Managementul Proiectelor

CAPITOLUL I CONINUTUL MANAGEMENTULUI PROIECTELOR TEHNICE

1.1.

Consideraii generale

Managementul Proiectelor s-a dezvoltat ca disciplin tiinific relativ recent, exprimnd necesitile practicii sociale, ale rapidei dezvoltri industriale i tehnologice i acumulrii de progrese substaniale n experiena practic a activitii de conducere. Managementul Proiectelor prin dezvoltrile sale, constituie o metod pentru conducerea sistemelor complexe tehnice i tehnologice care realizeaz produse noi ntro globalizare accentuat cu o concuren mondial tot mai puternic. Managementul Proiectelor reprezint o cutie de scule cu metode adaptate unor condiii speciale care mresc rigoarea, asigur o eficien maxim i conduce la succes, pe care orice conductor modern are datoria de a o cunoate i de a o utiliza raional [ !. Managementul Proiectelor reprezint n esen procedeul prin care etapizat "

#e definete obiectivul proiectului #unt identificate i planificate activitile prin care se materializeaz obiectivul #e aloc resursele necesare pentru activitile nominalizate #e urmrete implementarea proiectului #e evalueaz i se adapteaz planul proiectului la modificrile din mediul intern i extern n aa fel nct proiectul s fie realizat n termenul prevzut cu cele mai reduse costuri iar rezultatele finale s corespund cerinelor utilizatorilor sau chiar s le depeasc.

Managementul Proiectelor

$onceput ca form de rspuns al ntreprinderii la modificrile foarte rapide ale mediului economic, precum i a influenei tot mai accentuate a progresului tehnicotiinific, %anagementul Proiectelor este destinat activitilor de natur inovativ, diferite fa de obiectul tradiional de activitate al firmei. $a urmare, acest tip de management se aplic atunci cnd conducerea firmei urmrete rezolvarea unei probleme specifice, pe durat limitat, prin capacitarea unor persoane care se gsesc pe diferite nivele ierarhice i care sunt detaate temporar din activitile de rutin pentru rezolvarea proiectului n cauz. &u exist o form organizatoric general valabil pentru acest tip de management pentru c nici proiectele nu se construiesc pentru rezolvarea unor probleme obinuite, repetitive ['(!. Managementul Proiectelor reprezint utilizarea optim a tehnologiei pentru a atinge rezultatele cerute de standard, cu un anumit buget i ntr-un timp bine precizat. #e poate definii coninutul managementului proiectelor prin explicitatea celor dou termene" proiectul reprezint intenia pe care vrea s o materializeze organizaia printrun plan, iar managementul reprezint un complex de activiti prin care se conduc i coordoneaz activitile prevzute a fi realizate. )eci managementul proiectelor reprezint o administrare a planurilor cu caracter de unicitate n care activitile prevzute a fi derulate au un coeficient de risc ridicat iar problemele manageriale care trebuie s fie rezolvate aparin categoriei statistice, dinamice sau nedeterminate [*!. Managementul Proiectelor reprezint o metod cu mare aplicabilitate n ramura construciilor civile i industriale, poate fi utilizat n industrie pentru asimilarea de produse noi i n alte ramuri economice dac se satisfac urmtoarele condiii de aplicare"

- problema care face obiectul proiectului este complex i cu caracter de

unicat +nerepetabil n timp i n aceleai condiii de finanare,-

- s fie limitat din punct de vedere material, financiar i al timpului de

execuie +de preferabil s nu necesite pentru finalizare mai mult de ./-.' luni,-

- sarcina complex +proiectul, s poat fi descompus ntr-o structur

arborescent de sarcini pariale-

Managementul Proiectelor

- s permit finanarea independent a sarcinilor i subsarcinilor +separat de

producia industrial curent,, preliminarea costurilor i decontul propriu al cheltuielilor-

- s fie fezabil prin utilizarea unor structuri organizatorice independente i

temporare, care i nceteaz activitatea odat cu ncheierea realizrii obiectivului. #e recurge la managementul pe baz de proiecte pentru a se putea planifica, organiza, executa i controla corespunztor sarcinile complexe +construcia unei noi fabrici sau a unui bloc de locuine, monta0ul i punerea n funciune a unei instalaii complexe, asimilarea unor produse complexeintroducerea unor modificri organizatorice- fuziuni de secii, proiectarea i implementarea unei noi organigrame, reamplasarea locurilor de munc, modernizri ale sistemului informaional etc., care, prin natur i coninut ies din cadrul programelor produciei curente. 1.2. Obiectivele managementului proiectelor tehnice 1biectivele, scopurile, competenele, misiunea i vocaia formeaz ansamblul de finaliti pe care ntreprinderea, prin demersurile iniiale i activitile desfurate ulterior caut s le materializeze coerent i unitar +fig. ..., reuind s creeze o imagine global a ceea ce trebuie s ndeplineasc organizaia prin activitile i aciunile sale. $ompeten tehnic $ompeten comercial

1biective
$ompeten organizatoric $ompeten financiar

2igura ... - $ategoriile de finaliti ale ntreprinderii )up 3. )ruc4er, misiunea organizaiei l reprezint rspunsul clar i cuprinztor la ntrebarea 5$e realizeaz afacerea noastr67. 8n acest context, misiunea 9::

Managementul Proiectelor

+#ocietatea de :elefonie 9merican, se exprim sugestiv prin" 59facerea noastr este de a oferi servicii.7 Scopurile, n general latente, devin explicite mai ales n perioada crizelor acute, ele nu depind de voina conductorului rezultnd din constrngerile interne i externe inerente la care este supus ntreprinderea" dezvoltare, supravieuire, creterea profitului, etc. Vocaia corespunde rolului pe care conductorul dorete ca ntreprinderea s i-l asume n mediul su, rspunznd astfel nevoilor i a aspiraiilor celorlali actori participani la viaa economic, de exemplu se pot considera vocaie alinierea la nevoile pieei prin satisfacerea dorinelor consumatorilor sau gestionarea raportului pre-calitate n beneficiul clienilor. Competena +tiina, meseria, definete ceea ce tie i poate s fac ntreprinderea n plan tehnic, tehnologic, comercial, financiar, organizatoric, etc. &oiunea de obiectiv, este preluat din tir i reprezint centrul intei prin care obine puncta0ul maxim. 8n preocuprile managerului, obiectivul devine o reprezentare a strii viitoare pe care conductorul dorete s-l materializeze printr-o politic coerent. ;xprimat n termeni concrei, cantitativi, obiectivul reprezint finalitatea care 0ustific aciunile i demersurile ntr-un proiect. 8n acest context, obiectivele reprezint 0aloane, nivele de referin, inta care prefigureaz viitorul pentru organizaie" dac scopul este maximizarea profitului, obiectivele de rentabilizare a investiiilor sau a capitalului propriu se constituie 0aloane ce determin elaborarea unor politici foarte concrete prin care se asigur realizarea scopului propus. 1biectivul este un rezultat planificat i realizat, nicidecum o activitate n sine, el trebuie definit cu claritate ntr-un limba0 comun tuturor actorilor interesai +conductori, executani, clieni, furnizori etc.,. 1biectivul trebuie s fie rezonabil i pentru a fi realizat necesit susinerea coordonat prin metode, cunotine, abiliti i resurse care trebuie identificate, dimensionate i gestionate printr-un program complex. 1biectivul se definete complet prin patru componente obligatorii"

- atributul, coninutul obiectivului" rentabilitate, pre, cheltuieli, calitate,

fiabilitate etc.-

10

Managementul Proiectelor

- scar de msur" obiectivul trebuie s fie raportat unui palier de valori

cunoscut i utilizat de conductor" rat +de acumulare,, nivel +calitativ,, scar +de duritate,, grad +de absenteism, etc.-

- norm" valoarea exact care trebuie obinut pe scara definit anterior- un orizont de timp" obiectivul trebuie realizat ntr-o perioad de timp care
trebuie determinat i datat. %odificnd orizontul de timp obinem un alt obiectiv care impune, la rndul su, o alt strategie. )e exemplu" obiectivul de realizare a unei rate +scara, de rentabilitate +atributul, de .<= +norma, n doi ani +orizontul de timp, este complect i corect formulat. 1biectivele sunt o reprezentare a strii viitoare a ntreprinderii, a activitilor sau a rezultatelor sale, precum i instrumente prin care se direcioneaz o orientare fundamental n politica general a ntreprinderii, genernd un demers prin care demarm i mbuntim afaceri rentabile sau corectm defectele constatate. 3rin obiective i subobiective putem s decupm demersul strategic al organizaiei pe funciunile specializate cu referiri directe la specificul acestora, devenind obiective derivate, repere definitorii pentru conductorii departamentelor funcionale. )intre funciile practice ale obiectivelor merit s fie menionate" Inovaia. $utarea de obiective trebuie s determine conductorii de a iei din cadrul obinuit, rutinier, i de a gndi novator, de a lua n calcul mediul cu riscurile sale, gsind soluii noi care s rezolve problemele manageriale a cror decizii nu pot fi contingentate. Sigurana judecii. 1biectivele servesc la aprecierea i clasificarea posibilitilor i a variantelor de aciune, ele reprezint criteriile dup care se aleg soluiile n conformitate cu aspiraiile. ;xemplu" # presupunem c, pentru o organizaie, s-au identificat trei politici de investiii pentru anul urmtor, fiecare cu o rat de randament bine precizat" 9 cu .<=, > cu .?=, $ cu ''=, iar obiectivul propus precizeaz necesitatea realizrii unei rate de randament de '/= i deci doar varianta $ este valabil i poate fi adoptat de conductorul organizaiei. Asigur coeren strategiei. )e cele mai multe ori, strategia se materializeaz prin decizii multiple i secveniale care, dac nu sunt coordonate i direcionate de o

11

Managementul Proiectelor

viziune global, risc generarea unor divergene deosebit de periculoase pentru organizaie. 8ntr-un demers strategic sistemic, logic i realist deciziile se fundamenteaz pe obiectivele stabilite, genernd i producnd aciuni complementare care creeaz un efect benefic de sinergie. Control. 1biectivele pot da msura performanelor obinute. #istemul de previziune construit pe baza valorii obiectivelor servete la compararea rezultatelor obinute i la determinarea abaterilor, diferene care genereaz aciuni specifice n general de corecie i readucere a sistemului la starea de echilibru. Obiectivele ce se urmresc n mod expres prin aplicarea managementului proiectelor sunt"

- cheltuielile efective ale realizrii sarcinii s nu depeasc cele

planificate-

- executarea obiectivelor s se fac n termenele prevzute sau n devans- existena unor asemenea sarcini de rezolvat care s nu perturbe cu nimic
ndeplinirea planurilor produciei curente +de baz,. 1rice scop cu obiective bine definite, care reprezint valori specifice ce urmeaz a fi utilizate pentru satisfacerea unor nevoi reprezint un proiect [.?!. @n proiect const n combinarea resurselor organizaiei pentru a crea un produs nou i pentru a obine performane n proiectarea i implementarea strategiilor organizaionale. Managementul Proiectelor este procesul prin care managerul de proiect planific i controleaz sarcinile care sunt cuprinse n proiect, gestionnd resursele aferente proiectului. 3rin resurse nelegem"

- oameni - operatorii, funcionarii i conductorii reprezint tot attea categorii

de personal anga0at al organizaiei care dezvolt proiectele.

- bani - mi0loacele financiare reprezint resursa cea mai general cu a0utorul

creia se poate achiziiona oricare alt resurs uman, tehnic etc.

- echipamente - utila0ele reprezint resurse n condiiile n care i aduc un

aport la dezvoltarea proiectului

- timp - includerea timpului n categoria resurselor reprezint un demers total

dar 0ustificat prin influena pe care o are asupra proiectului

12

Managementul Proiectelor

@n proiect reprezint un ansamblu de aciuni specifice i colective care structureaz metodic o realitate de viitor pentru care nu s-a gsit nc un echivalent exact. )eci proiectul nu poate fi"

- un studiu sau o cercetare- proiectul trebuie s fie materializat- previziune- proiectul reprezint mai mult dect o extrapolare prin
previziune-

- operaie productiv repetitiv.

@n proiect se definete ca o intervenie pentru materializarea unei realiti viitoare. 3roiectul este complex i creeaz o serie de probleme manageriale de armonizare a funciunilor i a structurilor "

- conceperea i implementarea unei structuri temporare, specifice

proiectului i legturile acesteia cu celelalte activiti-

- cutarea unor forme de coabitare ntre structura temporar i organizaia

coordonatoare-

- adaptri i modificri frecvente ale aciunilor prevzute n proiect, n

funcie de diferii factori de influen-

- adaptarea deciziilor n caz de risc i incertitudine- arbitrarea situaiilor conflictuale- cutarea unui echilibru ntre cei trei factori ai unui proiect +calitate, cost,
termene, i optimizarea resurselor disponibile. ;xist o distincie ntre gestiunea unui proiect i direciile proiectului sau pilotarea proiectului [A!. #tudiile de gestionare constituie baza informativ i evaluativ a pilotrii, astfel nct prin aciuni pluridisciplinare s se poat intervenii n problemele tehnice, economice i temporale asigurnd proiectului realizarea obiectivului propus. )up 92&1B + 9sociaia 2rancez de &ormalizare, proiectul este definit i pus n aplicare pentru a elabora un rspuns la nevoile unui utilizator, a unui client sau a unei clientele i el implic obiective, aciuni de ntreprins i resurse utilizate. Cestiunea proiectului reprezint un ansamblu de tehnici i metode de lucru pentru conceperea, analiza i conducerea activitilor temporare ireversibile, nerepetitive, derulate sub presiunea timpului i anga0nd resurse limitate i deseori greu de gsit. Cestiunea

13

Managementul Proiectelor

proiectului integreaz activitile ntr-un ansamblu coerent conducndu-le de la idea de proiect, conceptual, la faza de dezvoltare i n final la implementarea i reuita acestuia. 1biectivul final al gestiunii proiectelor poate fi exprimat ca o rezultant a trei direcii importante pe care le urmrete +fig. ..',.

3erformana

Edeea tehnic

>ugetul

$osturile

:ermenele

$alendarul

2igura ..' D $ele trei direcii ale gestiunii proiectelor 9 considera operaia productiv repetitiv similar cu proiectul nseamn a ignora o serie de evidene tehnice i economice relevate sintetic n tabelul alturat +:ab. ...,. :eoria i metodologia n managementul proiectelor este trasat i se menine ntr-o logic de lucru de0a clasic, dar oferta de mi0loace prin care se poate dezvolta este din ce n ce mai larg i are tendina de a descura0a utilizatorii nepregtii, mai ales pe cei care au lacune n interpretarea sistemic a fenomenelor economice i tehnice. Analiza comparativ operaie proiect !abelul "." 1peraia productiv Proiectul - ;xist o referin &u exist o referin - 9ctivitate permanent - %i0loace +resurse, cunoscute - )ecizie reversibil - %ediu cunoscut - 3ia cunoscut +produsul, Bepetitiv Bisc sczut 9ctivitate temporar %i0loace +resurse, previzionate )ecizie ireversibil %ediu estimat i fluctuant 3ia estimat incert +produsul, Enovant Bisc ridicat

14

Managementul Proiectelor

8n acest sens se pot cita, ca metode i proceduri de lucru n managementul proiectelor tehnice"

- gestiunea calitii produselor i a proceselor - analiza valorii produselor - analiza funcional a produselor - managementul riscurilor - tehnici de estimare, previziune, planificare - managementul echipelor de lucru etc.
&u trebuie fcut diferen ntre un proiect de mari dimensiuni i un proiect mic, ele difer prin pre, durata n timp i resursele utilizate i mai puin ca organisme sau metode de aciune. ;xist n managementul proiectelor o multitudine de capcane i dificulti, generate n primul rnd de caracterul de unicitate al demersului, iar tehnicile i metodele pot deruta n condiiile n care "

- nu se cunosc exact cerinele i dorinele reale ale clienilor- exist dispre fa de dimensiunea mar4etingului- se manifest o poziie puin conciliant, refuz de negociere- negli0area detaliilor care favorizeaz aproximrile- cultura egocentrist, centrat pe o singur dimensiune- hiperbolizarea dimensiunilor tehnice n defavoarea factorilor de pre, termene
etc. 1.3. Avantajele i limitele managementului pe baz de proiecte 9plicarea managementului proiectelor comport numeroase avantaje, dintre care merit menionate"

- rezolv eficient i n timp relativ scurt +la termenul, nivelul de calitate i de

cheltuieli prestabilite, o sarcin complex care n mod obinuit ar fi

15

Managementul Proiectelor

finalizat cu apreciabile probleme de organizare i finanare cu consecine ma0ore asupra activitilor curente-

- permite dinamizarea managementului, prin glisarea de la o sarcin la alta, de

la un proiect la altul-

- dezvolt caracterul interdisciplinar i concepia sistemic n rezolvarea unor

probleme complexe prin impunerea unor echipe de lucru pluridisciplinare-

- asigur specializarea i diviziunea raional a activitilor manageriale, prin

crearea condiiilor pentru selecia i folosirea raional +dup nevoi, a personalului salariat al organizaiei-

- prin delegarea de competene i atribuii asupra efului de proiect, echipa

managerial de vrf a ntreprinderii se poate ocupa de problemele generale ale organizaiei-

- prin coordonarea realizrii unui proiect, se nva i acumuleaz experiena

necesar unui viitor manager. 3e lng avanta0ele menionate, managementul proiectelor prezint i o serie de dezavantaje legate n special de suprapunerea organizatoric a structurii organizaiei cu structura colectivului de proiect. 8n general, n cazul managementului de proiecte se utilizeaz o structur matricial care permite cooperarea n colectivul de lucru al proiectului a unor specialiti din diferite compartimente funcionale ale organizaiei. 3rin aceast structur specific poate produce o serie de perturbaii interne" de comportament, stri conflictuale, slbirea coeziunii n funcionarea compartimentelor etc. 9lte dezavanta0e rezid din caracterul de unicitate a demersului realizat"

- mediul extern este prea puin cunoscut - resursele previzionate sunt inferioare celor necesare sau nu sunt optenabile la
timpul planificat

- nu exist referine sau modele care s 0aloneze demersurile planificate

%etoda poate avea o aplicabilitate foarte mare n ntreprinderile industriale cu producia profilat pe unicate i mai restrns la cele cu producie de serie i de mas.

16

Managementul Proiectelor

1. . !eguli de baz "n managementul proiectelor tehnice Begulile de baz menionate n lucrrile de specialitate [*! fixeaz coninutul i momentul ntlnirilor de lucru ntre eful de proiect i client i stabilesc ct timp este necesar de luat n considerare pentru perioada de proiectare. 9ceste reguli pot fi utilizate i n timpul desfurrii proiectului, primul lor scop fiind de a clarifica instruciunile clientului i de a elimina orice ambiguitate n interpretarea unor rezultate finale sau intermediare. #egula nr. " $ Analiza sistemic a datelor proiectului 3rezentm cteva ntrebri pe care trebuie s i le pun fiecare manager de proiect iniial i la diferite stadii ale proiectului"

- ct de clare sunt instruciunile clientului6 - de ce este necesar proiectul i care este obiectivul acestuia6 - este fezabil proiectul6 - cine, ce face i cnd face6 - care sunt probabilitile ca anumite efecte s se ntmple6 - ct va dura activitatea i de ce atta6 - cine are autoritatea s aleag personalul i s administreze resursele
financiare6

- are managerul aceast autoritate6 - ct buget se aloc proiectului6 - ce este mai important, timpul sau banii6
9ceast ultim ntrebare poate afecta modul n care decurge munca. )ac banii sunt problema esenial atunci poate fi necesar mai mult timp pentru a duce la sfrit proiectul. )ac timpul este factorul critic, atunci s-ar putea s avem nevoie de mai mult personal pentru a termina proiectul n timpul stabilit, ceea ce implic creterea costurilor cu salarii. #egula nr. % $ #esponsabilitile se asum din momentul &n care problemele contractuale sunt 'inalizate.

17

Managementul Proiectelor

2cnd consideraii greite, se pierde timp, bani i efort. &u este loc pentru afirmaii de genul" #egula nr. ( Fam crezut c ai sugerat altceva7 Fam crezut c acesta este inclus n pre7 $ Obiectivul proiectului poate 'i per'ecionat continuu. 9naliza i schimbul de idei ntre diferite persoane implicate n realizarea proiectului determin o continu dezvoltare i mbuntire a proiectului. #egula nr. ) $ Identi'ic consecinele interne *i e+terne. )ac proiectul afecteaz ali oameni, complecteaz alte proiecte, afecteaz alte munci n organizaie, afecteaz mediul extern i este n concordan cu legislaia, atunci se iau urmtoarele decizii"

- informarea oamenilor afectai de proiect- informarea oamenilor care iau decizii- informarea oamenilor din exterior.
1.#. $rograme i proiecte 2uncia managerial de programare are un coninut bine specificat i este materializat prin metode i proceduri de0a arhicunoscute [.G!. Hogic, consecina unor demersuri de programare se materializeaz n programe, instrumente de transpune n practic a politicilor adoptate avnd ca obiectiv primordial rezolvarea problemei care a generat programarea. )urata programelor, de cele mai multe ori, depete un an unele nu pot fi limitate n timp i obiectivele finale pot fi rea0ustate n funcie de evalurile fcute pe parcurs, unele chiar putnd fi finalizate neexplicit, parial reuite. 8n condiiile unor programe de asisten internaionale [''! scopul cel mai utilizat este de a contribui la atingerea unei direcii de dezvoltare i nu de a rezolva problema respectiv. 3roiectele reprezint aciuni mult mai punctuale cu obiective bine precizate, resurse +buget, special alocate, activiti planificate, echip de lucru, durat determinat. Ialandez i >amberger [''! consider proiectul un pachet distinct de aciuni de investiii, politice, investiionale sau de alt tip, menit s realizeze un obiectiv de dezvoltare specific, ntr-o perioad de timp determinat.

18

Managementul Proiectelor

Butman i %oJbraK [''! definesc proiectul drept 5un set planificat de aciuni cu o dat de nceput i o dat de sfrit, cu o echip i un buget alocat acestui scop, conduse de un manager7. #oges, ntr-un manual al managementului proiectului definete proiectul ca 5un numr de activiti legate ntre ele, realizate n conformitate cu un plan ... i care vor nceta dup realizarea obiectivului7. $omisia ;uropean +.GG , [''! d proiectului urmtoarea interpretare 5un grup de activiti care trebuie realizate ntr-o secven logic, pentru a atinge un set de obiective prestabilite formulate de client- proiectul este prima subdiviziune a programului7. ;lementele distinctive ale programelor i proiectelor au fost sintetizate de C. %uan [''!, cu sublinierea c 5nici una dintre considerentele enunate nu trebuie luat n mod absolut, ci doar ca o regul cu caracter general7.

$aracteristici 3rograme 9mplasarea spaiului %areL&aional 3oziionarea n Enstrumente de ansamblul investiiilor >uget )urat Bolul echipei 2ocusul evalurii

amplasare

3roiecte 3unctualeLHocale a $omponente ale programelorLEniative 2ix Huni, ani Emplementare direct 3erforman

strategiei Clobal i a0ustabil &edefinit, ani 3lanificare, coordonare, supervizare 3erforman i impact

$eea ce cu siguran au n comun programele i proiectele formeaz elementele structurale ale acestora" componentele, obiectivele, rezultatele, efectele i legturile dintre acestea menionate anterior ntr-un subcapitol.

19