Cap 14

Capitolul 14
Managementul resurselor umane

n organizaii din Europa
La sfritul acestui capitol:
vei nelege principalele particulariti ale managementului
european al resurselor umane;
vei putea nelege comportamentul adaptiv al companiilor
multinaionale la specificul rilor n care i desfoar activitatea
filialele acestora;
v vei familiariza cu specificitatea managementului resurselor
umane n unele ri din Europa;
vei putea nelege principalele tendine care se manifest n prezent
n managementul resurselor umane n Europa;
vei putea identifica principalele diferene dintre Romnia i unele
ri europene din punctul de vedere al practicilor de resurse umane.
14.1. Modelul european de management al resurselor umane
onceptul de management al resurselor umane a aprut n !"# n anul
$%%$& '(arton )usiness !c(ool fiind prima instituie de nvmnt a*at pe
educaia n domeniul managementului i al afacerilor. +n Europa& disciplina
managementul resurselor umane a fost predat pentru prima oar la rainfield
!c(ool of ,anagement i London )usiness !c(ool n anul $-./. +n opinia unor
specialiti n domeniul managementului& precum La0rence 1. [79], apariia i
dezvoltarea n !"# a managementului resurselor umane reflect n mare
msur preocuprile acestora n domeniul managementului& n scopul
identificrii i implementrii n activitatea practic a unor instrumente
manageriale eficiente. +ns aceste aspecte nu au reprezentat o2stacole n
procesul de e*tindere a managementului resurselor umane la nivel glo2al.
3impotriv& n opinia lui 1etigre0 #. [69]& ritmul de promovare a inovaiilor
este mult mai rapid n Europa, dect n Japonia. Ritmul rapid de dezvoltare a
managementului resurselor umane n Europa a fost impus de preocuprile
companiilor de a aplica noi forme de organizare n contextul extinderii
activitii acestora dincolo de graniele naionale.
)re0ster .& 4ege0is( #. i 4olden L. definesc managementul
european al resurselor umane astfel:
Managementul european al resurselor umane este foarte complex. Nu
eist! n lume o alt! regiune care s! nglo"e#e att de multe diferene din
punct de vedere istoric, cultural i lingvistic, precum spaiul european.
$iecare ar! din Europa are propriul s!u sistem de anga%are, propriile legi &i
instituii, propriul sistem educaional &i o cultur! managerial! puternic
individuali#at!. 'n unele state europene, aceste di(erene se reg!sesc c)iar la
nivel local. *i, de asemenea, tre"uie menionat c!, toate aceste diferene sunt
guvernate i reglementate de legislaia Uniunii Europene [+7].
Modelul american de management al resurselor umane are la 2az
premisa c organizaiile sunt independente& 2eneficiaz de autonomie din
punct de vedere managerial i al li2ertii de aciune. !pre deose2ire de acesta&
modelul european de management al resurselor umane se 2azeaz pe
ipoteza conform creia organizaiile dispun de o autonomie limitat de
urmtoarele dimensiuni:
internaional& evideniat de reglementrile "niunii Europene;
naional& organizaiile europene tre2uie s respecte i sistemul
legislativ i instituional al rilor n care i desfoar activitatea;
organizaional& deoarece iniiativele organizaionale tre2uie s
respecte i interesele salariailor& acestea fiind dez2tute alturi de
sindicate;
proprietii& deoarece activitatea la nivel organizaional tre2uie s
asigure satisfacerea intereselor i nevoilor sta5e(olderilor.
+n consecin& modelul european de management al resurselor umane
6fig. $7.$8 tre2uie s asigure organizaiilor posi2ilitatea de a aciona ntr9un
mediu caracterizat de un grad ridicat de complexitate i diversitate din punct
de vedere economic& social& politic i cultural.
140
Capitolul 12. Managementul resurselor umane n organizaii din Europa
Fig. 14.1. Modelul european de management al resurselor umane [3!
,odelul european de management al resurselor umane este caracterizat
de influena unor factori precum cultura i legislaia& forma de proprietate a
companiilor& activitatea sindicatelor i acordurile consultative i participarea
salariailor.
"ultura i legislaia specificitatea culturii naionale se reflect i la
nivelul practicilor de resurse umane. 3in punctul de vedere al legislaiei&
modelul american de management al resurselor umane este caracterizat de o
influen redus a sistemului legislativ asupra practicilor de resurse umane.
!pre deose2ire de modelul american& cel european este limitat de o serie de
constrngeri legislative& specifice att "niunii Europene& ct i fiecreia dintre
rile din spaiul european. 3e asemenea& modelul european de management al
resurselor umane este limitat i de un grad sporit de intervenie a statului n
reglementarea strategiilor i politicilor de resurse umane la nivel naional. 3in
"ontextul internaional
Reglementrile "niunii
Europene
"ontextul naional
ultura
,ediul politic
,ediul legislativ
,ediul economic
,ediul social
:orma de proprietate
#pecificitatea naional a
M$%
!istemul educaional
1iaa muncii
"niunile sindicale
Raporturile de munc
#trategia organizaional
#trategia de $esurse %mane
1olitica de anga;are
1olitica de integrare
1olitica de dezvoltare
,anagementul participativ
,anagementul recompenselor
ondiiile de munc
&racticile de $esurse %mane
Recrutare i selecie
Evaluarea performanelor
Relaiile de munc
omunicarea
!alarizare
<raining
,anagementul carierei
141
punct de vedere cultural i legislativ& modelul european de management al
resurselor umane poate fi caracterizat astfel:
reglementri legislative privind anga;rile& concedierile i nc(eierea
contractelor de munc;
reglementri legislative privind nivelul salariilor;
norme privind certificarea programelor educaionale i de formare a
resurselor umane;
alocarea din fondurile pu2lice a unor importante resurse monetare n
vederea iniierii i dezvoltrii unor programe destinate forei de
munc: formare& reconversie profesional& consiliere n carier&
crearea de noi locuri de munc i creterea nivelului de ocupare a
forei de munc;
msuri de protecie social;
reglementrile artei !ociale Europene& aplica2ile n special la
nivelul "niunii Europene.
Forma 'drepturile( de proprietate organizaiile din sectorul pu2lic
domin nc peisa;ul economic la nivelul ntregii Europe& spre deose2ire de
situaia nregistrat n !"#& preponderent fiind forma de proprietate privat.
+n Europa& e*ist unele diferene n ceea ce privete companiile private. +n
rile din sudul Europei& predomin proprietatea de tip familial& multe dintre
companii aflndu9se n proprietatea unor gospodrii. +n =ermania& n
numeroase situaii& companiile din domeniul privat sunt deinute de o puternic
reea de 2nci& care e*ercit o influen redus pentru o2inerea unor profituri
importante pe termen scurt.
)ctivitatea sindical i acordurile consultative n !"#& activitatea
sindicatelor este relativ limitat& iar relaiile dintre management i sindicate
sunt n general de adversitate. +n ma;oritatea rilor europene& sindicatele
e*ercit o influen ma;or asupra managementului organizaiilor. +n
numeroase state europene& precum !pania& :rana& Romnia etc.& activitatea
companiilor din diverse ramuri ale economiei naionale este guvernat de
acordurile nc(eiate ntre uniunile patronale i cele sindicale.
&articiparea salariailor reprezint o particularitate comun tuturor
rilor din Europa. +n ri precum >landa i =ermania reprezentanii salariailor
pot aciona n instan conducerea companiilor& n scopul de a diminua efectele
negative ale unor decizii manageriale privind recrutarea& anga;area i
concedierea anga;ailor i asigurarea condiiilor de munc. #stfel de practici
sunt n contradicie cu modelul american de management al resurselor umane.
,ai mult& n companiile europene& implicarea reprezentanilor salariailor n
procesul decizional este o practic foarte des ntlnit. #stfel de practici sunt
ncura;ate la nivelul "niunii Europene.
142
+n opinia managerilor europeni& modelul american de management al
resurselor umane este caracterizat de o legtur foarte redus cu strategia
general a unei organizaii. +n Europa& dominant este orientarea conform
creia practicile de resurse umane ale unei organizaii tre2uie s reflecte nu
numai strategia de afaceri a acesteia& ci i mutaiile intervenite n mediul
legislativ& mediul social& cultural& politic i interesele sindicatelor i salariailor.
!pecificitatea modelului european de management al resurselor umane
presupune creterea gradului de fle*i2ilitate i adapta2ilitate a organizaiilor&
stilurilor manageriale i practicilor de munc la comple*itatea i diversitatea
spaiului european.
14.2. Funciunea de resurse umane n organizaii din Europa
#mplificarea dimensiunilor internaionale ale managementului
resurselor umane i e*tinderea "niunii Europene reprezint premise
importante n vederea armonizrii practicilor de resurse umane la nivelul
rilor europene. u toate acestea& principala caracteristic a modelului
european de management al resurselor umane o reprezint diversitatea.
+n decursul ultimului deceniu& funciunea de resurse umane a
nregistrat sc*im+ri profunde, determinate n special de conte*tul economic&
social& cultural i politic nregistrat la nivelul Europei. #stfel c& n prezent&
funciunea de resurse umane integreaz din ce n ce mai mult o viziune
strategic. ,anagerii de resurse umane particip la procesul de ela2orare a
strategiei i politicilor la nivel organizaional.
E*tinderea "niunii Europene contri2uie la realizarea unui climat social&
economic& politic i legislativ la nivelul ntregului continent& ns cu toate
acestea& diferenele culturale dintre ri nu pot fi eliminate& ceea ce nseamn
c& din punctul de vedere al practicilor de resurse umane& rile europene vor fi
caracterizate n continuare de o serie de elemente de difereniere.
3eose2irile e*istente ntre modelul de management aplicat n rile
anglo9sa*one i cele utilizate n celelalte ri europene sunt transferate i la
nivelul practicilor de resurse umane. #stfel& n organizaiile din ,area
)ritanie i ?rlanda& numrul managerilor de resurse umane raportat la restul
salariailor este semnificativ mai mare comparativ cu situaia nregistrat la
nivelul celorlalte ri din Europa. +n rile anglo9sa*one& numrul managerilor
de resurse umane& raportat la numrul total al salariailor& este de $:/ 6ta2elul
$7.$8. +n >landa& )elgia& =recia& Estonia& Letonia& comparativ cu media
nregistrat la nivelul celorlalte ri mem2re ale "niunii Europene& raportul
dintre numrul managerilor de resurse umane i numrul total al salariailor
nregistreaz valoarea $:% 6ta2elul $7.$8.
143
$aportul dintre numrul managerilor de resurse umane i numrul total al salariailor,
n unele ri din -uropa [83]
,a"elul -..-
Anglia, Irlanda
Olanda, Belgia, recia,
Estonia, !etonia
Alte state
mem"re #E
$tate n curs de aderare
1:5 1:8 1:15 1:16
3e asemenea& n ,area )ritanie i ?rlanda& la nivelul companiilor de
dimensiuni medii& raportul dintre numrul personalului implicat n activitile din
domeniul resurselor umane i care dispune de calificarea i e*periena necesare i
numrul total al salariailor nregistreaz valori semnificativ mai mari& n
comparaie cu situaia nregistrat n celelalte ri din Europa 6ta2elul $7.@8.
$aportul dintre numrul specialitilor de resurse umane i numrul total al salariailor,
n unele ri din -uropa [83]
,a"elul -.. /
Anglia Irlanda $uedia %olonia
Alte state
mem"re #E
$tate n curs
de aderare
1: 12 1: 18! 1: 402 1: 166 1:2!0 1: 5105
La nivelul rilor din "niunea European& valoarea medie a raportului
dintre numrul specialitilor de resurse umane i numrul total al salariailor
este de $: @A-B 6ta2elul $7.@8. 3oar n 1olonia i ?rlanda& ponderea
specialitilor de resurse umane n numrul total al salariailor nregistreaz
valori apropiate de cele din ,area )ritanie.
.ermania i Marea /ritanie se caracterizeaz printr9un grad mai
mare de implicare a managerilor de resurse umane n procesul de conducere a
companiilor& spre deose2ire de situaia specific rilor latine i scandinave. >
situaie asemntoare se nregistreaz i n rile scandinave. +n =ermania&
pro2lemele specifice domeniului resurselor umane sunt analizate i discutate la
nivelul managementului superior& la propunerea managerului de resurse umane
sau a consiliilor de munc. +n :rana i n !pania& managerii de resurse umane
au un rol mai mult formal& comparativ cu importana conferit acestui post
conform structurii organizatorice. +n !uedia& resursele umane sunt considerate
ca principal factor al succesului& acordndu9li9se o importan deose2it.
+ntre rile europene e*ist diferene i din punctul de vedere al
gradului de formalizare a strategiilor i politicilor de resurse umane. +n
ri& precum !pania& 1ortugalia& ?talia& =recia& gradul de formalizare a
politicilor de resurse umane este redus& managementul organizaiilor din aceste
ri 2azndu9se pe strategii i politici de resurse umane nescrise. +n rile
nordice& germanice i anglo9sa*one& nivelul de formalizare a strategiilor i
politicilor de resurse umane este relativ ridicat. 0anemarca se difereniaz de
144
celelalte ri nordice& participarea departamentului de resurse umane la nivel
strategic fiind destul de redus.
+n 1landa& rolul funciunii de resurse umane este moderat. +n proporie
de /7C& managerii de resurse umane contri2uie la ela2orarea politicilor i
strategiilor la nivel organizaional& ns doar n 77C din cazuri acetia fac parte
din managementul superior al companiilor. /7C dintre companiile olandeze
recunosc c practicile de resurse umane au un grad ridicat de formalizare&
strategiile i politicile de resurse umane m2rcnd o form scris. +n decursul
ultimilor ani& funciunea de resurse umane a nregistrat evoluii nota2ile&
trecnd de la a2ordarea orientat asupra intereselor salariailor i caracterului
partenalist al muncii& la a2ordarea managerial a*at pe eficien i o2iective
organizaionale.
1rincipalele aspecte referitoare la evoluia funciunii de resurse
umane n rile "niunii Europene& privite i ca avanta;e ale integrrii n
structurile europene& pot fi sintetizate astfel [-.], [-0]:
1. 2mportana reglementrilor legislative. :unciunea Resurse
"mane cuprinde ntregul sistem de relaii profesionale din cadrul unei
organizaii. <ocmai de aceea& profesionalismul specialitilor n resurse umane
impune i cunoaterea ansam2lului legislativ i a procedurilor legale n acest
domeniu. ?ntegrarea n "E va impune nu numai o 2un cunoatere a legilor cu
privire la fora de munc& dar mai ales aplicarea n aceeai msur a lor.
3. $evalorizarea funciunii $esurse %mane. +n trecut& n Europa
6mai ales n :rana i =ermania8 aceast funciune nu constituia apana;ul
marilor afaceri& avnd numai un rol marginal n procesul de adoptare a
deciziilor managementului superior al organizaiilor referitoare la efectivul de
personal. +n prezent& n ma;oritatea rilor din Europa& managementul resurselor
umane ocup un rol important n procesul decizional. :unciunea de resurse
umane are att valene strategice& ct i valene de control9evaluare a
rezultatelor.
3. )ccentuarea o+iectivelor funciunii. > cercetare efectuat la
nivelul companiilor europene a evideniat ca principale o2iective ale funciunii
Resurse "mane urmtoarele:
formarea i dezvoltarea resurselor umane 6D@C n =ermania& @DC n
:rana i ,area )ritanie8;
recrutarea i fidelizarea resurselor umane 6$.C n =ermania i
,area )ritanie& /C n :rana8;
relaii sociale 6$@C8;
gestiunea previzional a resurselor umane 6%C8;
eficacitatea& productivitatea i fle*i2ilitatea resurselor umane 6AC8.
145
4. Formarea managerilor de resurse umane. +n urm cu numai dou
decenii& profesia de Emanager de resurse umaneF era apana;ul prioritar i aproape
e*clusiv al ;uritilor. +n prezent& n Europa& circa ;umtate din managerii de resurse
umane sunt recrutai din rndul a2solvenilor cu studii economice superioare& un
sfert din rndul a2solvenilor de nvmnt superior ;uridic& iar cellalt sfert& din
rndul psi(ologilor& sociologilor& inginerilor etc. ?ntegrarea n "E a rilor din
Europa de Est va permite li2era circulaie a forei de munc& deci i specializarea
mai rapid i mai uoar n domeniul resurselor umane.
4. 5&ersonalizarea6 managementului resurselor umane. 1ersonali9
zarea managementului resurselor umane se regsete n politicile de: anga%are
6de la recrutarea i selecia resurselor umane& pn la managementul carierei
acestora8; salari#are 6individualizarea salariilor& previziunea fle*i2il a
resurselor umane8; (ormare 6planuri individuale de formare8; plani(icare a
timpului de lucru 6orare personalizate& concedii discreionare8; comunicare.
7. )dapta+ilitatea i flexi+ilitatea funciunii $esurse %mane. ,ana9
gementul resurselor umane tre2uie s e*ploreze toate modalitile de
fle*i2ilitate i adapta2ilitate cantitativ a structurii resurselor umane att pe
piaa intern& ct& mai ales& pe cea e*tern. on;unctura macroeconomic
actual demonstreaz eficacitatea revenirii la contractele de munc cu durat
determinat i a activitii desfurate prin ageni temporari& n cazul reducerii
activitii ntreprinderii& precum i rolul oma;ului parial& ca amortizor pe piaa
muncii.
. Mo+ilizarea resurselor umane. 1erformanele nregistrate de orga9
nizaii sunt rezultatul mo2ilizrii resurselor de care acestea dispun i& prioritar&
a resurselor umane. >rganizaiile din Europa de Est tre2uie s rezolve ct mai
rapid aceast pro2lem& i anume rennoirea practicilor din domeniul resurselor
umane& n scopul mo2ilizrii inteligenei te(nice i a dinamizrii activitii de
ansam2lu a tuturor salariailor.
8. Funciunea european a resurselor umane. Gecesitatea anticiprii
se regsete n managementul previzional al resurselor umane i al posturilor.
+n acest conte*t& apare ca fiind imperios necesar aplicarea unor politici
adecvate de dezvoltare social a resurselor umane. #stfel& concepte precum:
personali#area, adaptarea, mo"ili#area, divi#iunea &i anticiparea sunt
aplica2ile n practic prin intermediul unei funciuni europene a resurselor
umane.
9. 0ezvoltarea informatizrii i a resurselor informatice. ?ntegrarea
n structurile europene va impune automat i procurarea unor sisteme
informatice performante pentru a facilita dezvoltarea activitilor manage9
mentului resurselor umane. 3omeniile n care prezena calculatorului este
indispensa2il sunt: determinarea (ondului de salarii, gestiunea previ#ional! a
146
posturilor &i a necesarului de resurse umane, diagnosticarea individual! &i
glo"al! etc.
14.&. 'ecrutarea (i selecia resurselor umane
n organizaii din Europa
Recrutarea i selecia resurselor umane n organizaiile din Europa
prezint o serie de particulariti de la o ar la alta& iar cunoaterea acestora de
ctre persoanele care doresc s i dezvolte o e*perien la nivel internaional
sau companiile multinaionale care doresc s anga;eze persoane noi prezint o
importan sporit.
+n ceea ce privete coninutul procesului de recrutare i selecie n
Europa& se impune a fi menionat faptul c& ncepnd cu anul @BBD& la nivelul
"niunii Europene a fost introdus un model unic de H& cunoscut su2 titulatura
de ": european. H9ul european i va a;uta pe cei care doresc s lucreze n
rile "niunii Europene s i prezinte ntr9un mod mult mai eficient a2ilitile
i calificrile i le va facilita acestora accesul la programele de training i
locurile de munc e*istente n "niunea European. +n opinia mem2rilor&
omisiei Europene& 123ul european repre#int! un prim3pas n eliminarea
unor o"stacole re(eritoare la recunoa&terea &i armoni#area cali(ic!rilor n
4niunea European! [56]. ,odelul de H european a fost ela2orat n urma
consultrilor cu guvernele rilor mem2re ale "niunii Europene. u toate
acestea& la nivelul rilor europene e*ist o serie de diferene n ceea ce privete
procesul de recrutare i selecie a resurselor umane.
14.&.1. #tilizarea )ormularului de anga*are n +rile europene
"tilizarea H9ului ca principal instrument de selecie nu este
o2ligatorie& principala alternativ la care companiile pot apela reprezentnd9o
formularul de anga;are. +n Marea /ritanie i 2rlanda& -DC dintre companii
utilizeaz formularul de anga;are ca principal instrument n procesul de selecie
a resurselor umane& spre deose2ire de situaia nregistrat n ri precum
3anemarca i !uedia& n care formularul de anga;are deine o importan redus
n procesul de selecie a resurselor umane. +n .ermania& formularul de
anga;are este utilizat n mod sistematic& n timp ce n ?talia& 1ortugalia& !pania&
>landa& )elgia& Elveia& #ustria i =recia& H9ul este principalul instrument de
selecie a candidailor n vederea anga;rii.
:recvena utilizrii formularului de anga;are n procesul de selecie este
diferit nu numai de la o ar la alta& ci c(iar la nivelul aceleiai ri& n funcie
de sectorul de activitate n care se nregistreaz unele deose2iri semnificative.
3e e*emplu& n Lu*em2urg& formularul de anga;are este utilizat cu o frecven
14
mai mare de ctre companiile din domeniul 2ancar& comparativ cu celelalte
sectoare de activitate& iar n !uedia& organizaiile din sectorul pu2lic folosesc
cel mai frecvent formularul de anga;are.
+ntre rile europene e*ist diferene i din punctul de vedere al
titulaturii formularului de anga;are. +n Marea /ritanie& denumirea uzual a
formularului de anga;are este standard application (orm 678$9 i este folosit n
proporie de /BC de ctre a2solvenii instituiilor de nvmnt superior& fiind
pus la dispoziia acestora de ctre 2irourile de consiliere a carierei care
funcioneaz n cadrul fiecrei universiti. !pre deose2ire de universiti&
companiile din ,area )ritanie folosesc o alt titulatur pentru a desemna
formularul de anga;are& respectiv emplo:er;s application (orm 6E8$9. +n
?rlanda& formularul de anga;are este cunoscut su2 denumirea standard
introduction (orm 67<$9. +n )elgia i #ustria& e*ist la nivel naional
o2ligativitatea folosirii H9urilor ca instrument de recrutare i& mai mult&
H9urile candidailor tre2uie nsoite de fotografiile acestora.
+n #uedia& formularul de anga;are este un simplu instrument
administrativ& deoarece acesta nu conine n cuprinsul su ntre2ri desc(ise la
care candidaii s fie nevoii s rspund& astfel companiile neavnd
posi2ilitatea de a do2ndi o serie de informaii suplimentare despre candidat.
,ai mult& n !uedia orice candidat are dreptul de a9i solicita anga;atorului
informaiile pe care acesta le deine despre el. Este considerat o ilegalitate
deinerea unor informaii cu caracter intim referitoare la o persoan& fr
acordul acesteia. > astfel de particularitate caracterizeaz n special
organizaiile din sectorul pu2lic& deoarece H9urile funcionarilor pu2lici i o
serie de alte informaii despre acetia sunt aduse la cunotina opiniei pu2lice.
+n 1landa i 2rlanda& n structura formularului de anga;are sunt incluse
o serie de ntre2ri la care candidaii tre2uie s ofere rspunsuri concrete& ca de
e*emplu: planurile de carier& o2iectivele personale& principalele puncte forte i
puncte sla2e& calificrile i a2ilitile de care acetia dispun i& nu n ultimul
rnd& postul pentru care i depun candidatura i motivele pentru care doresc s
se anga;eze n respectiva companie.
+n .recia& procesul de recrutare i selecie a resurselor umane prezint
o serie de particulariti. La nivelul companiilor multinaionale este utilizat
preponderent metoda interviului& care le furnizeaz anga;atorilor numeroase
informaii despre candidai. +n companiile auto(tone& interviul se a*eaz pe
o2inerea unor informaii cu privire la e*periena i statutul civil al
candidailor. > situaie similar se nregistreaz i n 1ortugalia.
)ustria, &ortugalia i 1landa se deose2esc& din punctul de vedere al
practicilor de recrutare i selecie& de celelalte ri europene prin aceea c
persoanele care i depun candidatura n vederea anga;rii tre2uie s menioneze n
formularul de anga;are c sunt de acord cu susinerea unor teste i a unor pro2e
148
practice n scopul de a le dovedi competenele profesionale. #stfel& organizaiile
o2in acordul candidailor de a stoca informaiile despre acetia pentru o perioad
determinat 6n >landa8 sau nedeterminat 6n 1ortugalia8.
>2ligativitatea furnizrii unor informaii referitoare la pregtirea
profesional a candidailor e*ist n /elgia, <uxem+urg i 2talia& candidaii
tre2uind s specifice i numele profesorilor de la care anga;atorii pot o2ine o
serie de informaii despre acetia. +n !pania& n structura formularului de
anga;are este inclus i un capitol referitor la e*periena profesional a
candidailor. +n =recia& anga;atorii le solicit candidailor informaii privind
situaia militar a acestora. aracteristica comun a unor ri precum )elgia&
?talia& Lu*em2urg i =recia& din punctul de vedere al practicilor de recrutare i
selecie& o reprezint o2ligativitatea menionrii n formularul de anga;are a
unor informaii referitoare la istoria sau mem2rii familiei din care provin.
:ormularul de anga;are utilizat n ,area )ritanie& !pania& =ermania&
>landa& )elgia& 1ortugalia& #ustria i Lu*em2urg cuprinde n structura sa capitole
n care candidaii tre2uie s menioneze informaii referitoare la (o22I9uri.
+n Marea /ritanie& candidailor li se solicit s menioneze n
formularul de anga;are informaii referitoare la responsa2ilitile avute n
perioada stagiului universitar 6ef de grup& ef de serie etc.8 i la activitile de
voluntariat la care au participat. andidailor le sunt solicitate informaii cu
privire la religie i activitatea pu2licistic n =ermania i #ustria. 3ei n unele
ri astfel de practici sunt considerate ilegale& n =ermania i #ustria
organizaiile solicit informaii despre situaia financiar a acestora& n timp ce
n >landa& )elgia i #ustria furnizarea de ctre candidai a unor informaii
referitoare la infraciunile i contraveniile svrite este o2ligatorie.
Realizarea unei analize comparative la nivelul rilor europene din
punctul de vedere al funcionalitii formularului de anga;are reprezint o
oportunitate de a do2ndi o serie de informaii referitoare la sistemul legislativ
i conte*tul cultural specific respectivelor state.
14.&.2. Inter,iul de anga*are n Europa
3in punct de vedere al modalitilor de desfurare a interviului de
anga;are& e*ist diferene nota2ile ntre rile europene. ?nterviurile structurate
sunt utilizate cu preponderen n ,area )ritanie& !uedia& 3anemarca&
:inlanda& =ermania& #ustria i !pania& n timp ce n ?talia& Lu*em2urg&
1ortugalia i Elveia organizaiile manifest o nclinaie deose2it spre
interviurile nestructurate sau li2ere. +n >landa& =recia i )elgia& ma;oritatea
organizaiilor apeleaz la interviurile semistructurate.
+n Marea /ritanie& interviul de anga;are are un caracter direct i foarte
2ine structurat& aceasta reprezentnd o trstur tradiional a procesului de
14!
selecie. +n prezent& la nivelul unui numr din ce n ce mai mare de companii&
se manifest tendina de a nlocui interviul de anga;are cu testele de selecie. +n
organizaiile 2ritanice& interviurile urmresc evidenierea responsa2ilitilor i
rezultatelor o2inute de ctre candidai de9a lungul vieii lor profesionale. +n
?rlanda& interviul de anga;are are& aparent& un caracter informal& urmrind
realizarea unor o2iective foarte precise. +n ?rlanda i #nglia& organizaiile
folosesc toate cele trei tipuri de interviuri de anga;are: structurat& semi9
structurat i li2er. "nii anga;atori manifest un grad foarte ridicat de reticen
n ceea ce privete utilizarea interviurilor nestructurate sau li2ere& considernd
c& n raportul de interviu tre2uie menionate o serie de informaii e*acte
referitoare la activitatea profesional i educaional a candidailor.
ompaniile din )ustria folosesc& n egal msur& interviul structurat i
semistructurat. +ntre2rile din structura interviului sunt foarte e*acte& urmrind
o2inerea unor rspunsuri clare i concise din partea candidailor& ns dialogul
dintre candidat i intervievator are un caracter li2er i desc(is.
+n .ermania& ca i n ,area )ritanie& companiile i manifest
opiunea pentru folosirea interviurilor structurate. >piunea intervievatorilor
germani pentru o2inerea unor informaii e*acte& precise i foarte detaliate
reprezint principala trstur a interviului de anga;are. +n timpul interviului&
intervievatorul va conduce discuia n direcia o2inerii unor rspunsuri
concrete din partea candidatului la ntre2rile adresate. !pre deose2ire de stilul
de comunicare francez& cel german se caracterizeaz prin rigurozitate i
rigiditate& astfel nct candidaii tre2uie s adreseze la rndul lor ntre2ri foarte
clare i care vizeaz o2inerea unor informaii concrete.
+n <uxem+urg& atmosfera creat n timpul interviului de anga;are este
una foarte rela*at i familial& dialogul dintre candidai i anga;ator
2azndu9se pe respectul reciproc. ?nterviul are mai mult un caracter informal&
numrul ntre2rilor la care candidaii tre2uie s rspund fiind foarte mare i
viznd aspecte dintre cele mai diverse. 3e asemenea& ntre2rile au un caracter
general. +n Lu*em2urg este utilizat cu preponderen interviul nestructurat.
+n 2talia& interviul de anga;are poate fi caracterizat astfel: informal&
li2er i fle*i2il. >piniile managerilor italieni dein o importan redus n
decizia final de anga;are a unui candidat. !tilul de comunicare folosit de ctre
intervievatori variaz de la o situaie la alta& c(iar n cadrul aceleiai
organizaii. ?nterviul este a*at pe o2inerea unor informaii referitoare la
candidat n sine i mai puin referitoare la nivelul de e*perien de care acesta
dispune i evoluia sa de carier. #ceasta deoarece decizia final de anga;are se
2azeaz ntr9o proporie ridicat pe calitatea personalitii candidatului i mai
puin pe e*periena acestuia. #2ilitile profesionale ale individului sunt
evaluate cu a;utorul unor teste de selecie i al unor pro2e practice.
150
+n #pania& interviul de anga;are se 2azeaz& n mare msur& pe
calitatea dialogului dintre candidat i intervievator. #2ilitatea& onestitatea i
ncrederea n sine sunt principalele caliti n funcie de care un candidat este
evaluat i apreciat ca fiind corespunztor. #2ilitile profesionale dein o
pondere redus n decizia final de anga;are. 1ersonalitatea& statutul social&
comportamentul& situaia familial i relaiile profesionale reprezint
principalele criterii n funcie de care companiile spaniole i selecteaz pe
potenialii anga;ai.
14.&.&. -riteriile de selecie n +rile europene
+n numeroase situaii& personalitatea are un rol mult mai important n
decizia de anga;are& n comparaie cu alte criterii. > astfel de particularitate
caracterizeaz procesul de selecie a resurselor umane n organizaiile din
!pania& ?talia& Lu*em2urg& =recia i #ustria.
+n &ortugalia& candidaii sunt evaluai i selectai prin prisma unor
trsturi de personalitate& precum: a2ilitile de comunicare& comportamentul i
orientarea social& stilul personal& anga;amentul& dinamismul i ec(ili2rul
emoional. #2ilitile profesionale dein un rol relativ redus n decizia final de
anga;are.
+n )ustria& cunoaterea de sine& a2ilitile de comunicare& referinele
sau recomandrile& elegana& vestimentaia& lim2a;ul folosit& nivelul de
specializare i dinamismul sunt principalele criterii n funcie de care candidaii
sunt selectai. > situaie similar se nregistreaz i n 3anemarca& o importan
deose2it avnd9o referinele i recomandrile candidailor. +n opinia
managerilor danezi& n numeroase situaii& rezultatele unui anga;at sunt
influenate de personalitatea sa.
,anagerii unor companii din .recia consider c a2ilitile i
personalitatea individului dein aceeai importan n decizia final de selecie.
+n opinia managerilor greci& competenele te(nice ale anga;ailor pot fi
m2untite prin intermediul unor programe de training& ns personalitatea
este cea care l definete pe un individ.
+n /elgia i 1landa& interviul are un caracter formal& fiind a*at pe
evidenierea realizrilor profesionale anterioare ale candidatului. !tilul de a
intervieva este n continu sc(im2are. omunicarea& carisma& capacitatea de a
se adapta la munca n ec(ip devin criterii din ce n ce mai importante n
adoptarea deciziei finale de anga;are.
+n 2rlanda& competena este principalul criteriu de selecie a candidailor.
#lturi de acesta& sunt luate n considerare i unele criterii precum a2ilitile de
lider ale candidatului& simul umorului i spiritul de ec(ip.
151
+n -lveia& criteriul care deine cel mai important rol n decizia final de
selecie este competena. +n opinia managerilor elveieni& principala sarcin! a
intervievatorilor este aceea de a se asigura c! dialog)ea#! cu un pro(esionist,
a c!rui competen! a (ost de%a recunoscut! [75]. "n alt criteriu care deine o
influen ma;or n procesul de selecie l reprezint temperamentul
candidatului& care determin comportamentul acestuia la nivelul ec(ipei din
care va face parte. riteriul personalitate are o importan redus& fiind luat n
considerare mai ales n situaiile n care doi sau mai muli candidai o2in
rezultate sau calificative similare n urma evalurii realizate n funcie de
criteriile competen i temperament.
+n Marea /ritanie& principalele criterii n funcie de care sunt selectai
candidaii sunt competena te(nic i e*periena profesional anterioar a
acestora& mai ales n situaiile n care un candidat a mai fost anga;at n cadrul
altor companii. 1ersonalitatea deine un rol secundar.
+n .ermania se nregistreaz o situaie asemntoare cu cea din ,area
)ritanie. ?nterviurile desfurate n cadrul companiilor din =ermania au o
caracteristic comun& respectiv atenia la detalii& din acest punct de vedere
avnd un caracter foarte rigid. andidaii au la dispoziie un timp limit n care
tre2uie s ofere un rspuns foarte e*act i clar. ,anagerii i anga;aii din
companiile germane nu sunt apreciai prin prisma unor trsturi precum
entuziasmul i spontaneitatea.
+n 0anemarca& personalitatea i a2ilitile profesionale sunt
principalele criterii de selecie a candidailor& avnd o importan egal n
decizia de anga;are. +n timpul interviului& intervievatorii urmresc o2inerea
unor informaii despre candidai& referitoare la: responsa2ilitile anterioare ale
acestora& capacitatea de a administra 2ugete i numrul su2ordonailor pe care
un candidat i9a coordonat.
14.4. Managementul carierei europene
3ezvoltarea unei cariere europene reprezint una dintre cele mai
importante provocri ale managementului european al resurselor umane.
onceptul de carier european poate fi considerat o consecin direct a
procesului de europenizare& euromanagerii fiind principalii promotori ai
tendinei de dezvoltare a unei cariere la nivel european. 3imensiunile
procesului de europenizare a carierei sunt influenate de aciunea a doi factori:
creterea mo2ilitii resurselor umane la nivelul Europei i a disponi2ilitii
acestora de a lucra n cadrul unor companii care acioneaz n afara granielor
naionale i e*tinderea activitii companiilor multinaionale n Europa.
onform sonda;ului privind fora de munc din @BBD& %&@C din fora de
munc total anga;at n "niunea European i9a sc(im2at locul de munc
152
dup un an. ,o2ilitatea anga;ailor de la un loc de munc la altul nregistreaz
n ,area )ritanie un procent de $DC& iar n !uedia i =recia n ;ur de /C.
#pro*imativ D%C din populaia activ a "niunii Europene a lucrat mai mult de
$B ani pentru acelai anga;ator. #pro*imativ $&/C din cetenii "niunii
Europene locuiesc i muncesc ntr9un alt stat mem2ru diferit de cel de origine&
$/C dintre acetia declarnd c sc(im2area locului de munc reprezint
principala cauz [9=].
Managementul carierei europene este influenat de dimensiunile
internaionale ale managementului resurselor umane. +n acest conte*t& un
rol important n dezvoltarea unei cariere europene l are opiunea organizaiilor
de a9i e*tinde activitatea la nivel internaional 6european8. -xtinderea
carierei la nivel european este specific urmtoarelor categorii de anga;ai:
anga;aii organizaiilor care i desfoar activitatea n cel puin
una din rile "niunii Europene;
anga;aii e*patriai& care lucreaz la una dintre filialele europene ale
unei companii din propria ar;
anga;aii care lucreaz n propria ar& dar pentru o companie dintr9o
alt ar european;
anga;aii care n decursul propriei cariere au lucrat n mai multe
companii din diferite ri europene;
anga;aii care& din diverse motive& emigreaz ntr9o ar european i
lucreaz ntr9o companie din ara n care s9au sta2ilit ori la filiala
din ara respectiv a unei companii dintr9un alt stat european.
!c(ein E. [7.] identific o serie de deose+iri ntre cariera dezvoltat
la nivelul unei organizaii i cariera internaional& precum:
relaiile de anga%are cariera n aceleai organizaii este perceput
de ctre individ din punctul de vedere al loialitii anga;atului fa
de companie i al securitii locului de munc& n timp ce cariera
internaional reprezint e*presia fle*i2ilitii n munc a
anga;ailor i capacitii acestora de a o2ine performana;
graniele naionale a munci n cadrul unei singure companii vs. un
numr mare de companii i cultura naional vs. diversitate
cultural;
a"ilit!ile specificitate vs. transfera2ilitate;
dimensiunile reu&itei recompense financiare& promovare i statut
n cadrul unei singure firme vs. semnificaia din punct de vedere
psi(ologic a muncii depuse;
responsa"ilitatea pentru de#voltarea carierei organizaional vs.
individual;
153
training3ul anga%ailor training formal vs. on t(e ;o2 training;
criteriile de promovare vec(imea n munc vs. potenialul de
dezvoltare i capacitatea de a nva a individului.
+n opinia lui <ung R. L, managerii sunt& n general& predispui s i
asume riscurile dezvoltrii unei cariere la nivel internaional& n detrimentul
unei cariere interne 6n cadrul unei organizaii din propria ar8. #ceasta
deoarece cariera intern este perceput ca o avansare n cadrul ierar(iei la nivel
organizaional& n timp ce cariera internaional prezint o semnificaie mult
mai important pentru indivizi& fiind neleas de ctre acetia ca fiind cea mai
2un oportunitate de a se dezvolta din punct de vedere profesional. Goiunea de
carier internaional are i o serie de semnificaii din punct de vedere
psi(ologic& fiind perceput de ctre anga;ai i manageri& deopotriv& din
punctul de vedere al li2ertii de micare& din perspectiva posi2ilitilor de a se
dezvolta din punct de vedere profesional n cadrul mai multor organizaii. 3e
asemenea& n cazul anga;ailor expatriai& contractul psi*ologic dintre acetia
i organizaie do2ndete& n primul rnd& un caracter tranzacional& fiind
folosit ca instrument de negociere& iar n al doilea rnd un caracter relaional&
ca e*presie a respectului i ncrederii reciproce dintre cele dou pri&
organizaia i anga;atul.
3ezvoltarea unei cariere la nivel internaional e*prim capacitatea
anga;ailor de a9i valorifica potenialul de dezvoltare. +n opinia managerilor
e*patriai& managementul internaional al carierei prezint unele avanta;e
precum: m2untirea a2ilitilor manageriale& crearea unei mentaliti
glo2ale& dezvoltarea la nivel internaional a unui sistem de relaii interpersonale
i crearea pe piaa muncii a unei imagini individuale favora2ile etc.
,anagerii care doresc s i dezvolte o carier la nivel internaional au
n vedere urmtoarele considerente: recompensele materiale su2staniale pe
care acetia le o2in n afara granielor naionale& dezvoltarea profesional&
personalitatea 6disponi2ilitatea de a9i asuma riscul8 etc. +n !uedia& principalele
motive pentru care managerii e*patriai accept s lucreze n cadrul unor filiale
din alte ri europene sunt dorinele dezvoltate din punct de vedere profesional&
recompensele financiare pe care le primesc i oportunitile de promovare de
care 2eneficiaz.
1rincipalele motive pentru care managerii francezi doresc s dezvolte o
carier internaional sunt: provocrile personale 6./C8& dezvoltarea
profesional 6%/C8& coninutul postului 6..C8& oportunitile de promovare
67@C8& recompensele financiare 6.DC8& motive familiale 67.C8. +n comparaie
cu managerii francezi& cei germani sunt dispui s i dezvolte cariera la nivel
internaional din urmtoarele raiuni: provocrile personale 6%DC8& dezvoltarea
profesional 6%/C8& importana postului 6..C8& oportunitile de promovare
67@C8& motivaia financiar 6/$C8 i motivele familiale 6$%C8.
154
3ezvoltndu9i e*periena i m2untindu9i a2ilitile& managerii
e*patriai pot deveni mem2ri ai staff9ului de conducere al filialelor din
ara9gazd. 3in perspectiva organizaional& dezvoltarea unei cariere
internaionale pentru anga;aii e*patriai prezint o serie de avanta;e referitoare
la realizarea transferului de 5no09(o0 managerial i m2untirea procesului
de comunicare dintre compania9mam i filialele acesteia.
ariera internaional prezint i o serie de dezavanta;e& ca de
e*emplu: dificultile de adaptare a respectivilor anga;ai i a familiilor
acestora la valorile culturii din ara gazd& pro2lemele legate de procedura de
repatriere n ara9mam& oportunitile de promovare reduse de care
2eneficiaz& n general& la nivelul companiei9mam n perioada ulterioar
repatrierii acestora etc.
oncluzionnd& putem afirma c& prin intermediul eurocarierelor& orice
organizaie se poate EdotaF cu competene europene [-.]. E*tinderea "niunii
Europene i dezvoltarea unei politici comune n domeniul forei de munc
determin companiile s i modifice practicile de resurse umane. <endina
manifestat la nivel european este aceea de atragere a competenelor europene
prin intermediul salariailor care dispun de e*perien i care manifest o
desc(idere internaional.
14... Managementul resurselor umane n organizaii din Frana
,anagementul resurselor umane din organizaiile franceze este
influenat de o serie de factori specifici mediului e*tern& precum: evoluiile
demografice i cele nregistrate la nivelul pieei muncii& intervenia statului n
economie i dialogul social. 3in acest punct de vedere& managementul francez
al resurselor umane poate fi caracterizat de o intensificare a eforturilor
companiilor de a administra influena acestor factori& n vederea o2inerii
avanta;ului competitiv. <ocmai de aceea& cunoaterea principalelor
particulariti ale practicilor de resurse umane faciliteaz procesul de nelegere
a specificitii managementului resurselor umane din :rana.
"na dintre cele mai importante mutaii nregistrate la nivelul activitii de
recrutare a resurselor umane o reprezint utilizarea la scar larg a internetului
ca metod de recrutare a viitorilor anga;ai. ,a;oritatea companiilor din :rana au
o pagin de 0e2 proprie& pe care i pu2lic anunurile de anga;are. 3e asemenea&
n prezent& la nivelul :ranei& se nregistreaz o cretere a numrului site9urilor
specializate n recrutarea resurselor umane.
?nterviul rmne& n continuare& principala metod de selecie a resurselor
umane. +n general& procedura de recrutare i selecie a resurselor umane& aplicat la
nivelul organizaiilor franceze& cuprinde un numr de trei interviuri& decizia final
de anga;are aparinnd efului ierar(ic direct& care i asum astfel responsa9
155
2ilitatea pentru performanele noului anga;at. 3e asemenea& ma;oritatea
companiilor franceze o2in informaiile suplimentare despre candidai verificnd
referinele acestora. Recrutarea i selecia resurselor umane folosind recomandrile
actualilor salariai este o practic frecvent utilizat la nivelul companiilor din
diverse domenii de activitate. ,ai mult& pentru a stimula participarea propriilor
salariai la e*tinderea unei astfel de practici& managerii companiilor i
recompenseaz pe acetia cu diverse sume de 2ani. :olosirea centrelor de evaluare&
assessments centers, ca metod de selecie a candidailor este foarte puin
rspndit la nivelul companiilor franceze.
"na dintre cele mai controversate metode de selecie a resurselor
umane o reprezint analiza grafologic. +n opinia managerilor de resurse
umane din companiile franceze& analiza grafologic furnizeaz un volum redus
de informaii referitoare la candidaii respectivi. +n opinia specialitilor n
analiz grafologic& aceast metod le poate furniza managerilor un volum
foarte mare de informaii despre candidai 6A/9%BC8.
Legislaia muncii din :rana are o influen foarte important asupra
activitii de training, onform legislaiei muncii& companiile care au un
numr de minimum $B salariai au o2ligaia de a aloca pentru activitatea de
training un procent de minimum $&/C din totalul c(eltuielilor de resurse umane
estimate la nivelul ntregii companii. +n caz contrar& acestea vor fi penalizate
prin plata ctre 2ugetul de stat a unor amenzi. La nivelul companiilor care au
un numr de salariai mai mic de $B persoane& costurile activitii de training
tre2uie s reprezinte minimum B&$/C din totalul costurilor de personal. Givelul
mediu al c(eltuielilor cu activitatea de training nregistrat la nivelul ntregii ri
este de DC din totalul costurilor de personal. #ceasta nseamn c organizaiile
din :rana acord o atenie deose2it activitii de dezvoltare a resurselor
umane& prin ela2orarea unor programe de training& depind nivelul minim
sta2ilit prin lege pentru aceast activitate. +n ceea ce privete rata de participare
a salariailor la programele de formare profesional& aceasta nregistreaz o
valoare medie& de D%C& la nivelul companiilor de dimensiuni mici i mi;locii i
de .BC din numrul total al salariailor la nivelul organizaiilor mari. 3in
punctul de vedere al nivelului de calificare a salariailor care particip la
programele de training& rata de participare este de $BC n cazul muncitorilor
necalificai i de .BC la nivelul personalului calificat. +n prezent& la nivelul
organizaiilor franceze se manifest tendina de a dezvolta programe de training
specializate& n funcie de nevoile directe ale acestora.
Responsa2ilitatea dezvoltrii carierei revine n totalitate salariailor. +n
general& responsa2ilitatea organizaiei n ceea ce privete cariera propriilor
salariai se concretizeaz n crearea i asigurarea unor oportuniti de
dezvoltare a personalului n interiorul companiei& n scopul creterii gradului de
fidelitate al anga;ailor fa de companie.
156
1ontractul psi)ologic nc(eiat ntre salariat i companie do2ndete noi
valene. #stfel& organizaiile i asum responsa2ilitatea furnizrii ctre salariai
a spri;inului necesar pentru ca acetia s i ating o2iectivele de carier& ns
singurii responsa2ili pentru evoluia n carier sunt indivizii& care tre2uie s ia
n considerare dou posi2iliti de dezvoltare a traseului de carier: n interiorul
companiei sau n e*teriorul acesteia.
>rganizaiile franceze acord o foarte mare atenie carierelor duale& mai
ales n cazul anga;ailor care dispun de anse foarte mari pentru a fi promovai
pe posturi de conducere. "nul dintre principiile managementului carierei
aplicat n companiile franceze l reprezint realizarea unei distincii clare ntre
anga;aii care dispun de potenialul necesar pentru a deveni manageri 6cadre9 i
cei care nu dispun de un astfel de potenial.
>rientarea organizaiilor ctre pro2lemele acestei categorii de salariai
are la 2az statutul pe care respectivii salariai l dein n cadrul companiei&
managerii fiind considerai principalii factori care asigur succesul companiei.
&lanurile de carier i programele de coac*ing reprezint principalele
instrumente folosite de ctre companii n scopul formrii i dezvoltrii
viitorilor manageri. Rezultatele unui studiu [-/], desfurat la nivelul unui
numr de 7BB de companii din :rana& au evideniat urmtoarele: -BC dintre
companii i9au ntocmit o list cu salariaii care pot fi promovai la nivelul unor
posturi manageriale& la nivelul a @$C dintre companiile care au participat la
studiu e*istau ela2orate planuri de carier pentru viitorii manageri& 77C dintre
companii au anga;at un specialist a crui principal responsa2ilitate o
reprezint ela2orarea planurilor de carier pentru viitorii manageri& iar /%C
dintre companii acord o atenie deose2it programelor de formare i
dezvoltare profesional a viitorilor manageri.
+n companiile franceze& politicile de recompense sunt ela2orate astfel
nct s reflecte caracterul dinamic al pieei muncii. +n :rana& principala
particularitate a managementului recompenselor o reprezint individualizarea
recompenselor& n funcie de nivelul de competen al fiecrui anga;at. +n prezent&
se manifest tendina de acordare a recompenselor n funcie de performan& ns
unele companii sunt nc foarte reticente. 3e asemenea& n numeroase situaii& i
salariaii au un grad sporit de rezisten fa de recompensele n funcie de
performan& principala nemulumire a acestora fiind legat de lipsa securitii
locului de munc. +n opinia specialitilor de resurse umane din companiile
franceze& una dintre cele mai acute pro2leme cu care acetia se confrunt n ceea
ce privete managementul recompenselor o reprezint integrarea managementului
recompenselor n strategia general a organizaiei.
14./. Managementul resurselor umane n organizaii din Olanda
15
>landa este cunoscut ca fiind ara lalelelor& digurilor& morilor de vnt
i a 2icicletelor. 3incolo de aceast imagine artistic& tre2uie menionat c
>landa este unul dintre cei mai mari investitori din lume& n special n !"#. 3e
asemenea& unele dintre cele mai mari companii multinaionale& precum !(ell&
1(ilips& "nilever& JL, #irliness& Rotterdam& sunt companii olandeze. !(ell
este a doua companie petrolier din lume ca mrime i cea mai mare din lume
din categoria companiilor non9americane. ompania JL, #irliness a fost
fondat n anul $-$-& fiind totodat cea mai vec(e companie din lume care
desfoar activitate n domeniul serviciilor de transport aerian. 3in punctul de
vedere al dimensiunilor i volumului de activitate& JL, #irliness se situeaz
pe locul ase n ierar(ia celor mai mari companii multinaionale de transport
aerian. Rotterdam este cel mai mare i mai aglomerat port din lume& fiind situat
n 3elta Rinului: 1ortul Rotterdam este considerat principala poart a Europei.
1(ilips este unul dintre cei mai mari productori de produse electrice i
electrocasnice din lume.
3in punctul de vedere al managementului resurselor umane& >landa
prezint o serie de elemente de specificitate. Managementul resurselor
umane din companiile olandeze prezint o serie de diferene evidente& n
comparaie cu modelul american. Gumrul companiilor olandeze care
utilizeaz sistemul de recompense n funcie de performan este foarte mic& n
comparaie cu cel a companiilor din !"# i ,area )ritanie. >piniile
salariailor din companiile olandeze sunt foarte importante& iar managerii
tre2uie s se consulte cu reprezentanii acestora& n momentul adoptrii unor
decizii din domeniul economico9financiar. +n comparaie cu managerii
americani care sunt foarte carismatici i e*trovertii& managerii olandezi sunt&
dimpotriv& introvertii i adopt deciziile pe 2aza unor consultri anterioare cu
salariaii. "na dintre principalele particulariti ale managementului resurselor
umane din companiile olandeze o reprezint codeterminarea 6managementul
participativ8.
+n companiile olandeze& o atenie deose2it este acordat politicii
oportunitilor egale& deoarece n >landa populaia de culoare reprezint /C
din numrul total al populaiei. Emigranii provin din fostele colonii olandeze:
!urrinam& ,oluca i ?ndonezia& i marea lor ma;oritate sunt familiarizai cu
valorile culturii organizaionale din companiile olandeze. +ns& emigranii din
alte ri ntmpin dificulti ma;ore n procesul de adaptare& deoarece cultura
olandez are o vec(ime de peste %BB de ani. +n anul @BB7& n rndul
emigranilor de naionalitate turc i marocan se nregistra cea mai mare
valoare a ratei oma;ului: $7&7C& respectiv $-&- [50]. Legislaia olandez n
domeniul muncii interzice orice discriminare n munc& n funcie de vrst&
se*& ras& orientare religioas i naionalitate. Legea raporturilor de munc&
>utc) 8lgemene ?et geli%@e "e)andeling, asigur protecia minoritilor i n
158
special a emigranilor i sancioneaz companiile care nu respect prevederile
n vigoare. Emigranii sunt anga;ai n special n sectorul pu2lic& ca poliiti i
pompieri. riteriile de recrutare i selecie a emigranilor sunt aceleai&
indiferent de ara din care provin& ns cele mai mari anse de anga;are le au cei
care dispun de o calificare. Arovinciale Electriciteits Net este o companie de
utiliti pu2lice care anga;eaz numai emigrani.
Legislaia muncii interzice discriminrile dintre femei i 2r2ai n ceea
ce privete anga;area& promovarea sau acordarea recompenselor. +n numeroase
situaii& companiile din sectorul pu2lic anga;eaz n special femei. Bat)olie@e
Cadio Dmrep este o companie de radio i televiziune& iar principala
caracteristic a acesteia o reprezint faptul c aloc fonduri distincte pentru
anga;area& promovarea& dezvoltarea i motivarea femeilor. Nederlandse
7poor?egen& companie din domeniul serviciilor de transport feroviar&
2eneficiaz de importante su2venii din partea guvernului olandez& pentru
dezvoltarea unor aciuni de integrare a femeilor pe piaa forei de munc.
ompania 7teen@olen Eandels 2ereniging anga;eaz pe posturile manageriale
cu preponderen femei.
1rincipala caracteristic a activitii de recrutare i selecie a
resurselor umane o reprezint diversificarea metodelor de recrutare. +n ceea
ce privete activitatea de recrutare a resurselor umane& companiile olandeze
apeleaz la diverse metode inovative de atragere a candidailor& precum
survolarea pla;elor cu elicoptere pentru a afia 2anere ale unor companii care
fac anga;ri 6JL, #irliness8. omputer ,anagement =roup& companie de
consultan& le ofer maini de serviciu candidailor care au promovat cu succes
interviul de anga;are& pentru a9i fideliza. ,etoda (ead9(unting9ului este folosit
n procesul de recrutare nu numai a managerilor de nivel superior& ci i pentru
posturile manageriale de nivel mediu. "nele organizaii& n special cele din
sectorul pu2lic& se orienteaz spre sursele de recrutare intern.
+n companiile olandeze& candidaii sunt selectai n funcie de
personalitatea& a2ilitile i cunotinele de care dispun& personalitatea fiind
criteriul cruia i se acord o importan deose2it. 1rincipala consecin a
utilizrii unor astfel de criterii& n raport cu e*periena& o reprezint diminuarea
e*igenelor privind candidaii& nregistrndu9se astfel o diminuare a nivelului
calitativ al procesului de selecie. +n opinia managerilor olandezi& selecia
candidailor n funcie de personalitatea acestora permite reinerea unor
candidai care& dei dispun de o e*perien n munc redus& pot fi transferai
mai uor la nivelul altor activiti. +n acelai timp& managerii din companiile
olandeze recunosc c principalul dezavanta; al seleciei candidailor n funcie
de personalitate l reprezint diminuarea calitii personalului anga;at.
"nele companii precum 1(ilips& !(ell i "Gilever i9au e*ternalizat
activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane ctre companii
15!
specializate. +n comparaie cu acestea& alte companii& precum 3utc( Rail0aIs&
au transferat responsa2ilitatea privind activitatea de recrutare i selecie la
nivelul managerilor de activitate& line managers. +n numeroase situaii&
companiile apeleaz i la ageniile de munc temporar& care le asigur& pentru
o perioad determinat de timp& resursele umane necesare realizrii anumitor
o2iective. ompanii precum& 1(ilips& 3utc( Rail0aIs i 3utc( :lo0er #uction
o. apeleaz la serviciile unor ageni de munc temporar.
#lturi de interviu& pro2ele practice i simulrile reprezint principalele
metode de selecie a resurselor umane. 3utc( Rail0aIs este una dintre
companiile care apeleaz n mod frecvent la aceste metode. "n e*emplu n
acest sens l reprezint situaia n care responsa2ilul de tren tre2uie s i
furnizeze toate informaiile necesare unui turist 2ritanic care are doi copii i
dorete s cumpere un 2ilet dus9ntors& la clasa ?& i a crui vala2ilitate s fie de
o sptmn.
1olitica de resurse umane a companiilor olandeze presupune realizarea
unei distincii ntre nivelul de performan realizat de un anga;at n funcie de
criteriile menionate n formularul de evaluare i performana o2inut de ctre
anga;at n activitatea curent. 1rincipala metod de evaluare a
performanelor o reprezint interviul de evaluare& utilizat n dou variante.
Feoordelingsgespre@ reprezint prima variant a interviului de evaluare&
anga;atul fiind evaluat de ctre eful ierar(ic direct. +n
$un@tioneringgsgespre@, cea de a doua variant a interviului de evaluare&
anga;atul i eful su ierar(ic direct analizeaz mpreun nivelul de
performan n munc a salariatului& ncercnd s identifice principalele direcii
i modaliti de m2untire a rezultatelor.
+n companiile olandeze preponderent este evaluarea formal.
1rincipalele instrumente folosite n activitatea de evaluare a performanelor
sunt scala grafic de evaluare a*at pe comportament i scala de o2servare a
comportamentului. Evaluarea de tip feed2ac5 D.B
o
este folosit la nivelul unui
numr foarte mic de companii& n special la nivelul companiilor de consultan.
,otivarea resurselor umane are la 2az performana n munc. &olitica
de recompense a companiilor olandeze are la 2az premisa acordrii
recompenselor n funcie de performana n munc a salariailor. +n >landa&
procesul de negociere a salariilor este descentralizat. !alariile se sta2ilesc la
nivelul fiecrei companii& pe 2aza negocierilor dintre consiliile de munc i
conducerea acesteia. ?nterpolis este o companie olandez din domeniul
asigurrilor& n cadrul creia este practicat sistemul de recompense n funcie de
performan. #stfel& la nivelul fiecrui post& este sta2ilit un ansam2lu de
competene specifice ce tre2uie realizate de ctre anga;at. 1erformana
anga;atului este sta2ilit evalund competenele sta2ilite la nivelul postului cu
a;utorul scalei a*ate pe comportament.
160
,anagementul participativ& ca form de motivare intrinsec a
anga;ailor& se 2azeaz pe implementarea i dezvoltarea la nivelul companiilor
a cercurilor de calitate i a ec(ipelor de lucru autonome. +n opinia managerilor
olandezi& dintre cele dou metode de management participativ& cea mai
eficient este cea a ec(ipelor de lucru autonome& deoarece cercurile de calitate
presupun c(eltuieli suplimentare cu pregtirea coordonatorilor i
participanilor& timp relativ mare& efectele acestora fiind aplicate n special n
scopul identificrii unor soluii pentru m2untirea condiiilor de munc.
"onsiliile de munc ndeplinesc rolul de reprezentani ai salariailor i
sunt formate din anga;ai care nu ocup posturi de conducere i care se reunesc
cel puin de dou ori pe lun& o dat pentru a discuta pro2leme interne aprute
la nivelul consiliului& iar a doua oar pentru a dez2ate cu conducerea
organizaiei anumite aspecte referitoare la condiiile de munc i salariile
acordate. ,em2rii consiliilor de munc sunt alei pentru o perioad de trei ani.
>rice decizie a managementului superior referitoare la timpul de munc&
programul de lucru& durata concediilor& procedura de evaluare a
performanelor& tre2uie adus la cunotina mem2rilor consiliului. onsiliul de
munc poate respinge deciziile managementului superior& solicitnd informaii
suplimentare din partea conducerii companiei. +n companiile olandeze& rolul
consiliilor de munc a devenit din ce n ce mai important& acestea participnd la
procesul de adoptare a unor decizii strategice& precum dezvoltarea unor
produse noi& planul de investiii& reorganizarea sau restructurarea activitii
companiei.
14.0. Managementul resurselor umane n organizaii
din Marea Britanie
ultura managerial a organizaiilor 2ritanice poate fi caracterizat prin
intermediul urmtoarelor particulariti [+7]G
respectul fa de oameni& n general& i fa de anga;ai& n special;
disciplin i realizarea complet a sarcinilor;
delimitarea clar a funciilor& unele de celelalte;
mo2ilitate redus& generat de atitudinea conservatoare a anga;ailor
i managerilor care prefer s nu fac sc(im2ri n activitatea lor
doar dac acest lucru este necesar;
orientare spre rezultate;
atitudine fairplaI n relaiile contractuale;
definirea ct mai e*act a sarcinilor de munc la nivelul postului;
individualism;
161
munca& ca factor motivator n scopul realizrii o2iectivelor sta2ilite.
=rsturile dominante ale managementului resurselor umane n
,area )ritanie sunt integrarea i descentralizarea.
=radul de integrare a managementului resurselor umane n sistemul de
management al organizaiilor 2ritanice poate fi analizat i evaluat cu a;utorul
urmtorilor indicatori [5]:
nivelul de participare a salariailor la procesul de conducere a
organi#aiilor. #cest indicator este evideniat de gradul de
reprezentare a salariailor n consiliile de conducere a companiilor.
+n //C dintre organizaiile 2ritanice& reprezentanii salariailor fac
parte din managementul superior;
gradul de participare a (unciunii de resurse umane la ela"orarea
strategiei generale a organi#aiei. !tudiile realizate la nivelul
companiilor 2ritanice au evideniat faptul c %A&7C dintre
companiile 2ritanice acioneaz pe 2aza unei strategii generale
ela2orate la nivel organizaional. +n D7&.C dintre companii&
departamentul de resurse umane particip la ela2orarea strategiei
generale. +n $D&.C dintre organizaii& conducerea superioar solicit
i 2eneficiaz de recomandrile pe care departamentul de resurse
umane le formuleaz pe durata procesului de implementare a
strategiei generale. +n 7@C dintre companii& managementul superior
se consult cu departamentul de resurse umane nainte de
operaionalizarea strategiei generale;
m!sura n care organi#aiile au ela"orat o strategie de resurse
umane. @.&7C dintre organizaiile 2ritanice nu au ela2orat o
strategie de resurse umane& iar @-&-C dintre acestea au o strategie
de resurse umane& dar care nu are un caracter formalizat. La nivelul
a 7D&AC dintre companii& e*ist o strategie de resurse umane& avnd
o form scris;
m!sura n care strategia de resurse umane este transpus! ntr3un
ansam"lu de practici de resurse umane. /A&7C dintre companiile
2ritanice au nregistrat un eec n ceea ce privete transpunerea
strategiei de resurse umane ntr9un set de practici la nivelul locurilor
de munc.
+n /B&/C dintre organizaiile din ,area )ritanie& gradul de integrare a
managementului resurselor umane n sistemul de management este mare.
Givelul de integrare a managementului resurse umane n sistemul de
management al organizaiilor este evideniat de prezena sau e*istena la
nivelul companiilor a unor politici i practici de resurse umane& care reflect
coninutul strategiei generale a respectivelor companii. >rganizaiile n care se
162
nregistreaz un nivel ridicat de integrare a managementului resurselor umane
n strategia general a acestora urmresc anga;area pe termen lung& resursele
umane (iind cel mai important capital al acestora [5]. +n /%&@C dintre
companiile 2ritanice se urmrete anga;area unor tineri a2solveni& ale cror
principale caliti sunt: dinamismul& creativitatea& anga;amentul i potenialul
de a se dezvolta. ompaniile 2ritanice acord o atenie deose2it activitilor
de training i dezvoltare a resurselor umane& deoarece acestea e*ercit o
influen direct asupra performanei i satisfaciei salariailor n munc&
m2untirii competenelor e*istente i dezvoltrii unora noi i asigurrii unui
ec(ili2ru ct mai 2un ntre o2iectivele organizaionale i nevoile salariailor.
Givelul ridicat de integrare a practicilor de resurse umane n strategia
general a companiei a determinat o serie de modificri n ceea ce privete rolul i
activitatea sindicatelor& care ndeplinesc un rol participativ& n companiile din
,area )ritanie. +n acest sens& comunicarea cu salariaii i sindicatele a devenit
unul dintre principalele o2iective ale managementului superior.
0escentralizarea managementului resurselor umane evideniaz modul
de repartizare a responsa2ilitilor privind realizarea activitilor de resurse
umane la nivelul su2diviziunilor organizatorice. <ransferul responsa2ilitilor
privind activitile de resurse umane prezint o serie de avanta;e. +n primul
rnd& n acest fel& companiile o2in un nivel sporit de anga;ament n munc al
managerilor de activitate 6line managers9 i le asigur acestora un grad de
autonomie relativ ridicat. +n al doilea rnd& departamentul de resurse umane
este degrevat de responsa2ilitatea realizrii tuturor activitilor de resurse
umane& utiliznd timpul suplimentar n vederea dezvoltrii unor noi strategii i
politici de resurse umane. "n numr foarte mare de disfuncionaliti care apar
n companie sunt soluionate la nivel local& respectiv al colectivelor sau
ec(ipelor de lucru.
Givelul de descentralizare a activitilor de resurse umane poate fi
evaluat folosind urmtorii indicatori [5]G
cui revine responsa"ilitatea adopt!rii deci#iilor din domeniul
resurselor umane& care vizeaz urmtoarele activiti: recrutarea i
selecia resurselor umane& acordarea recompenselor& training i
dezvoltare& relaii de munc& securitate i sntate n munc&
anga;ri i concedieri 6ta2elul $7.78;
evoluia rolului managerilor de activitate n reali#area activit!ilor
de resurse umane 6ta2elul $7./8;
ponderea managerilor de activitate care, prin participarea la
programele de training, au do"ndit competene n domeniul
evalu!rii per(ormanelor, deleg!rii, motiv!rii, managementului
participativ &i (olosirii unor lim"i str!ine.
163
Responsa2ilitatea adoptrii deciziilor din domeniul resurselor umane
revine att departamentului de resurse umane& ct i managerilor de activitate
6ta2elul $7.78.
$esponsa+ilii adoptrii deciziilor din domeniul resurselor umane [8]
,a"elul -... 6H9
Acti,it+i M'#
Managerii
de
acti,itate
Managerii de
acti,itate
mpreun+ cu
departamentul de
resurse umane
1epartamentul de
resurse umane
mpreun+ cu
managerii de
acti,itate
1epartamentul
de resurse
umane
Managementul
recompenselor
14"3 11 26"4 48"3
'ecrutare (i selecie 12"! 34"4 35"5 1"2
2raining (i dez,oltare 18"3 22"5 44"1 15"1
'elaii de munc+ 13"2 25"3 25"2 36"3
$+n+tate (i securitate
n munc+
32"6 1!"6 2!"3 18"5
Anga*+ri (i
concedieri
1!"4 44"1 1"1 1!"4
0epartamentul de resurse umane are responsa2ilitatea adoptrii unor
decizii legate de acordarea recompenselor 67%&DC8 i asigurrii unui climat
social favora2il n cadrul companiei 6D.&DC8& n timp ce managerii de activitate
pot adopta decizii& fr a se consulta cu departamentul de resurse umane& n
ceea ce privete asigurarea unor condiii de munc corespunztoare 6D@&.C8 i
anga;area i concedierea unor salariai 6$-&7C8. 3eciziile referitoare la
ela2orarea i implementarea unor programe de training sunt adoptate pe 2aza
unor consultri ntre departamentul de resurse umane i managerii de activitate&
decizia final aparinnd departamentului de resurse umane.
:actorii care influeneaz activitatea companiilor din diverse domenii
de activitate au generat o serie de modificri din punctul de vedere al
managerilor de activiti n procesul de adoptare a deciziilor din domeniul
resurselor umane 6ta2elul $7./8.
-voluia rolului line managerilor n procesul de adoptare a deciziilor
din domeniul resurselor umane [8]
,a"elul -..0 6 H 9
Acti,it+i M'# -re(tere 3icio modi)icare $c+dere
Managementul recompenselor 2"2 65"2 "6
'ecrutare (i selecie 43"5 48"! "6
2raining (i dez,oltare 6!"6 23"! 6"5
'elaii de munc+ 28"! 63"3 "8
$+n+tate (i securitate n munc+ 61"5 35"2 3"3
Anga*+ri (i concedieri 38"! 54"4 6"
164
La nivelul a .-&.C dintre companiile 2ritanice se nregistreaz o
accentuare a rolului managerilor de activiti n adoptarea deciziilor prin
activitile de training i dezvoltare a resurselor umane 6ta2elul $7./8. 3e
asemenea& se nregistreaz o cretere accentuat a rolului managerilor de
resurse umane n asigurarea unor condiii de munc corespunztoare.
+n companiile 2ritanice& ponderea managerilor de activiti care au
participat la programe de training specializate n domenii precum: evaluarea
performanelor& folosirea delegrii& motivarea resurselor& comunicare i munc
n ec(ip& este de cel puin DDC.
1rocesul de descentralizare a managementului resurselor umane la
nivelul managerilor de activiti le asigur acestora instrumentele necesare
adoptrii deciziilor& asumndu9i responsa2ilitatea att pentru propriile
performane& ct i pentru rezultatele anga;ailor pe care i au n su2ordine. 3e
asemenea& managementul superior 2eneficiaz de un feed2ac5 continuu din
partea managerilor de activiti& evalund astfel msura n care strategia
general poate fi operaionalizat la nivel organizaional i care sunt
principalele direcii de dezvoltare.
14.4. Managementul resurselor umane n organizaii din ermania
+n =ermania& mediul instituional e*ercit o puternic influen asupra
managementului resurselor umane& motiv pentru care modelul american nu
poate fi aplicat n form 2rut n conte*tul german. #ceasta nu nseamn ns
c mediul german de afaceri nu reprezint un cadru propice pentru aplicarea
principiilor managementului resurselor umane. :actorii determinani ai pieei
muncii n =ermania sunt reprezentai de ctre negocierile colective&
managementul participativ i o foarte 2un pregtire profesional n domeniul
te(nic a anga;ailor. 3ei& conceptul de management strategic al resurselor
umane nu poate fi aplicat n totalitate la nivelul =ermaniei& acest lucru nu
nseamn c mediul de afaceri din aceast ar nu permite implementarea
filosofiei de management al resurselor umane.
+n cele mai multe dintre sectoarele economiei naionale au loc
negocieri colective al cror principal o2iect l constituie clauzele contractului
individual de munc& nivelul salariilor& timpul de munc. Rezultatul
negocierilor colective l reprezint contractul colectiv de munc nc(eiat ntre
asociaiile patronale i uniunile sindicale. Gegocierile colective se desfoar la
nivelul fiecrui sector de activitate& avnd un caracter regional. Este foarte
important a fi menionat faptul c n =ermania& companiilor nu le este impus
165
prin niciun act normativ& afilierea la o asociaie sau uniune patronal& nefiind
astfel o2ligate s participe la negocieri colective. u toate acestea& mai mult de
dou treimi dintre companiile din =ermania particip la negocierile colective&
principala consecin reprezentnd9o caracterul standardizat al condiiilor de
anga;are& specifice la nivelul unui anumit sector de activitate. Evoluiile
nregistrate n decursul ultimului deceniu la nivelul =ermaniei& a determinat
apariia unor tendine sau evoluii noi n domeniul negocierilor colective. 1e de
o parte& anga;atorii sunt nemulumii de nivelul redus de fle*i2ilitate determinat
de caracterul standardizat al condiiilor de anga;are& acesta fiind unul dintre
motivele pentru care acetia sunt determinai s renune la calitatea de mem2ru
al unei asociaii patronale& devenind astfel autonome i nemaifiind o2ligate s
respecte prevederile contractelor colective de munc. 1e de alt parte i
sindicatele prefer un astfel de comportament al anga;atorilor& deoarece au
posi2ilitatea de a negocia anumite aspecte aplica2ile doar la nivelul companiei
respective& aceasta nsemnnd un nivel mai mare de fle*i2ilitate n ceea ce
privete condiiile de anga;are.
Managementul participativ este factorul cu cea mai mare influen
asupra practicilor de resurse umane. 1rincipiul de 2az al managementului
participativ n =ermania l reprezint implicarea activ a salariailor n procesul
decizional. odeterminarea presupune dou forme de implicare a anga;ailor n
procesul decizional. ?mplicarea salariailor n conducerea superioar a
organizaiilor se realizeaz prin cumprarea de ctre salariai a unui anumit procent
din aciunile companiei. Legislaia german prevede ca la nivelul firmelor cu un
numr mai mare de /BB de salariai s se constituie un comitet de supraveg(ere
format din salariaii i acionarii reprezentativi. 1articiparea salariailor la procesul
decizional se realizeaz i prin intermediul consiliilor de munc& organizate la
nivelul unor fa2rici sau uzine. onsiliile de munc pot fi constituite la nivelul
companiilor care au un numr de cel puin / salariai. onducerea consiliilor de
munc este aleas prin vot de ctre salariai. La nivelul companiilor n care sunt
constituite consiliile de munc& strategiile i politicile de resurse umane ela2orate
de ctre managementul superior nu pot fi implementate fr acordul consiliilor de
munc. +ntre consiliile de munc constituite la nivel de fa2ric sau uzin i
uniunile sindicale organizate la nivel regional sau al unui sector de activitate e*ist
legturi de cola2orare. #stfel& muli dintre mem2rii consiliilor de munc sunt i
mem2ri ai unor uniuni sindicale.
&regtirea n domeniul te*nic reprezint cea de a treia caracteristic
principal a managementului resurselor umane n =ermania. #stfel& a2solvenii
unor instituii de nvmnt pot 2eneficia de oportunitatea de a participa la
programele de formare a competenelor n domeniul te(nic. !istemul german
de pregtire profesional n domeniul te(nic este cunoscut su2 denumirea de
Esistemul educaional dualF& deoarece com2in formele de pregtire la locul de
166
munc dezvoltate n cadrul companiilor din diverse domenii de activitate& cu
pregtirea n colile cu profil te(nic 6sau de meserii8 i general. 3urata unui
astfel de program de formare profesional este ntre doi i trei ani& n funcie de
anumite meserii. +n general& programele de ucenicie se desfoar su2
coordonarea unor organizaii profesionale 6ca de e*emplu& camera de comer8&
a asociaiilor patronale i uniunilor sindicale.
#elecia resurselor umane este considerat n companiile germane una
dintre activitile9c(eie ale managementului resurselor umane. ,etodele de
selecie utilizate au un caracter formal i foarte standardizat& ntre cele mai
frecvent utilizate fiind interviurile structurate& testele de selecie i centrele de
evaluare 6assessment centre8. 1rocedura de selecie a candidailor presupune
mai nti trierea H9urilor& n funcie de e*periena& nivelul de studii i
referinele candidailor. andidaii selectai n urma acestei etape vor participa
la un interviu cu un specialist de resurse umane i unul cu eful ierar(ic direct al
postului pe care urmeaz a fi anga;ai. 1rincipalele tipuri de interviuri sunt cele
semistructurate i nestructurate. <estele de selecie& cele de personalitate i
inteligen sunt foarte rar utilizate n procesul de selecie& fiind aplicate doar n
cazul anga;rii unor tineri a2solveni. entrele de evaluare sau selecia n funcie
de competen sunt folosite cu o frecven mare& n special& n cazul seleciei
tinerilor a2solveni. +n =ermania& e*ist o oarecare rezisten mpotriva folosirii
metodelor formale de selecie a resurselor umane. #ceast tendin este
determinat de aciunea a doi dintre cei trei factori care e*ercit o influen
ma;or asupra pieei muncii n =ermania. +n primul rnd& a2solvenii dispun de
un anumit nivel de pregtire profesional iniial n domeniul te(nic do2ndit n
colile profesionale sau de ucenici& iar din acest punct de vedere anga;atorii i
pot face o imagine de ansam2lu asupra candidailor. +n al doilea rnd& principiile
managementului participativ le permit consiliilor de munc s refuze utilizarea
unor astfel de instrumente n procesul de selecie. 3in punctul de vedere al
consiliilor de munc& procedurile standard de evaluare a candidailor ar tre2ui
eliminate& deoarece sunt& de cele mai multe ori& supuse unor pre;udeci. #stfel&
validitatea testelor scrise de selecie este foarte puin utilizat.
=raining>ul anga;ailor este considerat unul dintre o2iectivele ma;ore
ale managementului resurselor umane& fiind considerat principala activitate
care genereaz un grad ridicat de fle*i2ilitate funcional la nivelul
companiilor. +n =ermania sunt aplicate trei forme de training. +n primul rnd&
ucenicii sunt instruii att la locul de munc& ct i n cadrul unor coli
profesionale. #cest program de formare profesional dureaz circa doi9trei ani.
+ns& n cele mai multe dintre cazuri& companiile 2eneficiaz de aceste
programe de training& astfel nct o mare parte dintre ucenici devin anga;ai ai
organizaiilor& deoarece acetia dispun de competena te(nic necesar impus
de activitatea la nivelul postului. +n al doilea rnd& ucenicii i pot m2unti
16
nivelul de pregtire profesional& participnd la programe de formare
profesional suplimentar& n cadrul crora pot do2ndi att competene pe
domeniul te(nic ct i n domeniul managementului. +n unele sectoare de
activitate e*ist o2ligativitatea o2inerii unor certificate sau diplome pentru ca
respectivii anga;ai s poat ocupa anumite poziii de conducere. +n general&
nivelul investiiilor realizate de ctre companii n dezvoltarea unor programe de
pregtire profesional n vederea o2inerii de ctre ucenici a unor calificri
suplimentare sau complementare celor de 2az este relativ redus. +n al treilea
rnd& e*ist o preocupare sporit a companiilor germane n vederea dezvoltrii
la nivelul anga;ailor a unor competene nu numai n unele domenii te(nice& ct
i n unele mai puin te(nice& ca de e*emplu: domeniul siguranei& lim2ilor
strine& informaticii. "n numr din ce n ce mai mare de companii i9au
dezvoltat programe proprii de formare n domeniul managementului.
onsiliile de munc au un rol important nu numai n ceea ce privete
sta2ilirea programelor de training care urmeaz a fi dezvoltate la nivelul
companiilor& dar mai ales n procesul de selecie a candidailor care urmeaz s
participe la astfel de programe. +n general& reprezentanii salariailor au un
interes foarte mare n direcia m2untirii nivelului de calificare al
salariailor& deoarece unul dintre principiile ma;ore n funcie de care se acord
creterile salariale l reprezint cel al calificrilor.
#ctivitatea de evaluare a performanelor profesionale ale salariailor
prezint unele trsturi specifice& n funcie de categoria de anga;ai i sectorul
de activitate. +n cele mai multe dintre companiile din domeniul serviciilor
financiare e*ist un sistem de evaluare a performanelor& n timp ce n
domeniul serviciilor de sntate se nregistreaz o situaie opus. 3e cele mai
multe ori& procedura de evaluare a performanelor este aplicat n special la
nivelul posturilor manageriale. #ceasta& datorit influenei ma;ore pe care
consiliile de munc o e*ercit n ceea ce privete practicarea evalurii
performanelor. +n general& consiliile de munc manifest un grad ridicat de
rezisten n ceea ce privete implementarea activitii de evaluare a
performanelor anga;ailor& mai ales n situaiile n care rezultatele evalurii
sunt direct corelate cu nivelul recompenselor. +n consecin& n companiile
germane& e*ist o diferen foarte mare ntre recompensele acordate la nivelul
posturilor de e*ecuie i cele ale managerilor& deoarece performanele n munc
ale acestora din urm sunt corelate cu nivelul recompenselor. 3in acest punct
de vedere& prevederile contractelor colective de munc nu se aplic i la nivelul
managerilor.
&olitica de recompense specific companiilor din =ermania presupune
acordarea i folosirea a dou forme de recompense: salariul de 2az i
recompensele n funcie de performan. 1entru a putea nelege ct mai 2ine
o2iectivele i particularitile politicii de recompense din companiile germane
168
este necesar realizarea unei delimitri clare ntre salariile personalului de
e*ecuie i cele ale managerilor.
!alariile personalului de e*ecuie sunt sta2ilite n funcie de prevederile
acordurilor colective cu privire la nivelul minim al salariului ce tre2uie acordat
n cazul acestei categorii de salariai. !alariile acordate personalului de
e*ecuie nregistreaz variaii foarte mici& deoarece salariul de 2az reprezint
componenta cea mai important. +n numeroase situaii& 2onusurile acordate
salariailor au caracter invaria2il& motiv pentru care n cele mai multe dintre
situaii& acestea nu mai sunt considerate factori motivaionali. "nele 2onusuri
sunt acordate la nivel colectiv& lunar sau c(iar anual. +n prezent& la nivelul
companiilor germane& se manifest tendina de sta2ilire i acordare a salariilor
n funcie de performana n munc a anga;ailor. Ki n ceea ce privete
comportamentul consiliilor de munc i uniunilor sindicale apar unele
modificri& deoarece acestea au neles necesitatea i importana
individualizrii recompenselor& n scopul unei mai 2une motivri a anga;ailor.
3ei& n unele companii uniunile sindicale i consiliile de munc au ela2orat i
au implementat sc(eme de recompensare n funcie de performan& totui& la
nivelul acestora e*ist nc un grad ridicat de reticen cu privire la utilizarea
unor recompense colective ntr9un sistem individualizat. Recompensele
acordate managerilor au la 2az tendinele nregistrate pe piaa muncii& nivelul
rezultatelor n munc i rezultatele negocierilor individuale dintre acetia i
conducerea companiei.
+n anumite sectoare de activitate& uniunile sindicale i consiliile de
munc permit recompensarea noilor salariai cu un salariu situat su2 nivelul
minim sta2ilit n cadrul negocierilor colective. +n timp ce uniunile sindicale
spri;in implementarea unor criterii de performan care s permit
individualizarea salariilor& consiliile de munc manifest n continuare un nivel
ridicat de rezisten fa de aceast practic.
La nivel de ansam2lu& managementul resurselor umane practicat n
companiile din =ermania se caracterizeaz printr9un nivel ridicat de
instituionalizare. #ceast caracteristic nu limiteaz posi2ilitile de
dezvoltare la nivelul =ermaniei a activitii companiilor multinaionale. +ns&
influena ma;or a uniunilor sindicatelor i consiliilor de munc la nivelul
practicilor de resurse umane diminueaz capacitatea de adapta2ilitate a
companiilor la sc(im2rile intervenite n sectorul de activitate.
14.5. Managementul resurselor umane n organizaii din -e6ia
3in punct de vedere economic& e(ia se caracterizeaz printr9o +ogat
tradiie n domeniul industrial i antreprenorial& fiind ara cea mai eficient
dintre toate rile din fostul 2loc comunist. +ntre cele mai importante trsturi
16!
ce individualizeaz managementul resurselor umane n e(ia pot fi
menionate:
costurile cu fora de munc reprezint o parte important din totalul
c(eltuielilor operaionale;
e*istena unei nevoi n cretere pentru programele de pregtire n
domeniul ?<& vnzrilor& lim2ilor strine i mar5etingului;
importana crescut acordat activitilor de recrutare i selecie i
recompensare a salariailor;
ptrunderea n economia ce( a companiilor multinaionale strine&
care ofer condiii de recompensare mult mai avanta;oase i care
atrag cea mai mare parte a anga;ailor cu un nivel de pregtire
profesional superior& reprezentnd din acest punct de vedere o
mare ameninare cu care companiile din domeniul pu2lic i cele
privatizate se confrunt;
necesitatea ela2orrii i implementrii unor planuri de resurse
umane;
interesul ma;or pentru atragerea 5no09(o09ului managerial din
sistemele de management dezvoltate& ceea ce a condus la creterea
preocuprilor pentru dezvoltarea unor programe de training
specializate pe domeniul managementului internaional.
La nivelul economiei naionale& e*ist nc un deficit mare de
competene i a+iliti& generat de procesul de restructurare a fostelor
companii de stat. +n organizaiile din sectorul pu2lic predomin recrutarea din
surse interne pentru posturile de manager. +n cele mai multe dintre companiile
privatizate 6foste ntreprinderi de stat8& principalul criteriu de recrutare i
selecie a salariailor l reprezint sistemul relaiilor personale. $esponsa>
+ilitatea desfurrii procesului de recrutare i selecie revine& n ma;oritatea
situaiilor& managerilor de activiti. "nele companii au o atitudine
nefavora2il n ceea ce privete activitatea sindicatelor& considerndu9le o
ameninare.
+n ceea ce privete activitatea de training i dezvoltare a resurselor
umane& pot fi remarcate o serie de progrese nota2ile& evideniate de numrul
din ce n ce mai mare al instituiilor specializate pe servicii de pregtire a
managerilor i personalului te(nic. 3omeniile de interes ma;or sunt: ?<&
management& mar5eting& lim2i strine.
#istemul de recompense practicat la nivelul companiilor din e(ia
reflect& pe de o parte& msurile antiinflaioniste& iar pe de alt parte& principiile
economiei de pia. #stfel& n cazul muncitorilor i al anga;ailor din
organizaiile pu2lice& salariile se sta2ilesc printr9un sistem centralizat&
preponderent fiind componenta fi* a salariului. Recompensele acordate
10
managerilor i anga;ailor profesioniti au la 2az principiile performanei i
competenei. +n cazul acestor categorii de salariai& componenta varia2il deine
cel mai important rol. #lte forme de motivare a salariailor sunt reprezentate de
stimulentele salariale i 2eneficiile sociale 6grdini pentru copiii personalului
anga;at8 i credite pentru anga;ai. ontractele cu timp parial de munc i cele
pe perioad determinat reprezint e*presia tendinei de fle*i2ilizare a
practicilor de resurse umane n e(ia.
u toate c& n decursul ultimilor ani& s9au nregistrat progrese importante
n ceea ce privete domeniul managementului& unii specialiti consider c
practicile de resurse umane sunt nc insuficient de dezvoltate [+7].
14.17. Managementul resurselor umane n organizaii din 2urcia
+n decursul ultimilor $/ ani& managementul resurselor umane a
devenit principalul factor care a asigurat competitivitatea companiilor din
<urcia pe piaa mondial. orelaia dintre nivelul de dezvoltare
economico9social a rii cu evoluiile nregistrate n domeniul resurselor
umane relev faptul c managementul resurselor umane este un domeniu n
de#voltare ntr3o ar! n de#voltare [/]. #mplificarea rolului i importanei
managementului resurselor umane reprezint principala consecin a
interesului mediului de afaceri fa de acest domeniu. +n acelai timp& n <urcia
e*ist un deficit de 5no09(o0 managerial n domeniul resurselor umane.
3in punctul de vedere al managementului resurselor umane& =urcia
este o ar a contrastelor. La nivel organizaional& valorile culturii EvesticeF
coe*ist cu acelea ale culturii EesticeF. +n ceea ce privete a2ordarea
managementului resurselor umane& la nivelul organizaiilor e*ist o mare
diferen. +n unele companii& precum Gestas& )e5o& #rcelic5& Hitra& resursele
umane sunt considerate un partener strategic. 1entru acestea& managementul
resurselor umane reprezint unul dintre factorii care asigur succesul. +n acelai
timp& e*ist un numr relativ mare de companii care se situeaz la cealalt
e*trem& n cadrul crora este promovat un stil managerial autoritar& anga;aii
fiind considerai costuri impuse de activitatea curent.
+n ceea ce privete rolul funciunii de resurse umane, n ./C dintre
companii funcioneaz un departament de resurse umane& titulatura complet a
acestuia fiind >epartamentul de Management al Cesurselor 4mane. +n $@&@C
dintre companii& managerul de resurse umane deine un rol9c(eie& fcnd parte
din structura de conducere a acestora& n timp ce n peste /BC dintre
organizaii& strategiile de resurse umane au caracter formalizat& fiind integrat n
strategia general a acestora. 1rincipalele atri2uii ale departamentului de
resurse umane se concretizeaz n realizarea urmtoarelor activiti: recrutarea
i selecia resurselor umane& planificarea carierei& asigurarea siguranei
11
locurilor de munc& asigurarea unor faciliti economice i sociale 6transport i
cantin pentru anga;ai8& evaluarea performanelor& managementul
recompenselor& training9ul i dezvoltarea resurselor umane.
ea mai frecvent utilizat metod de recrutare a resurselor umane o
reprezint recomandrile salariailor interni i relaiile personale& evideniind
astfel cultura de tip colectiv specific acestei ri. 1rincipala metod de selecie
a anga;ailor o reprezint& n cazul a -BC dintre companii& interviul
nestructurat. "n numr foarte mic de companii folosesc teste de selecie. +n
general& testele de selecie sunt traduse din lim2a englez n cea turc.
Managementul carierei 2eneficiaz de o atenie sporit n companiile
din <urcia& rolul departamentului de resurse umane fiind acela de consultant
pentru salariaii interni& aceasta deoarece muli dintre acetia au tendina de a
nu nelege importana corelaiei dintre competen i coninutul postului. /%C
dintre companiile din <urcia au implementat un sistem de dezvoltare a carierei.
+n A@C dintre organizaii& promovarea salariailor are la 2az criteriul
performanei& n timp ce n ABC dintre companii& promovarea reprezint
principala form de finalizare a programelor de training la care salariaii au
participat. $7C dintre organizaii nu le comunic anga;ailor care sunt
principalele criterii de promovare.
=rainingul i dezvoltarea resurselor umane sunt considerate
activiti prioritare ale departamentului de resurse umane& la nivelul
companiilor din <urcia. "na dintre principalele pro2leme cu care se confrunt
companiile n acest domeniu o reprezint lipsa unor instrumente de evaluare a
eficienei i eficacitii programelor de training. +n %@C dintre companii&
evaluarea cursanilor este realizat de ctre formatori. #nga;aii particip la
programele de training din dou motive: deoarece acestea le sunt necesare n
vederea promovrii i pentru a putea o2ine un anumit nivel de performan&
impus de ctre companie.
-valuarea performanelor este considerat una dintre cele mai
importante EprovocriF ale managementului resurselor umane n <urcia.
Rezultatele unor cercetri [/] realizate la nivelul companiilor din <urcia
evideniaz faptul c A@C dintre acestea au implementat la nivel organizaional
un sistem de evaluare a performanelor& care ns nu permit o2inerea unor
rezultate o2iective. +n DDC dintre companii& cele mai importante criterii de
evaluare a performanelor sunt competena i comportamentul anga;ailor. +n
ma;oritatea organizaiilor 6%BC8& evaluarea performanelor este realizat de
ctre efii ierar(ici direci ai anga;ailor. +n opinia managerilor& autoevaluarea
nu furnizeaz rezultatele estimate& deoarece anga;aii au tendina de a se
su2evalua& acestea fiind unele dintre aspectele ce evideniaz cultura de tip
colectiv& specific acestei ri. Rezultatele evalurii performanelor sunt aduse
la cunotina anga;ailor doar n $$C dintre companii& datorit nivelului mare
12
de emotivitate pe care anga;aii l demonstreaz n momentele n care li se
furnizeaz un feed2ac5 negativ.
3ou treimi din companii folosesc sistemul de recompense n funcie
de performan& dar n opinia managerilor rezultatele nu sunt cele estimate.
#lturi de salariu& anga;ailor li se ofer posi2ilitatea de a o2ine 2onusuri
su2staniale& acordate n funcie de rezultatele o2inute n munc. >2inerea
titlului de Eanga;atul luniiF reprezint una dintre formele de motivare intrinsec
a salariailor. ,ai puin de /BC dintre companii au implementat un sistem de
evaluare a posturilor i doar o treime din ele folosesc rezultatele evalurii
posturilor n procesul de sta2ilire a salariilor. !alariul pe care o persoan l
o2ine n momentul anga;rii este determinat prin metoda negocierilor
individuale. "n aspect ce tre2uie reinut este c nivelul i valoarea salariilor se
calculeaz n funcie de rata inflaiei. 1erformana i competena sunt
principalele criterii n funcie de care anga;aii pot 2eneficia de creteri
salariale. +n doar $$C dintre companii& sistemul relaiilor personale este
criteriul principal luat n calcul n procesul de sta2ilire a salariilor anga;ailor.
+n categoria alte 2eneficii acordate salariailor& sunt incluse cantina& asigurrile
de sntate& maina de serviciu& telefonul mo2il i primele.
,anagementul resurselor umane practicat la nivelul companiilor din
<urcia conine& pe de o parte& influene ale sistemelor dezvoltate de
managementul din rile occidentale& iar pe de alt parte& elemente ale culturii
de tip colectiv. +n acelai timp& tre2uie remarcat o atenie deose2it de care
2eneficiaz acest domeniu& fapt evideniat de e*istena la nivelul ntregii ri a
unui numr de peste $.BBB de companii de consultan n domeniul resurselor
umane i a unui numr mare de programe educaionale& de tip masterat&
organizate n vederea formrii viitorilor specialiti de resurse umane.
14.11. 2eme propuse8
$. Realizai un studiu privind managementul resurselor umane n
companiile din Romnia. Evideniai concluziile acestui studiu.
@. Realizai o analiz comparativ a evoluiei salariilor n Romnia i
:rana& pentru o anumit categorie de anga;ai.
D. 3esfurai interviuri cu manageri de resurse umane din
companiile multinaionale care i desfoar activitatea n Romnia. 1e
2aza rspunsurilor primite& identificai principalele diferene n ceea ce
privete criteriile de selecie a candidailor aplicate n Romnia i cele din
rile Europei.
7. Realizai un studiu privind gradul de mo2ilitate a romnilor n
13
rile "niunii Europene.

14

Cap 14

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cap 14

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul 14

Managementul resurselor umane

S-ar putea să vă placă și