Sunteți pe pagina 1din 27

1.2.2.

Metodologia functiilor managentului


1.2.2.1 Preveziunea
A.

Conceptul de prevezune n management

Funcia de preveziune - const n ansamblul proceselor de munc prin


intermediul crora se determin principalele obective ale firmei i componentele
sale, precum i resursele i principalele mijloace necesare realizarii lor. (O.
Niculescu ).
Planificarea are drept principale scopuri :
stabilirea condiilor care vor forma cadrul obectiv, n care firma i va
desfsura activitatea;
determinarea principalelor obective ale organizaei i a mijloacelor
necesare atingerii lor;
definirea procedurilor ce trebuie urmate pentru realizarea obectivelor fixate
Preveziunea se caracterizeaz prin:
Prognoz - reprezint evaluarea probabil efectuat pe baz tiinific a
evoluiei viitoare a componentelor cantitative i calitative al unui domeniu de
activitate, pentru o perioad delimitat de de timp.

Prognoza este rezultatul unei

cercetari complexe prin intermediul careia se estimeaz strile probabile ale


domeniului studiat, n fiecare an al perioadei pentru care acesta se elaboreaz.
Prognoza furnizeaz factorilor de decizie solui alternative cu caracter strategic,
reprezentnd ci posibile de urmat. Ea constitue un instrument de investigaie i
cunoaere de prefigurare a viitorului. Prognozele au un orizont de min. 10 ani, un
caracter aproximativ, nefind obligatorii.
Planul - este traseul de micare a organizatiei spre obectivele preconizate ce
cuprinde n sine schemele de repartizare a resurselor, diverse grafice, sarcini
intermediare. Planul se refera la periode cuprinse ntre 5 ani i o lun.
Deci, planificarea este procesul de stabilire a obectivelor i a cilor de
realizare a acestora . A planifica nseamn a concretiza n documente prevederile
strategiei i tactici adoptate pentr-o anumit perioad sub forma de indicatori
calitativi i cantitativi, termenile la care acestea trebuie realizate, resursele care
1

trebuie alocate pentru ndeplinirea lor, sarcinile concrete care revin executantilor la
diferite nivele de conducere i pe compartimente funcionale.
Procesul de planificare ncepe de la determinarea misiunii organizatiei.
Misiunea este obectivul de baz sau cauza major pentru care organizaia exist.
Misiunea lui este s diferenieze o organizaie de alta, determin statutul firmei,
asigur direcia de orientare n elaborarea planurilor strategice i tactice. La
stabilirea misiunei de obicei sunt descrise potenialele piee i consumarorii,
produsul sau serviciul i sistemul tehnologic de productie. Misiunea este adresare
mai mult spre exterior. Ea argumenteaz necesitatea existenei organizaiei .n
cadrul acesta se deosebesc urmatoarele tipuri de planuri:
planuri strategice - determin aciunea sau paii pe care compania
intenioneaz s-i ntrprind pentru realizarea obiectivelor strategice, care
descriu situaia organizaiei n viitor. Ca regul planurile straregice
presupun perioade ndelungate 2-5 ani nainte.
planurile tactice - sunt pentru a contribui la realizarea n practica
planurilor

strategice. De regul presupun aciuni pe o perioad scurt de

obicei un an. n organizaie planurile tactice prevad aciuni concrete ale


subviziunilor ndreptate spre atingerea scopurilor strategice.
Elaborarea activitilor tactice n concordan cu strategia corporative ca
regul este n compotena managerilor mijlocii.
planurile operaionale - sunt rezultate concrete care trebuie realizate de
grupurile de lucru lucratorii individuali . Ele sunt elaborate la nivelurile
inferioare i indic consecutivitatea actiunilor necesare pentru atingerea
obectivelor operationale ce conrtibuie la realizarea planurilor tactice.
Planificarea operational presupune elaborarea planurilor - grafic se
determin limitile temporare pentru rezolvarea fiecarei sarcini
operationale de lucru .
Programele au specific orizontul redus , cel mai adesea cu o decada , de o
saptamin , o zi, un schimb, o or. Firete programele sunt foarte detaliate,
elementele cuprinse prezint un grad ridicat de certitudine . De regul,
2

programele cuprind previzionari referetoare la actuivtaile de fabricaie i


aprovizionare, stabilind n mod precis cantitaile de produs sau materie prim pe
formaii de munc i executani, la nivel de saptamn, zi, schimb etc.
Previziunea are urmatoarele functii :
1. descoperirea tendintelor proceselor economice ;
2. stabilirea postbilitatilor, condiilor i mijloacelor de realizare a unor
programe care s ne dea posibilitatea de a asigura fenomenului economic
previzinat evolutia anticipat;
3. estimarea actiunilor viitoare posibele i determinarea consecintelor fiecareia
asupra evolutiei anticipate;
4. identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor retinute.
Prezint cele mai utilizate clasificari a previziunilor:
1. n funcie de orizontul de previziune, respectiv al perioadei pentru care se
estimeaz evoluia viitoare a fenomenilor economice, n mod obinuit, se
elaboreaz :

previziuni pe termin scurt, max. un an ;


previziuni pe termin mediu, pentru o perioad de pn la cinci ani ;
previziuni pe ternin lung, pentru perioade de peste cinci ani.
2. n funcie de cum sunt formulate, peviziunile se mpart n :
priviziuni punct, n care estimarea evoluiei viitoare este facut sub
forma unei unice evaluri (de ex., estimm - previzionm n anul 2007
un grad de ocupare a bazei de cazare a ntrprinderii de 79,5 la sut ).
previziuni interval, n care evoluia estimat a fenomenilor
economice previzionate este prezentat ntre anumite limite ( ntr-un
anumit interval ), (de ex.: rata rentabilitii ntreprinderii, estimam
(previzionm) c va fi n anul 2007, ntre 23.5 i 29.6 la sut.
B.

Previziunile pe termin mediu i lung


Acest tip de previziuni ocup un loc deosebit n procesul conducerii activitii

economice fiind destinate, n special, fundamentrii deciziilor strategice ale


3

organizaiilor, politicilor de marketing pe o perioada de ndelungat, elaborarii


planurilor economice de perspectiv etc.
Pentru previziuni pe termin mediu i lung vor fii folosite metodele care
urmresc desprinderea tendinelor de durat, a trsaturilor cu caracter de legitate
n evoluia fenomenelor, a schimbrilor care vor interveni n dinamic i
structura pietei.
Complexitatea care caracterizeaz evoluia fenomenele economice face ca
n procesul de previziune, pe termin mediu i lung, s se utilizeze nu numai
metode specifice cercetarilor economice ci, prognozei demografice, tehnologice,
sociologice etc.
Cele mai folosite metode pot fi grupate n :
metode de previziune obective, care abordeaz viitorul sub un unghi
cantitativ obectiv, folosind, n acest scop, metodele matematice (algoritmul
de calcol), relativ independente de cel care le utiliza .
metode de previziune intuitive (subective), cu ajutorul carora se
construete viitorul prin intermediul unor metode mediate, n care
aprecierile managerului ocup un rol destul de important, hotartor.
Metode de previziune obective, la rindul lor, sunt extrem de diverse:
1. Metodele ce folosesc extrapolarea analitica clasic, n care porninduse de la o baz informaional a evoluiei fenomenului studiat se fece o
ajustare a acestuia cu ajutorul unor instrumente statistico- matematice care
servesc, n acelasi timp, i la determinarea evolutiei viitoare .
Aceasta se constituie ntr-o grup extrem de preioas de modele folosite
pentru determinarea legaturilor dintre fenomene sub forma unor functii
matematice care nlatur arbitrajul si empirismul n analiza fenomenilor,
inpunindu-se prin caracterul ei obectiv.
Identificarea exptesiei matematice a interaciunii factorilor reinui, drept
parametrii ai funcei analitice aferente fenomenului economic studiat, este
extrem de complex .
Diversitatea fenomenelor economice, a determinat folosirea unui mare
4

numr de funcii matematice. Din multitudinea funciilor matematice, reinerea


uneia pentru ajustarea seriilor de date, n vederea priviziunii trebuie s
porneasc de la urmatoarele criterii:
funcia aleas sa fie corespondent cu datele empirice care urmeaz s
fie ajustate ;

funcia s cuprind numarul min. de parametri care-i ajusteaz corect


evoluia din punct de vedere logic s fie realist, respectiv s
corespund concluziilor analizei econmice a fenomenului studiat.

n recente cercetri se afirm c extrapolarea analitic clasic va deveni cu


timpul steril , deoarece evolutiile fenomenilor ecomomice, tot mai complicate
i tot mai interdependente, vor fi rezultul interactiunii unor tendinte din ce n ce
mai numeroase i greu de anticipat.
2.

Un alt grup de metode de previziune din aceiasi categorie sunt

modelele ce folosesc extrapolarea fenomenologic, n care se utilizeaz drept


ipotez de lucru cunoasterea unui tip de curb ce caracterizeaz evoluia
secular a fenomenului studiat, indiferent de evoluia lui recent .
n aceste condiii, spre deosebire de extrapolarea analitic clasic, n care
se pornete de la o baz informaional cu ajutorul creia, prin ajustri, se
construete curba reprezentativ,
extrapolarea fenomenologic a fenomenului previzionat se face atribuindu-i-se o
anumit curb de dezvoltare, datele din trecut avnt doar un rol orientativ, mai ales
n verificarea msurii n care s-a ncadrat, pn n prezent, n curba care-i este
atribuit.
3. Metodele comparative

grupeaz o serie de modele care stabilesc

modificrile viitoare folosind, n acest scop, comparaii cu evoluia unor


fenomene precursoare sau a unora similare ce au avut loc ntr-un alt cadru
geografic.
Evident n acest caz problema eseniala, pentru reuita previziunilor, o
constituie identificarea corect a precursorilor i a fenomenilor similare acestea
din urm suferind influenile specifice spaiului geografic n care au avut loc, din
5

care o bun parte nu-i vom mai regasi.


4. A doua grup important de metode de previziune pe termen mediu i
lung, aceea a metodelor intuitive, tot mai folosite n ultimul timp, din rndul
carora fac parte :
metoda vizionar, a consensului colectiv, Delphi, tehica scenariilor , analiza
morfologic etc.
C. Previziuni pe termin scurt
Previziuni pe termin scurt - au orizont max. de priviziune un an, care are un
caracter obligatoriu.
Factorii care influenteaz activitatea unei ntreprinderi nu variaz doar de la
un an la altul ci, n aceiai msur, n cursul aceluiasi an.
1.priviziunile pe termin scurt este de a confrunta planul cu realitatea;
2.asigur ndeplinirea planului - ofer conducerii ntreprinderii posibilitatea de
a-i adapta permanent tactica la fluctuaiile pe termin scurt i foarte scurte ale
mediului ambiant n aa fel nct s-i menin i chiar s-i amelioreze poziia.
Permite managementului atingerea, i chiar depairea obiectivelor stabilite.
3. asgur fundamentarea planurilor pentru viitor.
n ceea ce privesc metodele de previziune pe termen scurt se evideniaz, n
primul rnd, grupa metodelor endogene care exploateaz seriile cronologice
ale fenomenelor analizate i previzionate, urmat de metodele probabilistice i
conjuncturale, acestea din urm folosind,
pentru a anticipa componena conjunctura din evoluia unui fenomen
economic, aprecierile calitative efectuate de specialiti n domeniul respectiv.
n cele ce urmeaz n voi ocupa doar de metodele endogene de
previziune acestea fiind , de regul, folosite n procesul de elaborare a planurilor
pe termen scurt i foarte scurt.
Metode endogene de previziune pe termen scurt pe care le analizm, se
detaeaz, ca utilizare, i implicit, importan: ritmul mediu, media mobil,
metodele de extrapolare n care singura variabil explicativ este timpul, limbajul
excepional, media exponenial normal, metoda Box-Jenkins i altele care
6

fac parte din aceast numeroas grup de metode .


Metodele endogene admit ca n evoluia tuturor fenomenilor economice, pe
termen scurt, se manifest

inerie, respective, modificrile i fluctuaiile pe

care le sufer mediul economic nu au o influen i, mai ales, imediat asupra


fenomenului studiat. Datorit ineriei menionate, indiferent de curba pe care o
evoluiaz, n timp, un fenomen economic sunt valorile reale ale acestuia,
nregistrate n trecut, seria lui cronologic, care joaca unui colector de factori de
influenta.
D

Elaborarea planurilor si/sau a programelor de activitate


Elaborarea planului const n analiza amnunit a tuturor variantelor - de

viitor - puse la dispoziie de priviziune, din care se evidenieaz cele privind


strategia organizaiei, n alegerea celei mai bune.
Pentru ca planul sa fie ct mai realist, el nu se va baza exclusiv pe
identificarea i extrapolarea traectoriilor posibile ale evoluiei unor fenomene
izolate, ci trebuie s aib n vedere, i s in cont, i de evoluia de ansamblu a
ntregului sistem din care face parte activitatea planificat.
E

Trsturile deciziei de plan

Acestea sunt :
1. caracterul de directiv al sarcinilor de plan, respectiv obligativitatea
ntreprinderii tuturor indicatorilor de plan ;
2. caracter unitar si complex al planului, rezultat att din cuprinderea
tuturor legaturilor activitaii ntreprinderii ct i din asigurarea, n prim
plan, a proporionalitii dezvoltrii armonioase a tuturor
componenilor .
n acest sens, sistem de indicatorii al planului sa se refere la:
- cifra de afaceri, dezvoltarea productiei de bunuri ;
- asigurarea resurselor necesare (materiale, tehnice, financiare i umane );
- folosirea raionala a resurselor afectate;
- rezultatele economico - financiare pariale i globale ale activitii;
7

3. caracter stiintific care se bazeaz pe cunoaterea legilor de evoluie a


diferitor aspecte ale planului i pe utilizarea unor metode moderne de
analiz i alegere a ipotizelor verosimile .
F Formele deciziilor de plan
Complexitatea procesului de elaborare a planului rezult din diferite forme
pe care le mbrac.
A. Planificarea tehnico economic are obectiv stabilirea principalelor
indicatori cantitativi i calitativi care carecterizeaz activitatea viitoare a ntregii
organizaii. n funcie de orizont, planificarea tehnico-economic poate fi de
perspectiv sau curent .
Planificerea tehnico- economic de perspectiv vizeaz elabarerea planului
dezvoltrii de pe o perioad de mai muli ani, cu repartizarea obictivelor principale
pe fiecare an din intervalul respectiv de timp. n cadrul acesteia se cuantific i se
stabilesc directiile genarale ale dezvoltarii i modernizrii, pornindu-se de la
obictivele strategice ale ntreprinderii.
n procesul elaborarii planurilor tehnico- economice de perspectiv nu este nici
posibil i nici necesar detalierea indicatorilor sintetici, deoarece condiiile socio
economice, politice, tehnice, factorii de influent, situaiile conjuncturale etc,
sunt ntr-o permanent schimbare ; adaptarea planului de perspectiv n conditiile
concrete ale fiecarui an se realizeaz prin intermediului planurilor tehnicoeconomice curente.
Planificarea tehnico-economic curent are ca scop prezicerea i detalierea
obectivelor ce revin ntreprinderilor pentru perioada respectiv, innd cont de
realizarile obinute n perioada precedent, n condiiile de desfsurare a
activitii, de noile condiii i posibiliti neluate n calcul atunci cnd a fost
elaborat planul de perspectiv.

1.2.2.2 Organizarea
A Conceptul de organizare n management
Organizarea, pentru a se putea realiza n condiii superioare, presupune
recunoaterea i respectarea mai multor cerine:
1. Realizarea tuturor elementelor menionate trebuie fcut n condiiile
existenei unui management dinamic, care s ofere flexibilitate, s existe o
preocupare i s se adapteze la schimbarile ce se produc n organizaie i n
mediu ei ambiant.
2. Este necesar separarea organizarii, ca atribut al conducerii, a deciziei de
organizare, de actiunea de organizare propriu-zis, respectiv aplicarea
deciziei, realizat de specialiti consultani, analiti i programatori etc.
Organizarea se regseste la toate nivelurile de conducere. Din acest punct de
vedere, putem separa doua niveluri principale la care se realizeaz organizarea,
respectiv:
-organizarea de ansamblu, respectiv elaborarea structurii organizatorice i
a sistemului informaional a ntreprinderii.
-organizarea compartimentala are obiectiv principal aducerea fiecarui
compartiment de munc, prin mobilizarea tuturor resurselor de care dispune
(materiale, financiare i umane) n stare dea realiza obiectivele ce i-au fost
atribuite prin planurile curente i programele de execuie. Aceast latur a
organizarii se realizeaz, n principal la toate nivelurile medii i inferioare.
n sectorul teral, n general, organizarea are unele trasturi proprii
determinate de :
specificul activitatii, rezultat din :
-contactul direct i permanent cu piata;
-sezonalitatea activitatii;
-variaia factorilor interni i externi.
dispersia teritoriala a activitatii n foarte multe uniti operative.
9

caracterul particular al activitii fiecrei uniti n parte, cu toat


tendina ce se nregistreaz n prezent spre standartizare.
Funcia de organizare reprezint ansamblu proceselor de management prin
intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i
intalectual i componena lor (micri, timpi, operii, lucrari, sarcinii etc), precum
i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor
personalului, cupunzator anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i
sociale n vederea realizrii n cit mai bune condiii a obiectivelor previzionote.
(O.Nicolescu)
Deci, funcia de organizare raspunde la ntrebarea : cine i cum contribuie la
realizarea obiectivelor firmei ? Raspunsul il constituie combinarea de nemijlocit
resurselor umane i, modul indirect, materiale, informaionale i financiare, la
nivelul locurilor de munc, compartimontelor i firmei n ansamblul sau.
Realizarea acestei funcii urmarete definirea clare a tuturor elementelor care
determin acest cadru organizatoric:
1. structura organizatoric, organismele componente i relaiile din cadru
acestara ;
2. sistemul informaional decizional, care trebuie sa corespunda
configuraiei structurii organizatorice;
3. sistemul de relaii exterioare ale ntreprinderii ;
4. delegarea autoritii pe diferite niveluri ierarhice i descentralizarea
actizitilor ntreprinderii.
Cresterea dimensiunii ntreprinderilor, a complexitii activitilor desfaurate
n cadrul acstora, a condos la dezvoltarea acestui domeniu de studiu al organizarii.
Astfel, pe plan teoretic, au fost create, caracterizate i descriese o serie de metode
specifice (drumul critic, graficul Gantt, analiza detaliat a procesului, graficul
om- main, algoritmul programrii segveniale etc) i sau creat i dezvoltat chiar
disciplinei specifice (organizarea productiei, organizarea muncii, ergonomia).
De reinut deci, la fel ca i la priviziune, dublu caracter al organizarii:
funcia managementului i domeniul de sine statator, ce nu se exclud, ci
10

dimpotriv, sunt complemtare, evident subordonate realizrii obiectivelor


fundamentale ale ntreprinderii. Trcerea la economia de pia impune o organizare
cu un pronunat caracter creativ, flexibil i dinanic, de natur s asigure
diferenierea sa n funcie de caracteristicile agenilor economici i mediul ambiant,
astfel nct s faciliteze la maximum desfesurarea unor activitai profitabile.
Organizarea cuprinde urmatoarele activitati:
- organizarea conducerii - n cadrul ei trebuie s se rezolve n mod optim,
corespunzator cerintelor fiecarei etape, o serie de probleme (elaborarea i
perfecionarea structurii organizatorice a unitatii, elaborarea i raionalizarea
sistemului informational etc.).
- organizarea prodictiei - trebuie s se gaseasc soluii optime pentru
desfurarea activitii n seciile de baz, auxiliare i de deservire, pregtirea
produciei etc.
- organizarea muncii - rezolv probleme privind organizarea tiiific a muncii n
schimburi, organizarea procesului de munc, organizarea lucrului la mai multe
maini etc.
La nivelul unitaii trebuie s se rezolve urmatoarele cerine :
abordarea sistematic a diferitor elemente pe care le presupune organizarea;
luarea n consideraie a existenei unui dinamism continuu al conducerii,
pentru a permite flexibilitatea necesar n organizarea subsistemelor unitaii,
n raport cu cerinele fiecarei etape.
B Structura organizatoric
Analiza sistematic a ntreprinderilor i, n mod deosebit sistemului lor de
conducere, relev funciile multiple i tot mai importante pe care le are structura
oranizatotic, ca subsistem organizatoric principal.
Chiar i o sumar cercetare a literaturii de specialitate ne d posibilitatea s
tragem o concluzie c difiniiile structurii organizatorice difer sensibil ntre ele.
Astfel, pentru o seam de recunoscui specialiti, structura organizatoric este
structura conducerii care caracterizeaz elementele i legaturile sale.
Elementele structurii sunt de conducere, componentele acestora sau lucratorii
11

considerti separi . (Emilian Radu Managementul firmei,Bucur.2003)


Un cunoscut american definete structura organizatoric drept planul
organizarii prin care ntreprinderea este condus, el include, n primul rind,
liniile de autoritate i comunicaiile ntre compartimente i cadrele de conducere
i, n al doilea rind, datele i informaiile care circul prin aceste linii.
n literatura de specialitate din tara noastr, se prezint deasemenea un tablou
destul de variat al difinitiilor date de specialisti. Cu toate acestea, se poate accepta
o difiniie reprezentativ pentru punctul nostru de vedere, respectiv : prin stuctura
organizatoric ntelegem ansamblu persoanelor i compartimentelor
ntreprinderii precum i al relatiilor dintre ele plsate ntr-o configuraie
coerent asigurindu-se astfel premisele organizatorice ale atingerii
obiectivelor planificate.
Structura organizatoric este sistemul de baz pe care sunt grefate toate
celelalte sisteme (tehnic, economic, social etc.) existente ntr-o ntreprindere.
Caracterul de structur de baz este conferit att pentru faptul c prin intermediul ei
se realizeaz distribuirea competenilor element esential n bunul mers al unei
organizai - ct i datorit distribuirii raspunderilor, a responsabilitilor, ce i
revin fiecrui angajat n parte . Din acest punct de vedere se apreciaz ca structur
organizatoric reflect impactul dintre doua structuri, cea ierarhic i cea
compartimental.
Structura organizatoric trebuie s fie supl i raional ; n acest fel,
organizaia putindu-se adapta la mediul ambiant ori de cte ori raspunsul ei la
aceasta se poate mai eficient i mai pront pe aceasta cale.
1.2.2.3 Coordonarea
A Conceptul de coordonare n management
n practic, coordonarea este regasit sub una din cele doua forme :
- bilateral

n cadrul cria ntilnim tandemul manager subordonat . Este

specific firmelor mici i mijlocii, prentmpin distorsiunile i filtrajul, ofer un


feed- beck operativ, ns consum din bugetul de timp al managerului;
- multilateral,

implicnd managerul i mai muli subordonai. Este utilizat pe


12

scar larg, mai ales sub forma edintilor, reuniunilor etc.


Funtia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se
armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n
cadrul previziunilor n sistemului organizatotic stabilite anterior. (O.Niculescu )
Realizarea coordonrii depinde n cea mai mare parte de abilitile managerului
n stpinirea resurselor umane, cci aa cum afirm celebrul economist F.T.Taylor
conducerea face ca lucrrile s fie fcute prin oamenii .

B Obiectivele coordonrii
Obectivul principal l reprezint rentabilizarea activitaii. Direciile de aciune
ale funciei de coordonare se consider a fii :
- coordonarea prin politica de personal;
- cordonarea prin comitete i reuniuni (edine, conferie etc.);
- coordonarea prin rapoarte asupra rezultatelor obinute;
- coordonare prin instruciuni;
- coordonare prin instruire personal de conducere.
n economiile de pia, firmele nu exist fr comunicare; prerzena unei
organizaii n mediul economic modern este condiionat de parcurgerea unui
traseu al comunicarii. Acest traseu este condiionat de existena n cadrul
societii a unor imense comunicaii pe:
1. vertical ntre diferite niveluri de conducere, respectiv ntre
managerii i subalternii lor;
2. orizontal - ntre conducatori i executanii situai la aceleai niveluri
ierarhice n structura organizatoric;
3. oblic - ntre cadre situate la niveluri diferite i angajate n desfaurarea
unor activiti diferite.
n cadrul activitailor practice de coordonare au fost remarcate patru elemente
ale organizarii formale :
13

canale comunicaionale formale, corespunztoare relatiilor din structura


oranizatoric, care disciplineaz semnificativ fluxul internaional ntre
niveluri ierarhice, permind coordonarea operativ i eficace a tuturor
activitilor;

- structura distribuiei autoritii n cadrul organizaiei, n concordan cu


care se stabilesc prerogativele n materie de coordonare ale managerilor aflai
n diferite niveluri ierarhice, raporturile dintre fincii i comunicaiile care se
realizeaz n cadrul acestor raporturi;
- specializarea muncii la nivelul posturilor, funciilor i al
compartimentelor, care favorizeaz i faciliteaz comunicaiile n cadrul
grupurilor de munc ce prezint unitatea de limbaj, de optic asupra
activitilor care trebuiesc desfasurate ca i n utilizarea unor metode i
tehnici specializate;
- posedarea informaiilor de ctre anumite persoane care permit realizarea
coordonarii numai n funcie de obiectivele prestabilite care trebuiesc atinse i
modificrilor de nfptuire.
Cele mai utilizate forme de realizare a coordonrii sunt :
a. coordonarea prin concepie - presupune orientarea subordonaiei asupra
mediului de ndeplinire a sarcinilor (stabilirea modalitii de lucru ,cooperarea i
colaborarea n timp i spaiu, eforturile i atitudinile viznd realizarea obiectivilor
fixate ).
b. coordonarea centralizat - urmarete rezolvatrea unor probleme generale
(aprovizionare, transport etc.) n special n cadrul marilor organizaii care au mare
randament operaional; aceast form de coordonare are posibiliti de realizare (cu
tot ajutorul oferit de tehnica de calcul, culegere i prelucrare a informaiilor) i n
plus limiteaz iniiativa i responsabilitatea subordonailor.
c. coordonarea dinamic - pe calea dialogului presupune relaii permanente
i antrenate cu oamenii; n majoritatea cazurilor contribuie la gsirea unor soluii
eficiente.
Pentru realizarea coordonrii managerii utilizeaz un bagat instumentar,
14

care au fost utilizate cu succes pn n momentul de fa amintim:


1. regulamente de organizare i funcionar, de ordine interioar i altele, (pornite
din nicesitatea asigurrii unei coordonri pe plan institutional, a necesitii
determinrii diviziunii muncii, a modului de realizare a sarcinilor i atribuiilor );
2. sistemul informaional (ofer posibilitatea comparea rezultatelor obinute de
sistemul condus cu un standart prestabilit i n general variabil, apoi n funcie de
decizia luat urmeaz o intervenie n sensul anulrii/adaterilor );
3. fia obectivelor cheie (care cuprinde cel puin dou elemente principale:
standartele de performan i informaiile de control).
C Metode i tehnici utilizate n procesul de coordonare
n rndul multiplelor metode consacrate, att de practic ct i de teoria
conducerii. Dintre acestea enumm :
1. metoda coordonrii planurilor posibil de utilizat la nivelul tuturor
verigilor organizatorice, urmnd: asigurarea armonioas, corelarea i
echilibrul din punct de vedere material, financiar, valutar i al forei de
munc, a obectivelor i sarcinilor cuprinse n diversele planuri de la
nivelul organizaiei, ariei coordonate sau ale unei ri (se realizeaz prin
intermediul unui sistem unitar de indicatori, norme i normative unanim
acceptate);
2. metoda de reglare folosit n vederea nlturrii perturbaiilor, modificnd
mediul n care funcioneaz sistemul, pentru reducerea influeilor
nedorite;
3. metoda compensrii aplic n sistemele de conducere deschise pentru
eliminarea sau diminuarea influentelor mediului ambiant;
4. metoda egalizrii abaterilor aplic n sistemele nchise pentru
regularizarea abaterilor valorilor reale, ale variabilei de conducere, de la
valoarea stabil.
Necesitatea exercitarii acestei functii a mamagimentului se explic prin :
15

dinamismul activitii organizaiei i a mediului n care acesta


functioneaz dinamism care nu poate fi ntotdeauna surprins de sistemul
organizatoric creat ;
complezitatea i diversitatea reactiilor personalului organizaiei la
schimbrilor ce se produc n interiorul acesteia sau a subunitatilor
componentei .
Fundamentul coordonarii l constituie comunicarea, adic transmitere i
recepia unor informaii. Comuncarea ca schimb piermanent de informatii
depinde de o serie de factorii cum sunt realismul obietivelor nivelul de pregatire a
personalului, stilul de management, interesul fa de soluionarea problemelor,
receptivitatea fa de nou etc.
Coordonorea imbraca doua forme :
Coordonare bilateral - atunci cnd are loc ntre un sef i un subordonat.
Aceasta prezint avantajul prentimpinrii unor deficiente ale sistemului
informaional cum sunt filtrajul sau destorsiunia, dar are dezavantajul unui
consum mare de timp, n special din partea managereilor.
Coordonarea multilateral - care presupune un schimb de informaii ntre un
sef i mai muli subordonaii, utilizat fregvent n cadrul edinelor. Acest
tip de comunicare prezint avantajul economii de timp din partea
managerilor, presupune un stil de management participativ, dar prezint
dezavantajul apariiei unor deficiene n transmiterea informaiilor.
Coordonarea ca functie a managemantului are un grad mai redus de formalizare,
exercitarea ei depinznd mai mult de calitatea managerilor din cadrul organizatiei.
1.2.2.4 Antrenarea / motivare
A Concept de antrenare-motivatre n management
Motivarea este fr ndoial o chestiune de temperament: ntotdeauna vor fi
indivizi mai pasionai dect alii, care pun mai mult suflet n munca lor dect colegii
lor.
Antrenarea-motivarea este singurul atribut al conducerii ce are n vedere numai
16

resursele umane ale organizatiei, se ocup numai de oameni, firesc, far a scapa
din vedere profitul.
Motivarea este, de fapt, un proces n care oamenii aleg ntre forme alternative
de comportament, n special de a-i atinge elurile personale. Este o alegere
individual i un comportament instinctiv sau reflexiv.
Funia de antrenare - ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care
determin personalul firmei i contribuie la stabilirea i realizarea obectivelor
previzionate, pe baza luarii n considerare a factorilor care il motiveaz.
(O.Niculescu)
Motivarea - desemneaz totalitatea aciunilor desfasurate de cadrele de
conducere, sau n numele lor, prin care toi angajaii sunt determinai s-i utilizeze
integral disponibilitile (fizice, intelectuale etc.) n vederea atingerii
performanilor stabilite pentru fiecare compartiment, angajat , n parte.
B Nevoile angajailor - reper esenial n munca managerilor
Factorul chee al reuitei motivrii este determinarea punctului pn la care
individul dorete s-i pun la dispoziia celorlai cunotinele i ndemnrile
personale, ignornd obstacolele ce pot interveni.
Oamenii att de diferii au i nevoi tot att de diferite, ceea ce determin,
firesc modaliti de satisfacere a nevoilor, la rndul lor diferite puncte .
Nevoiile difer de la un individ la altul, mai ales din punct de vedere al
locului pe care-l ocup fiecare nevoie n ierarhiaindividual.
Putem spune c nevoile sunt diferite n funcie de :
-vrst ;
-sex ;
-condiii familiale;
-apartenena la un grup,la o ntreprindere(o cultur) ;
-nivelele ierarhice, tipul activitii, tipul postului ;
-marimea venitului etc.
Teoriile motivaionale
17

O anume nevoie satisfcut poate determina ea nsi alte nevoi (ex .:nevoia
de avea o main va determina, dup opinerea ei , nevoia de benzin, atelier de
reparaie, garaj etc.) aa cum nevoia de afeliere va determina, dup apartenena la
un grup, nevoia de a gndi i reaciona ca ei,de aparine unei societi etc.
Nesatisfacerea nevoilor, la un anumit loc de munc poate determina:
modificarea comporatamentului profesional, diverse abateri (furturi, nelciuni),
dar i schiimbarea locului de munc cu unul mai atragator, mai motivant. Pot
aprea , deasemene, reacii negative ce pot lua diverse forme cum ar fi :
-agresiune, atac verbal sau fizic asupra unei persoane sau obiect ;
-regresii , revenirea la un comportament copilresc (lacrimi ,mbufnare) ;
-resemnare, detarea, apariia,ntrzieri la serviciu i /sau n luarea deciziilor ;
-fixaie, perseveren ntr-un comportament necorespunztor.
Munca i nevoia
Munca este o activitate ndreptat ctre producerea de bunuri i a devenit, n
societatea contemporan, att o necesitate, un mijloc de trai, ct i o cale a
realizarii de sine, de rezolvare a unor interese.
Noua viziune asupra muncii are doua dimensiuni :
*dimensiunea tradiional, reintrit n epoca noastr ce a impus
profesionalismului ;
* dimensiunea modern a muncii, ca un teren a unor relatii interpersonale i al
lucrului i intelegerii n echipa, aceasta fiind latura realizarii desine .
Pe deoparte, munca are o latur obiectiv i una subiectiv, astfel :
*latura obiectiva a muncii, cea a economisirilor care masoara prestatia
realizat,obiectivele propuse i salariul corespunzator lor ;
*latura subiectiv a aceeasi munci este cea a umanistilor, care apreciaz c
cel ce efectueaz munca se mbogateste personal , nematerial , prin : promovarea
n profesie , ocazia de a nva pentru a-i mbogai cariera, .a.m.d.
Caracteristic managementului tiinific al agenilor ecomomici este conceperea
motivarii i implicit, antrenrii pe baza asa-numitor scari motivationale, adic a
elelementilor care prezint interes pentru componenii firmei, a necesittilor
18

acestora, ordonate n funcie de sucesiunea n care trebuie avute n vedere. Din


scarile motivationale, menionm pe cele a lui Maslow , care cuprinde
urmatoarele categorii de necesitii: a) fiziologice, b) securitate i siguran, c)
contacte umane i afiliere la grup, d) statut social i autorealizare.
Antrenarea raspunde la intrbare ,, de ce personalul organizatiei participa la
stabilirea si realizarea obectivelor acesteia?
La baza antrenarii st motivarea, care const n corelarea satisfacerii
necesitilor i intereselor personalului cu grad de participare la realizarea
obiectivelor. n funcie de modul de condiionare al personalului pentru a
participa la realizarea obectivelor organizaiei, motivarea poate fi pozitiv i
negative.
Motivarea pozitiv - se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului
din procesul la participarea muncii, ca urmare a realizarii sarcinilor
atribuite, n condiiile n care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este
accesibil majoritii executanilor.
Motivare negative - se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea
satisfaciilor daca nu realizeaz intocmai obiectivele i sarcinile prevzute, al
caror nivel este foarte ridicat, inaccesibil n condiiile date a unei pari
apreciabile a executanilor.
n firmele moderne se foloseste cu prioritate motivare pozitiv, ntruct n
acelai volum de resurse financiare utilizate pentru motivare o parte sensibil mai
mare a personaiului obine satisfacii din participarea la procesul muncii, iar
climatul de munc i cultura firmii snt superioare, ceea ce, implicit, genereaz
rezultate economice mai mari.
C Exigenile antrenarii angajatilor
Performana = f*(abilitate * motivaiei)
unde : f - abilitate este suma aptitudinilor , a experienei , traingului etc.
ncepnd s ne plasm n poziia conductorului care vrea sa-i motiveze
19

personalul c mijloacele pe care le pune la dispoziie fac parte din doua mari
categorii: tradiionale i moderne.
Mijloace traditionale (baneti i materiale ),din care fac parte :
1. retribuia dinamica ,mpartirea reuitei. ntreprinderea trebuie s
reueasc (s obin profit) i oamenii s - i citige existena i nu numai.
Pentru a-i ndeplini performanile, ei trebuie motivai, acordndu-li-se o
parte din reuita organizaiei.
2. condiii fizice de munc i orare. Munca nu este o pedeaps. Se susine
adesea necesitatea disciplinei i a constrngerilor pentru a fii eficieni, dar
tebuie evitate msurile penibele, acordndu-se prioritate unor faciliti
utile i agreabile, usor acceptate de colaboratori.
Mijloace moderne de motivare (nebaneti) considerate a fi acelea ce dezvolt
valoarea subiectiv a muncii. Dintre acestea menionm :
a)

Crearea unui cadru adecvat prin aceasta ntelegem c locul de

munc sa ofere angajatului posibilitatea dea i dezvolt dinamismul n mod


autonom i conform cu interesele sale. Acest cadru este necesare la toate nivelurile
ierarhice.
b)

Obiective ambiioase, conducere competent, informare - asupra

desfurarii a aciunilor . Angajaii se pot ambiiona de a fi primii n profesia lor,


sau de a lupta pentru supraveuirea organizaiei, printr-o redresare spectaculoas, n
faa unor concureni puternici etc.
c)

O bun formare i instrumentele necesare . O bun nelegere a

muncii trebuie efectuat, precum i mijloacele adecvate pentru a o face .


Oamenilor le place s se bat cu arme de bun calitate, cel puin la fel de bune
ca ale concurenei.
d)

Autonomie , marj de decizie , putere . Contradiciile care nu sunt

necesare sunt demotivante i fiecare are nevoie anumit putere proprie.


Responsabilitatea i motivaia sunt stimulate prin autonomia de munc i aceasta
se bazeaz pe dinamica ncrederii n capacitile fiecarui.
20

e)

Contribuie la proces, initiativ. n ntreprinderea de azi fiecare

trebuie sa-i aduc contribuia la progres nu numai prin rutin. La fiecare nivel
pn la baza trebuie incitate metodic initiativele i propunerile. Se creaz astfel, un
cadru util i motivant .
f) Legaturi sociale , munca n echip . Pentru a rspunde nevoilor de
mbuntaire a legturilor sociale, organizarea ntreprinderilor ncurajeaz
legaturile informale le d un rol informare, i n cazul echipelor autocondu-se
chiar un rol oficial de gestiune.
g) Comunicarea n munc , unirea eforturilor. Dou aspecte sunt esentiale: o
comunicare larg i deschis asupra muncii i semnificaiei sale i crearea unei
valori a culturii organizaiei prin arta de a comunica, fondat pe respectul
celorlali i evitnd conflictele deschise dintr-un spirit de imens comun
bineinteles .
h) Dreptul la cuvnt i libertate personal. Fiecare ntreprindere, poate oferi
salaritilor si deschideri pentru ca acetea s nu aiba impresia ca fac parte dintr-un
mare sistem n care sunt prinsi ca ntr-o capcan, ci, dimpotriv s aib sentimentul
c li se acord ncredere.

1.2.2.5.

Control/Evaluare

A Conceptul de control n management


Controlul face legatura cu toate celelalte funcii ale managementului care nu
pot fi socotite efectiv ndeplinite fr avizul lui .
Controlul creaz mijloace pentru cunoasterea constient a cee ce se ntimpl n
organizaie, dat fiind faptul c n aducerea la ndeplinire a deciziilor managerilor
sunt indicai, la limit, toti angajaii dintr-o organizaie.
Prin control ntr-o organizaie, toi angajaii tiu :
1. ce scopuri trebuie s urmreasc;
2. cum trebuie s acioneze pentru ndeplinirea fiecruia;
3. care snt schimbarile necesare pentru meninerea actiuni lor la nivelul de
21

performan preconizat, de manageri, ca fiind satisfactor.


Functia de evaluare - poate fi difinite ca ansamblul proceselor prin care
performanele firmei, subsitemelor i componentelor acesteia sunt masurate i
comparate cu obiectivele i standartele stabilite initial, n vederaea eliminarii
deficientilor constatate i integrrii abaterilor pozitive.

( O.

Niculescu)
Aceast funcie raspunde la ntrebarea ,,cu ce rezultate s-a finalizat munca
depusa?
Evaluarea inchide deci ciclul procesului de management, premergnd
previzionarea de noi obiective, efectuarea de noi reorganizrii etc.
Din investigaiile fcute a rezultat c procesele de evaluare-control, n calitate
de functie a managementului, implic patru faze:
msurarea rezultatelor;
compararea rezultatelor cu obiectivele i standartele stabilite initial,
evidenind abaterile produse;
determinarea cauzilor care au generat abaterile constatate;
efectuarea cercetarilor care impun, inclusiv acionarea, pe msura
posibilitilor, asupra cauzilor ce au generat abaterile negative.
Eficacitatea exercitrii funciei de control - reglare presupune c aceasta s
prezinte unele caracteristici:
1. S fie continu, adic s se desfoare pe tot parcursul desfurrii
ativitilor conduse, nu numai la anumite intervale de timp;
2. S fie preventiv, adic s nu urmreasc prentmpinarea apariiei unor
abateri negative;
3. S fie corectiv, adic sa urmreasc luarea unor decizii care s conduc la
eliminare cauzilor care genereaz abateri negative i la generalizarea
cauzilor care determin abateri pozitive;
Funciile controlului:
22

a. Funcia informativ ofer informaie asupra modului de realizare a


decizilor;
b. Funcia de evaluarea a rezultatelor const n faptul c pe ling constatare
se obine i o apreciere a perfrmanelor pentru masurarea rezultarelor i
compararea lor cu standaretele iniiale;
c. Funcia recuperativ - determinat de orientarea controlului spre efectuarea
corectarilor necesare pentru inlaturarea deficientilor;
d. Funcia preventiv se manifest prin faptul c se inltur factorii ce pot
conduce la apariia abaterilor;
e. Funca educativ-stimulativ reese din faptul c controlul poate aciona ca
for stimulativ pentru eforturile angajailor prin susinerea i ncurajare, ori
pedepsi.
Tipurile de control:
1. n raport cu coninutul i obiective avem:
- control tehnic - vizeaz verificarea utilizrii resurselor, a tehnologiei
aplicate, mijloace tehnice i calitile lucrrilor efectuate .
- control economic - se refer la folosirea eficient a mijloacelor fixe i
circulante n procesul de producie.
- control financiar - el este legat de cel economic i vizeaz
gospodarirea raional a fondurilor materiale i baneti, prevenirea i
depistarea abaterilor de la disciplina financiar, pastrarea integritii
patrimoniului .
2.n raport cu momentul efecturii:
- control peliminar sau preventiv dup coninut el este un control
organizaional sarcina care const n analiza pregatirii organizaiei,
aparatului productiv, sistemului de gestiune i resurselor de lucru. El se
execut naintea de a

se ncepe activitatea de producere .

- control concomitent (operativ) - vizeaz ceea ce se ntmpl n timpul


desfaurrii actiunilor. Se axeaz pe aciunile n curs pentru a verifica
daca procesul de lucru se desfasoar corect.
23

- control posterilor (sau final) - se efectueaz dup ncheerea aciunii i se


concretizeaz pe rezultate finale. Este legat de aprecierea de catre
organizarea planului i presupune analiza att a rezutatelor ct i a
punctelor slabe a nreprinderii.
B Componentele esenale ale unui sistem de control
Identific urmatoarele elemente esenale ale pocesului de control:
- o sarcin (obiectiv ) prestabilit :
- un mijloc de a msura realizrile efective ;
- un mijloc de a compara performana efective cu obiectivele ;
- un mijloc de a corecta performana n aa fel nct s se ating elul
planificat.
Stabilirea obiectivelor
Acest prim element al procesul de control presupune o privire n viitor i o
prognoz a unei sarcini definite, realizabile .
El poate fi :
Sub forma unui standart stabilit tiinific, de exemplu nivelul stocului
de siguran la principalele materii prime;
Stabilit pornind de la informaii despre ceea ce au fost capabili alii s
realizeze, de exemplu, gradul de ocupare de timp de un an;
Uneori performana viitoare direct legat de experiena din trecut, aa
cum este, de exemplu profiturile din ultimele 12 luni ;
Pur i simplu o sarcin apreciat drept rezonabil att de catre
manageri ct i de muncitori.
Msurarea performanei
Este de obicei, elementul care solicit volumul cel mai mare de munc i
presupune o eviden privitoare la rezultatele efortului celui sau celor desemnai
s-l efectueze.
Iat ctva exemple de astfel de uniti msurabile :
24

- pentru producie n uniti fizice ca produs/om-ore, cantitatea de


rebuturi la 1000 de piese, numrul de clieni/servii/or etc. ;
- n termini financiari, se folosesc, de regul, veniturile sau costurile n
uniti monetare, cheltueli la 1000 uniti venituri etc.;
- n marketing i comercial obiectivul poate fi stabilit n numrul de
uniti vndute, cota de pia ce urmeaz s fie cucerit, numrul de
vizite pe care trebuie s le realizeze, pe lun, un comisionar, vnzri
realizate de fiecare vnztor etc.
n alegerea unitilor de msur a performanelor trebuie s se ia n vedere:
1. sarcinile i rezultatele trebuie date n aceiai uniti de msur ;
2. unitatea de msur a performanei aleas trebuie s ncurajeze raportarea
promt a performanelor efectiv realizate;
3. obinerea unor informaii care reflect un nivel de de exactitate suficient
pentru nterpretarea corect a activitii reale i care nu presupune costuri
suplimentare, cu o cretere inutil a gradului de exactitate.
Compararea rezultatelor
Al treilea element al orcrui proces de control este compararea realizrilor
efective cu sarcina prestabilit, planificat. Este etapa care d coninut datelor
culese.
Pot fi folosite urmtoarele tehnici simple de comparare:
- nregistrarea sarcinii i a performanei efective n coloane alturate, ceea ce
permite o apreciere vizual rapid a variaiei;
- nregistrarea grafic a activitii curente ( perfomanei efective ) i a sarcinilor
ntr-o diagram;
-calculul unui indice al realizrii obiectivului planificat, prin raportarea
performanei efective a sarcinii.
Realizarea unor aciuni de corectare
Ultimul element al unui sistem de control este aciunea, faz n care se fac
corectri. n aceast faz managerul se poate confrunta cu doua categorii de erorii:
1.daca modalitile de control sunt greite, el ntreprinde o actiune de corectare
25

cnd de fapt nu era nevoie de ea;


2.dintr-un motiv similar, informaii eronate, poate amna aciunea de corectare
prea mult,efectele acesteia fiind mult diminuate.
C

Proiectarea i utilizarea unui sistem de control


Cnd se proiecteaz i, ulterior, utilizeaz un sistem de control trebuie

urmrite, n mod deosebit dou aspecte de baz: conexiunea invers i controlul


punctului strategic.
Conexiunea inversa (feed back - ul) declansez procesul de ajustare a viitoarei
aciuni n funcie de performanele efective nregistrate. Utilizarea electronicii n
conducere a marit considerabil inportana feed back ului.
n sistemul de control al unei organizaii se folosesc doua sisteme de feed back,
unul nchis i altul deschis. Avem un sistem nchis atunci cnd informatiile
privind realizarile efective sunt prelucrate automat i sunt transmise invers la
sursa de energie, ntr-un lan nentrerupt, fr intervenie uman.
Un control raional se poate realiza numai dac pot fi identificate punctele critice
i dac se acord o atenie sporit acestora.
Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al
operaiunilor i prin relaionarea sistemului de control cu structura organizatoric.
n acest studiu, se caut acele puncte n care cunoaterea comparrii rezultatelor
efective cu sarcinile ne pot ajuta s explicm dac performana n alte puncte este
satisfctoare. De ex.: pot aprea probleme cu valorificarea materiei prime ntr-un
proces tehnologic nu foarte lung i complicat. Atunci se pot institui puncte de
control la sfritul fiecrei faze a procesului tehnologic - sistem costisitor n resurse
- sau n punctul strategic pe care-l reprezint controlul final al produciei realizate
i trecerea la depozite.

n acest fel, cunoscnd rezultatele obinute

de la materia prim recepionat ntr-o perioad de timp, se poate identifica gradul


de valorificare a materiei prime, risip etc.
Gradul de control n punctele strategice afecteaz n mod direct controlul necesar
n ntreaga organizaie, ajungnd pn la anularea necesitii controlului n alte
puncte.
26

Putem aprecia c, daca organizaia se concentreaz asupra unor puncte


strategice de control ea poate menine controlul efectiv far s incerce s
controleze toate detaliile. Aceast metod permite subunitilor s-i menin
controlul proprii i astfel reduce sentimentul c membrii au libertatea restrns n
rezolvarea situaiilor aa cum crede de cuviin.

27