Capitolul 7

Managementul recompenselor
pentru salariai
La sfritul acestui capitol:
vei cunoate ce i propune managementul recompenselor i care
sunt cele mai rspndite practici de recompensare folosite n
diverse organizaii;
vei putea identifica, cu uurin, componentele sistemului de
recompensare a salariailor dintr-o organizaie i vei nelege
satisfaciile sau nemulumirile lor;
vei cunoate impactul politicilor de salarizare asupra eficienei
unei organizaii;
vei descoperi principiile care stau la baza remunerrii n diverse
tipuri de afaceri
7.1. Ce este managementul recompenselor?
!erformana organizaiei este influenat de modul n care sunt utilizate
recompensele
" recompens este factor motivator atunci cnd:
este atribuit salariatului care i mbuntete performana n munc;
este dorit, ateptat de ctre salariat;
ntre efortul suplimentar al salariatului i mbuntirea
performanei e#ist un raport direct proporional
Managementul resurselor umane
$anagementul recompenselor este procesul de elaborare i punere n
aplicare a strategiilor, politicilor i sistemelor de recompense care permit
organizaiilor s anga%eze i s pstreze resursele umane necesare atingerii
obiectivelor
&istemul de recompense reprezint ansamblul veniturilor materiale i
nemateriale, financiare i nonfinanciare, a facilitilor sau avanta%elor atribuite
individului n funcie de activitatea desfurat i de competena probat
&istemul de recompense cuprinde urmtoarele elemente, prezentate
n fig '(
Fig. 7.1. Componentele sistemului de recompense
!rincipalele componente ale unui sistem de recompense sunt:
1. recompensele directe;
2. recompensele indirecte.
Recompensele directe sunt legate direct de calitatea muncii desfurate
de ctre salariat la nivelul organizaiei, prin prisma rezultatelor pe care acesta
le obine n munc )lementele eseniale care determin mrimea recompen-
selor directe pe care un anga%at le poate obine n decursul unei anumite
perioade de timp este performana n munc i natura activitii desfurate
*ecompensele directe au un caracter variabil, modificndu-se n funcie de
rezultatele muncii anga%ailor
+in categoria recompenselor directe fac parte:
salariul de baz;
salariul de merit;
226
Sistemul de recompense
*ecompense
indirecte
*ecompense
directe
&alariul
de baz
&alariul
de merit
!rograme de
protecie
!lata timpului
nelucrat
&ervicii i alte
recompense
&istemul de
stimulente
!lat
amnat
Capitolul 7. Managementul recompenselor pentru salariai
sistemul de stimulente: premiile, comisioanele, cumprarea de
aciuni, stimulente acordate salariailor de ctre organizaie, pentru
participarea acestora la realizarea profitului, salariul pe produs,
sporurile, alte adaosuri;
plata amnat: planurile de economii, cumprarea de aciuni,
distribuirea veniturilor din timpul anului, distribuirea profitului la
sfritul anului, dividendele
Recompensele indirecte sunt determinate de calitatea de anga%at a unei
persoane, fiind formate dintr-un ansamblu de faciliti cu caracter
economico-social de care pot beneficia anga%aii unei companii *ecompensele
indirecte au, n general, un caracter invariabil, fiind independente, n mare
msur, de volumul activitii desfurate $odificrile intervenite la nivelul
recompenselor indirecte sunt, de cele mai multe ori, rezultatul promulgrii unor
acte legislative sau adoptrii de ctre conducerea organizaiei a unor decizii
care vizeaz modificarea valorii i structurii recompenselor indirecte
+in categoria recompenselor indirecte fac parte:
programele de protecie social: asigurri medicale, asigurri de via,
asigurri de accidente, asigurri pentru incapacitate temporar de
munc, pensii, prime de pensionare, a%utor de oma%, protecie social;
plata timpului nelucrat: concediile de odi,n, concediile medicale,
srbtorile legale, stagiul militar, concediul pentru ngri%irea
copilului, pauzele de mas, timpul de deplasare;
serviciile: faciliti pentru petrecerea timpului liber, main de
serviciu, consultaii financiare, plata colarizrii, ec,ipament de
protecie, plata transportului, mese gratuite
!entru o mai bun nelegere, vom detalia aceste componente:
+intre programele de protecie reinem: asigurri medicale, asigurri de
via, asigurri de accidente, asigurri pentru incapacitate de munc, pensii,
prime de pensionare, a%utor de oma%, securitate social
+in categoria plilor timpului nelucrat reinem: concedii de odi,n,
srbtori legale, concedii medicale, aniversri, stagiul militar, pauz de mas,
timpul de deplasare
+intre serviciile i recompensele atribuite salariailor reinem: faciliti
pentru petrecerea timpului liber, main de serviciu, consultaii financiare,
plata colarizrii, concedii fr plat, ec,ipament de protecie, plata
transportului, mese gratuite, servicii specifice
+in sistemul de stimulente fac parte: premiile, comisioanele, adaosuri i
sporuri la salariu, salariul difereniat -acordul progresiv., cumprarea de
aciuni, participarea la profit
227
Managementul resurselor umane
/n categoria plilor amnate identificm: planuri de economii,
distribuirea profitului la sfritul anului
!roiectarea i punerea n aplicare a unui sistem de recompense adecvat
este una dintre cele mai comple#e activiti ale managementului resurselor
umane dintr-o organizaie, deoarece:
n timp ce anumite activiti din domeniul resurselor umane sunt
importante doar pentru anumii indivizi, recompensele sunt
importante pentru ntregul personal al organizaiei;
practica managerial evideniaz faptul c sistemul de recompense
trebuie s satisfac o varietate de valori individuale care se sc,imb
n timp;
el presupune, de cele mai multe ori, proiectarea unor pac,ete de
recompense complementare care trebuie armonizate i dozate
corespunztor;
dimensionarea recompenselor trebuie s aib n vedere specificitatea
posturilor, condiiile specifice de activitate, precum i nivelul de
cunotine i abilitile persoanelor care ocup aceste posturi;
recompensele atribuite anga%ailor reprezint un cost important
pentru organizaie;
recompensele se atribuie pe baza prevederilor unor legi sau
reglementri specifice;
salariaii pot s participe la stabilirea recompenselor att direct, ct
i prin negocieri colective;
recompensele trebuie s in seama de costul diferit al vieii n
diferite zone geografice
7.2. Sistemul de salarizare
&istemul de salarizare este o component important a sistemului de
recompense
&istemele de salarizare nu sunt proiectate ntr-o lume ideal, n care
fiecare factor e#terior acioneaz n interesul organizaiei $ulte organizaii,
din sectorul public sau privat, c,eltuiesc o mare cantitate de timp i de efort
pentru a-i proiecta sistemele de salarizare !reocuparea pentru acest subiect
este determinat de mai multe cauze:
salariul este categoria cea mai important de obligaii pe care
anga%atorul o are fa de salariat /ndeplinirea acestei ndatoriri
presupune, pentru ma%oritatea anga%atorilor, o mare c,eltuial /n
mod normal, salariile i costurile aferente acestora se ridic la
228
Capitolul 7. Managementul recompenselor pentru salariai
apro#imativ 012 din costurile totale de e#ploatare ale unei
organizaii de mari dimensiuni;
sistemul de salarizare trebuie s in seama de interesele sindicatului
care va urmri s impun un pre ct mai mare al forei de munc i
de comportamentul concurenilor care vor ncerca s atrag
personalul cel mai bine pregtit
/n practic, salariile se pltesc pentru cel puin una din raiunile
urmtoare:
pentru respectarea obligaiilor legale raiunea 3minimal4;
pentru a beneficia de o bun poziie pe pieele de munc relevante
raiunea 3concurenial4;
pentru a asigura o recompens ec,itabil raiunea 3ec,itabil4;
pentru a asigura un stimulent pentru anga%ai raiunea 3motivaio-
nal4
pentru a ine pasul cu inflaia raiunea de 3cost al vieii4
5a cum putem constata, n fiecare din organizaiile noastre, un sistem
eficace de salarizare trebuie s in seama, deopotriv, de influene din e#terior,
precum i de factori interiori, astfel:
Capacitatea organizaiilor de a-i onora angajamentele de
salarizare
"rganizaiile rentabile, cu o situaie bun a flu#ului de lic,iditi, pot s fie
generoase cu anga%aii, n timp ce organizaiile care se lupt s supravieuiasc i
ndeplinesc adesea cu dificultate obligaiile minimale )ste important de menionat
faptul c, att organizaiile prospere, ct i cele srace trebuie s decid ct anume
din venituri trebuie pus deoparte pentru costurile cu fora de munc, comparativ cu
investiiile n noi ec,ipamente, n cercetare etc
Comparabilitatea
5tt anga%atorii ct i sindicatele trebuie s ia n considerare cu ct sunt
pltite, n alte organizaii, posturile comparabile
Fora de negociere a sindicatelor
+ecizia privind cuantumul salariilor ine de o anumit %udecat
economic 6apacitatea sindicatului de a influena aceast decizie depinde
foarte mult de puterea de negociere pe care o are +ac anga%atorul are o
nevoie acut de lucrtori, iar meseriile respective sunt deficitare, atunci, poziia
sindicatului poate deveni foarte puternic /n acest conte#t, sindicatul poate
rediri%a resursele financiare din direcia investiiilor pe termen lung ctre
satisfacerea solicitrilor salariale imediate
Condiiile de pe piaa forei de munc
&ituaia economic general determin transformri ale pieelor de
munc dintr-o economie 6nd activitile comerciale nfloresc, cererea de
229
Managementul resurselor umane
resurse, inclusiv de for de munc, este mare $ulte dintre organizaii au
dificulti c,iar i atunci cnd piaa de munc este e#cedentar, deoarece
aceasta nu ofer calificrile solicitate
Costul vieii
5tunci cnd costul vieii este ridicat, anga%atorii sunt supui unor
presiuni enorme n vederea ma%orrii salariilor cu rata inflaiei )ste adevrat c
puterea de cumprare scade, dac organizaiile nu asigur o cretere a
salariilor, dar, trebuie recunoscut c, acionnd doar pe aceast cale,
fenomenele se perpetueaz i, mai devreme sau mai trziu, sunt necesare
msuri care s vizeze ansamblul de factori care determin inflaia
Aciunea statului
+e-a lungul timpului, guvernele au intervenit activ n problematica
salarizrii: acte legislative, msuri fiscale, politic economic
Productivitatea
/ntre nivelul productivitii i mrimea salariilor e#ist o strns
interdependen
&e verific adesea, pentru a aprecia sntatea unei organizaii,
urmtoarele corelaii fundamentale:
78 9 7sm i,
765 9 7:& 9 7;s, unde:
78 reprezint indicele productivitii muncii;
7sm reprezint indicele salariului mediu;
765 reprezint indicele cifrei de afaceri;
7:& reprezint indicele fondului de salarii;
7;s reprezint indicele numrului de salariai

biceiuri i practici
" structur salarial nu poate rmne imun n faa influenei diferitelor
obiceiuri i practici care au fost folosite de-a lungul timpului $ulte
ntreprinderi difereniaz salariile pe baza evalurii posturilor, completeaz
salariul de baz cu o serie de ctiguri suplimentare, ceea ce se impune a fi
folosit n continuare )#ist ns i obiceiuri care nu-i mai gsesc %ustificarea
i organizaia trebuie s le abandoneze
!c"imbrile organizaionale
"rganizaiile care se bucur de o situaie relativ stabil, att din punct
de vedere intern, ct i n raport cu mediul e#terior, pot s-i implementeze
politica de salarizare cu destul de mult uurin "rganizaiile care trec
printr-un proces de sc,imbare masiv, ca urmare a presiunilor pieei sau a
progresului te,nologic, sunt nevoite s-i restructureze complet sistemul de
pli salariale
230
Capitolul 7. Managementul recompenselor pentru salariai
/n legtur cu sistemul de salarizare, managerul oricrei organizaii i
pune o ntrebare esenial: 3&alariul trebuie s se determine n funcie de post,
adic n funcie de e#igenele determinate prin organizarea muncii sau n
funcie de contribuia pe care fiecare persoan o aduce la funcionarea
ntreprinderii<4
*spunsul la aceast ntrebare se dovedete a fi greu de gsit /n
practic, e#ist i organizaii care pltesc persoana, dar ma%oritatea sistemelor
n funciune se bazeaz pe ierar,izarea posturilor $ai mult, sc,imbrile
recente care s-au produs determin anumite ntreprinderi sau ramuri
profesionale s elaboreze i s pun n aplicare sisteme mi#te
Exemplu:
Compania #airon i-a elaborat un sistem mi$t de salarizare
procednd astfel%
a folosit & criterii pentru evaluarea posturilor pe ' niveluri(
Aceste criterii sunt%
frecvena i natura deciziilor)
atribuii *n domeniul gestiunii costurilor)
nivel de cunotine solicitat)
controlul sau ponderea ierar"ic)
rezultate obinute)
intensitatea comunicrii)
a folosit ' criterii pentru evaluarea individului pe ' niveluri(
Aceste criterii sunt%
eficacitatea)
adaptabilitatea)
calitatea relaiilor interpersonale)
msura *n care utilizeaz metode i te"nici avansate *n
munca sa)
progresul *nregistrat(
!e fac notri +de la , la '- pentru fiecare criteriu i poziionarea
definitiv a posturilor pe gril depinde de totalul punctelor obinute pe cele
dou liste de criterii(
)laborarea oricrui sistem de salarizare trebuie s aib n vedere
urmtoarele principii generale:
a- formarea salariului este supus mecanismelor pieei i implicrii
agenilor economico-sociali)
231
Managementul resurselor umane
&alariul rezult, n principal, din raportul care se formeaz pe piaa
muncii ntre oferta i cererea de for de munc ;u putem ns ignora rolul
important care revine adesea sindicatelor i statului n acest program
b- principiul negocierii salariilor)
;egocierea salariilor este un element esenial al politicii salariale; prin
intermediul ei are loc un dialog ntre diferii parteneri economico-sociali i se
a%unge la un ec,ilibru ntre aspiraiile salariailor i nevoile organizaiei
!unctele de vedere mprtite de pri devin clauzele unui contract
colectiv sau individual de munc
c- principiul stabilirii salariilor minime)
5vnd n vedere faptul c salariul minim constituie un element
fundamental al construciei unui sistem de salarizare, iar dimensiunea sa, un
element modelator al numeroaselor ec,ilibre economico-sociale, acest
principiu este astzi larg admis, cu toate c metodele aplicate sunt foarte
diferite i, n unele cazuri, controversate
+eclaraia universal a drepturilor omului adoptat la (1 decembrie
(=>?, de ctre 5dunarea @eneral a ";A, prevede ca 3orice om care muncete
s aib dreptul la o retribuire ec,itabil i satisfctoare care s-i asigure att
lui, ct i familiei sale, o e#isten conform cu demnitatea uman i
completat, la nevoie, prin alte mi%loace de protecie social4
d- la munc egal. salariu egal)
)ste unul din principiile de baz ale salarizrii care are o utilitate
practic deosebit deoarece ofer baza sau punctul de plecare pentru
determinarea salariilor
+eclaraia universal a dreptului omului prevede ca 3toi oamenii, fr
nicio discriminare, s aib dreptul la un salariu egal pentru o munc egal4
e- principiul salarizrii dup cantitatea muncii)
!otrivit acestui principiu, salariile sunt e#primate pe un numr total de
ore de munc dintr-o lun sau pe o singur or; n alte situaii, salariile se pot
calcula n funcie de numrul de operaii, lucrri sau produse e#ecutate
f- principiul salarizrii *n funcie de nivelul de calificare
profesional)
:i#area salariilor n funcie de nivelul de calificare profesional este o
practic larg rspndit i acceptat n multe ri
/n felul acesta, salarizarea stimuleaz preocuparea pentru ridicarea
calificrii profesionale att n folosul personalului, ct i al organizaiei
g- principiul salarizrii dup calitatea muncii)
232
Capitolul 7. Managementul recompenselor pentru salariai
+ei aplicarea principiului salarizrii n funcie de nivelul de calificare
profesional satisface n ma%oritatea cazurilor i cerinele cointeresrii pentru
prestarea unei munci superioare calitativ, este totui necesar s se pun un
accent deosebit pe construirea unui sistem de salarizare, pe stimularea muncii
de calitate superioar, deoarece pot e#ista situaii n care doi lucrtori, avnd
aceeai calificare, s dea rezultate diferite din punct de vedere al calitii
"- principiul salarizrii *n funcie de condiiile de munc)
)fectele progresului te,nic asupra mediului de munc au determinat o
oarecare devalorizare a criteriului 3condiii de munc4
Botui, el continu s stea la baza sistemului de salarizare i presupune
acordarea unor salarii mai mari celor care i desfoar activitatea n condiii de
munc mai grele; diferena de salarii este %ustificat dac avem n vedere
c,eltuielile mai mari necesare refacerii sau reproduciei forei de munc i dac se
dorete cointeresarea salariailor pentru efectuarea de munci grele i foarte grele
i- principiul liberalizrii salariilor)
+up cum se menioneaz n unele lucrri din literatura de specialitate,
determinarea salariilor se realizeaz ntr-o libertate destul de mare att din
punct de vedere legal, ct i contractual
5cceptnd acest principiu, sistemul legislaiei muncii din ara noastr
prevede un minim de drepturi i obligaii ale partenerilor sociali, precum i
posibilitatea ca acetia s poat depi prevederile legii n cadrul negocierilor
colective cu condiia s nu aduc atingere drepturilor minimale ale salariailor
!rin urmare, fiecare societate comercial sau regie autonom are, potrivit legii
salarizrii, deplin libertate de a-i stabili propriul sistem de salarizare n raport
cu forma de organizare a unitii, modul de finanare i caracterul activitii
j- caracterul confidenial al salariului)
/n consens cu practica european, Legea nr CDEF11D a salarizrii, n art
(C?-(., precizeaz e#pres c salariul de baz, adaosurile i sporurile sunt
confideniale
5plicarea acestui principiu nseamn interzicerea comunicrii ctre alte
persoane a salariilor individuale sau a ctigurilor totale realizate de anga%aii
organizaiei
/n acelai timp ns, n literatura de specialitate, pot fi ntlnite i opinii
potrivit crora secretul salariilor nu este dect paleativ ec,ivoc n absena
ec,ilibrului intern al salariilor sau a sistemului ec,itabil de recompensare
!ornind de la e#periena acumulat, diferii manageri au ncercat s
stabileasc proveniena unor principii de salarizare i s ofere, totodat, direcii
de perfecionare a acestora pentru a fi ct mai adecvate condiiilor actuale i de
perspectiv
7.3. Cum putem influena mrimea fondului de salarii
233
Managementul resurselor umane
:ondul de salarii reprezint ansamblul sumelor financiare pe care
ntreprinderea le dedic remunerrii salariailor si -salarii brute pltite
lucrtorilor i c,eltuieli sociale aferente suportate de ctre patronat.
5vnd n vedere mrimea sumelor financiare aflate n mod curent n
%oc, ntreprinderea trebuie s urmreasc atent evoluia fondului de salarii
:ondul de salarii variaz ca urmare:
a modificrii nivelului salariilor individuale, nivelului efectivelor,
structurii calificrilor;
a deciziilor punctuale adoptate anterior i care produc efecte de
care trebuie inut seama
7at cteva din modificrile posibile ale fondului de salarii:
creterea absolut a salariilor)
:ie 5 anul de referin La ( aprilie din anul 5, ntreprinderea decide s
mreasc salariile cu (,C2; aceasta este o cretere de nivel
La D( decembrie din anul 5, ntreprinderea va calcula fondul de salarii
/n acest moment ea va evidenia n cifre absolute evoluia masei salariale pe
ntregul an
transferul de efect privind creterea salariilor)
5cesta reflect incidena creterilor nivelului de salarii din cursul anului
5 asupra anului 5G(
Fie ,// salariul lunar pltit( Pe durata anului A au loc creteri lunar
de ,0% prima la 1, martie. a doua la 1, iulie i a treia la 1/ noiembrie( 2ac
dorim s calculm fondul absolut de salarii din anul A. notat cu !. se va
proceda astfel%
! 3 4//5+6 7 ,/,- 5 +6 7 ,/4./,- 5 +4 7 ,/1./1- 3 ,4,8.,
unde%
,/, corespunde unui procent de cretere de ,0)
,/4./, corespunde unui procent de cretere de ,0. aplicat la ,/,)
,/1./1 corespunde unui procent de cretere de ,0. aplicat la ,/4./,(
9n anul A5, +an *n care nu se *nregistreaz creteri salariale-. fondul
de salarii va fi%
,/1./1 7 ,4 3 ,41&.1& u(m( +de ,4 ori salariul lunii ianuarie-
&e consider, aadar, c mrimea fondului de salarii din anul 5 a
condus la o cretere a masei absolute a salariilor din anul 5G(
efectul :oria 5cesta msoar efectul de nlocuire, n aceleai
posturi, a salariailor cu o vec,ime mai mare de ctre salariaii mai tineri
5cetia din urm, n general, primesc salarii mai mici, ceea ce permite
ntreprinderii s-i reduc c,eltuielile An efect ;oria negativ se produce n
cazul n care, n organizaie, sunt integrai salariai cu e#perien sau calificare
mai mare
5stfel de mecanisme sunt frecvent utilizate de ctre organizaii aflate n
perioade de restructurare
234
Capitolul 7. Managementul recompenselor pentru salariai
efectul determinat de modificarea numrului de salariai 5cesta
este direct legat de numrul de salariai ai organizaiei +ac efectivul crete,
fondul de salariai crete, i invers
!roporionalitatea dintre numrul de lucrtori i mrimea fondului de
salarii e#plic de ce organizaiile recurg la suprimri de posturi n scopul
micorrii absolute a fondului de salarii
efectul de structur( 5cesta se manifest atunci cnd se produc
sc,imbri n structura calificrii resurselor umane ale organizaiei +e e#emplu,
dac n urma ac,iziionrii unui nou ec,ipament este necesar nlocuirea
salariatului e#istent cu unul mult mai calificat, atunci va avea loc o modificare de
structur care va determina creterea absolut a fondului de salarii
7.4. Ce sisteme de salarizare folosim?
!otrivit prevederilor contractului colectiv de munc unic la nivel
naional principalele sisteme de salarizare i organizare a muncii care pot fi
aplicate sunt:
a. salarizarea n regie sau dup timp;
b. salarizarea n acord;
c. salarizarea pe baz de tarife sau cote procentuale din veniturile
realizate
a) Sistemul de salarizare n regie
/n cadrul sistemului de salarizare n regie, salariul de baz se stabilete pe
or, zi sau lun, n funcie de timpul efectiv lucrat de un anga%at pentru realizarea
sarcinilor ce i revin pentru activitile desfurate n cadrul unui anumit post
6a regul general, sistemul de salarizare n regie presupune
remunerarea personalului pe baza unor tarife prestabilite, pe or, zi sau
sptmn, ceea ce nseamn, de fapt, c salariul de baz al unui anga%at nu
variaz n funcie de rezultatele obinute n munc
5cest sistem presupune acordarea unei sume fi#e n sc,imbul muncii
efectuate 6el mai adesea, n acest caz, salariul se atribuie n funcie de timpul
lucrat
7deea care st la baza unui astfel de sistem de salarizare este necesitatea
ca el s stimuleze cooperarea ntre lucrtori i conducere, n vederea obinerii
de rezultate optime
!rincipalele beneficii aduse de sistemul de salarizare n funcie de
timpul lucrat sunt urmtoarele:
sunt uor de aplicat;
asigur ctiguri previzibile;
costurile cu fora de munc pot fi controlate n orice moment;
235
Managementul resurselor umane
stimuleaz colaborarea ntre anga%ai i nu concurena;
stimuleaz fle#ibilitatea muncii
Botui, c,iar i atunci cnd aplic acest sistem, cele mai multe
organizaii dispun de mecanisme care permit ca salariile acordate aceluiai loc
de munc s se diferenieze n cadrul unui interval de variaie $etoda HaI,
spre e#emplu, pretinde c este de dorit un interval de variaie de >12 -F12 de
o parte i F12 de cealalt parte a unei valori medii. 7ndiferent ns de
mrimea intervalului, esenialul const n a putea face s varieze salariul
aceleiai persoane, c,iar dac ea nu sc,imb postul, n funcie de e#periena i
competena pe care o dobndete de-a lungul timpului
5cceptarea unui astfel de interval de variaie este legat de evoluia pe
care o cunosc diverse forme organizaionale, evoluie care face ca, deseori,
salariaii s a%ung s e#ercite activiti care ies din cadrul restrns al postului
de munc +e aceea, organizaiile stabilesc frontiere mai puin rigide care
permit micarea liber a salariului ntre un nivel minim i un nivel ma#im,
considerat drept acceptabil pentru acelai loc de munc -fig 'F.
Fig. 7.2. Intervale de salarizare tradiionale i l!rgite
&alariul de baz se determin prin nmulirea tarifului orar cu numrul
de ore lucrate sau a tarifului zilnic cu numrul de zile lucrate de salariatul
respectiv
+e e#emplu, o societate comercial care e$ecut lucrri de construcii.
antrepriz. montaj a contractat construirea unui bloc de locuine. iar termenul
de realizare a lucrrii este de 4 ani( Pentru posturile de muncitori necalificai.
236
F mil
( mil
F mil
(,? mil
(,0 mil
( mil
(,F mil
(,C mil
;ivel (
;ivel F
;ivel D
Capitolul 7. Managementul recompenselor pentru salariai
unitatea pltete un salariu tarifar de 4.' lei;or pentru o durat normat de 8
ore de munc pe zi( Astfel. un muncitor necalificat care lucreaz 8 ore *n
fiecare zi va avea un salariu zilnic de 8 ore 7 4.' lei 3 4/ lei;zi. iar *n
condiiile *n care muncete ' zile pe sptmn. salariul su de baz
sptmnal va fi de ,// lei) *n decursul unei luni de zile de munc va ctiga
un salariu de baz de 6// lei(
") Sistemul de salarizare n acord
&istemul de salarizare n acord presupune remunerarea personalului
anga%at direct proporional cu cantitatea de produse sau lucrri realizate
&alariul de baz se calculeaz prin nmulirea tarifului stabilit pe unitatea de
produs cu numrul de uniti de produs realizate de ctre anga%at
+e e#emplu, o societate comercial care fabric manual covoare a
stabilit un tarif de ?1 leiEmp de covor, n funcie de comple#itatea modelului i
timpul necesar pentru realizarea unui metru ptrat de covor An anga%at a
realizat n decursul unei luni > mp de covor &alariul de baz al anga%atului
respectiv pentru luna n curs va fi: > mp J ?1 lei K DF lei
&istemul de salarizare n acord presupune trei variante de salarizare:
&alarizare n acord direct;
&alarizare n acord progresiv;
&alarizare n acord indirect
b(,( !alarizarea *n acord direct
!racticile de individualizare a salariului sunt foarte diverse; toate se
bazeaz ns pe faptul c o parte mai mult sau mai puin important a salariului
depinde de aporturile productive ale salariatului n cadrul organizaiei
!rimele practici de individualizare au aprut la sfritul secolului al
L7L-lea sub forma salariului pe pies sau pe operaie )ste foarte simplu de pus
n aplicare un astfel de sistem de salarizare, n cazul activitilor manuale care
presupun operaiuni repetitive n cadrul unui ciclu de timp relativ scurt 6el
mai cunoscut este sistemul 3n acord4 sau 3pe bucat4, unde anga%atul este
pltit n funcie de numrul de buci realizate, la un tarif convenit pe bucat
!lata n acord reprezint o form de stimulare direct, n care premiul
este direct legat de efortul depus, n baza unor norme stabilite n funcie de
timp 6u ct lucrtorul produce mai mult, cu att ctig mai mult )#ist mai
multe variante ale sistemului n acord, cum ar fi, spre e#emplu, nglobarea unui
tarif garantat -de e#emplu, pn la 'C2 din nivelul standard de performan.,
dup care orice depire este pltit la un tarif suplimentar 5vanta%ele unui
astfel de sistem sunt legate de faptul c:
237
Managementul resurselor umane
el permite motivarea salariailor pentru a depune eforturi
suplimentare;
el permite obinerea unor volume superioare de producie
)#ist, bineneles, i dezavanta%e:
tariful fi#at pe bucat face adesea obiectul disputelor i al
trguielilor;
lucrtorii pot gsi soluii de a pcli sistemul, adic pot ctiga mai
mult, fr a munci mai mult;
ritmul de lucru este o decizie individual i dac un salariat a atins
un anumit nivel de venituri, pe care l consider satisfctor, poate
s-i ncetineasc ritmul, fr ca cineva s-i impute acest lucru;
nivelul calitii are uneori de suferit din cauza eforturilor ndreptate
ctre sporirea volumului de producie;
lucrtorii au#iliari, a cror munc nu poate fi msurat n acelai fel,
nu au posibilitatea s beneficieze de creterea volumului de
producie, ceea ce poate duce la nemulumiri n rndurile acestor
grupuri
Anele practici de individualizare a salariilor sunt de dat mai recent
)le se bazeaz pe dou principii:
dezvoltarea individualizrii reversibile, sub form de prime sau de
bonusuri puse n discuie n fiecare an;
lrgirea paletei de avanta%e materiale care nu constituie un salariu
propriu-zis, dar asigur o cretere real a puterii de cumprare
/n anumite situaii, n principal pentru lucrtorii comerciali, partea de
individualizare are o pondere foarte nsemnat
An manager trebuie s tie cum s distribuie suma absolut de care
dispune, astfel nct s-i motiveze pe cei mai buni, fr a-i demotiva ns pe cei
mai puin performani
!entru a pune n practic o politic de individualizare, managerul
trebuie s se clarifice:
cu privire la tipul de performan care trebuie remunerat: este ea o
performan individual sau colectiv<
cu privire la termenul de performan: desemneaz el un rezultat
-cum se msoar el<. sau un comportament -care este criteriul pe
baza cruia se face evaluarea<. <
cu privire la termenul de merit: desemneaz el atingerea unui
obiectiv fi#at n prealabil sau eforturile fcute pentru acesta< &e
accept s se recunoasc eforturile fcute, c,iar dac rezultatul nu
este atins<
238
Capitolul 7. Managementul recompenselor pentru salariai
*spunsurile la aceste ntrebri nu sunt totdeauna clare i risc s
afecteze regulile %ocului
b(4( !alarizarea *n acord progresiv
&alarizarea n acord progresiv presupune ca la un anumit nivel dinainte
stabilit, de realizare sau de ndeplinire a sarcinilor, tariful pe unitatea de produs
s creasc n anumite proporii $a%orarea tarifului se poate aplica fie la
cantitatea de produse realizate peste nivelul stabilit, fie la ntreaga cantitate
realizat, atunci cnd nivelul de producie stabilit a fost depit Atilizarea
acestei forme de salarizare este foarte des ntlnit la nivelul unitilor
economice cu profil productiv, n special la nivelul locurilor de munc ce, prin
natura lor, limiteaz capacitatea de producie, avnd ca principal scop
motivarea personalului pentru a atinge anumite niveluri de producie
2e e$emplu. *ntr-o fabric de produse ceramice capacitatea de
producie este limitat de capacitatea cuptorului camer. unde se prelucreaz
lunar 4/ de tone produs brut i la care lucreaz ,/ muncitori( Creterea
cererii pe pia. pentru produsele ceramice. a determinat conducerea unitii
s procedeze la o majorare a tarifului pe ton de la 4'/ lei la 1// lei. pentru
*ntreaga cantitate obinut peste cele 4/ de tone lunar( <uncitorii au reuit.
prin eliminarea timpilor mori dintre operaiunile procesului productiv i o
mai bun colaborare. s obin o ton *n plus peste nivelul stabilit( Astfel.
suma total ce a revenit ec"ipei de lucru a fost de +4/ tone 7 4'/ lei- 5 +,
ton J 1// lei- 3 '(1// lei(
b(1( !alarizarea *n acord indirect
&alarizarea n acord indirect presupune ca remuneraiile personalului
au#iliar care lucreaz cu mai muli lucrtori salarizai n acord direct,
condiionndu-le performana, s fie acordate proporional cu nivelul mediu
de ndeplinire a normelor de munc de ctre salariaii respectivi
5ceast form de salarizare prezint avanta%ul c, atunci cnd numrul
lucrtorilor de baz este foarte mare, comparativ cu numrul celor au#iliari,
salariile acestora din urm cresc foarte mult, ceea ce conduce la o cretere a
gradului de ocupare a personalului remunerat indirect +e asemenea, n situaia
invers, salariile anga%ailor remunerai indirect scad, ceea ce ar conduce i la o
scdere a gradului de ocupare a lucrtorilor salarizai n acord indirect An
important dezavanta% al sistemului de salarizare n acord indirect este acela c
remuneraiile lucrtorilor indireci pot fi stabilite fr a ine cont de volumul de
munc al lucrtorilor de baz An e#emplu clasic de salarizare n acord indirect
l constituie firmele din domeniul construciilor +e e#emplu, o companie a
contractat cu un beneficiar construirea unui imobil cu ase eta%e )c,ipa de
239
Managementul resurselor umane
muncitori constructori care va lucra pe antier este format din F1 de muncitori,
care vor fi remunerai n acord direct cu un tarif de F11 leiEm
F
de suprafa
construit, fiind a%utai de un numr de ali (1 lucrtori -care vor lucra ca oferi
pe diverse utila%e: macara, e#cavator, betoniere, basculante., remunerai n
acord indirect cu un tarif de >12 din cel al ec,ipei de muncitori constructori
-respectiv, ?1 leiEm
F
de suprafa construit.
c) Sistemul de salarizare pe "az! de tari#e sau cote procentuale din
veniturile realizate
&alarizarea pe baz de tarife sau cote procentuale din veniturile
realizate presupune calculul salariilor cuvenite personalului sub forma unor
cote procentuale aplicate la volumul ncasrilor realizate din vnzri sau
prestri servicii 6otele procentuale se stabilesc lunar, pe sezon sau anual
5ceast form de salarizare se aplic n special n unitile de comer cu
amnuntul i cu ridicata, n unitile de alimentaie public i turism
+e e#emplu, n cadrul unei societi comerciale productoare i
distribuitoare de buturi rcoritoare, agenii de vnzri sunt remunerai n
funcie de volumul ncasrilor realizate !entru fiecare agent de vnzri a fost
stabilit un anumit 3target4 sau volum al ncasrilor pe care acesta trebuie s l
ating n decursul unei luni 5stfel, comisionul lunar ce revine agentului de
vnzri pentru atingerea 3target-ului4 este de C2 din volumul ncasrilor care a
fost fi#at la (C11 lei lunar !entru depirea acestui volum, agenii de vnzri
sunt remunerai cu '2 din ceea ce depete (C11 lei
/n situaiile n care ntreprinderea obine profit, o parte din acesta este
distribuit lucrtorilor, potrivit acordurilor e#istente
!roblema condiionrii salariului n funcie de rezultatele ntreprinderii
pare s fie mai degrab legat de incertitudinile economice care conduc la
rezultate fluctuante, dect de preocuparea de motivare a salariailor 6um
rezultatul ntreprinderii nu este niciodat garantat, pare logic s nu garantm
nici nivelul salariului
&pre deosebire de sistemele de salarizare n funcie de rezultate, care tind
s ncura%eze concurena ntre anga%ai, cele de stimulare la nivel de companie se
bazeaz, n primul rnd, pe munca n grup i pe colaborarea de ec,ip
6ele mai cunoscute sisteme de stimulare la nivel de companie sunt:
!istemul !canlon 5cest sistem, care a aprut n &A5 n anii (=>1,
permite ca salariaii s obin o cot-parte din rezultatele generate de munca
lor 5stfel, dac producia realizat de un numr de anga%ai duce la scderea
costurilor unitare de manoper, atunci economiile astfel obinute vor fi
240
Capitolul 7. Managementul recompenselor pentru salariai
distribuite anga%ailor, n totalitate sau n bun msur, n funcie de cele
convenite
!istemul =u>er Mi acest sistem provine din &A5, din anii (=C1 )l
are la baz raportul ntre costurile muncii i 3valoarea adugat4 -valoarea
adugat se obine scznd din valoarea vnzrilor, costul materialelor
aprovizionate. )#ist practica de a stabili, prin acord ntre conducere i
anga%ai, un raport ntre costurile cu manopera i valoarea adugat -raportul
tipic este de F:(, adic manopera reprezint C12 din valoarea adugat. !rin
urmare, dac valoarea adugat ntr-o lun a fost de F11111 uv, atunci cota
de manoper anticipat va fi de (11111 uv +ac n luna respectiv, costurile
efective de munc nu s-au ridicat dect la ?C111 uv, atunci s-au economisit
(C111 uv prin creterea productivitii muncii !arial, sau n totalitate, aceti
bani se constituie n surs de alimentare a fondului de premiere
$
$ $
Boate aceste practici demonstreaz comple#itatea problematicii legate
de salarizarea anga%ailor
@estiunea salariilor presupune luarea n considerare a trei elemente
eseniale:
impactul economic al sistemului de salarizare;
impactul sistemului de salarizare asupra comportamentului
salariailor;
impactul sistemului de salarizare asupra ec,ilibrului organizaiei
5ceste elemente constituie un ansamblu de constrngeri care limiteaz
aria de manevr a organizaiei +iferitele elemente ale sistemului de salarizare
pot reprezenta piste interesante n ceea ce privete modul n care organizaia
rspunde acestor constrngeri
!entru a-i optimiza alegerea, trebuie formulate rspunsuri pentru
urmtoarele ntrebri:
managementul dorete, n primul rnd, s asigure n mod absolut
ec,itatea intern<
managementul dorete, n primul rnd, s redreseze o situaie
financiar dificil<
managementul dorete s redinamizeze i s motiveze personalul
dup un eveniment dificil<
7ndiferent de situaie, un management strategic al salariilor presupune
efectuarea unor alegeri clare, care s fie aduse la cunotina salariailor
!olitica de salarizare a unei ntreprinderi este diferit, n funcie de
stadiul su de dezvoltare
241
Managementul resurselor umane
7.5. ntre!ri "i studii de caz#
( )fectuai un studiu privind piaa salariilor n *omnia, comparai
informaiile dobndite cu practicile europene i evideniai
principalele disfuncii constatate i consecinele lor
F 6redei c sindicatele sunt preocupate de obinerea recompen-
selor e#trinseci sau intrinseci pentru membrii lor< 5rgumentai
rspunsul folosind e#emple din practica romneasc
7.5.1. $%erciiu pri&ind alegerea sistemului de salarizare
9n anumite condiii se recomand s se foloseasc un sistem de
salarizare *n funcie de timpul lucrat pentru a-i plti pe lucrtori *n mod
ec"itabil) *n alte condiii este preferabil s se utilizeze un sistem de
salarizare bazat pe performana efectiv(
7ndicai, marcnd cu L, care dintre cele dou sisteme este adecvat n
condiiile urmtoare:
Sisteme adecvate de salarizare
?abelul @(,
'atura acti&itii "i condiiile de lucru
Salariu (n funcie de
timpul lucrat
Salariu (n funcie de
producti&itate
1. Activitate repetitiv a crei vite! "e
e#ecuie este "eterminat "e ma$in.
2. Activitate "e %ntreinere a utila&elor
3. '(ectuarea "e ra"iogra(ii $i interpretarea lor
4. Activitate a crei calitate este mult mai
important "ec)t cantitatea e#ecutat.
5. *upraveg+erea unui grup "e lucrtori pltii
%n (uncie "e numrul "e piese e#ecutate.
6. '#ecutarea "e panto(i %n serie.
7. Activitate "e cusut nasturi la sacouri.
8. Activitate "e (otocopiere pagini A4.
7.5.2. Studiu de caz pri&ind sistemul de salarizare
"i strategia (ntreprinderii
&pecializat n comercializarea produselor informatice destinate
publicului larg, societatea $icro-&ell folosete n special vnztori
/n momentul crerii organizaiei. obiectivele sale erau:
creterea cifrei de afaceri;
cucerirea de noi cote de pia;
obinerea unui profit suficient care s-i permit investiiile i s-i
242
Capitolul 7. Managementul recompenselor pentru salariai
susin creterea
+up doi ani de activitate, societatea $icro-&ell dobndete o poziie
recunoscut pe pia "biectivele sale vizeaz:
consolidarea poziiilor ctigate;
fidelizarea clientelei /n acest sens, urmrete lrgirea gamei de
servicii oferite, n special dup vnzare
/n prezent, societatea dorete s devin leader pe pia )a este
preocupat de atragerea de noi vnztori i de pstrarea celor mai buni /n
plus, i propune s stimuleze lucrul n ec,ip
5rtai cum se modific politica de salarizare a societii $icro-&ell
n cele trei momente semnificative ale evoluiei sale -debut, dup doi ani, n
prezent. 5legei componentele sistemului de recompense astfel nct
salariaii s contribuie n ct mai mare msur la atingerea obiectivelor
propuse
7.5.3. Studiu de caz pri&ind acordarea unei prime de pia
$embrii &enatului unei universiti din Nucureti au ,otrt -F1
voturi pentru i (? mpotriv. s acorde o prim de pia de cca D11111
*"; profesorilor care lucreaz la specializrile de inginerie, drept,
ar,itectur i contabilitate, ceilali continund s fie pltii pe baza conveniei
nc,eiate !rofesorii care au beneficiat de prim sunt relativ mulumii pentru
c salariile lor se situeaz la un nivel comparabil cu profesiile lor 6eilali,
care reprezint ma%oritatea, sunt nemulumii i consider c, la activiti
complet comparabile i la calificri identice, salariul trebuie s fie identic
)#ist o incompatibilitate ntre factorul pia i aplicarea principiului
ec,itii<
+ac da, cum se poate reduce ea<
7.5.4. $%erciiu pri&ind constituirea pac)etului de a&anta*e
pentru salariai
"rganizaiile ofer adesea membrilor lor anumite beneficii, sub forma
unui pac,et de avanta%e 7at, n tabelul 'F, cele mai des ntlnite tipuri de
beneficii:
?abelul @(4
+eneficii de asigurare social +eneficii de munc +eneficii de funcie
,lanuri "e pensii Mese su-venionate.-onuri
valorice
Autoturisme "e lu#
243
Managementul resurselor umane
Asigurri "e via Ma$in "e serviciu /pentru
utili!atori eseniali0 cum ar (i
agenii "e v)n!ri1
,lanuri "e pensii $i
asigurri "e via %n
valoare mai mare
,lanuri "e asigurri me"icale private 2mprumuturi pentru
ac+i!iionarea unei
ma$ini.in"emni!aii ma$in
/utili!atori eseniali1
3n"emni!aii pentru oca!ii
"e protocol
2mprumuturi temporare pentru
o-inerea cre"itului necesar ac+i!iiei
unei locuine
2n"emni!aii pentru
(olosirea ma$inii personale
%n interes "e serviciu
/utili!atori o-i$nuii1
4econtarea convor-irilor
tele(onice
Cre$ pentru copiii pre$colari ,osi-iliti speciale "e
pregtire pro(esional
,lanuri "e stu"ii pentru
copii
*isteme "e participare la pro(it 5i li-er pe criterii religioase
6piuni "e cumprare a aciunilor
(irmei
7ro(ee /personalul "e
v)n!ri1
Consiliere pre8pensionare
Consiliere %n ca! "e "isponi-ili!are
6are dintre beneficiile prezentate n tabelul anterior se recomand n
cazul urmtoarelor trei categorii de salariai:
reprezentant de vnzri, necstorit, FC de ani;
funcionar n vrst de DF de ani, cu doi copii minori de D i,
respectiv de 0 ani;
manager de rang mediu n vrst de CC de ani, ai crui copii nu
mai locuiesc cu familia
244