Sunteți pe pagina 1din 79

CAPITOLUL 3

119

3. MANAGEMENTUL N UNIUNEA EUROPEAN


MOTO:
Casa european reprezint
catalizatorul schimbrii.
Prof. L. Thruow
(Sloan M.I.T. Management School)

3.1. UNIUNEA EUROPEAN - SISTEM PLURICULTURAL


UNIC DE INTEGRARE INTERNAIONAL
3.1.1. SUCCINT PREZENTARE EVOLUTIV
Uniunea European reprezint unul din cei trei poli majori de putere economic,
tiinific, politic i militar, ai lumii, cu o pronunat specificitate. Produs al evoluiilor din
perioada postbelic, Uniunea European reprezint o concretizare a unor idei seculare *. Esena
constituirii sale o reprezint procesul de integrare economic la scar european.
De precizat c integrarea economic pe care s-a bazat nfiinarea i dezvoltarea
Uniunii Europene a fost att de tip dinamic ct i static.
Prin integrarea economic static se are n vedere dispariia frontierelor economice
pentru a da posibilitatea rilor membre s funcioneze ca un tot. Prin integrarea economic
dinamic se realizeaz eliminarea gradual a frontierelor economice dintre state membre
(adic abolirea discriminrii naionale), astfel c entitile naionale separate s
fuzioneze ntr-un sistem mai cuprinztor1. n evoluia Uniunii Europene a predominat
integrarea dinamic.

Primul care a lansat ideea unei federaii a statelor din Europa guvernat de un consiliu european a fost francezul
Pierre Dubois, n secolul al XIV-lea. Ulterior ali oameni de tiin, economiti sau politicieni au reluat aceast
idee sub diverse forme i n diferite perioade: Sully i Peri n secolul la XVII-lea, - ultimul propunnd chiar un
parlament european - Prudhon n secolul al XIX-lea .a. (vezi elemente suplimentare n Dennis Swan, The
Economics of Common Market, Pinguin Books, London, 1993, p. 1).
1
M. Molle, The Economics of European Integration, Dartmouth, Aldershot, 1990, p. 9.

120

MANAGEMENT COMPARAT

Pe un alt plan, cunoscutul om de tiin olandez, Jan Tinbergen, laureat al premiului


Nobel, arta nc din 1954 c exist dou tipuri de integrare economic: negativ, al crei
coninut principal const n eliminarea obstacolelor n calea colaborrii sistematice i
permanente dintre state; pozitiv ce rezid n asigurarea de condiii egale de funcionare
economic pentru fiecare ar n ansamblul economic realizat. n prima faz a evoluiei
Uniunii Europene a predominat integrarea negativ, n ultimul deceniu amplificndu-se
integrarea pozitiv.
Baza nfiinrii Uniunii Europene, sub denumirea sa actual, iniial de Piaa
Comun, a reprezentat-o Tratatul de la Roma, semnat de ase ri europene: Belgia, Frana,
Italia, Luxemburg, Olanda i Germania de Vest, fiind rezultatul unor ndelungi, complexe i
dificile negocieri. Patru au fost factorii care au contribuit la crearea sa: ameninarea
reprezentat de Uniunea Sovietic, Planul Marshall, avantajele economice ale integrrii
economice i reconcilierea franco-german dup al doilea rzboi mondial.
Sintetic i sugestiv, evoluia Uniunii Europene poate fi prezentat sub form de
grafice, n care se insereaz principalele evenimente n plan instituional i funcional,
precum i reflectarea lor n starea de spirit predominant din cadrul Uniunii Europene.
Graficul nr. 1, referitor la perioada primilor 16 ani de funcionare, puncteaz crearea
bazelor instituionale i funcionale ale U.E., de cretere economic apreciabil, crora le
corespunde o stare de spirit optimist. Aceasta a fost marcat de o criz n funcionarea U.E.,
cunoscut sub denumirea de criza scaunelor (fotoliilor) goale, datorit neparticiprii
temporare a unora din membrii U.E. la activitatea organismelor sale, n semn de dezacord cu
unele abordri ale problemelor cu care U.E. era confruntat.
n graficul al doilea se prezint o situaie dual. Dei, din punct de vedere
instituional i - parial funcional -, U.E. progreseaz adugndu-se i o nou ar membr Grecia - n planul perceperii evoluiilor sale, pe fondul unor dificulti economice
apreciabile, se constat aa-numitul europesimism. La aceast stare, contribuii majore au
cele dou crize petroliere, ce creeaz dificulti mari de ordin structural i comercial rilor
membre ale U.E.. Alte cauze principale generatoare de europesimism au fost:
finanarea politicii agricole comune;
poziia obstrucionist a Marii Britanii;
pierderea de competitivitate n raport cu S.U.A. i Japonia;
perspectivele neclare ale celei de a doua lrgiri a U.E.;
manifestarea pe scar internaional a fenomenelor de neoprotecionism;
absena la nivelul U.E. a unor strategii i politici realmente noi, care s ia n considerare
n mod adecvat evoluiile din rile membre i din celelalte zone ale mapamondului i
care s fie centrate pe obiective acceptate i riguros definite;
existena la conducerea U.E. a unei Comisii Europene ineficace.

120

CAPITOLUL 3

121

Starea de
spirit i
performanele

Eurooptimism
criza

Ani
1957
nfiinarea:
- Uniunii
Europene (CE)
-EUROATOM

1959

1962

1965/66

1967

1968

Declanarea
reducerii
taxelor vamale

Adoptarea
politicii agricole
comune
- Marea Britanie
cere s devin
membr a U.E.

Criza scaunelor
goale.
nelegerea din
Luxemburg

Introducerea
sistemului
TVA

Realizarea
Uniunii
Vamale i
Comerciale

Figura nr. 1 - Evoluia Uniunii Europene n perioada 1957-1973

1973
Prima
extindere a
CE:
- Marea
Britanie,
- Irlanda
- Danemarca

122

MANAGEMENT COMPARAT

Starea de
spirit i
funcionalitatea
Europesimism

Ani
1973
Prima extindere a CE
Criza petrolului

1979
Crearea Sistemului
Monetar European
Alegerea primului
parlament european
A doua criz a petrolului

1981
Grecia
devine
membr a
CE

1985
Cartea Alb a CE privind
eliminarea barierelor din
calea liberei micri a
produselor, capitalului i
forei de munc

Figura nr. 2 - Evoluia Uniunii Europene n perioada 1973 - 1985

122

CAPITOLUL 3

123

Starea de
spirit i
funcionalitatea

Ani
1985
Cartea Alb a CE

1986

1987

1989

1992

1994

Spania i
Portugalia
devin membre
ale U.E.

Actul
European
Unic

Prbuirea
regimurilor
comuniste din
Europa
Central i de
Est

Tratatul de la
Maastricht
Piaa
European
Unic

Suedia, Finlanda,
Norvegia i
Austria
devin membre ale
U.E.

Figura nr. 3 - Evoluia Uniunii Europene n perioada 1985 - 1996

1999
Finalizarea
Uniunii
Economice i
Monetare

MANAGEMENT COMPARAT

124

Cel de al treilea grafic reflect schimbri de esen n cadrul U.E. pe toate planurile.
Punctul de plecare l reprezint Cartea Alb a U.E., care, prin prevederile sale instituionale
i mai ales economice, determin mutaii att la nivelul U.E. ct i al rilor membre. Ca
urmare, se elimin treptat fenomenul de euroscleroz 1 care se manifest de mai muli ani.
Evoluiile pozitive sunt favorizate i de producerea unor evenimente majore pe plan
internaional, n frunte cu prbuirea regimurilor comuniste din Europa. Aceasta a nsemnat
nu numai dispariia unui pol de putere politic, militar i economic, concurent U.E., ci i
apariia unor mari oportuniti economice. Concomitent are loc i lrgirea U.E., asigurnd
integrarea n cadrul su a tuturor rilor dezvoltate din Europa - cu excepia Elveiei i
Norvegiei. n acest context se asigur o atragere treptat a fostelor ri comuniste la U.E. prin
asocierea lor. Cehia, Ungaria, Slovacia, Slovenia, Polonia, Romnia, Bulgaria sunt deja n
aceast situaie. Pentru a avea o imagine mai complet i exact a situaiei acestor ri,
comparativ cu U.E. considerm util cunoaterea informaiilor din tabelul nr.1.
Tabelul nr. 1
Cele 10 state din Europa Central, comparate cu cele 15 state UE
Populaie
m

Suprafa
total
m ha

Suprafa
agricol
m ha

Suprafa
arabil
m ha

ha
per
capita
6
0,37
0,46
0,31
0,28
0,13
0,41
0,48
0,62
0,65
0,63
0,63

0
1
2
3
4
5
Polonia
38,5
31,3
18,6
59
14,3
Ungaria
10,3
9,3
6,1
66
4,7
Republica Ceh
10,3
7,9
4,3
54
3,2
Slovacia
5,3
4,9
2,4
49
1,5
Slovenia
1,9
2,0
0,9
43
0,2
Romnia
22,7
23,8
14,7
62
9,3
Bulgaria
8,5
11,1
6,2
55
4,0
Lituania
3,8
6,5
3,5
54
2,3
Letonia
2,6
6,5
2,5
39
1,7
Estonia
1,6
4,5
1,4
31
1,0
rile baltice
7,9
17,5
7,4
43
5,0
Cele 10 ri din
Europa
105,5
107,7
60,6
56
42,3
0,40
Central
Cele 15 ri UE
369,7
323,4
138,1
43
77,1
0,21
Europa
Central/UE
29%
33%
44%
55%
PPP = paritatea puterii de cumprare. Toate cifrele se refer la 1993.

PNB
ECU

PNB
(per capita)

Miliarde

ECU

Ecu
PPP

7
73,4
32,5
26,7
8,7
9,8
21,8
9,4
2,3
2,2
1,5
6,0

8
1907
3150
2586
1643
5018
961
1110
627
850
938
757

9
4338
5967
7501
6367
7697
2941
3754
n/a
n/a
n/a
n/a

188,3

1786

n/a

5905,1

15972

15897

3%

11%

H. Henzler, The New Era of Eurocapitalism, in Harvard Business Review, nr. 4, 1992.

124

125

CAPITOLUL 3
Sursa: WIIW (Institutul pentru Studii Economice Comparative Viena), Comisia UE.

Tratatul de la Maastricht, care, prin cele 285 de reglementri adoptate, conine


prevederile realmente revoluionare, realizeaz cadrul i msurile necesare pentru
schimbri profunde economice i manageriale n Europa.
n 1994, la ntrunirea de la Essen, s-a stabilit strategia de preaderare la U.E. a rilor
central i est europene prin care se prevd elementele principale ce condiioneaz admiterea
lor n U.E.. n 1996, la Conferina de la Malta, s-au adoptat noi hotrri privind evoluia
U.E., considerate att de importante nct li s-a dat denumirea de Maastricht II.
3.1.2. CARACTERISTICI MAJORE
Fr nici o ndoial, n acest ultim deceniu al mileniului al doilea, Uniunea
European a devenit cea mai puternic grupare economic mondial. Evoluia sa n aceast
perioad a fost marcat n mod substanial de trei elemente majore:

realizarea Pieei unice, ncepnd cu anul 1992, care a devenit, aa cum sublinia
cunoscutul profesor american de la M.I.T., Lester Thurow 1, de departe cea mai mare
pia economic a lumii cu o populaie de 380 milioane, care, prin ultimul val de aderri
la U.E., a depit 400 de milioane locuitori, avnd perspectiva de sporire apreciabil n
viitorul apropiat;

prbuirea regimului comunist n rile Europei Centrale i de Est, oferind U.E. un


spaiu economic imens cu multiple avantaje - for de munc bine pregtit, salarii
sczute, cerere potenial i efectiv pentru numeroase produse i servicii, anumite
resurse la preuri i distane avantajoase etc.;

existena unei puternice competiii mondiale, n special la nivelul Triadei - S.U.A.,


Japonia i U.E. - ce reprezint concomitent un factor de impulsionare a progresului i
un criteriu de referin pentru dezvoltarea economic, tehnic, tiinific, educaional.
Sub impactul acestor mutaii, dar nu numai, U.E. a progresat substanial
prezentndu-se ca un sistem economic integrat deosebit de complex i puternic ai crui
parametrii constructivi i funcionali asigur o promitoare baz pentru evoluii dinamice, n
ciuda eterogenitii rilor componente i ale greu descifrabilelor mutaii internaionale n
condiiile actuale.
Din punct de vedere juridic, U.E. s-a dotat cu un sistem de reglementri ce-i confer
un plus substanial de funcionalitate, n special n plan economic. n tabelul nr. 2, prezentm
sintetic zona acoperit de cele peste 300 de reglementri adoptate i aplicate n ultimii ani n
baza Crii Albe.
1

L. Thurow, Head to Head, The Coming Economic Battle among Japan, Europe and America, William Marrow
and Company, Inc, New York, 1992, p. 85.

MANAGEMENT COMPARAT

126

Tabelul nr. 2
Sinteza principalelor probleme reglementate juridic n baza Crii Albe
Nr.
crt.
0
1

Domeniu

Problemele reglementate

1
Standarde, testare,
certificare

Noi reguli pentru


armonizarea
ambalrii,
etichetrii i
transportului

- jucrii;
- automobile, camioane, motociclete;
- telecomunicaii;
- materiale de construcii;
- echipamente de protecia muncii;
- sigurana mainilor;
- instrumente de msurat;
- procedee medicale;
- instalaii de gaz;
- tractoare agricole i forestiere;
- cosmetice;
- alimente congelate;
- esene alimentare;
- solveni organici;
- ambalaje alimentare;
- articole pentru copii;
- geamuri;
- sucuri de fructe;
- controlul alimentelor;
- buturi spirtoase i vinuri aromatizate;
- extrase din cafea i cicoare;
- aditivi alimentari;
- ustensile casnice;
- auxiliare pentru cauciucuri sub presiune;
- detergeni;
- ngrminte lichide i secundare;
- produse medicale;
- interferene radio;
- echipamente de prelucrat pmnt;
- echipamente de ridicat i ncrcat.
- ingrediente pentru alimente i buturi;
- iradiaii;
- solveni organici;
- etichetarea nutriional;
- etichetarea alimentelor;
- clasificarea, ambalarea i etichetarea materialelor
periculoase;

126

127

CAPITOLUL 3
0
3

1
Armonizarea
reglementrilor
privind ocrotirea
sntii

Schimbri n
reglementrile
privind comenzile
de stat
Armonizarea
reglementrilor
privind serviciile

6
7

8
9

Liberalizarea micrii capitalului


Armonizarea
legilor privind
comportamentul
ntreprinderilor

Armonizarea
impozitelor i
taxelor
Armonizarea
veterinar i
controale
fitosanitare

2
- specialiti medicale;
- produse farmaceutice;
- produse de medicin veterinar;
- medicamente bazate pe tehnologii avansate;
- elemente electromedicale implantabile;
- materiale de unic folosin;
- diagnostice in vitro.
- coordonarea procedurilor privind atribuirea lucrrilor de
interes public; contracte de aprovizionare;
- extinderea legilor U.E. i la telecomunicaii, utiliti,
servicii de transport.
- bnci;
- fonduri mutuale;
- telecomunicaii;
- transporturi rutiere de pasageri;
- ci ferate;
- servicii de informaii
- transporturi maritime;
- transporturi aeriene;
- cartele electronice de pli.
- capital pe termen lung;
- capital pe termen scurt.
- fuziuni i achiziii;
- marca fabricii;
- drepturi de autor;
- fuziuni cu parteneri din zone frontaliere;
- operaii contabile n zone frontaliere;
- faliment;
- protecia programelor de computere;
- taxe pe tranzacii;
- legea firmei (societii comerciale).
- TVA;
- accizele pe alcool, tutun etc.
- reziduuri antibiotice;
- carne de/i bovine;
- carne de/i porc;
- sntatea plantelor;
- pete i produse din pete;
- pui, carne de pui i ou;
- reziduuri de pesticide n fructe i legume.

MANAGEMENT COMPARAT

128
0
10

11

1
Eliminarea i
simplificarea
documentelor de
tranzit naionale i
a procedurilor
pentru comerul
din cadrul CE.
Armonizarea
regulilor
referitoare la
micarea liber a
forei de munc i
specialitilor n
CE.

2
- introducerea documentului administrativ unic (SAD);
- abolirea plii de primire n vam;
- eliminarea formalitilor vamale i introducerea unui
borderou vamal comun.

- recunoaterea reciproc a diplomelor universitare;


- comparabilitatea pregtirii colare;
- formarea inginerilor;
- activiti n domeniul farmaciilor;
- activiti privind agenii comerciale;
- previzioanele privind impozitul pe venituri;
- eliminarea complexului de cerine i documente privind
acordarea permisului de rezident.

Adoptarea i aplicarea n ultimul deceniu a unor reglementri att de cuprinztoare i


diverse, n condiiile eterogenitii culturale, juridice, i de interese bine cunoscute ale
membrilor CE, au fost posibile n principal datorit a dou inovaii majore: schimbarea
procesului decizional, renunndu-se, de regul, la aplicarea principiului unanimitii; noua
abordare a standardizrii, bazat pe conceptul recunoaterii mutuale n raport cu standardele
i reglementrile naionale. Aceast ultim prevedere a eliminat necesitatea armonizrii
deciziilor U.E. cu cele naionale, evitndu-se pierderea de timp preios * i accelerndu-se
substanial adoptarea i aplicarea noilor reglementri.
Ansamblul activitilor U.E. sunt dirijate printr-un sistem de instituii comunitare,
a cror componen i funcionalitate s-au amplificat sensibil n ultima perioad. Acest
sistem este alctuit, n principal, din patru instituii:
- Consiliul;
- Comisia;
- Parlamentul;
- Curtea de justiie.
Consiliul European constituie componenta de baz a managementului U.E., n care
sunt reprezentate guvernele statelor membre, fiind principalul organism decizional. Dei nu are
dreptul la iniiativ legislativ, deine competena de a aproba, amenda sau respinge propunerile
Comisiei Europene. Deciziile sunt adoptate, n urma ultimelor perfecionri bazate pe Cartea
Alb, cu majoritate, i nu n unanimitate. Consiliul are un preedinte i un secretariat general, ce
asigur permanena i consistena proceselor manageriale.
Comisia European ndeplinete, n principal, trei funcii: iniiaz strategii, politici
etc. referitoare la U.E. n ansamblul su; reprezint U.E. n negocierile comerciale
internaionale; dirijeaz bugetul U.E., amplificat substanial n ultimii ani. Deci, acest
organism constituie managementul executiv al U.E., fiind alctuit dintr-un preedinte ales
*

Pentru a sesiza efectele pragmatice ale noii abordri, ne mrginim la dou exemple: pentru a adopta o directiv
privitoare la apele minerale au fost necesari 10 ani, iar pentru gemuri, 14 ani.

128

129

CAPITOLUL 3

pentru doi ani i comisari numii de rile membre, 2 sau 1, n funcie de mrimea lor. n
activitatea lor sunt asistai de 2000 de specialiti organizai n 25 de directorate generale sau
divizii (vezi tabelul 3).
Tabelul nr. 3
Comisia European - direcii generale
DG I
DG I A
TFE
DG II
DG III
DG IV
DG V
DG VI
DG VII
DG VIII
DG IX
DG X
DG XI
DG XII
DG XIII
DG XIV
DG XV
DG XVI
DG XVII
DG XVIII
DG XIX
DG XX
DG XXI
DG XXII
DG XXIII
TFHRETY
DG XXIV

- Relaii economice externe


- Relaii politice externe
- Task Force Enlargement
- Probleme economice i financiare
- Industrie
- Concuren
- For de munc, relaii industriale i probleme sociale
- Agricultur
- Biroul veterinar i fitosanitar
- Transport
- Dezvoltare
- Personal i administraie
- Mijloace audio-vizuale, informaii, comunicaii i cultur
- Mediu nconjurtor, securitate nuclear i protecie civil
- tiin, cercetare i dezvoltare
- Centrul de cercetri comune
- Telecomunicaii, piaa informaional i exploatarea
cercetrilor
- Pescuit
- Piaa intern i servicii financiare
- Politici regionale
- Energie
- Credit i investiii
- Buget
- Control financiar
- Taxe vamale i fiscalitate indirect
- Resurse umane, educaie, perfecionare i tineret
- Politica ntreprinderilor, comer, turism i economie social
- Serviciul politic al consumatorului
- Resurse umane, educaie, perfecionare i tineret
- Politic n favoarea consumatorilor

Parlamentul European se alege ncepnd din 1979 prin vot direct de ctre
populaia Uniunii Europene. De reinut ns c parlamentul nu are putere legislativ,
deciziile sale nefiind obligatorii pentru rile membre. Parlamentul exercit, n principal, o
funcie consultativ, acionnd ca o form de influenare a opiniei publice n U.E.
Parlamentul conseiaz Consiliul European i d aprobarea final bugetului Uniunii
Europene. De asemenea, acest organism posed competena - pe care nu a folosit-o niciodat

MANAGEMENT COMPARAT

130

- de a emite vot de nencredere Consiliului European. Parlamentarii tind s urmeze liniile


politice ale partidelor pe care le reprezint, formnd grupuri corespunztoare acestora.
Curtea de Justiie este un organism juridic activ care are ca misiune s interpreteze
tratatele i directivele Uniunii Europene i s asigure aplicarea lor uniform. Este alctuit din
15 judectori reprezentnd toate statele ce compun U.E. i dispune de circa 500 de specialiti i
funcionari pentru a-i ndeplini atribuiile. Potrivit prevederilor pe care se bazeaz activitatea
sa, deciziile Curii de Justiie prevaleaz asupra deciziilor luate la nivel naional. n practic
ns, n numeroase situaii, statele U.E. i companiile nu se conformeaz.
De reinut c, prin Tratatul de la Maastricht, la nivelul instituiilor U.E., s-a
acionat n trei direcii principale:
- fortificarea Preediniei i Secretariatului General al U.E.;
- instituirea unei Bnci Centrale a U.E. cu importante funcii economico-financiare;
- extinderea competenelor Comisiei Europene pentru a-i amplifica capacitatea de a
soluiona problemele cu care este confruntat U.E..
Adoptarea deciziilor la nivelul U.E. implic primele trei organisme prezentate.
Schema decizional (figura nr. 4) ofer o imagine de ansamblu asupra derulrii proceselor
decizionale strategice i tactice la nivelul U.E.. De precizat c procedura rezultat din
schem nu se aplic pentru anumite categorii de decizii, cum ar fi cele referitoare la impozite
i fora de munc, care, datorit marilor implicaii, sunt adoptate pe filiera clasic, fr limite
temporale, ce dureaz ntre doi i cinci ani.
n plan economic, U.E. a determinat obinerea unor rezultate notabile. Cu titlu
exemplificativ, prezentm dinamica PNB pe o perioad de patru ani pentru cele 12 ri cu
vechime n U.E. n tabelul nr. 4.
Tabelul nr. 4
Dinamic PNB n CE*
Nr.
Creterea medie anual a PNB n
crt.
ara
perioada 1989 - 1993
0
1
2
1
Irlanda
5,1%
2
Luxemburg
3,1%
3
Germania
2,9 %
4
Portugalia
2,6%
5
Olanda
2,4%
6
Spania
2,0%
7
Belgia
1,8%
8
Frana
1,6%
9
Italia
1,4%
10
Grecia
1,4%
11
Danemarca
1,0%
12
Marea Britanie
0,9%
* Voting together, pulling apart, in Economist, 4 June, 1994
COMISIA
Propune

130

131

CAPITOLUL 3

CONSILIUL
Dezbate

PARLAMENTUL
Exprim opinia
COMISIA
Ia n considerare opinia
Parlamentului

CONSILIUL
Ia decizia final

CONSILIUL
Adopt o poziie comun
prin majoritate calificat

n decurs de trei luni


Aprob
sau
poziia comun
Consiliului

PARLAMENTUL

Nu ia
Amendeaz cu majoritate
nici o sau absolut de voturi poziia
poziie
comun a Consiliului

CONSILIUL
Adopt documentul

Respinge poziia comun


sau a Consiliului cu majoritate
absolut de voturi

ntr-o lun
COMISIA
Examineaz amendamentele i poate
modifica propunerea sa

n decurs de trei luni

CONSILIUL
Poate vota numai
n unanimitate

CONSILIUL

Poate adopta propunerea


Poate adopta amendamentele
Poate modifica
Poate
iniial a comisiei cu
sau Parlamentului neaprobate sau propunerea Comi- sau s nu
majoritate calificat
de Comisie n unanimitate
siei prin vot unanim acioneze

Se poate obine prelungire de


o lun dac Parlamentul este
de acord
Propunerea Comisiei treneaz
dac Consiliul nu acioneaz
Figura nr. 4 - Adoptarea deciziilor la nivelul CE
(adoptat dup J.A. Quelch, D. Buzzell, E. Saloma, The Management of Challange of Europe
1992, HBR, Boston, 1992, p. 59)

132

MANAGEMENT COMPARAT

n finalul acestui paragraf considerm util cunoaterea aprecierilor unui cunoscut


specialist n domeniu, Willem Molle1:
- abordat ntr-o perspectiv istoric, integrarea economic realizat prin U.E. apare ntr-o
msur mai mare ca fiind determinat de aspiraii spre mutaii politice dect spre progresul
tiinifico-tehnic;
- factorii tehnici i economici, producia de mas, mecanizarea, automatizarea, dezvoltarea
mijloacelor de transport moderne au reprezentat principalii stimuli n direcia integrrii
progresive a rilor europene n U.E.;
- istoria arat c integrarea poate s nu progreseze continuu, dei realizat se poate renuna la
ea, n special, n perioad de criz sau declin economic;
- ctigurile de bunstare datorate deschiderii i lrgirii pieelor sunt substaniale;
- integrarea produselor i factorii de pia genereaz cerere pentru integrarea macroeconomic i monetar ce stabilizeaz sistemul; de reinut ns c integrarea n aceste domenii
devine efectiv numai n condiiile unor reglementri stricte i a unei implicri instituionale
puternice;
- integrarea nu duce n mod automat la o distribuie mulumitoare a bunstrii ntre rile
participante. Pentru a pstra coeziunea i solidaritatea U.E., o anumit form de suport
trebuie dat membrilor mai slabi, ceea ce semnific redistribuire de bogie;
- din numeroasele modaliti instituionale prin care s-a ncercat sau realizat integrarea la
nivel internaional, U.E. s-a dovedit cea mai performant.
3.1.3. CULTURA EUROPEAN, COMPLEX DE SIMILARITI
I DIFERENE ALE CULTURILOR NAIONALE
Europa - continentul forte din numeroase puncte de vedere - se caracterizeaz prin
coexistena a numeroase culturi ale cror caracteristici prezint concomitent similariti i
diferene apreciabile. Rezultatele cercetrilor specialitilor difer ntr-o anumit msur.
Cunoscutul cercettor Makridakis, ntr-o lucrare foarte bine primit de specialiti,
fcea constatarea c, dei, sub nici o form, nu se poate trata U.E. ca fiind unicultural,
totui, din punct de vedere cultural, popoarele ce o compun se aseamn ntr-o msur
mult mai mare dect se deosebesc ntre ele. Ele sunt similare din punct de vedere al
credinelor religioase (practic, ele sunt toate cretine) i prezint sisteme de guvernare de
acelai tip2. De altfel, n Declaraia asupra identitii europene din 1973 diversitatea cultural
din Europa era perceput n cadrul civilizaiei europene comune. Cercetrile efectuate de o
echip de trei specialiti englezi au relevat existena urmtoarelor valori comune, referitoare
direct la satisfaciile din procesele muncii, i anume:

accent pe oportunitile de dezvoltare personal la locul de munc;

atenia acordat aspectelor afective i plcute la nivelul postului ocupat i al mediului


n care lucreaz;
- importana major pe care o au securitatea i recompensele individuale (salariul bun,
sigurana locului de munc i ansele personale de promovare) 3.
1

W. Molle, op. cit. p. 52-53.


S. Makridakis, Single Market Europe, Jassey, Bass Publisher, San Francisco, Oxford, 1991, p. 275.
3
S. Harding, D. Phillips, M. Fogerty, Contemporany Values in Western Europe: Unity, Diversity and Change,
Macmillan, London, 1986.
2

132

CAPITOLUL 3

133

Pe un plan mai general, spaniola Isabelle Orgogaza 1 apreciaz c, dat fiind influena
indo-european din trecut, n rile europene se constat elemente culturale de grup tip cast,
un anumit dispre fa de munca manual i admiraia pentru muncile brahmanice mai
elevate (nvmnt, sntate) i rzboinice.
Firete, ntre rile ce compun U.E. exist numeroase i notabile diferene.
Makridakis evideniaz aceste diferene, grupnd aceste ri n dou categorii principale:
nordice, cu culturi de tip germanic, i mediteraneene, cu culturi de tip latin. Diferenele
dintre culturile rilor ce compun U.E., luate independent i grupate n funcie de valorile
apropiate ale unor parametri culturali importani, apar mai pregnant n bine cunoscute grafice
(hri) ale lui Geert Hofstede. Pentru o edificare mai deplin, prezentm dou dintre aceste
dou hri n care figureaz numai rile ce compun U.E.
Desigur, se pot releva i comenta numeroase diferene ntre rile U.E. Spre
exemplu, traversarea Europei occidentale de la nord la sud relev necesiti referitoare la
munc, organizaii i societate destul de diferite. Astfel, tolerana sczut fa de
incertitudine n via i munc, i predispoziia pentru ierarhie explic de ce birocraia n
firme i administraie este att de extins i apreciat chiar n ri ca Frana, Italia i Spania.
Sau structurile i valorile n rile din sud, cum ar fi Italia, Spania sau Portugalia, sunt mai
puin individualiste, comparativ cu rile nordice - Marea Britanie, Olanda, Germania sau
Danemarca. Cu toate acestea, n unele ri din nord - Suedia, Danemarca i Olanda - a purta
de grij altora i a avea un mediu plcut i curat sunt considerate mai importante dect
munca i cariera proprie.
Existena diferenelor culturale nu reprezint un obstacol major n calea integrrii
europene, ci, dimpotriv, abordate adecvat, aceste diferene pot deveni sursa a numeroase
avantaje competitive pentru U.E.2
Investigaiile realizate de mai muli specialiti 3,4 au relevat ns c n Europa se
manifest o tendin de convergen n planul valorilor. Aceasta se manifest prin:
a) Descreterea valorii religiei ca surs a obligaiilor morale. Se manifest o
amplificare a participrii indivizilor, grupurilor i organizaiilor la dezbaterea i
reformularea regle-mentrilor de natur moral, concomitent cu un cuprinztor
proces de democratizare a valorilor i normelor cu impact asupra vieii politice,
sociale i economice. Acest proces este mai avansat n partea nordic a Europei, mai
dezvoltat din punct de vedere tehnic i economic.
b) Dezvoltarea de sisteme politice democratice. n Europa Occidental aceste sisteme
sunt stabile, noi forme de participare individual i de grup, inclusiv aciuni de tip
neconvenional, fiind ncorporate n sistemele politice.

I. Orgogaza, European Management: Steering the Future towards the Present, in Futures, nr. 4, 1992.
S. Makridakis, op. cit., p. 276.
3
J.J. van Dijck, Transnational Management in an Evolving European Context, in European Management Journal,
vol. 8, nr.4, 1990.
4
B. Strumple, Industrial Societies after the 1970s, De Gruyter, Berlin, 1989.
2

134

MANAGEMENT COMPARAT

Control redus al incertitudinii Feminitate


Control redus al incertitudinii Masculinitate
8
11
13
16
19
21
24
DEN
27
29
SWE
d
32
e
35

37
GBR IRE
c
40
Mic distan ierarhic
Mare distan ierarhic
o
43
Individualism redus
Individualism redus
n
45
12

t
48
SAF
Ir
14
51
no
16
53
NET
dl
18
56
i
20
59

ca
22
61
FIN
el
24
64
GER
l
26

POR
67
ei
28

69
AUT
30

n
72
dc
32
GRE
75
ITA
ee
34

77
FRA
36
r
80
SPA
it
38
83
ni
40
IRA
85
dt
42
88
iu
44
90
v
46
d
93
BEL
ii
48
96
dn
99
uI
AUT

101
ai

SPA
104
Controlul
POR
GRE
Controlul amplu al
l
61
FIN
107
amplu al

incertitudinii
i
63

109
incertitudinii
Masculinitate
s
65

GER
110
Feminitate
m
67

++++++
695
23
41
57
77
95
71
IRE
FRA
Figura
rilorSWE
U.E. n funcie de distribuia masculinitii-feminitii
73nr.
5 - Plasarea
DEN
vizavi
de
controlul
incertitudinii
(preluat dup G. Hofstede,
75

BEL op. cit., p. 84)


77
ITA
79
81
NET
83
85
Mic distan
Mare distan
87
ierarhic
GER
ierarhic
88
Individualism

Individualism
89
puternic
puternic
90
+++++++
134
11
28
44
61
77
94
111
I
n
d
i
c
e
l
e

CAPITOLUL 3

135

Figura nr. 6 - Plasarea rilor U.E. n funcie de distribuia distanei ierarhice


vizavi de individualism-colectivism (preluat dup G. Hofstede op. cit., p. 82)
c) Creterea valorii relaiilor sociale multiple. n rile U.E. exist numeroase relaii
sociale relevante n afara locului de munc i familiei. Acestea sunt relaii de

MANAGEMENT COMPARAT

136

prietenie, parteneriat, asociere voluntar etc. Stilul de via al familiei cvasiprivate


este important ntruct asigur suportul afectiv necesar i favorizeaz procesul de
nvare social. Aceast schimbare este mai intens n ri ca Danemarca, Olanda
sau Germania, comparativ cu Italia, Spania sau Irlanda.
d) Munca este o valoare cultural la fel de puternic ntocmai ca plcerea.
Explozia educaional, schimbrile tehnologice profunde i gradul de organizare a
muncii se reflect n creterea lurii n considerare a valorilor asociate intrinsec
muncii. Plcerea i munca devin tot mai mult valori complementare. Pluralismul
valorilor referitoare la munc este caracteristic rilor europene.
e) Orientarea spre realizarea de sine global. Axarea pe munc i plcere se
manifest tot mai interiorizat. Procesul autorealizrii sau automplinirii devine o
valoare n sine. Recompensa este autorealizarea, cu o puternic tent individualistic.
Concomitent, autorealizarea prezint i o dimensiune colectiv. Aceasta se reflect n
creterea ncrederii n sine i a responsabilitii, ceea ce confer anse relativ egale
unui numr mare de persoane. Ca urmare, normele de tip distributiv i justiia
social prezint o importan crescnd n societile europene.
f) Prefigurarea calitii vieii ca o nou religie. Valori cum ar fi pacea, drepturile
omului, protecia mediului naional, lupta contra srciei indic o profund deschidere ctre lume a culturii vest-europene. Aceasta poate dobndi semnificaia unei
noi dimensiuni morale n viaa economic i social1.
Deci, concluzia care se poate desprinde este aceea c exist conturat o cultur de
tip european care se manifest, firete, pe fondul diversitii culturilor naionale
implicate.
Un argument suplimentar referitor la existena i caracteristicile culturii europene
ofer i abordarea T.Z. Chung, care realizeaz o interesant comparaie a acesteia cu cultura
din Asia. Sintetic, rezultatele acestei comparaii sunt prezentate n tabelul nr. 5.
Tabelul nr. 5
Comparaie a culturilor european i asiatic1
Nr.
crt.
0
1
2
3

Cultura european
(Yang)
1

4
1

Mod de gndire
reea, viziunea ntregului
neliniar, relativist
vertical.

cauzal, funcional
liniar, absolutist
orizontal

Cultura asiatic
(Yin)
2

Adoptarea deciziilor
corelat cu rezultatele controlului
bazat pe ncredere

J.J. van Dijck, op. cit.

136

CAPITOLUL 3
5

individual, liber de restricii

pe baza majoritii

137

innd cont de solidaritatea grupului


realiznd consensul
Comportament
7
corespunztor principiilor
innd cont de situaie
8
bazat pe normele de drept
corespunztor viziunii comunitii
9
dinamic, nfruntnd conflictele
armonios, conservator
10. deschis, direct, ncreztor n sine
reinut, indirect, bazat pe autoprotejare
11 extrovertit
introvertit
1
Adoptat dup T.Z. Chung, Culture: A Key to Management Communication between the
Asian - Pacific Area and Europe, in European Management Journal, vol. 9, nr. 4, 1991.
Concluziile degajate de autor sunt dou:
cultura european este masculin, de tip YANG, potrivit concepiei i terminologiei
asiatice, iar cea din Asia, feminin sau YIN.
YANG i YIN reprezint dou faete ale aceluiai cosmos, ele fiind complementare. Una nu poate supravieui fr alta, mai ales n situaiile de criz. De aici
necesitatea conlucrrii, a nvrii reciproce, a complementrii lor.
3.1.4. IMPACTUL PIEEI I MONEDEI UNICE ASUPRA
FIRMELOR I MANAGEMENTULUI ACESTORA
Asupra funcionalitii i evoluiei U.E., n general, i a firmelor i managementului,
n special, un impact decisiv au realizarea Pieei unice - intrat deja n vigoare - i a monedei
unice, prevzut pentru 1999. Date fiind importana i complexitatea acestor procese,
multiplele lor consecine favorabile, pe termen scurt, mediu i lung, considerm necesar
abordarea lor, fie i succint, ndeosebi din punct de vedere microeconomic i managerial.
Pentru nceput, punctm faptul c realizarea Pieei unice a avut n vedere, cu
prioritate, eliminarea unor bariere care ncorsetau dezvoltarea economic rapid i
performant a rilor ce compun U.E. n Cartea Alb s-au indicat trei tipuri de bariere:
a) fizice, cum ar fi controalele grnicereti, controlul fitosanitar, posturile vamale la
grani.
b) tehnice, referitoare la standardele i reglementrile privind comenzile de stat,
restriciile asupra micrii cetenilor, limitrile referitoare la serviciile financiare,
de transport, controlul capitalurilor, limitrile asupra noilor tehnologii, diferenele
n legislaia privitoare la ntreprindere, proprietate intelectual i industrial etc.
c) fiscale, ce au n vedere diferenele de T.V.A. aplicat diferitelor categorii de
bunuri i de vam asupra variatelor feluri de mrfuri.
Cercetrile efectuate au relevat c percepiile managerilor asupra importanei acestor
bariere variaz ntre limite foarte largi de la o ar la alta i, n primul rnd, ntre diferite
tipuri de bariere. Informaiile cuprinse n tabelul nr. 6 sunt edificatoare n aceste privine. Cu

138

MANAGEMENT COMPARAT

toate acestea, se observ c, la nivelul ntregii U.E., managerii chestionai au apreciat ca fiind
de importan medie majoritatea barierelor avute n vedere.
Influena pe care piaa i moneda unic o au asupra firmelor i managementului
poate fi divizat n principal n trei domenii: economic, social i formativ.
Desigur, impactul precumpnitor, de care ne ocupm cu prioritate, se manifest n
domeniul economic. Pe acesta l abordm difereniat pentru Piaa European Unic (PEU) i,
respectiv, Moneda Unic European (MEU). Realizarea PEU genereaz multiple efecte
asupra firmelor, aa cum reiese din figura nr.7, elaborat de specialitii Comisiei Europene.
Se observ manifestarea concomitent a efectelor ce determin o sporire a marjelor de
costuri ale firmelor - ce tind s predomine -, dar i a celor care duc la diminuarea acestora.
Anumii cercettori independeni au mers mai departe cu analizele dect specialitii
U.E., indicnd avantajele i, respectiv, dezavantajele, premisele i chiar ameninrile pe care
PEU le are asupra firmelor i managementului. Astfel, Makridakis evideniaz avantajele
PEU, n primul rnd pe un plan general, comparativ cu companiile multinaionale: fundalul
socio-economic este bogat, inclusiv persoane i grupuri eterogene ca tradiie, potenial
intelectual, fora economic etc.; viziunile europenilor, inclusiv ale agenilor economici
depesc interesele nguste industriale i comerciale; scade probabilitatea afectrii colaborrii europene de patologiile ce apar, de regul, atunci cnd exist o putere central; europenii realizeaz mai uor c, dac nu reuesc s ndeplineasc obiectivele previzionate prin
PEU i MEU, vor deveni ceteni de rangul doi la nivel de mapamond, nefiind capabili s
reziste concurenei rilor celor mai dezvoltate tehnic i economic 1.
Acelai specialist puncteaz avantajele economice ale crerii PEU pe termen scurt
i lung. n esen, avantajele pe termen scurt se refer la creterea mai accelerat a PNB,
concomitent cu diminuarea preurilor pltite de consumatori pentru produse i servicii (cu
circa 6%). Avantajele pe termen lung sunt mai numeroase:
- amplificarea investiiilor;
- realizarea de economii dimensionale;
- dobndirea unei capaciti superioare de negociere cu Japonia i S.U.A.

S. Makridakis, op. cit. p. 213.

138

CAPITOLUL 3

139
Tabelul nr. 6
Percepii manageriale ale importanei barierelor*

Nr.
crt.
0
1

Tipul de bariere**
Belg.

Dan.

Ger.

Gr.

Sp
.

ara
Fr. Irl.

It.

Lux

Old.

Port.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Diferenele n standardele i
reglementrile naionale (tehnice,
63
47
49
46 46 49
55
60
60
39
58
protecia muncii, mediu etc.)
2
Restricii asupra concurenei la
alocarea comenzilor de stat
43
19
24
27 33 26
32
63
15
19
62
3
Bariere administrative (vamale)
64
37
46
77 65 40
58
65
95
48
75
4
Costuri i ntrzieri la trecerea
fizic a granielor
61
31
38
68 64 32
48
62
55
43
68
5
Diferene n T.V.A. i impozite pe
32
20
32
59 45 37
34
47
20
18
40
vnzri
6
Reglementri privind
44
24
32
59 53 28
41
41
35
34
55
transporturile
7
Restricii privind piaa capitalului
(ex. schimbul valutar)
45
23
31
74 47 23
38
58
45
20
53
8
Implementarea legii firmei (prea
ndelungat i costisitoare)
38
24
41
53 47 26
26
47
30
29
52
9
Alte bariere
11
7
8
1
6
4
5
3
45
79
6
*Adaptat dup G. Nerb, Research on the Cost of Non - Europe, Basic Findings, Volume 3, 1988.
** Coeficienii variaz ntre 0 - nu prezint importan - i 100 implicaiile i nsemntatea sunt deosebit de mari.

13

Media
european
14

48

51

32
47

35
51

35
20

45
35

30

36

24

36

27
9

37
9

M.B.

140

MANAGEMENT COMPARAT
+

Eliminarea barierelor
netarifare

Diferenele (marjele) de
preuri i costuri

Costuri iniiale
Preurile

_
_

Cererea autohton
i internaional

+
_

+
Volumul produciei
de bunuri i servicii

Costuri
(x - ineficien)

_
Costurile exploatrii mai
depline a avantajelor
comparative, economiile de
scal i de nvare

Inovare i
progres tehnic

Presiuni concureniale

+
_

Restructurare (ajustri intra


i interindustriale)

Figura nr. 7 - Efectele microeconomice ale PEU

140

CAPITOLUL 3

141

Makridakis conclude c, dei avantajele pe termen lung sunt dificil de estimat, ele
pot fi mult mai mari dect cele relevate n Raportul lui Cechini (Raportul Oficial prin care sa susinut crearea PEU) i c Europa poate s cunoasc o nou renatere economic, politic
i cultural n perioada urmtoare1.
Dup cum este normal, PEU ridic, de asemenea, numeroase probleme n faa
firmelor. ntr-o foarte interesant i util lucrare, Strategii pentru Piaa unic, J. Dudley
identific urmtoarele cinci ameninri pentru ntreprinderile europene:
producerea de schimbri n structurile industriale;
modificarea capacitii de a concura n termeni de costuri, preuri i inovare cu firmele
internaionale n condiiile eliminrii barierelor comerciale;
ptrunderea pe pieele lor a unor noi concureni care vor extinde segmentarea lor i vor
amplifica puterea cumprtorilor;
apariia pericolului pentru unele firme de a-i pierde independena datorit interveniei
companiilor bine nzestrate cu resurse prin cumprri de aciuni, licene, fuziuni etc.;
pierderea de manageri i personal calificat n favoarea noilor concureni. 2
ntr-o abordare parial diferit, sfidrile cu care sunt confruntate firmele i managerii din U.E. pot fi rezumate astfel:
a) Deoarece barierele geografice, juridice, dimensionale i tehnologice se elimin,
dispar elementele ce constituiau limite pentru o industrie, iar regulile i concurena
se schimb.
b) ntruct pieele (specifice diferitelor produse i servicii - n.n.) devin mai eficiente i
complexe, este din ce n ce mai dificil, dac nu chiar imposibil, s prevezi schimbrile
n industrii i piee. n consecin, eficiena crescnd determin diminuarea costurilor
tranzaciilor i comunicaiilor, ceea ce va contribui la transformarea firmelor n reele
de relaii - unele puternice i continue ce vor controla pe deplin resursele, altele slabe
i temporare (aliane strategice i parteneriate strategice).
c) Pe msur ce pieele devin mai eficiente i informaia este abordabil n mod egal,
va fi similar i accesul companiilor la capital, tehnologii, metode de producie i alte
resurse i capaciti. n aceast situaie, concurena se deplaseaz de la elementele
tangibile (utilaje, bani, tehnologii) la cele intangibile (creativitate, informaii etc.).
d) Separarea firmelor de succes de cele falimentare sau stagnante va avea la baz
capacitatea de a elibera i exploata puterea creativ a personalului de care dispun.
Preluarea sarcinilor de rutin de ctre calculatoare favorizeaz puternic acest proces.3
Elementele prezentate demonstreaz complexitatea deosebit a efectelor realizrii
PEU, care, interesant de remarcat, sunt percepute pozitiv de majoritatea managerilor din
rile U.E. (vezi figura nr. 8). Dup cum reiese din examinarea informaiilor din cadrul su,
n rile mai puin dezvoltate - Grecia i Portugalia - la care se adaug surprinztor i Frana,
majoritatea managerilor intervievai consider nefavorabile consecinele realizrii PEU.

S. Makridakis, op. cit. p. 26-27.


J. Dudley, 1992 - Strategies for the Single Market, Kogan Page Ltd., London, 1989, p. 117.
3
S. Makridakis, op. cit., p. 189-190.
2

142

MANAGEMENT COMPARAT

Pentru a contracara dezavantajele poteniale i, n special, sfidrile i ameninrile


crora trebuie s le fac fa firmele, specialitii au conturat modalitile de contracarare.
Cu titlu explicativ, prezentm succint un ansamblu de asemenea modaliti:
Elaborarea de strategii defensive bazate pe valorificarea avantajelor competitive deinute
n vederea meninerii actualei poziii pe pia. O asemenea strategie cuprinde un
ansamblu de elemente corelate i direcionate pe concureni pentru a le face dificil i
costisitoare penetrarea pe segmentul de pia deinut. Ele se bazeaz pe un marketing
aprofundat asupra produselor i pieei concurenilor i se reflect n modificarea
propriilor strategii de producie i marketing.
Examinarea propriilor oportuniti pentru a colabora cu alte firme din cadrul i din
afara U.E., care s duc la fortificarea poziiei lor competitive pe pieele autohtone. Foarte
util pe acest plan este analiza concurenilor poteniali pentru a-i transforma parial n
aliai sau colaboratori. Esena acestui tip de analiz rezult din matricea prezentat n
figura nr. 9.
Realizarea de agrementuri (nelegeri) de marketing pentru pieele din cadrul i din
afara U.E. Gama modalitilor posibile este foarte larg (cooperri n producie,
cumprare/vnzare de licene, fuziuni etc.)
Extinderea substanial a activitilor pe plan internaional. O asemenea abordare
favorizeaz realizarea de economii dimensionale datorit mririi produciei, construirii
unui portofoliu de piee pe care se pot utiliza strategii ofensive i defensive, descoperirii
i valorificrii oportunitilor internaionale n C&D, canale de distribuie etc. 1

J. Dudley, op. cit., p. 118-131.

142

CAPITOLUL 3

143

Figura nr. 8 - Proporia firmelor care apreciaz ca pozitive


efectele realizrii PEU (dup G. Nerb, op. cit.)

Competiie

Oportuniti
de
colaborare

Concureni

Ameninarea
colaborrii

Prieteni
Colaborare
prezumtiv

Aliai poteniali

Aliai poteniali

Figura nr. 9 - Divizarea concurenilor poteniali n prieteni i a contestrilor n aliai


(dup J. Dudley, op. cit., p. 123)

144

MANAGEMENT COMPARAT

Realizarea Monedei Europene Unice reprezint o continuare fireasc a implementrii PEU. n fapt, valorificarea multiplelor posibiliti oferite de PEU nu se poate
nfptui deplin dect n condiiile existenei MEU. De altfel, majoritatea managerilor au
sesizat aceast necesitate nc din deceniul trecut. O anchet realizat de Asociaia pentru
Uniunea Monetar a Europei, n 1989, a relevat c 89% din respondeni erau n favoarea
introducerii MEU.
Pentru realizarea MEU, pledeaz, aa cum afirm specialitii de la cunoscuta firm
de consultan internaional Ernest Young, urmtoarele avantaje:
descreterea costurilor tranzaciilor multinaionale; se apreciaz c economiile U.E. la
nivelul unui an vor fi de circa 15 miliarde ECU;
diminuarea incertitudinii n ceea ce privete veniturile din tranzaciile internaionale i a
necesitii de a lua costisitoare msuri preventive;
reducerea costului capitalului;
mbuntirea alocrii capitalului;
micorarea costurilor aferente utilizrii ctigurilor din profit ca mijloc de plat;
folosirea mai eficace a rezervelor financiare ale firmei;
diminuarea pierderilor din cauza inflaiei;
perfecionarea managementului macroeconomic, ca urmare a mbuntirii cooperrii;
creterea gradului de stabilitate a economiei U.E. 1.
Reversul medaliei introducerii MEU l constituie dezavantajele ce-i sunt asociate.
Acestea se refer, n primul rnd, la costurile tranziiei la noul sistem monetar. n esen, ele
rezid n: deflaie, costuri de reconversie a monedelor i pierderea veniturilor istorice
bazate pe senioritate. Dezavantajele pe termen lung se refer la diminuarea suveranitii
statelor membre, costuri amplificate ale ajustrilor impuse de ocuri economice sau de alt
natur i o ncetinire a ratei de cretere economic 2.
Dup opinia experilor U.E., i nu numai a lor, introducerea MEU, n ciuda
dificultilor sale, asociat cu realizarea Bncii Centrale Europene i cu dezvoltarea
Sistemului Europen de Bnci Centrale, va fi, pe ansamblu U.E., net benefic. Cercetrile, ca
i evoluia situaiei economico-financiare actuale, relev complexitatea i dificultatea
deosebit a procesului de realizare a MEU 3. Majoritatea rilor au probleme majore cu
ncadrarea n condiiile prestabilite. n aceste condiii, o soluie viabil pare s fie operaionalizarea propunerii olandeze privind funcionarea Europei n dou viteze pentru
realizarea convergenelor economice i monetare necesare.
Pentru majoritatea firmelor i managerilor europeni - i nu numai - cunoaterea din
timp a coninutului i implicaiilor MEU este indispensabil pentru a fi n msur s adopte
i aplice strategii pertinente, s se doteze cu mecanisme i structuri care s valorifice facilitile oferite de MEU i s diminueze la maximum dezavantajele asociate implementrii ei.

xxx A Strategy for the ECU, Kogan Page, London, 1990, p. 126-129.
xxx A Strategy for the ECU, Kogan Page, London, 1990, p. 126-129.
3
V. Vermelen, The Single Currency in Europe, IESE, Barcelona, 1992, p. 2-3.
2

144

CAPITOLUL 3

145

Abordarea noastr s-a axat, aa cum este firesc, asupra dimensiunii economice a
realizrii PEU i MEU. Firmele i managerii trebuie s aib n vedere i celelalte aspecte,
ndeosebi formative i sociale.
Noua configuraie a Europei necesit din partea personalului, n special managerial
i de specialitate, noi cunotine i abiliti. De aici, necesitatea reconversiei pariale a
pregtirii acestor categorii de personal i a modificrii semnificative a proceselor
formative din universiti i celelalte instituii de nvmnt. De altfel, unele coli
prestigioase, cum ar fi London Business School, au sesizat aceast necesitate i i-au dat
curs nc din deceniul trecut1.
n plan social, situaia este mai complicat i dificil. PEU i, n viitor, MEU vor
avea mari implicaii asupra ocuprii forei de munc, condiiilor de munc, securitii
sociale, igienei ocupaionale, drepturilor, modalitilor de asociere, negocierii colectivelor
ntre patronat i sindicate etc. n aceste condiii se acioneaz, aa cum sublinia fostul
preedinte al U.E., Jacques Delors, n trei direcii principale:

schimbri n legea ntreprinderii pentru a dezvolta participarea muncitorilor la


adoptarea deciziilor. Baza pentru aceasta o reprezint Directiva juridic numrul 5
privind ntreprinderea i propunerile Vredeling;

asigurarea unui nivel minim de drepturi sociale pentru salariai care s fie negociate
ntre U.E. i patronate;

dreptul fiecrui salariat din U.E. la pregtire permanent. Aceasta se


fundamenteaz pe sistemul de credite obinute n decursul activitii depuse de
fiecare salariat.
Aceste direcii puncteaz, de fapt, principalele zone asupra crora este necesar s-i
ndrepte atenia managerii firmelor europene n contextul realizrii PEU i MEU.
n sfrit, punctm o ultim idee pe care o considerm esenial. Influena att a PEU
ct i a MEU nu va fi aceeai pentru toate firmele. Intensitatea efectiv a impactului depinde
de un complex de factori nscrii n figura nr. 10.
Concluzia cu caracter pragmatic care se desprinde rezid n necesitatea ca
managementul fiecrei companii s identifice factorii sau variabilele care se manifest
n cazul su, s evalueze formele i intensitatea influenei, n funcie de care s stabileasc
deciziile de valorificare i/sau, respectiv, de contracarare, corespunztoare naturii efectelor
generate.
Pentru firmele mari, pentru a face fa complexitii i dificultii lurii n considerare a consecinelor PEU i MEU, a influenei variabilelor menionate, unii specialiti
apreciaz ca recomandabil instituirea postului de vicepreedinte al PEU 2.

C. Culson - Thomas, The European Business School and Its Philosophy, in Journal of Management Training,
vol. 13, nr. 1, 1989.
2
J. Dudley, op. cit., p. 372.

MANAGEMENT COMPARAT

146

Profilul firmei
Endogene

Cultura organizaional
Mrimea companiei
Resursele disponibile
Inovativitatea i flexibilitatea managementului
Alianele strategice
n care este implicat

Variabile

Intensitatea relaiilor
cu piaa internaional
Prestigiul
i competitivitatea firmei
Caracteristicile consumatorilor produselor firmei
Barierele identificate
i eliminate de U.E.

Exogene

Parametrii pieei deservite


Intensitatea concurenei
pe pia
Strategia i potenialul
noilor concureni

Figura nr. 10 - Principalele variabile de care depinde influena PEU i MEU


asupra firmelor

146

CAPITOLUL 3

147

3.2. TRSTURI DEFINITORII ALE MANAGEMENTULUI


N GERMANIA, FRANA, MAREA BRITANIE,
NTR-O VIZIUNE COMPARATIV
Analiza managementului din rile U.E. se confrunt nu cu puine dificulti de ordin
conceptual i mai ales terminologic. Profesorul englez Chris Lane, ntr-o pertinent
examinare a acestor aspecte, relev accepiunile diferite pe care le au termenii de
management i manager1.
Remarcm, de asemenea, c nsi percepia managerilor nii asupra rolului pe care
ei l au sau ar trebui s-l exercite difer sensibil de la o ar la alta. Coninutul figurii nr. 11
este edificator, n acest sens* .
Proporia celor care apreciaz
ca major omniprezena managerilor
100

80

60

40

20
0 SUA Sued. Ol. Dan. M.B. Ger. Elv. Belg. Fra. Itl. Indon. Jap.
(134) (90) (134) (102) (349) (161) (88) (81) (382) (91) (92) (54)
Numrul de respondeni
Figura nr. 11 - Variaii naionale n concepiile privind rolul managerului

1
*

Ch. Lane, op., cit., p. 86-89.


Graficul se refer i la patru ri din afara U.E., dar aceasta nu modific concluzia, ci dimpotriv.

MANAGEMENT COMPARAT

148

Cu toate aceste dificulti, lesne de neles ntr-o abordare realmente cultural,


firete, ca analize i concluzii cu un grad rezonabil de pertinen i fiabilitate se pot realiza.
n continuare, o s prezentm comparativ caracteristicile manageriale majore n
U.E., cu focalizare asupra celor mai importani i puternici membri: Germania, Frana i
Marea Britanie.
3.2.1. ORGANIZAREA DE ANSAMBLU A SISTEMULUI MANAGERIAL
AL FIRMELOR*
Funcionalitatea i performanele unei firme depind n mare msur de configuraia
de ansamblu a sistemului su managerial. Pe acest plan se constat diferene apreciabile de la
o ar la alta.
O mare parte dintre companiile britanice iau forma holdingurilor, filialele lor fiind
de regul, specializate pe produs. Gradul de descentralizare a activitilor manageriale este
apreciabil, la nivelul conducerii holdingului funcionnd un aparat managerial alctuit dintrun numr redus de persoane ce se ocup, n special, de elaborarea politicilor de ansamblu i
exercitarea controlului financiar. Problemele principale care afecteaz funcionalitatea lor
constau n sczuta integrare lateral a compartimentelor funcionale i comunicaiile
deficitare
Firmele germane sunt de cele mai multe ori organizate pe divizii sau funciuni.
Gradul de centralizare a deciziilor este ridicat. n acest scop se doteaz la nivelul ealonului
de vrf cu un numeros grup de specialiti i funcionari care, pe lng controlarea activitii
componentelor firmei, realizeaz numeroase lucrri i furnizeaz servicii subdiviziunilor
organizaionale. Structura organizatoric predominant este de tip orizontal, formalizarea i
implicit birocratizarea fiind sensibil mai reduse dect n firmele din Frana sau Marea
Britanie. Aceasta se reflect i n calitatea comunicaiilor. Contrar a ceea ce se crede adesea,
discuiile informale i negocierile sunt mai frecvente dect edinele oficiale, fiind un indiciu
semnificativ al flexibilitii sistemului organizatoric. Deciziile majore se adopt, de regul,
n mod participativ de ctre echipa managerial care ia forma consiliului managerial.
n Frana, firmele sunt structurate, cel mai frecvent, pe funciuni prezentnd un grad
ridicat de formalizare. Procesele decizionale sunt centralizate, apelndu-se, n acest scop, la
un numr apreciabil de specialiti i funcionari. Gradul de centralizare decizional este chiar
mai ridicat dect n Germania, datorit tendinei preedintelui sau directorului general al
firmei de a monopoliza adoptarea deciziilor majore. Frecvent, pentru managementul francez,
se folosete epitetul de birocratic, al crui suport principal este ierarhia puternic dezvoltat,
structurile organizatorice fiind alctuite din numeroase niveluri ierarhice. Un asemenea
sistem managerial ncrcat este confruntat cu numeroase probleme de comunicaii ce
afecteaz moralul personalului, mai ales la nivelul ealoanelor inferioare. n plus, cheltuielile
generale ale firmei sunt destul de ridicate.
Principalele asemnri i deosebiri dintre cele trei sisteme manageriale rezult mai
pregnant din examinarea informaiilor ncorporate n tabelul nr. 7.

Se au n vedere, n special, firmele de dimensiuni mari i mijlocii.

148

CAPITOLUL 3

149
Tabelul nr. 7
Caracteristici ale structurii manageriale*

Nr.
crt.
1

Caracteristici
Lungimea ierarhiei

Intensitatea manifestrii
Sczut
Medie
Mare
G
MB
F

Diferenierea funcional

MB

Ponderea personalului managerial


-administrativ n total personal

MB

MB

MB

MB

MB

Ponderea ierarhic la nivelul efilor de echip

Personalul administrativ i comercial n raport


cu muncitorii

Autoritatea managerial fa de muncitori

Autoritatea managerial fa de personalul


funcional

G = Germania; MB = Marea Britanie; F = Frana.


* Dup Ch. Lane, op. cit., p. 51.

Continuarea analizei comparative la nivelul ealoanelor medii i inferioare ale


managementului ofer o imagine mai complet asupra structurii i funcionalitii sistemelor
manageriale ale firmelor din rile examinate. Cele trei organigrame funcionale prezentate n
figura nr. 12 exprim sintetic i sugestiv asemnrile i deosebirile la acest nivel.
n firmele britanice diferenierea pe orizontal ntre personalul tehnic i cel de
supervizare i funcionresc, pe de o parte, i ntre muncitorii din sectoarele de producie i
cei de la ntreinere i reparaii, pe de alt parte, este foarte net. Personalul managerial,
tehnic, funcionresc i administrativ este relativ numeros, dar mai redus dect cel din
firmele franceze. n cadrul ultimelor se constat, de asemenea, o pronunat diviziune a
muncii, att pe orizontal ct i pe vertical. n sfrit, organizarea din firmele germane
difer apreciabil. Pe fondul unui personal numericete relativ redus se constat o mai mare
fluiditate i flexibilitate a normelor organizatorice de constituire i funcionare a firmei.

150

MANAGEMENT COMPARAT
3.2.2. MANAGEMENTUL PARTICIPATIV
I ADOPTAREA DECIZIILOR

Definitorie pentru cele trei ri analizate este manifestarea unor forme relativ bine
conturate de management participativ.
n Germania, managementul participativ se bazeaz pe codeterminare
(leitbestimming) sau coparticipare decizional a muncitorilor n abordarea problemelor ce
prezint interes major pentru ei. Codeterminarea se poate realiza la dou niveluri:
- prin constituirea de consilii ale muncii la nivelul compartimentului (atelier, secie)
de producie; nfiinarea lor s-a decis n 1952 i a fost perfecionat n 1972, n prezent peste
10 milioane de muncitori sunt reprezentai n aceste organisme;
- prin includerea reprezentanilor muncitorilor n consiliul de supervizare i, mai rar
ns, n consiliul managerial, unde decid acionarii. n figura nr. 13 se prezint sintetic aceste
elemente de management participativ.
Privit din alt unghi, managementul participativ german, fundamentat pe
codeterminare mbrac dou forme. n firmele private de dimensiuni mici de pn la 500 de
salariai - muncitorii sunt reprezentai ntr-un singur organism managerial (consiliul de
supervizare). n firmele publice i/sau private de mari dimensiuni, salariaii pot fi
reprezentai n dou organisme manageriale.

150

CAPITOLUL 3

151
MAREA BRITANIE
Management superior

Personal tehnic

Personal de supervizare

Personal funcionresc/administrativ

37%
Muncitori n producie

63%

Muncitori la
ntreinere

FRANA
Management superior
Personal tehnic

Personal de supervizare

41,6%
58,4%

Personal funcionresc/administrativ
Muncitori la
ntreinere

Muncitori n producie

GERMANIA
Management superior
28,2%

Personal tehnic

Personal de supervizare

Muncitori n producie

71,8%

Simboluri

Personal funcionresc/administrativ
Muncitori la
ntreinere

Delimitare net (puternic)


Delimitare ambigu
Delimitare cert

Figura nr. 12 - Configuraii organizaionale ale firmelor tipice

MANAGEMENT COMPARAT

152

Consiliul de supervizare

aleg
Salariai

desemneaz

10 reprezentani
ai salariailor
din care 1 al
personalului
managerial
i 3 reprezentani
posibili
ai sindicatului

10
reprezentani
ai acionarilor

Adunarea
acionadesemneaz
rilor
alege

Preedinte
supervizeaz

Consiliul managerial (executiv)


include i directorul de personal
desemnat de consiliul de supervizare,
pe baz de vot majoritar.
Figura nr. 13 - Managementul participativ la nivelul
firmelor mari n Germania
Consiliul de supervizare posed competene largi, n special de control al consiliului
managerial. Dintre competenele sale menionm numirea i demiterea managerilor de vrf,
stabilirea veniturilor acestora i controlul activitii pe care ei o depun.
n Frana, managementul participativ de tip instituional este ceva mai puin
dezvoltat. Dei, prin reformele lui Auroux, de sorginte socialist, s-au introdus forme
organizate de participare a salariailor, influena lor real se pare c nu este prea mare.
Majoritatea firmelor franceze posed un consiliu de administraie format de 3-12 directori,
condus de un preedinte - director general (PDG) ales de ctre acetia. PDG i se deleag
sarcini, competene i responsabiliti foarte largi. n marile firme se produce o separare de
funcii - preedintele dirijeaz consiliul de administraie, iar pentru managementul curent

152

CAPITOLUL 3

153

se desemneaz un director general. n firmele de dimensiuni mari se instituie i un consiliu


de supervizare.
Salariaii constituie, ntr-o parte din firme, comitete muncitoreti i au reprezentani,
de regul 2, n consiliile de supervizare sau cnd acestea nu sunt, n consilii de administraie.
n schimb, n firmele naionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 1/3 reprezentani ai
guvernului, salariailor i managerilor. Mai activ i o influen superioar au aa-numitele
grupe de expresie n care muncitorii, la nivelul compartimentelor de producie, i exprim
direct interesele i doleanele adresate conducerii.
n Marea Britanie, la nivelul managementului de vrf, formele participative nu sunt
foarte precis delimitate. Spre deosebire de Germania i Frana, se practic ns numai
sistemul cu un singur organism participativ - consiliul managerial. Alctuit att din directori,
ct i din reprezentani ai acionarilor, acest consiliu reprezint formal principalul organism
decizional al ntreprinderii. De reinut, c salariaii nu au reprezentani n consiliul
managerial. Frecvent, preedintele consiliului este directorul executiv al firmei.
O interesant investigaie comparativ n cele trei ri pe baz de chestionar a relevat
gradul diferit de influena pe care-l au n adoptarea deciziilor diversele grupuri din firma i
ealoane manageriale.
Tabelul nr. 8
Influena decizional *) a grupelor i ealoanelor ierarhice
Managementul inferior

Managementul
mediu

Managementul
superior

Reprezentanii
salariailor
n consilii

Grupuri
externe
(
**

ara

Nr.
crt.

Muncitorii

2,1

2,9

3,0

4,7

2,1

1,5

Frana

1,9

2,3

3,0

4,4

2,6

1,2

Germania

2,0

2,4

3,2

3,9

2,2

1,5

Marea
Britanie

*) S-a utilizat urmtoarea gradare a influenei:


1 = nici o influen;
2 = influen redus;
3 = influen medie;
4 = influen mare;
5 = influen foarte mare
**) Cum ar fi bncile, de exemplu.
(Tabelul adaptat dup Ch. Lane, op., cit., p. 245.)

MANAGEMENT COMPARAT

154

Concluziile din analiza datelor au fost sintetizate de specialistul britanic astfel:


n firmele din cele trei ri, cu ct ealonul ierarhic este mai mare cu att i influena
decizional este superioar, situaie pe deplin explicabil i normal;
Participarea de facto a reprezentanilor la decizii este mai redus dect cea
instituional;
n Germania, intensitatea influenei decizionale a reprezentanilor salariailor este mai
mare, fiind pe locul secund n Europa, dup Suedia;
Gradul de influen a salariailor n Frana i Marea Britanie este apropiat i la o distan
semnificativ de cel nregistrat n Germania.

Se poate concluziona c managementul participativ este o prezen semnificativ


n firmele din cele trei ri, lund ns forme i intensiti parial diferite, derivnd, ns
din aceeai abordare managerial modern, fiind i o expresie a democraiei industriale la
care se refer att de frecvent reprezentanii U.E.

3.2.3. INTENSITATEA I FORMELE EXERCITRII


PREVIZIUNII

Studiile efectuate de specialiti au abordat previziunea mai ales n funcie de


orizontul temporal acoperit, respectiv, pe termen lung i scurt.
Previziunile pe termen lung1 par s fie mai sistematice n Marea Britanie,
comparativ cu Germania i Frana. Frecvent, au n vedere perioade relativ ndelungate, de 5
ani, i implic n elaborare un numr apreciabil de persoane att la nivel de subdiviziuni
operaionale, ct i de top management. Cu toate acestea, datorit abordrilor bancare
orientate spre creditarea firmelor pe termen scurt, previziunile sunt frecvent lipsite de o real
perspectiv pe termen lung2. La aceasta contribuie i insuficienta cuantificare a elementelor
ce le compun. De altfel, adesea, directorii generali refuz s se implice n formularea
previziunilor privind producia.
n Germania, firmele folosesc, de asemenea, previziunile pe termen lung, elabornd
strategii i politici, de regul, pe perioade mai scurte, de 2 - 3 ani. Frecvent, acestea sunt mai
puin formalizate, la elaborarea lor fiind antrenate un numr mai redus de persoane.
Situaia n Frana este sensibil diferit, previziunile pe termen lung acoper, de regul,
perioade mai scurte i fiind formalizate la nivelul cel mai sczut, comparativ cu celelalte dou
ri. Previziunile prezint un caracter operaional i apeleaz la metode cantitative.

1
2

Ch. Lane, op., cit., p. 120-123.


P. Lawrance, Management in Action, Routledge and Kegan Paul, London, 1984, p. 46.

154

CAPITOLUL 3

155

n ceea ce privete previziunile pe termen scurt, se constat o diferen


fundamental ntre abordarea predominant, n firmele germane, i cele din ntreprinderile
britanice i franceze. La firmele din Germania n elaborarea previziunilor anuale se constat
o larg participare a grupurilor de salariai n viziunea centrelor de costuri. Previziunile au o
pronunat fundamentare financiar, pentru fiecare echip de munc stabilindu-se sarcini
cantitative ce favorizeaz aciunea i performan. Cel mai puin i consistent folosite
previziuni pe termen scurt se realizeaz n Marea Britanie. ntreprinderile franceze se afl
ntr-o situaie intermediar, cu pronunate inegaliti de la o firm la alta, dar cu o atenie
sporit acordat cuantificrii obiectivelor i resurselor.

3.2.4. MOTIVAREA PERSONALULUI

Fr ndoial, una dintre cele mai complexe i importante componente ale


managementului, motivarea, se realizeaz cu intensiti i rezultate sensibil diferite n rile
U.E.. Graficul nr.14 este edificator n aceast privin. Informaii bazate pe investigaii
empirice arat c, n planul motivrii salariailor, managerii din Spania, Portugalia i
Grecia sunt cel mai puin eficace, la polul opus situndu-se omologii lor din Danemarca i
Germania. Managerii din Frana i Marea Britanie se afl la o distan apreciabil, cu
precizarea c britanicii sunt mai aproape de grupul celor mai puin performani manageri.
Firete, ne-am referit numai la rile din U.E., altminteri ar fi trebuit s remarcm potenialul
motivaional al managerilor din Japonia i Elveia 1.
Aprofundarea analizei2, pentru managerii din cele trei ri de care ne ocupm, relev
elemente motivaionale deosebit de interesante n ceea ce privete felul recompenselor,
mrimea lor i modul de folosire, difereniate pe ealoane manageriale. Managerii de vrf
din Germania acord o atenie deosebit motivaiilor intrinseci, adic cele de natur moral.
Ca mrime absolut, motivaiile extrinseci primite se situeaz la un nivel superior, comparativ
cu Frana i Marea Britanie. Se practic pe scar larg acordarea de bonusuri ridicate.

F. Burnois, J -H. Chouchal, Managing Managers in Europe, in European Management Journal, vol. 8, nr. 1,
1990.
2
Ch. Lane, op. cit., p. 128 - 132.

MANAGEMENT COMPARAT

156
Talentul
managerial
estimat
+

Japonia
Germania

Elveia

S.U.A.
Belgia - Luxemburg
Italia
Danemarca
Olanda
Frana - Canada
Irlanda
Spania
Marea Britanie
Grecia
_

Portugalia
_

+
Intensitatea motivrii muncitorilor
Figura nr. 14 - Capacitatea de a motiva a managerilor
(dup F. Burnois, J.H. Chouchal, op. cit.)

La nivelurile ierarhice inferioare, managerii germani utilizeaz o gam larg de


motivaii. Baza acordrii lor o constituie nivelul de calificare, experiena i performanele.
Pentru ultimele se acord bonusuri de merit, innd cont de rezultatele evalurii, care, n
Germania, prezint un grad ridicat de transparen. La stabilirea i utilizarea sistemelor de
evaluare, consiliile muncitoreti particip substanial. Concluzia, n Germania, sistemul de
motivare este bazat n cea mai mare msur pe performanele salariailor, ncepnd cu top
managerii i continund pn la executani. Este un sistem pronunat meritocratic.

156

CAPITOLUL 3

157

n Frana, top managerii, la fel ca n Germania, preuiesc foarte mult motivaiile


intrinseci. La acest nivel se consider c apelarea la stimulente financiare pentru a stimula
iniiativa i performana economic este contra modului de gndire francez. Cu toate acestea,
ei beneficiaz de prime substaniale, ceva mai reduse dect n Germania, ca mrime absolut,
dar cu aceeai putere de cumprare sau chiar superioar. La nivelurile de jos ale ierarhiei, n
Frana se folosete cel mai difereniat sistem de venituri, diferenele dintre veniturile
muncitorilor calificai i cei necalificai fiind cele mai mari. Se acord o atenie apreciabil
loialitii i supunerii, care se rspltesc cu prime apreciabile i promovri n poziii
manageriale de supervizare. n general, acordarea premiilor este n ntregime la discreia
managerilor, recompensndu-se mai curnd vechimea dect performana.
n concluzie, motivarea n formele franceze se bazeaz pe diferenieri mari, fiind mai
puin meritocratic dect n Germania, folosirea motivaiilor fiind n mare msur la discreia
managerilor, lsndu-le deci un spaiu apreciabil de manipulare a salariailor.
Abordarea motivrii n Marea Britanie este sensibil diferit. Managerii de vrf sunt
nclinai s aprecieze satisfaciile postului ocupat ntr-o msur mai mare n termeni extrinseci,
deci n funcie de veniturile suplimentare salariului pe care le primesc i de promovrile de care
beneficiaz. Preuirea mare a motivaiilor extrinseci se explic i prin faptul c, raportat la
standardele internaionale, salariile top-managerilor britanici sunt mai reduse, deci ei au nevoie
de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor omologilor din Germania i Frana.
Este drept c, n ultimii ani, pe fondul integrrii n U.E., se manifest o tendin de cretere
mai accelerat a salariilor managerilor britanici. Mrimea i frecvena folosirii bonusurilor n
firmele britanice sunt sensibil mai reduse dect n cele germane. Att la nivelurile ierarhice
superioare, ct i inferioare, se manifest, urmare a tradiiei aciunilor sindicale engleze, chiar o
anumit tendin de egalitarism contraproductiv n planul performanelor economice, ceea ce
se reflect cu pregnan n ritmul dezvoltrii acestei ri din ultimele decenii. Diferenele ntre
muncitorii calificai i necalificai sunt reduse, iar ntre muncitorii calificai la niveluri diferite,
practic, nu se prea difereniaz venitul. La aceast situaie, o contribuie major a avut
puternicul sindicat al muncitorilor semicalificai.
n final, putem concluziona c, n Marea Britanie, se aplic criterii sensibil diferite
de motivare pe ierarhia firmei, insuficient centrate pe performane. Aceasta reflect o viziune
relativ egalitarist asupra motivrii, cu efecte pozitive limitate n planul rezultatelor
economice, datorit persistenei unor modele de status social uzate moral.
3.2.5. CONINUTUL I MODALITILE DE EXERCITARE
A CONTROLULUI
Examinarea modului de concepere i exercitare a controlului a avut la baz
cunoscuta abordare a strategiilor de control elaborat de John Child1. n tabelul nr.9 se
prezint sintetic aceast abordare prin punctarea caracteristicilor celor 4 tipuri de strategii de
control. Aa cum se poate lesne observa, strategiile reprezint mult mai mult dect elemente
1

J. Child, A Guide to Problems and Practice, Harper & Row, London, 1984, p. 155 -162.

MANAGEMENT COMPARAT

158

de control propriu-zise, ele constituind, n fapt, abordri organizatorice crora li se asociaz


un anumit tip de control*.
Cercetrile efectuate de specialiti 1,2, n baza acestei viziuni, pot fi sintetizate n
modul prezentat n continuare.
n firmele franceze, controlul managerial se caracterizeaz prin: grad ridicat de
centralizare la nivel de firm, unde exist un personal relativ numeros, ce se ocup de
previziune i control. Frecvent, directorul general menine controlul de ansamblu n minile
sale, delegnd foarte puin. Dei, ca regul, managerii francezi nu cred n viziunea cibernetic
asupra controlului, considernd c este imposibil s prentmpini erorile subordonailor, recurg
pe scar larg la proceduri de control, nefolosindu-le ntotdeauna n mod sistematic.
Controlul se exercit cu prioritate asupra activitilor de producie, urmate de cele
financiare. Se acord, de asemenea, o atenie apreciabil controlrii activitii de marketing.
Tabelul nr. 9
Strategii de control n firm*
Nr.
crt.
0
1.

Tipul de strategie
1
Control centralizat
personal

Control birocratic

Caracteristici
2
- adoptare centralizat a deciziilor;
- supervizare direct;
- leadership personal, fundamentat pe proprietate,
charisma sau competena tehnic;
- recompensele i sanciunile fortific autoritatea personal
a managerilor.
- divizarea activitilor n sarcini uor de definit i executat;
- metode, proceduri i reguli formalizate n mod special
pentru dirijarea executrii sarcinilor;
- controale contabile asupra elementelor de costuri
prestabilite i a prevederilor bugetare;
- tehnologii astfel proiectate pentru a limita variaiile n
derularea sarcinilor, innd cont de ritmul de funcionare i
celelalte caracteristici ale echipamentelor;
- delegarea sarcinilor rutiniere cu precizarea strict a
limitelor de competene;
- sistemul de recompense i sanciuni fortific
conformitatea cu regulile i procedurile stabilite.

Dup ce se prezint practica britanic privind controlul, devine mai uor de explicat aceast abordare a
profesorului englez John Child.
1
J. Horovitz, Management Control in Europe, St. Martin Press, New York, 1980, p. 52 - 95.
2
Ch. Lane, op. cit. p. 116 - 136.

158

CAPITOLUL 3
3

159

Controlul rezultatelor

- compartimente i posturi desemnate s rspund de


realizarea outputurilor;
- specificarea standardelor i sarcinilor de realizat;
- utilizarea sistemului de responsabiliti contabile;
- delegarea adoptrii deciziilor de natur operaional,
semiautonome;
- recompensele i sanciunile corelate cu obinerea
rezultatelor programate
4
Control cultural
- construirea unei puternice identificri cu scopurile
managementului;
- grupuri de munc semiautonome asupra crora se exercit
un control formal redus;
- preocupare intens pentru selecionarea, pregtirea i
dezvoltarea personalului;
- recompense orientate n funcie de progresele
profesionale
* Adaptat dup J. Child, op., cit., p. 189.
Elementul cel mai frapant n exercitarea controlului managerial n firmele franceze
rezid n inconstana care se constat n modul de concepere i metodele folosite, pe de o
parte i atitudinile i comportamentele, pe de alt parte. Aceasta se poate explica prin
apelarea concomitent la dou strategii de control - personal centralizat i birocratic dificil de armonizat. Puternicele elemente de control personal, grija pentru asigurarea i
ntrirea autoritii proprii, se ncearc s se combine cu apreciabile elemente birocratice
(reguli, proceduri) pentru a contrabalansa insuficienta eficacitate de ansamblu a controlului.
Sistemul german de control se caracterizeaz printr-un ridicat grad de centralizare
(la fel ca i planificarea), folosind un apreciabil corp de specialiti i funcionari. Pentru
compartimentele de producie se utilizeaz o abordare descentralizat, bazat pe stabilirea de
responsabiliti precise de control n secii i ateliere. Natura controlului efectuat se
armonizeaz cu tipul de planificare folosit, caracterizat prin detaliere i cuantificare
operaional. Se stabilesc centre de costuri, se specific sarcinile de realizat, standardele de
respectat, folosindu-se un sistem informaional bine pus la punct. Acesta asigur un control
sistematic asupra activitilor de producie.
La fel ca i n cazul firmelor franceze, i n controlul managerial german se constat
o combinaie a dou strategii de control: centrat pe rezultate (axate pe centrele de costuri)
i cultural.
Dar, spre deosebire de practica francez, cele dou sunt congruente, completndu-se
i fortificndu-se reciproc, contribuind major la bine cunoscuta eficacitate german.
Menionm i apelarea la unele elemente ale controlului de tip birocratic, mai ales n firmele
mari, ceea ce duce la apariia unor situaii conflictuale datorit divergenei cu valorile
culturale dominante. Tendina recent este de reducere a elementelor birocratice de control.
n firmele britanice, strategia de control birocratic este dominant, contribuind
decisiv la modelarea activitilor manageriale. Planificarea i controlul financiar sunt
concentrate la nivelul ealonului superior al managementului. Celelalte elemente de control

MANAGEMENT COMPARAT

160

sunt descentralizate. n viziunea managementului superior, controlul este mai mult un


instrument de ghidare i de prevenire timpurie asupra disfuncionalitilor. Un control riguros
de tip operaional nu se preconizeaz, ceea ce se reflect n coninutul i modul de utilizare a
procedurilor de control. Dei se folosesc anumite elemente de control al rezultatelor pentru
subsidiare, acestea nu se extind la nivelul compartimentelor de producie, unde controlul
rmne o problem acut cu reverberaii economice negative.
3.2.6. ORGANIZAREA (MUNCII) LA NIVELUL
COMPARTIMENTELOR DE PRODUCIE
Abordarea i soluionarea problemelor din ce n ce mai complexe din sectorul
produciei n rile europene au fost puternic marcate de concepia lui Frederick Taylor, n
principal i Henry Fayol, mai ales n Frana. Inclusiv n perioada postbelic, se constat o
pronunat influen a concepiei tayloriste, n fapt predominant n firmele de dimensiuni
mari i mijlocii.
n tabelul nr. 10 se prezint n mod sintetic caracteristici de baz ale aplicrii
taylorismului n Germania, Marea Britanie i Frana, n deceniul trecut.
Tabelul nr. 10
Modaliti de implementare a taylorismului*
Nr.
crt.
1.

Elementul
organizaional
Diviziunea muncii

2.

Structura
controlului

3.

Relaiile de munc

Germania
- Proporie mare a
muncitorilor cu o
calificare ridicat

ara
Marea Britanie
- Predomin muncitorii necalificai

- Grad redus de
formalizare a
muncii pe vertical
i orizontal
- Ponderi ierarhice
mari
- Control
predominant
ierarhic

- Grad ridicat de
formalizare pe
vertical i
orizontal
- Ponderi ierarhice
reduse
- Control
inconsistent

- Grad ridicat de
securitate a muncii
pentru fora de
munc de baz

- nlocuirea
complet a unor
salariai cu alii

Frana
- Predomin
muncitorii
necalificai
- Grad ridicat de
formalizare
numai pe
vertical
- Ponderi
ierarhice reduse
- Control riguros
cu tent ierarhic
pronunat

- Grad ridicat de
securitate a
muncii pentru
fora de munc
de baz
* Adaptat dup C. Litler, The Development of the Labour Process in Capitalist Societies,
Heinemman, London, 1982, p. 193.

160

CAPITOLUL 3

161

Diferenele ntre cele trei ri sunt apreciabile. n Germania, taylorismul s-a bazat
pe o for de munc superior calificat, contrar principiilor sale, protejat i integrat n
sisteme de organizare a muncii riguroase, ce au generat forme autonome cu un ridicat grad
de responsabilitate.
Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificai, integrate n
spiritul taylorismului clasic n modalitile organizatorice ierarhizate vertical. Frecvent, mai
ales n firmele mici, organizarea este penetrat de o abordare de tip paternalist.
O situaie mai complicat se ntlnete n firmele britanice ale cror caracteristici
organizaionale marcate de puternicele sindicate, ca i de existena unui mare numr de
mesteugari reconvertii n muncitori industriali, denot o operaionalizare i mai
aproximativ a viziunii tayloriste, situndu-se n urma Franei.
ncepnd cu deceniul trecut, abordarea taylorist a nceput s fie contestat n toate
cele trei ri. Reforma organizrii muncii a avut n vedere urmtoarele obiective principale:
- asigurarea unei autonomii mai mari a muncitorilor;
- repartizarea anumitor sarcini de control muncitorilor;
- asigurarea unei palete mai diverse de sarcini muncitorilor;
- autoreglarea de ctre muncitori a vitezei i secvenelor operaiunilor de munc
folosite;
- asigurarea unor posibiliti i oportuniti superioare de cooperare ntre
muncitori;
- introducerea unei viziuni sistemice asupra proceselor de munc, permind
realizarea unui proces de la nceput pn la sfrit.
Modalitile concrete la care au apelat managerii din firme pentru a realiza aceste
obiective au fost, n principal, urmtoarele:
a) Lrgirea postului, prin combinarea a dou sau mai multe sarcini pe orizontal
(adic acelai nivel de complexitate) n acelai post.
b) mbogirea postului, ce implic o reconcepere mai radical a coninutului
postului prin integrarea pe vertical a sarcinilor.
c) Rotaia pe posturi, n fapt, o variant a lrgirii postului, ce const n executarea
succesiv de ctre un titular de post, de sarcini ce aparin altor posturi.
d) Grupuri de munc semiautonome, ce constau n constituirea de echipe de
munc crora li se acord anumite competene, inclusiv decizionale, ce permit
ca, n cadrul grupului, lrgirea i mbogirea postului s se realizeze n funcie

MANAGEMENT COMPARAT

162

de abilitile i preferinele efective ale componenilor. Se instituie, astfel, un


control social de grup i un plus de flexibilitate operaional.
Introducerea acestor elemente s-a realizat, de regul, pe fondul i n cadrul micrii
pentru creterea calitii condiiilor i climatului de munc. Aceast micare a fost cea
mai ampl n Germania, fiind declanat din deceniul al XII-lea. n Frana, s-a declanat un
deceniu mai trziu, sub denumirea de micarea pentru ameliorarea condiiilor de munc. n
Marea Britanie nu se poate afirma c a fost o micare, ci numai unele iniiative disparate cu
obiective i rezultate sensibil mai reduse.
Concluzia final a lui Ch. Lane1 ncercrile de reform a muncii au rmas ntr-un
stadiu incipient, neschimbnd fundamental abordarea taylorist. Cu toate acestea, ele au
demonstrat c sistemul taylorist nu este singurul posibil i au pregtit terenul pentru mutaiile
de substan actuale n condiiile informatizrii, automatizrii, al introducerii specializrii
flexibile ca mod de organizare etc., la care ne referim n paragraful urmtor.

3.2.7. SPECIALIZAREA FLEXIBIL

Ca rspuns la schimbrile majore produse pe pieele internaionale, n condiiile unor


realizri tehnologice i tehnice de excepie, managementul profesionist la sfrit de mileniu
al II-lea a creat un nou sistem de organizare - de fapt, un nou sistem de management pentru
activitile de producie - denumit specializare flexibil.
Punctul de plecare n realizarea acestui sistem l constituie satisfacerea cerinei pieei
pentru produse nestandardizate i la preuri reduse. Pentru a rspunde acestei cerine se
apeleaz la echipamente tehnice cu parametri superiori, capabile s-i modifice rapid i cu
costuri reduse parametrii de funcionare. Organizarea muncii este de tip nou, muncitorii strict
specializai, adesea cu o pregtire sumar, fiind nlocuii cu muncitori de nalt calificare,
care realizeaz complexe de sarcini holistice, ce i folosesc concomitent abilitile fizice i
intelectuale, a cror munc este flexibil, nu rareori cu un coninut inovaional, variind
sensibil n funcie de gama de produse fabricate. Se manifest un nou tip de relaii de munc,
mai umane, bazate pe mai mult autonomie i responsabilitate a executanilor, n care se
echilibreaz aspectele de competiie cu cele de cooperare, iar ponderea elementelor ierarhice
se diminueaz substanial.
Baza tehnic a specializrii flexibile o reprezint mainile cu comand
numeric, computerizate, echipamentele i uneltele cu control numeric direct, sistemele de
prelucrare flexibil i roboii.
Intensitatea i eficacitatea specializrii flexibile depind de un complex de factori ce
nregistreaz valori diferite de la o ar la alta. n tabelul nr. 11 se prezint sintetic situaia
acestor factori n cele 3 ri analizate.
1

Ch. Lane, op. cit. p. 161 - 162.

162

CAPITOLUL 3

163

Concluzia care se degaj din examinarea informaiilor cuprinse n tabel este


evident: Germania se afl ntr-o situaie net superioar pentru introducerea
specializrii flexibile. De altfel, cercetrile specialitilor 1,2 vin s confirme dezvoltarea cea
mai puternic a specializrii flexibile n Germania. De reinut c i n celelalte dou ri n
ultimul deceniu i jumtate s-au depus eforturi deosebite cu rezultate apreciabile n acest
domeniu.
Referitor la modalitile de realizare a specializrii flexibile n cele trei ri,
specialitii1, 2, 3 relev mai multe aspecte specifice.
n Germania, specializarea flexibil este mai mult de inspiraie tehnic, fiind
puternic orientat spre dimensiunea tehnologic. Disponibilitatea spre implementarea
specializrii flexibile n Marea Britanie i are geneza, n special, n diminuarea presiunilor
pe care piaa muncii i sindicatele o exercitau asupra managementului. Preocuparea firmelor
franceze n aceast direcie este susinut de noul val de muncitori calificai pe care l-a
produs n ultimul deceniu i jumtate, precum i de evoluiile de pe piaa muncii.
Implementarea specializrii flexibile n Germania implic o reactivare a
precedentelor structuri de organizare industrial, diluate n perioada postbelic, ca urmare a
difuzrii produciei de mas. n schimb, att Frana ct i Marea Britanie, pentru a introduce
masiv specializarea flexibil, trebuie s reorienteze radical pregtirea i utilizarea
muncitorilor, concomitent cu efectuarea de schimbri profunde n relaiile cu sindicatele.
Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigiditile structurale orizontale, iar francezii cu
cele verticale. Managerii din Marea Britanie au ncercat s obin o mai mare flexibilitate,
eliminnd vechiul i rigidul sistem de calificare meteugreasc, pe cnd cei francezi
insereaz precedentele forme de pregtire n contextul de cerine i mecanisme actuale.

H. Kern, M. Schuman, Das Ende der Arbeitseilung, Rationalisierung in der Industriell en Production, Munich
Verlag, C. H. Beck, 1984.
2
H. Kern, M. Schuman, Neue Produktions konzepte haben Chancen, in Soziale Welt, 35, nr. 12, 1990.
3
Ch. Lane, op. cit. p. 193 - 194.

164

MANAGEMENT COMPARAT
Tabelul nr. 11

Factorii ce influeneaz proliferarea specializrii flexibile n Germania, Marea Britanie i Frana*


Factori
rile comparate
Germania
Marea Britanie
Frana
Manage- Dedicat activ inovrii tehnologice Lipsit de ncredere n sine i, prin Tehnologic inovativ, dar cu sucmentul
continue, fiind competent pentru a urmare, ezitnd n inovarea tehno- ces mai redus n adaptarea proiniia i stabili noi sisteme
logic; insuficiente competene iectelor la necesitile produciei
pentru a soluiona probleme de o
ridicat complexitate i varietate
2
Oferta
O ampl ofert a unei game variate Insuficienta for de munc calificat Intervenia statului pentru a
pieei
de muncitori calificai, care pot fi i absena flexibilitii personalului crete numrul de muncitori
forei de utilizai pe scar larg i perfecio calificat existent
calificai; eforturi pentru crearea
munc
nai rapid
unei elite de muncitori poliva
leni
3
Relaiile Nivelul relativ ridicat de siguran a Nivel relativ sczut de securitate a Nivel relativ ridicat de securitate
de munc locurilor de munc i grad redus de locurilor de munc; piaa muncii a locurilor de munc pentru
segmentare a pieei muncii
segmentat
muncitorii de baz; cretere notabil a segmentrii pieei muncii
4
Sistemul Un sistem cooperant ce ajut Sistem adversial bazat pe relaii de Sistem adversial cu accent pe
de relaii muncitorul s se identifice cu munc cu interaciune minim. ierarhie i control managerial
industri- munca sa dezvolt responsabiliti Incompatibilitate cu responsabili- intens. Insuficienta disponibiliale
comune, favoriznd o organizare a tatea muncitorului pentru fluxurile tate pentru dezvoltarea responsaproduciei eficient i competitiv. de fabricaie i calitatea produsului. bilitii generale a muncitorului
Managementul nu mai este preocu Managerii nc mai lupt s-i i pentru cooperare
pat n mod susinut s-i asigure o rectige controlul asupra subordopoziie dominant n raport cu nailor
executanii.
* Adaptat dup Ch. Lane, op. cit., p. 194.
Nr.
crt.
1

164

CAPITOLUL 3

165

Constatarea final de ansamblu a lui Lane este aceea c managerii germani au reuit
s elimine formele tayloriste din sectoarele-cheie ale economiei prin introducerea specializrii flexibile, n timp ce omologii lor britanici i francezi, nc nu. n ultimii ani ns, se
marcheaz progrese substaniale pe fondul realizrii Pieei Europene Unice.
3.2.8. LEADERSHIP I ABORDAREA ORGANIZRII
Unul dintre elementele manageriale care primete o atenie din ce n ce mai mare n
ultimii ani este leadershipul, considerat de nu puini specialiti n management ca avnd o
contribuie decisiv la eficacitatea i eficiena muncii managerilor. Iat de ce am considerat
necesar ca, pe baza unei foarte interesante investigaii, s punctm comparativ, fie i succint,
situaia sa n Germania, Frana i Marea Britanie.
Leadershipul const, n esen, n capacitatea efectiv a acestora de a influena, n
principal prin relaii interpersonale, subordonaii i colaboratorii s realizeze anumite
obiective sau activiti. i din acest punct de vedere ntre managerii celor trei ri comparate
- i nu numai - se manifest deosebiri semnificative. Cunoscuta hart a lui Molle1,
prezentat n figura nr. 15, este semnificativ n aceast privin.
Din examinarea hrii rezult pronunatul leadership individualistic ce
caracterizeaz majoritatea managerilor francezi. Din cele 13 ri comparate, Frana are cota
cea mai ridicat. De remarcat c acest individualism se manifest pe fondul practicrii unei
organizri medii n ceea ce privete caracterul sau organic sistematic.
Managerilor germani le este, de asemenea, caracteristic un leadership cu o
pronunat dimensiune individual, ns la un nivel sensibil redus dect n Frana.
Manifestarea leadershipului se realizeaz, ns pe fundalul unei pronunate organizri
sistematice. Pe acest plan, Germania nregistreaz, alturi de S.U.A., intensitatea maxim.
Caracteristicile managerilor britanici, din punct de vedere, al celor dou trsturi
considerate, sunt sensibil diferite. n ceea ce privete leadershipul, are o evident
dimensiune de grup, fr ns a nregistra intensitatea din Italia sau Olanda. Ca mod de
abordare a organizrii se constat o echilibrare a aspectelor organice cu cele sistematice,
la fel ca i n Frana.

J. Molle, Mind your Manner, Nicolas Brearley Publishing, London, 1992.

MANAGEMENT COMPARAT

166
Leadership
Individual

Frana
Spania

S.U.A.

Portugalia

Belgia

Germania
Luxemburg

Grecia

Irlanda

Danemarca
Marea Britanie

Italia

Olanda

Grup
Organic

Sistematic
Organizare

Figura nr. 15 - Harta lui Molle


Dac examinm leadershipul i organizarea din cele trei ri, comparativ cu modul
lor de prezentare, n majoritatea celorlalte ri comunitare diferenele sunt i mai mari, n
special n domeniul organizrii. Se manifest un apreciabil mozaic european managerial,
reflectare a varietii culturale europene.
3.2.9. MANAGERII I STILUL DE CONDUCERE
Cu toate c, ndeobte, se cunoate, ncepem prin a sublinia c toate trsturile
manageriale precedente, concomitent, reflect i depind de potenialul i modalitile de
decizie i aciune ale managerilor implicai. De aici importana deosebit a abordrii
managerilor i stilului de conducere n rile analizate.
Pentru nceput, prezentm opiniile unuia dintre cei mai n vog profesori de
management comparat din Europa de la INSEAD - Fointableau, Paris, Andre Laurent 1.
Managerii germani au ca puncte forte competena n domeniul de specialitate i
abiliti de coordonare. Mai mult dect managerii din alte ri, ei cred c, pentru realizarea
succesului managerial, creativitatea este esenial. Se consider c nu poi fi un manager de
succes dac calitile, cunotinele, aptitudinile i comportamentele individuale nu ating
1
*

A. Laurent, Managing Across Cultures and National Boundries, in Forum, nr. 1, 1994.
Elita german a fost n bun parte distrus n cele dou rzboaie mondiale.

166

CAPITOLUL 3

167

parametrii cerui de complexa i dificila munc managerial. Abordarea tipic managerului


german se caracterizeaz prin raionalitate. Firma sau organizaia este tratat ca o reea
coordonat de persoane care, bazate pe competena i cunotinele deinute, adopt i aplic
decizii raionale.
Din punct de vedere al originii, managerii germani, spre deosebire de omologii lor
francezi i britanici, provin din toate pturile sociale *. Cea mai mare parte sunt absolveni ai
nvmntului superior, grupul cel mai numeros obinnd diploma de la universiti, dup
care urmeaz cei ce au terminat un institut de nvmnt superior tehnic i economic.
Firmele germane acord o mare atenie calitilor individuale, n special leadershipului i
competenei de specialitate n domeniul de baz (tehnic, economic etc.).
Managerii britanici se prezint sensibil diferit. Specific lor este accentul pe
abilitile interpersonale, pe capacitatea de a influena pe alii i de a negocia n mod eficace.
n concepia lor, abilitatea de a-i crea o imagine bun care s fie remarcat de ceilali este
esenial pentru o carier managerial de succes. Frecvent, managerii britanici abordeaz
organizaia ca o reea de relaii interindividuale, care realizeaz aciuni pe baza influenrii
reciproce rezultate din comunicare i negocieri. Managerii britanici, mai ales cei din ealonul
superior, provin n mare parte din straturile sociale de vrf. Prin sistemul de coli elitist pe
care-l posed, tinerii sunt pregtii pentru a deveni, ulterior, manageri. Marea Britanie a
renunat, mai trziu dect celelalte dou ri, la primatul originii sociale n favoarea
pregtirii, combinat cu originea. De altfel, aa cum subliniaz englezul Lane 1, managerii
britanici comparativ cu cei continentali, apar ca subpregtii, n activitatea lor pragmatismul
nlocuind profesionalismul.
n sfrit, managerii francezi consider drept eseniale, cruciale chiar, abilitile
organizatorice i de control. Organizaia este abordat ca o reea ierarhic, unde puterea de a
organiza i controla decurge din poziia ierarhic a managerului. n acelai timp trateaz
firma sau organizaia ca o piramid cu multiple niveluri de putere ce trebuie contactate i
utilizate. Pentru succesul activitii manageriale se consider esenial capacitatea de a dirija
efectiv relaiile de putere i de a lucra n cadrul unui sistem.
Situaia managerilor francezi, din punct de vedere social, este asemntoare cu cea a
managerilor britanici. Tinerii, mai ales din straturile sociale superioare, absolveni de
grandes ecoles, formeaz o elit intelectual din care se recruteaz cea mai mare parte a
managerilor de nivel superior.
Diferenele, n ceea ce privete calitile i cunotinele pe care le posed managerii,
asociate cu parametrii constructivi i funcionali diferii ce caracterizeaz firmele, avnd o
puternic determinare cultural se reflect n stilurile manageriale utilizate.
Dac ne referim la managerii francezi, cercetrile au relevat c, la nivelul firmelor
mari, este foarte rspndit stilul predominant autorilor i/sau stilul paternalist, reflectare a
gradului ridicat de centralizare decizional, a viziunii elitiste a acestora, a accentului acordat
ierarhiei i controlului. De altfel, acest stil i gsete corespondena n indicele de distan al
puterii, calculat de Hofstede, superior celor din Germania i Marea Britanie. n firmele mici
i mijlocii stilul managerial este mult mai direct, fiind frecvent de tip paternalist.
Caracteristica dominant a stilului managerial n firmele britanice este diversitatea sa.
Cercetrile specialitilor au relevat c, adesea, stilurile practicate de managerii englezi de la
1

Ch. Lane, op. cit., p. 95.

168

MANAGEMENT COMPARAT

toate ealoanele conducerii sunt dificil de ncadrat ntr-o anumit categorie. Se pare c, relativ
mai frecvent, se ntlnete stilul democratic participativ caracterizat prin decizii participative,
delegare pe scar larg, consultare a consiliilor muncitoreti la nivelul sectoarelor de producie.
De asemenea, n firmele din industria prelucrtoare cunoate o anumit rspndire, o variant
mai evoluat de stil paternalist, mai ales n ntreprinderile de familie.
n ceea ce privete stilul managerial practicat n firmele germane mari se afirm, din
ce n ce mai des, c el nu mai este predominant autoritar, aa cum se susinea pn nu demult.
Se constat coexistena mai multor stiluri manageriale. Pe lng stilul autoritar, tinde s
prolifereze n ultimul timp i stilul orientat pe soluionarea de sarcini i stilul participativ.
Deci, n final se poate concluziona c, dei se manifest o tendin de convergen,
managerii, ca i stilurile manageriale n Germania, Frana i Marea Britanie, difer n destul
de multe privine.

3.3. EUROMANAGEMENTUL I EUROMANAGERII


3.3.1. EUROPENIZAREA, FUNDAMENTUL EUROMANGEMENTULUI
Europa posed, comparativ cu celelalte zone economice internaionale, dou
trsturi unice, ce reprezint intense avantaje competitive poteniale unice. n primul rnd,
este un ansamblu unic de for de munc educat i calificat. Al doilea mare avantaj
competitiv potenial l constituie numrul mare de consumatori sofisticai, posednd i o
capacitate de cumprare ridicat1. U.E. ntrunete premisele juridice, culturale, instituionale,
economice, tiinifice, tehnologice i educaionale de a valorifica aceste eseniale atuuri
economice, i firete i altele, la care ne-am referit n paragrafele precedente.
Procesul major prin care se asigur mecanismele de valorificare l reprezint
europenizarea rilor membre. Bazat pe luarea n considerare att a asemnrilor ct i a
diferenelor culturale dintre rile U.E., urmnd s le valorifice pe ambele, europenizarea
const ntr-un ansamblu de mutaii n toate domeniile - economic, social, tiinific, educaional
i politic - de natur s duc la o pronunat internaionalizare a activitilor din cadrul su,
valorificnd avantajele competitive ce-i sunt specifice. n opinia lui Sybren Tijmstra i a lui
Kenneth Casler2, n esen, europenizarea cuprinde elementele inserate n figura nr. 16.
Rezultatul cultural al europenizrii va fi reprezentat de conturarea unei pregnante
identiti europene, ce va reflecta concomitent asemnrile i deosebirile culturale i de alt
natur dintre rile membre, ntr-o viziune integratoare.
Europenizarea este necesar s asigure o anumit unitate de abordare a problemelor
majore cu care se confrunt Europa n condiiile existenei i meninerii - cel puin ntre
anumite limite - a diferenelor culturale dintre rile implicate. Fundamentul europenizrii l
constituie realizarea unei convergene treptate a valorilor culturale, instituiilor, structurilor i
mecanismelor ce funcioneaz n spaiul european. Piaa Unic European i, n viitorul

H. Henzel, op. cit., p. 68.


S. Tijmstra, K. Casler, Management Learning for Europe, in European Management Review, vol. 10, nr. 1,
1992.
2

168

169

CAPITOLUL 3

apropiat, Moneda European Unic reprezint componente majore ale europenizrii n acest
sfrit de mileniu.
PROCESUL DE EUROPENIZARE

STRUCTURI
TRANSNAIONALE

PROCESE
TRANSNAIONALE

IDENTITATEA
EUROPEAN

COMUNICAIILE
INTERCULTURALE

Figura nr. 16 - Componentele procesului de europenizare


Europenizarea, proces deosebit de complex i dificil, cu o durat ndelungat,
reprezint fundamentul dezvoltrii i maturizrii euromanagementului. Mai direct exprimate,
ritmul i coninutul europenizrii, de unde provin n cvasitotalitate inputurile
managementului, condiioneaz viteza i caracteristicile euromanagementului, ale crui
outputuri au la nivelul lor un impact major asupra procesului de europenizare.
3.3.2. NECESITATEA I DEFINIREA
EUROMANAGEMENTULUI
Cu toate c elementele prezentate n acest capitol pledeaz direct i indirect pentru
euromanagement, considerm necesar, dat fiind importana i delicateea acestuia, precum
i unele opinii contrare exprimate n special n afara Europei, n ceilali doi poli ai Triadei, i
punctm, apelnd la argumentele specialitilor, necesitatea euromanagementului.
Integrarea economiilor europene, realizarea P.E.U. i, n perspectiv apropiat, a
M.E.U. creeaz un nou mediu economic pentru firme. n aceste condiii este necesar un nou
tip de management capabil s decid i s acioneze depind att barierele fizice dintre ri,
ct i graniele culturale ale acestora, invizibile, dar mult mai complexe i importante.
Accelerarea europenizrii determin ample fluxuri transnaionale de for de munc,
capitaluri, produse, servicii etc., ceea ce implic inovarea practicilor manageriale, noi
structuri, metode i mecanisme. P.E.U. multicultural i transnaional ridic n faa
managerilor sfidri i oportuniti radical deosebite fa de perioada precedent, ce nu pot fi
soluionate eficient fr schimbri de fond n abordrile manageriale.

170

MANAGEMENT COMPARAT

Un al doilea element care pledeaz pentru euromanagement l constituie


reglementrile i premisele politice i sociale ale oficialitilor de la Bruxelles. Strategia,
reglementrile juridice, deciziile economice i sociale adoptate de conducerea U.E. vizeaz
asigurarea unor evoluii convergente n cadrul rilor componente n condiii de performan
economic ridicat. Deosebit de importante pe acest plan sunt reglementrile i politicile
privind fiscalitatea, fora de munc, mediul, telecomunicaiile. O mare parte a acestor
elemente se operaionalizeaz prin managementul exercitat asupra firmelor. Urmrirea unor
obiective strategice unice la nivel de U.E., acionarea n condiiile acelorai reglementri,
confruntarea cu restricii i faciliti similare de ctre managerii din toate rile uniunii
imprim anumite trsturi comune managementului practicat de acestea.
Pentru realizarea euromanagementului pledeaz experiena i eforturile
managerilor europeni. Deja, sunt conturate o serie de practici manageriale identice sau
asemntoare n rile U.E., a cror utilizare s-a dovedit performant. n plus, dezvoltarea
relaiilor de afaceri dintre firme din diverse ri, a parteneriatelor sub diverse forme, este
mult uurat i ulterior eficientizat atunci cnd abordrile manageriale implicate prezint
consistente elemente comune.
Un ultim factor cu pondere n cretere l constituie practica firmelor transnaionale
de a dezvolta centre europene cu misiunea de a planifica i coordona activitatea filialelor ce
opereaz n Europa. Realizarea obiectivelor ce revin acestor centre sunt deja operaionale
cteva sute - este mult uurat atunci cnd managementul filialelor implicate, localizate n
diverse ri, prezint elemente comune. n aceste condiii societile transnaionale sunt
interesate i reacioneaz direct i indirect pentru conturarea unor abordri manageriale unitare
sau cel puin congruente la nivelul filialelor pe care le au n diverse zone ale Europei.
Urmarea aciunii factorilor menionai se contureaz un tip de management
euromanagement, care, aa cum se subliniaz ntr-o cunoscut lucrare pe aceast tem,
Towards European Management 1, are ceva specific, distinctiv ce-l deosebete de
managementul nipon sau nord-american.
Accepiunile pentru euromanagement difer ntr-o anumit msur. Gordon Shenton,
directorul lui French Business School din Lyon, evideniaz ca mai frecvente urmtoarele
dou coninuturi noionale pentru euromanagement 2:
Generalizrile privind managementul practicat n Europa, ce desemneaz un ansamblu de
elemente opuse (diferite n. n.) managementului din alte zone ale mapamondului, ce se
bazeaz pe credine i valori agreate n rile U.E. i care ncorporeaz abiliti i
competene specifice pentru a face fa contextului comunitar.
Suma stilurilor de management naionale din U.E. i sinteza acestora, decelat pe baz de
studii comparative.
Referitor la coninutul euromanagementului, autorul face nc dou sublinieri
importante. Euromanagementul nu este o abordare fr patrie, ci reprezint un set de
competene specifice, dezvoltate ca rspuns la provocrile specifice cu care sunt
confruntate firmele europene. n al doilea rnd, euromanagementul implic caliti i abiliti
particulare care nu se dezvolt n mod natural n cadrul abordrilor manageriale naionale, i
care sunt rezultatul direct al condiiilor specifice predominante n contextul european. De
1
2

K. Thurley, H. Wirdenius, Toward European Management, Pitman, London, 1989, p. 97.


G. Shenton, Towards a Definition of European Management, in EFMD Forum, nr. 2, 1992.

170

CAPITOLUL 3

171

aceea, euromanagementul trebuie abordat ca un proces dinamic ce se dezvolt corespunztor


evoluiei integrrii n cadrul U.E. i a schimbrilor din mediu. n acest sens, se consider c
euromanagementul este n curs de cristalizare *, dar deja trsturile sale distinctive sunt
sesizabile.
Englezul Keith Thurley i suedezul Hans Wirdemus propun o definire mai
cuprinztoare a euromanagementului: structurile de comportament managerial distincte i
abordrile decizionale i de rezolvare a problemelor la toate nivelurile organizaiei ce
stabilesc identitatea strategiei ca fiind distinct european i care se axeaz n mod special
asupra planificrii, implementrii i evalurii schimbrilor 1. Referitor la euromanagement
se fac urmtoarele precizri:
este n curs de cristalizare i nu se poate afirma c exist, cu excepia unor circumstane
limitate;
este organic legat de ideea integrrii europene, care va cuprinde i alte ri;
reflect valori cum ar fi pluralismul, tolerana etc., dar nu este dezvoltat n mod contient
pe baza acestora;
este asociat cu concepia stakeholderului echilibrat i conceptul de parteneri sociali.
Definirea i caracterizarea euromanagementului sunt deosebit de dificile, cel puin din
dou cauze, care sunt specifice. Mai nti euromanagementul nu poate fi situat i analizat n
cadrul unei singure culturi, aa cum se procedeaz n cazul managementului nipon sau nordamerican cu o determinare monocultural. Rdcinile sale multiculturale, deosebit de
eterogene, creeaz nenumrate dificulti de ordin conceptual, metodologic i empiric. A doua
problem major rezid n dificultatea de a-i identifica i analiza manifestrile rspndite pe
un spaiu cuprinztor i divers, ce nu pot fi raportate la valorile unei singure culturi, i care
reprezint feed-back-uri specifice la noile condiii din U.E. aflate n continu schimbare.
Handicapul prezentat de aceste dificulti se reduce treptat, pe msura aprofundrii cunoaterii
lor, creterii experienei i know-how-ul specialitilor n domeniu.
n final, fr a avea pretenia unor concluzii, considerm necesar s punctm faptul
c euromanagementul este n stadiul embrionar al evoluiei, definindu-i funciile,
coninutul i modalitile de operaionalizare. Este nc prea devreme ca s putem afirma
cnd va deveni dominant n Europa. Cert este c, nc de pe acum, o mare parte din firmele *
europene, de toate dimensiunile i din cvasitotalitatea ramurilor de activitate, simt nevoia
euromanagementului, fiind implicate, contient sau nu, n abordri manageriale cu
dimensiuni europene.

n englez energent process.


K. Thurley, H. Wirdenius, Will Management Become European Strategic Choice for Organizations, in European
Management Journal, vol. 9, nr. 2, 1992.
*
Firete, euromanagementul nu prezint aceeai utilitate pentru toate tipurile de firm. Firmele transnaionale,
firmele naionale, dar cu activitate pregnant internaionalizat la nivel european, sunt primii i principalii
beneficiari ai euromanagementului.
1

172

MANAGEMENT COMPARAT
3.3.3. EUROMANAGERII

Conturrii euromanagementului ca domeniu distinct al teoriei i practicii


manageriale i corespunde cristalizarea unei categorii aparte de manageri - euromanagerii.
Lor le revine sarcina de a implementa cu prioritate abordrile specifice euromanagementului.
Trstura lor definitorie este, dup cum subliniaz Gerrit Broekstra, eurocompetena1.
Euromanagementul abordeaz inovativ strategiile, structurile organizatorice, problemele
manageriale organizatorice, problemele manageriale operaionale ce deriv din contextul
specific european2. De remarcat ns c nu toi specialitii apreciaz ca necesar
euromanagerul.
Decanul de la London Business School - Gorge Bain afirm c Sunt mai degrab
n favorabil ideii de manager internaional dect de euromanager 3.
O abordare mai concret asupra a ceea ce nseamn euromanagerii au profesorii
francezi Frank Bournois i Jean - Hugues Chauchat 4. n concepia lor, euromanagerul se
poate regsi n urmtoarele ipostaze:
manager dintr-un stat membru al U.E. (accepiunea uzual a omului de pe strad);
manager care lucreaz n propria ar, dar pentru o companie din alt ar;
manager ce muncete n afara rii sale pentru o companie din propria ar;
manager care, n decursul carierei, a lucrat n mai multe ri ale U.E., ntr-o mare
companie cu filiale n mai multe ri.
Dup opinia noastr, viziunile diferite sau controversate asupra euromanagerului
sunt generate de neabordarea euromanagementului n toat complexitatea operaionalizrii
prin intermediul managerilor. Noi considerm c euromanagementul va fi utilizat, i va avea
implicaii n practica managerial la trei paliere:
de ctre managerii firmelor multinaionale i firmelor mari, mijlocii i mici naionale,
care ns sunt puternic integrate n economia U.E. prin relaii de aprovizionare, vnzare,
engineering, financiare, personal etc.. Pentru a fi eficace i eficieni ei vor trebui s
cunoasc i s utilizeze preponderent euromanagementul, manifestndu-se astfel ca
euromanagerii.
de ctre managerii firmelor care, dei i desfoar activitile exclusiv sau preponderent
ntr-un anumit spaiu naional, totui, prin anvergura operaiilor derulate aflate sub
incidena direct i substanial a strategiei i reglementrilor U.E., sunt nevoite s
utilizeze parial, uneori chiar cu intermitene, elemente semnificative de
euromanagement. Firete, acetia nu sunt euromanageri propriu-zii, dar au nevoie de o
bun parte din conceptele i metodele de euromanagement.
de ctre ntreprinztorii i managerii firmelor mici, mai rar mijlocii, a cror activitate este
cantonat exclusiv ntr-o zon local dintr-o anumit ar. Fr ndoial i activitatea
1

G. Broekstra, Making a European Manager, in EFMD Forum, nr. 4, 1992.


S. Tijmstra, op. cit.
3
P. Stonham, An Interview With, George Bain: The Future of European Management Education, in European
Management Journal, vol. 10, nr. 1, martie 1992.
4
F. Bournois, J. H. Choachal, Managing Managers in Europe, in European Management Journal, vol. 8, nr. 1
martie, 1990.
2

172

CAPITOLUL 3

173

acestora, pe fondul europenizrii, este influenat de euromanagement, dar ntr-o msur


sensibil mai redus.
Considerm c tendina este de amplificare, ca numr i pondere, a firmelor conduse
de euromanageri, concomitent cu trecerea unei proporii crescnde de firme din palierul al
III-lea n cel de al II-lea*. Desigur, noi ne ocupm n continuare, n special, de euromanageri.
n mod firesc, euromanagerul este necesar s posede anumite caracteristici
specifice prin care se difereniaz de celelalte categorii de manageri. Potrivit lui Van Dijck 1
acestea se rezum la urmtoarele cinci, ce deriv din activitatea sa, conectat la contextul
european transnaional:
abilitatea de a nelege mediul de afaceri european i specificul complexitii sale
culturale, sociale, politice i economice;
capacitatea de a imagina, crea i conduce noi forme de activitate (reele - comandouri
centrate pe realizarea anumitor sarcini **, uniti coordonatoare), care depesc graniele i
conecteaz culturile;
abilitatea de a genera concentrarea personalului, indiferent de valorile sale culturale, n
vederea realizrii misiunii i identitii firmei;
capacitatea de a obine suportul pentru desfurarea activitilor companiei n alte ri din
partea stakeholderilor naionali;
abilitatea de a accepta i operaionaliza mobilitatea transnaional, realiznd o carier
european.
Un alt cunoscut specialist, Gordon Shenton, consider c euromanagerul ar trebui s
se caracterizeze prin: capacitatea de a colecta i folosi informaii din afara zonei imediate de
aciune curent a firmei, abiliti referitoare la reglementrile i legile emise de U.E.,
capacitatea de a trata cu ali europeni abiliti comunicaionale n context multinaional,
priceperea de a decodifica compartimentul profesional al persoanelor aparinnd altor culturi,
abiliti lingvistice, recomandndu-se s fie poliglot 2 .
ntr-o abordare parial diferit, doi specialiti francezi, la care ne-am mai referit 1,
subliniaz c cea mai important caracteristic a unui euromanager este capacitatea de a se
adapta rapid la diferitele culturi, la care mai adaug, n plus fa de precedenii specialiti,
experiena de munc n alt ar i mobilitatea sa i a familiei pentru deplasri i vieuire n
alte contexte culturale.
Asemenea caracteristici i au fundament ntr-un ansamblu de caliti si
competene: ncredere profund n capacitatea proprie de a realiza lucruri deosebite,
fundamentat pe competena managerial i tehnic; entuziasm i empatie pentru popoare i
culturi diferite, dublate de dorina de a descoperi i armoniza probleme divergente, al cror
fundament l reprezint cunoaterea limbilor strine i capacitatea de a comunica;
contientizarea propriilor valori personale i orientri culturale; dorina puternic de a
*

Semnificativ, n acest sens, este faptul c seminarul european anual, axat pe ntreprinderi mici i mijlocii, din
1994, desfurat la Belfast, a avut ca tem Internaionalizarea ntreprinderilor mici i mijlocii.
1
J.J. Van Dijck, Transnational Management in a Evolving European Context, in European Management Journal,
vol. 8, nr. 4, decembrie, 1990.
**
task force.
2
G. Shenton, op. cit.
1
F. Burnois, J. J. Chauchat, op. cit.

MANAGEMENT COMPARAT

174

accepta schimbri n domeniul profesional de-a lungul ntregii viei, ceea ce presupune
flexibilitate i abilitate nnscute1.
Dup cum rezult i din elementele prezentate pe parcursul acestui paragraf,
euromanagerul nu apare de la sine, ci necesit, pe lng caliti native, i o formare de baz
i o pregtire special.
Interesant pe acest plan este abordarea centrului de pregtire E.A.P. din Paris. n
primul rnd, sfera pregtirii euromanagerului este necesar s aib n vedere 4 categorii de
elemente: contiin, cunotine, aptitudini i atitudini. Dobndirea cunotinelor necesare, ca
i dezvoltarea aptitudinilor i atitudinilor pe coordonatele europenizrii, se realizeaz prin
intermediul a trei module de pregtire prezentate n figura nr. 17.
Mediul economic
european
Dinamica
managementului
european

Procesele
de europenizare

Figura nr. 17 - Module specifice de pregtire a euromanagerilor


Abordarea de la Rotterdam Business School2, una dintre cele mai apreciate centre de
pregtire managerial european, este parial diferit. Programul de formare a ceea ce ei
numesc M.B.A. european, n fapt tinerii euromanageri, ce vor conduce n viitorul apropiat,
este axat pe ncorporarea a cei 6 I: internaionalizare, integrare, parteneriat cu practica,
abiliti intuitive, inovare i tehnologie informaional, toate centrate pe specificul european
n perspectiva dezvoltrii sale.
3.3.4. EURONTREPRINZTORII
Europenizarea ce se produce i gsete corespondent nu numai n plan managerial,
ci i cel ntreprenorial, prin cristalizarea eurontreprinztorilor 3. De la nceput se impune o
precizare. Eurontreprinztorii, contrar ideii asociate n mod curent fenomenului
ntreprenorial, au drept obiect de activitate nu firmele mici, ci firmele mari. De altfel,
denumirea lor de euro vine tocmai de la faptul c, fiind implicai n activitatea unor firme de
dimensiuni apreciabile, de regul, multinaionale, acioneaz la nivelul Europei *, piaa
european reprezentnd integral sau parial inta lor economic, eurontreprinztorii
acionnd n spiritul creativ i dinamic specific ntreprinztorilor, nu au ateptat o intens
1

S. Tijnistra, K. Casler, op. cit.


G. Broestra, op. cit.
3
H. Henzel, op. cit.
*
n fapt, eurontreprinztorii, adic ntreprinztori ce acioneaz ntr-o manier nterprenorial n cadrul unei
firme, folosindu-i resursele tehnico-materiale, umane, financiare, informaionale i, nu n ultimul rnd, de public
relations.
2

174

CAPITOLUL 3

175

europenizare sau cristalizarea euromanagementului, ci le-au precedat. De fapt, la


intensificarea europenizrii, ca i la conturarea euromanagementului, eurontreprinztorii au
avut i au - chiar dac nu i-au propus o contribuie notabil cu o pronunat dimensiune
pragmatic i metodologic.
n viziunea lui Henzel, eurontreprinztorii sunt artizanii renvigorrii sectorului
privat de dimensiuni mari n Europa. Aflai n fruntea unor mari firme ca ABB, Daimler
Benz, Societe Lyonnaise des Eaux sau Unilever, eurontreprinztorii au renunat la
managementul tradiional, devenind mai ntreprenoriali, cosmopolii i oameni publici activi.
Specific lor este i faptul c nu sunt proprietari ai firmelor conduse, ci ocup poziii
manageriale, eventual, ca urmare a serviciilor aduse firmei devenind i acionari.
Modul de decizie i aciune al eurontreprinztorilor se nscrie n tabloul tipic
proiectat de Schumpeter pentru ntreprinztor, agresiv n sensul bun al termenului i
asumarea de riscuri n modelarea firmelor conduse. Modul de aciune al
eurontreprinztorilor se apropie ca spirit i realizri de performanele ntreprinztorilor
vizionari de la nceputul secolului* - cum ar fi, de exemplu, Anton Philips, Werner von
Siemens sau Robert Bosch - ce au fundamentat firme bazate pe tehnologii noi i produse
inovative. Spre deosebire de acetia ns, ei nu au trebuit s porneasc de la zero. Misiunea
i performana lor au constat n realizarea unor imense i globale organizaii, valorificnd,
firete, oportunitile tiinifico-tehnice produse n ultimele decenii.
O caracteristic major a euromanagerilor rezid n capacitatea de a nfiina o reea
de avanposturi n principalele zone economice ale Europei, i chiar n afara acestora. Nu
rareori au trebuit s dovedeasc abiliti deosebite pentru a depi animozitile locale,
adesea alimentate de guvernele rilor implicate. Pentru a construi reele europene, au recurs
frecvent nu la tehnici i metode manageriale clasice, ci, mai curnd, la tehnici i modaliti
de abordare specifice oamenilor politici. Astfel, frecvent task force (realizarea de sarcini
majore prin crearea unei comisii speciale pentru o durat limitat n condiiile delegrii de
sarcini, competene i responsabiliti bine precizate i a alocrii resurselor necesare), i
deciziile strategice au beneficiat de lobby la nivel guvernamental i local. Testarea
reaciilor unor importani factori decizionali n raport cu strategia i aciunile firmei s-a
realizat punnd n circulaie ciorne de proiecte confideniale, iar testarea preliminar a
reaciilor, prin trimiterea de mesaje propriilor organizaii sau factorilor implicai din rilegazd, adesea prin intermediul cuvntrilor publice etc.
Abordarea ntreprenorial a eurontreprinztorilor se concretizeaz i n modul de
concepere i realizare a relaiilor cu filialele. Spre deosebire de managerii multinaionalelor
nipone sau nord-americane, autonomia filialelor din alte ri conduse de euromanageri este
foarte pronunat. Frecvent, efilor de filiale li se descentralizeaz o gam foarte
cuprinztoare de obiective, sarcini, competene i responsabiliti. Obiectivele i
coordonatele transmise n scris conductorilor de filiale sunt foarte puine, iar raporturile lor
par adesea ambigue. Cu toate acestea, performanele filialelor sunt, de regul impresionante
cu toate dificultile ntmpinate n integrarea rezultatelor activitilor locale n produse care
se vnd n toat lumea, n realizarea de centre globale de producie sau de competene
performante la nivel internaional.
Organizarea promovat de eurontreprinztori este predominant organic cu reduse
elemente de tip mecanicist, ce se dezvolt folosind cu precdere elemente de soft economic,

176

MANAGEMENT COMPARAT

tehnic, tiinific, managerial i mai puin achiziii masive de echipamente. Reorganizrile din
ultimele decenii de la Siemens, Daimler - Benz sau BASF au fost toate de acest tip.
Frecvent, n locul marilor ajustri structurale, folosite pe scar larg de
multinaionalele din S.U.A., se apeleaz la revederea zonelor de competen i responsabiliti
care se atribuie unor cadre ce posed potenialul i voina de a realiza obiectivele previzionate.
Ca urmare, rareori, echipele manageriale s-au amplificat. Spre exemplu, la Siemens s-a apelat
la aa-numita grupare tripl, managerilor de vrf atribuindu-li-se concomitent, sarcini,
competene i responsabiliti funcionale de realizare a unor produse i privitoare la o anumit
zon geografic. Urmarea, numrul grupurilor independente n cadrul firmei Siemens a sporit
de la 6 la 15. Printr-o asemenea abordare se recreeaz, aa cum sublinia Herrhausen,
preedintele atotputernicei Bnci Germane, condiiile ntreprenoriatului de tip clasic, fr a le
pierde pe acelea de a fi componeni ai unei mari i complexe organizaii.
Europenizarea va determina multiplicarea numrului de eurontreprinztori n marile
companii. Concomitent, se va constata o proliferare a eurontreprinztorilor, lund, firete,
forme parial diferite, i la nivelul unor firme de dimensiuni mijlocii i mici, dar care
acioneaz la scar european. Rezultatele cercetrilor realizate de una dintre cele mai bune
echipe europene, cunoscute sub denumirea Grupul Stratos 1, vin s confirme o asemenea
prezumie, proliferarea ntreprinztorilor de tip dinamic - creativi n detrimentul celor
administrativ-executivi, fiind o premis pentru extinderea eurontreprenoriatului.
3.3.5. MODELUL DE MANAGEMENT EUROPEAN
Poate nu puini dintre cei care vor citi ceea ce urmeaz i vor pune urmtoarea
ntrebare: se poate discuta de un model de management european fr a dispune de un
ansamblu de elemente formalizate dac nu sub form de relaii matematice, mai mult sau mai
puin complicate, cel puin sub forma unei sau unor scheme? Opinia anumitor specialiti din
U.E.2,3 , cu care noi suntem de acord, este c se poate. Firete, probabil c n viitorul nu
foarte ndeprtat, pe msura dezvoltrii practicii manageriale de tip nou n U.E. i a realizrii
de noi cercetri, modelul de management european va fi sistematizat, sintetizat i formalizat
chiar ntr-o manier mai apropiat de cea clasic, cu care majoritatea dintre noi suntem
obinuii.
n concepia bine cunoscutului profesor belgian Ph. De Woot, modelul european de
management, care se afl n curs de cristalizare, rezid, n esen, n trei elemente:
1. Noua modernitate, ce are n vedere mediul n care evolueaz firma. Aceasta se
caracterizeaz prin:
oferirea de perspective mai largi firmelor care au n vedere existena n Europa a celei mai
mari piee din lume i faptul c U.E. reprezint cel mai mare comerciant de pe
mapamond, realiznd peste 50% din comerul internaional;
capacitate mare de a conduce firme caracterizate printr-o mare diversitate cultural i,
ndeosebi, plasate ntr-un mediu foarte eterogen cultural;
flexibilitatea i adaptabilitatea firmelor la evoluia dinamic a mediului;
1

XXX Strategic Orientations of Small European Business, Avebury, Aldeshot, 1990.


Ph. De Woot, op. cit.
3
K. Thurley, H. Wirdenins, op. cit.
2

176

CAPITOLUL 3

177

reeaua de relaii manageriale la nivel european, bazat n bun msur, pe relaiile


personale dintre managerii implicai, unele cu determinare istoric, altele formate n coli,
vacane, organisme internaionale.
2. Echilibrarea managementului i leadershipului, pornind de la faptul c, n
prezent, n U.E. se pune un accent mai mare pe un leadership focalizat pe dimensiunea
uman a activitilor i pe management, situaie invers celei existente n S.U.A. Echilibrarea
raporturilor dintre management i leadership are n vedere:
ntr-o lume turbulent, predominant n perioada actual, leadershipul este mai important
dect managementul;
fundamentarea leadershipului pe capacitatea de a articula o viziune, o concepie coerent
care s reflecte diferenele culturale implicate, i care s fie n msur s valorifice
avantajele P.E.U. i, n viitor, i ale M.E.U., ca i ale celorlalte mutaii instituionale sau
de mecanisme produse n U.E.;
operaionalizarea leadershipului presupune intense i eficace procese de comunicare, care
s fie modelate n funcie de similaritile culturale implicate.
3. Redefinirea finalitii ntreprinderii, avnd n vedere multidimensionalitatea sa,
cu o pronunat determinare cultural. n acest proces este recomandabil s se in cont c:
n U.E. baza puterii managerilor este sensibil mai larg dect n S.U.A.. La americani
principala legitimitate a puterii managerului general i a celorlali componeni ai
ealonului superior al managementului o reprezint adunarea general a acionarilor. n
U.E., managerii nu-i suficient s fie acceptai de acionari, ci ei depind de salariai,
sindicat i n unele situaii de politicieni, partide sau autoriti locale. Deci, situaia este
mult mai complex, avnd un mai pronunat caracter politic dect n S.U.A.;
percepia populaiei, a specialitilor i managerilor asupra rolului pieei n activitatea
economic i a modului su de manifestare prezint anumite specificiti. Rolul pieei, de
regulator al activitilor economice, este conceput mai limitat: valorile pe care se bazeaz
gndirea i comportamentul agenilor economici i salariailor sunt parial altele dect
cele ale capitalismului pur. n U.E., n care majoritatea populaiei este cretin i animat
de ideile socialismului, managementul prezint o dimensiune pronunat social, fiind
orientat, potrivit formulrii lui De Woot, spre un capitalism responsabil.
Desigur, modelul european de management se va contura i dezvolta, probabil, ntr-un
ritm mai rapid, ca urmare a intensificrii europenizrii, a consolidrii P.E.U. i a altor mutaii.
Este evident c acesta nu se va mrgini doar la dimensiunile economice i sociale, ci va
prezenta i pronunate dimensiuni sociale i culturale, care-i vor conferi trsturi distincte
comparativ cu managementul nipon i nord-american. Att la maturizarea ct i la
implementarea modelului european de management, eurontreprinztorii i euromanagerii vor
contribui substanial.

MANAGEMENT COMPARAT

178

3.4. TRSTURI DEFINITORII


ALE MANAGEMENTULUI EUROPEAN
3.4.1. STRATEGII I ALIANE STRATEGICE
Realizarea P.E.U., accelerarea integrrii n U.E., intensificarea europenizrii implic
abordri parial diferite n strategiile firmelor, cu impact ns decisiv asupra performanelor
sale economice.
John Dudley1 sintetizeaz procesele de elaborare, implementare i evaluare a
strategiei globale a firmei ntr-o foarte interesant i util schem prezentat n figura nr.
18. Din examinarea sa rezult viziunea concomitent holistic i pluricultural pe care se
bazeaz abordarea i implementarea strategiei.
O asemenea strategie global de firm nu poate fi eficace fr a avea ca suport o
temeinic strategie financiar care s reflecte oportunitile, presiunile i schimbrile de
mecanism financiar n condiiile P.E.U. Rolul strategiei financiare este s descopere ci de
finanare eficace i ct mai sigure ale strategiei globale, firete, n condiiile multiplelor i
complexelor schimbri determinate de P.E.U. i, n perspectiv, de M.E.U. O astfel de
strategie este necesar s cuprind2 elementele din tabelul nr. 12.
Tabelul nr. 12
Elementele strategiei financire de firm n condiiile P.E.U.
Nr.
crt.
0
1
2
3
4

1
2

Elemente
1
Stabilirea criteriilor financiare n funcie de care firma i va defini obiectivele de
performan financiar: politicile de investiii, riscul financiar acceptat, emiterea de
noi aciuni, ctigurile globale i ctigurile pe aciune.
Formularea inteniilor referitoare la cerinele de finanare, sursele fondurilor,
coeficienii de risc i obiectivele privind dividendele.
Realizarea sistemului organizatoric capabil s realizeze afacerile financiare n
cadrul firmei i pe pieele pe care aceasta opereaz.
Elaborarea planului privind investiiile:
- stabilirea fluxului de numerar i bugetar al capitalului;
- ealonarea investiiilor;
- alegerea metodelor de finanare a investiiilor (n valut naional, $ SUA, ECU)

J. Dudley, op. cit., p. 80.


J. Dudley, op. cit., p. 371 - 372.

178

CAPITOLUL 3

0
5

8
9
10

11

179

1
Programarea necesarului de capital circulant innd cont de cerinele n continu
cretere n materie de cheltuieli:
- finanarea creterii capitalului circulant;
- revederea sistemelor de determinare a costurilor;
- stabilirea politicilor privind activele curente ale firmei: stocuri, debitori i
utilizarea numerarului.
Adoptarea de politici pentru determinarea nivelului critic al:
- surselor de obinere a creditelor autohtone i strine;
- dobnzilor la credite;
- avantajelor optrii pentru diluarea capitalului sau finanarea datoriei.
Formularea cerinelor privind emiterea de noi aciuni referitoare la:
- ctigul pe aciune;
- preul fiecrei aciuni;
- aspectele controlului;
- efectele controlului;
- impactul ncrederii acionarilor n firm.
Stabilirea politicii de dividende privind:
- ctigurile finanrii din ctiguri i satisfacerea cerinelor acionarilor;
- preul per aciune.
Determinarea modalitilor de utilizare a fondurilor:
- concentrarea pe investiii;
- ctigurile din veniturile capitalizate i din portofoliul financiar al firmei.
Stabilirea managementului operaiunilor de risc:
- evaluarea i echilibrarea riscurilor,
- precizarea criteriilor pentru adoptarea de proiecte financiare;
- formularea politicilor privind schimburile externe;
- punerea n oper a sistemelor de monitorizare;
- precizarea limitelor maxime ale dobnzilor acceptate la mprumuturi;
- precizarea tendinelor n impozitarea activitilor n toate zonele implicate;
- asigurarea securitii operaiunilor.
Determinarea cerinelor n privina organizrii:
- stabilirea structurii controlului financiar la scar internaional;
- identificarea competenelor necesare, n special, cele privind exportul, operaiile
financiare internaionale, fiscalitatea i managementul trezoreriei;
- formularea cerinelor referitoare la tehnologie;
- stabilirea sarcinilor interne pe care firma le ofer unitilor componente;
- precizarea cerinelor de audit intern pentru activitile economice internaionale.

180

MANAGEMENT COMPARAT

Modificarea strategiei

Definirea
misiunii
firmei:
- definirea
sferei
economice de
activitate;
- precizarea
avantajelor
firmei

Influene ale:

Evaluarea poziiei
competitive
- punctele forte/
slabe;
-cerinele pentru a
asigura succesul
firmei.

Concurenilor
Clienilor
Furnizorilor
Structurilor
industriale

Schimbarea mediului
Noi oportuniti i ameninri

Descoperirea
avantajelor
competitive
privind:
- costul;
- unicitatea
produsului;
- piaa ocupat;
- niele pe pia.

Stabilirea
obiectivelor firmei
privind:
- organizarea;
- dezvoltarea;
- performanele.

Schimbarea / extinderea mediului


economic
(Noi piee, noi produse,
Noi concureni.
Complexitate n cretere).

Examinarea
oportunitilor
alternative

Implementarea
strategiilor de:
-produs;
-pia;
-diversificare
-dezvoltare
organizaional

Economic
Politic
Social
Juridic
Cultural

Monitorizarea
controlului i
retuarea
strategiei

Influene de natur:

PIEE
Figura nr. 18 - Schema elaborrii strategiei firmei n condiiile P.E.U.

180

CAPITOLUL 3

181

Concomitent cu mutaiile ce trebuie operate n elaborarea strategiei, se recomand i


luarea n considerare a posibilelor aliane strategice pentru firm. Prin realizarea de aliane
strategice se are n vedere efectuarea eficient a anumitor activiti prin participarea a dou
sau mai multor firme, comparativ cu situaia acionarii n mod individual, de ctre fiecare
companie. Precizm, de asemenea, c la aliane strategice recurg, de regul, firmele de
dimensiuni mari i mijlocii, mai rar firmele mici spre mijlocii.
Un grup de cunoscui specialiti de la Harvard Business School consider c cele
mai frecvente forme de aliane strategice recomandate n condiiile P.E.U. sunt:
licenierea unei tehnologii n condiiile realizrii unei societi mixte;
contract de distribuie a produselor, conectat cu nfiinarea unei societi mixte;
contract de distribuie a proceselor, conectat cu cooperarea n fabricarea produsului sau
tehnologic ntre dou sau mai multe firme;
contract de distribuie, conectat cu nfiinarea unei societi mixte i cu cooperarea pe
produs sau tehnologic ntre mai multe firme. 1
Examinarea formelor de aliane strategice menionate relev c acestea implic
esenialmente trei elemente: o legare a intereselor pe termen lung, reflectat n apelarea
cvasipermanent la nfiinarea unei societi mixte; apelarea la cel mai performant potenial
tehnic existent la firmele n cauz, considerat un suport esenial pentru rezultate mai bune;
divizarea pieei i raionalizarea distribuiei pentru a valorifica superior att mrimea
superioar a P.E.U., ct i poziii pe care le deine fiecare firm n cadrul su.
3.4.2. REMODELAREA SISTEMULUI ORGANIZATORIC
AL FIRMELOR
Diversitatea i complexitatea sporite ale proceselor comerciale financiare, tehnice,
tiinifice, sociale, politice, n condiiile intensificrii europenizrii, implic din partea
firmelor schimbri de esen nu numai n planul strategiei i al sistemului managerial, dar i
la nivelul subsistemului organizatoric. n fapt, se impune - aa cum puncteaz nu puini
specialiti vest europeni - o remodelare a acestuia.
J. Dudley, spre exemplu, relev c proiectarea organizrii i, n primul rnd, a
structurii organizatorice trebuie s asigure focalizarea obiectivelor companiei asupra
oportunitilor pieei, facilitnd realizarea de noi proiecte i valorificarea acestor oportuniti.
Esenial este utilizarea resurselor firmei pentru satisfacerea necesitilor sale strategice
asigurndu-i o poziie competitiv. Sistemul organizatoric este necesar s fie suficient de
flexibil pentru a evolua corespunztor cerinelor strategiei i exigenelor creterii firmei.
n proiectarea sistemului organizatoric este important de reinut c eficacitatea
organizatoric prezint un caracter paradoxal. Exist, aa dup cum sublinia unul dintre
cei mai reputai profesori de management ai ultimului deceniu, Paul Evans 2, dualitile
organizrii, n sensul c firme cu performane i caracteristici tipologice asemntoare i
bazeaz activitatea pe elemente organizatorice predominant opuse. n tabelul nr. 13
prezentm tabloul dualitilor ntocmit de acest specialist francez, mpreun cu Doz, un alt
profesor bine cunoscut de la INSEAD - Fountableau - Paris.
1
2

J. Quelch, R.D. Buzzell, E. R. Salama, op. cit. , p. 65 - 66.


P. Evans, The Paradoxes of a World. Where Solutions are Looking for Problems, in Forum EFMD, nr. 3, 1994.

182

MANAGEMENT COMPARAT
Tabelul nr. 13
Dualitile organizatorice*

Nr.
crt.
1

Dualiti
A
B
axarea pe managementul activelor
concentrarea managementului asupra
actuale
construirii activelor viitoare
2
orientarea spre satisfacerea cerinelor
prefigurarea cerinelor viitoare ale
actuale ale consumatorilor
consumatorilor
3
viziune pe termen scurt
viziune pe termen lung
4
concuren
parteneriat
5
cost sczut
valoare adugat ridicat
6
accent pe viteza feed-back-ului
abordare i implementare precaut
7
diferenierea produselor i activitilor
integrarea produselor i activitilor
8
centralizare managerial
descentralizare managerial
9
prioritate performanelor
prioritate integrrii i performanelor de
componentelor operaionale
ansamblu
10 laissez-faire i aproximare
rigurozitate i fermitate
11 orientarea spre valorificarea
centrarea asupra programrii activitilor
oportunitilor
12 abordare ntreprenorial
primordialitatea controlului
13 schimbri sistematice
accent pe continuitate
14 loialitate
concediere
15 hardware
software
16 accent pe responsabiliti individuale
accent pe responsabilitate de grup
17 recompensare individual
recompensarea echipei
18 primatul specialitilor
primatul generalitilor
19 fundamentarea pe logica tehnic
fundamentarea pe logica economic (de
afaceri)
20 abordare de sus n jos
abordare de jos n sus
21 toleran managerial
intransigena managerial
22 asumarea riscurilor
evitarea eecurilor
23 concentrarea asupra realizrii sarcinilor concentrarea asupra factorului uman
24 abordare analitic
abordare intuitiv
* Dup P. Evans & Y. Doz, The Dualistic Organization, in P. Evans, Y. Doz, A. Laurent,
Human Resource Management, in International Firms. Change, Globalisation, Innovation,
Macmillan, London, 1989.
n remodelarea sistemului organizatoric al unei firme, pentru a permite fructificarea
plenar a avantajelor competitive poteniale de care dispune, este recomandabil s se ia n
considerare mai multe cerine:

182

CAPITOLUL 3

183

s fie centrat pe realizarea misiunii firmei, ce este necesar s inspire managementul


pentru a fi curajos i agresiv n vederea meninerii poziiei organizaiei n competiia cu
concurenii i a valorificrii noilor oportuniti;
s favorizeze o cultur de firm care s motiveze managerii i specialitii prin
provocri, autorealizare i recompense;
s faciliteze nsuirea de abiliti, cunotine i experien de ctre personal, reflectnd un
nivel profesional ridicat;
transformarea dorinei de a ctiga ntr-o norm de conduit pentru personalul firmei 1.
Prin prisma elementelor menionate, europenizarea implic urmtoarele schimbri
organizatorice, ce duc la remodelarea sistemului organizatoric al firmei:
divizarea organizaiei n uniti operaionale i funcionale, adevrate centre de
competene, ce pot fi conduse cu un ridicat grad de responsabilitate;
crearea de linii de comunicaii care s permit fluxurilor informaionale i deciziilor s
circule uor de la emitent la receptor;
implementarea unui sistem decizional coerent care fundamenteaz decizii de calitate
ridicat, ce direcioneaz adecvat dezvoltarea firmei i asigur flexibilitate i reacii
rapide la evoluii endogene i exogene;
funcionarea unei infrastructuri i favorizarea unei culturi ce stimuleaz realizarea
obiectivelor previzionate i creativitatea i care, concomitent, dirijeaz activitatea de o
manier funcional;
determinarea cristalizrii unui ansamblu de capaciti manageriale adaptabile sezonier,
ce permit conducerea de proiect produs-pia i dezvoltri organizaionale eficace2.
Desigur, aceste evoluii organizatorice de principiu se concretizeaz n maniere mai
mult sau mai puin diferite la nivelul fiecrei firme, n funcie de caracteristicile sale
tipologice, influenelor i interferenele culturale implicate i de concepia reprezentanilor,
proprietarilor i a cadrelor de conducere ce alctuiesc managementul superior al organizaiei.
Aa cum se va prezenta n paragraful urmtor, varietatea tipurilor structurilor organizatorice
rezultate, ce se utilizeaz n Europa, de ctre firmele cu activiti internaionale, este
apreciabil.
3.4.3. STRUCTURILE ORGANIZATORICE ALE COMPANIILOR
MULTINAIONALE
n mod normal, firmele multinaionale cu baza n Europa sunt printre promotorii i
participanii principali la europenizare, euromanagement, eurontreprenoriat. La nivelul
acestora s-a dezvoltat o gam de sisteme organizatorice care faciliteaz derularea eficace a
activitilor economice n spaiul european. apte tipuri de structuri organizatorice* s-au
conturat ca urmare a aciunii combinate a mai multor factori 3:
1

J. Dudley, op. cit., p. 115


J. Dudley, op. cit., p. 114.
*
Menionm c s-a ncercat i un al optulea tip de structur matriceal care, chiar la firme de prestigiu, cum ar fi
XEROX, nu a dat rezultate pe P.E.U., spre deosebire de ncercrile similare n S.U.A., se vede i n aceast
privin influena major pe care caracteristicile culturale o au asupra managementului.
3
J. Dudley op. cit., p. 328 - 348.
2

MANAGEMENT COMPARAT

184

gradul de dezvoltare a activitilor funcionale implicate;


vrsta relativ a activitilor economice realizate de firm;
tipurile de produse fabricate i marketate;
aria geografic acoperit;
intensitatea abordrii pieei europene.
n continuare, prezentm succint tipurile de structuri organizatorice ale firmelor
multinaionale utilizate cu prioritate n U.E.
A. Structura diversificat economic, dar cu un grup de export centralizat
O asemenea structur se caracterizeaz prin: sortiment redus de produse, eforturi
minore de adaptare a produselor la condiiile locale, strategii de marketing puin difereniate
n raport cu pieele pe care opereaz, arie geografic relativ limitat de desfurare a
activitilor, concentrarea produciei ntr-o singur ar, un numr redus de manageri
superiori cu experien internaional, ponderea relativ sczut a exportului n raport cu
totalul vnzrilor i absena unor structuri economice n alte ri unde opereaz n special
prin firme de distribuie i ageni comerciali proprii. n figura nr. 19 se prezint configuraia
general a acestei structuri.

Consiliul de
administraie

Managerul
general

Administrare
financiar,
juridic etc.

Personal

Divizia 1

Divizia 2

Divizia 3

Divizia
de export

Figura nr. 19 - Structura diversificat cu grup de export centralizat


Avantajele principale ale acestui tip de structur organizatoric rezid n: facilitarea
elaborrii unei strategii comerciale internaionale datorit plasrii grupului de export n
subordinea nemijlocit a managerului general; extinderea vnzrii produselor fabricate
pentru piaa intern n alte ri; corelarea adecvat a mrimii i componenei structurii
organizatorice cu amploarea vnzrilor.

184

185

CAPITOLUL 3

Concomitent se constat i dezavantaje, ntre care menionm: plasarea grupului de


export n structur face dificil influenarea politicilor de produse; vulnerabilitatea ridicat a
exporturilor datorit insuficientei dezvoltri la nivel european a grupului de export;
vulnerabilitatea relativ ridicat a companiei, n ansamblu, la atacurile concurenilor pe piaa
intern, cu excepia situaiei elaborrii unei strategii speciale de contracarare.
B. Structura divizional internaional
Reprezint o form mai evoluat de sistem organizatoric datorit ncorporrii unei
divizii specializate acionrii pe pieele strine, ce nu se limiteaz numai la export. Se constat
o mai intens preocupare pentru a derula afaceri n alte ri, realizndu-se o abordare mai
sofisticat n corelarea activitilor firmei cu oportuniti oferite de celelalte ri europene.

Consiliul de
administraie

Managerul
general

Divizia
autohton 1

Divizia
autohton 2

Divizia
autohton 3

Divizia
internaional

Figura nr. 20 - Structura divizional internaional


Principalele avantaje ale acestei structuri organizatorice, reprezentate n figura nr.
20, se pot rezuma astfel: concentrarea superioar asupra oportunitilor i activitilor pe
pieele strine; realizarea unei corelri, coeziuni chiar, ntre activitile desfurate n diferite
regiuni; dezvoltarea de abordri manageriale adaptate la specificul activitilor
internaionale; facilitarea exportului de ctre micile divizii de producie; inocularea unei
perspective internaionale n toate activitile de producie.
Acest tip de sistem de organizare prezint dezavantaje poteniale: vulnerabilitate
nc ridicat fa de concurenii strini pe piaa intern, dei posed un potenial apreciabil de
a-i contracara pe pieele strine; fundamentarea evoluiei activitilor internaionale ale
firmei n principal pe eforturile diviziei internaionale, care nu ntotdeauna au rezonana
necesar la nivelul managementului superior.

MANAGEMENT COMPARAT

186

C. Structura organizatoric tip mam - fiic


De la nceput se impune precizarea c este structura tipic la nivelul firmelor cu
tradiie n activitile internaionale pe plan european. Organizaia este divizat n dou
componente mari, specializate pentru activitile autohtone i n alte ri. Filialele conduc
autonom activitile din fiecare ar n condiiile unui control redus de la centru i ale unei
coordonri mai puin intense, ceea ce se reflect n configuraia organizatoric ilustrat n
figura nr. 21.
Managerul
general
Sediul central

Asisten de specialitate
(finane, producie, personal)

Activiti n
propria ar

Divizia
produsului 1

Divizia
produsului 2

Marketing

Activiti n
alte ri

Divizia
produsului 3

Zona
teritorial 1

Divizia
produsului 1

Divizia
produsului 2

Administrare
financiar

Producie 1

Zona
teritorial 2

Divizia
produsului 3

Figura nr. 21 - Structura organizatoric mam - fiic


Practica relev c avantajele aferente acestui tip de structur organizatoric sunt:
asigurarea unei autonomii pronunate filialelor naionale, ceea ce le faciliteaz adaptarea n
funcie de oportunitile i pericolele locale; manifestarea unui nivel ridicat de responsabilitate al managementului filialelor; realizarea de costuri relativ reduse de funcionare a
activitilor globale i integratoare la nivelul sediului central.

186

CAPITOLUL 3

187

Parial, avantajele poteniale sunt contrabalansate de anumite dezavantaje posibile


referitoare la absena unei strategii organizatorice focalizate pe coordonarea activitilor
centrate pe produs i cele pe zone teritoriale; oportuniti limitate de folosire sistematic a
abordrilor i instrumentelor de marketing; o probabilitate ridicat de continuare a
precedentelor abordri i structuri ce reflect absena viziunii i perceperii necesitilor
implicate de asigurarea competitivitii internaionale.
D. Structuri funcionale globale
Adoptarea acestui tip de structur se realizeaz, de regul, n cazul firmelor ale cror
produse, fabricate n cantiti mari, se difereniaz foarte puin, n funcie de cerinele pieei
locale i deoarece producia este integrat i are n vedere obinerea economiilor de scal
mare, se folosesc pe scar larg activitile comerciale ale firmei interregiuni. n aceste
condiii, este necesar o accentuat coordonare central a tuturor activitilor firmei, aa
cum rezult i din configuraia structurii prezentate n figura nr. 22.
Dintre multiplele avantaje, proprii acestui tip de sistem organizatoric, enunm:
axarea conducerii de vrf asupra abordrii globale a activitilor, valorificarea la un nivel
ridicat a posibilitilor de realizare a economiilor de scal, executarea unui control central
asupra standardelor i nivelului de calitate a produselor i - n final - abilitatea firmei de a
desfura activiti la nivel global european, folosind capacitile de producie din diferite
ri i organizaiile de marketig locale pentru a concura cu succes concurenii strini pe
propriile lor piee.
Desigur, i acest recent tip de structur organizatoric prezint unele dezavantaje
cum ar fi: tendina de a centraliza adoptarea deciziilor, ceea ce duce la diminuarea
flexibilitii locale; necesitatea de a utiliza o parte important a personalului de la sediul
central pentru a superviza activitatea desfurat n alte ri; probabilitatea apariiei (fr
intervenia hotrt a consiliului de administraie) a unor conflicte ntre strategiile de
producie i cele de marketing, datorit puternicei dezvoltri a activitilor funcionale la
sediul central; dependena puternic a performanelor pe fiecare pia de intensitatea
comunicaiilor i de cooperarea intens ntre marketing i producie, nu foarte uor de
realizat, n condiiile date; fundamentarea organizrii pe realizarea eficacitii produciei,
ceea ce poate mpieta asupra lurii n considerare a schimbrilor n preferinelor
consumatorilor pe pieele locale.

MANAGEMENT COMPARAT

188

Managerul
general

Director cu elementele
Funciunile centrale
funcionale ale
privind finanele i
produciei
managementul
personalului
Director cu
activitile
indigene

Zonele
de producie
autohtone

Producie

Director cu
activitile din
strintate

Regiunile
de producie
din strintate

Director cu elementele
funcionale ale
marketingului

Director cu
activitile
indigene

Marketing Director cu
activitile
din strintate

Zonele
locale

Regiuni
ri

Figura nr. 22 - Structura funcional global

E. Structura divizional pe produs


Specific acestui tip de organizare este constituirea unor puternice divizii
specializate pe produse. Activitile de C & D se concentreaz asupra produselor, n
ansamblu, i nu asupra adaptrilor i modificrilor de detaliu. Se manifest o anumit
tendin de standardizare a activitilor de producie i marketing la nivelul fiecrei piee.
Ca urmare, sunt reduse posibilitile efective de integrare a activitilor, n special a
elementelor de marketing i modalitilor de promovare a produselor. n figura nr. 23 se
prezint elementele principale ale acestui tip de structur.

188

189

CAPITOLUL 3

Managementul de la
sediul central
Coordonarea pe
produse i teritorial
Divizii pe
produs
regionale
Produsul
A
ara
1

Produsul
B

Produsul
C

ara
2

ara
2

ara
3

Produsul
D
ara
3

Figura nr. 23 - Structura divizional pe produs


Dintre avantajele multiple ale structurii divizionale pe produs enumerm: existena
unei singure filiere de comunicaii pentru informaiile privind produsul i tehnologia la
nivelul fiecrei divizii; resursele aferente produciei i de marketing sunt n ntregime
dedicate produselor oferite de fiecare divizie, ceea ce determin rezultate excelente n
fabricarea i vnzarea produselor pentru fiecare pia local; asigurarea posibilitii pentru
fiecare divizie de a desfura n mod independent activitile economice internaionale.
Valorificarea acestor avantaje este grevat parial i de existena mai multor
dezavantaje poteniale, ntre care menionm: dificulti n comunicarea i coordonarea ntre
divizii, n condiiile autonomiilor pronunate, ceea ce poate s cauzeze pierderea unor
oportuniti de cooperare pe piee strine de tip sinergetic; dezavantajarea diviziilor mici de a
iniia i a desfura activiti internaionale, ntruct ele trebuie s-i asigure mai nti
resursele necesare; pericolul abordrii prea fragmentate a P.E.U. de ctre divizii, dei aceasta
este concomitent global i segmentat, iar firma reprezint o entitate.
F. Structura cu umbrel local
n esen, aceasta constituie gruparea unitilor companiei dintr-o ar sub o singur
umbrel, un holding local, pentru a evita o centralizare excesiv a activitilor. Figura nr.
24 este edificatoare n acest sens.

MANAGEMENT COMPARAT

190
Managementul la
sediul
central

Divizia
produsului 1

Filiala
C1

Divizia
produsului 2

Filiala
C2

Divizia
produsului 3

Holding
local

Filiala
C3

Divizia
produsului 4

Divizia
produsului 5

Filiala
C4

ara
A
Figura nr. 24 - Structura organizatoric cu umbrel local
Avantajele structurii cu umbrel local sunt: concentrarea asupra pieei locale pe
baza unui intens proces de comunicare la nivelul fiecrei ri, n condiiile exercitrii unui
nivel ridicat de responsabilitate local; realizarea unei coordonri a activitilor diviziilor
implicate la nivelul fiecrei piee; asigurarea funcionalitii corporaiei, ca un ntreg, pe baza
interfaei organizrii de ansamblu cu pieele locale; concepie financiar centralizat pentru
toate diviziile ce asigur optimizarea folosirii fondurilor, creditrii, trezoreriei, n funcie de
modalitile de taxare implicate.
Dezavantajele majore ale acestui sistem organizatoric sunt: o aparent insuficient
interdependen dintre activitile funcionale la nivel local i posibilele stri conflictuale
datorit concurenei iniiativei la nivel central i divizional; o anumit diminuare a abordrii
globale n termeni structurali i teritoriali, datorit rolului major al pieei i holdingului la
nivelul fiecrei ri.
G. Structura funcional regional
Proliferarea acestui sistem organizatoric se produce n firmele multinaionale
caracterizate printr-o diversitate redus a produselor i prin cerine de difereniere regional
apreciabil. Ca urmare, se ncearc armonizarea parametrilor produsului la variatele
necesiti i condiii ale fiecrei piee, accentund crearea de piee de producie regionale i
descentraliznd exercitarea atribuiilor de marketing (vezi figura nr. 25).

190

191

CAPITOLUL 3
Manager general

Funciile sediului
central

Regiunea
1

Regiunea
2
Marketing

Administrare
financiar

Regiunea
3
Producie

ri
Figura nr. 25 - Structura funcional regional
Avantajele asociate acestei structuri sunt: reacionarea la schimbrile n pieele
locale datorit autonomiei produciei i marketingului la nivel local, realizarea de produse
competitive din punct de vedere al costurilor i preurilor n fiecare regiune, pe baza obinerii
economiilor de scal i o mare responsabilitate pentru activitile la nivel de regiune i de
firm, apelnd la o structur relativ simpl.
n planul dezavantajelor menionm existena unor reduse oportuniti pentru a
transfera produsele de la o regiune la alta, limitnd capacitatea organizaiei de a valorifica
potenialul regiunilor n care realizeaz costurile de producie cele mai reduse. La aceasta se
poate aduga diminuarea unui rspuns prompt la cerinele brute ale pieei, datorit
complexitii managementului de producie i coordonrii regionale.
3.4.4. MANAGEMENTUL MARILOR FIRME
La dezvoltarea euromanagementului i eurontreprenoriatului o contribuie major
au firmele mari. Acestea se nscriu printre primele care au demarat remodelarea sistemului
de management corespunztor cerinelor i condiiilor europenizrii.
Din punct de vedere organizaional, al arhietipurilor organizatorice1, marile firme
europene se pot diviza n 3 tipuri principale:
Grupurile industriale ce se caracterizeaz prin existena unui portofoliu de activiti
economice care au trsturi comune, n ceea ce privete competenele i care realizeaz un grad
ridicat de sinergie prin dirijarea interdependenelor-cheie la nivelul conducerii superioare a
firmei. Specialitii englezi de la cunoscuta organizaie de cercetare Centrul de Management
1

Ph. Lasserre, The Management of Large Group: Asia and Europe Compared, in European Management Journal,
vol. 10, nr. 2, iunie, 1992.

192

MANAGEMENT COMPARAT

Strategic de la Ashridge1 denumesc acest tip Grupuri de planificare strategic, datorit


influenei majore pe care o are strategia formulat de managementul central al grupului asupra
diferitelor uniti componente. Exemple de asemenea grupuri sunt British Petroleum n Marea
Britanie, Philips n Olanda, Michelin din Frana sau Daimler Benz n Germania.
Holdingurile industriale sunt formate din filiale sau uniti grupate n funcie de
anumite criterii, cel mai adesea, ramura de activitate. Specific lor este obinerea unei sinergii
mari la nivel de subgrup i a unei sinergii reduse la nivel de intergrupuri componente. Din
punct de vedere managerial se constat c, la nivelul holdingului, se realizeaz planificarea de
ansamblu, strategic i se pun n oper mecanisme de control, se realizeaz operaiunile
comerciale majore i se aloc resursele financiare i umane. Celelalte activiti manageriale se
descentralizeaz la nivelul subgrupurilor. Exemple de asemenea grupuri: Alcatel n Frana,
Siemens i BASF n Germania, ICI i Courtlands n Marea Britanie.
Conglomeratele financiare, al treilea i ultimul grup, sunt formate dintr-o constelaie
de uniti economice a cror corelare se asigur de echipa managerial prin folosirea prghiilor
financiare i prin realizarea achiziiilor de capital i restructurri. Pentru acest tip de organizare
profesional, Jensen de la Harvard folosete i termenul de LBO parteneriat2. Un exemplu de
o asemenea firm mare l reprezint Hanson Trust n Marea Britanie.
n Asia, se practic alte tipuri de mari firme - conglomeratul ntreprenorial, Keiretsus
i holdingul naional3.
Din punct de vedere al prerogativelor organizaionale i al rolului conducerii de la
nivelul unitilor componente (divizii, filiale etc.), denumite montaj organizaional
(organisational settings), se pot delimita patru categorii:
- I sau de tip federativ, ce pornete de la premisa c integrarea strategic i
operaional, precum i coordonarea unitilor componente, reprezint principala surs a
avantajului competitiv. Interdependenele necesare se realizeaz printr-o varietate de
mecanisme, inclusiv planuri strategice elaborate de sus n jos (top - down), asigurarea unei
identiti puternice a personalului cu firma. Acest tip de montaj organizaional predomin n
grupurile industriale.
- II sau de tip confederativ, caracterizat prin faptul c managementul central
acioneaz concomitent ca alocator de resurse, pstrtor al identitii firmei i sursa de
rennoire strategic. n aceste condiii, unitile componente se bucur de un grad relativ
ridicat de autonomie strategic, ele negociindu-i variantele de strategii cu managementul
central. Planificarea se bazeaz pe o abordare de jos n sus (bottom-up). Fa de tipul
precedent de aranjament organizaional, tipul confederativ se deosebete printr-o mai
echilibrat diviziune a puterii, competenelor i responsabilitilor ntre managementul
central i cel al filialelor i/sau diviziilor. Cel mai frecvent se ntlnete acest montaj
organizatoric la nivelul holdingurilor industriale.
1

A. Campbell, M. Goold, Strategy and Style: Role of the Center in Managing Diversified Corporations, Basil
Blackwell, Oxford, 1987.
2
M. Jensen, The Eclipse of the Public Corporation, in Harvard Business Review, nr. 5, 1989.
3
vezi Ph. Lasserre, op. cit.

192

CAPITOLUL 3

193

- III sau tipul constelaiei are drept trstur definitorie existena unei multitudini
de subdiviziuni, fiecare conectat direct sau indirect la nivel central, fr o coordonare
riguroas. La baza relaiilor dintre centru / uniti componente se afl una sau mai multe
nelegeri de tip contractual. Montajul de tipul constelaiei se practic n special n
conglomeratele ntreprenoriale din U.E., ca de altfel i cele din Asia.
- IV de tip reea sau conexial, caracterizat prin faptul c, practic, nu exist un centru
managerial al firmei sau se manifest concomitent mai multe centre coordonatoare. Frecvent,
coordonarea este de tip informal sub form de reuniuni. Pentru armonizarea activitii lor se
apeleaz i la contractele pe termen lung i / sau anumite modaliti de control. n U.E., acest
tip se folosete foarte rar, fiind mai frecvent ntlnit n keiretsus-urile din Asia.
Un alt aspect major referitor la activitatea marilor firme la nivelul U.E. l constituie
mecanismele de control. n principal, se folosesc cinci tipuri:
a) Control financiar, bazat pe stabilirea de obiective i standarde financiare de ctre
managementul central al firmei, realizrile comparndu-se cu acestea. Acest tip de control
predomin n conglomerate financiare.
b) Control prin sisteme, fundamentat pe implementarea de sesiuni de planificare
strategic, decizii investiionale folosind tehnici de bugetare etc. Uneori se folosesc i
informaii nefinanciare din domeniul strategiei sau marketingului. Se utilizeaz cu precdere
n holdingurile industriale i grupurile industriale din U.E.
c) Controlul prin strategii, ce are n vedere traiectoria strategic a firmei, concret,
se apeleaz la conferine organizate la nivelul firmei, task forces, edine informale,
detari temporare ale managerilor de nivel superior ai firmei la nivelul principalelor uniti
componente. Cel mai adesea de folosete acest mod de control n grupurile industriale.
d) Controlul personalizat, exercitat prin interfaa direct dintre preedintele
grupului i managerii unitilor componente. Se apeleaz la forme holistice de evaluare.
Grija principal a managerilor unitilor componente este realizarea unui comportament care
s corespund normelor i percepiilor preedintelui sau directorului general al firmei.
Aceast modalitate de control se practic mai puin n U.E., i mai mult n conglomeratele
ntreprenoriale din Asia.
e) Control ideologic, ce are n vedere msura n care managerii unitilor
componente au internalizat valorile promovate de managementul superior al firmei i se
comport ca atare. n acest scop se apeleaz la sisteme clasice, evaluri financiare, relaii
speciale dintre preedintele firmei cu managerii unitilor, fr ns ca vreuna dintre acestea
s fie dominant. Nici acest tip de control nu-i specific U.E., ci Asiei.
Sintetic, caracteristicile prezentate referitoare la tipurile de grupuri manageriale,
aranjamentele organizatorice i categoriile de control folosite n U.E., comparativ cu cele din
Asia, sunt prezentate n figura nr. 26.

MANAGEMENT COMPARAT

194

Ideologic

C Personalizat
O
N
T
R
O
L
Strategic

Keiretsus

Grupuri
asiatice

Holdinguri
naionale

Conglomerate
ntreprenoriale
Keiretsus

Grupuri
industriale
Holdinguri
industriale

Bazat
pe sisteme

Grupuri
europene

Conglomerate
financiare
Financiar
Reea

Constelaie

Confederaie

Federaie

MONTAJ ORGANIZATORIC
Figura nr. 26 - Harta caracteristicilor manageriale ale firmelor mari n U.E.,
comparativ cu cele ale companiilor din Asia (dup Ph. Lasserre op. cit.)
3.4.5. DEZVOLTAREA ABILITILOR MANAGERIALE
I PARADOXURILE LEADERSHIPULUI
Unul dintre rezultatele cele mai semnificative ale dezvoltrii teoriei i practicii
manageriale din ultimii ani rezid n abordarea pregtirii i dezvoltrii managerilor ca un
instrument al competitivitii. Avnd la baz bine cunoscuta prioritate a managementului
resurselor umane (HRM)*, dezvoltarea managerilor n contextul europenizrii s-a concretizat
n abordri i soluii deosebit de interesante i utile. Astfel, recent, Habridge Consulting
Group a pus la punct o nou viziune asupra pregtirii managerilor care, n esen, const n
identificarea, dezvoltarea i utilizarea abilitilor manageriale ce conecteaz strategia
firmei cu performanele i dezvoltarea individual a managerilor, precum i cu
amplificarea performanelor organizaiei 1. Rezultatul acestei abordri este manifestarea
*
1

HRM deriv de la Human Resources Management.


. F. Cannon, Developing Compentences that Drive Business Performance, in Forum EFMD, nr. 3, 1994.

194

195

CAPITOLUL 3

pregtirii i dezvoltrii managerilor ca o for motrice a firmei. Aceasta rezult, cu claritate,


din elementele prezentate n figura nr. 27.
Misiunea firmei

Strategia firmei

Selectare i
recrutare

Identificarea i dezvoltarea
abilitilor managerilor
Utilizarea abilitilor
manageriale ca for motrice
a firmei

Evaluare
Performanele organizaiei

Formare i
perfecionare
Recompensare
Programarea
nlocuirilor

Succesul firmei
Figura nr. 27 - Abordarea dezvoltrii managerilor ca for motrice a firmei
Abilitile manageriale considerate ca avnd un rol critic pentru reuita activitilor
la toate nivelurile firmei au fost rezumate astfel:
centrarea pe leadership;
capacitatea de a judeca i soluiona situaii complexe;
efectuarea superioar a sarcinilor;
direcionarea spre obinerea rezultatelor;
capacitatea de a influena i negocia;
atragerea i dezvoltarea tinerelor talente;
promovarea leadershipului de echip;
posedarea maturitii profesionale;
deinerea i exercitarea simului afacerilor;
asumarea de riscuri;
adaptabilitate;
construirea i meninerea relaiilor umane;
focalizarea pe consumatori.

196

MANAGEMENT COMPARAT

Prima dintre abilitile menionate este leadershipul, datorit complexitii i


importanei sale deosebite. Pentru o abordare adecvat a sa este recomandabil cunoaterea
i luarea n considerare a paradoxurilor leadershipului, prezentate n tabelul nr. 14.
Tabelul nr. 14
Paradoxurile leadershipului*

Nr.
crt.
0.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Paradoxuri
A
B
1
2
S fii capabil s construieti relaii strnse ...dar s pstrezi distana potrivit
cu personalul subordonat
fa de acetia
S fii capabil s conduci (s fii leader)
...dar s rmi cu picioarele pe
pmnt
S ai ncredere n personalul din
...dar s fii vigilent asupra activitii
subordine
lor
S fii tolerant fa de ceilali
...dar s asiguri funcionarea normal
a echipei
S ai n vedere tot timpul realizarea
...dar s fii loial intereselor firmei n
obiectivelor compartimentului condus
ansamblul su
S-i programezi riguros bugetul de timp
...dar s fii flexibil n aplicarea
programului
S-i exprimi propriile opinii n mod
...dar s fii diplomat
direct
S fii un vizionar
...dar s manifeti simul realitii
S ncerci s construieti consensul
...dar s fii capabil s-l spargi cnd
este nevoie
S fii dinamic
...dar s fii i reflexiv, cugetat
S fii sigur pe tine
...dar s fii i umil

* Dup P. T. Paulsen, The Paradoxes of Success LEGO Schultz, Copenhagen, 1993.


De remarcat, c aceste abiliti se refer la conceperea, previzionarea i
operaionalizarea activitilor manageriale. Dup opinia autorilor, pentru a asigura gama de
abiliti manageriale menionate, este necesar cunoaterea i aplicarea setului de principii
pentru pregtirea i dezvoltarea personalului managerial nscrise n tabelul urmtor.

196

197

CAPITOLUL 3

Tabelul nr. 15.


Principii de pregtire i dezvoltare a managerilor*
Nr.
crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Principii
Focalizarea pregtirii i dezvoltrii n funcie de specificul firmei implicate
Abordarea unei atenii majore leadershipului i expertizei tehnice a managerilor
Accent asupra responsabilitilor partajate (shared)
Fundamentarea pregtirii pe o perspectiv european
Promovarea personalului din cadrul firmei
Apelarea la pregtirea la locul de munc
Diversitatea conceptelor, metodelor i formelor de pregtire
Centrarea pe abilitile manageriale
Orientarea spre eurontreprenoriat

* Dup F. Cannon, op. cit.


Operaionalizarea acestor principii este un proces deosebit de complex. Autorii
recomand rularea a cinci cicluri succesive de activiti concrete (vezi figura nr. 28) pentru
ca, realmente, abilitile i dezvoltarea managerilor s devin o for motrice a organizaiei.
Un factor ce condiioneaz reuita acestor eforturi l constituie aciunea consecvent a
managerilor de la ealonul superior pentru a mbunti climatul organizaional din firm i a
dezvolta o cultur organizaional proprice noii abordri a pregtirii i dezvoltrii
managerilor n conexiune cu performanele firmei.
CICLUL
PERFECIONRII

NLOCUIRE

SELECIE
PERFORMANE

EVALUARE

PERFECIONARE

ABILITI MANAGERIALE

Figura nr. 28 - Transformarea abilitilor i dezvoltrii manageriale


ntr-o for motrice a firmei.