Managementul Resurselor umane in cradrul unei societatii

Cuprins

INTRODUCERE ... CAPITOLUL 1. IMPORTANA RESURSELOR UMANE ... Rolul i particularitile resurselor umane n cadrul organizaiei ..................... Conceptul de management al resurselor umane ......................... Obiectivele managementului resurselor umane ........................... CAPITOLUL 2. ORGANIZAREA EFICIENT A ACTIVITII DE PERSONAL .............................. Elaborarea strategiei i a politicii de personal ........................... Stabilirea necesarului de personal ........................ Asigurarea numeric i calitativ structural a necesarului de personal Calificarea i ridicarea pregtirii profesionale a personalului Motivarea i promovarea personalului ..................... Evaluarea performanelor i remunerarea personalului ........................... Asigurarea condiiilor normale de munc ........................

CONCLUZII.................................................................................................. BIBLIOGRAFIE ..

Managementul resurselor umane in cadrul unei societati

INTRODUCERE

n centrul tuturor afacerilor st omul. Toate celelalte resurse, terenuri, cldiri, mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt doar de importan secundar. Fra oameni nu se pot fac e afaceri. Afacerile nu au alt scop dect s serveasc nevoile oamenilor. Desigur, oamenii au roluri diferite n cadrul unei afaceri i au multe legturi cu alte afaceri. Oamenii sunt angajaii unei afaceri. Uneori ei sunt managerii acesteia, alteori sunt furnizori, clieni, creditori, debitori i deseori sunt acionari ai unei iniiative. n mod frecvent ns, ei pot avea toate aceste atribute la un loc. Importana fiinei umane n conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din Managementul Resurselor Umane competena esenial pentru toi managerii. Aceast responsabilitate nu este numai de a da slujbe oamenilor, de a-i ndruma cum s lucreze i de a le nregistra performanele, dei, managerii trebuie sa fac acest lucru. Pe lng toate acst ea, este o investiie: a da oamenilor putere, pentru ca ei s acioneze eficient i eficace. Mai nseamn s exploatezi cunotinele individuale, talentele, imaginaia i creativitatea pentru binele comun. Lumea se schimb cu o vitez fr precedent i ca s in pasul, fiecare organizaie are nevoie de salariai cmpeteni, bine informai, loiali, flexibili i talentai. Managerii trebuie s se gndeasc bine la ceea ce le ofer angajailor i la ce ateapt de la ei dac doresc ca performanele s fie ridicate iar firmele lor competitive. Poate c cea mai semnificativ schimbare pe care ar trebui s o nregistreze organizaiile romneti n perioada de tranziie este n domeniul Managementului Resurselor Umane. Vechile practici bazate pe responsabiliti i autoritate se impun a fi nlocuite cu practicile care pun un accent din ce n ce mai mare pe dezvoltarea indivizilor ca membri adevrai i cooperani ai echipei. Orice om bine pregtit i ncurajat poate s ofere ceva valoros managementului unei ntreprinderi. Aceast reorientare poate fi greu de acceptat pentru managerii mai vrstnici. Pn cnd aceast filozofie nu va fi bine neleas i implementat este ndoielnic c n Romnia afacerile vor avea succes. Prin lucrarea de fa am ncercat s scot n eviden rolul resurselor umane n managementul unei organizaii i implicit n eficiena i eficacitatea acesteia. Prin urmare, am prezentat mai multe puncte de vedere ce ar putea fi luate n calcul n conducerea unitilor romneti astfel nct acestea s poat aplica cu succes principiile economiei de pia.

n studiul de fa abordez probleme legate de resursele umane, n aceast perioad de tranziie n care se gsete Romnia, analiznd att punctul de vedere al organizaiei cu privire la resursele umane ct i punctul de vedere al resurselor umane despre oganizaie. Dintre toate categoriile de intrri ale sistemului reprezentat de organizaie (materii prime, utilaje, energie, informaii, resurse umane) resursa uman este cea care sintetizeaz i exp rim cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate uman. CAPITOLUL 1. IMPORTANA RESURSELOR UMANE 1.1. ROLUL I PARTICULARITILE RESURSELOR UMANE N CADRUL ORGANIZAIEI Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii care apar, se dezvolt sau dispar. n aceste condiii, oamenii reprezint o resurs comun i, totodat, o resurs cheie, o resurs vital, a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora. Aceast realitate a determinat tot mai muli specialiti in domeniu s afirme c din ce n ce mai mult avantajul competitiv al unei organizaii rezid n oamenii si. Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii Organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iar datorit costurilor antrenate, acestea reprezint unele dintre cele mai evidente investiii n resurse umane. Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei firme sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia. Dup Naisbitt i Aburdene, n noua societate informaional capitalul uman a nlocuit capitalul financiar, ca resurs strategic. Resurele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare Resursele umane sunt singurele capabile s produc i s reproduc toate celelalte resurse aflate la dipoziia unei organizaii. Oamenii sunt resursele active ale organizaiei, deoarece potenialul lor contribuie activ la creterea eficienei i eficacitii organizaionale. Un numr tot mai mare de organizaii sunt preocupate de calitatea total a activitilor pentru c nu numai calitatea produselor i serviciilor conteaz, ci i calitatea oamenilor pe care i are n organizaie.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile. Toate funciile i activitile din domeniul managementului reurselor umane presupun pregtirea i adoptarea unor decizii de personal care trebuie s evalueze situaii cu aspect dual, moral sau etic i legal, extrem de complexe. De exemplu, deciziile de a angaja mai muli oameni cu o anumit calificare i experien, de a perfeciona i promova personalul, de a concedia, sunt numai cteva dintre deciziile de personal. De asemenea, deciziile manageriale n domeniul resurselor umane trebuie s fie deosebit de responsabile, elaborate n termenii rpunderii sociale i examinate din punct de vedere al impactului lor social, precum i din acela al posibilitilor de minimizare a costului social. Cercetrile n domeniu evideniaz faptul c n general oamenii tind s acioneze i s ia decizii pe baza a ceea ce percep a fi realitate, iar problemele apar tocmai datorit faptului c nu toi vedem aceeai realitate. Unii specialiti afirm c percepem realitatea prin lentilele distorsionate ale propriilor atitudini i valori. Nu numai c distorsionm ceea ce percepem, dar i filtrm acest lucru. Ignorm din comoditate sau nu, i observm detaliile care nu se potrivesc confortabil cu atitudinile i valorile noastre preconcepute. Nu trebuie neglijate nici unele trsturi sau condiii de adaptabilitate ale angajailor, ca, de exemplu: experiena, caracterul, reacia la reuite sau eecuri, reacia la diferite aspecte materiale, precum i impactul unor drame cotidiene. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate ntotdeauna n funcie de trecutul i personalitatea oamenilor la care se refer, precum i de interesele celorlalte pri implicate n proces. Dup cum afirm A. Touraine, ntre evenimentele care i afecteaz pe oameni i rspunsurile pe care le adopt se interpune toat viaa lor social, toate ateptrile lor profesionale, toate speranele lor. Prin urmare, personalul unei organizaii nu poate fi tratat n bloc ca o persoan medie, ci in mod difereniat, deoarece fiecare angajat este o individualitate sau o personalitate unic, distinct cu trsturi specifice. Oamenii dispun de o relativ inerie la schimbare, compensat ns de o mare adaptabilitate la situaii diverse Practica managerial n domeniu dovedete c schimbrile organizaionale sunt pline de dificulti i capcane, implic risc prin doza de neprevzut, iar adesea chiar comportamentul celor care se strduiesc s accepte sau s fac schimbri genereaz rezisten la schimbare.

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesare schimbrii mentalitilor, comportamentelor, obiceiurilor, etc. Orict de puternic ar fi rezistena, schimbrile de mentalitate i comportament sunt inevitabile o dat cu schimbrile survenite n sistemul de valori umane. Cu toate acestea, nu trebuie neglijat faptul c schimbrile respective au adesea o exprimare vag i o relevan incert, deoarece n general oamenii sunt foarte greu de schimbat, ntruct trsturile de personalitate ale acestora sunt bine fixate in timp, iar unele valori umane nu au ntotdeauna aceleai semnificaii, datorit percepiilor diferite. Valorile noastre influeneaz adesea prerile noastre despre comportamentul n organizaii. Problema managementului modern este cum s trecem de la munca din obligaie, bazat pe conformitatea modului de lucru i a rezultatelor acestuia cu modelele exterioare (standardele), la munca din vocaie, care presupune originalitate, ieirea din tiparele comode sau identitatea cu noi nine. Relaiile manageri - subordonai trebuie s fie generate de principiul demnitii umane, indiferent de poziia ocupat n cadrul organizaiei. Atingerea obiectivelor organizaionale este deosebit de important, dar mijloacele de realizare a acestora nu trebuie s ncalce demnitatea oamenilor, care trebuie tratai cu mult respect. Thomas Murphy, fost preedinte la General Motors, consider c trebuie s ncercm s tratm oamenii n modul n care dorim i ne place s fim noi nine tratai, ntruct va fi mai bine att pentru individ, ct i pentru organizaie. Eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziia firmei depinde, ntr-o msur din ce n ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane. Astfel, creterea gradului de nelegere a mecanismelor de motivare a angajailor a dus la concluzia c acetia nu sunt utilizai eficient i este necesar ca managerii s-i intensifice tot mai mult participarea direct la utilizarea ct mai eficient a resurselor umane. Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaii, resursele umane sintetizeaz i exprim cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate uman. Managementul a fost definit de Mary Parker Follet ca fiind arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor. De aici rezult c managementul resurselor umane este vital.

n concluzie, n concepia modern, oamenii nu sunt recrutai i selectai pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci acetia sunt cutai i atrai pentru rolul deosebit de important n cadrul organizaiei.

CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE n teoria tradiional a ntreprinderii, salariaii erau privii prin prisma modului n care acetia executau, n mod disciplinat anumite operaii prestabilite. Aa au aprut i conceptele folosite i astzi, de for de munc sau chiar mn de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune n oper, conform regulilor, deciziile conductorilor. Conceptul de for de munc era definit ca fiind totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale pe care omul le utilizeaz n procesul obinerii bunurilor i serviciilor. Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizarii misiunii i obiectivelor organizaionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesit ca fiecare manager s constituie un model de atitudine comportamental. n acest sens, managerul trebuie s preia responsabilitatea procesului, s se implice n fiecare aciune, s discute personal cu angajaii progresele obinute de acetia i s recompenseze rezultatele bune. Aciunile manageriale iau n considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinct, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompenare a rezultatelor. Acest sistem managerial vizeaz cooperarea permanent a tuturor angajailor pentru a mbunti calitatea produselor i a serviciilor oferite de ntreprindere, calitatea funcionrii acesteia i a obiectivelor sale.

OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere i experien n acest domeniu, astfel nct s fie obinute performane optime i sigure, folosind cele mai adecvate metode. Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o ntreprindere are dou categorii de obiective1: strategice pe termen lung, care au n vedere organizarea i planificarea reurselor umane; operaionale de natur tactic i administrativ, care au n vedere activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc. Managerii de vrf din firmele romneti nu acord, nc, o suficient importan obiectivelor strategice n acest domeniu, fie datorit limitelor individuale generate de inexistena unui minimum de cunotine, fie datorit lipsei de interes. Activitatea de personal este una dintre cele mai importante, astfel c organizaiile care abordeaz n mod profesionist resursele umane are toate ansele s obin performane ridicate n toate domeniile de activitate.

Mathis, Robert L., Costache Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 5

CAPITOLUL 2. ORGANIZAREA EFICIENT A ACTIVITII DE PERSONAL ELABORAREA STRATEGIEI I A POLITICII DE PERSONAL Dinamismul continuu al proceselor i structurilor economice impun tot mai mult ca managerii s-i precizeze obiectivele pe termen lung i s alctuiasc planuri operaionale pentru realizarea lor. Contextul economic actual impune nu numai reacia la schimbri ci i prevederea lor. O planificare corect a devenit o necesitate vital pentru toate organizaiile. Aceasta presupune definirea obiectivelor i alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora. n conceperea i fundamentarea activitii de resurse umane un rol important l au strategiile i politicile de personal care se impun ca fiind componentele eseniale ale managementului resurselor umane. Strategiile de personal nu se pot stabili la ntmplare i oricnd. Acestea se stabilesc dup elaborarea strategiei globale a organizaiei, cu care este n concordan. Strategia de personal este o strategie parial avnd un caracter derivat din cea global. Intensificarea preocuprilor unei organizaii pentru planificarea strategic a resurselor umane depinde de sprijinul i cooperarea managerilor superiori. Sprijinul managerilor presupune, n primul rnd, alocarea fondurilor necesare acestei aciuni. Prin cooperare se nelege contribuia direct a managerilor la planificarea resurselor umane, la cunoaterea organizaiei i a mediului n care aceasta acioneaz. Managerii nu vor sprijini i nu vor coopera dect dac neleg metodele utilizate i dac sesizeaz importana aplicrii lor. Aceasta se poate obine prin aprofundarea cunotinelor manageriale n domeniul resurselor umane. Strategia mbin cunoaterea prezentului cu previziunea fundamentat a viitorului. Pentru a defini strategia necesar realizrii unui obiectiv sunt necesare informaii depre trecut, prezent i viitor. Abordarea strategiei de personal ncepe cu identificarea i recunoaterea filozofiei i misiunii organizaiei, i o e valuare global a firmei. In aceast etap se pun o serie de ntrebri:De ce exist organizaia ?;Care este contribuia ei?; Care sunt valorile de baz i

motivaiile soluiilor managerilor i acionarilor ?. Rspunsurile la aceste ntrebri permit nelegerea raiunii privind existena unei organizaii.

Filozofia i misiunea firmei Implementarea i revizuirea planurilor Examinarea mediului extern

Planuri i dezvoltare Obiective i strategii

Fig. 2.1. Procesul planificrii strategice valorificare a oportunitilor

Evaluarea punctelor tari i a punctelor slabe

Prognoza capacitii organizaionale de

Pasul urmtor n elaborarea strategiei de personal vizeaz examinarea mediului nconjurtor extern, obinndu-se informaii asupra schimbrilor care au loc n mediul nconjurtor i impactul lor asupra organizaiei. Analiza intern const n identificarea potenialului firmei n domeniul resurselor umane i realizarea concordanei acestui potenial cu deciziile strategice. n urma acestei analize personalul organizaiei poate fi grupat n: angajai cu performane deosebite, angajai cu rezultate previzibile, angajai semne de ntrebare i angajai problem. Analiza resurselor umane aflate la dispoziia firmei mpreun cu analiza mediului extern conduc la identificarea punctelor slabe i a punctelor forte ale firmei n acest domeniu, ct i oportunitile i ameninrile viitoare. n procesul elaborrii i implementrii strategiei de personal este necesar s se verifice n ce msur obiectivele stabilite n domeniul resurselor umane sunt mereu actuale i dac msurile derivate din ele au fost ndeplinite n mod corespunztor. Strategiile de personal descriu direciile de urmat, modalitile de realizare a scopurilor bine precizate, specificate sub form de obiective. Politicile de personal, cu un orizont de timp mai redus, au un grad de detaliere mai pronunat i cuprind elemente cu caracter operaional.

Politicile de personal definesc modul n care ntreprinderea i respect obligaiile ei sociale fa de angajai i descriu atitudinea fa de acetia. n domeniul resurselor umane politicile trebuie s fie n concordan cu obiectivele, strategiile i politicile generale ale firmei, cu legislaia n domeniu i cu prevederile contractului de munc. Prin aplicarea corespunztroare a politicilor de personal se asigur dezvoltarea unei culturi orientate spre angajai, a unui climat de succes i existena unui sistem relaional propice obinerii performanelor dorite. Tipuri de politici de personal : politica oportunitilor egale ; politici de angajare ; politici de dezvoltare a angajailor ; politici de implicare i participare ; politica recompenselor ; politica relaiilor cu angajaii ; politica de protecie. Politicile de personal trebuie aprobate de manager i comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor.

STABILIREA NECESARULUI DE PERSONAL

Prognoza reurselor umane Elaborarea prognozei resurselor umane trebuie s asigure respectarea unor cerine, cum ar fi : cunoaterea corect a realitii ; existena unor date trecute, pe perioade suficient de lungi ; eliminarea din calcul a datelor cu caracter accidental. Metodele de prognoz a resurselor umane pot fi mprite n trei categorii : metode intuitive ( brainstorming, Delphi ) ; metode explorative (extrapolare, cercetare morfologic, analiz economic) ; metode normative (metoda balanei, arbori de pertinen, cercetare operaional, teoria deciziei ). n efectuarea oricrei prognoze a resurselor umane se vor avea n vedere prognozele tehnologice, prognozele privind evoluia pieei, prognozele financiare, prognozele privind piaa resurselor umane i prognozele privind potenialul uman i material al organizaiei. Pe baza acestor prognoze se stabilesc obiectivele organizaionale. Obiectivele firmei constituie punctul de plecare al oricrei prognoze a resurselor umane. Pe baza acestor obiective se ntocmete prognoza resurselor umane efectundu-se inventarierea resurselor disponibile. Stabilirea necesarului se efectueaz pe profesii, pregtire, performane, apelndu-se la persoane din interiorul sau din exteriorul organizaiei.

De regul, exactitatea estimrilor privind necesarul de resurse umane este redus. Pentru prevenirea unor situaii dificile, generate de erorile de previziune, este de preferat ca ntreprinderea s aib n vedere urmtoarele raionamente : s angajeze personal numai dac este convins de necesitatea acestuia. Deoarece rezervele interne se reproduc n permanen, este de preferat analiza cerinelor unor sectoare privind suplimentarea personalului i urmrirea utilizrii timpului de munc, a evoluiei realizrilor i modificarea acestora ca urmare a schimbrii condiiilor tehnice. s analizeze permanent ritmicitatea produciei. Oscilaiile n ritmicitate demonstreaz existena unor rezerve nefolosite. s analizeze, atunci cnd apar noi responsabiliti, n ce msur acestea sunt diferite de cele existente i dac nu pot fi ndeplinite cu personalul existent. Definirea posturilor ntruct viitorul organizaiei este asigurat mai degrab de oameni dect de produse, managerii trebuie s se gndeasc, n egal msur, la ceea ce ofer angajailor i la ce ateapt de la ei, dac doresc obinerea performanelor ateptate. Stabilirea necesarului de personal, apoi asigurarea numeric i calitativ a acestuia, reclam, n prealabil, o definire a posturilor. Aceast aciune presupune: stabilirea obiectivelor postului, adic implicarea acestuia n contextul nemijlocit al realizrii obiectivelor generale ; stabilirea responabilitilor postului, respectiv descrierea n detaliu a ceea ce va avea de fcut i maniera de a realiza acest lucru; reperarea poziiei n structura ntreprinderii, n cadrul organigramei, i descrierea sintetic a controlului exercitat de ctre titularul postului asupra subordonailor si. Dac managerul nu este pe deplin edificat asupra a ceea ce noul angajat va trebui s fac i asupra pregtirii pe care trebuie s o aib acesta, specialistul n probleme de personal nu va putea face, apoi, recrutarea n mod corect, n funcie de necesitile firmei. Postul reprezint una din componentele de baz ale structurii organizatorice i prima verig prin intermediul creia se realizeaz legtura ntre organizarea procesual i cea structural. Totalitatea activitilor ce se desfoar n cadrul unei organizaii urmeaz s fie repartizate, dup anumite criterii, pe posturi. n consecin, ntre totalitatea activitilor pe care le desfoar o ntreprindere i coninutul sarcinilor ce se regsesc n posturile sale de munc

trebuie s existe o relaie de egalitate ; astfel, pot s apar diferene care s afecteze funcionalitatea sistemului, n ansamblul su. Etapa de proiectare a structurii organizatorice solicit n mod deosebit capacitatea i experiena specialitilor. Dup ntocmirea unui invetar complet din punct de vedere cantitativ i calitativ al tuturor activitilor necesare realizrii obiectivelor unitii, urmeaz repartizarea efectiv a sarcinilor pe posturi, astfel nct s se realizeze ncrcarea echilibrat cu sarcini a executanilor. Descrierea postului apare n practic n documentul cunoscut sub denumirea de fia postului, care reprezint un prim rezultat al proiectrii organizrii structurale. O structur organizatoric viabil, care contribuie din plin la buna funcionare a ntreprinderii, depinde n msur hotrtoare de proiectarea i eficiena desfurrii muncii la nivelul posturilor de lucru. Prin realizarea obiectivelor individuale din fiele posturilor se asigur de fapt ndeplinirea obiectivelor fundamentale ale ntreprinderii. Pentru a rspunde unui asemenea scop, fia postului trebuie s includ toate sarcinile i operaiile necesare, responsabilitile, limitele de competen,cerinele privind studiile, experiena i calitile personale ale titularului de post. Rolul fiei postului poate fi evideniat i prin prisma utilitii sale n procesul de management al ntreprinderii, mai ales n cazul practicrii metodei de management prin obiective, metod care are ca premis o corelare strns ntre nivelul de realizare a obiectivelor generale i sistemul de recompense respectiv de sanciuni. Managementul prin obiective presupune , deci, fie detaliate i corect ntocmite, pentru fiecare post de lucru. 2.3. ASIGURAREA NUMERIC I CALITATIV STRUCTURAL A

NECESARULUI DE PERSONAL

Definirea profilului candidatului Definirea profilului candidatului conduce la descrierea unui candidat ideal care, bineneles, nu exist n realitate. De aceea este necesar ca fiecare element al profilului s fie ct mai bine ncadrat n una din urmtoarele categorii : nsuiri indispensabile, fr de care candidatul nu poate obine postul ; nsuiri eseniale, pentru a asigura ndeplinirea corect a funciei ; nsuiri dorite, care nu sunt obligatorii, ns ar fi de dorit s le aib.

Principalele elemente care se examineaz cu prilejul definirii profilului candidatului se refer la : caracteristici fizice (vrst, sex, prezentare) ; experien (vechime n ani) ; competene specifice (cunotine de specialitate, nivelul acestora) ; motivaia ; trsturi de caracter (adaptarea la diferite medii, stabilitatea).

Recrutarea peronalului Asigurarea cantitativ i calitativ a necesarului de personal presupune : identificarea surselor de recrutare, folosirea mijloacelor de recrutare aflate la dipoziia ntreprinderii, derularea campaniei de anunuri n vederea recrutrii, selecia candidailor prezentai pentru recrutare. O problem de permanen actualitate pentru orice organizaie este unde i cum poate gsi oamenii de care are nevoie. Principalele medii din care ntreprinderea i recruteaz personalul sunt mediul extern i cel intern. Pentru organizaiile stabile cu schimbri lente sunt considerate prioritare sursele interne ntruct o asemenea cale permite realizarea politicii de promovare, precum i perspectiva planurilor de carier pentru personalul existent. Recrutarea intern reprezint de fapt o schimbare de post, fie pe plan orizontal, ntr-un post de acelai rang, fie pe plan vertical, ntr-un post de rang superior. ns, este posibil s apar i cazul de retrogradare ntr-un post de rang inferior. n situaia n care din diferite motive, candidatul oportun nu pare a se afla printre salariaii organizaiei, recurgerea la sursele externe se impune ca obligatorie. n general, recrutarea personalului din exterior se refer la : cooptri (prin transfer de la alte ntreprinderi) ; candidaturi n portofoliu (rezolvarea cererilor care la momentul depunerii n-au fost soluionate) ; din omaj prin intermediul Direciilor de Munc i Protecie Social (DMPS) ; candidaturi externe spontane ; candidaturi pe lng coli i alte organisme de formare. Procesul de recrutare poate fi realizat de ctre eful compartimentului n care se afl postul, de membri ai propriei structuri de recrutare, sau se poate recurge la serviciile unor instituii externe care dispun de personal specializat. Aceast recrutare, de obicei confidenial,

asigur recrutarea i selecia pe baza punctelor forte i a performanei, n nici un caz pe baza .ebals roletcnup n cazul posturilor de execuie din eantionul inferior (muncitori), managerul cu angajrile solicit superiorilor pe linie ierarhic propuneri de angajai posednd calitile i calificarea corespunztoare postului n cauz. ntocmirea planului de recrutare Etapele planului de recrutare sunt : culegerea informaiilor, organizarea posturilor i a oamenilor, studiul plecrilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe i calculul nevoilor de recrutare. Culegerea informaiilor n planificarea recrutrii. Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea, n prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale firmei. Culegerea informaiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, avndu-se n vedere urmtoarele aspecte : dac posturile vacante se vor ocupa prin promovare intern sau prin recrutare ; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt i mediu ; n ce msur firma este dispus s cheltuiasc pentru aplicarea unei politici de recrutare continue. Organizarea posturilor i a oamenilor. O alt categorie de informaii, care vor fi actualizate permanent, vizeaz organigrama. Trebuie cunoscute att organigrama efectiv aplicat, ca punct de plecare, ct i organigrama de perspectiv. Din compararea celor dou organigrame se poate stabili necesarul de recrutat. Plecrile. n cazul calculrii necesarului de nlocuire, este necesar s existe o eviden precis a posturilor devenite disponibile datorit demisiilor, concedierilor, pensionrilor. Studiul posturilor se realizeaz pe baza descrierii acestora, evideniindu-se informaiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitile. Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real.

Tabel 2.1. Compartimente A B C

Organigram Posturi 5 12 12 Persoane 5 12 11

Plecri

Nevoi directe

0 1 0

0 1 1

D E

24 8

21 11

4 0

7 -3

Calculul nevoilor de recrutare2 se poate efectua conform metodologiei sintetizate n tabelul urmtor : Tabel 2.1. Compartimente Nevoi directe Acoperire din resurse interne A B C D E 0 1 1 7 -3 0 1 1 2 0 Posturi cu persoane disponibile _ F D A _ 2 0 1 1 2 2 1 2 8 -1 2 0 1 6 -1 Nevoi indirecte Nevoi totale Nevoi de recrutare

Selecia personalului Dup recrutarea personalului urmeaz o triere a candidailor pentru un anumit post, pe baza unei examinri, care ine seama de pregtirea, aptitudinile i capacitatea de munc a fiecrui candidat. Preselecia opereaz pe baza curriculum-ului vitae trimis de candidai ca urmare a apariiei anunului i studierea atent a acestuia, sau pe baza imprimatului de contact-document care reprezint un curriculum vitae prezentat sub form conceput de ntreprindere i trimis de candidat dup receptarea anunului. Cercetrile de specialitate au dus la concluzia c 85% dintre candidaii la un post sunt eliminai prin intermediul curriculum-ului vitae. n timpul procesului de selecie managerii trebuie s determine dac abilitile i cunotinele candidailor sunt adecvate postului solicitat. Pentru evaluarea candidailor se folosesc mai multe metode de selecie :
2

Mathis, Robert L., Rusu Costache - Managementul resurselor umane, Editura economic, Bucureti, 1997,pag.97

Analiza grafologic utilizat de specialiti ce posed o ndelungat experien, ea permite determinarea trsturilor dominante ale personalitii candidatului. Metoda testelor. Testele, probe la care sunt supui candidaii, permit o descriere cuantificat a aptitudinilor indivizilor ce se regsesc n aceeai situaie. Astfel, se folosesc teste de cunotine profesionale, teste de inteligen, teste de personalitate, de aptitudini etc. Discuia de grup, ca mijloc de selecie preliminar, poate lua forma unei discuii orientat asupra obiectivelor ntreprinderii i urmrete s comunice informaii candidailor n acest domeniu, prilej cu care li se poate studia comportamentul. Interviul este metoda cea mai utilizat. Acesta poate fi : puternic structurat, cuprinznd o list de ntrebri precise ce se pun candidatului ; semistructurat care d mai mult libertate candidatului de a se exprima asupra unor subiecte precise ; liber n totalitate, n cadrul cruia candidatul este invitat s se exprime liber asupra subiectelor care i par importante. Metoda simulrii const n aceea c pune candidaii n situaii ct mai apropiate de realitate cu scopul de a constata reacia lor fa de evenimentele pe care trebuie s le conduc. Decizia de angajare se interfereaz cu etapa de selecie a candidailor, putnd fi interpretat i ca ultim moment al acesteia. Alegerea se face, n mod normal, de ctre superiorii ierarhici ai postului respectiv, ntruct ei cunosc cel mai bine mediul n care urmeaz s se exprime potenialul candidailor i ei sunt cei care vor trebui s lucreze cu alesul respectiv. ntre organizaie i angajat se ncheie un contract de munc care ine seama i de elementele stabilite n timpul interviului. Angajatul trebuie s primeac o not de salariu n care s se precizeze salariul brut, net, sporurile, impozitele etc. n anumite situaii se poate practica angajarea de prob, pe o durat cuprins ntre o lun i maximum ase luni, de la caz la caz. CALIFICAREA I RIDICAREA PREGTIRII PROFESIONALE A PERSONALULUI Existena unor angajai care nu mai reuesc s in pasul, pe plan profesional, cu mutaiile care au loc n modul de desfurare a activitilor din economia modern reprezint o problem care preocup tot mai multe firme. Tot mai frecvente sunt cazurile n care unii salariai i

ndeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilitile, iar performanele lor sunt tot mai reduse. n toate domeniile de activitate, formarea i perfecionarea salariailor a devenit o cerin a perioadei actuale. Un program de pregtire profesioanal va da rezultate numai dac se bazeaz pe o analiz atent a necesitilor unei organizaii. Succesul programului va depinde de msura n care se tie ce trebuie predat, de ce, pentru cine i n ce mod. Obiectivele unui astfel de program rezult din nevoile interne ale organizaiei i sunt n concordan cu obiectivele sale generale. Responsabilitatea asigurrii cu resurse umane performante revine att efului ierarhic ct i compartimentului de personal. Managerii de vrf creeaz un climat care s stimuleze pregtirea profesional continu, aloc fonduri substaniale acestui scop i urmresc rezultatele obinute. Stabilirea unui program eficient de pregtire presupune cunoaterea temeinic a activitii i a realizrilor persoanelor care lucreaz n acel domeniu. Obiectivele pregtirii profesionale pot fi costituite din : perfecionarea capacitii de rezolvare a problemelor ; executarea unor lucrri specifice ; rezolvarea unor sarcini noi ; mbuntirea capacitii de comunicare ; pregtirea unor schimbri. Fiecare participant posed unele cunotine i are o anumit experien practic. Pentru ca tematica unor cursuri de pregtire s nu fie neadecvat, organizatorul programului trebuie s porneasc de la identificarea acelor cunotine pentru a stabili n mod succesiv, cerinele de pregtire profesional pe ntreaga organizaie, pe fiecare dintre compartimente, precum i pentru fiecare salariat n parte. Pentru a stimula pregtirea profesional a salariailor, firmele pot aplica diverse forme de motivare : motivaia intrinsec, care rezult din angajarea i interesul persoanei pentru mbogirea cunotinelor; motivaia extrinsec, care este rezultatul unor recompense i penalizri exterioare. Modificarea comportamentului angajailor poate constitui un alt obiectiv al formrii profesionale. Aceasta se poate realiza prin motivarea pozitiv, prin motivarea negativ, pedeapsa sau prin diminuarea cunotinelor de specialitate.

Motivarea pozitiv se realizeaz atunci cnd angajatul primete recompensa dorit ; dac un executant respect cu strictee diciplina tehnologic i disciplina muncii, el poate primi drept recompens o prim. Motivarea negativ apare atunci cnd muncitorul reuete s evite o sanciune. Un angajat vine la timp la serviciu numai pentru a evita observaiile supraveghetorului. Pedeapsa are drept scop evitarea repetrii de ctre o persoan a unor aciuni sau atitudini nedorite. Diminuarea cunotinelor de specialitate l poate pune pe salariat n situaia de a nu-i mai putea ndeplini responsabilitile. El va fi nevoit s apeleze la colegi i la eful ierarhic pentru a ntreba. Dac nu primete rspuns la neclaritile sale profesionale va fi nevoit s-i nsueasc acele cunotine strict necesare. Stagiile de practic au drept scop consolidarea i dezvoltarea n procesul muncii a cunotinelor, dexteritilor i deprinderilor dobndite anterior.

Conceperea unui program de pregtire profesional. Realizatorul programului va ncerca s determine schimbarea n atitudinea cursanilor prin utilizarea metodelor de simulare, prin interpretarea de ctre cursani a unor roluri, prin studii de caz sau jocuri de ntreprindere. La elaborarea proiectului programului de pregtire profesional este necesar s participe diferite compartimente, n funcie de specificul activitii lor. Se vor stabili metodele de nvare, mijloacele de predare, coninutul, locul de predare i alte aspecte necesare. Metode de pregtire profesional a angajailor. Diversitatea cerinelor de pregtire profesional a salariailor duce la existena unui mare numr de metode : Pregtirea profesional la locul de munc se realizeaz prin instruire, prin ucenicie sau prin pregtirea de laborator. Pregtirea profesional n scopul ndeplinirii responsabilitilor. Pentru angajaii care lucreaz n cadrul unor compartimente se pot folosi o serie de metode care constau n participarea angajailor la rezolvarea unor probleme profesionale importante. Rotaia pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post. De exemplu, cel care lucreaz n compartimentul marketing, poate funciona mai nti ca reprezentant al firmei pentru a cunoate sistemul de distribuire. Metoda este util i pentru pregtirea managerilor.

 Participarea n grupuri eterogene de munc ofer posibilitatea celor care doresc s-i mbunteasc pregtirea profesional, s nvee de la ceilali participani. Participarea ca intructor la programele de pregtire. Alturi de cadrele didactice , la aceast activitate, pot participa i ali specialiti, n calitate de instructori. n felul acesta instructorii pot s-i autodetermine cerinele de perfecionare. Participarea la edine. Considernd edina ca o activitate n echip, n cadrul creia au loc schimbri de informaii, idei i opinii, participanii au posibilitatea s cunoasc i alte domenii dect cele cu care se confrunt n mod curent. Participarea la comitete junior. Aceste comitete nu au un caracter executiv, rolul lor fiind de investigare i analiz. i aleg singure subiectele de investigaie i, pe baza cercetrilor, propun unele recomandri pentru conducerea firmei. Evaluarea pregtirii profesionale se poate realiza prin compararea rezultatelor pregtirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor pregtirii i a beneficiilor rezultate. Evaluarea pregtirii profesionale poate fi conceput i ca proces prin care se msoar urmtoarele aspecte : reacia sau atitudinea celor instruii fa de formele i calitatea programului de pregtire ; cunotinele acumulate n procesul de pregtire ; modificarea comportamentului celor intruii ; rezultatele, efectele ce se obin ca urmare a pregtirii. 2.5. MOTIVAREA I PROMOVAREA PERSONALULUI Productivitatea la nivel individual, organizaional i naional are implicaii deosebit de importante n competitivitatea organizaiei. Managerii doresc s-i motiveze angajaii care neleg s-i ndeplineasc responsabilitile, au un comportament inovator i sunt loiali fa de organizaie. Motivaia studiaz de ce-urile comportamentului uman. Organizaia poate face fa schimburilor cerute de competitivitate i progres numai prin orientarea eforturilor managerilor spre motivaie i satisfacia angajailor. Elaborarea unei imagini sintetice asupra motivaiei n munc nu este posibil fr depirea viziunii pur psihologice asupra structurilor motivaionale. Sistemul de motivaii utilizat influeneaz nivelul i eficiena realizrii sarcinilor fiecrui post. Motivarea diferitelor posturi

dintr-o organizaie condiioneaz calitatea titularilor. Motivaiile folosite ntr-o organizaie pot fi grupate n : corective sau de constrngere, disciplinare, stimulative. Motivaiile de constrngere (dac nu faci, te dau afar )nu se recomand a fi folosite. n schimb, motivaiile disciplinare (sanciunea financiar sau penal) sunt mijloace necesare oricrei conduceri. Dac omul tie c poate fi sancionat, apare un efect motivaional mai mare dect sanciunea nsi. Managerul trebuie s evite aplicarea sanciunilor i, n acest scop, trebuie s efectueze un control atent asupra activitii subalternilor i s corecteze acolo unde constat abateri. Folosirea unor sanciuni foarte aspre n cadrul unei organizaii are n general un efect slab motivaional. n cadrul politicii motivaionale organizaia trebuie s-i intensifice toate posibilitile de satisfacie pe care le poate oferi (motivaiile stimulative) nct s poat influena aciunile oamenilor n sensul dorit, innd cont i de faptul c diferitele tipuri umane au sensibiliti diferite fa de anumite satisfacii. Cu ct personalul este mai motivat la un nivel mai ridicat, cu att crete autocontrolul muncii efectuate. Calitatea motivrii reprezint fundamentul antrenrii n realizarea obiectivelor. Promovarea are consecine deosebite asupra motivaiei angajailor i presupune un ansamblu de decizii prin care se atribuie unora dintre acetia, posturi cu nivel de salarizare superior precum i trepte profesionale sau grade. n cazul promovrii se iau n considerare diferite criterii, cum ar fi vrsta, vechimea n activitate, rezultatele obinute, potenialul profesional i recomandarea primit din partea diferitelor persoane.

EVALUAREA PERFORMANELOR I REMUNERAREA PERSONALULUI Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinesc responsabilitile ce le revin, n raport cu postul ocupat. n practic, procesul de evaluare cunoate o serie de particulariti determinate de condiiile concrete n care ea se efectueaz, de scopurile urmarite i de metodele utilizate (Fig.2.6.).

Evaluarea neformal i evaluarea sistematic. Evaluarea neformal este realizat ori de cte ori aceasta este necesar. Relaiile zilnice ntre manager i salariat ofer multiple ocazii prin care poate fi evaluat performana salariatului. Evaluarea sistematic are un caracter formal i presupune un contact oficial ntre manager i salariat, consemnarea impresiilor i a observaiilor privind performana salariailor efectundu-se n scris. Obiectivele evalurii. Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe care un salariat sper s o primeasc i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal fiind : productivitate evaluarea performanei recompens. Dac unul dintre aceste elemente lipsete sau este incorect definit, atunci salariaii nu mai primesc recompensele pe care le merit. Evaluarea performanei, chiar dac nu vizeaz n mod direct nivelul salariilor, este o surs primar de informaii despre salariaii care au rezultate bune i despre sectoarele n care trebuie aduse unele mbuntiri. n acelai timp, evaluarea este folosit i pentru meninerea pe post, demitere sau transfer. Criteriile de evaluare. Criteriile de performan vizeaz, fie rezultatele i evenimentele trecute, care au fost obinute, fie potenialul de viitor. Aceste criterii trebuie s fie precis formulate, n numr limitat, clar enunate, msurabile i aplicabile. Printre criteriile de performan se pot meniona : caracteristicile personale ; competena ; caracteristicile profesionale ; spiritul de echip ; adaptabilitatea pe post ; capacitatea de decizie i inovare, etc. Cine face evaluarea performanelor ? Evaluarea se poate efectua astfel: managerii i evalueaz i clasific subordonaii; subordonaii i evalueaz/clasific superiorii; salariaii de pe poziii echivalente se evalueaz ntre ei; autoevaluarea; evaluarea performanelor de ctre evaluatori externi.

Metode de evaluare a performanelor. La evaluarea performanelor se folosesc o serie de metode care pot fi grupate n : metode de clasificare pe categorii (scri de clasificare grafic; liste de verificare; alegere forat) ; metode comparative (clasificare simpl ; comparare pe perechi ; distribuie forat) ; teste de personalitate ;

metode descriptive (incidentul critic ; eseul ; trecerea n revist a unui domeniu) ; metode bazate pe comportament (metoda scrilor de evaluare i de clasificare ; managementul prin obiective). Dup ce evalurile au fost efectuate, rezultatele urmeaz a fi comunicate celor n cauz, astfel nct ei s cunoasc poziia lor n cadrul organizaiei. n timpul comunicrii, managerul va pune accentul pe consultarea salariailor i pe identificarea cilor de mbuntire a performanelor, evitnd a se limita la afirmaii de genul iat cum suntei voi ceilali. O atenie deosebit trebuie acordat modului n care sunt evideniate aspectele negative din performana salariatului, discutnd n acelai timp cile de mbuntire.

Remunerarea angajailor Remunerarea probleme fundamentale Astzi, ntreprinderile i unesc eforturile pentru a profita din plin de remunerare i de sistemele de remunerare. O concuren acerb i oblig pe patroni s regndeasc, s judece i s redefineasc produsele i serviciile oferite unei piee relativ stabile. Pentru a rspunde noilor cerine, ntreprinderile sunt n cutarea unor salariai polivaleni i a unor structuri organizaionale flexibile care s le permit reducerea cheltuielilor generale i s reacioneze rapide n condiiile pieei. Expresii ca : echip, autogestiune polivalent, remunerare variabil i competene, dobndesc noi semnificaii pentru crearea unei noi dinamici ntre munc i sistemele de remunerare. Se poate evalua drumul parcurs prin examinarea a trei ntrebri probleme fundamentale : Ct trebuie pltit ? Dac, mai nainte, posturile comportau funciuni mai degrab generice i ntreprinderile preau s aib o structur asemntoare, acum posturile au fost reorganizate i ntreprinderile restructurate ; astfel c, cerinele n privina responsabilitilor i a cunotinelor pot prea neobinuite din punct de vedere tradiional. Studiile privind salariile i avantajele sociale se adapteaz treptat noii realiti.

Un alt aspect complex al evalurii locurilor de munc l reprezint tendina spre ot zaeziv iinortaP .rolirutsop aerarenumer un i rolenaosrep aerarenumert mai mult s-i plteasc angajaii n funcie de aportul personal la succesul ntreprinderii. Aceasta ar nsemna c persoanele care ocup acelai loc de munc s primeasc o retribuie diferit, bazat pe aportul personal.

Ce trebuie s remunerm ? n trecut, dac un angajat ndeplinea toate operaiile postului su, dnd dovad de competen primea, n mod obinuit, un salariu care corespundea unui coeficient al postului. n prezent, ntreprinderile vorbesc de naintare, de aport, de competen. Se pune accentul mai mult pe valoarea adugat dect pe respectarea criteriilor minime. Tot mai mult se ateapt ca angajaii s aib un ranadament superior celui cerut i, de asemenea, s decid ei nii ce trebuie fcut pentru a rspunde eficient la cererile clineilor. Competenele desemneaz comportamenete i mai puin cunotine sau aptitudini. Evaluarea aportului unui salariat n funcie de cunotinele i aptitudinile dobndite este o metod de salarizare inadecvat. ntreprinderile trebuie s continue s funcioneze i s prospere trecnd prin schimbri considerabile. Un mare numr dintre ele folosesc schimbrile n avantajul lor, punnd accentul pe competene i stabilindu-le pe cele care le vor fi profitabile. Pe msur ce sunt alese i definite, competenele i cunotinele specializate trebuie s fie asociate unor comportamente. Cnd vine momentul pentru o ntreprindere sa decid ce ar trebui remunerat, este important : s stabileasc ce comportament s obin din partea salariailor n noul context de afaceri ; s permit salariailor s dobndeasc aptitudini i cunotine necesare comportamentului care se ateapt din partea acestora ; s motiveze salariaii n a-i utiliza cunotinele pentru profilul ntreprinderii datorit unui sistem de remunerare fiabil i practic. Cum remunerm ?

Un sistem de remunerare fiabil i practic trebuie s rspund mai multor criterii dect n trecut i este adresat salariailor care pot fi receptivi. Putem rezuma astfel criteriile unui sistem de remunerare : punerea accentului pe aportul salariailor i nu pe conceptul abstract de post ; ofer managerilor posibilitatea de a decide n privina remunerrii salariailor ; orienteaz salariaii n privina schimbrilor posibile n comportament, ceea ce ar avea ca efect mbuntirea aportului lor n cadrul ntreprinderii i mrirea salariului ; ofer un cadru suficient pentru ca managerii s ia decizii coerente n privina remunerrii ; se gsete echilibrul just ntre sprijinul oferit managerilor i controlul exercitat asupra lor cnd fixeaz salariile persoanelor din subordinea lor ; se gsete echilibrul just ntre remunerarea n funcie de aportul salariului i legislaia muncii privind echitatea salarial. Sistemele salariale alternative De-a lungul timpului, organizaiile au fcut eforturi s conceap sisteme de remunerare corect i echitabile raportate la importana muncii executate de angajailor lor. Sistemele de salarizare tradiionale includ folosirea tehnicilor de evaluare a postului pentru a stabili importana relativ a sarcinilor. Acestea sprijin dorina i valorile proprietarilor i acionarilor. Deoarece sistemele de salarizare alternative asigur un salariu sporit lucrtorilor care realizeaz obiectivele organizaiei, aceste sisteme sunt preuite de proprietari, acionari i angajai. Sistemele de salarizare alternative reuesc s mbunteasc eficacitatea din punct de vedere al costurilor i s sporeasc productivitatea. Astfel de forme de remunerare sunt prezentate mai jos: Participarea la beneficii Programele de participare la beneficii, create pentru a recompensa performana bazat pe rentabilitatea organizaiei, sunt menite s permit angajailor s se identifice mai bine cu obiectivele organizaiei. Atitudinile angajailor fa de sistemul de participare la beneficii vor fi foarte probabil influenate de variabile cum ar fi alegerea momentului n care se face plata, vrsta angajailor i valoarea perceput a unui program de pensionare de ctre aceia care particip la un plan de remunerare amnat.

Planurile de participare la beneficii proiectate s plteasc trimestrial sau anual sunt cele mai eficace cnd angajaii pot vedea c profiturile sunt influenate de comportamentele lor. Remunerarea dup rezultatele grupului / organizaiei Planurile de remunerare dup rezultatele grupului prevd recompense bazate pe atingerea sau nu a anumitor standarde prestabilite de performan. Majoritatea acestor planuri prevd plata unui grup de munc i nu a angajailor individuali. Planul Scalon stabilete un raport al costurilor totale de manoper mprite la valoarea produciei vnzrilor. Se prevede o prim pentru participani bazat pe reducerile costurilor sub acest raport. Plata primei se face n mod normal n fiecare lun, iar comitetele de ntreprindere, alctuite din reprezentanii muncitorilor i management supravegheaz operaiunile programului. Planul Rucker prevede o norm sau o baz pentru msurarea productivitii. Aceast msurare este rezultatul valorii adugate pentru fiecare unitate valoric din costurile salariale. Contribuiile angajailor la economii sunt alocate unui fond de prime, iar o parte substanial din acest fond se pltete lunar angajailor. Planul Improshare folosete msuri de productivitate bazate pe organizarea tiinific a muncii obinute din date de producie din trecut. Angajaii pltii cu ora i salariaii i mpart ctigurile de productivitate. Prima programele premiale prevd acordarea de sume n bani indivizilor pe baza performanei realizate pe o perioad de timp specific. Primele se pot nlocui cu sporuri regulate la salariul de baz.

Remunerarea dup randament (performan) Programele de remunerare dup randament leag sporurile viitoare la salariul de baz de evalurile de performan periodice. Diferena major ntre aceste programe i sistemul premial este aceea c planurile de remunerare dup randament prevd un spor salarial n salariul de baz regulat, pe cnd sistemele premiale prevd o plat n suma global dat la un anumit moment n timp. ASIGURAREA CONDIIILOR NORMALE DE MUNC

Misiunea i obiectivele organizaiei pot fi ndeplinite numai n msura n care resursele umane au o stare de sntate bun. n acest scop, o importan deosebit o are, pe de -o parte, supravegherea i asigurarea strii de sntate a personalului firmei, iar pe de alt parte, asigurarea unor condiii de munc favorabile din punct de vedere al mediului fizic i psiho social. Managerii au responsabilitatea de a se asigura c toi angajaii sunt contieni i cunosc condiiile i cerinele privind protecia i securitatea muncii i se preocup de meninerea bunei snti fizice, mentale i emoionale. Lipsa unei bune stri de sntate are consecine negative, pe plan individual i social, ntruct diminueaz capacitatea de efort i creeaz o stare de disconfort individual. Responsabilitatea cu privire la sntatea, protecia i securitatea muncii n cadrul organizaiilor, revin att personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal, ct i managerilor de la diferite niveluri ierarhice. Dezvoltarea i perfecionarea proceselor de producie, creterea volumului i a complexitii mijloacelor de munc a dus la creterea numrului personalului. Totodat s-au multiplicat i factorii de solicitare, de risc i de agresiune a fiinei umane. n aceste condiii au crescut i riscurile de producere a unor accidente i s-au intensificat preocuprile pentru prevenirea accidentelor de munc. Protecia i securitatea muncii se refer la asigurarea strii generale i a integritii fizice i psihice a ntregului personal. Responsabilitile privind protecia i securitatea muncii revin efilor de compartimente care, n cazul producerii unor accidente, sunt obligai s ntiineze imediat pe directorul general al organizaiei. n cazul producerii accidentelor de munc colective sunt sesizate i organele Ministerului Muncii i Proteciei Sociale, care au obligaia de a cerceta i a stabili cauzele producerii accidentelor i de a lua msurile prevzute de lege. Msurile i mijloacele de protecie a muncii pot fi grupate n : msuri adoptate n faza de proiectare a construciilor i mijloacelor de munc ; mijloace individuale de protecie ; msuri juridice i educative de protecie.

CONCLUZII Cea mai mare parte din viaa noastr suntem membri ai unei organizaii sau alta, al cror element de baz este elul sau scopul. Toate urmresc programe sau metode n atingerea elurilor a repeta o operaie de attea ori pn cnd se ajunge la performan. Organizaiile trebuie apoi s achiziioneze i s aloce resursele necesare n atingerea elurilor. De modul n care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaiei. Toate organizaiile sunt compuse din oameni, pe care i situeaz pe primul plan astfel nct s-i ating mult mai uor elurile propuse. Muli manageri i-au dat seama c exigenele privind calitile lor evolueaz n mod continuu, c cei care nu sunt capabili s fac fa acestor schimbri ncep s-i piard posturile. n viitor, nici o organizaie nu-i va mai putea permite s ignore sau s suprime inteligena i spiritul de iniiativ al propriilor salariai Managementul resurselor umane studiaz sau ar trebui s studieze "partea uman" a managementului organizaiilor i nu n ultimul rnd relaiile angajai-anagajator. Scopul este de a se asigura c angajaii, respectiv resursele umane sunt utilizate astfel nct angajatorii obin cele mai mari beneficii posibile de pe urma abilitilor salariailor i acetia la rndul lor obin att recompense materiale ct i spirituale la locul de munc. Managementul resurselor umane se bazeaz pe gsirea unei psihologii de munc utiliznd tehnici i proceduri cunoscute sub denumirea de management de personal ,care este acea parte a managementului resurselor umane ce se preocup de asigurarea cu resurse a organizaiei, de determinarea i satisfacerea nevoilor la locul de munc, de procedurile i regulile practice care guverneaz relaiile dintre organizaie i resursa uman. Att managerii ct i organizaiile pe care acetia le conduc vor trebui s in seama de schimbrile care se manifest astzi i n viitor. Maturizarea populaiei trebuie s aib ca efect o preocupare sporit ctre domeniul forei de munc, de natur educaional i de schimbare a politicii de pensionare n sensul ntrzierii ieirii la pensie. Diversitatea etnic va crete datorit ritmului mai mare de dezvoltare a minoritilor i a imigranilor (Canada primete anual 2000 2500 de imigrani). Se va ajunge la o for de munc ce nglobeaz culturi diverse, produsele i serviciile vor trebui adaptate la aceste condiii. Un rol imporant l va avea n acest sens managementul comparat.

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaional transform informaia ntr-o resurs strategic. O informaie tot mai accesibil schimb modelul de munc i odihn tradiional i va amplifica fondul dificultilor de a lucra cu oamenii. Managerii competeni vor trebui s ia n considerare toate aceste schimbri care sunt provocate i produse de resursa uman, s acioneze n consecin i s priveasc oamenii ca aductori de schimbare.

Bibliografie

Balaure Virgil coordonator, Adscliei Virgil, Blan Carmen, Boboc tefan, Ctoiu Iacob, Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2000. Carnagie Dale, Secretele succesului, Editura Cartea Veche, Bucureti, 2000. Ceauu Iulian, Agenda managerului, III, Bucureti, 1993. Constantinescu, D.A., Dobrin Marinic, Ni Anca, Ni Stnel, Managementul resurselor umane, Colecia Naional, Bucureti, 1999. Costache Rusu, ABC ul managerului, Iai, Ed. Gh. Asachi, 1993. Costache Rusu, Cadrul organizaional al ntreprinderilor, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1983. Dicionar de psihologie social, Bucureti, Editura tiinific i Enciclopedic, 1981. Emery & Tharsrud, Forma i coninutul democraiei, Londra, 1969. Graham, H.T., Bennett Roger, Human Resource Management, Ninth Edition, Redwood Books Ltd., Londra, 1998.