Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
119
Primul care a lansat ideea unei federaii a statelor din Europa guvernat de un consiliu european a fost francezul
Pierre Dubois, n secolul al XIV-lea. Ulterior ali oameni de tiin, economiti sau politicieni au reluat aceast
idee sub diverse forme i n diferite perioade: Sully i Peri n secolul la XVII-lea, - ultimul propunnd chiar un
parlament european - Prudhon n secolul al XIX-lea .a. (vezi elemente suplimentare n Dennis Swan, The
Economics of Common Market, Pinguin Books, London, 1993, p. 1).
1
M. Molle, The Economics of European Integration, Dartmouth, Aldershot, 1990, p. 9.
120
MANAGEMENT COMPARAT
120
CAPITOLUL 3
121
Starea de
spirit i
performanele
Eurooptimism
criza
Ani
1957
nfiinarea:
- Uniunii
Europene (CE)
-EUROATOM
1959
1962
1965/66
1967
1968
Declanarea
reducerii
taxelor vamale
Adoptarea
politicii agricole
comune
- Marea Britanie
cere s devin
membr a U.E.
Criza scaunelor
goale.
nelegerea din
Luxemburg
Introducerea
sistemului
TVA
Realizarea
Uniunii
Vamale i
Comerciale
1973
Prima
extindere a
CE:
- Marea
Britanie,
- Irlanda
- Danemarca
122
MANAGEMENT COMPARAT
Starea de
spirit i
funcionalitatea
Europesimism
Ani
1973
Prima extindere a CE
Criza petrolului
1979
Crearea Sistemului
Monetar European
Alegerea primului
parlament european
A doua criz a petrolului
1981
Grecia
devine
membr a
CE
1985
Cartea Alb a CE privind
eliminarea barierelor din
calea liberei micri a
produselor, capitalului i
forei de munc
122
CAPITOLUL 3
123
Starea de
spirit i
funcionalitatea
Ani
1985
Cartea Alb a CE
1986
1987
1989
1992
1994
Spania i
Portugalia
devin membre
ale U.E.
Actul
European
Unic
Prbuirea
regimurilor
comuniste din
Europa
Central i de
Est
Tratatul de la
Maastricht
Piaa
European
Unic
Suedia, Finlanda,
Norvegia i
Austria
devin membre ale
U.E.
1999
Finalizarea
Uniunii
Economice i
Monetare
MANAGEMENT COMPARAT
124
Cel de al treilea grafic reflect schimbri de esen n cadrul U.E. pe toate planurile.
Punctul de plecare l reprezint Cartea Alb a U.E., care, prin prevederile sale instituionale
i mai ales economice, determin mutaii att la nivelul U.E. ct i al rilor membre. Ca
urmare, se elimin treptat fenomenul de euroscleroz 1 care se manifest de mai muli ani.
Evoluiile pozitive sunt favorizate i de producerea unor evenimente majore pe plan
internaional, n frunte cu prbuirea regimurilor comuniste din Europa. Aceasta a nsemnat
nu numai dispariia unui pol de putere politic, militar i economic, concurent U.E., ci i
apariia unor mari oportuniti economice. Concomitent are loc i lrgirea U.E., asigurnd
integrarea n cadrul su a tuturor rilor dezvoltate din Europa - cu excepia Elveiei i
Norvegiei. n acest context se asigur o atragere treptat a fostelor ri comuniste la U.E. prin
asocierea lor. Cehia, Ungaria, Slovacia, Slovenia, Polonia, Romnia, Bulgaria sunt deja n
aceast situaie. Pentru a avea o imagine mai complet i exact a situaiei acestor ri,
comparativ cu U.E. considerm util cunoaterea informaiilor din tabelul nr.1.
Tabelul nr. 1
Cele 10 state din Europa Central, comparate cu cele 15 state UE
Populaie
m
Suprafa
total
m ha
Suprafa
agricol
m ha
Suprafa
arabil
m ha
ha
per
capita
6
0,37
0,46
0,31
0,28
0,13
0,41
0,48
0,62
0,65
0,63
0,63
0
1
2
3
4
5
Polonia
38,5
31,3
18,6
59
14,3
Ungaria
10,3
9,3
6,1
66
4,7
Republica Ceh
10,3
7,9
4,3
54
3,2
Slovacia
5,3
4,9
2,4
49
1,5
Slovenia
1,9
2,0
0,9
43
0,2
Romnia
22,7
23,8
14,7
62
9,3
Bulgaria
8,5
11,1
6,2
55
4,0
Lituania
3,8
6,5
3,5
54
2,3
Letonia
2,6
6,5
2,5
39
1,7
Estonia
1,6
4,5
1,4
31
1,0
rile baltice
7,9
17,5
7,4
43
5,0
Cele 10 ri din
Europa
105,5
107,7
60,6
56
42,3
0,40
Central
Cele 15 ri UE
369,7
323,4
138,1
43
77,1
0,21
Europa
Central/UE
29%
33%
44%
55%
PPP = paritatea puterii de cumprare. Toate cifrele se refer la 1993.
PNB
ECU
PNB
(per capita)
Miliarde
ECU
Ecu
PPP
7
73,4
32,5
26,7
8,7
9,8
21,8
9,4
2,3
2,2
1,5
6,0
8
1907
3150
2586
1643
5018
961
1110
627
850
938
757
9
4338
5967
7501
6367
7697
2941
3754
n/a
n/a
n/a
n/a
188,3
1786
n/a
5905,1
15972
15897
3%
11%
H. Henzler, The New Era of Eurocapitalism, in Harvard Business Review, nr. 4, 1992.
124
125
CAPITOLUL 3
Sursa: WIIW (Institutul pentru Studii Economice Comparative Viena), Comisia UE.
realizarea Pieei unice, ncepnd cu anul 1992, care a devenit, aa cum sublinia
cunoscutul profesor american de la M.I.T., Lester Thurow 1, de departe cea mai mare
pia economic a lumii cu o populaie de 380 milioane, care, prin ultimul val de aderri
la U.E., a depit 400 de milioane locuitori, avnd perspectiva de sporire apreciabil n
viitorul apropiat;
L. Thurow, Head to Head, The Coming Economic Battle among Japan, Europe and America, William Marrow
and Company, Inc, New York, 1992, p. 85.
MANAGEMENT COMPARAT
126
Tabelul nr. 2
Sinteza principalelor probleme reglementate juridic n baza Crii Albe
Nr.
crt.
0
1
Domeniu
Problemele reglementate
1
Standarde, testare,
certificare
- jucrii;
- automobile, camioane, motociclete;
- telecomunicaii;
- materiale de construcii;
- echipamente de protecia muncii;
- sigurana mainilor;
- instrumente de msurat;
- procedee medicale;
- instalaii de gaz;
- tractoare agricole i forestiere;
- cosmetice;
- alimente congelate;
- esene alimentare;
- solveni organici;
- ambalaje alimentare;
- articole pentru copii;
- geamuri;
- sucuri de fructe;
- controlul alimentelor;
- buturi spirtoase i vinuri aromatizate;
- extrase din cafea i cicoare;
- aditivi alimentari;
- ustensile casnice;
- auxiliare pentru cauciucuri sub presiune;
- detergeni;
- ngrminte lichide i secundare;
- produse medicale;
- interferene radio;
- echipamente de prelucrat pmnt;
- echipamente de ridicat i ncrcat.
- ingrediente pentru alimente i buturi;
- iradiaii;
- solveni organici;
- etichetarea nutriional;
- etichetarea alimentelor;
- clasificarea, ambalarea i etichetarea materialelor
periculoase;
126
127
CAPITOLUL 3
0
3
1
Armonizarea
reglementrilor
privind ocrotirea
sntii
Schimbri n
reglementrile
privind comenzile
de stat
Armonizarea
reglementrilor
privind serviciile
6
7
8
9
Armonizarea
impozitelor i
taxelor
Armonizarea
veterinar i
controale
fitosanitare
2
- specialiti medicale;
- produse farmaceutice;
- produse de medicin veterinar;
- medicamente bazate pe tehnologii avansate;
- elemente electromedicale implantabile;
- materiale de unic folosin;
- diagnostice in vitro.
- coordonarea procedurilor privind atribuirea lucrrilor de
interes public; contracte de aprovizionare;
- extinderea legilor U.E. i la telecomunicaii, utiliti,
servicii de transport.
- bnci;
- fonduri mutuale;
- telecomunicaii;
- transporturi rutiere de pasageri;
- ci ferate;
- servicii de informaii
- transporturi maritime;
- transporturi aeriene;
- cartele electronice de pli.
- capital pe termen lung;
- capital pe termen scurt.
- fuziuni i achiziii;
- marca fabricii;
- drepturi de autor;
- fuziuni cu parteneri din zone frontaliere;
- operaii contabile n zone frontaliere;
- faliment;
- protecia programelor de computere;
- taxe pe tranzacii;
- legea firmei (societii comerciale).
- TVA;
- accizele pe alcool, tutun etc.
- reziduuri antibiotice;
- carne de/i bovine;
- carne de/i porc;
- sntatea plantelor;
- pete i produse din pete;
- pui, carne de pui i ou;
- reziduuri de pesticide n fructe i legume.
MANAGEMENT COMPARAT
128
0
10
11
1
Eliminarea i
simplificarea
documentelor de
tranzit naionale i
a procedurilor
pentru comerul
din cadrul CE.
Armonizarea
regulilor
referitoare la
micarea liber a
forei de munc i
specialitilor n
CE.
2
- introducerea documentului administrativ unic (SAD);
- abolirea plii de primire n vam;
- eliminarea formalitilor vamale i introducerea unui
borderou vamal comun.
Pentru a sesiza efectele pragmatice ale noii abordri, ne mrginim la dou exemple: pentru a adopta o directiv
privitoare la apele minerale au fost necesari 10 ani, iar pentru gemuri, 14 ani.
128
129
CAPITOLUL 3
pentru doi ani i comisari numii de rile membre, 2 sau 1, n funcie de mrimea lor. n
activitatea lor sunt asistai de 2000 de specialiti organizai n 25 de directorate generale sau
divizii (vezi tabelul 3).
Tabelul nr. 3
Comisia European - direcii generale
DG I
DG I A
TFE
DG II
DG III
DG IV
DG V
DG VI
DG VII
DG VIII
DG IX
DG X
DG XI
DG XII
DG XIII
DG XIV
DG XV
DG XVI
DG XVII
DG XVIII
DG XIX
DG XX
DG XXI
DG XXII
DG XXIII
TFHRETY
DG XXIV
Parlamentul European se alege ncepnd din 1979 prin vot direct de ctre
populaia Uniunii Europene. De reinut ns c parlamentul nu are putere legislativ,
deciziile sale nefiind obligatorii pentru rile membre. Parlamentul exercit, n principal, o
funcie consultativ, acionnd ca o form de influenare a opiniei publice n U.E.
Parlamentul conseiaz Consiliul European i d aprobarea final bugetului Uniunii
Europene. De asemenea, acest organism posed competena - pe care nu a folosit-o niciodat
MANAGEMENT COMPARAT
130
130
131
CAPITOLUL 3
CONSILIUL
Dezbate
PARLAMENTUL
Exprim opinia
COMISIA
Ia n considerare opinia
Parlamentului
CONSILIUL
Ia decizia final
CONSILIUL
Adopt o poziie comun
prin majoritate calificat
PARLAMENTUL
Nu ia
Amendeaz cu majoritate
nici o sau absolut de voturi poziia
poziie
comun a Consiliului
CONSILIUL
Adopt documentul
ntr-o lun
COMISIA
Examineaz amendamentele i poate
modifica propunerea sa
CONSILIUL
Poate vota numai
n unanimitate
CONSILIUL
132
MANAGEMENT COMPARAT
132
CAPITOLUL 3
133
Pe un plan mai general, spaniola Isabelle Orgogaza 1 apreciaz c, dat fiind influena
indo-european din trecut, n rile europene se constat elemente culturale de grup tip cast,
un anumit dispre fa de munca manual i admiraia pentru muncile brahmanice mai
elevate (nvmnt, sntate) i rzboinice.
Firete, ntre rile ce compun U.E. exist numeroase i notabile diferene.
Makridakis evideniaz aceste diferene, grupnd aceste ri n dou categorii principale:
nordice, cu culturi de tip germanic, i mediteraneene, cu culturi de tip latin. Diferenele
dintre culturile rilor ce compun U.E., luate independent i grupate n funcie de valorile
apropiate ale unor parametri culturali importani, apar mai pregnant n bine cunoscute grafice
(hri) ale lui Geert Hofstede. Pentru o edificare mai deplin, prezentm dou dintre aceste
dou hri n care figureaz numai rile ce compun U.E.
Desigur, se pot releva i comenta numeroase diferene ntre rile U.E. Spre
exemplu, traversarea Europei occidentale de la nord la sud relev necesiti referitoare la
munc, organizaii i societate destul de diferite. Astfel, tolerana sczut fa de
incertitudine n via i munc, i predispoziia pentru ierarhie explic de ce birocraia n
firme i administraie este att de extins i apreciat chiar n ri ca Frana, Italia i Spania.
Sau structurile i valorile n rile din sud, cum ar fi Italia, Spania sau Portugalia, sunt mai
puin individualiste, comparativ cu rile nordice - Marea Britanie, Olanda, Germania sau
Danemarca. Cu toate acestea, n unele ri din nord - Suedia, Danemarca i Olanda - a purta
de grij altora i a avea un mediu plcut i curat sunt considerate mai importante dect
munca i cariera proprie.
Existena diferenelor culturale nu reprezint un obstacol major n calea integrrii
europene, ci, dimpotriv, abordate adecvat, aceste diferene pot deveni sursa a numeroase
avantaje competitive pentru U.E.2
Investigaiile realizate de mai muli specialiti 3,4 au relevat ns c n Europa se
manifest o tendin de convergen n planul valorilor. Aceasta se manifest prin:
a) Descreterea valorii religiei ca surs a obligaiilor morale. Se manifest o
amplificare a participrii indivizilor, grupurilor i organizaiilor la dezbaterea i
reformularea regle-mentrilor de natur moral, concomitent cu un cuprinztor
proces de democratizare a valorilor i normelor cu impact asupra vieii politice,
sociale i economice. Acest proces este mai avansat n partea nordic a Europei, mai
dezvoltat din punct de vedere tehnic i economic.
b) Dezvoltarea de sisteme politice democratice. n Europa Occidental aceste sisteme
sunt stabile, noi forme de participare individual i de grup, inclusiv aciuni de tip
neconvenional, fiind ncorporate n sistemele politice.
I. Orgogaza, European Management: Steering the Future towards the Present, in Futures, nr. 4, 1992.
S. Makridakis, op. cit., p. 276.
3
J.J. van Dijck, Transnational Management in an Evolving European Context, in European Management Journal,
vol. 8, nr.4, 1990.
4
B. Strumple, Industrial Societies after the 1970s, De Gruyter, Berlin, 1989.
2
134
MANAGEMENT COMPARAT
t
48
SAF
Ir
14
51
no
16
53
NET
dl
18
56
i
20
59
ca
22
61
FIN
el
24
64
GER
l
26
POR
67
ei
28
69
AUT
30
n
72
dc
32
GRE
75
ITA
ee
34
77
FRA
36
r
80
SPA
it
38
83
ni
40
IRA
85
dt
42
88
iu
44
90
v
46
d
93
BEL
ii
48
96
dn
99
uI
AUT
101
ai
SPA
104
Controlul
POR
GRE
Controlul amplu al
l
61
FIN
107
amplu al
incertitudinii
i
63
109
incertitudinii
Masculinitate
s
65
GER
110
Feminitate
m
67
++++++
695
23
41
57
77
95
71
IRE
FRA
Figura
rilorSWE
U.E. n funcie de distribuia masculinitii-feminitii
73nr.
5 - Plasarea
DEN
vizavi
de
controlul
incertitudinii
(preluat dup G. Hofstede,
75
Individualism
89
puternic
puternic
90
+++++++
134
11
28
44
61
77
94
111
I
n
d
i
c
e
l
e
CAPITOLUL 3
135
MANAGEMENT COMPARAT
136
Cultura european
(Yang)
1
4
1
Mod de gndire
reea, viziunea ntregului
neliniar, relativist
vertical.
cauzal, funcional
liniar, absolutist
orizontal
Cultura asiatic
(Yin)
2
Adoptarea deciziilor
corelat cu rezultatele controlului
bazat pe ncredere
136
CAPITOLUL 3
5
pe baza majoritii
137
138
MANAGEMENT COMPARAT
toate acestea, se observ c, la nivelul ntregii U.E., managerii chestionai au apreciat ca fiind
de importan medie majoritatea barierelor avute n vedere.
Influena pe care piaa i moneda unic o au asupra firmelor i managementului
poate fi divizat n principal n trei domenii: economic, social i formativ.
Desigur, impactul precumpnitor, de care ne ocupm cu prioritate, se manifest n
domeniul economic. Pe acesta l abordm difereniat pentru Piaa European Unic (PEU) i,
respectiv, Moneda Unic European (MEU). Realizarea PEU genereaz multiple efecte
asupra firmelor, aa cum reiese din figura nr.7, elaborat de specialitii Comisiei Europene.
Se observ manifestarea concomitent a efectelor ce determin o sporire a marjelor de
costuri ale firmelor - ce tind s predomine -, dar i a celor care duc la diminuarea acestora.
Anumii cercettori independeni au mers mai departe cu analizele dect specialitii
U.E., indicnd avantajele i, respectiv, dezavantajele, premisele i chiar ameninrile pe care
PEU le are asupra firmelor i managementului. Astfel, Makridakis evideniaz avantajele
PEU, n primul rnd pe un plan general, comparativ cu companiile multinaionale: fundalul
socio-economic este bogat, inclusiv persoane i grupuri eterogene ca tradiie, potenial
intelectual, fora economic etc.; viziunile europenilor, inclusiv ale agenilor economici
depesc interesele nguste industriale i comerciale; scade probabilitatea afectrii colaborrii europene de patologiile ce apar, de regul, atunci cnd exist o putere central; europenii realizeaz mai uor c, dac nu reuesc s ndeplineasc obiectivele previzionate prin
PEU i MEU, vor deveni ceteni de rangul doi la nivel de mapamond, nefiind capabili s
reziste concurenei rilor celor mai dezvoltate tehnic i economic 1.
Acelai specialist puncteaz avantajele economice ale crerii PEU pe termen scurt
i lung. n esen, avantajele pe termen scurt se refer la creterea mai accelerat a PNB,
concomitent cu diminuarea preurilor pltite de consumatori pentru produse i servicii (cu
circa 6%). Avantajele pe termen lung sunt mai numeroase:
- amplificarea investiiilor;
- realizarea de economii dimensionale;
- dobndirea unei capaciti superioare de negociere cu Japonia i S.U.A.
138
CAPITOLUL 3
139
Tabelul nr. 6
Percepii manageriale ale importanei barierelor*
Nr.
crt.
0
1
Tipul de bariere**
Belg.
Dan.
Ger.
Gr.
Sp
.
ara
Fr. Irl.
It.
Lux
Old.
Port.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Diferenele n standardele i
reglementrile naionale (tehnice,
63
47
49
46 46 49
55
60
60
39
58
protecia muncii, mediu etc.)
2
Restricii asupra concurenei la
alocarea comenzilor de stat
43
19
24
27 33 26
32
63
15
19
62
3
Bariere administrative (vamale)
64
37
46
77 65 40
58
65
95
48
75
4
Costuri i ntrzieri la trecerea
fizic a granielor
61
31
38
68 64 32
48
62
55
43
68
5
Diferene n T.V.A. i impozite pe
32
20
32
59 45 37
34
47
20
18
40
vnzri
6
Reglementri privind
44
24
32
59 53 28
41
41
35
34
55
transporturile
7
Restricii privind piaa capitalului
(ex. schimbul valutar)
45
23
31
74 47 23
38
58
45
20
53
8
Implementarea legii firmei (prea
ndelungat i costisitoare)
38
24
41
53 47 26
26
47
30
29
52
9
Alte bariere
11
7
8
1
6
4
5
3
45
79
6
*Adaptat dup G. Nerb, Research on the Cost of Non - Europe, Basic Findings, Volume 3, 1988.
** Coeficienii variaz ntre 0 - nu prezint importan - i 100 implicaiile i nsemntatea sunt deosebit de mari.
13
Media
european
14
48
51
32
47
35
51
35
20
45
35
30
36
24
36
27
9
37
9
M.B.
140
MANAGEMENT COMPARAT
+
Eliminarea barierelor
netarifare
Diferenele (marjele) de
preuri i costuri
Costuri iniiale
Preurile
_
_
Cererea autohton
i internaional
+
_
+
Volumul produciei
de bunuri i servicii
Costuri
(x - ineficien)
_
Costurile exploatrii mai
depline a avantajelor
comparative, economiile de
scal i de nvare
Inovare i
progres tehnic
Presiuni concureniale
+
_
140
CAPITOLUL 3
141
Makridakis conclude c, dei avantajele pe termen lung sunt dificil de estimat, ele
pot fi mult mai mari dect cele relevate n Raportul lui Cechini (Raportul Oficial prin care sa susinut crearea PEU) i c Europa poate s cunoasc o nou renatere economic, politic
i cultural n perioada urmtoare1.
Dup cum este normal, PEU ridic, de asemenea, numeroase probleme n faa
firmelor. ntr-o foarte interesant i util lucrare, Strategii pentru Piaa unic, J. Dudley
identific urmtoarele cinci ameninri pentru ntreprinderile europene:
producerea de schimbri n structurile industriale;
modificarea capacitii de a concura n termeni de costuri, preuri i inovare cu firmele
internaionale n condiiile eliminrii barierelor comerciale;
ptrunderea pe pieele lor a unor noi concureni care vor extinde segmentarea lor i vor
amplifica puterea cumprtorilor;
apariia pericolului pentru unele firme de a-i pierde independena datorit interveniei
companiilor bine nzestrate cu resurse prin cumprri de aciuni, licene, fuziuni etc.;
pierderea de manageri i personal calificat n favoarea noilor concureni. 2
ntr-o abordare parial diferit, sfidrile cu care sunt confruntate firmele i managerii din U.E. pot fi rezumate astfel:
a) Deoarece barierele geografice, juridice, dimensionale i tehnologice se elimin,
dispar elementele ce constituiau limite pentru o industrie, iar regulile i concurena
se schimb.
b) ntruct pieele (specifice diferitelor produse i servicii - n.n.) devin mai eficiente i
complexe, este din ce n ce mai dificil, dac nu chiar imposibil, s prevezi schimbrile
n industrii i piee. n consecin, eficiena crescnd determin diminuarea costurilor
tranzaciilor i comunicaiilor, ceea ce va contribui la transformarea firmelor n reele
de relaii - unele puternice i continue ce vor controla pe deplin resursele, altele slabe
i temporare (aliane strategice i parteneriate strategice).
c) Pe msur ce pieele devin mai eficiente i informaia este abordabil n mod egal,
va fi similar i accesul companiilor la capital, tehnologii, metode de producie i alte
resurse i capaciti. n aceast situaie, concurena se deplaseaz de la elementele
tangibile (utilaje, bani, tehnologii) la cele intangibile (creativitate, informaii etc.).
d) Separarea firmelor de succes de cele falimentare sau stagnante va avea la baz
capacitatea de a elibera i exploata puterea creativ a personalului de care dispun.
Preluarea sarcinilor de rutin de ctre calculatoare favorizeaz puternic acest proces.3
Elementele prezentate demonstreaz complexitatea deosebit a efectelor realizrii
PEU, care, interesant de remarcat, sunt percepute pozitiv de majoritatea managerilor din
rile U.E. (vezi figura nr. 8). Dup cum reiese din examinarea informaiilor din cadrul su,
n rile mai puin dezvoltate - Grecia i Portugalia - la care se adaug surprinztor i Frana,
majoritatea managerilor intervievai consider nefavorabile consecinele realizrii PEU.
142
MANAGEMENT COMPARAT
142
CAPITOLUL 3
143
Competiie
Oportuniti
de
colaborare
Concureni
Ameninarea
colaborrii
Prieteni
Colaborare
prezumtiv
Aliai poteniali
Aliai poteniali
144
MANAGEMENT COMPARAT
Realizarea Monedei Europene Unice reprezint o continuare fireasc a implementrii PEU. n fapt, valorificarea multiplelor posibiliti oferite de PEU nu se poate
nfptui deplin dect n condiiile existenei MEU. De altfel, majoritatea managerilor au
sesizat aceast necesitate nc din deceniul trecut. O anchet realizat de Asociaia pentru
Uniunea Monetar a Europei, n 1989, a relevat c 89% din respondeni erau n favoarea
introducerii MEU.
Pentru realizarea MEU, pledeaz, aa cum afirm specialitii de la cunoscuta firm
de consultan internaional Ernest Young, urmtoarele avantaje:
descreterea costurilor tranzaciilor multinaionale; se apreciaz c economiile U.E. la
nivelul unui an vor fi de circa 15 miliarde ECU;
diminuarea incertitudinii n ceea ce privete veniturile din tranzaciile internaionale i a
necesitii de a lua costisitoare msuri preventive;
reducerea costului capitalului;
mbuntirea alocrii capitalului;
micorarea costurilor aferente utilizrii ctigurilor din profit ca mijloc de plat;
folosirea mai eficace a rezervelor financiare ale firmei;
diminuarea pierderilor din cauza inflaiei;
perfecionarea managementului macroeconomic, ca urmare a mbuntirii cooperrii;
creterea gradului de stabilitate a economiei U.E. 1.
Reversul medaliei introducerii MEU l constituie dezavantajele ce-i sunt asociate.
Acestea se refer, n primul rnd, la costurile tranziiei la noul sistem monetar. n esen, ele
rezid n: deflaie, costuri de reconversie a monedelor i pierderea veniturilor istorice
bazate pe senioritate. Dezavantajele pe termen lung se refer la diminuarea suveranitii
statelor membre, costuri amplificate ale ajustrilor impuse de ocuri economice sau de alt
natur i o ncetinire a ratei de cretere economic 2.
Dup opinia experilor U.E., i nu numai a lor, introducerea MEU, n ciuda
dificultilor sale, asociat cu realizarea Bncii Centrale Europene i cu dezvoltarea
Sistemului Europen de Bnci Centrale, va fi, pe ansamblu U.E., net benefic. Cercetrile, ca
i evoluia situaiei economico-financiare actuale, relev complexitatea i dificultatea
deosebit a procesului de realizare a MEU 3. Majoritatea rilor au probleme majore cu
ncadrarea n condiiile prestabilite. n aceste condiii, o soluie viabil pare s fie operaionalizarea propunerii olandeze privind funcionarea Europei n dou viteze pentru
realizarea convergenelor economice i monetare necesare.
Pentru majoritatea firmelor i managerilor europeni - i nu numai - cunoaterea din
timp a coninutului i implicaiilor MEU este indispensabil pentru a fi n msur s adopte
i aplice strategii pertinente, s se doteze cu mecanisme i structuri care s valorifice facilitile oferite de MEU i s diminueze la maximum dezavantajele asociate implementrii ei.
xxx A Strategy for the ECU, Kogan Page, London, 1990, p. 126-129.
xxx A Strategy for the ECU, Kogan Page, London, 1990, p. 126-129.
3
V. Vermelen, The Single Currency in Europe, IESE, Barcelona, 1992, p. 2-3.
2
144
CAPITOLUL 3
145
Abordarea noastr s-a axat, aa cum este firesc, asupra dimensiunii economice a
realizrii PEU i MEU. Firmele i managerii trebuie s aib n vedere i celelalte aspecte,
ndeosebi formative i sociale.
Noua configuraie a Europei necesit din partea personalului, n special managerial
i de specialitate, noi cunotine i abiliti. De aici, necesitatea reconversiei pariale a
pregtirii acestor categorii de personal i a modificrii semnificative a proceselor
formative din universiti i celelalte instituii de nvmnt. De altfel, unele coli
prestigioase, cum ar fi London Business School, au sesizat aceast necesitate i i-au dat
curs nc din deceniul trecut1.
n plan social, situaia este mai complicat i dificil. PEU i, n viitor, MEU vor
avea mari implicaii asupra ocuprii forei de munc, condiiilor de munc, securitii
sociale, igienei ocupaionale, drepturilor, modalitilor de asociere, negocierii colectivelor
ntre patronat i sindicate etc. n aceste condiii se acioneaz, aa cum sublinia fostul
preedinte al U.E., Jacques Delors, n trei direcii principale:
asigurarea unui nivel minim de drepturi sociale pentru salariai care s fie negociate
ntre U.E. i patronate;
C. Culson - Thomas, The European Business School and Its Philosophy, in Journal of Management Training,
vol. 13, nr. 1, 1989.
2
J. Dudley, op. cit., p. 372.
MANAGEMENT COMPARAT
146
Profilul firmei
Endogene
Cultura organizaional
Mrimea companiei
Resursele disponibile
Inovativitatea i flexibilitatea managementului
Alianele strategice
n care este implicat
Variabile
Intensitatea relaiilor
cu piaa internaional
Prestigiul
i competitivitatea firmei
Caracteristicile consumatorilor produselor firmei
Barierele identificate
i eliminate de U.E.
Exogene
146
CAPITOLUL 3
147
80
60
40
20
0 SUA Sued. Ol. Dan. M.B. Ger. Elv. Belg. Fra. Itl. Indon. Jap.
(134) (90) (134) (102) (349) (161) (88) (81) (382) (91) (92) (54)
Numrul de respondeni
Figura nr. 11 - Variaii naionale n concepiile privind rolul managerului
1
*
MANAGEMENT COMPARAT
148
148
CAPITOLUL 3
149
Tabelul nr. 7
Caracteristici ale structurii manageriale*
Nr.
crt.
1
Caracteristici
Lungimea ierarhiei
Intensitatea manifestrii
Sczut
Medie
Mare
G
MB
F
Diferenierea funcional
MB
MB
MB
MB
MB
MB
150
MANAGEMENT COMPARAT
3.2.2. MANAGEMENTUL PARTICIPATIV
I ADOPTAREA DECIZIILOR
Definitorie pentru cele trei ri analizate este manifestarea unor forme relativ bine
conturate de management participativ.
n Germania, managementul participativ se bazeaz pe codeterminare
(leitbestimming) sau coparticipare decizional a muncitorilor n abordarea problemelor ce
prezint interes major pentru ei. Codeterminarea se poate realiza la dou niveluri:
- prin constituirea de consilii ale muncii la nivelul compartimentului (atelier, secie)
de producie; nfiinarea lor s-a decis n 1952 i a fost perfecionat n 1972, n prezent peste
10 milioane de muncitori sunt reprezentai n aceste organisme;
- prin includerea reprezentanilor muncitorilor n consiliul de supervizare i, mai rar
ns, n consiliul managerial, unde decid acionarii. n figura nr. 13 se prezint sintetic aceste
elemente de management participativ.
Privit din alt unghi, managementul participativ german, fundamentat pe
codeterminare mbrac dou forme. n firmele private de dimensiuni mici de pn la 500 de
salariai - muncitorii sunt reprezentai ntr-un singur organism managerial (consiliul de
supervizare). n firmele publice i/sau private de mari dimensiuni, salariaii pot fi
reprezentai n dou organisme manageriale.
150
CAPITOLUL 3
151
MAREA BRITANIE
Management superior
Personal tehnic
Personal de supervizare
Personal funcionresc/administrativ
37%
Muncitori n producie
63%
Muncitori la
ntreinere
FRANA
Management superior
Personal tehnic
Personal de supervizare
41,6%
58,4%
Personal funcionresc/administrativ
Muncitori la
ntreinere
Muncitori n producie
GERMANIA
Management superior
28,2%
Personal tehnic
Personal de supervizare
Muncitori n producie
71,8%
Simboluri
Personal funcionresc/administrativ
Muncitori la
ntreinere
MANAGEMENT COMPARAT
152
Consiliul de supervizare
aleg
Salariai
desemneaz
10 reprezentani
ai salariailor
din care 1 al
personalului
managerial
i 3 reprezentani
posibili
ai sindicatului
10
reprezentani
ai acionarilor
Adunarea
acionadesemneaz
rilor
alege
Preedinte
supervizeaz
152
CAPITOLUL 3
153
Managementul
mediu
Managementul
superior
Reprezentanii
salariailor
n consilii
Grupuri
externe
(
**
ara
Nr.
crt.
Muncitorii
2,1
2,9
3,0
4,7
2,1
1,5
Frana
1,9
2,3
3,0
4,4
2,6
1,2
Germania
2,0
2,4
3,2
3,9
2,2
1,5
Marea
Britanie
MANAGEMENT COMPARAT
154
1
2
154
CAPITOLUL 3
155
F. Burnois, J -H. Chouchal, Managing Managers in Europe, in European Management Journal, vol. 8, nr. 1,
1990.
2
Ch. Lane, op. cit., p. 128 - 132.
MANAGEMENT COMPARAT
156
Talentul
managerial
estimat
+
Japonia
Germania
Elveia
S.U.A.
Belgia - Luxemburg
Italia
Danemarca
Olanda
Frana - Canada
Irlanda
Spania
Marea Britanie
Grecia
_
Portugalia
_
+
Intensitatea motivrii muncitorilor
Figura nr. 14 - Capacitatea de a motiva a managerilor
(dup F. Burnois, J.H. Chouchal, op. cit.)
156
CAPITOLUL 3
157
J. Child, A Guide to Problems and Practice, Harper & Row, London, 1984, p. 155 -162.
MANAGEMENT COMPARAT
158
Tipul de strategie
1
Control centralizat
personal
Control birocratic
Caracteristici
2
- adoptare centralizat a deciziilor;
- supervizare direct;
- leadership personal, fundamentat pe proprietate,
charisma sau competena tehnic;
- recompensele i sanciunile fortific autoritatea personal
a managerilor.
- divizarea activitilor n sarcini uor de definit i executat;
- metode, proceduri i reguli formalizate n mod special
pentru dirijarea executrii sarcinilor;
- controale contabile asupra elementelor de costuri
prestabilite i a prevederilor bugetare;
- tehnologii astfel proiectate pentru a limita variaiile n
derularea sarcinilor, innd cont de ritmul de funcionare i
celelalte caracteristici ale echipamentelor;
- delegarea sarcinilor rutiniere cu precizarea strict a
limitelor de competene;
- sistemul de recompense i sanciuni fortific
conformitatea cu regulile i procedurile stabilite.
Dup ce se prezint practica britanic privind controlul, devine mai uor de explicat aceast abordare a
profesorului englez John Child.
1
J. Horovitz, Management Control in Europe, St. Martin Press, New York, 1980, p. 52 - 95.
2
Ch. Lane, op. cit. p. 116 - 136.
158
CAPITOLUL 3
3
159
Controlul rezultatelor
MANAGEMENT COMPARAT
160
Elementul
organizaional
Diviziunea muncii
2.
Structura
controlului
3.
Relaiile de munc
Germania
- Proporie mare a
muncitorilor cu o
calificare ridicat
ara
Marea Britanie
- Predomin muncitorii necalificai
- Grad redus de
formalizare a
muncii pe vertical
i orizontal
- Ponderi ierarhice
mari
- Control
predominant
ierarhic
- Grad ridicat de
formalizare pe
vertical i
orizontal
- Ponderi ierarhice
reduse
- Control
inconsistent
- Grad ridicat de
securitate a muncii
pentru fora de
munc de baz
- nlocuirea
complet a unor
salariai cu alii
Frana
- Predomin
muncitorii
necalificai
- Grad ridicat de
formalizare
numai pe
vertical
- Ponderi
ierarhice reduse
- Control riguros
cu tent ierarhic
pronunat
- Grad ridicat de
securitate a
muncii pentru
fora de munc
de baz
* Adaptat dup C. Litler, The Development of the Labour Process in Capitalist Societies,
Heinemman, London, 1982, p. 193.
160
CAPITOLUL 3
161
Diferenele ntre cele trei ri sunt apreciabile. n Germania, taylorismul s-a bazat
pe o for de munc superior calificat, contrar principiilor sale, protejat i integrat n
sisteme de organizare a muncii riguroase, ce au generat forme autonome cu un ridicat grad
de responsabilitate.
Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificai, integrate n
spiritul taylorismului clasic n modalitile organizatorice ierarhizate vertical. Frecvent, mai
ales n firmele mici, organizarea este penetrat de o abordare de tip paternalist.
O situaie mai complicat se ntlnete n firmele britanice ale cror caracteristici
organizaionale marcate de puternicele sindicate, ca i de existena unui mare numr de
mesteugari reconvertii n muncitori industriali, denot o operaionalizare i mai
aproximativ a viziunii tayloriste, situndu-se n urma Franei.
ncepnd cu deceniul trecut, abordarea taylorist a nceput s fie contestat n toate
cele trei ri. Reforma organizrii muncii a avut n vedere urmtoarele obiective principale:
- asigurarea unei autonomii mai mari a muncitorilor;
- repartizarea anumitor sarcini de control muncitorilor;
- asigurarea unei palete mai diverse de sarcini muncitorilor;
- autoreglarea de ctre muncitori a vitezei i secvenelor operaiunilor de munc
folosite;
- asigurarea unor posibiliti i oportuniti superioare de cooperare ntre
muncitori;
- introducerea unei viziuni sistemice asupra proceselor de munc, permind
realizarea unui proces de la nceput pn la sfrit.
Modalitile concrete la care au apelat managerii din firme pentru a realiza aceste
obiective au fost, n principal, urmtoarele:
a) Lrgirea postului, prin combinarea a dou sau mai multe sarcini pe orizontal
(adic acelai nivel de complexitate) n acelai post.
b) mbogirea postului, ce implic o reconcepere mai radical a coninutului
postului prin integrarea pe vertical a sarcinilor.
c) Rotaia pe posturi, n fapt, o variant a lrgirii postului, ce const n executarea
succesiv de ctre un titular de post, de sarcini ce aparin altor posturi.
d) Grupuri de munc semiautonome, ce constau n constituirea de echipe de
munc crora li se acord anumite competene, inclusiv decizionale, ce permit
ca, n cadrul grupului, lrgirea i mbogirea postului s se realizeze n funcie
MANAGEMENT COMPARAT
162
162
CAPITOLUL 3
163
H. Kern, M. Schuman, Das Ende der Arbeitseilung, Rationalisierung in der Industriell en Production, Munich
Verlag, C. H. Beck, 1984.
2
H. Kern, M. Schuman, Neue Produktions konzepte haben Chancen, in Soziale Welt, 35, nr. 12, 1990.
3
Ch. Lane, op. cit. p. 193 - 194.
164
MANAGEMENT COMPARAT
Tabelul nr. 11
164
CAPITOLUL 3
165
Constatarea final de ansamblu a lui Lane este aceea c managerii germani au reuit
s elimine formele tayloriste din sectoarele-cheie ale economiei prin introducerea specializrii flexibile, n timp ce omologii lor britanici i francezi, nc nu. n ultimii ani ns, se
marcheaz progrese substaniale pe fondul realizrii Pieei Europene Unice.
3.2.8. LEADERSHIP I ABORDAREA ORGANIZRII
Unul dintre elementele manageriale care primete o atenie din ce n ce mai mare n
ultimii ani este leadershipul, considerat de nu puini specialiti n management ca avnd o
contribuie decisiv la eficacitatea i eficiena muncii managerilor. Iat de ce am considerat
necesar ca, pe baza unei foarte interesante investigaii, s punctm comparativ, fie i succint,
situaia sa n Germania, Frana i Marea Britanie.
Leadershipul const, n esen, n capacitatea efectiv a acestora de a influena, n
principal prin relaii interpersonale, subordonaii i colaboratorii s realizeze anumite
obiective sau activiti. i din acest punct de vedere ntre managerii celor trei ri comparate
- i nu numai - se manifest deosebiri semnificative. Cunoscuta hart a lui Molle1,
prezentat n figura nr. 15, este semnificativ n aceast privin.
Din examinarea hrii rezult pronunatul leadership individualistic ce
caracterizeaz majoritatea managerilor francezi. Din cele 13 ri comparate, Frana are cota
cea mai ridicat. De remarcat c acest individualism se manifest pe fondul practicrii unei
organizri medii n ceea ce privete caracterul sau organic sistematic.
Managerilor germani le este, de asemenea, caracteristic un leadership cu o
pronunat dimensiune individual, ns la un nivel sensibil redus dect n Frana.
Manifestarea leadershipului se realizeaz, ns pe fundalul unei pronunate organizri
sistematice. Pe acest plan, Germania nregistreaz, alturi de S.U.A., intensitatea maxim.
Caracteristicile managerilor britanici, din punct de vedere, al celor dou trsturi
considerate, sunt sensibil diferite. n ceea ce privete leadershipul, are o evident
dimensiune de grup, fr ns a nregistra intensitatea din Italia sau Olanda. Ca mod de
abordare a organizrii se constat o echilibrare a aspectelor organice cu cele sistematice,
la fel ca i n Frana.
MANAGEMENT COMPARAT
166
Leadership
Individual
Frana
Spania
S.U.A.
Portugalia
Belgia
Germania
Luxemburg
Grecia
Irlanda
Danemarca
Marea Britanie
Italia
Olanda
Grup
Organic
Sistematic
Organizare
A. Laurent, Managing Across Cultures and National Boundries, in Forum, nr. 1, 1994.
Elita german a fost n bun parte distrus n cele dou rzboaie mondiale.
166
CAPITOLUL 3
167
168
MANAGEMENT COMPARAT
toate ealoanele conducerii sunt dificil de ncadrat ntr-o anumit categorie. Se pare c, relativ
mai frecvent, se ntlnete stilul democratic participativ caracterizat prin decizii participative,
delegare pe scar larg, consultare a consiliilor muncitoreti la nivelul sectoarelor de producie.
De asemenea, n firmele din industria prelucrtoare cunoate o anumit rspndire, o variant
mai evoluat de stil paternalist, mai ales n ntreprinderile de familie.
n ceea ce privete stilul managerial practicat n firmele germane mari se afirm, din
ce n ce mai des, c el nu mai este predominant autoritar, aa cum se susinea pn nu demult.
Se constat coexistena mai multor stiluri manageriale. Pe lng stilul autoritar, tinde s
prolifereze n ultimul timp i stilul orientat pe soluionarea de sarcini i stilul participativ.
Deci, n final se poate concluziona c, dei se manifest o tendin de convergen,
managerii, ca i stilurile manageriale n Germania, Frana i Marea Britanie, difer n destul
de multe privine.
168
169
CAPITOLUL 3
apropiat, Moneda European Unic reprezint componente majore ale europenizrii n acest
sfrit de mileniu.
PROCESUL DE EUROPENIZARE
STRUCTURI
TRANSNAIONALE
PROCESE
TRANSNAIONALE
IDENTITATEA
EUROPEAN
COMUNICAIILE
INTERCULTURALE
170
MANAGEMENT COMPARAT
170
CAPITOLUL 3
171
172
MANAGEMENT COMPARAT
3.3.3. EUROMANAGERII
172
CAPITOLUL 3
173
Semnificativ, n acest sens, este faptul c seminarul european anual, axat pe ntreprinderi mici i mijlocii, din
1994, desfurat la Belfast, a avut ca tem Internaionalizarea ntreprinderilor mici i mijlocii.
1
J.J. Van Dijck, Transnational Management in a Evolving European Context, in European Management Journal,
vol. 8, nr. 4, decembrie, 1990.
**
task force.
2
G. Shenton, op. cit.
1
F. Burnois, J. J. Chauchat, op. cit.
MANAGEMENT COMPARAT
174
accepta schimbri n domeniul profesional de-a lungul ntregii viei, ceea ce presupune
flexibilitate i abilitate nnscute1.
Dup cum rezult i din elementele prezentate pe parcursul acestui paragraf,
euromanagerul nu apare de la sine, ci necesit, pe lng caliti native, i o formare de baz
i o pregtire special.
Interesant pe acest plan este abordarea centrului de pregtire E.A.P. din Paris. n
primul rnd, sfera pregtirii euromanagerului este necesar s aib n vedere 4 categorii de
elemente: contiin, cunotine, aptitudini i atitudini. Dobndirea cunotinelor necesare, ca
i dezvoltarea aptitudinilor i atitudinilor pe coordonatele europenizrii, se realizeaz prin
intermediul a trei module de pregtire prezentate n figura nr. 17.
Mediul economic
european
Dinamica
managementului
european
Procesele
de europenizare
174
CAPITOLUL 3
175
176
MANAGEMENT COMPARAT
tehnic, tiinific, managerial i mai puin achiziii masive de echipamente. Reorganizrile din
ultimele decenii de la Siemens, Daimler - Benz sau BASF au fost toate de acest tip.
Frecvent, n locul marilor ajustri structurale, folosite pe scar larg de
multinaionalele din S.U.A., se apeleaz la revederea zonelor de competen i responsabiliti
care se atribuie unor cadre ce posed potenialul i voina de a realiza obiectivele previzionate.
Ca urmare, rareori, echipele manageriale s-au amplificat. Spre exemplu, la Siemens s-a apelat
la aa-numita grupare tripl, managerilor de vrf atribuindu-li-se concomitent, sarcini,
competene i responsabiliti funcionale de realizare a unor produse i privitoare la o anumit
zon geografic. Urmarea, numrul grupurilor independente n cadrul firmei Siemens a sporit
de la 6 la 15. Printr-o asemenea abordare se recreeaz, aa cum sublinia Herrhausen,
preedintele atotputernicei Bnci Germane, condiiile ntreprenoriatului de tip clasic, fr a le
pierde pe acelea de a fi componeni ai unei mari i complexe organizaii.
Europenizarea va determina multiplicarea numrului de eurontreprinztori n marile
companii. Concomitent, se va constata o proliferare a eurontreprinztorilor, lund, firete,
forme parial diferite, i la nivelul unor firme de dimensiuni mijlocii i mici, dar care
acioneaz la scar european. Rezultatele cercetrilor realizate de una dintre cele mai bune
echipe europene, cunoscute sub denumirea Grupul Stratos 1, vin s confirme o asemenea
prezumie, proliferarea ntreprinztorilor de tip dinamic - creativi n detrimentul celor
administrativ-executivi, fiind o premis pentru extinderea eurontreprenoriatului.
3.3.5. MODELUL DE MANAGEMENT EUROPEAN
Poate nu puini dintre cei care vor citi ceea ce urmeaz i vor pune urmtoarea
ntrebare: se poate discuta de un model de management european fr a dispune de un
ansamblu de elemente formalizate dac nu sub form de relaii matematice, mai mult sau mai
puin complicate, cel puin sub forma unei sau unor scheme? Opinia anumitor specialiti din
U.E.2,3 , cu care noi suntem de acord, este c se poate. Firete, probabil c n viitorul nu
foarte ndeprtat, pe msura dezvoltrii practicii manageriale de tip nou n U.E. i a realizrii
de noi cercetri, modelul de management european va fi sistematizat, sintetizat i formalizat
chiar ntr-o manier mai apropiat de cea clasic, cu care majoritatea dintre noi suntem
obinuii.
n concepia bine cunoscutului profesor belgian Ph. De Woot, modelul european de
management, care se afl n curs de cristalizare, rezid, n esen, n trei elemente:
1. Noua modernitate, ce are n vedere mediul n care evolueaz firma. Aceasta se
caracterizeaz prin:
oferirea de perspective mai largi firmelor care au n vedere existena n Europa a celei mai
mari piee din lume i faptul c U.E. reprezint cel mai mare comerciant de pe
mapamond, realiznd peste 50% din comerul internaional;
capacitate mare de a conduce firme caracterizate printr-o mare diversitate cultural i,
ndeosebi, plasate ntr-un mediu foarte eterogen cultural;
flexibilitatea i adaptabilitatea firmelor la evoluia dinamic a mediului;
1
176
CAPITOLUL 3
177
MANAGEMENT COMPARAT
178
1
2
Elemente
1
Stabilirea criteriilor financiare n funcie de care firma i va defini obiectivele de
performan financiar: politicile de investiii, riscul financiar acceptat, emiterea de
noi aciuni, ctigurile globale i ctigurile pe aciune.
Formularea inteniilor referitoare la cerinele de finanare, sursele fondurilor,
coeficienii de risc i obiectivele privind dividendele.
Realizarea sistemului organizatoric capabil s realizeze afacerile financiare n
cadrul firmei i pe pieele pe care aceasta opereaz.
Elaborarea planului privind investiiile:
- stabilirea fluxului de numerar i bugetar al capitalului;
- ealonarea investiiilor;
- alegerea metodelor de finanare a investiiilor (n valut naional, $ SUA, ECU)
178
CAPITOLUL 3
0
5
8
9
10
11
179
1
Programarea necesarului de capital circulant innd cont de cerinele n continu
cretere n materie de cheltuieli:
- finanarea creterii capitalului circulant;
- revederea sistemelor de determinare a costurilor;
- stabilirea politicilor privind activele curente ale firmei: stocuri, debitori i
utilizarea numerarului.
Adoptarea de politici pentru determinarea nivelului critic al:
- surselor de obinere a creditelor autohtone i strine;
- dobnzilor la credite;
- avantajelor optrii pentru diluarea capitalului sau finanarea datoriei.
Formularea cerinelor privind emiterea de noi aciuni referitoare la:
- ctigul pe aciune;
- preul fiecrei aciuni;
- aspectele controlului;
- efectele controlului;
- impactul ncrederii acionarilor n firm.
Stabilirea politicii de dividende privind:
- ctigurile finanrii din ctiguri i satisfacerea cerinelor acionarilor;
- preul per aciune.
Determinarea modalitilor de utilizare a fondurilor:
- concentrarea pe investiii;
- ctigurile din veniturile capitalizate i din portofoliul financiar al firmei.
Stabilirea managementului operaiunilor de risc:
- evaluarea i echilibrarea riscurilor,
- precizarea criteriilor pentru adoptarea de proiecte financiare;
- formularea politicilor privind schimburile externe;
- punerea n oper a sistemelor de monitorizare;
- precizarea limitelor maxime ale dobnzilor acceptate la mprumuturi;
- precizarea tendinelor n impozitarea activitilor n toate zonele implicate;
- asigurarea securitii operaiunilor.
Determinarea cerinelor n privina organizrii:
- stabilirea structurii controlului financiar la scar internaional;
- identificarea competenelor necesare, n special, cele privind exportul, operaiile
financiare internaionale, fiscalitatea i managementul trezoreriei;
- formularea cerinelor referitoare la tehnologie;
- stabilirea sarcinilor interne pe care firma le ofer unitilor componente;
- precizarea cerinelor de audit intern pentru activitile economice internaionale.
180
MANAGEMENT COMPARAT
Modificarea strategiei
Definirea
misiunii
firmei:
- definirea
sferei
economice de
activitate;
- precizarea
avantajelor
firmei
Influene ale:
Evaluarea poziiei
competitive
- punctele forte/
slabe;
-cerinele pentru a
asigura succesul
firmei.
Concurenilor
Clienilor
Furnizorilor
Structurilor
industriale
Schimbarea mediului
Noi oportuniti i ameninri
Descoperirea
avantajelor
competitive
privind:
- costul;
- unicitatea
produsului;
- piaa ocupat;
- niele pe pia.
Stabilirea
obiectivelor firmei
privind:
- organizarea;
- dezvoltarea;
- performanele.
Examinarea
oportunitilor
alternative
Implementarea
strategiilor de:
-produs;
-pia;
-diversificare
-dezvoltare
organizaional
Economic
Politic
Social
Juridic
Cultural
Monitorizarea
controlului i
retuarea
strategiei
Influene de natur:
PIEE
Figura nr. 18 - Schema elaborrii strategiei firmei n condiiile P.E.U.
180
CAPITOLUL 3
181
182
MANAGEMENT COMPARAT
Tabelul nr. 13
Dualitile organizatorice*
Nr.
crt.
1
Dualiti
A
B
axarea pe managementul activelor
concentrarea managementului asupra
actuale
construirii activelor viitoare
2
orientarea spre satisfacerea cerinelor
prefigurarea cerinelor viitoare ale
actuale ale consumatorilor
consumatorilor
3
viziune pe termen scurt
viziune pe termen lung
4
concuren
parteneriat
5
cost sczut
valoare adugat ridicat
6
accent pe viteza feed-back-ului
abordare i implementare precaut
7
diferenierea produselor i activitilor
integrarea produselor i activitilor
8
centralizare managerial
descentralizare managerial
9
prioritate performanelor
prioritate integrrii i performanelor de
componentelor operaionale
ansamblu
10 laissez-faire i aproximare
rigurozitate i fermitate
11 orientarea spre valorificarea
centrarea asupra programrii activitilor
oportunitilor
12 abordare ntreprenorial
primordialitatea controlului
13 schimbri sistematice
accent pe continuitate
14 loialitate
concediere
15 hardware
software
16 accent pe responsabiliti individuale
accent pe responsabilitate de grup
17 recompensare individual
recompensarea echipei
18 primatul specialitilor
primatul generalitilor
19 fundamentarea pe logica tehnic
fundamentarea pe logica economic (de
afaceri)
20 abordare de sus n jos
abordare de jos n sus
21 toleran managerial
intransigena managerial
22 asumarea riscurilor
evitarea eecurilor
23 concentrarea asupra realizrii sarcinilor concentrarea asupra factorului uman
24 abordare analitic
abordare intuitiv
* Dup P. Evans & Y. Doz, The Dualistic Organization, in P. Evans, Y. Doz, A. Laurent,
Human Resource Management, in International Firms. Change, Globalisation, Innovation,
Macmillan, London, 1989.
n remodelarea sistemului organizatoric al unei firme, pentru a permite fructificarea
plenar a avantajelor competitive poteniale de care dispune, este recomandabil s se ia n
considerare mai multe cerine:
182
CAPITOLUL 3
183
MANAGEMENT COMPARAT
184
Consiliul de
administraie
Managerul
general
Administrare
financiar,
juridic etc.
Personal
Divizia 1
Divizia 2
Divizia 3
Divizia
de export
184
185
CAPITOLUL 3
Consiliul de
administraie
Managerul
general
Divizia
autohton 1
Divizia
autohton 2
Divizia
autohton 3
Divizia
internaional
MANAGEMENT COMPARAT
186
Asisten de specialitate
(finane, producie, personal)
Activiti n
propria ar
Divizia
produsului 1
Divizia
produsului 2
Marketing
Activiti n
alte ri
Divizia
produsului 3
Zona
teritorial 1
Divizia
produsului 1
Divizia
produsului 2
Administrare
financiar
Producie 1
Zona
teritorial 2
Divizia
produsului 3
186
CAPITOLUL 3
187
MANAGEMENT COMPARAT
188
Managerul
general
Director cu elementele
Funciunile centrale
funcionale ale
privind finanele i
produciei
managementul
personalului
Director cu
activitile
indigene
Zonele
de producie
autohtone
Producie
Director cu
activitile din
strintate
Regiunile
de producie
din strintate
Director cu elementele
funcionale ale
marketingului
Director cu
activitile
indigene
Marketing Director cu
activitile
din strintate
Zonele
locale
Regiuni
ri
188
189
CAPITOLUL 3
Managementul de la
sediul central
Coordonarea pe
produse i teritorial
Divizii pe
produs
regionale
Produsul
A
ara
1
Produsul
B
Produsul
C
ara
2
ara
2
ara
3
Produsul
D
ara
3
MANAGEMENT COMPARAT
190
Managementul la
sediul
central
Divizia
produsului 1
Filiala
C1
Divizia
produsului 2
Filiala
C2
Divizia
produsului 3
Holding
local
Filiala
C3
Divizia
produsului 4
Divizia
produsului 5
Filiala
C4
ara
A
Figura nr. 24 - Structura organizatoric cu umbrel local
Avantajele structurii cu umbrel local sunt: concentrarea asupra pieei locale pe
baza unui intens proces de comunicare la nivelul fiecrei ri, n condiiile exercitrii unui
nivel ridicat de responsabilitate local; realizarea unei coordonri a activitilor diviziilor
implicate la nivelul fiecrei piee; asigurarea funcionalitii corporaiei, ca un ntreg, pe baza
interfaei organizrii de ansamblu cu pieele locale; concepie financiar centralizat pentru
toate diviziile ce asigur optimizarea folosirii fondurilor, creditrii, trezoreriei, n funcie de
modalitile de taxare implicate.
Dezavantajele majore ale acestui sistem organizatoric sunt: o aparent insuficient
interdependen dintre activitile funcionale la nivel local i posibilele stri conflictuale
datorit concurenei iniiativei la nivel central i divizional; o anumit diminuare a abordrii
globale n termeni structurali i teritoriali, datorit rolului major al pieei i holdingului la
nivelul fiecrei ri.
G. Structura funcional regional
Proliferarea acestui sistem organizatoric se produce n firmele multinaionale
caracterizate printr-o diversitate redus a produselor i prin cerine de difereniere regional
apreciabil. Ca urmare, se ncearc armonizarea parametrilor produsului la variatele
necesiti i condiii ale fiecrei piee, accentund crearea de piee de producie regionale i
descentraliznd exercitarea atribuiilor de marketing (vezi figura nr. 25).
190
191
CAPITOLUL 3
Manager general
Funciile sediului
central
Regiunea
1
Regiunea
2
Marketing
Administrare
financiar
Regiunea
3
Producie
ri
Figura nr. 25 - Structura funcional regional
Avantajele asociate acestei structuri sunt: reacionarea la schimbrile n pieele
locale datorit autonomiei produciei i marketingului la nivel local, realizarea de produse
competitive din punct de vedere al costurilor i preurilor n fiecare regiune, pe baza obinerii
economiilor de scal i o mare responsabilitate pentru activitile la nivel de regiune i de
firm, apelnd la o structur relativ simpl.
n planul dezavantajelor menionm existena unor reduse oportuniti pentru a
transfera produsele de la o regiune la alta, limitnd capacitatea organizaiei de a valorifica
potenialul regiunilor n care realizeaz costurile de producie cele mai reduse. La aceasta se
poate aduga diminuarea unui rspuns prompt la cerinele brute ale pieei, datorit
complexitii managementului de producie i coordonrii regionale.
3.4.4. MANAGEMENTUL MARILOR FIRME
La dezvoltarea euromanagementului i eurontreprenoriatului o contribuie major
au firmele mari. Acestea se nscriu printre primele care au demarat remodelarea sistemului
de management corespunztor cerinelor i condiiilor europenizrii.
Din punct de vedere organizaional, al arhietipurilor organizatorice1, marile firme
europene se pot diviza n 3 tipuri principale:
Grupurile industriale ce se caracterizeaz prin existena unui portofoliu de activiti
economice care au trsturi comune, n ceea ce privete competenele i care realizeaz un grad
ridicat de sinergie prin dirijarea interdependenelor-cheie la nivelul conducerii superioare a
firmei. Specialitii englezi de la cunoscuta organizaie de cercetare Centrul de Management
1
Ph. Lasserre, The Management of Large Group: Asia and Europe Compared, in European Management Journal,
vol. 10, nr. 2, iunie, 1992.
192
MANAGEMENT COMPARAT
A. Campbell, M. Goold, Strategy and Style: Role of the Center in Managing Diversified Corporations, Basil
Blackwell, Oxford, 1987.
2
M. Jensen, The Eclipse of the Public Corporation, in Harvard Business Review, nr. 5, 1989.
3
vezi Ph. Lasserre, op. cit.
192
CAPITOLUL 3
193
- III sau tipul constelaiei are drept trstur definitorie existena unei multitudini
de subdiviziuni, fiecare conectat direct sau indirect la nivel central, fr o coordonare
riguroas. La baza relaiilor dintre centru / uniti componente se afl una sau mai multe
nelegeri de tip contractual. Montajul de tipul constelaiei se practic n special n
conglomeratele ntreprenoriale din U.E., ca de altfel i cele din Asia.
- IV de tip reea sau conexial, caracterizat prin faptul c, practic, nu exist un centru
managerial al firmei sau se manifest concomitent mai multe centre coordonatoare. Frecvent,
coordonarea este de tip informal sub form de reuniuni. Pentru armonizarea activitii lor se
apeleaz i la contractele pe termen lung i / sau anumite modaliti de control. n U.E., acest
tip se folosete foarte rar, fiind mai frecvent ntlnit n keiretsus-urile din Asia.
Un alt aspect major referitor la activitatea marilor firme la nivelul U.E. l constituie
mecanismele de control. n principal, se folosesc cinci tipuri:
a) Control financiar, bazat pe stabilirea de obiective i standarde financiare de ctre
managementul central al firmei, realizrile comparndu-se cu acestea. Acest tip de control
predomin n conglomerate financiare.
b) Control prin sisteme, fundamentat pe implementarea de sesiuni de planificare
strategic, decizii investiionale folosind tehnici de bugetare etc. Uneori se folosesc i
informaii nefinanciare din domeniul strategiei sau marketingului. Se utilizeaz cu precdere
n holdingurile industriale i grupurile industriale din U.E.
c) Controlul prin strategii, ce are n vedere traiectoria strategic a firmei, concret,
se apeleaz la conferine organizate la nivelul firmei, task forces, edine informale,
detari temporare ale managerilor de nivel superior ai firmei la nivelul principalelor uniti
componente. Cel mai adesea de folosete acest mod de control n grupurile industriale.
d) Controlul personalizat, exercitat prin interfaa direct dintre preedintele
grupului i managerii unitilor componente. Se apeleaz la forme holistice de evaluare.
Grija principal a managerilor unitilor componente este realizarea unui comportament care
s corespund normelor i percepiilor preedintelui sau directorului general al firmei.
Aceast modalitate de control se practic mai puin n U.E., i mai mult n conglomeratele
ntreprenoriale din Asia.
e) Control ideologic, ce are n vedere msura n care managerii unitilor
componente au internalizat valorile promovate de managementul superior al firmei i se
comport ca atare. n acest scop se apeleaz la sisteme clasice, evaluri financiare, relaii
speciale dintre preedintele firmei cu managerii unitilor, fr ns ca vreuna dintre acestea
s fie dominant. Nici acest tip de control nu-i specific U.E., ci Asiei.
Sintetic, caracteristicile prezentate referitoare la tipurile de grupuri manageriale,
aranjamentele organizatorice i categoriile de control folosite n U.E., comparativ cu cele din
Asia, sunt prezentate n figura nr. 26.
MANAGEMENT COMPARAT
194
Ideologic
C Personalizat
O
N
T
R
O
L
Strategic
Keiretsus
Grupuri
asiatice
Holdinguri
naionale
Conglomerate
ntreprenoriale
Keiretsus
Grupuri
industriale
Holdinguri
industriale
Bazat
pe sisteme
Grupuri
europene
Conglomerate
financiare
Financiar
Reea
Constelaie
Confederaie
Federaie
MONTAJ ORGANIZATORIC
Figura nr. 26 - Harta caracteristicilor manageriale ale firmelor mari n U.E.,
comparativ cu cele ale companiilor din Asia (dup Ph. Lasserre op. cit.)
3.4.5. DEZVOLTAREA ABILITILOR MANAGERIALE
I PARADOXURILE LEADERSHIPULUI
Unul dintre rezultatele cele mai semnificative ale dezvoltrii teoriei i practicii
manageriale din ultimii ani rezid n abordarea pregtirii i dezvoltrii managerilor ca un
instrument al competitivitii. Avnd la baz bine cunoscuta prioritate a managementului
resurselor umane (HRM)*, dezvoltarea managerilor n contextul europenizrii s-a concretizat
n abordri i soluii deosebit de interesante i utile. Astfel, recent, Habridge Consulting
Group a pus la punct o nou viziune asupra pregtirii managerilor care, n esen, const n
identificarea, dezvoltarea i utilizarea abilitilor manageriale ce conecteaz strategia
firmei cu performanele i dezvoltarea individual a managerilor, precum i cu
amplificarea performanelor organizaiei 1. Rezultatul acestei abordri este manifestarea
*
1
194
195
CAPITOLUL 3
Strategia firmei
Selectare i
recrutare
Identificarea i dezvoltarea
abilitilor managerilor
Utilizarea abilitilor
manageriale ca for motrice
a firmei
Evaluare
Performanele organizaiei
Formare i
perfecionare
Recompensare
Programarea
nlocuirilor
Succesul firmei
Figura nr. 27 - Abordarea dezvoltrii managerilor ca for motrice a firmei
Abilitile manageriale considerate ca avnd un rol critic pentru reuita activitilor
la toate nivelurile firmei au fost rezumate astfel:
centrarea pe leadership;
capacitatea de a judeca i soluiona situaii complexe;
efectuarea superioar a sarcinilor;
direcionarea spre obinerea rezultatelor;
capacitatea de a influena i negocia;
atragerea i dezvoltarea tinerelor talente;
promovarea leadershipului de echip;
posedarea maturitii profesionale;
deinerea i exercitarea simului afacerilor;
asumarea de riscuri;
adaptabilitate;
construirea i meninerea relaiilor umane;
focalizarea pe consumatori.
196
MANAGEMENT COMPARAT
Nr.
crt.
0.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Paradoxuri
A
B
1
2
S fii capabil s construieti relaii strnse ...dar s pstrezi distana potrivit
cu personalul subordonat
fa de acetia
S fii capabil s conduci (s fii leader)
...dar s rmi cu picioarele pe
pmnt
S ai ncredere n personalul din
...dar s fii vigilent asupra activitii
subordine
lor
S fii tolerant fa de ceilali
...dar s asiguri funcionarea normal
a echipei
S ai n vedere tot timpul realizarea
...dar s fii loial intereselor firmei n
obiectivelor compartimentului condus
ansamblul su
S-i programezi riguros bugetul de timp
...dar s fii flexibil n aplicarea
programului
S-i exprimi propriile opinii n mod
...dar s fii diplomat
direct
S fii un vizionar
...dar s manifeti simul realitii
S ncerci s construieti consensul
...dar s fii capabil s-l spargi cnd
este nevoie
S fii dinamic
...dar s fii i reflexiv, cugetat
S fii sigur pe tine
...dar s fii i umil
196
197
CAPITOLUL 3
Principii
Focalizarea pregtirii i dezvoltrii n funcie de specificul firmei implicate
Abordarea unei atenii majore leadershipului i expertizei tehnice a managerilor
Accent asupra responsabilitilor partajate (shared)
Fundamentarea pregtirii pe o perspectiv european
Promovarea personalului din cadrul firmei
Apelarea la pregtirea la locul de munc
Diversitatea conceptelor, metodelor i formelor de pregtire
Centrarea pe abilitile manageriale
Orientarea spre eurontreprenoriat
NLOCUIRE
SELECIE
PERFORMANE
EVALUARE
PERFECIONARE
ABILITI MANAGERIALE