CAPITOLUL 7

115

g. conturarea, n cadrul firmelor moderne, a unui veritabil proces de nvare

organizaional, caracterizat prin pregtirea cvasipermanent a unei pri apreciabile din
personalul lor, n condiiile crerii unei culturi organizaionale centrate pe autoperfecionare
individual i de grup. Specific nvrii organizaionale este subordonarea perfecionrii
personalului realizrii obiectivelor actuale i viitoare ale firmei. O problem major care se
ridic potrivit specialitilor este realizarea unui echilibru ntre explorare de cunotine i
nvare, pe de o parte, i utilizarea cunotinelor, pe de alt parte1. Trebuie evitat tendina, aa
cum sublinia cunoscutul profesor american J. March2, mai ales la personalul de formaie
intelectual, de a ti ct mai multe despre ct mai puine aspecte (de a fi din ce n ce mai
competent, dar pe o zon superspecializat), ceea ce afecteaz eficacitatea, valorificarea
cunotinelor n care a investit managementul firmei.
Imprimarea unui tot mai pronunat caracter formativ managementului, n contextul
proliferrii educaiei permanente, genereaz multiple consecine pozitive n cadrul i la nivelul
firmei. Firete, urmarea cea mai evident este amplificarea nivelului de pregtire a resurselor
umane, a potenialului lor, accelernd dezvoltarea profesional a salariailor, fie ei manageri
sau executani, cauznd o implicare superioar n derularea activitilor organizaiilor. Salariaii
firmei se afl ntr-o postur mai bun pentru a nelege i implementa tendinele i mutaiile
manageriale, tehnice, economice etc., care se produc n mediul ambiant al organizaiei. Un alt
efect benefic al intensificrii activitilor de pregtire din cadrul firmelor, din pcate, frecvent
neglijat, l constituie diminuarea comportamentelor ilicite ale personalului. Aa cum se relev
ntr-un foarte interesant studiu3, cele mai frecvente abateri ale personalului din firme sunt:
sabotajul, furtul, hruirea colegilor, nelarea autoritilor i inducerea n eroare a clienilor.
Eforturi permanente educaionale avnd n vedere aceste aspecte, combinate cu decizii
motivaionale corespunztoare, duc la ameliorri substaniale ale comportamentului salariailor
cu consecine pozitive apreciabile, organizaiei i societii. Pe aceast baz crete contribuia
personalului la stabilirea i realizarea obiectivelor firmei, valorificndu-se, cu o eficacitate
sporit, valenele celei mai importante resurse a oricrei organizaii - cea uman. Pe un plan
mai larg, amplificarea caracterului formativ al managementului reprezint un fundament net
superior pentru operaionalizarea ansamblului tendinelor manageriale. Managementul va fi
sensibil mai eficace, iar performanele firmei mai competitive n previzionarea, inovarea,
flexibilizarea, informatizarea activitilor organizaiei, atunci cnd nivelul de pregtire a
personalului este ridicat i se perfecioneaz continuu.
1

G. Lyn, J. Morome, A. Paulson, Marketing and Discutinous Innovation: The Probe and Learn Process, in
California Management Review, vol. 38, nr. 3, 1996.
2
J. March, Continuity and Change in Theories of Organizational Action, in Administrative Science Quaterly, nr.
2, 1996.
3
Y. Vardi, Y. Wiener, Misbehaviour in Organizations: A Motivational Framework, in Organizations Science, vol.
7, nr. 2, 1996

116

MANAGEMENT COMPARAT

Pe plan macroeconomic, amplificarea caracterului formativ al managementului

ntreprinderii, cu consecine nemijlocite n nivelul de pregtire i comportamentul personalului
din cadrul su, se exprim prin creterea contribuiei sale la crearea produsului naional
brut, superioar adesea altor factori majori implicai. Astfel, potrivit evalurilor unui cunoscut
specialist, la nivelul anului 1975, perfecionarea pregtirii personalului a avut, comparativ cu
progresul tehnic, un aport cu 20% mai mare la creterea produsului naional brut al fostei
Uniuni Sovietice.
Operaionalizarea i dezvoltarea managementului formativ sunt confruntate cu nu
puine limite. Sintetic, acestea pot fi rezumate astfel: mentalitatea unei pri a personalului,
aflat, de altfel, n scdere continu, potrivit creia pregtirea individual se termin o dat
cu obinerea diplomei ntr-un anumit domeniu; insuficienta dotare i pregtire pedagogic a
unei pri din managerii organizaiei; concepia unei pri a managerilor n conformitate cu
care, pentru a-i menine postul este nelept s reduc perfecionarea pregtirii
subordonailor la strictul necesar; dificultatea armonizrii realizrii sarcinilor curente de
ctre salariai cu depunerea unor eforturi relativ constante i continue pentru pregtire de
ctre fiecare component al organizaiei; resursele limitate ale firmei nu permit alocarea de
fonduri i mijloace pe msura necesitilor de pregtire a personalului din cadrul su.
Cu toate aceste limite amplificarea dimensiunii formative a managementului firmei
reprezint una dintre cele mai puternice tendine n perioada actual, ce cunoate o larg
proliferare pe plan mondial n condiiile dezvoltrii nvmntului i telecomunicaiilor, a
internaionalizrii i globalizrii activitilor economice.

7.2.8. PREDOMINANA MANAGEMENTULUI PARTICIPATIV

Una dintre cele mai controversate, dar i cele mai puternice tendine manageriale, o
constituie conturarea managementului participativ1,2. Trecerea de la managementul
individualistic la managementul participativ este determinat de un evantai larg de cauze, de
diverse naturi: creterea complexitii activitilor firmei i a valorii resurselor ncorporate;
amplificarea diversitii i dinamismului evoluiilor n cadrul mediului, generate ndeosebi de
accelerarea ritmului de nnoire a produselor, tehnologiilor i serviciilor; ridicarea nivelului
general de pregtire a forei de munc, ca i cel de specialitate, care se manifest ntr-o msur
tot mai mare ca o resurs determinant a dezvoltrii organizaiilor; conturarea, n cadrul
managementului a unui set de tehnici, modaliti i proceduri manageriale, bazate pe viziunea
stakeholderilor, cu un pregnant caracter de echip sau participativ; dezvoltrile psihologiei i
1
2

Ch. Handy, Where are You on the Sigmoid Curve, n Directors & Boards, vol. 19, nr. 1, 1994.
L. Black, The Value Added Director, in Directors & Boards. vol. 20, nr. 1, 1996.

CAPITOLUL 7

117

sociologiei organizaionale, care au relevat necesitatea i eficacitatea intensificrii spiritului de

echip, a culturii organizaionale centrate concomitent pe valori individuale i de grup;
modificarea ntr-o anumit msur, a mentalitii populaiei, n sensul nelegerii importanei
pentru indivizi de a se implica i participa la aciuni colective n toate domeniile (firm,
comunitate local etc.), ceea ce confer o disponibilitate superioar pentru decizii, aciuni i
comportamente participative.
Consecina manifestrii acestor cauze, ce mbrac o varietate de forme, este
cristalizarea managementului participativ. n esen, acesta const n implicarea
salariailor organizaiei n mod direct i/sau prin reprezentani alei sau desemnai,
apelnd la anumite forme, modaliti, metode i tehnici manageriale, n analiza i
soluionarea unora dintre cele mai complexe i importante probleme ale firmei i a
celor de natur uman, ce prezint interes major pentru personal, ceea ce asigur
concomitent o folosire superioar a potenialului uman i un plus de eficacitate n
conceperea i operaionalizarea proceselor manageriale i de execuie.
Deci, baza managementului participativ o reprezint dezvoltarea echipelor i a
spiritului de echip n cadrul firmei. Dup cum se subliniaz n literatura de specialitate,
evoluia unei echipe manageriale se realizeaz conform unui model psihologic alctuit din 5
faze: formare, agitare, normalizarea comportamentului i aciunilor, obinerea
performanelor, declin i dizolvare 1. Pe parcursul acestor faze, grupul managerial exercit
mai multe tipuri de procese - previzionare, implicare, nvare, administrare i execuie - cu
intensiti i forme diferite.
Eseniale pentru managementul participativ sunt cele dou dimensiuni ale sale, sfera
de cuprindere i intensitatea participrii la procesele decizionale, aa cum se poate observa n
figura nr. 122. Fiecare din elementele subsidiare fiecrei dimensiuni prezint o importan
major n derularea managementului participativ. Acestea trebuie avute n vedere i
operaionalizate prin prisma celor trei roluri principale ce revin organismelor manageriale
participative: controlul managerilor, acordarea de consultan managerial n soluionarea
anumitor probleme i facilitarea accesului organizaiei la resurse de care depind n mare
msur performanele organizaiei3.

R. Jacobson, The Real Work of Teams, in Human Systems Management, vol. 15, nr. 1, 1996.
D. Ashmos, R. McDonell, Understanding the Participation of Critical Task Specialists in Strategic Making, in
Decision Science, vol. 27, nr. 1, 1996.
3
J. Johnson, Catherine Daily, A. Efstrand, Boards of Directors: a Review and Research Agenda, in Journal of
Management, vol. 22, nr. 3, 1996.
2

MANAGEMENT COMPARAT

118

Participarea
decizional

Sfera de
cuprindere

Ca
proporie

Ca
numr

Intensitate

Timp alocat

Activiti
desfurate
- Probleme
abordate
- Aspecte
clarificate
- Alternative
generate
- Alternative
evaluate
- Variant
aleas

Mecanisme
utilizate
- Consilii i
comitete
- Echipe de
specialiti
- edine informaionale
- ntlniri ntmpltoare
- Altele

Figura nr. 12 - Dimensiunile participrii decizionale a personalului n cadrul firmei

(dup D: Ashmos i R. McDaniel op. cit.)
Implementarea concepiei managementului participativ se realizeaz sub o
multitudine de forme, ce variaz ntre limite foarte largi de la o ar la alta i n cadrul
fiecreia n funcie de dimensiune, domeniu de activitate, stakeholderii firmei etc. n
continuare, punctm succint o parte dintre cele mai rspndite i importante forme ale
managementului participativ folosite pe plan mondial.
a) Instituirea de organisme manageriale n cadrul firmei, corespunztor
prevederilor legislaiei din fiecare ar. Practica conducerii firmelor pe plan mondial relev
utilizarea a dou tipuri de management participativ - direct i indirect, crora le corespund
anumite organisme manageriale.
Managementul participativ direct se bazeaz pe participarea nemijlocit a
salariailor implicai la exercitarea unei pri din procesele manageriale la nivelul firmei sau
al subdiviziunii organizatorice n care lucreaz. Se pot identifica, deci, dou niveluri de
management participativ direct: la nivelul compartimentelor n care lucreaz salariaii

CAPITOLUL 7

119

respectivi, cel mai adesea cele de producie, sub forma edinelor periodice, frecvent utilizate
n Germania i Japonia; la nivelul firmei, sub forma adunrii generale a salariailor. O
asemenea modalitate se ntlnete n anumite categorii de organizaii n Germania, SUA,
Marea Britanie etc. n general, managementul participativ direct se remarc prin
dimensiunea sa democratic i mai puin prin consistena managerial, competenele
respectivelor organisme manageriale fiind relativ restrnse.
Managementul participativ indirect cuprinde acele organisme de conducere n
care salariaii particip la analiza i soluionarea de situaii manageriale importante prin
reprezentani desemnai de ei, pe baza anumitor proceduri. De remarcat, c reprezentanii
salariailor sunt alei fie de toi salariaii firmei, fie de membrii sau organizaiile de sindicat
din cadrul su. Organismele manageriale de acest tip cele mai frecvente sunt consiliul de
administraie, comitetul directorilor i comitetul managerial. Asemenea organisme, cu un
pronunat caracter strategico-tactic, sunt larg utilizate n cvasitotalitatea rilor dezvoltate Frana, Germania, Marea Britanie, Suedia, n special n firmele de dimensiuni mari i
mijlocii, existnd i legi care le instituie i stabilesc cadrul activitilor.
n stabilirea structurii i dimensiunii organismelor manageriale participative
indirecte, specialitii1 recomand s se aib n vedere mai muli factori: structura proprietii
firmei, dependena organizaiei de anumite resurse, necesitile informaionale majore ale
managementului firmei, natura i gradul de expunere a portofoliului de comenzi al firmei i
internaionalizarea activitilor sale. Un rol esenial pentru funcionalitatea i eficacitatea
organismelor participative l are componena acestora. Fostul rector, timp de 16 ani, al
Universitii Princeton din SUA, William Bowen afirma c oamenii competeni pot face
orice structur s funcioneze, dar nici o structur ct de inteligent ar fi construit nu va
compensa deficienele indivizilor ce o compun 2. Iar un cunoscut manager de firme din
SUA, Lennox Black, sublinia c ncorporarea (n consiliul directorial n.n.) de directori
adecvai, care s reprezinte combinaia necesar este n prezent mai important ca niciodat
pentru a ajuta compania s-i valorifice potenialul 3.
b) Fundamentarea conceperii i exercitrii proceselor i relaiilor manageriale din
firm pe baza lurii n considerare a intereselor stakeholderilor. n mod special,
acestea se au n vedere la stabilirea strategiei i politicilor de organizaie, a configuraiei,
obiectivelor, competenelor i responsabilitilor organismelor manageriale participative, la
dimensionarea i repartizarea veniturilor i cheltuielilor, la determinarea surselor de aprovizionare, pieelor de vnzare a produselor, bncilor i celorlalte investiii financiare la care se
apeleaz pentru fonduri etc. Pentru funcionalitatea de ansamblu i performanele pe termen
lung ale firmei, luarea n considerare a intereselor stakeholderilor este esenial. Firete,
modalitile concrete utilizate difer sensibil de la o firm la alta, specificul culturii rii n
care organizaia funcioneaz avnd o influen apreciabil.
c) Proliferarea sistemelor i tehnicilor manageriale cu caracter participativ sau
consultativ. n cvasitotalitate cel mai larg utilizate sisteme manageriale - managementul prin
1

Catherine Daily, Ch. Schwenk, Chief Executive - Officers, Top Management Teams, and Boards of Directors:
Congruent or Contervailling - Forces, in Journal of Management, vol. 22, nr. 2, 1996.
2
W. Bowen, Needed : Directors with Backbone, n Directors & Boards, vol. 1, 1995.
3
L. Black, The Value - Aded Director, n Directors & Boards, vol. 20, nr. 1, 1996.

120

MANAGEMENT COMPARAT

obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte, managementul pe produs

- prezint o pronunat dimensiune participativ. Aceast afirmaie este valabil i pentru
abordri i metode manageriale recent introduse n practica managerial, cum ar fi
managementul total al calitii (TMQ) sau cercurile de calitate. nsi unele dintre metodele
manageriale clasice, cum ar fi edina sau delegarea, sunt folosite ntr-o manier din ce n ce
mai participativ. Utilizarea a numeroase alte metode - analiza diagnostic, simularea
decizional, mbogirea posturilor etc. - evolueaz n acelai sens. Se poate afirma, deci, cu
deplin certitudine, c instrumentarul managerial se dezvolt i utilizeaz bazat n mare
msur pe dezvoltarea spiritului de echip.
d) Folosirea de elemente motivaionale de natur participativ, complementare
modalitilor clasice de motivare individual a salariailor firmei. Esena motivrii
participative const n corelarea veniturilor grupurilor de salariai din cadrul organizaiei sau
al ansamblului a personalului cu veniturile i celelalte performane obinute de subdiviziunile
organizatorice implicate, respectiv, de firm, ca o entitate. Dintre modalitile de motivare
utilizate menionm participarea salariailor la mprirea profitului, prime acordate, innd
cont de rezultatele firmei i/sau compartimentului n care lucreaz, n funcie de
performanele de grup sau acordarea anumitor recompense sau faciliti de grup. n aceast
ultim categorie intr organizarea de petreceri pentru salariaii firmei cnd se obin
performane deosebite, oferirea de mese gratuite sau la pre redus, acces la terenuri de sport
sau club etc. Apelarea la motivaiile de tip participativ are o contribuie major la
valorificarea valenelor decizionale i acionale ale organismelor, sistemelor, metodelor etc.
participative, din pcate rareori folosite la maximum.
e) Promovarea unui stil de conducere, a unui leadership i culturi de tip
participativ. Aceste elemente prezint o importan major pentru intensificarea colaborrii,
consultrii i implicrii salariailor n procesele i relaiile manageriale, pentru dezvoltarea
spiritului de echip. Elementele ierarhice, indispensabile funcionalitii i eficienei oricrei
organizaii i diminueaz ponderea i importana, exercitndu-se tot mai mult ntr-o form
uman. Realizarea unui echilibru ntre elementele participative i cele imperative se
dovedete n companiile moderne favorizant obinerii de performane ridicate.
Sintetic, avantajele poteniale ale managementului participativ pot fi enunate
astfel:
creterea gradului de informare a salariailor, cu efecte benefice asupra
cunotinelor i dezvoltrii lor profesionale;
diminuarea rezistenei la schimbri i sporirea receptivitii personalului fa de
inovare n toate domeniile organizaiei;
fundamentarea superioar a deciziilor, mai ales cele strategice i tactice i de natur
uman;
amplificarea gradului de motivare a salariailor pentru eforturi i rezultate
superioare;
folosirea la un nivel mai ridicat a potenialului personalului organizaiei;
accelerarea dezvoltrii profesionale a salariailor, n special n ceea ce privete
latura managerial;

CAPITOLUL 7

121

dezvoltarea unei culturi organizaionale favorizante concentrrii asupra realizrii

obiectivelor firmei, bunelor relaii umane i coeziunii salariailor, ceea ce
diminueaz conflictele poteniale i deschise n cadrul firmei i/sau conferirea unui
caracter constructiv soluionrii acestora;
efectul sinergetic al precedentelor avantaje l constituie sporirea funcionalitii de
ansamblu a organizaiei i valorificarea superioar a oportunitilor economice,
tehnice sau tiinifice oferite de mediu. Rezultanta lor este ridicarea performanelor
firmei.
Valorificarea avantajelor poteniale ale managementului participativ este un proces
deosebit de complex i dificil. William Bowen, la care ne-am referit, recomand respectarea
a 20 de reguli n constituirea i funcionarea organismelor participative 1. Numai astfel se
poate asigura o participare real a salariailor fr de care orict de bun leader ar fi
managerul respectiv va eua 2, precum i organisme manageriale participative eficace.
Subliniem acest ultim aspect ntruct analizele efectuate de unii specialiti, chiar n ri
foarte performante ca SUA, au relevat o situaie delicat. Astfel, potrivit lui Edelson 3, care
a investigat 60 de firme, consiliile manageriale se divid n 3 categorii aproximativ egale ca
pondere: slabe, mediocre i, respectiv, bune. Mai mult, se identific numeroase tipuri de
organisme manageriale participative ineficiente - ce nu fac nimic, ignorante -, care stau la
uet, panicarde, egoiste, birocratice, nepotiste, fricoase i belicoase. Cunoaterea tipologiei
lor este util n vederea combaterii acestora, punnd n valoare marele potenial al
dimensiunii participative a managementului.
Valorificarea numeroaselor avantaje ale managementului participativ este mpietat
de limitele ce-i sunt asociate.
O parte dintre manageri manifest o rezisten direct sau mascat fa de accesul
subordonailor la informaii manageriale i participare la adoptarea deciziilor. Explicit sau
implicit, aceti manageri consider participarea subordonailor - cadre de conducere sau
executani - ca un atentat la importana i rolul major pe care ei l au n organizaie.
Simultan, o parte dintre executani etaleaz pasivitate sau chiar respingere fa de
formele manageriale participative. Cauzele sunt fie de ordin contextual - tradiia din zona sau
comunitatea respectiv, cultura organizaional din firm, stilul managerial autocratic
predominant n organizaie - sau personale - comoditate, complex de inferioritate,
insuficient personalitate i capacitate de efort etc.
n plan strict managerial, introducerea managementului participativ determin
diminuarea ntr-o anumit msur a ritmului de derulare a unei pri din procesele
decizionale, ndeosebi strategice i tactice. Avnd n vedere tendina de comprimare a
perioadelor decizionale optime, aceast limit poate reprezenta un impediment major.
n plan economic, implementarea acestui tip de management genereaz apariia de
cheltuieli suplimentare, ocazionate de pregtirea i desfurarea modalitilor manageriale
participative. La aceasta se adaug i sporirea relativ a costurilor indirecte ale firmei,
ntruct se diminueaz timpul de lucru efectiv pentru executarea sarcinilor, ndeosebi n
1

W. Bowen, op. cit.

Ch. Handy, op. cit.
3
H. Edelson, Problems With Boards of Small Companies, n Directors & Boards, vol. 19, nr. 1, 1994.
2

122

MANAGEMENT COMPARAT

compartimentele de producie, ca urmare a alocrii unei pri din bugetul de timp de munc
participrii la procesele manageriale.
Faptul c managementul participativ nregistreaz o extindere rapid n firmele de pe
ntreg mapamondul demonstreaz avantajele sale certe, net superioare limitelor implicate.
7.2.9. PROLIFERAREA ABORDRII SISTEMICE A MANAGEMENTULUI
Una dintre cele mai frapante caracteristici ale perioadei de nceput, att a tiinei
managementului, ct i a managementului tiinific, a fost abordarea fragmentar, pe
felii, a problematicii i, respectiv, domeniilor conducerii. De fapt, o asemenea situaie este
inerent oricrei tiine n prima faz a dezvoltrii, dat fiind insuficiena cunotinelor i
puintatea metodelor i tehnicilor specifice.
n prezent, situaia este radical schimbat. tiina managementului i implementarea
sa n ntreprinderile de vrf se caracterizeaz printr-o pronunat viziune i abordare
sistemic sau holistic. La cristalizarea managementului de tip sistemic au contribuit mai
muli factori, ntre care menionm, n primul rnd, proliferarea n toate tiinele n actuala
etap de dezvoltare a omenirii a viziunii sistemice. De fapt, aceasta este o consecin a
actualei revoluii tiinifico-tehnice, o expresie a intrrii tiinelor ntr-o faz superioar a
dezvoltrii lor. Larga difuziune a abordrii sistemice, cunoaterea de ctre un mare numr de
persoane a conceptelor i metodelor specifice ei, a constituit o alt premis favorabil i
pentru managementul firmei. Aceasta, cu att mai mult cu ct specialitii n domeniul
managementului, inclusiv cadrele de conducere din ntreprinderi, au o pregtire de baz
ntr-un domeniu de activitate - economic, tehnic, juridic .a. - ulterior completat prin cursuri
speciale i experien, nsuindu-se elementele specifice conducerii.
Pe acest fundal teoretico-metodologic s-a sesizat mai uor multipla determinare a
managementului. Treptat, cercettorii n domeniu, ca i managerii din cadrul ntreprinderii, i-au
dat seama c procesele de conducere sunt condiionate concomitent de factori umani, economici,
sociali, tehnologici, juridici etc., a cror cunoatere i luare n considerare sunt eseniale pentru
eficacitatea derulrii lor. De la sesizarea determinrii multiple a managementului ntreprinderii
pn la abordarea acestuia prin prisma ansamblului elementelor implicate, trstura definitorie a
abordrii sistemice, nu a mai fost dect un pas1,2,3.
n paralel, se lrgesc i aprofundeaz i cunotinele despre firm, obiectul principal al
managementului. Treptat, firma sau ntreprinderea, a crei complexitate i dinamism se
amplific, este abordat ca un ansamblu de resurse tehnico-materiale, financiare i umane
aflate ntr-o strns intercondiionare, subordonat realizrii anumitor obiective de eficacitate i
eficien. Sesizarea multidimensionalitii resurselor i proceselor ntreprinderii i a multiplelor
intercorelaii dintre acestea a contribuit la schimbarea centrului preocuprilor de la anumite
componente ale sale - n primul rnd cele de producie - la ansamblul lor. Ultimele decenii se
caracterizeaz - aa cum am subliniat - i prin larga proliferare a computerelor i programelor
informatice evoluate. n plan managerial, aceasta s-a reflectat n oferirea de posibiliti net
1

J. Dempsey, W. Koff, Increasing IS Productivity: A Holistic Approach, in Information Strategy, vol. 11, nr. 4,
1995.
2
A. Ward, V. Leo, Lessons Learnned, in Strategy & Leadership, nr. 2, 1996.
3
J. Mathews, Holonic Organizational Architectures, in Human Systems Management, vol. 15, nr. 1, 1996.

CAPITOLUL 7

123

superioare personalului managerial i de specialitate de a identifica , culege, procesa, stoca i

interpreta un volum mare de informaii i interdependene privind firma, ceea ce constituie o
premis esenial pentru abordri pragmatice de tip sistemic sau holistic.
Acest context a favorizat conceperea de concepte, sisteme sau metode de
management care aveau n vedere conducerea ca un ntreg, i nu diferitele sale componente:
structura organizatoric, sistemul decizional, sistemul informaional sau cel metodologic.
Procednd astfel, tiina managementului a asigurat suportul teoretico-metodologic necesar
pentru realizarea unei conduceri a firmei, realmente sistemice.
Din gama cauzelor care au generat apariia i, ulterior, preponderena
managementului de tip sistemic n ntreprinderile moderne nu poate s lipseasc
demonstrarea teoretic i practic a condiionrii eficienei firmei de abordarea sa ca
un sistem. Pe acest plan, contribuia principal au avut-o reprezentanii colii sistemice, n
special cei cu o pregtire de baz economico-matematic solid. Acesta a reprezentat, fr
ndoial, argumentul concret cel mai convingtor pentru manageri n a trata ntreprinderea i
conducerea sa ca sisteme complexe, determinate multicauzal, i a cror eficien este decisiv
condiionat de cunoaterea i luarea n considerare a ansamblului variabilelor care au o
influen semnificativ asupra realizrii obiectivelor sale.
Rezultanta aciunii acestor cauze a constituit-o, deci, cristalizarea unei abordri
sistemice a firmei. n esen, prin management sistemic desemnm abordarea i soluionarea problemelor cu care este confruntat firma n strnsa lor interdependen, n
condiiile siturii pe primul plan a obiectivelor fundamentale de realizat, pe baza lurii
n considerare a principalelor variabile endogene i exogene implicate, cu scopul
obinerii unei eficiene multidimensionale ct mai ridicate.
Studii elaborate recent subliniaz faptul c, n prezent, firmele nu mai sunt tratate ca
nite maini economice, ci ca sisteme vii. Ca urmare, ele au capacitatea de a se
autoorganiza, de a se susine singure, atingnd nivelurile de complexitate i ordine de care au
nevoie. Firmele se manifest tot mai mult ca sisteme adaptive fr a fi nevoie de planuri
impuse din afara sa.1 Fundamentul abordrii sistemice tinde s-l reprezinte viziunea sau
misiunea managerial, formulat cu o frecven n cretere ca declaraie sau comunicare
cunoscut de stakeholderii firmei, inclusiv de salariai 2. Se tinde s se ajung la ceea ce unii
specialiti numesc - organizaia virtual - caracterizat prin cinci trsturi majore:
personalul are aceeai viziune sau obiectiv strategic de realizat;
activitile se grupeaz n jurul competenelor cheie ale organizaiei;
salariaii conlucreaz n echipe structurate n vederea implementrii competenelor-cheie, n
cadrul firmei predominnd o abordare holistic, centrat pe lanul de creare a valorilor;
difuzarea i procesarea informaiilor se realizeaz n timp real, la nivelul ntregii
organizaii, ceea ce asigur rapide decizii i coordonri de aciuni;

Margaret, Wheatley, M. K. Rogers, The Iresistible Future of Organizing, in Strategy & Leadership, vol. 4, 1996.
G. Ledford, J. Wendenhof, J. Strahley, Realizing a Corporate Philosophy, n Organizational Dynamics, nr. 4,
1995.
2

124

MANAGEMENT COMPARAT

tendina de a delega de jos n sus, atunci cnd o competen specific este necesar
pentru un ntreg grup; se pot obine economii i/sau apar noi condiii favorizante n cadrul
organizaiei1,2.
Dimensiunea sistemic a managementului organizaiilor, cu tendin constant de
amplificare, mbrac multiple forme de manifestare.
a. proliferarea strategiilor i politicilor polivalente i globale care abordeaz
ntreprinderea ca un tot. Elementele de esen ce le caracterizeaz sunt stabilirea de obiective
globale cu caracter integrativ, ncorporarea de decizii multicriteriale, stabilirea de seturi de
criterii utilizabile att n elaborarea deciziilor, ct i n evaluarea lor;
b. utilizarea n managementul firmelor de metode i tehnici de conducere cu
caracter sistemic, concomitent multidisciplinare i multidimensionale. ntre acestea
menionm: managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul pe
produs, managementul prin excepii, sistemul cost-or-producie i altele. Prin intermediul
acestor metode - de fapt, mai corect formulat, sisteme de management, factorii de decizie nu
fac dect s operaionalizeze viziunea sistemic asupra managementului firmei;
c. programele complexe de implementare a noilor opiuni strategice sau ale
anumitor strategii i politici generale constituie o alt expresie major a viziunii sistemice
asupra managementului. Prin intermediul lor se prevede i asigur ansamblul condiiilor
necesare operaionalizrii strategiilor i politicilor generale de dezvoltare sau componente
majore ale acestora;
d. ascensiunea generalitilor n raport cu specialitii constituie o alt form
concret a promovrii managementului de tip sistemic. Generalitii sunt acele cadre
specializate n probleme de conducere, care analizeaz i remodeleaz sistemul de
management al ntreprinderii n ansamblul su. Spre deosebire de acetia, specialitii n
management sunt profilai doar pe anumite domenii ale conducerii - metode de management,
sistem informaional, structura organizatoric, leadership etc. Ca urmare, sfera problematicii
i activitile sau aspectele abordate de specialiti este sensibil mai redus, adesea n
condiiile unei profunzimi superioare. Ideal este ca s se formeze echipe complexe de
generaliti i specialiti n management, n care s fie incluse i alte cadre de specialitate.
Echipa este recomandabil s fie condus de generaliti, crora s le revin sarcina s
coordoneze membrii echipei, n funcie de modalitile cele mai adecvate n sporire a
eficacitii i eficienei de ansamblu a organizaiei.
e) apelarea, pentru firmele noi, la proiectarea sistemului managerial n
ansamblul3 su i, pentru ntreprinderile existente, la reproiectarea acestuia, este o
caracteristic managerial n continu extindere. n acest mod se nlocuiesc abordrile
1

R. Malone, W. Davidow, The Virtual Organisation, Harper - Collins, New York, 1992.
H. Voss, Virtual Organizations: The Future is Now, in Strategy & Leadership, nr. 4, 1996.
3
O. Nicolescu, I. Verboncu, Remodelarea sistemului managerial al societii comerciale, n Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996, p. 228 248.
2

CAPITOLUL 7

125

precedente ale managerilor, conturate, de regul, pe anumite domenii ale firmei informaional, structural-organizatoric, decizional etc. -, ceea ce asigur suportul logistic
pentru considerarea i dezvoltarea managementului sistemic;
f. reconsiderarea eficienei economice, care nu mai este limitat doar la aspectele
pur economice, ci este abordat n toat complexitatea ei, innd cont de multitudinea
laturilor activitii firmei 1. Unii autori2 propun chiar nlocuirea conceptului de eficien
economic cu cel de eficien social, care ar implica, pe lng aspectele economice clasice,
i urmtoarele elemente:
- calitatea climatului intern din ntreprindere;
- fluiditatea relaiilor ierarhice;
- structura motivaional a personalului;
- intensitatea sentimentului de apartenen la firm;
- posibilitile de promovare n cadrul organizaiei.
O asemenea reconsiderare a conceptului de eficien impune modificri n coninutul
strategiilor i politicilor de dezvoltare ale firmei, n gama i modalitile de utilizare a
metodelor de conducere, n opiunile strategice, n raporturile dintre specialiti n proiectarea
i perfecionarea sistemelor de management ale organizaiei.
Aceste forme de exercitare a managementului sunt preconizate n special de coala
sistemic de conducere**, caracterizat prin abordare echilibrat a funciilor
managementului i a funciunilor ntreprinderii n strnsa lor interdependen, subordonat
realizrii scopului primordial al activitii economice - creterea eficienei. Dintre
reprezentanii de frunte ai colii sistemice menionm francezii Mlze i Lobstein,
americanii Drucker i Kast, ruii Popov i Gutstein, ale cror lucrri influeneaz substanial
att evoluia teoriei, ct i a practicii managementului firmei.
Dezvoltarea continu a dimensiunii sistemice a managementului nu are ns un
caracter liniar. Se mai menin nc numeroase forme, metode, tehnici tradiionale i chiar
nvechite de conducere, inclusiv n Japonia **, ar recunoscut pentru accentul acordat
managementului modern, reflectat n progresele substaniale realizate de economia nipon n
ultimele trei decenii.
Larga difuzare a managementului sistemic, cu tendin de intensificare pe
mapamond, se datoreaz efectelor pozitive pe care le genereaz. n principal, acestea pot fi
rezumate astfel: armonizare i echilibrare la un nivel superior, din punct de vedere
constructiv i funcional a activitilor firmei; asigurarea unui fundament mai bun pentru
obinerea unor efecte sinergetice net superioare la nivelul ntregii organizaii; integrarea
firmei n mediul ambiant cu o eficacitate ridicat.

x x x Rethinking Optinuality: Light Concepts, in Human Systems Management, vol. 15, nr. 1, 1996.
J. Morin, Lefficacite de lentreprise, n Direction et gestion des entreprises, nr. 2, 1984.
*
Celelalte coli majore de conducere sunt: clasic, behaviorist sau comportist i cantitativ.
**
ntr-un interesant articol se prezint o coal japonez de management Hell Training Comp., frecventat
anual de 5000 de cadre de conducere cu pregtire medie, n care metodele de pregtire sunt esenialmente cazone,
iar coninutul programelor axat nu pe teoria i practica managementului tiinific, ci pe o serie de aspecte
exterioare ale managementului (I. Dahlby, Executive Training Hell Style, n News Week, 2 iulie 1984).
2

126

MANAGEMENT COMPARAT

n valorificarea avantajelor poteniale ale abordrii sistemice enunate se apeleaz tot

mai frecvent la aciunile de reengineering, care au la baz o viziune holistic 1,2. Prin aceasta
se previne manifestarea aa-numitei balcanizri a organizrii firmelor, ce semnific conflicte
fr sfrit ntre subdiviziunile organizatorice i tensiuni generate de graniele din cadrul
organizaiei, credinele personalului i istoria firmei 3.
Cu toate aceste efecte pozitive, proliferarea managementului sistemic este stnjenit
de urmtorii factori limitativi: insuficiena instrumentarului managerial de tip sistemic, cu
rol major n operaionalizarea abordrii sistemice; dificultatea aplicrii elementelor
manageriale sistemice, datorit complexitii perceperii, analizei, interpretrii i soluionrii
holistice a problematicii manageriale de ctre personalul firmei.
n concluzie, se poate afirma, trecnd peste o serie de reminiscene i stngcii,
explicabile ntr-o bun msur prin faza de evoluie n care se afl tiina managementului i
nivelul actual de pregtire a cadrelor de conducere, c abordarea sistemic se impune tot mai
mult, cu efecte directe i cuantificabile asupra creterii eficacitii i eficienei firmei.
7.2.10. CONTURAREA UNEI COMPLEXE DIMENSIUNI INTERNAIONALE
A MANAGEMENTULUI
Rezultatele mai multor studii de specialitate relev o din ce n ce mai pregnant
dimensiune internaional a managementului firmei 4, indiferent de mrime, inclusiv cele
mici sau mijlocii - IMM. Conturarea dimensiunii internaionale a managementului este
rezultanta aciunii conjugate a mai multor cauze.
Fundamentul economic l constituie adncirea diviziunii internaionale a muncii,
reflectat n internaionalizarea i globalizarea activitilor economice. Ca urmare, se
produce o multiplicare a relaiilor internaionale att de natur economic - import, export de
produse i servicii, transferuri de capitaluri, societi mixte, societi multinaionale etc. - ct
i tehnice, tiinifice, culturale etc. Din ce n ce mai mult economia mondial acioneaz i se
comport ca un sistem.
Intensitatea i nsemntatea internaionalizrii activitilor economice se reflect i n
preocuprile pentru msurarea sa. Dei opiniile difer nc destul de mult n ceea ce privete
att abordarea, ct i indicatorii de utilizat 5,6, rezultatele obinute pe acest plan reprezint deja
un progres apreciabil n teoria i practica managerial.
Proliferarea tehnicii electronice de calcul, a tehnologiei informaionale, ofer
posibiliti imense, de neimaginat cu numai dou decenii n urm, pentru obinerea, stocarea,
transmiterea i utilizarea informaiilor, indiferent de condiii de timp i de spaiu,
1

B. Ronen, Reengineering: Dangers and Caution Needed, n Human Systems Management, vol. 15, nr. 1, 1996.
B. Harrison, How to Fail at Reengineering, n Directors & Boards, vol. 19, nr. 3, 1996.
3
L. Bennigson, Our Balkanized Organizations, n Strategy & Leadership, nr. 2, 1996.
4
Nonaka I. i Okamura A., A Comparison of Management in American, Japanese and European Firms, n
Management Japan, nr. 1 i 2, 1984.
5
K. Ramaswany, K. Kroeck, W. Renforth, Measuring the Degree of Internationalization of a Firm: A Comment,
in Journal of International Business Studies, vol. 27, nr. 1, 1996.
6
D. Sullivan, Measuring the Degree of Internalization of a Firm: A Replay, in Journal of International Business
Studies, vol. 27, nr.1, 1996.
2

CAPITOLUL 7

127

transformarea informaiei ntr-o resurs major a firmei i, concomitent, un produs

economic, se cere valorificat la nivelul economiei mondiale, folosind marile avantaje ale
tehnologiei informaionale moderne.
n strns legtur cu tehnica informaional acioneaz, ca o cauz major a
internaionalizrii, dezvoltarea puternic i extrem de rapid a telecomunicaiilor. n
consecin, firmele, indiferent de amplasament, de distana geografic dintre ele, pot
comunica foarte uor, din ce n ce mai des, n timp real. Internet, E - mail, Euronet, sunt
numai cteva din sistemele de comunicaii moderne accesibile practic majoritii firmelor,
care asigur comunicare i accesul de informaii la nivel de mapamond sau - Euronet Europei, n condiii economice, tehnice i temporale foarte bune.
Internaionalizarea managementului, determinat de cauzele menionate, se
caracterizeaz prin fundamentarea, adoptarea i aplicarea soluiilor manageriale
majore pe baza folosirii pe scar larg a informaiilor privind evoluiile comerciale,
financiare, fiscale, tehnice, tiinifice ale economiei mondiale sau ale unor componente
ale acestora i prin apelarea la concepte, metode, tehnici, abordri manageriale
provenind din alte ri.
Un element major n conceperea i operaionalizarea aciunilor internaionale ale
managementului firmelor, ndeosebi cele ce vizeaz investiii directe de capital n alte ri, l
reprezint analizele bazate pe teoria internaionalizrii. Potrivit acesteia, managementul unei
companii trebuie s decid s investeasc n strintate numai atunci cnd valoarea sa va
crete prin internaionalizarea pieelor implicate pentru activele sale intangibile, cum ar fi
know-how tehnologic, dedicarea i eficacitatea managementului, abilitile de marketing 1 ale
specialitilor etc.
Determinat ndeosebi de adncirea diviziunii internaionale a muncii, de
intensificarea circuitului mondial de valori economice, tiinifice, culturale etc., de
extinderea utilizrii calculatoarelor i a telecomunicaiilor, dimensiunea internaional a
managementului ntreprinderii se manifest n principal pe patru planuri:
a) fundamentarea ntr-o msur sporit a strategiilor i politicilor de dezvoltare
ale firmelor pe luarea n considerare a evoluiilor de pe piaa mondial 2 i a ciclului de
via internaional al produselor. O atare abordare condiioneaz ntr-o msur tot mai
mare realismul deciziilor prin care se prefigureaz i pregtete viitorul firmei i prin care se
asigur realizarea n condiii de eficien a produselor, serviciilor etc., care formeaz obiectul
lor de activitate. n plus, din ce n ce mai frecvent, firmele, chiar i cele de dimensiuni mici,
elaboreaz i aplic strategii i politici de import i/sau export prin care se asigur un
fundament superior pentru relaii economice internaionale continue i eficace. Elaborarea
acestora, ca i a strategiilor i politicilor globale, dar cu dimensiune internaional, se
bazeaz pe cercetri i studii de marketing pe pieele altor ri, cu o frecven sporit aflate la
distane mari sau chiar pe alte continente. Firmele n care managementul internaional este
intens au ajuns n situaia s elaboreze strategii internaionale ale cror caracteristici sunt, aa
cum reliefeaz japonezul Matsuura 1, sensibil diferite de strategiile ce vizeaz numai ara de
1

R. Marck, B. Yeung, Internalization, n Journal of International Economics, nr. 33, 1992.

Ch. Lavelock, Developing Global Strategies for Services Business, in California Management Review, vol. 38,
nr. 2, 1996.
1
N. F. Matsuura, op. cit., p. 31 33.
2

128

MANAGEMENT COMPARAT

origine a organizaiei respective (vezi tabelul nr.3). Mai mult, marile corporaii internaionale
au trecut n ultimii ani la elaborarea de strategii globale ce vizeaz ntreaga economie
mondial sau zone majore ale acesteia2.
Tabelul nr. 3
Strategiile internaionale i autohtone*
Nr.
Caracteristici ale strategiilor de firm
crt.
Autohtone
Internaionale
0
1
2
1
Unilingvistice
Multilingvistice
2
Au n vedere o cultur relativ omogen Au n vedere culturi i grupuri etnice
diferite
3
Vizeaz o pia unitar sau relativ Vizeaz piee eterogene
unitar
4
Cercetrile de pia implicate sunt Cercetrile de pia sunt dificil de
eficace
realizat i costisitoare
5
Implicarea politic a statului nu este Implicarea politic a statului este adesea
vital
vital
6
Stabilitatea politic i guvernamental a Factorii politici n mediul internaional
mediului este, de regul, asigurat
prezint incertitudine
7
Mediul financiar este uniform i cert
Climatul financiar incert
8
Se bazeaz pe o singur moned sau Se confrunt cu fluctuaii ale cursului de
valut naional
schimb ale valutelor naionale implicate
9
Reglementrile mediului sunt relativ Reglementrile mediului sunt adesea
stabile
imprevizibile
10 Relaii de munc cu salariaii stabile
Relaii de munc cu salariaii nesigure
11 Nu sunt probleme privind naionalismul Apar probleme create de naionalism i
protecionism
* Adaptat dup N. Matsuura, op. cit., p. 520.
b) intensificarea utilizrii n ntreprinderile din fiecare ar de metode, tehnici
i proceduri valoroase n domeniul managementului, concepute i utilizate iniial n
firmele din alte ri. De remarcat, c aceast form a luat o extindere att ntr-o ar ca
SUA, cu un nivel ridicat de dezvoltare i cu o psihologie de mare putere i tehnici de
management utilizate cu succes n alte ri, nct numeroi specialiti recomand a fi folosite
n ntreprinderile nord-americane, precizndu-se i modificrile care sunt necesare n acest
scop3,4. Indiferent cine preia metode i tehnici manageriale din firme aparinnd altor culturi
este necesar un pronunat discernmnt i, adesea, un intens proces de adaptare la specificul
cultural i organizaional implicat. n caz contrar, nu se vor obine rezultate pozitive. O
asemenea situaie s-a produs, dup cum se relev ntr-un interesant studiu publicat n
2

S. Zau, T. Cavusgil, Global Strategy: a Review and Integrated Conceptual Framework, in European Journal of
Marketing, vol. 30, nr. 1, 1996.
3
Ouchi W., Theory Z, How American Business Can Meet the Japanese Challenge, Harper Row, New York, 1983.
4
Moran R., op. cit.

CAPITOLUL 7

129

Harvard Business Review1, n firme din mai multe ri, ce au preluat structura organizatoric
de tip matriceal de la firmele nord-americane.
c) conturarea unor domenii noi ale teoriei i practicii managementului managementul comparat i managementul internaional -, care au ca obiect tocmai
analiza managementului din diferite ri, n vederea facilitrii transferului internaional de
know-how i cunotine n acest domeniu. Pornind att de la elementele identice sau
asemntoare din managementul firmelor din alte ri, ct i de la cele ce le difereniaz, se
stabilesc acele metode, tehnici, comportamente, concepute i folosite pe alte meridiane, ce se
pot aplica i n ntreprinderi din anumite ri. De remarcat, c abordarea comparatist pune
un accent deosebit pe luarea n considerare a factorilor care difereniaz sensibil
caracteristicile proceselor de management din diferite state. ntre acestea menionm:
specificul naional, ndeosebi de ordin cultural i spiritual, sistemul social-politic existent n
fiecare stat, nivelul diferit de dezvoltare economic a rilor n care i au sediul
ntreprinderile etc. O serie de studii publicate n ultimii ani realizeaz analize foarte
minuioase pe acest plan, centrate asupra identificrii cauzelor generatoare de diferene n
ceea ce privete eficacitatea i eficiena economic, formulnd concluzii pragmatice pentru
managementul firmelor.
d) dezvoltarea sistemelor informatice manageriale i de alt natur concepute
ntr-o viziune internaional. Cu titlu de exemplu menionm: sistemul CAS - Chemical
Abstract Service pentru chimie, INSPEC - Information Service and Physics
Electrotechnology Computers Control - pentru fizica electronic, calculatoare etc. Pentru a
cunoate implicaiile acestui fenomen, unele guverne, cum ar fi cel francez, au comandat
studii speciale ale cror concluzii prezint un larg interes.
e) extinderea firmelor la al cror management i funcionare particip, sub
diverse forme, parteneri economici din mai multe ri, care acioneaz, de regul, pe
teritoriul a dou sau mai multe state *. Personalul acestora ncorporeaz, de regul, salariai
aparinnd mai multor culturi. Tendina actual este ca, i la nivelul consiliilor manageriale
s se asigure o component multicultural avnd n vedere avantajele numeroase pe care le
prezint: diversitatea real a componenilor, un plus de cunoatere i profunzime a aspectelor
interculturale, atragerea de parteneri valoroi, luarea n considerare la un nivel superior a
aspectelor specifice fiecrei zone i/sau culturi, transmiterea unui mesaj celor interesai
privind reala deschidere spre internaionalizare a companiei i diminuarea reaciilor
xenofobe i ovine n rile respective 2. De menionat preocuparea tuturor rilor de a extinde
acest tip de ntreprinderi - chiar i a celor care, o lung perioad, nu le-au utilizat, cazul R.P.
Chineze, de exemplu, reflect i actualizarea, n ultimii ani, a cadrului juridic necesar n
realizarea de joint-venture.

Ch. Bartlett, S. Ghoshal, Matrix Management Not a Structure, a Frame of Mind, in Harvard Business Review,
nr. 4, 1990.
*
Noutatea n acest domeniu o reprezint dezvoltarea acestei forme de colaborare ntre firme din ri puternic
dezvoltate industrial n frunte cu SUA (vezi, de exemplu, colaborarea dintre General Motors i Toyota,
concretizat n reconstruirea fabricii falimentare de la Fermont pentru a produce 300 000 de automobile anual sub
conducerea unui consiliu alctuit 1/2 din japonezi i 1/2 din americani, cu preedinte nipon - Ennys G.M., Time
with Japanese Help, n International Management, nr. 4, 1983).
2
D. Johnson, Globalizing Your Board, in Directors & Boards, nr. 1, 1996.

130

MANAGEMENT COMPARAT

f) trecerea, n ultimii ani, la pregtirea de specialiti n management i economie

specializai pe activiti internaionale. Au aprut chiar programe speciale pentru obinerea
unui master n management (MBA) cu aceast specializare 1,2, ce asigur o aprofundat
nsuire a conceptelor i instrumentarului managerial ntr-o viziune multicultural.
g) conturarea la cadrele de conducere a unui stil managerial internaional,
caracterizat prin sesizarea i luarea n considerare a diferenelor i similitudinilor culturale,
prin flexibilitate decizional i acional, prin capacitatea de a construi i dirija cu succes
echipe manageriale pluriculturale i/sau care lucreaz n multiple contexte culturale 3.
Dezvoltarea caracterului internaional al managementului faciliteaz transferul
internaional de know-how managerial, tehnologic i economic, accesul i utilizarea informaiilor
de diverse naturi provenind din alte ri, dezvoltarea mai accentuat a potenialului propriului
personal, creterea gradului de valorificare a oportunitilor economice interne i externe,
accelerarea ritmului de nnoire att a proceselor manageriale, ct i a celor de execuie, accesul
mai avantajos la materii prime i for de munc din alte zone. Rezultanta acestor multiple
avantaje o constituie creterea competitivitii firmelor pe plan naional i internaional.
Limitele cele mai frecvente, cu care este confruntat managementul organizaiilor n
valorificarea avantajelor enunate mai sus, sunt, n primul rnd, de natur educaional insuficienta cunoatere a limbilor strine i receptivitate redus fa de informaiile, metodele
etc. provenind din alte ri. La aceasta se adaug, desigur, i caracterul limitat al resurselor
financiare necesare ntotdeauna n cantiti superioare, atunci cnd managementul
organizaiei dobndete o autentic dimensiune internaional.
7.2.11. PROFESIONALIZAREA CRESCND A MANAGEMENTULUI
Schimbrile substaniale nregistrate n planul teoriei i practicii managementului
firmei se reflect sintetic n tendina tot mai pronunat de trecere de la o conducere amatorist,
bazat predominant pe talent, intuiie i experien, la un management de tip profesionist bazat
pe o competen ridicat4. Cauzele care au generat aceast evoluie sunt cele menionate la
mutaiile precedente. Pe un plan mai larg, managementul profesionist s-a conturat ca rspuns la
cerinele practicii sociale, complexitatea i dinamismul crescnde ale acesteia, nefiind posibil
de luat n considerare de ctre conductori n mod eficace numai cu talent i experien. De
fapt, necesitatea pentru un management profesionist al ntreprinderilor dateaz de mai multe
decenii. Aceasta a fost satisfcut de abia n ultima perioad cnd s-au asigurat premisele
tiinifice, informaionale, umane i tehnico-materiale necesare.
Prin managementul profesionist desemnm exercitarea principalelor procese
manageriale de ctre persoane special selecionate i pregtite n domeniul managementului, ce folosesc, pe scar larg, conceptele, abordrile, metodele, tehnicile
1

D. Ambroze, L. Pol, The International Research Experience: Executive MBA Distinctiveness, in Journal of
Teaching Intrenational Business, vol. 7, nr. 1, 1995.
2
R. Amstrong, J. Krasnostein, The Cultural Convergence of MBA Education Across Australia, Singapore and
Malaysia, n Journal of Teaching International Business, vol. 7, nr. 1, 1995.
3
Martha H. Peak, Developing an International Style of Management, in Management Review, nr. 2, 1991.
4
P. Gay, G. Salman, B. Rees, The Conduct of Management and the Management of Conduct: Contemporary
Managerial Discourse and the Constitution of the Competent Manager, in Journal of Management Studies,
vol. 3, nr. 5, 1996.

CAPITOLUL 7

131

furnizate de tiina conducerii, n condiiile obinerii de firma sau organizaia

respectiv a unor performane superioare, deosebit de competitive. Managementul
profesionist, ce marcheaz depirea fazei amatoriste a managementului, constituie, n fapt,
corolarul i sinteza precedentelor mutaii manageriale, aa cum se ilustreaz n figura nr. 13.
Dintre modalitile de manifestare a managementului profesionist, extrem de
variate, ne rezumm doar la cele considerate ca mai importante i cu aplicabilitate major n
condiiile societilor comerciale i regiilor autonome din Romnia.
CLASIC

MODERN

curent

anticipativ

descriptiv

metodologicoaplicativ

conservator

inovaional

rigid (static)
imperativ
informativ

flexibil (dinamic)
motivaional
informatizat

dresant

formativ

fragmentar
(parcelat)

sistemic

autarhic (local)

internaional

individualistic

participativ

amatorist

profesionist

Figura nr. 13 - Dinamica evoluiilor manageriale

i profesionalizarea managementului
Expresia cea mai pregnant a managementului de tip profesionist o constituie
cristalizarea profesiei de manager sau conductor. Cadrele de conducere din firmele
moderne, ndeosebi cele din ealonul superior, corespund criteriilor stabilite de specialiti:
ansamblu de cunotine bine conturat, aplicarea competent a cunotinelor specifice (de
management), asumarea unei responsabiliti sociale, autocontrol i recunoaterea de ctre
societate a importanei i aportului ocupaiei respective.

MANAGEMENT COMPARAT

132

n esen, munca managerilor profesioniti const n exercitarea previziunii,

organizrii, coordonrii, antrenrii i control - evalurii, a ansamblului procesului de
management la nivelul unei colectiviti, utiliznd n acest scop cunotine, metode i tehnici
specifice. Principalul instrument al managementului este decizia, n care se reflect cel mai
sintetic capacitatea de a culege, analiza i interpreta informaia, materia prim de baz a
conducerii, n vederea realizrii anumitor obiective. Profesia de manager implic - la fel ca
orice alt profesie, dac nu chiar mai mult - posedarea anumitor caliti native, din care nu
trebuie s lipseasc inteligena, spiritul de discernmnt, capacitatea de memorare, abilitatea
relaiilor umane, caracter, starea sntii bun, prestan .a. Toate aceste caliti trebuie
posedate de conductor ntr-o proporie mai mare dect profesionitii din alte domenii, avnd
n vedere complexitatea, responsabilitatea i implicaiile sensibil superioare ale muncii lor.
Acestea trebuie completate i dezvoltate prin procese de formare i perfecionare, astfel nct
managerul s posede cunotine, metode, tehnici, aptitudini i comportamente raionale de
conducere.
De reinut o particularitate foarte important a profesiunii de manager i anume c
deinerea unei formaii de baz n alt domeniu, programele de formare i perfecionare fiind
frecventate dup ce cadrele respective au o anumit experien n munc n exercitarea
profesiunii iniiale, dovedete nclinaii pentru munca de conducere.
n prezent, pentru managerii profesioniti sunt considerate deosebit de importante
calitile lor de leadership, finalizate n schimbri reale n cadrul firmelor. Pentru o mai
deplin edificare asupra acestui important aspect prezentm n tabelul nr. 4 o interesant
comparaie a managerului competent n viziunea clasic i n cea actual 1.

Tabelul nr. 4
Diferene ntre managerul competent, clasic i managerul profesionist
actual (dup J. Katzenbach, op. cit.)

Nr
crt
0
1

Elemente

Managerul bun clasic

1
Abordare
general

0
2

1
Aprecierea

2
Analizeaz,
optimizeaz,
deleag,
organizeaz
i
controleaz - Eu sunt cel mai
bun
2
Ctig pe aciune

Managerul actual cu caliti de

leader i agent al schimbrii
3
Face, corecteaz, ncearc, schimb i
reia totul de la capt; nici o persoan
nu tie care-i soluia cea mai bun
3
Valoarea pentru clieni, salariai i

J. Katzenbach, New Roads to Job Opportunity from Middle Manager to Real Change Leader, in Strategy &
Leadership, nr. 4, 1996.

CAPITOLUL 7
rezultatelor

Concepia
de
leadership

Sursele
productivitii i
inovrii

Abordarea
responsabilitii

Riscuri i
recompense

133
Cot parte din pia
Posedarea de resurse
Promovarea personal
Totdeauna se evalueaz cifric

proprietari.
Loialitatea clientului
Avantajul abilitilor eseniale
Creterea personal
Satisface clienii i salariaii
Axat pe strategie.
Axat pe aspiraii
Decide, deleag, controleaz i Realizeaz munc adecvat
revizuiete.
Folosete timpul pentru problemele
Acord timp problemelor ce intereseaz oamenii
importante.
Accent pe dezvoltarea capacitii de
Accent pe folosirea timpului
leadership.
Cu oameni puini, dar
Trebuie s mobilizeze ce are mai
competeni se realizeaz ce
bun tot personalul condus
trebuie
Investiiile
Productivitate
Tehnologie superioar
Oameni competeni
Controlul activitilor
Inovare
Dirijarea personalului
Dezvoltare a personalului
Oamenii sunt o resurs de
Oamenii sunt o resurs critic
exploatat
Msuri cuprinztoare n toate Msuri majore ce se refer la cteva
domeniile
zone critice
Stabilirea precis a responsa- Stabilirea de responsabiliti indivibilitii individuale
duale i comune (reciproce)
Te fac direct responsabil
Noi suntem cu toii responsabili
Evit greelile i eecurile cu Ateapt, nva i construiete,
orice pre
pornind de la eecuri.
Se bazeaz pe abordri veri- ncearc orice apare ca promitor
ficate
Asum-i riscurile carierei
Limiteaz riscurile carierei
Cnd ai ndoieli ncearc s vezi ce se
Analizeaz pn este sigur de ntmpl.
rezultat
Pot s muncesc n aceast firm
Nu poate s-i permit s
sau n alta
eueze sau s prseasc firma

O a doua form major de manifestare a tendinei de profesionalizare a

managementului o constituie dezvoltarea unor complexe metode i tehnici de pregtire a
cadrelor de conducere, a unor reele naionale de formare i perfecionare a
managerilor. n tabelul 5 prezentm succint cteva dintre cele mai larg utilizate metode
active i clasice de pregtire a conductorilor 2.
Tabelul nr. 5
2

O. Nicolescu, Metode de pregtire a cadrelor de conducere, Editura Politic, Bucureti, 1982, p. 49 - 50.

MANAGEMENT COMPARAT

134

Metode de pregtire a managerilor

Nr
crt
.

Metode

1
2
3

Prelegerea
Demonstraia
Exerciiul

Discuia n grup

5
6
7

Discuia pe baz
referat
Discuia panel
Masa rotund

Interpretarea rolului

9
10
11
12

Incidentul
Cazul
Scenariul
Testele

13

Simularea

14
15
16

18
19
20
21

Jocul de management
Instruirea programat
Soluionarea dosarului de
conducere (n basket)
Grupa de formare
(training group)
Lrgirea postului
mbogirea postului
Rotaia posturilor
Vizite de studiu n firme

0
22

1
Metoda interogativ

17

de

Clasificarea n funcie de:

Participarea Numrul particiTehnologia
cursanilor la
panilor la
informaional n
procesele de
procesele de
procesele de nvare
nvare
nvare
clasic
de grup
manual
clasic
de grup
toate
clasic
individual,
toate
de grup
clasic,
de grup
manual
activ
clasic,
de grup
manual
activ
activ
de grup
toate
clasic,
de grup
toate
activ
activ
de grup
manual,
automatizat
activ
de grup
manual
activ
de grup
toate
activ
de grup
complex, toate
clasic,
individual,
toate
activ
de grup
activ
de grup,
toate
individual
activ
de grup
toate
activ
individual
automatizat
activ
de grup
manual
activ

de grup

toate

mixt
mixt
activ
activ,
clasic

individual
individual
individual
individual,
de grup

toate
toate
toate
toate

2
clasic,
activ

3
individual,
de grup

4.
manual

CAPITOLUL 7
23
24
25

Banca de experien
colectiv
Studiul individual
Elaborarea proiectului de
conducere

135
activ

de grup

clasic
activ

individual
individual

combinat
oricare
complex

De reinut, c n condiiile internaionalizrii i globalizrii activitilor economice,

pregtirea managerilor dobndete ea nsi o tot mai pronunat tent internaional 1.
n ceea ce privete cellalt aspect, subliniem faptul c, n toate rile dezvoltate i n
majoritatea rilor n curs de dezvoltare, s-au creat numeroase centre de formare i
perfecionare a managerilor. Mai mult chiar, ntr-un numr apreciabil de state care se
deosebesc sensibil ntre ele din mai multe puncte de vedere (Frana, Mexic, Polonia, Japonia)
s-au creat adevrate sisteme naionale de pregtire a conductorilor. Toate aceste elemente
constituie n fapt suportul formativ al noii profesiuni de manager, reprezentnd o expresie de
necontestat a tendinei de profesionalizare n domeniul managementului.
ntre modalitile principale de concretizare a tendinei de profesionalizare a
managementului se nscrie i atribuirea posturilor de conducere cheie, n special de nivel
superior i mediu, managerilor care au primit o pregtire special n acest domeniu.
Faptul c, n ntreprinderile moderne, ndeosebi de dimensiuni mari i mijlocii, directorul,
directorii adjunci, inginerii, i contabilii efi au o pregtire special n domeniul
managementului, fiind adesea selecionai cu ajutorul unor metode riguroase, constituie cea
mai important premis pentru realizarea unui management profesionist, bazat pe
conceptele, metodele, tehnicile etc. puse la dispoziie de tiina managementului.
Complementar modalitii precedente este nivelul ridicat de motivare a
managerilor de firm. Referitor la acest aspect considerm necesare mai multe precizri.
Profesia de manager se nscrie printre cele mai bine pltite profesii n rile dezvoltate. Dac
avem n vedere numai managerii generali de firm, acetia se situeaz pe primul loc *,
depind medicii i avocaii. Motivarea managerilor este sensibil mai complex dect a
executanilor, recurgndu-se la modaliti specifice: atribuirea gratuit de aciuni la firma
respectiv, ce nu pot fi vndute o perioad ndelungat (5 - 10 ani) sau acordarea de prime
speciale, uneori de ordinul sutelor de mii de dolari anual. Prin aceasta se ncearc s se
asigure att fidelitatea managerilor, esenial cnd soarta unor averi imense le este
ncredinat - ct i motivarea lor puternic pentru obinerea de performane ct mai bune pe
termene variate. Nivelul ridicat al veniturilor managerilor semnific recunoaterea din partea
sistemului economic i social a contribuiei lor la obinerea de rezultate economice
competitive i a rolului major, nu rareori determinant, n funcionarea i performanele
organizaiilor respective.
n sfrit, o alt modalitate major prin care se manifest profesionalizarea
managementului firmei o constituie larga dezvoltare a firmelor de consultan n acest
domeniu. Faptul c au aprut organizaii specializate de furnizarea de servicii de
management conductorilor demonstreaz complexitatea i unicitatea acestui domeniu,
concomitent cu amploarea aportului su la perfecionarea activitilor de management. De
1

J. Reynolds, G. Rice, American Education for International Business, in Management International Review, vol.
28, nr. 3, 1988.
*
Vezi elemente concrete privind recompensarea managerilor generali de firme din SUA n paragraful 5.2.9.

136

MANAGEMENT COMPARAT

reinut, c n cadrul acestora i desfoar activitatea un numr impresionant de

specialiti n management. ntr-un studiu publicat n deceniul trecut se aprecia c n cadrul
firmelor de consultan n management lucreaz ntre 20.000 i 30.000 de specialiti n SUA,
4.000-5.000 n Marea Britanie, peste 3.000 n Frana etc. La aceasta se adaug cadrele
didactice din nvmntul superior specializate n management care, n cadrul unor forme
specifice, realizeaz consultan n management. Prin activitatea lor, consultanii n
conducere contribuie la creterea funcionalitii i eficacitii proceselor de management din
organizaii prin punerea la dispoziia acestora a unor metode i tehnici verificate anterior i
prin know-how pe care le posed consultanii.
Desigur, formele de manifestare a profesionalizrii managementului prezentate mai
sus nu sunt exhaustive. Mai mult chiar, n viitorii ani, acestea se vor schimba, vor aprea
altele noi, ca urmare a informatizrii crescnde a proceselor de conducere, a modificrilor n
structur i funcionalitate a organizaiilor, datorit automatizrii i robotizrii acestora, a
creterii nivelului de pregtire teoretico-metodologic i aplicativ a managerilor i
executanilor. Firete, ca urmare a trsturilor culturale diferite, n profesionalizarea
managementului firmelor din fiecare ar se manifest numeroase particulariti economice,
politice i sociale proprii fiecreia. Esena tendinei ns rmne aceeai, exercitarea
proceselor de management preponderent prin utilizarea de concepte, metode i tehnici de
conducere tiinific, capabile s determine obinerea unei eficaciti i eficiene ridicate la
nivelul firmei, pe baza lurii n considerare a complexelor evoluii contextuale.
Intensificarea proliferrii managementului firmei de tip profesionist din ultimii ani i nu numai n rile dezvoltate - este determinat de avantajele substaniale pe care le
produce la nivel de ntreprinderi i statal.
Un prim efect l constituie amplificarea substanial a calitii soluiilor manageriale
practicate n organizaii, att cele de perspectiv, ct i pe termen mediu i scurt. Plusul de
caliti i pregtire al managerilor i apelarea la concepte i metode manageriale n
fundamentarea i aplicarea deciziilor confer valene net din cadrul firmelor respective.
Efectele creterii calitii soluiilor manageriale sunt multiple i evidente. Sintetic,
acestea pot fi rezumate n amplificarea funcionalitii, eficacitii, eficienei i, implicit, a
competitivitii firmelor conduse profesionist. n rile n care proporia companiilor conduse
profesionist este ridicat, efectele economice cumulate determin ritmuri superioare de
sporire a produsului intern brut i implicit a standardului de via al populaiei. n acest sens
se afirm c managementul reprezint, n epoca contemporan, un vector de baz al creterii
economice.
Pe un plan mai larg, consecina tuturor elementelor enunate n paragrafele
precedente o reprezint creterea prestigiului i rolului managementului la un nivel
neanticipat cu numai dou - trei decenii n urm. Implicit i, nu rareori, explicit, se
recunoate rolul decisiv pe care managementul i elita managerial l au n evoluia i
performanele oricrei organizaii, mic, mijlocie sau mare, economic, social sau politic.
Faptul c, n ciuda avantajelor menionate mai exist un numr apreciabil de firme,
inclusiv n rile dezvoltate, n care managementul profesionist nu este nc utilizat, sau se
afl n faza incipient, se explic, n mare msur, prin limitele ce-i sunt asociate . Pe lng
insuficiena resurselor, restricie cu care se confrunt orice perfecionare major, menionm
complexitatea i dificultatea managementului, care, concomitent, este tiin i art, n cadrul
cruia elementele calitative sunt predominante. De aici, problemele majore pe care le au cu

CAPITOLUL 7

137

perceperea, asimilarea, utilizarea i valorificarea lor competent de ctre manageri. O alt

limit rezid n operaionalizarea conceptelor, metodelor, tehnicilor etc. manageriale prin
intermediul unui numr mare de persoane. Practic, managementul profesionist nu se poate
implementa dect prin participarea ampl i competent a ntregului personal al firmei,
indiferent de poziia ocupat - managerial sau de execuie. Lesne de neles, c remodelarea
concepiei i comportamentului unui numr mare de persoane este un impediment a crui
depire necesit, pe lng ample cunotine, i know-how managerial i eforturi i
perseverena deosebite.
n final, o ultim remarc. n prezent, opinia public, o mare parte din populaia
ocupat, a devenit contient de importana deosebit a managementului, de necesitatea unui
management profesionist. Edificatoare n acest sens sunt i rezultatele unei anchete efectuate
n Germania n rndul unei pri din muncitorii metalurgiti privind cauzele problemelor
economice dificile cu care sunt confruntate ntreprinderile din acest domeniu; conducerea
insuficient de profesionist a fost indicat drept o cauz major de 9 % din cei intervievai.
Sesizarea impactului major pe care profesionalizarea managementului o are asupra
eficienei firmelor trebuie cuplat cu nelegerea complexei sale evoluii, incomparabil mai
mare dect cea a majoritii celorlalte activiti, datorit dependenei de un mare numr de
variabile, foarte eterogene din punct de vedere al naturii, intensitii i dinamicii. De fapt,
realizarea marilor progrese pe care practica social le ateapt de la management depind, n
ultim instan, de capacitatea de a identifica i evalua multiplele interdependene dintre
aceste variabile i munca de conducere i de a o modela, pe aceast baz, innd cont de
obiectivul major al organizaiei, realizarea unei eficaciti i eficiene ridicate pe termen
lung corespunztor, cerinelor pieei. Practica mondial arat c acele ri n care s-a reuit s
se sensibilizeze opinia public asupra condiionrii majore a profitabilitii firmelor de
calitatea managementului i unde s-au alocat resurse corespunztoare pentru selecia i
pregtirea managerilor, rezultatele obinute de firme i de economiile naionale n ansamblul
lor sunt - vezi exemplele Japoniei, SUA sau Germaniei - deosebit de competitive, cu
consecine directe i substaniale asupra standardului de via al majoritii populaiei.