MANAGEMENT CONTROLUL PERFORMANTELOR SALARIATILOR PRIN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

CUPRINS I.NOTIUNI TEORETICE PRIVIND CONTROLUL PERFORMANTELOR 1. Definirea si caracteristicile controlului performantelor 2.Obiectivele controlului 3. Criterii de control si standarde de performanta 4. Cine face controlul performantelor? 5. Metode de evaluare a performantelor 6. Sistem tranzitoriu de control a performantelor 7.Bibliografie II. STUDIU DE CAZ PRIVIND CONTROLUL PERFORMANTELOR LA S.C. PETROM S.A. 1. S.C. PETROM S.A. prezentare si istoric(viziune,misiune,valorile Petrom,strategie) 2.Cercetarea propriu-zisa 3.Concluzii

I.1. Definirea si caracteristicile controlului performantrelor a)Controlul performantelor consta in aprecierea gradului in care salariatii isi indeplinesc responsabilitatile ce le revin, in raport cu postul ocupat. Acest procedeu mai este numit clasificarea / evaluarea salariatilor sau evaluarea rezultatelor. Controlul resurselor umane presupune trei activitati distincte: evaluarea comportamentului; evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie; evaluarea performantelor obtinute. Daca primele doua activitati servesc la selectia si orientarea carierei resurselor umane, cea de a treia vizeaza in mod direct rezultatele obtinute, performantele, reflectind in mare masura calitatea operatiunilor anterioare.

b) Controlul mai poate fi definita ca operatiunea de elaborare periodica a bilantului muncii depuse de colaboratori in scopul discutarii cu acestia a progreselor inregistrate si a masurilor necesare a fi luate in viitor. O astfel de definire completeaza conceptul de evaluare cu urmatoarele elemente suplimentare: - este o operatiune periodica scrisa; evaluarea se repeta la anumite intervale de timp. - este un bilant al muncii depuse, evaluarea realizandu-se prin raportare la obiectivele stabilite de seful ierarhic; - permite un control a sanselor de evolutie viitoare; - presupune discutii cu personalul;

2. Obiectivele controlului Sistemul de control asigura legatura dintre recompensarea pe care un salariat spera sa o primeasca si productivitatea pe care o realizeaza, succesiunea normala fiind: productivitate - controluul performantei - recompensa. Daca unul dintre aceste elemente lipseste sau este incorect definit, atunci salariatii nu mai primesc recompensele pe care le merita. Controlul performantelor permite acordarea maririlor de salarii pe baza de merite si nu in functie de vechime.

Obiectivele controlului performantelor salariatiilor

Obiective[BRB1] Obiective organization ale

-

Facilitati

Concordanta performantelor si contributiilor individuale cu misiunea si obiectivele organizationale. - Sesizarea neconcordantelor intre obiectivele organizationale si strategiile privind resursele umane. - Descrierea posturilor si ajustarea continutului lor.

Obiective psihologice

- Posibilitatea individului de a situa contributia sa in raport cu normele si de a atrage atentia superiorilor. - Sansa dialogului. - Cunoasterea de catre fiecare individ a contributiei sale la realizarea obiectivelor organizatiei.
- Posibilitatea fiecarui salariat de a cunoaste sansele de

Obiective de dezvoltare Obiective procedurale

evolutie in functie de performantele proprii si de obiectivele organizatiei. - Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane . - Gestiunea carierei (promovare, schimbare din functie, retrogradare, concediere). - Identificarea nevoilor de formare si perfectionare.

3. Criterii de control si standarde de performanta 3.1. Criterii de performanta Criteriile de performanta vizeaza, fie rezultatele si evenimentele trecute, care au fost obtinute sau au avut loc intr-o perioada determinata, fie potentialul de viitor. Alegerea criteriilor de performanta presupune identificarea prealabila a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabilitati si tipuri de activitati specifice fiecarui post. Identificarea cat mai corecta a cerintelor de performanta presupune elaborarea prealabila a unei liste cuprinzand obiectivele ce trebuiesc indeplinite. Pentru aceasta se pot folosi urmatoarele surse de informatii: cerintele clientului; activitatile care fac obiectul muncii; descrierea postului; planurile strategice ale organizatiei; responsabilitatile sau obiectivele sefului ierarhic; opiniile celor care executa activitati similare.

3.2. Standarde de performanta Criteriile se compara cu standardele, care reprezinta nivelul dorit al performantelor. Standardele de performanta, ca elemente de referinta in aprecierea rezultatelor, permit evidentierea gradului in care au fost indeplinite activitatile. Standardele de performanta stabilesc ce trebuie sa faca o persoana si cat de bine. Aceste caracteristici sunt definite prin urmatorii indicatori: - cantitate (cat de mult sau cat de multe) - calitate (cat de bine sau cat de complet) - cost (care va fi cheltuiala implicata) - timp (cand va fi realizat obiectivul) - utilizarea resurselor (ce echipamente / materiale vor fi utilizate) - mod de realizare (cum vor fi realizate activitatile) De pe urma unei evaluari realiste, masurabile si bine intelese, beneficiaza atat organizatia cat si salariatul.

4. Cine face contolul performantelor? Controlul performantelor se poate efectua astfel: managerii isi evalueaza si clasifica subordonatii; subordonatii isi evalueaza / clasifica superiorii; salariatii de pe pozitii echivalente se evalueaza / clasifica intre ei; autoevaluarea; evaluarea performantelor de catre evaluatori externi. Prima modalitate de efectuare a controlului este cea mai folosita. In majoritatea organizatiilor, superiorul direct are responsabilitatea controlului, aprobarea rezultatelor apartinand sefului ierarhic al acestuia.

Managerul isi controleaza si clasifica subordonatii Controlul salariatilor de catre manager are la baza rationamentul ca managerul este persoana cea mai autorizata sa evalueze in mod realist si obiectiv performantele subordonatilor. Ca la orice control, judecata managerului trebuie sa fie obiectiva si sa se bazeze pe performantele reale. Subordonatii isi controleaza sefii ierarhici Acest procedeu de control, folosit pe scara larga in universitatile americane, pentru evaluarea de catre studenti a performantelor profesorilor la ore, capata o tot mai mare aplicabilitate in diferite tipuri de organizatii, datorita avantajelor pe care le ofera. Controlul de catre salariati aflati pe posturi echivalente Aceasta modalitate se foloseste destul de rar sub forma de grup deschis. Daca un grup de salariati se aduna pentru a se evalua intre ei, relatiile viitoare de munca se pot deteriora in mod substantial.

5. Metode de control a performantelor La controlul performantelor se folosesc o serie de metode care pot fi grupate in: metode de clasificare pe categorii(scari de clasificare grafica; liste de verificare; alegere fortata); metode comparative ( clasificare simpla; comparare pe perechi; distributie fortata); teste de personalitate; metode descriptive (incidentul critic; eseul; trecerea in revista a unui domeniu) metode bazate pe comportament (metoda scarilor de control si de clasificare; managementul prin obiective). 5.1. Metode de clasificare pe categorii Metoda scarilor (grilelor) de clasificare grafica Ea consta in folosirea scarilor (grilelor), indivizii urmand a fi plasati pe un anumit nivel al grilei in functie de diferite criterii specifice, alese de cei care efectueaza evaluarea. Metoda listelor de verificare permite evidentierea gradului in care exista o corespondenta intre anumite afirmatii / calificative / dexteritati / obiective si performantele angajatului.

5.2 Metodele comparative Aceste metode presupun compararea, de catre controlor, a performantelor salariatilor. De exemplu, performanta unui operator la calculator poate fi comparata cu performanta unui alt operator. Compararea se poate efectua in diferite moduri, putand exista compararea simpla, comparare pe perechi si distributie fortata. Compararea (clasificarea) simpla consta in elaborarea de catre controlor a unei liste on care salariatii sunt ierarhizati, in sens descrescator, din punct de vedere al gradului de indeplinire a responsabilitatilor postului Compararea pe perechi. Prin aceasta metoda, evaluatorul compara fiecare salariat cu toti ceilalti. Distributia fortata consta in efectuarea comparatiilor pe o scara gradata. Conform acestei metode se porneste de la premisa ca performantele salariatilor permit plasarea lor in cele cinci zone (excelenti, buni, medii, slabi, si foarte slabi) . 5.3. Teste de personalitate Testele de personalitate sunt folosite de regula la selectia resurselor umane. In anumite situatii, cum ar fi evaluarea posibilitatilor de promovare a personalului propriu si identificarea necesitatilor de perfectionare, ele pot fi utilizate in corelere cu metodele specifice de evaluare a performantelor.

5.4. Metode descriptive Incidentul critic. Prin aceasta metoda, managerul inregistreaza toate elementele extreme (incidente - critice) privind aspectele favorabile si defavorabile ale activitatii salariatului. Eseul este o forma de evaluare libera, prin care managerul descrie performantele fiecarui salariat. Avand la dispozitie unele metode privind domeniile asupra caraora trebuie sa-si orienteze comentariile, managerul poate oferi informatii semnificative despre performantele celui evaluat

5.5 Metode complexe de control Metoda de control (clasificare) pe baza comportamentului, numita si scara comportamentului asteptat, consta in descrierea unor exemple de comportament dezirabil si indezirabil, situatiile concrete fiind raportate la cele doua niveluri extreme de performanta Managementul prin obiective (MBO). Metoda, fiind cunoscuta si sub denumirile de control prin rezultate sau planificarea si contolul muncii, consta intrun sistem de " autoevaluari ghidate", servind indeosebi la evaluarea performantelor managerilor superiori. Prin aceasta metoda se precizeaza obiectivele pe care salariatul trebuie sa le atinga intr-o anumita perioada si performantele pe care trebuie sa le realizeze. Obiectivele orcarui manager deriva din obiectivele generale ale organizatiei.

In aplicarea metodei de management prin obiective sunt in vedere urmatoarele elemente-cheie :

- daca un salariat este implicat in planificarea si stabilirea obiectivelor, motivatia sa creste si realizeaza un nivel mai inalt de performanta; - daca ceea ce are de realizat un salariat este precis si clar definit, atunci sansa ca el sa reuseasca este mai mare. Ambiguitatea siconfuzia duc la o diminuare a performantei. Solicitandu-i unui salariat sasi stabileasca obiectivele, acesta va intelege mai binece se asteapta de la el; -obiectivele performantei trebuie sa fie cuantificabile si definite in mod precis prin rezultatele asteptate a fi obtinute.

6. Sistem tranzitoriu de control a performantelor Obiectivele acestui sistem sunt: stabilirea nivelului minim de performanta si al gradului de competenta; stimularea salariatilor in stabilirea si orientrea propriilor lor performante; asigurarea evaluarii corecte a performantelor salariatilor, astfel incat aceasta sa fie luate in considerare la adoptarea deciziilor vizand promovarea, acordarea salariilor si a premiilor,mentinerea sau schimbarea din functiesi concedierea.

II.STUDIU DE CAZ PRIVIND CONTROLUL PERFORMANTELOR LA S.C. PETROM S.A. 1. S.C. PETROM S.A. prezentare si istoric OMV este cea mai mare companie industriala listata din Austria, lucru dovedit de vanzarile in valoare de 18,97 miliarde de euro si un numar de 40.993 angajati in 2006 si o capitalizare a pietei de aproximativ 14 miliarde de euro. Lider in industria de petrol si gaze din Europa Centrala, OMV desfasoara activitati de rafinare si marketing in 13 tari. Viziune In 2010 Petrom va fi cea mai importanta companie integrata de petrol si gaze din Sud Estul Europei. Misiune Descoperim, producem si procesam titei si gaze si distribuim combustibili si alte produse petroliere in vederea asigurarii energiei si mobilitatii in Romania si in regiunile invecinate. Cresterea profitabila si sustenabila a companiei noastre este benefica pentru actionari, clienti angajati si economia Romaniei in general si de aceea este centrul tuturor activitatilor noastre. Strategia Siguranta aprovizionarii energetice. Detinem un potential semnificativ de a asigura stabilitatea ofertei energetice si oportunitati de a sustine cresterea.

2.Cercetarea propriu-zisa Ca tema generala de lucru am ales controlul performantelor profesionale ca activitate specifica resurselor umane. Mai precis, am dorit sa cunosc strategia de evaluare a performantelor profesionale in cadrul PETROM S. A., membru al OMV Grup. Controlul performantelor in cadrul PETROM S.A. Descrierea procedurii de evaluare a performantelor profesionale (E.P.P.) Controlul performantelor personalului se face in scopul : cunoasterii de catre salariati a punctelor slabe si tari din activitatea proprie in scopul imbunatatirii performantelor individuale ; imbunatatirii comunicarii ; dezvoltarii resurselor umane prin progame adecvate de perfectionare profesionala ; dezvoltarii carierei profesionale, stimularii personalului, rezolvarii litigiilor legate de promovare, premiere si redistribuire ; evaluarii eficacitatii instruirii si formarii profesionale. Controlul se face in raport cu 6 criterii si cu parametrii corespunzatori acestora continuti in Fisa individuala pentru controlul performantelor profesionale , astfel alesi incat sa oglindeasca cat mai fidel performantele profesionale ale salariatilor. Evaluarea in raport cu criteriul nr. 6 se face numai pentru personalul in a carui fisa de post este trasata responsabilitatea raspunde de confidentialitatea datelor si informatiilor clasificate . Fiecarui criteriu ii corespund mai multe niveluri de performanta clar definite si punctate in mod corespunzator, conform Fisei individuale de evaluare a performantelor profesionale .

Sistemul de aplicare a evaluarii performantelor profesionale in cadru PETROM S.A. are in vedere 6 criterii si parametrii corespunzatori acestora dupa 5 standarde de performanta stabilite de la excelent la nesatisfacator cu 3 standarde intermediare. Cele 6 criterii de evaluare sunt : 1.Gradul de indeplinire a standardelor de performantaindividuale. Parametri : Calitatea muncii ; Termenul de realizare a lucrarilor ; Utilizarea resurselor ; Modul de realizare si prezentare a lucrarilor. 2. Initiativa. Comportamentul. Parametri : Munca in echipa ; Comportamentul etic ; Disciplina in munca ; Adaptarea la conditii noi. 4. Autoperfectionarea. Parametri : Participarea la cursuri de formare profesionala ; Autoinstruirea. 5. Grija pentru patrimoniu. 6. Pastrarea secretului profesional.

3.CONCLUZII La inceputul anului 2005, Petrom a initiat noi programe pentru a asigura o inalta calificare a angajatilor sai. In primele trei luni, aproximativ 2.000 de angajati PETROM au participat la cursuri de specializare, in domeniile tehnic, juridic, financiar, IT si relatii economice internationale. Dorinta mea a fost sa aplic cateva formulare de control a performantelor profesionale pentru a realiza o descriere completa a specificului acestui tip de activitate in cadrul departamentului Resurse Umane a PETROM S.A., dar, contrar buna vointei manifestate initial, am intampinat obstacole la aprobarea solicitarii mele de a aplica acele formulare. Astfel, am realizat o analiza de caz descriptiv exploratorie folosind cele doua interviuri inregistrate si documentele puse la dispozitie de catre organizatie.

PETROM S.A., cel mai mare producator de petrol si gaze din Europa de sud-est, porneste in anul 2005 cu noi obiective. Obiectivele PETROM sunt cresterea productivitatii si eficientei, precum si stabilirea de noi standarde in domeniul de petrol si gaze din Romania. Pana in 2008, planurile companiei in ceea ce priveste profitabilitatea se vor alinia la standardele grupului OMV.Planurile PETROM sunt: stabilizarea unei productii medii zilnice de 200.000 - 220.000 barili , detinerea unei cote de piata de cel putin 35% pe piata de desfacere din Romania si o capacitate de rafinare de 8 milioane tone de titei pe an. Odata cu finalizarea achizitiei pachetului majoritar la Petrom, OMV devine cel mai mare grup de petrol si gaze din Europa Centrala.OMV are acum 2.382 statii de distributie carburanti in 13 tari.