Curs 1

STRATEGIA FIRMEI
1.1 Conceptul de strategie
Termenul strategie are o istorie multimilenar, fiind utilizat nc din antichitate n special legat
de aciunile militare. Literatura de specialitate cuprinde un mare numr de interpretri date
termenului de strategie, neexistnd pn n prezent o definiie universal, unanim acceptat.
I. Ansoff trateaz strategia ca axul comun al aciunilor organizaiilor i produselor/pieelor ce
definesc natura esenial a activitilor economice pe care organizaia le realizeaz sau prevede
s o fac n viitor. n viziunea sa, strategia cuprinde patru componente:
vectorul de cretere geografic, !azat pe cuplul produs"pia, care precizeaz orientarea
#i mrimea activitilor viitoare ale firmei$
avantajul competitiv, care se refer la c#tigarea unei poziii competitive mai puternice,
prin identificarea proprietilor fiecrui cuplu produs"pia$
sinergia utilizrii resurselor firmei;
flexibilitatea strategic !azat pe resurse #i competene transmisi!ile de la un domeniu
de activitate la altul.
B. Quinn define#te strategia ca fiind un model sau un plan care integreaz ntr!un tot coerent
scopurile majore ale organizaiei politicile i programele sale" n viziunea sa, o strategie
conine trei elemente eseniale% o!iectivele cele mai importante de realizat, politicile cele mai
semnificative de urmat #i programele pentru realizarea o!iectivelor. & strategia !ine formulat
determin o alocare a resurselor organizaiei ntr'un mod unic #i via!il, !azat pe competenele
sale interne, pe anticiparea schim!rilor din mediu #i a aciunilor inteligente ale concurenilor.
. Mint!"erg consider c strategia nu poate fi redus la o simpl definire, de aceea propune
prezentarea conceptului n cinci moduri, ntr'o manier complex%
#trategia ca plan , prin care desemneaz un curs presta!ilit de aciune, o linie directoare
sau un set de linii directoare pentru a soluiona o situaie. (stfel definit, strategia prezint dou
caracteristici% premerge situaia creia i se aplic$ este dezvoltat con#tient #i cu un anumit
scop.
#trategia ca tactic, manevr, aplicat n scopul de)ucrii inteniilor concurenilor sau
oponenilor$
1
#trategia ca model, ce sta!ile#te o suit de aciuni n plan comportamental, deoarece
strategia rezult din aciunile oamenilor #i nu din inteniile lor$
#trategia ca poziie, care specific modalitile de identificare a locului pe care'l ocup
organizaia n mediul su, cel mai adesea pe pia. *rin aceast definire, strategia devine o for
de mediere ntre contextual intern #i extern al organizaiei.
#trategia ca perspectiv, care implic nu doar o poziionare pe pia, dar #i o modalitate
proprie de a percepe mediul extern. (ceast ultim definiie sugereaz c, nainte de toate,
strategia rmne un concept, o reprezentare a!stract.
+rupul Strategor nu define#te strategia ca termen, ci se refer la ela!orarea strategiei
organizaiei ca fiind alegerea acelor domenii de activitate n care firma reuete s fie prezent
precum i alocarea resurselor astfel nc$t s!i menin poziia dob$ndit sau c%iar s i!o
consolideze"
#. $icolescu consider c strategia poate fi definit ca ansamblul obiectivelor majore ale
organizaiei pe termen lung principalele modaliti de realizare mpreun cu resursele alocate
n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei"
1.% Co&ponentele strategiei
Sintetic pentru strategie se retin patru componente%
#copul se refer la numrul #i specificul afacerilor firmei, la produsele #i serviciile care definesc
domeniul n care organizaia intr n corelaie cu mediul.
&locarea resurselor se refer la nivelul resurselor #i la modelul folosit de organizaie pentru
distri!uirea resurselor n vederea ndeplinirii o!iectivelor strategice. ,e poate sta!ili #i
proveniena resurselor.
'ompetenele distinctive vizeaz poziia pe care o firm o dezvolt fa de competitorii si prin
deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop.
#inergia define#te condiiile care exist atunci cnd prile componente ale organizaiei
interacioneaz, producnd un efect mai mare dect cel o!inut prin aciunea separat a prilor.
Structura n detaliu a strategiei se prezint astfel%
a' Misiunea firmei,punctul de plecare n ela!oarea strategiei, reprezint un ansamblu de
principii care g%idez activitatea acesteia expresia general a raiunii sale de a exista
enun$nd direcia de evoluie a organizaiei n concordan cu ateptrile fireti ale
sta(e%olderilor)pri interesate*" (!ordat ca produs al cola!orrii"conlucrrii acestora, ea
2
urmre#te asigurarea consensului n ceea ce prive#te o!iectivele prevzute, n contextul
conceperii #i promovrii unor politici adecvate de utilizarea a resurselor. -isiunea genereaz
imaginea firmei, scopurile, inteniile, aspiraiile fundamentale pentru un orizont mare de timp.
-isiunea se poate exprima fie printr'o singur fraz cu coninut general, fie extins, cuprinznd
referiri la activitatea firmei sau la piaa deservit. .el mai adesea, ea menioneaz orientarea
comercial /principalii clieni, aria geografic, piaa produselor0, domeniul de activitate n care
acioneaz /produse #i"sau servicii, tehnologii, imagine pu!lic0, politica social
/responsa!ilitatea fa de comunitatea local0. .a atare, enunurile nu sunt menite s exprime
scopuri concrete, ci s redea o orientare general #i o filosofie care s cluzeasc firma.
Figura 1. Sta(e)olderii *i &isiunea fir&ei
1ormularea corect a misiunii organizaiei permite realizarea concomitent a mai multor roluri
ale acesteia%
2 asigurarea consensului n cadrul organizaiei asupra scopurilor urmrite$
2 furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizrii ntr'un anumit mod a resurselor$
2 dezvoltarea unei concepii unitare pentru alocarea resurselor$
2 stabilirea unui climat de armonie n firm$
considerarea misiunii ca un reper pentru acei sta3eholders care se pot identifica cu
scopurile #i direciile de aciune ale firmei #i ndeprtarea celor care nu sunt capa!ili s o fac$
formularea elurilor a scopurilor generale ale organizaiei #i facilitarea translatrii lor n
o!iective referitoare la eforturi, efecte, eficien, o!iective care s poat fi u#or evaluate #i
controlate.
"' Obiectivele strategiei reprezint o exprimare n termini cantitativi a unor stri viitoare dorite
pentru organizaie. (cestea, mpreun cu sistemul de valori al managementului #i cu misiunea
firmei definesc un set de valori fundamentale #i de autoconstrngeri relative dura!ile n timp,
3
care precizeaz filosofia de !az a firmei #i cadrul de referin fundamental pentru alegerea
o!iectivelor #i pentru aciunile acesteia. &!iectivele strategice pe termen lung, de natur
economic sau neeconomic, pot fi multiple.
4xist apte domenii de performan n care tre!uie fixate o!iectivele%
profitabilitatea exprimat printr'o serie de indicatori financiari, cum ar fi rata profitului,
valoarea aciunilor pe pia, renta!ilitatea investiiei, mrimea dividendelor.
cota de pia #i precizarea segmentelor care prezint interese pentru firm.
inovarea, exprimat prin numrul de produse noi introduse n fa!ricaie.
productivitatea indicndu'se eficiena n utilizarea resurselor pentru o!inerea produselor.
resursele umane i financiare materiale i informaionale indicndu'se modul de
achiziionare #i utilizare a acestora.
performanele manageriale, prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor #i a unor
programe pentru m!untirea potenialului profesional al acestora, dar #i prin indicarea unor
criterii de evaluare a personalului de execuie #i a unor programe pentru meninerea unei atitudini
favora!ile a salariailor fa de posturile lor #i pentru m!untirea performanelor organizaiei.
responsabilitatea public indicndu'se rolul firmei n satisfacerea unor nevoi sociale #i
m!untirea imaginii pu!lice a organizaiei.
(cestea devin o!iective strategice numai dac sunt clar formulate exprimate cantitativ bine
precizate n timp /utiliznd termenele iniiale, intermediare #i finale0 #i ierar%izate adic
ordonate dup contri!uia la cre#terea performanelor organizaiei #i exact prin aceste atri!ute se
deose!esc de misiune. +irma trebuie s opteze pentru c$teva asemenea obiective fundamentale
)nu unul singur dar nici prea multe* toate urmrind scopuri primordiale fiind formulate
corespunztor i perfect coerente cu misiunea i cu valorile c%eie ale organizaiei"
&!iectivele strategice pe termen lung sunt indispensa!ile pentru alegerea #i formularea
o!iectivelor pe termen mediu #i scurt la diferite niveluri /pe funciuni, pe principalele
su!diviziuni organizatorice0. (cestea din urm, foarte numeroase, de natur esenial economic,
vizeaz o!inerea unor rezultate pe termen scurt. 4le tre!uie definite n mod autonom,
descentralizat, pentru fiecare su!divizune, la fiecare nivel ierarhic al firmei. *entru a fi coerente
cu strategia de ansam!lu a firmei tre!uie adesea negociate la niveluri ierarhice succesive.
4
n afar de obiective literatura de specialitate mai consemneaz #i termenul de scop, acesta fiind
definit ca o exprimare general a direciei de evoluie a unei organizaii de regul de natur
calitativ arareori cantitativ n concordan cu misiunea organizaiei"
c' Opiunile strategice, numite #i vectori de cretere a firmei reprezint acele direcii de aciune
pe care le poate aborda o firm n scopul realizrii obiectivelor strategice cu implicaii asupra
tuturor activitilor firmei sau a unei pri relevante a acestora"
5intre cele mai frecvent utilizate opiuni strategice sunt de menionat% diversificarea produciei,
specializarea n producie, ptrunderea pe noi piae, asimilarea de noi produse. n cazul firmelor
mari #i foarte mari aflate n proprietatea statului sau n cea pu!lic #i care au funcionat ntr'o
economie centralizat, menionm c acestea tre!uie s se adapteze la cerinele economiei de
pia, iar o importan deose!it tre!uie s se atri!uie restructurrii #i privatizrii.
d' Resursele reprezint o alt component definitorie a strategiei. n formularea strategiei tre!uie
s se in cont de resursele de care dispune organizaia /resurse proprii0 sau de care poate
dispune /resurse atrase resurse mprumutate0. 6esursele existente sau care se vor o!ine tre!uie
defalcate n funcie de specificul strategiei, astfel nct s asigure varietatea necesar /resurse
umane, informaionale, materiale, financiare0. 6esursele apar su! forma fondurilor circulante,
utile n derularea activitii curente #i a fondurilor de investiii necesare operaionalizrii
opiunilor strategice alese. 4ste important dimensionarea corect a resurselor din punct de
vedere economic #i sta!ilirea provenienei lor ' resurse proprii, atrase sau mprumutate ' n
condiiile n care unele categorii de resurse au un caracter limitat, iar furnizorii de materii prime
#i materiale, !ncile, investitorii, ca sta3eholderi, pot avea o influen ma)or asupra
operaionalizrii strategiei alese.
e' Termenele apar n strategie su! forme diverse )termene iniiale termene intermediare
termene finale*" n ma)oritatea a!ordrilor, termenele apar ca o component distinct a strategiei,
fiind associate celorlalte componente. .unoa#terea termenelor de declan#are #i de finalizare
a opiunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de operaionalizare sunt
condiii de succes n implementarea strategiei alese.
f' Avantaul competitiv. *rin formularea strategiei de ansam!lu tre!uie analizate atent
consecinele pe care cre#terea competitivitii le are pentru susinerea miestriei firmei n a
determina #i a susine avanta)ul competitiv. *rin avanta) competitiv se nelege realizarea de
ctre o firm a unor produse sau servicii superioare dintr!un punct de vedere semnificativ
5
pentru consumatori comparativ cu oferta de articole similare ale majoritii concurenilor
*entru a nelege natura avanta)ului competitiv este necesar o a!ordare multidisciplinar,
deoarece toate funciunile firmei )oac un rol important n o!inerea acestuia. !atru variabile pot
fi luate n considerare pentru aceasta% barierele de intrare pe pia; concentrarea; diversitatea
competitorilor )ca numr structur*; puterea de cumprare"
(vanta)ul competitiv se !azeaz n prezent pe investiia n factori avansai de producie, dintre
care i reinem pe urmtorii%
2 a!iliti deose!ite ale resursei umane$
2 tehnologia propriu'zis$
2 tehnologia informaiei$
2 sisteme avansate de management$
2 sisteme eficiente de transport #i telecomunicaii.
,ursa avanta)ului competitiv este inovarea iar principala sa caracteristic o reprezint o!inerea
acesteia pe un interval de timp ndelungat, #i nu n urma valorificrii unei oportuniti favora!ile
ntmpltoare de scurt durat. 5ac la nivelul firmei mari cercetarea #i dezvoltarea )oac un rol
important ca surs a inovrii, n condiiile intraprenoriatului, inovarea este stimulat de condiiile
pieei /cantitate, loc, structur, cost, pre0.
1.+ Tipologia strategiilor
Literatura de specialitate trateaz strategiile la nivelul organizaiei dup mai multe criterii.
1' n funcie de evoluia propus de ctre managementul firmei, se pot defini%
a'Strategii de dezvoltare, care vizeaz maximizarea cifrei de afaceri, prin cre#terea produciei #i
o!inerea unui avanta) competitiv legat de costuri. 1irmele care se orientez spre adoptarea
acestui tip de strategie sunt firme care au o rat a profitului superioar mediei n domeniul
respectiv de activitate #i dispun de un puternic potenial inovativ. (ceste firme nu se limiteaz la
a adapta produsele #i serviciile lor la cerinele pieei, ci ncearc s creeze cerere pentru
produsele pe care le fa!ric #i s anticipeze cerinele consumatorilor.
,trategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin%
cucerirea de noi piee$ cre#terea cotei de pia deinut nu este dificil n condiiile unei
piee n dezvoltare, care permite o cre#tere a nivelului a!solut al vzrilor. *e o pia aflat la
6
maturitate, dezvoltarea concurenilor cu o cot de pia sczut este dezavanta)at de structura
avanta)oas a costurilor firmelor care sunt lider pe pia, iar pentru o pia n declin, ptrunderea
pe o pia depinde de numrul firmelor care prsesc piaa$
dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativ costisitoare, riscant #i potenial neprofita!il,
firmele au optat n ultimul timp pentru transferuri tehnologice sau pentru diverse forme de
cola!orare n realizarea noilor produse.
b"Strategii neutrale, denumite #i strategii de stabilitate sunt adoptate de firme mari, care'#i
asum un anumit grad de risc ntr'un mediu sta!il. 5eoarece schim!rile din mediu sunt
predicti!ile, firma urmre#te sta!ilizarea performanelor prin m!untiri calitative la nivel
funcional. n cadrul strategiilor neutrale se pot deose!i%
#trategii de profit, care urmresc o!inerea profitului pe termen scurt prin reducerea
volumului investiiilor sau a acelor cheltuieli legate de mar3eting, cercetare'dezvoltare sau
ntreinerea utila)elor #i echipamentelor.
#trategii de consolidare, care urmresc meninerea poziiilor o!inute n urma realizrii, de
regul, a unor eforturi investiionale ridicate. *rivite n corelaie cu natura pieei pe care
acioneaz, acestea pot fi%
de consolidare pe o pia n cretere, n care firma #i propune s'#i menin cota de pia
deinut, prin dezvoltarea activitilor sale n paralel cu ritmul de dezvoltare al pieei$
de consolidare pe o pia aflat la maturitate; meninerea cotei de pia devine dificil #i
costisitoare, firma #i apr poziia prin adoptarea unor msuri de cre#tere a calitii produselor #i
serviciilor, prin intensificarea activitilor de mar3eting, prin m!untirea structurii costurilor,
prin cre#terea productivitii sau prin realizarea de investiii. Toate aceste msuri se pot
concretiza n cele din urm n !ariere la intrare pentru domeniul de activitate respectiv$
de consolidare pe o pia n declin" n aceast situaie firma decide reducerea temporar
sau definitiv a capacitilor de producie, fie opteaz pentru a#a numita strategie de culegere
a roadelor ncercnd s o!in maximum de profit din poziia sa, prin acordarea de licene n
utilizarea tehnologiilor de care dispune sau a drepturilor de distri!uie, prin nchirierea
echipamentelor etc.
c" Strategii de redresare, care se caracterizeaz prin gsirea unor soluii de m!untire a
performanelor economico'finaciare ale firmei n scopul revenirii la un nivel al o!iectivelor
7
superior celui din perioada precedent. -surile aplicate se refer la reducerea investiiilor,
reducerea unor categorii de cheltuieli sau vnzarea unor active.
d" Strategii de restr#ngere, care sunt asociate de o!icei e#ecului n adoptarea unor strategii
anterioare. ,unt caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate aflate
n declin. ,trategiile de restrngere pot avea dou variante%
!! #trategii de lic%idare parial care se aplic n cazul unor produse sau chiar afaceri ineficiente
#i constau n vnzarea acestora sau a!andonarea lor.
!!#trategii de lic%idare total care constau n vnzarea tuturor activelor firmei #i reprezint o
ultim soluie, pentru cazul n care toate celelalte variante s'au dovedit nevia!ile.
%' Strategii de $portofoliu% care se pot clasifica n urmtoarele categorii%
a"Strategii de specializare care sunt caracteristice acelor firme care se orienteaz n producerea
unui singur produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o singur pia.
b" Strategii de diversificare acestea se refer, n principal, la dou tipuri de diversificare%
concentric #i conglomerat.
,iversificarea concentric const n adugarea la portofoliul de afaceri existent a unor afaceri
similare n ceea ce prive#te produsele, tehnologiile, canalele de distri!uie. 7n argument forte al
acestui tip de diversificare l reprezint o!inerea unui efect de sinergie ridicat, n special pe plan
financiar, prin orientarea surplusurilor generate de un cash flo8 pozitiv al unei afaceri ctre o
alta cu cerine ridicate.
,iversificarea conglomerat presupune dezvoltarea de ctre o firm a unor afaceri"produse care
nu au legtur n mod direct cu o!iectul de activitate iniial. Legtura ntre afaceri este de natur
financiar, la care se adaug managementul comun la nivelul organizaiei. 5e#i aplicarea acestor
strategii implic dificulti n alocarea resurselor interne ale firmei, ele rmn totu#i avanta)oase
prin minimizarea riscului investiiei ntr'o singur afacere.
&" Strategii ale modalitilor de cretere care se clasific astfel%
a'Strategii de cretere intern ' constau n cre#terea volumului activelor unei firme prin
utilizarea resurselor proprii. .aracteristic firmelor mici #i serviciilor pu!lice aflate n stadiul de
dezvoltare a domeniului de activitate, aceast strategie prezint riscul unei perioade de timp
ndelungate pentru realizarea o!iectivelor #i, n consecin, necorelarea cu cerinele pieei.
"' Strategii de ac'iziie ! reprezint cumprarea unei firme de ctre o alta, caracterizndu'se prin
dispariia firmei cumprate ca entitate )uridic independent, aceasta devenind doar o simpl
8
divizie sau domeniu strategic de afaceri. (chiziiile au drept scop dezvoltarea de noi produse sau
intrarea pe noi piee.
c" Strategii de fuziune ! reprezint o nelegere ntre dou sau mai multe firme care se finalizeaz
prin unirea lor ntr'o singur organizaie. m!rcnd cel mai adesea o form prietenoas,
fuziunile prezint avanta)e legate de mrirea segmentului de pia deinut, complementaritatea
unor produse, servicii sau o!inerea unor economii de scar. 5ificultile create de
achiziii"fuziuni sunt generate de armonizarea culturilor organizaiilor ' parte la acest proces.
Tipologia ac)i!i,iilor-fu!iunilor
(lte criterii de clasificare sunt% tipul o!iectivelor #i natura a!ordrilor$ sfera de cuprindere$
gradul de participare a firmei la ela!orarea strategiei$ dinamica principalelor o!iective
incorporate, etc.
1... Caracteristicile organi!a,iilor de /nalt0 perfor&an,0.
.aracteristicile se refer la managementul de vrf /superior0. 6eferitor la ce se face #i la ce nu se
face, deose!irile sau contrastele de spirit #i a!ordare ntre firmele nalt performante #i cele sla!
performante sunt iz!itoare #i instructive pentru management.
-anagerii organizaiilor de succes sunt%
-rientai spre aciune g$nditori strategici, #i fac o!iceiul de a'#i antrena viziunea asupra
lucrurilor din exterior, asupra nevoilor clienilor, asupra noilor oportuniti, asupra situaiei
competitive sau concureniale$
&u o viziune intern asupra activitii de execuie, au talent de ntreprinztori com!inat cu
flerul managerului intern, de zi cu zi, sunt con#tieni de responsa!ilitatea pe care o au de a schia
orientarea pe termen lung a organizaiei, traseaz un drum, dar n perspectiv pentru organizaie,
formuleaz un plan strategic de aciune curent, ce va conduce la avanta)e concureniale #i la
succes financiar pe termen lung, orchestreaz implementarea cu succes a strategiei alese$
9
#unt buni strategi i ntreprinztori dar i buni lideri interni "
n organizaiile lipsite de succes managerii e#ueaz n a aprecia importana trasrii unui drum
clar de evoluie pentru organizaie #i n a fi !uni ntreprinztori. Le lipse#te instinctul de gndire
strategic #i ignor leciile, nvmintele ce s'ar putea trage din trecut #i de la alii, implicit
expresia familial 95ac nu #tii unde mergi orice drum te va duce acolo. *r!u#irea lor n
activitile administrative pare a fi att de profund #i rezolvarea pro!lemei interne, considerat
att de important nct negli)eaz sarcinile de a concepe n mod con#tiincios portretul propriei
organizaii, de a orienta activitatea n direcia n care tre!uie, de a conduce procesul care s duc
firma la succes.
n organizaiile foarte !ine conduse, sarcina managementului de vrf de a ntreprinde con#tient
aciuni pentru a configura viitorul organizaiei pare s: se !azeze n mod ferm pe o gndire
profund: cu privire la%
situaia n care se afl: firma n prezent #i unde e necesar s: fie condus:$
ce tre!uie #i ce nu tre!uie s: fac:, #i pentru cine$
momentul de a'#i schim!a orientarea #i de a'#i redefini afacerea sau misiunea.
10