Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Bennis, Warren; Nanus, Burt, Leaders: The Strategies for Taking Charge, Editura Harper&Row, 1985, p.32
Hughes, Richard L., Ginnett, Robert C., Curphy, Gordon J., Leadership-Enhancing the Lessons of Experience,
Editura McGrawHill, Boston, 2006, pag. 7
Rezultate
Mai mult de 40 de ani de studii n aceast direcie nu au reuit s aduc dovezi
concludente pentru justificarea convingerii c liderii sunt nnscui i c leadershipul poate fi
explicat printr-o caracteristic anume sau printr-o sum de caracteristici. Cu toate acestea,
studiile au evidentiat c anumite caracteristici sunt importante. De exemplu, studiile au
demonstrat c, n general, liderii sunt mai sociabili, mai agresivi, i mai vivaci dect ali
membri ai grupului. De asemenea, liderii sunt n general originali i au un bun sim al
umorului. Cu toate acestea, care dintre trsturi sunt mai relevante pare s depind de
contextul sau situaia n care se exercit leadershipul. Cu alte cuvinte, sociabilitatea,
agresivitatea, vivacitatea, originalitatea sau orice alt combinaie de trsturi nu garanteaz c
deintorul va deveni un lider, i cu att mai puin un lider eficient.
Ca urmare a acestor rezultate, experii au formulat la nceputul anilor 40 urmtoarea
concluzie: trsturile individuale au un rol n determinarea abilitii de a conduce, ns acest
rol este minimal, iar leadershipul trebuie vzut ca un fenomen de grup care nu poate fi studiat
n afara unei situaii date.
Cercetrile ntreprinse n aceast prim etap indic faptul c leadershipul este mult
mai mult dect o simpl combinaie ,,de succes a unor trsturi individuale. O simpl analiz
a acestora nu poate explica i nici previziona eficacitatea leadershipului. Dei rezultatele
neconcludente ale acestor cercetri i-a determinat pe experi s-i ndrepte atenia spre noi
modalitti de a previziona si inelege cine vor fi noii lideri, includerea trsturilor n ecuaia
leadershipului rmne valabil.
Era comportamental (1945-1970)
Deoarece abordarea leadershipului prin prisma trsturilor individuale nu a avut rezultatul
scontat i pe msur ce nevoia de a indentifica i forma lideri a devenit o prioritate n timpul
celui de-al doilea rzboi mondial, cercettorii i-au ndreptat atenia asupra comportamentului,
ca sursa a leadershipului. Aceast schimbare a fost declanat de dominana teoriilor
comportamentale n acea perioad, cu precdere n SUA i Marea Britanie. ncercarea de a
identifica viitorii lideri este nlocuit de ncercarea de a nelege comportamentul liderilor
existeni. Aceast schimbare aduce cu sine avantaje importante:
spre deosebire de trsturi care fie sunt nnascute, fie se dezvolta ntr-un stadiu foarte
timpuriu al vietii, comportamentele pot fi invatate;
Aceste avantaje erau foarte importante pentru armat dar i pentru alte organizaii care,
n loc s identifice liderii cu anumite trsturi de personalitate, se puteau concentra pe
formarea oamenilor pentru ca acetia s adopte comportamente de leadership.
Cercetrile ntreprinse de Lewin i asociaii si (Lewin si Lippit, 1938; Lewin, Lippit si
White, 1939) referitoare la leadershipul democratic, autocrat si laissez-faire reprezint bazele
abordrii comportamentale. Pornind de la cercetrile menionate anterior i alte studii similare,
diferite grupuri de cercettori au ncercat s identifice comportamentele specifice liderilor.
Una dintre cele mai cunoscute abordri comportamentale a leadershipului este reprezentat de
studiile ntreprinse de universitatea din statul Ohio (Ohio State Leadership Studies). Un grup
de cercettori a realizat o list ce cuprindea 2000 de comportamente de leadership. n urma
unor analize ulterioare, aceast list a fost restrns la cteva comportamente centrale. Dintre
acestea, comportamentul legat de sarcina de lucru (,,task-related behavior) i comportamentul
legat de relaie (,,relationship-related behavior) au fost identificate drept comportamente
3
John Adair, nscut n 1934 n Marea Britanie, a dezvoltat modelul leadershipului orientat spre aciune la nivelul
anilor 60 si 70, n timp ce preda la Academia Militar Regal din Sandhurst i activa n acelasi timp n cadrul
Societii Industrialenfiinat cu aproximativ 75 de ani n urm; aceasta este o organizaie independent,
nonprofit care i propune s ajute organizaiile s devin mai eficiente, productive i orientate ctre client, prin
intermediul unei fore de munca motivate, prin organizarea unor cursuri, conferine i consilierea direct a
companiilor din toate sectoarele de activitate - ca ef al departamentului de leadership, aa c se poate considera
c acesta aduce o contribuie relativ recent n domeniul teoriilor de management. Opera sa include i susine o
mare parte din ideile referitoare la nevoile umane i motivare formulate de Maslow, Herzberg si Fayol; pe de alt
parte, John Adair este primul care reusete s demonstreze c leadershipul se poate nva, transfera, nefiind o
trstur preponderent nnscut. Acesta a contribuit la schimbarea percepiei despre management, pentru a
include leadershipul precum i abilittile conexe precum luarea deciziilor, comunicarea i managementul
timpului. John Adair este autorul a peste 40 de cri despre management i leadership, printre care se numar:
Effective Leadership, Not Bosses but Leaders, i Great Leaders.
4
Adair, John - http://www.johnadair.co.uk
Leadership
Management
Ibidem
Ibidem
7
Hughes, Richard L., Ginnett, Robert C., Curphy, Gordon J., Leadership-Enhancing the Lessons of Experience,
Editura McGrawHill, Boston, 2006, pag. 10
6
dezvoltarea echipei;
Conform sursei http://www.businessballs.com/action.htm diagrama celor trei cercuri este unul dintre cele mai
cunoscute simboluri din teoria managementului.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
importante ale liderilor. Eforturile ndreptate ctre satisfacerea nevoilor grupului sau
indivizilor izvorsc din nevoia liderului de a ndeplini o anumit sarcin.
Analiza comportamentului liderilor a relevat c ntre lider i echipa sa exist o relaie de
interdependen. Acesta conduce, echipa l urmeaz. Dar liderul depinde cel puin la fel de
mult de echipa sa pe ct aceasta depinde de liderul su. Ed Carlson, omul care a reuit s
aduc United Airlines napoi pe linia de plutire, afirma la un moment dat c ,,liderul trebuie s
respecte i s acorde ncredere subordonailor. Chester Barnard, autorul crii ,,Functions of
the Executive, susine c subordonaii deleag ctre management autoritatea de a lua decizii
organizaionale, legitimiznd n acest fel, dreptul acestora de a-i conduce pe cei aflai n
subordine.
Cele 5 competente funcionale ale modelului ACL - Inima celor trei cercuri
Cele trei cercuri se modific n ceea ce privete mrimea n fiecare minut din fiecare
or, n fiecare or din fiecare zi. Acestea depind de activitile curente, de echip, precum i de
nevoile indivizilor implicai. Zona de intersecie a celor trei cercuri d via modelului, prin
conturarea urmtoarelor competene funcionale/funcii:
1.
2.
3.
4.
5.
aceeasi tehnologie i avem cam acelai numr de puncte de vnzare. n cele din urm, leaderii
din organizaia noastr sunt cei care fac diferena. Avem aproximativ 200000 de angajai. Cine
ghideaz performana acestora i stabilete direcia? Cei 300 de lideri din companie. Acetia
dau form organizaiei noastre i inspir angajaii s creeze valoare pentru clientii notri. n
consecint, succesul companiei noastre se bazeaz pe abilitatea de a ne dezvolta continuu
capacitatea de a conduce. Depunem un efort nsemnat pentru a ne dezvolta liderii, pentru ca, n
cele din urm acetia s determine atingerea unor performane superioare la nivel colectiv.
Leadershipul a devenit avantajul nostru concurenial.
Acest resurs devine din ce n ce mai important dac se are n vedere rapiditatea cu care
mediul de afaceri ( i nu numai) se schimb. Schimbarea nu este o noutate n sine, nsa viteza
i complexitatea schimbrilor, da. Acestea cresc exponenial, astfel c procesele i metodele
care au funcionat n trecut, sunt depite la momentul actual iar mine vor fi istorie. O mare
parte a specialitilor n resurse umane aprecieaz c abilitatea companiilor de a rspunde
noilor provocri care survin n mediu depinde n mare msur de capacitatea de leadership de
care compania dispune. Mai mult chiar, neglijarea acestei resurse poate chiar s pun n
pericol supravietuirea companiei pe termen lung. John Kotter susine c pe viitor liderii vor
reprezenta ,,cheia construirii unor companii de succes9. Cu toate acestea, este demn de reinut
faptul c leadershipul din vrful piramidei ierarhice nu este singurul important (leadeship scris
cu L mare). Leadershipul ntr-un sens mai modest (leadership scris cu l mic) este de asemenea
necesar la orice nivel din companie.
n continuare este prezentat un exerciiu de imaginaie, preluat din ,,The Leadership
Gap - Building Leadership Capacity for Competitive Advantage (2005) de David S. Weiss i
Vince Molinaro. Imaginati-v un grup de oameni ntr-o pdure. Privii prin ochii lor.
Imaginai-v ce vd acetia. Majoritatea vd copacii din jurul lor. Identific poate anumite
specii de copaci i observ detalii precum aspectul scoarei copacilor, al solului, locurile n
care pot crete flori etc.. Toate aceste perspective sunt folositoare. Cu toate acestea, dac
copacii ncep s se usuce, v ajut concentrarea asupra acestor detalii la salvarea acestora? Sar putea ca aceste detalii s nu fie suficiente. ntreaga pdure i mediul nconjurtor ar putea
avea un impact considerabil. Prin examinarea atent a mediului, experii i cercettorii ar
putea s determine cauzele care genereaz mbolnavirea copacilor. Aceasta este o abordare
holistic a problemei.
Foarte multe organizaii se afl ntr-o astfel de ,,pdure. Au avut un succes enorm n
ceea ce privete studiul copacilor, alocarea unor persoane care s supravegheze solul, unor alte
persoane care s studieze plantele sau care s monitorizeze creterea copacilor. Cu toate
acestea, ntreaga pdure se afl ntr-un stadiu de decdere. Foarte puini lideri au abilitatea de
a supraveghea ntreaga pdure, i acetia mbtrnesc. Viitorul este incert dac nu sunt luate
msuri. Tinerii lideri trebuie s nvete cum sa priveasc att mediul ct i pdurea pentru a
nelege cum s fac florile s nfloreasc i copacii s dea roade. Mai mult, acetia au nevoie
s nteleag interaciunile dintre aceste elemente pentru a crea o reacie n lan pentru a
impulsiona creterea. Observnd doar copacii acetia ar putea putea fi buni lideri funcionali
(n sensul c ar fi destinai unui scop precis, restrns), ns doar prin observarea pdurii, a
mediului ct i a conexiunilor ntre elementele acestuia, pot fi acetia lideri holistici.
9
John Kotter, Leading change, Ed. Harvard Business School Press, 1996
Sursa: www.leadershipandchangebooks.com
10
Weiss, David S. ; Molinaro, Vince; The Leadership Gap - Building Leadership Capacity for Competitive
Advantage,Edit. John Wiley & Sons Canada, Ltd. ,2005, pag 36
11
Ronald A., Heifetz, Leadership Without Easy Answers, Harvard Press, 1994, p. 98
11
astfel c de cele mai multe ori se pot formula rspunsuri clare. Liderii genereaz soluiile pe
baza expertizei i experienei. Implementarea soluiei se realizeaz prin exercitarea puterii
formale i autoritii de care dispune n interiorul organizaiei.
Pe masur ce complexitatea mediului crete, expertiza tehnic, specializat a liderilor
funcionali se dovedete a fi insuficient. Expertiza i experiena acestora nu mai pot rspunde
schimbrilor care se succed ntr-un ritm rapid. De asemenea, exercitarea puterii formale este
limitat, ntruct liderii actuali trebuie s se bazeze pe abilitatea de a pune ntrebrile potrivite
i de a influena stakeholderii pentru a ajunge la un consens referitor la cele mai bune decizii i
direcii de aciune.
Leadershipul holistic nu este abordare de tipul sau/sau a leadershipului holistic versus
leadershipul funcional. Din contr, acest concept propune o abordare de tipul i/i care
valideaz leadershipul funcional n contextul ntelegerii leadershipului holistic. Noile exigene
n ceea ce i privete pe liderii prezentului presupun att ntelegerea imaginii de ansamblu ct
i a prilor componente. Acetia trebuia s disting att mediul nconjurtor i pdurea ct i
copacii i plantele. n contrast, leadershipul funcional creeaz dihotomii inutile, prin
abordarea de tipul sau/sau. De exemplu, de-a lungul unei perioade ndelungate, organizaiile
au considerat responsabilitatea fa de mediu o problem de tipul sau/sau. Companiile nu
puteau obine i profit i n acelasi timp s i asume responsabilitatea fa de mediu. n
consecin, marea majoritate a companiilor a hotarat s se concentreze asupra obinerii
perfomanelor financiare i s ignore responsabilitatea fa de mediu. Actualmente, datele
problemei sunt total diferite, iar aceasta se datoreaz n mare parte legislaiei n vigoare care a
determinat companiile s i asume acesta responsabilitate. n aceste condiii, leadershipul
holistic se confrunt cu urmtoarea provocare: gsirea unei modaliti care s permit
obinerea perfomanelor de ordin financiar avute n vedere, n condiiile asumrii
responsabilitii fa de mediu.
n opinia lui Vince Molinaro pot fi identificate urmtoarele caracteristici ale
leadershipului holistic:
Leadershipul holistic urmreste obinerea unui anumit echilibru. De cele mai multe
ori, organizaiile ntmpin dificulti deoarece nu reusesc s pstreze un echilibru ntre
diferitele idei de afaceri. Acestea se concentreaz, de exemplu, pe o nou idee, abordare etc. i
abandoneaz complet restul. n unele cazuri, aceste noi perspective se dovedesc a fi extreme i
rezultatul este dezastruos. Nu rareori, se ntmpl ca organizaiile s revin la vechile
proceduri dup o anumit perioad, n urma acestui proces, neavnd dect de suferit.
Abordarea holistic subliniaz importana meninerii echilibrului.
12
12
Weiss, David S. ; Molinaro, Vince; The Leadership Gap - Building Leadership Capacity for Competitive
Advantage,Edit. John Wiley & Sons Canada, Ltd. ,2005, p.141
13
Sheth, Jagdish;Sobel, Andrew; Clients for life, New York: Fireside Books Inc. 2000, p.23
13
1)
2)
3)
4)
5)
6)
14
14