Motto:

Managementul este cea mai noua dintre stiinte si

cea mai veche dintre arte.




Managementul este unul dintre factorii eseniali
care explic de ce o ar este bogat sau
srac.


Prof.univ. dr.Emanoil MUSCALU
Conf univ dr.Ramona TODERICIU
2012
Definirea managementului
Multi specialisti definesc managementul ca fiind procesul de obinere
i combinare a resurselor umane, financiare i fizice n vederea
ndeplinirii scopului primar al organizaiei obinerea de produse i
servicii dorite de un anumit segment al societii.
Peter Drucker cel mai mare
gnditor, dup opinia The
Economist, pe care tiina
managementului l-a creat vreodat
susinea c managementul este
principala cale de cretere
economic i c nu exist ri
bogate i ri srace, exist ri
bine conduse i ri prost
conduse.
In concordanta cu spiritul american, prin management se
intelege, inainte de toate, o stare de spirit, un mod de a privi
si de a aborda problemele, o modalitate concreta de a dirija
intr-o viziune dinamica, indreptata spre un scop bine
conturat, respectiv spre eficienta maxima, in orice activitate;

H.Johannsen si A.B.Robertson considera ca managementul
este arta sau stiinta de a directiona, dirija si administra
munca altor persoane pentru a atinge obiectivele stabilite,
procesul de luare a deciziilor si de conducere;

David Hemphil sustine ca managementul este un compus al
elementelor de putere, autoritate si influenta;

K.Heyel considera managementul ca pe o disciplina distinca
si determinata, care conduce la rezolvarea unor obiective
prestabilite, utilizand in modul cel mai eficient potentialul
uman si material.

Analiza abordarilor prezentate conduce la
concluzia ca managementul desemneaza
stiinta conducerii organizatiilor socio-
economice si conducerea stiintifica a
acestora.
Analiznd o serie de definiii ale conceptului
MANAGEMENT se pot preciza elemente comune,
prezente n mai toate definiiile, care descriu
caracteristicile i coninutul conceptului:

a dirija, a coordona, a conduce;
existena unor obiective i a unor rezultate;
eficacitate i eficien;
art ,tiin si practica;
intervenia factorului uman.
Complexitatea conceptului de management este determinata de sensurile
sale multiple:

managementul constituie o stiinta, adica un ansamblu organizat si
coerent de cunostinte concepte, principii, metode si tehnici-prin care se
explica in mod sistemic, normele si procesele ce se produc in conducerea
organizatiilor;

managementul reprezinta, de asemenea, o arta care reflecta latura sa
pragmatica si care consta in maiestria managerului de a aplica la
realitatile diferitelor situatii cu rezultate bune, in conditii de eficienta,
cunostintele stiintifice;

managementul constituie si o stare de spirit specifica, reflectata de un
anumit fel de a vedea, a dori, a cauta si a accepta progresul;

managementul constituie un demers practic, adica un ansamblu de
actiuni ce asigura conducerea stiintifica a organizatiei.
Doctrine si teorii in stiinta managementului
In evolutia stiintei managementului, se remarca
gruparea oamenilor de stiinta, a specialistilor, in
scoli, curente, miscari si diverse tendinte cu
abordari diferite.
Opinia majoritatii cercetatorilor, converge spre
gruparea teoriilor asupra managementului stiintific
in urmatoarele scoli:
scoala clasica;
scoala relatiilor umane;
scoala cantitativa;
scoala sistemica.



I. Scoala clasica
S-a afirmat la inceputul secolului trecut
si si-a mentinut existenta pana in deceniul
al cincilea;

Reprezentanti:F.Taylor;H.Fayol;H.L.Gantt;
M.Weber etc.

Principalul aport al acestei scoli consta
in formularea unor principii vizand , in
primul rand, structura organizatiei, precum
si mecanismul functionarii acesteia;
Specific studiilor reprezentantiilor scolii
clasice este utilizarea cu precadere a
categoriilor economice cum ar fi profitul,
costul, investitiile.



II. Scoala
relatiilor umane
S-a conturat in a doua jumatate
a secolului trecut .
Reprezentantii scolii, fara a nega
importanta structurii organizatorice, acorda o
importanta deosebita factorului uman din
cadrul organizatiei, caruia ii studiaza
motivatiile, comportamentul si modul de
integrare in colectivitate.
Principalele contributii:
-reconsiderarea rolului factorului uman si al
comunicatiilor;
-deplasarea accentului de pe relatiile
formale, oficiale, pe cele informale, sociale;
-realizarea tranzitiei intre scoala clasica si
scolile moderne;
-cresterea rolului delegarii si descentralizarii;
-concentrarea asupra relatiilor de munca din
cadrul structurii si nu asupra acesteia din
urma;



III. Scoala
cantitativa

S-a afirmat la sfarsitul celui de-al doilea
razboi mondial si insumeaza contributiile
realizate in diferite discipline care folosesc
aparatul matematic pt rezolvarea
problemelor cantitative.
Conceptele si metodele provenite din
matematica si statistica au fost
implementate in practica manageriala, in
special, in abordarea functiilor de
previziune si organizare.
Reprezentanti:A.Kaufman, J.Starr,
C.Afanasie etc.



IV. Scoala
sistemica
Reprezinta, practic, o sinteza a
precedentelor scoli, fiind relativ cea mai
tanara, dar si cea mai aplicativa.
Reprezentanti de marca:M.Porter,
H.Simon, J.Ansoff, C.Popov etc.
Trasatura definitorie:folosirea unui
evantai cuprinzator de concepte si metode
provenind de la alte stiinte, precum analiza
economica, finante, sociologie,
matematica, psihologie, drept, informatica
etc.
In viziunea reprezentantilor scolii,
intreprinderea este abordata ca un sistem,
iar functiunile sale, ca subsisteme, ceea
ce inseamna un plus de realism si
obiectivitate.
Etape de evoluie a managementului
Pentru analiza acestor etape, am luat n considerare opinii diferite.
I. Petrescu- evoluiei managementului i se pot asocia 3 etape
care pot fi astfel interpretate:

Cnd proprietarul este
depit de
complexitatea
problemelor, latura
organizatoric este
transferat unor
specialiti, iar
proprietarul rmne
singurul responsabil al
laturii economice.
Cnd proprietarul
avea dublu rol: EL
organiza producia
i asigura
aprovizionarea i
desfacerea
produselor
Complexitatea
problemelor
determin apariia
managerilor, a
organizatorilor de
profesie, care pot
asigura eficiena n
conducere
n opinia lui Toma Gheorghe- etapele de evoluie a
managementului sunt astfel structurate:
1.etapa apariiei
managementului
pragmatic (sec.
XVII- XIX, pn la
1890):
- apar i iau amploare
ntreprinderile
industriale, se pune
problema eficienei
acestora;
- se diversific
specializrile n
producie;



2.etapa apariiei i
dezvoltrii tiinei
managementului (cca
1890- 1945).
3.etapa consolidrii
managementului ca tiin
de prim rang, este
considerat ca perioad
fast a managementului
tiinific;
- n aceast etap se
elaboreaz metodologia
tiinific managerial .
Pe plan mondial exist cel puin dou
accepiuni privitoare la noiunea de manager:

potrivit uneia, n categoria managerilor sunt inclui
nu numai conductorii propriu-zii, ci i ntregul
personal de specialitate, toi cei cu studii
superioare care lucreaz n cadrul
compartimentelor funcionale;
potrivit unei alte accepiuni, n categoria
managerilor intr numai persoanele care conduc
alte persoane, deci au subordonai.
Considerm c aceast din urm accepie d
o semnificaie mai adecvat acestei noiuni.

Trebuie subliniat faptul ca:
Materia prim a managerilor o reprezint
potenialul subordonailor i propriul lor
talent de a conduce.
Managerii exercit n mod permanent,
integral sau parial, funcile de previziune,
organizare, coordonare, antrenare i control -
evaluare, referitoare la procesele de munc
exercitate de subordonaii lor.
Calitatea procesului de management i nivelul
rezultatelor obinute de ctre o organizaie
depind de nivelul de pregtire, calitile i
deprinderile managerilor.
Managerii trebuie s posede o serie de caliti,
cunotine si aptitudini necesare tuturor
componenilor firmei, ct i o serie de cunotine i
aptitudini specifice acestui domeniu.
o Din prima categorie fac parte: inteligena,
memoria, spiritul de observaie, capacitatea de
concentrare, caracterul caliti necesare n orice
profesie, dar la dimensiuni sporite pentru
manageri, dat fiind complexitatea i dificultatea
proceselor manageriale.
o Pe lng calitile native menionate, managerii
trebuie s posede intr-o proporie sporit i o serie
de cunotine economice, juridice, tehnice,
matematice i statistice, de cultur general i
aptitudini de a lucra n echip.

Procesul de management
-reprezinta ansamblul de interventii si actiuni
prin care managerul prevede, organizeaza,
antreneaza, coordoneaza si controleaza
activitatea personalului unei intreprinderi , in
scopul atingerii obiectivelor stabilite, in conditii
eficiente si efective.



Proc de munca
Procesul de management

Ansamblul proceselor de munc ce se desfoar n
orice sistem uman, se pot diviza n dou categorii principale:
procese de execuie i
procese de management.

Procesele de execuie se caracterizeaz prin
faptul c forele de munc acioneaz nemijlocit
asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor
de munc.

Procesele de management, se caracterizeaz
prin aceea c o parte din fora de munc acioneaz
asupra celeilalte pri, a majoritii resurselor umane,
n vederea realizrii unei eficiene ct mai ridicate.
Procesul de management
Feedback

Previzi
unea

Organiza
rea

Coordona
rea

Controlul
/Evaluarea
Antrenarea

PRINCIPIILE GENERALE ALE
MANAGEMENTULUI
Funcionalitatea i competitivitatea firmei
implic o permanent corelare,
perfecionare, adaptare a sistemului de
management la situaia efectiv existent n
cadrul su i n contextul socio-economic
n care-i desfoar activitatea.
Principiul asigurrii concordanei dintre parametrii
sistemului de management al firmei i
caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambiant.


Exercitarea celor mai importante i complexe procese i
relaii de management n cadrul unei uniti economice este
necesar s se bazeze pe implicarea unor grupe de manageri,
specialiti i reprezentani ai proprietarilor. Formele de
participare a componenilor unitii, a unor specialiti din
afara acestora i a reprezentanilor proprietarilor se
reglementeaz prin acte normative sau documente
organizatorice elaborate de unitatea economic.

Principiul managementului participativ.

Motivarea, ca principiu de management
al firmei, exprim necesitatea unei
asemenea stabiliri i utilizri a stimulentelor
materiale i morale de ctre factorii
decizionali nct s asigure o mpletire
armonioas a intereselor tuturor prilor
implicate.
Principiul motivrii tuturor factorilor
implicai n activitatile firmei
In esenta, acest principiu exprim
necesitatea modelarii sistemului de
management al firmei, astfel incat sa
se determine supravietuirea si
competitivitatea sa.
Principiul eficacitatii si eficientei


Funciile managementului
Conceptul de funcie a managementului
Managementul unei uniti economice graviteaz
n jurul unor activiti pe care trebuie s le nfptuiasc i
care, de fapt, se sintetizeaz n funciile (atributele) sale.
Formarea acestor funcii ine de nceputurile tiinei
managementului i aparine lui Henri Fayol. El a
delimitat cinci funcii al managementului, care, prin
coninutul lor, n general, i pstreaz i azi valabilitatea.

n literatura de specialitate funciile
managementului sunt definite ca eforturi de
gndire i aciune raional, specifice activitii
de management, care declaneaz un ciclu
logic de desfurare a evenimentelor viitoare,
de pregtire, previziune i organizare a
mijloacelor existente, de cunoatere i
influenare a oamenilor.
Functiile(atributele) managementului sunt considerate
esena acestuia, constituind o premis major pentru:

descifrarea coninutului tiinei i practicii
managementului;

definirea procesului managerial;

nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor, metodelor,
tehnicilor, procedurilor i modalitilor managementului.
O. Nicolescu i I Verboncu n lucrarea Management
susin c procesul de management se poate partaja,
avnd n vedere natura sarcinilor implicate n desfurarea
lui i modul de realizare, n cinci funcii manageriale:
previziunea;
organizarea;
coordonarea;
antrenarea;
control-evaluarea.
Este foarte important de reinut c funciile
managementului sunt constituite i implementate pe
structura funcional a organizaiei, ntre acestea existnd
o strns interdependen i condiionare reciproc.
a)FUNCTIA DE PREVIZIUNE
Constituie cea mai importanta functie a managementului modern;

Raspunde la intrebarilece trebuie? sice se poate realiza in cadrul
intreprinderii?

A previziona demersul managerial al unei intreprinderi, presupune a
estima procesele si fenomenele viitoare, efectele pozitive si negative pe
care le poate induce asupra sistemului condus, precum si diferitele
strategii si scenarii de actiune pt minimizarea riscurilor si maximizarea
gradului de indeplinire a obiectivelor urmarite.
Cuprinde decizii i aciuni, prin care se stabilesc:
o obiectivele firmei i componentele sale procesuale i structurale;
o modalitile de realizare;
o se dimensioneaz resursele ce urmeaz a fi angajate i
o se precizeaz termenele intermediare i finale de ndeplinire a
obiectivelor.

Rezultatele previziunii se mpart in funcie de orizont, grad de
detaliere si obligativitate in trei categorii principale:
Prognozele ce acoper un orizont minim de 10 ani, au un caracter
aproximativ, nefiind obligatorii;

Planurile, in care se finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de
previziune, se refera, de regula la perioadele cuprinse intre 5 ani si o luna. Gradul
lor de detaliere variaz invers proporional cu orizontul, in mod firesc planurile
curente fiind detaliate, in timp ce planul ntreprinderii pe 5 ani se rezuma doar la
obiectivele fundamentale ale firmei si principalele resurse aferente;

Programele specific lor este orizontul redus, cel mai adesea o decada, o
saptamana, o zi, un schimb, o ora. Firete, programele sunt foarte detaliate,
elementele cuprinse fiind obligatorii si prezentnd un grad ridicat de certitudine.
b)FUNCTIA DE ORGANIZARE
Desemneaza ansamblul proceselor de management prin
intermediul carora se stabilesc si se delimiteaza procesele de
munca fizica si intelectuala si componentele lor(miscari,
sarcini, atributii etc), precum si gruparea lor pe posturi,
functiuni si atribuirea lor personalului intreprinderii comerciale,
in vederea realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor
previzionate.
Raspunde la intrebarilecine?sicum contribuie la realizarea
obiectivelor?
Are dou importante dimensiuni:
organizarea de ansamblu, reflectat de proiectarea/reproiectarea i
ntreinerea funcionrii sistemului de management i a subsistemelor
sale (decizional, informaional, organizatoric, metodologic);
organizarea la nivelul principalelor componente procesuale i
structurale ale firmei (organizarea unor activiti sau a unor
compartimente, de exemplu birou de RU).
Necesitatea desfurari eficiente a proceselor
de munc este posibil ntr-un complex de
condiii care pot fi obinute prin:
repartizarea sarcinilor de munc;
precizarea relaiilor de subordonare;
asigurarea circuitelor de comunicare;
asigurarea conditiilor tehnice.



concretizarea aciunilor de
organizare este diferit n funcie
de nivelul managerial.
Cadrul organizatoric intern al instituiei /firmei reunete
urmtoarele elemente:

domeniile de activitate distincte din cadrul instituiei;
subdiviziunile organizatorice pentru fiecare domeniu;
volumul de activitate implicat de fiecare domeniu n parte;
procesele de munc fizic i intelectual desfurate din fiecare
domeniu i subdiviziune organizatoric;
activitile, atribuiile, sarcinile specifice proceselor de munc
determinate;
posturile i funciile de conducere i de execuie;
relaiile organizatorice ntre subdiviziuni, posturi i funciile de
conducere i execuie;
ponderile ierarhice pentru posturile i funciile de conducere;
nivelurile ierarhice din cadrul structurii organizatorice a instituiei;
climatul organizaional i celelalte elemente ale organizrii
informale.

Proiectarea cadrului organizatoric intern const n
analiza,determinarea i dimensionarea, pe principii de
raionalitate i eficien, a coninutului fiecrei
componente.
Armonizarea cadrului organizatoric intern const n
ansamblul proceselor prin care se asigur o corelare
corespunztoare, din punct de vedere al coninutului, a
tuturor componentelor prezentate;



Esenta funciei de organizare a managementului const
tocmai n legtura ntre elementele trinomului obiective
previzionate-componente determinate- relaii stabilite.
Pentru a putea vorbi de un proces managerial eficient n cadrul
funciei de organizare trebuie s stabilim urmtoarele:

n cadrul organigramei trebuie bine delimitate
departamentele, serviciile, birourile, etc;

stabilirea numrului de posturi, activitate ce se face pe baza
unor normative ce cuprind volumul lucrrilor ce se execut,
timpul i alte criterii n funcie de importana i complexitatea
postului;

stabilirea sistemului de relaii organizatorice ce au menirea s
asigure o conducere unitar ct i asigurarea unei cooperri
eficiente;

definirea sistemului informaional i de comunicare.

Toate aceste elemente exercitate la nivelul organizaiei permit
managerului ca n cadrul funciei de organizare s stabileasc:

strategia;
profilul;
specializarea;
structura;
sistemul de organizare;
sistemul de management care s duc la realizarea obiectivelor
n condiii de eficien i profitabilitate maxim.


Organizarea implic:
determinarea activitilor necesare ndeplinirii obiectivelor;
gruparea activitilor ntr-o anumit structur logic care s permit
realizarea obiectivelor n timp real i cu eficien maxim;
repartizarea activitilor pe funcii, pe departamente i pe oameni.

Organizarea opereaz cu:
Organigrame;
fie de post;
state de funciuni;
standarde de calitate;
evaluare posturi;
sisteme de salarizare;
relaii interne i externe i altele.
Ca elemente organizaionale, managerul apeleaz la:
o structura organizatoric;
o sistemul informaional;
o sistemul relaiilor interioare i exterioare;
o delegarea autoritii;
o descentralizarea i flexibilizarea activitilor.

Pentru a asigura eficiena n realizarea funciei de
organizare, managerul va ine seama i va transpune n
via urmtoarele cerine eseniale:


asigurarea dinamismului organizrii manageriale a
componentelor de baz ale acesteia;

aplicarea cu rigurozitate a principiilor de management
organizaional.
c)FUNCTIA DE COORDONARE
Consta in ansamblul proceselor de munca prin care se
armonizeaza deciziile managerului intreprinderii comerciale
cu actiunile subordonatilor.

Coordonarea se prezint n dou forme principale:
bilateral, care se deruleaz ntre un manager i un
subordonat al acestuia;
multilateral, care se manifest prin legturi dintre un
manager i mai muli subordonai ai acestuia.

Suportul practic al coordonarii il constituie comunicarea
(definit ca proces de transmitere de mesaje informaionale,
pe fluxuri descendente sau ascendente, ntre manager i
subordonai).



Procesul de comunicare presupune existena urmtoarelor
componente, care i sunt indispensabile:

Emitorul (sursa): Aceasta formuleaz mesajul, alege limbajul,
receptorul (destinatarul) i mijlocul de comunicare. Dei are cel mai
important rol n iniierea comunicrii, nu poate controla pe deplin
ansamblul procesului;

Receptorul (destinatarul):este reprezentat de persoana sau grupul de
persone beneficiare a mesajului informaional.

Mesajul:reprezint forma fizic a informaiei transmise de la emitor la
receptor.Dimensiunea originalitatii mesajului este data de informaie. Sub
aspect cantitativ, informaia poate fi msurat att n momentul emiterii,
ct i n momentul receptrii, astfel c se poate determina n ce masur
un mesaj conine sau nu, mai mult informaie dect alt mesaj. Mesajul
poate fi transmis prin intermediul limbajului verbal, nonverbal sau
paraverbal;

Canalul :pentru ca o informaie s ajung de la emitor la receptor, ea
trebuie s strbat un anumit traseu, o cale, o band de circulaie
denumit canal de comunicare.
Putem aprecia c asigurarea unei comunicri
eficiente depinde de un complex de factori care
reflect:

calitatea managementului ;
realismul obiectivelor;
nivelul de pregtire al managerilor;
stilul de management;
nivelul de pregtire;
receptivitatea la nou;
interesul manifestat fa de problemele implicate .


Funcia de coordonare apare ca o consecin obiectiv a
necesitii sincronizrii n timp i spaiu a diferitelor aciuni ce se
desfoar n cadrul organizaiei.
Aceast funcie se refer la totalitatea activitilor care se
realizeaz pentru crearea i meninerea armoniei, sincronizrii
ntre personal, deciziile i aciunile diferitelor structuri
funcionale, pentru a realiza la timp i n condiii optime
obiectivele stabilite.
Pentru ca managerul s poat coordona i armoniza ntreaga
activitatea el trebuie s cunoasc:
structura personalului din subordine;
poziia acestuia n organigrama organizaiei;
sarcinile i atribuiile fiecrui post;
relaiile dintre departamente att pe orizontal ct i pe vertical.

De asemenea managerul trebuie s
urmreasc:
o sarcinile ntre subordonai s fie echilibrate;
o creterea nivelului de competen a
subordonailor;
o realizarea unor metode i procedee de
management adaptabile la diferite categorii de
personal;
o aplicarea delegrii de responsabiliti i
autoritate.

n concluzie, putem spune c funcia de coordonare const n
armonizarea i sincronizarea aciunilor individuale i colective
din cadrul organizaiei.
n acest scop managerul va avea n vedere urmtoarele
cerine:
s asigure existena unui sistem eficient de comunicare att la
nivel de top management ct i la nivelul mediu de management;
s ealoneze deciziile la toate nivelurile nct s poat stabili cea
mai bun strategie;
s utilizeze delegarea de autoritate sub forma unui raport personal
ntre personalul colaborator i manager;
s asigure informarea reciproc operativ cu privire la modul de
desfurare a aciunilor i a rezultatelor obinute;
utilizarea motivaiei n procesul managerial i n sistemul
decizional n special.
Pentru punerea n practic a celor menionate pn n
prezent managerul trebuie s stabileasc clar i s
urmreasc urmtoarele:
stabilirea unui sistem de comunicaii simplu i eficient
att pe verticale ct i pe orizontal;
stabilirea sarcinilor, atribuiunilor componentelor i
responsabilitilor, pentru fiecare angajat, aspect ce
reclam personal competent i bine documentat la
departamentul de resurse umane;
stabilirea i urmrirea standardelor de performan cea
ce nseamn folosirea unor procedee i tehnici foarte
avansate;
proiectarea i realizarea sistemului de legturi ntre
departamente n funcie de importana obiectivelor i
influenele mediului intern i extern.

d)FUNCTIA DE ANTRENARE
reprezint ansamblul proceselor de munca prin
care se determina personalul intreprinderii sa
contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor
previzionate, prin satisfacerea luarea in considerare
a factorilor care l motiveaz.

Suportul practic al antrenarii, il constituie
motivarea.
Funcia de antrenare cuprinde totalitatea activitilor
manageriale prin care angajaii sunt atrasi si
determinai s depun eforturi deosebite pentru
creterea performanelor i eficientizarea
activitilor organizaiei din care fac parte.
Motivarea presupune corelarea
recompenselor/sanciunilor materiale i moral-spirituale
cu rezultatele efectiv obinute din realizarea obiectivelor.

n funcie de preponderena recompenselor sau
sanciunilor, motivarea se regsete n dou ipostaze:
motivarea pozitiv, cnd prioritare sunt recompensele
materiale i moral spirituale;
motivarea negativ, cnd, pe intervale scurte de timp,
sanciunile sunt prioritare.



Indiferent de forma pe care o mbrac, motivarea trebuie s
rspund unor cerine fundamentale :

s fie complex, adic s cuprind recompense/ sanciuni att
materiale, ct i moral spirituale, n proporii care s faciliteze
manifestarea potenialului personalului;
s fie difereniat, n sensul c dimensionarea i acordarea de
recompense/sanciuni s se realizeze funcie de specificitatea
persoanei, specificitatea colectivului;
s fie gradual, adic s urmreasc satisfacerea diverselor
categorii de nevoi specifice individului, de la simplu la
complex, de la nevoi la nivel inferior la cele de nivel superior.


e)FUNCTIA DE CONTROL-EVALUARE
Consta in ansamblul proceselor de munca prin care
performantele intreprinderii , subsistemelor si personalului
acesteia sunt masurate si comparate cu obiectivele si
standardele stabilite initial, in vederea eliminarii deficientelor
constatate si integrarii abaterilor pozitive.
Orice proces de management, asociat unui ciclu
managerial, se finalizeaz prin intermediul funciei de
CONTROL-EVALUARE. Dei i se acord o atenie mai
redus, importana n economia proceselor manageriale nu
trebuie diminuat.
Etape:
Evaluarea rezultatelor obtinute de intreprinderea
comerciala;
Compararea rezultatelor cu obiectivele si standardele
stabilite si evidentierea abaterilor;
Identificarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
Corectarea abaterilor inregistrate prin decizii de corectie
si\sau decizii de actualizare.


Principalele cerine pentru exercitarea controlului, n general
sunt:
controlul s fie continuu, adic s se desfoare pe toat perioada de
activitate a instituiei ;
controlul s fie selectiv, adic s se concentreze asupra aspectelor
eseniale, relevante;
controlul s fie realizat de personal specializat n domeniul de
activitate al instituiei sau autoritii i n domeniul
legislaiei;
controlul s fie preventiv, adic s urmreasc nu att constatarea
unor abateri, ct mai ales identificarea cauzelor;
controlul s aib finalitate, adic s se concretizeze n decizii clare,
coerente, care urmeaz a fi executate ntr-o perioad de timp
determinat;
controlul s fie realist, obiectiv, adic s se bazeze pe date i
informaii reale;
controlul s fie eficient, adic s permit realizarea obiectivelor
pentru care a fost declanat cu costuri minime.


Previziune

Antrenare

Control-
evaluare

Coordonare

Organizare
FUNCIILE PROCESULUI MANAGERI AL
Functiile procesului managerial prezinta urmatoarele
caracteristici:
sunt specifice cadrelor de conducere;

au caracter general, adica, se aplica la toate tipurile de intreprinderi
comerciale si la toate nivelurile ierarhice;

au continut si forme de manifestare diferite, in functie de nivelul ierarhic,
specificul activitatii personalului si caracteristicile domeniului de activitate;

se realizeaza intr-o pondere diferita in functie de nivelul ierarhic si
autonomia domeniului de activitate;

se aplica intr-o conceptie sistemica, fapt ce se refera la interdependenta lor
si legaturile intreprinderii comerciale cu alti parteneri.


In corelatia dintre timpul afectat exercitarii diferitelor functii ale
managementului exista urmatoarea relatie de aur:

(Tp+To)>(Tcoord+Tc-e)

Elementele definitorii ale procesului
managerial

Procesul de management reprezinta ansamblul
de interventii si actiuni prin care managerul prevede,
organizeaza, antreneaza, coordoneaza si controleaza
activitatea personalului unei firme , in scopul atingerii
obiectivelor stabilite, in conditii eficiente si efective.
Astfel spus, procesul de management const n ansamblul
faptelor prin care:
se stabilesc obiectivele;
se organizeaz activitile;
se coordoneaz eforturile i aciunile;
se antreneaz personalul pentru o participare la ndeplinirea
obiectivelor;
se controleaz modul de desfurare a activitilor i se
regleaz funcionarea sistemului.

n ansamblul proceselor de munc din
cadrul organizaiilor, cele de management dein
o pondere mai redus.
Cu toate acestea, importana proceselor
de management este covritoare, deoarece
asigur o utilizare eficient a resurselor de
care dispune organizaia i determin,
decisiv, performanele acesteia.

n cadrul procesului de management, momentul esenial
l reprezint decizia managerial, deoarece o ntlnim n toate
funciile managementului, astfel:
previziunea se finalizeaz cu decizia privind obiectivele de
ndeplinit, modalitile de aciune i resursele care trebuie
alocate n scopul realizrii obiectivelor;
organizarea se ncheie cu decizia privind formele i metodele
de organizare a muncii i managementului;
coordonarea se finalizeaz cu decizii privind armonizarea
activitilor personalului organizaiei;
antrenarea se ncheie cu decizii privind sistemul prin care se
motiveaza personalul organizaiei;
control-reglare se finalizeaz cu decizii de corecie n scopul
ndeplinirii obiectivelor.
Decizia, in general, poate fi definita ca un proces dinamic,
rational, de alegere a unei linii de actiune, dintr-un numar oarecare de
posibilitati, cu scopul de a ajunge la un anumit obiectiv.
Decizia este un act specific speciei umane care foloseste drept
materie prima informatia.
Ea implica in mod obligatoriu existenta urmatoarelor elemente:
identificarea mai multor variante pentru indeplinirea obiectivelor;
alegerea sau selectarea, proces constient de optare pt una din
posibilitatile de realizare conturate.

Fara indoiala ca pentru intreprinderea comerciala prezinta interes
decizia manageriala, ce poate fi definita ca acea decizie care are urmari
nemijlocite asupra deciziilor si actiunilor a cel putin unei persoane.
De asemenea, exercitarea tuturor funciilor
managementului i adoptarea deciziilor necesit
informaii relevante despre mediul intern i
extern al organizaiei.
Managementul, prin exercitarea funciilor
sale, pune n micare o serie de activiti
specifice, grupate dup omogenitatea lor n
funciunile organizaiei ;
funciunea de producie;
funciunea de cercetare- dezvoltare;
funciunea comercial;
funciunea financiar contabil;
funciunea de personal.
Obiectivele
organizaiei
Procesul de
management
Funcii
Funciunile
organizaiei
Producie
Cercetare-
dezvoltare
Comercial
Financiar-
contabil
Personal
Previziunea
Organizarea
Coordonarea
Antreare
Control-
evaluare
Esenta procesului managerial consta in
concentrarea eforturilor umane pt
coordonarea muncii comune, iar continutul
sau depinde de sarcinile principale ce stau
in fata intreprinderii si poate fi:
a) metodologic;
b) economic;
c) functional;
d) organizational;
e) social;
f) informational.
a)Continutul metodologic al procesului managerial este
determinat de faptul ca operationalizarea acestuia
presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
Definirea scopului(scopul:reprezentare a starii in care sa
se gaseasca sistemul condus de manager, intr-o anumita
etapa, la un anumit termen);

Analiza situatiei(situatia:starea sistemului condus, analizat
in raport cu scopul stabilit);

Determinarea problemei(problema se bazeaza pe
contradictia dintre situatie si scop);

Adoptarea deciziei(decizia reprezinta solutia de rezolvare a
problemei, care va genera un anumit fel de organizare a
activitatii sistemului condus).
b) Continutul economic al procesului
managerial este determinat de faptul ca
prin acest proces se stabilesc parametrii de
functionare ai sistemului condus si modul de
utilizare a resurselor.
Etape:
Determinarea necesarului de resurse;
Analiza existentei resurselor;
Repartizarea resurselor;
Folosirea resurselor.
c) Continutul functional al procesului managerial
este determinat de faptul ca operationalizarea sa
implica realizarea functiilor sale;



d) Continutul organizational al procesului
managerial este determinat de faptul ca derularea
sa presupune, utilizarea de catre manageri a
parghiilor organizationale de influentare cum ar
fi:normarea;instruirea;stabilirea raspunderii;etc.


e) Continutul social al procesului managerial:in
cadrul derularii sale, o parte a resurselor
umane(managerii) actioneaza asupra celeilalte
parti(personalul condus)in scopul atragerii
acesteia la realizarea obiectivelor stabilite.


f) Continutul informational al procesului
managerial:elaborarea si adoptarea decizei
presupun existenta unui nr mare de informatii din
domenii diverse de activitate.

Trsturile procesului de management

n orice organizaie, procesul de management
are urmtoarele trsturi:
este unitar;
este tipic;
este contextual;
este orientat pe conducerea oamenilor;
este continuu;
se deruleaz pe faze;
este progresiv.
TRASATURI ALE
PROCESULUI
MANAGERIAL
Caracterul unitar
deoarece activitile componente, respectiv funciile
managementului, sunt interdependente, ele influenndu-se
reciproc
Proces tipic
ntruct funciile managementului se exercit n toate tipurile
de organizaii i la toate nivelurile managementului;
Contextualitatea
procesului de
management
se explic prin aceea c principiile, metodele i regulile
generale trebuie adaptate contextului n care se aplic,
respectiv la:specificul organizaiei;dotarea acesteia;nivelul de
pregtire i experien ale managerilor i
executanilor;cerinele specifice ale mediului ambiant extern
organizaiei etc.

Procesul de
management este
orientat pe
conducerea direct
a oamenilor
orientarea procesului de management asupra factorului uman
indic unele probleme n alegerea modalitii de aciune
managerial deoarece oamenii au obiective proprii i i
determin n anumite limite comportamentul.
TRASATURI ALE
PROCESULUI
MANAGERIAL

Procesul de
management este
continuu i se deruleaz
pe etape
Un management eficient este cel care asigur
progresivitatea rezultatelor de la o etap la alta.
O anumit etap a procesului de management
reprezint un ciclu al acestuia, iar prin trecerea de la o
etap la alta se asigur trecerea de la un ciclu
managerial la altul.



Procesul de
management se
deruleaz pe faze
n funcie de intensitatea exercitrii diferitelor funcii ale
managementului se disting trei faze i anume:

o faza previzional(se caracterizeaz prin
preponderena previziunii i exercitarea celorlalte funcii
ntr-o viziune prospectiv);

o faza operativ (se caracterizeaz prin
preponderena organizrii, coordonrii i antrenrii
personalului la realizarea obiectivelor);

o faza postoperativ(se caracterizeaz prin exercitarea
cu preponderen a funciei de control-reglare n scopul
masurarii i interpretrii rezultatelor, a identificrii
abaterilor de la obiective planificate).


Prin organizarea procesului managerial se
urmrete:
realizarea scopurilor preconizate care pot aciona n
procesul managerial ca prghii de analiz i stimulare;
distribuirea raional a activitilor pe etape i faze i
asigurarea unor condiii echilibrate de realizare a diferitelor
operaii ale procesului managerial;
orientarea asigurrii informaionale a procesului
managerial n vederea obinerii la timp a cantitii
necesare i suficiente de informaii;
prevenirea influenei factorilor subiectivi n organizarea
managementului i asigurarea realizrii ei cu succes chiar
n condiiile schimbrii cadrelor de conducere;
coordonarea procesului managerial n spaiu i n timp, cu
consecine favorabile asupra dezvoltrii managementului
organizaional;
mbinarea raional a reglementrilor, normativelor,
instruciunilor, cu luarea n considerare a factorilor
informaionali ai managementului organizaional;

Conceptul de firm/ntreprindere i rolul
acesteia
Intreprinderea poate fi definit ca o unitate economic
ce produce sau cumpra pentru ca prin vnzarea a ceea ce
a produs sau cumprat s obtin un ctig . Ea este, deci o
organizatiefcut n vederea unui ctig.
Firmele ndeplinesc urmtoarele roluri:
rol economic, atrag i combin factorii de productie, au ca
finalitate a activittii lor executarea de bunuri i servicii, i
distribuie veniturile obtinute spre personalul angajat
(salarii),spre stat (impozite, taxe), spre actionari (dividende),
spre creditori i bnci (dobnzi, comisioane),spre
autofinantare;
rol social, deoarece firmele exist prin oameni, respectiv
prin salariati i consumatorii de bunuri i servicii pe care le
ofer pietei.



rol social, deoarece firmele exist prin oameni,
respectiv prin salariai i consumatorii de
bunuri i servicii pe care le ofer pieei.
Mediul ambiant include toate elementele
exogene organizaiei, de natur economic,
tehnic, politic, demografic, cultural,
tiinific, organizatoric, juridic, psiho-
sociologic, educaional i ecologic ce
marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia,
obinerea resurselor necesare, adoptarea
i aplicarea deciziilor de realizare a lor.
1.Factori economici
Prima i cea mai important categorie de factori
ai mediului ambiant, cu impact semnificativ asupra
organizaiei, o reprezint factorii economici.

Factorii economici reprezint ansamblul
elementelor de natur economic din mediul
ambiant cu aciune direct asupra activitilor
microeconomice: piaa intern, piaa extern,
prghiile economico-financiare, sistemul
bancar, bursa de valori, regimul investiiilor.
2.Factori de management
Alturi de factorii economici, factorii de management
exogeni organizaiei, au o influen considerabil asupra
acesteia.
Prin factori de management, desemnm totalitatea
elementelor manageriale ce influeneaz direct sau
indirect unitatea economic.
Din categoria factorilor manageriali, fac parte, printre alii:
strategia naional economic;
sistemul de organizare a economiei naionale;
modalitile de coordonare, mecanismele de control ale
suprasistemelor din care face parte organizaia respectiv;
mecanismele motivaionale, calitatea studiilor, metodelor i
tehnicilor manageriale furnizate de tiin.
3.Factori tehnici i tehnologici
Cuprinznd ansamblul elementelor cu caracter tehnic
i tehnologic din mediul ambiant, cu impact asupra
firmei principalii factorii tehnici i tehnologici sunt:

nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumprare;
calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziionate;
calitatea cercetrilor tehnice la care ntreprinderea are
acces;
numrul i nivelul licenelor i brevetelor nregistrate;
capacitatea creativ-inovativ a sistemului de cercetare-
proiectare .a
4.Factori demografici
Factorii demografici includ totalitatea elementelor
demografice ce acioneaz asupra firmei, direct sau
indirect:

numrul populaiei;
structura socio-profesional a acesteia;
ponderea populaiei ocupate;
rata natalitii i mortalitii;
durata medie a vieii etc.
5.Factori socio-culturali
Totalitatea elementelor de natur socio-cultural
din mediul ambiant - structura social a
populaiei, ocrotirea sntii, nvmntul,
cultura, tiina, mentalitatea - cu influen direct
sau indirect asupra firmei, reprezint factorii
socio-culturali.
6.Factorii politici
Factorii politici acioneaz direct sau indirect
asupra ntreprinderilor, regsindu-se, n principal, n
politica economic, politica social, politica
tiinei, politica nvmntului, politica extern,
cu influen n ceea ce privete sursele i
modalitile de constituire, ct i obiectivele i
mijloacele de realizare a lor.
In categoria factorilor politici se include i
politica altor state care, alturi de politica
organismelor politice internaionale, exercit o
influen apreciabil asupra activitilor
microeconomice.
7.Factori naturali(ecologici)
Totalitatea elementelor exogene
organizaiei, de natur ecologic, care
influeneaz direct i indirect
funcionalitatea i performanele
constituie factorii naturali.
Din aceasta categorie, fac parte, printre
alii, resursele naturale, apa, solul, clima,
vegetaia, fauna, eseniale pentru
populaie i economie.
8.Factorii juridici
Factorii juridici, constituie din ansamblul
reglementrilor juridice cu influen direct
sau indirect asupra firmei i managementului
su.

Cei mai semnificativi factori juridici sunt legile,
decretele, hotrrile guvernamentale, ordinele
minitrilor, deciziile prefecturilor i primriilor care
cuprind o serie de norme de drept de a cror respectare
sunt responsabili agenii economici.
Sistemul metodologico-managerial
SISTEMUL DE MANAGEMENT


Subsistemul
informaional
Subsistemul
organizatoric
Subsistemul
metodologic-procedural
Subsistemul
decizional
SISTEMUL DE
MANAGEMENT
Componentele sistemului de management


Subsistemul
organizatoric
Consta in ansamblul elementelor de natura organizatorica ce asigura cadrul,
combinarea, divizarea si functionalitatea proceselor de munca in vederea
realizarii obiectivelor previzionate.

Reprezinta principala componenta a sistemului de management prin care se
realizeaza functia de organizare.

Subsistemul
informational
Cuprinde totalitatea datelor, informatiilor, circuitelor si fluxurilor
informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor existente
intr-o intreprindere .
Calitatea sa este decisiva pt asigurarea unei functionalitati corespunzatooare a
sistemului de management.
Subsistemul
decizional
Consta in ansamblul deciziilor adoptate si aplicate in cadrul intreprinderii .
Reprezinta partea cea mai dinamica a sistemului de management al
intreprinderii .
Prin intermediul sau, se exercita toate functiile conducerii.
Subsistemul
metodologic
Este format din ansamblul metodelor, tehnicilor si procedurilor utilizate in
conducerea unei intreprinderi .
Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode i
tehnici manageriale poate fi definit ca ansamblul de sisteme
(metode complexe), metode i tehnici utilizate n conceperea i
exercitarea funciilor i relaiilor manageriale n cadrul unei
organizaii.
Performanele agenilor economici n epoca
contemporan sunt puternic condiionate de sfera de
cuprindere i de modul de utilizare a sistemelor,
metodelor i tehnicilor manageriale pe care le
folosesc.Dovada cea mai concludent o constituie
performanele firmelor de vrf din toate rile care,
aproape fr excepie, se bazeaz pe utilizarea eficace
a unui cuprinztor sistem metodico-
managerial.Constatarea este valabil nu numai pentru
marile companii, ci i pentru ntreprinderile mici i
mijlocii, i foarte adesea, i pentru microntreprinderi.

Metoda de management: este acea modalitate
managerial ale crei faze i componente sunt precis
conturate i riguros structurate ntr-un ansamblu
funcional.
Metoda faciliteaz exercitarea unor componente ale
procesului managerial cu implicaii asupra coninutului
i eficacitii muncii unuia sau mai multor manageri.
Sistemul de management: ansamblul de elemente,
principii, reguli, metode, proceduri decizionale,
organizatorice, informaionale prin intermediul
crora se asigur modelarea funciilor procesului de
management pentru firm n vederea sporirii
profitabilitii economice.


Sisteme generale
de management
n 1954, Peter Drucker introduce termenul
de management prin obiective.El definete
MBO ca fiind "o modalitate ideal de ieire
din rutin a managerilor, de reconectare a
lor la activitile specifice i eficiente ale
funcionrii companiilor pe care acetia le
manageriaz".
1.Managementul prin obiective
Considerat a fi unul dintre cele mai complexe
i mai rspndite sisteme de management i,
totodat, managementul prin obiective poate fi
definit, conform opiniei profesorilor O. Nicolescu i
I. Verboncu, ca un instrument managerial axat pe
determinarea riguroas i derivarea obiectivelor
pn la nivelul posturilor i executanilor implicai
nemijlocit n stabilirea lor i corelarea
recompenselor/sanciunilor cu gradul de realizare a
acestor obiective.

Prin obiective se neleg
elurile,scopurile cuantificabile pe care un
colectiv sau un individ i le propune s le
realizeze ntr-un termen stabilit,cu mijloace
predeterminate.

Esena acestei metode const n
stabilirea precis i corect a unor
obiective(scopuri) pentru fiecare nivel
ierarhic,fiecare subdiviziune organizatoric
din ntreprindere,corelate cu obiectivele
generale ale acesteia.

Fiecare manager trebuie s cunoasc att obiectivele
generale ale ntreprinderii,ct i obiectivele ce revin
domeniului pe care-l conduce(obiective pariale).
Numrul obiectivelor este redus (3-7 obiective pentru fiecare
compartiment sau persoan), iar al indicatorilor de plan este
mult mai mare.
Obiectivele unei ntreprinderi se caracterizeaz prin urmtoarele:
-orienteaz modul de aciune;
-sugereaz mijloacele pentru a msura i a controla eficiena activitii
economice;
-stabilete anumite niveluri de atins;
-se bazeaz pe resursele interne i externe.
Obiectivul nu se identific cu planul, care este mijlocul
de realizare a obiectivului.
Planul este un instrument al conducerii i o obligaie
legal,iar obiectivele sunt scopuri,eluri stabilite de conducere
pentru activitatea sa i a compartimentelor.

Comp.


Managementul prin obiective are o structur
complex i este alctuit din mai multe componente:
-sistemul de obiective cu ajutorul cruia se asigur
realizarea obiectivelor cu ajutorul fiecrui angajat al
organizaiei;
-programele de aciuni se ntocmesc pe fiecare structur
organizatoric n baza centrelor de venituri i cheltuieli;
-calendarele de termene cu ajutorul crora se urmrete
modul de realizare a obiectivelor la termenele stabilite.
-bugetele de venituri i cheltuieli se elaboreaz pentru
fiecare subdiviziune, iar cu ajutorul lor se determin
resursele cheltuite, rezultatele obinute pe baza crora se
stabilete modul de recompensare sau sancionare;
-instruciunile cu ajutorul crora se implementeaz toate
procedurile n sistemul de management.

Aplicarea metodei manageriale prin obiective
presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

I. Stabilirea obiectivelor generale ale
ntreprinderii;
II. Delimitarea obiectelor pariale ,ale
subdiviziunilor i repartizarea lor pe persoane;
III. Determinarea msurilor pentru atingerea
obiectivelor fixate i obinerea rezultatelor;
IV. Compararea rezultatelor cu obiectivele i
stabilirea obiectivelor pentru o nou perioad.


ETAPE
ETAPA I
este necesar documentarea,care trebuie sa fie mai bogat i care este
foarte important mai ales pentru nivelurile superioare,unde trebuie s
se aib n vedere:
- strategia general,prevederile planurilor de medie i lung durat;
-rezultatele obinute la sfritul ciclului anterior de aplicare a metodei;
- modificrile ce au intervenit n potenialul ntreprinderii;
Partea cea mai semnificativ a informaiilor trebuie transmis catre
nivelurile ierarhice subordonate,pentru a se crea un cadru de gndire
comun, ntarind conducerea participativ
ETAPA II se identific i se definesc obiectivele specifice pentru conducerea
compartimentelor i se stabilesc nivelurile de performan.
ETAPA III are loc activitatea de execuie direct a obiectivelor ce revin
conductorului,ct i execuia indirect desfurat de subordonat.

ETAPA IV se realizeaz analiza rezultatelor,compararea lor cu obiectivele
fixate,dup care se revizuiesc obiectivele i se actualizeaz

Efecte pozitive ale folosirii MPO:

creterea realismului obiectivelor firmei i ale componentelor
sale;

amplificarea nivelului de motivare a personalului;

dezvoltarea unui climat de creativitate;

mbuntirea utilizrii timpului managerilor;

ntrirea responsabilitii fa de realizarea obiectivelor;

corelarea salarizrii cu rezultatele efectiv obinute.


Managementul prin proiecte: sistem de
management cu o durat de aciune limitat, cel
mai adesea civa ani, conceput n vederea
soluionrii unor probleme complexe, precis
definite, cu un puternic caracter inovaional.

2.Managementul prin proiecte




Aceast metod managerial este specific
managementului unor mari firme si instituii de
administraie public, ce au de realizat lucrri
complexe, dar clar precizate i care necesit o
colaborare ampl i multidisciplinar.


Cteva din definiiile oficiale ale proiectelor :

Guvernul Romniei: Proiectul este un scop bine definit,
care este prevzut a fi realizat ntr-o perioad determinat i n
limitele resurselor alocate i cruia i este ataat un set de reguli,
obiective i activiti.
Comisia European: Un proiect reprezint un grup de
activiti care trebuie realizate ntr-o secven logic, pentru a
atinge un set de obiective prestabilite, formulate de client.
Standardul francez X50 105: Proiectul este un demers
specific care permite structurarea metodic i progresiv a
realitii ce va veni. Proiectul este definit i executat pentru a da
un rspuns la nevoile utilizatorului sau a unui client, i implic
definirea unui obiectiv i a unor activiti de ntreprins, folosind
resursele date.

Factorii principali care contribuie la dezvoltarea i utilizarea pe
scar larg a managementului prin proiecte sunt:

creterea rolului produselor i tehnologiilor noi n asigurarea unor
activiti economice profitabile, ce se reflect n amplificarea
activitilor de cercetare-dezvoltare n cadrul firmelor;

ciclul de via al produselor s-a redus foarte mult, exercitnd o
presiune continu asupra dezvoltrii unor capaciti i abiliti
inovaionale n firme;

concurena la nivel naional i internaional cunoate o amplificare
deosebit, impunnd numeroase constrngeri din punct de vedere
al preului, calitii i al altor caracteristici ale ofertei firmelor;
agenii economici sunt din ce n ce mai orientai ctre pia,
ceea ce nseamn o implicare mai mare a clienilor n designul
noilor produse;

dinamica mare a mediului de afaceri;

gradul mare de incertitudine n care evolueaz firmele necesit
utilizarea la un nivel superior a tuturor resurselor firmei i, n
special a potenialului uman etc.



n funcie de caracteristicile organizaionale, MPP se
poate diviza n 3 categorii:

managementul pe baz de proiect cu responsabilitate
individual;
managementul pe baz de proiect cu stat major;
managementul pe baz de proiect mixt.


Managementul pe baz de proiecte implic o serie de
condiii de care depinde aplicarea i rezultatele metodei
respective:
stabilirea scopului, coninutului, costurilor i termenelor
la lucrrile de realizat;
s se evite ncrcarea proiectului;
personalul nsrcinat cu conducerea i execuia
proiectului s posede pregtirea necesar i s aib
capacitate de confruntare cu strile de risc, att pe
timpul execuiei lucrrii ct i n cadrul trecerii la o alt
lucrare;
delimitarea sarcinilor pe formaii i compartimente i
nsuirea de ctre personalul acestora a semnificaiei,
locului i rolului ce le revin n cadrul proiectului.
Etape de implementare:

precizarea obiectivelor urmrite; definirea general a proiectului;
desemnarea managerului de proiect, a responsabilitilor tuturor
celor implicai;
pregtirea climatului pentru implementarea MPP (avantaje,
dezavantaje, cheltuieli);
stabilirea modalitilor de control ce vor fi utilizate pe parcursul
realizrii proiectului;
implementarea MPP;
evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului.

Rolul decisiv l are managerul de proiect.
Un rol-cheie n succesul unui proiect l are managerul de
proiect, amploarea deosebit a dezvoltrii acestei profesii pe
plan mondial explicndu-se prin competena esenial pe care
acesta trebuie s o dein i anume, arta medierii eficiente ntre
cei trei parametri n conflict care definesc un proiect :
timpul;
bugetul i
calitatea.
Conductorul sistemului de management pe baz de
proiecte este confruntat cu urmtoarele situaii mai
delicate :
instabilitatea organizatoric, ntruct att el, ct i
subordonaii si, ocup posturi cu caracter temporar ;
ritmul rapid n care se succed deciziile, multe unice i
imprevizibile ;
implicaii mari i cu rezultate concrete, imediate ale
deciziilor respective ;
stri tensionale care apar ntre personalul integrat n
proiect i ceilali componeni ai firmei ce nu particip
nemijlocit la realizarea lui.


Aplicarea managementului prin proiecte presupune
parcurgerea urmtoarelor etape:

Etapa I, de definire a proiectului, n care :
-se formuleaz obiectivul i coninutul lucrrii;
-se evideniaz activitile ce urmeaz s se realizeze pe
parcursul proiectului ;
-se contureaz problemele privitoare la organizare,
rspunderi, timp, costuri i efective;


Etapa a II-a, de organizare managerial, n care:

- se numete directorul de proiect;
- se stabilete forma de structur organizatoric n care se
va realiza proiectul (organizarea de tip individual sau
ierarhic,- organizarea de tip stat major, organizarea de tip
combinat);
- se ntocmete un grafic de lucrri prin care se stabilesc i
responsabilitile fiecrui angajat.



Etapa a I I I -a, de realizare a proiectului i de meninere a
echilibrului n interior, care cuprinde mai multe faze:

-planificarea sau programarea;
- alocarea resurselor;
-ncercri, experimentri;
-execuii pariale;
-urmrirea i controlul fiecrei subactiviti;

Etapa a IV-a, de lichidare a proiectului i de dizolvare
a echipei, n care:
- se ntocmete documentaia privitoare la rezultate i darea
de seam contabil;
- se compar cheltuielile, termenele i alte specificaii;
- se ntocmesc fiele de apreciere a personalului care a
participat la proiect.

Avantajele Managementului prin Proiect:

reprezint cadrul cel mai adecvat pentru soluionarea
problemelor cu care se confrunt organizaiile contemporane;

favorizeaz schimbul de experien dintre subdiviziunile
organizatorice ale firmei, dintre acestea i alte organizaii;

cadru propice pentru descoperirea i formarea de manageri
dinamici, ndrznei, competeni.


n Romnia utilizarea MPP se afl n faza
incipient.
ncepnd cu 1 ianuarie 2007, principala surs de
finanare pentru proiecte n Romnia o constituie fondurile
structurale i anume ansamblul de instrumente financiare
puse la dispoziie de ctre Comisia European pe de o
parte i Guvernul Romniei pe de alt parte, pentru
atingerea obiectivului de coeziune economico-social.
n perioada 2007-2013 fondurile garantate de Uniunea
European se ridic la peste 32 miliarde de euro, singura
condiie de accesare a acestora fiind ntocmirea de
proiecte fezabile i totodat viabile n concordan cu
solicitrile impuse.
Se tie c n perioada 2007-2009, o foarte mare parte din
fondurile alocate au rmas neabsorbile din lips de proiecte,
cauza tot mai des vehiculat este lipsa specialitilor n
managementul de proiect.
n acelai timp, o serie de specialiti n economie,
romni, consider c singura ans a Romniei pentru ieirea
din criz economic actual, este absorbia fondurilor
structurale, aspect pe care nu-l mprtim n totalitate,
deoarece conform specialitilor internaionali n management
de proiect, n perioada de criz economico-financiar ce va
caracteriza perioada 2009-2013, vom ncepe s vedem din ce
n ce mai multe proiecte nefinalizate sau care nu vor reui s
aduc beneficiile care au fost previzionate.
Afirmaia c viitorul aparine organizaiilor orientate pe
proiecte nu constituie o exagerare.

Proiectele reprezint modalitatea prin care organizaiile
se adapteaz contextelor n schimbare.
3.
Managementul prin bugete: sistem de management
ce asigur previzionarea, controlul, evaluarea activitilor
firmei i ale principalelor sale componente, cu
ajutorul bugetelor.
3. Managementul prin bugete
Managementul prin bugete a aprut n
USA, prin deceniile 2-3 ale secolului trecut
datorit pragmatismului caracteristic n
acea perioad de nflorire economic i
tehnic i reprezint unul dintre cele mai
intens utilizate sisteme de management
ale ultimelor decenii.
n prezent, la aceast metod apeleaz ndeosebi
practicienii, deoarece pe aceast cale se reuete s
se asigure o strns legtur ntre profit, activitatea
de producie sau prestaie i organizarea
managerial.

De fapt, n economia de pia, instrumentul
consacrat pentru a se obine rezultate financiare ct
mai ridicate este bugetul.
Efectele practice ale bugetului depind ns de
competena i stabilitatea managementului
organizaiei.





participarea, neleas ca mijloc de stimulare a personalului
de a participa activ i constructiv la soluionarea problemelor
instituiei n general i la cele de planificare i control n
special;
realismul, ca necesitate i mijloc de asigurare a unei relaii
clare ntre nivelurile prevzute n bugete i considerentele de
ordin subiectiv;
flexibilitatea, necesar n procesul de implementare a
bugetului n sistemul managerial.

Principiile fundamentale ale managementului prin
bugete pot fi redate astfel:
n practic, exist i se utilizeaz mai multe tipuri de
bugete i anume:

bugetul continuu sau glisant, conceput pe o perioad
sub un an i care se actualizeaz n permanen pe baza
realizrilor din luna expirat i a cerinelor specifice ale
lunilor urmtoare;
bugetul periodic se ncheie pe un an i se defalc n
bugete semestriale, trimestriale i lunare;
bugetul-proiect, conceput n legtur cu realizarea
unui proiect i n nici un caz nu are legturi cu anumite
intervale de timp;
bugetul de responsabiliti;
bugetul operaional;
bugete fixe sau variabile.
Bugetul asigur n expresie financiar
dimensionarea obiectivelor, cheltuielile,
veniturile i rezultatele la nivelul centrelor
de gestiune i n final evaluarea eficienei
economice prin compararea rezultatelor cu
nivelul bugetar a acestora.
Managementul prin bugete

se bazeaz pe sistemul bugetar;
are un caracter prin excelen economic - poate exprima
politica autoritii publice;
folosete etalonul bnesc;
permite exprimarea real a muncii;
defalc costurile i localizeaz cheltuielile.

Prin toate acestea el relev finalitatea economic a instituiei
i a componentelor ei, mobiliznd eforturile n vederea sporirii
eficienei economice i sociale.
Condiiile aplicrii managementului prin bugete:

Aceast sistem se utilizeaz:

dac firma este divizat n centre de gestiune n care sunt prevzute
obiective, cheltuieli, venituri, rezultate;
dac obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sunt
predominant financiare;
proiectarea unei structuri organizatorice care s permit delimitarea clar a
atribuiilor pentru fiecare subdiviziune organizatoric..
proiectarea unui sistem informaional centrat pe nregistrarea, transmiterea
i analiza operativ a abaterilor de la nivelul previzional al cheltuielilor;
proiectarea unor mecanisme eficace de decontare ntre centrele de gestiune
care se evidenieze contribuia fiecrei subdiviziuni la realizarea
obiectivelor.

Folosirea acestui sistem asigur o disciplinare economic a
componentelor firmei deoarece este posibil de evideniat corect contribuia
fiecrui compartiment al firmei.
Etape de implementare:
delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune;
elaborarea i fundamentarea bugetelor;
lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea
abaterilor;
decontarea produciei i analiza post-operativ a
abaterilor, calculul costurilor efective de producie.
Avantaje

Asigur o disciplinare economic a componentelor procesuale
i structurale ale firmei;
Creeaz premise favorabile pentru asigurarea i ntreinerea
unui climat organizaional i motivaional adecvat participrii
active i efective a salariailor la stabilirea i realizarea
obiectivelor;
Amplific rolul managerial i motivaional al bugetelor.
un sistem simplificat de management bazat pe
vehicularea ascendent selectiv a informaiilor care
reflect abateri de la limitele de toleran stabilite i pe
concentrarea celor mai buni manageri i specialiti n
zonele decizionale i operaionale cheie pentru
competitivitatea firmei.

Scopul: simplificarea metodei de management,
degrevnd conductorii de tratarea informaiilor ce nu
reclam decizii din partea lor.
4. Managementul prin exceptii
Caracteristicile managementului prin excepii:
fluxurile informaionale ascendente cuprind numai
informaii ce reflect abateri de la planuri, programe,
normative;

informaii care conin abateri pozitive sau negative, circul
pe vertical n mod selectiv;

n zonele cheie ale firmei care condiioneaz eficiena i
unde probabilitatea apariiei abaterilor este mai mare se
culege i se transmite un volum mai mare de informaii la
intervale mai mici;

distribuirea personalului, specialitii cei mai buni, mai
competeni se plaseaz n zonele problematice i iau
hotrrea n realizarea a obiectivelor.

Etape:

previzionarea directivelor i stabilirea normelor i a
celorlalte elemente ce concur la desfurarea
activitilor firmei;

precizarea toleranelor pentru care se admit variaii de la
valorile previzionate;

aplicarea propriu-zis a managementului prin excepii
implic o comparare a realizrilor cu nivelurile
previzionate;

luarea deciziilor ce se impun n vederea nlturrii
abaterilor.
Avantaje:

economisirea timpului managerilor n special a
celor de nivel superior;

simplificarea apreciabil a sistemului informaional;

reducerea costurilor de funcionare a aparatului
managerial.



Managementul participativ se refer la o
multitudine de procese manageriale n care sunt
implicati proprietari, manageri i executani n
aplicarea celor mai moderne metode de
conducere colectiv plecnd de la stabilirea
obiectivelor pn la luarea deciziilor n comun.
Specialistii O.Nicolescu i I.Verboncu n
Tratatul de management, sustin ca
managementul participativ este mai mult dect
un sistem de management, el este o stare de
spirit ce caracterizeaz organizaiile pe plan
mondial i n Romnia.
4. Managementul participativ
Accentuarea acestei dimensiuni a
managementului se reflect n:

implicarea organismelor participative de management n
adoptarea celor mai importante decizii pentru prezentul i
mai ales, pentru viitorul organizaiei;
crearea de condiii organizatorice, care s finalizeze
participarea direct sau prin reprezentare a componenilor
organizaiei la derularea proceselor decizonale;
amplificarea accesului personalului la fondul de informaii
de care dispune organizaia;
intensificarea comunicaiilor interpersonale;
evoluia rapid a organizaiilor, complexitatea obiectivelor
i necesitatea eficientizrii lor sunt elemente ce
conditioneaz procesele de management.
Dintre factorii ce condiioneaz
caracteristicile i modalitile de manifestare
a procesului de management menionm:
creterea dificultii, complexitii i diversitii
obiectivelor, ce revin unitii i componentelor
sale;
multiplicarea i diversificarea influenelor
exercitate de mediul ambiant naional i
internaional, ce recalm forme de reacie
rapide;
amplificarea importanei procelor de
management n creterea eficienei;
amplificarea autonomiei decizionale prin
descentralizarea de sus n jos ori de jos n
sus, ceea ce implic decizii adecvate pentru
exercitarea volumului sporit de atribuii,
responsabiliti i competene;

ritmul rapid de generare i implementare a
schimbrilor, cu reflectare n comprimarea
perioadelor de adoptare a deciziilor;

ridicarea nivelului de pregtire profesional i
managerial a managerilor i executanilor, ce face
posibil i necesar participarea real a acestora la
soluionarea decizional a multiplelor probleme cu
care se confrunt organizaia.

Acest sistem de management cunoate n zilele
noastre o mare extindere ca urmare a avantajelor pe
care le are. Dintre acestea menionm:

fundamentarea complex a procesului decizional de
cretere a calitii deciziilor prin folosirea cunotinelor i
a experienei unui numr mare de specialiti;
sporirea gradului de motivare a personalului de execuie
pentru realizarea deciziilor, ntruct acesta este consultat
i particip direct la adoptarea lor;
realizarea unui climat de colaborare ntre personalul de
conducere i cel de execuie, stimulndu-se n acest fel
creativitarea, adoptarea n grup a deciziilor, creterea
responsabilitii i n final creterea eficacitii i
eficienei.
Dintre principalele organisme de
management participativ subliniem:
Adunarea General a Acionarilor;
Consiliu de administraie;
comitetul director;
comisia de cenzori.
Aduarea general a Acionarilor este un organism de
conducere colectiv.Principalele sale atribuii sunt:

aprob statutul i contractul de societate;
aprob structura organizatoric a organizaiei, numrul de posturi i
normativul de constituire a compartimentelor funcionale i operaionale;
numete membrii Consiliului de administraie i ai Comisiei de cenzori, le
stabilete atribuiile i i revoc;
aprob bilanul contabil i raportul de gestiune al Consiliului de
administraie;
aprob bugetul de venituri i cheltuieli i programul de activitate pentru
exerciiul financiar urmtor;
hotrte nfiinarea sau desfinarea unor uniti ale societii;
hotrte cu privire la contractartea de mprumutri pe termen lung;
hotrte cu privire la mrirea sau reducerea capitalului social;
hotrte numirea managerului general;
aprob planul operaional i strategic;
aprob regulamentul de ordine interioar;
aprob indicatorii de plan;
hotrte cu privire la fuziunea, divizarea sau dizolvarea societii.
Consiliul de administraie este un organism de
conducere colectiv ce exercit urmtoarele atribuii:

stabilete sarcinile i competenele personalului societii pe
compartimente;
aprob ncheierea de contracte de nchiriere pe baza
hotrrii Adunrii generale a acionarilor;
stabilete strategia i tactica de marketing, cercetare-
dezvoltare, asigurarea calitii, proteciei mediului etc;
supune anual Adunrii generale a acionarilor, n termen de
60 de zile de la ncheierea exerciiului economico-financiar,
raportul cu privire la activitatea societii, bilanul i contul de
profit i pierderi pe anul precedent, precum i proiectul de
program de activitate de buget al societii pe anul n curs;
rezolv orice alte probleme stabilite de Adunarea general a
acionarilor sau care privesc conducerea curent a activitii.

Comisa de cenzori este un organism specializat
de control i informare managerial care:

n cursul exerciiului financiar verific gospodrirea
fondurilor fixe i a mijlocaelor circulante, a portofoliului de
efecte, casa i registrele de eviden contabil i prezint
consiliului de administraie rapoarte de activitate;
la ncheierea exerciiului financiar controleaz exactitatea
inventarului, a documentelor i informaiilor prezentate de
Consiliul de administraie asupra fondurilor societii, a
bilanului i a contului de profit i pierderi, prezentnd
Adunrii generale a acionarilor un raport scris;
la licihidarea societii controleaz operaiunile de
lichidare;
prezint Adunrii generale a acionarilor punctul de
vedere privind propunerile de reducere a capitalului
social.
Managementul participativ este o metod ce se
realizeaz de ctre manager care repartizeaz
colaboratorilor si obiective de atins i nu sarcini de
executat, oferindu-le posibilitatea de a folosi pentru
realizarea lor mijloacele pe care le consider necesare.
Li se las colaboratorilor posibilitatea de a-i
manifesta iniiativa i creativitatea, iar ca procedeu
organizatoric principal de realizare se utilizeaz delegarea
lurii deciziilor.
Pentru a asigura eficiena metodei este necesar ca
obiectivele s fie raportate la angajai i grupuri bine
definite, ncorporate ntr-o structur coerent i care s
dispun de mijloace definite.
n acest scop se va apela la documente organizatorice
adecvate: organigram, descrieri de funcii i regulamente
de organizare i funcionare.


Metode si tehnici
specifice de
management






-atribuirea temporar de ctre un manager a uneia dintre
sarcinile de serviciu unui subordonat, nsoit i de
competena i responsabilitatea corespunztoare.

1. Delegarea
Problema cheie n utilizarea cu succes a metodei
delegrii este soluionarea corespunztoare a dilemei
ncredere - control (ncrederea pe care subordonatul simte
c o are eful n el i controlul pe care ultimul l efectueaz
asupra subordonatului).
n soluionarea acestei probleme trebuie s se
porneasc de la axioma c suma ncredere + control este
ntotdeauna constant.
control + x = ncredere - x
ncredere + x = control - x



Reguli ce trebuiesc respectate pentru o utilizare eficient
a delegrii:

s nu se delege realizarea de sarcini de importan major;
precizarea clar, n scris, a sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor delegate;
crearea unei ambiane favorabile delegrii, a unui climat de
ncredere n posibilitile subordonailor;
definirea ct mai riguroasa a rezultatelor ce se ateapt;
verificarea rezultatelor obinute, respectnd competenele si
responsabilitile acordate respectivului subordonat.
n esen, edina const n reunirea mai multor
persoane pentru un scurt interval de timp sub
coordonarea unui manager, n vederea soluionrii n
comun a unor sarcini cu caracter informaional sau
decizional.


Sedina este tratat adesea n mod superficial, nefiind
ntotdeauna considerat o metod de management
tiinific. Calitatea ei condiioneaz sensibil calitatea
managementului, fiind nemijlocit implicat n exercitarea
previziunii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control-
evalurii.

1.Sedinta
Clasificarea sedintelor in functie de continut

edinele de informare au drept obiectiv furnizarea de
informaii managerului i/sau colaboratorilor referitoare la
anumite domenii. Acestea se organizeaz fie periodic -
sptmnal, decadal, lunar etc. - fie, mai frecvent, ad-hoc, n
funcie de necesiti;

edinele decizionale au n vedere adoptarea, cu participarea
celor prezeni la edin, a anumitor decizii;

edinele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor
necunoscute ale viitorului firmei, ale unor componente ale
acesteia sau ale anumitor aspecte ce influeneaz desfurarea
activitilor sale;

edinele eterogene, ntrunesc elementele a dou sau mai
multor tipuri de edine (de informare i decizionale etc.), fiind
organizate cu precdere la nivelul managementului superior i
mediu al firmei.
Utilizarea metodei edinei incumb obligatoriu
parcurgerea a patru etape :

1.pregtire;
2.deschidere;
3.desfurare;
4. finalizare.


Pregtirea unei edine are un impact sensibil asupra
eficacitii sale necesitind respectarea urmtoarelor:

stabilirea unei ordini de zi judicioase, sarcin ce trebuie s
revin n principal managerului ce organizeaz edina;
este indicat abordarea unei singure probleme;
formularea problemelor nscrise pe ordinea de zi cu
maximum de claritate, astfel nct fiecare persoan
convocat s cunoasc cu precizie obiectivul i domeniul ce
urmeaz s fie abordat;

desemnarea persoanelor care urmeaz s ntocmeasc
materialele pe baza crora se vor desfura lucrrile
reuniunii n domeniile abordate;

stabilirea persoanelor care vor fi invitate la edin, fiind
recomandabil s participe managerii i executanii implicai
nemijlocit n problemele abordate);

elaborarea unor materiale pentru edin ct mai scurte,
rezumndu-se strict informaii necunoscute de participani,
formulnd alternative decizionale, ipoteze de lucru,
propuneri concrete etc., care trebuie trimise participanilor cu
cel puin 1-2 zile nainte;




Diagnosticarea este folosita de manageri pe baza
constituirii unei echipe multidisciplinare ce include
conducatori si executanti, al carui continut principal consta in
indentificarea punctelor forte si slabe ale domeniului studiat
cu evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata in
recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
Principalele etape parcurse prin metoda diagnosticarii
sunt:
stabilirea demersului de investigat. Exista dignostice generale
pentru ansamblul activitatii organizatiilor si diagnostice
specializate care se refera la o activitate, un compartiment
sau o problema in cadrul firmei(exemplu: diagnostic
aprovizionare tehnico-material, al vanzarilor, al asimilarii noi
produse);

3.Metoda diagnosticarii
documentarea preliminara in care se intocmeste o lista cu
simptomele pozitive sinegative privind domeniul respectiv;

stabilirea principalelor puncte slabe, cauzele care le
genereaza si a efectelor acestora. Punctele slabe se
stabilesc in raport cu prevederile planului, cu normele de
calitate, de consum, de realizarile perioadei anterioare, de
cerintele managementului stiintific etc.

stabilirea principalelor puncte forte, a cauzelor si a efectelor
care le guverneaza;

formularea recomandarilor este axata pe eliminarea cauzelor
ce determina punctele slabe si amplificarea punctelor care
genereaza forte.



Tabloul de bord este un instrument de conducere definit ca
ansamblu al celor mai semnificative informatii privind
desfarurarea activitatii unei unitati economico-sociale sau al
unui sector al acesteia, prezentate cu frecventa zilnica
conducerii, intr-o forma precis stabilita si constanta,
corespunzator unor nevoi de informare bine determinate.
4.Tabloul de bord
Pe baza datelor din tabloul de bord managerul
poate lua deciziile cele mai bune care s duc la
performan i eficien.


Tabloul de bord cuprinde:

-modul cum s-a realizat obiectivele planificate i
rezultatele obinute;
-n tabloul de bord trebuie evideniate toate
aspectele pozitive sau negative referitoare la
modul de realizare a obiectivelor;
-n tabloul de bord pe lng rezultatele obinute,
trebuie cuprinse i deciziile prin care s-au corectat
abaterile.
Tabloul de bord
- este mijlocul prin intermediul cruia se nfptuiete o permanent i
intens informare a decidenilor asupra modului n care
evolueaz fenomenele specifice activitilor conduse.
- este unul din instrumentele de baz ale gestiunii previzionale;
- este menit s pun n eviden:punctele de alert ale
organizaiei;sensul evoluiei sale n raport cu obiectivele
fixate,s ajute la mbuntirea performanelor acesteia;
-da posibilitatea, pe de o parte, de a stabili obiective precise,
pe termen scurt, mediu sau lung, care s defineasc evoluia viitoare
a activitilor organizaiei,pe de alt parte, de a controla frecvent
realizrile i de a constata abaterile de la traiectoria
prevzut iniial.

Avantaje:

ofer posibilitatea unei fundamentri tiinifice a deciziilor care
privesc asigurarea si utilizarea eficient a resurselor;

conduce la raionalizarea utilizrii timpului de munc a
managerilor activitile acestora fiind orientate spre rezolvarea
problemelor-cheie;

asigur operativitate i o imagine fidel, complex i complet
asupra activitilor desfurate de personal;

propune criterii obiective de evaluare a activitilor, ceea ce
elimin posibilitatea unor aprecieri subiective;

prezint ntr-o abordare sistematic rezultatele obinute i
factorii care influeneaz fenomenele studiate.
Avantajul principal oferit fata de conceptele clasice de business
este ca, pe langa recunoasterea potentialelor probleme care pot
aparea in companie, sistemul permite si indentificarea unor
eventuale solutii sau a unui plan de actiune prin acoperirea multor
indicatori de performanta nonfinanciari.
MANAGERI TIPURI SI
STILURI MANAGERIALE
Pe plan mondial exist cel puin dou accepiuni privitoare
la noiunea de manager:


PRIMA ACCEPTIUNE CEA DE a II-a ACCEPTIUNE
Potrivit uneia, n categoria
managerilor sunt inclui nu
numai conductorii propriu-zii,
ci i ntregul personal de
specialitate, toi cei cu studii
superioare care lucreaz n
cadrul compartimentelor
funcionale.
Potrivit unei alte accepiuni, n
categoria managerilor intr numai
persoanele care conduc alte
persoane, deci au subordonai.
Considerm c aceast din urm
accepie d o semnificaie mai
adecvat acestei noiuni.



Managerul, cel mai important personaj al
activitii de management este o persoan care,
n virtutea sarcinilor, competenelor, i
responsabilitilor circumscrise postului ocupat,
exercit procese de management, deci adopt
decizii i iniiaza aciuni prin care influeneaz
comportamentul decizional i operaional al altor
persoane.





Managerii trebuie s posede o serie de caliti, cunotine si aptitudini
necesare tuturor componenilor firmei, ct i o serie de cunotine i
aptitudini specifice acestui domeniu.
Din prima categorie fac parte:
inteligena;
memoria;
spiritul de observaie;
capacitatea de concentrare;
caliti necesare n orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru
manageri, dat fiind complexitatea i dificultatea proceselor
manageriale.
Pe lng calitile native menionate, managerii trebuie s posede
intr-o proporie sporit i o serie de cunotine economice, juridice,
tehnice, matematice i statistice, de cultur general.
Majoritatea autorilor specialiti n management
susin c un manager trebuie s ntruneasc
urmtoarele caliti i aptitudini:

s fie cooperant;
s fie bine pregtit profesional i s aib
cunotine manageriale;
s fie creativ i contiincios;
s dea dovad de independen i autonomie n
hotrrile pe care le ia;
s aib discernmnt n luarea deciziilor;
s fie combativ;
s tie s lucreze n echip;
s tie s asculte subordonaii i colaboratorii.


Trebuie subliniat faptul ca:

Materia prim a managerilor o reprezint potenialul
subordonailor i propriul lor talent de a conduce;

Managerii exercit n mod permanent, integral sau parial,
funcile de previziune, organizare, coordonare, antrenare i
control - evaluare, referitoare la procesele de munc
exercitate de subordonaii lor;

Calitatea procesului de management i nivelul rezultatelor
obinute de ctre o organizaie depind de nivelul de
pregtire, calitile i deprinderile managerilor.
Rezultanta calitilor, cunotinelor i aptitudinilor, a talentului i
pregtirii managerilor, indiferent de nivel ierarhic, sex, vrst, o
reprezint capacitatea managerial.
Capacitatea managerial reprezint potenialul activ al managerului,
prin care acesta i aduce contribuia la funcionarea i dezvoltarea
firmei, n calitatea sa de cadru de conducere, prin care se delimiteaz, n
ultim instan, de celelalte categorii de personal din cadrul unitii.

Elementele prezentate ofer suficiente temeiuri pentru a susine c n
organizaii s-a conturat o nou profesiune de manager.Specificul
acestei profesiuni este c presupune:
o formaie de baz, de nivel superior ntr-o specialitate;
o anumit experien n munc, de preferin n domeniul condus;
experienta intr-un post managerial ;
o instruire specializat n domeniul managementului n cadrul unei
instituii de nvmnt.
Caracteristici ale managerilor
Dubla profesionalizare, explicat prin faptul c pe lng
profesia de baz, managerul are nevoie i de aptitudini specifice
managementului
Creativitatea caracterul accentuat
creator
Roluri manageriale
roluri decizionale : de iniiator, mediator al
conflictelor, de contabil, de negociator
roluri interpersonale:
de simbol, de ndrumtor, de legtur
roluri comunicaional
informaionale de sistem nervos, de
propagator sau de purttor de cuvnt
Din ce n ce mai mult avantajul competitiv al unei organizaii rezid n oamenii si
Dup nivelul ierarhic la care se situeaz postul pe
care l ocup, managerii se mpart n trei categorii, i anume :

manageri de nivel inferior, cei care lucreaz direct cu
muncitorii, acetia nu au n subordine ali manageri, ci
numai executani;

manageri de nivel mediu, care se situeaz la mai multe
niveluri ierarhice ale organizaiei i au n subordine ali
manageri;

manageri de nivel superior, reprezentai de un grup
restrns de executivi responsabili pentru toate celelalte
niveluri ierarhice ale managementului organizaiei.
Management de nivel superior cunotine i aptitudini
top - manageri manageriale, cunotine n domeniu,
calitati native



Management de nivel cunotine si aptitudini manageriale,
mediu cunotine n domeniu ,caliti native



Management de l cunotine temeinice
nivel inferior n domeniu

Dup sfera de cuprindere a activitilor coordonate,
managerii se mpart n dou categorii :

manageri funcionali, care sunt responsabili pentru o
singur activitate din cadrul organizaiei (cum este,
spre exemplu, producia, marketingul);

manageri generali care conduc uniti complexe cum
ar fi o companie, o filial sau o divizie operativ
independent, n care se desfoar un complex de
activiti eterogene.
Specialisti apreciaza ca:


Managerul valoros este acela care triete n permanen cu
ideea c profesiunea de manager reprezint un ciclu
nentrerupt compus din nvtur, aplicare i reluare.


Evaluarea propriei valori manageriale ne apare ca un proces
complex de comparare a rezultatelor activitii manageriale cu
obiectivele planificate, cele prin care se evalueaz calitatea
muncii manageriale, sau cu rezultatele anterioare obinute n
managementul ntreprinderii, modalitate prin care se evalueaz
progresul n managementul unitii economice .
Utilizarea timpului de
lucru de ctre manager
n cadrul unei organizaii rezultatele depind de modul
de utilizare a timpului de ctre manager ct i de
personalul din subordine.
Cercetri n domeniu la noi n ar ct i n strintate
au scos n eviden serioase deficiene n ceea ce
privete utilizarea timpului de ctre manageri care
lucreaz la nivele superioare, medii i inferioare.
Astfel se constat c:
cele opt ore sunt insuficiente pentru rezolvarea tuturor
problemelor att de ctre manageri de vrf ct i de cei de
nivel mediu;
structura utilizrii zilei de lucru nu este cea corespunztoare;
lipsa unei ierarhizri corecte a aciunilor ce trebuie rezolvate
n cele opt ore;
La noi n ar s-a constatat c un manager lucreaz zilnic
ntre 9-12 ore i uneori i smbta.
Cauzele care genereaz o asemenea situaie se
refer la:

nivelul nesatisfctor de organizare a propriei munci;

complexitatea sarcinilor manageriale, care sunt n majoritatea
cazurilor supuse restriciilor i presiunilor multiple din partea
organelor superioare a sindicatelor i a subordonailor.

n urma mai multor cercetri de ctre specialiti n domeniu
asupra structurii utilizrii timpului de ctre manageri s-a
constatat:
munca de concepie, de perspectiv reprezint sub 15% din
timpul de lucru, aceasta influennd strategiile i programele
de dezvoltare;
munc de documentare ocup sub 4% din timpul unui
manager.
Aceste aspecte influeneaz calitatea deciziilor i
aciunilor managerului ntruct acesta nu cunoate tot ce
a aprut nou n domeniul managementului i ca atare
dispune msuri care pot duce la instabilitate sau
falimentarea firmei.
edinele ocup peste 45% din timpul managerilor;
convorbirile telefonice ocup ntre 10-15% din timp.
Aceast fragmentare i dispersare a timpului de lucru al
managerului are influene negative asupra calitii
rezultatelor obinute
lipsa utilizrii metodelor i tehnicilor cum ar fi: analiza
diagnostic, tabloul de bord, brainstormingul sau delegarea
influeneaz activitatea organizaiilor.

n ultima perioad pentru rezolvarea problemelor foarte
importante i care necesit specialiti pe domenii se
utilizeaz personal care nu este n subordinea managerului
(colaboratori, etc.).
Se externalizeaza unele servicii.

Apelarea la servicii de consultanta, ofera o serie de
avantaje, ca de pilda:

folosirea celor mai competente persoane in domeniu;
folosirea de metodologii moderne in procesul de schimbare
a managementului;
folosesc experienta din alte situatii similare;
efectueaza analize impartiale etc.





Motto:
Managerii sunt oamenii care fac lucrurile cum
trebuie, iar liderii fac lucrurile care trebuie.
Leadershipul const n abilitatea unui cadru de
conducere de a determina un grup de persoane n
realizarea unor obiective ale organizaiei din care
fac parte.
Majoritatea specialistilor apreciaza c la baza
leadeschipului se afl spiritul de echip.
Pentru a pute a vorbi de echip managerial trebuie s inem
seama de urmtoarele aspecte:
activitatea desfurat s se bazeze pe ncredere ntre persoane;
stabilirea obiectivelor n aa fel nct la ele s adere persoanele din echip;
deciziile s fie luate de membrii echipei, mpreun;
existena unei motivri individuale i de grup.

Trecerea la economia de pia a permis ca leadershipul s
apar ca o component major a managementului i uneori s
aib o influen decisiv asupra performanelor organizaiei.




Trebuie considerat c managementul si leadershipul, sunt
dou activiti distincte i complementare:

pe de o parte managementul caut s controleze
complexitatea i s reduc incertitudinea;

pe de alt parte leadershipul ncearc s aduc
schimbri utile n organizaie.

Organizaiile performante au att un management, ct i
un leadership performant.
are in vedere indeosebi
dimensiunea uman a
managementului
incub o sfer
mai larg de
aspecte
MANAGEMENTUL LEADERSHIP-ul
Managementul nseamn:

a direciona,
a ndeplini,
a asuma responsabiliti i se bazeaz pe cele
cinci funcii:previziune, organizare, coordonare
antrenare i control-evaluare.

Leadershipul nseamn:

a inspira,
a influena i
a motiva.

Liderii performani fac management, iar managerii
performani au nevoie s fie i lideri.
Leadershipul este un proces dinamic, unde relaia dintre lider
i membrii grupului este reciproc i influeneaz performana
la nivel individual ct i organizaional.

Un leadership bun din partea managementului unei organizaii
ajut la dezvoltarea muncii n echip i la integrarea obiectivelor
individuale cu cele ale grupului;
ajut motivaia intrinsec prin accentuarea importanei muncii pe
care oamenii o realizeaz;

Natura n permanen schimbare a muncii n organizaii,
inclusiv structurile aplatizate i cutarea permanent a utilizrii
eficiente a resurselor umane au crescut importana
leadershipului.

Natura managementului se ndeprteaz de ideea de a
obine rezultate printr-un control strns i se ndreapt spre
un mediu unde coaching-ul, sprijinul i delegarea prevaleaz.
Multi specialisti subliniaza importana liderilor n vremuri
de incertitudine i schimbri profunde i afirm c liderii
buni sunt sensibili la impactul pe care schimbarea l are
asupra oamenilor.

Liderii performani reuesc s schimbe percepia
oamenilor asupra schimbrii i s o transforme dintr-o
ameninare, ntr-o schimbare interesant.

Pornind de la definiie putem stabili cteva elemente care
arat importana leadershipului. Un lider:

face ca lucrurile s fie realizate prin oameni;
creeaz mijloace eficiente de comunicare;
soluioneaz conflictele;
creeaz o direcie pentru organizaie, divizie, departament;
organizeaz resursele;
ia decizii eficiente;
obine performana optim de la cei care realizeaz munca;
asigur dezvoltarea continu i perfecionarea oamenilor;

monitorizeaz i evalueaz munca i pe cei care sunt
implicai n munc;
ia msuri de remediere atunci cnd este necesar;
armonizeaz abilitile celor care sunt implicai n
realizarea muncii cu natura muncii n sine;
caut posibiliti de dezvoltare n ceea ce privete mediul
de munc i ofer oportuniti de dezvoltare pentru oamenii
din organizaie, departament sau divizie;
motiveaz i ncurajeaz, promoveaz relaii de munc
armonioase, pozitive i productive.

Leadership-ul reprezint o caracteristic pe care toate organizaiile
doresc s o regseasc la managerii lor.

Liderii:
sunt capabili s i orienteze pe oameni, crend o viziune pe care o
comunic acestora;

inspir ncredere i au ncredere n ei nii;

au suficient experien pentru a privi greelile si a gasi o alta
solutie de succes;

i fac pe oamenii s se simt mai puternici n preajma lor. Oamenii
se simt mai competeni i mai ncreztori n ei nii, gsind astfel
munca mai interesant i mai provocatoare.

St.

n funcie de caracteristicile manageriale i psihologice putem vorbi
de 5 stiluri de leadership:

1. stil autocratic este caracterizat prin supraveghere strict, fluxuri
informaionale direcionate preponderent de sus n jos.

2. stil birocratic n care:
comunicarea se realizeaz n scris;
descurajeaz iniiativa i inovarea i pune accentul pe documente i tampila.
afecteaz negativ moralul salariailor.

3. stilul laissez-faire acord foarte mare libertate de aciune subordonailor, iar
controlul nu se folosete [n general la firme mici.]

4. stilul democratic caracterizat prin:
sociabilitatea;
flexibilitatea, cooperarea, comunicaii bune ascendente, descendente i orizontale;
spirit de deschidere;
atmosfer prieteneasc.

5. stilul simbiotic pune accentul pe beneficiile managementului n condiii de obinere a
eficacitii organizaionale pe baza ncrederii reciproce dintre salariai.
Activitatea de leadership influeneaz la nivelul organizaiei
urmtoarele elemente:

profitabilitatea organizaiei;

dezvoltarea afacerii;

implementarea schimbrilor;

performanele echipei manageriale;

caracterul participativ al managementului;

loialitatea clienilor;

productivitatea muncii;

calitatea sarcinilor sau produselor .


MANAGEMENTUL
ORGANIZATIONAL
Organizatoric, orice entitate de genul organizaiei are, ca principale
componente:


Organizarea
formala

Organizarea
informala
ORGANIZAREA FORMALA

C.Bernard se refera la o organizare ca fiind formala cand activitatile a
2 sau mai multe persoane sunt orientate si coordonate in mod constient
spre un obiectiv dat.
La randul lor, reputatii specialisti H.Koontz si C.ODonnell, apreiaza
ca organizarea formala trebuie sa fie guvernata de 2 principii esentiale:
1. Principiul unitatii obiectivului structura organizatorica este eficace daca
faciliteaza contributia indivizilor la atingerea obiectivelor fixate
organizatiei
2. Principiul eficientei-structura organizatiei este eficienta daca faciliteaya
indeplinirea de catre oameni a obiectivelor previzionate cu minimum de
consecinte neprevazute sau de costuri.
In functie de continut, organizarea formala a intreprinderii comerciale
imbraca 2 forme speciale:
organizarea procesuala
organizarea structurala
Organizarea formala abordata procesual
Organizarea procesuala consta in stabilirea principalelor categorii de
munca, a proceselor necesare realizarii ansamblului de obiective pe care
aceasta si le-a propus.

ORGANIZARE
FORMALA
F
U
N
C
T
I
U
N
I

A
C
T
I
V
I
T
A
T
I

A
T
R
I
B
U
T
I
I

S
A
R
C
I
N
I

Componentele organizarii procesuale

In cadrul intreprinderii intalnim urmatoarele functiuni:

functiunea de cercetare-dezvoltare-cuprinde activitatile de conceptie avand
drept scop organizarea activitatii intreprinderii pe baze stiintifice ;
functiunea de productie-se refera la fabricatie, intretinerea si repararea
echipamentelor de productie, CTC, metrologia etc.;
functiunea comerciala- se refera la asigurarea si gestiunea resurselor materiale,
vanzari, marketing;
functiunea financiar-contabila cuprinde activitatile destinate sa asigure
intreprinderii fondurile banesti, folosirea lor rationala , obtinerea si repartizarea
rezultatelor financiare, organizarea contabilitatii si intocmirea bugetului de venituri
si cheltuieli si a bilanturilor periodice ;
functiunea de personal urmareste sa asigure intreprinderii forta de munca
necesara si cuprinde activitatile care se refera la previziunea necesarului de personal,
recrutarea, selectionarea, incadrarea, promovarea, perfectionarea si protectia
salariatilor.


Organizarea formala abordata structural
- asigura modelarea organizarii procesuale in conformitate
cu necesitatile si posibilitatile fiecarei intreprinderi in
parte.

Principala extensie a organizarii structurale o
reprezinta structura organizatorica.

Structura organizatorica reprezinta ansamblul
compartimentelor de munca, modul cum acestea sunt
constituite si grupate, precum si principalele legaturi
care se stabilesc intre ele in vederea realizarii in cat mai
bune conditii a obiectivelor strategice si tactice.

Principalele componente ale structurii organizatorice
sunt postul, functia, compartimentul, ponderea ierarhica,
nivelul ierarhic, relatiile organizatorice.


POSTUL
FUNCTIA
COMPARTIMENTUL
PONDEREA IERARHICA
NIVELUL IERARHIC
RELATIILE ORGANIZATORICE

Organizarea
formala
POSTUL
Reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica a
intreprinderii si poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor ,
competentelor si responsabilitatilor care, in mod regulat, revin spre
executare unui salariat al intreprinderii.
Rationalitatea unui post si implicit, eficacitatea muncii depuse de
titularul sau, este conditionata intr-o masura hotaratoare de corelarea
judicioasa a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor.


competente responsabilitati



Sarcini

Triunghiul de aur al organizarii
Obiective
individuale
Descrierea postului comporta 2 parti:
prezentarea postului
cerintele postului


Descrierea
postului
Prezentarea postului
Denumirea compartimentului
Sarcini, atributii
Competente
Relatii organizatorice
Conditii de munca
Alte aspecte

Cerintele postului
Studii, specializari
Experienta, deprinderi,
aptitudini
comportament

FUNCTIA

- reprezinta totalitatea posturilor care prezinta aceleasi caracteristici
principale.

In cadrul intreprinderii , se deosebesc 2 tipuri de functii:


Functia manageriala se caracterizeaza printr-o sfera mai larga
de competente si responsabilitati referitoare la obiecttivele
colectivului condus.

Functia de executie- se caracterizeaza obiective individuale
limitate, carora le sunt asociate competente si responsabilitati mai
reduse.



COMPARTIMENTUL
- reprezinta ansamblul persoanelor(salariatilor) ce
efectueaza munci omogene si/sau complementare, care
contribuie la realizarea acelorasi obiective derivate si sunt
subordonate nemijlocit aceluiasi manager.
In cadrul firmei pot fi intalnite 2 tipuri de compartimente:
COMARTIMENTE
FUNCTIONALE
exercit cu prioritate procese
de management sau creeaz
condiiile informaionale
necesare pentru derularea
acestora.
COMPARTIMENTE
OPERATIONALE

a cror contribuie la
exercitarea proceselor de
execuie este decisiv.
PONDEREA IERARHICA(NORMA DE
CONDUCERE)

Reprezinta nr de persoane(salariati) conduse nemijlocit
de un manager.
Ponderile ierarhice trebuie adaptate particularitatilor
specifice fiecarei intreprinderi in parte, evitandu-se
supradimensionarea lor.
NIVELUL IERARHIC
- este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la
aceeasi distanta ierarhica de managementul de top al
intreprinderii.
Nivelurile ierarhice ale unei intreprinderi
nivel 1

nivel 2

nivel 3

nivel 4

nivel 5

nivel 6


Adunarea Generala a Actionarilor
Consiliul de administratie
Manager general
Manageri functionali
Sefi servicii
Sefi birouri


Numrul de niveluri
ierarhice d suplee structurii
organizatorice, cu ct acesta
este mai redus, cu att
structura este mai aplatizat,
facilitndu-se circulaia
normal a informaiilor.
RELATIILE ORGANIZATORICE
- pot fi definite ca raporturi ce se stabilesc intre
subdiviziunile organizatorice(posturi, functii,
compartimente) in procesul muncii, raporturi instituite
prin reglementari oficiale.

In cadrul firmei, pot fi intalnite urmatoarele grupe de
relatii organizatorice:
relatii de autoritate ;
relatii de cooperare ;
relatii de control ;
relatii de reprezentare.

Modalitati de reprezentare a structurii
organizatorice a intreprinderii comerciale

Organigrama poate fi definita ca reprezentarea grafica a structurii
organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri si pe baza unor reguli
specifice.
Organigrama verticala(piramidala), ordonata de sus in jos.Este
considerata ca fiind cea mai expresiva.
Organigrama orizontala, utilizata mai ales din motive psihologice, pt a
nu scoate in relief in mod deosebit ierarhia conducerii;
Organigrama radiala(circulara)-este formata din cercuri concentrice,
in primul cerc figurand organele cele mai inalte de conducere.
ORGANIZAREA INFORMALA A
INTREPRINDERII
- poate fi definita ca ansamblul interactiunilor umane cu caracter
organizatoric, care apar spontan si natural intre componentii
intreprinderii .

Organizarea formala permite satisfacerea unor nevoi (de
afiliere, de stima, de prietenie etc) partial satisfacute sau
nesatisfacute de organizarea formala.

Organizarea informala apare sub influenta unor factori cum
sunt, de pilda:
interesele comune;
nivelul pregatirii si calificarii salariatilor;
apartenenta la organizatie;
vechimea in munca etc.


Elementul de baza al organizarii informale il reprezinta grupa
informala (grup de persoane conturat in mod spontan, care urmaresc
un scop comun), iar modul de a se comporta si de a actiona al
membrilor grupei informale, obligatoriu pt componentii sai, constituie
norma de conduita a grupei.


Legaturile informale sunt de mai multe feluri:
relatii informale de tip
suvita
relatii informale de tip
margareta
relatii informale
necoerente
relatii informale de
tip ciorchine
Legaturile dintre diferitele grupe informale, care
compun personalul unei intreprinderi , se caracterizeaza
fie prin cooperare, fie prin rivalitate.
Daca predomina cooperarea, intreprinderea se
intareste, in sensul ca grupele si relatiile informale
contribuie la desfasurarea unor activitati eficiente.


Intre organizarea informala si cea formala exista o stransa
interdependenta, determinata de existenta unor elemente
comune, cum sunt:
amblele se constituie in cadrul aceleiasi firme(exista si
coexista impreuna);
ambele urmaresc realizarea unor obiective;
ambele au un caracter dinamic;
ambele exista la toate intreprinderile si la toate nivelurile
ierarhice(au un caracter general).

In acelasi timp, intre cele 2 structuri, exista si deosebiri,
cum ar fi:

organizarea formala are caracter relativ stabil, in timp ce
organizarea informala se caracterizeaza prin instabilitate
accentuata;
organizarea formala urmareste indeplinirea obiectivelor
intreprinderii , in timp ce organizarea informala urmareste
indeplinirea obiectivelor de grup sau individuale;
un salariat poate ocupa un singur post in structura formala
a intreprinderii , dar poate fi membru in mai multe grupuri
informale.
Definirea conceptulu
de resurse umane

Managementul resurselor umane este acea activitate
organizaional care permite folosirea cea mai eficient
a oamenilor (angajailor) pentru a atinge scopurile
organizaionale i individuale.
Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane :
s ajute organizaia s i ating scopurile;
s foloseasc eficient abilitile i deprinderile
forei de munc;
s ofere organizaiei angajai bine pregtii i motivai;
s sporeasc nivelul de satisfacie al angajatului fa de
locul de munc;
s dezvolte i s menin o calitate a mediului de munc ce
transform statutul de angajat ntr-o organizaie ntr-o
situaie personal i social satisfctoare;
s comunice politicile de personal tuturor angajailor;
s ajute la meninerea eticii profesionale;
s ajute introducerea schimbrilor benefice pentru indivizi,
grupuri, organizaie i pentru public.


Managementul resurselor umane ncearc s dea cele
mai bune rspunsuri la ntrebrile:


ce i determin pe oameni s lucreze?
cum devin oamenii angajaii unei organizaii?
cum trebuie selectai oamenii n vederea
angajrii?
ce trebuie s tie oamenii ce au de fcut n
cadrul unei organizaii?




Caracteristici importante ale managementului resurselor
umane





Caracteristici importante ale managementului resurselor
umane









Managementul resurselor umane este orientat nspre
aciune:managementul resurselor umane subliniaz i caut
soluiile la problemele angajailor pentru a ajuta la atingerea
scopurilor organizaionale i pentru a facilita dezvoltarea i
satisfacia individual;
Managementul resurselor umane este orientat spre
individ: managementul resurselor umane trateaz fiecare
angajat ca pe un individ distinct i ofer servicii i programe
destinate s-i satisfac nevoile individuale.
Managementul resurselor umane este orientat nspre
viitor:este preocupat de obiectivele organizaiei i ajut la
ndeplinirea lor viitoare prin oferirea de angajai competeni,
bine motivai.

Atribuiile compartimentului de resurse umane

Domenii Atribuii
Recrutare,
selecie,
angajare
- stabilirea criteriilor de recrutare i selecie;
- elaborarea i aplicarea testelor pentru selecie;
- angajarea i repartizarea de posturi;
- negocierea contractelor individuale;
- desfacerea contractului de munc;
- asigurarea integrrii noilor resurse umane.
Gestiune
- crearea unor condiii normale de munc,
- controlul respectrii disciplinei muncii;
- evidena resurselor umane.
Motivare,
salarizare
- stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare;
- evaluarea performanelor fiecrui angajat;
- studierea, experimentarea i aplicarea unor forme adecvate de salarizare;
- conceperea de stimulente nefinanciare;
- asigurarea unor corelaii ntre creterea produciei, a productivitii muncii, a fondului de
salarii i a salariului individual.
Calificare i
perfecionare
profesional
- stabilirea nevoilor de pregtire i perfecionare profesional;
- elaborarea programelor de pregtire i de perfecionare, precum i urmrirea aplicrii lor;
- organizarea cursurilor de pregtire i de perfecionare;
- asigurarea condiiilor pentru participarea resurselor umane;
- evaluarea aciunilor de pregtire i prefecionare.
Promovarea
resurselor
umane
- elaborarea criteriilor de promovare;
- folosirea unor metode evoluate de promovare;
- elaborarea unui plan de promovare;
- organizarea concursurilor de promovare.
Stabilirea
necesarului de
resurse umane
- elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de resurse umane;
- normarea muncii;
- dimensionarea formaiilor de lucru;
- analiza i descrierea posturilor, elaborarea fielor posturilor;
- proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor n cadrul ei;
- elaborarea RI;
- elaborarea planului de munc i salarii.
Strategia i
politicile de
resurse umane
- crearea unei bnci de date n domeniu;
- elaborarea strategiei i politicii de resurse umane;
- ntocmirea programului de asigurare pe termen lung a resurselor umane pe
categorii i profesii, cu precizarea surselor de recrutare i stimulare;
- elaborarea programului de mbuntire a condiiilor de munc.
Asigurarea unor
condiii bune
de munc
- elaborarea contractului colectiv de munc;
- negocierea i urmrirea realizrii prevederilor acestuia;
- identificarea posibilitilor de mbuntire a proteciei i igienei muncii;
- organizarea i prestarea unor servicii social culturale.

Recrutarea = reprezint procesul

de cutare,
de localizare,
de identificare i
de atragere a acandidailor poteniali,

din care urmeaz s fie alei candidai capabili care, n cele
din urm, prezint caracteristicile profesionale necesare
sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor
vacante actuale i viitoare.

Ca oricare alta activitate organizationala, si recrutarea de
personal trebuie sa se bazeze pe o planificare riguroasa si sa
utilizeze instrumente valide si eficiente.

Multe organizatii privesc activitatea de recrutare de personal ca pe
una de marketing. O astfel de abordare presupune, in primul rand,
o comunicare eficienta in ambele sensuri, si anume intre angajatori
sau firme de recrutare si potentialii candidati pentru pozitiile
vacante. Cu cat aceasta comunicare este mai buna, cu atat este
asigurata intarirea brandu-lui de angajator al organizatiei pe piata
fortei de munca.

Atat recrutarea,cat si selectia de personal, reprezinta o
operatiune esentiala, complexa, iar efectele produse isi pun
amprenta asupra intregii activitati a companiei.

Caracteristicile procesului de recrutare

este un proces de
interaciune ntre
organizaie i
candidai, n care
prile se pot atrage
sau respinge;
este un proces bidimensional,
n care candidatul trebuie s
fie mulumit de organizaie
iar organizaia de candidatul
implicat n proces;
este un proces de
comunicare cu
dublu sens, n care
prile i transmit
reciproc semnale;
reclam compromisuri
ntre pri pentru
armonizarea cerinelor
i preferinelor lor;
reclam deplina
transparen a ambelor
pri, trebuie s se
bazeze pe date i
informaii corecte, reale,
care s poat fi probate
n orice moment

n practica managerial se ntlnesc mai multe metode ce
pot fi utilizate n recrutarea potenialilor angajai:

publicitatea;
reeaua de cunotine;
folosirea consilierilor;
cutarea persoanelor;
fiierul cu poteniali candidai;
universitatile.
Publicitatea
Publicitatea constituie un element vital al procesului de recrutare.
Obiectivul urmrit trebuie s fie acela de a ptrunde ct mai adnc pe
piaa muncii, cu o ofert de angajare ct mai atractiv, n aa fel
conceput nct s determine o reacie corespunztoare din dou puncte
de vedere: a) al solicitrilor de informaii suplimentare i
b) al numrului de cereri depuse.
Eficacitatea unui anun de angajare poate fi apreciat n funcie de:
numrul solicitrilor de informaii suplimentare;
numrul cererilor de angajare;
gradul de compatibilitate al angajailor cu condiiile exprimate.

Evitati sa specificati varsta,
sexul, religia, nationalitatea
pentru care un candidat nu este
luat in considerare. Acest lucru
este considerat discriminare,
ceea ce este sanctionat prin lege.

Pentru a se dovedi eficace, un anunt de angajare trebuie:



s prezinte
organizaia i/sau
obiectul ei de
activitate cu
ajutorul ctorva
referiri concise;
s furnizeze
detalii concise
dar suficiente cu
privire la
caracteristicile
proeminente ale
postului;

s rezume
atributele
personale
eseniale pe care
trebuie s le
posede deintorul
postului;
s enune
principalele
condiii de
angajare i munc,
inclusiv nivelul de
salarizare pentru
postul respectiv;

s precizeze cum
i cui trebuie
trimise cererile
de angajare;

s prezinte
toate punctele
de mai sus ntr-
o form concis,
dar atrgtoare
s respecte
reglementrile
legale

De cele mai multe ori, o astfel de recrutare (din interiorul
firmei) ia forma promovarii sau transferului. Este mult mai
usor ca atunci cand ai deja in organizatie un angajat
potrivit pentru noul post (care ii este superior celui actual)
sa-l alegi pe acesta. In acest mod, pe langa faptul ca acest
angajat este omul potrivit, la locul porivit, organizatia
economiseste, alegandu-l pe el, atat resursele necesare
recrutarii si selectiei, fie ca este vorba de timp, bani sau
inductie.
Recrutarea intern
Avantaje:


Recrutarea din interiorul companiei prezinta o serie de avantaje
de care departamentul de HR se poate folosi:

scad cheltuielile de recrutare si selectie;
este un factor puternic de motivare a angajatilor;
scaderea costurilor de adaptare, deoarece angajatii sunt deja
familiarizati cu organizatia;
angajatii sunt deja testati si evaluati si in acest fel exista riscuri
minime ca ei sa nu corespunda cerintelor postului respectiv;
prin promovare se intareste si sentimentul de loialitate, cultura
organizationala devine mai consistenta si este internalizata de
catre angajati si se imbunatateste comportamentul organizational,
crescand performantele si evitandu-se plafonarea
Dezavantaje:
promovarea sau aportul unor idei noi, al unor deschideri noi sau
proaspete;

politica de recrutare din interiorul organizaiei poate presupune n
mod greit ca angajaii avui n vedere dispun de calitile necesare
sau de potenialul corespunztor pentru a fi promovai, n condiiile
n care li se ntrerupe nejustificat i vechea activitate;

favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia
oameni tind s se ridice pe scara ierarhic pan la nivelul lor de
incompeten sau, altfel spus, angajaii sunt promovai pan ce ating
un nivel la care nu mai sunt capabili s acioneze adecvat.Aceasta
nseamn c angajaii pot fi promovai, n condiiile ndeplinirii
corespunztoare a sarcinilor, pan ajung pe acele posturi ale cror
cerine sunt superioare potenialului lor;
se poate manifesta favoritismul sau se pot declana
numeroase conflicte sau stri afective (nelinite, ostilitate,
rezisten, agresiune deschis etc.) determinate de modul
diferit de percepere a unor fapte sau situaii;
sperana angajailor n promovare nu se materializeaz,
acetia devin apatici, ceea ce conduce, n cele din urm, la
demoralizarea lor, la scderea performanelor, ir, uneori, la
demisionri.


Recrutarea externa
O astfel de recrutare se potriveste cel mai bine acelor firme care
se dezvolta rapid si au nevoie in timp scurt de un numar mare de
angajati. Multe companii apeleaza la recrutarea externa dupa ce au
epuizat toate posibilitatile de gasire a candidatului ideal din cadrul
organizatiei.
Avantaje:
ofer mai multe opiuni pentru alegerea candidatului dorit;
posibilitatea atragerii unor persoane cu o pregtire profesional
deosebit;
dei costurile unor noi angajri sunt substaniale sunt cazuri n care
acestea sunt mult mai reduse dect cele necesare instruirii
personalului intern n vederea ocuprii unor posturi noi.
Dezavantaje:
identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil dac
se are n vedere complexitatea pieei muncii, precum i faptul c aptitudinile sau alte
cerine ale noilor angajai nu sunt evaluate direct, ci pe baza unor referine sau a
unor ntalniri de scurt durat n timpul interviurilor;

riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine la
potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selecie;

costul recrutrii personalului este mult mai ridicat datorit identificrii i atragerii
candidailor de pe o pia a muncii vast, mai puin cunoscut, i mai dificil de
accesat, resursele de bani i timp sunt mult mai mari; timpul necesar orientrii,
adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajai este mult mai mare, ceea ce
atrage costuri suplimentare;

n situaiile n care au loc frecvente angajri din afara organizaiei, potenialii
candidai interni se pot simi frustrai pot aprea nemulumiri, descurajri, chiar
unele probleme majore sau unele aspecte de moral n randul propriilor angajai
care consider c ndeplinesc condiiile necesare, ns crora li se reduc ansele de
promovare;

Selectia

Spre deosebire de recrutare, selectia personalului consta in
evaluarea si alegerea angajatului potrivit dintr-un numar de
candidati care satisfac cerintele postului (rezultati in urma activitatii
de recrutare).
Top criterii folosite de angajatori in
selectia personalului

n cazul personalului de conducere, cel mai mult conteaz
experiena - 80% dintre angajatori au indicat experiena
ca fiind important sau foarte important, urmat de
seriozitate (74%), abilitile organizatorice i abilitile de
relaionare (73%).


Angajatorii care recruteaz personal tehnic calificat se
uit mai ales la seriozitate (79%), motivaie (76%),
comunicare (76%) i abia apoi la experien (72%) i la
abilitile practice (68%).

Principalele etape ale procesului de selecie:

trierea formularelor de cerere sau a CV urilor;
ntocmirea unei liste finale (restrnse) cu candidaii;
invitarea acestor candidai la interviu;
desfurarea interviurilor (i a testrilor auxiliare, dup caz);
luarea unei decizii cu privire la candidaii selectai;
elaborarea i confirmarea unei oferte atractive;
anunarea n scris a candidailor respini;
informarea managerilor n legtur cu deciziile luate.
Interviul trebuie s ofere informaii
despre trei categorii de probleme:


Poate candidatul ndeplini
activitatea prevzut de post?

Dorete candidatul s
ndeplineasc activitatea
prevzut de post?

Se poate integra candidatul n
colectivul n care va lucra?
Interviul din perspectiva ambelor parti
ANGAJATORUL:
Vede clar importanta
interviului;
Are nevoie de interviu
pentru a evalua si analiza
candidatul;
Urmeaza un proces bine
stabilit in determinarea
candidatului ideal pentru
jobul vacant;
Pentru metoda interviului
stabileste un set de intrebari
care sa il ajute sa evalueze
corect si complet candidatul,
sa poata da o nota sau sa
stabileasca un nivel pentru
fiecare lucru pe care il
urmareste la acesta.
Trebuie sa evite intrebarile
discriminatorii sau foarte
personale
CANDIDATUL:
Trebuie sa priveasca
totul ca pe o vanzare;
Sa demonstreze
intervievatorilor ca
este solutia potrivita
pentru nevoile
acestora;
sa puna intrebari
pentru a afla ce ofera
firma, ce cultura are
aceasta;
Sa ceara detalii ca sa
poata oferi exemple
cat mai relevante din
experienta personala
care se pot aplica la
acest job.
Intrebari adresate la interviuri

De ce iti doresti acest job?
De ce calitati crezi ca ai nevoie pentru
acest job?
Cu ce poti sa contribui la dezvoltarea
companiei?
De ce vrei sa lucrezi in aceasta
companie?
Spune-mi despre un moment in care...
Da-mi un exemplu de situatie stresanta
in care te-ai gasit si cum ai reactionat
Descrie-mi situatia care ti-a creat o
problema si cum ai rezolvat-o.
Cum ti-ai nota abilitatile in comunicare?
Descrie-ti stilul de management
Care este filozofia ta de conducere?

Puncte cheie n recrutarea i selecia personalului

Recrutarea i selecia sunt procese costisitoare;.
Deplina corectitudine a procesului se poate asigura printr-o analiz
riguroas a postului i prin compararea specificului i
aptitudinile celor care ar urma s-l ocupe;
Impresia iniial asupra oamenilor este de obicei, inexact dac am
aciona conform ei, am ajunge la decizii de selecie incorecte i de
slab calitate;
Analiza postului reprezint un element decisiv pentru succesul
procesului de recrutare i selecie. Greelile fcute n aceast etap
se rsfrng asupra ntregului proces;
Scopul recrutrii este de a atrage un numr mic de solicitani
corespunztor calificai;
Lista restrns a candidailor ce urmeaz s fie invitai la interviu
se alctuiete n urma comparrii capacitii i experienei fiecrui
solicitant cu specificaiile postului.

Formarea resurselor
umane

Piaa muncii este ntr-o continu fluctuaie, cererea
i oferta de for de munc se modific permanent,
cantitativ, dar mai ales calitativ, ca urmare a apariiei i
a dispariiei de profesii.






Fiecare organizaie posed un patrimoniu de talente,
de cunotine i de experiene pe care le utilizeaz n
scopul ndeplinirii misiunilor propuse.
Sporirea acestui patrimoniu se realizeaz nu numai
prin formare profesional, ci i prin transmiterea
sistematic a cunotinelor i experienei dobndite. n
acest proces de achiziionare i dezvoltare a
competenelor, un rol determinant l au politicile de
formare.
Organizaia i asigur o mprosptare coerent a
resurselor umane i pune n practic o politic de
remunerare eficient. Toate acestea au ca scop evitarea
unei mobiliti accentuate a salariailor, ceea ce ar aduce
prejudicii performanei de ansamblu a sistemului.

Unele elementele, precum utilajele, construciile,
capitalurile reprezint constante ale organizaiei i pot s
fie achiziionate, mai mult sau mai puin rapid, pe cnd
alte elemente, cele de natur uman, solicit o perioad
ndelungat de timp pentru ca s se adauge la
patrimoniu.

Formarea profesional este
instrumentul destinat s dezvolte i s
asigure transmiterea experienei,
diverselor cunotine i a metodelor
specifice, fiind elementul esenial al valorii
unei organizaii.
Organizaiile care recurg la formarea personalului au
mari avantaje, dei costul acesteia este destul de mare.



Majoritatea organizaiilor prefer s-i asume costul
unei formri profesionale pentru a prentmpina apariia
unei manipulri deficitare n domeniu, care ar putea s
se reflecte att n procesul de producie, ct i n sfera
comercial.

Prin formarea competenelor salariailor nu trebuie s
se urmreasc doar rezolvarea unor probleme, ci s se
realizeze o investiie rentabil n cea mai mare parte a
cazurilor, sau indispensabil n altele.

Conform articolului 192 din Codul Muncii, formarea profesional a
salariailor are urmtoarele obiective principale:


a) adaptarea salariatului la cerinele postului sau ale locului de munc;
b) obinerea unei calificri profesionale;
c) actualizarea cunotinelor i deprinderilor specifice postului i locului
de munc i perfecionarea pregtirii profesionale pentru ocupaia de
baz;
d) reconversia profesional determinat de restructurri
socioeconomice;
e) dobndirea unor cunotine avansate, a unor metode i procedee
moderne, necesare pentru realizarea activitilor profesionale;
f) prevenirea riscului omajului;
g) promovarea n munc i dezvoltarea carierei profesionale.
Responsabilii cu formarea resurselor umane din
orice organizaie i pun, de cele mai multe ori,
urmtoarele probleme:
cnd trebuie s se declaneze aciunile de formare?
Parial, rspunsul la aceast ntrebare se regsete n articolul 191
din Codul Muncii care prevede:
Art. 191. - (1) Angajatorul persoan juridic elaboreaz anual planuri
de formare profesional, cu consultarea sindicatului sau, dup caz,
a reprezentanilor salariailor.
(2) Planul de formare profesional face parte integrant din
contractul colectiv de munc aplicabil.
(3) Salariaii au dreptul s fie informai cu privire la coninutul planului
de formare profesional.
ce categorii de personal trebuie s fie cuprinse n
cadrul formrii?
ce metode i ce ritmuri de formare trebuie adoptate?

Cazuri de formare
Formarea sanciune. n anumite cazuri, stagiul de formare
profesional constituie o veritabil pedepsire, urmare a rezultatelor
mediocre sau corespunznd unei disponibilizri temporare. n alte
cazuri, acest stagiu este o recompens destinat salariailor merituoi,
aflai pe "liste de ateptare" n care nscrierea se face mai mult n
funcie de merit dect de cerinele unitii.

Formarea "standing" (de poziionare) corespunde unei investiii
imitative a organizaiilor vecine. Acest tip de formare tinde s dispar n
timpul perioadelor dificile.

Formarea tranchilizant social. Salariailor care se plng de
degradarea sarcinilor, cadrelor care se simt private de putere,
managerii le rspund uneori prin investiii sociale, sub forma reformelor
de structur. n acest caz, formarea reprezint un element de terapie a
pcii sociale, sau un supliment la msurile adoptate de organizaie.
Cile prin care se pot determina cerinele organizaiei n
domeniul formrii personalului sunt:

anchetele;
indicatorii statistici de alert;
analiza paralel a sarcinilor i a aptitudinilor salariailor.
Anchetele se desfoar sub forma discuiilor libere, consultrilor cu
personalul de conducere i cu personalul de execuie din organizaie,
precum i sub forma unor studii sistematice ale comportamentului
salariailor de pe toate nivelurile ierarhice.


Anchetele formale se bazeaz pe realizarea unor chestionare cu
ntrebri. ntrebrile se refer la condiiile de lucru, la modalitile de
recrutare i selecie, la securitatea muncii.






Se recomand ca acest chestionar s cuprind i cteva ntrebri deschise,
prin intermediul crora orice salariat s se exprime liber asupra unor subiecte
diverse din viaa organizaiei. Prelucrate sistematic i regrupate dup anumite
caracteristici, aceste chestionare pot s fie utilizate pentru a defini coninutul i
tehnicile programelor i aciunilor de formare.
Utilizarea indicatorilor statistici de alert

Anumite informaii pot s semnifice existena unor neliniti, unor
disconforturi ale salariailor, fr a fi semnificative n ceea ce
privete nevoile de formare.
n general, orice degradare - absolut sau relativ - a condiiilor
de munc, poate provoca efecte asemntoare. Printre indicatorii
semnificativi n ceea ce privete nevoile de formare, pot fi amintiti:

fluctuaii ale nivelului produciei n raport cu evoluia costurilor;
numrul rebuturilor, cel al greelilor i cel al pieselor lips;
numrul accidentelor de munc;
gradul de absenteism, de ntrzieri de la program;
numrul reclamaiilor;
numrul msurilor disciplinare .
Alegerea metodelor de formare

O organizaie poate considera formarea ca o aciune prealabil prelurii
funciei sau ca o investiie ce are n vedere numeroase ntreineri n cursul
perioadei de activitate a salariatului, sau poate cumula cele dou forme.
Alegerea depinde de politica de recrutare i selecie a salariailor, precum i
de nivelul de tehnicitate a sarcinilor de ndeplinit.
O problem prealabil i fundamental este aceea de a ti dac organizaia
poate s se angajeze s realizeze singur formarea profesional sau dac o
ncredineaz unor organisme de formare specializate.
Fazele prealabile necesare - definirea cerinelor i a aciunilor de
ntreprins - pot fi ncredinate unui consultant extern care are avantajul de a fi
independent fa de prile implicate n procesul de formare. Aceste faze
prealabile pot s fie ndeplinite i de ctre responsabilul intern care cunoate
cerinele i legturile informale existente n organizaie. Un dezavantaj important
este legat de poziia sa ierarhic, care poate s devin un factor destabilizator.


n concluzie, aciunile de formare pot face obiectul
unei cesiuni de servicii n favoarea unor organisme
externe de formare sau se pot realiza n cadrul
organizaiei.
Organizaia trebuie s i fac previziuni de
rentabilitate pentru fiecare dintre cele dou ci.
Majoritatea persoanelor prefer formarea printr-un organism
extern, care este receptat ca avnd o mai mare garanie de
eficacitate i o mai mare independen n utilizarea rezultatelor
stagiului.
Durata formrii depinde de:
importana mesajului de transmis;
resursele financiare alocate fiecrei aciuni;
disponibilitatea celor formai.

n cea mai mare parte a cazurilor, aciunile, care sunt
echivalente unei luni calendaristice, pot s constituie un maximum
suportabil pentru prile n cauz, n msura n care formarea are
loc prin ntreruperea unei activiti productive.
Nu trebuie s se neglijeze faptul c timpul consacrat formrii
rezult dintr-un arbitraj ntre dou restricii pe care le impune
persoana n cauz, respectiv timpul consacrat vieii personale i
timpul consacrat organizaiei. Chiar dac nu exist o limit inferioar
a duratei formrii, aciunile de scurt durat i nerepetate nu pot s
realizeze un proces real de formare i, n consecin, efectele nu vor
fi cele dorite.
Aciunile de formare ce se desfoar n cadrul organizaiilor se
disting de alte forme de perfecionare a cunotinelor prin urmtoarele
considerente:

a) ele se supun unor mobiluri de rentabilitate, formarea fiind n
general perceput ca un mijloc de a crete i de a mbunti
performanele organizaiei;

b) decidentul acestui tip de aciune este organizaia, care i
definete modalitile i i controleaz aplicarea; n acelai timp,
persoana format poate beneficia de aceast experien i poate fi
tentat s o mbunteasc de-a lungul ntregii sale viei profesionale;

c) aceste aciuni nu se efectueaz n mod continuu, ci la un anumit
interval de timp bine determinat;

d) aceste aciuni nu se adreseaz dect unor ageni eficace i
afecteaz att timpul lor de munc, ct i echilibrul care trebuie s existe
ntre munc i formare.
SUBSISTEMUL DECIZIONAL
Fara indoiala ca esenta managementului
o reprezinta decizia.
Decizia manageriala constituie esenta
conducerii, intrucat, ea se regaseste in toate
functiile managementului, deci in intreg
procesul managerial al firmei.
Decizia, in general, poate fi definita ca un proces dinamic,
rational, de alegere a unei linii de actiune, dintr-un numar oarecare de
posibilitati, cu scopul de a ajunge la un anumit obiectiv.
Decizia este un act specific speciei umane care foloseste drept
materie prima informatia.
Ea implica in mod obligatoriu existenta urmatoarelor elemente:
identificarea mai multor variante pentru indeplinirea obiectivelor;
alegerea sau selectarea, proces constient de optare pt una din
posibilitatile de realizare conturate.

Decizia manageriala, ce poate fi definita ca acea
decizie care are urmari nemijlocite asupra deciziilor
si actiunilor a cel putin unei persoane.
Decizia manageriala se deosebeste de decizia
personala prin urmatoarele caracteristici:
decizia manageriala implica intotdeauna cel putin 2
persoane:managerul-cel care decide-si una sau mai multe
persoane-executanti sau manageri de niveluri ierarhice
inferioare, ce participa la aplicarea sau concretizarea
deciziei;
decizia manageriala are influente directe la nivelul grupului,
afectand comportamentul, actiunile si rezultatele
executantilor;
decizia manageriala determina efecte directe si
programate, economice, umane, educationale, tehnice, cel
putin la nivelul unui compartiment al intreprinderii.

In cadrul intreprinderii comerciale, decizia manageriala
imbraca 2 forme:

Act decizional-decizia se desfasoara intr-o perioada
foarte scurta de timp, de regula cateva minute sau
secunde.
Actul decizional de refera la situatii decizionale de
complexitate redusa sau cu caracter repetitiv.

Proces decizional decizii complexe ce implica un
consum de timp notabil , pe parcursul caruia se culege si
se analizeaza o mare cantitate de informatii.In cadrul unui
proces decizional se stabilesc contacte umane si se
consulta mai multe persoane in vederea conturarii situatiei
decizionale.


Mediul ambiant
decizional
ansamblul elementelor endogene intreprinderii ,
care alcatuiesc situatia decizionala ,
caracterizate prin manifestarea unor influente
directe si indirecte semnificative asupra
continutului si rezultatelor deciziei manageriale.
Decidentul
persoana sau grupul de persoane care, in
virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor circumscrise, adopta decizia
in situatia respectiva;
FACTORII PRIMARI AI DECIZIEI
MANAGERIALE
Decizii in conditii de certitudine-caracterizate prin
posibilitatea determinarii cu precizie a consecintelor
deciziilor(alegerea furnizorilor, mecanizarea muncii in
depozite etc);

Decizii in conditii de risc-decizia poate conduce la mai
multe consecinte, obiectivul este posibil de realizat , cu o
probabilitate a realizarii apreciabila(decizii privind intocmirea
comenzilor de marfuri catre furnizori, promovarea
campaniilor publicitare etc.)

Decizii in conditii de incertitudine posibilitatile rezultatelor
nu sunt cunoscute datorita noutatii procesului, caracterului
inedit al imprejurarilor in care se ia decizia.
Eliminarea acestor dificultati pune in fata procesului decizional
necesitatea respectarii de catre conducatorul, individual sau colectiv al
intreprinderii comerciale a unui ansamblu de cerinte:
Fundamentarea stiintifica a deciziei, adica adoptarea deciziei in
conformitate cu realitatile economice si sociale ale intreprinderii ;
Dublarea autoritatii formale de adoptare a deciziei cu autoritatea
informala;
Asigurarea unei formulari clare, concise si necontradictorii, ceea ce
presupune stabilirea modalitatii de actiune, a locului si a termenului de
implementare, valoarea resurselor alocare etc;
Oportunitate, respectiv, incadrarea demersului decizional in perioada
optima de elaborare si operationalizare;
Corelarea deciziei cu alte decizii, atat pe verticala, cat si pe orizontala;
Eficienta deciziei, adica obtinerea unui maxim de efect, cu minim de efort.

Etapele lurii deciziei:
Recunoaterea i definirea situaiei decizionale;

Identificarea alternativelor;

Evaluarea alternativelor;

Alegerea variantei optime;

Implementarea variantei optime;

Urmrirea i evaluarea soluiei implementate
Tipologia deciziilor administrative

1. Dup situaia concret la care se refer:
Decizii normative, care se fundamenteaz n situaiile
cu caracter de generalitate i se regsesc n coninutul
diferitelor acte normative, integrate n cadrul general al
managementului;
Decizii specifice, care se fundamenteaz n situaii
concrete particulare de ctre manageri sau reprezentani
care au competene decizionale i responsabiliti n acest
sens.
2. Dup nivelul ierarhic pe care se afla decidentul:
Decizii de nivel superior;
Decizii de nivel mediu;
Decizii de nivel inferior.
3. Dup orizontul de timp la care se refer:

Deciziile administrative pe termen nelimitat i n aceast
categorie sunt incluse deciziile fundamentate la nivel de parlament i
guvern care mbrac forma legilor, hotrrilor de guvern, ordonanelor
de urgen, etc.
Decizii pe termen lung, fundamentate la nivelul administraiei
centrale, locale si in firme;
Decizii pe termen mediu, fundamentate la nivel de guvern, dar i
la nivelul administraiei locale sau firme;
Decizii curente, fundamentate la toate nivelurile sistemului
administrativ sau firme i care vizeaz orizonturi scurte de timp;
Decizii administrative pe termen scurt.

4. Dup frecvena adoptrii:

Decizii periodice;
Decizii aleatorii;
Decizii unice.
5. Dup amploarea sferei decizionale a decidentului:
Decizii integrale;
Decizii avizate.

6. Dup numrul persoanelor participante la procesul de
fundamentare:
Decizii de grup;
Decizii individuale.
7. Din punct de vedere al coninutului i al modificrilor pe care
le aduc n ordinea juridic se disting:
Decizii generale;
Decizii nominale;
Decizii determinate de cererea de servicii publice;
Decizii determinate de schimbrile n structura unei
instituii publice sau firme.
8. Din punct de vedere al componentei decidentului:
Decizii executorii;
Decizii de administrare.

Capcane decizionale

Putem identifica patru motive principale ale eurii deciziilor:

1. Decizia n sine:acest tip de factori se refer la natura a ceea ce
urmeaz a fi fcut, care poate genera probleme temporare sau cu caracter
permanent.

2. Intuiia managerului:unii manageri consider c reuita n vremuri
grele va fi recompensat de ctre organizaie, alii au tendina de a nu lua n
considerare dect aspectele care se potrivesc percepiei lor, alii pot vedea
n obstacolele care apar un eec personal, n timp ce alii vor continua s
investeasc timp i resurse, datorit ncrederii pe care o au n intuiia lor.

3. Presiuni sociale:uneori managerii continu s aplice o anumit
decizie nu doar pentru c refuz s admit c au euat, ci i datorit faptului
c nu vor ca alii s vad c au dat gre sau c sunt incompeteni.

4. Ineria organizaional: cel mai simplu factor care st n calea
renunrii la un anumit curs de aciune l reprezint ineria organizaional pe
care o implic procedurile existente i dificultile n ncercarea de a
schimba o decizie strategic.

Prin carier se nelege att
succesiunea evolutiv de activiti profesionale i
poziii ocupate ntr-o organizaie, pe care le
atinge o persoan, ct i atitudinile, cunotinele
i competenele dezvoltate de-a lungul timpului.

poate continua pe aceeai poziie sau
poate fi marcat de treceri succesive pe diverse trepte din
ierarhia organizaiei.
Etapele carierei
1.Explorare
Pe durata acestui stadiu: indivizii ncearc s se adapteze posturilor
avute n vedere, care pot fi acceptate sau respinse; dobndesc noi
cunotine i deprinderi;dezvolt att imaginea de sine, ct i
imaginea asupra posturilor;capacitatea de a alege un anumit post se
dezvolt treptat.

2.Stabilire
Acest stadiu reprezint cea mai important perioad a vieii active. n acest
stadiu al carierei are loc:
-procesul acceptrii unei anumite organizaii;
-angajarea ntr-un anumit post;
-integrarea n organizaia respectiv.

3.Mijlocul carierei
Este stadiul carierei n care:oamenii se concentreaz pe avansarea spre
obiectivele cheie ale carierelor lor;se ateapt s se treac la situaia celui ce
nva la statutul omului de aciune; perioada n care oamenii fac adesea o
evaluare a succeselor sau a realizrilor obinute, eliminnd acele obiective pe
care le recunosc ca fiind nerealiste;oamenii realizeaz sau contientizeaz n
general importana muncii i carierei lor;pregtesc, totodat, opiunile
finalului de carier.

4.Eliberare
Dup un mijloc de carier cu o dezvoltare mai mult sau mai puin rapid,
muli oameni prefer:o cretere mai lent;o via mai puin organizat;un
ritm mai puin impus sau chiar o stagnare.

Modele de planificare a carierei
Modelul ans i noroc
Acest model const n faptul
c individul, pentru a ajunge
n postul dorit, se bazeaz
doar pe ansa i norocul
orb. Pentru a utiliza acest
model, individul n cauz
trebuie s fie:perseverent;s
nu piard nici un prilej pentru
a fi n locul potrivit i la
momentul potrivit. Dei
conine elementul ans
are si o rat de deziluzie,
acest model este urmat de un
numr mare de indivizi.
Modelul organizaia tie
cel mai bine
Angajatul este deplasat de
pe o poziie pe alta sau de
pe un post pe altul, n
funcie de nevoile
organizaiei.Pentru un
adult ,efectele acestui
model sunt n general
negative i au repercusiuni
pe plan psihic din cauza
percepiei faptului c
organizaia abuzeaz de
angajat.
Modelul auto
orientat
Cel mai adesea, acest
model duce la
performan i
mulumire. Angajaii
i stabilesc singuri
cursul de dezvoltare a
carierei proprii,
utiliznd asistena
furnizat de
organizaie. Angajaii
sunt principalii
responsabili pentru
implementarea,
controlul i evaluarea
carierei lor.
Obiectivele planificrii carierelor la
nivel organizaional i la nivel
individual
La nivel organizaional La nivel individual
Dezvoltarea nevoilor resurselor
umane ale organizaiei

mbuntirea calitii resurselor
umane ale organizaiei n scopul
creterii performanelor i
competitivitii acesteia

Definirea traseelor de carier
Evaluarea cerinelor posturilor

Armonizarea nevoilor organizaiei
cu cerinele carierei
Efectuarea serviciilor de consiliere
a membrilor organizaiei cu privire
la alegerea carierelor lor i la
cerinele de capaciti i abiliti
necesare nscrierii n carierele
respective
Auditul sistemului de planificare a
carierelor
Identificarea nevoilor i intereselor proprii, a
potenialului, capacitii i abilitilor
posedate

Identificarea scopurilor vieii personale i a
scopurilor carierei dorite
Stabilirea unui plan scris pentru realizarea
scopurilor individuale

Cutarea i obinerea celui mai bun post
posibil pentru nceputul de carier
Informarea managerului sau efului
nemijlocit cu privire la planul propriu
referitor la cariera individual
Solicitarea serviciilor de consiliere cu privire
la cariera i la cerinele de capaciti i de
abiliti necesare realizrii scopurilor carierei
Evaluarea oportunitilor interne i externe de
promovare
Solicitarea sprijinului mentorului sau
sponsorului
Promovarea imaginii proprii, a calitilor
proprii i a performanelor realizate.
MANAGEMENTUL SCHIMBARII
Motto

Schimbarea este legea vieii. Aceia care
privesc numai la trecut sau la prezent, n
mod sigur vor pierde viitorul.
J.F.Kennedy
Schimbarea este, in opinia autorilor McCalman i Paton, un proces
continuu de confruntare, identificare, evaluare i aciune.

Kurt Lewin consider schimbarea ca un echilibru dinamic al unor fore
care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbrii, iar pe de alt parte,
determin o rezisten la schimbare.
Elemente care determin schimbarea Elemente care franeaz schimbarea










Echilibrul forelor schimbrii dup K. Lewin
Schimbarea tehnologic
Explozia cunoaterii
Invechirea produselor
Imbuntirea condiiilor
de munc
Mentaliti invechite
Blocaje mentale
Dezinteresul
Frica fat de nou
Teama de eec
Gradul redus de
profesionalism
Schimbarea structurii forei
de munc
Exist dou categorii de factori care influeneaz schimbarea n
cadrul organizaiei:
1. Factori externi care pot fi controlai n mai mic msur de
ctre manageri.
Managerii firmelor trebuie s rspund la schimbrile care au loc pe
pia: noile produse introduse de competitori, amplificarea publicitii
produselor noi, reducerile de preuri la diferite categorii de produse ori
mbuntirea serviciilor oferite clienilor care doresc s cumpere produse
mai ieftine i de o calitate mai bun.
Schimbrile n tehnologie, prin introducerea calculatoarelor i roboilor
industriali, care permit soluionarea rapid a unor probleme complexe de
producie i de management, contribuind la reducerea costurilor i
mbuntirea calitii, reflectate pozitiv sub aspect financiar.
Creterea complexitii vieii genereaz sisteme de comunicaie
complexe, precum i mutaii n plan social.
Factori externi specifici: organizaiile internaionale (Banca Mondial,
Fondul Monetar Internaional i Uniunea European).


2.Factori interni prin care acioneaz schimbrile n cadrul
organizaiei sunt:
procesele de luare a deciziilor;
procesele de comunicare;
relaiile interpersonale;
leadership si stilul de conducere etc.
Pe lng factorii enumerai, exist i o multitudine de elemente,
care prin natura coninutului lor, genereaz schimbarea. Dar mai
exist i ali factori care stau la baza schimbrilor. Toi aceti factori
pot fi grupai in patru mari grupe :
A. factori politici;
B. factori economici;
C. factori socio-culturali;
D. factori tehnologici.
Implementarea managementului schimbrilor implic,
urmtoarele etape:

definirea factorilor care genereaz schimbarea;
recunoaterea, inelegerea nevoii de schimbare;
diagnosticarea problemelor care implic schimbarea;
identificarea metodelor prin care s se efectueze schimbarea;
stabilirea modalitilor de implementare a schimbrii;
invingerea rezistenei la schimbare;
implementarea schimbrii;
evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii.
Recunoaterea i nelegerea nevoii de
schimbare
Perceperea clar i profund a nevoii de schimbare de ctre
managerii organizaiei este indispensabil procesului schimbrii.

Perceperea schimbrii este important, dar nu suficient i de aceea
trebuie susinut de un complex de activiti efective din partea
managerilor.
Personalul organizaiei trebuie ajutat s neleag ca:

o actuala structur organizatoric trebuie adaptat la noile cerine pe
care le presupune tranziia spre economia de pia;

o actualul sistem informaional trebuie schimbat i transformat ntr-
un instrument eficace la ndemna managerilor, iar deciziile
acestora au nevoie de o fundamentare participativ, folosindu-se
metodele i tehnicile moderne de management.


Aceast etap, esenial, pentru c presupune, de fapt, crearea
convingerii resurselor umane din organizaie, c actualul sistem de
management i actuala politic de personal nu sunt compatibile cu
cerinele pieei.

nvingerea rezistenei la schimbare
Motive care genereaz rezistena la
schimbare:

interese personale;
nenelegerea fundamentelor schimbrii;
tolerana la schimbare (dezinteres);
teama de consecinele schimbrii;
tendina de autolimitare a efortului;
Pentru a minimiza ns acest fenomen de rezisten la schimbare, managerii ar
putea iniia un set de activiti, cum ar fi:
pregtirea momentului schimbrii prin discuii cu cei implicai n
acest proces;
sprijinirea i ncurajarea celor implicai n procesul schimbrii
prin participarea efectiv la acesta;
organizarea de dezbateri pe problematica schimbrii;
influena interpersonal;
exercitarea de presiuni poate genera i resentimente i ostilitate;
I mplementarea schimbrii
n aceast etap se elaboreaz un plan de aciune, care trebuie s
cuprind modalitile clare de implementare a schimbrii. Ele trebuie
adaptate la specificul realitilor din interiorul organizaiei i s faciliteze
derularea tuturor aciunilor pe care schimbarea le atrage.


Evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii
Cunoaterea influenelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienei
este un aspect social pentru continuarea implementri schimbrii. Managerii
care declaneaz un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul
c schimbarea poate presupune un interval de timp dup care
rezultatele ncep s apar. Ei de asemenea tiu c pe parcursul
implementrii apar i alte.


CULTURA
ORGANIZATIONALA
Definirea conceptului


Cultura organizaional rezid din ansamblul : valorilor,
credinelor, aspiraiilor,ateptrilor i comportamentelor
conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care
predomin n cadrul su i i condiioneaz direct i indirect
funcionalitatea i performanele.





Operaional, cultura poate fi definit ca:
totalitatea principiilor de baz care reunesc
membrii unei comuniti.
Ovidiu Nicolescu abordeaz cultura organizaional ca ansamblul
valorilor,credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n
decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i care
i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea si performanele .

Potrivit opiniei profesorului I.Petrescu, cultura organizaional se
caracterizeaz prin participarea masiv a managerilor, reprezentnd
totodat un model de atitudini i comportamente adoptate de o firm pentru
a face fa cerinelor de adaptare extern i de integrare intern.

O definiie interesant, formuleaz Nstase Marian: cultura
organizaional reprezint totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor,
ceremoniilor, miturilor, atitudinilor i comportamentelor ce sunt dominante
ntr-o organizaie, sunt transmise generaiilor urmtoare ca fiind modul
normal de a gndi, simi i aciona i care au o influen determinant
asupra rezultatelor i evoluiei acesteia.

i totui, parc nimeni nu a reuit s redea att de simplu i totui, att
de cuprinztor, acest concept, cum a fcut-o Marvin Brower, fost director
general la McKensey&Co.: Cultura este modul n care se fac lucrurile aici,
la noi.


Ascensiunea Japoniei dup cel de-al doilea razboi mondial, ca
una dintre cele mai puternice fore economice a lumii, a contribuit
substanial la studierea mai atenta a relatiei cultur-management-
performante.
Dei a suferit distrugeri importante n timpul razboiului, neavnd
aproape nici o resurs natural i cu o suprapopulaie de aproape
126 milioane locuitori, Japonia a reuit s ating cea mai mare rat
de cretere economic, cel mai redus nivel al omajului i s creeze
un climat de munc stimulativ pentru angajatii firmelor. Interesul
specialistilor americani i vest-europeni de a explicamiracolul
japonez a condus la considerarea culturii organizationale, att la
nivel macro, ct si micro, ca un factor determinant al functionalitatii si
performantelor firmei.
Orice organizaie are o cultur
proprie , care reflect istoria ei, modul de
abordare a problemelor, practicile de
conducere a activitilor, stilul managerial,
atitudinea fa de risc, competiie,
consumatori i, desigur, de salariai.
Cultura organizaional constituie
codul genetic al unei organizaii i un
factor cu un rol apreciabil n realizarea
schimbrilor determinate de
implementarea unei noi strategii .
Ajuni n organizaie cu
propriile idei despre ei, despre
alii, despre bunstare i fericire
etc, oamenii i propag
convingerile asimilnd n
acelai timp obiceiurile, regulile,
restriciile existente n cadrul
acesteia.
Din acest amestec de
convingeri,idealuri,comportame
nte, limbaje i eroi se nate
cultura fiecrei organizaii.
Variabile care determin caracteristicile culturii organizaionale
3. Modaliti de manifestare ale culturii organizaionale
Servesc pt. a exprima conceptii si a promova
anumite valori si comportamente in cadrul
organizatiei.
formale
informale
Programeaza
anumite
evenimente si
modul lor de
derulare.
Se refera la pozitia
si prestigiul pe care
un salariat le are in
cadrul organizatiei,
asa cum sunt ele
percepute de catre
membrii acesteia.
Functionala: reflecta profesia si
tipul de activitate desfasurate
Iearhica: raportat la postul pe care
il ocupa.
Personala: (informala) reflecta cunostintele,
calitatile si aptitudinile salariatului
Constituie folclorul
firmei, menite sa
ofere modele de
comportament
pentru salariatii
sai.
Tipuri de culturi organizaionale
I. Dup contribuia la performanele organizaiei:
Culturile pozitive:
sunt caracterizate prin omogenitatea valorilor i perspective care ofer
motivarea pozitiv;
concepiile de baz sunt orientate spre consultarea subordonailor,
decizia de grup, cooperare;
o cultur pozitiv poate deveni rigid, sufocant i inhibat, dac se
rupe de realitatea mediului ambiant;
culturile pozitive se pot deteriora n timp, antrennd firma pe drumuri
greite fie datorit faptului c modelul cultural se transmite ad litteram
de la o generaie de manageri la alta, fr adecvri la modificrile
intervenite n mediu,fie datorit faptului c membrii organizaiei uit
factorii care au generat reuita iniial.

sistemul de valori este orientat cu precdere spre interesele corporatiste,
ignornd sau minimaliznd interesele clienilor, acionarilor i ale
personalului;
elita cultural promoveaz n general strategii inadecvate, depite n
comparaie cu schimbrile mediului;
managerii frneaz orice schimbare n cadrul organizaiei, n special cele
provenite din partea subordonailor;
nu sunt acceptate persoanele ale cror valori individuale converg spre
ncredere, altruism i deschidere spre exterior.

Culturile negative:
Se ntlnesc, de regul, n organizaiile mari ce promoveaz:arogana,
birocraia, centralizarea excesiv;
II. Dup gradul de susinere i rspndire pot fi identificate:
Culturile forte:
partea invizibil a culturii este puternic implantat n contiina i
comportamentul personalului;
este puternic susinut i rspndit prin ritualuri, ceremonii i
mituri;
facilitatea coordonrii;
diminuarea unor blocaje n comunicare;
prevenirea sau diminuarea strilor conflictuale;
consensul i stabilitatea o pot transforma ntr-o cultur
conservatoare, inhibat, rigid fa de schimbri.
Culturile slabe :
- valorile, credinele i normele sunt diferite, neomogene,
difuze;
-contradiciile culturale sunt frecvente i genereaz conflicte
greu de aplanat;
- personalul este debusolat i nemotivat;
- eroii ca i miturile care i nsoesc sunt fie considerai
desuei, fie ignorai;
- n general , starea de insatisfacie a personalului, ca i
climatul ncordat determin o eficien sczut.

III. Dup configuraie:
Cultura tip pnz de paianjen:
are forma unei reele concentrice cu un singur centru de autoritate, puterea este
concentrat la nivelul unui singur promotor;
funcionarea depinde exclusiv de deciziile centrului;
valorile se concentreaz asupra performanelor individuale, egocentrismului,
rezistenei fizice i psihice;
se poate adapta extrem de rapid cerinelor mediului;
este un model cultural extrem de neplcut, dar foarte eficient n realizarea
obiectivelor.
Cultura tip templu:
se dezvolt n organizaiile mari, cu pronunate mecanisme birocratice;
perspectivele individuale sunt n general restrnse i legate de ndeplinirea unui
rol specializat;
promovarea este lent;
atmosfera este relativ calm i protectoare pentru indivizii care accept greu
competiia i crora le asigur posibilitatea unei specializri profesionale;
sunt mai puin ntlnite ritualurile de integrare i mai frecvente cele de
difereniere, care marcheaz diferenele de statut ntre acoperi i coloanele
templului;
pentru persoanele ambiioase este un model cultural nesatisfctor; ele vor aspira
fie ctre sursa de putere, fie vor prsi organizaia.
Cultura tip reea:
se bazeaz pe distribuirea sarcinilor potrivit potenialului intelectual al
indivizilor;
n cadrul ei, personalul dispune de autonomie n alegerea modalitilor de
realizare a sarcinilor;
valorile promoveaz:
creativitatea;
lucrul n echip;
realizarea obiectivelor comune naintea celor individuale;
concepiile de baz afirm:
ncredere n om;
n capacitatea de creativitate;
autodirijare i control;
nivelul ridicat de responsabilizare.
Cultura tip roi:
este destul de rar ntlnit ;
individul deine rolul central;
structura i organizaia este pus n slujba intereselor individuale;
concepiile de baz au n vedere autoritatea profesional i nu cea ierarhic,
formal;
valorile culturale in i ele de:
performan;
individualism;
indiferen fa de organizaie;
membrii organizaiei fac ceea ce tiu mai bine i sunt consultai pe probleme
n care sunt experi.


IV. Dup gradul de risc i promptitudinea feedback-ului
Cultura machoa tipului dur:este lumea individualitilor , care i asum riscuri
mari i obin un feedback rapid, indiferent dac aciunile lor sunt corecte sau
greite;este caracterizat printr-o intens i agresiv competiie intern.
Cultura Munc i certitudine:o cultur n care regula este munca i viaa bun,
n care angajaii nu trebuie s-i asume riscuri prea mari, dar n care feedback-ul este
rapid;ntr-o astfel de cultur, succesul depinde de capacitatea de a ntreine o
activitate intens la un nivel de risc sczut.
Cultura Pariaz pe companie:ntr-o astfel de cultur se iau decizii cu o mare
miz, dar uneori trebuie s treac ani ntregi pn cnd se poate afla rezultatul
acestora; nivelul de risc este ridicat, iar feedback-ul lent;
Cultura procedurilor:este o lume a unui feedback minim sau chiar inexistent, n
care angajaii nu-i pot aprecia coninutul muncii, preocupndu-se, n schimb, de
modul n care i-o desfoar;cnd scap de sub control, o astfel de cultur capt un
alt nume : birocraia.

Funciile culturii organizaionale
Este necesara o cvasi-permanenta
integrare culturala a salariatilor.
Este functia cea mai dinamica, complexa si
dificila, are menirea de a contribui la
antrenarea personalului in realizarea
obiectivelor previzionate ale organizatiei.
Contextul financiar, social, politic si juridic
incorporeaza evolutii care pot afecta pozitiv si
negativ comunitatea salariatilor din cadrul
organizatiei. Cultura are rolul de a preveni si
combate consecintele negative.
Cultura organizationala este principala
depozitara a valorilor si traditiilor specifice
fiecarei firme conturate in decursul timpului.
Fara culturi puternice cu traditii binecunoscute
nu exista pe termen mediu si lung firme
puternice.
Realitatea evidentiaza ca pe termen lung
capacitatea organizationala a firmei
constituie sursa principala a avantajelor sale
competitive.
Schimbarea culturii organizationale
Ct de uor se poate schimba cultura unei organizaii?
Majoritatea formelor de manifestare sugereaz longevitatea i
permanena ceea ce face ca schimbarea culturii s fie un proces
dificil, de mare anvergur, un proces mult mai complex i
problematic dect pare.
n general orice schimbare implic risc, incertitudine i
dezordine.
Problemele schimbrii culturale ntr-un mediu naional i
internaional extrem de mobil devin probleme ale supravieuirii.
Sursele schimbrii culturale ale organizaiei pot proveni din
interiorul sau din afara organizaiei.

Dinamica intern a organizaiei poate releva la un moment dat
nevoia schimbrii culturale datorit:
performanelor reduse sau diferite n comparaie cu cele vizate de
managementul de vrf;
existentei unor diferene apreciabile ntre strategia adoptat i
realitatea organizaiei;
capacitii reduse de adaptare a organizaiei la mediu.
La rndul su, mediul n care evolueaz organizaia poate
solicita modificrile culturale, ca urmare a schimbrilor nregistrate
de factorii si.
Promovarea i acceptarea schimbrii culturale este condiionat
de antrenarea personalului.
Desigur, promovarea i consolidarea schimbrilor culturale este
un proces dificil i relativ lent deoarece el atac oamenii n zona de
confort dat de tradiii, credine, obinuine. Dar timpul lung i
confortul personal nu reprezint argumente n faa progresului.
A tri nseamn a progresa, iar a progresa nseamn a schimba.

ECHIPA
A fi mpreun este un nceput, a rmne mpreun este un progres, a lucra
mpreun este un succes.
Henry Ford

Munca in echipa imparte efortul si multiplica succesul.
Autor necunoscut
In esenta, o echipa
este un grup de
oameni care lucreaza
impreuna, avand o
sarcina sau un proiect
comun.
Este clar ca atunci
cand lucreaza
impreuna, oamenii
isi pot imbunatati
puterea, forta si
rezultatele.
Echipa - forma de baza a organizarii viitorului.

Echipele multidisciplinare, alcatuite din oameni cu profesii, experiente de
viata si zestre culturala diferita, sunt absolut necesare pentru rezolvarea
problemelor complexe de astazi.
Munca n echipa permite o nvatare accelerata, mpartasirea
cunostintelor, a sprijinului si a responsabilitatii cu altii, ceea ce creaza o
puternica sinergie organizationala.
Puterea echipei consta in:
mai multa informatie;
potential creativ mai mare (mai multe idei noi);
mai multe competente si abilitati;
suport emotional pe care membrii echipei si-l ofera
reciproc;


Cheia succesului unei echipe nu este liderul, ci
impartirea functiilor echitabil intre membrii sai.
Membrii insisi stabilesc niste
norme pe care le mentin.
Echipele fac posibila
aparitia loialitatii (Toti
pentru unul).




Intr-o echipa eficienta, membrii indeplinesc
urmatoarele conditii de comportament:
Isi cunosc
reciproc
competentele si
le utilizeaza
astfel incat sa se
poata completa
in timpul
activitatii;
Adopta obiective
cunoscute si
urmate de toti
membrii echipei;
Formeaza un set
de reguli de
lucru in comun,
care odata
adoptat, este
respectat de toti
membrii echipei.