldmann in cooperation with Stanford

University [2]. Procura is an agent-based model which supports the planning, scheduling and
execution of complex projects in an incremental and hierarchical approach. Procura uses and
extends the Redux model [4]. Procura allows the user to specify which goals are to be
achieved in a specific project. A task is a chore to be done in order to achieve a goal. The task
has duration, inputs and outputs. Inputs and outputs are passed in form of parameters or
features. A plan is a partially ordered sequence of tasks. The order is enforced by the tasks’
input/output relationship. Tasks are done by agents, using shared resources. An agent is a
human or a computer using an interface of Procura, which provides a sophisticated
notification system and keeps the agent up to date with all changes in the plan, schedule and
design. Agents and resources need to be scheduled to execute the various tasks of a plan, by
assigning them to tasks for a specified time interval. Each task takes up a certain percentage
of an agent’s and resource’s time. By assigning an agent and the needed resources to each of
the planned tasks, the timing of each activity is set and the schedule is shaped. During the
planning and scheduling processes conflicts might occur. For example, an agent might be
scheduled to employ more than 100% of its time. The agent who detects the conflict makes it
known to the system, which then notifies all concerned agents. These agents will find a
solution for the conflict using the Dependency Directed Backtracking utility.

A system based on the Procura model consists of four parts, each of which is
implemented as one or more independent agents: the project manager (PM), the agent
manager (AM), Redux and the constraint manager (CM). In the system, a set of application
agents (AA) is “plugged in”. The PM agent provides decision support and organizes the
communication with other agents of the system. The PM is responsible for constructing the
plan and the schedule according to its hierarchical structure and its tasks’ input/output
relationship. To do this, the PM requests information about the availability of agents and
equipments, as well as their capabilities from the AM. As the application agents request or
refuse inputs for the tasks they are working on, the PM has to update the plan and schedule
and inform all concerned agents. The AM controls the employment and availability of all
agents and resources. For each AA and resource, the AM provides a schedule which states its
employment and availability at each point of time. When an AA becomes online, he will send
a message to the AM, stating its name, location and a description of its skills and capabilities.
On request, the AM makes this information available to the PM or to other agents. When an
agent or resource becomes unavailable, the AM informs the PM, which will then re-schedule
and inform all concerning agents. Redux keeps track of the decisions that have been taken so
far and determines the consequences of considered changes to the plan and schedule. It also
provides the notification mechanism for conflicts, decision rejections, and necessary re-
evaluations of rejected decisions. The AAs are responsible for solving the plan’s tasks. In the
solution process, they plan decisions which divide tasks into subtasks and implement
decisions which make assignments to output parameters and features. For each of its decisions,
an AA should, on requests of the PM, state the suggested input and output of the created
subtasks. It should also be able to state the agent skills and the equipments properties which
are required for solving the task and estimate the number of hours the task will take up of the
time of an agent or a piece of equipment. This information will enable the PM to make a
scheduling decision for the task.

111
 EPL – ProcessLink Electronic Project Language, a message protocol, has been
devised to organize the exchange of information between components. The predefined
message set allows every AA to be plugged into the system by simply defining a software
wrapper for the agent. The JATLite agent infrastructure is the general bus for the exchange of
messages.

3. DEFINITION OF THE RESOURCE LEVELING PROBLEM

Starting from a well-defined resource collection allotted to a project, one can define
Resource Leveling as the planning of the project’s activities in a manner that respects all
constraints resulting from activity dependencies and resource availability. It also minimizes
the project duration. Resource Leveling implies finding the minimal solutions for the activity
plan with consideration to the above mentioned constraints. We will see that there is no
standard procedure in finding an optimal solution in the case of Resource Leveling. Even the
recognition of a solution similar to the optimal one is problematic when dealing with complex
projects that have complicated dependencies and allotments of multiple resources for their
activities.

3.1 Dependencies between Activities

This type of constrain arises when implementing a relationship of order between the
project tasks. These relationships abstractly depict the fact that one activity uses the products
of other activities. From the point of view of planning, dependencies between activities take
on a mandatory status. Using these dependencies, one can create the activity diagram and, in
accordance to the duration of each activity, the total project duration.
These dependencies are used to compute certain key elements for project management:
the critical path and the activity float. The critical path contains the longest (in terms of time
span) line of activities from the project start to its end. The activity float is an important set of
values. Using the activity float, one can compute the criticality of a certain activity. The
activities along the critical path, being of maximum priority, always have a float of 0. The
greater an activity’s reserve is, the longer it can be delayed in order to give more priority to
other activities, so that the project is not delayed.

3.2 Availability of Resources

This type of constraint refers to the impossibility of over-allotting resources by
planning more activities that use a common resource in the same time span. A good schedule
has to take this constraint into account, but it can be humanly difficult to correctly identify the
over-allotment periods and to find optimum solutions. This difficulty is greatened by the lack
of methods for resolving this type of conflict. Of course, it is easy to end availability problems
by delaying the activities which generate them, but it is difficult to decide which activity
should continue to run during the conflict period.

3.3 Work Schedule and Resource Availability

In some cases the normal work calendar of the activities and the resource availability
calendar are not the same (for example during holidays or during maintenance periods). These
calendars have to overlap. The possible work period for a specific activity is the period, in
which the two calendars intersect.

3.4 Constraints Regarding the Execution of Activities

Some activities which are influenced by external factors may have special constrains.
For example, a task which implies possessing an authorization can not start before the

112
authorization is acquired. In this case one can set up a constraint regarding the start of the
activity, knowing that the authorization is released in a maximum of two months after its
request. When certain external events are scheduled for a specific date, there are some
constraints which refer to the end of an activity. For example an inspection cannot be delayed.
Some types of events cannot be interrupted; they have to run continuously from start to end.

4. POSSIBLE APPROACHES IN SOLVING THE RESOURCE LEVELING

PROBLEM

In order to automatically solve the problem of Resource Leveling, one has to model it
into mathematical language. Then, using this mathematical model, one has to look for a
general method of solving the problem. Because of the high complexity of this issue and
because of the dynamic constraints, which suffer modifications according to the chosen
solution, up to the present date no method of finding the optimal solution has been identified.
In the following, we will analyze some efficient methods through which the problem of
Resource Leveling finds acceptable solutions.

4.1 Finding the Optimal Solution Using the Backtracking Algorithm

This method guarantees an optimal solution by analyzing every possible way of
planning the activities, filtering them by means of necessary restraints and generating the
solution which leads to the minimum project duration. In the starting configuration every
activity is planned without regard to resource constraints. The existent conflicts are identified
and the activities are delayed one by one in order to eliminate the conflicts. The process
continues until every possible choice has been analyzed.
At every step one searches for resource over-allotment or for any other unfulfilled
constraint. If every constraint is fulfilled, the solution is stored as a possible solution and the
search continues. At the end, one chooses the solution which leads to the shortest project
duration.
This algorithm requires extremely high computing costs and, in the case of a project
with many activities, one cannot completely analyze every possible state. Of course, one can
apply certain enhancements. For example, one stops the search from the current step if the
current solution already generates a longer duration than the optimum solution found until
that moment. Note that this is the only method of finding the optimum solution, but the
complexity of the algorithm makes the use of backtracking in projects of medium or large
complexity impossible.

4.2 Methods Based on the Analysis of the Critical Path

These methods are the most commonly used because of their reduced complexity and
because they produce satisfactory results (regarding the leveling performance) for relatively
simple projects. There are a number of possible approaches based on the critical path method.
Activity Float. This method analyses the floats of individual activities and distributes
priority to low-float tasks (which are closer to the critical path). When applying this method
one must consider that the float of an activity decreases when it is delayed. This is why a
feedback function must update the activity floats after each delay. One can accomplish this by
starting from the delayed task and continuing its successors along the branches which have a
higher float than the new float which resulted from the delay. Observe that activities which
need the same resources and have similar time reserves can reach a state of excessive
fragmentation. This happens because after one activity is delayed, another activity gains in
priority and so, in the next step, the other activity has to be delayed.

113
 Work Time after the End of the Activities. This method analyses the work time of the
activities after the end of the current task. It helps maintain the consistency of activities and
generally yields better results than the first method. This method does not require further
computations while running and has the advantage of not fragmenting activities unnecessarily.
One initially computes the work time for each activity until the project end starting from the
end of the activity and advancing along the succession relationships between the activities.
When a conflict is found (two activities require the same resource in the same time span), one
compares the work time of each activity and one chooses the activity with the longest
duration. Note that the algorithm included in Microsoft Project Standard uses this method of
resource leveling. Although this approach yields good results in projects which require a
single resource per activity, for multiple allotments per activity the problems arising from
resource blocking are not considered. This is method is consequently not recommended when
dealing with projects which have multiple resources allotted for each activity.
Methods Based on Genetic Algorithms. When applied to problems of Resource
Leveling, genetic algorithms can yield good results. The issue is modeled in the form of a
combinatorial optimization problem which can be solved through a genetic algorithm. The
disadvantage is the dependence between the genetic complexity and the project dimension.
The computational complexity increases exponentially with the genetic complexity. Genetic
algorithms do not guarantee a solution to every problem. The reason for this is the
impossibility of finding an individual who can cope with the environmental constrains using
the allotted number of genetic characteristics. For example, if for the solution of a problem
one allots only four genetic characteristics, only 16 different individuals can exist. This
number covers all possibilities of mutations using this genetic complexity. If the problem is
not extremely simple, there are few chances that any one of the 16 individuals is able to solve
it.
Hybrid Methods. Through the combination of different planning algorithms, one can
obtain a better solution. For example a merger between the backtracking algorithm and the
heuristic elements used in the critical-path-analysis is successfully used by a program named
“ArintE Level Better!”, a plug-in for Microsoft Project which addresses Resource Leveling. A
number of studies regarding the use of improved genetic algorithms which use feedback
functions in identifying unfulfilled constraints have been conducted. This algorithm has
increased efficiency in finding an almost-optimal solution and avoids premature convergence
to an intermediary solution of the genetic algorithm. Without additional functions for
eliminating individuals from the genetic tree, a genetic algorithm can only optimize projects
of small dimensions, because of the extremely high computational complexity.

5. TOOLS USED IN RESOURCE LEVELING

A number of IT instruments have been developed to assist project managers. The best
known tools are Microsoft Project and Primavera Project Planner. Considering the market
percentage, Microsoft Project is the most popular project management software. It is useful
and powerful in almost every aspect of project management. This is why we will focus on the
existing solutions which can be integrated with Microsoft Project.

5.1 The Method Integrated with Microsoft Project Standard

Unfortunately, Microsoft Project is equipped with an algorithm for solving resource
conflicts which does not even try to minimize the project duration. Its algorithm uses an
unvarying procedure for solving over-allotments but the provided solutions or not the best
from the point of view of project duration. In spite of this, the integrated method provides
acceptable solutions for simple projects, which use only one resource for each activity. For

114
more complex projects, however, which have multiple resources allotted to their tasks,
Microsoft Project fails to find an acceptable solution. The algorithm used is founded on data
extracted from the analysis of the critical path. A useful feature of the integrated method is its
flexibility. The user can choose the precision (precision of one day, one hour or one minute),
the time span leveled and details referring to the solutions to over-allotments.

5.2 The Warp Engine Included in Microsoft Project Enterprise

As a result of the contract signed in the year 2000 between Microsoft and the company
eLabor Inc., the latter has integrated its planning system WARP (Workforce Advanced
Resource Planning) into Microsoft Project Enterprise. This was a much needed step because
an increasingly mature project-oriented market required efficient tools for planning the project
outline. The system is very efficient, as it generates schedules with a high-level of
optimization. Unfortunately, little data is available about this system and the concepts it is
founded on. A major advantage of this system is the possibility of leveling resources allotted
to a group of projects. For a large organization, which handles many projects simultaneously
and shares resources between projects, this tool is very important because it maximizes the
global productivity of the organization. The integration of this planning engine into the
enterprise form of Microsoft Project seems to underline the same idea: this optimization
engine is available only to large project-oriented companies.

5.3 The Plug-In for Microsoft Project: Arinte Level Better!

This product is developed by the ArintE Laboratories and distributed as a plug-in for
Microsoft Project. Its integration into Microsoft Project is fairly tight, but not perfect. The
plug-in uses recent results in the field of optimizations based on constraints in order to
optimally level resources. In order to achieve this, specific information provided by Microsoft
Project is converted into a set of data as constraints. Next, ArintE Level Better! tries to
minimize the project duration taking all constraints into consideration. As opposed to
Microsoft Project, this plug-in implements artificial intelligence technique through a series of
searches both locally as well as globally, which treat the project in its whole as an
optimization problem. This procedure yields good computational results.
Level Better! uses a classical implementation of an serial planning algorithm: at each
step of the algorithm a list of possible actions is designed. The over-allotment conflicts are
solved by choosing a single activity through a set of eristic rules based on the analysis of the
critical path and of the resource allotment. If in a subsequent step a rule is broken, one can
execute a roll-back to the moment when all rules are fulfilled.
In other words, ArintE Level Better! uses an algorithm related to the backtracking
method, but in order to eliminate performance constraints, it offers the user options of
minimizing the search horizon my random methods. These methods do not guarantee the
optimal solution, but they guarantee a solution close to the optimal one. This plug-in
integrates fairly well into Microsoft Office and provides the user with a convenient and cheap
way to improve the planning performances of Microsoft Project Standard.

5.4 The Plug-In for Microsoft Project: Oasis Scheduler

Oasis scheduler integrates very well into Microsoft Office and is the second version
available for solving resource over-allotment problems. This program offers an improved
graphical interface and provides even a graphical integration at activity level in a Gantt
Diagram.
The performance of this plug-in is comparable to that of the solution provided by
Microsoft Project. The plug-in uses the method of analyzing the critical path in order to
balance priorities in case of a conflict.

115
5.5 The approach of Resourceleveler

An alternative solution of solving the problem of resource leveling is the

ResourceLeveler model, developed in [1]. The objective of the Resource Leveler plug-in is to
find a resource scheduling similar to the optimal theoretical solution which takes into
consideration all constraints stemming from the relationships between projects, activity
calendars, resource calendars, resource allotment to the activities and resource availability.
For the development of this software product one has taken into consideration the
condition that it be a plug-in for Microsoft Project. Consequently, ResourceLeveler is
integrated both visually as well as functionally into the interface of Microsoft Project. The
program is installed by running a standard setup file which will copy all necessary files into a
folder located on the computer’s hard disk. This setup file will also connect ResourceLeveler
to the Microsoft Project instance. Access to the program interface is provided through a
button located on the application’s toolbar. The creation of this button is done dynamically
during the application start-up, only if the plug-in is loaded.
The interface of this plug-in is similar to that of the “Level Resources” window which
starts the resource leveling algorithm included in Microsoft Project. The initial settings shown
in the plug-in interface lead in most cases to a better performance than other settings.
While the leveling engine runs it is preferable that the intermediate modifications
made to the planning be shown on the interface, more precisely on the Gantt Diagram and on
the resource allotment view. At any moment the leveling algorithm can be discontinued by
pressing a button but the function of continuing a discontinued leveling has to exist.
Through the functional integration of the plug-in into Microsoft Project one
understands the collection of data from the currently loaded project and the execution of
resource leveling on the current project so that the changes are visible in the normal Microsoft
Office diagrams.
ResourceLeveler is based on a multi-agent system and an auction market. During the
pre-leveling stage the statistic data of the project is computed (including the analysis of the
critical path). Data collected in this stage will be used during leveling to compute the priority
of each task. The leveling is realized by analyzing the work periods with a certain precision
(hour or day) from the beginning of the project to its end. For each of these periods the
program runs a negotiation round between the agents which represent the tasks in the frame of
a virtual market that simulates a resource auction.
The market has the objective of deciding the winning offers and implicitly the
activities which will be planned for the specified time span. Every offer received from the
agents contains the desired resources and the required quantity as well as a price which
characterizes the estimate value of the resources at the moment of auction for the agent.
The agents who represent the actions decide the leveling strategy because the price
generated by the offers determines the task’s importance in the present context. In order to set
up a price, the agent uses a database that contains all considered elements. Some
characteristics are common to all agents and represent proprieties of the project (for example
the dependence graph between tasks), while other characteristics are specific to the
represented activity. In the following we will present the main components of
ResourceLeveler.
The Auction Market
On this market resources are exchanged. The resources are sold by the auction judge
(in this case the market) and bought by agents who represent the activities of the project. In
case of an over-allotment these auctions are held with a deficit of resources. In this case the
winning offers are the ones which have offered the best price. These winning offers are bound

116
to an activity which will be planned for implementation in the current day of the project
execution. An important characteristic of this market is the way in which the auction is held.
The implementation of a first-price auction with sealed offers has been chosen because
the goal of the bid is not to encourage a competition between the participating agents but to
create a hierarchy of the theoretic values of the represented activities. An important factor was
the fact that such an auction takes place rapidly because it consists of only one bidding round
and no negotiations. The bidding market is responsible for the coordination of the auction
with sealed offers. The bidding market plays the role of the auction judge, deciding the
winning offers.
The difference between the implementation used by ResourceLeveler and the classical
implementation of bidding with sealed offers is the way in which goods are sold. Classically,
the goods are sold one by one, every agent wishing to participate having to make an offer for
the auctioned resource. Despite this, the particularities of allotting a resource for the tasks
have led to an extended version of this type of auction. All auctioned goods are presented
before the bidding begins and the involved agents make a single offer for all goods the whish
to obtain. In this way, one has realized a natural and efficient model for the allotment of
multiple resources in the same activity.
By providing a single price for all auctioned goods, the agent’s offers raise further
problems regarding the choice of a winner because one has to find the combination of offers
that maximize the market’s profit.
Fig. 1 presents the market structure used by ResourceLeveler. The main steps of the
auction are:
1. The first agent reads the total of available resources.
2. The first agent generates a proposal to the market.
3. The second agent reads the total of available resources.
4. The second agent generates a proposal to the market.
5. After all offers have been received, they are ordered in according to the price offered.
6. In decreasing order of the price, the necessary resources are verified and compared to
the available resources. If all resources are available, the offer is accepted and the
resources consumed. The next offers will be verified according to the new resource
availability. The process continues until all offers are analyzed.

1
Auction market
Agent 1
1
Resources The offers are accepted
according the decreasing
R1 order of the prices, taking
1 into consideration the
R2
Agent 2 availability of resources.
R3
1

Offers 3

Agent 1 Offer
R1 R3 Price: 500
52 The offers are
Agent 2 Offer sorted by price
R1 R2 Price: 200

117
 Fig. 1 The structure of the auction market with sealed offers

Bidding Agents
These are the main entities of the resource leveler and have a strong impact on its
behavior. By changing the types of agents used one can completely change the program’s
behavior. This is why it is important that these entities be carefully designed. The agents
represent the component activities of the project and their interest is to gain the necessary
resources for the execution of the represented activities. If an agent makes an offer and wins
the resource bid, the represented activity can be executed on the same day. From case to case
the starting date of the task will be modified or a new section for the planning of the activity
(split) will be created.
Because a system of sealed offers is used, the bidding agents use the estimated value
of the resources as price. The value estimation of the necessary resources represents the
agent’s logic and determines his behavior.
The described model supports any implementation of the agents and even a number of
different implementations of the agents. The implemented agent’s complexity varies from
ordinary agents of level 0, who have no own models, to level 2 agents who model both the
system as well as the other competitor agents.
For the implementation ordinary level 0 agents were chosen, who found their
reasoning on small heuristic algorithms analyzing the data of different tasks, the data
extracted from the critical path analyze and the data referring to resource allotments. Three
types of ordinary agents have been implemented, each of them being the representation of a
specific resource leveling strategy.

6. COMPARISON OF THE PRODUCTS

In order to test the efficiency of ResourceLeveler we have compared it to some

programs which can level the resources of a Microsoft Project file. The resource leveling tests
have been executed for a number of projects representing small and middle-sized practical
projects (fig 2). The projects taken into consideration for the tests are presented below. Each
project has been leveled starting from the original state in which the project is planned under
ideal resource conditions, running the leveling offered by each program only once. After
every leveling, the project has been rolled-back to its initial state before applying another
leveling method.
The leveling has been executed using the initial settings of each program. One single
exception, the Microsoft Project leveler has been used without the option of modifying
resource allotments for activities because in praxis this option is not usually useful and
generates unrealistic plans. The following leveling tools have been used: ResourceLeveler,
Microsoft Project Default, ArnitE Level Better! and Oasis Scheduler. The results are provided
in the following table and are synthesized in the graph below.
We can observe that Resource Leveler has a generally better behavior that the leveler
included in Microsoft Project, except for the example of rebuilding a restaurant. This project
has the characteristic of having a number of parallel ways of execution from start to finish, the
optimum solution being the approach of globally minimizing the project duration. This type
of approach is present in ArnitE Level Better!. For the Project “Start-up of a business” all
leveling tools have found the same solution, which is the optimal one. This can easily be
explained through the fact that there were few over-allotment cases.

118
 Number
Number of
Project of
activities
resources
RoClimberManager 24 8
Start-up of a business 102 9

A tool for a phone center 66 3

A web portal
8 6
development
Rebuilding a restaurant 72 8

Fig. 2 Projects used in the comparison and the results

7. CONCLUSIONS

From the point of view of managers, a good resource leveling tool ensures the minimal
duration of a project taking the available resources into consideration. This is because a
project finished early saves costs. In spite of this, managers hesitate to over-allot resources in
order to speed up a project. This reasoning is based on two factors: the human factor and the
financial factor. The latter takes into account the rise in costs because of the over-allotment
taxes, and the human factor deals with the unwanted collateral effects of using a human
resource over its normal work capacity.
ResourceLeveler, the leveler developed and described in this paper, has brought better
results than the leveler implemented in Microsoft Project and found a better solution to the
“RoClimber Manager” project than Oasis Scheduler. However, one must not forget the weak
results in the “Rebuilding a Restaurant” project. This example differs from the rest through its
high number of resource conflicts and through the numerous optimal combinations of the 72
component tasks.
The large number of possible solutions can be explained through the relatively small
number of strong interdependencies which bind together long task chains in order to plot a
stable critical path even under resource limitations. The project is based on eight task chains
and eight resources so that the critical path is not easily found under leveling conditions. This
type of project is best leveled using an approach which seeks a maximum global win, while
ResourceLeveler seeks a maximum win for every planned period/day.

119
 A module which would permit ResourceLeveler to compute the global win of a
“move” and integrate it into the logic of bidding agents would help the program perform
better under conditions similar to those of the “Rebuilding a Restaurant” project.
Among the leveler tools tested, ArintE Level Better! has had the best results by
finding the shortest project duration in all of the five tests. This product is based on artificial
intelligence techniques and classical planning so that it approaches the optimization process
both globally and locally.
The simple mathematical models which analyze exclusively the critical path lead to a
static approach of the issue. The lack of mathematical solutions for the leveling problem has
led to the use of simple models in unpretentious products like Microsoft Project Standard.
One must admit that Microsoft Project Enterprise has given up the mathematical
model implemented in the Standard version in favor of a more flexible model, the WARP
engine (Workforce Advanced Resource Planning). The future Microsoft Office generation
will offer centralized planning which will be included in the project server.

REFERENCES
[1] C. Bodea, C. Niculescu - Resource Leveling Using Agent Technologies, Agent
Technologies in Project Schedulling, InfoBUSINESS'2006, FEEA, Iaşi, 2006.
[2] S. Goldmann. Procura: A project management model of concurrent planning and design.
Proceedings of WETICE-96, Stanford, CA, 1996, http://www-
cdr.stanford.edu/ProcessLink/procura/papers/procura.html
[3] J. Henoch, H. Ulrich. Agent-based simulation platform for evaluating management
concept, Proceedings of EUROSIM 2001 Spanning Future with Simulation, Delft, The
Netherlands, ISBN: 90-806441-1-0.
[4] C. Petrie, S. Goldmann, A. Raquet. Agent-based project management. Lecture Notes in AI
– 1600, Springer-Verlag, 1999, http://www-
cdr.stanford.edu/ProcessLink/papers/DPM/dpm.html
[5] S.J. Russell, P. Norvig. Artificial intelligence, a modern approach, Prentice Hall, Inc. 1995,
31-52.
[6] A. Tate. Generating project networks, IJCAI, 1977, Boston, MA, USA.
[7] S.A. Vere. Planning in time: windows and durations for activities and goals, IEEE Trans.
On Pattern Analysis and Machine Intelligence, PAMI-S, no. 3, 1983, 246-267.

120
 Workshop - Managementul proiectelor
Universitatea Naţională de Apărare ,,Carol I”
Bucureşti, 13 iunie 2006

UTILIZAREA STANDARDELOR, SAU DE CE NU TREBUIE

SĂ MAI DESCOPERIM APA CALDĂ
1
Toma PLEŞANU

Rezumat:
Lucrarea îşi propune o trecere rapidă în revistă a elementelor de standardizare şi să
pună la dispoziţie adresele de WEB a principalelor organizaţii internaţionale de
standardizare.

1 Definiţii
Pentru început, se reamintesc unele noţiuni aşa cum sunt acestea prezentate în
,,Dicţionarul explicativ al limbii române“, Editura Academiei Republicii Socialiste România,
Bucureşti, 1975.
Astfel, sunt definite următoarele noţiuni (paginile 887-888):
• standard – normă sau ansamblu de norme care reglementează calitatea,
caracteristicile, forma, etc. unui produs;
• standardizat – făcut pe baza unui standard; lipsit de originalitate, făcut după un
şablon; comun;
• standard de viaţă – grad de dezvoltare a condiţiilor de viaţă caracteristice unei
persoane sau unei colectivităţi; nivel de trai;
• a standardiza – a stabili şi aplica un standard; a fabrica în serie pe baza unui standard;
• standardizare – acţiunea de a standardiza şi rezultatul ei.
Din cele prezentate mai sus este uşor de observat că definiţiile prezentate sunt,
aparent, incomplete. Acest lucru se datorează faptului că, pe linie tehnică, noţiunile de
standard, standardizat, standardizare au suferit o oarecare lărgire de sens, lărgire unanim şi
tacit acceptată de specialiştii din toate domeniile. Astfel, fără teama de a greşi, putem să
încercăm următoarele redefiniri:
• standard – normă sau ansamblu de norme care reglementează calitatea, caracteristicile,
forma, etc. unui produs, a unor servicii, documente sau a unor soluţii tehnice care, prin
gradul de generalitate sau de impunere pe piaţă devin de referinţă;
• standardizat – realizat pe baza unor norme cuprinse sau nu într-un standard dar care
sunt recunoscute pe plan internaţional de către comunitatea ştiinţifică cu valoare de
standard; poate fi lipsit sau nu de originalitate, făcut după un şablon; comun;
• a standardiza – a stabili şi/sau aplica un standard; a fabrica …. pe baza unui standard
sau a unei norme acceptată ca fiind cu valoare de standard.
2
În sensul ordonanţei OG 39 , termenii (a caror definiţie este prevazută în standardul

1
Universitatea Naţională de Apărare ,,Carol I”, Bucureşti, lt.col.conf.univ.dr.ing., tomaplesanu@yahoo.co.uk
2
Ordonanţă nr. 39 din 30 ianuarie 1998 privind activitatea de standardizare naţională în România, Publicată
în Monitorul Oficial al României nr. 43 din 30 ianuarie 1998

121
SR 10000-1) sunt definiţi după cum urmează:
• standardizare - activitate specifică prin care sunt stabilite, pentru probleme reale
sau potenţiale, prevederi destinate unei utilizări comune şi repetate, urmărind
obţinerea unui grad optim de ordine într-un context dat;
• standardizarea naţională - standardizarea care se desfăşoară la nivelul unei anumite
ţări;
• standard - document stabilit prin consens şi aprobat de un organism recunoscut,
care stabileşte, pentru utilizări comune şi repetate, reguli, prescripţii sau
caracteristici pentru activităţi sau rezultatele lor, în scopul obţinerii unui grad
optim de ordine într-un context dat;
• standard naţional - standard care este adoptat de un organism naţional de
standardizare şi care este pus la dispoziţia publicului;
• standard internaţional - standard care este adoptat de către o organizaţie
internaţională cu activitate de standardizare şi care este pus la dispoziţie
publicului;
• standard european - standard care este adoptat de către o organizaţie europeană cu
activitate de standardizare şi care este pus la dispoziţie publicului.
Pe lângă aceste standarde, mai sunt întâlnite standardele militare, care au caracter de
generalitate, iar unele din prevederile acestora se dezvoltă în cadrul regulamentelor, ordinelor,
instrucţiunilor, dispoziţiilor, normelor şi celorlalte documente care reglementează pregătirea şi
desfăşurarea activităţilor în domeniul operaţional, tehnic şi administrativ. Aceste standarde,
funcţie de documentul de implementare reprezintă, după caz:
• actul normativ specific, doctrină sau manual, care încorporează prevederile
standardului - în cazul standardelor operaţionale/administrative;
• setul de documente necesare achiziţiei, modernizării sau producţiei de echipamente
(tehnică, consumabile etc.), care respectă prevederile standardului - în cazul
standardelor tehnice.
Standardele militare se elaborează fie pe baza standardelor NATO sau ale ţărilor
membre NATO fie prin concepţia proprie a specialiştilor instituţiei angajate în
elaborarea/revizuirea standardului, pe baza cunoştinţelor şi experienţei acestora, a
documentaţiei tehnice, standardelor române şi internaţionale. Astfel, la finalul lunii iunie
2005, Nato Standardization Agency (NSA - http://nsa.nato.int) a elaborat “Programul NATO
pentru Standardizare” (NATO Standardization Programme – NSP). Ca planuri de viitor ale
NSA se remarcă:
• Îmbunătăţirea sistemului informatic pentru distribuirea şi accesul la STANAG-uri şi
AP-uri;
• Continuarea îmbunătăţirii coordonării cu organismele civile de standardizare;
• Continuarea îmbunătăţirii viabilităţii şi productivităţii Procesului de Terminologie;
• Înfiinţarea şi funcţionarea unui Consiliu de Standardizare Medicală, după aprobarea de
către NAC;
• Creşterea coordonării cu membrii PfP, cu autorităţile militare ale UE şi extinderea
contactelor cu Rusia şi ţările Dialogului Mediteranean.

122
2 Conţinutul unui standard
Un standard reprezintă o normă, cu valoare de lege pentru comunitatea ştiinţifică şi
economică din zona în care se legiferează şi care respectă o serie de cerinţe de formă şi
conţinut.
Astfel, în ţara noastră se folosesc la redactarea standardelor următoarele capitole:
• prevederi generale;
• scop;
• domeniu de aplicare;
• documente de referinţă;
• definiţii şi prescurtări;
• conţinutul standardului;
• prevederi finale.
Faţă de aceste subpuncte, normele acceptate ca standarde mai pot conţine:
• particularităţi de aplicare;
• particularităţi de modificare;
• referiri la norme interne, de firmă sau la alte norme acceptate şi recunoscute.
De remarcat este faptul că această structură nu mai este respectată în standardele
militare mai noi. O explicaţie pentru respectiva situaţie ar putea fi aceea că standarde care fac
obiectul observaţiei sunt traduse ad literam din limba ţării de origine (cel mai adesea engleză,
dar şi germană, franceză sau spaniolă) şi, sub presiunea timpului impus de decizii politice nu
au mai putut fi prelucrate şi adaptate la cerinţele specifice locale.

3 Organizaţii internaţionale
Pe linie de standardizare prezintă interes, pentru un specialist militar, dar şi pentru
specialiştii civili implicaţi în derularea a diverse proiecte, cunoaşterea unor serii de organizaţii
ale căror domenii de stabilire a standardelor sau normelor interfereză cu sistemul militar.

3.1. Pentru documente comerciale

Nr. E-mail sau
Organizaţia Adresa
crt. pagină web
11 West 42nd St.,
ANSI American National New York, NY
http://www.ansi.org
1. Standards Institute (Customer 10036 USA
Service) Tel: +1 212 642
4900.
CCITT International Telegraph
and Telephone Consultative
Committee is now known as
http://www.itu.int
2. International Telecommunications
Union – Telecommunications
Standardization Sector (ITU-T).
(See the ITU-T)
CORBA Information about the
Common Object Request Broker
Architecture http://www.omg.org
3.
(see the Object Management
Group OMG).

123
Nr. E-mail sau
Organizaţia Adresa
crt. pagină web
7730 Carondelet
EIA Electronics Industries Ave., Suite 407
Association - Global Engineering Clayton, MO 63105 http://global.ihs.com
4.
Documents. USA
Tel: +1 800 854
7179
IAB Internet Architecture Board
(see Internet Engineering Task http://standards.ieee.org
5.
Force IETF).

P.O. Box 1331, 445

IEEE Secretary, Hoes Lane
IEEE Standards Board Piscataway, NJ
6.
Institute of Electrical and 08855-1331, USA
Electronics Engineers, Inc Tel: +1 800 678
4333
IETF Internet Engineering Task
Force SRI International, Room
EJ291, Network Information
333 Ravenswood
Systems Center A mailserv@ds.internic.net
Avenue
7. (Include the phrase "Send http://www.ietf.org
Menlo Park, CA
rfcxxxx.txt" in the body of the
94025, US
message to obtain a copy of the
corresponding RFC standard via
email.)
ISO International Organization for 11 West 42nd St.,
Standardization (ISO) New York, NY
http://www.ansi.org
8. Standards can be obtained from: 10036 USA
ANSI American National Tel: +1 212 642
Standards Institute. 4900
ITU-T International
5285 Port Royal
Telecommunications Union –
Road
Telecommunications, http://www.itu.int/publicati
Springfield, VA
9. Standardization Sector on/catalog
22161 USA
(standards may be obtained from:
Tel: +1 800 553
NTIS National Technical
6847
Information Service).
OMG Information about the
http://www.omg.org
10. Object Management Group.

Apex Plaza, Foxbury

Road
Reading, RG1 1AX
http://www.opengroup.org/
England
11. OSF Open Systems Foundation. publications/catalog
Tel: +44 118 9
508311
Fax: +44 118 9
500110

124
 Nr. E-mail sau
Organizaţia Adresa
crt. pagină web
RFC
12.
(See IETF)
SAE Society of Automotive http://www.sae.org
13.
Engineers.
Tel: +1 800 521 http://www.bellcore.com
14. SR Bellcore Special Report http://www.telcordia.com
2673
7730 Carondelet
TIA Telecommunications
Ave,. Suite 407
Industry Association. http://global.ihs.com
15. Clayton, MO 63105
(for Global Engineering
USA
Documents)
Tel: +1800 854 7179
UML Unified Modeling Language
(see the Rational Corporation http://www.rational.com
16.
Web site).

6504 Bridge Point

Parkway http://www.tek.com
17. VXIplug&play System Alliance
Austin, TX 78730
USA
American
Meteorological
Society
WMO World Meteorological WMO Publications http://www.wmo.ch
18.
Organization. Center
45 Beacon Street,
Boston, MA 02108
USA

3.2 Pentru documente guvernamentale.

Nr. E-mail sau
Organizaţia Adresa
crt. pagină web
C2CDM Command and Control http://www-
19.
Core Data Model. datadmn.itsi.disa.mil
http://www-
20. DDM DoD Defense Data Model.
datadmn.itsi.disa.mil
DCA Defense Communications
Agency is now called DISA
21.
Defense Information Systems
Agency.
DDDS Access to the Defense Data
22.
Dictionary System.
701 South.
Courthouse Road
http://www.datadmin.i
DISA JIEO, Center for Standards Arlington, VA
23. tsi.disa.mil
22204 USA.
Tel: +1 703 735
3027

125
Nr. E-mail sau
Organizaţia Adresa
crt. pagină web
Defense
Information
Systems Agency
Publications Office
701 South
DISA DCA Circulars (DCAC) and http://www.itsi.disa.m
Courthouse Road
24. DISA Circulars (DISAC) il
Arlington VA
22204 USA
Tel: +1 703 607
6548
Fax: +1 703 607
4661.
http://assist.daps.mil/o
DoD-HDBK
25. nline
(See MIL STD)
http://assist.daps.mil/o
DoD-STD
26. nline
(See MIL STD)
EDISMC The DoD EDI Standards
http://www-
Management Committee
edi.itsi.disa.mil
coordinates EDI standardization
27. www.fedebiz.gov/PRI
activities with DoD. (DoD-
VATE/EDIT/WORK
approved implementation
GROUP/EDISMCC
conventions)
FESMCC The Federal Electronic http://ec.fed.gov/edi.ht
28.
Data Interchange (EDI). m
National Technical
Information
Service (NTIS)
FIPS Federal Information
5285 Port Royal
Processing Standards. http://www.ntis.gov/se
29. Road Springfield,
(available to DoD Organizations. arch.htm
VA 22161-2171
See MIL STD).
USA.
Tel: +1 800 553
6847
ITSG The Information Technology
Standards Guidance (from the http://www.itsi.disa.m
30.
DISA Center) (for Standards see il
CFS web page).
http://www-
31. JTA Joint Technical Architecture jta.itsi.disa.mil

MIL-STD Copies of military 700 Robbins

standards (MIL STD, DoD STD), Avenue, Bldg. 4D, http://assist.daps.mil/o
32. and handbooks (MIL HDBK, DOD Philadelphia, PA nline
HDBK), DoD Single Stock Point 19111-5094 USA.
(DoDSSP) – Customer Service, Tel: +1 215 697

126
Nr. E-mail sau
Organizaţia Adresa
crt. pagină web
Standardization Document Order 2667/2179 (M-F,
Desk 7:30 AM-4:00 PM)
MISSI Help Desk
MISSI Multilevel Information at:
http://www.nsa.gov:8
33. Systems Security Initiative product Tel: +1 800 466
080/programs/missi
information (FORTEZZA, etc.) 4774 (1-800-GO-
MISSY)
NAWCADLKE Copies of Naval Naval Air Warfare
Air Warfare Center Aircraft Center ATE
Division, Software Center,
http://www.nawcad.na
34. NAWCADLKE-MISC-05-PD-003, Code 4.8.3.2, Bldg.
vy.mil/nawcad
Navy Standard 551-1,
Digital “Simulation Data Format Lakehurst, NJ
(SDF)” 08733 USA.
NSA-V21
9800 Savage Rd.
NCSC The Rainbow Series of http://www.radium.nc
Fort Meade, MD
35. documents from the National sc.mil/tpep/library/rai
20755 USA.
Security Center nbow/index.html
Tel: +1 410 859
6091
National Technical
Information
Service (NTIS)
NIST National Institute of 5285 Port Royal http://www.ntis.gov/se
36. Standards and Technology Road arch.htm
(documents). Springfield, VA
22161-2171 USA
Tel: +1 800 553-
6847
STANAG STANAGs and other Central U.S.
NATO standardization agreements. Registry
(see DoD, Federal agencies, and 3072 Army
their contractors). Pentagon
Contractor requests for documents Washington, D.C.
37.
should be forwarded through their 20301-3072 USA.
COR (contracting officer Tel: +1 703 697
representative) or other 5943/6432
Government sponsor to establish Fax: +1 703 693
need-to-know). 0585
TAFIM Technical Architecture
Framework for Information http://www.itsi.disa.m
38.
Management il

DISA/JIEO Center
TIDP Technical Interface Design
for Standards Email:
Plans
39. (CFS) shermans@ncr.disa.m
(via the service POCs to the Joint
TADIL Division, il
Multi-TADILCCB)
(code JEBCA)

127
Nr. E-mail sau
Organizaţia Adresa
crt. pagină web
Tel: +1 703 735
3524
USIGS The United States Imagery
and Geospatial Information Service E-Mail:
is an umbrella term for the suites of wesdockj@nima.mil
NIMA:
40. systems formerly called the United http://www.nima.mil/s
Tel: 703-755-5663
States Imagery System (USIS) and andi
the Global Geospatial Information
and Services (GGIS).
USIS
41.
(see USIGS)
FTR 1080A-1998 Federal Defense
Information Systems Agency
(DISA) Fort Monmouth, http://multi.nosc.mil/p
42.
Joint Interoperability and NJ 07703 USA rofile.htm
Engineering Organization (JIEO)
code JEBBC
http://www.dtic.mil
GSA General Services
43. http://www.itpolicy.gs
Administration.
a.gov

Bibliografie

[1] *** - Standardizarea internaţională, în Revista Standardizarea, din iulie 2005,

traducere Maria Bratu, din Seen in the Press, ianuarie-aprilie 2005.
[2] *** - diverse pagini WEB.

128
 Workshop - Managementul proiectelor
Universitatea Naţională de Apărare ,,Carol I”
Bucureşti, 13 iunie 2006

TRANSFERUL CUNOAŞTERII ÎN ORGANIZAŢIILE ORIENTATE PE

PROIECTE

Drd. Vasile Bodea,

Academia de Studii Economice din Bucureşti

Rezumat
Articolul analizează importanţa managementului cunoaşterii în cadrul organizaţiilor orientate
pe proiecte. De asemenea, sunt prezentate o serie de modele pentru transferul cunoaşterii
acumulate în proiecte în cadrul organizaţiei, în scopul valorificării acestor cunoştinţe în noile
proiecte ale organizaţiei. Dintre modlele prezentate se pot menţiona: modelul îmbunătăţirii
calitătii (QIP), modelul transferului inter-proiecte, modelul Experience Factory – EF.

Cuvinte cheie: managementul cunoaşterii, modelul îmbunătăţirii calitătii (QIP), modelul

Experience Factory – EF.

1. Introducere

In societatea bazată pe cunoaştere şi informaţii competenţa profesională devine un element

esenţial al dezvoltării. Consiliul European întrunit la Lisabona în martie 2000 a stabilit drept
obiectiv prioritar pentru U.E. ca aceasta să devină cea mai competitivă si dinamică economie
a cunoaşterii, capabilă să susţină creşterea economică şi crearea unor noi oportunităţi şi locuri
de muncă pe baza unei puternice coeziuni sociale.Se consideră că societatea bazată pe
cunoaştere este o societate unde se promovează competenţele şi investiţia în educaţie. Aceasta
din urmă este importantă nu numai pentru strategiile macroeconomice, ci şi pentru industriile
bazate pe cunoaştere care trebuie sa stimuleze competenţa la nivelul organizaţiilor.

In societatea bazată pe cunoaştere succesul depinde de modul in care se cultivă inteligenţa. In

literatura de specialitate se acreditează tot mai mult ideea inteligenţei organizaţionale,
conform căreia este necesar ca organizatiile să devină organizaţii inteligente, organizaţii
bazate pe cunoaştere. Organizaţiile nu se mai limitează la adaptarea şi îmbunătăţirea unor
tehnologii preluate de la alte naţiuni (transfer tehnologic), ci le creează ca atare (inovare).
Condiţiile favorabile ale cererii, ale ofertei, precum şi apelarea la noi factori de producţie,
prezenţa unor domenii de activitate interconectate permit firmelor să inoveze şi să susţină
inovaţiile.

Accentul în astfel de organizaţii cade pe capitalul intangibil şi mai ales pe capitalul intelectual,
care este considerat a fi o veritabilă sursă a avantajului competitiv. Estimările a numeroşi
autori au reliefat că în noua economie şi în societatea cunoaşterii se înregistrează o amplificare
a investiţiilor în capitalul intangibil prin creşterea investiţiilor în educaţie şi în cercetare-
dezvoltare. Pe termen lung se consideră că nu există alt avantaj competitiv substanţial şi
durabil mai valoros decît cunoaşterea. Peter Senge, de la M.I.T., sublinia: “Singurul avantaj

129
competitiv pe termen lung constă în a învăţa mai repede decît oricare dintre competitori”
[Senge90].

2. Valoarea managementului cunoaşterii în organizaţii

Într-un context organizaţional, datele reprezintă cifre sau niveluri ale rezultatelor, iar relaţiile
dintre date au capacitatea de a reprezenta informaţii. Modelele relaţionale ale datelor şi
informaţiilor, precum şi celealte modele au capacitatea de a reprezenta cunoaştere. Pentru ca
reprezentarea să aibă utilitate, trebuie să fie înţeleasă. Care este valoarea reală a informaţiei şi
a cunoaşterii şi ce înseamnă gestionarea acestor valori? Altfel spus, ce reprezintă
managementul cunoaşterii ?

Fără asocierea conceptelor există puţine şanse de a descifra semnificaţia realităţii. În mod
normal, înţelegem lucrurile prin asocieri pe care suntem capabili să le discernem. De
exemplu, dacă cineva ştie valoarea vânzărilor înregistrate în ultimele 6 luni, ar putea să
estimeze, prin calcul statistic, valoarea vânzărilor pe urmatoarea lună. Să realizezi acest lucru
poate însemna o greşeală, deoarece avem aici doar date şi informaţii, fără a exista nici o
cunoaştere. Aceasta este o capcană în care poţi cade foarte uşor, dacă nu înţelegi că datele
singure nu pot fi baza prognozării tendinţelor viitoare. Capcana are la bază confuzia dintre
cunoaştere şi informaţiile. Avem prea multe informaţii şi prea puţine cunoştinţe utilizate în
mod corect. Ceea ce ajută la prognozarea trendinţei sunt cunoştinţele despre activităţile
desfăşurate. Pentru a estima vănzările pe următoarele luni este nevoie de informaţii despre
concurenţă, piaţă, saturaţia pieţii, nivelul satisfacţiei clienţilor asociat cu nivelul livrărilor,
capacitatea de producţie curentă, extinderea utilizării capacităţii de producţe şi aşa mai
departe. Atunci când sunt bacumulate suficiente date şi informaţii pentru construirea unui
model complet, care să fie înţeles în totalitate, se consideră că există cunoaşterea pe baza
căreia să se realizeze estimarea vânzărilor.

Valoarea managementului cunoaşterii este direct legată de eficienţa cu care cunoaşterea

gestionată le permite membrilor organizaţiei să trateze situaţiile curente şi să-şi modeleze
viitorul. Fără asigurarea accesului la cunoştinţele gestionate, fiecare situaţie este abordată
individual de către fiecare persoană prin soluţii adhoc, ceea ce nu poate fi acceptat într-o
organizaţie care doreşte performanţă. Numai prin accesul la cunoaşterea organizaţională,
fiecare situaţie este abordată cu ajutorul experienţei dobândite în situaţii de natură similară.

Cunoaşterea nu mai este discontinuă, separată în indivizi sau grupuri de indivizi care
colaborează mai mult sau mai puţin, ci devine un continuu, fiind la dispoziţia tuturor celor
implicaţi în activităţi ale organizaţiei. În acest fel, se inventariază şi devine disponibil fondul
de cunoaştere în cadrul organizaţiei, la orice nivel, nu numai la nivelul conducerii.
Cunoaşterea este la îndemâna oricui prin monitorizare permanentă, prin acces la cerere. Nu se
mai pierde timpul să se reinventeze roata de fiecare dată când este nevoie. Potenţialul
cunoaşterii de a contribui la soluţionarea unor probleme complexe economico-sociale a dus la
o nouă disciplină, managementul cunoaşterii.

Principiile generale ale managementului cunoaşterii sunt:

- Procesul generării datelor este esenţial în orice organizaţie;
- Colectarea şi organizarea datelor în vederea utilizării şi valorificării trebuie să
constituie o prioritate a organizaţiei;
- Datele trebuie transformate în informaţie prin procese adecvate de diseminare şi
interpretare;

130
 - Atunci când este folosită în mod corect, informaţia sprijină procesele de creeare a
cunoaşterii şi de luare a deciziilor;
- Procesele de transformare a datelor în informaţii şi a informaţiilor în cunoaştere
culminează cu producerea de înţelepciune şi pricepere organizaţională şi acumularea
unor procese de învăţare ce determină progresul organizaţiilor de succes.

3. Managementul cunoaşterii în cadrul organizaţiilor orientate pe proiecte

Scopul managementului cunoaşterii în organizaţiile orientate pe proiecte este achiziţionarea

de noi cunoştinţe în cadrul proiectelor şi transferarea acestor cunoaştinţe la alte proiecte.
Acest proces de învǎţare are nevoie de o organizare sistematicǎ, care se realizează prin
intermediul managementul cunoaşterii. Procesul se bazează pe o serie de factori şi anume:
cultura companiei, managementul organizaţie, metodele de măsurare şi tehnologia utilizată.
Obiectele cunoaşterii formale transferate între proiecte sunt reprezentate de “lecţiile învăţate”.
Acestea au trei dimensiuni:
• Natura lecţiei învăţate
• Nivelul ierarhic la care este identificată lecţia învăţată
• Nivelul importanţei lecţiei.

Procesul transferului cunoaşterii formale poate fi divizat în următoarele sub-procese:

identificarea, generalizarea, stocarea, distribuirea şi utilizarea. Este evident ca aceste procese
nu se pot realiza de la sine, existând câteva elemente indispensabile (figura 1) pentru
realizarea proceselor şi anume:
ƒ Tehnologia
ƒ Cultura
ƒ Leadership-ul
ƒ Masurarea

Leadership

Identificare

Utilizare Cunoaştere
Măsurare Generalizare Cultură
organizaţională

Distribuire Memorare

Tehnologie

Actori ai proceselor Procesul de

de managementul transfer al
cunoaşterii cunoştinţelor

Fig. 1 – Modelul general al transferului cunoaşterii formale

131
Identificarea experienţelor sau lecţiilor sau cunoştinţelor invǎţate este realizată în timpul
revizuirii proiectului. Putem lua în considerare trei tipuri de revizuire a proiectelor şi anume:
• revizuirea stǎrii (“status review”). Are scopul de a verifica dacǎ proiectul se aflǎ în
parametrii de stare programaţi/planificaţi.
• revizuirea proiectării (“design review”). Este examinat design-ul unui produs, serviciu
sau produs software pentru a vedea dacǎ îndeplineşte cerinţele impuse.
• revizuirea proceselor (“process review”). Sunt examinate procesele proiectului şi se
verifică dacǎ au fost îmbunǎtǎţite.
Pentru a da cunoştinţelor învǎţate o valabilitate pentru întreaga organizaţie este necesar un
proces de generalizare şi abstractizare a cunoştinţelor învǎţate.
Urmatorul pas este stocarea cunoştinţelor învǎţate care se poate face în documente, accesibile
tuturor membrilor organizaţiei.
Când o parte din organizaţie a învǎţat lecţiile învăţate anterior este esentială difuzarea acestor
cunostinţe în întreaga organizaţie.
Utilizarea cunoaşterii dobândite se realizează când sunt demarate noi proiecte. Factorul
esenţial este recunoaştea similarităţii situaţiilor noi şi specifice cu experienţa generalizatǎ şi
abstractizatǎ generatǎ în proiectele anterioare şi utilizarea acestei cunoaşteri în noile situaţii de
proiect.

4. Modele ale procesului de transfer al cunoaşterii în cadrul organizaţiilor orientate pe

proiecte

In [Bode02] a fost definit un model al procesului de transfer al cunoştintelor între proiecte,

model bazat pe următoarele sub-procese: identificarea cunoştinţelor, stocarea, comunicarea
şi aplicarea acestora în cadrul noilor proiecte (fig. 2). Datele referitoare la modul în care
modelul explică procesele de transfer a cunoştinţelor în cadrul mai multor companii pot fi
fost obţinute cu ajutorul unui chestionar, definit de asemenea în [Bode02].

Sfârşit 1. Identificarea
proiect 1 lecţiilor învăţate în
proiect 1

2. Memorarea 3. Comunicarea şi
lecţiilor învăţate regăsirea lecţiilor
în proiect 1 învăţate

4. Propuneri de aplicare a lecţiilor Start

învăţate în cadrul proiectului 2 proiect 2

Fig. 2 - Modelul de transfer inter-proiecte al cunoştinţelor

Din aplicarea experimentală a modelului au rezultat o serie de concluzii exterm de relevante şi

anume:

132
a) Din 85 companii analizate, mai puţin de jumătate au declarat că practică o evaluare post-
proiect, dar numai 5 companii cred că acest proces a fost eficace.
b) Mai mult de jumătate din companiile examinate au demarat proiecte noi deţinând un nivel
ridicat al cunoaşterii organizaţionale, dar puţine companii cunoşteau faptul cǎ procesul de
învaţare organizaţională era ineficient.

Pentru realizarea învăţării organizaţionale, cunoştinţele din proiecte trebuie documentate,

colectate şi organizate într-un dicţionar care să susţină deciziile din proiectele viitoare. Un
concept care ilustrează această idee este paradigma îmbunătăţirii calităţii QIP (figura 3),
promovată de McGarry [McGa94].

Reprezentarea şi
stocarea experienţei
Caracterizar
Analiza e şi
Învătare rezultatelo î l
în proiect

Execuţia
proceselo
Acordar Stabilirea
e obiectivelo
r
Învătare
Alegerea organizaţiona
proceselor, lă
Analiza
rezultatelo metodelor,
r

Fig. 3 - Modelul îmbunătăţirii calităţii -QIP

Una dintre formele cele mai cunoscute soluţii de implementare a conceptului QIP este
Experience Factory – EF [BaCR94] Această soluţie a fost aplicată cu succes în procesele de
dezvoltare software în proiectele NASA de dezvoltare software.

Proiect

Experience
Organizaţia sponsor

Susţinere
a
Managementul
îmbunătăţirilor

pachetelor de
Dezvoltarea

Baza
pachetelor de

Fig. 4 - Modelul Experience Factory – EF

133
Modelul EF are componente pentru capturarea, memorarea, distribuirea, aplicarea şi crearea
de noi experienţe. Prezintă de asemenea componente pentru analiza si sinteza experienţelor. O
implementare de model EF este denumită sistem de management al experienţei (SME). Un
SME este constituit din conţinut, structură, proceduri şi instrumente. Conţinutul este
reprezentat de date, informaţii, experienţă (cunoştinţe), Structura este modul în care este
organizat conţinutul. Procedurile sunt instrucţiuni referitoare la modul în care să fie gestionată
baza cu pachetele de experienţă. Instrumentele servesc pentru managementul conţinutului şi al
structurii, precum şi pentru aplicarea procedurilor.

Concluzii

In societatea bazată pe cunoaştere succesul depinde de modul in care se cultivă inteligenţa. In

literatura de specialitate se acreditează tot mai mult ideea inteligenţei organizaţionale,
conform căreia este necesar ca organizatiile să devină organizaţii inteligente, organizaţii
bazate pe cunoaştere. Organizaţiile nu se mai limitează la adaptarea şi îmbunătăţirea unor
tehnologii preluate de la alte naţiuni (transfer tehnologic), ci le creează ca atare (inovare).
Condiţiile favorabile ale cererii, ale ofertei, precum şi apelarea la noi factori de producţie,
prezenţa unor domenii de activitate interconectate permit firmelor să inoveze şi să susţină
inovaţiile.

Scopul managementului cunoaşterii în organizaţiile orientate pe proiecte este achiziţionarea

de noi cunoştinţe în cadrul proiectelor şi transferarea acestor cunoaştinţe la alte proiecte.
Acest proces de învǎţare are nevoie de o organizare sistematicǎ, care se realizează prin
intermediul managementul cunoaşterii. Procesul se bazează pe o serie de factori şi anume:
cultura companiei, managementul organizaţie, metodele de măsurare şi tehnologia utilizată.
Obiectele cunoaşterii formale transferate între proiecte sunt reprezentate de “lecţiile învăţate”.

Modelele prezentate în lucrare reprezintă direcţii de formalizare a procesului de transfer a

cunoaşterii dobândite în proiecte. Toate aceste modele au la bază sub-procesele standard de
identificare, generalizare, stocare, distribuire şi utilizare a.cunoştinţelor inter-proiecte.

134
Referinţe bibliografice

[BaCR94] Basili V. R., Caldiera G., Rombach D. - The Experience Factory, Encyclopedia of
Software Engineering, Wiley, 1994.

[Bode02] V. Bodea – Managementul cunoştinţelor în organizaţiile orientate pe proiecte,

Lucrare de disertaţie, Departamentul de Formare Permanenta, ASE din Bucureşti, 2002

[Lawt01] Lawton, G. - Knowledge Management: Ready for Prime Time?, IEEE Computer,
Vol. 34, nr. 2, 2001.

[Lieb99] J. Liebowitz - Knowledge Management Handbook, Springer-Verlag, 1999.

[Senge90] P. Senge – The fifth Discipline :The art & practice of the learning organixation ,
New-York , 1990.

[Olea98] O’Leavy D.E.- Enterprise Knowledge Management, IEEE Computer, vol 31, nr. 3,
1998.

[McGa94] McGarry F, et. Al. - Software process Improvement in the NASA Software
Engineering Laboratory, CMU/SEI-95-TR-22, Department of Computer Science, University
of Maryland, College Park, MD 20742, 1994.

135
 Workshop - Managementul proiectelor
Universitatea Naţională de Apărare ,,Carol I”
Bucureşti, 13iunie 2006

SUCCESUL PROIECTELOR IN CONTEXTUL INTEGRARII

EUROPENE – INTRE DORINTA SI REALITATE

Conf. Dr. Ing. Augustin PURNUS, PMP1

Drd. Ing. Mihai MIHAILESCU, PMP2

Rezumat: (maxim 60 cuvinte, italic, 10 pt)

Cele mai multe proiecte se caracterizeaza prin depasiri de buget si termene de incheiere. Ce face ca
acestea sa se comporte in acest mod ? Abordarea traditionala a Managementului Proiectelor nu mai este
suficienta in contextul actual al complexitatii si cerintelor proiectelor, cu atat mai mult in contextul integrarii
Romaniei in Uniunea Europeana. Lucrarea de fata isi propune sa analizeze conceptul de succes al proiectelor,
corelat cu managementul financiar si al riscurilor acestora.

Cuvinte-cheie: (Succesul Proiectelor, Management Financiar, Managementul Riscurilor)

1 Succesul Proiectelor sau ratiunea de a investi

Cresterea suportului financiar furnizat Romaniei de Uniunea Europeana va avea un
mare impact atat in economie cat si in infrastructura. Ne asteptam cu totii ca investitiile
orientate pe proiect sa ne apropie de nivelul de trai al tarilor din vestul Europei. Integrarea
Romaniei in Uniunea Europeana nu inseamna doar beneficii, dar mai ales obligatii si
responsabilitati. Fara indoiala ca experienta pe care am capatat-o in ultimii 16 ani de tranzitie
isi pune pecetea pe rezultatele pe care le-am obtinut in derularea proiectelor. In acest sens,
exemplul proiectelor din cadrul programului ISPA este concludent: in perioada 2000 – 2005
au fost puse la dispozitie fonduri de 1.8 miliarde euro. Din aceasta suma, au fost consumate pe
proiecte aproximativ 380 de milioane de euro, ceea ce reprezinta o capacitate reala de
absorbtie doar de 18-19%. Drept cauze au fost identificate: expertiza insuficienta pentru
intocmirea corecta a proiectelor, fluctuatiile prea dese de personal, proasta organizare a
licitatiilor, lipsa unui cadru legislativ complet si, in fine, coruptia.
In toate declaratiile guvernantilor se precizeaza ca odata cu integrarea Romaniei in
Uniunea Europeana, investiile pe urmatorii 5 ani vor ajunge la 30 miliarde euro. Apar fireste
intrebari: vom fi oare capabili sa cheltuim rational acesti bani in scopul pentru care vor fi
investiti ? suntem indeajuns de pregatiti pentru o asemenea provocare ? cum vom defini ca
proiectele sunt de succes ?
In abordarea comuna, ne-am obisnuit sa consideram ca un proiect este de succes daca
sunt indeplinite cele trei constrangeri: scop, timp, si buget. Proiectele finantate de Uniunea
Europeana au insa o importanta componenta sociala, iar rezultatele se vor vedea dupa multi
ani de la incheierea lor. Aceasta inseamna ca este nevoie de criterii suplimentare pentru a
stabili daca un proiect este de succes sau nu.

1
Universitatea Tehnica de Constructii Bucuresti, office@spiderproject.ro
2
Universitatea Politehnica Bucuresti, mihai.mihailescu@opensys.ro

136
 Stabilirea tintelor proiectului este o activitate extrem de importanta care defineste
procesul de luare a deciziilor in proiect si analiza performantelor proiectului.
Daca criteriile de succes ale proiectelor sunt definite ca fiind reprezentate doar de
incheierea la timp si in buget a proiectului, atunci luarea celor mai potrivite decizii va fi foarte
complicata. Acestea nu ne vor permite sa interpretam ce semnificatie are faptul ca un proiect a
depasit bugetul planificat dar a fost incheiat mai devreme, sau a fost incheiat mai tarziu, dar
cu economii. O abordare traditionala nu ne va da posibilitatea sa evaluam consecintele
faptului ca un proiect a fost incheiat in timp si in bugetul planificat, dar recuperarea asteptata
nu a fost indeplinita.
Recomandarea noastra este de a stabili un singur criteriu de succes care sa integreze
desfasurarea in timp, costurile si obiectivele de susteinabilitate ale proiectului. Stabilirea
acestui singur criteriu este extrem de complexa, atata timp cat el trebuie sa includa
desfasurarea in timp, bugetarea proiectului, estimarea viitoarelor beneficii ale rezultatelor
proiectului, precum si simularea si analiza riscurilor. Constructia Operei din Sydney este un
asemenea exemplu. Poate fi considerat acest proiect ca fiind de succes ? La momentul in care
a fost finalizat proiectul, bugetul planificat a fost depasit de cateva ori. Din acest punct de
vedere, a fost un dezastru. Dupa incheiere, Opera din Sydney a devenit una din cele mai mari
atractii ale orasului, devenind o emblema a acestuia si aducand numerosi turisti si implicit
bani. Pe de alta parte proiectul Motorola Iridium (retea de sateliti de comunicatii de joasa
altitudine) a fost terminat in timp si buget (~5 miliarde USD), dar nu a reusit sa atraga in timp
suficienti clienti pentru a deveni profitabil si s-a ajuns in anul 1999 in situatia de faliment.
Putem spune ca acest proiect a fost de succes?
Daca proiectele sunt orientate pe obtinerea de profit, atunci ele trebuie sa aiba tinte
orientate pe profit si criterii de succes si esec corespunzatoare. Solutia naturala este sa
stabilim o tinta pentru Rata Interna de Rentabilitate a proiectului. Exista insa posibilitatea ca
ciclul de viata al proiectului sa fie prea lung pentru o estimare rationala a Ratei Interne de
Rentabilitate, iar incertitudinile sa fie prea mari pentru un management corespunzator al
acestuia. Intr-o asemenea situatie, una din posibilele solutii este de a defini un profit tinta care
sa fie indeplinit la un moment dat, pe baza predictiilor privind recuperarea investitiei dupa
incheierea proiectului. Daca profitul proiectului atinge sau depaseste valoarea tinta stabilita
anterior, atunci proiectul poate fi considerat de succes. Un asemenea criteriu va permite
evaluarea si echilibrarea timpului si banilor pentru a lua deciziile manageriale cele mai
potrivite.
Sa consideram urmatorul proiect: daca facem calculul planificarii fara a tine seama de
constrangerile de resurse umane, financiare si materiale, vom constata ca vor fi perioade de
timp in care proiectul nu are asigurata finantarea (Fig. 1). Daca se vor gasi suficienti bani
pentru finantare, atunci profitul la incheierea proiectului va fi de aproximativ 225,000 euro.
Daca insa vom face calculul planificarii tinand seama de toate constrangerile de resurse
umane, financiare si materiale, atunci profitul proiectului va fi cu circa 38,000 euro mai mic
(Fig. 2). Care ar fi solutia cea mai buna ? Poate ca este mai bine sa gasim surse de finantare
suplimentare exact pentru perioadele in care este mai mare nevoie de bani.
Pentru a fi capabili sa evaluam optiunile si sa alegem varianta cea mai potrivita, este
necesar sa avem o imagine globala a proiectului dupa data la care au fost obtinute rezultatele
lui. Este nevoie de aceea, de a simula nu doar constrangerile date de cheltuieli, dar si cele
rezultate din venituri si resurse.
Definirea criteriului de succes a proiectului trebuie sa includa urmatoarele date:
- Data tinta de incheiere care poate fi indeplinita cu o probabilitate rezonabila
- Bugetul tinta care poate fi cheltuit cu o probabilitate rezonabila
- Predictia beneficiilor probabile viitoare

137
 Fig. 1

Fig. 2
Data de incheiere si bugetul tinta vor trebui calculate tinand seama de toate
constrangerile proiectului (incluzand resurse umane, finantare si constrangeri de
aprovizionare) si utilizand simularea riscurilor.
Urmatorul pas este stabilirea unui anumit moment pentru masurarea succesului
proiectului. Sa consideram o anumita Valoare Neta Actualizata probabila a proiectului.
Aceasta data si valoare pot fi utilizate ca tinta a proiectului, definind singurul criteriu de
succes a echipei de management a proiectului si influentand procesul de luare a deciziilor
managerului de proiect. Din acest moment, deciziile de management se vor baza pe estimarea
tuturor consecintelor asupra profitului. Managerul de proiect va decide daca va cheltui
suplimentar pentru cresterea performantelor proiectului si daca Valoarea Neta actualizata la
data tinta va fi mai mare ca urmare a actiunilor sale. In orice moment performanta proiectului
poate fi masurata prin previzionarea Valorii Nete Actualizate. Daca aceasta este mai mare
decat valoarea tinta, atunci proiectul poate fi considerat de succes. Valoarea curenta a VNA
previzionate defineste starea curenta a proiectului.

2 Proiectele – intre determinist si probabilist

Cele mai multe proiecte se caracterizeaza prin depasiri de buget si de termene de
incheiere. Ce face ca acestea sa se comporte in acest mod? Am fi tentati sa consideram acest
fapt ca fiind o fatalitate. In realitate, cauza acestor depasiri consta in faptul ca in majoritatea
proiectelor, procesele de managementul riscurilor nu sunt aplicate in mod corespunzator sau
nu sunt aplicate deloc.
Aplicarea teoriei clasice a Analizei Drumului Critic în stabilirea desfăşurării în timp a
proiectului şi a Drumului Critic este valabilă doar în condiţiile în care se consideră că

138
resursele acestuia sunt nelimitate. Mediul în care se desfăşoară proiectele este însă presărat de
constrângeri: resursele umane sunt limitate, materialele sunt aprovizionate într-un anumit
ritm, resursele financiare sunt drămuite. Aceasta face necesară reevaluarea analizelor prin
prisma constrângerilor de resurse, în care conceptul de rezervă de timp a activităţilor trebuie
intim legat de rezerva de timp a resurselor, conducând la adevaratul drum critic, numit
Drumul Critic al Resurselor şi reprezentând o generalizare a Teoriei Lanţului Critic.
Prin definitie, proiectele se desfasoara intr-un mediu de risc. A cauta sa eliminam
absolut toate riscurile din modelul proiectului reprezinta o abordare sortita esecului. Dar a
face planuri care sa permita reducerea efectelor negative ale acestora si cresterea efectelor
pozitive, este o necesitate. In primul rand aceste riscuri potentiale trebuie identificate.
Diferentele intre modelul de proiect determinist si modelul probabilist (ce contine activitati
menite sa atenueze efectele negative ale riscurilor si sa maximizeze efectele oportunitatilor de
tipul cunoscute-necunoscute) este in general de 20-30%. In general rezervele luate in calcul
sunt mai mari (procentual) in cazul modelului determinist, dar, cu toate acestea, diferentele
fata de modelul probabilist raman mult prea mari astfel incat creste semnificativ probabilitatea
ca alocarea resurselor si evaluarea performantelor proiectului dupa modelul determinist sa
duca la concluzia unui esec.
Experienta pe care am capatat-o in derularea proiectelor arata ca probabilitatea
implementarii cu succes a unui proiect al carui calcul al planificarii si al bugetului a fost
facuta in mod determinist este foarte scazuta, situandu-se la circa 30%. Prin prisma celor de
mai sus acest procent nu mai este privit ca rezultatul unei fatalitati, ci ca rezultat al
desfasurarii proiectelor intr-un mediu de risc si supunerii lui si legilor probabilitatii. Prin
urmare, tehnologia planificarii proiectelor trebuie sa includa intotdeauna simularea riscurilor
pentru a se obtine rezultate de incredere. Din pacate, cu exceptia Spider Project, nici un alt
instrument de analiza existent pe piata Romaneasca nu permite o abordare atat de completa a
proiectelor.
Un exemplu de reconsiderare a abordarii probabiliste o reprezinta proiectul de
realizare a protectiei contra inundatiilor din Londra. Digurile si barajele mobile de aparare ale
orasului au fost construite pentru a evita producerea de inundatii. S-a considerat ca, odata cu
construirea lor, se va anula riscul producerii de inundatii in oras. Cum conditiile meteo s-au
modificat semnificativ de la data proiectarii, specialistii au ajuns la concluzia ca abordarea cea
mai corecta este cea proactiva, de management al riscurilor ce pot aparea, prin dezvoltarea
unui plan de management al acestora. Noua abordare nu mai considera ca probabilitatea de
aparitie a unor evenimente pentru care s-au luat masuri preventive este nula, ci doar ca ea a
fost diminuata sub un nivel acceptabil impus. Astfel, pentru un risc cu o probabilitate de
aparitie foarte scazuta, dar cu un impact foarte mare, valoarea monetara asteptata (VMA sau
EMV – expected monetery value) este semnificativa si riscul respectiv trebuie cel putin luat in
obiectiv si analizat si de cele mai multe ori se adopta una dintre strategiile de abordare
cunoscute: evitare, transfer, sau acceptare.
Un alt exemplu de urmarire proactiva a proiectului, de data aceasta fiind vorba de unul
autohton: extinderea canalizarii din comuna Vidra, judetul Vrancea, proiect cofinantat prin
programul SAPARD (referinta EuropeAid/117357/M/WKS/RO). Obiectivul stabilit prin
documentele de licitatie si prin proiectul tehnic a fost deservirea a aproximativ 2000 de
persoane printr-o retea de canalizare insumand 12,5 Km plus 1 Km pentru conducta de
deversare a reziduurilor epurate in raul Putna. Conform legislatiei a fost prevazuta si o statie
deschisa de tratare a apelor uzate, statie ce trebuia amplasata pe domeniul public si impunea
un spatiu liber in jurul acestui obiectiv de minim 500m. Valoarea contractului a fost de
750.000 Euro. Prin analizarea riscurilor acestui proiect si a obiectivelor pe termen lung ale
acestei investitii, in faza de planificare (la inceputul anului 2004) contractorul general
desemnat prin licitatie a identificat unele riscuri suplimentare, dar si unele oportunitati. Riscul

139
principal il reprezenta amplasarea statiei de epurare pe un teren instabil, cu mare probabilitate
de alunecare, situatie chiar concretizata in anul 2005 ca urmare a ploilor neobisnuit de
abundente. Din pacate locatia aleasa era la data realizarii proiectului tehnic initial singura
locatie disponibila care sa respecte cerintele legale. Solutia alternativa a fost alegerea altui
amplasament pentru statia de epurare si modificarea tipului in statie containerizata, care nu
mai necesita aceeasi zona de securitate biologica, ci una redusa la 15 m. Aceste schimbari au
fost posibile in primul rand prin implicarea in acest proces a mai multor factori interesati
(“stakeholders”) care au identificat posibilitati suplimentare si ca urmare s-a ajuns la trecerea
unui teren din proprietate privata in domeniul public si folosirea acestuia ca locatie noua
pentru statie. Aceasta varianta a fost aleasa si datorita identificarii unor oportunitati care au
putut fi exploatate: evitarea instalarii unui post trafo special (noua locatie este situata in
apropierea unui post trafo), evitarea construirii canalului de deversare deseuri de 1 Km
lungime si extinderea cu aceleasi resurse alocate pana la 13,5 Km a retelei utile, integrarea in
noua retea a 700 m din veche retea si mentinerea serviciului pentru circa 20 de familii care nu
nu mai putusera fi integrate in noua structura de retea si pentru care ar fi trebuit gasite variante
speciale de tratare a apei menajere uzate, extinderea capacitatii de preluare a apelor uzate
pentru unele gospodării situate de pe o terasa inferioara a comunei, locatie cu potential mare
de dezvoltare in viitor. Printr-o analiza financiara si de riscuri s-a ajuns deci la modificarea
scopului initial al proiectului in conditiile pastrarii parametrilor financiari si de timp initiali, la
cresterea numarului de persoane deservite la 2200 si crearea posibilitatii de extindere pe viitor
pana spre aproximativ 3000 de persoane (statia aflata actualmente putand deservi 2500),
reducerea costurilor de exploatare. Daca s-ar fi analizat cele doua variante doar prin prisma
parametrilor de timp si cost nu s-ar fi identificat diferente majore, dar satisfactia clientului
(primaria si cetatenii) a fost mult mai mare in cazul solutiei constructive finale. Alegerea si a
altor criterii de apreciere a dus la marirea parametrilor de succes ai proiectului pe termen
mediu si lung (in mod special deservirea unui numar mai mare de cetateni cu apa/canal) si de
aceea s-a obtinut si aprobarea de modificare a solutiei initiale din partea beneficiarului si a
reprezentantilor SAPARD. Putine proiecte sunt insa abordate in acest mod. In contextul
proiectelor europene, finantari cu puternice implicatii sociale, parametrii de succes uzuali
mentionati anterior (buget, timp, scop, calitate) nu mai sunt suficienti pentru masurarea si
aprecierea cat mai realista a rezultatelor proiectului si alegerea variantei optime din punct de
vedere al indicatorului de succes ales, care poate fi de exemplu ROI/profitabilitatea dupa 5
ani.
Analiza riscurilor proiectelor consta de cele mai multe ori in evaluarea calitativa a
probabilitatilor si impactului, fara a se putea trece mai departe la simularea si evaluarea
cantitativa a acestora. Si aceasta deoarece instrumentele de analiza si simulare existente nu
sunt aplicate. De regula, analiza si simularea riscurilor poate fi realizata utilizand Metoda
Monte Carlo sau Abordarea Celor Trei Scenarii. Daca Metoda Monte Carlo este foarte mare
consumatoare de timp si efort si necesita informatii istorice pe care de obicei nu le avem,
Abordarea Celor Trei Scenarii este mult mai usor de aplicat. Managerul de proiect obtine trei
estimari: optimista, cea mai probabila si pesimista, pentru toate datele initiale ale proiectului
(data de incheiere, costuri, productivitati etc.). Acestea sunt utilizate pentru reconstruirea
curbei de probabilitati pentru data de incheiere, costuri si necesar de materiale.

140
 Repartitia beta este folosita ca model statistic in cazul variabilelor aleatoare care pot
admite valori cuprinse intr-un anumit interval si de aceea este folosita in metoda celor trei
estimari unde densitatea de probabilitate este nenula doar in intervalul dintre valorile
optimista si pesimista. De asemenea, o distributie a densitatii de probabilitate extrem de
folosita datorita simplitatii si intuitivitatii este distributia triunghiulara (Fig. 3) care genereaza
o distributie a probabilitatii ca in Fig.4. Din analiza graficelor se poate trage concluzia ca

Densitatea de probabilitate

0.3
Cel mai probabil 1 Cel mai probabil 3
0.25
Cel mai probabil 2
0.2

0.15

0.1

0.05

0
Optimist
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pesimist
10

Fig. 3

Distributia probabilitatii

1.2

0.8
2
0.6
1
3
0.4

0.2

0
0
Optimist 1 2 3 4 5 6 7 8 9Pesimist
10

Fig. 4
necesarul suplimentar (fie ca e vorba de bani sau de timp) pentru cresterea probabilitatii de
indeplinire de la 70% la 100% (cand toate riscurile identificate sunt practic acoperite) este
semnificativ si este mai mare la distributie asimetrica (49% pentru exemplul dat) fata de
distributia simetrica (38%).
Prin definirea probabilitatii de indeplinire a tintelor proiectului (in functie si de
toleranta la risc a proiectului sau a companiei), managerul de proiect obtine datele
recomandate realiste (avand o probabilitate de indeplinire mai mare decat o limita stabilita, de
obicei 70-80%) de incheiere, de cost si de materiale pentru orice livrabil al proiectului. Daca
sunt aprobate tinte diferite, atunci este necesar sa calculam probabilitatile de indeplinire ale
acestora si daca sunt rezonabile sa le acceptam. Numim probabilitatea de indeplinire a tintelor
aprobate ale proiectului, Probabilitatea la Succes a Proiectului.
Cel mai bun mijloc de masurare a performantelor proiectului este sa estimam evolutia
probabilitatii la succes a proiectului. Pentru aceasta trebuie folosita Metoda celor Trei Scenarii
care prezinta o stabilitate mai buna a erorilor de calcul, ceea ce ne permite sa tragem concluzii
realiste cu privire la evolutie, concluzii nealterate de erorile de calcul. Daca probabilitatea la

141
succes creste, inseamna ca rezervele sunt consumate mai incet decat ne-am asteptat. Daca insa
aceasta scade, inseamna ca performantele proiectului nu sunt asa de bune cum am planificat si
sunt necesare masuri corective. Probabilitatea la succes se poate modifica datorita modificarii
scopului, costului, riscurilor si resurselor. Astfel, tendinta probabilitatii la succes reflecta nu
doar rezultatele performantelor proiectului, dar si ce se intampla in jurul acestuia. Consideram
tendinta probabilitatii la succes ca fiind adevaratul instrument de masurare a performantelor
proiectului. Daca performantele proiectului sunt estimate prin tendinta probabilitatii la succes,
atunci project managerii sunt incurajati sa rezolve incertitudinile cat mai devreme posibil.
Aceasta poate creste probabilitatea la succes chiar cu intarzieri ale incheierii activitatilor si
depasiri de buget. In Fig. 5 se prezinta un exemplu de tendinta probabilitatii la succes pentru
un proiect.

Fig. 5
Consideram ca tentinta probabilitatii la succes este adevaratul instrument de masurare
a performantelor proiectului, deoarece integreaza scopul, timpul, costurile si riscurile
proiectului si permite luarea de decizii manageriale cat mai devreme posibil.

3 Concluzii
Provocarile imense carora va trebui sa le facem fata odata cu integrarea Romaniei in
Uniunea Europeana inseamna inainte de toate consolidarea unei adevarate culturi de
management de proiect in randul specialistilor. Din declaratiile guvernantilor, nevoia de
personal calificat in gestionarea proiectelor este de circa 5000 de persoane. Aceasta inseamna
personal ale caror competente in managementul proiectelor sa fie demonstrabile: sa aiba
experienta in derularea de proiecte, sa detina cunostinte temeinice de managementul
proiectelor si, nu in ultimul rand sa aiba reale calitati de leaderi. Din acest punct de vedere
experienta Poloniei este extrem de sugestiva: in toate proiectele cu finantare Europeana,
desemnarea managerilor de proiect se face pe baza competentelor si a certificarii profesionale.
In acest sens, importanta asociatiilor profesionale – Project Management Institute
Romania Chapter si Asociatia Project Management Romania – si a furnizorilor de training
specializat devine cu atat mai mare. Din datele pe care le avem, din circa 400 de membri ai
celor doua asociatii profesionale, mai bine de 200 sunt certificati profesional. Inseamna
extrem de putin fata de nevoia reala de specialisti.
A forma insa specialisti in project management care sa fie implicati direct in derularea
a 30 miliarde de euro, nu inseamna insa totul. Acestia trebuie sa aiba la dispozitie metodologii
performante pe care trebuie sa le puna in aplicare. Metodologia Success Driven Project
Management care include conceptele descrise in aceasta lucrare este un exemplu de „best
practices” care poata sa ajute la cresterea performantelor proiectelor.
Nu in ultimul rand, instrumentele de planificare si analiza pe care le folosesc
managerii de proiect trebuie sa ii ajute in dezvoltarea de planuri realiste si urmarirea eficienta
a evolutiei proiectelor. Abordarea determinista a proiectelor cu aplicarea algoritmilor
traditionali ai Analizei Drumului Critic nu mai este suficienta. Tendinta probabilitatii la
succes, ca rezultat al analizelor cantitative a riscurilor, concept inclus in singurul instrument

142
de project management cu o abordare completa a ciclului de viata a proiectelor – Spider
Project – reprezinta o alternativa la imbunatatirea performantelor proiectelor.

Bibliografia
[1] Vladimir, LIBERZON – Resource Limited Project Management, PMI Orange
County, 2005
[2] Augustin, PURNUS – Metodologii Moderne in Project Management – Success
Driven Project Management, Bucuresti, Revista Marketwatch, Februarie,
2006
[3] Caius Iacob, A. Craciunescu, s.a – Matematici clasice si moderne, Bucuresti,
Editura tehnica, 1979, p: 143-150

143
 Workshop - Managementul proiectelor
Universitatea Naţională de Apărare ,,Carol I”
Bucureşti, 13 iunie 2006

MODERNIZAREA ŞI ADAPTAREA TEHNICII DE DECONTAMINARE

RADIOACTIVĂ LA CERINŢELE NATO

Col.dr.ing. Ion SAVU

Lt.col.ing. Eugen MURGOCI
Fiz. Simona BADEA
Rezumat:
Lucrarea prezintă un studiu de caz care reflectă noua orientare a managementului proiectelor de
cercetare-dezvoltare militare.
Cercetarea militară a trebuit să se adapteze noilor cerinţe impuse de integrarea armatei române în
NATO şi de viitoarea aderare a României la Uniunea Europeană.
Proiectul prezentat a urmărit transformarea unor autospeciale depăşite moral şi tehnologic într-o
tehnică de decontaminare compatibilă cu cerinţele NATO şi asigurarea cu costuri minime a bazei tehnice şi
logistice pentru decontaminarea radioactivă a tehnicii, materialelor, personalului şi terenului în eventualitatea
producerii unui accident nuclear, explozie nucleară, atacuri teroriste cu arme radiologice. Prin soluţia tehnică
adoptată se asigură interoperabilitatea cu toate structurile specifice armatelor ţărilor NATO.

Cuvinte-cheie: (maxim 10 cuvinte, italic, 10 pt)

1. Introducere în problematică
Admiterea României în NATO a impus, printre altele, recondiţionarea şi adaptarea
tehnicii şi tehnologiilor de decontaminare radioactivă a personalului, tehnicii, materialelor şi
terenului.
Tehnica destinată acestui scop existentă în armata română într-un număr relativ mare
în anii ’90 este asemănătoare modelului rusesc şi aplică o tehnologie de decontaminare prin
periere;
Tehnologia aplicată pe această tehnică are o serie de dezavantaje, cum ar fi: eficienţă
de contaminare radioactivă sub 60%, număr mare de operatori, consum ridicat de apă,
cantitate mare de deşeuri radioactive, pericol mare de contaminare a mediului.

2. Obiective

Pentru a se realiza interoperabilitatea cu produsele similare din armatele NATO s-a

impus implementarea unei tehnologii compatibile cu cele existente în ţările alianţei,
tehnologie care are la bază principiul decontaminării cu spume fierbinţi.
Aceasta a presupus rezolvarea a două probleme:
- cercetarea şi realizarea unui reactiv complex care, la temperatura de 900C, să formeze
împreună cu apa o emulsie gaz-lichid (spumă fierbinte) capabilă să extragă, să
solubilizeze şi să elimine radionuclizii contaminanţi;
- proiectarea şi realizarea unui echipament care să aplice această tehnologie.

*Centrul de Cercetare Ştiinţifică pentru Apărare NBC şi Ecologie -Bucuresti – Romania

e-mail: simona.badea@nbce.ro
144
 3. Soluţii

A. Tehnologia de decontaminare
În anii 2000-2001 s-a realizat reactivul de decontaminarea DR-18 cu următoarele
proprietăţi:
- Aspect la 250C Lichid vâscos, omogen
- Culoare (facultativ) Gălbui sau colorat
- Miros (facultativ) Neparfumat sau
parfumat
- pH soluţie 1%, 7-8
- pH soluţie 6%, vol. 6,5-8,5
- Conţinut de substanţă uscată, %, min. 30
- Conţinut total de substanţă activă (extractibilă în alcool etilic), 25
%, min.
- Putere de spumare, ( cm3), min.(sol.6%,vol., 80 0C, apă 10 0dH)
-după 30 secunde: 300
-după 3 minute 240
0 0
- Stabilitatea spumei (sol. 6%, t=80 C, apă 10 dH), min. 0,800

Tehnologia de decontaminare folosind acest reactiv este prezentată în schema-bloc.

Preparare spumă
apă 80 - 90°C
Motopompa Karcher

Prespălare
apă Aplicare Aplicare Postspălare cu
spumă apă Control
fierbinte la spumă strat
strat I fierbinte/abur dozimetric
presiune II

Deşeuri radioactive

Nivel de contaminare peste norma admisă

B. Echipamentul de aplicare
Dacă cercetarea şi realizarea reactivului a necesitat un timp relativ scurt şi costuri
moderate, realizarea unei noi autospeciale necesită un efort financiar susţinut.

145
 În aceste condiţii, în urma analizelor aprofundate tehnice şi economice, s-a ajuns la
concluzia că soluţia optimă ar fi modernizarea şi adaptarea vechilor autospeciale de
decontaminare ADTT-4 în vederea utilizării noii tehnologii, în acest caz costurile fiind mai
mici de 10000 euro/buc.
Modernizarea vechii autospeciale ADTT-4 s-a realizat prin adaptarea unei motopompe tip
Karcher HDS 1000 DE. În felul acesta, ansamblul rezultat se poate utiliza atât pentru
decontaminarea radioactivă, cât şi pentru decontaminarea chimică şi biologică a tehnicii,
materialelor şi terenului. De asemenea au fost extinse funcţiile autospecialei pentru
decontaminarea personalului şi pentru aplicarea soluţiei de fixare a prafului radioactiv.
Pentru decontaminarea personalului s-a proiectat şi realizat un sistem de trei corturi cu
toate utilităţile necesare decontaminării a 90 persoane/oră.
Pentru fixarea prafului radioactiv în zonele intens populate şi a obiectivelor strategice s-a
realizat un polimer care poate fi aplicat pe sol şi clădiri cu ajutorul autospecialei ADTT-4M.

4.Rezultate

Reactivul de decontaminare DR-18

• asigură decontaminarea suprafeţelor de armament, tehnică militară, clădiri, căi de acces
contaminate cu toate tipurile de radionuclizi α, β şi γ;
• norma de consum - 0,5 - 1 l/m2;
• eficienţă de decontaminare - peste 90 % ;
• concentraţia reactivului de spumare - 6 % ;
• pH soluţie - 7 (neutru) ;
• temperatura la care se utilizează - 90 °C ;
• timpul de reacţie al spumei fierbinţi - max. 15 min.;
• impact minim asupra mediului înconjurător, datorită produşilor biodegradabili pe care îi
conţine.

96 lemn vopsit
94 lemn nevopsit
tablă vopsită
92
tablă nevopsită
90 material plastic, cauciuc

88

86
Eficienţa de decontaminare

Polimerii pentru fixarea prafului radioactiv

- vâscozitate suficient de redusă pentru a putea fi aplicat prin pulverizare sub o presiune
moderată cu ajutorul autospecialei ADTT-4M;
- capacitatea de umectare rapidă a prafului şi suprafeţei solului; în mod ideal, etalarea
trebuie să decurgă instantaneu;
- viteza de uscare rezonabil de mare în absenţa precipitaţiilor atmosferice şi în domeniul
temperaturilor obişnuite;
- pelicula rezultată are o aderenţă ridicată faţă de substratul pe care este depusă şi îşi
menţine capacitatea de liant pentru particulele de praf si granulele superficiale ale
solului indiferent de condiţiile meteorologice;

146
 - pelicula este permeabilă pentru apă, dar îşi conservă integritatea pentru a nu permite
spălarea particulelor nocive.

Autospeciala ADTT-4M
- greutatea totală a autospecialei cu plinurile făcute şi cu echipajul complet - 15.435
kg (din care 185 kg motopompa Kärcher HDS 1000 DE);
- debitul pompei centrifuge PCN, la 1450 rot/min - 400 ÷ 500 l/min;
- debitul pompei centrifuge PCN, la 2900 rot/min - 800 ÷ 1000 l/min;
- debitul de abur fierbinte - 450 l/h (225 l/h la lucrul simultan cu cele două lăncii);
- presiunea aburului fierbinte - max. 32 bar (max. 16 bar la lucrul simultan cu cele
două lăncii);
- domeniul de temperatură al apei de prespălare/postspălare şi al soluţiilor de
decontaminare - 5 ÷ 98˚C;
- domeniul de temperatură al aburului fierbinte - 100 ÷ 155˚C;
- domeniul de temperatură al apei de prespălare/postspălare şi al soluţiilor de
decontaminare care sunt aspirate de motopompă din cisternă - 5 ÷ 30˚C.

5.Concluzii

Adaptarea acestor soluţii a permis transformarea unor autospeciale depăşite moral şi

tehnologic într-o tehnică de decontaminare compatibilă cu cerinţele NATO.
S-a asigurat astfel cu costuri minime baza tehnică şi logistică pentru decontaminarea
radioactivă a tehnicii, materialelor personalului şi terenului în eventualitatea producerii unui
accident nuclear, explozie nucleară, atacuri teroriste cu arme radiologice.
S-a reuşit operaţionalizarea unor structuri militare specifice acestor activităţi capabile să
intervină în situaţii de criză în orice zonă geografică.
Fiabilitatea, consumurile specific mici, autonomia mare de funcţionare, eficienţa de
decontaminare superioară şi protecţia mediului permit utilizarea acestei tehnici ăi tehnologii
în activităţi complexe, atât militare cât şi civile.
Prin soluţia tehnică adoptată se asigură interoperabilitatea cu toate structurile specifice
armatelor ţărilor NATO.

147
 Workshop - Managementul proiectelor
Universitatea Naţională de Apărare ,,Carol I”
Bucureşti, 13 iunie 2006

Implicaţii ale religiilor asupra securităţii

în contextul extinderii Uniunii Europene
Aspecte teoretice şi practice privind Programul Cercetare de Excelenţă
–CEEX 2006-

Viorel BUŢA1
Mihail Anton2

Proiectul de cercetare nu vizează în mod direct ştiinţa religiilor. În cazul

de faţă, studiul religiilor este abordat în strânsă corelaţie cu problematica
securităţii în conjunctura previzibilă a unei Europe extinse, în cadrul căreia,
alături de problemele sociale, politice sau economice, latura credinţelor culturale
sau religioase va constitui un important element ce poate prezenta o potenţială
vulnerabilitate în absenţa unei culturi a diversităţii sau toleranţei. Dezbaterile
actuale, polemicile mai mult sau mai puţin argumentate ştiinţific, precum şi
diversitatea opiniilor privind viabilitatea proiectului de extindere a Uniunii
Europene, ne determină să abordăm acest subiect complex într-o manieră care să
nu fie suspectată de ideologie.
Un exemplu de pesimism privind eficienţa organizaţională a Uniunii
Europene extinse este redat în mod elocvent în următorul discurs: “Convergenţa
valorilor va fi un proces de durată, asta în cazul în care acest lucru se va
produce. Concepţia Comisiei Europene privind Europa Regiunilor în care ar
trebui să existe o structură social-economică rezonabil omogenă de-a lungul
Europei, precum şi un sistem european de valori comune, nu este una construită

1
Gl. (r) prof. univ. dr. – Universitatea Naţională de Apărare „Carol I”
2
Mr. lect. univ. drd. - Universitatea Naţională de Apărare „Carol I”

148
realist deoarece nu ia în calcul diferenţele culturale actuale existente în Europa.
Considerând că valorile sunt reflectate în argumente politice, este dificil de
presupus că va exista o concepţie unitară în privinţa problemelor politice
importante la nivel european, cu atât mai mult cu cât ţările care vor adera la
Uniunea Europeană prezintă diferenţe chiar şi în privinţa valorilor de bază.
Urmând acest raţionament, ne putem aştepta ca includerea acestor ţări într-o
asemenea instituţie politică cum este Uniunea Europeană să conducă la o
organizaţie slabă în care este dificil de a găsi consensul în privinţa deciziilor
politice” (Beugelsdijk, van Schaik, 2002, p.27).
Cu siguranţă, asemenea opinii sau atitudini pesimiste se pot regăsi
exprimate în foarte multe ipostaze, utilizând în schimbul „diferenţelor culturale”
pe cele de ordin religios. Ceea ce ar trebui însă luat în considerare este faptul că
orice religie are o latură prin care aceasta depăşeşte cercul ideilor propriu-zis
religioase, în sensul în care religia nu s-a limitat doar să îmbogăţească ideatica
unui spirit uman gata format, ci l-a format ea însăşi de-a lungul evoluţiei sale.
De asemenea, un aspect necesar de lămurit, deşi există riscul de a fi
acuzaţi de formalism metodologic, îl reprezintă perspectiva utilizării termenilor
generici care se regăsesc în titlul proiectului. În acest sens, definiţia pe care
Durkheim o atribuie termenului „religie” a constituit punctul de plecare al
delimitărilor conceptuale necesare în faţa unei diversităţi extreme de abordare a
subiectului. Astfel, „o religie este un sistem unitar de credinţe şi practici
relative la lucruri sacre, adică separate, interzise, credinţe şi practici care
unesc într-o aceeaşi comunitate morală, numită Biserică, pe toţi cei care aderă
la ea” (Durkheim, 1995).
În ceea ce priveşte cel de-a doilea termen al relaţiei analizate, prin
securitate înţelegem acea stare ce trebuie realizată pentru ca o persoană, un grup
de persoane, un stat sau un grup de state să poată acţiona neîngrădit pentru
promovarea intereselor proprii, în condiţiile respectării normelor şi intereselor
generale adoptate şi recunoscute pe plan internaţional. Securitatea se manifestă

149
în toate domeniile de activitate (politic, economico-financiar, cultural, religios,
social, ecologic, militar etc.) şi la toate nivelele de existenţă (individual, de grup,
naţional, regional, continental şi mondial). Studiul relaţiei dintre religie şi
securitate porneşte de la premisa multidimensionalităţii conceptului de securitate
naţională.
Privind aspectele practice ale cercetării se cuvin câteva precizări privind
contextul general al proiectului – Programul „Cercetare de Excelenţă” (CEEX).
Lansat în anul 2005, programul are ca obiective principale definirea şi
consolidarea unei arii româneşti a cercetării, compatibile cu structurile de
cercetare din Uniunea Europeană, precum şi pregătirea entităţilor româneşti de
Cercetare - Dezvoltare şi Inovare (CDI) să participe la proiectele din Programul
Cadru 7 (PC7). Programul CEEX urmăreşte creşterea calităţii cercetării prin
identificarea polilor de excelenţă din domeniile prioritare de cercetare ale UE,
favorizarea lucrului în echipe interdisciplinare, prin crearea de parteneriate
funcţionale şi prin respectarea normelor comunitare în domeniul cercetării.
O menţiune care se regăseşte în raportul de activitate pentru anul 2005 cu
privire la Programul CEEX se referă la una din problemele acute cu care se
confruntă mediul românesc de cercetare – fragmentarea, a cărei cauză este
localizată în comportamentul segregaţionist indus de compartimentul
managerial. Regulile dure ale competiţiei de piaţă, ca şi o informare mai bună a
managerilor, au arătat că mediul academic şi agenţii economici, fie ei cu scop
lucrativ sau nu, incluzând aici şi entităţile de cercetare, au şanse semnificativ
mai mari dacă se grupează în parteneriate funcţionale.
Astfel, în cadrul proiectului propus de Universitatea Naţională de
Apărare, vor participa în parteneriat Facultatea de Teologie Ortodoxă /
Universitatea Bucureşti, Facultatea de Teologie Ortodoxă / Universitatea
„Valahia” Târgovişte şi Obsèrvatoire des religions en Suisse / Université de
Lausanne cu sprijinul Conferinţei Bisericilor Europene (KEK), Geneva şi a JFM
Recherches et Analyses, Fribourg, Elveţia. Din cadrul fiecărei instituţii de

150
învăţământ vor participa la realizarea proiectului cercetători cadre didactice cu
experienţă în domeniul securităţii şi religiilor. Este asigurată astfel
interdisciplinaritatea cercetării şi parteneriatul instituţiilor implicate.
Proiectul îşi propune aşadar să dezvolte o reţea de cercetare compusă din
instituţii ce pot forma un parteneriat durabil la nivel european privind domeniul
corelat al religiei şi securităţii. Considerăm că acest proiect este important
pentru înţelegerea dimensiunilor fenomenului religios – atât ca existenţă reală
cât şi ca percepţie socială – fiind necesară analiza modului în care acţiunile
generate de acesta pot avea influenţe în dinamica stării de securitate.
Proiectul se încadrează în modulul de promovare a participării la
programele europene şi internaţionale de cercetare, prin care sunt susţinute: a)
proiecte de creştere a vizibilităţii internaţionale; b) organizarea de manifestări
ştiinţifice sau promoţionale cu participare internaţională reprezentativă; c) vizite
de lucru şi stagii de lungă durată ale unor personalităţi ştiinţifice din străinătate;
d) organizare/ participare la activităţi suport, în vederea integrării în proiecte de
corelare a programelor naţionale la nivel european de tip ERA-Net sau în
platforme tehnologice europene. Rezultatele estimate ale programului în cadrul
acestui modul sunt: creşterea vizibilităţii internaţionale a instituţiilor şi
programelor de cercetare:
creşterea numărului de unităţi şi instituţii de CD, precum şi universităţi care
beneficiază de programe de lungă durată susţinute de personalităţi ştiinţifice din
străinătate; creşterea numărului de programe naţionale de cercetare incluse în
proiecte de corelare a acestora la nivel european de tip ERA-Net; creşterea
vizibilităţii şi impactului internaţional ale cercetării româneşti, prin contribuţii
ştiinţifice (ex: publicaţii, patente, invenţii etc.) indexate sau înscrise în baze de
date internaţionale.
Sprijinul financiar acordat de la bugetul programului pentru un proiect de
promovare a participării la programe europene şi internaţionale de cercetare, pe
toată durata acestuia, este de maximum 2 mld lei. Această valoare poate fi

151
depăşită în cazuri bine justificate, cu acordul scris al Autorităţii contractante.
Structura de cheltuieli pentru proiect, defalcată pe activităţi, destinaţii şi
categorii, trebuie să fie conformă cu planul de realizare al proiectului şi să
respecte prevederile HG nr.1579/ 2002. Proiectele propuse pentru Modulul III
pot include cheltuieli de personal (salarii), cheltuieli materiale si cheltuieli
pentru dotări, precum şi pentru: organizarea de manifestări ştiinţifice, care să
implice partenerii europeni vizaţi mobilităţi ale cercetătorilor romani în cadrul
instituţiilor partenere vizate. În cadrul Modulului III se poate acorda finanţare
pentru cheltuielile ocazionate de stagiile de lucru în România, la partenerii
români din cadrul proiectului, ale unor personalităţi ştiinţifice şi ale unor
cercetători de mare valoare străini.
Datele prezentate în raportul de activitate pentru anul 2005 ne relevă
dificultatea accesării fondurilor pentru proiectele ce se încadrează în acest
modul. Astfel, dintr-un total de 1821 de proiecte depuse doar 731 au obţinut
finanţare. Modulul dedicat dezvoltării parteneriatelor şi cooperării
internaţionale, cu 13 proiecte finanţate din 23 de oferte, a demonstrat că
obiectivele acestuia sunt greu de realizat. O explicaţie a numărului minim de
proiecte care se regăsesc în acest modul poate fi şi ponderea de 2% a fondurilor
disponibile în ansamblul programului. Dorim să subliniem prin cele prezentate
faptul că proiectul propus de Universitatea Naţională de Apărare este o iniţiativă
temerară. Până în prezent, proiectul a fost selectat fiindu-i recunoscută
eligibilitatea administrativ-instituţională.

152
Bibliografie

1. Beugelsdijk S., Schaik v. T. Toward a Unified Europe? Explaining cultural

differences by economic development, cultural heritage
and historical shocks; Discussion Paper Review no.103,
2002
2. Beyer, Peter Sincretism religios în contextul globalizării, Social
Compass Review, no 52 (4), Editura SagePub, London,
2005; sursa Internet: http://scp.sagepub.com
3. Durkheim, Emile Formele elementare ale vieţii religioase, Polirom, Iaşi,
1995
4. Manolescu, Anca Europa şi întâlnirea religiilor, Polirom , Iaşi, 2005
5. Remond, Rene Religie şi securitate, Polirom , Iaşi, 2003
6. Wilson, Bryan Religia din perspectivă sociologică, Editura Trei,
Bucureşti, 2000
http://www.mct.ro/ancs_web/img/ Raport de activitate pe anul 2005. Programul de
files_up/1148541126
Cercetare de Excelenţă-CEEX
RaportCEEX_05.pdf

153
 Workshop - Managementul proiectelor
Universitatea Naţională de Apărare ,,Carol I”
Bucureşti, 13 iunie 2006

ABORDAREA ,,REAL OPTIONS”, TENDINŢĂ ACTUALĂ

ÎN MANAGEMENTUL DE PROIECT PENTRU
SOCIETĂŢILE MICI ŞI MIJLOCII

Mihai PETRE1
Gabriela ŞUBĂ2
Rezumat:

Lucrarea prezintă elemente privind modul de aplicare al noului sistem de abordare Real Options în
managementul de proiect al întreprinderilor mici şi mijlocii. Abordarea Real Options are avantajul unei mari
flexibilitati în momentul aparţiei unui grad mare de incertitudine. În general, această abordare a fost utilizată
de managementul de proiect al marilor societăţi, lucrarea de faţă susţinând aplicarea acestei abordări şi în
managementul de proiect al societăţilor mici şi mijlocii.

Cuvinte-cheie: Real Options, opţiuni bursiere, risc.

1 Introducere în abordarea Real Options

1.1 Elemente de bază privind conceptul Real Options

Noul sistem de abordare Real Options consideră procesul de management strategic

şi de luare a deciziilor ca pe un proces care vizează în acelaşi timp reducerea expunerii la
riscuri şi creşterea expunerii la oportunităţile favorabile. Abordarea Real Options se situează
între sistemul financiar pur de abordare al investiţiilor, în special în titluri de valoare, (acţiuni)
şi alte domenii de luare a deciziei în situaţii de risc în managementul de proiect, precum
evaluarea proiectelor, intrarea şi iesirea de pe o piaţă, restructurarea şi reintegrarea
organizaţională, adoptarea de noi tehnologii, decizii privind schimbarea de climat şi
reingineriia organizaţională, biodiversivitatea etc. Ea subliniază o stare de spirit, un limbaj
comun şi utilizează metodologii la care subscriu din ce în ce mai mulţi manageri, oferind
astfel un limbaj comun şi unitar. Abordarea „Real Options” priveşte domenii primordiale de
activitate ale societăţilor moderne: acoperirea şi dezvoltarea pieţei, finanţele, gestiunea
resurselor umane, gestiunea tehnologiilor şi a cunoştiinţelor, etc. Această abordare reprezintă
o schimbare importantă în gestiunea strategică dar rămâne relativ puţin cunoscută, în ciuda
faptului ca a fost adoptată de o serie de mari concerne precum G.E, Airbus, HP, Intel ,
Toshiba etc. La nivel macroeconomic eficacitatea sistemelor financiare se bazează pe o bună
evaluare a riscurilor şi a gestiunii proiectelor. Abordarea Real Options constituie instrumentul
analitic crucial pentru această evaluare şi face legătura între sistemul financiar şi sectorul
managementului de proiect pentru investiţii reale.

1
Drd.Consultant, Bucuresti, e-mail: pmihai2002@yahoo.com, petre.mihai@rdslink.ro
2
Fiz. M.B.A., Cerc.asoc.C.E.I.S.- I.N.C.E.-AcademiRomana, Bucuresti, e-mail: gabisuba@yahoo.com

154
 1.2 Conexiunea opţiuni financiare – Real Options
Abordarea Real Options se bazează pe sistemul de lucru cu opţiunile financiare pe
bursele de valori Futures (precum cea de la Sibiu). O opţiune financiară dă deţinătorului său
dreptul dar nu şi obligaţia să cumpere ( sau să vândă) o anumită cantitate de acţiuni, în viitor
la un preţ predeterminat. Deţinătorul acţiunii va executa opţiunea doar dacă acţiunea este
profitabilă, adică preţul de piaţă va fi mare, altfel opţiunea nu va fi exercitată, pierzându-se
doar prima (suma iniţial plătită pentru dreptul de exercitare a opţiunii).

Valoarea opţiunii

0
Prima
de opţiune Valoarea
acţiunii
Pret spot
Preţ de frângere X,0

Fig.1. Funcţia nelineară de plată

Pe parcursul timpului s-a constatat că o serie de investiţii reale se comportă similar cu

aceeaşi alură a opţiunilor financiare. Aceste nonlinearităţi rezultă din flexibilitatea
managerială care poate lua măsuri de limitare a pierderilor utilizând la maximum potenţialul
prezentat de o afacere.
Să considerăm exemplul intuitiv al biletului de avion. Un bilet de avion cu dată fixă,
costă mai puţin dar pierderea în cazul în care posesorul este bolnav, este costul întreg al
biletului.
Contra unei prime suplimentare, biletul poate fi returnat, sau poate fi aleasă o altă dată
de plecare. În acest caz, dacă zborul nu poate fi efectuat poate fi amânat sau pierderea se
limitează doar la prima suplimentară, care dă dreptul returnării biletului.
Opţiuni similare apar şi în cazul strategiilor de planificare în managementul de proiect
squ în bugetarea proiectelor. Astfel managerii de proiect vor prevede posibilităţile unor reacţii
la diverse riscuri care apar pe parcursul derulării proiectului, astfel încât, cu preţul unor
costuri similare primelor de opţiune, pierderile să fie limitate doar la aceste costuri,
managementul având capacitatea de a alege o altă cale sau de a renunţa la proiect, atunci
când acesta devine nerentabil.
1.3 Categorii de risc
Problematica managementului riscului în proiecte, ne poate ajuta să înţelegem mai
bine limitările tehnicilor tradiţionale.
Riscul este privit ca expunerea la incertitudine şi faţă de care majoritatea investitorilor
manifestă o oarecare aversiune, fapt pentru care îşi asumă un risc crescut doar dacă se simt
suficient răsplătiţi. Investitoriii sunt interesaţi să obţină maximum de profit din deţinerea
unei acţiuni, respectiv dintr-o anumită valoare de capital investită.

155
 Au fost astfel definite o serie de modele care trateaza problematica riscului şi a valorii
castigate. În baza acestor modele, riscul este divizat în doua componente:
- riscul sistematic, care afectează toate investiţiile dintr-un domeniu din piaţă;
- riscul specific, care afectează investiţii specifice din cadrul unui domeniu.
În conformitate cu unele dintre aceste modele câştigul sperat este proporţional cu
riscul sistematic asociat investiţiei. Deoarece investiţiile sunt practic diferite într-un anume
domeniu doar prin riscul specific o serie de modele susţin faptul că recompensele sunt
proporţionale cu expunerea la riscul sistematic. Deoarece pieţele de capital nu recompensează
componenta specifică a riscului, companiile utilizează o rată a dobânzii sau o rată de scont
pentru actualizarea fluxurilor financiare care reflectă numai componenta riscului sistematic al
unei afaceri.
Cu toate acestea este necorespunzatoare utilizarea unei singure valori a dobânzii, chiar
şi în cadrul unui singur proiect. Nivelul riscului poate varia substanţial în diferite faze ale
proiectului ( de exemplu în dezvoltare, cercetare, comercializare). Riscul poate varia pe
parcursul diferitelor faze ale proiectului, ducând la o serie de ajustări necesare datorită
faptului că în evaluarea proiectelor rata dobânzii este calculata ca o constantă pe toată
durata derulării proiectului. Acest lucru reprezintă o problemă cu atât mai serioasă pentru
managementul de proiect în ţări cu economie emergentă precum România, unde ratele
dobânzilor bancare, spre exemplu, au fost schimbate de multiple ori pe parcursul ultimilor ani,
similar sistemele şi limitele de impozitare, care participă la modelele de evaluare a riscului de
expunere al proiectului.
1.4 Modelul binomial de evaluare
În mod normal fiecare opţiune este legată de valoarea unei acţiuni, valoarea în viitor a
acesteia depinzând direct de valoarea în viitor a acelei acţiuni. Din acest motiv, preţul curent
al acţiuniii şi dezvoltarea sa viitoare prezintă date de mare importanţă pentru evaluarea
acţiunii, care poate fi considerată ca reprezentând parte din activele + pasivele firmei.
Preţul actual al acţiunii poate fi notat cu S, reprezintă valoarea de piaţă. După o anume
perioadă, valoarea acţiunii poate evolua spre două limite posibile. Valoarea cea mai mare
notată cu S+, şi valoarea cea mai scazută notată cu S-. Raportul dintre S+ şi S este numit factor
de creştere, notat cu u, şi raportul dintre S- şi S este numit factor de descreştere şi este notat
cu d. În realitate preţul acţiunii poate lua o infinitate de valori după o perioadă, dar prin
conexarea mai multor perioade, se poate obţine o distribuţie mai reală a preţului acţiunii.
Volatilitatea σ este o măsură a riscului total al acţiunii şi este utilizată ca mărime a
incertitudinii privind variaţiile de preţ ale acţiunii. Pentru modelul binomial, poate fi calculată
o combinaţie a factorilor u şi d ca mai jos:
1
u = eσ şi d = ,
u

⎡S + = u ⋅ S ⎤
de unde : S ⎢ ⎥
⎢⎣ S − = d ⋅ S ⎥⎦
La sfârşitul perioadei, câştigul net este dat de preţul acţiunii minus valoarea de
frângere X. Dacă valoarea acestuia e negativă, opţiunea nu va fi exercitată şi valoarea ei
devine zero. Valorile viitoare vor fi notate cu C+ şi C- şi valoarea actuală C :
( )
⎡C + = max S + − X ,0 ⎤
⎢ ⎥
( )
C
⎢⎣C − = max S − − X ,0 ⎥⎦
În final, prin modelul binomial se stabileşte un echivalent de calcul al opţiunii reale
similar celui al modelului de calcul prin formula Black şi Scholes pentru opţiunile financiare.

156
 Elemente de evaluare a opţiunii
S Valoarea prezentă a acţiunii (investiţiei)
(S + , S − ) să u (u, d ) să u Valori de estimare a dezvoltării viitoare a
investiţiei
σ
X Preţul de frângere
r Rata dobânzii în condiţii de risc zero (rata
dobânzii pentru obligaţiuni de stat în domeniul
respectiv)

Pentru opţiunile financiare, aceste date de intrare pot fi estimate sau observate relativ
uşor. Valoarea prezentă a acţiunii (S) poate fi observată în piaţă. Preţul de frângere (X) poate
fi ales deliberat, deci fiind ales este cunoscut. Rata dobânzii în condiţii de lipsă de risc este
rata dobânzii la obligaţiunile de stat. Pentru dezvoltarea viitoare a valorii acţiunilor, datele
istorice pot furniza destule date despre volatilitate, de unde estimarea dezvoltării acţiunii de la
început până la sfârşitul perioadei estimate.

2 Tranziţia de la opţiunile financiare către Real Options

2.1 Similitudinea în procesul de evaluare a opţiunilor financiare cu
evaluarea Real Options
Tehnicile de evaluare a opţiunilor financiare pot fi la fel de bine utilizate la evaluarea
opţiunilor reale. În timp ce opţiunile financiare se bazează pe evoluţia valorii unor acţiuni în
piaţă, opţiunile reale se bazează pe evoluţia valorii unor investiţii în piaţă. Similar cu valoarea
acţiunilor, valoarea în viitor a unor investiţii este o valoare incertă. Primul exemplu de opţiuni
reale a fost găsit în afaceri atunci cand o valoare a unor investiţii se apropie foarte mult de
valoarea de piaţă. Acţiunile financiare se comercializează, ceea ce inseamnă că pe piaţă poate
fi constatat un preţ al momentului, numit preţ de piaţă, care are şi o istorie de evoluţie
reprezentată printr-o serie de preţuri istorice cu o volatilitate σ determinabilă. Pieţele
financiare dovedesc faptul că toate informaţiile privind eventuala dezvoltare de viitor a
preţurilor acţiunii este reflectată în preţul de piaţă. Investiţiile reale care au foarte multe parti
comune cu cele financiare pot fi reprezentate de exemplele urmatoare:
- Dreptul de a fora pentru petrol (care este corelat cu preţul viitor al petrolului) şi
activul+pasivul societăţii. Petrolul este comercializat în piaţă, deci există un preţ de moment,
numit preţ spot, precum şi o informaţie privind volatilitatea acestui preţ. Preţul unei societăţi
este de asemenea tranzacţionabil la un preţ fixat de piaţă. Informaţia privind preţurile viitoare
este inclusă în preţul spot. De exemplu dacă este cunoscută informaţia că preţul petrolului
va creşte, preţul spot al unei investiţii în domeniu (al unei societăţi) va creşte în consecinţă.
Invers, dacă preţul petrolului este în scădere o investiţie în domeniul extracţiei poate duce
chiar la pierdere. Apropierea evoluţiei preţului unei investiţii în domeniu de sistemul de
opţiuni este evidentă. Libertatea de a opta între a investi sau nu în exploatare este valabilă
deoarece protejează compania în raport cu posibilitatea de a înregistra pierderi.
În aceste condiţii valoarea acestei investiţii opţionale devine imposibil de calculat cu
sistemul tradiţional de analiză al valorii actualizate a fluxurilor monetare DCF (Discounted
Cash Flow) în managementul de proiect.
În situaţii de acest fel, valoarea opţiunii, echivalentul primei de opţiune din sistemele
financiare poate fi calculată utilizând tehnicile opţiunilor financiare. Astfel în prezent se află
în decurs de cercetare şi dezvoltare o serie de noi teorii, care vor sta la baza managementului
de proiect bazat pe teoria Real Options, pornind de la ideea rezolvării problemelor legate de
caracteristicile diferite între opţiunile financiare şi cele reale. O problemă deosebită o

157
prezintă faptul că Real Options, nu au un istoric al valorilor de piaţă precum opţiunile
financiare, fapt ce face mai dificilă aplicarea formulelor consacrate de valorizare a acestora,
pe baza volatilităţii şi a preţurilor istorice.
- Opţiunea de a lansa un nou produs se bazează pe volumul pieţei, dacă cererea e
mare produsul va fi lansat, fapt similar cu decizia luată pe baza volumului acţiunilor
tranzacţionate, dacă volumul nu este mare, respectiv cererea e mică, nu se va trece la
fabricarea şi lansarea pe piaţă a produsului.
Pornind de la astfel de exemple o nouă teorie a opţiunilor reale este în plină
dezvoltare, pornind de la idei precum că o noua tehnologie duce la opţiunea de a dezvolta un
nou produs. Noul produs, în sine duce la opţiunea de comercializare sau nu în conditiile în
care piaţă e favorabilă sau nu. Pentru modelarea corectă a valorii actualizate a pieţei în viitor,
sunt necesare estimări ale volumului şi a volatilităţii, valori uneori foarte greu de estimat,
deoarece nu este vorba de elemente tranzacţionate pe piaţă.
2.2 Tehnici utilizate pentru evaluarea volatilităţii
- Tehnica corelării, care face legătura între o valoare de investiţie
nontranzacţionabilă cu o acţiune similară tranzacţionabilă. Este vorba de regula de acţiuni
puternic corelate cu natura valorii investiţiei. Aceste acţiuni sunt numite adesea acţiuni de
trasare, deoarece trasează volatilitatea pieţei avută ca ţintă.
Spre exemplu, o serie de companii occidentale din domeniul farmaceutic utilizează
acţiunile companiilor medicale tranzacţionate pe piaţă options, pentru calculul valorilor
actualizate din cadrul proiectelor de lansare a unor noi produse, fapt posibil şi la noi în ţară.
Alte companii, analizează opţiunea de a dezvolta noi cartiere comerciale, utilizand
date privind tranzacţiile de teren pentru calculul volatilităţii.
O serie de alte oportunităţi de afaceri avute în vedere, în special proiectele bazate pe
tehnologii noi sunt unicate, astfel încât găsirea unor acţiuni în domenii similare este dificilă,
motiv pentru care se poate utiliza:
- Tehnica estimării care se bazează pe estimarea potenţialului pieţei pentru produsul
respectiv, şi apoi pe incercarea de evaluare a acestui potenţial şi utilizarea evaluării ca
bază.Valoarea aşteptată a investiţiei poate fi găsită în metodologia de calcul a fluxurilor
monetare actualizate, calcule care se fac în analizele tradiţionale din cadrul proiectelor de
investiţie, de unde se pot deduce valorile estimate maxime şi minime, pe baza valorilor
maxime şi minime ale riscurilor luate în considerare.
În cazurile complicate , estimarea poate fi realizată pe baza unei simulări cu Metoda
Monte Carlo, prin intermediul căreia se sintetizează funcţia de distribuţie probabilistă a
câştigurilor generate de realizarea proiectului. După aceasta este necesară o evaluare a ratei
dobânzii de piaţă în vederea reflectării corecte a riscului, mai precis a componentei
sistematice a acestuia.
Din calculul valorii nete actualizate, se pot deduce valorile pentru S (si X), în cazul
utilizării unei rate a dobânzii corecte.
In situaţii reale diferite pot fi colectate o serie de date care să stea la baza
proiectului. Uneori aceste date nu prezintă similitudinea necesqră calculării valorii opţiunii,
motiv pentru care aceste date trebuie transformate în parametrii ceruti de calculul opţiunilor
reale.
Mai jos sunt prezentate relaţiile dintre diverşi parametri de intrare ai modelului binomial

158
 Evaluare completă Evaluări în viitor pe baza ratei dobânzii

Evaluare a valorii nete actuale

3 Concluzii
Aplicarea opţiunilor reale rămâne dificilă şi necesită un kow-how substanţial, pentru
realizarea analizei cantitative. Dificultăţile în realizarea analizei cantitative, reprezintă o reală
barieră în calea dezvoltării şi răspândirii acestei metodologii. O altă dificultate majoră o
reprezintă accesul la date protejate şi confidenţiale ale cercetărilor anterioare din domeniu de
către societăţile mici şi mijlocii. Aceasta pare să fie cea mai severă problemă, ştiind că în
mare masură societăţile mici şi mijlocii depind de modul în care işi protejează informaţiile de
cercetare şi tehnologice.

159
 Bibliografia
[1] Newton, D. and Pearson, A – Application of option pricing theory to R&D, R&D
[2] Black, Fischer and Scholes (1973) The Pricing of Options and Corporate
Liabilities, Journal of Political Economy, 81, 637-659
[3] Copeland, T., Koller, T. and Murrin, J. (1990) Valuation: Measuring and
Managing the Value of Companies, John Wiley and Sons, NY
[4] Baldwin, C. and Clark, H. (1994) Modularity and Real Options. Working paper,
Harvard Business School, 1994
[5] Kortner,S – Real options in Small Technology Based Companies, Canada,2002
[6] Baldwin, C. and Clark, K. (1999) Design Rules: The Power of Modularity, MIT
Press,Cambridge
[7] Bazerman, M. and Gillespie, J. (1999) Betting on the Future: The Virtues of
Contingent Contracts, Harvard Business Review, vol.77 no. 5, 155-160
[8] Benaroch, M. and Kauffman, R.J. (1999) A Case for Using Real Options Pricing
Analysis toEvaluate Information Technology Project Investments, Information
Systems Research, vol.10, no. 1, 70-86
[9] Benaroch, M. and Kauffman, R.J. (2000) Justifying Electronic Banking Network
Expansion
[10] Using Real Options Analysis. MIS Quarterly Vol. 24 No. 2, 197-225
[11] Berk, J., Green, R. and Naik, V. (1999) Valuation and Return Dynamics of New
Ventures, working paper, http://www.nber.org/papers/w6745.pdf.

160
 Workshop - Managementul proiectelor
Universitatea Naţională de Apărare ,,Carol I”
Bucureşti, 13 iunie 2006

CUM SE POATE RATA FINANŢAREA UNUI

PROIECT DE CERCETARE
STUDIU DE CAZ

Mirela IONIŢĂ1

Rezumat: O idee bună, chiar fundamentată ştiinţific si elaborată ca modalitate de desfăşurare este insuficientă
pentru obţinerea unei finanţări în regim de grant. Multe cereri de finaţare a unor proiecte interesante sau utile
eşuează din cauza întocmirii neadecvate a documentaţiei necesare. Identificarea punctelor nevralgice în etapa
preliminară demarării unui proiect poate constiui premiza unei consilieri de specialitate eficiente pentru
potenţialii autori de proiecte din varii domenii de activitate.

Cuvinte-cheie: Finanţarea granturilor, Completarea formularelor pentru proiectele de cercetare, Eligibilitate

nefinanţabilă, Cauzele nefinanţării

1 Introducere în problematică
Un studiu banal de caz: Un proiect de filologie, în domeniul limbii române pentru
străini, depus în septembrie 2005 la CNCSIS este respins de la finanţare, obţinând un punctaj
mic (62 puncte). Intenţia prezentării vizează diminuarea procentului de eşec în asemenea
demersuri de promovare a unor proiecte de cercetare (in scopul finantarii nerambursabile)
realizate de nespecialişti în domeniul managementului de proiect.
Indrăznesc să relatez propria experienţă, expunând secvenţial dificultăţile întânpinate
în scopul de a releva erorile (unele deja conştientizate, altele încă neidentificate) care au dus
la nefinaţarea proiectului. Imi asum riscul de a plicitisi cu anumite elemente arhicunoscute
auditoriului de faţă (constituit din specialişti in domeniu) din 2 motive:
- Odată enunţate punctele nevralgice, sper ca alţi „novici” nespecialişti în promovarea
proiectelor de cercetare să nu mai repete greşelile mele.
- Specialiştii în managementul proiectelor îşi vor putea face o imagine asupra
problemelor întâmpinate de autorii de proiecte de cercetare, nespecialişti şi fără experienţă în
alcătuirea unei documentaţii finanţabile, în scopul conceperii unei strategii pertinente de
consiliere şi îndrumare a acestora.

2 Conţinutul proiectului
Titlul proiectului era: TESTE ON-LINE DE LIMBA ROMÂNĂ PENTRU STRĂINI
2.1 Tema proiectului:
Realizarea unui corpus de exerciţii şi teste de limba română pentru uzul cursanţilor străini în
format electronic, accesibil on-line ca primă fază a proiectului de învăţare a LRoS în
domeniul militar) în sistem e-Learning.
Demersul viza reproiectarea metodelor de învăţare, racordate la suportul tehnologic actual şi
revizuirea conţinuturilor pe baza unor principii comunicativ-interculturale.
1
UNIVERSITATEA NAŢIONALĂ DE APĂRARE, Bucureşti, e-mail: ionita_m@k.ro

161
Tema urma a fi concepută şi realizată ca parte integrantă a proiectului cadru de: „Dezvoltare
a unui sistem de e-Learning în sistemul militar”.
2.2 Argument
Formularea specifica a temei a fost determinată de următorii parametri:
CONTEXT: In cadrul compartimentului este limba română pentru cursanţii străini din UNAp
aparea necesitatea particularizării studiului în funcţie de obiectivele specifice (instituţiei şi
domeiului militar), realizabilă prin adevarea conţinuturilor şi metodelor de învăţare.
CONSTATARE: Discrepanţa dintre oferta (anacronică) de material didactic pentru LRoS şi
metodele (actuale) de învăţare a limbilor străine determină elaborarea unor conţinuturi
adecvate şi utilizarea unor metode interactive.
BENEFICIARUL: Militarii străini care învaţă limba română (în vederea colaborării cu
parteneri români în structurile de apărare ale ţărilor respective sau ca ataşaţi în carul
ambasadelor în România, sau ăn vederea unor studii sau stagii în diverse structuri ale MapN)
vor putea accesa sistemul e-Learning pentru LroS atât pe durata cursului, cât şi ulterior pentru
reîmprospătarea şi îmbogăţirea cunoştinţelor)
OFERTA: Corpusul de teste şi exerciţii on-line răspunde preocupărilor instituţionale
specifice şi este accesabilă/accesibilă oricărui doritor e a învăţa şi de a-şi evalua cunoştinţele
de limba română.
2.3 Oportunitatea proiectului:

STADIUL ACTUAL:
Prezenţa precară a unor cursuri e limba română (LRoM/LRoS) în foramt electronic (on-
line/off-line)
Absenţa în Internet a unor cursuri de LroS on-line
Inexistenţa unei bănci de exerciţii/teste on-line de limba română (LRoM/LRoS).
Necesitatea proiectării unui site, cuprinzând: Teste de gramatica limbii române – on-line
NECESITATE:
Promovarea limbii române actuale (vorbite) – accesul la culegeri de materiale didactice prin
intermediul Internetului şi posibilitatea de verificare a cunoştinţelor de limba română oriunde
şi oricând.
Racordarea metodelor învăţării LRoS la oferta educaţională actuală în domeniul
învăţământului de limbi străine.
Definirea şi aplicarea uor standarde unitare de evaluare a cunoştinţelor.
AVANTAJE:
Imbogăţirea ofertei de testare a cunoştinţelor de limba română prin facilitarea accesului la
informaţii actuale/corecte pentru utilizatori interni şi externi.
Diagnosticarea nivelului de cunoştinţe ale beneficiarilor nominalizaţi în vederea adecvării
obiectivelor, structurii, nivelului şi conţinuturilor cursurilor.
Lărgirea ariei de contacte cu persoane specializate / interesate e metodele de tip e-Learning
pentru limbile străine – şi – metodele de învăţare ale LRoS – în scopul perfecţionării învăţării
LRoS în sistemul IAC.

2.4. Iniţiativa de promovare:

Primul impediment care a trebuit depăşit a fost de ordin preponderent psihologic, anume
depăşirea complexului de outsider,
- în condiţiile promovării unui proiect nespecific activităţii de bază a instiuţiei şi
- a contextului instiutional care nu oferea, la vremea respectivă o experienţă (sau tradiţie) în
direcţia aplicării pentru finaţarea de granturi.

162
 3 Posibilităţi de finanţare
3.1. Identificarea surselor de finaţare:
O posibilă sursă de finanţare a fost identificată pe internet, la Consiliul Naţional al Cercetării
Stiinţifice din Invatamantul Superior, unde era afişata documentatia pentru competitia de
granturi, editia 2006. Din studiul de ansamblu al informatiilor afisate s-a relevat faptul ca
proiectul putea participa la competitie in categoria proiectelor de tip A (caracterizat printr-o
echipa de cercetare pe plan local, fără finaţare excesivă si făra pretentii de consortiu).

3.2. Studiul documentaţiei:

După download-ul formularului de aplicare am recurs la studiul documentaţiei puse la
dispoziţie de potenţialul finaţator in scopul completarii corecte a formularului (60 pagini), şi
îndeplinirii tuturor criteriilor impuse de acesta pentru eligibilitate. In acest moment a apărut
confruntarea cu propriile limite de intelegere ale unui nespecialist, impresia tot mai acuta de a
calca pe un teren necunoscut in care aproape toate notiunile sunt noi, nemaiintalnite. Fără
exagerare, cred că munca de întocmire a unei documentaţii este, cel puţin la fel de laborioasă
ca şi proiectul în sine, şi ar trebui un om din echipă desemnat special pentru a se ocupa de
birocraţie. (M-am consolat cu gandul ca nu sunt primul neavizat cu ambitii de autor de
proiect, c-au mai fost si altii in situatia respectiva de nedumerire si am continuat). Neavând
nici un model, nu prea ştiam cum ar trebui să arate forma care să corespundă cerinţelor
CNCSIS, astfel încât priectul să obţină un coeficient satisfăcător de evaluare. Primul rezultat
al muncii de documentare a fost o lista de intrebari referitoare la completarea formularului (pe
care, in disperare de cauză, am adresat-o unui coleg cu experienţă în elaborea documentaţiei
pentru proiecte de finanţare: lt.col.ing.conf.univ.dr. Toma Pleşanu).
Următoarele puncte ridicau probleme:
(8) Rezumatul: - Se dorea o descriere sau o detaliere (explicare a activităţilor de la pct. 9 şi
succesiunea lor, ca în diagrama Gantt; sau o expunere, pornind de la temă. argument, scop,
obiective, metode, etape etc? Părea că se suprapune pe alocuri cu pct.9 „prezentare”
(9) Prezentarea
(9.1.) Stadiul actual (9.1.1. şi 9.1.2.) Se dorea o descriere în cuvinte sau era suficientă o listă
bibliografică?
(9.2.) Grad originalitate – Cum trebuia formulat convingător? (adică sa sensibilizeze
CNCSIS)?
Cum putea fi disociată „Contribuţia” de „Fezabilitate”în cazul unui “produs” integral
redactat?
(9.3.) Modul de organizare – În denumirea obiectivelor ştiinţifice şi mamageriale şi a
activităţilor aferente – presupuneam că există o oarecare standardizare, care mie mi-e toatal
necunoscută. Cum o puteam accesa?
(10) Autoevaluare Nu mi-era (şi nu-mi este) prea clar, ce este „cercetare fundamentală”.
Pentru că nu ştiam să denumesc obiectivele ştiinţifice, nu eram sigură dacă pot formula
explicaţii in mod convingător.
(11) Resursa umană: Norocul nostru a fost ca era acceptata si experienţă în domenii
convergente temei propuse, astfel aria putea fi oarecum lărgită , într-o instituţie al cărei
specific nu este nicidecum predarea limbii române pentru străini..
(12) Infrastructura de cercetare: Am constatat că mi-ar fi fost necesare câteva sugestii, în
ceea ce priveşte „Echipamentele” şi „Facilităţile”. Oricum ele trebuiau corelate cu
„Obiectivele” şi „activitaţile”. Nu realizam cât de detaliată trebuie să fie „tehnica de calcul”
(tipuri de soft, conexiune internet, etc, sau ce?), dacă la „Restul” intrau şi „eşantioanele
umane de pilotare a testelor in etapa de validare” şi dacă puteau fi solicitate facilitati de
testare şi pe cursanti şcolarizaţi de late instituţii?

163
(13) Bugetul: N-aveam idee de valori realiste, pentru că nu ştiam sa-mi definesc articolele.
(N-aveam cum să exprim în „mii lei” după denominarea din vara lui 2005!). Nu aveam nici o
idee despre: Ce sunt „cheltuieli indirecte” sau Ce se încadrează la „cheltuieli materiale”?,
sau dacă detalierea „cheltuielilor de capital” – poate fi făcută doar după stabilirea necesarului
de echipament, nicii corelarea acestora cu „obiectivele managerial-administrative (denumite
standard). Era evident: domeniul economic mă depăşea. Pe cine puteam să intreb?
3. Criterii de eligibilitate Identificasem două puncte nevralgice:
1. CNCSIS cerea dovada că instituţia iniţiatoare de proiect este abilitată să desfăşoare
activităţi de cercetare in domeniul proiectului
2. Experienţa stiinţifică (nu practică!) a echipei în domeniul proiectului era destul de firavă.
Oare aceste neajunsuri nu puteau fi compensate prin următoarele argumente?
(ref.1) Proiectul cuprindea şi un capitol de limbaj militar şi UNAp e singura instituţie care
desfăşoară cursuri de limba română cu militari străini.
(ref.2) Reiese din analiza critică a stadiului cercetării inexistenţa unei echipe cu antecedente
mai solide. Era o muncă de pionierat, şi pentru că in internet nu există încă o astfel de ofertă
(breşa se cuvine a fi umplută cât mai repede) mecrită să se aorde încredere iniţiativei.

3.3. Informare tangentă:

In acest moment a intervenit prima criză în elaborarea documentaţiei, în primul rand aceasta
era determinată de penuria surselor de informare şi, in al doilea rand, de intervalul de timp
(pana la termenul limita de predare a proiectului mai erau circa 10 zile).
Incercările de colaborare cu alte instituţii care şcolarizează străini eşuaseră şi ele. Printr-un
schimb de e-mail-uri cu Universitatea de Vest din Timisoara (Facultatea de Filologie) care
promovase anul precedent un proiect in domeniul vizat tot la CNCSIS (director de proiect:
conf.dr. Otilia Hedeşan) aflasem deja ca echipa respectiva de cercetatori se reorientase.

Se parea că nu voi putea completa formularul în mod convingător, dacă cel puţin aspectele
privind „obiectivele” si „structura bugetului” nu puteau fi clarificate. Era evident că simteam
acut lipsa unui model, pe care să-l iau ca referinţă. Dacă aş fi avut un document similar pentru
orientare, aş fi putut să adaptez.Timpul era extrem de scurt pentru munca pe care o
presupunea întocmirea unei documentaţii solide. Considerand că pot fi depăşite cele 2 puncte
nevralgice enunţate, am hotărât că demersul merită continuat.
Cred că aceasta este etapa definitorie în realizarea prezentarii adecvate a unui proiect in
vederea finantarii: sa stii cat mai exact ce tip de informatie solicita potentialul finantator,
pentru a veni cu raspunsurile in intampinarea dorintelor acestuia. De aceea am insitat asupra
nelamuririlor proprii, avand convingerea ca ele sunt, de regula, comune oricarui nespecialist
(in elaborarea unei astfel de documentatii).

4 Elaborarea documentaţiei
Identificarea resurselor materiale si umane, cât şi determinarea necesitatilor financiare si
informationale au constiuit repere în stabilirea prioritatilor. In intervalul de timp rămas (aprox.
o săptămână) au apărut multe alte dificultăţi pe care le voi enunta aici nesistematizat.
1. INCADRAREA TEMEI propuse într-o arie tematica prioritara la nivel european, corelată
cu un domeniu de actualitate la nivel naţional.
2. PUNCTUL:9. PREZENTAREA PROIECTULUI DE CERCETARE trebuia realizat in
max. 10 pagini.
3. Subpunctul: 9.1.1. DESCRIEREA STADIULUI ACTUAL AL CUNOASTERII IN

164
ARIA AFERENTA TEMEI PROPUSE, trebuia bazata pe referiri concrete la publicatii din
ultimii 5 ani cu specificarea bibliografiei de referinta în conditiile unei penurii cronice de
informatie.
Analiza comparativa a ofertei de invatare a limbii romane in sistem asistat de calcualtor
relevase stadiul incipient de dezvoltare al aplicatiilor in aceasta directie, nu numai in sfera
limbii romane ca limba straina (LRoS), dar si ca limba materna (LRoM), in contrast cu oferta
online de invatare a altor limbi straine. Din studiul ofertei putea fi constatat stadiul metodic
anacronic in domeniul limbii romane ca limba straina (LRoS), dar mai ales in format
electronic.
4. Subpunctul: 9.2. CONTRIBUTIA POTENTIALA LA DEZVOLTAREA
CUNOASTERII STIINTIFICE SI ASPECTELE ORIGINALE ALE CERCETARII.
parea deja superflu, in conditiile demonstrate in descrierea stadiului de cercetare la momentul
respectiv.2
Accesul la oferta educationala in domeniul limbii romane pentru cursanti straini reprezinta o
prioritate de promovare a identitatii nationale, proiectul isi propunea (si isi propune) sa
faciliteze largirea ariei de contacte cu persoane si institutii specializate sau interesate de
metodele de tip e-learning in predarea limbilor straine si de aplicarea metodelor moderne de
invatare a limbii romane ca limba straina in scopul perfectionarii procesului cu sprijinul
sistemului de invatamant asistat de calculator si se dorea inca o cale de intensificare a
modalitatilor de colaborare cu specialisti din domeniu: profesori si cercetatori de pretudindeni
cu preocupari convergente.
5. Subpunctul: 9.2.2. FEZABILITATEA CONTRIBUTIILOR POTENTIALE
PROPUSE dorea o analiza pe scurt a realismului solutiilor propuse, din punctele de vedere:
conceptual, al costurilor si al duratei cercetarii; cât şi o autoevaluare a gradului de risc al
cercetarii, cu mentionarea de solutii alternative.
6. Subpunctul: 9.3. MODUL DE ORGANIZARE A PROIECTULUI, a reprezentat o
piatră de incercare in realizarea documentatie, fiecare dintre obiectivele (ştiinţifice,
manageriale şi administrative) si activitatile asociate (fiecărui obiectiv) din cadrul
proiectului: (redactate in formă tabelara) trebuind exprimata concis, coerent si corelata
cu necesarul de fonduri.
7. Subpunctul:9.3.2. MANAGEMENTUL PROIECTULUI; presupunea identificarea
gradului de implicare a membrilor echipei in diversele etape de realizare a proiectului- si
enuntarea: Fluxului de activitati desfasurate pe intervalul de realizare a proiectului conform
diagramei Gantt, ceea ce implica: corelarea resurselor umane cu activitatile proiectului ;
corelarea planificarii cheltuielilor din buget pentru asigurarea infrastructurii, a mobilitatilor
etc., cu activitatile de executie si de valorificare, reprezentând explicatii suplimentare la
informaţii cuprinse in anexele anterioare.
8. Punctul 10. AUTOEVALUAREA ELIGIBILITATII trebuia sa aiba in vedere
urmatoarele criterii : Respectarea specificului domeniului prioritar (motivatii, obiectivul de
obtinere de noi deschideri in domeniu, necesitati la nivel national si european); Caracterul de
cercetare fundamentala al temei abordate in proiect;Incadrarea in aria tematica a programului
prioritar CNCSIS. si corelarea obiectivelor proiectului, cu ariile tematice din domeniile
prioritare CNCSIS , cât şi finalitatea, in sensul incadrarii produsului final de cercetare in
domeniul prioritar.

2
In momentul de fata oferta s-a mai imbogatit cu bibliografia recomandata de site-ul Universitatii din Bucuresti,
la rubrica „Departamentul de lilmba Română pentru străini” (unde chiar se invoca realizarea unui proiect
asemantaor cu cel propus aici, dar pagina respectiva se afla in constructie, desi se afirma inceperea demersului in
urma castigarii unui grant CNCSIS in 2003).

165
9. Punctul 12. INFRASTRUCTURA DE CERCETARE presupunea inventarierea
bazei materiale existente si disponibile la momentul respectiv pentru membrii
coelctivului de cercetare.
10. Punctul 13: BUGETUL PROIECTULUI trebuia detaliat pe capitole: cheltuieli de
personal, cheltuieli indirecte (regie), cheltuieli de informare-documentare, mobilitati,
materiale (echipamente), costuri de valorificare a rezultatelor cercetarii si cheltieli de capital,
care la randul lor trebuiau detaliate. Toate aceste cheltuieli presupuse trebuiau esalonate in
timp. (Pentru cineva nefamiliarizat cu aspectele financiare ale unui proiect, insasi evaluarea
necesitatilor pentru comunicarea intentiilor unui finantist, care sa realizeze calculul costurilor
si esalonarea acestora, constituie o dificultate)

Acestor probleme leagte direct de structura formularului de aplicare, li s-au adaugat altele,
spre exemplu:
1. Constituirea echipei care sa se implice in realizarea proiectului a presupus contactarea
fiecarui potential membru, obtinerea acordului de principiu dupa o suscccinta informare, (mai
ales a specialistilor in domenii conexe: IT si militar), cât şi aspectul tehnic de colectare a
datelor personale relevante pentru tematica proiectului (din CV si lista de lucrari a fiecarei
persoane disponibile) si, în final a semnaturilor tuturor. (Faptul ca membrii echipei aveau
specialitati diverse si erau disipati in diverse structuri si locatii a impus o intensa activitate de
coordonare pentru incadrarea in timp.)
2. Redactarea documentatiei: Formularul tip: RTF (download-at) a permis in final
completarea, iar importarea corecta in baza de date, (realizata cu ajutorul aplicatiei: ACCESS)
a reusit dupa indepartarea separatorilor nespecificati. (Problemele preliminare de ordin tehnic
pot constitui un obstacol major pentru neavizati)

In final (după rezolvarea problemelor enuntate si nu numai), dosarul pentru finantarea

proiectului a fost depus in forma completa (se pare ca: nu si foarte corecta) in ultima zi
permisa la CNCSIS, a fost declarat eligibil, dar a obtinut un punctaj mult sub limita minima
de finantare. Fireste, se naste intrebarea: Daca demersul parea atat de tentant, ce a condus la
respingerea lui; unde s-a gresit si cum se pot evita astfel de greseli?

5. Concluzii
1. În urma demersului întreprins de elaborare a documentaţiei pentru finaţarea
proiectului prpus, s-a desprins empiric concluzia că realizarea acesteia estedacă nu la fel de
laboriasă, dar aproape la fel de complexă ca şi activitatea ştiinţifică propriu-zisă pe care o
presupune proiectul. Dacă demersul ştiinţific în sine implică un anumit procent de rutină
profesională, conceperea documentaţiei prezintă la început un caracter de absolută noutate şi
presupune varii cunoştinţe, fără prea multă legătură cu domeniul căruia îi aparţine proiectul,
mai exact: noţiuni de utiizare PC (editoare de texte , chiar baze de date), contabilitate,
planificare, marketing, gestioarea resurselor umane, etc. Ori, fără aportul unor specialişti în
domeniile enunţate, dosarul de finaţare nu poate fi finalizat, nicdecum să obţină un punctaj
competiv. Astfel, în colective mici, apare riscul ca numărul specialiştilor în logistica
proiectului să depăşească numărul celor implicaţi direct în elaboararea conţinutului ştiinţific
propriu-zis. Personal, cred că prima încercare de elaborare a unei astfel de documentaţii ar
trebui asistată de un expert în coordonarea de granturi.
2. Din experienţa personală (care a eşuat evident datorită faptului ca finaţatorul nu a
înţeles scopul demersului propus pentru că exprimarea nu a fost, din lipsă de experienţă şi
competenţă, conform cerinţelor acestuia) derivă concluzia extrapolată, care poate fi formulată
ca o necesitate acută de existenţă a unor posibilităţi de informare şi documentare

166
(instituţionalizate sau la nivel de experti independenţi) care să ofere consiliere şi îndrumare
acelor autori de proiecte, care urmăresc să obţină fonduri de cercetare (explicându-le în
termeni cât mai „populari” toată procedura preliminară complexă) astfel încât întocmirea
dosarelor de prezentare a proiectelor şi obţinerea de finanţări să nu devină doar apanajul unei
minorităţi avizate.

Bibliografie
[1] Constantin, OPRAN (coordonator) – Managementul proiectelor. Note de curs,
Bucureşti, comunicare.ro (SNSPA- Scoala Naţională de Studii Politice şi
Administrative), 2003
[2] *** - http://www.cncsis.ro/CONSILIUL NATIONAL AL CERCETARII
STIINTIFICE DIN INVATAMANTUL SUPERIOR > Finantare > Programe
cu finantare nationala > Granturi CNCSIS > Informatii competitie 2006> Pachet
informatii competitie 2006 ( IULIE 2005)

167
 Workshop - Managementul proiectelor
Universitatea Naţională de Apărare ,,Carol I”
Bucureşti, 13 iunie 2006

CONSIDERAŢII PRIVIND FINANŢAREA ŞI BUGETAREA

PROIECTELOR DE CERCETARE ŞTIINŢIFICĂ

Mr.ec.drd.Mirela PUŞCAŞU1
Mr.dr.ing. Constantin-Ovidiu ILIE2

Rezumat:
Lucrarea de faţă îşi propune să analizeze modul în care se realizează finanţarea şi bugetarea
proiectelor de cercetare ştiiţifică, precum şi o serie de probleme ce apar pe parcursul derulării lor.

1 Finanţarea şi bugetarea proiectelor de cercetare ştiinţifică

Reuşita oricărui proiect, deci şi a unuia de cercetare ştiinţifică, este determinată
întotdeauna de realizarea unei planificări financiare foarte bune. Aceasta trebuie să fie pusă în
aplicare cât mai fidel posibil, un rol deosebit de important revenind managerului de proiect şi
contabilului şef. De cele mai multe ori însă, în ţara noastră acest lucru se doveşte destul de
greu de realizat datorită unor factori economici şi legislativi ce conduc la întârzierea etapelor
şi a fazelor.

2 Planificarea finaciară a proiectelor de cercetare ştiinţifică

Planificarea financiară se efectuează simultan cu planificarea întregului proiect. Pentru
a obţine rezultate bune în această activitate este necesar să se facă o estimare cât mai corectă a
tuturor categoriilor de costuri pe fiecare etapă şi fază în parte. Atunci când apar dificultăţi în
actitvitatea de estimare, se realizează o serie de analize pe baza opiniilor proprii ale membrilor
staffului sau ale grupului ce realizează planul. Ulterior, odată ce informaţiile necesare devin
disponibile şi timpul avut la dispoziţie permite, se rafinează valorile stabilite anterior, astfel
încât estimatul să fie cât mai realist. Repartiţia fondurilor şi bugetarea trebuie să ţină seama
cât mai fidel posibil de planificarea tuturor activităţilor proiectului. Din această cauză, în
activitatea de estimare şi control al costurilor, planificare financiară şi bugetare este bine să fie
implicaţi alături de planificatori şi contabili, ceilalţi specialişti ce vor participa la proiect. De
obicei, aceştia din urmă deţin informaţii actualizate şi foarte precise privind costurile unor
materiale, dispozitive, servicii ce fac obiectul proiectului. Tot acum, trebuie implicat într-o
măsură destul de mare şi managerul de proiect. Este necesar ca acesta să cunoască şi să
înţeleagă în amănunt tot ceea ce se stabileşte acum.
În această etapă se pot face două tipuri de greşeli mari, şi anume supra sau
subevaluarea bugetului. Ambele sunt greşeli ce s-au dovedit a fi fatale pentru succesul
proiectelor. Supraevaluarea poate să apară atunci când echipa de planificare adoptă un ton
pesimist privind evoluţia costurilor pe perioada derulării proiectului. Astfel, aceasta va adopta
valori acoperitoare, dar care vor conduce la un buget mare şi şanse minime de câştigare a

1
Universitatea Naţională de Apărare, Bucureşti
2
Academia Tehnică Militară, Bucureşti, ovidiu@mta.ro

168
concursului sau licitaţiei. Subevaluarea poate să conducă într-o primă fază la câştigarea
licitaţiei. Problemele vor apare pe parcursul derulării proiectului, activităţile fiind subfinaţate.
Ca urmare, nu se vor putea achiziţiona în întregime echipamentele necesare, materiile prime şi
subansamblele, personalul va fi prost plătit şi ca atare va deveni neinteresat în realizarea
sarcinilor ce-i revin. Toate acestea conduc la stress şi în final la eşecul proiectului. Câteva din
motivele care pot determina o estimare greşită sunt:
- incertitudinea şi lipsa informaţiilor necesare;
- schimbările ce se pot apare în ceea ce priveşte design-ul şi cerinţele proiectului;
- schimbările mediului economic şi social;
- munca ineficientă, slaba comunicare şi lipsa controlului;
- subiectivismul estimatorului [1].

2.1 Incertitudinea şi lipsa informaţiilor necesare

Fiind vorba de proiecte de cercetare ştiinţifică, estimarea costurilor şi planificarea
financiară este cu atât mai dificilă deoarece un număr însemnat de activităţi se desfăşoară
pentru prima dată. Şansa ca ele să reuşească de la prima derulare să obţină rezultatele dorite
este destul de redusă. Ca atare, riscurile şi şansele ca estimatul să fie depăşit sunt mai mari.
Reducerea incertitudinii se poate obţine printr-un efort susţinut al managerului de proiect
pentru urmărirea realalizării obiectivului principal precum şi ale obictivelor specifice. Cu cât
obiectivele finale, cele parţiale şi modul în care acestea sunt realizate sunt mai clar definite, cu
atât este mai uşor de făcut o estimare realistă [1].
Uneori, apare necesitatea schimbării modului de proiectare sau realizare a unor
componente, etape sau faze. Se vor schimba deci, şi costurile estimate pentru etapele
următoare. Noile estimări devin noul punct de reper pentru analizele de evaluare a
performanţei şi de control al costurilor.
În cazul proiectelor mari, care includ un grad mare de incertitudine provenită din sfera
tehnologiei, fiecare fază este estimată, bugetată şi evaluată separat [2]. La finele fiecăreia se
poate lua decizia continuării sau opririi proiectului. În anumite cazuri, se poate desfăşura o
nouă negocire la inceputul fiecărei noi faze.
O altă cale de a evita depăşirea costurilor estimate datorate incertitudinilor sau lipsei
informaţiilor necesare, o reprezintă constituirea unui buget de rezervă care să fie inclus în
bugetul iniţial. Acesta va fi folosit numai dacă este necesar şi nu va depăşi 20% din bugetul
total. Aceste proceduri nu sunt admise, însă în cazul finanţărilor de la buget de stat sau din
fonduri europene, fapt ce duce la o îngreunare considerabilă a activităţii de cercetare şi la o
descurajare a celor care doresc să se implice în astfel de proiecte.

2.2 Schimbările privind designul şi cerinţele proiectului

Este vorba de schimbările neesenţiale care pot să apară pe timpul derulării proiectului
şi nu sunt datorate unor greşeli de planificare, omisiuni sau schimbări majore ale mediului
exterior, ci nevoii de perfecţionare continuuă a unor proiectanţi sau cercetători. Aceştia găsesc
la fiecare etapă, fază numeroase elemente care să îmbunătăţească produsul final sau procesele
ce se desfăşoară. Rezultatul îl constituie o creştere sau uneori o scădere a costurilor, deci o
diferenţă faţă de estimat.
În multe dintre contractele ce se încheie pentru finanţarea de proiecte sunt prevăzute
clauze care permit o anumită flexibilitate în administrarea fondurilor. Atfel, se pot face
anumite plăţi ce depăşesc estimările iniţiale sau se pot include cerinţe suplimentare. Ca şi în
cazurile anterioare, orice schimbare aici, implică o schimbare a planificării iniţiale şi o nouă
procedură de evaluare.

169
 2.3 Schimbările mediului economic şi social
Problemele care apar datorită schimbărilor din mediul social pot fi uneori deosebit de
importante. Piaţa forţei de muncă este extrem de dinamică, mai ales în această perioadă a
evoluţiei tării noastre. Schimbările sunt multe substanţiale de la un an la altul şi pot afecta
într-o măsură destul de mare rezultatele proiectului. Creşteri ale costurilor greu de anticipat
pot să aibe ca motiv anumite mişcări sindicale sau greve în sectoare care aparent nu au nimic
comun cu proiectul în cauză, dar care afecteză indirect relizarea unor activităţi sau faze. Nu se
pot face anumite achiziţii, livrări sau plăţi la timp, rezultând o blocare a activităţii în anumite
zone de lucru. Un alt factor important îl constituie cultura organizaţională. Consorţiile ce apar
la realizarea unui proiect aduna împreună o serie de organizaţii ale căror culturi şi metode de
management diferă. Toate acestea trebuie armonizate astfel încât performanţa să nu aibe de
suferit. Căile şi metodele de comunicare sunt mai numeroase, complexe şi implică costuri
suplimentare, cu cât numărul organizaţiilor este mai mare.
Doi factori economici care afecteză substanţial estimările costurilor sunt rata de shimb
valutar şi inflaţia. Aceştia pot afecta în mod direct cât şi indirect costurile finale,
îndepărtându-le de cele estimate. Variaţia lor poate fi în ambele sensuri. În perioada actuală,
cât şi în viitorul apropiat se conatată o variaţie mai lentă a celor doi cu tendinţe
dezinflaţioniste şi de consolidare a monedei naţionale. Pentru reducerea efectelor este
necesară defalcarea proceselor în activităţi simple, estimarea costurilor pentru acestea din
urmă şi apoi corectarea acestora cu rata estimată a inflaţie preconizate în viitor. Dacă
consorţiul cuprinde organizaţii din ţări diferite, trebuie avută în vedere inflaţia din fiecare ţară
în parte, aspect ce complică şi mai mult planificarea.
Schimbările dese ale Codului Fiscal constituie un alt mare obstacol al activităţii de
estimare a costurilor. Dacă precedenţii doi factori sunt într-o anumită măsură predictibili,
acesta din urmă este foarte, foarte greu de anticipat. Ca atare, efectele sale asupra derulării
proiectelor pot fi majore, putând determina eşecul demersului final.

2.4 Munca ineficientă, slaba comunicare şi lipsa controlului

Coordonare neperformantă datorată în special unei slabe comunicări şi lipsa
controlului pot conduce la neînţelegeri, efort suplimentar din partea unor departamente şi,
uneori chiar conflicte deosebit de puternice. Sentimentul de insatisfacţie pe care îl încearcă o
parte sau întregul personal implicat conduce la o demotivare a acestuia, astfel încât până la
părăsirea echipei sau eşecul proiectului nu mai est decât un pas. Un rol esenţial revine aici
managerului şi responsabililor de proiect din fiecare organizaţie în parte.

2.5 Subiectivismul estimatorului

Depăşirea bugetului provine şi din modul în care care se face estimarea. Marea
majoritate a oamenilor au tendinţa subiectivă de a subestima costurile şi termenele etapelor şi
fazelor. Viziunea generală este optimistă şi sunt omise o serie de activităţi sau factori ce pot
interveni şi schimba substanţial cursul evenimentelor. Problema se poate rezolva princ
cooptarea în echipă a personalului calificat şi experimentat în astfel de activităţi. Acestora este
necesar să li se alăture în activitatea de planificare şi estimare toţi cei care vor lucra
nemijlocit în acdrul proiectului.

În general, o depăşire cu 20 % a costurilor de realizare la finele proiectului, este o

valoare relativ des întâlnită şi acceptată [1]. Când se au în vedere sursele de finanţare bugetare
sau europene, acest procent dispare, depăşirea bugetului alocat nefiind agreată. Acest fapt
constituie o mare piatră de încercare pentru echipele de cercetători.

170
 Estimarea costurilor, planificarea financiară şi bugetarea constituie punctul de
referinţă pentru evaluarea performanţei proiectului. La finele fiecărei faze, atunci când se
trage linie şi se măsoară realizările, costurile realizate se compară cu cele estimate. Fără o
estimare bună este imposibil să evaluezi eficienţa muncii realizate de echipa de proiect.
Proiectele de cercetare ştiinţifică finanţate din fonduri bugetare sau europene sunt
realizate numai de către consorţii formate dintr-un număr de instituţii de învăţământ, institute
de cercetare şi unităţi productive din ţară sau străinătate. Practic, se constituie o reţea de
instituţii care vor face o serie de cheltuieli de personal, achiziţii de materiale şi servicii în
anumite cantităţi şi momente. Termenele stabilite prin planul de realizare sunt extrem de
importante şi respectarea acestora este un factor esenţial în evaluarea proiectelor. Din aceste
motive, coordonarea activităţilor este o activitate ce necesită aptitudini şi un efort deosebit
pentru managerul de proiect, responsabilii de proiect şi contabii şefi din fiecare organizaţie
participantă.

În costurile generale se regăsesc costurile de personal şi cele de materiale şi

echipamente. O importanţă deosebită se acordă stabilirii termenelor de achiziţie, care trebuie
să fie cât se poate de realiste.

Pentru estimarea costurilor de personal se au în vedere toate organizaţiile ce sunt

integrate în proiect, politicile de salarizare ale fiecăreia în parte, precum şi legislaţia în
viguare. Un factor esenţial îl constituie restricţiile ce sunt impuse de către finanţator. În cazul
în care este necesară angajarea de personal în sistemul “full time” sau „part time”, se vor lua
în calcul şi costurile ce le implică organizarea concursurilor aferente, precum şi durata
necesară derularii lor. Nu trebuie uitate sumele necesare derulării şedinţelor în plen, precum şi
cele destinate managementului şi structurilor administrative ale fiecărei organizaţii în parte.
Materialele necesită două tipuri de estimări. Pentru fiecare activitate se determină:
- costul total estimat, inclusiv taxele de livrare şi alte taxe (costurile materialelor
reprezintă de multe ori mai mult de jumătate din costul proiectului);
- timpul total de livrare, adică timpul care se presupune că va trece de la începutul
procesului de lansare a comenzilor de achiziţie până la primirea ultimului articol necesar
pentru terminarea activităţii.
Nici o estimare nu este completă, dacă la întocmirea ei nu s-a ţinut cont de costurile de
ambalare, de transport, asigurare, taxele portuare, impozite.Un avertisment este legat de
perioada de valabilitate a cotaţiilor primite de la furnizorii potenţiali. Cotaţiile furnizorilor
sunt valabile, de obicei, 90 zile sau mai puţin, aşa că pot apare probleme cu bugetul pentru
materiale sau cu disponibilitatea acestora atunci când vine vremea să se plaseze comanda.
Atunci când o organizaţie bugetară este implicată în mai multe proiecte de cercetare cu
echipe diferite, pot să apară probleme deosebite legate de procesul de achiziţii a materialelor
necesare. Legislaţia în viguare obligă la strângerea tuturor cererilor de achiziţii
corespunzătoare tuturor proiectelor la departamentul logistic şi apoi demararea procedurilor
de achiziţii. Tot acest proces are o serie de paşi ce consumă o perioadă de timp destul de
mare. Procedurile de achiziţii publice nu pot fi demarate decât de un anumit număr de ori pe
parcursul unui an. Planificarea activităţilor şi bugetarea proiectului prevede nişte termene care
nu pot fi respectate datorită tocmai procesului de achiziţii.

3 Concluzii
Procesul de planificare şi estimare a costurilor proiectelor de cercetare ştiinţifică
finanţate de la bugetul de stat sau din fonduri europene necesită personal bine pregătit, cu o
experienţă bogată. Derularea proiectelor în mediul economic şi legislativ actual este groaie.

171
Contractele de finanţare sunt rigide şi inflexibile, dar oferă fonduri substanţiale pentru
dezvoltarea acestui secor, ce reprezintă motorul societăţii.

Bibliografia
[1] John, M. Nicholas – Project Management for Business and Technology, New
Jersey, Prentice-Hall, 2001
[2] * – Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK Guide,
Pennsylvania, Publishers Project Management Institute, 2004

172
 Workshop - Managementul proiectelor
Universitatea Naţională de Apărare ,,Carol I”
Bucureşti, 13 iunie 2006

TEORIA SISTEMELOR ŞI MANAGEMENTUL

Titi PARASCHIV1
Adrian BĂICUŞI2
Mihai BĂLAN3
Dan PETRE4

Rezumat:
Sistemica şi cibernetica reprezintă un metalimbaj de concepte şi modele pentru uz transdisciplinar,
încă în stadiu de evoluţie şi departe de a fi stabilizate. Acesta este rezultatul unui proces de dezvoltare, rezultat
prin includerea şi interconectarea unor concepte utilizate în alte discipline. Procesul a început cu mai mult de
un secol în urmă, dar s-a impus după 1948, prin cercetările de pionierat ale lui Wiener, von Neumann, von
Bertalanffy, von Forster şi Ashby, etc. Vrem să urmărim procesul de dezvoltare şi să evidenţiem că limbajul
sistemic şi cibernetic este un sisten conceptual în evoluţie. Procesele sistemice şi modelele sunt relevate pentru a
evidenţia procesul de evoluţie şi semnificaţia sistemicii şi ciberneticii.

Cuvinte-cheie: homeostaza, adaptare, complexitate, holon,

1 Introducere în sistemică
Secolul 20 a cunoscut o schimbare importantă a metodei de investigaţie ştiinţifică:
apariţia paradigmei sistemice, care completează paradigma analitică–realizând trecerea de la
metafora fundamentată pe construcţie la metafora fundamentată pe organizarea reţelei.
Biolog ca formaţie, savant encicloped, Ludwig von Bertalanffy este preocupat de
analiza organismului ca sistem deschis. El contribuie la fundamentarea teoriei “holiste” a
vieţii şi naturii. Teoria biologică a lui Ludwig von Bertalanffy stă la baza teoriei generale a
sistemelor. Câmpul de investigaţie al TGS se lărgeşte prin aplicarea sa în psihologie,
sociologie sau istorie, care reprezintă nivele de organizare. Paradigma sistemică presupune
materia şi spiritul drept elemente indisociabile ale unui proces evolutiv care se dezvoltă
neliniar, într-un sistem complex. Prin «teoria generală a sistemelor», nu trebuie să se
înţeleagă o teorie particulară (ca teoria numerelor complexe), ci un model care se poate ilustra
în diferite ramuri ale cunoaşterii (ca teoria evoluţiei).
Sunt de fapt trei nivele de analiză:
- Ştiinta sistemelor, care reprezintă, pe de-o parte, ştiinţa ce studiază sistemele
particulare şi într-o teorie generală a sistemelor ca ansamblu de principii care se aplică tuturor
sistemelor. Cadrul analizei ştiinţei sistemelor este configurat de faptul că identificarea şi
analiza elementelor nu sunt suficiente pentru a inţelege o totalitate (ca un organism sau o
societate); trebuie studiate relaţiile dintre elemente. Bertalanffy evidenţiază
corespondenţele şi izomorfismele sistemelor în general: acest lucru este subiectul teoriei
generale a sistemelor.

1
Prof.Univ.dr.ing, Academia Tehnică Militară Bucureşti, titi.paraschiv@siemens.com
2
Director General Siemens România, Bucureşti, adrian.baicusi@siemens.com
3
Preşedinte COGEN România, Bucureşti, mbalan@unet.ro
4
Director General Euroconsulting, Bucureşti, dan.petre@yappmobile.ro

173
 - Tehnologia sistemelor, care implică, în acelaşi timp, proprietăţile hardware şi
principiile de dezvoltare ale software–urilor. Problemele tehnice, în special în organizarea şi
gestiunea fenomenelor sociale globale (poluări ecologice, reforme educaţionale, reglări
monetare şi economice, relaţii internaţionale) constituie probleme care includ un număr mare
de variabile în interrelaţie. Teorii “globale” precum cibernetica, teoria informaţiei, teoria
jocurilor şi deciziei, teoria circuitelor şi a şirurilor de aşteptare, etc, reprezintă ilustraţii în
acest sens. Asemenea teorii nu sunt «închise», specifice, ci din contră, interdisciplinare.
- Filozofia sistemelor, promovează noua paradigmă sistemică, alaturi de paradigma
analitică şi mecanicistă a ştiinţelor clasice. Sistematica reprezintă, conform termenilor lui
Bertalanffy, «o nouă filosofie a naturii», opusă legilor macanicismului, care configurează
viziunea «lumii ca o mare organizaţie».
O asemenea abordare face următoarele distincţii privind sistemele:
- sistemele reale (o galaxie, un câine, o celulă), care există independent de observator;
- sisteme conceptuale (teorii logice, matematice), care sunt construcţii simbolice;
- sisteme abstracte (teoriile experimentale), ca aceasta sub-clasa particulara a sistemelor
conceptuale care corespund realitatii

Semnalăm, având în vedere rezultatele psihologiei formei şi determinismelor culturale,

că diferenţa între sistemele reale şi sistemele conceptuale este departe de a fi rezolvată.
Ontologia sistemelor se deschide deci spre o epistemologie care reflectă din perspectiva
statutului de fiinţă cunoscatoare, raportul observator/observat, limitele reducţionismului, etc.
Orizontul ultim este deci de a înţelege cultura ca un sistem de valori în care evoluţia umană
este inclusă.
2. Structuralismul
Noţiunea centrală este structura–studiată în acelaşi timp în lingvistică, în antropologie
şi în psihologie.
- În lingvistică: De Saussure se inspiră din analiza economică, introducând cuplul
conceptual semnificant-semnificat. Rezultatele sale sunt reluate de catre danezul Hjemslev şi
americanul Jakobson: Hjemslev prezintă limbajul ca dublă implicare a două structuri
independente-expresie şi conţinut. În concluzie, Noam Chomsky, cercetator la MIT, impune o
gramatică generativă-ansamblu de reguli lingvistice universale, aplicabile oricarei limbi
posibile. El deschide calea ştiinţelor cognitive.
- În antropologie: Clude Levi-Strauss consideră că dezvoltarea socială este determinată
de structurile intelectuale; prin intermediul sincronismului, studiază societăţile zise primitive
în lumina structurilor degajate, reducând astfel rolul istoriei. El caută invariantele capabile
săexplice echilibrul social.
- În psihologie: Gestalttheorie a şcoalii germane (lucrări despre psihologia formei în
domeniul percepţiilor); apoi J.Piaget, care studiază dezvoltarea inteligenţei la copil.
Inteligenţa este descrisă, de-a lungul unei serii de etape de dezvoltare, ca şi capacitate de
construire în permanenţă de structuri, care se stabilesc prin autoorganizare.

174
 3. Cibernetica
Cibernetica este ştiinţa generală a organizării şi comunicarii în sistemele naturale şi
artificiale. Sarcina ciberneticianului este următoarea:
1. să recunoască structura şi starea internă a maşinii sau animalului;
2. să descrie relaţiile pe care ea le intreţine cu mediul sau;
3. să prevadă comportamentul şi evoluţia sa în timp.
Pentru reprezentarea unei masini sau a unui animal, mai multe concepte se dovedesc a
fi utile:
- afectaţii (sau captatorii)-servesc la perceperea de modificări ale mediului;
- efectorii-mijloace de acţiune asupra mediului;
- cutia neagră-element structural, ale cărei funcţionări interne este ignorată şi care este
studiată doar sub aspectul intrărilor şi ieşirilor;
- inelelee cu efecte retroactive (sau feed-back): se consideră un inel cu efect retroactiv,
în timp ce dimensiunea unei cutii negre actionează asupra funcţiilor de intrare, după un proces
de buclare.
În acest ultim caz, nu avem de-a face numai cu o simplă relaţie cauză-efect, ci cu o
cauzalitate neliniară, mai complexă, unde efectul retroactionează asupra cauzei edupă două
tipuri de feed-back:
-feed-back pozitiv (amplificator);
-feed-back negativ (compensator).
Cibernetica a pus bazele ştiinţifice ale unui sistem de concepte privind organizarea şi
comanda.
4. Teoria informaţiei
Teoria informaţiei schematizează, într-o manieră standard, comunicarea după cum
urmează: orice informaţie este un mesaj trimis de către un emitor unui receptor în functie de
un cod determinat. Postulatul lui Shanon este că, pentru teoria informaţiei, este necesar să se
facă abstracţie de semnificaţia mesajelor. Este punctul de vedere al teoreticianului, dar şi al
inginerului: conţinutul mesajului nu are repercursiuni asupra mijlocului de transport. Contează
numai cantitatea informaţiei de transmis, masurabilă după teoria lui Shannon. Obiectivul
acestuia, inginer al unei companii americane de telefoane ( BELL), era de a micşora costul
comunicaţiilor, printr-o utilizare mai eficace a canalelor de transmisie.
Teoria informaţiei a lui Shannon regrupează legile matematice privind transferul de
semnale în canalele de comunicaţii. Această teorie se aplică şi la transmiterea de semnale
artificiale, lingvisticii sau sistemului nervos. Aplicarea teoriei matematice limbilor naturale nu
cuantifică sensul (semnificaţia limbajului) şi contextul cultural.

5. Noţiunea de sistem
Conceptul modern de sistem a fost elaborat în anul 1940. El se datorează aportului a
cel putin 5 oameni de ştiinţă: Ludwig von Bertalanffy, Norbert Wiener, CE Shannon, despre
care tocmai am vorbit, trebuie de asemenea să adăugăm pe:
- Mc Culloch: neuropsihiatru la origine, îşi extinde cercetările în domeniul matematicii
şi ingineriei. Pionier al teoriei moderne a automatelor, este primul care compară funcţionarea
în reţea a componentelor unei maşini cu cea a neuronilor din creier. El se angajează la lucrări
importante despre inteligenţa artificială şi pune bazele unei noi ştiinţe, bionica.
- J.W. Forrester: inginer electronist, lărgeşte, începând cu 1960, câmpul de aplicare a
noii teorii a Sistemelor cu dinamica industrială, apoi elaborează “dinamica generală a
sistemelor”.
- H.Simon: Medaliat cu medalia Turing (1975) şi premiul Nobel în economie (1978),
Herbert Simon a dezvoltat o teorie originală a organizării, cunoaşterii şi ingineriei, prin

175
aplicarea metodelor teoriei sistemelor. Refuzând dihotomia între ştiinţa pură şi ştiinţa aplicată,
studiile sale se situează la intersecţia informaticii, economiei, psihologiei şi biologiei. A fost
printre primii teoreticieni ai rationalităţii limitate a agentilor economici şi administrativi.
Urmărind «forma ordonată ascunsă în dezordinea aparentă», Simon a postulat că diferenţa
dintre natural şi artificial nu este operantă la nivelul modurilor de tratare a informaţiei de
sisteme complexe (creier sau calculator), a căror organizare este asigurată de reguli formale
de adaptare la mediul inconjurator. În 1956, Simon a realizat împreună cu Alan Newell ceea
ce este considerat drept primul sistem informatic de inteligenţă artificială (Logic Theorist
pentru Rand Corporation).
Noua apropiere a sistemelor se dezvoltă în Statele Unite pentru a răspunde
problemelor diverse: punerea la punct a instrumentelor de orientare a rachetelor, modelarea
creierului uman şi a comportamentului, strategia marilor intreprinderi, conceperea şi
realizarea primelor mari calculatoare.
Patru concepte sunt fundamentale pentru a înţelege ceea ce este un sistem:
a. Interacţiunea (sau interrelaţia) trimite la ideea unei cauzalităţi nelineare. Acest
concept este esenţial pentru a înţelege co-evoluţia şi simbioza în biologie. O formă particulară
de interacţiune este retroacţiunea (sau feed-back) al cărei studiu se află în centrul lucrărilor
ciberneticii.
b. Totalitatea (sau globalitatea). Dacă sistemul este mai întâi un ansamblu de elemente,
el nu se reduce aici. După formula consacrată, totul este mai mult decât suma părţilor sale.
Bertalanffy este primul care a demonstrat-o. Această idee se luminează prin fenomenul de
manifestare: la nivel global, apar proprietăţi nedeductibile ale proprietăţilor elementare, ceea
ce putem explica printr-un efect de început.
c. Organizarea este conceptul central pentru a înţelege ce este un sistem. Organizarea
este îmbinarea unei totalităţi în funcţie de repartiţia elementelor sale la nivele ierarhice. Dupa
gradul său de organizare, o totalitate nu va avea aceleaşi proprietăţi. Ajungem astfel la ideea
că proprietăţile unei totalităţi depind mai puţin de natura şi de numărul de elemente pe care îl
conţin decât de relaţiile care se instalează între ele. Putem da doua exemple:
1. Izomerii sunt compuşi chimici cu aceeaşi formulă şi masă, dar având imbinări
structurale diferite şi, din acest fapt, proprietăţi diferite.
2. Creierele umane poseda aproape acelaşi număr de neuroni, dar ceea ce va decide
aptitudinile diferite, este natura şi numărul de relaţii dintre ei în cutare sau cutare domeniu. Se
poate spune că, organizându-se, o totalitate se structurează (o structură este deci, o totalitate
organizată).
Organizarea este de asemenea un proces prin care materia, energia şi informaţia se adună
şi formează o totalitate sau o structură. Anumite totalităţi dezvoltă o formă de autonomie; ele
se organizează din interior: vorbim atunci despre auto-organizare.
Există două feluri de organizare: organizarea în module, în sub-sisteme (care trimite şi
la organizarea în reţele) şi organizarea pe nivele ierarhice. Organizarea în sub-sisteme începe
prin integrarea sistemelor deja existente, în timp ce organizarea pe nivele ierarhice produce
proprietăţi noi, la fiecare nivel suplimentar. Noţiunea de organizare o regăseşte deci pe cea de
manifestare, în masura în care gradul de organizare al unei totalitati este cel care face trecerea
de la un nivel ierarhic la altul, şi face să apară proprietăţi noi. Manifestarea este crearea unui
nivel ierarhic superior.
Într-o manieră generală, observăm deci că noţiunea de organizare acoperă un aspect
structural (cum este construită totalitatea) şi un aspect functional (ceea ce structura îi permite
să facă). Putem reprezenta o structură printr-o organigramă, funcţia printr-un program.
d) Complexitatea. Complexitatea unui sistem este determinat de cel putin trei factori:
- gradul ridicat de organizare;
- incertitudinea mediului exterior;

176
 - dificultatea, dacă nu imposibilitatea de a identifica toate elementele şi de a
inţelege toate relaţiile în joc. De unde ideea că legile care permit descrierea unui sistem nu pot
fi pur determinate, sau că însuşi comportamentul global nu permite decât o predictivitate
redusă.

6. Descrierea unui sistem

Sub aspect structural, un sistem cuprinde patru compuşi:
- Elementele, care sunt părţile constitutive: putem să evaluăm de la acestea numărul şi
natura (chiar dacă este doar aproximativ). Aceste elemente sunt mai mult sau mai putin
omogene. Într-o intreprindere comercială, elementele sunt eterogene (capital, construcţii,
personal, etc)
- O limită (sau frontieră sau suprafaţă separatoare) care separă totalitatea elementelor de
mediul exterior; această limită este mereu mai mult sau mai puţin permeabilă şi constituie o
interfaţă cu mediul exterior. De exemplu, membrana unei celule, pielea corpului. Limita unui
sistem poate fi mai uşoară, sau mai cu seamă în mişcare, ca în cazul unui grup social.
- Reţele de relaţii: elementele sunt relaţionate între ele. Am văzut că, cu cât interrelaţiile
sunt mai numeroase cu atât gradul de organizare este ridicat şi mai mare complexitatea.
Relaţiile pot fi de orice fel. Cele două tipuri principale de relaţii sunt: transporturile şi
comunicaţiile. De fapt, aceste două tipuri se pot reduce la un singur tip, întrucât comunicaţiile
înseamnă transportul informaţiei, iar transportul serveşte la comunicare (a face să circule) de
materiale, de energie sau de informaţie.
- Stocuri (sau rezervoare) unde sunt aprovizionate materialele, energia sau informaţia, şi
care trebuie sa fie transmise sau recepţionate.
Sub aspect functional:
- Fluxuri, de materiale, de energie, sau de informaţie care reproduc reţelele de relaţii şi
tranziţia prin stocuri. Ele functionează prin intrări/ieşiri (sau inputs/outputs) cu mediul.
- Centre de decizie, care organizează reţelele de relaţii, adică, coordonează fluxurile şi
administrează stocurile.
- Inele de retroacţiune care servesc la informarea, la intrare a fluxurilor, despre ieşirea
lor, astfel încât să permită centrelor de decizie să cunoască mai rapid starea generală a
sistemului.
- Ajustări, realizate de centrele de decizii, în funcţie de inelele de retroacţiune şi de
intârzierile de răspuns (corespunzând timpului necesar informaţiilor «în ascensiune» pentru a
fi tratate şi timpului suplimentar necesar informatiilor «în coborâre» pentru a se transforma în
acţiuni).
În funcţie de relaţia cu mediul, există două feluri de sisteme: sisteme inchise şi
deschise. După cum indică şi numele, sistemele deschise au mai multe schimburi cu mediul
lor, sistemele inchise se bucură de o mai mare autonomie (auto-organizare). Evident, această
diferenţă, în realitate, nu este tranşată la modul absolut: nici un sistem nu este complet închis
în el însuşi, sau complet permeabil. Această diferenţă a fost introdusă în termodinamică, la
jumatatea secolului XIX: un sistem închis schimbă doar energie cu mediul său, contrar unui
sistem deschis, care schimbaă energie, materie şi informaţie. Noţiunea de sistem deschis s-a
lărgit considerabil cu lucrările de pe vremea lui Canon în jurul anului 1930 şi a lui Bertalanffy
în anii ‘40. Noţiunea de sistem închis nu este de fapt decât un concept limitat, din moment ce
orice sistem este mai mult sau mai putin deschis.

7. Conservarea sistemelor
Prima funcţie a unui sistem este propria conservare. Un sistem trebuie să rămână într-
o stare constantă, orientată spre optim. Ori, una dintre caracteristicile sistemelor care
“funcţionează” este că ele sunt toate într-o stare de dezechilibru termodinamic, în masura în

177
care nu incetează să facă schimb de energie cu mediul exterior. Ele sunt astfel obligate să se
menţină într-o stare constantă, caracterizată printr-o stabilitate relativă, chiar în cadrul
dezechilibrelor provocate de fluxurile de intrări şi ieşiri. Sistemul, găsindu-se iîntr-o stare de
echilibru (epuizand toate schimburile posibile cu mediul) a atins stadiul de «moarte termică» (
pentru a relua expresia lui Boltzmann). Legea care arată că toate sistemele închise sfârşesc
mai devreme sau mai târziu în acest fel se numeşte legea entropiei.
Conservarea unei stări constante este de asemenea o necesitate a sistemelor cibernetice
(fie că sunt organice sau artificiale): autoreglarea lor depinde de inelele de retroacţiune
negative, care au o funcţie de control şi de stabilizare în jurul unei valori medii.
Observăm un proces particular în sistemele vii: homeostaza. Homeostaza (de la
homios-acelaşi, şi stasis-oprirea, punerea în repaos) desemnează capacitatea unui sistem de a
se menţine într-o stare constantă, în forma sa şi condiţiile sale interne, în ciuda perturbărilor
externe. În cazul animalelor, condiţiile interne sunt numeroase şi depind de sub-sisteme
(menţinerea temperaturii interne, presiunii arteriale, conţinutului de apă şi alte substanţe vitale
etc).
Termenul de homeostază este elaborat de psihologul Walter Cannon în anii ’20, iar
proprietatea este descoperită de la mijlocul secolului XIX de către Claude Bernard, care
descrie principiile reglării în mediul intern. Teoretic, un sistem perfect autoreglat presupune
capacitatea de a putea reveni la starea sa iniţială, în urma unei perturbaţii.
Totuşi, dacă lumea contemporană luptă împotriva rapidităţii timpului (toate fiinţele în
viaţă creând inele de negentropie provizorii), ele nu revin niciodată la o stare identică, dar
evoluează spre o stare puţin diferită, pe care se străduiesc să o atingăcât mai curând, pornind
de la starea iniţială. De aceea sistemul viu îşi păstrează forma, în ciuda schimburilor cu
mediul; de aceea nici stabilitatea sa nu exclude o anumită evoluţie. Pe scurt, simpla reglare
cibernetică pentru menţinerea unui sistem în satre constantă (cum este cazul unui termostat)
diferă de homeostază care, în ciuda numelui său, este un proces complex şi autonom de
autoreglare, implicând o reânnoire a elementelor şi o reorganizare structurală autonomă.

8. Varietatea unui sistem

Varietatea unui sistem este numărul de configuraţii sau de stări pe care un sistem le
poate îmbrăca. Această proprietate este necesară pentru a evita scleroza. Asta inseamnă că
varietatea sistemului nu trebuie să depăşească capacităţile de control ale acestui sistem, ceea
ce ciberneticianul R. Ashby a exprimat prin legea varietăţii necesare: «Pentru a controla un
sistem dat, trebuie să dispunem de un control a cărui varietate este cel puţin egală cu
varietatea acestui sistem».

9. Tipologia sistemelor
Există mai multe tipologii. Vom studia în continuare, două dintre ele:
A. Tipologia lui J.Lesourne (Sistemele destinului) care distinge:
1. Sistemele cu stări (transformări intrări/ieşiri, fără reglare internă, ex: un motor
de maşină);
2. Sistemele cu finalitate (reglare internă integrată, capacitate de a atinge
obiectivele, ex: o cameră cu termostat, o rachetăcu cap de dirijare);
3. Sistemele cu capacitatea de învăţare (incluzând memoria, mecanismele de
calcul şi capacitatea de luare de decizii şi adaptarea în funcţie de datele inregistrate şi de
procese, prin incercări şi erori. La acest nivel auto-organizarea devine posibila. Ex.: sistemele
expert în strategii economice sau militare).
4. Sistemele cu decidenţi multipli (structura complexă a mai multor sisteme cu
finalitate, organizându-se într-o manieră spontană (jocuri) sau în mod ierarhic(organizaţii).
Când ierarhiile sunt îmbinate într-un sistem mai larg şi mai complex, vorbim de societăţi)

178
 • Tipologia lui J.L.Le Moigne (Teoria sistemului general), care distinge:
1. Sistemele–maşini, care apar din mecanică şi din inginerie;
2. Sistemele vii (şi sistemele artificiale complexe), în care apar procesele de
memorare, centre de decizie (sau de comandă) şi coordonare (sau de pilotaj);
3. Sistemele uman şi social, cu apariţia inteligenţei (sau capacitatea de a prelucra
informaţii simbolice), permiţând auto-organizarea prin mecanismele abstracte de învăţare şi
creaţie, dar şi cu finalizarea (volitivă) reorganizând tot sistemul în functie de scopurile
selecţionate într-o manieră autonomă.
Un tip nou de sistem a fost elaborat în a doua jumatate a secolului al XX-lea:
sistemele dinamice, în câmpul cercetărilor ştiinţifice axate pe confuzia deterministă. Prima
idee care caracterizează acest câmp este că, în spatele dezordinei aparente, se ascunde o
ordine mai complexă decât ordinea vizibilă. A doua idee este că această ordine se naşte din
auto-organizare.

10 Instrumente şi domenii de aplicare

1. Cele doua sistemici
Se disting, în mod obişnuit două sistemici (de fapt două aporturi succesive la
apropierea sistemică):
- Prima sistemică (născută din structuralism, cibernetică, teoria informaţiei şi din
analiza sistemelor lui Bertalanffy), apare în anii ’50 şi este centrată pe conceptele de
structură, de informaţie, de organizare, de totalitate şi de structură. Conceptul esenţial aici
este fără îndoială cel de structură (organizare), aşa cum este definit prin noţiunea de inel de
retroacţiune.
- A doua sistemică se naşte în anii ’70 şi ’80: ea cuprinde alte două concepte
esenţiale: comunicarea şi auto-organizarea (sau autonomia). La baza conceptului de auto-
organizare este conceptul de sistem deschis dezvoltat de Bertalanffy: un sistem deschis este
un sistem care, de-a lungul schimburilor de materie, energie şi informaţie, manifestă
capacitatea de a se auto-organiza. Proprietatea de auto-organizare există în lumea fizică, după
cum a arătat Prigogine, prin intermediul structurilor distribuite (de energie). Dacă auto-
organizarea respectă bine principiul al doilea al termodinamicii (în masura în care ea nu
implică decât sistemele deschise, capabile să creeze inele de negentropie esentiale fiinţelor
vii, dar şi sistemelor organizationale şi sociale), în revanşă ea contrazice legile deterministe
care se aplică sistemelor fizice sau chimice.
2. Instrumentele sistemice
• Raţionamentul analogic: dacă depăşim ideea matematică de egalitate de
raporturi, de proporţie, analogia este tipul de raţionament care permite stabilirea de legături cu
domenii diferite. Ţinută în suspiciune în cunoaştere, ea se bucură de o recrudescenţă de
favoare pe de-o parte datorită sistemicii. Principalele forme de analogie sunt:
1. Metafora;
2. Izomorfismul: analogie între două obiecte care prezintă asemănări structurale;
3. Modelul: elaborarea unui cadru teoretic, pe care îl putem, în general,
schematiza, permiţând să se descrie şi să se reprezinte teoretic un ansamblu de fapte. Un
model poate fi format plecând de la o metaforă. Ex. Lavoiser, comparând inima cu un motor,
oferă un model mecanic al circulaţiei sangvine.
Analogia nu prea pare de incredere la nivel disciplinar şi analitic. În revansă, la nivel
interdisciplinar, ea se poate dovedi rodnică. Astfel, permite să se transpună noţiuni potrivite
unui domeniu, în alte domenii.
Ex 1 în teoria cinetică a gazelor, Boltzmann se inspiră din legi statistice de
comportament ale populaţiilor umane.
Ex 2 incepand cu anii ’50, se foloseste conceptul de informaţie în materie genetică.

179
 - Tehnicile de sprijin a deciziei (în materie strategică). Ele vin din cercetările
operaţionale, consistând în aplicarea metodelor ştiinţifice de analiză şi a tehnicilor de calcul la
organizarea proceselor umane. Ea furnizează unelte în trei domenii: combinatoriu, aleatoriu,
şi concurenţă.
1. Combinatoriu: intervine când trebuie să se combine, în procesul de decizie,
un numar important de parametrii. Acest domeniu foloseşte două mijloace de calcul:
b. algoritmul, descriere detaliată a operaţiilor de realizat pentru a obţine cu
certitudine soluţia problemei ridicate;
c. programarea (liniară sau neliniară) caută să determine valorile variabilelor
sau activităţilor, în functie de resursele disponibile în vederea obţinerii unui
rezulaltat optim.
2. Aleatoriu: când avem de a face cu situaţii cu deznodământ incert, unde
determinarea de valori precise nu este posibilă, recurgem la metode stochastice.
3. Concurenţa: deseori, constrângerile ţin atât de complexitatea parametrilor
domeniului considerat cât şi de luarea în considerare a deciziilor partenerilor sau adversarilor.
Acest aspect al procesului de decizie a fost analizat de teoria matematică a jocurilor şi a
comportamentului economic, născută în 1944 prin lucrările lui von Neumann şi Morgenstern.
Teoria jocurilor se aplică situaţiilor de concurenţă, fie în domeniul politic, militar sau
economic. În astfel de situaţii, sunt posibile două strategii: cooperarea şi lupta, şi există trei
clase de jocuri care prezintă strategii diferite:
- jocuri de cooperare pură, unde adăugăm preferinţele individuale pentru a
obtine folosul colectiv.
- jocuri de luptă pură, în care paradigma este duelul, unde contează numai
preferinţele individuale antagoniste: nu există utilitate colectivă posibilă, o preferinţă
individuală trebuie sa le atragă cu sine pe celelalte. În acest cadru, se caută anticiparea
comportamentului adversarilor:
1. neglijându-le intenţiile, subiective şi prin definiţie inaccesibile;
2. presupunând comportamentul lor raţional (căutare a maximului de câstig cu
minimum de pierderi);
- Jocuri mixte, unde trebuie să luăm în considerare raţionalitatea diverşilor
jucători, dar şi folosul colectiv; sunt utilizate proceduri de compromis, de negociere sau de
arbitraj.
- Reprezentări grafice: lucrările în sistemică au de-a face frecvent cu grafice
pentru a comunica ansambluri de date care ar fi plicticos şi contra-intuitiv de prezentat în
manieră liniară, discursivă. Sunt utilizate trei feluri de reprezentări grafice:
1. Diagrama: reprezentare grafică a relaţiilor între mai multe totalităţi. Ex fie
histograma, reprezentând procentajul de copii cu esec şcolar după diferitele categorii
socioprofesionale. În abscisă, avem diferitele categorii socioprofesionale, în ordonată,
procentajul copiilor cu eşec scolar, fiecare dreptunghi reprezentând raportul între doi
parametri(o categorie şi un procentaj) de la două totalităţi analizate.
2. Cartonaşul: este reprezentarea în două dimensiuni a unui obiect în trei
dimensiuni (un loc, formarea geologica a unui sub-sol, o masină, un edificiu, etc) Exemplul
cel mai cunoscut este evident, harta geografică, unde cele două dimensiuni reprezintă
suprafaţa plană a unei poziţii, în funcţie de o scară dată, înălţimea fiind restituită, graţie
curbelor de nivel.
3. Reţeaua: este grafica relaţiilor între elementele aceluiaşi ansamblu (arbore
genealogic, organigrama unei societăţi, program de calculator, reţea rutieră, etc).
- Modelarea sistemică: în sensul ştiinţific cel mai general, modelul desemnează
transcrierea abstractă a unei realităţi concrete. Modelele iau naştere din machete şi scheme.
Astazi, modelele cibernetice (care servesc la studierea organizării sistemelor inginereşti sau

180
naturale) şi modelele informatice sunt cele mai raspândite în stiinţă. Limbajul grafic este
limbajul prin excelenta al modelarii sistemice.
4. Domeniile de aplicare
Principalele domenii sunt:
- Stiinţele naturii: ştiinţele vietii şi ale pământului, ecologia;
- Schimburile economice şi intreprinderea: economia, management-ul, birotica;
- Sociologie: tipologia organizaţiilor, ştiinţele sociale, ştiinţele politice, etc;
- Cercetaările asupra comportamentului uman: ştiinţele cognitive, psihologia,
terapiile de grup, pedagogia;
- Strategia militară;
- Cercetările în inginerie: informatica, automatizarea (robotica), inteligenţa
artificială şi reţelele de comunicaţii;

11. Concluzii
Sistemica este astfel o nouă paradigmă, care realizează următoarele:
1. regrupează demersurile:
a) teoretice;
b) practice;
c)metodologice;
2. pune probleme privind modurile:
a) de observare;
b) de reprezentare;
c) de modelare;
d) de simulare.
3. precizează noţiunile referitoare la conceptul de sistem:
a) frontiere;
b) relaţiile interne şi externe;
c) structura;
d) legile şi proprietăţile sistemelor.
4. defineşte cadrul paradigmatic al managementului sistemelor prin:
a). Aplicarea principiilor sistemelor în management;
b). Instrument de lucru, metoda sistemică;
c). Simularea funcţionării sistemelor necesară analizei scenariilor posibile.

Bibliografie:
- Norbert Wiener, Cibernetica şi societatea;
- Ludwig von Bertalanffy, Teoria generala a sistemelor;
- Francisco J. Varela, Autonomie şi cunoastere Eseu despre cel în viata;
- Daniel Durand, Sistemica, col. Ce ştiu eu?
- Herbert A. Simon, Stiinta sistemelor, stiinta artificialului;
- Dimitris N. Chorafas, Entreprise Architecture and New Generation Information System.

181
 Workshop - Managementul proiectelor
Universitatea Naţională de Apărare ,,Carol I”
Bucureşti, 13 iunie 2006

MANAGEMENTUL CUNOAŞTERII ÎN ORGANIZAŢIILE

AUTOGENERATOARE

Victor Valeriu PATRICIU1

Titi PARASCHIV2
Rezumat:
Lucrarea prezintă o abordare biologică asupra cunoaşterii şi a organizaţiilor, concepută cu scopul de
a furniza un cadru teoretic pentru înţelegerea conceptelor de cunoaştere organizaţională şi managementul
cunoaşterii organizaţionale. Acest cadru dezvoltă idei bazate pe concepţiile lui William P. Hall3, pe
epistemologia cunoaşterii obiective a lui Karl Popper (1972), pe ideile de autogenerare ale lui Maturana
&Varela (1980, 1987) aplicate la organizaţii de către von Krogh şi Roos (1995); ideile de evoluţie
organizaţională ale lui Nelson & Winter (1982), conceptul de buclă cibernetică a adaptării OODA (Observaţie,
Orientare, Decizie şi Acţiune) formulat de John Boyd (1976–1996) şi pe definiţiile pentru termeni, similari celui
de cunoaştere, formulate de Ian Coombe (1994–1999).

Cuvinte-cheie: adaptare, autopoiesis, complexitate

1 Introducere în problematică
Tehnologia informaţiei a fost nevoită să satisfacă multe din condiţiile
managementului cunoaşterii organizaţionale (OKM), dar eforturile sale nu au dat roade.
Experienţele recente privind sistemele informaţionale complexe care au încercat să
îndeplinească aceste criterii i-au făcut pe câţiva experţi OKM distinşi să afirme că tehnologia
a fost mult prea comercializată şi că nu şi-a respectat promisiunea de a ajuta organizaţiile să
îşi îmbunătăţească activitatea (ex. Snowden 2002; Kay şi Cecez-Kecmanovic 2002). Unii
manageri ai informaţiei (ex. Wilson 2002) sunt de părere că OKM oferă puţin peste ceea ce
managerii sistemelor informaţionale fac de obicei. Similar, unii manageri ai cunoaşterii (ex.
Sveiby 1994, 1997, 2000) clasifică cunoaşterea explicită (adică ceea ce tehnologia poate
administra direct) drept pură „informaţie”.
Autorii s-au confruntat cu aceleaşi dificultăţi în analiza sistemelor de documentare
pentru o organizaţie de cunoaştere intensivă care administrează proiecte complexe, unde s-au
ocupat de selectarea şi implementarea sistemelor informaţionale pentru a satisface diverse
criterii ale managementului cunoaşterii. Unele probleme au fost rezolvate, altele au fost în
cele din urmă abandonate, cu pierderi majore atât pentru client cât şi pentru furnizor. De
aceea, majoritatea practicanţilor OKM se concentrează mai mult pe aspecte personale de
managementul cunoaşterii, ajungând să elimine instrumentele IS necesare managementului
cunoaşterii explicite. Autorii sunt de părere că una din cauzele principale ale apariţiei
rezultatelor slabe prin utilizarea sistemelor informaţionale în managementul cunoaşterii
organizaţionale este lipsa unei teorii coerente a cunoaşterii care să includă atât nevoile
individuale cât şi pe cele ale organizaţiei, care, duc la înţelegerea şi definirea incompletă şi
distorsionată a criteriilor de tehnologizare.
Autorii prezintă un cadru teoretic abordat într-un studiu despre evoluţia
managementului tehnologiilor cunoaşterii şi impactul pe care acestea îl au asupra cunoaşterii

1
Prof.Univ.dr.ing, Academia Tehnică Militară Bucureşti, vip@mta.ro
2
Prof.Univ.dr.ing, Academia Tehnică Militară Bucureşti, titi.paraschiv@siemens.com
3
William P. Hall, analist sisteme de documentare Tenix Defence

182
umane4, testat pe proiectele comune de cercetare întreprinse în Academia Tehnică Militară.
La baza ideilor se află biologia evoluţionistă (Hall 1973), experienţa autorilor în diverse
domenii precum fizică, cibernetică, neuropsihologie, şi lucrarările de securitatea informaţiei şi
entropie informaţională precum şi cei peste 20 ani de experienţă în domeniul managementului
documentaţiei tehnice şi a sistemelor de documentare. Aşa cum observa Kay & Cecez-
Kecmanovic (2002), domeniul surselor OKM actuale îşi formulează teoria cunoaşterii din
Michael Polanyi (1958, 1966) via Nonaka (1991, 1996; Nonaka & Takeuchi 1995) şi Sveiby
(1994, 1997, 2000). Conceptele de cunoaştere personală şi reciprocă formulate de Polanyi au
fost încercări de definire a cunoaşterii, bazate pe convingere, intuiţie şi credinţă, fiind foarte
utile din punct de vedere pragmatic; cu toate acestea însă, epistemologia lui Polanyi
furnizează o bază limitată şi insuficientă pentru OKM. În pofida faptului că Polanyi s-a
remarcat ca fizico-chimist, înainte de a se ocupa de filozofie, lucrările sale epistemologice
sunt în general ignorate de oamenii de ştiinţă şi de filozofii academici (Sheppard 1999). Mulţi
dintre cei preocupaţi de natura cunoaşterii ştiinţifice şi sursele acesteia, au urmat teoria
epistemologică a lui Karl Popper(1959, 1963, 1972), pentru că furnizează o abordare mult mai
obiectivă pentru înţelegerea naturii cunoaşterii. Studiile lui Popper au o bază epistemologică
mult mai solidă pentru OKM decât teoria lui Polanyi, prezentând perspective interesante
asupra cunoaşterii organizaţionale şi a memoriei. Popper este renumit datorită conceptelor
sale de demarcaţie, adică criteriile care pot fi folosite pentru a face distincţia formală între
pretenţiile pur „ştiinţifice” asupra cunoaşterii şi pseudoştiinţa, mitul şi fantezia (Popper 1959).
Cu toate acestea, lucrarea sa recentă, mai puţin cunoscută (1968, 1972; Popper & Eccles
1977) dezvoltă conceptele cunoaşterii în aşa manieră încât să argumenteze dezvoltarea unei
teorii de cunoaştere organizaţională. Aceasta împarte existenţa în trei domenii, numite „lumi”.
Autorul face o prezentarea succintă a acestora, utilizând un vocabular modern, cu speranţa că
nu va distorsiona astfel teoria lui Popper:

Figura 1. Reprezentarea grafică a celor trei lumi ale cunoaşterii cf. Karl Popper (1968).
• Lumea 1 (L1) reprezintă realitatea fizică dinamică guvernată de legile fizice şi chimice,
adică adevărul „suprem” pe care încercăm să îl descriem cu acurateţe în cunoaşterea noastră
asupra lumii. Este validată această lume de unitatea fizico-chimică a lumii în care trăim;
• Lumea 2 (L2) cuprinde cunoaşterea şi (eventual) conştiinţa entităţilor vii formate în L1.
Entităţile cognitive încearcă să traseze, reprezinte, intuiască (sub formă de ipoteze) sau să
„cunoască” L1, pentru a putea face faţă perturbărilor sau schimbărilor din L1;
• Lumea 3 (L3) cuprinde conţinutul logic de expresie al cunoaşterii, de exemplu ereditatea
codificată în ADN, conţinutul logic al hard-discului, conţinutul manuscriselor, cărţilor,
bibliotecilor etc., exprimat în limbaj matematic.5 Acest conţinut logic este în acelaşi timp

4
Lucrare intitulată: Aplicarea războaielor sfinte sau O nouă reformă: Tratat de teoria cunoaşterii.
5
Deşi Popper (1972:73-74) a inclus conţinutul logic al codurilor genetice şi hard-discul în categoria cunoaştere
obiectivă în L3, el nu a dezvoltat aceste teorii.

183
intangibil şi transcendent, prin faptul că există independent, atât de cunoaşterea care o
produce cât şi de mobilul fizic care o transferă în orice punct în timp (acest lucru se
demonstrează prin faptul că acelaşi conţinut logic poate fi transferat dintr-un mediu fizic în
altul). În acest cadru, afirmă că există două tipuri diferite de cunoaştere sau gândire:
(1) cunoaştere sau gândire în sens subiectiv, constând într-o anumită stare psihică sau
dispoziţie de comportament sau acţiune, adică rezultatul cunoaşterii;
(2) cunoaştere sau gândire în sens obiectiv, constând în exprimarea problemelor, teoriilor,
şi argumentelor în sine. Cunoaşterea în sens obiectiv este total independentă de pretenţiile
cuiva de a cunoaşte, de convingerile, dispoziţia de a aproba, de a afirma sau de a acţiona.
Cunoaşterea în sens obiectiv este cunoaşterea fără cunoscător, este cunoaşterea fără un
subiect cunoscător.” Aceste tipuri de cunoaştere corespund în linii mari formulărilor specifice
OKM a termenilor „reciproc” şi „explicit” (Nickols 2000). Pentru Popper, cunoaşterea
explicită reprezintă punctul central al epistemologiei sale; fiind, desigur, cunoaşterea explicită
pe care tehnologia informaţiei o poate cel mai bine procesa şi administra. Polanyi (1958,
1966) din contră, se axează mai mult pe cunoaşterea personală.
Valoarea unei cereri în L2 depinde de cât de fidel poate reproduce L1. Această valoare
este testată în practică. Dacă ipoteza entităţii asupra realităţii o ajută să supravieţuiască în L1,
ipoteza are valoare pozitivă. Dacă e neadecvată, atunci va dispărea o dată cu entitatea care o
susţine, reprezentând forma supremă de critică. În timp, entităţile cu ipoteze corespunzătoare,
care supravieţuiesc criticii cresc în defavoarea celor care nu reuşesc să o facă. Astfel, pentru
Popper, cunoaşterea este expresia unei teorii asupra realităţii. Conştiinţa, limbajul şi scrisul
permit indivizilor să articuleze şi să-şi împărtăşească convingerile sau pretenţiile de ipoteze
obiective L3, care fac trimiteri la aspecte din L1, ce pot fi criticate „ştiinţific” pe baza logicii
şi a dovezilor externe cunoaşterii individului. Deducerile în sine sunt obiecte din L3 supuse
analizei de procesele cognitive din L2-prin criticarea lor. Valoarea relativă a unor asemenea
artefacte de cunoaştere este determinată de gradul în care pot sau au fost testate şi criticate.
Popper a numit aceasta teoria revoluţionară de dezvoltare a cunoaşterii. Ipotezele care
au fost criticate prin încercările de a le combate (sau capabile de asemenea critică) sunt mult
mai valoroase, calitativ vorbind, în sensul că furnizează (sau pot furniza) reprezentări
corespunzătoare cu L1, decât cererile care nu au fost (sau nu pot fi) testate ca atare.
Pentru că noile cereri sunt formulate şi criticate în vederea combaterii şi eliminării
cererilor necorespunzătoare, în timp numărul de cereri evaluate creşte calitativ şi cantitativ,
ajutând individul să înţeleagă realitatea din ce în ce mai bine.
O dată cu apariţia sistemelor computerizate şi a comunicaţiilor electronice,
organizaţiile şi-au transferat cantităţi mari de cunoaştere în L3, unde pot fi evaluate şi
administrate obiectiv dacă natura şi valoarea acesteia sunt înţelese.
2 Unitate şi diversitate
Abordarea, cu ajutorul indicatorilor cantitativi a faptelor din domeniul social se
realizează prin aplicarea metodelor fizico-matematice şi realizarea unui sistem de indicatori
cantitativi care organizează cauzele, faptele şi consecinţele acestora. Datorită noilor tehnologii
sociale are loc un proces de emancipare ştiinţifică a disciplinelor umaniste, fenomen a cărui
consecinţă este apariţia ştiinţelor ataşate, cuplate cu cele tradiţionale şi care sunt ştiinţe
metrice: sociometria, jurimetria, psihometria, econometria, etc.
Dacă la început acestea au apărut prin implicarea statisticii în domeniul ştiinţelor
umaniste, ulterior au fost redimensionate metodologic prin aplicaţii robuste ce utilizau
calculul diferenţial şi integral, analiza funcţională, pentru ca mai târziu chiar anumite principii
din fizică să fie importate în domeniul umanist şi social.
Aderarea la noile orientări s-a făcut şi în plan filosofic prin sistemele filosofice care au
modificat din temelii ştiinţele clasice, cum ar fi: neoraţionalismul, structuralismul
funcţionalist. Acumularile intraştiinţifice, urmare a progresului cunoaşterii, au condus la

184
autonomizarea disciplinelor ştiinţifice, specializarea acestora dupa preceptul să ştii cât mai
mult despre cât mai puţin. Cel de-al doilea fenomen, opus procesului de autonomizare a
disciplinelor, este acela prin care, principii valabile într-un domeniu al realităţii, au fost
generalizate cu succes pentru mai multe discipline. Teoretic, această tendinţă conduce la
elaborarea unui numar finit de legi, principii şi teoreme, valabile pentru toate formele de
existenţă a materiei. Tendinţa de generalizare a ştiinţei are ca fundament unitatea lumii iar ca
finalitate realizarea unei singure ştiinţe, ca o ştiinţă a ştiinţelor realităţii; cu o etapă tranzitorie
de reconstrucţie ştiintifica marcata de fenomenul de interdisciplinaritate a carui principala
caracteristica este reconcilierea specialitatilor pe un plan superior de sinteza prin analogie,
modelare sau predictie precum şi de aparitia stiintelor fenomenologice. Tendita de
specializare are ca fundament diversitatea lumii iar ca finalitate configurarea disciplinelor
drept ştiinţe autonome, cu legi, principii şi axiome proprii, cu un arsenal notional specializat şi
cu metode proprii de investigatii. Analiza societatii, cu ajutorul unui sistem integrat de
indicatori cantitativi, rezultati din aplicarea ecuatiilor fizicii matematice, domeniului social, se
realizează pe de o parte în conformitate cu evolutia sistemelor sociale: cresterea demografica,
industrializarea, urbanizarea, universalizarea valorilor şi resurselor, extinderea reglementarilor
juridice pentru regiuni mai largi (UE) globalizarea faptelor sociale, interconectarea
informaţionala la nivel global, standardizarea produselor şi activitatilor manageriale,
destructurarea unor sisteme sociale (exemplul statelor comuniste dar nu numai), mutaţii
culturale semnificative la nivel global (fundamentalismul religios), noi metode de a impune
voinţa la nivel global (terorismul, manipularea, scenarii globale), disfunctionalitatea unor
sisteme parţiale. Toate aceste fenomene impun noi reglementari pentru corectarea actiunilor
sociale, reglementari fundamentate pe rezultatele indicatorilor ce reflecta situatia la un
moment dat şi cuantificarea cantitativa a efectelor reglementarilor în viitor. Sistemul de
concepte, notiuni, indicatori şi ecuatii, se aplica unui domeniu a carui descriere sumara
anterioara evidenţiază complexitatea sa, de aceea este de aşteptat ca metodele ciberneticii şi a
altor ştiinţe fenomenologice să răspundă unui astfel de demers. Sub raport epistemologic,
răspundem demersului raţionalizator a unui câmp fenomenologic larg şi variat (bazandu-ne pe
rezultatele experimentelor tehnologiei actuale) în care totul se universalizeaza iar stiintele
umaniste utilizeaza, reconstituindu-se astfel sub raportul demersului cognitiv, metode ale
fizicii matematice, teoriei informaţiei, ciberneticii, termodinamicii şi mecanicii. Louis de
Broglie a emis ipoteza ca dualismul corpuscul-unda, observat în optica, este valabil şi pentru
substanţă, ipoteză ulterior verificata experimental. Proprietatile corpusculare ale particulei
sunt caracterizate de energia E şi impulsul P iar cele undulatorii de pulsatie şi de vectorul de
unda k. În “Metafizica”, Aristotel a formulat astfel principiul contradictiei: „ este peste
putiinţă ca unuia şi aceluiaşi subiect să i se potrivească şi totodată să nu i se potrivească, sub
acelaşi raport, unul şi acelaşi predicat”. Aristotel semnaleaza o imposibilitate iar expresiile
„totodat[” şi „sub acela;i raport” stabilesc condiţiile valabilităţii imposibilităţii. În raport cu
principiul dualităţii, componentele microscopice ale substantei sunt în acelasi timp corpusculi
şi unde. În baza acestei afirmatii corpusculul reprezinta evenimentul A iar unda evenimentul
non A ceea ce contrazice principiul contradictiei formulat de Aristotel. Unii cercetători ai
teologiei sunt de acord cu această dualitate corpuscul-undă dar impun necesitatea impăcării
contradicţiei într-un plan superior, planul sacrului. Niels Bohr, în baza principiului
complementaritatii naturii, impaca aceasta contradictie deplasand realitatea catre raportul
dintre observator şi realitate. „Natura are doua feţe complemenare şi aceste fete nu sunt
vizibile simultan; dupa modul în care o interogăm ea ne arată una dintre feţele sale”. Opinia
noastră este că imposibilitatea de a pune în evidenta simultaneitatea dualităţii corpuscul-undă
nu exclude existenţa lor simultană. Corpusculul îşi gaseste explicaţii în unitatea fizico-
chimică a naturii, natura este o forma de mişcare a materiei ale carei caracteristici sunt
determinate de informaţia înmagazinată în structura atomului. Din punct de vedere logic,

185
noţiunile corpuscul-undă nu sunt contradictorii cum ar fi alb-negru, adevărat-fals, ci mai
degrabă într-o relaţie de determinare cum ar fi creier-unde cerebrale. Unda este definită ca o
perturbaţie ce se propagă din aproape în aproape, într-un mediu, deci o formă de mişcare care
este generată de o cantitate de energie. Energia care generează unda este însăşi structura
atomului care are inmagazinată energie potentială prin legaturile dintre elementele
componenete, pe trei nivele: fizic, chimic, nuclear. Legăturile fizice dau starea de agregare în
raport cu anumite conditii, legaturile chimice sunt responsabile de realizarea compusilor
chimici în conditiile respectarii legilor de conservare. Legăturile nucleare sunt cele
responsabile de realizarea mutaţiilor elementelor din tabelul periodic de pe o poziţie pe alta,
prin emiterea sau absorbţia unei cantităţi de energie. Dacă inteligenţa înseamnă ordine,
structură, atunci putem afirma ca natura are inteligenţă la nivelul fiecarui element iar spatiul şi
timpul sunt forme de manifestare a aceleiaşi entităţi. Logica-ştiinţa raţionalităţii-a apărut în
democraţie. Când democraţia este pusă la îndoială apar şi în logică, logici-punerea la indoială
a logicii de către sceptici.
3. Autogenerare şi cunoaştere
Varela et al. (1974) şi Maturana & Varela (1980, 1987) au introdus conceptul de
„autogenerare” (literal, autoproducere)6. Autogenerarea denotă un set minim de proprietăţi
care sunt necesare şi suficiente pentru a diferenţia sistemele vii de cele moarte. Conform
autorilor, organismele vii sunt sisteme dinamice sau componente cuplate structural, în care
proprietăţile minime pe care trebuie să le aibă pentru a fi considerate vii sunt distincţia,
autonomia, autoreglarea şi autoproducerea.
Dintre toate acestea, cea mai dificilă de identificat este autoproducerea. Aceasta
înseamnă că sistemul dinamic este organizat în aşa fel încât componentele sale produc şi
menţin (metabolic) organizarea sistemului. Este un proces similar celui de homeostazie7, care
poate fi descris drept „capacitatea unui sistem de a-şi menţine variabilele critice în limitele
fiziologice în caz de tulburări sau perturbări neaşteptate” (Beer 1981:337–341)8. Beer notează
că autogenerarea este un tip particular de homeostază ... „în care variabila critică menţinută
constantă o reprezintă propria organizare a sistemului” [sublinierea lui Beer]. Procesele
cibernetice constitutive (cuplate structural) incluse chiar în sistem îl pot autoregla (ex., Reiner
1968) în caz de perturbări. Dacă acestea depăşesc capacitatea de adaptare a autoreglării,
sistemul se dezintegrează (adică moare).
Aşa cum au notat von Krogh & Roos (1995)9 şi organizaţiile pot avea capacităţi de
autogenerare şi cunoaştere10. Varela et al. (1974), a căror teorii au fost dezbătute şi citate în
von Krogh & Roos (1995), au prezentat şase criterii necesare şi suficiente după care poţi
recunoaşte un sistem ca fiind autogenerator:
1. Sistemul este identificat în anumite limite (componentele sistemului se disting net de
restul lumii).
2. Sistemul este format dintr-un număr de componente care formează un întreg identificabil.
3. Sistemul este mecanic, deoarece elementele componente interacţionează dinamic şi/ sau
acţionează pentru a se controla sau transforma unul pe celălalt. Proprietăţile sistemului sunt

6
Lucrările lui Maturana & Varela sunt greu de înţeles din cauza naturii lor - ermetică şi paradigmatică - precum
şi datorită vocabularului în mare parte autoreferenţial, dar complex.
7
homeostazei, s.f. (Biol.) Proprietate a organismului de a menţine, în limite foarte apropiate, constantele
mediului intern;
8
Spre sfârşitul anului 1971, Beer a lucrat cu Maturana în guvernul lui Allende din Chile într-o încercare
conştientă de a implementa sistemele cibernetice reglatoare până în septembrie 1973, când guvernul a căzut, iar
Allende omorât (Beer 1981).
9
Vezi şi Whitaker (2001) — http://www.enolagaia.com/Checklist.html.
10
Magalhaes (1996, 1998) şi Kay & Cecez-Kecmanovic (2002) au făcut trimiteri suplimentare la autogenerarea
organizaţională.

186
generate de interacţiunile între componente, nefiind doar suma proprietăţilor acelor
componente luate individual.
4. Componentele formează limitele sistemului ca urmare a interacţiunii cu alte elemente care
aparţin sistemului prin identificare.
5. Elementele care formează limitele sistemului în urma interacţiunii elementelor sistemului,
fie prin transformarea elementelor generate anterior, fie (catalitic) prin transformarea şi/sau
cuplarea structurală a elementelor non-componente care pătrund în sistem pe la extremităţile
acestuia.
6. Şi restul elementelor sistemului sunt generate de interacţiunea elementelor, asemeni celor
de la punctul 5; dacă sunt produse diferit, acestea au rol de elemente constitutive permanente
necesare în generarea altor componente.
Dacă toate aceste condiţii sunt satisfăcute, atunci sistemul este considerat
autogenerator. Fără a cita lucrările lui Maturana & Varela sau utiliza termenul de
autogenerare, Stuart Kauffman (1993, 1995) acoperă mare parte din acelaşi domeniu, la nivel
de modelare matematică şi chimie moleculară, pentru a demonstra cum seturi de procese
mutual autocatalitice pot apărea spontan, pe măsură ce sistemul devine din ce în ce mai
complex. Citat din exegeza lui Whitaker (2001), din teoriile şi terminologia lui Maturana &
Varela:
Pentru [Maturana şi Varela] cunoaşterea este consecinţa circularităţii şi complexităţii
sub forma unui sistem al cărui comportament se menţine constant. Aceasta deplasează centrul
de greutate al discuţiei de la alegerea agenţiilor active şi acţiunilor repetate prin care un proces
dat („cognitiv”)este condus, la desemnarea caracteristicilor unui tip de organism care
determină implicarea acelei entităţi în propriul mediu... „Sistemele vii sunt cognitive, iar
existenţa, ca proces, este un proces cognitiv.” (...Maturana & Varela, 1980, p. 13) [Whitaker
2001—http://www.enolagaia.com/EA.html - cognition]
În acest cadru sau paradigmă, cunoaşterea corespunde activităţilor cibernetice
autoreglatoare ale entităţii, care menţin proprietăţile de autogenerare. Astfel, analiza ar trebui
să se axeze mai mult pe acele trăsături ale ansamblului autogenerator care determină
„angajamentele” sau interacţiunile acestuia cu mediul său, decât pe modul în care se
manifestă „agenţiile şi acţiunile repetitive ” implicate în anumite procese cognitive
(perspectiva cognitivă).
Sistemul cognitiv este sistemul a cărui organizare defineşte o arie de interacţiuni în
care poate acţiona, având efecte asupra întreţinerii proprii, iar procesul de cunoaştere este de
fapt comportamentul (inductiv) sau manifestarea din aria respectivă. [Maturana & Varela,
1980, p. 13]
Cu alte cuvinte, baza perspectivei autogeneratoare nu o constituie „informaţia” ca şi
cantitate de marfă disponibilă în mediu [Whitaker 2001 http://www.enolagaia.com/EA.html -
cognition] Cunoaşterea este definită similar:
Spre deosebire de perspectivele cognitiviste (unde „cunoaşterea” reprezintă cota de
elemente care pot fi simbolizate), teoria autogeneratoare defineşte „cunoaşterea” drept
evaluarea pe care observatorul o proiectează: „Numim cunoaştere acel comportament eficient
observat (sau adecvat) într-un context dat, adică într-o arie sau domeniu definit printr-o
întrebare (explicită sau implicită).” (Maturana & Varela, 1987, p. 174). „Întrebarea ‚Care este
obiectul cunoaşterii’ devine lipsită de sens. Nu există obiect de cunoaştere. A cunoaşte
înseamnă a putea să operezi corespunzător într-o situaţie individuală sau colectivă.”
Conform definiţiei lui Maturana & Varela (1987:26), „A acţiona înseamnă a cunoaşte,
a cunoaşte înseamnă a acţiona”, iar „A cunoaşte reprezintă o acţiune eficientă, adică, a
opera eficient în domeniul existenţei organismelor vii” (p. 29). Cunoaşterea este o prelungire
a ciberneticii de autogenerare autoreglatoare, pe care Popper o situează în L2. Cunoaşterea,
conform teoriei lui Maturana & Varela, corespunde cunoaşterii personale sau reciproce din

187
perspectiva lui Polanyi, care este evaluată prin analizarea rezultatelor acţiunilor pe care le
anunţă, ceea ce reprezintă din nou un fenomen caracteristic lui L2.
Nelson & Winter (1982) tratează organizaţiile ca entităţi autonome, având statut
propriu, având cunoaştere transcendentă. Aceştia susţin că experienţa organizaţională este
captată sub formă de cunoaştere organizaţională prin „rutinizarea” inconştientă a proceselor şi
procedurilor, şi prin construirea de contexte sociale, fizice şi de legături care supravieţuiesc
comunităţii anumitor indivizi în societate. Aceştia consideră cele de mai sus, similare teoriei
cunoaşterii reciproce, formulate de Polanyi şi subliniază că un asemenea tip de cunoaştere ia
naştere în structura de bază a organizaţiei, existând independent de cunoaşterea individului.
Von Krogh şi Roos (1995) susţin că organizaţiile sunt autogeneratoare, având
proprietăţi de cunoaştere şi memorie transcendentă aparţinând indivizilor care le formează.
Aceştia încearcă să le folosească pentru a afla modul în care organizaţiile generează
cunoaştere şi construiesc memorii organizaţionale. Magalhaes (1996, 1998) şi Kay & Cecez-
Kecmanovic (2002) au reluat conceptele de autogenerare organizaţională în procesele de
învăţare organizaţională şi memorie. La data respectivă, aplicabilitatea capacităţii de
autogenerare la aceste concepte a fost limitată deoarece conceptele de autogenerare şi
cunoaştere, în prezentarea din literatura de specialitate, este limitată. Maturana & Varela au
luat în considerare doar delimitarea specifică între existenţă şi non-existenţă; prin urmare, nu
au luat în calcul reproducerea şi consecinţele formelor ereditare rezistente obiectiv sub formă
de entităţi veritabile. Şi epistemologia lui Polanyi, Maturana & Varela, Nelson & Winter, şi
von Krogh & Roos nu au luat în considerare rolul esenţial al formelor obiective de cunoaştere
(ereditare) care includ L3 al lui Popper.
Combinarea ideilor de autogenerare organizaţională cu înţelegerea modului în care
organizaţiile creează şi folosesc forme explicite de cunoaştere în L3, creează o imagine de
ansamblu a rolurilor şi managementului cunoaşterii organizaţionale şi a memoriei. Aceasta ne
ajută să înţelegem felul în care organizaţiile autogeneratoare se adaptează mereu în mediile
concurenţiale în continuă schimbare. Col. John Boyd este un model în acest sens.
4. Organizaţiile ca entităţi adaptabile complexe
Boyd (1976–1996) s-a concentrat pe rolul timpului şi al cunoaşterii în competiţiile
câştigătoare. Deşi iniţial şi-a dezvoltat ideile gândindu-se la luptele cu câinii piloţilor
avioanelor de luptă, a admis faptul că aceştia constituie un cadru cognitiv generic valabil atât
în cazul organizaţiilor, cât şi al indivizilor care dobândesc putere strategică (Fadok 1994;
Spinney 1997; Cowan 2002). Ideile sale sunt reprezentate prin cele patru noţiuni ale buclei
(OODA): Observaţie, Orientare, Decizie şi Acţiune (Figura 2).
• Observaţia presupune perceperea unui cadru de circumstanţe externe, axat în special
pe schimbările care rezultă din acţiunile proprii sau cele ale concurenţilor.

188
 Figura 2. Conceptul de buclă OODA formulat de John Boyd, cf. Boyd
Orientarea reprezintă procesele complexe de cunoaştere care implică analiza datelor
obţinute prin observaţii, în forma furnizată prin abilităţile inerente, conceptele paradigmatice
(ex. rutinele organizaţionale) şi cunoaşterea prealabilă reflectată în memoria istorică, în scopul
emiterii de ipoteze şi de a lua decizii în privinţa acţiunilor.
Boyd (1976) a descris la început acest proces în lucrarea intitulată Distrugere şi creaţie.
Conform teoriei epistemologice formulate de Popper (1972), datele, paradigmele culturale şi
procesul de analiză şi sinteză ar trebui se desfăşoare în L2. Moştenirea genetică şi memoria
istorică reprezintă cunoaşterea care există sau poate fi schimbată via L3. Moştenirea genetică
este constantă în timpul unui ciclu complet, dar determină în mod fundamental direcţia
capacităţilor disponibile. Toate tipurile de cunoaştere pot fi înmagazinate şi recuperate sub
formă de cunoaştere înregistrată în mod repetat, care poate fi folosită pentru informarea
procesării cognitive în etapa de orientare.
• Decizia reprezintă formularea unei ipoteze sau a unui plan de acţiune.
• Acţiunea reprezintă însăşi punerea în aplicare a unei decizii.
Bucla OODA reprezintă un aspect esenţial al ciberneticii entităţilor autogeneratoare
(ca individ, specie sau organizaţie)11. Aceasta înglobează ciclul repetat de senzaţie,
cunoaştere, formulare de ipoteze şi testare pentru a identifica şi îmbunătăţi reacţiile la mediul
dinamic al entităţii. Cunoaşterea implică paradigme de ghidare (cibernetică) şi control pentru
procesele de observaţie, decizie şi acţiune, precum şi pentru cel de orientare. Rezultatele
acestor paradigme pot fi observate şi prin urmare îmbunătăţite. Moştenirea genetică în
orientarea individului nu înseamnă decât că genele (ipoteze L3) sunt generate prin mutaţii
aleatorii, iar conţinutul logic complex al genelor este testat de-a lungul generaţiilor de selecţie
naturală. Ereditatea organizaţională este reprezentată prin abilităţi genetice ale membrilor şi
prin forme repetate de cunoaştere precum articole interne, sisteme folosite la desemnarea
indivizilor ca membri ai organizaţiei, manuale interne, rutine, proceduri precum şi forme
repetate similare de cunoaştere care guvernează interacţiunile dintre indivizi, inclusiv
organizaţia, a cărui rol este de a păstra integritatea organizaţională într-un mediu economic
dinamic. Analiza şi sinteza sunt procese necesare pentru colectarea datelor (senzoriale),
evaluarea fostelor bucle OODA pentru a clădi înţelepciune, şi raportarea datelor la
cunoaşterea existentă pentru a ajunge la informaţie, dezvoltă ipoteze şi le clasifică pentru a fi
selectate în vederea luării unei decizii.
Un aspect esenţial referitor la organizaţiile sau indivizii care se pot autogenera este
faptul că împart acelaşi mediu cu resurse limitate (finanţări, materii prime, mâncare, etc.) cu
alte entităţi. O putere strategică superioară resurselor poate fi obţinută şi menţinută prin cicluri
mai eficiente şi mai rapide decât cele ale concurenţilor. Aceasta este determinată de abilităţile
proceselor cognitive antrenate în orientare. Prin conştientizarea proceselor OODA şi
înţelegerea modului lor de funcţionare, le putem face mai rapide şi mai eficiente, fie ca piloţi
de avioane luptă, fie ca manageri organizaţionali.
Terminologia coerentă ajută la înţelegerea modului în care entităţile creează
cunoaştere. Ian Coombe (comunicat personal, 1994–1999) a prezentat definiţiile în Manualul
de Informare al Armatei din Australia (ediţia 2000) comparând valorile epistemice ale
obiectelor de informare (definite pe larg). Aceşti termeni reprezintă o secvenţă de valoare care
determină o serie transformări în cadrul entităţii autogeneratoare pentru a câştiga putere
strategică.

11
Ideile lui Karl Deutsch (1963) în aplicarea conceptelor cibernetice de automenţinere a organizaţiilor politice
autonome, subiect neglijat de majoritatea autorilor care au scris despre autogenerarea organizaţională, pot fi
considerate puncte de referinţă pentru analiza de faţă.

189
 • Datele reprezintă informaţii în stare brută, adică, observaţii senzoriale neprocesate, date
binare sau trăsături de caracter scoase din context sau sintaxă. Stabilirea de raporturi prin
situarea observaţiilor sau a datelor în raporturi sintactice sau contextuale cu alte date, le
transformă în:
• Informaţii, sau date care au devenit coerente prin plasarea în sintaxă şi context.
Includerea informaţiei într-o structură semantică face ca informaţia să devină:
• Cunoaştere, asimilată semantic într-un context de cunoaştere a priori bazată pe
experienţă. O parte a cunoaşterii poate fi exprimată sub formă de obiecte specifice lui L3, care
pot fi stocate, procesate, transmise de ceilalţi. Dobândirea cunoaşterii prin analizarea
raporturilor semantice cu experienţa anterioară transformă cunoaşterea în:
• Informaţie (sens militar), sau cunoaştere care a fost analizată şi evaluată din punct de
vedere al consistenţei logice şi al raportului cu ceea ce este deja cunoscut. Informaţia sub
formă de ipoteze şi decizii pentru a acţiona (testare în realitatea exterioară) devine:
• Înţelepciune, sau inteligenţă supusă testării în acţiune şi analizată ca valoare, din punct
de vedere al capacităţii de anticipare a consecinţelor acţiunii. Înţelepciunea este inteligenţa
care şi-a dovedit valoarea, pe baza experienţei. Când este corect aplicată, cu scopul de a
controla mediul ambiant, înţelepciunea creează:
• Puterea strategică, calitatea necesară tuturor entităţilor autogeneratoare care vor să
reziste în medii concurenţiale şi fluctuante. De reţinut că diverse tipuri de obiecte similare
tuturor acestor categorii de informaţie pot exista şi rezista independent, ca obiecte specifice
lui L3.
5. Concluzii pentru managerii cunoaşterii organizaţionale
Autorul urmează linia teoriilor formulate de Nelson & Winter (1982) şi von Krogh
&Roos (1995), susţinând că majoritatea organizaţiilor mari sunt entităţi vii (adică au
capacitate de autogenerare), posedând o anumită formă de ereditate (reprezentată de
cunoaşterea L3). Autogenerarea presupune ca entităţile să fie înzestrate cu cogniţie, memorie,
şi cunoaştere superioare proceselor cognitive colective ale membrilor. Prin urmare, acestea
sunt capabile să evolueze datorită schimbărilor suferite de cunoaştere prin procese de învăţare
organizaţională (adică de adaptabilitate).
Când Nelson & Winter îşi prezentau ideile pe la mijlocul anilor ’70, tehnologia
informaţiei era relativ primitivă. Bazele de date relaţionale de-abia începeau să fie
implementate (Comitetul de inovaţii în calculatoare şi comunicare, 1999). Astfel, perspectiva
lor era atât de realistă la acea vreme, încât majoritatea memoriei organizaţionale importante
pentru reglarea autonomă a proceselor şi producţiei organizaţionale au existat iniţial în forme
„reciproce”, fie sub formă de cunoaştere „rutinizată”, ca artefacte cognitive în L2, fie sub
formă de cunoaştere reciprocă a membrilor. Orice „clasificare” (uniforme, ordine stabilite,
etc. specifice organizaţiilor militare şi echipelor sportive) ar ajuta la identificarea şi
constrângerea organizaţională a membrilor de a-şi menţine cunoaşterea reciprocă, ca parte
integrantă din organizaţie. Multe organizaţii au existat probabil la limita dintre autogenerare şi
colectivităţi de indivizi parteneri, care se autogenerează sub coordonarea unui antreprenor. Cu
toate acestea, pe măsură ce rutinele şi procedurile clasifică şi controlează oamenii din
organizaţii, membrii componenţi încep să acţioneze în moduri autogeneratoare prin natura lor,
pentru beneficiul organizaţiei ca întreg.
Pentru că tehnologia informaticii a devenit mult mai puternică şi mai valoroasă
începând cu anii ’70, multe din aspectele cunoaşterii organizaţionale reglatorii au fost
exteriorizate în obiecte din L3, atât cantitativ, cât şi calitativ, rămânând disponibile pentru
procesare şi transformare cognitivă.
În ultimii 20 de ani se remarcă o tendinţă accentuată de utilizare a calculatoarelor
pentru a spori valoarea epistemică a informaţiei, prin procesarea datelor, a sistemelor de
informaţie, şi mai nou, a bazelor cunoaşterii. Procesarea datelor presupunea clasificarea

190
acestora. Pe de o parte, managementul informaţiei însemna la început producerea,
managementul şi menţinerea bazelor de date relaţionale, precum şi a diferitelor structuri
procesate pe baza acestora. Pe de altă parte, managementul cunoaşterii presupune instrumente
de lucru precum autoritatea structurată pentru a permite transformarea informaţiei în
cunoaştere codificată şi elaborată semantic, precum şi instrumente de refacere contextuală
(Hall 2001). O dată cu progresul alertelor automate, a sistemelor de simulare a fluxului
muncii, precum şi a altor sisteme similare, tehnologia a dezvoltat schema de managementul
informaţiei elaborată de Coombe, pentru a realiza o parte din procesele implicate în
transformarea cunoaşterii în informaţie. Textul TeraText12, elaborat la Melbourne de către
RMIT, este probabil cel mai puternic instrument din lume de colectare a inteligenţei. Acesta
este folosit în prezent de către Agenţiile Naţionale de Securitate ale USA pentru procesarea
semnalelor. În această aplicaţie se presupune (Aftergood & Pike 2002, Kaiha 2003) că
TeraText şi programele informatice asociate pot procesa semantic milioane de telefoane,
faxuri, e-mail-uri şi alte tipuri de comunicaţii electronice în L3 pentru informaţii, numai
pentru a alerta aparatele de control (L2) atunci când identifică contexte sau raporturi speciale.
Alţii (Wilson 2002, Snowden 2002) susţin că tehnologia managementului cunoaşterii
nu şi-a onorat încă promisiunea de a ajuta organizaţiile să îşi îmbunătăţească
CAPACITATEA DE AUTOGENERARE ŞI MANAGEMENTUL CUNOAŞTERII. În
pofida acestui aspect, autorul consideră o problemă de interes major cea a tehnologiei care s-a
dezvoltat atât de repede, încât managementul nu a reuşit să înţeleagă cum să valorifice acest
progres la maxim. Pentru manageri este mai uşor să nege importanţa şi valoarea conţinutului
lui L3 şi să îşi concentreze atenţia pe probleme mult mai familiare, precum managementul
informaţiei şi persoanele care asimilează cunoştinţe din L2. Din fericire, ideile de mai sus
încearcă să prezinte o imagine de ansamblu a ceea ce managerii cunoaşterii ar trebui să
administreze, precum şi un nou cadru de utilizare mai eficientă a tehnologiei în continuu
progres. Prezentarea succintă a gândirii strategice a lui Boyd, prezentată sub formă de buclă
OODA ar trebui cel puţin să evidenţieze importanţa şi valoarea celor care reuşesc să lucreze
eficient şi rapid cu cantităţi din ce în ce mai mari de cunoaştere de valoare prezente în L3.
Hall (sub presă) prezintă modul în care acest cadru se poate aplica în situaţii reale.

12
Tenix Defence foloseşte (programul) TeraText pentru a procesa semantic conţinutul documentaţiei suport
pentru navele ANZAC, fiind implementată în prezent, în scopul administrării tuturor documentelor de producţie
pentru vehiculele uşoare M113 blindate.

191
 Bibliografie
1. Aftergood, S. and Pike, J., 2002, FAS intelligence resource program: Echelon; http://www.fas.org/irp/
program/process/echelon.htm.
2. Beer, S. (1981). The Brain of the Firm: The Managerial Cybernetics of Organization (2nd ed. - [1st
ed.1972]. John Wiley & Sons, Chichester
3. Boyd, J.R., 1976–1996, [Unpublished briefings under the name "A Discourse on winning and losing":
Introduction (1996), Patterns of conflict (1986), Organic design for command and control (1987), Strategic
game of ? and ? (1987), Destruction and creation (1976), and The essence of winning and Losing (1996)];
http://www.d-n-i.net/second_level/boyd_military.htm.
4. Committee on Innovations în Computing and Communications, 1999, Funding a Revolution:
Government Support for Computing Research, National Academy Press, Washington, D.C; http://www.nap.edu/
readingroom/books/far/contents.html.
5. Coombe, I., 1994–1999, Decisions and power în the information age (WIKID power);
http://web.archive.org/ web/20010302160925/http://www.eclectic.au.com/speclty/im/iml.htm.
6. Cowan, J.L., 2002, From Air Force fighter pilot to Marine Corps warfighting: Colonel John Boyd, his
theories on war, and their unexpected legacy. Masters Thesis, United States Marine Corps Command and Staff
College, Marine Corps University, Quantico, Va; http://www.d-n-i.net/fcs/boyd_thesis.htm.
7. Hall, W.P., 1983, Modes of speciation and evolution în the sceloporine iguanid lizards. I. Epistemology
of the comparative approach and introduction to the problem, în: A.G.J. Rhodin and K. Miyata, eds., Advances
în Herpetology and Evolutionary Biology: Essays în Honor of Ernest E Williams. Museum of Comparative
Zoology, Cambridge, Mass, pp.643–679.
8. Hall, W.P., 2001, Writing and managing maintenance procedures for a class of warships: A case for
structured authoring and content management, Tech Comm, May 2001; http://www.tenix.com
/PDFLibrary/91.pdf
9. Hall, W.P., în press, Managing maintenance knowledge în the context of large engineering projects:
Theory and case study. J. Info. Knowl. Mgmt. Special Issue
10. Hammond, G.T., 2000, The Essential Boyd, în: War, Chaos and Business: Modern Business Strategy,
http://www.belisarius.com/modern_business_strategy/hammond/essential_boyd.htm.
11. Kauffman, S.A, 1995, At Home în the Universe: The Search for the Laws of Self-Organization and
Complexity. Oxford Univ. Press, New York
12. Maturana, H.R. & Varela, F.J., 1980, Autopoiesis and Cognition: The Realization of the Living, Boston
Studies în the Philosophy of Science, Vol. 42. D. Reidel Publishing Company, Dordrecht, Holland. [first
published as De Maquinas y Seres Vivos în 1972 by Editorial Universitaria, S.A.)
13. Maturana, H.R. & Varela, F.J., 1987, The Tree of Knowledge: The Biological Roots of Human
Understanding, Shambhala Publications, Inc., Boston, Mass.
14. Nickols, F., 2000,. The knowledge în knowledge management (KM), în: J.W. Cortada and J.A. Woods,
eds: The Knowledge Management Yearbook 2001–2002, Butterworth-Heinemann, Boston.
15. Nonaka, I., 1991, The knowledge creating company, Harvard Business Review, Nov. 1991.
16. Nonaka, I., 1996, Knowledge has to do with truth, goodness, and beauty, în Dialog on Leadership:
http://www.dialogonleadership.org/Nonaka-1996.html.
17. Sheppard, N., 1999, Michael Polanyi and the philosophy of science: The viewpoint of a practising
scientist, Polanyiana 8:1–2 [Originally published în Appraisal 2(3): 107–115]; http://www.kfki.hu/chemonet/
polanyi/9912/sheppard.html
18. Snowden, D., 2002, Complex acts of knowing: paradox and descriptive self-awareness. Jour Knowl.
Mgt., 6(2), pp 100–111.

192
 Workshop - Managementul proiectelor
Universitatea Naţională de Apărare ,,Carol I”
Bucureşti, 13 iunie 2006

CONDUITA MORALĂ A TINERILOR ŞI CONDUITA CIVICĂ –

OBIECTIVE ALE PROIECTELOR INTEGRĂRII EUROPENE
Veronica ANTON1

1.Valorile cetăţeniei europene active promovate prin proiectele

educaţionale în liceu.
În cadrul proiectelor educaţionale cu cooperare europeană liceele din judeţul Vaslui au
dobândit o bună experienţă progresivă. Dacă în anul 1998 desfăşurau proiecte cu parteneriat
european doar Grupul Şcolar Industrial „Ştefan Procopiu” şi Colegiul Economic „Anghel
Rugină” Vaslui, în anul 2005 succesul în proiectele educaţionale cu cooperare europeană se
extinde în judeţ la 29 proiecte Socrates – Comenius1, se obţin 11 burse de formare continuă a
cadrelor didactice prin Comenius 2.2 C şi se iniţiază 3 programe Grundtvig în educaţia
adulţilor pentru formare continuă.
Au devenit parteneri în proiecte educaţionale cu cooperare europeană: Liceul Teoretic
„Emil Racoviţă” Vaslui, Liceul Pedagogic „Al. Vlahuţă” Bârlad, Colegiul Naţional
„Gh.R.Codreanu” Bârlad, Grupul Şcolar Industrial „Al.I.Cuza” Bârlad, Grupul Şcolar Agricol
„Marcel Guguianu” Zorleni, Grupul Şcolar Agricol „Dimitrie Cantemir” Huşi, Grupul Şcolar
Industrial „Ion Mincu” Vaslui. Liceul Teoretic „Mihail Kogălniceanu” Vaslui a obţinut pentru
a doua oară premiul anual „European Label” pentru cele mai bune proiecte care promovează
studiul limbilor străine şi diversitatea cultural lingvistică, iar în mediul rural Şcoala de Arte şi
Meserii Draxeni a obţinut certificatul de „Şcoală Europeană” pentru calitatea cooperării în
proiectele cu partenerii din comunitate şi cu partenerii europeni.
Partenerii europeni ai liceelor în proiectele educaţionale vin din Franţa şi Germania,
Italia şi Spania, Portugalia şi Grecia, Finlanda şi Danemarca, Belgia şi Olanda, Polonia şi
Lituania, Marea Britanie, Estonia şi Austria.
Un aspect deosebit al parteneriatelor şi cooperărilor în proiectele educaţionale îl
constituie faptul că asociaţiile de tineri români s-au implicat în acţiuni comune cu tinerii din
diferite ţări, de la care au învăţat şi au împărtăşit experienţele complexe ale voluntariatului
comunitar, moduri de viaţă în familie şi în grupuri multi-etnice cu tradiţii şi valori diferite,
dincolo de cadrul instituţional normativ al şcolii, ca membri responsabili ai comunităţii civice.
Sub aspectul consecinţelor formative de ordin operaţional – instrumental obiectivele
proiectelor cu parteneri europeni vizează şi se regăsesc în diversificarea competenţelor
comunicării lingvistice ale tinerilor, prin care se extinde nişa socio- culturală de dezvoltare la
nivel macrosocial:
mobilităţile de elevi permit exerciţiul comunicării în contexte socio – culturale proprii
identităţii lingvistice selectate opţional;

1
Director Casa Corpului Didactic Vaslui, prof. Drd., ccdvs@yahoo.com

193
 accesul elevilor în mediul educativ – cultural al ţărilor europene permite şi facilitează
iniţierea în noi metode de învăţare şi interacţiune sensibilizată de exerciţiul cooperării
interculturale;
Noul comportament comunicativ - lingvistic, de tipul dialogului intercultural, pe care-l
dobândesc elevii de liceu în cadrul proiectelor cu parteneri europeni depăşeşte simpla
funcţionalitate instrumentală prin bogăţia superioară a abilităţilor implicate în valorizarea
culturală a limbilor moderne şi prin competenţe inter-acţionale extra-lingvistice.
Astfel, faptul că în cadrul proiectelor educaţionale cu parteneri europeni tinerii români
învaţă valorile cetăţeniei europene active prin subiecte de interacţiune şi bună practică civică
constituie nu doar ilustrări tematice ale unor proiecte insulare pasagere în experienţa
educativă ci identificări valorice majore ale educaţiei actuale în vederea unui viitor mai bun
pentru tineri integraţi în civilizaţia europeană. Faptul că proiectele cu parteneri europeni
propun învăţarea experenţială a conduitelor civice sensibile la problemele diversităţii şi
solicită toleranţă bunului cetăţean european responsabil semnifică buna pregătire experenţială
a tinerilor pentru o cetăţenie propriei civilizaţii europene. Experienţa în proiectele comune
oferă oportunitatea cunoaşterii unor noi tipuri de normativităţi şi libertăţi civice: o nouă
cultură cu o disciplină a muncii şi angajării civice în beneficiul comunităţii, respectul pentru
demnitatea vieţii private şi calitatea ordinii în viaţa publică, implicarea în exerciţiul civic
preventiv împotriva traficului de persoane şi a abuzurilor disimulate în autoritatea puterilor
sociale discreţionare.
Ne putem întreba asupra raţiunilor pentru care asemenea obiective valorice ale
proiectelor educaţionale merită semnificaţia importanţei într-o ierarhie valorică actuală a
educaţiei: de ce optăm pentru aceste obiective valorice majore?
Modelul integrării naţiunilor europene într-un sistem coerent de valori comune şi o
civilizaţie cu identitate coerentă presupune înţelegerea interumană şi cooperarea prin respectul
drepturilor tuturor şi ale fiecăruia cu demnitatea personală.
Ca sistem specializat şi legal investit să pregătească tinerii în perspectiva viitoarei
integrări socio-profesionale şi culturale prin dezvoltarea personală, sistemul de educaţie îşi
justifică raţiunea de a fi prin proiecte educaţionale viabile care să răspundă nevoilor viitoare
de dezvoltare identitară a tinerilor. În acest sens, perspectiva integrării românilor între
civilizaţiile europene presupune nu doar afirmarea identitară bine definită în obiective,
scopuri şi idealuri proprii, dar şi o compatibilizare cu valorile comune ale civilizaţiilor
europene.
Ancorate prin obiective valorice în viaţa socială actuală a civilizaţiei europene,
sistemele de educaţie şi proiectele educaţionale îşi diversifică opţiunile valorice în acord cu
noile sensuri ale responsabilităţii sociale datorate tinerelor generaţii, nu atât pentru prezent,
cât în viitorul profilat ca dezvoltare durabilă a comunităţilor şi persoanelor. Astfel, noile
opţiuni valorice ale proiectelor educaţionale se diversifică în raport cu valorile comune ale
civilizaţiei europene referenţiale: educaţia pentru pace, înţelegere şi toleranţă a diferenţelor
identitar-culturale, educaţia pentru dezvoltare autonomă responsabilă în raport cu drepturile
celorlalţi, cu rafinamentele preventive împotriva rasismelor şi a fundamentalismelor
distructive.

2.Conştiinţa morală a tinerilor şi conduita civică – obiective ale proiectelor

integrării europene.
O coordonată deosebit de importantă a proiectelor educaţionale cu parteneriat
european sau cu finanţare europeană o constituie formarea resurselor umane după criteriile
civismului integrativ şi dimensiunea etică a responsabilităţii în comunitate.

194
 Obiectivele educative civice formulate în termeni comportamentali realişti constituie
reperele proiective pentru activităţile contextualizate ale fiecărui proiect care îşi propune o
bună integrare socio-culturală a tinerilor prin coeziune socială şi respectul demnităţii
persoanei.
Astfel, un proiect PHARE de tipul „Accesul la educaţie a categoriilor dezavantajate”,
care vizează în principal elaborarea unei şcoli inclusive pentru o educaţie nediscriminativă
reconstruieşte nu doar practicile didactice înscrise strict între limitele lecţiei formale ci
creează o nouă orientare în educaţia de tip integrativ, bazată pe un nou tip de responsabilitate
faţă de comunitatea educaţională.
Practica educaţiei inclusive presupune o nouă abordare care schimbă modalităţile de
tratare a problemelor educaţionale: de la modificările metodologice şi de organizare introduse
pentru a răspunde nevoilor oricărui copil cu probleme de învăţare şi integrarea şcolară şi până
la implicarea comunităţii şi dezvoltarea profesională a cadrelor didactice, cu consecinţe
directe în reuşita şi dezvoltarea personală a elevilor.
Postularea principiilor unei şcoli inclusive de succes presupune:
o viziune a egalităţii în tratarea copiilor şi incluziunea afirmată public;
sistemul de cooperare confirmat în practici sociale şi interumane;
roluri şi responsabilităţi sociale şi şcolare flexibile;
parteneriate active cu părinţii şi comunitatea locală, care se implică în planificarea şi
implementarea strategiilor educaţiei.
Suportul moral-civic al principiilor şcolii inclusive îl constituie noul tip de
responsabilitate pentru soarta copiilor proveniţi din medii sociale vulnerabile, marginalizate
sau cu dificultăţi în învăţare şi integrare şcolară.
Dar, în timp ce integrarea şcolară pune accentul pe remedierea elevilor vizaţi, cu
sprijin specializat sau sprijin formal, responsabilitatea şcolii inclusive vizează schimbarea
mediului şcolar, prin „construirea unei şcoli prietenoase pentru fiecare elev”, cu beneficiile
aduse elevilor prin faptul că îi include binevoitor pe toţi cu sprijinul comunitar într-o şcoală
normală, prin practica bunelor lecţii pentru toţi elevii şi tratarea valorică personalizată pentru
fiecare elev.
Care sunt consecinţele educaţiei inclusive şi ale şcolii prietenoase pentru fiecare elev,
dincolo de indicatorii cuantificabili ai frecvenţei şi rezultatelor şcolare?
Şcoala care promovează includerea tuturor elevilor mai degrabă prin cooperare decât
prin competiţie, care promovează tratamentul egalitar, neutopic al drepturilor şi
responsabilităţilor fiecăruia şi-n care fiecare elev se simte important şi valorizat prin ceea ce
reprezintă ca individualitate, cu nevoi şi calităţi recunoscute, nu îndeplineşte doar funcţii de
conservare a valorilor închise şi de menţinere în educaţia prezentă a unor standarde de
conduită formală, dar creează roluri de dezvoltare valorică a resursei umane prin încurajarea
performanţelor în grup şi sporuri de autodepăşire a propriei condiţii valorice.
În şcoala „prietenoasă pentru fiecare”, tânărul învaţă acceptarea celuilalt „ca apropiat
al său”, similar sau identic cu nevoile sale, fără a-l percepe ca „străin” sau „duşman”. De la
disponibilitatea de comunicare şi cooperare cu ceilalţi, conduita tinerilor se deschide spre altul
cu sentimentul de valorizare, care recunoaşte calităţile celorlalţi în experienţe comune de
învăţare interumană.
Dar dincolo de experienţa proiectului rămâne în responsabilitatea celor care girează
educaţia nu doar datoria strict profesională ci şi datoria moral-civică a construirii unei educaţii
prietenoase în fiecare şcoală, ca şi în fiecare familie în care elevii învaţă cu drag pentru că se
simt iubiţi şi puşi în valoare, respectaţi ca persoane cu nevoi şi calităţi recunoscute.
Dacă prin acest tip de proiecte educaţionale îi învăţăm pe tineri conduite şi mentalităţi
valorice responsabile pentru că elaborăm în buna practică a şcolii noi competenţe şi

195
responsabilităţi educaţionale, ne întrebăm în ce măsură îi putem învăţa pe părinţi să acţioneze
cu responsabilitatea unor buni părinţi de-a lungul şcolarităţii.
Într-adevăr, mai multe tipuri de proiecte destinate educaţiei adulţilor ne aduc suficiente
argumente convingătoare asupra succesului în formarea conduitei responsabile a părinţilor
implicaţi în dezvoltarea şi educaţia tinerilor. Prin metode interactive părinţii învaţă rolurile
educaţiei non-violente, deprind mecanismele autocontrolului emoţional asupra tendinţelor
agresive, dobândesc competenţele parteneriatului educativ cu şcoala, în beneficiul progreselor
personale ale elevilor.
Recunoaşterea valorii formative a proiectelor destinate educaţiei părinţilor nu
împiedică însă observaţia simplă a faptului social că devine tot mai frecventă practica
iresponsabilă a celor pe care noi îi numim doar „părinţi naturali” de a-şi abandona copiii sau
a-i încredinţa direct instituţiilor de ocrotire, spre a-şi vedea nestingheriţi de „traiul liber” al
unei „vieţi mai uşoare”.
În aceste circumstanţe conduita tinerilor nu mai poate constitui obiectivul unui proiect
educaţional pentru cei care nu-şi pot asuma responsabilitatea morală a îngrijirii şi educării
copiilor, fie şi pentru faptul că ar trebui să vizăm prevenirea şi stoparea acestor conduite încă
înaintea intenţionalităţii cauzante.
Proiectul educaţional pe care noi îl avem în vedere în acest sens se înscrie într-un
program mai larg de formare a tinerilor „ca buni părinţi” încă din timpul şcolii, înainte de a
deveni părinţi.
Acest tip de proiect, pe care noi îl argumentăm ca pe un program de pregătire în
educaţia şcolară a adolescenţilor, poate fi situat la intersecţia interdisciplinară dintre
metodologiile educaţiei pentru sănătate şi educaţia moral-civică, ale cărei conţinuturi
interdisciplinare reunesc conceptele ştiinţelor psiho-pedagogice şi noţiunile de nursing cu
aplicaţie în igiena şi îngrijirea persoanelor neajutorate.
Familiarizarea elevilor adolescenţi încă din şcoală cu natura responsabilităţilor unui
bun părinte dar şi cu dificultăţile datoriei asumate a părintelui-cetăţean, îi iniţiază pe tineri
într-un domeniu pe care îl cunosc doar din perspectiva de „copil al unor părinţi”, cu drepturi
de a primi atenţia celorlalţi. Schimbarea perspectivei de raportare a tinerilor la rolurile de
părinte încă din şcoală favorizează structurarea unor mentalităţi moral-civice vizând asumarea
viitoarelor roluri în viaţa de părinte.
Ceea ce rămâne important într-un asemenea program educaţional de pregătire a
tinerilor pentru rolul de bun părinte constituie nu atât abilităţile practice de tip simulativ, cât
atitudinile şi montajele interioare de situare în responsabilităţile ipotetice de părinte, cu
previzionarea conştientă asupra dificultăţilor şi consecinţelor. Implicaţiile morale şi civice ale
programului educaţional de pregătire a tinerilor pentru rolul de bun părinte nu pot fi evaluate
decât în timp, pe baza analizelor contextuale biografice cazuistice. Dacă despre analiza
statistică a rezultatelor unui asemenea program am putea spune că ar avea o relevanţă
mulţumitoare în raport cu cheltuielile de efort, cu siguranţă analiza câştigurilor valorice
individuale ne poate situa la cota performanţelor în tratamentul valoric moral-civic al tinerilor.
Scopul integrării europene a tinerilor români în civilizaţiile europene poate fi privit cu
certitudine nu numai din perspectiva competenţelor lingvistic-comunicaţionale şi de
cooperare interculturală, dar şi din perspectiva asumării moral-civice a rolurilor de părinte
responsabil pentru dezvoltarea viitoarelor generaţii expuse altfel riscurilor instituţionalizării
de ocrotire care frânge destine potenţial-valorice, prin marginalizarea iniţială a copiilor
încredinţaţi ocrotirii extrafamiliale. Tabloul identităţilor civice care aspiră la integrarea în
civilizaţiile europene se completează, desigur, cu identitatea valorică de bun părinte, întrucât
şi în civilizaţia românească familia rămâne o valoare fundamentală.

196
 Workshop - Managementul proiectelor
Universitatea Naţională de Apărare ,,Carol I”
Bucureşti, 13 iunie 2006

SISTEMUL INFORMATIC LOGISTIC (SIL) –SUBSISTEM AL

SISTEMULUI INFORMATIC DE SPRIJIN AL ACŢIUNILOR
MILITARE (SISAM)
Doina FILOTE autor 1
Petre DAN autor 2

Rezumat:
Sistemul Informatic Logistic va realiza o legătură între diverse procese şi servicii aparţinând
domeniului logistic, pentru a crea un flux informaţional integrat pentru întregul domeniu logistic. Nevoia de a
reduce timpul de reacţie, de a creşte eficienţa şi de a automatiza procesele şi intrările de date care se
făceau de către factorul uman, impune integrarea activităţilor logistice pe orizontală, potrivit nivelelor
ierarhice, permiţând în acelaşi timp, un schimb de informaţii eficient pe tot lanţul de comandă, de la
eşalonul de nivel tactic şi până la cel strategic.

1.Scurt istoric şi descriere a proiectului prezentat

Sistemul Informatic Logistic - SIL este destinat modelării funcţionale a sistemului

logistic integrat al Armatei României. SIL este un program defalcat pe etape, sincronizat cu
modificările de ordin organizatoric şi procedural adoptate în cadrul Ministerului Apărării
Naţionale din România, prin intermediul căruia se vor putea modela toate funcţiile logistice
importante. Utilizând aplicaţii informatice comerciale flexibile, independente organizatoric, în
cadrul MApN se va crea capacitatea de a constitui, desfăşura şi utiliza un sistem informatic,
care va răspunde cerinţelor impuse de reorganizarea structurală a acestui minister.
Faza l-a SIL a început în luna septembrie 1999 şi s-a încheiat în luna mai 2000.
În final, SIL va deveni parte componentă a Sistemului Informatic de Sprijin al
Acţiunilor Militare/Military Actions Support Information System (SISAM/MASIS).
SISAM/MASIS este un proiect adoptat recent de către MapN, care va asigura managementul
integrat al tuturor resurselor de apărare. SIL va realiza managementul tuturor activităţilor de
aprovizionare cu toate clasele de materiale.
În faza a 2-a a SIL, se vor desfăşura în teritoriu funcţionalităţile implementate în Faza
1-a, funcţionalităţile identificate în perioada intermediară şi în plus, noi funcţionalităţi care să
satisfacă cerinţele Concepţiei Logistice, care este parte componentă a Concepţiei Ministerului
Apărării Naţionale din România, "Forţa Obiectiv 2007". Sistemul Informatic Logistic (SIL)
va fi instalat în următoarele tipuri de unităţi militare:
a.J4/Statul Major General/MApN (RO-MoND);
b.Secţia Elaborare, Coordonare şi Monitorizare Programe/Statul Major General
c.Departamentul pentru Armamente;
d.Comandamentul Logistic întrunit;
e.Comandamentul Transmisiunilor;
f.Serviciile Logistice/statele majore ale categoriilor de forţe ale armatei;

197
 g.Centre de distribuţie (depozite centrale);
h.Depozite;
i.Mari unităţi militare aparţinând celor trei categorii de forţe armate;
j.Unităţi militare din cele trei categorii de forţe armate.
Modalitatea de implementare a fazei II a proiectului a fost analizată în etapa de analiză
strategică şi aprobată de Comitetul Director. Conform deciziei Comitetului Director în SIL
faza II vor fi incluse 35 de unităţi. Numărul total de utilizatori ai aplicaţie va fi de 103 pentru
cele 35 de site-uri. In faza II de implementare a Programului SIL se va furniza un sistem de
aplicaţii software care să asigure funcţionalităţile logistice ale MApN cu următoarele
procese(fluxuri) şi proceduri prezentate în continuare.

Procesele logistice specifice Centrului de Managementul al Materialelor de la

Comandamentul Logistic Întrunit (inclusiv a managerilor claselor de materiale) pentru:

• Cereri de materiale:SIL va sprijini reaprovizionarea cu materiale a unităţilor, prin

intermediul centrelor de distribuţie şi al depozitelor;
• Achiziţiile vor permite MApN să gestioneze furnizorii, să autorizeze şi să genereze
comenzile.
• Expediere şi recepţie.Prin SIL se va controla fluxul de distribuţie a articolelor
solicitate la unităţi, confirmarea recepţiei şi inspecţia, organizarea livrării şi încărcării
şi gestiunea consumului la nivelul unităţilor.
• Gestiunea stocurilor.Prin SIL se vor gestiona toater claselor de materiale NATO
precum şi gestiunea transferului între depozite. În acelaşi timp se va asigura
reîmprospătarea stocurilor prin iniţierea procurării şi achiziei.
• Gestiunea mijloacelor fixe. SIL va asigura vizibilitate asupra mijloacelor fixe pentru
Centrul de Management al Materialelor şi managerii claselor de materiale, inclusiv
trensferurile şi rata deprecierii acestora. De asemenea declasarea şi casarea mijloacelor
fixe vor fi asigurate prin sistem.
• Completarea stocurilor.SIL va sprijini procesele de completare a stocurilor;
nivelurile stocurilor vor fi monitorizate automat, rapoartele fiind transmise de
asemenea automat la Centrul de Management al Materialelor. După analizarea
solicitărilor şi luarea deciziei, Centrul de Management al Materialelor de la
Comandamentul Logistic întrunit, va iniţia achiziţia şi va încheia tranzacţiile necesare
cu furnizorii resurselor;
• Managementul Financiar.SIL va sprijini activităţile de management financiar pentru
prospectarea, achiziţionarea materialelor şi plata către furnizorii acestora;
• Clasele de Materiale.În Faza l-a SIL s-a realizat implementarea evidenţei
materialelor de resortul alimentelor şi echipamentului. Faza a 2-a SIL va asigura şi
implementarea altor funcţionalităţi la toate cele 5 clase de materiale NATO.

Aria de cuprindere funcţională completăa proiectului pentru SIL faza II include şi

funcţionalităţile implementate în faza I. Proiectul va fi multidisciplinar şi va beneficia de
resurse din următoarele organizaţii:

• Departamentele şi organizaţiile din MApN:

¾ Direcţia Logistică (J4);

¾ Direcţia Comunicaţii şi Informatică (J6);
¾ Secţia Elaborare, Coordonare şi Monitorizare Programe;
¾ Comandamentul Logistic întrunit;

198
 ¾ Comandamentul Transmisiunilor;
¾ Serviciile logistice/statele majore ale categoriilor de forţe ale armatei;

• Centrul de Cercetare şi Proiectare pentru Informatică (CCPI) din cadrul

Agenţiei pentru Sisteme şi Servicii Informatice (ASSI).

¾ UTI;
¾ Siveco;
¾ Oracle;
¾ Unisys;
¾ MIS.

2.Structura care asigură gestiunea proiectului

este descrisă în diagrama de mai jos.

AILS PHASE 2 PROJECT MANAGEMENT STRUCTURE

Project
Management
Managementul Fazei a 2-a SIL va utiliza tehnici de management consacrate. S-a
propus ca gestionarea fazei a 2-a SIL să se facă pe baza metodologiei de management
PRINCE (Project in Controlled Environment) iardocumentele proiectului vor corespunde
cerinţelor formulate de MApN. Prin metodologia PRINCE se asigură faptul că toate părţile
implicate sunt reprezentate în structurile de management ale proiectului. Comitetul Director a
fost înfiinţat pentru a gestiona nu numai Faza a 2-a SIL, dar şi proiectul pentru Oficiul de
Codificare întrucât aceste proiecte sunt interdependente.

199
 Pachetul de lucru pentru analiza proceselor şi dezvoltarea aplicaţiei
Se va asigura analiza, proiectarea, implementarea (pe module şi pe sistem) şi testarea
aplicaţiilor pentru SIL faza 2. Se va asigura de asemenea instruirea membrilor echipei MApN
în cunoaşterea aplicaţiei. Un reprezentant al echipei Oracle va fi responsabil pentru acest
pachet de lucru.
Pachetul de lucru pentru migrarea datelor
Prin intermediul acestui pachet de lucru se va realiza: extragerea, analiza, curăţirea,
formatarea, codificarea şi pregătirea pentru încărcare în baza de date a SIL. Echipa MApN
pentru migrarea datelor va asigura: analiza datelor, curăţirea şi codificarea conform NSN cu
sprijin tehnic din partea subcontractorilor. Un reprezentant din partea Comandamentului
Logistic întrunit va conduce activităţile specifice ale acestui pachet de lucru.
Pachetul de lucru pentru arhitectura tehnică
Realizarea activităţilor din acest pachet de lucru implică implementarea cerinţelor
arhitecturii tehnice pentru SIL faza II în bazaproiectului tehnic avizat. Prin acest pachet de
lucru se asigură instruirea pentru administrarea sistemului şi a bazei de date. Se asigură de
asemenea setarea mediului de lucru de dezvoltare şi producţie. Un reprezentant din partea
UTI va conduce activităţile specifice ale acestui pachet de lucru.
Pachetul de lucru pentru Reţeaua de Arie Largă şi Comunicaţii
Acest pachet de lucru asigură punerea la dispoziţie a reţelei de comunicaţii pentru
SIL pe baza RTPSTAR. Prin acest pachet se mai asigură conectarea arhitecturii tehnice
la reţeaua de comunicaţii. Un reprezentant al J6 va conduce activităţile specifice ale acestui
pachet de lucru.

Pachetul de lucru pentru punerea în funcţiune a aplicaţiei

Acest pachet de lucruasigură proiectarea, implementarea şi testarea dezvoltărilor
suplimentare solicitate şi arapoartelor pentru faza 2. Se va asigura de asemenea accesul la
aplicaţiile aprobate, testate şi acceptate pentru toate unităţile cuprinse în lista pentru
faza 2. Prin acest pachet de lucru se asigură deasemnea asistenţa tehnică necesară
după trecerea în producţie a aplicaţiilor acceptate. Se asigură de asemenea asistenţa
tehnică pentru migrarea datelor. Se va asigura proiectarea programelor de instruire pentru
utilizatorii experţi şi utilizatorii finali şi se va asigura instruirea utilizatorilor finali. în
corelare cu pachetul de lucru pentru analiza proceselor şi dezvoltarea aplicaţiei se va
asigura revederea proceselor şi procedurilor logistice proiectate în faza 1 şi confirmate în
faza de tranziţie, prin prisma cerinţelor rezultate din noul concept logistic şi faza 2. O parte
din această activitate de revedere se va desfăşura în etapa de Analiză Operaţională şi
Proiectare şi va reprezenta o intrare pentru modelul proceselor viitoare. Aceste noi
proceduri vor fi prezentate MApN pentru a fi incluse în setul standard de proceduri de
operare. MApN va fi responsabil pentru încorporarea acestor noi procese şi proceduri. Un
reprezentant din partea Siveco va conduce activităţile specifice acestui pachet de lucru.
Proiectul va fi controlat de Comitetul Director, gestiunea permanentă fiind
asigurată de Consiliul de Management şi managerii responsabili pentru pachetele de
lucru. Managementul pentru întregul proiect este asigurat de un reprezentant al UTI.
Proiectul va fi gestionat în concordanţă cu metodologia PRINCE. Se estimează că proiectul
va dura aproximativ 15 luni, iar sistemul va putea fi în producţie după o fază de punere în
funcţiune cu durata de 1-3 luni. După trecerea sistemului în producţie timp de 6 luni se
asigură mentenanţa pentru sistemul de aplicaţii.

200
 3. Definirea şi obiectivele proiectului
3.1.Imperativele activităţii
Scopul proiectului SIL este să asigure sprijin de natură informatică atât planificării, cât
şi executării activităţilor logistice militare din România la toate eşaloanele, atât în cazul
locaţiilor din teritoriul naţional cât şi pentru unităţile militare dislocate în teatre de operaţii
situate în afara teritoriului naţional. SIL va oferi comandanţilor capacitatea de a anticipa şi de
a planifica fluxul resurselor militare în vederea înzestrării, desfăşurării, susţinerii,
regenerării şi redislocării forţelor, la pace şi în timpul operaţiilor militare. în vederea
centralizării tuturor datelor necesare luării deciziilor, SIL va interfaţa în final cu sistemele C4I
şi va face parte din Sistemul Informatic de Sprijin al Acţiunilor Militare (SISAM), care
reprezintă un nou proiect al MApN în domeniul tehnologiei informaţiei. Scopul SIL este
asigurarea managementului aprovizionării cu toate Clasele de Materiale.
Pentru a crea un flux integrat de aprovizionare în logistica militară, SIL va asigura
legătura funcţională a proceselor şi serviciilor corespondente domeniilor consacrate ale
logisticii.
Astfel, SIL va realiza :
¾ scurtarea timpilor de reacţie,
¾ creşterea eficienţei
¾ prelucrarea rapidă a datelor prin automatizarea proceselor logistice, inclusiv prin
modelarea relaţiilor pe orizontală între structurile logistice ale fiecărui eşalon implicat,
concomitent cu fluidizarea informaţiilor la toate nivelurile comenzii.
¾ în cadrul Armatei României, SIL va asigura un sistem logistic pe deplin integrat.
SIL este un program etapizat, care va permite asigurarea funcţiilor logistice esenţiale,
prin sincronizarea cu modificările procedurale şi organizatorice din cadrul Ministerului
Apărării
Naţionale din România. Utilizând o aplicaţie informatică comercială flexibilă şi independentă
faţă de structurile organizatorice, MApN va putea constitui, instala şi utiliza Sistemul Informatic
Logistic, în
paralel cu reorganizarea structurală.

3.2.Concepţia de dezvoltare a proiectului:

Concepţia de dezvoltare a proiectului este următoarea:

¾ Definirea funcţionalităţii necesare a prototipului;
¾ Desfăşurarea şi utilizarea funcţionalităţii;
¾ Identificarea unor noi funcţionalităţi;
¾ Desfăşurarea şi utilizarea funcţionalităţii şi extinderea acoperirii SIL;
¾ Continuarea procesului iterativ, până la realizarea unui sistem funcţional,
deplin
integrat.
Noua Concepţie Logistică a Armatei României se bazează pe realizarea
sprijinului logistic întrunit. În acest sens, a fost înfiinţat un Centru de Management al
Materialelor (CMM), în cadrul Comandamentului Logistic Întrunit, care controlează
aprovizionarea cu toate materialele comune tuturor categoriilor de forţe ale Armatei
României. Managerii Claselor de Materiale din cadrul CMM vor răspunde de controlul
diferitelor materiale şi de execuţia reaprovizionării în toată Armata României. Numărul de
depozite va fi redus în mod gradual şi în zonele de Nord şi de Sud ale ţării vor fi înfiinţate mari
centre de distribuţie a materialelor. Aceste centre vor fi sprijinite de depozite mixte de

201
materiale de dimensiuni mai reduse. Aceste centre de distribuţie şi depozite vor realiza
aprovizionarea unităţilor militare aparţinând tuturor categoriilor de forţe ale armatei.
Pentru asigurarea managementului tuturor funcţiilor logistice, inclusiv aprovizionarea
cu materiale a tuturor unităţilor din Armata României, prin intermediul CMM şi al
centrelor de distribuţie, SIL va modela în limbaj informatic această nouă concepţie, prin
implementarea unei arhitecturi tehnice specifice, care va susţine desfăşurarea în teritoriu a
aplicaţiei informatice.

3.3.Pachetele de lucru

Întregul proiect va fi livrat pe baza pachetelor de lucru, fiecare dintre aceste pachete
avand asociate termene şi livrabile. Pachetele de lucru sunt:
Management de proiect. Faza II a SIL va fi gestionată utilizând tehnicile de
management specifice standardului PRINCE. Documentele de proiect vor fi întocmite
conform cerinţelor MApN, prin standardul PRINCE asigurându-se faptul că toţi partenerii din
cadrul proiectului sunt reprezentaţi în structura de management a proiectului. Comitetul
Director a fost desemnat să gestioneze nu numai faza II a SIL, dar şi proiectul de la Oficiul
de Codificare, deoarece cele două proiecte se interfaţează. Managerul de proiect pentru
faza II SIL este asigurat de UTI.
Analiza operaţională a proceselor şi dezvoltarea aplicaţiei
Acest pachet de lucru va asigura furnizarea aplicaţiilor software necesare pentru a
sprijini procesele şi funţionalităţile logistice stabilite de Comitetul Director.
Responsabilităţile cuprinse în acest pachet de lucru se referă la:
¾ Instruirea membrilor echipei MApN privind Oracle Applications;
¾ Analiza detaliată a cerinţelor privind sistemul logistic;
¾ Maparea cerinţelor logisticii MapN;
¾ Proiectarea de sistem;
¾ Configurarea şi setarea sistemului;
¾ Implementarea şi testarea la nivel unitate, conexiune şi sistem a aplicaţiilor
dezvoltate.
Migrarea datelor.
Realizarea acestui pachet de lucru reprezintă un element vital pentru proiect.
Identificarea, colectarea, corelarea, curăţirea, pregătirea, formatarea şi codificarea datelor
conform NSN vor fi în responsabilitatea MApN. Subcontractorii vor asigura expertiza
tehnică necesară, vor furniza indicaţiile necesare pentru pregătirea datelor şi a
formatelor necesare pentru încărcarea datelor în baza de date şi vor asigura asistenţă limitată
pentru migrarea datelor. Oficiul de Codificare va fi reponsabil pentru pregătirea datelor
codificate şi încărcarea în formate. Acele materiale codificate în fazele I şi de trecere
ale SIL vor fi revăzute de MApN şi transmise către Oficiul de Codificare pentru a fi
codificate NSN. Aceste articole vor fi primele care vor fi codificate în cadrul SIL faza I I .
Ulterior alte articole identificate în faza II şi stabilite că vor fi incluse în faza I I , vor fi
codificate de asemenea. Un reprezentant din partea Comandamentul Logistic întrunit
este desemnat pentru gestionarea acestui pachet de lucru.

4.Documentul principal

4.1.Definirea Proiectului
Scopul proiectului SIL este să asigure sprijin de natură informatică atât planificării, cât
şi executării activităţilor logistice militare din România la toate eşaloanele, atât în cazul
locaţiilor din teritoriul naţional cât şi pentru unităţile militare dislocate în teatre de operaţii
situate în afara teritoriului naţional. SIL va oferi comandanţilor capacitatea de a anticipa şi de

202
a planifica fluxul resurselor militare în vederea înzestrării, desfăşurării, susţinerii, regenerării
şi redislocării forţelor, la pace şi în timpul operaţiilor militare. în vederea centralizării tuturor
datelor necesare luării deciziilor, SIL va interfaţa în final cu sistemele C4I şi va face parte din
Sistemul Informatic de Sprijin al Acţiunilor Militare (SISAM), care reprezintă un nou proiect
al MApN în domeniul tehnologiei informaţiei. Scopul SIL este asigurarea managementului
aprovizionării cu toate clasele de materiale.Pentru a crea un flux integrat de aprovizionare
în logistica militară, SIL va asigura legătura funcţională a proceselor şi serviciilor
corespondente domeniilor consacrate ale logisticii. Astfel, SIL va realiza scurtarea
timpilor de reacţie, creşterea eficienţei şi prelucrarea rapidă a datelor prin automatizarea
proceselor logistice, inclusiv prin modelarea relaţiilor pe orizontală între structurile
logistice ale fiecărui eşalon implicat, concomitent cu fluidizarea informaţiilor la toate
nivelurile comenzii. În cadrul Armatei României, SIL va asigura un sistem logistic pe deplin
integrat. SIL este un program etapizat, care va permite asigurarea funcţiilor logistice
esenţiale, prin sincronizarea cu modificările procedurale şi organizatorice din cadrul
Ministerului Apărării Naţionale din România. Utilizând o aplicaţie informatică comercială
flexibilă şi independentă faţă de structurile organizatorice, MApN va putea constitui, instala şi
utiliza Sistemul Informatic Logistic, în paralel cu reorganizarea structurală.

4.2.Concepţia de dezvoltare a proiectului

este următoarea:
¾ Definirea funcţionalităţii necesare a prototipului;
¾ Desfăşurarea şi utilizarea funcţionalităţii;
¾ Identificarea unor noi funcţionalităţi;
¾ Desfăşurarea şi utilizarea funcţionalităţii şi extinderea acoperirii SIL;
¾ Continuarea procesului iterativ, până la realizarea unui sistem funcţional, deplin
integrat.

Noua Concepţie Logistică a Armatei României se bazează pe realizarea sprijinului

logistic întrunit.În acest sens, a fost înfiinţat un Centru de Management al Materialelor
(CMM), în cadrul Comandamentului Logistic întrunit, care controlează aprovizionarea cu
toate materialele comune tuturor categoriilor de forţe ale Armatei României. Managerii
claselor de materiale din cadrul Centrului de Management al Materialelor vor răspunde de
controlul diferitelor materiale şi de execuţia reaprovizionării în toată Armata României.
Numărul de depozite va fi redus în mod gradual şi în zonele de Nord şi de Sud ale ţării vor fi
înfiinţate mari centre de distribuţie a materialelor. Aceste centre vor fi sprijinite de depozite
mixte de materiale de dimensiuni mai reduse şi vor realiza aprovizionarea unităţilor
militare aparţinând tuturor categoriilor de forţe ale armatei. Pentru asigurarea
managementului tuturor funcţiilor logistice, inclusiv aprovizionarea cu materiale a tuturor
unităţilor din Armata României, prin intermediul Centrului de Management al Materialelor
şi al centrelor de distribuţie, SIL va modela în limbaj informatic această nouă concepţie, prin
implementarea unei arhitecturi tehnice specifice, care va susţine desfăşurarea în teritoriu a
aplicaţiei informatice.

4.3.Pachetele de lucru

Întregul proiect va fi livrat pe baza pachetelor de lucru, fiecare dintre aceste pachete
având asociate termene şi livrabile. Pachetele de lucru sunt:
¾ Management de proiect. Faza II a SIL va fi gestionată utilizând tehnicile de
management specifice standardului PRINCE. Documentele de proiect vor fi întocmite
conform cerinţelor MApN, prin standardul PRINCE asigurându-se faptul că toţi partenerii din
cadrul proiectului sunt reprezentaţi în structura de management a proiectului. Comitetul

203
Director a fost desemnat să gestioneze nu numai faza II a SIL, dar şi proiectul de la Oficiul
de Codificare, deoarece cele două proiecte se interfaţează.
¾ Analiza operaţională a proceselor şi dezvoltarea aplicaţiei
Acest pachet de lucru va asigura furnizarea aplicaţiilor software necesare pentru a sprijini
procesele şi funţionalităţile logistice stabilite de Comitetul Director. Responsabilităţile
cuprinse în acest pachet de lucru se referă la:
ƒ Instruirea membrilor echipei MApN privind Oracle Applications;
ƒ Analiza detaliată a cerinţelor privind sistemul logistic;
ƒ Maparea cerinţelor logisticii MapN;
ƒ Proiectarea de sistem;
ƒ Configurarea şi setarea sistemului;
ƒ Implementarea şi testarea la nivel unitate, conexiune şi sistem a
aplicaţiilor dezvoltate;
Un reprezentant din partea Oracle va conduce realizarea acestui pachet de lucru.
¾ Migrarea datelor
Realizarea acestui pachet de lucru reprezintă un element vital pentru proiect.
Identificarea, colectarea, corelarea, curăţirea, pregătirea, formatarea şi codificarea datelor
conform NSN vor fi în responsabilitatea MApN. Subcontractorii vor asigura expertiza tehnică
necesară, vor furniza indicaţiile necesare pentru pregătirea datelor şi a formatelor necesare
pentru încărcarea datelor în baza de date şi vor asigura asistenţă limitată pentru migrarea
datelor. Oficiul de Codificare va fi reponsabil pentru pregătirea datelor codificate şi încărcarea
în formate. Acele materiale codificate în fazele I şi de trecere ale SIL vor fi revăzute de
MApN şi transmise către Oficiul de Codificare pentru a fi codificate NSN. Aceste articole vor
fi primele care vor fi codificate în cadrul SIL faza II. Ulterior alte articole identificate în faza
II şi stabilite că vor fi incluse în faza II, vor fi codificate de asemenea. Un reprezentant din
partea Comandamentul Logistic întrunit este desemnat pentru gestionarea acestui pachet de
lucru.
¾ Arhitectura tehnică. Prin intermediul acestui pachet de lucru se va asigura livrarea
arhitecturii tehnice pentru întreaga ierarhie inclusă în faza II. Acest pachet de lucru asigură
implementarea arhitecturii tehnice stabilite şi va asigura livrarea proiectului tehnic aprobat
pe baza inspecţiei tehnice în locaţii, planului de conectare la RTP şi cerinţelor pentru
asigurarea securităţii comunicaţiilor.
Prin acest pachet de lucru se asigură: procurarea echipamentelor hardware,
comunicaţii şi securitate, instalarea lor şi testarea în conformitate cu proiectul tehnic aprobat.
De asemenea se asigură instruirea administratorilor de sistem şi a administratorilor bazei de
date. Un reprezentant din partea UTI este desemnat pentru gestionarea acestui pachet de lucru.
¾ Punerea în funcţiune.
Acest pachet de lucru asigură:
ƒ Proiectarea, implementarea şi testarea extensiilor la aplicaţii aprobate pentru
asigurarea îndeplinirii scopului funcţional al fazei II SIL.
ƒ Planificarea şi realizarea instruirii utilizatorilor finali.
ƒ Punerea în funcţiune în teritoriu în faze a aplicaţiilor testate şi asigurarea trecerii în
producţie a noului sistem. Planul de trecere în producţie va fi realizat în etapele de
Analiză Operaţională şi Proiectare.
ƒ Realizarea testării finale de acceptanţă la utilizator.
ƒ Sprijin pentru realizarea pachetului de lucru pentru migrarea datelor
ƒ Asigurarea suportului tehnic pentru aplicaţii după intrarea în producţie a sistemului.
ƒ În concordanţă cu activităţile din pachetul de lucru pentru analiza operaţională şi
dezvoltarea aplicaţiilor, procesele logistice şi procedurile proiectate în faza I SIL şi

204
 confirmate în faza de tranziţie a proiectului vor fi analizate conform cerinţelor noului
concept privind logistica şi conform cerinţelor fazei II SIL.
Noile proceduri identificate vor fi prezentate către MApN şi serviciile logistice de
la toate categoriile de forţe pentru a fi incluse în procedurile standard de operare. MApN
va avea responsabilitatea pentru includerea acestora în standardele cu procesele şi
procedurile de operare.
Managerii pentru pachetele de lucru au fost nominalizaţi în şedinţa de
iniţiere a proiectului şi sunt confirmaţi. Managerii pachetelor de lucru vor raporta
managerului de proiect şi Consiliul de Management al Proiectului. Organizaţiile implicate în
proiect; MApN, Unisys, UTI, Oracle, Siveco şi MILS vor contribui pentru îndeplinirea
sarcinilor specificate în pachetele de lucru la termenele stabilite. Este estenţial ca toate
părţile să furnizeze resursele necesare pentru realizarea obiectivelor aşa cum sunt
prezentate în planul de proiect.
Realizarea proiectului are la bază unele presupuneri şi constrângeri dintre care pot fi
enumerate cîteva:
¾ Toate părţile vor asigura resursele necesare aşa cum sunt indicate în acest document şi
în termenele prevăzute în planul de proiect.
¾ Datele necesare pentru testare şi migrare vor fi pregătite din timp până la efectuarea
testelor şi intrarea în producţie.
¾ Oficiul de Codificare poate asigura codificarea articolelor conform NSN
¾ MApN poate asigura resursele necesare conform cerinţelor pentru realizarea
pachetelor:
• Analiza proceselor şi dezvoltarea aplicaţiei
• Arhitectura tehnică
• Migrarea datelor
• Reţeaua de arie largă
• Punerea în funcţiune
¾ MApN poate asigura spaţiile şi condiţiile necesare.
¾ Vor fi utilizate la maxim procesele standard asigurate prin aplicaţii.
¾ MApN va revedea recomandările făcute de echipa de proiect şi va implementa
modificările necesare în regulamente, în vederea adaptării modului efectiv de lucru
la procesele şi procedurile modificate.
¾ Livrabilele vor fi verificate, aprobate şi semnate de MApN în 5 zile de lucru de la
primire. Pentru documentele majore în desfăşurarea proiectului, cum ar fi
Documentul de Definire a Proiectului timpul necesar pentru verificare, aprobare şi
semnare poate fi mai mare.

4.4.Asistenţă post implementare

Se va asigura asistenţă pentru utilizatorii SIL după implementarea sistemului,

asistenţă ce constă în Help Desk şi/sau asistenţă pentru fiecare locaţie în limita resurselor
alocate determinate de faza de tranziţie. Asistenţa utilizatorilor este asigurată de Siveco şi
experţii MapN.
Proiectul este dependent de următoarele departamente şi organizaţii.
¾ MApN şi serviciile de la fiecare categorie de forţe vor asigura persoane de decizie şi
manageri care vor face parte din Comitetul Director şi Consiliul de Management
al Proiectului.
MApN va asigura în plus:
• Experţi în logistică. O echipă de analişti informaticieni şi
utilizatori, care vor face parte din Echipa de Dezvoltare a Proceselor şi Aplicaţiilor. Aceştia
vor lucra împreună cu analiştii de la Oracle, pentru analiza cerinţelor funcţionale ale SIL,

205
 inclusiv interpretarea şi amendarea proceselor logistice actuale, în sprijinul SIL, confirmarea
designului sistemului, sprijinirea constituirii sistemului şi testarea acestuia la nivel de unitate,
inclusiv testarea prin utilizarea acestuia de către beneficiar.
• Utilizatorii. MApN şi categoriile de forţe ale armatei vor
asigura accesul la utilizatorii principali, în scopul efectuării Etapei de Analiză. Se va anunţa
când acest personal va fi necesar.
• Echipa de Migrare a Datelor. La sfârşitul fazei a II-a, sistemul
informatic va fi pe deplin productiv la unităţile care vor fi conectate la reţeaua de comunicaţii
SIL, iar în acest caz, va fi necesară introducerea în baza de date a materialelor, structurii
organizatorice, a listei de conturi, codurile furnizorilor şi preţurile, în cadrul testelor
sistemului la nivelul utilizatorilor. Echipa de migrare a datelor va trece în revistă materialele
care au fost codificate în Faza 1-a şi în cea intermediară şi le va selecta, pentru a fi utilizate
în cadrul Fazei a 2-a SIL. Ulterior, aceste materiale vor fi trimise pentru codificare.
• Experţii tehnici. Personalul în scopul sprijinirii activităţii
Echipei de Arhitectură Tehnică, care va răspunde de planificarea şi realizarea acestei
arhitecturi, în conformitate cu proiectul tehnic agreat. Această echipă va fi compusă din
experţi în domeniul informatic şi al comunicaţiilor din MApN şi reprezentanţi ai furnizorilor.
Echipa de Arhitectură Tehnică va efectua inspecţia tehnică la unităţi, va planifica
desfăşurarea arhitecturii tehnice, va lua măsuri de conectare a acesteia la reţeaua
RTP/STAR şi va testa funcţionarea sistemului. Membrii echipei vor asigura asistenţa
necesară în următoarele activităţi:
• Inspecţia tehnică la unităţi;
• Utilizarea concluziilor inspecţiilor tehnice pentru modernizarea
dotărilor,
dacă e cazul;
• Sprijin pentru realizarea proiectului tehnic;
• Sprijin pentru instalarea şi testarea echipamentelor;
• Testarea de sistem şi de integrare.
• Serverele pentru bazele de date.
Achiziţionarea, instalarea, testarea, acceptanţa şi conectarea la SIL a serverelor se va
face de MApN conform înţelegerilor stabilite.
Echipa tehnică va desfăşura următoarele activităţi:
¾ în colaborare cu UTI se vor stabili modalităţile de conectare şi echipamentele de
securitate necesare pentru a conecta locaţiile SIL;
¾ producerea secţiunii din documentul cu proiectul tehnic privind conectarea SIL.
¾ în colaborare cu experţii în comunicaţii şi UTI se va planifica instalarea
echipamentelor pentru conectarea locaţiilor SIL .
¾ în colaborare cu experţii în comunicaţii şi UTI se va realiza instalarea
echipamentelor pentru conectarea locaţiilor SIL .
¾ în colaborare cu experţii în comunicaţii şi UTI se va asigura testarea
echipamentelor de comunicaţii .

4.5.Project Management

Proiectul constă din două etape. Prima etapă constă în analiza detaliată,
proiectarea, implementarea, testarea şi tranziţia la producţie a SIL. Etapa a ll-a constă în
asistenţa tehnică după trecerea sistemului în faza de producţie. Intenţia este ca trecerea în
producţie a SIL să se facă printr-o fază de punere în funcţiune urmată de asistenţa tehnică
necesară. Proiectul este compus dintr-o serie de sarcini care sunt îndeplinite prin intermediul
activităţilor incluse în pachetele de lucru. Fiecare pachet de lucru va avea un manager cu

206
drept de delegare a sarcinilor către membrii echipei pe care o coordonează. Produsele
specifice pachetelor de lucru vor fi livrate conform planului de proiect. Echipa de proiect va
desfăşura majoritatea activităţilor în încăperile dedicate proiectului din Comandamentul
Logistic Întrunit.

5.CONCLUZII

În contextul actual, caracterizat printr-o creştere spectaculoasă a complexităţii

relaţiilor funcţionale şi a volumului de informaţi specifice domeniului militar, există
pericolul creşterii redundanţei acestor informaţii şi a timpilor de răspuns la cererile de
raportare a stării resurselor. Aceste pericole pot genera decizii caracterizate de
subiectivism şi aproximări care conduc inevitabil la dezinformare şi la lipsa de realism a
actului decizional.
În prezent nu există un sistem informatic care să asigure automatizarea
accesului la informaţiile ce privesc susţinerea logistică a acţiunilor militare. În
condiţiile în care acţiunile militare tind să aibă o dinamică din ce în ce mai accentuată
şi să se desfăşoare pe o arie din ce în ce mai vastă, iar impactul tehnologiei informaţiei
să fie tot mai mare, este imperios necesară realizarea unui sistem informatic care să
susţină activităţile în acest domeniu. De asemenea, decidentul militar indiferent de
nivelul ierarhic la care se află are nevoie de informaţii logistice, în timp real. Oferindu-i-
se un instrument care să-i asigure posibilitatea identificării resurselor logistice de
care are nevoie, va avea certitudinea că acţiunile pe care le va întreprinde vor fi
asigurate cu resursele solicitate.
Scopul SIL este de a simplifica accesul la informaţie ai utilizatorilor din sistem.
Conceptul operaţional al SIL asigură decidenţilor capacitatea de a planifica şi gestiona
eficient resursele logistice.

Baza legală privind activităţile logistice din Ministerul Apărării Naţionale

1.Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr.14/2001 privind organizarea şi funcţionarea

Ministerului Apărării Naţionale, cu modificările ulterioare.

2.Ordinul ministrului apărării naţionale nr.M 8 din 27.01.1999 pentru aprobarea

Instrucţiunilor privind organizarea şi conducerea evidenţei cantitativ – valorice a bunurilor
aflate în administrarea Ministerului Apărării Naţionale – la pace.

3.Ordinul ministrului apărării naţionale nr.M 93 din 05.08.1999 pentru aprobarea Normelor
metodologice pentru întocmirea şi utilizarea formularelor specifice privind activitatea
financiară şi contabilă şi modelele acestora.

4.Ordinul ministrului apărării naţionale nr.M 73 din 10.09.1997 pentru aprobarea Normelor
generale privind organizarea şi conducerea contabilităţii în Ministerului Apărării Naţionale.

5.Ordinul ministrului apărării naţionale nr.M 106/2002 pentru aprobarea Instrucţiunilor

privind scoaterea din funcţiune a mijloacelor fixe, declasarea şi casarea bunurilor materiale,
altele decât mijloacele fixe, scăderea pierderilor din rebuturi şi a celor determinate de

207
perisabilităţi în Ministerului Apărării Naţionale, modificat şi completat cu ordinul
ministrului apărării naţionale nr.M 183 din 14.12.2004.

6. Ordinul ministrului apărării naţionale nr.M 197/2001 pentru aprobarea competenţelor de

achiziţie a produselor şi serviciilor în Ministerului Apărării Naţionale.

7. Ordinul ministrului apărării naţionale nr.M 25/2003 pentru aprobarea Normelor

metodologice de întocmire, avizare şi aprobare a Planului anual al achiziţiilor publice în
Ministerului Apărării Naţionale.

8. Ordinul ministrului apărării naţionale nr.M 51 din 20.03.2006 pentru aprobarea

Instrucţiunilor de aplicare a Regulamentului privind organizarea procedurilor pentru
valorificarea bunurilor aflate în administrarea Ministerului Apărării Naţionale.

9.Legea 15/1994 privind amortizarea capitalului imobilizat în active corporale şi

necorporale.

10.Legea 500/2002 privind finanţele publice, cu modificările ulterioare.

11.Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr.60/2001 privind achiziţiile publice, cu modificările

şi completările ulterioare.

208
 Workshop - Managementul proiectelor
Universitatea Naţională de Apărare ,,Carol I”
Bucureşti, 13 iunie 2006

INFLUENŢA DIGITIZĂRII CÂMPULUI DE LUPTĂ MODERN, ASUPRA

PROIECTĂRII ŞI CONSTRUCŢIEI
PUNCTELOR DE COMANDĂ MOBILE

Marin DUMBRAVĂ 1
Costel RADU 2
Ion Alexandru DUMBRAVĂ 3
Motto:
„Cunoaşte inamicul şi cunoaşte-te pe tine însuţi; într-o sută de bătălii, nu vei fi niciodată în pericol. Când
nu cunoşti inamicul, dar te cunoşti pe tine însuti, şansele tale de a câştiga şi de a pierde sunt egale. Dacă eşti
neştiutor şi despre inamic, şi despre tine însuţi, cu siguranţă că vei fi în primejdie în fiecare bătălie.”
Sun Tzu

...în domeniul aplicaţiilor militare, problema de fond este găsirea şi aplicarea celor mai eficiente
modalităţi de a colecta, procesa, depozita, distribui şi a comunica informaţiile. Acest deziderat este dictat de
sintagma : “ceea ce azi este nou în arta de a duce lupta, mâine poate fi învechit şi trebuie înlocuit.”

1 Digitizarea câmpului de luptă modern

Digitizarea este una din căile alese de serviciile miltare pentru modernizarea forţelor.
Digitizarea este definită ca fiind procesul de transfer al informaţiei (datelor) despre
câmpul de luptă, în timp aproape real, între diverse elemente luptătoare, în scopul de a
permite o mai bună cunoaştere şi monitorizare a situaţiei tactice.
Digitizarea reprezintă, în esenţă, pârghiie prin care, tehnologiile informatice modifică
şi întăresc arta conducerii şi facilitează ştiinţa controlului. Aplicarea continuuă a tehnologiei
(datelor) digitale în domeniul senzorilor, sitemelor combinate de informaţii, sistemelor de
comunicaţii şi în domeniul muniţiilor inteligente va mări abilitatea autorităţilor de a conduce
rapid şi global, de a procesa, distribui şi a afişa informaţiile necesare procesului C2.
Microprocesarea şi tehnologiile spaţiale au fost combinate pentru a pemite distribuţia
informaţiilor despre câmpul de luptă, aproape în timp real. Sistemele de transmisiuni de bandă
largă, componentele modulare de comunicaţii şi sistemele automate de sprijin a deciziei
permit distribuţia de înaltă viteză a datelor la toate nivelele structurii sistemului C2.
Dispozitivele terminale (faxuri, video, computere), sistemele de poziţionare globală,
graficele de acoperire pentru hărţile digitale sunt exemple de
tehnologii digitale, care pot fi utilizate acum pentru sprijinul
comandanţilor, la eşaloanele cele mai de jos.
Aceste capabilităţi vor ajuta comandanţii şi luptătorii
să acceseze datele oportune şi precise despre câmpul de
luptă. Arhitectura noilor sisteme de comunicaţii va permite
comandanţilor să reacţioneze rapid şi efectiv la aceste date.
Când va fi complet implementată, tehnologia poate
furniza comandanţilor informaţii în timp aproape real, despre

1
Universitatea Naţională de Apărare „Carol I”, Bucureşti, dumbravam@yahoo.com
2
Comandamentul Logistic Întrunit, Bucureşti
3
Universitatea Biotera, Bucureşti, alexdma70@yahoo.com

209
nivelul operaţional şi logistic al unităţilor prietene, precum şi imaginea curentă a inamicului.
Graficele de acoperire pentru hărţile digitale vor afişa automat actualizarea datelor, dând
unităţilor subordonate posibilitatea cunoaşterii complete a situaţiei forţelor prietene şi a
situaţiei inamicului – aceasta reprezentând în fapt imaginea comună a câmpului de luptă.
Imaginea comună a câmpului de luptă şi cunoaşterea situaţiei vor permite
comandanţilor de la toate eşaloanele să ia decizii oportune, bazate pe precizia informaţiei,
pentru controlul forţelor, sincronizarea sistemelor din câmpul de luptă şi obţinerea victoriei cu
pierderi minime.

2 Puncte de comandă mobile – funcţii, cerinţe operaţionale

2.1 Funcţiile de bază ale punctelor de comandă
Câmpul de luptă tactic modern a devenit un spaţiu pentru schimbul extensiv de date
digitale, unde mulţi senzori, sisteme de arme, computere şi centre de comandă au nevoie să
schimbe şi să proceseze o multitudine de date şi informaţii în timp aproape real, în scopul
realizării eficienţei şi coerenţei acţiunilor. Mai mult decât atât, acest schimb de informaţii
trebuie să se realizeze cu succes pe timpul desfăşurării forţelor, ştiut fiind faptul că noile
doctrine pun accent pe mobilitate şi flexibilitate.
Comanda şi controlul operaţiilor se realizează, în mod curent, indiferent de tipul

acţiunilor, prin intermediul punctelor de

comandă. În structura de puncte de
comandă, care pot fi constituite şi
desfăşurate, pentru o structură de forţe, PCP
(Punctul de Comandă Principal) este nucleul
central de comandă şi control al operaţiilor
structurii (forţei). El menţine pulsul
operaţiilor prin primirea datelor de intrare de
la PC TAC (Punctul de Comandă Tactic),
PCS (Punctul de Comandă al Spatelui),
precum şi de la unităţile eşaloanelor
Punct de Comandă Tactic superioare şi inferioare, inclusiv de la cele
adiacente. El conduce toate unităţile, cu
excepţia celor conduse de PC TAC sau PCS.
Funcţiile de baza ale PC pot fi rezumate sintetic, astfel: planifică, coordonează,
integrează, sincronizează, monitorizează, stabileşte priorităţile şi alocă resursele pentru
sprijinul operaţiilor, simultan cu conducerea în secret a operaţiilor, în toate dimensiunile
spaţiului de luptă – adâncime, lăţime, înălţime şi timp.
PCP este localizat, în mod uzual, în afara razei de acţiune a artileriei cu rază medie a
inamicului. În mod necesar, PCP trebuie să fie mobil, pentru a putea să fie reamplasat rapid,
în zona din care poate menţine o conducere continuă
şi eficientă a operaţiilor.
Indiferent de tip, fiecare PC trebuie să fie
configurat astfel încât să menţină flexibilitatea,
redundanţa, siguranţa, supraveţuirea şi mobilitatea,
caracteristici absolut necesare pentru asigurarea
continuităţii conducerii operaţiilor.
Punctele de comandă permit comandantului să
se afle acolo unde poate exercita cea mai mare
influenţă asupra acţiunilor forţei (structurii de forţe).

210
 PC sunt ţintele prioritare pentru atacurile inamicului; de aceea, ele trebuie să fie cât
mai mici şi mobile posibil. Ele trebuie să asigure facilităţile fizice şi interfeţele cu sistemele,
care permit comandanţilor să conductă direct lupta, să aloce şi să poziţioneze resursele şi să
întocmească planurile pentru acţiunile viitoare.
Comandanţii decid unde să amplaseze PC şi unde se vor muta (reamplasa) acestea, pe
parcursul desfăşurării operaţiilor. Ei dispun locaţia PC în zonele cu cel mai bun camuflaj şi cu
ramificaţiile de drumuri de acces cele mai bune, pe axele principale sau în afara acestora.
Comandamentele dispun locaţia PCP şi PCS proprii.
În tabelul de mai jos sunt prezentate date referitoare la amplasarea aproximativă a
diferitelor PC în funcţie de distanţa până la linia de contact şi care este frecvenţa mutării
(reamplasării) normale a acestora. Întotdeauna, aceste distanţe tipice cresc în funcţie de eşalon
şi momentul operaţiilor. Similar, frecvenţa mutării poate varia, fiind dictată de viteza de
avansare, stabilitatea apărării sau ritmul retragerii.

Tabel: Amplasarea şi frecvenţa reamplasării Punctelor de Comandă, specifice US Army

Distanţa până la linia de contact (km)
Tip PC / Structură Structură Structură Structură Frecvenţa
în marş înainte de luptă în luptă reamplasării1)
PCI / Grup de armate 80 - 150 80 - 150 25 - 40 1 – 3 / zi
PCP/PCRez./Grup de armate 150 - 250 150 - 250 100 – 150 1 la 2-3 zile
PCS / Grup de armate 250 - 350 250 - 350 150 – 250 1 la 2-3 zile
Mutare
PCI / Armată/ Corp de Armată 20 - 40 20 – 40 10 – 20
permanentă
PCP/PCRez./Armată/ Corp de
75 - 150 75 - 150 25 - 40 1 / zi 2)
Armată
PCS/ Armată/ Corp de Armată 150 – 200 150 - 200 60 - 100 1 / zi
Mutare
PCI / Divizie 10 - 20 2-5 2-5
permanentă
PCP/PCRez. / Divizie 50 - 75 10 – 20 10 - 20 1 – 3 / zi
PCS / Divizie 75 - 100 40 - 80 30 - 40 1 – 3 / zi
NOTE:
1) Frecvenţa reamplasării depinde parţial de ritmul operaţiei. Valorile indicate au fost
determinate luând în calcul un ritm de înaintare de 40 – 60 km/zi. În cazul unui ritm redus de
înaintare, întotdeauna este indicat ca aceste mişcări să se facă cu aceeaşi frecvenţă pentru a
evita detectarea şi distrugerea PC.
2) PCP/Armată/Corp de Armată poate fi mutat numai o dată la fiecare 2 zile. În cursul
unei operaţii, planificatorii trebuie să aibe în vedere 2 sau 3 mişcări.
2.2 Cerinţe operaţionale generale pentru punctele de comandă mobile destinate
armelor
Cerinţe generale, determinate de:
a). Locul şi rolul PC în cadrul sistemului
global de comandă şi control al forţelor proprii
(naţionale) sau în cadrul sistemelor similare ale
grupărilor de forţe (forţe întrunite
multinaţionale):
o Integrarea cu PC în sistemul C4I
al categoriei de forţe, respectiv cu cele ale
categoriilor de forţe, în cadrul sistemului global
C4I, la nivelul armatei;

211
 o Interoperabilitatea PC ale forţelor proprii dislocate în teatrele de operaţii, cu
sitemul de comandă şi control al forţei întrunite.
b). Gradul de mobilitate cerut pentru îndeplinirea oportună a funcţiilor:
o Soluţiile constructive adoptate trebuie să permită configurări în diverse
variante, instalare rapidă şi uşoară, timpi de desfăşurare, amplasare şi reamplasare reduşi,
opţiuni multi-modale de transpport, construcţie solidă şi durabilă pentru diverse utilizări.
c). Sitemele de comunicaţii şi sistemele automate de sprijin, necesare realizării
funcţiilor generale şi specifice:
o Realizarea în timp real a comunicaţiilor de date între Senzori – PC – Sistemele
de arme;
o Capabilităţi privind automatizarea procesului de obţinere, procesare continuuă
şi transmitere a informaţiilor relevante, în timp real, în locul şi la momentul stabilit;
o Capabilităţi privind furnizarea de informaţii necesare PC: imaginea câmpului
de luptă în timp real; harta digitală şi baza de date cu informaţii geografice; informaţii
meteorologice; rapoarte cu informaţii de cercetare; baza de date cu informaţii logistice.
d). Gradul de asigurare a securităţii comunicaţiilor: Transmisii de date criptate;
Contramăsuri electronice.
e). Condiţii de operare: Mediul geoclimatic; Mediul de lucru şi condiţiile de odihnă
pentru personalul PC
f). Protecţia, apărarea şi supraveţuirea PC: Blindarea zonelor vitale; Protecţie
biologică, chimică şi la radiaţii; Ecranare impulsuri electromagnetice; Ecranare RFI (Radio
frequency interference - interferenţe frecvenţe radio); Ecranare electromagnetică;
Minimizarea efectelor generate de întreruperile posibile, determinate de acţiunile inamicului;
Asigurarea continuităţii procesului de comandă şi control, prin PC rezervă.
2.3 Cerinţe particulare
Cerinţele particulare sunt determinate de:
a). Specificul categoriei de arme:
ƒ Funcţionalităţi specifice: avertizarea timpurie oportună despre pericolul
atacului aerian, indicarea automatizată a ţintelor, identificarea avioanelor amic–inamic,
angajarea mijloacelor de luptă, sprijinul operaţiilor categoriei de forţe, funcţia de antrenament
şi instruire, funcţii administrativ-logistice, comunicaţii şi
informatică etc.;
ƒ Asigurarea: asistarea funcţionalităţilor prin
echipamente de procesare cu software particularizat,
compatibil cu sitemul de comandă a luptei, specific categoriei
de forţe (armei);
ƒ Interfaţa automatizată particularizată cu
structurile categoriei respective de forţe.
b). Nivelul (eşalonul) de comandă:
ƒ Soluţia constructivă, compunere şi echipare;
ƒ Sisteme, mijloace şi capabilităţi pe care le integrează;
c). Funcţiile particulare (specifice) pe care trebuie să le îndeplinească (asigure), la
nivelul (eşalonul) de comandă.
2.4 Cerinţe operaţionale particulare pentru punctele de comandă mobile
2.4.1 Cerinţe operaţionale particulare pentru punctele de comandă mobile
destinate unităţilor mecanizate / forţele terestre
A). Cerinţe operaţionale generale şi specifice pentru autoşasiurile destinate punctelor de
comanda mobile ale unităţilor mecanizate

212
 Din raţiuni privind standardizarea categoriilor de tehnică şi cele privitoare la realizarea
unei bune protecţii (disimularea în faţa inamicului) ar fi recomandat ca autoşasiul pe
care se realizează punctul de comandă mobil, să fie realizat pe structura maşinilor de luptă cu
care sunt înzestrate unităţile mecanizate (TAB, MLI, tanc,
vehicule uşoare blindate etc.).
Caracteristici tehnice: grad mare de mobilitate, cu
posibilitatea executării deplasării în condiţii foarte bune în orice
fel de teren uşor şi mediu frământat, zone deşertice, teren
accidentat, zone cu vegetaţie înaltă, localităţi, etc. şi să fie în
măsură să traverseze cursuri de apă cu adâncimi de până la 1,2
metri; motor diesel EURO 3 cu fiabilitate sporită, economic, capabil să funcţioneze
combustibil unic JP8 (tip NATO) în condiţii de climă dintre cele mai diverse, cu temperaturi
ale mediului cuprinse între (-35ºC şi 60ºC);
Protecţie: să dispună de blindaj rezistent, care să ofere protecţia personalul îmbarcat şi să
asigure transportul sigur în condiţiile câmpului de luptă modern a
personalului îmbarcat; fiabilitate mare a blindajului; blindajul de la
partea inferioară (podea) să asigure protecţie împotriva minelor sau a
efectului a două grenade de mână defensive; geamuri antiglonţ
pentru protecţia împotriva armamentului uşor; accesul echipajului
prin partea din spate a maşinii;
Flexibilitate: posibilitatea realizării unor derivate cu
structură complexă plecând de la acelaşi şasiu, cu consecinţe
benefice asupra mentenanţei ulterioare a sistemelor; să asigure interoperabilitatea în cadrul
structurilor multinaţionale sub egida NATO, ONU, UE; să poată fi exploatat în cadrul
sistemului logistic din armata română.
Alte cerinţe: forma carcasei blindate să nu permită detectarea de la distanţă
prin mijloacele convenţionale radar; să dispună de lot de bord, lot PSA, necesare
intervenţiilor de mentenanţă posibile pe câmpul de luptă; asigurarea garanţiei pe o perioadă de
36 luni (exploatare, depozitare); preţ de cost minim.
B). Cerinţe operaţionale generale şi specifice privind echiparea punctelor de comanda
mobile ale unităţilor mecanizate
Sistemul de armament şi de conducere a focului: armament performant,
interoperabil NATO (inclusiv subsistem integrat de lansare a rachetelor antitanc dirijate
antiblindate); tun cal. 25 mm, calibru NATO, capabil să angajeze ţinte terestre şi aeriene
(azimut 360°, elevaţie -11° +60°); mitralieră 7,62 mm, jumelată cu tunul; distanţa de
detecţie a ţintelor în condiţii de vizibilitate bună, să fie de
cca.9000m; să permită modernizarea sistemelor plecând de la
modelul de bază.
Echipamente (aparatură): staţie radio pe US cu salt în
frecvenţă, care să asigure secretizarea; GPS cu conectare la
terminalul de date; sisteme de legătură cu posibilitatea
retranslaţiei prin satelit; aparatură de observare (vedere) şi
ochire pe timp de noapte în infraroşu de tip pasiv; computer
de bord şi telemetre laser; mijloace de prelucrare
automatizată a datelor cu acces la terminalul GPS şi
transmiterea informaţilor în timp real către forţele luptătoare;
să permită integrarea în sistemul C4I al forţelor participante în teatru

213
 3 Puncte de comandă mobile – soluţii constructive
Soluţiile constructive care trebuiesc adoptate pentru punctele de comandă mobile
trebuie să permită: configurări în diverse variante – cerinţă impusă de modul specific de
organizare al PC şi de necesitatea îndeplinirii funcţiilor, în condiţii optime; instalare rapidă şi
uşoară, timpi de desfăşurare, amplasare şi reamplasare reduşi – condiiţii impuse de necesitatea
asigurării unei mobilităţi ridicate; opţiuni multi-modale de
transport – cerinţă impusă din acelaşi motiv; construcţie solidă
şi durabilă pentru utilizări multiple, care să permită condiţii de
operare optime (mediu de lucru protejat pentru personal), în
câmpul de luptă, în cele mai restrictive condiţii geoclimatice.
Variantele constructive cel mai frecvent utilizate sunt:

3.1 Puncte de comandă instalate (amenajate) pe vehicule de luptă terestre,

aeriene şi navale.
3.2 Puncte de comandă modulare, amenajate în containere:
a). montate (fixate) permanent pe
platforme de autovehicule, trailere sau
semitrailere, remorci sau semiremorci.
b). transportabile pe platforme auto,
trailere sau semitrailere, remorci sau
semiremorci; în această variantă, PC pot opera
din poziţia staţionare sau din mişcare a
mijloacelor purtătoare sau pot fi amplasate
temporar în locurile destinate; în acest caz,
containerele au prevăzute din construcţie suporţi
telescopici reglabili.
c). varianta mixtă, rezultată din
combinarea variantelor a) + b) – containere fixate
permanent pe autoşasiuri + containere amplasate
pe sol.
3.3 Puncte de comandă modulare,
amenajate în containere+ corturi de
campanie; conexiunile containere – corturi sunt
realizate prin pasaje de trecere.

214
 3.4 Puncte de comandă amenajate direct pe platforme de autovehicule.

Centrul de Centrul de Centrul de

Conducere Conducere Tactică Conducere Tehnică
Logistică

Container Container Container

dispus pe dispus pe dispus pe
şasiu auto şasiu auto şasiu auto
(operatori
(operatori (operatori
console
console operaţii şi console
logistice) informaţii) cond.
Pasaj Pasaj Pasaj

Spaţiu de Spaţiu de Spaţiu de

lucru Grupa lucru Grupa lucru Grupa
logistică operaţii conducere
S1 – S4 S2 – S3 tehnică

Pasaj Pasaj Pasaj

Grup
electrogen
(pe şasiu Sala briefing
auto sau
semi-
remorcă)
Harta

Instalaţie CORT IZOTERM MODULAR

climatizare (spaţiu pentru odihna personalului)
(pe şasiu
auto sau
semi-
remorcă)

În figura de mai sus este prezentată organizarea punctului de comandă a Dn. Art.
Terestră, în varianta ”side-by-side”

4 Caracteristici ale programului de achizitie

Acest gen de proiect de program de achiziţie tratează întreg ciclu de viaţă al sistemului
de armament, antrenează persoane de specialităţi diferite, din organisme (colective,
laboratoare, institute civile şi militare) diferite. Proiectul este definit prin obiectivul (scopul)
ce trebuie atins şi resursele alocate (financiare, umane, materiale, timp).
Metodologia de abordare a proiectului trebuie să se ocupe de atingerea scopului din
punct de vedere ştiinţific/tehnic; managementul proiectului trebuie să asigure atingerea
obiectivului, în condiţii de încadrare în resursele alocate. Cele menţionate sunt valabile atunci

215
când un proiect de program reprezintă un ansamblu de activităţi şi procese complexe având un
obiectiv comun şi care se realizează în mod corelat coordonat intercondiţionat.
În continuare, prin managementul proiectului/proiect
se va subînţelege: managementul proceselor/programului de
achiziţie a unui sistem complex de armament (a punctelor de
comandă mobile – în cazul problematicii mai sus tratate).
În orice proiect, dar mai pregnant în cazul nostru, un
program cuprinde factori de necunoscut şi de risc, legaţi nu
numai de imprevizibilul mediului economic, care se poate
schimba pe parcursul proiectului, dar şi de caracterul de
noutate al soluţiilor tehnice sau deciziilor luate, de caracterul
si eficienta proceselor desfăşurate.
Aceasta înseamnă implicarea managementului, in: luarea unor precauţii manageriale
suplimentare, specifice, pentru a se asigura îndeplinirea obiectivului urmărit în condiţiile
resurselor alocate.
Organizarea echipelor de proiect, în special când sunt implicate organizaţii
(structuri) diferite, necesită o consolidare prin relaţii contractuale, care să asigure realizarea
eficientă a proiectului în toate etapele.
4.1 Structura divizată de lucru
Proiectul structurii divizate de lucru va fi revizuit şi definitivat odată cu iniţierea
programului de realizare a produsului „Puncte de comandă mobile (specific categoriei de
armă)” şi îndeplinirea condiţiilor necesare referitoare la datele şi informaţiile necesare
fundamentării detaliate a acestuia.

Puncte de comandă mobile

P.C. modular amenajate în Echipamente Subsistem de Managementul Testare şi Proiectare-

containere plus corturi de susţinere evaluare de dezvoltare
speciale proiectului
campanie logistică dezvoltare tehnologică

- Gradul de asigurare a securităţii - Integrarea cu PC în sistemul C4I

comunicaţiilor: Transmisii de date criptate; al categoriei de forţe, respectiv cu
Contramăsuri electronice; cele ale categoriilor de forţe, în
- Condiţii de operare: Mediul geoclimatic; cadrul sistemului global C4I, la
Mediul de lucru şi condiţiile de odihnă nivelul armatei;
pentru personalul PC; - Interoperabilitatea PC ale forţelor
- Protecţia, apărarea şi supraveţuirea PC: proprii dislocate în teatrele de
Blindarea zonelor vitale; Protecţie operaţii, cu sitemul de comandă şi
biologică, chimică şi la radiaţii; Ecranare control al forţei întrunite;
impulsuri electromagnetice; Ecranare - Realizarea în timp real a
electromagnetică; Asigurarea continuităţii comunicaţiilor de date între Senzori
procesului de comandă şi control, prin PC – PC – Sistemele de arme;
rezervă; - Capabilităţi privind automatizarea
- funcţii administrativ-logistice, comunicaţii procesului de obţinere, procesare
şi informatică etc.; continuuă şi transmitere a
informaţiilor relevante, în timp
real, în locul şi la momentul
stabilit;
- Grup electrogen (pe
şasiu auto sau semi-
remorcă);
- Instalaţie climatizare
(pe şasiu auto sau semi-
remorcă)
- Instalaţie de purificare
a apei (pe şasiu auto sau
semi-remorcă)
- Bucătărie expandabilă
- Depozit frigorific de
alimente
- WC/Duşuri/Spălător

216
 6 Concluzie:

În cadrul managementului proceselor/programului de achiziţie a unui sistem complex

de armament (a punctelor de comandă mobile – în cazul problematicii mai sus tratate) trebuie
abordat secvenţial aspectele legate de integrarea punctelor de comandă în sistemul global de
comandă şi control al forţelor la nivel naţional (în cadrul sistemului C4I), din perspectiva
cerinţelor generale şi particulare impuse de categoriile de forţe ale armatei, privind rolul,
funcţiile generale şi specifice ale punctelor de comandă mobile.
Există o multitudine de cerinţe particulare pe care trebuie să le îndeplinească punctele
de comandă specifice armelor şi eşalonele de comandă la care ar trebui să funcţioneze. Un
prim pas în acest domeniu a fost făcut prin elaborarea studiului „Puncte de comandă mobile-
cerinţe operaţionale privind integrarea punctelor de comandă în sistemele de comandă şi
control”. Studiul poate constitui baza de plecare în elaborarea documentelor cu nevoile
misiunii şi documentelor cu cerinţele operaţionale, specifice punctelor de comandă pentru
fiecare din eşaloanele de comandă ale categoriilor de forţe/arme.
Pentru a dezvolta o soluţie de sistem total (Puncte de Comandă Mobile) care să
răspundă la: oportunităţile de piaţă (Comandamente de criză pentru calamităţi naturale-
inundaţii, cutremure etc), cerinţele specificate ale categoriilor de forţe, Obiectivele Forţei,
atunci managementul proceselor/programului de achiziţie trebuie:
a) să aplice procesul de ingineria sistemelor pentru fiecare nivel de descompunere a
sistemului (de exemplu: definirea conceptului, definirea sistemului, proiectarea subsistemului,
fabricarea, asamblarea, integrarea şi testarea, producţia şi suportul);
b) să controleze avansul tehnic prin efectuarea de:
¾ analize tehnice care urmează după fiecăre nivel de dezvoltare;
¾ managementul riscului; managementul datelor; managementul interfeţei;
¾ managementul configuraţiei; măsurarea avansului pe baza performanţei.
Complexitatea, multidisciplinaritatea specializărilor executanţilor, impun echipe de
lucru complexe, structurate în funcţie de specificul funcţionalităţii sistemului complex şi care
se bazează pe metodologii de proiect specifice, care fac apel la produse software dedicate
(Microsoft Project, Super Project Expert, Primavera Project Planner for the Enterprise
etc.).Acestea nu îl scutesc pe manager de a şti ceea ce trebuie sa facă, dar sunt un mare ajutor
in definirea, urmărirea, analiza, modificarea şi prezentarea variantelor de plan.

Bibliografia
[1] Marin DUMBRAVĂ, Costel RADU, Ion Alexandru DUMBRAVĂ –Puncte de comandă mobile-
cerinţe operaţionale privind integrarea punctelor de comandă în sistemele de comandă şi
control bibliografice, Bucureşti, C.L.I., 2005
[2] Gavril MALOŞ – Ingineria sistemelor în managementul achiziţiilor pentru apărare,
Bucureşti, Editura U.N.Ap.Carol I, 2005
[3] Toma PLEŞANU – Managementul sistemelor deachiziţie, Bucureşti, Editura U.N.Ap.Carol I,
2005
[4] Instrucţiunea I 1000.2-01 – Managementul achiziţiilor pentru apărare, Bucureşti, 2001
[5] JP 6-0 - Doctrine for Command, Control, Communications, and Computer (C4), FM 100-15
Corps Operations

217
 Workshop - Managementul proiectelor
Universitatea Naţională de Apărare ,,Carol I”
Bucureşti, 13 iunie 2006

IMPLICAREA RESURSEI UMANE DIN ORGANIZAŢIILE MILITARE

ÎN MANAGEMENTUL DE PROIECT DIN DOMENIUL
RESURSELOR PENTRU APĂRARE

Sorinel CONEA1
Margareta ALEXANDRESCU2
Rezumat:
Project manageri (directori de proiecte), echipe de proiecte, termeni relativi noi în cadrul structurilor
din Armata României – particularităţi ale implicării personalului din structurile militare în realizarea diferitelor
activităţi specifice prin derularea unor proiecte.

1 Introducere în problematică
Dacă ar fi să încercăm să dăm o definiţie ca la carte, Project Managerul unei firme
furnizoare de servicii, să zicem, este persoana care: urmareşte evoluţia contractului (atât din
punct de vedere tehnic, cât şi financiar); conduce echipa şi asigură legătura cu beneficiarul;
este responsabilă cu monitorizarea termenelor limită pentru etapele specificate în contract şi
cu elementele incluse în acesta. Nu chiar acelaşi lucru putem spune şi despre Project
Managerul din instituţia militară, acolo unde adoptarea managementului de proiect şi
dezvoltarea unei culturi orientate pe proiecte lasă destul de mult de dorit.
Deşi project managementul este considerat o profesie relativ recentă, proiecte se fac de
când lumea. Piramidele egiptene sunt, de exemplu, printre cele mai vechi „proiecte“ ale
umanităţii. Dar structurarea experienţei într-un sistem organizat de cunoştinţe a început în
urma cu 30-40 de ani. Pe măsură ce economia a evoluat, au fost necesare instrumente care să
poată gestiona schimbările frecvente, cererea de produse noi şi restructurarea politicilor
globale. Project managementul oferă aceste instrumente, completând sistemele manageriale
tradiţionale. Treptat, s-a format şi un corp de cunoştinţe, organizat sub forma unui standard de
practică profesională - „Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) Guide“3.
Materialul este elaborat de catre Project Management Institute (PMI), asociaţia profesională
internaţională a managerilor de proiect. Aceeaşi instituţie a adoptat şi un cod de etică şi de
conduită profesională pentru managerii de proiect. De asemenea, există sisteme de instruire
profesională, de obicei programe de training de diverse categorii, adresate practicienilor care
deţin deja experienţa practică, pe care doresc să o completeze prin cunoştinţe structurate.
Recent, au apărut programe academice cu concentrare în project management, în special în
SUA. Ele se adresează celor care au deja diplomă universitară, fiind de cele mai multe ori
organizate sub forma programelor de master sau MBA. Ca orice altă profesie, şi project
managementul dispune de sisteme de certificare a cunoştinţelor şi a competenţei profesionale.
Sistemul de certificare cu cea mai largă răspândire internaţională este PMP® (Project

1
Universitatea Naţională de Apărare, Bucureşti, maior, conicika@yahoo.com
2
Universitatea Naţională de Apărare, Bucureşti, Cpt. cdor. , margoversusmargo@yahoo.com
3
„Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) Guide“, Third Edition, 2004

218
Management Professional). PMP-ul se poate obţine şi în România, existând atât posibilitatea
urmării unor traininguri specializate, cât şi a susţinerii examenului propriu-zis.

2 Traseul profesional al unui PM

În project management se poate intra întâmplător, pornind de la importanţa jobului pe
care-l ai în instituţie sau pur şi simplu de la competenţele recunoscute de către cei care „fac
cărţile”. Într-o zi, ţi se poate spune: „De mâine, eşti director de proiect pentru această
activitate“. Poate nu ştii mai nimic din ceea ce presupune aceasta responsabilitate. O să fii
nevoit să cauţi informaţii şi să înţelegi ce ai de făcut. Până te dezmeticeşti bine o să realizezi
că defăşori în acelaşi timp şi jobul tău de bază, şi project management, şi, după o perioadă
destul de mare poţi deveni manager de proiect cu o oarecare experienţă. Considerăm că nu ai
cum să debutezi în această profesie de pe băncile facultăţii. După acumularea experienţei într-
un domeniu în care activitatea se desfăşoară prin proiecte, apare şi ocazia de a face
management de proiect. Nu ştim dacă cineva poate începe direct cu management de proiect,
fără a se baza pe o experienţă anterioară, indiferent de domeniul de activitate.
Fiind o profesie nouă, este uneori dificil să găseşti oameni bine pregătiţi şi
experimentaţi. Din păcate, termenul de Project Manager este folosit mult prea mult pentru a
umple conţinutul unei cărţi de vizită, şi mai puţin pentru a desemna un set precis de roluri şi
responsabilităţi. În România, se poate spune că avem chiar o problemă: nu sunt nici suficient
de mulţi Project Manageri, nici sisteme performante pentru selecţia şi evaluarea lor.
În esenţa lor, nu este nici o diferenţă între managementul unui proiect, să zicem din
domeniul IT şi cel al unui proiect în construcţii. Ceea ce le uneşte îl reprezintă faptul că
fiecare constituie un demers cu un scop bine definit.
Fiecare proiect are o componentă specifică foarte importantă, care, de regulă, în multe
situaţii sporeşte incertitudinea şi gradul de risc. Totuşi, procesele de management de proiect
trebuie adaptate domeniului de activitate. Pentru a conduce un proiect dintr-un anumit
domeniu este necesar cel puţin un anumit nivel de cultură generală în domeniul respectiv,
chiar dacă managerul de proiect nu trebuie să fie un expert. Proiectele sunt întreprinse adesea
în mod complex, îmbinând abilităţile mai multor persoane din organizaţie sau a mai multor
organizaţii şi mobilizează o gamă variată de materiale şi resurse. Acest lucru necesită
aptitudini deosebite în gestionarea lor - cum ar fi o viziune clară şi consecventă a scopului
urmărit, a sarcinilor de organizare, a oamenilor şi resurselor efective, întrevederea riscurilor şi
problemelor şi implicarea strategiilor în vederea soluţionării acestora - pentru ca proiectul să
fie realizat cu succes.
Cum ar arăta o zi de muncă a unui PM? E greu de spus că există un şablon al zilei de
muncă în project management. Prima activitate este, evident, consultarea agendei proprii, care
poate conţine orice - o şedinţă cu echipa, o întâlnire cu reprezentanţii beneficiarului,
prezentarea unui raport executiv către top management sau planificarea următoarei faze a
proiectului. Unul dintre cele mai frumoase aspecte ale profesiunii de Project Manager este
faptul că nu te plictiseşti niciodată. Gama de activităţi este foarte variată şi nu întâmplător se
spune că managementul de proiect acumulează cunoştinţe din toate domeniile
managementului. Managerului de proiect nu trebuie să-i fie străine nici unul dintre domeniile
managementului modern.
Se pot auzi frecvent sintagme de genul: „Eu fac project management, nu mă interesează
marketingul!“. Este clar că acestea denotă o înţelegere precară a rolului pe care-l are un PM.
Acesta trebuie să fie familiarizat cu toate sferele de activitate ale unei organizaţii moderne şi,
de multe ori, trebuie să poată înţelege principiile de bază ale altor profesii. Putem spune că
aceasta este una dintre cele mai interesante provocări ale managementului de proiect:
caracterul său multidisciplinar şi integrator în acelaşi timp.

219
 Există şi destule aspecte neplăcute ale muncii PM. Lipsa de autoritate formală în
ierarhia organizaţiei, precaritatea pârghiilor manageriale bazate pe puterea formală, dubla
subordonare a membrilor echipei, lipsa de încredere a top managerilor faţă de beneficiile pe
care PM-ul le aduce la nivelul oricărei organizaţii... Să nu vorbim însă despre neajunsurile
acestei meserii; ea poate fi practicată cu plăcere şi aduce de foarte multe ori satisfacţii ce nu
pot fi câstigate în alte meserii. Satisfacţia de a „face lucrurile să se întâmple“ merită tot
efortul. La finalul unui proiect, încerci să-ţi aminteşti ce credeai la demararea sa, ce credeau
ceilalţi despre succesul său şi, în cazul în care proiectul s-a finalizat cu succes, ai încă o
rubrică de trecut la capitolul realizări. În caz contrar, tragi linie şi încerci să descoperi unde ai
greşit, astfel încât pe viitor să nu repeţi aceleaşi greşeli. Într-un anume sens, ai ceva de
caştigat chiar şi dintr-un eşec. Eşecul sau succesul unui proiect trebuie analizate, iar
rezultatele, folosite pentru proiectele viitoare. În limbaj PM, se spune lessons learned şi
constituie o etapă fără de care nu se poate încheia nici un proiect, fie el succes sau eşec.
Deşi există elemente comune între conducerea unui proiect şi conducerea unei
organizaţii oarecare sau a unei structuri militare, există în acelaşi timp şi diferenţe marcante.
Energiile acestora sunt concentrate asupra menţinerii sau îmbunătăţirii a ceea ce este esenţial
pentru o activitate continuă – menţinerea în funcţiune a unui sistem de transport, vânzarea de
produse electronice, asamblarea automobilelor, menţinerea în stare operativă a structurii
militare. În cazul proiectelor, lucrurile stau oarecum altfel. Nici un proiect nu se aseamănă în
întregime cu un altul. Cum am mai spus, realizarea de proiecte nu este un fenomen nou. Ceea
ce reprezintă totuşi o noutate este abordarea analitică a activităţii de proiect şi de dezvoltare a
unui set de aptitudini şi tehnici asociate îndeosebi cu conducerea proiectelor. Acest set, ce
cuprinde uneori proceduri şi tehnici foarte sofisticate, au fost dezvoltate mai ales în ultimii 60
de ani, îndeosebi în domenii cum ar fi construcţiile civile şi industriale şi în domeniul apărării.
În funcţie de tendinţele manifestate în economie, se constată o cerere în creştere pentru
anumite categorii de proiecte. Din păcate, nu există o statistică a pieţei româneşti în acest
domeniu, fapt care arată încă o dată că mai sunt de realizat multe pentru adoptarea pe scara
largă a managementului de proiect şi a unei culturi orientate pe proiecte. Organismul militar,
„conservator” prin tradiţie, cu atât mai mult manifestă reticenţă în adoptarea acestui sistem.

3 Care sunt etapele unui proiect?

Orice proiect presupune cinci faze majore: iniţiere, planificare, execuţie, control şi
încheiere. În afară de acest aşa-numit „ciclu de viaţă al managementului de proiect“, există
secvenţa de etape specifice fiecarui domeniu de activitate, denumite colectiv şi generic „ciclul
de viaţă al proiectului“. Distincţia dintre aceste două cicluri de viaţă este foarte importantă.
Cel al managementului de proiect este identic pentru orice proiect, pe când ciclul de viaţă al
proiectului depinde de tehnologii, de industria proiectului şi de preferinţele echipei. Între
aceste două cicluri, trebuie să se realizeze o conexiune sau o integrare de procese.

4 Riscurile
Datorită caracteristicilor de unicitate, pentru că depind de mobilizarea ad-hoc a
grupurilor de persoane şi pentru că de regulă obiectivele trebuie atinse în împrejurări
constrânse, proiectele implică şi un anumit grad de risc. Există riscuri de genul: a nu avea
materialele în timp util, depăşirea bugetului, neatingerea performanţei dorite. Există şi alte
riscuri legate de echipa proiectului - şi anume alcătuirea unei echipe din persoane care pot fi
perfect competente în mod individual, dar care întâmpină dificultăţi în a lucra împreună.
Similar, pot exista riscuri privind managementul proiectului – de exemplu, o comunicare
deficitară, o luare dezastruoasă a deciziilor importante sau pierderea unor documente extrem

220
de importante. La nivelul structurilor militare aceste riscuri devin cu atât mai importante de
luat în calcul, resursele implicate în derulerea proiectelor fiind de natură „publică”.
Este important ca riscurile implicate în derularea unui proiect să fie înţelese încă de la
începutul realizării acestuia şi trebuie luate măsuri pentru prevenirea acestora încă din primele
faze.

5 Echipa de proiect
În afară de faptul că proiectele au anumite scopuri bine definite şi un calendar de
realizare foarte clar, ele beneficiază în acelaşi timp de aportul unui anumit număr de persoane
sau, în cazul proiectelor de o mai mare amploare, şi organizaţii. Aceasta reprezintă una din
caracteristicile marii majorităţi a proiectelor: ele reprezintă activităţi în echipă. Chiar şi
proiectele relativ mici din cadrul unei organizaţii sau companii au nevoie de contribuţia unor
specialişti din diferite departamente.
Acest proces de a aduna mai multe persoane pentru a lucra împreună în vederea
realizării unui scop comun, reprezintă unul dintre punctele forte ale activităţii de proiect, dar,
în acelaşi timp, dacă nu este condus de o manieră adecvată, el se poate transforma într-o sursă
de probleme. Toţi membrii echipei trebuie să aibă o înţelegere clară şi comună a scopurilor
proiectului şi a aportului lor în cadrul acestuia. De asemenea, ei trebuie să înveţe să lucreze
împreună într-un mod armonios, de obicei pe o perioadă scurtă de timp, întrucât, în marea
majoritate a cazurilor, astfel de echipe sunt constituite pentru realizarea unor proiecte bine
definite şi bine delimitate temporal. Lucrul în echipă poate aduce numeroase beneficii. Echipa
nu numai că face posibil ceea ce nu putea fi realizat de unul singur, dar poate, de altfel,
asigura o sursă de ajutor reciproc, tovărăşie şi sociabilitate şi poate, pe cât posibil, crea un
mediu de studiu împărtăşit între membrii implicaţi în proiect.
În cazul proiectelor transnaţionale (cum ar fi cazul unor proiecte comune în care sunt
implicaţi specialişti din diferite ţări membre NATO), echipa de proiect nu este alcătuită numai
din persoane cu diferite aptitudini şi competenţe, ci va reuni şi persoane din armate diferite, cu
diferite culturi naţionale şi vorbind cel mai adesea limbi diferite. Este probabil ca diferiţii
parteneri să aibă ceva diferit de spus, de subliniat şi să dorească altceva de la proiect.
În acelaşi timp, într-o structură militară, constituirea echipei de proiect prezintă diferite
greutăţi datorate, în special de:
• atribuţiile funcţionale ale participanţilor la proiect ce trebuie repartizate prin cumul
altor persoane pe durata desfăşurării proiectului sau numai în fazele la care cel
implicat participă nemijlocit;
• degrevarea membrilor echipei de sarcini neprevăzute;
• unicitatea unor posturi în cadrul structurii;
• necesitatea detaşării unor persoane din alte structuri, chiar şi nemilitare;
În toate aceste cazuri, este şi mai importantă stabilirea unei înţelegeri comune în
legătură cu natura şi scopul proiectului. Este esenţial să existe o comunicare cât mai clară.
Constituirea şi conducerea unei echipe puternice, integrate, reprezintă una din condiţiile
esenţiale pentru succesul unui proiect.

6 Comunicarea
După numirea echipei şi a managerului, succesul proiectului depinde în cea mai mare
parte de eficienţa comunicării între membri. Câţiva reprezentanţi din echipa de proiect vor
participa la şedinţe desfăşurate la intervale regulate. Este recomandat ca selectarea lor să se
facă în aşa fel încât să reprezinte toate zonele de interes relevante. La şedinţele echipei de

221
proiect pot fi de asemenea invitaţi finanţatorii (sau reprezentanţii lor), iar dacă nu sunt, ei au
dreptul să o ceară.
Scopurile şedinţelor de echipă sunt:
• Să asigure o comunicare eficientă între membrii echipei;
• Să constate gradul de îndeplinire al obiectivelor fiecărei faze a proiectului şi să
decidă revizuirile necesare continuării proiectului;
• Să se asigure că bugetul general şi cel defalcat pe activităţi sunt în concordanţă cu
devizul estimativ propus iniţial;
• Să implice toţi membrii echipei în revizuirea priorităţilor, termenelor sau bugetului
proiectului;
• Să informeze toţi membrii echipei despre progresele din zonele situate în afara
propriei lor activităţi;
• Să discute problemele apărute şi dacă este cazul să propună modalităţi de rezolvare.
Şedinţele întotdeauna par o „pierdere de timp” pentru cei din „afara” proiectului atunci
când se desfăşoară în timpul programului normal de lucru al organizaţiei şi mai ales pentru cei
responsabili cu normarea timpului de lucru.
Totodată, este recomandabil ca problemele ridicate şi deciziile luate în şedinţele de
echipă să fie înregistrate şi păstrate, pentru a fi puse la dispoziţia celor care nu au putut
participa dar şi pentru a putea face referire la ele în etapele următoare.

Concluzii
Întrucât toate proiectele au caracteristici similare şi necesită acest echilibru între timp,
resurse şi rezultate, pentru îndeplinirea lor trebuie utilizate tehnici de management similare.
Managementul proiectelor reprezintă o combinaţie de paşi şi tehnici pentru încadrarea în timp
şi buget a lucrării respective. Prin definirea clară a responsabilităţilor fiecărei activităţi, prin
concentrarea resurselor pe obiective clare şi prin furnizarea unei structuri de comunicare în
cadrul şi în afara limitelor organizaţiei, procesul de management al proiectului poate ajuta
Project-Managerul să-şi atingă mai bine scopurile şi cu mai puţine frustrări.
Respectând principiile managementului calităţii proiectelor4, în cazul derulării acestora
în organizaţiile militare, este necesar:
-conducătorul organizaţiei trebuie să fie un lider cu capacităţi deosebite privind viziunea
şi direcţia de urmat, constituirea echipei, creativitate şi comunicare în echipă, implementarea
de strategii privind realizarea obiectivelor de performanţă; liderul stabileşte unitatea dintre
scopul şi orientarea organizaţiei creând şi menţinând mediul intern în care personalul devine
implicat în realizarea obiectivelor organizaţiei;
-personalul la toate nivelurile este esenţa oraganizaţiei şi implicarea lui totală permite ca
abilităţile sale să fie utilizate în beneficiul organizaţiei;
-echipa de proiect trebuie să conştientizeze faptul că un management modern al
calităţii completează managementul proiectului.

4
Acestea constituie baza standardului de management al calităţii din cadrul familiei de standarde internaţionale
ISO 9000 şi care trebuie utilizate de managementul la cel mai înalt nivel pentru a conduce organizaţia spre
îmbunătăţirea performanţei.

222
Bibliografia
[1] Market Watch, Revista de solu’ii informatice pentru management, Nr. 85 (mai
2006)
[2] Managementul ciclului de proiect. Manual – Blueprint International, 2003
[3] Prof.univ.dr.Msc.ing. Constantin, OPRAN, asist.univ. Sergiu STAN,
Planificarea, elaborarea şi implementarea proiectelor, Bucureşti, 2003
[4] Dukagjin, PUPOVICI, Planificarea participativă de proiecte, Kosovo Education
Centre. Traducere Darius Borovic, Institutul Intercultural Timişoara, 2004
[5] Sindicatele şi Proiectele Transnaţionale. Un ghid pentru gestionarea proiectelor
europene de formare, a cincea ediţie, Decembrie 2004
[6] A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management
Institute, Inc., Third Edition, 2004
[7] Robert, K. WYSOCKI, Ph.D. with contribuons by Rudd Mc GARY, Ph.D., PMP,
Effective Project Management, Third Edition, Wiley Publishing, Inc.
[8] Kathy, SCHWALBE, Ph.D., PMP, Information Technology Project
Management, Fourth Edition, Augsburg College, Thomson Course Technology
[9] Jay, WAIN, Best Practices in Enterprise Knowledge Management, Vol. IV, A
Supplement tu KM World, Nov/Dec 2004, Vol. 13, Issue 10
[10] Zack, M., Managing organizational ignorance, Knowledge Directions
(Summer), 1999, pag. 36 – 49
[11] Lock, D., Project Management (Managementul proiectelor), Gower, UK, 2003
[12] Maylor, H., Project Management (Managementul Proiectelor), Financial
Times Prentice Hall, UK, 2002
[13] Hendriks, P.J., Do smarter systems make for smarter organizations? Decision
Support Systems, 1999, pag. 27, 197-211
[14] Davenport, Th.H., De Long, D.W., Beers M.C., Successful Knowledge
Management Projects. Sloan management Review, 1998, pag. 39 (2), 43 – 57
[15] T-kit on Project Management (Kit-ul T privind Managementul Proiectelor) -
(selectaţi „Background Text şi Management de proiect” ca termeni de căutare):
http://www.salto-youth.net/find-a-tool/
[16] From Idea into Project (De la idee la proiect): manual descărcat de pe centrul
Leonardo: http://www.leonardodavinci.fi/index-eng.html

223
 Workshop - Managementul proiectelor
Universitatea Naţională de Apărare ,,Carol I”
Bucureşti, 13 iunie 2006

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

ÎN CADRUL PROIECTELOR COMPLEXE

Lucian POPESCU1
Anda PETRACHE2
Claudia Cornelia GEORGESCU3

Rezumat:
Just as genes interact with the environment to express unique physical characteristics and capabilities,
so too is the quality of leadership an expression of how innate personal characteristics interact with
organizational factors.
Great leadership is the combination of individual traits and historical and institutional contexts.
This is powereful knowledge if we can learn to identify the tipes of roles needed to guide a group or an
organization in a certain situation, and then find the right person to the job.

1 Introducere
Ducele de Wellington spunea că prezenţa lui Napoleon pe câmpul de luptă era
echivalentă cu cea a 40.000 de soldaţi [1]. Această afirmaţie nu face altceva decât să
sublinieze importanţa conducerii şi a conducătorului. În acea perioadă, comunicaţiile se
făceau cu mare greutate, logistica era greoaie, iar posibilităţile de comandă şi control erau
limitate. Ca urmare, însuşirile personale ale unui singur conducător puteau fi decisive în luptă
prin menţinerea clarităţii comenzii şi controlului.
Managementul resurselor umane în cadrul echipelor care se stabilesc pentru realizarea
unui proiect nu face altceva decât să descompună caracteristicile conducătorului de geniu în
funcţiuni simple, numite în continuare roluri, pe care membrii echipei de proiect trebuie să le
îndeplinească. Am utilizat expresia roluri pentru a sublinia faptul că pentru a realiza succesul
proiectului, la fel ca pentru punerea în scenă a unei piese de teatru (aceasta constituind şi ea
un proiect în sine), membrii echipei de proiect trebuie să fie distribuiţi, sau să-şi asume singuri
responsabilitatea, în poziţii care să rezolve anumite necesităţi ale echipelor de proiect.
Totalitatea membrilor unei echipe de proiect se constituie într-o reţea. Se pot deosebi cel puţin
opt tipuri de roluri în cadrul echipei organizaţiilor de tip reţea. Funcţie de dimensiunea
proiectului acestea pot fi îndeplinite fiecare de către o persoană, sau de un grup de persoane,
o persoană poate cumula mai multe sarcini sau toate rolurile sunt îndeplinite de o singură
persoană.

2 Roluri ale membrilor în cadrul echipelor de proiect

Fiecare rol poate fi asociat caracteristicilor specifice reţelei care constau în legături,
noduri, mod de organizare, precum şi regulile sociale care le guvernează interacţiunile. De

1
Universitatea Natională de Apărare „Carol I”, Mr.ing.
2
Universitatea Natională de Apărare „Carol I”, Mr.ec.
3
Universitatea Natională de Apărare „Carol I”, jurist

224
exemplu, unii lideri de reţea, cum ar fi vizionarii, generează întâi informaţia şi ulterior
urmăresc cum ceilalţi îşi îndeplinesc sarcinile. Aceştia lucrează de regulă împreună cu liderii
de interconectare şi de intermediere, care îi ajută să obţină informaţiile de ieşire. Conectorii,
spre deosebire de vizionari, pot avea mai multe interacţiuni simetrice de tip biunivoc şi se
comportă ca paznici pentru unele subreţele, în timp ce liderii „cei care spun adevărul” pot
interacţiona numai săptămânal cu alţi membrii, având legături strânse cu un număr relativ
restrâns de persoane.[4] În continuare se detaliază atribuţiile celor opt roluri importante ale
liderilor de reţele. [5]

2.1 Exemplarul sau „membrul alfa”

De regulă reţelele obişnuite, indiferent de natura acestora, militare, tehnologice,
recreaţionale, criminale, teroriste, artistice, profesionale sau sportive, sunt fondate de persoane
care exemplifică standardele şi calităţile care caracterizează cele importante însuşiri ale
reţelei. Aceştia au rol de model şi sunt imitaţi de ceilalţi. Uneori rolul acestora este pur
simbolic, chiar ceremonial, dar importanţa lor în stabilirea scopului şi culturii organizaţiei este
de neînlocuit. Fondatori carismatici şi de succes ai noilor organizaţii de la Bill Gates la Osama
Bin Laden sunt personalităţi care valorizează organizaţia. Aceştia înglobează tot ceea ce este
mai admirat şi mai dificil de realizat din punct de vedere profesional în cadrul categoriei de
specialişti căreia îi aparţine.

2. 2 Paznicul
Pentru fiecare reţea există criterii pentru a fi acceptat, menţinut, promovat şi exclus.
Paznicul este cel care decide cine este în reţea şi cine nu. În multe organizaţii militare
instructorul joacă adesea mai multe roluri, de exemplar, de practician şi de paznic. El elimină
pe parcursul perioadei de instrucţie recruţii care crede că nu se vor ridica la standardele de
performanţă ale unităţii. Rolul paznicului este deosebit de important îndeosebi în cadrul
pregătirii echipelor de elită unde standardele de performanţă sunt deosebit de ridicate. În
cadrul altor organizaţii acest rol este asumat de către managerul de resurse umane sau de către
consiliul ştiinţific al organizaţiilor. La fel ca recepţionerul unui club elitist, rolul paznicului
este o combinaţie între „cel care spune adevărul”, aplicând standardele de admitere, şi
practician prin interzicerea accesului celor care nu au trecut testele.

2.3 Vizionarul
Rolul liderului vizionar este de a imagina viitorul, determinând ceea ce este limitat în
prezent şi să arate ce va fi posibil în viitor. Liderii vizionari ca Winston Churchill, Walt
Disney şi Thomas Edison au avut un rezervor nesecat de idei noi şi se aflau în conflict cu
prezentul. Multe dintre tehnologiile revoluţionare au fost descoperite de vizionari şi eventual
definitivate de către operativi sau pragmatici. Liderul vizionar imaginează noi posibilităţi,
creează noi realităţi sau instituţii, urmând ca ulterior să joace un rol critic în dezvoltarea
organizaţiei de tip reţea în noi direcţii. Deţine un rol primordial în faza iniţială sau de criză a
unei organizaţii. În toate organizaţiile vizionarii joacă un rol deosebit de important. Ei sunt
adesea primii care observă slăbiciunile unui proiect care presupune utilizarea de noi
tehnologii şi principii şi ulterior vor provoca în mod curent echipa de proiect şi interesele

[4]. John Searle – Mind, language and society. Ed. Basic Books, New York, 1998
[5]. Lucian Popescu – Implicaţii ale războiului bazat pe reţea-leadership. Sesiunea anuală de comunicări
ştiinţifice cu participare internaţională 13-15 aprilie 2006, Ed. Universităţii Naţionale de Apărare „Carol
I”, 2006

225
antrenate de aceasta. De regulă nu sunt capabili să confirme în situaţii limită, dar ideile lor vor
fi căi de urmat timp de zeci de ani. Sunt rare cazurile când o persoană, cum ar fi Napoleon sau
Lord Nelson, este în acelaşi timp vizionar şi mare comandant. De regulă inovaţiile lor au fost
apreciate în momentul când se aflau către sfârşitul carierei.

2.4 Cel care spune adevărul

În fiecare organizaţie tip reţea cineva trebuie să pastreze caracterul corect şi cinstit al
reţelei. Acesta presupune sarcini deosebit de solicitante în identificarea singuraticilor şi a
înşelătorilor. În organizaţiile bazate pe cunoaştere este vorba deasemeni despre căutarea cu
asiduitate a jumătăţilor de adevăr, a învârtiţilor, a greşelilor grave şi minciunilor. Ca poziţie în
cadrul echipei de conducere a proiectului, poate fi compromis cu uşurinţă. Ca funcţie
contabilă în cadrul unei companii sau ca funcţie judiciară în cadrul sistemului de justiţie, cel
care spune adevărul îşi poate pierde efectiv independenţa şi onestitatea. El are adesea rolul
principal în momentele de stress, leadershipul fiind caracterizat atunci de transparenţă,
independenţă, acurateţe şi hotărâre în a face faţă enormei presiuni. De altfel, dacă un lider este
efectiv cel care spune adevărul, el trebuie să fie credibil şi chiar impresia de autofavorizare
poate efectiv să îi submineze credibilitatea.
Zicala „Nu omorâţi mesagerul” a fost preluată din experienţa militară şi reflectă
potenţialul cost ridicat al raportării unor informaţii care nu au fost solicitate. Este necesar un
curaj deosebit pentru a rezista la presiunile superiorilor şi colegilor pentru a spune întreg
adevărul şi nu numai ceea ce aceştia intenţionează să fie dezvăluit. Să fii cel care spune
adevărul poate însemna adesea să fii nepopular şi presupune chiar îndepărtarea de
posibilitatea de a avansa în carieră.

2.5 Pragmaticul
Este o persoană care cunoaşte cum trebuie făcută treaba şi evaluează ceea ce el ştie să
facă iar alţii nu fac, fară să acorde atenţie pregătirii teoretice pe care aceştia o demonstrează.
Acest tip de individ este orientat asupra rezultatelor. În politică au o denumire specifică, Mr.
Fix-its, şi de regulă deţin funcţii executive.
El este arhetipul „descurcăreţului”, un individ care îşi ia ca sarcină să facă rost şi să
utilizeze piese, materiale, oameni şi alte resurse necesare în scopul relizării proiectului.
Pragmaticii au darul improvizaţiei, din diferite materiale aparent fără utilitate ei reuşind să
facă ceva folositor. În contrast cu cei care utilizează canalele formale, obişnuite, şi depind de
aprobările necesare efectuării procedurilor, pragmaticii sunt adevăraţi dribleuri de reguli şi
utilizează de regulă canalele informale.

2.6 Conectorul
Aceşti lideri de reţea participă la bunul mers al organizaţiei, în reţelele sociale
multiple, interconectând nu numai un mare număr de persoane dar şi o multitudine de
persoane aflate pe diferite niveluri ierarhice. Ei ştiu să-şi facă numeroşi prieteni, relaţii şi
contacte necesare utilizatorilor reţelelor. Ca şi liderii vizionari ei propun numeroase variante
şi opţiuni ale reţelei, dar acestea sunt în funcţie de diversitatea persoanele cu care
interrelaţionează. Ei au un rol deosebit de important în accesarea şi identificarea de noi
resurse şi deasemeni ajutând la diseminarea mesajului organizaţiei în mediul extern.
Construind legături în jurul limitelor organizaţiei, ei pot ajuta reţeaua organizaţiei să penetreze
către reţelele libere introducând în organizaţie o mare diversitate şi o robusteţe sănătoasă.

226
 2.7 Practicianul
În retelele de mici dimensiuni acest rol este adesea combinat cu cel de paznic sau chiar
cu cel care spune adevărul. În reţelele de mari dimensiuni acest rol este atribuit unei singure
persoane. Aplicarea în practică a diferitelor proceduri poate solicita un intens efort intelectual,
dar cel mai adesea presupune suportarea unei presiuni psihologice din partea executanţilor. Ca
şi în cazul celui care spune adevărul funcţia practicianului necesită transparenţă şi
independenţă pentru a sprijini funcţionarea efectivă a reţelei. Claritatea, forţa şi procedurile
instrucţiei militare constituie instrumente de bază pentru practician, dar prin utilizarea
numeroaselor metode pe care acesta le are la dispoziţie de multe ori poate fi acuzat şi blamat
de încălcarea legii sau moralei.

2.8 Mediatorul
Pentru reţelele aflate în faza de dezvoltare sau în cea de evoluţie este necesar să fie
racolaţi noi membri şi să se facă prospecţiuni în vecinătatea limitelor acestora. Rolul
mediatorului este de a constitui pivotul în jurul căruia să se formeze comunităţi sau sub-reţele
care să duce la sporirea cantitativă şi calitativă a valorii reţelei. Asumându-şi rolul de lider în
ajutarea celorlalţi mediatorul creează valori şi aduce beneficii pentru întreaga reţea sau
comunitate, spre deosebire conector care joacă un rol asemănător din punct de vedere al
creaţiei dar care îşi însuşeşte valorile create şi aduce doar indirect beneficii organizaţiei. Rolul
mediatorului se aseamănă în multe aspecte cu cel de coordonator al comunităţii, în
dezvoltarea practică a comunităţilor, dezvoltând şi valorizând o metodă de ajutorare specifică
societăţilor bazate pe cunoaştere.[6]

[6]. Etienne Wenger, Richard McDermott, William Snyder – Cultivating Communities of practice. Ed.
Harvard Business School Press, Cambridge, MA. 2003

227
 3 Caracteristici ale membrilor care încadrează echipa de proiect

3.1 Exemplarul sau „membrul alfa”

Trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe: vedetă, spirit de luptător, independent,
de încredere, accesibil, nivel înalt de integritate, reputaţie ştiinţifică sau în afaceri, încrezător
în capacităţile lui şi ale celorlalţi membri ai echipei.

3.2 Paznicul
Trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe: accesibil, interrelaţionează uşor,
independent, de încredere, nu invită la transparenţă, respectă litera legii, integru, o bună
reputaţie, să posede acces la informaţie.

3.3 Vizionarul
Trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe: vedetă, să posede legături puternice,
pune probleme, provoacă, evaluează capitalul social, reputaţie solidă, iniţiere, accesibil,
deplină încredere, posedă acces la informaţie.

3.4 Cel care spune adevărul

Trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe: controlează subreţelele, să posede
legături puternice, pune probleme, solicită, informează, evaluează, transparenţă, reputaţie
solidă, încredere.

3.5 Pragmaticul
Trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe: legături puternice, legături slabe,
accesibil, interrelaţionează uşor, evaluează, se oferă, pune probleme, apelează şi respectă
litera legii, integru, o bună reputaţie, posedă acces la informaţii referitoare la bunuri, servicii,
reputaţie, evaluează informaţii financiare.

3.6 Conectorul
Trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe: conector simetric, legături slabe,
interconectivitate ridicată, accesibil, informează, invită, evaluează, se oferă, solicită densitate
şi diversitate de informaţii, redundanţă, acces la încredere, reputaţie, favoruri.

3.7 Practicianul
Trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe: accesibil, legături puternice, acces la
subreţele, are puterea de a da directive, solicită conformitate, reputaţie de a răspunde rapid la
probleme, transparenţă, acces la încredere, reputaţie, favoruri.

3.8 Mediatorul
Trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe: accesibil, invită, oferă diversitate,
iniţiere, reputaţie, acces la încredere, reputaţie, favoruri.

228
 4 Studiu de caz

În anul 2000 la o Bază de reparaţii aparţinând M.Ap.N., a fost demarat un proiect de

înfiinţare-autorizare a unui punct de lucru pentru reparat stingătoare cu gaz. Activitatea a
constat în organizarea unui flux de reparaţie, precum şi dotarea punctului de lucru, întocmirea
de documentaţie tehnică de reparaţie şi fabricaţie piese de schimb, identificarea surselor de
aprovizionare, autorizarea punctului de lucru, etc.
În principal, această activitate a fost coordonată de şeful secţiei (care a fost director de
proiect) în cadrul căreia a fost înfiinţat punctul de lucru şi de un inginer proiectant. De
asemenea, au fost cooptaţi în cadrul grupului de lucru şeful compartimentului aprovizionare şi
şeful compartimentului financiar-contabil.
Responsabilităţile în cadrul echipei au fost în principal repartizate în modul următor:
¾ Şeful de secţie: coordonarea activităţilor, organizarea fluxurilor de reparaţie şi
producţie piese de schimb, realizarea documentaţiei şi asigurarea activităţilor referitoare la
autorizarea punctului de lucru de către I.S.C.I.R. teritorial, precum şi stabilirea fondurilor
necesare pentru realizarea acestei activităţi;
¾ Inginer proiectant: realizarea documentaţiei de reparaţie şi producţie piese de schimb,
realizarea documentaţiei şi asigurarea activităţilor referitoare la autorizarea punctului de
lucru de către Comandamentul Pompierilor, stabilirea fondurilor necesare pentru realizarea
acestei activităţi cât şi a calculaţiilor de preţ pentru piese de schimb şi reparaţie;
¾ Şeful compartimentului aprovizionare: identificarea surselor de aprovizionare,
furnizarea informaţiilor referitoare la caracteristicile tehnice şi de preţ ale materiilor prime
şi materialelor necesare proceselor de producţie şi reparaţie;
¾ Şeful compartimentului financiar-contabil: asigurarea fondurilor necesare activităţilor
de autorizare, de procurare a materiilor prime, a materialelor şi a S.D.V.-urilor necesare în
vederea desfăşurării activităţii proiectului.
Activitatea s-a desfăşurat urmând etapele specifice unui proiect, dar resursa umană nu
a fost în totalitate dedicată activităţilor derulate în cadrul proiectului.
Proiectul a fost finalizat în aproximativ 6 luni de zile. Activităţile privitoare la
organizarea, dotarea şi amenajarea punctului de lucru au decurs foarte bine, în principal
datorită faptului că la realizarea acestuia s-au utilizat spaţii şi utilaje care deserveau un punct
de lucru pentru verificat şi încărcat recipienţi sub presiune. De asemenea, pregătirea
personalului care urma să deservească acest punct de lucru s-a făcut cu uşurinţă pentru că au
fost utilizaţi muncitori cu experienţă şi atestaţi în verificarea şi încărcarea recipienţilor sub
presiune. În principal, acestea au însemnat reducerea costurilor la capitolele “pregătire
personal” şi “amenajare şi dotare punct de lucru”. Această reducere a costurilor a avut o
importanţă deosebită în derularea ulterioară a proiectului.
Principalele greutăţi întâmpinate au constat în lipsa informaţiilor referitoare la sursele
de aprovizionare, caracteristicile tehnice şi costurile materiilor prime. Acest fapt a dus la
prelungirea duratei proiectului cu aproximativ 50% faţă de perioada estimată iniţial, precum şi
la o depăşire a costurilor la capitolul “cheltuieli pentru autorizare” cu aproximativ 15%.
Costurile suplimentare s-au datorat în principal modificării tarifelor percepute de instituţiile
abilitate să autorizeze activitatea cu aproximativ 1 lună înainte de finalizarea proiectului.
Dacă nu s-ar fi realizat importante economii la capitolul “amenajare şi dotare punct de
lucru” exista posibilitatea ca proiectul să depăşească cheltuielile planificate.

229
 5 Concluzii
Principala deficienţă în derularea proiectului a fost activitatea şefului
compartimentului aprovizionare, care nu a reuşit să depăşească la timp greutăţile întâmpinate
în identificarea surselor de aprovizionare, furnizarea informaţiilor referitoare la caracteristicile
tehnice şi de preţ ale materiilor prime şi materialelor necesare proceselor de producţie şi
reparaţie, în fapt conectorul. Acest lucru a dus la încărcarea cu sarcini a şefului de secţie, care
îşi asumase deja rolurile de exemplar, paznic, cel care spune adevărul, pragmatic şi mediator,
precum şi a inginerului proiectant, care îşi asumase sarcinile corespunzătoare rolurilor de
vizionar şi practician. Rolul cel care spune adevărul a fost asumat de şeful de secţie împreună
cu şeful compartimentului financiar-contabil. Rolul de conector, în această situaţie, a fost
împărţit între şeful de secţie şi inginerul proiectant fapt ce a dus la plecarea acestora în
delegaţii în teritoriu timp de aproximativ 15 zile, antrenând decalarea în timp a activităţilor
desfăşurate de aceştia.
În concluzie, rolurile de conector precum şi cel de pragmatic au fost esenţiale pentru
desfăşurarea acestui proiect. Acest fapt s-a datorat pierderilor provocate de neîndeplinirea
rolului de conector de către şeful compartimentului aprovizionare, dar din fericire pierderile
au fost compensate de către activitatea şefului de secţie, care şi-a asumat în principal rolurile
de pragmatic dar şi cele de exemplar, paznic, cel care spune adevărul şi mediator (în relaţia
cu şeful compartimentului financiar-contabil), precum şi de activitatea inginerului proiectant
care şi-a asumat cea mai mare parte din activităţile conectorului. Numai în acest mod, de
asumare responsabilă a unor roluri de către cei care au pus cu adevărat suflet în realizarea
acestui proiect, activităţile derulate în cadrul acestui proiect au avut o finalitate pozitivă.

Bibliografia
[1] Andrew ROBERTS – Napoleon and Wellington: Battle of Waterloo and the
Great Commanders Who Fought It., Ed. Simon and Schuster, 2001
[2] John SEARLE – Mind, language and society. Ed. Basic Books, New York, 1998
[3] Lucian POPESCU – Implicaţii ale războiului bazat pe reţea-leadership. Sesiunea
anuală de comunicări ştiinţifice cu participare internaţională 13-15 aprilie 2006,
Ed. Universităţii Naţionale de Apărare „Carol I”, 2006
[4] Etienne WENGER, Richard McDERMOTT, William SNYDER – Cultivating
Communities of practice, Ed. Harvard Business School Press, Cambridge, MA.
2003

230
 Workshop - Managementul proiectelor
Universitatea Naţională de Apărare ,,Carol I”
Bucureşti, 13 iunie 2006

CONSIDERAŢII PRIVIND ROLUL ŞI IMPORTANŢA

ACHIZIŢIILOR ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR
ORGANIZAŢIILOR MILITARE

Lăcrămioara SUCIU1
Marin – Gheorghe ROTARU 2
Ioan GRIGORUŢĂ 3

Rezumat:
Activitatea de achiziţii şi aprovizionare, dacă este adecvat dezvoltată, poate oferi un avantaj strategic
organizaţiilor. O mai bună înţelegere a procesului de achiziţie organizaţională poate face diferenţa între succes
şi eşec în managementul proiectelor organizaţiei.
Funcţiile de achiziţii şi de aprovizionare pot aduce o contribuţie importantă prin studierea fluxurilor de
valoare, adică a verigilor în care există valoare adăugată şi a celor care se pot obţine reduceri de costuri.

Cuvinte-cheie: (management al proiectelor, managementul achiziţiilor, funcţiile achiziţiilor, Sistemul integrat

de management al achiziţiilor pentru apărare, Directivele 2004/17/EC şi 2004/18/EC, libera concurenţă,
recunoaşterea mutuală, proporţionalitatea,tratamentul egal, eficienţa utilizării fondurilor, confidenţialitatea )

1 Conceptul de management al proiectelor

Multitudinea schimbărilor care au avut loc în toate domeniile de activitate, la care se
adaugă: ritmul în care acestea se succed, variaţiile ample ale parametrilor mediului
(organizaţii concurente, piaţa, legislaţia, cerinţele beneficiarilor, oferta furnizorilor de produse
şi servicii, modificările conjuncturale etc.), precum şi rezultatele activităţilor de cercetare –
dezvoltare, impun o serie de cerinţe noi în managementul organizaţiilor menite să asigure
conceperea şi asimilarea rapidă a noilor cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii.
Pentru a se putea realiza introducerea noului în timp oportun şi pentru a face ca
această activitate, concretizată într-un proiect, să fie raţională din punct de vedere economic
se utilizează, în multe organizaţii, managementul prin proiecte.
Managementul prin proiecte este adoptat pentru a rezolva problemele cu caracter
complex şi inovaţional cu care sunt confruntate organizaţiile. Experienţa a demonstrat că
această metodă de management reprezintă un cadru adecvat de rezolvare a problemelor
enunţate, dificil de abordat cu ajutorul managementului de tip clasic. Probabil că nu
întâmplător, sistemul managementului prin proiecte a fost conceput în condiţiile construirii de
nave spaţiale care implică, în mod firesc, ample procese inovaţionale.
Indiferent de tipul proiectelor, de programele din care fac parte, cei care participă la
conceperea lor trebuie să aibă în vedere o serie de aspecte, care se regăsesc ăn conţinutul lor.
Plasarea acestor aspecte sau gradul de importanţă diferă de la un tip de proiect la altul, de
termenii de referinţă specifici proiectului, de cel care îl finanţează.

1
Comandamentul Logistic Întrunit, Bucureşti,
2
Brigada 1 Logistică, Ploieşti
3
Statul Major General, Bucureşti,

231
 În general, la elaborarea unui proiect trebuie să se tină seama de următoarele elemente
de bază4: ideea proiectului sau problema ce se doreşte a fi rezolvată prin proiect, motivaţia
proiectului, scopul proiectului, obiectivele proiectului, grupul – ţintă al proiectului şi/sau cine
beneficiază de rezultatele implementării lui, rezultatele de bază ale proiectului care se
stabilesc pentru fiecare obiectiv, activităţile care concură la realizarea obiectivelor, cu
descrierea lor şi stabilirea în timp şi a dependenţelor dintre ele, stabilirea echipei de realizare a
proiectului, resursele solicitate pentru fiecare obiectiv sau activitate în parte, evaluarea
financiară a resurselor, stabilirea indicatorilor prin care rezultatele se pot urmări, prognozarea
în tim a produsului, identificarea modalităţilor de urmărire şi evaluare a rezultatelor
proiectului şi descrierea căilor prin care pot fi determinate informaţiile despre acestea.
Un rol deosebit de important pentru succesul utilizării managementului prin proiecte,
chiar decisiv uneori, îl au: dimensionarea corectă a valorii proiectelor, achiziţia şi
aprovizionarea bunurilor şi serviciilor necesare pentru realizarea proiectului, precum şi
persoana desemnată să conducă proiectul. Managerul de proiect trebuie să posede atât
cunoştinţe şi aptitudini de lider, cât şi de specialist.
În acest context, rolul şi importanţa achiziţiilor au crescut constant, în ultimii câţiva
ani manifestându – se o intensificare şi mai sporită a interesului managerilor faţă de această
activitate şi obiectivele funcţiei achiziţii, care potrivit unor specialişti5 în acest domeniu
constau în:
‰ a aproviziona organizaţia cu un flux constant de materiale şi servicii necesare
pentru a face faţă nevoilor acesteia;
‰ a asigura continuitatea aprovizionării prin întreţinerea unor relaţii eficace cu
sursele de aprovizionare existente şi prin dezvoltarea de relaţii cu alte surse, fie alternative, fie
pentru a face faţă unor nevoi emergente sau planificate;
‰ a cumpăra cu eficienţă şi economie, obţinând, prin mijloace etice, cel mai bun
raport preţ – calitate;
‰ a gestiona stocurile astfel încât să se ofere cel mai înalt nivel de deservire posibil
utilizatorilor, la cele mai scăzute costuri;
‰ a perfecţiona personalul, politicile, procedurile şi organizarea astfel încât să se
asigure realizarea obiectivelor menţionate anterior;
‰ a selecta cei mai buni furnizori de pe piaţă;
‰ a proteja structura costurilor instituţiei;
‰ a menţine un echilibru corect între calitate şi valoare;
‰ a monitoriza tendinţele de pe piaţa de aprovizionare;
‰ a negocia de manieră eficace, în scopul de a colabora cu furnizorii care vor
urmări obţinerea unor avantaje reciproce prin intermediul unor performanţe economice
superioare.

2 Structuri organizatorice pentru managementul achiziţiilor în armata

României
Managementul achiziţiilor pentru apărare se derulează în cadrul Sistemului integrat de
management al achiziţiilor pentru apărare şi este asigurat de Directorii de program şi de
Autorităţile de Decizie.
În cadrul acestui sistem integrat, interactioneaza urmatoarele 3 sisteme care asigura
eficienta în luarea deciziilor:

4
Gabriela MEŞNIŢĂ – Managementul proiectelor – suport lucrări practice,www.cse.uaic.ro
5
Peter, BAILY, David FARMER, David JESSOP, David JONES – Principiile managementului achiziţiilor,
Chişinău, Editura ARC, 2004, pag. 19

232
 a) Sistemul de emitere a cerinţelor, coordonat de Consiliul de Supraveghere a
Cerinţelor;
b) Sistemul de planificare, programare, bugetare şi evaluare, coordonat de Consiliul de
Planificare a Apararii;
c) Sistemul de management al achiziţiilor pentru apărare, coordonat de Consiliul de
Achiziţii.
Principalele Autorităţi de Decizie investite să ia măsuri şi să emită dispoziţii, să
aprobe documente şi să ia hotărâri privind managementul achiziţiilor sunt:
a) Consiliul de Achiziţii;
b) Biroul Consiliului de Achiziţii;
c) Executivul de Achiziţii;
d) şefii structurilor abilitate să facă achiziţii pentru apărare.
În funcţie de categoria de achiziţie, se atribuie competenţe de a asigura managementul
achiziţiilor pentru apărare, urmatoarelor Autorităţi de Decizie:
a) Consiliului de Achiziţii, pentru CA-1 (CA - 1C);
b) Biroului Consiliului de Achiziţii, pentru CA-2;
c) Executivului de Achiziţii, pentru CA-3;
d) sefului Directiei Management Contracte, sefului Directiei Logistice, comandantului
Comandamentului Logistic, precum şi altor structuri abilitate să efectueze achiziţii pentru
apărare, pentru CA-4.

3 Modalităţi de efectuare a achiziţiilor în domeniul apărării

3.1 Cerinţe generale
Achiziţiile publice reprezintă un domeniu de interes pentru toate structurile
Ministerului Apărării Naţionale.
Proiectele derulate în cadrul Ministerului Apărării Naţionale se realizează într-o
succesiune de etape, pornind de la un documentele de planificarea apărării care sunt :
a. la nivel naţional
‰ Strategia de securitate naţională a României;
‰ Programul de guvernare;
‰ Carta albă a Guvernului (Carta albă a securităţii şi apărării naţionale a
Guvernului);
b. la nivelul ministerului
‰ Strategia militară a României;
‰ Directiva de planificare a apărării;
‰ Dispoziţiuni şi Precizări pe linie de planificare;
‰ Planuri strategice şi operaţionale de întrebuinţare a forţelor;
‰ Programe de constituire, modernizare şi pregătire a Armatei României;
‰ Planul anual privind pregătirea şi modernizarea Armatei României;
‰ Proiectul bugetului Ministerului Apărării Naţionale.

Aplicarea unitară a reglementărilor privind achiziţiile publice de produse, servicii şi

lucrări în Ministerul Apărării Naţionale, are drept scop: utilizarea eficientă a fondurilor
publice alocate pentru achiziţiile de produse, servicii şi lucrări necesare armatei, într-un cadru
concurenţial legal, pe baza criteriilor economice de atribuire a unui contract de achiziţie
publică, în scopul obţinerii de preţuri avantajoase, stabilirea modalităţilor de întocmire a
programelor anuale de achiziţii publice ale Ministerului Apărării Naţionalestabilirea
reglementărilor interne pentru organizarea şi desfăşurarea procedurilor legale de atribuire a
contractelor de achiziţie publică, direct de către autorităţile contractante sau prin intermediul

233
comisionarilor sau operatorilor existenţi pe piaţă precizarea modalităţilor de raportare a
achiziţiilor produselor, serviciilor şi lucrărilor prevăzute în Programul anual al achiziţiilor
publice.

3.3 Sistemul integrat de mangement al achiziţiilor pentru apărare.

Sistemul integrat de management al achiziţiilor pentru apărare a introdus o serie de
instrucţiuni, politici, principii şi proceduri de bază:
‰ atribuirea de responsabilităţi cheie privind deciziile majore în ceea ce priveşte
stabilirea cerinţelor, alocarea fondurilor şi conducerea programelor;
‰ respectarea principiului că nu există program de achiziţie fără existenţa unei
cerinţe aprobate, fără asigurarea integrală a resurselor şi fără o strategie de achiziţie de care să
raspundă un director de program;
‰ conducerea programelor pe echipe de lucru ai căror membri să aibă
responsabilităţi clare;
‰ realizarea consensului între autoritatea tehnică, autoritatea contractantă şi
autoritatea financiară în procesul de achiziţii;
‰ realizarea coerenţei între resursele alocate şi necesarul real pentru derularea
programelor de achiziţii în domeniul apărării;
‰ analizarea mai multor variante fezabile înainte de începerea unui program de
achiziţii;
‰ structura pe faze distincte a procesului, trecerea de la o fază la cealaltă constituind
puncte de decizie;
‰ reducerea costurilor şi a riscului, care să fie analizate la fiecare punct de decizie;
‰ contractul de achiziţie să aibă în vedere o negociere corectă şi o împărţire
echitabilă a riscului între MApN şi producător şi să asigure realizarea unui pachet de offset în
beneficiul industriei naţionale;
‰ atribuirea în execuţie a programelor pe baza de competiţie;
‰ costurile, graficul de realizare, parametrii de performanţă vor fi stabiliţi la
începutul programului de achiziţie, apoi vor fi evaluaţi şi ajustaţi pe tot parcursul derulării
programului.
Trei sisteme care sunt reprezentate fiecare de o autoritate de decizie (consiliu) concură
la desfăşurarea integrată a procesului de achiziţie în Armata României.
‰ Sistemul de emitere a cerinţelor este condus de Consiliul de Supraveghere a
Cerinţelor;
‰ Sistemul PPB este condus de Consiliul de Planificare;
‰ Sistemul de management al achiziţiilor este condus de Consiliul de Achiziţii
(CODA), factorul decizional în dezvoltarea programelor.
Pin acest sistem se realizează:
‰ managementul proiectelor;
‰ managementul programelor de achiziţii;
‰ managementul contractelor;
‰ managementul testării şi evaluării;
‰ managementul resurselor financiare;
‰ managementul calităţii;
Pornind de la nevoile misiunii şi cerinţele operaţionale care se elaborează de către
Statul Major General, categoriile de forţe şi alte structuri din compunerea MApN, se
întocmesc documentele care constituie baza de lansare a noilor programe de achiziţii.

234
 4 Achiziţia publică – element definitoriu cu privire la atingerea
obiectivelor în managementul proiectelor
Achiziţia publică reprezintă modalitatea prin care autorităţile publice obţin executarea
unor lucrări, furnizarea unor produse sau prestarea unor servicii de la unul sau mai mulţi
operatori economici, necesare desfăşurării propriei activităţi. Reglementarea procedurilor şi a
regulilor în care se desfăşoară achiziţiile publice au suferit mai multe modificări de-a lungul
timpului atât la nivel european, cât şi la nivel naţional.

4.1. Nevoia de armonizare a regulilor naţionale cu cele ale UE privind

achiziţiile publice
În Raportul Comprehensiv de Monitorizare privind România, pentru anul 2005,
Comisia Europeană a afirmat că „achiziţiile publice continuă să fie un domeniu care dă
motive serioase de îngrijorare. Până când legislaţia în acest domeniu nu va fi complet aliniată,
coerentă şi implementată corect, există un risc serios ca România să nu aibă la timp un sistem
de achiziţii publice funcţional” Realizarea acestui sistem a presupus eliminarea unor
neconcordaţe6 legislative, între care putem menţiona:
E.1. Autorităţi contractante
‰ proceduri UE:
a. statul
b. autorităţi regionale sau locale
c. organisme cu personalitate juridică înfiinţate în scopul unor necesităţi de interes
general, neavând un caracter industrial sau comercial sau asociaţii formate din mai
multe asemenea autorităţi sau organisme care:
- sunt finanţate şi sunt obiect al supravegherii manageriale
- au o conducere administrativă, managerială sau de supraveghere,
ai căror mai mult de jumatate din membri sunt aleşi în cea mai mare
parte de catre stat sau autorităţi regionale sau locale, sau alte
organisme guvernate de legea publică;
d. entităţi ce desfăşoară activităţi relevante în unul dintre sectoarele apă, energie,
transporturi şi telecomunicaţii şi care se află sub influenţa dominantă a unei
persoane juridice de mai sus
e. entităţi care beneficiază de drepturi speciale sau exclusive
f. organisme private ce deţin concesiuni de construcţii sau servicii
‰ proceduri naţionale:
a. oricare autoritate publică, astfel cum este definită aceasta în Constituţia României,
inclusiv autoritatea judecătorească;
b. oricare instituţie publică, de interes general sau local, autonomă ori aflată în
subordinea sau sub controlul unei autorităţi publice;
c. oricare persoană juridică, alta decât cele prevazute la lit. a) sau b), care a fost
înfiinţată pentru a desfăşura activităţi de interes public fără caracter comercial sau
industrial şi care:
- este finanţată din fonduri publice, sau se află în subordinea sau sub
controlul unei autorităţi ori instituţii publice sau
- au în componenţa consiliului de administraţie/organului de

6
ORDONANŢĂ DE URGENŢĂ nr. 60 din 25 aprilie 2001 privind achiziţiile publice, publicată în Monitorul
Oficial al României, Partea I, nr. 241 din 11 mai 2001, aprobată cu modificări şi completări prin Legea
212/2002, cu modificările şi completările ulterioare, precum şi actele normative emise în aplicarea acesteia

235
 conducere sau de supervizare mai mult de jumătate din numărul
membrilor numiţi de către o autoritate sau o instituţie publică;
d. oricare persoană juridică ce desfăşoară activităţi relevante în unul dintre sectoarele
de utilităţi publice - apă, energie, transporturi şi telecomunicaţii - şi care se află,
direct sau indirect, sub influenţa dominantă a uneia dintre persoanele juridice
prevăzute la lit. a), b) sau c) ori care beneficiază de drepturi speciale sau exclusive
pentru desfăşurarea unor astfel de activităţi.
e. asociaţia contractantă;
E.2. Tipuri de contractante acoperite
‰ proceduri UE:
Contracte cu titlu oneros încheiate în scris de o autoritate contractantă pentru a obţine,
în schimbul unui preţ plătit integral sau parţial din buget, furnizarea de bunuri mobile sau
imobile, executarea de lucrări sau prestarea de servicii.
‰ proceduri naţionale:
Contract încheiat în formă scrisă în vederea dobândirii definitive sau temporare de
către autoritatea contractantă a unor produse, lucrări sau servicii
E.3. Praguri
‰ proceduri UE:
Pragurile prevăzute de directive: 5.923.000 euro pentru lucrări, 154.000 euro –
autorităţi centrale, 236.000 euro – pentru restul entităţilor, pentru bunuri şi servicii (atenţie la
mai mare şi mai mic).
Contractele nu trebuie divizate în vederea evitării directivelor.
‰ proceduri naţionale:
Pragurile prevăzute de legislaţia în vigoare până la data de 15 mai 2006 se prezentau
astfel:
a. cumpărare directă – valoarea, fără T.V.A. cumulată pe parcursul unui an să nu
depăşească 2.000 euro;
b. cerere de ofertă: 40.000 euro pentru contractul de furnizarea şi contractul de servicii
şi 100.000 euro pentru contractul de lucrări
c. licitatie deschisă pentru valori mai mari decât cele prevăzute la punctul b
E.4. Tipuri de proceduri:
‰ proceduri UE:
a. Licitaţie deschisă: atunci când toţi agenţii economici interesaţi pot depune oferta
b. Licitaţie restrânsă: atunci când toţi agenţii interesaţi pot solicita să participe, dar
numai candidaţii care îndeplinesc criteriile de selecţie stabilite şi care sunt invitaţi
simultan în scris de către autoritatea contractantă pot depune oferta.
c. Licitaţie negociată: atunci când autoritatea contractantă consultă ofertanţii aleşi
care îndeplinesc criteriile de selecţie stabilite şi negociază condiţiile contractuale
cu unul saumai mulţi dintre aceştia.
d. Concursurile: permit autorităţii contractante să obţină, în special în domeniul
arhitecturii şi al ingineriei civile sau al procesării de date, un plan sau proiect
propus de o comisie de selecţie după participarea la o licitaţie competitivă cu sau
fără premii.
‰ proceduri naţionale:
a. Licitaţie deschisă: atunci când orice furnizor, executant sau prestor are dreptul de
depune oferta;
b. Licitaţei restrânsă: care se desfăşoară în două etape şi prin care candidaţii selectati
de către autoritatea contractantă în proma etapă sunt invitaţi să depună oferte;
c. Licitaţei negociată: care poate fi

236
 - negociere competitivă: prin care autoritatea contractantă se consultă şi
negociază clauzele contractuale, exclusiv preţul, cu mai mulţi furnizori,
executanţi sau prestatori;
- negociere cu o singură sursă: prin care autoritatea contractantă se consultă şi
negociază clauzele contractuale, inclusiv preţul, cu un singur furnizor,
executant sau prestator;
d. Cererea de ofertă (procedura simplificată): prin care autoritatea contractantă
solicită oferte de la mai mulţi furnizori, executanţi sau prestatori.
e. Concurs de soluţii: permite autorităţii contractante să achiziţioneze, în special în
domeniul amenajării teritoriului, al proiectării urbanistice şi peisagistice, al
arhitecturii sau în cel al prelucrării datelor, un plan sau un proiect, prin selectarea
acestuia pe baze concurenţiale de către un juriu, cu sau fără acordarea de premii.
E.6. Numărul candidaţilor invitaţi să depună ofertă în procedurile restrânsă sau
negociate
‰ proceduri UE:
Într-o procedură restransă numărul de candidaţi invitaţi să depună o ofertă nu poate fi
mai mic decât 5, şi nici mai mare de 20 cu condiţia ca un număr suficient de candidaţi să
îndeplinească criteriile de selecţie.În procedurile negociate, numărul de candidaţi invitaţi la
negociere nu poate fi mai mic decât 3, cu condiţia ca un număr suficient de candidaţi să
îndeplinească criteriile de selecţie.
‰ proceduri naţionale:
Numărul de candidaţi selectaţi trebuie să se încadreze între limita minimă şi limita
maximă a intervalului precizat în anunţul de participare sau să fie egal cu numărul precizat în
anunţul de participare. Acest număr trebuie stabilit astfel încât să nu afecteze concurenţa
reală şi trebuie să fie:
a) nu mai mic de 5 şi nici mai mare de 20 de candidaţi selectaţi, în cazul aplicării
procedurii prin licitaţie restrânsă
b) nu mai mic de 3 candidaţi selectaţi, în cazul aplicării procedurii prin negociere
competitivă, cu condiţia să existe un număr suficient de candidaţi corespunzători.
E.15. Valabilitatea ofertelor
‰ proceduri UE:
Nu există specificată o perioadă de valabilitate a ofertelor, autoritatea contractantă
având posiblitatea să stabilească aceasta perioadă
‰ proceduri naţionale:
Pentru servicii şi bunuri, de regulă, perioada de valabilitate a ofertelor trebuie să se
încadreze între 30 şi 90 de zile. Pentru lucrări, de regulă, perioada de valabilitate a ofertelor
trebuie să se încadreze între 45 şi 90 de zile.

4.2. Ordonanţa de urgenţă nr. 34 din 19.04.2006 – cadrul organizatoric

pentru alinierea la normele europene privind achiziţiile publice
Acordul privind transparenţa procedurilor de achiziţii publice încheiat în cadrul
Organizaţiei Mondiale a Comerţului (OMC), precum şi ultimele reglementări europene în
domeniu, Directivele 2004/17/EC şi 2004/18/EC, subliniază necesitatea stabilirii de către
statele membre a unor bune practici pentru desfăşurarea achiziţiilor publice.
Adoptarea ordonanţei de urgenţă era necesară în scopul asigurării condiţiilor de
accesare a sumelor nerambursabile de care România va beneficia prin intermediul fondurilor
structurale/de coeziune începând cu anul 2007, în calitate de stat membru al Uniunii
Europene. Intrarea în vigoare a noii legislaţii în materie de achiziţii publice, cu cel puţin 6

237
luni înainte de data aderării, este imperios necesară pentru a se asigura o perioadă de adaptare
suficientă a utilizatorilor finali la noile prevederi legislative.
Scopul acestei ordonanţe de urgenţă este:
‰ promovarea competiţiei între operatorii economici;
‰ garantarea tratamentului egal şi nediscriminării operatorilor economici;
‰ asigurarea transparenţei şi integrităţii procesului de achiziţie publică;
‰ asigurarea utilizării eficiente şi eficace a fondurilor publice prin aplicarea
procedurilor de atribuire de către autorităţile contractante.
Noua legislaţie integrează într-o viziune unitară atât sistemul "tradiţional" al
achiziţiilor publice, cât şi sistemul "achiziţiilor electronice", evitându-se în acest mod
suprapunerile legislative, precum şi reglementări referitoare la atribuirea contractelor de
concesiune de lucrări/servicii sau alte forme de parteneriat public-privat.
Prin adoptarea acestei Ordonanţe de Urgenţă cele mai importante principii introduse
de actul normativ adoptat, dintre care cea mai importante se referă la :
‰ transparentizarea contractelor de achiziţii publice.
Dosarele de achiziţii publice vor avea caracter de informaţie publică. Accesul
persoanelor la aceste informaţii se va realiza cu respectarea termenelor şi procedurilor
accesului la informaţiile de interes public. Accesul la dosarele de achiziţie publică nu poate fi
restricţionat decât în măsura în care aceste informaţii sunt clasificate sau protejate de un drept
de proprietate intelectuală.
‰ „revoluţionarea procedurii de cerere de ofertă”, prin obligativitatea autorităţilor
contractante de a trimite, începând cu data de 1 ianuarie 2007, invitaţiile de participare la
licitaţii spre publicare în SEAP (Sistemul Electronic de Achiziţii Publice) şi, după caz, în
Jurnalul Oficial al Uniunii Europene,
Consecinţa acestei măsuri este că invitaţiile de participare vor fi accesibile tuturor
operatorilor de pe piaţă şi nu vor mai exista suspiciuni legate de existenţa unor înţelegeri
prealabile între autoritatea contractantă şi anumiţi ofertanţi.
‰ reglementarea procedurilor de atribuire a contractului de achiziţie publică şi a
contractului de concesiune de lucrări publice şi de servicii, precum şi a modalităţilor de
soluţionare a contestaţiilor formulate împotriva actelor emise în legătură cu aceste proceduri.
Potrivit art. 19 din ordonanţă autoritatea contractantă are dreptul de a achiziţiona
direct, lucrări, produse sau servicii, a căror valoare, fără TVA, nu depăşeşte echivalentul în lei
a 5.000 de euro pentru fiecare categorie de lucrări similare, produse similare sau servicii
similare, în parte.
Trebuie mentionat faptul că autoritatea contractantă nu poate diviza contractul de
achiziţie publică în mai multe contracte distincte de valoare mai mică şi nici să utilizeze
metode de calcul care să conducă la o subevaluare a valorii estimate a contractului de
achiziţie publică, cu scopul de a evita obligaţiile autorităţii contractante în raport cu anumite
praguri valorice.
La nivelul procedurilor utilizate, ordonanţa introduce procedura de dialog competitiv,
prin care autoritatea contractantă conduce un dialog cu candidaţii admişi, în scopul
identificării uneia sau mai multor soluţii, pe baza cărora candidaţii selectaţi urmează să
elaboreze oferta finală. Procedura de dialog competitiv este aplicabilă în special în cazul
atribuirii contractelor de concesiuni de lucrări publice care, de regulă, au un grad ridicat de
complexitate.
‰ modul de elaborare a specificaţiilor tehnice,
Ordonanţa aduce îmbunătăţiri semnificative în sensul introducerii posibilităţii de a axa
specificaţiile tehnice nu numai pe îndeplinirea unor anumite standarde, dar şi pe îndeplinirea
unor cerinţe funcţionale sau a unor criterii de performanţă. În acest sens, autorităţile

238
contractante au posibilitatea de a prevede în specificaţiile tehnice obiectivul/rezultatul urmărit
prin procedura de atribuire utilizată.
Astfel există posibilitatea de a lăsa în decizia ofertanţilor modalitatea aleasă pentru
îndeplinirea acestui rezultat. În acest mod, se evită excluderea din procedura de atribuire a
ofertanţilor care, în conformitate cu vechea legislaţie, nu puteau îndeplini anumite criterii
restrictive, atâta vreme cât rezultatul urmărit de autoritatea contractantă este asigurat.
‰ dezvoltarea sistemului de achiziţii prin mijloace electronice prin utilizarea
sistemelor dinamice de achiziţii (sisteme similare cu cataloagele electronice în care sunt
înglobate anumite categorii de produse care sunt acceptate în sistem în urma aplicării unei
proceduri competitive) şi a licitaţiilor electronice.
‰ înfiinţarea unui Consiliu Naţional de Soluţionare a Contestaţiilor, organism cu
activitate administrativ-jurisdicţională. Acesta funcţionează pe lângă Autoritatea Naţională
pentru Reglementarea şi Monitorizarea Achiziţiilor Publice (ANRMAP), însă, în ceea ce
priveşte deciziile, Consiliul este independent.
Membrii Consiliului sunt selectaţi prin concurs, fiind numiţi în funcţie prin decizia
Primului-Ministru.

5 Concluzii
Perfecţionarea cadrului legislativ în domeniul achiziţiilor publice se impune, în primul
rând, ca urmare a necesităţii de transpunere în legislaţia naţională a prevederilor noului pachet
legislativ european – Directiva 18/2004/CE privind coordonarea procedurilor de atribuire a
contractelor de lucrări, de furnizare şi de servicii, Directiva 17/2004/CE privind coordonarea
procedurilor de achiziţie aplicate de entităţile care operează în sectoarele apă, energie,
transport şi servicii poştale, publicate în Jurnalul Oficial al Comunităţilor Europene nr.L 134
din 30 aprilie 2004.
Ca abordare strategică de ansamblu, Ordonanţă de urgenţă a Guvernului transpune
recentele prevederi legislative europene care reglementează atât achiziţiile din sectorul
„clasic” (Directiva 18/2004/CE), cât şi achiziţiile din sectorul „utilităţi” (Directiva
17/2004/CE), precum şi prevederile corespunzătoare directivelor de „remedii” (Directiva
89/665/CEE şi Directiva 92/13/CEE).
Se poate aprecia că în prezent România are un cadru legislativ şi institutional solid şi
destul de bine dezvoltat, în armonie cu legislaţia UE în domeniul achiziţiilor publice .
Realizarea unui sistem al achiziţiilor publice eficient şi credibil reprezintă unul dintre
elementele fundamentale ale procesului de integrare în Uniunea Europeană, cu impact asupra
tuturor celorlalte arii de interes ale acquis-ului comunitar aferent „Pieţei interne”.

Bibliografia
[1] Peter, BAILY, David FARMER, David JESSOP, David JONES –
Principiile managementului achiziţiilor, Chişinău, Editura ARC, 2004 1
[2] Gabriela MEŞNIŢĂ – Managementul proiectelor – suport lucrări
practice,www.cse.uaic.ro
[3] ORDONANŢĂ DE URGENŢĂ nr. 34 din 19 aprilie 2006 privind
atribuirea contractelor de achiziţie publică, a contractelor de concesiune
de lucrări publice şi a contractelor de concesiune de servicii, publicată în
Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 418 din 15 mai 2006;

239
[4] ORDONANŢĂ DE URGENŢĂ nr. 60 din 25 aprilie 2001 privind achiziţiile
publice, publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 241 din
11 mai 2001, aprobată cu modificări şi completări prin Legea 212/2002, cu
modificările şi completările ulterioare, precum şi actele normative emise în
aplicarea acesteia

240
 Workshop - Managementul proiectelor
Universitatea Naţională de Apărare ,,Carol I”
Bucureşti, 13 iunie 2006

PROVOCĂRI LA ADRESA MANAGEMENTULUI

PROIECTELOR DERULATE ÎN CADRUL INSTITUŢIILOR
BUGETARE

Aurel BILANICI1

Prezentare generală
A. Obiectivul dezvoltării Proiectului

1. Obiectivul dezvoltării Proiectului:

Obiectivul general al Proiectului este să sprijine Guvernul României în
reducerea vulnerabilitatii ecologice, sociale şi economice la dezastre naturale şi
la deversări miniere accidentale catastrofale de poluanti prin (i) întărirea
capacităţii instituţionale şi tehnice de management al dezastrelor şi de reacţie la
situaţiile de urgenţă prin modernizarea sistemelor de comunicaţii şi de
informaţii, (ii) implementarea unor investiţii specifice pentru diminuarea riscului
de inundaţii, alunecări de teren şi cutremure, (iii) îmbunătăţirea siguranţei
barajelor de apă selectate, şi (iv) îmbunătăţirea pe bază experimentală a
managementului şi siguranţei iazurilor de decantare şi a unităţilor de depozitare
a deşeurilor.

2. Obiectivul global:
Obiectivul global de mediu al Proiectului este să demonstreze şi să asigure
soluţia pentru reducerea deversărilor accidentale dezastruoase a agenţilor de
poluare transfrontaliera proveniţi din operatiuni miniere şi care ajung în bazinele
fluviului Dunărea şi al Mării Negre.

3. Indicatorii cheie de performanţă :

Rezultatele preconizate a fi obţinute în urma desfăşurării activităţilor susţinute
de Proiect sunt urmatoarele:
• O capacitate tehnică şi instituţională mai bună de gestionare a situaţiilor
de urgenţă şi de reactie la situaţiile de urgenţă prin modernizarea
sistemelor de comunicaţie şi de informaţii.

1
Ministerul Administraţiei şi Internelor, Comisar şef

241
 • Creşterea gradului de diminuare a riscului seismic, prin consolidarea
anumitor obiective publice de importanţă vitală.
• Creşterea nivelului de protecţie împotriva inundaţiilor prin implementarea
anumitor investiţii prioritare.
• Creşterea siguranţei barajelor prioritare selectate.
• Reducerea treptată a numărului şi efectelor negative ale deversărilor
miniere accidentale de poluanti în Bazinul Tisei şi a cantităţii de deşeuri
toxice provenite de la mine.

B. Contextul Strategic

1.Obiectivul strategiei de asistenţă de ţară (CAS) în domeniu, sprijinit de

Proiect:
Proiectul sprijină îmbunătăţirea gradului de pregătire la nivel naţional pentru
a răspunde la provocările dezastrelor naturale. Împrumutul HRMEP va oferi
sprijin României în efortul de a reduce costurile pagubelor rezultate în urma
cutremurelor, inundaţiilor, deversării deşeurilor toxice şi a altor dezastre
naturale şi tehnologice, care, luate împreună, afectează serios activitatea
economico-socială. Acţiunea IBRD, care este co-finanţată printr-un împrumut
GEF nerambursabil, va sprijini dezvoltarea şi implementarea unui sistem de
monitorizare şi avertizare ecologică, precum şi investiţiile prioritare de
reabilitare, vizând reducerea efectelor posibilelor poluări cu substanţe toxice
provenite de la iazurile de decantare din Bazinul Fluviului Tisa şi zona Roşia
Poieni (Alba).

1a. Strategia globală de acţiune/Obiectivul programului avut în vedere de

Proiect:
Componenta GEF propusă şi sprijinită este în concordanţă cu strategia
operaţională a GEF prin aceea că sprijină protecţia pe termen lung a apelor
internaţionale şi prin faptul că este în conformitate cu obiectivul pe termen lung
al ''Programului operaţional privind sursele de apă'' al GEF (Programul
operaţional Nr. 8), care urmează să ''angajeze o serie de proiecte care implică
asistarea unor grupuri de ţări pentru lucrul în colaborare cu sprijinul instituţiilor
de implementare, în vederea realizării de schimbări în politicile şi activităţile
sectoriale, astfel încât sa fie soluţionate preocupările de mediu transfrontaliere
care contribuie la degradarea anumitor surse de apă''. Componenta GEF
sprijinită este, de asemenea, în deplina concordanţă cu două dintre priorităţile
strategice ale GEF cu privire la apele internaţionale, şi anume, coordonarea
mobilizării resurselor financiare pentru implementarea măsurilor convenite şi a
reformelor în Programele de Acţiune Strategică; şi organizarea de demonstraţii
inovatoare în vederea diminuării agenţilor de contaminare.
Proiectul sprijină, de asemenea, în mod direct, obiectivele Convenţiei
Internaţionale pentru Protecţia şi Utilizarea Susţinută a Fluviului Dunărea.

242
 2. Problemele importante în domeniu şi strategia Guvernului:
România este prima ţară din regiunea ECA al cărei guvern a solicitat
asistenţa Băncii pentru pregătirea unui Proiect de management global al
riscurilor calamităţilor naturale înaintea producerii acestora. În mod
obişnuit se solicita sprijinul Băncii după producerea catastrofelor. România
poate fi considerată lider şi exemplu pozitiv pentru alte ţări din regiune
predispuse la dezastre, pentru adoptarea unei abordări strategice şi de
acţiune, care permite o posibilă diminuare a vulnerabilităţii la numeroase
calamităţi naturale.
România este expusă serios la o serie de calamităţi naturale, în special la
cutremure şi inundaţii, capabile să provoace pierderi economice şi omeneşti pe
întreg teritoriul ţării.

Vulnerabilitatea la riscul seismic se datorează poziţiei geografice a României

în zona seismică Vrancea, situată de-a lungul arcului carpatic de Sud - Est,
incluzând Bucureştiul. Apropierea de această falie, precum şi solurile nisipoase
fac din Bucureşti capitala europeană cu cel mai mare grad de risc şi unul din
cele mai vulnerabile zece oraşe din lume.
Această strategie include elaborarea şi implementarea unor coduri de proiectare
îmbunătăţite şi identificarea structurilor care prezintă risc seismic. Necesitatea
unor măsuri eficiente în acest sens poate fi subliniată de faptul că 26% din
patrimoniul de locuinţe a fost construit înainte de anul 1944 şi că este foarte
vulnerabil la cutremure.
Ministerul Transportului, Construcţiilor şi Turismului impune coduri de
proiectare fie prin intermediul propriului personal, fie cu ajutorul altor experţi
instruiţi şi atestaţi de minister. Numitorul comun este reprezentat de faptul că
aceste coduri sunt aplicate eficient.

Inundaţiile afectează adesea România şi există o tendinţă de creştere a

gravităţii şi frecvenţei inundaţiilor în ultima decadă. O suprafaţă totală de 1,3
milioane hectare şi un număr de 500.000 persoane sunt serios expuşi pericolului
de a fi inundaţi anual.
Guvernul a elaborat un plan global principal cuprinzător pentru diminuarea
inundaţiilor şi a riscului siguranţei barajelor, a cărui implementare a fost
estimată la un cost care depăşeşte suma de 1 miliard dolari SUA în următorii 10
ani.

România deţine 246 baraje mari şi mijlocii, şi 1.260 baraje mici. Principala
slăbiciune a programului de siguranţă a barajelor în România, este că, încă mai
există baraje importante care nu prezintă siguranţă fie datorită degradării, fie
nefinalizării sau construirii necorespunzătoare, fiind expuse riscului de
prăbuşire.

243
 Un alt dezastru natural tipic pentru România este riscul alunecărilor de
teren.

Guvernul preconizează să introducă pe viitor un program de asigurare

împotriva catastrofelor, a cărui formă urmează să fie stabilită pe baza studiilor
necesare de fezabilitate tehnică.

România se confruntă, de asemenea, cu riscul poluării apelor datorită

accidentelor miniere. Conform informaţiilor disponibile, există 264 mici iazuri
construite pentru a depozita deşeuri miniere, dintre care aproximativ 40
reprezintă o ameninţare gravă la adresa populaţiei din zonă şi a mediului.

În calitate de candidat pentru obţinerea statutului de membru al Uniunii

Europene (UE), România se angajează să adopte şi să implementeze directivele
de mediu ale UE, inclusiv Directiva Cadru privind Reţeaua de Apă a UE
(WFD). WFD-ul UE introduce conceptul managementului integrat al bazinelor
fluviale.

3. Problemele Sectoriale ce urmează a fi soluţionate de Proiect şi opţiunile

strategice:
Proiectul intenţionează să sprijine Guvernul României în reducerea
vulnerabilităţii sociale şi economice printr-un set de măsuri globale şi de înaltă
prioritate, cu referire la unele dintre riscurile majore asociate României. O
alternativă la această abordare o reprezintă fragmentarea sectorială, care ar
necesita proiecte separate pentru fiecare categorie de risc.
Concepţia Proiectului se situează în contextul unui program cadru, de
exemplu: componentele individuale vor sprijini activităţile complementare
iniţiativelor în curs şi planificate ale Guvernului şi asistenţa din partea altor
donatori. În sprijinul celor afirmate vin măsurile propuse în cadrul
componentelor de Diminuare a Riscului seismic (componenta B), a Riscului
inundaţiilor (componenta C), şi Riscului accidentelor miniere (componenta D),
unde activităţile propuse se bazează pe analizele existente şi pe studiile
finalizate de instituţiile româneşti, şi pe asistenţa în curs sau planificată din
partea altor donatori, precum: Uniunea Europeană (Programul Phare, Banca
Europeană de Investiţii, Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare),
Statele Unite (Agenţia de Comerţ şi Dezvoltare a Statelor Unite, Agenţia
Statelor Unite pentru Dezvoltare Internaţională, ExIm Bank), Austria, Japonia
(Agenţia Internaţională de Cooperare a Japoniei), Germania (Fundaţia Germană
de Cercetare).

Proiectul nu va finanţa consolidarea blocurilor de apartamente proprietate

privată.

244
 Proiectul se concentrează asupra eforturilor în beneficiul tuturor şi care
prezintă importanţă pentru toţi, prin consolidarea obiectivelor publice
importante selectate care joacă un rol major în reacţia la situaţiile de urgenţă şi
în sistemul de pregătire, precum: spitalele, universităţile şi alte clădiri
guvernamentale.

Schimbările structurale în curs cu privire la managementul situaţiilor de

urgenţă in România conduc la concluzia că în acest moment nu există
necesitatea unei examinări la nivel instituţional sau a creării de noi instituţii
pentru managementul situaţiilor de urgenţă. Actuala structură de management al
situaţiilor de urgenţă este rezultatul unei restructurări menite să demilitarizeze
sistemul de reacţie la dezastre. În consecinţă, unităţile Brigăzii de Pompieri şi
Protecţiei Civile au fost subordonate noului Minister al Administraţiei şi
Internelor (MAI).

Gradul mare de expunere al României la dezastre naturale, vulnerabilitatea

seismica a patrimoniului de case şi a infrastructurii acestuia, şi pierderile mari
economice anticipate a avea loc în urma evenimentelor catastrofale impun
necesitatea creării unui mecanism de asigurare împotriva dezastrelor, care ar
contribui la reducerea răspunderii guvernamentale rezultate în urma dezastrelor
prin transferarea riscului foarte mare de calamitate asupra pieţelor internaţionale
de reasigurare şi de capital. Introducerea unui astfel de program de asigurare
împotriva calamităţilor, totuşi, trebuie să fie precedată de studii de fezabilitate
tehnică necesară, pentru a pregăti România în vederea lansării programului.

Componenta A – Îmbunătăţirea managementului situaţilor de urgenţă şi a capacităţii de

finanţare împotriva riscurilor (10,90 milioane dolari SUA)
Obiectivul componentei A este de a îmbunătăţi capacitatea autorităţilor române de
pregătire, reacţie şi refacere în urma dezastrelor naturale sau antropice, prin
modernizarea sistemelor de comunicaţii şi a tehnologiei informaţiei, activităţi menite să
amplifice eforturile de planificare şi pregătire la toate nivelurile de guvernare,
conştientizarea şi pregătirea populaţiei cât şi realizarea unui studiu de fezabilitate şi
constituirea cadrului instituţional necesar pentru lansarea „Programului Român de
Asigurare la Catastrofe”.
Sumarul componentei:
• Îmbunătăţirea comunicaţiilor pentru situaţii de urgenţă, la nivel naţional,
regional şi local (3,73 milioane dolari SUA)
• Dezvoltarea sistemului informaţional pentru managementul situaţilor de
urgenţă (4,20 milioane dolari SUA)
• Elaborarea unui Scenariu Seismic in zona Vrancea (0,78 milioane dolari
SUA)
• Programul de conştientizare a populaţiei (0,41 milioane dolari SUA)
• Pregătirea Programului de Asigurare la Catastrofe (1,80 milioane dolari
SUA)

245
Componenta B: Reducerea riscului seismic (71,20 milioane dolari SUA)
Obiectivul componentei B este să sprijine Guvernul României în eforturile sale
de diminuare a vulnerabilităţii seismice a infrastructurii tehnice şi sociale
prioritare prin consolidarea construcţiilor de importanţă vitală şi printr-un cadru
instituţional îmbunătăţit.
Sumarul componentei:
• Consolidarea obiectivelor prioritare (64,42 milioane dolari SUA)
• Proiectarea şi supervizarea (5,74 milioane dolari SUA)
• Evaluarea riscului sectorului energetic (0,41 milioane dolari SUA)
• Revizuirea Codului Constructiilor (0,25 milioane dolari SUA)
• Perfecţionarea profesională în metode de consolidare cost-eficiente (0,38
milioane dolari SUA)
Componenta C: Diminuarea riscului inundaţiilor şi alunecărilor de teren
(101,09 milioane dolari SUA)
Obiectivul componentei C este să diminueze riscul şi vulnerabilitatea la
inundaţii in zonele critice din România, de a spori siguranţa barajelor de
dimensiuni mari şi mici, astfel încât aceste construcţii să funcţioneze la
parametrii proiectaţi, şi de a cartografia şi modela riscul la alunecările de teren
in România in vederea reducerii pierderilor şi furnizării mijloacelor necesare
unei sistematizări îmbunătăţite a terenurilor.
Sumarul componentei:
• Infrastructura protecţiei împotriva inundaţiilor (28,94 milioane dolari
SUA)
• Protectia malurilor Fluviului Dunarea (6,81 milioane dolari SUA)
• Siguranţa barajelor mari (49,43 milioane dolari SUA)
• Siguranţa barajelor mici (15,22 milioane dolari SUA)
• Studiile experimentale privind alunecările de teren şi elaborarea
manualelor de monitorizare standardizată (0,69 milioane dolari SUA)
Componenta D: Diminuarea riscului accidentelor miniere în bazinul Tisei
(15,25 milioane dolari SUA)
Obiectivul avut în vedere de această componentă este diminuarea riscului
contaminării solului şi apei şi a celui reprezentat de pierderea de vieţi omeneşti
şi distrugerea faunei acvatice în urma deversărilor accidentale de agenţi de
poluare produse de catastrofele miniere. Implementarea cu succes a acestei
componente va servi drept model în ceea ce priveşte diminuarea riscurilor
accidentelor miniere care afectează sănătatea oamenilor şi a ecosistemelor
acvatice pe întreg teritoriul României şi în alte părţi ale bazinelor Tisei şi
Dunării.
Sumarul componentei:
• Crearea unui sistem de referinţă şi a unui sistem de monitorizare a
mediului (0,87 milioane dolari SUA)

246
 • Prevenirea accidentelor şi intervenţiile de remediere (12,58 milioane
dolari SUA)
• Ghiduri tehnice si ecologice pentru iazurile de decantare şi haldele de
steril (0,22 milioane dolari SUA)
• Sistemul de reacţie la nivel regional la pericolul deversarilor provenite de
la mine (1,21 milioane dolari SUA)
• Promovarea cooperării transfrontaliere in ceea ce priveste
managementul integrat al resurselor de apă în bazinul Tisei (0,37
milioane dolari SUA)
Componenta E: Managementul Proiectului (5,21 milioane dolari SUA)
Componenta E va finanţa costurile creării şi întreţinerii Unităţilor de
Management de Proiect ce urmează a fi înfiinţate în cadrul ministerelor de resort
responsabile cu componentele asociate.

Alte aspecte

1. Politica şi reformele instituţionale esenţiale sprijinite de proiect:

Proiectul va sprijini schimbările structurale în curs legate de gestionarea
situaţiilor de urgenţă din România – în special crearea de legături eficace şi
coordonarea între instituţiile cheie implicate în managementul dezastrelor, atât la
nivel central cât şi la nivel local. Proiectul va sprijini modernizarea sistemelor de
comunicaţii şi de informaţii pentru a mări capacitatea diverselor instituţii
operative de a comunica în timpul situaţiilor de urgenţă, şi de a strânge, analiza
şi difuza informaţiile in timp real la nivel naţional, regional şi local.

2. Beneficiile şi populaţia vizată:

Beneficiile publice semnificative care derivă din Proiect sunt: (a)

îmbunătăţirea capacităţii Guvernului de a reacţiona rapid în faţa calamităţilor;
(b) un grad mai mare de pregătire în faţa cutremurelor, cu consolidarea
obiectivelor publice importante; (c) reducerea riscului poluării apelor datorită
activităţilor miniere; (d) îmbunătăţirea siguranţei barajelor prioritare selectate;
(e) o politică evoluată şi fundamentul tehnic pentru crearea planului naţional de
asigurare, care va transfera povara financiară a reconstruirii de la nivelul
familiilor individuale şi al guvernului, la cel al re-asigurătorilor internaţionali, la
pieţele de capital, şi la viitorul fond de asigurări.
Proiectul va fi benefic în special pentru următoarele categorii de populaţie din
România, prin reducerea posibilităţii apariţiei unor pierderi importante de vieţi şi
de bunuri materiale în urma producerii calamităţilor naturale: a) cei care
locuiesc de-a lungul faliei seismice Vrancea, printre care se numără şi cei 2
milioane de locuitori ai Bucureştiului, printr-o mai bună pregătire în materie de
cutremure; b) oamenii care locuiesc în comunităţi expuse riscului inundaţiilor şi
alunecărilor de teren, prin intermediul unei infrastructuri modernizate de

247
protecţie împotriva inundaţiilor şi o mai bună cartografiere a zonelor care
prezintă riscul alunecărilor de teren; c) oamenii care locuiesc în zonele adiacente
unor baraje nesigure, mari şi mici; şi d) oamenii care trăiesc în apropierea
minelor în funcţiune şi închise, în special în bazinul Tisei, printr-un risc
diminuat al deversărilor miniere accidentale.

Structura organizaţională şi sistemul de relaţii al structurii de management

1.Aranjamentele instituţionale şi de implementare:

Durata Proiectului. Implementarea Proiectului este programată a avea loc pe o

perioada de 5 ani şi jumătate, cu incepere la mijlocul anului 2004 şi sfarşind în
anul 2009.
Aranjamentele instituţionale. Proiectul nu va crea noi instituţii, dar va sprijini
organizaţiile guvernamentale existente, fie prin înfiinţarea de Unităţi de
Management de Proiect (UMP) în cadrul structurilor acestora, fie va sprijini
echipele de implementare din cadrul instituţiilor acestora. Fiecare minister
implicat va fi responsabil cu implementarea unei componente a Proiectului.
Organizaţiile însărcinate cu implementarea vor fi pe deplin responsabile cu
aspectele tehnice ale implementării, cu monitorizarea, managementul
financiar, precum si cu achiziţia. UMP din cadrul MTCT va fi responsabilă
cu coordonarea globală şi cu raportarea, incluzând coroborarea
rapoartelor privitoare la stadiul implementării şi a rapoartelor de
management financiar pentru întregul Proiect.

Componentele Proiectului vor fi implementate de următoarele instituţii cu rol

executiv:
• Ministerul Administraţiei şi Internelor (MAI), în ceea ce priveşte
Componenta A
• Ministerul Transporturilor, Construcţiilor şi Turismului (MTCT), în ceea
ce priveşte Componenta B
• Ministerul Mediului şi Gospodăririi Apelor (MEWM), în ceea ce priveşte
Componenta C, şi
• Agenţia Naţională a Resurselor Minerale (NAMR), pentru Componenta
D.

Componenta A (Îmbunătăţirea managementului situaţilor de urgenţă şi a

capacităţii de finanţare împotriva riscurilor) este implementată de Unitatea de
Management de Proiect (UMP) înfiinţată în cadrul aparatului central al MAI,
având personal calificat. UMP este însărcinată cu implementarea componentei
şi cu raportarea către Ministru, prin intermediul secretarului de stat responsabil
cu activitatea prefecturilor. UMP este amplasată cu sediul în cadrul
Inspectoratului General pentru Situaţii de Urgenţă (IGSU), acesta fiind

248
considerat de către MAI ca principal beneficiar al proiectului. Iniţial, UMP a
fost constituită din: un total de 7 angajaţi.
Componenta B (Reducerea riscului seismic) este implementată de UMP
înfiinţată în cadrul MTCT şi este subordonată ministrului delegat pentru lucrări
publice. UMP este responsabilă cu implementarea componentei, iar personalul
acesteia este alcătuit dintr-un total de 12 angajaţi. MTCT va fi numit temporar
administrator special al construcţiilor care urmează a fi consolidate şi care
aparţin unui număr de aproximativ treizeci de instituţii publice legale distincte.
Componenta C (Diminuarea riscului inundaţilor şi al alunecărilor de teren) va
fi implementată de MMGA prin agenţia existentă a acestuia, Administraţia
Naţională ’’Apele Române’’. Deşi activităţile din cadrul sub-componentelor C.2
şi C.5 au fost iniţial coordonate de MAPDR, cele două ministere au stabilit că
activităţile respective vor fi desfăşurate de MMGA în numele MAPDR, iar
lucrările rezultate vor fi transferate ulterior înapoi la MAPDR.
Componenta D (Diminuarea riscului accidentelor miniere în bazinul Tisei) este
implementată de ANRM printr-o UMP deja existentă, însărcinată iniţial cu
implementarea unei componente a Proiectului FY99 de închidere a minelor şi de
atenuare a efectelor sociale finanţat de Banca (MCSMP). Personalul UMP
(Directorul de Proiect, Expertul in Achiziţii şi Directorul Financiar) a fost
suplimentat cu un contabil, cu specialişti tehnici, în comunicaţii şi de mediu,
precum şi cu personal auxiliar, totalizând un număr de 10 persoane. UMP este în
subordinea directă a preşedintelui ANRM. Până in iunie 2005, UMP a
implementat activităţi în baza MCSMP în paralel cu componenta GEF din
cadrul proiectului HRMEP.
Comitetul Director al Proiectului. Un Comitet Director al Proiectului, alcătuit
din reprezentanţi din cadrul Ministerul Administraţiei şi Internelor (MAI),
Ministerul Mediului şi Gospodăririi Apelor (MMGA), Ministerul
Transporturilor, Construcţiilor şi Turismului (MTCT), Agenţia Naţionala a
Resurselor Minerale (ANRM), cu participarea Ministerului finanţelor Publice, a
fost creat pentru a supraveghea implementarea proiectului, pentru a asigura o
cooperare eficientă între instituţiile de implementare, şi pentru a soluţiona
problemele majore care pot apărea pe durata implementării. Ministerele sunt
reprezentate de către Secretarii de Stat desemnaţi de către miniştrii ca fiind
responsabili de proiect. Comitetul este prezidat de MTCT.

Managementul Financiar

UMP creată în cadrul Ministerului Transporturilor, Construcţiilor şi

Turismului (MTCT) coordonează aranjamentele globale de management
financiar, a elaborat manualul de proceduri financiare ale Proiectului, şi
pregăteşte rapoartele de monitorizare financiară a Proiectului, organizând
auditul proiectului, şi oferind consultanţă, la cererea celorlalte instituţii
însărcinate cu implementarea.

249
 Au fost încheiate acorduri subsidiare de împrumut cu MAI, MTCT, MMGA
şi ANRM, având ca partener Ministerul Finanţelor Publice ca reprezentant al
Guvernului României. În ceea ce priveşte componenta D, Acordul de împrumut
nerambursabil GEF a fost semnat de către Banca Mondială din partea GEF, şi de
Guvernul României reprezentat de MFP, care, de asemenea, a încheiat un acord
subsidiar de împrumut nerambursabil cu ANRM.

Raţiunile Proiectului
1. Alternativele de Proiect luate în considerare şi motivele de respingere:
O abordare alternativă a Proiectului de diminuare a multiplelor calamităţi consta
în conceperea unei operaţiuni axate pe o anumita categorie de calamităţi
naturale. Această opţiune a fost respinsă datorită faptului că România este
expusă unei game de calamităţi naturale care se petrec cu o anumită regularitate.
De asemenea, ceea ce caracterizează toate tipurile de urgenţe este nevoia unui
management eficient al situaţiilor de urgenţă, pe care Proiectul se străduieşte să
îl consolideze printr-un număr de măsuri de sprijin.

Desfăşurarea de operaţiuni separate, fundamentate pe categorii separate de

calamităţi, a fost stabilită ca ineficientă, deoarece poate conduce la activităţi
suprapuse şi la lipsă de coordonare.
Alternativa de a avea una sau mai multe operaţiuni axate pe un anumit tip de
calamitate a fost, de asemenea, respinsă pe baza practicii internaţionale, care
demonstrează faptul că un management coordonat al dezastrelor aduce rezultate
mai bune, în comparaţie cu abordarea unisectorială.

2. Învăţămintele reflectate în concepţia Proiectului:

Proiectul prezintă instrumentele de gestionare a riscurilor calamităţilor drept
activităţi principale ale Proiectului.
Banca Mondială promovează o abordare strategică, orientată spre acţiune,
pentru managementul dezastrelor naturale în regiunea ECA. Principiul
fundamental al cadrului strategic este acela că atât pierderea de vieţi cât şi
impactul economic al calamităţilor pot fi diminuate prin intermediul unei
planificări şi investiţii anticipate, care conştientizând faptul că este eficient din
punct de vedere al costurilor să se procedeze astfel, şi că acest lucru reprezintă
responsabilitatea guvernului.
HRMEP pune în practică pe deplin această abordare, concentrându-si sprijinul
în jurul cadrului conceptual pentru managementul riscurilor de hazard in ECA,
care are la bază următorii cinci piloni principali:
• Evaluarea riscurilor
• Pregătirea pentru situaţiile de urgenţă
• Investiţiile in diminuarea riscurilor
• Capacitatea instituţională de construcţie
• Finanţarea riscurilor calamităţilor

250
Greutăţi ivite pe timpul derulării proiectului

1. Particularităţile organizării managementului proiectului au diferit de la

instituţie la instituţie, nefiind adoptat un cadru unitar, lăsându-se la
latitudinea participanţilor la negocieri stabilirea funcţiilor şi a numărului
de specialişti necesari derulării componentelor aflate în responsabilitatea
ministerelor. Aşa s-a ajuns la o formulă, adoptată în documentul oficial
care nu a putut fi aplicată în practică. La constituirea UMP nu a fost luată
în calcul prevederea din acord care stipulează faptul că, funcţionarii
guvernamentali nu pot fi angajaţi ai UMP, în consecinţă MAI a adoptat
formula ca toţi membri UMP să fie selecţionaţi din cadrul MAI şi să-si
păstreze statutul de funcţionari guvernamentali, fiind plătiţi din fondurile
ministerului şi nu din cele ale proiectului aşa cum era prevăzut în acord şi
cum au procedat MTCT şi ANRM. De aici şi diferenţa sesizată la nivelul
personalului atunci când a fost evaluată capacitatea de mobilizare. Din
păcate primul rezultat al acestei hotărâri a constat în rămânerea a doar
două persoane din cele cinci selecţionate iniţial. Toate acestea au dus la
întârzierea începerii derulării programului cu cel puţin 1-2 luni.
2. Corelarea începerii derulării proiectului cu schimbările produse la nivel
strategic, urmare a desfăşurării alegerilor generale din toamna anului
2004, au contribuit la acumularea de întârzieri încă din start. Schimbarea
managementului la vârf, a determinat ezitări şi amânări repetate în
stabilirea persoanelor responsabile la nivel minister de derularea
componentelor proiectului.
3. O altă mare piatră de încercare în încercarea asigurării stabilităţii
organizaţionale a fost schimbarea mentalităţii celor implicaţi în relaţiile
cu structura nou înfiinţată. Faptul că UMP avea un statut „privilegiat” –
în sensul că toate procedurile erau stabilite de ghidurile Băncii şi toate
documentele trebuiau să aibă avizul de acceptare al acestei structuri, a
fost unul din motivele care au necesitat multă muncă de convingere
desfăşurată de către membrii UMP, pentru lămurirea celor care trebuiau
să avizeze lucrările şi pentru evitarea acumulărilor de întârzieri.
4. Depăşirea orgoliilor atât în cadrul instituţiei cât şi în relaţiile cu alte
instituţii a constituit o altă piatră de încercare pentru membrii UMP.
Obţinerea recunoaşterii reprezentării instituţiei este o problemă de care
suferă societatea română şi probabil va mai suferi încă. Faptul că deţii o
funcţie care implică un anumit nivel de răspundere îi face pe unii să
considere că deţin şi singurul adevăr, nemaifiind loc pentru dezbateri de
idei, în nici un caz loc pentru recunoaşterea acestora.
5. Acceptarea faptului că lucrul cu un consultant străin se face în limba
acceptată de document – respectiv limba engleză pentru proiectul în
derulare. „Naţionalismul” înţeles în mod eronat a făcut ca, deşi precizat

251
 acest lucru în documentele trimise structurilor cu care se cooperează –
necesitatea cunoaşterii limbii engleze – acestea să nominalizeze persoane
care nu îndeplineau condiţia cerută, motivând faptul că suntem în
România şi limba oficială este limba română, iar topica este foarte
greoaie pentru nivelul de cunoaştere deţinut.
6. Nivelul de pregătire al personalului, nici unul dintre membrii UMP nu a
derulat un proiect cu Banca Mondială, nefiind familiarizat cu procedurile
specifice acesteia. Efortul depus de către membrii UMP a fost
considerabil, necesitând adoptarea procedeului „învăţare din mers”.
7. Hăţişul birocratic care a trebuit depăşit şi care este specific fiecărei
instituţii bugetare, a constituit unul dintre cele mai dificile obstacole de
depăşit, datorită mulţimii de structuri implicate în relaţiile de
management.
8. Necesitatea armonizării cerinţelor specifice celor două structuri implicate
– cele ale Băncii Mondiale având proceduri specifice, cu cele specifice
MAI stabilite prin ordine şi instrucţiuni interne. Neavând experienţă în
derularea acestor tipuri de programe, a fost dificil să se creeze cadrul
legal care să satisfacă cerinţele ambelor părţi.

Sunt numai câteva dintre obstacolele pe care le-am întâlnit pe parcursul deţinerii
acestui mandat, care nu durează decât de la 15.12.2004. La această dată, pot să
afirm cu convingere că au fost recuperate întârzierile, că măsurile luate de către
conducerea ministerului au făcut ca personalul să se dedice derulării proiectului,
că sunt mândru de colectivul pe care-l conduc şi sunt sigur că acest proiect va fi
finalizat la timp şi în condiţii de maximă calitate.

252
 Workshop - Managementul proiectelor
Universitatea Naţională de Apărare ,,Carol I”
Bucureşti, 13 iunie 2006

UNELE CONSIDERAŢII PRIVIND REINGINERIA

ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Gavril MALOŞ 1
Mariana MALOŞ 2
Abstract:
The work is trying to present the implications of the reengineering techniques and methods over the
project management activities. There is a strong relationship between thestages of business process
reengineering and stages of project management.
Experience of reengineering in conjunction with major project management challenges has resulted in
very good effects, with the best long-term outcomes.

1. Reingineria proceselor de afaceri (RPA) - proiect organizaţional

Model conceptual nou în lumea dinamică şi diversificată a afacerilor, reingineria
presupune schimbarea din temelii a organizării şi managementului firmei, abandonarea
vechilor principii, reguli şi norme pe baza cărora funcţiona.
Peter Drucker consideră că cele mai semnificative schimbări produse în evoluţia
mediului economic şi social la scară internaţională şi naţională sunt: integrarea economică
internaţională, integrarea firmelor în economia mondială prin alianţe, preeminenţa crescândă a
vieţii politice internaţionale şi a politicilor internaţionale asupra celor economice interne,
restructurarea organizatorică a firmelor, noile provocări care vizează rolul, funcţiile şi
legitimitatea managementului.
Termenul de RPA a fost lansat de Michael Hammer: „reingineria semnifică regândirea
fundamentală şi reproiectarea radicală a proceselor de afaceri, în vederea obţinerii unor
îmbunătăţiri spectaculoase ale indicatorilor consideraţi astăzi critici în evaluarea
performanţelor, cum ar fi calitatea, serviciul şi viteza“. Nivelul esenţial la care operează RPA
este cel al proiectele organizaţionale care vizează procesele de afaceri, întrucât acestea sunt
considerate elementele cheie la care se poate interveni cu adevărat eficace pentru a se spori în
măsură apreciabilă capacitatea firmei de a răspunde la un nivel superior, chiar de excelenţă,
cererilor clienţilor, şi de a-şi amplifica astfel semnificativ forţa competitivă.
Obiectul RPA îl constituie procesele proiectelor organizaţionale identificate în funcţie
de trei criterii:
1. – disfuncţionalitatea proceselor: valoare adăugată redusă, fragmentare raţională a
operaţiilor, supraîncărcarea sistemului informaţional, întârzieri în
furnizarea produsului, controale excesive, stocuri excesive, repetări frecvente,
complexitate excesivă;
2. – importanţa: cele orientate nemijlocit spre satisfacerea cerinţelor clienţilor;
3. – probabilitatea de succes al acţiunii RPA.
Obiectivele RPA în domeniul planului de afaceri al proiectelor organizaţionale sunt:

1
C-dor. prof. univ. dr. ing. Universitatea Naţională de Apărare ,,Carol I”
2
ing. , Petrom SA –Grup OMV

253
 – reducerea costurilor de desfăşurare a proiectului organizaţional şi proceselor
aferente;
– dobândirea de către firmă a poziţiei de lider;
– schimbarea regulilor de funcţionare şi definire în funcţie de noi criterii a excelenţei
în domeniu (punctul de rupere).
În sensul RPA, punctul de rupere reprezintă dobândirea excelenţei, exprimată în
termeni de valoare căreia piaţa îi recunoaşte avantajul, rezultatul fiind creşterea
disproporţionată şi continuă a cotei de piaţă a firmei.
RPA constă într-o abordare cu totul nouă şi sistematică a modului de structurare a unei
firme şi a managementului acesteia pe următoarele direcţii:
– trecerea de la organizarea funcţională la cea de proces;
– trecerea de la operaţii simple la lucrări complexe (lucrul în echipă);
– transformarea lucrătorilor din subordonaţi în decidenţi;
– trecerea pregătirii lucrătorilor de la stadiul calificării la cel al educaţiei
multivalente;
– deplasarea centrului de greutate al binomului performanţe recompense, de la
activitatea la rezultatele acesteia;
– transformarea criteriilor de avansare a lucrătorilor prin înlocuirea rezultatelor cu
abilităţile;
– transformarea valorilor în cadrul culturii firmei: lucrătorii lucrează pentru
satisfacerea clienţilor firmei şi nu pentru cea a şefilor lor;
– transformarea rolului managerilor din supraveghetori în îndrumători, consultanţi,
catalizatori ai echipei de proiect, de stimulatori ai creşterii performanţelor;
– transformarea structurilor organizatorice în sensul aplatizării lor:
liniile ierarhice se scurtează simţitor, iar numărul de subordonaţi direcţi ai
fiecărui manager creşte apreciabil;
– transformarea managerilor din apreciatori de rezultate în lideri.
Prin imperativele sale esenţiale ce decurg din filozofia proprie şi se materializează în
metodologia sa specifică:
– combaterea imobilismului în activitatea firmelor,
- schimbarea din temelii a organizării şi managementului acestora,
- orientarea spre procese logice şi integrate de afaceri etc.
În condiţiile aplicării sale corespunzătoare, bazate pe un intens efort inovativ, RPA
poate constitui o cale de succes pentru înfăptuirea restructurării profunde, pe planurile arătate
a societăţilor comerciale din ţara noastră acţiune radicală, dar atât de necesară pentru a conferi
progresiv atribute de flexibilitate, eficienţă şi competitivitate, proprii firmelor moderne din
ţările cu economie de piaţă consolidate.

2. Tehnici de reinginerie aplicate în managementul proiectelor

2.1 Ingineria integrată
Ingineria integrata este definită ca o metodologie ce permite concepţia integrată şi
simultană a produselor şi a proceselor de producţie şi de mentenanţă asociate. Aceasta asigură
luarea în considerare, încă de la origine, a tuturor fazelor ciclului de viata al produsului,
începând cu concepţia şi terminând cu eliminarea sa, integrând problemele de calitate,
termene, costuri, exigente ale utilizatorului etc. Ingineria integrată este deci o metodologie
care tinde să aducă spre amonte cunoştinţele profesiilor care intervin în aval de proiectare,
(pregătirea fabricaţiei, producţia, comercializarea, mentenanţa, reciclarea produselor), şi care
ia în consideraţie restricţiile pe care acestea le generează. Ea implica participarea efectiva, de
la primele faze de concepţie, a specialiştilor diferitelor profesii. Pe scurt, concepţia

254
colaborativă sau co-concepţia produselor şi a proceselor asociate se desfăşoară atât în spaţiu,
prin organizarea de întâlniri între experţii diferitelor profesii, cât şi în timp, prin organizarea
mai degrabă paralela decât succesiva a activităţilor.
In acest mod se pune în prezent problema dezvoltării de noi produse, iar abordarea
integrată asigură scurtarea termenelor de concepţie şi lansare a produselor, creşterea calităţii
acestora, concomitent cu reducerea costurilor de producţie.
2.2 Costul ciclului de viaţă (life cycle costing)
Termenul de Life Cycle Costing (LCC) se utilizează mai ales în faza de planificare,
pentru a estima costul produsului pe perioada sa de viaţă.
Abordarea "Costul Ciclului de Viaţă" (Life Cycle Cost) a fost dezvoltata în domeniul
militar pentru alegerea echipamentelor militare. Reprezentarea tradiţională a " icebergului
costurilor " arata ca pentru un echipament militar
costul de achiziţie nu reprezintă decât o parte a costurilor antrenate pe durata de viata a
acestuia. Conceptul de Life Cycle Cost (Costul Ciclului de Viaţă) este o abordare dezvoltata
de armata SUA pentru analiza unui echipament militar, pentru a lua in considerare totalitatea
costurilor necesare ale acestuia pe toata durata ciclului sau de viată. Deci, pentru a alege un
echipament militar sau pentru a-l concepe, trebuie ţinut cont de ansamblul de costuri pe toata
durata vieţii sale, şi nu numai de costul sau de achiziţie.
La fel trebuie procedat şi in cazul unui echipament de producţie, care trebuie ales in
funcţie de:
- capacitatea sa de producţie la viteza " normală ";
- durata probabilă de viaţă;
- cheltuielile de personal legate de producţie, chiar daca pot varia în funcţie de tipul de
echipament (număr de operatori, intervenţii necesare, etc.);
- costurile energiei şi diverselor utilităţi antrenate ;
- cheltuieli legate de " susţinerea " echipamentului : activităţi de mentenanţă
corectivă şi preventivă, piese de schimb, utilaje, documentaţie, etc;.
Alegerea noilor echipamente într-o întreprindere depinde de fiecare întreprindere în
parte. Aceasta poate avea sau nu un serviciu tehnic, independent sau nu de producţie şi /sau
mentenanţă, şi acest serviciul trebuie sa aibă legături strânse de colaborare cu :
- unul sau mai mulţi manageri şi tehnicieni de producţie,
- unul sau mai mulţi manageri şi tehnicieni de mentenanţă şi eventual cu un controlor
de gestiune, daca nu se dispune de mijloacele necesare de stabilire a costurilor previzionale de
producţie.
2.3 Target Costing (TC)
Termenul de Target Costing (TC) se utilizează în faza de planificare, pentru a alege
designul produselor şi proceselor care să permită producerea la un anumit cost, generând un
nivel acceptabil al profitului, dedus din preţul pieţei, volumul vânzărilor şi funcţionalitatea
aşteptată. În definirea conceptului de Target Costing (TC) pornim de la opiniile a doi autori
japonezi şi ale unui american:
- Japonezul Sakurai (1989): Costul-ţintă este un instrument de gestiune a costurilor
care permite reducerea costului total al unui produs pe integralitatea ciclului său de viaţă,
datorită departamentelor producţie, cercetare-dezvoltare, marketing, contabilitate.
- Japonezul Tanaka (1991) descrie astfel sistemul de cost de la Toyota: nu o
metodă de inginerie pentru o mai bună estimare a costului, ci o activitate strâns legată
de calitatea totală a procesului şi o parte a demersului global de
îmbunătăţire a funcţiilor şi a calităţii a unui produs paralel cu reducerea costului.
- Autorul american Cooper (1992) arată că obiectivul de cost ţintă constă în

255
 identificarea costului de producţie al unui produs astfel încât, o dată vândut, să
genereze marja aşteptată .
Observăm în aceste definiţii preocupările diferite ale autorului American faţă de cele
ale autorilor japonezi: definiţia americană nu putea să nu cuprindă referinţe la suma de bani
câştigată de pe urma adoptării unui asemenea demers.
Spre deosebire de americani, autorii japonezi fac referire mai curând la caracteristicile
calitative ale procesului şi produsului, lăsând marjele să fie câştigate pe seama calităţii. Target
costing (TC) este un instrument care promovează şi facilitează comunicarea echipelor
responsabile de conceperea
produsului. În plus, conţine un demers orientat spre client, deoarece se începe cu
preţul, calitatea şi funcţionalitatea aşteptate de client.
Una din principalele dificultăţi ale acestui demers o reprezintă integrarea decalajului
temporal existent între luarea deciziilor şi constatarea efectivă a costurilor. Arta şefului de
proiect este de a exploata cel mai bine marjele importante de manevră de la început cu puţine
informaţii, apoi spre sfârşitul duratei de viaţă de a lua cele mai bune decizii cu cel mai mic
grad de libertate.

3. Concluzie
Putem considera ca proiect implementarea reingineriei proceselor de afaceri la nivelul
organizaţiei. Aplicarea tehnicilor de reinginerie în managementul proiectelor vor deveni , din
ce în ce mai mult, tehnici acceptate şi utilizate în întreprinderile noii ordini economice
mondiale. Acestea au înţeles că succesul nu poate proveni decât din îmbunătăţirea permanentă
a calităţii, adoptarea unei structuri organizaţionale eficiente şi existenţa unei comunicări cât
mai bune cu exteriorul.

Bibliografie

1. MALOS, Gavril., Ingineria sistemelor in managementul achizitiilor pentru aparare,

Editura UNAp, 2005.
2. Hammer, Michael; Champy, James (1996): Reengineering-ul întreprinderii.
3. Manifest pentru o revoluţie în managementul afacerilor. Ed. Tehnică, Bucureşti,
2004.
4. Hansen, G.A. (1994), “Tools in Business Process Reingeneering”, IEEE.

256
 Workshop - Managementul proiectelor
Universitatea Naţională de Apărare ,,Carol I”
Bucureşti, 13 iunie 2006

ANALIZA DRUMULUI CRITIC ÎN CADRUL PROIECTELOR

Gigel ABAGIU1
Rezumat:
Metodele de planificare în reţea se aplică proceselor a căror planificare (programare) cuprinde
activităţi numeroase şi complexe. Metodele respective permit optimizarea programelor de activitate prin două
modalităţi: metoda analizei drumului critic (A.D.C.) – Critical Path Method şi metoda PERT (Program
Evaluation and Review Tehnique).

1 Introducere în problematică
Prin proiect vom înţelege o acţiune de mare amploare sau un proces complex destinat
atingerii unui scop bine precizat. La un proiect deosebim următoarele caracteristici:
− un obiectiv, care poate fi un produs, o cantitate de informaţii sau un rezultat de
natură organizatorică;
− un ansamblu de activităţi (subacţiuni, subprocese, operaţii), corelate logic şi
tehnologic, a căror realizare permite atingerea scopului propus;
− un proces tehnologic prin care se precizează intercondiţionărilor între activităţi,
interesând în special ordinea de execuţie a acestora.
Proiectele pot fi clasificate după natura lor în:
− proiecte industriale şi proiecte de investiţii, prin care se obţine un produs material
(de exemplu construcţia unei clădiri, pod, tunel, etc);
− proiecte organizatorice al căror scop este de a obţine un rezultat de natură
informaţională sau organizatorică (de exemplu un proiect de cercetare ştiinţifică).
Pentru a permite o analiză amănunţită a desfăşurării lui, o alegere a variantelor optime
de execuţie şi un control continuu al evoluţiei sale, trebuie să descompunem proiectul în părţi
componente la un nivel care să permită tratarea unitară a fiecărei părţi şi stabilirea
conexiunilor între acestea. Aceste componente se numesc operaţii sau activităţi.
O activitate este o parte distinctă dintr-un proiect, un subproces precis determinat,
care consumă timp şi resurse. Vom presupune în continuare că activităţile au următoarele
proprietăţi:
• fiecare activitate este indivizibilă (nu se mai descompune în subactivităţi);
• fiecare activitate are o durată cunoscută;
• activitate, odată începută, nu mai poate fi întreruptă.
Finalizarea unui proiect complex este conditionaţă de realizarea unor operaţii în cadrul
unor activităţi bine precizate care conduc la realizarea unor obiective componente ale
proiectului.
Rapoartele furnizate cuprind o gama largă de informaţii privind:
• obiective şi activităţi în execuţie, închise, neîncepute;
• obiective şi activităţi precedente sau următoare unei anumite etape;

1
Universitatea Naţională de Apărare „Carol I”, Bucureşti, abagiugigel@yahoo.com

257
 • obiective şi activităţi întârziate, situate pe drumul critic sau care dispun de rezerve
de timp;
• necesarul de resurse consumate.
Proiectul este conceput în cadrul tehnicilor de planificare de tip reţea ca o
înşiruire/colecţie de activităţi (deci implicit şi de evenimente) desfăşurate într-o anumită
perioadă de timp (cu un început şi un sfârşit definit) pentru a satisface un anumit set de
obiective.
Elementele componente ale unui proiect pot fi:
• activităţile;
• evenimentele.
Activitatea reprezintă un efort.
Acesta, pentru a putea fi îndeplinit necesită resurse (umane, de timp, financiare şi de cele mai
multe ori echipamente/utilaje/maşini).
Exemple de astfel de activităţi pot fi: săparea unei fundaţii, proiectarea unei piese, instruirea
unui angajat etc.
În cadrul unui proiect activităţile trebuie îndeplinite într-o anumită ordine; unele pot fi
în serie–cu alte cuvinte o activitate nu poate fi începută până când alta nu a fost terminată,
altele pot fi în paralel–adică se pot desfăşura în acelaşi timp.
Activitatea este unitatea/elementul de bază (cea mai detaliată lucrare) din punct de
vedere al managementului proiectelor. În general ea se notează cu litere (a, b, c… sau A, B
C,…) sau prin cifre (10, 20, 30,…).
Componentele de bază ale unei activităţi sunt:
• descrierea/denumirea activităţii şi codul acesteia;
• durata în timp (zile, săptămâni, luni);
• resursele (umane, materiale, echipamente) implicate;
• costurile asociate.
Pentru un proiect complex, setul complet de activităţi necesare îndeplinirii acestuia va conţine
o combinaţie de activităţi în serie şi paralel, formând o reţea care să poată fi reprezentată
grafic.
Evenimentul reprezintă îndeplinirea (terminarea) uneia sau mai multor activităţi, la un
anumit moment de timp.
Evenimentul este văzut ca o “piatră de hotar”sau punct de verificare a mersului proiectului (de
exemplu terminarea unui curs, predarea unui program, sosirea pieselor de schimb etc.).
Evenimentele pot fi văzute ca scopuri atinse, în timp ce activităţile reprezintă
mijloacele necesare atingerii acestor scopuri.

2 Analiza drumului critic (ADC)

Principiul analizei drumului critic constă în divizarea unui proiect (acţiuni complexe)
în părţi componente, la un nivel care să permită corelarea logică şi tehnologică a acestora,
adică să facă posibilă stabilirea interacţiunilor între părţile componente. Aceste părţi
componente sunt activităţile acţiunii complexe.
La definirea listei de activităţi specialistul sau specialiştii care participă la această
operaţie folosesc experienţa lor pentru a răspunde pentru fiecare activitate la întrebările: ”ce
alte activităţi succed sau preced în mod necesar această activitate ?”; ”care este durata
activităţii ?”. Ia naştere în acest fel un tabel care conţine activităţile proiectului,
intercondiţionările între activităţi şi duratele acestora.
Un astfel de tabel trebuie să conţină cel puţin următoarele elemente:
• activităţi: în această coloană se enumeră activităţile proiectului, fiind puse în
evidenţă printr-o denumire sau printr-un simbol (codul activităţii);

258
 • condiţionări: se precizează, pentru fiecare activitate, activităţile imediat
precedente, prin simbolurile lor; activităţile de start nu au activităţi precedente, în
căsuţă fiind trecută o liniuţă;
• durata: pentru fiecare activitate se precizează durata de execuţie, într-o anumită
unitate de măsură. Durata unei activităţi este o constantă.
Modelele de analiză a drumului critic se bazează pe reprezentarea proiectului printr-un
graf, elementele tabelului asociat acestuia fiind suficiente pentru a construi graful
corespunzător.
Această metodă lucrează cu timpi bine determinaţi, asociaţi fiecărei activităţi şi
permite, totodată, atât estimarea costurilor, cât şi a timpului de execuţie a proiectului.
Este o metodă deterministă,care permite controlul timpului şi costului de execuţie a unui
proiect, prin determinarea drumului critic al acestuia.
O activitate critică este acea activitate care, dacă este întârziată, va întârzia la rândul
ei data programată pentru terminarea întregului proiect.
În reprezentarea grafică, această activitate se marchează fie cu o culoare diferită, fie printr-o
grosime mai mare a săgeţii asociate.
Evenimentele ce marchează începutul şi sfârşitul unei activităţi critice se numesc
evenimente critice.
Drumul Critic, DC, reprezintă succesiunea de activităţi şi evenimente critice care
formează un drum continuu (o cale continuă) între începutul şi sfârsitul proiectului.
El reprezintă drumul cel mai lung (ca durată) din întregul proiect. Sunt cazuri în care pot
exista şi mai multe drumuri critice, egale ca durată. Orice întârziere a evenimentelor sau
activităţilor de pe drumul critic va duce în mod automat la o întârziere a proiectului în sine.
Întrucât drumul critic este cel mai lung drum din reţea, celelalte drumuri trebuie să fie ori
egale cu acesta (DC multiple) ori mai mici decât acesta.
Pentru aceasta trebuie să se cunoască:
• ce activitate precede activităţii curente;
• ce activitate urmează activităţii curente;
• ce activităţi se pot desfăşura concomitent cu activitatea curentă.
Printre avantajele acestei metode de analiză putem evidenţia:
• determinarea cu anticipaţie a duratei de execuţie a proiectelor complexe;
• pe timpul desfăşurării proiectului permite un control permanent al execuţiei
acestuia;
• explicitarea legăturilor logice şi tehnologice dintre activităţi;
• evidenţierea activităţilor critice;
• evidenţierea activităţilor necritice, care dispun de rezerve de timp;
• permite efectuarea de actualizări periodice fără a reface graful;
• oferă posibilitatea de a efectua calcule de optimizare a duratei unui proiect, după
criteriul costului;
• reprezintă o metodă operativă şi raţională care permite programarea în timp a
activităţilor ţinând seama de resurse.
Dezavantajele acestei metode sunt în principal:
• greutatea desenării grafului, fiind foarte greu de reprezentat exact toate
condiţionările din proiect, în condiţiile în care acestea sunt foarte complicate iar
desenul trebuie să fie destul de simplu şi clar încât să fie inteligibil şi deci util;
• chiar dacă se respectă toate regulile de construire a grafului, rămân încă destule
variante de desenare astfel încât două reprezentări ale aceluiaşi proiect făcute de
doi indivizi pot să nu semene aproape deloc.
• din cele de mai sus se vede că reprezentarea este greoaie chiar dacă toate

259
 condiţionările ar fi de tipul "terminare – început" cu precedenţă directă, încercarea
de a forma graful în condiţiile existenţei şi a celorlalte tipuri de interdependenţe
ducând foarte repede la un desen extrem de încărcat şi greu de folosit.

3 Analiza proiectului
Analiza proiectului constă în determinarea duratei minime a proiectului, determinarea
intervalelor de timp în care poate avea loc fiecare din evenimentele reprezentate prin noduri şi
determinarea intervalelor de timp în care pot fi plasate activităţile, astfel încât să se respecte
toate condiţionările şi să obţinem timpul minim de execuţie al proiectului.
Este evident că durata minimă de execuţie a proiectului este cel mai mic interval de timp în
care pot fi efectuate toate succesiunile de activităţi din proiect. O succesiune de activităţi
corespunde unui drum în graf şi deci, durata minimă de execuţie a proiectului este cel mai mic
minorant al lungimilor tuturor drumurilor din graf. Cum există un număr finit de drumuri,
mulţimea lungimilor acestora este finită şi cel mai mic minorant al ei este maximul acesteia,
adică durata drumului de lungime maximă. Deoarece graful nu are circuite şi are un singur
punct iniţial şi unul singur final, este evident că cele mai lungi drumuri vor fi cele dintre nodul
iniţial şi cel final.
A. Termenul cel mai devreme de realizare a evenimentului. Acest termen reprezintă
momentul cel mai devreme posibil de terminare a tuturor activităţilor care converg într-un nod
şi este egal cu valoarea maximă a drumurilor dintre evenimentul iniţial şi evenimentul final.
Aceasta permite calculul termenelor pentru evenimente, prin parcurgerea grafului-
reţea în sens-înainte (parcursul înainte) şi durata minimă de execuţie a proiectului va fi
termenul cel mai devreme de realizare al nodului final al grafului.
Acest termen devine termenul impus de realizare al proiectului şi el nu mai poate fi
depăşit, depăşirea lui însemnând doar o proastă organizare a lucrului.
B. Termenul cel mai târziu de realizare a evenimentului. Acest termen (numit şi
termen maximal) reprezintă momentul cel mai târziu posibil de începere a activităţilor care
pleacă dintr-un nod astfel încât toate succesiunile de activităţi dintre acest nod şi nodul final
să mai poată fi efectuate până la termenul final de realizare al proiectului şi este egal cu
diferenţa între durata minimă de realizare a proiectului şi durata drumului de lungime maximă
dintre două evenimente.
Pentru calcularea acestor momente trebuie calculate duratele drumurilor de la nodul
final spre nodul iniţial şi apoi scăzute din durata minimă a proiectului.
Următoarea etapă în analiza proiectului constă în aflarea termenelor între care trebuie
să se efectueze activităţile, calculându-se în acest sens, pentru fiecare activitate, momentul
minim de începere, momentul minim de terminare, momentul maxim de începere şi momentul
maxim de terminare
1. Momentul (termenul minim) de începere cel mai devreme a activităţii.
Deoarece o activitate nu poate începe decât după ce se termină toate cele
precedente, momentul minim de începere este evident termenul cel mai devreme de
realizare al evenimentului;
2. Momentul (termenul minim) de terminare cel mai devreme a activităţii este
egal cu suma dintre termenul cel mai devreme de începere şi durata activităţii;
3. Momentul (termenul maxim) de terminare cel mai târziu a activităţii este
definit de termenul cel mai târziu de realizare a evenimentului;
4. Momentul (termenul maxim) de începere cel mai târziu a activităţii este egal cu
diferenţa dintre termenul cel mai târziu de terminare şi durata activităţii.

260
 Momentul (termenul Momentul (termenul
minim) de începere Activitatea minim) de terminare
cel mai devreme a cel mai devreme a
activităţii activităţii

Durata
Momentul (termenul Momentul (termenul
maxim) de începere maxim) de
cel mai târziu a terminare cel mai
activităţii Resurse târziu a activităţii

Figura nr. 1 - Reprezentarea grafică a unui nod

0 A (10) 3

3
2 5
2 echipe

Figura nr. 2 - Reprezentarea grafică a unui nod

Intervalele de fluctuaţie pentru evenimente şi rezervele libere de timp pentru activităţi

caracterizează elasticitatea unui program de ordonanţare. Cu cât acestea sunt mai mici cu atât
programul este mai rigid.
Drumul (drumurile) a cărui lungime este egală cu durata minimă de execuţie a
proiectului se numeşte drum critic. Este clar că orice amânare a unei activităţi a acestuia
duce la lungirea duratei de execuţie a proiectului, deci nici una din aceste activităţi nu dispune
de rezervă de timp. Activităţile de pe drumul critic şi prin extensie, orice activitate care nu
dispune de rezervă de timp, se numeşte activitate critică.

Vom lua ca exemplu: Repararea unui sector de drum cu îmbrăcămintea din beton
Activităţi ce se desfăşoară: Activităţi ulterioare
10 – Curăţarea amprizei drumului
15 – Achiziţionarea materialelor necesare
20 – Executarea lucrărilor pentru realizarea infrastructurii
25 – Executarea lucrărilor de amenajare a zonei drumului
30 – Executarea lucrărilor de pregătire a amprizei drumului 10, 20
35 – Pregătirea şi amplasarea cofrajelor 15
40 – Definitivarea zonei drumului 15
45 – Prepararea betonului pentru îmbrăcămintea drumului 15, 30
50 – Executarea terasamentelor 30
55 – Executarea îmbrăcăminţii drumului

261
 Se pot observa, în figurile 3 şi 4, activităţile în cadrul acestui proiect, drumul critic,
precum şi vizualizarea resurselor pentru o mai bună gestionare.

START
FINAL
0
13

Figura nr.3

ACTIVI- Momentul (termenul minim) de începere cel mai devreme a activităţii

TATEA

ECHIPE (S)

Figura nr.4

262
 4 Concluzii
Putem concluziona că această metodă furnizează informaţii utile în procesul de conducere
prin:
• crearea grafului ansamblului de entităţi;
• determinarea drumului critic, respectiv a căii optime prin care proiectul se realizează
în cel mai scurt timp;
• determinarea necesarului eşalonat de resurse în fiecare interval de programare;
• urmărirea stadiului realizarii operaţiilor, activităţilor şi obiectivelor şi reactualizarea
drumului critic;
• reactualizarea drumului critic în funcţie de posibilităţile de asigurare a unui anumit
nivel de resurse.

Bibliografia

[1] FIELD MANUAL 5-412 „PROJECT MANAGEMENT”, Washington, DC,

Department of the Army, 1994
[2] Nedelcu DUMITRU, Octavian PRUTEANU – ”Managementul
Proiectelor”, Iasi, Editura Politehnium, 2005
[3] Dennis LOCK – Management de proiect, Codecs, 2000
[4] Adrian DĂNEŢ – Managementul proiectelor, Brasov, Ed. Disz Tipo,
2001.
[5] Opran C., Stan S. – ”Managementul proiectelor”, SNSPA, Facultatea de
Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy”, 2005

263
 Workshop - Managementul proiectelor
Universitatea Naţională de Apărare ,,Carol I”
Bucureşti, 13 iunie 2006

OBIECTE DE ÎNVĂŢARE ÎN SCORM

Dragoş BĂRBIERU1
Abstract:
For learning objects to be used they must be found. It is not easy to find anything in a
large distributed online environment like the World Wide Web or a large intranet. The
solution is to store not only learning objects but also descriptions of the learning objects.
Thinking of the learning objects as data, the descriptions are data about the data, or
metadata. Learning object metadata potentially includes information about the title, author,
version number, creation date, technical requirements and educational context and intent.
Learning Object Metadata is compatible with the metadata used by the digital and online
library community.SCORM has a place for metadata in every SCO and in every content
package.

Totalitatea situaţiilor educaţionale în care se utilizează semnificativ

mijloacele tehnologiei informaţiei şi comunicării definesc lumea elearning.
eLearning foloseşte tehnologia digitală şi puterea Internetului pentru a furniza
cunoştinţe.Termenul este preluat din literatura anglo-saxona, a fost extins de la
sensul primar, etimologic, de învatare prin mijloace electronice, acoperând acum
aria de intersecţie a acţiunilor educative cu mijloacele informatice moderne.
Definit astfel, mai mult ca e-education, aria semantica a conceptului e-learning
interferează cu şi se suprapune indefinit variabil pe o multitudine de termeni ce
surprind varietatea experienţelor didactice ce pot beneficia de suport tehnologic:
instruire asistată/ mediată de calculator, digital/ mobile/ online learning/
education, instruire prin multimedia etc. Sub denumirea de software didactic/
educaţional, o gama largaă de materiale pe suport digital/ multimedia sunt
dezvoltate pentru a simplifica procesul de educaţie: hărţi, dicţionare,
enciclopedii, filme didactice, prezentări în diverse formate, carţi (e-books), teste,
tutoriale, simulari, software ce formează abilităţi, software de exersare, jocuri
didactice etc. Computerul si materialele multimedia sunt utilizate ca suport în
predare, învăţare, evaluare sau ca mijloc de comunicare.
Educaţia la distanţă este o experienţă planificată de predare-învăţare
organizată de o instituţie ce furnizează mediat materiale într-o ordine secvenţială
şi logică pentru a fi asimilate de studenţi în manieră proprie. Medierea se
realizează prin noile tehnologii ale informaţiei şi comunicării - în special prin

1
Universitatea Naţională de Apărare „Carol I”, Bucureşti
264
Internet. Internetul constituie atât mediul de distribuţie al materialelor, cât şi
canalul de comunicare între actorii implicaţi. Funcţional deocamdată doar la
nivelul învăţământului superior şi în educaţia adulţilor, sistemul de instruire prin
Internet adapteaza componentele demersului didactic traditional/ fata-în-fata:
planificare, conţinut specific şi metodologie, interacţiune, suport şi evaluare.
Aplicand tehnologiile Internet se schimbă întregul concept de învăţare,
reducând mult costurile legate de pregătire şi învăţare:
# economiseşte costurile de deplasare a cadrului didactic si al studentului
# reduce semnificativ timpul de călătorie
# economiseşte multe costuri legate de oportunităţi
Ajutarea cursanţilor la distanţă prin intermediul tehnologiei poate fi o
noua experienţă pentru mulţi tutori, o experienţă care cere o pregătire atentă.
Înainte de începerea cursului, trebuie luate decizii asupra structurii, incluzând
proporţia dintre elementele online. Fiind obişnuit să se aloce un număr de
săptămâni sau chiar luni, poate fi utilă împărţirea responsabilităţilor pentru
predarea şi ajutorul online cu colegii, care pot lucra împreună ca o echipă de
formare. O echipa de tutori cu aptitudini lingvistice bine dezvoltate este utilă în
mod special în context internaţional, când se vorbeşte în mai mult decât într-o
singură limbă.
Înainte de a intra în detalii privind contextual cursul, trebuie să avem în
vedere o variate de aspecte practice. Se pun următoarele întrebări atunci când
analizezi cadrul cursului:
# Care sunt obiectivele învăţării?

# Este un curs naţional sau internaţional?

# Care este profilul cursanţilor?

# Câţi participanţi vor fi?

# Ce acces au ei la reţelele de calculatoare?

# Caţi tutori sunt necesari?

# Cum poate tehnologia sprijini cel mai bine acest proces?

# Ce elemente media online ating obiectivele propuse?

# Cât vor dura sesiunile online şi cum se planifică?

# Testele online evidenţiază nivelul de cunoaştere real al cursantului?

# Cine va furniza sprijin tehnic cursanţilor şi tutorilor?

Învăţământul online aduce multiple avantaje organizaţiilor care folosesc

această tehnologie. Pentru a vă oferi o viziune asupra beneficiilor pe care le
puteţi avea, o să fie enumerate mai jos o parte de avantajele aduse:

265
# Timp scurt de acomodare şi învăţare. Cursurile predate în cadrul unui modul
de e-learning sunt dense, concentrâdu-se pe esenţial. Cursantul are la
dispoziţie exemple practice care il ajută să înţeleagă mult mai usor şi să
asimileze cu uşurinţă informaţia primită.
# Eficient. S-a dovedit că informaţiile sunt înţelese mai uşor datorită
prezentărilor multimedia. Informaţia este prezentată în acelaşi mod pentru
fiecare cursant, este clară şi completă.
# Flexibil. Cursantul poate să-şi facă propriul program de curs, nefiind
condiţionat de clasicul program al profesorului. Ritmul de învăţare nu este
impus decât de capacitatea sa de a asimila.
# Modularizare. Cursurile sunt împărţite în module, fiecare modul are la sfârşit
un test de evaluare (care în funcţie de curs îi poate permite să treacă mai
departe sau să repete modul pentru care obiectivele de învăţare nu au fost
atinse). La începutul şi la sfârşitul cursurilor există teste pentru a putea vedea
nivelul de cunoştinţe a studentului.O învăţare adaptivă în funcţie de
cunoştinţele cursantului la un moment bine determinat.
# Măsurabil. Se poate în orice moment măsura progresul avut până în acel
moment, acest lucru se poate face prin rezolvarea unui test.
SCORM este un proiect al organizaţiei ADL şi defineşte un model de
agregare a conţinutului pentru învăţare şi un mediu de control pentru obiectele
de instruire.
Scopul fundamental al ADL este să asigure accesul la toate nivelurile de
educaţie şi pregătire în condiţii de performanţă, focalizat pe nevoile
beneficiarului, oriunde şi oricând şi cu costuri reduse.
Datorită faptului că în scurt timp şi-a dovedit utilitatea, a fost adoptat şi
implementat în diferite alte instituţii de învăţământ, atât din SUA cât şi din
Europa, Asia dar şi în cadrul NATO.
SCORM este un model de referinţă, care priveşte un set de specificaţii
tehnice şi ghiduri de proiectare pentru conţinutul instruirii.Aceste cereri includ,
fără a fi limitate, următoarele: reutilizarea, accesibilitatea, durabilitatea şi
interoperabilitatea.
Activitatea organizaţiei ADL de a dezvolta specificaţiile SCORM este de
asemenea un proces de unire a tuturor intereselor şi grupurilor, ajutând la
realizarea cât mai rapidă a unei punţi între tehnologii şi implementări deja
existente. Din acest motiv, SCORM a devenit un standard de facto pentru
eLearning. Proiectul ADL a reuşit formarea unei comunităţi internaţionale
pentru dezvoltarea unui cadru eficient pentru învăţământul distribuit.
Principalele beneficii pe care ADL le aduce sistemului de formare şi pregătire
sunt:
# Interoperabilitate - Sistemele interacţionează transparent cu alte sisteme, în
şi între instituţii sau organizaţii. Conţinutul care a fost dezvoltat pe un
sistem (platformă), poate fi utilizat pe un alt calculator, prin protocoale sau
codificări diferite.
266
 # Reutilizare – Obiectele instruirii sau resursele sunt uşor utilizate în
curriculum diferite, în setări diferite şi pentru profile de instruiţi diferiţi.
Conţinutul şi codul pot fi asamblate, dezasamblate şi reutilizate rapid şi
uşor.
# Gestiune – Sistemul urmăreşte informaţiile despre conţinut şi instruiţi.
# Accesibilitate – O varietate de instruiţi, cu diferite profile, inclusiv
necesităţi fizice şi educaţionale, pot asambla şi accesa uşor conţinutul, într-
un timp foarte scurt.
# Durabilitate – Tehnologia asigură cu ajutorul standardelor să se evite tot ce
este învechit.

# Scalabilitatea – Tehnologiile de învăţare pot fi configurate să aibă

funcţionalitate extinsă pentru a servi publicului larg. O organizaţie
orientată pe investiţii în produse eLearning se poate dezvolta, dacă s-ar
extinde dincolo de scopul ei iniţial.
# Permisivitate – Investiţiile în tehnologia instruirii sunt “înţelepte” şi fără
nici un risc.
SCORM se concentrează pe două direcţii importante ale interoperabilităţii
conţinutului de învăţare:
ƒ defineşte un model de agregare pentru conţinutul pachetului de învăţare
ƒ defineşte funcţii API pentru a activa comunicarea între conţinutul de
învăţare şi sistemul de management al conţinutului
SCORM de asemenea divide elearningul în două componente funcţionale:
ƒ sisteme de management a învăţării
ƒ obiecte elearning
Două componente importante ajută la modelarea şi formatarea
conţinutului digital, acestea sunt SCO-urile şi asseturile.
Asseturile sunt reprezentări digitale ale imaginilor, sunetelor, textelor,
paginilor de web şi alte date media care pot fi furnizate unui client web.
Un SCO reprezintă o colecţie de asseturi fiind cea mai mică unitate de
instruire care defineşte fără echivoc şi obiectiv un aspect de conţinut şi este
furnizată şi controlată de o platformă de învăţare.
Diferenţa majoră dintre un asset si un SCO este faptul că acesta din urmă
comunică cu platforma de învăţare. Comunicarea dintre un SCO şi o platformă
LMS foloseşte metode standard şi are ca suport limbajul pe parte de client
Javascript.
Când o resursă de învăţare este creată şi se doreşte reutilizarea ei, trebuie
descrisă cu ajutorul metadatelor. Metadatele deţin un rol cheie in specificaţiile
ADL şi joacă un rol important în conceptele de reutilizare, accesibilitate şi
interoperabilitate.
Metadatele sunt independente de context şi oferă posibiliatea descrierii unor
părţi de date din conţinut, sunt informaţii despre conţinut. Sunt folosite pentru
cautare în baza de obiecte. Standardul defineşte următoarele tipuri de metadate:
267
 ƒ metadate despre agregarea conţinutului - acestea descriu conţinutul
pachetului
Un pachet reprezintă o unitate de învăţare. El poate fi o colecţie de
cursuri, un curs sau o parte dintr-un curs.
Conţinutul unui pachet de învăţare conţine 2 componente :
o un fişier XML care descrie structura conţinutului şi locaţia
resurselor alocate. Acest fişier este manifestul pachetului şi se
găseşte în directorul rădăcină al pachetului.(imsmanifest.xml)
o Fişierele aferente pachetului(media, conţinut, teste).
Arătăm mai jos, diagrama care evidenţiază componentele pachetului:

Fişierul manifest
imsmanifest.xml Meta-data
PACHET
Organizare DE
Resurse ÎNVĂŢARE

Submanifeste

Fişiere media, conţinut,

teste.

ADL recomandă folosirea standardului IEEE LOM meta-data pentru

descrierea pachetului de învăţare. În fişierul imsmanifest.xml metadatele despre
agregarea pachetului sunt in tagul <metadata> şi pot fi exemplificate în
interiorul documentului(inline) sau într-o locaţie externă:
Mecanismul inline, exemplul 1:
<manifest xmlns:lom = “http://ltsc.ieee.org/xsd/LOM”>
<metadata>
<schema>ADL SCORM</schema>
<schemaversion>CAM 1.3</schemaversion>
<lom:lom>
<lom:general>
<lom:title>
<lom:string language=”en-US”>Titlul pachetului</lom:string>
</lom:title>
</lom:general>
<lom:classification />
<lom:annotation />
<lom:lifeCycle />
<lom:tehnical />
<lom:metaMetadata>
<lom:metadataSchema>LOMv1.0</lom:metadataSchema>
<lom:metadataSchema>SCORM_CAM_v1.3</lom:metadataSchema>
</lom:metaMetadata>
<lom:educational />
<lom:relation />
268
 <lom:rights />
</lom:lom>
</metadata>
</manifest>
Mecanismul inline, exemplul 2:
<manifest>
<metadata>
<schema>ADL SCORM</schema>
<schemaversion>CAM 1.3</schemaversion>
<lom xmlns:”http://ltsc.ieee.org/xsd/LOM” >
<general>
<title>
<string language=”en-US”>Titlul pachetului</string>
<title>
<general>
< classification />
<annotation />
<lifeCycle />
<tehnical />
<metaMetadata>
<metadataSchema>LOMv1.0</metadataSchema>
<metadataSchema>SCORM_CAM_v1.3</metadataSchema>
</metaMetadata>
<lom:educational />
<lom:relation />
<lom:rights />
<lom>
</metadata>
</manifest>
Mecanismul folosit pentru accesarea metadatelor dintr-o locaţie externă,
exemplul 3:
<manifest>
<metadata>
<schema>ADL SCORM</schema>
<schemaversion>CAM 1.3</schemaversion>
<didad:location>curs/metadata/curs.xml</didad:location>
</metadata>
</manifest>
ƒ metadate despre organizarea activităţilor conţinutului - acestea descriu
organizarea activităţilor din conţinutului pachetului.
În fişierul imsmanifest.xml metadatele despre organizarea activităţilor se
gasesc în tagul <organizations> şi pot fi exemplificate în interiorul
documentului(inline) sau într-o locaţie externă:
Arătăm mai jos, diagrama care evidenţiază organizarea activităţilor dintr-un
pachet:

269
 Meta-data <organization> <item> <item>
organizare
activităţi <item> <item> <item>

<item>

<item> <item>

<item>

<item> <item>

Mecanismul folosit pentru accesarea metadatelor dintr-o locaţie externă:

<organizations>
<organization>
<title>Introducere în ştiinţele militare</title>
<item>………..</item>
<item>………..</item>
<metadata>
<didad:location>OrganizareActivitatiMetadata.xml</didad:location>
</metadata>
</organization>
</organizations>
ƒ metadate despre activităţi - acestea descriu o activitate din conţinutului
pachetului.
În fişierul imsmanifest.xml, metadatele despre activităţi se găsesc în tagul
<item> şi pot fi exemplificate în interiorul documentului(inline) sau într-o
locaţie externă:
Mecanismul folosit pentru accesarea metadatelor dintr-o locaţie externă:
<organizations>
<organization>
<title>Introducere în ştiinţele militare</title>
<item>
<title>Despre ştiinţa militară</title>
<metadata>
<didad:location>Activitate1Metadata.xml</didad:location>
</metadata>
</item>
<item>
<title>Istoria artei militare</title>
<metadata>
<didad:location>Activitate2Metadata.xml</didad:location>
</metadata>
</item>
<metadata>

<didad:location>OrganizareActivitatiMetadata.xml</didad:location>
</metadata>
</organization>
</organizations>
Arătăm mai jos, diagrama care evidenţiază metadatele pentru activităţi dintr-un
pachet:

270
 <organization> item
Metadate
item activitate
Metadate
activitate
item

item

item
Metadate
activitate
Metadate
item activitate

ƒ metadate pentru un SCO - acestea descriu conţinutul unui SCO şi sunt

independente de contextul(conţinutului pachetului).
Un SCO este cea mai mică unitate de instruire care poate fi furnizată şi
controlată de o platformă de învăţare.

Metadate
item SCO 1
<resource>
item SCO 1

<resource>
item SCO 2
Metadate
SCO 2

<resources>
<resource type=”webcontent” didad:scormType=”sco” href=”sco1.htm”>
<metadata>
<didad:location>SCOmetadata1.xml</didad:location>
</metadata>
</resource>
<resource type=”webcontent” didad:scormType=”sco” href=”sco2.htm”>
<metadata>
<didad:location>SCOmetadata2.xml</didad:location>
</metadata>
</resource>
</resources>
ƒ metadate pentru un asset - acestea descriu conţinutul unui asset şi sunt
independente de contextul(conţinutului pachetului) sau conţinutul unui
SCO.
Asseturile sunt reprezentări digitale ale imaginilor, sunetelor, textelor, paginilor
de web şi alte date care pot fi furnizate unui client web.

271
 Metadate
item Asset 1
<resource>
item Asset 1

<resource>
item SCO 1 Metadate
SCO 1
<file>
Metadate
asset Metadate
<file>
Asset 2

Metadate <file>
asset

<resources>
<resource type=”webcontent” didad:scormType=”asset” href=”asset1.htm”>
<metadata>
<didad:location>Assetmetadata1.xml</didad:location>
</metadata>
</resource>
<resource type=”webcontent” didad:scormType=”sco” href=”sco1.htm”>
<file href=”sco1.htm”/>
<file href=”image1.jpg”>
<metadata>
<didad:location>Assetmetadata2.xml</didad:location>
</metadata>
</file>
</resource>
</resources>

Formatul metadatelor pentru obiectele de învăţare este conform

standardului IEEE 1484.12.1 – 2002.
Principalul motiv, pentru care sunt creeate metadatele este acela că,
faciliteză descoperirea resurselor de instruire sau obiectele instruirii. Astfel,
motoarele de căutare Web devin mult mai eficiente la găsirea resurselor, atunci
când se specifică un criteriu după care se va face căutarea.
Standardul IEEE LOM este cel mai acceptat standard pentru metadata şi
este inclus în specificaţiile IMS şi ADL. Acest standard specifică sintaxa şi
semantica LOM (Learning Object Metadata) cerută pentru a descrie efectiv şi
cât mai complet obiectul instruirii. Astfel, fiecare obiect al instruirii poate fi
descris folosind un set de atribute împărţite în nouă categorii: General, Ciclu de
viaţă, Meta-Metadate, Tehnic, Educaţional, Drepturi, Relaţie, Adnotare şi
Clasificare. În secţiunea educaţională a standardului LOM există o listă de tipuri
de resurse de instruire care include: exerciţii, simulare, chestionar, diagramă,
figură, graf, index, prezentare, tabel, text, examen, experiment, probleme,
evoluţie, autoevaluare, lectură.

272
 Folosind standardele eLeaning nu este uşor, întotdeauna, ca soluţiile
propuse să fie şi cele foarte bune. Ele pot fi scumpe, imature, greu de
implementat. Maturitatea unui standard eLearning constă în: stabilitate,
instrumente disponibile, oportunitate, timp şi buget, cost, pregătire, evaluare,
interoperabilitate în servicii eLearning. Rămâne la latitudinea fiecărui
dezvoltator de mediu eLearning să aleagă, conform necesităţilor şi
circumstanţelor, soluţia potrivită privind implementarea conţinutului învăţării.

BIBLIOGRAFIE
1. Advanced Distributed Learning (ADL), http://www.adlnet.org/

2. Shareable Courseware Object References Model (SCORM), http://www.adlnet.org/

3. Aviation Industry CBT Committee (AICC), http://www.aicc.org/

4. Learning Learning Technologiy Standards Committee Institute for Electrical and
Electronic Engineers (LTSC IEEE), Learning Technologiy Szstems Architecture Institute for
Electrical and Electronic Engineers (LTSA IEEE), http://ltsc.ieee.org/

5. EEE Learning Objects Metadata (LOM), http://ltsc.ieee.org/wg12/index.html

6. IEEE Learning Object Metadata, http://ltsc.ieee.org/wg12/.

7. IEEE Learning Technology Standards Committee, http://ltsc.ieee.org/.

8. The IEEE Standards Association, http://standards.ieee.org/

9. http://www.learnativity.com/about.html
10. IMS Global Learning Consortium, Inc., http://www.imsproject.org/,
http://www.imsglobal.org/
11. IMS Queries and Test Interoperability Specifications,
http://www.imsproject.org/questionteam.html
12. IMS 1.2 meta-data RDF binding, http://www.imsproject.org/rdf/index.html

13. IMS Content Packaging Specification, http://www.imsglobal.org/content/.

14. IMS Global Learning Consortium, http://www.imsglobal.org/.

15. IMS Meta-data Specification, http://www.imsglobal.org/metadata/.

16. Dublin Core Metadata Initiative, http://dublincore.org/.

17. ISO/IEC JTC1/SC36 - Information Technology for Learning, Education, and
Training, http://jtc1sc36.org/.
18. Alliance for Remote Instructional Authoring and Distribution Networks for Europe
(ARIADNE), http://ariadne.unil.ch/
273
 Workshop - Managementul proiectelor
Universitatea Naţională de Apărare ,,Carol I”
Bucureşti, 13 iunie 2006

UNELE PARTICULARITĂŢI ALE PROIECTELOR CU FINANŢARE DIN

PARTEA UNIUNII EUROPENE

Marian COVLEA1

Rezumat:
Lucrarea de faţă prezintă principiile fundamentale, ireductibile, care trebuie respectate, schimbând
ceea ce este de schimbat, de către toţi cei care întocmesc proiecte prin care se solicită finanţare din partea
Uniunii Europene, pentru a-şi asigura eligibiliatea acestora.
De asemenea, am încercat să demonstrăm că aceste principii îşi găsesc originea în valorile tradiţionale
ale culturii şi civilizaţiei europene şi desigur în documentele fondatoare ( tratatele constitutive) ale Uniunii
Europene.

Cuvinte-cheie: valorile tradiţionale europene; eligibilitatea proiectelor cu finanţare europeană; valoare

adăugată europeană; parteneriat transnaţional; stakeholders

1 Introducere
Orice abordare a problematicii proiectelor cu finanţare europeană trebuie să pornească,
pe de o parte, de la o profundă înţelegere a spiritului, filosofiei, raţiunii de a fi şi obiectivelor
Uniunii Europene, iar pe de altă parte, de la definiţia şi caracteristicile generale ale oricărui
program precum şi ale managementului proiectelor.
Am simţit că trebuie să clarific anumite aspecte văzând şi rata scăzută de utilizare a
fondurilor europene de pre-aderare de către beneficiarii din România datorită nerelevanţei
temelor proiectelor propuse, necunoaşterii sau nerespectării criteriilor de evaluare şi
eligibilitate sau chiar elaborării defectuoase a proiectelor respective.
Ca o caracteristică specifică definitorie, proiectele cu finanţare europeană trebuie să
îndeplinească obiective din politicile şi programele Uniunii Europene în condiţiile rezolvării
unor probleme sociale comunitare prin „adăugarea de valoare europeană”.
Această caracteristică presupune rezolvarea tuturor problemelor comunitare
(transnaţionale: generale sau regionale) prin consultare şi implicare activă a tuturor actorilor
interesaţi (inclusiv prin co-finanţare), direct sau indirect (Stakeholders) şi numai în spiritul
dezvoltării democraţiei, solidarităţii, reducerii decalajelor între zone, regiuni şi grupuri
sociale, egalităţii de şanse, toleranţei, eficienţei sociale (inclusiv economice, dar nu numai şi
nu în primul rând economice), dezvoltării durabile, (auto)sustenabilităţii, dezvoltării relaţiilor
internaţionale şi parteneriatului multinaţional, creşterii influenţei şi puterii competitive a
Uniunii Europene în lume, etc. indiferent dacă finanţarea este totală sau parţială,
rambursabilă sau nerambursabilă.
Chiar şi atunci când sunt finanţate programe şi proiecte pentru societăţile comerciale
mici şi mijlocii (IMM), scopul principal nu este neapărat îmbogăţirea întreprinzătorilor
respectivi, ci:
- reducerea şomajului;
- egalitatea de şanse pe piaţa muncii între diferitele grupuri sociale (tineri – vârstnici,
bărbaţi – femei, localnici – imigranţi, majoritari – minoritari, etc.);

1
Universitatea Creştină „Dimitrie Cantemir” Bucureşti, lect. univ. drd.

274
 - stabilizarea forţei de muncă şi reducerea migraţiilor;
- creşterea nivelului de trai, îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă, ocrotirea demnităţii umane
şi reducerea tensiunilor sociale;
- dezvoltarea spiritului şi culturii antreprenoriale;
- formarea, creşterea calificării sau reconversia forţei de muncă;
- dezvoltarea infrastructurii locale;
- încurajarea cooperării şi parteneriatului între diferite companii, organizaţii, instituţii,
autorităţi, comunităţi şi grupuri sociale, în toate planurile (public – privat, nivel central –
nivel local, economic – nonprofit, producţie – cercetare – învăţământ, etc.);
- reducerea decalajelor economice şi sociale între zone şi regiuni, precum şi între UE şi
SUA;
- dezvoltarea unor servicii publice sau comunitare;
- valorificarea unor resurse locale;
- încurajarea unor activităţi sau meserii tradiţionale;
- susţinerea şi dezvoltarea ulterioară a activităţilor productive şi mijloace proprii, urmare
know-how-ului transmis şi experienţei dobândite prin realizarea proiectului;
- protecţia mediului, etc.
Scopul este ca oamenii să înveţe să lucreze împreună, în pace, cinste, respect şi
demnitate, să se autogestioneze, să trăiască bine şi să se dezvolte prin propriile eforturi.
Observăm aici prevalenţa laturii sociale, comunitare asupra laturii economice şi
individuale, specifică altor zone geo-politice (Statele Unite) [2]. Totuşi, această abordare
socială şi comunitară, specifică spiritului european tradiţional, reprezintă o opţiune care
câştigă tot mai mult teren în toate zonele globului, inclusiv în America de Nord, datorită
problemelor sociale generate de sărăcie, migraţie, intoleranţă şi tulburări sociale, terorism,
proasta guvernare, tensiuni politice, conflicte armate, crima organizată, catastrofe naturale,
etc., după caz. De altfel, în ultima perioadă, o condiţie pentru eligibilitatea proiectelor în
SUA, chiar ofertate de asociaţii private, este nivelul de „valoare adăugată pentru beneficiarii
din SUA” ai proiectului respectiv (patronate, asociaţii profesionale, sindicate, etc.).

2 Proiectele cu finanţare din partea Uniunii Europene ca părţi

componente ale programelor prin care acestea se realizează
2.1 Uniunea Europeană. Politici comunitare, programe şi proiecte cu
finanţare europeană [4]
Uniunea Europeană (UE) reprezintă un proiect de integrare europeană iniţiat în 1993,
odată cu intrarea în vigoare a tratatului semnat la Maastricht (Olanda) în 1992 (Tratatul de
instituire a Uniunii Europene) de mai multe state occidentale, cu scopul de a întări legăturile
economice, sociale şi politice dintre statele participante, pentru a realiza o uniune tot mai
strânsă între popoarele europene, precum şi de a întări poziţia Uniunii Europene, a Europei în
general, pe plan mondial.
Deşi a apărut recent pe scena internaţională, UE continuă de fapt cooperarea la nivel
european iniţiată prin crearea, în anii ’50, a trei organizaţii internaţionale, constituite de
Belgia, Franţa, Italia, Luxemburg, Olanda şi R.F. Germania :
- Comunitatea Europeană a Cărbunelui şi Oţelului (CECO) în 1951;
- Comunitatea Economică Europeană (CEE, devenită în 1992 Comunitatea
Europeană – CE) în anul 1957 (denumită şi Piaţa Comună);
- Comunitatea Europeană a Energiei Atomice (CEEA sau Euratom) în anul 1957.
Organizarea UE a fost şi după 1992 perfecţionată, prin tratatele succesive de la
Amsterdam (1997) şi Nisa (2001).

275
 În prezent, se află în dezbatere publică şi în curs de ratificare Tratatul Constituţional al
Uniunii Europene, care urmează să unifice şi să actualizeze toate tratatele de până acum.
În toată această perioadă au aderat şi alte state europene, UE cuprinzând în acest
moment (iunie 2006) 25 de state, urmând ca la 1 ianuarie 2007 să mai fie admise în UE
România şi Bulgaria.
În UE, încă de la negocierea şi perfectarea tratatelor fondatoare din 1951 şi 1957, s-au
confruntat două concepţii principale:
- supranaţionalismul, de esenţă federalistă, care caracterizează în cea mai mare
măsură construcţia europeană, inspirat şi susţinut de Germania. Această variantă
presupune renunţarea de către statele membre la o parte din prerogativele
suveranităţii naţionale şi transferul corespunzător al puterii de decizie la nivelul
organismelor comunitare.
- o soluţie interguvernamentală, o formulă de cooperare între statele membre, cu
păstrarea integrală a suveranităţii şi limitarea puterii de decizie a organismelor
comunitare (Comisia şi Parlamentul European) şi votul prin unanimitate,
promovată de Franţa.
Problema s-a rezolvat în anul 1965 prin „Compromisul de la Luxemburg”, când s-a
hotărât ca adoptarea deciziilor prin vot cu majoritate calificată să se facă numai în situaţia în
care interesele majore ale statelor membre nu sunt afectate, în toate celelalte cazuri deciziile
luându-se cu unanimitate de voturi.
Construcţia europeană s-a bazat încă de la început şi se dezvoltă în continuare pe
pilonii spiritului, filosofiei şi valorilor tradiţionale europene, care sunt:
- solidaritate, într-ajutorare;
- cooperare;
- libertate;
- înţelegere şi toleranţă;
- umanism;
- egalitate;
- democraţie;
- cinste, corectitudine, moralitate;
- eficienţa socială şi economică;
- spiritul de economie şi evitarea risipei;
- respectarea drepturilor omului;
- respectul faţă de natură şi protecţia mediului natural;
- creştinismul, credinţa în Dumnezeul cel Întreit;
- promovarea păcii.
Aceste valori impregnează şi procesul de stabilire a obiectivelor şi elaborare a
politicilor comunitare, de ofertare a programelor europene şi de selectare a proiectelor care
urmează a fi finanţate din fonduri europene, prin formule rambursabile sau nerambursabile.
2.2 Programele cu finanţare europeană şi managementul proiectelor
Programele cu finanţare europeană sunt foarte diverse şi reprezintă modalitatea de
transpunere în practică a politicilor elaborate la nivelul Uniunii Europene (politici
comunitare).
Managementul proiectelor:
- Reuneşte un ansamblu de procese dinamice care se desfăşoară într-un cadru
bine definit în care se organizează necesare într-o manieră controlată şi
structurată, cu scopul realizării unor obiective precis definite;
- Constă în planificarea, coordonarea, conducerea şi controlul proiectului pe
durata ciclului de viaţă al acestuia astfel încât să se realizeze obiectivele
proiectului în termenele, cu costurile şi de calitatea stabilite. [1]

276
 Principalele cerinţe ale unui management de succes al proiectelor, sunt:
a. obiectivele trebuie să fie clare, concise şi compatibile între ele;
b. orientarea spre schimbare;
c. multidisciplinaritate în ceea ce priveşte conţinutul şi maniera de tratare;
d. caracter inovativ, creativ, original, inedit în ceea ce priveşte căutarea ideilor de proiect
şi rezolvarea problemelor nou apărute;
e. orientare spre control, respectarea finalităţii şi termenelor stabilite;
f. orientare spre performanţă: îndeplinirea obiectivelor, atingerea parametrilor proiectaţi;
g. flexibilitate în implementare.
Prin natura sa, un proiect are următoarele caracteristici principale:
- cuprinde o activitate sau un număr de activităţi noi, specifice, conjugate,
structurate metodic şi desfăşurate conform unui plan;
- are un obiectiv principal care trebuie atins şi rezultate anticipate (din acest
obiectiv principal putând decurge şi unele obiective secundare);
- are o durată limitată în timp, în care trebuie realizat;
- are alocată o cantitate limitată de resurse;
- este evaluat la sfârşit;
- (ca un corolar al celor de mai sus) nu este o activitate perpetuă. [8]

3 Caracteristici generale ale programelor europene [7]

Programele cu finanţare europeană, indiferent de scop şi domeniu, au următoarele
caracteristici generale:
1. se desfăşoară pe o durată limitată în timp;
2. au alocate fonduri (resurse) limitate;
3. licitaţiile sunt modalitatea (principală) de atribuire;
4. au de îndeplinit obiective comunitare, rezultate din politicile elaborate la nivel
comunitar, la nivelul întregii uniuni sau la nivel regional, mai puţin obiective
naţionale;
5. au dimensiune transnaţională şi încurajează parteneriatele multi-naţionale;
6. se detaliază prin „măsuri”, care pot fi:
- proiecte pilot: grupează minimum trei organizaţii din trei ţări europene diferite,
din care cel puţin una să fie membră a Uniunii Europene;
- reţele tematice: reţele structurate care permit cooperarea organizaţiilor dintr-un
anumit domeniu la nivel european pe o anumită tematică;
- mobilităţi: proiecte prin care se asigură deplasarea unor grupuri socio-
profesionale pentru scopuri de studiu, muncă, etc. într-o altă ţară, rezultate din
cooperarea dintre doi parteneri, dintre care unul provine din Uniunea
Europeană.
7. se adresează unor „grupuri ţintă” foarte bine definite;
8. au drept obiectiv (şi) dezvoltarea relaţiilor internaţionale, fiind deschise tuturor ţărilor
membre ale UE, ţărilor aflate în faza de preaderare sau curs de aderare la UE, precum
şi altor ţări (acestea din urmă nu primesc însă finanţare);
9. grupează instituţii participante cât mai diverse, în funcţie de obiectivele programului
(sau proiectului, ca parte a programului) respectiv: întreprinderi mici şi mijlocii,
organizaţii non-profit, universităţi, institute de cercetări, organe mass-media, autorităţi
locale, comunităţi şi grupuri sociale, etc.
Fondurile europene, de care va beneficia şi România după 1 ianuarie 2007, se pot
clasifica în:
A. Fonduri structurale: finanţează programe. Se aplică în trei moduri complementare:

277
 • Obiective prioritare: dezvoltarea regiunilor rămase în urmă; reconversia
economico socială a zonelor urbane, rurale sau dependente de pescuit;
formarea şi reconversia profesională şi promovarea lucrătorilor pe piaţa
muncii;
• Iniţiative comunitare: cooperarea transfrontalieră şi interregională
(INTERREG III), revitalizarea zonelor urbane aflate în criză (URBAN II),
egalitatea pe piaţa forţei de muncă (EQUAL) sau dezvoltarea zonelor rurale
(LEADER +);
• Acţiuni (măsuri) inovatoare: permit încurajarea şi experimentarea noilor idei.
B. Fondurile de coeziune: finanţează proiecte punctuale, cum ar fi START-UP pentru
IMM.
Până în prezent, România a beneficiat de finanţări pentru proiecte în cadrul
programelor internaţionale destinate procesului de pre-aderare (PHARE pentru evoluţia către
o societate democratică şi economie de piaţă; SAPARD pentru agricultură şi dezvoltare
rurală; ISPA pentru politici de ajustare structurală a economiei), precum şi de alte finanţări în
cadrul programelor de educaţie şi dezvoltare profesională (Leonardo da Vinci, Socrates,
Connect, Youth, Alfa, etc.), ocuparea forţei de muncă şi facilitarea ocupării, relaţiile
industriale, problematica socială şi de mediu, societatea informaţiei, cooperarea şi
dezvoltarea, finanţarea microproiectelor (Fondul Europa), diversitatea lingvistică şi culturală,
democraţia şi drepturile omului, pentru reforma administraţiei publice prin parteneriate
durabile (GRASP), facilitarea pregătirii proiectelor (PPF), vizite şi schimburi, etc.

4 Principiile generale de eligibilitate a proiectelor cu finanţare

europeană
De respectarea acestor principii depinde succesul proiectului prezentat în cadrul
selecţiei de oferte sau licitaţiei de obţinere a finanţării.
Principiile, cerinţele obligatorii de eligibilitate la finanţare de către UE a proiectelor
prezentate, sunt:
1. relevanţa proiectului, rezolvarea unor probleme comunitare (generale sau regionale),
în primul rând sociale (egalitatea şanselor, inovarea tehnologică cu impact în societate,
reducerea decalajelor între zone şi regiuni, precum şi între UE şi SUA şi întărirea
poziţiei competitive faţă de China, Japonia, etc.), aflate în atenţia instituţiilor europene
şi incluse în politicile şi programele europene;
2. abordarea unor teme de înalt nivel tehnic, tehnologic şi de perspectivă, rezolvarea
inovatoare, creativă, oferirea unor soluţii originale în planul progresului şi eficienţei
social – economice comunitare;
3. crearea de „valoare adăugată europeană”;
4. atribuirea finanţării în condiţii de competitivitate (selectare de oferte, licitaţie), după
principiul „pisicilor în sac”;
5. principiul adiţionalităţii: fondurile europene (în special cele structurale) nu se
substituie eforturilor bugetare, ci se adaugă la acestea;
6. existenţa efortului propriu, co-finanţarea (10 – 30%); partea de contribuţie asigurată de
beneficiarul finanţării poate fi în bani, în natură sau în muncă, sau poate fi asigurată de
o instituţie a statului, sau de către o bancă, dar ea nu poate lipsi, deoarece astfel se
creşte gradul de responsabilitate şi implicare a co-finanţatorilor beneficiari de proiect;
este o variantă a principiului adiţionalităţii, aplicat pentru zona privată;
7. multi-parteneriatul activ transnaţional, solidaritatea şi cooperarea, implicarea tuturor
factorilor (Stakeholders) beneficiari ai proiectului (afectaţi direct), informarea şi
consultarea tuturor factorilor care pot fi afectaţi indirect;

278
 8. diseminarea rezultatelor proiectului încă de la obţinerea primelor rezultate, astfel încât
să beneficieze de ele cât mai largi categorii sociale, şi în primul rând grupul-ţintă;
9. fezabilitatea şi implementarea completă şi eficientă a proiectului;
10. viabilitatea şi sustenabilitatea proiectului, perspectiva certă de a continua activitatea
prin mijloace proprii şi după încetarea finanţării iniţiale.
Desigur că la toate aceste condiţii obligatorii generale se adaugă elaborarea şi
prezentarea în termen a unui proiect bine întocmit, care să satisfacă toate celelalte condiţii de
calitate, de conţinut şi de formă, în acord cu cerinţele finanţatorului.

5 Concluzii
Avem speranţa că modestul nostru demers a adus un plus de cunoaştere a principiilor
de evaluare şi condiţiilor principale de eligibilitate a proiectelor întocmite de solicitanţii
români, privaţi, instituţionali şi/sau aflaţi în parteneriat, astfel încât rata de succes a
adjudecării finanţărilor de către proiectele depuse de către aceştia să crească în mod
semnificativ, iar decalajul dintre România şi ţările dezvoltate ale Europei să se reducă rapid şi
ireversibil.

Bibliografia
[1] Armenia, ANDRONICEANU (coordonator) – Managementul proiectelor cu finanţare
externă, Bucureşti, Editura Universitară, 2004;
[2] Sunny, BAKER; Kim, BAKER; G. Michael, CAMPBELL – Project management
(ediţia a treia), Indianapolis, IN (USA), Penguin Group, 2003;
[3] Adrian, DĂNEŢ – Managementul proiectelor, Braşov, Editura Disz Tipo, 2001;
[4] Luciana-Alexandra, GHICA – Enciclopedia Uniunii Europene, Bucureşti, Editura
Meronia, 2006;
[5] Dennis, LOCK – Maangement de proiect, Bucureşti, Editura CODECS, 2000;
[6] James K., MCCOLLUM; Cristian Silviu, BĂNACU – Management de proiect. O
abordare practică (ediţie bilingvă engleză – română), Bucureşti, Editura Universitară,
2005;
[7] Andrei,SZUDER – Managementul programelor comunitare (suport de curs pentru
programele de master de Integrare Europeană), Bucureşti, www.ctanm.pub.ro, 2006;
[8] J.Rodney, TURNER; Stephen J., SIMISTER – Manual Gower de management de
proiect, Bucureşti, Editura CODECS, 2004.

279
 Index

Prenume NUME Pag. Prenume NUME Pag.

Gigel ABAGIU 257 Mariana MALOŞ 253
Margareta ALEXANDRESCU 218 Gheorghe MARIN 33
Veronica ANTON 193 Mihai MIHAILESCU 136
Mihail ANTON 148 Marinela MIRCEA 75
Simona BADEA 144 Eugen MURGOCI 144
Dragoş BARBIERU 264 173,
Adrian BĂICUŞI 173 Titi PARASCHIV 182
Mihai BĂLAN 173 Victor
182
Valeriu PATRICIU
Aurel BILANICI 241
Anda PETRACHE 224
Vasile BODEA 129
Dan PETRE 173
Constanţa BODEA 25, 110
Mihai PETRE 154
Cătălin BOJA 97
Toma PLEŞANU 33, 121
Răzvan BOLOGA 64
Paul POCATILU 69
Viorel BUŢA 148
Marius POPA 69, 97
Mircea CERNAT 41
Lucian POPESCU 224
Tudor CHERECHEŞ 50
Augustin PURNUS 136
Marian COLVEA 274
Mirela PUŞCAŞU 168
Sorinel CONEA 218
Costel RADU 209
Liviu COŞEREANU 41
Ion Gh. ROŞCA 25
Maria CRĂCIUN 33
Adrian ROTARIU 50
Petre DAN 197
Marin-
Marin DUMBRAVĂ 201 231
Gheorghe ROTARU
Ion Ion Eftimie SANDU 7
DUMBRAVĂ 201
Alexandru
Ion SAVU 144
Doina FILOTE 197
Cătălin SILVESTRU 75
Claudia
GEORGESCU 224 Marian STOICA 75
Cornelia
Zenovic GHERASIM 58 Lăcrămioara SUCIU 231
Bogdan GHILIC-MICU 75 Gabriela ŞUBĂ 154
Ioan GRIGORUŢĂ 231 Cristian TOMA 69
Constantin- Eugen TRANĂ 50
ILIE 168 Dragoş
Ovidiu 86
Mirela IONIŢĂ 161 Marcel VESPAN
Ion IVAN 64, 97
Adina LIPAI 91
Ana
LUPU 64
Ramona
Gavril MALOŞ 253

280
 EDITURA UNIVERSITĂŢII NAŢIONALE DE APĂRARE „CAROL I”

Redactor: Toma PLEŞANU

Tehnoredactor: Elena PLEŞANU

Bun de cules: 05.06.2006 Bun de tipar: 08.06.2006

Hârtie xerox: A3 Format: A5
Coli tipar: 17,625 Coli editură: 8,812

Lucrarea conţine 282 de pagini.

Tipografia Universităţii Naţionale de Apărare “Carol I”

Şoseaua Panduri, nr. 68-72, sector 5, Bucureşti
e-mail: editura@unap.ro
Tel./fax: 319.59.69.; 319.48.80/215, 307

141/1020/06 C. 292/06
Pagina intenţionat goală