Rezumat

MINISTERUL EDUCAIEI, CERCETRII, TINERETULUI I SPORTULUI
COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE ADMINISTRAIE PUBLIC
TEZ DE DOCTORAT
-
REZUMAT -
Coordonator tiinific:
Prof. Univ. Dr. Lucica MATEI
Doctorand:
Ioana Teodora DINU
Bucureti
2011
MODELAREA DECIZIEI PUBLICE PRIN METODE ADMINISTRATIV-ECONOMICE
Pagina |2
MINISTERUL EDUCAIEI, CERCETRII, TINERETULUI I SPORTULUI

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE ADMINISTRAIE PUBLIC
MODELAREA DECIZIEI PUBLICE

PRIN METODE ADMINISTRATIVECONOMICE
Coordonator tiinific:
Prof. Univ. Dr. Lucica MATEI
Doctorand:
Ioana Teodora DINU
Bucureti
2011
CUPRINS
REZUMAT
TEZ DE DOCTORAT
ABREVIERI ....................................................................................................................... 6
CAPITOLUL INTRODUCTIV.......................................................................................... 7
CAPITOLUL I. DECIZIA ............................................................................................... 11
I.1. Cadrul teoretic al deciziei .................................................................................................13
I.1.1. Metoda analitic a nelegerii raionale .......................................................................................14
I.1.2. Metoda incremental ..................................................................................................................15
I.1.3. Calea de mijloc ...........................................................................................................................16
I.1.4. Decizia ca aciune uman ...........................................................................................................17
I.1.5. Zece mituri ale lurii deciziilor ...................................................................................................17
I.2. Tipologii ..............................................................................................................................18

I.2.1. Decizia de management ..............................................................................................................19
I.2.2. Decizia de management public ...................................................................................................19
I.2.3. Decizia administrativ ................................................................................................................20
I.2.4. Clasificare ...................................................................................................................................21
I.3. Procesul decizional ............................................................................................................22

I.4. Sectorul public. Abordri ale deciziei ..............................................................................23
I.4.1. Abordarea managerial a procesului decizional .........................................................................23
I.4.2. Abordarea politic a procesului decizional .................................................................................24
I.4.3. Abordarea legal a procesului decizional ...................................................................................24
I.5. Studiu de caz ......................................................................................................................24

I.5.1. Introducere ..................................................................................................................................25
I.5.2. Metodologie ................................................................................................................................26
I.5.3. Ipoteza de lucru...........................................................................................................................27
I.5.4. Testarea ipotezei .........................................................................................................................28
I.5.5. Rezultate .....................................................................................................................................28
I.5.6. Concluzii .....................................................................................................................................29
Concluzii ...................................................................................................................................30
CAPITOLUL AL II-LEA. DEZVOLTAREA CADRULUI DE MODELARE A

DECIZIEI......................................................................................................................... 31
II.1. Argumente - Decizia n pragul modelrii.......................................................................32
II.2. Cadrul teoretic..................................................................................................................32
II.3. Deconstrucia teoretic ....................................................................................................33
II.4. Simplu vs. Complex..........................................................................................................34
II.4.1. Formalizarea simplicitii ..........................................................................................................34
II.4.2. Simplicitatea i probabilitatea a priori .......................................................................................35
II.4.3. Simplicitatea i teoria informaiei..............................................................................................35
Concluzii ...................................................................................................................................35
CAPITOLUL AL III-LEA. MODELE DECIZIONALE ASPECTE PRAXIOLOGICE

........................................................................................................................................... 36
III.1. ANALIZA PREVIZIONAL A DECIZIEI (APD) ....................................................37
Pagina |4
III.2. ANALIZA COST BENEFICIU (ACB)......................................................................37
III.2.1. Compromisul (trade-off) dintre echitate i eficien ................................................................38
III.2.2. Analiza cost-beneficiu n sectorul public .................................................................................38
III.2.3. Identificarea i estimarea efectului relevant al proiectelor de investiii ...................................39
III.2.4. Analiza cost-beneficiu i aspecte distribuionale .....................................................................40
III.2.5. Rata de actualizare social (social discount rate) ....................................................................40
III.2.6. Analiza cost-beneficiu i planificarea naional .......................................................................40
III.2.7. Analiza cost-beneficiu i alegerea public ...............................................................................41
III.3. EVALUAREA MULTICRITERIAL A DECIZIEI (EMD).....................................41

III.3.1. Evaluarea deciziei ....................................................................................................................41
III.3.2. Evaluarea ca parte a planificrii ...............................................................................................41
II.3.3. Identificarea metodelor multicriteriale adecvate .......................................................................42
III.3.4. Precizia informaiei i incertitudinea ........................................................................................42
III.3.5. Reprezentarea informaiei calitative prin mijloace ale teoriei mulimii fuzzy ..........................43
III.3.6. Abordare tipologic a metodelor de evaluare ...........................................................................43
III.3.7. Profilul activitii .....................................................................................................................43
III.3.8. Profilul deciziei ........................................................................................................................43
III.4. MODELAREA IERARHIC A DECIZIEI DE GRUP (MIDG) ..............................44

III.4.1. Luarea deciziei de grup i AHP ...............................................................................................44
III.4.2. Selecia scenariului de compromis ...........................................................................................45
III.5. MODEL DE COOPERARE DECIZIONAL (MCoD) .............................................45

III.5.1. Luarea deciziei cooperative ......................................................................................................45
III.5.2. Rezolvarea problemelor ...........................................................................................................46
III.6. MODELUL DECIZIONAL MULTIATRIBUT (MDMa) ..........................................46

III.6.1. Informaia incomplet ..............................................................................................................47
III.7. PORTeRETIZAREA DECIZIEI PUBLICE (PDP) ....................................................47

III.8. MODELUL CARLINGII DECIZIONALE (MCD) ....................................................50
III.9. Studiu de caz ...................................................................................................................52
III.9.1. Introducere ...............................................................................................................................52
III.9.2. Rezultate ..................................................................................................................................53
Concluzii ...................................................................................................................................54
CAPITOLUL AL IV-LEA. METRICA DECIZIONAL N MARKETINGUL PUBLIC

........................................................................................................................................... 55
IV.1. Argument .........................................................................................................................56
IV.2. Deciziile de marketing public.........................................................................................57
IV.2.1. Definirea i localizarea problemei ...........................................................................................57
IV.2.2. Trei abordri pentru studierea deciziilor publice .....................................................................57
IV.3. Decizia public n faa modelului de marketing ..........................................................58

IV.3.1. Un model de luare a deciziilor .................................................................................................58
IV.3.2. Decizia de marketing ...............................................................................................................59
IV.3.3. Decizia strategic .....................................................................................................................59
IV.3.4. Procesul decizional strategic ....................................................................................................60
IV.4. Cercetarea de marketing ................................................................................................60

IV.5. Decizia public privind distribuia serviciilor publice .................................................61
IV.5.1. Analiza structural a sectoarelor de distribuie ........................................................................61
IV.5.2. Stabilirea obiectivelor de distribuie ........................................................................................61
IV.5.3. Dezvoltarea unui plan strategic de distribuie ..........................................................................62

IV.6. Integrarea cadrului decizional logistic n marketingul public ....................................62
IV.6.1. Dezvoltarea funciei logistice n cadrul marketingului public .................................................63
IV.6.2. Extinderea domeniului de aplicare a analizei logistice ............................................................63
IV.7. Studiu de caz ...................................................................................................................64

IV.7.1. Introducere ...............................................................................................................................64
IV.7.2. Metodologie .............................................................................................................................65
IV.7.3. Cei 4P.......................................................................................................................................66
IV.7.4. Concluzii i propuneri ..............................................................................................................66
Concluzii ...................................................................................................................................67
CONCLUZII..................................................................................................................... 69
BIBLIOGRAFIE.............................................................................................................. 75
Pagina |6
ABREVIERI
ACB Analiza Cost Beneficiu
ADF Abordarea Determinist a Frontierei
AHP Abordarea analitic ierarhic
APD Analiza Previzional a Deciziei
ASF Abordarea Stochastic a Frontierei
BATNA Best Alternative To a Negotiated Agreement (cea mai bun alternativ la
rezultatul negociat)
CSR Responsabilitate social corporativ
DCC Decizie a Curii Constituionale
DEA Data Envelopment Analysis (analiza de anvelopare a datelor)
EMD Evaluarea multicriterial a deciziei
FDH Free-Disposal Hull (eliminarea gratuit a factorului tehnologic)
FPP Frontiera Posibilitilor de Producie
HDG Grafic de dominan ierarhic
ILS Sistem de aterizare cu instrumente
L Lege
MCD Modelul carlingii decizionale
MCoD Model de cooperare decizional
MDMa Modelul decizional multiatribut
MIDG Modelarea ierarhic a deciziei de grup
MUT Maina Universal Turing
NB Beneficiul net
OG Ordonan de Guvern
OUG Ordonan de Urgen Guvernamental
OTV intirea obiectivelor la vedere
PDP Porteretizarea deciziei publice
R&D Cercetare - dezvoltare
UD Uniti de Decizie
VAR Vector Autoregresiv
CAPITOLUL INTRODUCTIV
n luarea unei decizii, cel mai important element este propria experien, ns
aceasta, pentru a alunga posibila naivitate, trebuie fundamentat pe fapte: date reale.
Datele n sine nu aduc garania informaiei corecte, de calitate i oferite la momentul
potrivit. Aceast garanie este oferit de anumite instrumente decizionale, care s
vizualizeze magnitudinea datelor i a parametrilor ce stau la baza deciziei. De multe ori,
procesul decizional este vzut ca parte a procesului de informare, el fiind de fapt
influenat de factori care nu afecteaz procesul informaional direct. Colectarea i
procesarea adecvat a datelor nu determin ntotdeauna calitatea deciziei, aceasta
depinznd de o serie de factori, att exogeni (cultura organizaiei, sistemele tehnice,
economic i managerial, strategia organizaiei, partenerii, piaa local, regional,
internaional, legislaia, cadrul instituional i regional, cadrul instituional naional,
cultura administrativ naional/comunitar), ct i endogeni (cauzali - care rspund la
ntrebrile: cine, ce, unde, cnd, ct (magnitudine): potenialul i gradul de motivare a
personalului, caracteristicile sistemului administrativ al organizaiei, parametrii
sistemului tehnic al organizaiei, trsturile definitorii ale sistemului managerial, starea
economico-social a regiunii/rii, strategia i politicile naionale i regionale implicate;
gradul de profesionalism al managerilor). De fapt, colectarea i procesarea informaiilor,
ca punct de plecare al procesului decizional, reprezint contientizarea situaiei care are
nevoie de o decizie. Pasul imediat urmtor este cel al evalurii opiunilor.
Teoria decizional trateaz problema factorilor obiectivi (controlai) i a celor
subiectivi (care controleaz). n contextul decizional, trebuie avut n vedere capacitatea
sistemelor decizionale de a genera noi factori i abilitatea sistemelor de a izola i repeta
experimentele.
O mai bun decizie depinde n mod direct de calitatea informaiei. Informaia
poate fi fix sau relaional. Cea din urm contribuie n mod categoric la luarea deciziei,
ns nu poate funciona fr prima. Decidentul dorete s fie informat cu privire la factorii
existeni, cu toate c, n acel moment, el poate s nu perceap relevana lor n procesul
Pagina |8
decizional. Rolul informaiei este de a reduce ambiguitatea, ceea ce se ntmpl indiferent
de caracterul ambiguu iniial al acesteia.1
Calitatea deciziei este considerabil restricionat de natura inteligenei umane.
Anthony Downs, om de tiin preocupat de studierea birocraiilor, a evideniat limitrile
minii umane2:
-
mintea decidentului poate filtra doar o cantitatea limitat de informaii n acelai

timp;
fiecare decident poate dedica procesului decizional doar o perioad limitat de

timp;
ndatoririle decidenilor i foreaz s se implice n mai multe activiti dect pot

ei percepe n mod simultan, astfel c atenia lor este ndreptat doar pe o parte a
problemei, n timp ce restul este ignorat.
Efectele acestor restricionri ale raionalitii sunt directe sau indirecte. Efectele
directe sunt acelea ale utilizrii strategiilor decizionale simpliste (satisfacerea 3,
incrementalismul4) i ale utilizrii modelelor decizionale nepotrivite (care apare, de
fapt, tot din limitarea intelectual a minii umane: informaia disponibil iniial este doar
o mic parte din informaia complet asupra subiectului n cauz; costul procurrii i
utilizrii informaiei poate crete odat cu creterea cantitii de date; multe decizii se
confrunt cu informaii indisponibile, ndeosebi cele care fac referire la situaii viitoare).
Efectele indirecte se refer la creterea eficienei i scderea calitii.
Indiferent de situaie, etape decizionale se dezvolt n general n trei pai5:identificarea
problemei, diagnosticul situaiei i selectarea aciunii (formularea de aciuni alternative i
criterii de evaluare, atribuirea de ponderi difereniate pe criterii, evaluarea alternativelor
n raport cu criteriile).
n aparen simplu de adresat, decizia este totui un element complex, fie el parte a
sistemului public sau privat. Astfel, modele au fost dezvoltate pentru a permite un
1
White D.J. (1969) Decision theory, Aldine Publishing Company, Chicago, p. 149.
Downs A. (1966) Inside bureacracy, Little, Brown and Company, Boston.
3
Simon H. A. (1944) Decision-Making and Administrative Organization, Public Administration Review,
Vol.4, No.1, pp. 16-30.
4
Lindblom C. E. (1959) The Science of "Muddling Through", Public Administration Review, Vol. 19,
No.2., pp. 79-88.
5
Consiliul Naional pentru tiin i Tehnologie, Institutul Naional de Informare i Documentare (1975)
Metode de luare a deciziilor, Culegere de traduceri, p. 53.
2
rspuns ct mai adecvat complexitii acestui fenomen. Literatura de specialitate

evideniaz cteva caracteristici comune ale acestor modele decizionale6: descriu mediul
n mod selectiv, stabilesc variabilele deciziei, stabilesc obiectivele.
Teza propune modelarea decizional cu ajutorul mai multe tipuri de modele. Acestea
presupun abordarea deciziei prin prisma celor dou subsisteme: cel al variabilelor
independente i cel al factorilor cauzali. Modelele sunt reprezentri ale realitii. Ele pot
lua diverse forme, n funcie de obiectul sau situaia modelat.
Actualitatea temei se dorete a fi evideniat att prin incursiunea n studiile clasice n
domeniul cercetat, argumentndu-se relevana lor i utilizarea acestora ca fundament al
dezvoltrilor ulterioare, ct i prin schimbarea paradigmei n contextul modificrii
mediului i a influenei factorilor analizai.
n ceea ce privete metodologia, studiul a fost fundamentat pe cercetare bibliografic,
astfel nct argumentul tezei s fie evideniat. Astfel, abordarea general este una
bibliografic, construcia tezei urmrind modelul tutoriat (taught PhD model) fiind
structurat pe patru capitole de consistena unor articole publicabile, reunite de o tematic
comun, rspunznd ctorva ipoteze restrnse.
Ipotezele sunt formulate n aa fel nct s rspund unor teme dezvoltate n mod
individual pe capitole, sub forma unei schimbri de plan - transfocare. Cercetarea este
una interpretativist, culegerea informaiilor fiind efectuat cu ajutorul metodelor
calitative. Desfurarea cercetrii a implicat trecerea n revist a literaturii de specialitate
cu referire la tema cercetat (lucrri clasice, relevante, lucrri actuale). Modalitatea
concret de documentare a urmrit att crile fundamentale, ct i descoperirea ultimelor
cri sau articole n bazele internaionale de date (EBSCO, SSRN, JSTOR, RePEc, HBR
.a.) utiliznd cutarea dup termeni-cheie.
Astfel, primul capitol se concentreaz asupra clarificrii conceptului de decizie, a
corectitudinii definirii lui i a detalierii elementelor sale componente prin utilizarea
observrii directe. Cel de-al doilea capitol pune bazele modelelor ce vor fi prezentate n
cel de-al treilea capitol. Ambele capitole utilizeaz observarea direct. Al patrulea capitol
Eppen G.D. (1985) Quantitative concepts for management Decision making without algorithms,
Prentice-Hall, , SUA, p. 7.
P a g i n a | 10
reprezint o focalizare asupra unui domeniu specific al deciziei publice (decizia de
marketing public).
O not distinct care particularizeaz aceast cercetare este dat de studiile de caz
care imagineaz aplicarea instrumentelor teoretice n situaii concrete. Specific acestor
studii de caz este observaia nestandardizat, dar i culegerea de documente, analiza de
text specializat i analiza comparativ.
Ipotezele de lucru sunt testate att la nivel teoretic, ct i situaional prin studiile de
caz. Acestea sunt ipoteze de lucru, dorite a fi testate de fiecare capitol n parte, conform
modelului de tez utilizat de tip tutoriat. Prima ipotez formulat este: Decizia este un
concept complex, a crei funcie este de a reglementa relaiile dintre prile decidente,
asupra creia att factorii interni ct i cei externi exercit o anume influen i al crei
proces poate fi tratat n mod diferit, n funcie de mediul public sau privat. Cea de-a
doua ipotez se refer la construcia modelelor decizionale: Decizia este tratat prin
prisma diferitelor modele care nu trebuie dezvoltate/complicate mai mult dect este
necesar. Ipoteza urmrit a fi testat n capitolul al treilea este: Modelele decizionale se
aplic difereniat n mediul public sau privat, intern sau extern, teoretic sau practic.
Ultima ipotez este o accentuare acelei de-a treia ipoteze: Analiza decizional n mediul
public are nevoie de mecanisme adaptate att mediului public n general, ct i subsectorului creia i este adresat.
10
CAPITOLUL I. DECIZIA
Decizia
Cadrul
teoretic al
deciziei
Abordarea
politic
Tipologii
Sector public
Sector privat
Abordarea
juridic
Abordarea
managerial
Schema capitolului
Procesul decizional reprezint un element cheie n cadrul organizaiei, fie ea

public sau privat. Importana acestuia deriv, n primul rnd, din multitudinea de
domenii asupra crora rezultatul procesului decizional decizia poate avea impact.
nelegerea profund a deciziei, procesului decizional, dar i a tipologiei deciziilor este o
perspectiv evideniat foarte clar de literatura de specialitate. Indiferent de viziunea pe
care o are organizaia public sau privat asupra deciziei fie ea una raional sau
praxiologic, tipologia acesteia rmne n esen dovada c mecanismele sau modelele
decizionale ce se doresc a fi aplicate pentru luare unei decizii au fost dezvoltate prin
adaptarea la specificul decizional.
Capitolul nti al tezei se concentreaz pe relevarea caracteristicilor importante ale
celor trei tipuri de decizii pe care cercetarea le consider importante n contextul analizei
generale. Astfel, prezentarea elementelor specifice deciziei de management are sens n
contextul dezvoltrii ideii deciziei distributive n capitolul final al tezei, elementele
specifice deciziei de management public in s sublinieze domeniul particular cruia i se
adreseaz decizia analizat n final (cel al marketingului public), iar decizia
11
P a g i n a | 12
administrativ apare ca fireasc n contextul ariei de cercetare (cea a tiinelor
administrative).
Este important a se sublinia caracterul profund teoretic pe care capitolul l
urmrete i, totodat, nota distinc pe care o d studiul de caz construit n finalul
capitolului fcnd uz de elementele specifice tipologiei deciziilor.
Mai mult dect att, cercetarea de fa, fiind axat pe domeniul tiinelor
administrative, i canalizeaz atenia spre abordrile specifice acestuia, care dei n
aparen tangeniale reprezint de fapt natura interdisciplinar a acestui domeniu de
cercetare. Astfel, abordrile prezentate politic, juridic i managerial nu fac dect s
solidifice noiunile necesare analizrii deciziei specifice sectorului public.
Preocuparea autorilor este att una pozitivist prin prezentarea analizei asupra
deciziei ce se limiteaz la fapte ce pot fi verificate (precum clasificarea deciziilor n
funcie de anumite criterii clar definite, dar mai ale verificabile), ct i una normativist,
atingnd aspecte analitice bazate pe judeci de valoare (mai ales pentru partea de redare
a teoriilor decizionale).
Aadar, primul capitol i propune s fac o introducere n problematica deciziei,
a procesului decizional, dar i a conceptelor, noiunilor i teoriilor specifice. Aceast
iniiere urmrete (att prin partea teoretic ct i prin studiul caz) facilitarea nelegerii
aspectelor de modelare decizional, etapa urmtoare dezvoltat n cadrul celui de-al
doilea capitol.
12
I.1. Cadrul teoretic al deciziei
Incursiunea n literatura de specialitate care vizeaz problematica deciziei relev

amploarea pe care a luat-o studiul acesteia n ultimii ani. Astfel, de la o prezentare
schematic a ideii de hotrre luat n urma analizei unei situaii sau de soluie adoptat
dintr-o gam de posibiliti, cercetarea a ajuns s creeze o serie de modele decizionale
care au rolul de a evidenia elementele specifice ale domeniului n care se ia decizia, de
eficientiza procesul decizional sau de a repoziiona viziunea decizional.
Anii 40 vin cu o clarificare care avea s ocupe un rol central n literatura de
specialitate. Herbert Simon7 evideniaz relaia dintre procesul decizional i organizaie
omul administrativ satisface (caut s performeze la un nivel satisfctor), spre
deosebire de omul economic, care intete ntotdeauna maximizarea utilitii.
nelegerea acestei diferene este cheia elucidrii procesului decizional.
Se evideniaz, n literatura de specialitate, dou mari categorii de teorii decizionale:
-
Teoria nelegerii raionale sau a sistemelor scoate n eviden

componentele raionalitii economice n luarea deciziilor;
Teoria incremental - pune accent pe criteriile politice care tind s limiteze

raza de aciune a deciziilor individuale.
n general, decizia administrativ se plaseaz ntre cele dou teorii, acolo unde
criteriile economice i metodele analitice se mbin cu metodele analitice.
Analiz sistemic
Raionalitate economic
Analiz incremental
Raionalitate politic
Sursa: Matei L. (2009) Europenizarea administraiei i funciei publice, vol. III Decizia n
Uniunea European, Caiete Jean Monnet, Editura Economic, Bucureti, p. 13.
Simon H. A. (2004) Comportamentul administrativ. Studiu asupra proceselor de luare a deciziilor n

structurile administrative, Editura tiina, Colecia Strategia schimbrii, Chiinu, Republica Moldova.
13
P a g i n a | 14
I.1.1. Metoda analitic a nelegerii raionale
Metoda nelegerii-raionale presupune definirea problemei, dezvoltarea alternativelor
posibile, atribuirea de valori pentru consecinele alternativelor, evaluarea probabilitii
acestor consecine i alegerea bazat pe reguli logice, n funcie de valorile atribuite 89. O
viziune asemntoare avea i Max Weber. Sistemul weberian const n nlocuirea
administrrii personale cu un sistem impersonal bazat pe reguli. Organizaia i regulile
dup care funcioneaz sunt mai importante dect angajaii care se conformeaz acestor
reguli. Sistemul birocratic trebuie s opereze n mod impersonal att n structurile sale
interne, ct i n relaia cu clienii. Acest sistem impersonal ar trebui, n opinia lui Weber,
s ndeprteze n totalitate arbitrariul.
Weber a identificat trei tipuri de autoritate ntlnite n istorie10:
1. autoritatea tradiional, bazat pe credina n sanctitatea tradiiei, a normelor i
cutumelor, precum i pe percepia superioritii morale i spirituale a celor
care exercit autoritatea n acest context;
2. autoritatea charismatic, bazat pe trsturi excepionale, caracterul eroic i
comportamentul exemplar al liderului;
3. autoritatea raional-legal.
Considerat de autor cea mai eficient i baza teoriei weberiene a birocraiei,
autoritatea legal raional este rezultatul metodelor special concepute pentru a nlesni
ndeplinirea obiectivelor. Caracteristica legal reiese din faptul c se exercit printr-un
sistem de reguli i proceduri. Weber susine c managerii nu trebuie s ia decizii prin
intermediul unor persoane alese la ntmplare, ci printr-un sistem formal de reguli.
Cu toate acestea, regulile i impersonalitatea transform sistemul ierarhic ntrunul destul de rigid. De aceea, Lindblom afirma c acest proces decizional ideal nu are
loc n sectorul public dect n cazul unor probleme mrunte pentru care prile pot cdea
de acord cu privire la valorile ce trebuie atribuite alternativelor. Problemele complexe nu
8
No.2., pp. 79-88.
9
Lindblom C. E., (1979) Still Muddling, Not Yet Through, Public Administration Review, Nov-Dec, pp.
517-526.
10
Punescu M. (coord.) (2008) Management public n Romnia, Polirom, Collegium Politici publice i
integrare european, Bucureti, Romnia, p. 19.
14
pot fi abordate ntr-o manier raional-comprehensiv din cauza constrngerilor pe care le

au decidenii timp, bani, capacitatea uman -, fiind imposibil ca toate alternativele s fie
analizate.
Analiza mijloace scop se refer la analizarea metodelor alternative pentru a
ndeplini un scop. Exist bineneles mai multe mijloace diferite prin care se poate atinge
acelai scop. Fiecare dintre aceste mijloace are anumite consecine, fie ele favorabile sau
nu. Prin realizarea corect a unei analize mijloace-scop se vor identifica toate
consecinele, negative i pozitive, ale fiecrei alternative propuse11.
I.1.2. Metoda incremental

Dup cum arta Lindblom, analiza problemelor complexe se lovete de anumite
constrngeri. Variabila central care amenin analiza este abilitatea limitat a omului de
a intui posibilitile inerente ntr-o problem social complex12.
Oamenii pot avea intenia s fie raionali, ns raionalitatea are limitele ei.
Incapacitatea de a considera n mod convenabil toate posibilitile care pot influena o
problem complex. Administratorii ce se confrunt cu o problem decizional complex
pot ajunge la concluzia c au nevoie de o simplificare drastic a ei pentru a o putea
rezolva13.
Aceast simplificare atrage dezvoltarea modelelor formale, considerate ns de
Lindblom ca fiind deficiente. Ele au nevoie de criterii adecvate pentru a putea aprecia
corect analiza. Nu exist nimic inerent n metoda nelegerii-raionale care s stabileasc
ce aspecte ar trebui excluse de ctre decident din analiza sa. Din acest motiv, Lindblom a
respins apelarea la o analiz, sugernd o metod de comparaii succesive limitate
modelul incremental. Pentru el, mecanismul de feedback auto-corectiv al sistemului
grupului politic era mai de ncredere dect modelele abstracte bazate pe teoria instabil a
tiinei sociale. Aceast simplificare a fost numit acord partizan-reciproc.
11
Kramer F. A. (1981) Dynamics of public bureaucracy. An introduction to public management, Ediia a 2a, University of Massachusetts, Amherst, Urnthrop Publishers, Inc., capitolul 8.
12
No.2., p. 84.
13
Simon, H. A. (1944) Decision-Making and Administrative Organization, Public Administration Review,
Vol.4, No.1, p.22.
15
P a g i n a | 16
n metoda incremental, aciunea politic, n special cea a grupurilor organizate ce
i urmresc propriul interes, furnizeaz un mecanism de feedback care trebuie s prezic
greelile mari.
Nu trebuie omise nici limitele raionalitii evideniate de literatura de
specialitate14. Capacitatea minii umane de a formula i a rezolva probleme complexe este
foarte mic n raport cu dimensiunea problemelor ale cror soluii sunt cerute pentru un
comportament raional obiectiv n lumea real sau chiar pentru o aproximare rezonabil
a unei astfel de raionaliti obiective.
Calitatea deciziei este considerabil restricionat de natura inteligenei umane.
Anthony Downs15, om de tiin preocupat de studierea birocraiilor, a observat limitrile
minii umane.
I.1.3. Calea de mijloc

Justificarea teoretic pentru o astfel de metod vine de la Amitai Etzioni, acesta
plasnd-o ntre raionalitatea economic pur i raionalitatea politic pur. Ideea lui
Etzioni a fost aceea a unei tehnici de scanare mixt16. Deoarece abordarea raionalist
implic o mulime de detalii, costisitor de analizat i care depesc capacitatea de aciune,
iar abordarea incremental se concentreaz pe acele domenii n care au fost dezvoltate
modele similare n trecutul i n regiunile apropiate, ignornd astfel probleme ce ar putea
aprea n domenii neluate n calcul, strategia scanrii mixte include elemente din ambele
abordri. Ea vizeaz att o privire de ansamblu, ct i o analiz n profunzime, dar exist
totui riscul ca aceast strategie s nu observe domenii n care doar un studiu aprofundat
ar putea scoate la iveal problemele17.
14
Simon H.A. (1957) Models of Man, Wiley and Sons, New York.
16
Etzioni A. (1967) Mixed-Scanning: A third approach to decision-making, Public Administration
Review, vol.27, no..5, Dec., pp. 385-392.
17
Etzioni A (1989) Humble Decision Making, Harvard Business Review, no. 89406, iulie-august, pp. 121126.
15
16
I.1.4. Decizia ca aciune uman

Literatura de specialitate ne ofer i o alt perspectiv care trebuie considerat n
contextul amplu al teoriei deciziei. Astfel, teoria aciunii umane ca proces dinamic
(praxiologie) este interpretarea colii austriece (Ludwig von Mises, Friedrich August von
Hayek, Israel Meir Kirzner, Murray Rothbard) i se prezint ca oponenta paradigmei
neoclasice (Milton Friedman, Ronald Coase, Gary Stanley Becker, Paul Anthony
Samuelson, Joseph Eugene Stiglitz) care, n viziunea austriac, prezint teoria deciziei ca
maximizare supus restriciilor, un concept ngust al raionalitii.
Teoreticienii austrieci consider tiina economic drept o teorie a aciunii i nu
una a deciziei18. Aciunea, n viziunea colii austriece, este un concept vital care include
nu numai procesul ipotetic decizional, ci i percepia asupra cadrului mijloace scop care
face referire la alocare i economicitate (concepte asupra crora se concentreaz
neoclasicii)19.
Apare aadar antiteza antreprenor homo economicus. n timp ce neoclasicii
privesc antreprenoriatul ca pe un factor comun de producie care poate fi alocat n funcie
de costurile i beneficiile ateptate, coala austriac l consider fora cluzitoare,
modalitatea prin care se descoper o oportunitate de care decidentul nu era contient20.
I.1.5. Zece mituri ale lurii deciziilor

Stanley Zionts formuleaz zece mituri pe care decidentul trebuie s le aib n
vedere21:
1. Mitul deciziei.
2. Mitul decidentului.
18
Huerta de Soto J. (2010) The Austrian School: Market Order and Entrepreneurial Creativity, Edward
Elgar Publishing, p. 5
19
Kirzner I.M. (1973) Competition and Entrepreneurship, University of Chicago Press, p.33
20
Mises L. von (1996) Human Action: A Treatise on Economics, B. B. Greaves (ed.), ediia a 4-a, New
York: Foundation for Economic Education.
21
Zionts S. (1997) Decision Making: Some Experiences, Myths and Observations, n Fandel G., Gal T.
(Eds.) Multiple Criteria Decision Making Proceedings of the Twelfth International Conference, Haegen
(Germania) n colaborare cu Thomas Hanne Lecture Notes in Economics and Mathematical Systems 448,
pp. 233-244.
17
P a g i n a | 18
3. Mitul unui set fix de alternative.
4. Mitul unei soluii optime.
5. Mitul cutrii soluiilor nedominate.
6. Mitul funciei de utilitate sau valoare.
7. Mitul deciziilor statice.
8. Mitul c sofisticria/complexitatea este bun.
9. Mitul - convergena matematic este bun.
10. Mitul c toate presupunerile de model tehnic trebuie satisfcute pentru ca un
model decizional s fie folositor n practic.
I.2. Tipologii
Procesul decizional poate fi caracterizat ca un proces prin care un sistem
inteligent
stabilete
oportunitatea
pertinena
unei
anumite
modificri
comportamentului su, elaboreaz alternative posibile, selecioneaz o alternativ

posibil, cu scopul realizrii obiectivului propus22.
Decizia poate lua mai multe forme23:
-
de management, reprezentnd procesul de alegere a unei modaliti de aciune

n vederea realizrii unui obiectiv care influeneaz activitatea a cel puin unei
alte persoane dect decidentul;
de management public, constnd n procesul de alegere a unei variante

decizionale, din mai multe posibile, n vederea creterii gradului de satisfacere
a interesului public general sau specific;
administrativ, care se refer la procesul de alegere a unei ci de aciune din

mai multe posibile, n vederea optimizrii procedurilor, normelor i
reglementrilor administrative n procesul de satisfacere a interesului public;
22
Matei L. (2006) Management public, ediia a II-a, Editura Economic, Bucureti, p. 218.
Androniceanu A. (2008) Nouti n managementul public, ediia a III-a, Editura Universitar, Bucureti,
p. 126.
23
18
politic, ce vizeaz un proces de alegere a unei ci de aciune din mai multe

posibile, n vederea realizrii unui obiectiv politic;
de politici publice, fiind un amplu proces de analiz, studii de impact, pentru

identificarea unei variante de politici publice care s conduc la rezolvarea
unor probleme de interes public general sau specific aprute pe agenda
public.
I.2.1. Decizia de management

Acest tip de decizie are n vedere procesul implicit prin care managerul face o
alegere ce afecteaz comportarea altor manageri i contribuia lor la realizarea
obiectivelor organizaiei.
Criterii de delimitare a deciziilor manageriale de cele generale24:
-
Semnificaia deciziei pentru viitorul organizaiei, capacitatea acesteia de a

influena n mod pronunat viaa unitii i a salariailor ei;
Puterea de influen a deciziei asupra situaiei prezente n care se desfoar

activitile curente din unitate;
Deciziile manageriale nu pot fi delegate i rmn exclusiv n competena

managerului general sau a managerului pe domenii.
I.2.2. Decizia de management public

Aceasta vizeaz realizarea unor obiective derivate din misiunea instituiei publice,
stabilite la nivel de instituie sau de autoritate. Aceasta trebuie s ndeplineasc anumite
cerine25:
1. S fie fundamentat tiinific;
2. S fie fundamentat din punct de vedere legal;
3. S fie complet;
4. S fie realist;
24
Petrescu I. i Muscalu E. (2003) Tratat de management public, Editura Universitii Lucian Blaga din
Sibiu, p. 434 435.
25
pp. 125-155.
19
P a g i n a | 20
5. S fie integrat n sistemul decizional al instituiei publice;
6. S fie oportun.
I.2.3. Decizia administrativ

Acest tip decizional se refer la activitatea administrativ i presupune existena
unor decizii adoptate de organe ale administraiei publice.
n literatura de specialitate au fost date mai multe definiii deciziei administrative,
astfel:
- act voliional de putere al administraiei publice, adoptat pentru realizarea
formei fundamentale a activitii executive26;
- acea form a activitii administrative a statului sau a colectivitii locale, care
const n manifestarea expres de voin, ce eman de la o autoritate a administraiei
publice n realizarea voinei puterii legislative i prin care se d natere, se modific sau
se sting drepturi i obligaii27;
- un proces complex de alegere a unei variante decizionale din mai multe
posibile, n vederea realizrii unui obiectiv al administraiei publice i care influeneaz
activitatea a cel puin unei alte persoane din sistem, a sistemului administrativ n
ansamblul lui sau a societii, n general28;
- o manifestare de voin a unui organ al administraiei de stat, constnd ntr-o
opiune, n vederea realizrii unui scop29;
- orice act voliional productor de efecte juridice care mbrac att forma unui
act juridic, ct i forma unui fapt material juridic30;
26
Nedelcu I., Nicu A.L. (2002) Drept administrativ, Editura Themis, Fundaia European Titulescu, Filiala
Craiova, p. 268.
27
Alexandru I. (2008), Tratat de administraie public, Editura Universul Juridic, Bucureti, p. 548.
28
p. 135.
29
p. 135.
30
Santai I. (2005) Drept administrative i tiina administraiei, vol. II, Editura Risoprint, Cluj-Napoca,
p.16.
20
- rezultatul unei activiti colective i de participare sub diferite forme, prin care
se manifest diferitele aciuni ale mediului n care se realizeaz administraia public31.
n condiiile extinderii ariei de aciune a principiilor democratice, complexitatea
problemelor sociale care urmeaz a fi rezolvate prin decizii administrative raionale i
eficiente face ca la adoptarea acelor decizii s participe n diferite caliti i cu diferite
mijloace organele puterii de stat, funcionarii cu drept de decizie, funcionarii care
procedeaz la analiza unor aspecte i dau avize sau propun soluii fr a avea vot
deliberativ i cetenii interesai crora le este adresat decizia administrativ.
De altfel, literatura de specialitatea adesea subliniaz faptul c pentru ca reforma
administraiei publice s aib succes este necesar ca un numr mare de grupuri-int (n
particular,
nivelurile-cheie
de
conducere
decizie)
s-i exprime sprijinul,
angajamentul i recunoaterea necesitii schimbrilor i implementrii acestora []

putndu-se identifica patru factori de blocaj n implementarea reformei: strategici
complexitatea decizional; structurali birocraia, specific oricrui sistem, mijloace
umane i financiare limitate, dimensiunea i complexitatea; culturali teama de
schimbare, tradiia continuitii, schimbarea mentalitii; comportamentali absena
stimulentelor individuale, nenelegerea obiectivelor finale, demotivare i frustrri,
comportament de ateptare32.
Deci, decizia administrativ este rezultatul unei strnse colaborri ntre diferitele
compartimente din cadrul unui organ al administraiei de stat, ntre organe diferite ale
administraiei de stat sau, ntre organe ale administraiei de stat, pe de o parte, alte organe
de stat, organizaii nestatale, ceteni, pe de alt parte.
I.2.4. Clasificare
n literatura de specialitate, deciziile au fost clasificate dup mai multe criterii33:
31
Negoi A. (1993), Drept administrativ i tiina administraiei, Editura Atlas Lex S.R.L, Bucureti, p.
100.
32
Andrei T., Profiroiu M. i Turturean M. (2006) Reforma administraiei publice locale. Cazul Romniei,
Economie Teoretic i Aplicat, nr.2, p. 56.
33
Matei L. (2006) Management public, ediia a II-a, Editura Economic, Bucureti, p. 218, Marinescu P.
(2003) Managementul instituiilor publice, Editura Universitii din Bucureti, Androniceanu A. (1999)
Management public, Editura Economic, Bucureti, Androniceanu A. (2008) Nouti n managementul
21
P a g i n a | 22
-
Dup situaia concret la care se refer;
Dup orizontul de timp;
Dup frecvena adoptrii deciziei;
Dup coninutul i modificrile;
Dup competena decidentului;
Dup orizontul de timp;
n funcie de certitudinea atingerii obiectivelor;
n funcie de sfera de cuprindere;
Dup frecvena adoptrii deciziei;
n funcie de amploarea competenelor decidentului (sferei decizionale a

decidentului);
n funcie de criteriile decizionale care se iau in calcul la fundamentarea lor;
Clasificarea deciziilor pe niveluri3435;
Clasificarea deciziilor pe metode36.
I.3. Procesul decizional

Literatura de specialitate relev att etapele procesului decizional37, ct i cteva
elemente caracteristice38.
James G. March i Herbert A. Simon39 adopt idei similare literaturii teoriei
decizionale statistice sau economice n ceea ce privete procesul decizional. Acetia atrag
atenia asupra nevoii utilizrii unei funcii a bunstrii sociale40.
public, ediia a III-a, Editura Universitar, Bucureti, pp.131-134, Verboncu I. (2004) Managementul
organizaiei, suport de curs, anul universitar 2004-2005, p. 59.
34
Matei L. (2006) Management public, ediia a II-a, Editura Economic, Bucureti, p. 218-219.
35
Anthony R.N., Govindarajan V. (2002) Management Control Systems, n Matei L. (2006) Management
public, ediia a II-a, Editura Economic, Bucureti, p. 218.
36
Matei L. (2006) Management public, ediia a II-a, Editura Economic, Bucureti, p.220.
37
pp. 139-145.
38
Petrescu I. i Muscalu E. (2003) Tratat de management public, Editura Universitii Lucian Blaga din
Sibiu, p. 435.
39
March J.G. i Simon H.A (1958) Organizations, New York: John Wiley and Sons, Inc.
40
Braybrooke D. i Lindblom C.E (1970) A Strategy of Decision, Policy Evaluation as a Social Process,
The Free Press, Collier Macmillan Publishers, Londra, pp. 39-40.
22
Procesul decizional trebuie adaptat n funcie de risc i incertitudine. n studiul lor,

Braybrooke i Lindblom, prezint procesul decizional raional sub forma unei analize
sinoptice fcndu-se referire la bun sim, noiuni fundamentale ale raionalitii i
proceduri tiinifice. Bunoar, metoda este una ideal.
Analizate n contextul procesului decizional, deciziile pot fi clasificate n41:
1. Decizii cu efecte reduse/importante;
2.
Decizii politice.
I.4. Sectorul public. Abordri ale deciziei
I.4.1. Abordarea managerial a procesului decizional

n organizaiile birocratice, aceast abordare prezint mai multe caracteristici
caracteristici42. Abordarea managerial tradiional a lurii deciziei (bounded
rationality), dezvoltat de Rosenbloom43, face apel la raionalitatea deciziei (eficiena,
eficacitate, economicitate), decidentul trebuind s aleag ntre mai multe alternative.
Modelul raional-comprehensiv44 este un model cuprinztor de fundamentare a
deciziilor i ofer o direcie clar pentru alegerea mijloacelor poteniale de identificare a
obiectivelor deciziei. Acest model a fost amplu descris de Lindblom4546, Simon474849.
41
The Free Press, Collier Macmillan Publishers, Londra, pp. 62-79.
42
Androniceanu A. (2008) Nouti n managementul public, ediia a III-a, Editura Universitar, Bucureti ,
pp. 145-155.
43
Rosenbloom D. H., Kravchuk R. S. (2005), Public Administration, Understanding Management, Politics
and Law in the Public Sector, Ediia a asea, McGraw-Hill International Edition, pp. 312-348.
44
Rosenbloom D. H., Kravchuk R. S. (2005), Public Administration, Understanding Management, Politics
and Law in the Public Sector, Ediia a asea, McGraw-Hill International Edition, pp. 319-323.
45
No.2., pp. 79-88.
46
Lindblom C. E. (1979) Still Muddling, Not Yet Through, Public Administration Review, Nov-Dec, pp.
517-526.
47
Simon, H. A. (1944) Decision-Making and Administrative Organization, Public Administration Review,
Vol.4, No.1, pp. 16-30.
48
49
23
P a g i n a | 24
I.4.2. Abordarea politic a procesului decizional
Modelul creterii sau modelul dezvoltrii (caracteristic SUA) poate fi regsit n
lucrrile lui Charles Lindblom5051 i ale lui Amitai Etzioni52. Susintorii modelului
insist asupra faptului c acesta recunoate neclariti caracteristice obiectivelor unei
politici publice. Acesta subliniaz nevoia administraiei publice de a rspunde n faa
comunitii politice i aleilor.
Procesele modelului incremental se refer la redefinirea scopului, atingerea
consensului i luarea unei decizii satisfctoare53. Modelul incremental ncurajeaz totui
participarea grupurilor de interes relevante, a altor instituii, a membrilor legislativului i
a cetenilor interesai, ceea ce i confer un anumit grad de comprehensivitate.
I.4.3. Abordarea legal a procesului decizional

ntlnit n literatur sub denumirea de adjudecare, aceasta reprezint o form de
decizie constnd n elaborarea unor reguli i proceduri formalizate pentru a identifica:
factorii situaionali, interesele partidelor din opoziie i corelarea intereselor politice cu
legislaia, pentru a servi interesului public.
I.5. Studiu de caz

Aplicabilitatea conceptului teoretic privind decizia specific fiecrei puteri din stat
Aplicabilitatea conceptului teoretic privind decizia specific fiecrei puteri din stat
(legislativ, executiv i judectoreasc) o regsim n practica decizional, dominant
fiind:
50
Lindblom, C E. (1959), The Science of "Muddling Through", Public Administration Review, Vol. 19,
No.2, pp. 79-88.
51
Lindblom, C. E. (1979) Still Muddling, Not Yet Through, Public Administration Review, Nov-Dec, pp.
517-526.
52
Etzioni A. (1967), Mixed-Scanning: A third approach to decision-making, Public Administration
Review, vol.27, no. 5, Dec., pp. 385-392.
53
24
La nivelul puterii executive, decizia managerial;
La nivelul puterii legislative, decizia politic;
La nivelul puterii judectoreti, decizia administrativ, legislativ.
Aceste abordri nu sunt individuale, ele sunt majoritare n abordarea tridimensional

(managerial, administrativ i politic) a deciziei publice, n sensul urmtor:
Guvernul, reprezentant al puterii executive, aplic decizia politic a nivelului
legislativ i respect celelalte decizii adoptate. Acestea sunt reprezentate prin modificri,
suspendri, introduceri, abrogri, respingeri, nlocuiri, aprobri, prelungiri, repuneri n
vigoare.
Studiul de caz va urmri evoluia acestei tipologii pentru Legea privind Statutul
funcionarilor publici (L. nr. 188/1999), Legea administraiei publice locale (L. nr.
215/2001) i Legea nvmntului (L. nr. 84/1995). Studiul de caz urmrete s fac o
conexiune ntre cercetarea bibliografic prezentat de-a lungul capitolului i, utiliznd
observarea direct i analiza legislativ, tipologia actual a deciziilor publice. Prin analiza
celor trei legi menionate mai sus, cercetarea dorete s evidenieze faptul c, dei n
domeniul deciziilor publice nu exist frontiere ntre cele trei abordri decizionale
(managerial, administrativ i politic), aceast caracteristic trans-frontalier nu atrage
neaprat ambiguitate.
I.5.1. Introducere
Literatura de specialitate subliniaz coninutul bogat pe care decizia, fie ea
public sau privat, l are. n sens restrns, decizia poate fi foarte simplu descris ca
rezultat al analizei unei situaii sau drept o soluie aleas dintr-un numr de alternative.
Ceea ce trebuie adugat n contextul studiului nostru de caz este faptul c o decizie
public, privit n profunzime, poate deveni complicat din cauza caracteristicii de tipul
trident.
25
P a g i n a | 26
Baza teoretic a acestei cercetri a fost prezentat pe parcursul capitolului i s-a
referit la multiplele forme pe care decizia public le poate lua. n acest context, subliniem
forma managerial545556575859606162, juridic636465666768 i politic69707172737475767778.
I.5.2. Metodologie
54
Simon H. A. (1944) Decision-Making and Administrative Organization, Public Administration Review,

Vol.4, No.1, pp. 16-30.
55
Simon H.A. (1955) A Behavioural Model of Rational Choice, The Quarterly Journal of Economics, vol
69, no. 1, pp. 99-118.
56
57
58
No.2., pp. 79-88.
59
517-526.
60
Weber M. (1978) Economy and Society, University of California Press, Ltd., Londra, Marea Britanie.
61
Altshuler A.A. i Thomas N.C. (1977) The Politics of the Federal Bureaucracy, Harper & Row
Publishers.
62
Kramer F. A. (1981) Dynamics of public bureaucracy. An introduction to public management, Ediia a 2a, University of Massachusetts, Amherst, Urnthrop Publishers, Inc.
63
Rosenbloom D. H., Kravchuk R. S. (2005) Public Administration, Understanding Management, Politics
and Law in the Public Sector, Ediia a asea, McGraw-Hill International Edition.
64
Alexandru I. et al. (2003) Drept administrativ, Colecia tiina administraiei & Management public,
Editura Economic, Bucureti, Romnia.
65
Alexandru I. (2008) Tratat de administraie public, Editura Universul Juridic, Bucureti.
66
Santai I. (2005) Drept administrative i tiina administraiei, vol. II, Editura Risoprint, Cluj-Napoca.
67
Negoi A. (1993), Drept administrativ i tiina administraiei, Editura Atlas Lex S.R.L, Bucureti.
68
Oroveanu M.T. (1994) Tratat de drept administrativ, Editura Cerma, Bucureti.
69
Simon H.A. (1955) A Behavioural Model of Rational Choice, The Quarterly Journal of Economics, vol
69, no. 1, pp. 99-118.
70
71
No.2., pp. 79-88.
72
517-526.
73
The Free Press, Collier Macmillan Publishers, Londra.
74
Etzioni A. (1967) Mixed-Scanning: A third approach to decision-making, Public Administration
Review, vol.27, nr.5, Dec., pp. 385-392.
75
Etzioni A (1989) Humble Decision Making, Harvard Business Review, no. 89406, iulie-august, pp. 121126.
76
Matei L. (2006) Management Public, ediia a doua, Editura Economic, Bucureti.
77
Androniceanu A. (1999) Management public, Editura Economic, Bucureti.
78
Androniceanu A. (2008) Nouti n managementul public, ediia a III-a, Editura Universitar, Bucureti.
26
Studiul are la baz o cercetare bibliografic, astfel nct raionamentul analizei

este clar subliniat. Mai mult, studiul utilizeaz observarea direct i analiza legislativ
pentru evidenierea tipologiei deciziilor publice.
Cercetarea calitativ a fost mult mbuntit prin utilizarea unui motor de cutare
oferit de Consiliul Legislativ din Romnia, ceea ce ne-a permis ordonarea cronologic a
instrumentelor decizionale care au fost aplicate n cadrul celor trei legi supra crora se
concentreaz acest studiu de caz. Bunoar, acest motor de cutare ofer noi posibiliti
pentru o analiz de tipul transfocare (zoom out), permind identificarea obiectelor
decizionale ce corespund fiecrui instrument utilizat. Mai trebuie menionat i faptul c sa apelat la acest motor pentru a msura nu numai frecvena fiecrui instrument decizional
pentru intervalul de timp definit, dar i incidena obiectelor decizionale att pentru fiecare
instrument, ct i pe fiecare an.
I.5.3. Ipoteza de lucru
Dup cum este evideniat n capitolul teoretic, Zionts79 formuleaz zece mituri
care bntuie procesul decizional, fie el managerial, politic sau juridic.
Primul mit se refer la decizia n sine, mai exact la faptul c dei cteodat exist
o structur decizional bine definit i un interval de timp aferent, adesea acestea nu
exist. decizia are loc pur i simplu.
Cel de-al doilea mit, cel al decidentului, l plaseaz pe acesta ntr-o poziie izolat,
afirmnd c decizia o ia de unul singur. De fapt, un scenariu mai realist este acela c un
grup de indivizi contribuie la luarea deciziei. Chiar dac nu exist o organizare formal a
unui astfel de grup, exist totui mai muli indivizi care pot influena decizia.
Cercetarea anterioar a prezentat toate cele zece mituri, ns studiul de caz se va
concentra pe testarea acestor dou mituri, cel al deciziei i cel al decidentului. Astfel,
ntrebrile formulate se refer la analizarea modului n care procesul decizional se
79
Zionts S. (1997) Decision Making: Some Experiences, Myths and Observations, n Fandel G., Gal T.
(Eds.) Multiple Criteria Decision Making Proceedings of the Twelfth International Conference, Haegen
(Germania) n colaborare cu Thomas Hanne Lecture Notes in Economics and Mathematical Systems 448,
pp. 233-244.
27
P a g i n a | 28
desfoar n Romnia (prin prisma celor trei legi). n mod normal, este tipologia
deciziilor publice echilibrat n mod corect ntre cele trei puteri?
I.5.4. Testarea ipotezei
Studiul de caz urmrete evoluia tipologiei deciziilor pentru Legea privind

Statutul funcionarilor publici (Legea nr. 188/199980), Legea Administraiei publice
locale (Legea nr. 215/200181) i Legea nvmntului (Legea nr. 84/199582, Legea nr.
1/201183).
-
n cadrul unei Legi (L) au fost identificate urmtoarele obiecte: introduceri,

modificri, nlocuiri, suspendri, respingeri, abrogri, completri, repuneri n
vigoare, prelungiri, aprobri, eliminri de la modificare;
Ordonana de Urgen a Guvernului (OUG) poate cuprinde urmtoarele obiecte

decizionale: introduceri, modificri, nlocuiri, completri, suspendri, abrogri,
aprobri;
Ordonana Guvernamental (OG) se refer, n studiul nostru de caz, doar la
abrogri;
Deciziile Curii Constituionale (DCC) pot fi admiteri sau respingeri.
I.5.5. Rezultate
Prima decizie care a fcut obiectul cercetrii a fost Legea privind Statutul
funcionarilor publici. Pentru perioada 2000 2010 pentru care au fost culese
informaiile, rezultatele descriu urmtoarea situaie:
-
Au fost aplicate trei instrumente decizionale (dintr-un total de patru identificate

care au fost considerate pe parcursul cercetrii) i anume: Legea (L), Ordonana
de Urgen a Guvernului (OUG) i Deciziile Curii Constituionale (DCC). Cel
de-al patrulea instrument, Ordonana Guvernamental (OG), nu a fost utilizat;
Au fost identificate doisprezece obiecte decizionale n urma analizrii fiecrui

instrument decizional aplicat, din cele trei.
80
Monitorul Oficial nr. 600/8, decembrie 1999

Monitorul Oficial nr. 204/23, aprilie 2001
82
Monitorul Oficial nr. 167/31, iulie 1995
83
Monitorul Oficial nr. 18/10, ianuarie 2011
81
28
I.5.6. Concluzii
Acest studiu de caz a urmrit testarea a dou mituri din cele zece formulate de
Zionts i anume: mitul deciziei i mitul decidentului. n acest sens, au fost alese trei
decizii publice cu scopul unic de a identifica rolul fiecrei puteri de stat n cadrul
procesului decizional i de a descoperi dac tipologia acestor decizii este corect
echilibrat ntre cele trei puteri. Primul mit, cel al deciziei, este invalidat de analiza
noastr, aceasta demonstrnd ca decizia nu este luat ntr-un interval de timp bine definit,
fiind ntr-o continu schimbare n conformitate cu voina celor trei puteri.
Cel de-al doilea mit, cel al decidentului care confer acestuia o poziie izolat
din care ia decizii este i el invalidat. De fapt, scenariul unui grup, nu al unui individ
solitar, care ia decizii se confirm prin rolul activ pe care l au toate cele trei puteri n stat.
Analiznd aceste trei legi, studiul de caz accentueaz faptul c, dei n domeniul
deciziilor publice nu exist frontiere ntre cele trei abordri decizionale managerial,
administrativ i politic, aceast trstur transfrontalier nu conduce la ambiguitate.
29
P a g i n a | 30
Concluzii
Finalitatea demersului tiinific din acest capitol este una iniiatic. Ateptrile
formulate n capitolul introductiv care vizeaz ntregul demers tiinific nu pot fi atinse
fr o expunere a noiunilor elementare care privesc decizia, decizia public, abordrile
deciziei, tipologia decizional, dar i elementele procesului decizional. Astfel, reinem cteva
noiuni utile nelegerii particularitilor subiectului general al cercetrii:
- Procesul decizional trebuie neles prin prisma abordrii raionale, incrementale

sau prin calea de mijloc;
- Aspectele normative i descriptive ale deciziei apar ca nite mituri a cror

infirmare este curent n literatura de specialitate (i n cazul studiului de caz
prezentat n capitolul nti);
- Studiul tipologiilor deciziei nu poate fi ocolit, mai ales n contextul

interdisciplinaritii specifice tiinelor administrative care trebuie s dezvolte
mecanisme i modele decizionale n funcie de caracteristicile decizionale i
domeniilor lor de aplicare;
- Specific sectorului public este abordarea trilateral a procesului decizional

(managerial, juridic i administrativ) care vizeaz problematica atingerii
obiectivelor complexe ale problemelor cu care se confrunt administraia public,
precum alocare eficient versus alocare echitabil, interes privat versus interes
public, reglementare versus dereglementare sau libertatea versus controlul pieei.
Studiul de caz din finalul capitolului utilizeaz aspectele surpinse de analiza de capitol
referitoare la nevoia utilizrii tipologiei deciziilor pentru relevarea aspectelor cheie ale
procesului decizional. De asemenea, studiul identific abordarea trilateral a deciziei la
nivelul deciziei publice de la nivelul celor trei puteri n stat (executiv, legislativ i
judectoreasc). Menirea acestui studiu de caz este de a face trecerea ctre dezvoltarea
cadrului de modelare a deciziei utiliznd o analiz de tip transfocare pentru evidenierea
necesitii elementelor de acest tip n mediul decizional public.
30
CAPITOLUL AL II-LEA.
MODELARE A DECIZIEI
DEZVOLTAREA
CADRULUI
DE
Modelarea
deciziei
Argumente
Cadrul teoretic
Deconstrucia
teoretic
Simplu vs.
complex
Schema capitolului
Modelarea decizional este o preocupare aprut ca rspuns la caracterul complex al

deciziilor. Modelele dezvoltate pot fi descriptive (ceea ce se face sau deja s-a fcut),
prescriptive (ceea ce ar trebui s se fac i este posibil a se face) i normative (ceea cea ar
trebui fcut, la nivel pur teoretic).
Problema dezvoltrii modelelor decizionale devine una serioas cu ct
variabilele caracterisitice domeniului de aplicare sunt mai dificil de definit. Spre exemplu, n
cazul sectorului public, deciziile se confrunt att cu problemele specifice sectorului privat
(alocare eficient, productivitate, performan) ct i cu probleme survenite exclusiv n mediul
public (furnizare de bunuri i servicii publice, alegeri colective, externaliti). Spre exemplu,
dilemele decidentului public pot fi formulate astfel: ce se va produce, cum se va produce,
pentru cine se va produce i cum se iau aceste decizii? n contextul acestor chestiuni,
important devine influena fiecrei variabile, fie ea contextual (cultura organizaiei,
strategia, partenerii, legislaia .a) sau care intervin n eficientizarea decizional (starea
economic i social, parametrii tehnici .a.). Astfel, rspunsul la prima ntrebare (Ce se va
produce?) st n alocarea resurselor, fiind evideniat de cele mai multe ori n literatur cu
ajutorul frontierei posibilitilor de producie. Cea de-a doua dilem trebuie s i caute
rezolvarea n combinarea factorilor de producie (munc, pmnt, capital) formulat prin
politicile guvernamentale (o politic de mediu poate afecta alegerea tehnologiei, iar o politic
fiscal avea impact asupra utilizrii factorului munc). inta acestei producii este definit de
distribuie, influenat la rndul ei de politica fiscal, social sau de bunurile publice produse
pentru a satisface nevoile anumitor grupuri (problema pasagerului clandestin). Deciziile se iau
31
P a g i n a | 32
n mod colective (tragedia proprietii comune), fiind etapizate: cunoaterea activitilor
sectorului public i a modului de organizare, anticiparea consecinelor, evaluarea
alternativelor, influena factorului politic.
II.1. Argumente - Decizia n pragul modelrii

Odat cu dezvoltarea tiinei managementului, a crescut i interesul lurii deciziilor bazate
pe modele matematice. Primele modele ale tiinei managementului au aprut acum aptezeci
de ani. Domeniul decizional multicriterial are cam treizeci de ani luarea deciziilor prin
considerarea obiectivelor conflictuale multiple84.
Prima tehnic decizional nregistrat i aparine lui Benjamin Franklin85. De atunci ns,
modelele au evoluat pe trei ramuri: modele descriptive, prescriptive (dihotomia descriptiv
prescriptiv86) i normative.
II.2. Cadrul teoretic

n economiile avansate, autoritile locale desfoar reforme ce urmresc sporirea
eficienei i eficacitii. Definirea, msurarea i mbuntirea performanei sunt deosebit de
importante. n ciuda importanei msurrii eficienei autoritilor locale, tehnicile
econometrice au nceput s fie aplicate serviciilor publice locale destul de recent. Este
important de msurat att ineficiena serviciilor publice locale, ct i factorii ce determin
eficiena sectorului public.
n sectorul public exist o serie de dificultii n definirea noiunii de performan87:
prima se refer la sensul dat conceptului de performan;
a doua dificultate ine de modalitatea de obinere a performanelor;
iar a treia are n vedere identificarea criteriilor i a indicatorilor de

performan, altfel spus, evaluarea acesteia.
84
Anderson D. R, Sweeney D. J., Williams T. A. (1988) An introduction to management science quantitative

approaches to decision making, ediia a 5-a, West Publishing Company, SUA, pp. 54-57.
85
Parton J. (1846) Life and Times of Benjamin Franklin, vol.I. Mason Brothers, New York, p.547.
86
Huber G. P. (1980) Managerial decision making, Scott, Foresman and Company, SUA
87
Profiroiu A. i Profiroiu M. (2007) Cadrul de analiz a performanelor sectorului public, Economie Teoretic
i Aplicat nr.1, p. 44.
32
Relaia cauz-efect este amplu tratat de literatura de specialitate. Sunt de menionat aici
cele trei principii ale cauzalitii88. n acest context, trebuie amintit i scepticismul lui Hume:
ncrederea n relaia cauz-efect trebuie suspendat pn cnd se dovedete n mod empiric i
relaia satisface cele trei principii.
Unii autori89 gsesc c acest cadru tradiional al performanei sectorului public este prea
restrns, adugnd economia cu referire specific la cumprarea i furnizarea serviciilor la
cel mai mic cost posibil n concordan cu obiectivele precizate. Ali autori au propus
trecerea de la eficacitate la msurarea atingerii intelor sau obiectivelor, a impactului asupra
comunitii. Alii susin ideea de echitate, pentru a sublinia diferena dintre eficacitate
administrativ i cea a politicii publice. Apare ns riscul ca atenia s se mute asupra
eficacitii administrative i s se reduc dorina de a produce eficace i echitabil, ca rezultat
al politicii publice90.
Tipurile de eficien sunt rezumate de Stiglitz sub forma celor patru dileme ale
decidentului public91:
Ce se va produce?
Cum se va produce?
Pentru cine se va produce?
Cum se iau aceste decizii?
Toate aceste ntrebri primesc rspunsuri care trimit la mecanisme economice

identificate astfel nct s se plieze ct mai bine pe nevoia tehnic, alocativ sau dinamic.
II.3. Deconstrucia teoretic

Scopul deconstruciei teoretice este acela de a relaiona proprietile unui model
econometric cu unul sau mai multe modele teoretice din literatura de specialitate. Aceast
tehnic creeaz un avantaj uor de sesizat al proprietilor teoretice ale unui model
econometric la nivelul unui sistem, putnd fi aplicat oricrui model care folosete teoria
macroeconomic pentru propria construcie.
88
Hume D. (1739) Causality, n Plunkett L.C., Hale G.A. (1982) The proactive manager The complete book of
problem solving and decision making, Jonhn Wiley and Sons, , SUA, p. 6.
89
Carter N. K. R. i Day P. 1(995) How Organisations Measure Success: The Use of Performance Indicators in
Government, Routledge, Londra.
90
Lazr D.T. i Zai P. (2004) Rolul statului n economie, Revista Transilvan de tiine Administrative 3(12),
p.186.
91
Stiglitz J.E. (1999) Economics of the Public Sector, W.W. Norton & Company, ediia a 3-a, New York, pp.
14-16.
33
P a g i n a | 34
n general, aceast tehnic poate reduce distana dintre modelele econometrice i
teoreticienii macroeconomiti. n trecut, muli macroeconomiti au avut tendina de a trata
modelele macroeconomice cu o doz de dispre92. Cu toate acestea, modelele econometrice
sunt larg utilizate i de ctre sectorul public i de ctre cel privat pentru a analiza efectele
schimbrilor de politic public i alte evenimente la nivel macro.
II.4. Simplu vs. Complex
Stiina se ndreapt ctre unitate i simplitate93. n econometrie, acest drum pare c se
transform ntr-un labirint al incertitudinii specificaiilor. Problema exploatrii datelor este
aceea c exist multe ci diferite de a tratat incertitudinea specificaiilor: reducionismul94,
analiza senzitivitii95, modelul vectorului autoregresiv (VAR)96. Noiunea de simplicitate nu
este formalizat explicit, ns se utilizeaz un nivel de importan ales n mod convenional.
Abordarea VAR folosete criterii informaionale astfel nct s obin modele cu durate
ntrziate optime, ns nu se face niciun efort pentru a folosi astfel de criterii pentru
impunerea unor restricii asupra parametrilor modelului. Din aceast cauz, modelele VAR
sunt adesea criticate pentru supra-parametrizarea sau insuficiena simplicitii.
II.4.1. Formalizarea simplicitii

Entitile nu trebuie s fie multiplicate dincolo de necesar (Entia non sunt
multiplicanda praeter necessitatem). Aceast maxim i este atribuit lui William de Ockham
(1285 - 1349), dei nu a fost gsit n scrierile sale. Din acest motiv, exist multe versiuni ale
acestui principiu - Briciul lui Occam, (numit i Lama lui Occam) -, diferit fiind chiar i
ortografia numelui. Ceea ce se regsete n scrierile lui Occam zadarnic fac mai muli ceea
ce poate fi fcut de mai puini - legea parcimoniei.
Briciul lui Occam este util ca principiu, dar vag. Un model mai elaborat nu se poate
ajusta pentru date mai ru dect o versiune restrictiv a sa. Briciul lui Occam sugereaz
eliminarea acelor extensii ale unui model care sunt irelevante pentru scopul modelului. Muli
92
Mankiw N. G. (1988) Recent developments in macroeconomics: a very quick refresher course, Journal of
Money, Credit and Banking, vol. 20, pp. 436-49.
93
Poincar H. (1943) La Science et l'hypothse, ediia Flammarion, Frana, p. 43.
94
Hendry D. F. (1993) Econometrics: Alchemy or Science, Essays in Econometric Methodology, Blackwell,
Oxford.
95
Leamer E. E. (1978) Specification Searches, Wiley, New York.
96
Sims C. (1980) Macroeconomics and reality, Econometrica, vol. 48, pp. 1-48.
34
nvai ai vremii respective sugereaz alegerea celei mai simple ipoteze atunci cnd acestea
descriu la fel de bine faptele n cauz.
II.4.2. Simplicitatea i probabilitatea a priori

Simplicitatea este o calitate uor de recunoscut atunci cnd este prezent. Nu va fi
niciodat posibil s se ataeze probabilitate apreciabil unei inferene dac se presupune c
toate legile de clas infinit, cum ar fi toate relaiile ce implic numai funcii analitice, sunt n
mod egal probabil a priori97.
II.4.3. Simplicitatea i teoria informaiei
Teoria algoritmic a informaiei este considerat n literatura de specialitate o
justificare pentru schimbul dintre acurateea descriptiv i parcimonia98. Deci, este fezabil o
justificare formal a lamei lui Occam, dei implementarea principiului rezultat este arbitrar.
Este necesar prezentarea argumentelor euristice pentru a fundamenta aceast afirmaie.
Concluzii
Exist muli practicieni care sunt reticeni n a folosi modele utile pentru previzionarea
rezultatelor unor decizii de politic public. Acetia nu reuesc s vad aceste instrumente
drept un ghid necesar pentru testarea ipotezelor de lucru, experimentelor de politici publice cu
mare impact. Decidenii au tot mai mult nevoie s fie asistai n luarea unor decizii mai bune.
Nu este suficient o evaluare a etapelor parcurse i a rezultatelor deciziilor luate n trecut,
chiar dac i aceste evaluri ofer multe nvminte utile despre succesele sau eecurile unor
decizii anterioare.
Modelarea promite mult pentru sectorul public. Chiar dac utilizarea ei este att de
rspndit, modelele evolueaz rapid i se mbuntesc tocmai pentru a atinge un nivel
adecvat care s ofere ndrumare real strategilor, s i sprijine n procesul decizional complex
la care iau parte. Pentru a atinge acest nivel este nevoie de o construcie clar a modelelor,
structurat dup cele cinci etape de baz.
97
Wrinch D. i Jeffreys H. (1921) On certain fundamental principles of scientific inquiry, The London,
Edinburgh and Dublin Philosophical Magazine i Journal of Science, vol. 42, pp. 369-90.
98
Rissanen J. (1983) A universal prior for integers and estimation by minimum description length, Annals of
Statistics, vol. II, pp. 416-31.
35
P a g i n a | 36
CAPITOLUL AL III-LEA. MODELE DECIZIONALE ASPECTE

PRAXIOLOGICE
Modele
decizionale
Testate
APD
ACB
EMD
Propuse
MIDG
MCoD
MDMa
PDP
MCD
Schema capitolului
Aa cum se subliniaz n cel de-al doilea capitol, modelele deizionale au menirea de a

sprijini procesul decizional fie prin capacitatea lor de a reduce complexitatea acestuia, fie prin
natura lor analogic, sau prin puterea de a extrage esenialul. Investigarea literaturii de
specialitate cu privire la avantajele oferite de aceste modele nu demonstreaz neaprat
celeritatea decizional sau simplificarea procesului decizional, ci evideniaz adaptarea
modelelor la nevoile decizionale, n funcie de domeniul deciziei, obiectul, scopul sau
anvergura acesteia.
Astfel, din multitudinea de aspecte importante ale deciziei, cercetarea consider
importante pentru decizia din sectorul public, chestiuni precum: predicia, costurile,
beneficiile, multitudinea criteriilor decizionale, ierarhia decizional, cooperarea decizional,
caracterul incomplet al informaiei, caracterul mixt al economiei publice (activiti economice
publice i private) i nevoia de celeritate.
Modelele prezentate nu restricioneaz n nici un fel alegerea unuia dintre acestea
pentru luarea unei decizii publice, ci se recomand ca promotoare de elemente cheie
(singulare) necesare procesului decizional. Astfel, ele nu se impun ca modele sectoriale (spre
exemplu, decizii strict financiare sau de distribuie), ci disting ntre caracteristicile unei decizii
publice care pot fi tratate separat. Dup cum se va evidenia n cel de-al patrulea capitol,
componente distincte ale diferitelor modele prezentate pot face parte din procesul decizional
n mod simultan (cazul deciziei logistice specifice marketingului public).
36
III.1. ANALIZA PREVIZIONAL A DECIZIEI (APD)

Aceast analiz este o tehnic de previzionare, putnd fi considerat o component
cheie a procesului decizional i un aspect important al programelor de dezvoltare i
planificare. APD, tocmai prin natura ei de a prentmpina probleme decizionale, are rolul de a
satisface nevoia unei abordri alternative sau a utilizrii unei tehnici suplimentare.
Un model are rolul de a prezice i a compara, de a furniza o modalitate logic pentru
previzonarea rezultatelor obinute n urma aciunilor alternative [] astfel, prin unui cadru
precis i a unei terminologii, devine un mijloc eficient de comunicare care permite analitilor
i experilor s aplice judecata i intuiia ntr-un context bine definit99100.
APD este considerat a fi o metod rapid, flexibil i receptiv pentru previzionare
decizional, fiind utilizat ca etap premergtoare n elaborarea strategiei activitii
economico-financiare de ctre centrele decizionale n vederea stabilirii obiectivelor ce trebuie
atinse n perioada viitoare101. De asemenea, aceasta este destinat tratrii problemelor pentru
care singurele informaii disponibile sunt cele bazate pe experiene i opinii ale decidenilor.
Astfel de analize prospective utilizeaz diferite metode care s le permit previzionarea pe
termen scurt a indicatorilor considerai de APD102. O astfel de metod este Delphi o metod
interactiv care urmrete obinerea de previziuni de la un grup de experi care rspund
unor seturi de chestionare i care nu se cunosc ntre ei, fiind independeni unii de alii.
III.2. ANALIZA COST BENEFICIU (ACB)

Analiza cost-beneficiu are rolul de a ajuta organizaiile publice s ia decizii (n
legtur cu folosirea resurselor limitate) care vor afecta bunstarea acestor indivizi din
comunitate pentru care autoritatea public este rspunztoare. Deci, nainte ca munca analitic
s nceap, analistul trebuie s cunoasc contextul n care se va face alegerea, natura
alternativelor, dimensiunea i componena comunitii relevante i obiectivele membrilor
comunitii (adic ce e important pentru ei). Din moment ce majoritatea comunitilor au
99
Quade E.S. (1970) An extended concept of model , The Rand Corporation, Santa Monica, California, P4427, pp. 3-5.
100
Tudosescu I., Popa C. i Florea M. (1976) Aciune, decizie, responsabilitate: studii de praxiologie, Editura
Academiei Republicii Socialiste Romnia, p. 119
101
Universitatea Babe-Bolyai (2009) Analiz financiar, Suport de curs, Centrul de Formare Continu i
nvmnt la Distan, Facultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor, p. 10.
102
Quade E.S. (1970) An extended concept of model , The Rand Corporation, Santa Monica, California, P4427, pp. 6-12.
37
P a g i n a | 38
oameni cu preri diferite asupra problemelor vizate de alegerea colectiv n cauz, analistul se
confrunt cu o alt problem de a decide cum pot fi agregate aceste preri diferite; adic, care
dintre preri s fie luate n calcul i pentru ct, atunci cnd se trage linia. De aceea, n fazele
timpurii ale oricrui studiu cost-beneficiu, trebuie s existe un dialog ntre analist i client
care s ating aceste probleme, astfel nct ambele pri s cunoasc clar de la nceput care
sunt termenii de referin i de ce103.
Dei analiza practic cost-beneficiu i are originea n ncercrile inginerilor de a
optimiza deciziile de politic public referitoare la dezvoltarea rezervelor de ap, a fost rapid
confiscat de economiti, care criticau lipsa complexitii n munca inginerilor. Astfel,
economitii au dezvoltat metodologia n cadrul general al economiei bunstrii paretiane104105.
III.2.1. Compromisul (trade-off) dintre echitate i eficien

Cel mai des luat n consideraie n economia bunstrii paretiane este presupusa
neglijen a chestiunilor legate de distribuie (sau echitate). n termeni simpli, la anunarea
unui anumit rezultat ca mbuntire, n cadrul Paretian nu conteaz cine este avantajat. Este
la fel dac persoana este deja cea mai avantajat, cea mai dezavantajat, o persoan bun sau
rea, sau care merit sau nu n ochii altora. Bunstarea fiecrui individ este judecat doar de
acel individ, folosind orice criterii alese de el. Mai mult, aceste judeci despre modificarea
bunstrii fiecrui individ sunt fcute de pe orice poziie iniial, care se ntmpl s fie
punctul de plecare real al analizei. Nu se analizeaz deloc ct de echitabil sau neechitabil
este acel punct de plecare n sine.
III.2.2. Analiza cost-beneficiu n sectorul public

Acest tip de metod analitic nu este deloc nou. Metoda a aprut pentru prima dat n
Frana n anul 1808, cnd un funcionar al Trezoreriei americane, Albert Galatin, propunea ca,
pentru proiectele privind transportul pe ap, s se utilizeze o metod de analiz i evaluare
care s compare costurile i beneficiile financiare i non-financiare ale investiiilor.
103
Munda G., Nijkamp P. i Rietveld P. (1993) Information precision and multicriteria evaluation methods, n
Williams A. i Giardina E. (Editori), Efficiency in the Public Sector, Editura Edward Elgar, Marea Britanie
104
Battiatto S.E. (1993) Cost-benefit analysis and the theory of resource allocation, n Williams A. i Giardina
E. (Editori), Efficiency in the Public Sector, Editura Edward Elgar, Marea Britanie
105
Munda G., Nijkamp P. i Rietveld P. (1993) Information precision and multicriteria evaluation methods, n
Williams A. i Giardina E. (Editori), Efficiency in the Public Sector, Editura Edward Elgar, Marea Britanie
38
n 1997, Jacques Pelkmans, profesor la Colegiul Europei din Brugges din 1992 i
director al departamentului de studii economice din cadrul aceleiai instituii din octombrie
2001, alctuiete o analiz cost beneficiu foarte interesant a uniunii monetare. Beneficiile
pe care le atribuie uniunii monetare sunt dou: evitarea costurilor volatilitii ratei de schimb
i evitarea costurilor de tranzacie.
O analiz cost beneficiu a fost realizat recent n vederea observrii efectelor
integrrii rilor din Europa Central i de Est n Uniunea European 106. Astfel, au fost
identificate:
Beneficiile
Costurile
politice indirecte,
politice pieei unice,
poteniale la nivel macroeconomic.
alinierii,
expunerii concureniale crescute,
la nivel macroeconomic.
III.2.3. Identificarea i estimarea efectului relevant al proiectelor de investiii

Preurile de pia, preurile umbr i eficiena economic:
Efectele proiectului implic o variaie pozitiv (beneficiu)

- o variaie negativ (cost)
Beneficii reale efect tehnologic extern;
Beneficii indirecte stemming from/ induced by107;
Preurile umbr nu exist n realitate; sunt preuri calculate capabile s reprezinte

adevratul cost social i adevratul beneficiu social al unor efecte ale proiectului;
Principiul suveranitii consumatorului;
Bunvoina consumatorului de a plti = stlpul principal de referin
Beneficii i costuri pentru care nu exist pre (viaa uman, timpul, mediul):
106
Dinu M., Socol C. i Marina M. (2004) Economie european, o prezentare sinoptic, Editura Economic, p.
63.
107
Nuti F. (1987), Lanalisi costi-benefici,, Il Mulino, Bologna, pp. 54-4, disponibil pe
http://www.mulino.it/index.html, accesat 16 octombrie 2007
39
P a g i n a | 40
o beneficiile sunt msurate n funcie de ct sunt dispui s plteasc pentru ele
cei care se bucur de ele;
o costurile sunt reprezentate de suma pe care sunt dispui s o accepte drept
compensaie pentru faptul c accept contient aceste dezavantaje. Cadrul
general al ACB nu defalcheaz costurile (fixe, administrative .a.m.d.). Exist
ns modele de estimare a costurilor (administrative)108109 care pot fi incluse n
cadrul general.
III.2.4. Analiza cost-beneficiu i aspecte distribuionale

Venitul naional i consumul au trei dimensiuni:
1) Cantitatea eficiena;
2) Distribuia;
3) Modaliti de distribuie (2 + 3 => conceptul de echitate)
III.2.5. Rata de actualizare social (social discount rate)

Rata de actualizare social sau rata dobnzii reprezint preul banilor110.
III.2.6. Analiza cost-beneficiu i planificarea naional

n ACB a proiectelor de investiie public, n timp ce unele variabile considerate se refer
n mod specific la proiectul respectiv, altele pot fi stabilite numai la nivel naional (ACB n
contextul planificrii).
n faza preliminar a planificrii, sunt definite obiectivele macroeconomice i strategiile,
domeniile sectoriale i/sau teritoriale n care se va opera sunt localizate, parametrii evalurii i
criteriile alegerii sunt fixate, resursele financiare disponibile determinate. Mai trziu,
programul este nscris n planuri operaionale anuale care conin proiecte specifice de
108
Matei A. i Dinu I. T. (2009) Improvement of government financing through non-conventional methods:

reducing the administrative costs in the public sector, Fifth TransAtlantic Dialogue: The Future of Governance
in
Europe
and
the
U.S.,
Washington,
D.C.,
iunie
11-13,
http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1421133, accesat 12 octombrie 2010.
109
Matei A., Matei L. i Dinu I. T. (2009) Marketing of Local Public Services Under the Reduction of
Administrative Expenditures, http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1358032, accesat 5 februarie
2011.
110
Pearce D.W.i Nash C.A. (1981) The Social Appraisal of Projects, New York: J. Wiley and Sons, pp. 144-5.
40
investiie, fezabile i realizabile conform unui program rigid. Fiecare proiect trebuie s fie
conform cu obiectivele programului, iar contribuiile cuantificabile. n acest model de
planificare, pregtirea i evaluarea planului operaional de investiii este o afacere complex,
ce necesit colectarea i analizarea multor date de natur instituional, tehnic i economic.
Planificarea trebuie s fie n mod clar rezultatul unor decizii luate de diferite instituii,
rezultnd din diverse specializri.
III.2.7. Analiza cost-beneficiu i alegerea public

Pentru a rspunde riscului inconsecvenelor dintre diferite aciuni i pierderea resurselor
disponibile, ACB pune n practic regula alocrii eficiente.
Diveri autori au adus diferite critici la adresa limitelor ACB Schmid111 i Florio112, ns
i-au recunoscut avantajele principale:
ACB reduce distribuia inegal a informaiei - referitoare la alocarea eficient dintre ceteni, politicieni i birocrai;
ofer o baz de date comun pentru toi cei implicai n luarea deciziei, reducnd
asimetria informaiei.
III.3. EVALUAREA MULTICRITERIAL A DECIZIEI (EMD)
III.3.1. Evaluarea deciziei

Evaluarea vizeaz raionalizarea planificrii i a problemelor decizionale prin
structurarea sistematic a tuturor aspectelor relevante (spre exemplu, evaluarea impactelor
posibilitilor de alegere a alternativelor). Evaluarea este un proces continuu, avnd loc n
toate fazele decizionale (n baza principiilor de nvare).
III.3.2. Evaluarea ca parte a planificrii
111
Schmid A.A.(1989) Benefit-Cost Analysis: A Political Economy Approach, Boulder, Col.: Vestview Press.
Florio M. (1990) Cost-Benefit Analysis and the Control of Public Expenditure: An Assessment of British
Experience in the 1980s, Journal of Public Policy, 10 (2), pp. 103-131.
112
41
P a g i n a | 42
Procesele de evaluare sunt de natur ciclic adaptarea elementelor evalurii rezultate
din consultri continue dintre diferitele pri implicate n procesul de planificare.
II.3.3. Identificarea metodelor multicriteriale adecvate

La sfritul anilor 70, nceputul anilor `80 a existat o avalan de metode
multicriteriale. Aceast cretere a popularitii acestor metode are urmtoarele motive:
o imposibilitatea includerii efectelor intangibile i/sau incomensurabile n
metodele de evaluare convenionale (precum analizele cost-beneficiu i costeficacitate);
o natura conflictual a problemelor moderne de planificare aa nct, n loc de un
singur decident, mai muli (adesea de la mai multe niveluri) factori de decizie,
formal sau informali, iau o hotrre final ntr-un anume context;
o schimbarea de la luarea deciziei convenionale dintr-un foc ctre decizia
instituional i procedural, n care o varietate de aspecte de politic public
strategice i oportuniste joac un rol;
o dorina de a nu confrunta procesul decizional modern cu soluii ambigue i
cteodat impuse, ci cu un spectru de soluii deschise fezabile, fiecare cu
meritul propriu.
III.3.4. Precizia informaiei i incertitudinea

O alt problem este cea a incertitudinii informaiei. Ideal ar fi ca informaia s fie
precis, sigur, complet i clar, ns n realitate este adesea necesar s se foloseasc
informaii care nu au acele caracteristici, deci s se nfrunte incertitudinea de natur
probabilistic (stochastic) i/sau neclar (fuzzy) prezent n interiorul datelor. De fapt, dac
informaia disponibil este insuficient sau ntrziat, este imposibil s se stabileasc cu
exactitate starea viitoare a problemei, astfel nct se creeaz aceast incertitudine
probabilistic (stochastic uncertainty). Un alt tip de incertitudine este cel care deriv din
ambiguitatea informaiei, din moment ce majoritatea problemelor ndeosebi complexe implic
omul, mult informaie este exprimat n termeni lingvistici, astfel nct este esenial s se
42
fac un efort pentru a nelege neclaritatea (fuzziness) care este fie intrinsec, fie
informaional, caracteristic tuturor limbilor naturale (natural languages)113.
n modelele decizionale de dezvoltare local, relevana reprezint un criteriu care
stabilete o conexiune ntre strategia de dezvoltare local i obiectivele specifice ale politicii
adoptate prin decizie public114.
III.3.5. Reprezentarea informaiei calitative prin mijloace ale teoriei mulimii fuzzy
n matematica tradiional, variabilele sunt presupuse a fi precise, dar cnd vorbim de
limbajul zilnic, imprecizia este caracteristic. n mod intrinsec, limbajul zilnic nu poate fi
caracterizat n mod precis nici la nivel sintactic, nici semantic. Deci, un cuvnt ntr-un astfel
de limbaj poate fi considerat din punct de vedere tehnic drept mulime fuzzy.
III.3.6. Abordare tipologic a metodelor de evaluare
O tipologie a metodelor de evaluare multidimensional
Informaie cardinal
Informaie calitativ
Informaie mixt
Metode multicriteriale
discrete
Metode multi-obiectiv
continue
Sursa: Munda G., Nijkamp P. i Rietveld P. (1993) Information precision and multicriteria evaluation methods,
n Williams A. i Giardina E. (Editori), Efficiency in the Public Sector, Editura Edward Elgar, Marea Britanie, p.
53.
III.3.7. Profilul activitii

Acesta este caracterizat de dou aspecte: tipul activitii i tipuri de efecte cauzate de
activitate. De exemplu, o activitate generatoare de conflict (fiind un stimulent de forma unei
decizii publice) poate fi un proiect (construirea unui pod), un plan (de renovare urban) sau
cteva dintre regulamentele publice de la un guvern (stabilirea standardelor de mediu).
III.3.8. Profilul deciziei
113
Zadeh L.A. (1965) Fuzzy Sets, Information and Control, 8, pp. 338-353.
Matei A. (2008) Systemic models of local development, International Journal of Public Administration in
Central and Eastern Europe, No. 1, pp. 49-73.
114
43
P a g i n a | 44
n funcie de caracteristicile instituionale, decizia poate fi: bazat pe una sau mai multe
obiective, poate implica dou, trei sau mai multe pri i unul sau mai multe niveluri
decizionale.
Procedura decizional poate fi ierarhizat sau participatorie i poate fi influenat de
grupuri externe de interes, iar deciziile pot fi de rutin sau nu.
n funcie de caracteristicile decidenilor: atitudine analitic sau euristic, optimizatori sau
satisfctori, orientai pe termen scurt, care nfrunt riscul sau cu teama de risc (risk-lovers vs.
risk-averters).
III.4. MODELAREA IERARHIC A DECIZIEI DE GRUP (MIDG)

Modelul implic o procedur original de selecie a scenariului global de compromis
pentru problema lurii unei decizii de grup. Procedura poate fi divizat n doi pai. Primul pas
este o modelare tipic ierarhic bazat pe AHP (Analytic Hierarchy Approach).
Abordarea ierarhic analitic (AHP) este util decidenilor care urmresc rezolvarea
problemelor cu obiective multiple. Aceast metod a fost dezvoltat de Thomas Saaty i a fost
aplicat n domenii precum cel economic, energetic [] alocare i previziune bugetar115.
Bunoar, Saaty i-a argumentat demersul prin sublinierea faptului c strngerea ct
mai multor informaii nu este cheia, putnd deveni poate la fel de ru ca atunci cnd nu aveam
prea multe informaii. Luarea unei decizii necesit cunoaterea problemei, a nevoii i a
scopului deciziei, criteriilor decizionale, subcriteriilor, partenerilor i grupurilor afectate de
aciunile alternative116.
III.4.1. Luarea deciziei de grup i AHP
AHP Analytic Hierarchy Approach117 se bazeaz pe structurarea problemei
decizionale ntr-o ierarhie, iar apoi derivarea prioritilor locale ale elementelor pe nivelurile
particulare ale ierarhiei. Etapa final a AHP const n sintetizarea prioritilor locale n
prioriti globale ale elementelor de pe cel mai jos nivel ierarhic.
115
Goodwin P. i Wright G. (2003) Decision Analysis for Management Judgement, ediia a treia, John Wiley &
Sons, p. 413.
116
Saaty T.L. (2008) Decision making with the analytic hierarchy process, International Journal of Services
Sciences, Vol. 1, No. 1, pp.8384.
117
Saaty T.L (1990) The Analytic Hierarchy Process, RWS Publishing, Pittsburgh, SUA.
44
III.4.2. Selecia scenariului de compromis

Alegerea scenariului de compromis este scopul principal al procesului de rezolvare a
deciziilor de grup sau a conflictelor. n acest proces toate prile trebuie s adopte reguli
comune care exprim bunvoina lor de a accepta o soluie de compromis. Presupunem c
toate prile sunt capabile s i exprime rata de concordan cu un candidat pentru un
scenariu de compromis.
III.5. MODEL DE COOPERARE DECIZIONAL (MCoD)

Multe probleme decizionale implic factori decideni multipli cu scopuri multiple.
Scopurile pot fi de dou tipuri: scopuri care sunt comune tuturor decidenilor i scopuri
diferite care necesit cooperarea factorilor decideni pentru a ajunge la un consens. Un proces
cooperativ de luare a deciziei necesit comunicare liber ntre decideni. MCoD este o
abordare a rezolvrii unei probleme pentru a ajunge la un consens n luarea deciziei
cooperative.
III.5.1. Luarea deciziei cooperative

Luarea deciziei reprezint alegerea unei alternative disponibile.
Deciziile de grup sunt luate fie prin majoritate de vot, fie prin consens.
Dou aspecte foarte importante ale lurii deciziei de grup: insistena/sigurana (assertiveness),
cooperativitate (cooperativeness).
-
Assertiveness = satisfacia convingerilor proprii;
Cooperativeness = tendina de a-i satisface pe alii.
Deci, situaiile decizionale pot fi: Lose-Lose (pierd amndoi), Lose-Win, Win-Lose
(unul pierde, altul ctig), Win-Win (amndoi ctig).
Exist cinci abordri ale managementului conflictual: evitarea, acomodarea, forarea,
compromisul, rezolvarea problemei n comun.
45
P a g i n a | 46
Ridicat
Forare
Rezolvare de
comun acord
Siguran
Win-Lose
Sczut
Win-Win
Compromis
Lose-Lose
Evitarea
Sczut
Lose-Win
Acomodare
Cooperativitate
Ridicat
Sursa: Fiala P. (1997) Models of Cooperative Decision Making, Multiple Criteria Decision Making
Proceedings of the Twelfth International, Conference, Haegen (Germania), Gunter Fandel, Tomas Gal (Eds.), n
colaborare cu Thomas Hanne, Lecture Notes in Economics and Mathematical Systems 448, Springer, p. 130
III.5.2. Rezolvarea problemelor

Luarea deciziilor cooperative implic cteva idei de baz ale abordrilor formale ale
rezolvrii problemelor.
Rezolvarea/soluionarea problemelor (problem solving) apare n literatura de
specialitate ca o tem central, existnd dou aspecte ale rezolvrii problemelor: reprezentarea
i cutarea.
Fiecare decident aplic strategia cooperativ atta timp ct partenerul su face acelai
lucru. Dac partenerul exploateaz decidentul pe un anume pas, decidentul aplic apoi
strategia exploatativ la urmtorul pas i continu s o fac pn cnd partenerul i schimb
napoi strategia n una cooperativ. n aceste condiii, problema se stabilizeaz cnd
decidentul urmrete strategia de cooperare comun i se ajunge la consens.
III.6. MODELUL DECIZIONAL MULTIATRIBUT (MDMa)

Informaia incomplet este un set de inegaliti liniare, care sunt informaiile
decidentului att asupra utilitii ct i asupra ponderii atribut (attribute weights). Decidentul
supus presiunii timpului i din cauza lipsei de cunotine este capabil doar sa ofere informaii
46
incomplete. MDMa este o metod de stabilire a unei dominane/predominri mod pereche

(pairwise dominance) a alternativelor considerate i implic un algoritm de construire a unui
grafic de dominan folosind datele relaiilor de dominan pairwise. Algoritmul propus
folosete tehnica de grafic teoretic, care se bazeaz pe tranzitivitatea preferinelor. Graficul
de dominan poate fi folosit pentru a ajuta la selecia alternativei optime sau alternativelor
satisfctoare118.
III.6.1. Informaia incomplet

Motivele pentru care decidentul nu poate prezenta informaii precise sunt:
1) o decizie trebuie luat sub presiunea timpului i lipsa datelor sau cunotinelor,
2) multe dintre atribute sunt intangibile sau non-monetare pentru c reflect impacte
sociale sau asupra mediului,
3) decidentul are atenie i capaciti de procesare a informaiei limitate, n special n
judecata valorilor numerice n mediu complex i incert.
III.7. PORTeRETIZAREA DECIZIEI PUBLICE (PDP)

Analiza urmeaz fazele unui zoom in, fiind absolut necesar o privire de ansamblu
asupra mediului ce creeaz condiiile sau care restricioneaz folosirea mecanismelor aplicate.
Aceast analiz macro trebuie s i ataeze industriei publice un anume tip de organizare i
manifestare, care i se potrivete cel mai bine i care determin procesul decizional adecvat, ce
conduce ctre sub-deciziile din cadrul analizei micro.
Lund n considerare tendina de focalizare asupra rezultatelor i eficienei industriei
publice, apare ca fireasc importarea unui model de analiz uzitat de corporaiile care
intenioneaz s intre pe o pia nou i care caut s acopere riscurile unei astfel de aventuri,
printr-o cunoatere profund a mediului de afaceri i, ca urmare, a tipului de decizie ce trebuie
luat. Aceste corporaii alctuiesc un profil al industriei, care le ajut la definirea strategiei i
a procesului decizional, cel mai adesea fiind folosit modelul celor Cinci Fore al lui Michael
118
Keeney R.L. i Raiffa H. (1976) Decisions with Multiple Objectives, John Wiley & Sons, New York.
Trimitere la Michael E. Porter.
47
P a g i n a | 48
E. Porter119. Modelul celor cinci fore a fost dezvoltat de acesta n 1979, folosind iniial
concepte din economia organizaiei industriale. Cele cinci fore nominalizate de Porter
determin intensitatea competiional i atractivitatea pieei. Orice modificare din interiorul
acestor fore oblig la o reevaluarea a poziiei i a strategiei curente. Modelul celor Cinci
Fore a devenit de-a lungul timpului un instrument puternic pentru disecarea mediului de
afaceri, ajutnd corporaia s i clarifice punctele tari att pentru situaia actual, ct i n
urma strategiei previzionate.
Aplicat pentru cazul dorit, acesta surprinde exact factorii ce influeneaz mediul
economic i relaiile dintre acetia. n ultimii ani, literatura de specialitate a evideniat rolul
important al cercetrii-dezvoltrii (R&D) pentru creterea economic. Ceea ce nainte era
doar un cost, apare acum ca o investiie ce creeaz valoare, fiind evident necesitatea
inovaiei. Tot mai mult, sectorul public i cntrete resursele disponibile, se ndeprteaz de
judecata arbitrar i de argumentarea ex cathedra, avnd n vedere arma secret a creterii. A
trecut vremea prezentrii de fait accompli sau a faimoaselor sacred cows, acele proiecte
impuse ale administraiilor publice, fr profitabilitate social demonstrat.
Ameninarea alternativelor poate fi considerat destul de redus, nu prin prisma unei
gndiri monopoliste, ci prin aprecierea realist a situaiei impuse de bunurile publice. O
corporaie privat trateaz un sistem decizional bazat pe responsabilitate social (CSR
Corporate Social Responsibility) drept o ultim treapt a evoluiei, o int a dezvoltrii.
Pentru ea, profitul financiar este pe primul loc, iar cel social poate aprea doar n urma unei
creteri reale susinute. Bunurile ce fac obiectul su de activitate sunt divizibile, ceea ce
nseamn c, odat consumat un anume bun, nimeni nu l mai poate exploata, iar cantitatea
disponibil pentru alii este mai mic. Alternativele n acest caz sunt multiple. Ameninarea
nlocuitorilor este absolut vital, iar aceast lupt intens pentru partea de profit nu face dect
s intensifice rivalitatea. Eu iau n calcul ns bunuri ce nu sunt divizibile. Exemplul clasic
este cel al aprrii. Cantitatea de aprare disponibil cetenilor nu este divizibil, adic
securitatea resimit de mine nu conduce la diminuarea cantitii disponibile pentru ceilali
ceteni. Problema ce apare este aceea c, din cauza faptului c se poate consuma fr a fi
afectat cantitatea rmas disponibil, apare o stimulare de a nu plti ceea ce i este oferit
puterea ceteanului. Punctul de referin devine astfel bunvoina consumatorului de a plti,
conform principiului suveranitii consumatorului. Mecanismele de pia nu ar oferi
niciodat un proiect social. Piaa funcioneaz bineneles n funcie de cerere i ofert, iar cei
119
Porter M. E. (1979) How competitive forces shape strategy, Harvard Business Review, nr. 57, martie-aprilie,
pp. 86 93.
48
ce ncearc s acopere cererea urmresc maximizarea profitului. O astfel de pia, normal de

altfel, bazat pe concuren, nu ar fi niciodat capabil s ofere o soluie de tip Pareto, adic
s rspund la cererea unora, fr s i afecteze pe alii fie ea o mbuntire Pareto, i.e. s
ofere o schimbare care s avantajeze mcar o persoan, fr a dezavantaja pe nimeni, fie o
soluie de optim Pareto, atunci cnd sistemul ajunge ntr-un stadiu n care este imposibil s
mai avantajeze pe cineva, fr a dezavantaja pe altcineva.
Chiar i aa, exist ns o putere a ofertantului, ce st n faptul c bunul este tot unul
economic, fie el i public, ceea ce nseamn c este att rar, ct i dorit (scarce and
desirable), iar aceste trsturi ale sale i asigur puterea de atracie a plii n schimbul
utilizrii sau consumului. De luat n seama este comportamentul ofertantului pus n faa lurii
unei decizii. Se pot distinge trei categorii de comportament pentru decizia public:
comportamentul
optimizator,
comportamentul
satisfctor
comportamentul
justificator120. Dei majoritatea tehnicilor decizionale se concentreaz pe prima categorie,

mai puine pe a doua, n practic ele sunt adesea folosite ca un mijloc de justificare a
deciziilor publice, chiar dac deciziile n sine nu sunt conforme cu principiile optimizrii sau
satisfacerii.
Barierele de intrare ascund, de fapt, sistemul decizional sau, mai exact, centralizarea
sau descentralizarea sistemelor de luare a deciziei. Un sistem decizional descentralizat se
bazeaz foarte mult pe cooperare. Dac aceast cooperare nu este stimulat, sistemul
decizional poate avea de suferit. Cu toate acestea, sistemul decizional descentralizat rmne
avantajos, datorit faptului c nu depinde de existena unui nucleu central de decizie, care ar
avea sarcina de a colecta i analiza datele. Acest tip de operaiuni sunt ntotdeauna ngreunate
de lipsa unei tehnologii adecvate, care s permit o alocare eficient a resurselor existente. Un
sistem decizional descentralizat ar prea soluia ideal, ns guvernul s-ar putea afla n
imposibilitate decizional atunci cnd subsistemele eueaz s coopereze.
O administraie public modern trebuie s fie orientat ctre satisfacerea
nevoilor cetenilor, s asigure o mai bun informare a cetenilor, s coopereze cu cei
crora li se adreseaz i s ntreasc controlul public asupra administraiei. Se
urmrete consolidarea i lrgirea cadrului de participare a societii civile la procesul
decizional121.
120
Munda G., Nijkamp P. i Rietveld P. (1993) Information Precision and Multicriteria Evaluation Methods, n
Williams A. i Giardina, E., Efficiency in the Public Sector The Theory and Practice of Cost-Benefit Analysis,
Editura Edward Elgar, Anglia, Marea Britanie, University Press, Cambridge, p. 43
121
Profiroiu M. (2002) Accelerarea reformei administraiei publice, Revista Transilvan de tiine
Administrative, VIII, p.16.
49
P a g i n a | 50
Revine permanent problema msurrii puterii ceteanului, a voinei lui, n urma
creia alocarea bunului public trebuie s fie Pareto - eficient benefic cel puin pentru o
persoan, fr a i duna nici unei alteia.
n urma aciunii acestor fore, apare rivalitatea problemelor ce trebuie rezolvate,
problema ierarhizrii lor i, mai important, problema alegerii corecte n ceea ce privete
alocarea resurselor n direcia beneficiului social. Simplistic vorbind, este vorba de
parcurgerea drumului ntre starea actual i starea dorit122. Acesta este momentul n care
cei n sarcina crora sunt ncredinate resursele publice administraiile publice prin
reprezentanii lor trebuie s dea dovad de responsabilitate (structurile administrative iau
decizii colective, nu individuale, coeziunea acestora fiind susinut de principiul
responsabilitii colective spre exemplu, cazul Cabinetului Primului Ministru din Marea
Britanie123) i corectitudine n evaluarea nivelului real al cererii publice pentru bunurile i
serviciile oferite. Aceast rivalitate d natere multor confuzii, motivele innd de parametri
cruciali precum competena decidentului, complexitatea constrngerilor sau criteriile de
evaluare considerate. Mecanismele de care se folosesc analitii pentru a clarifica astfel de
situaii devenite necesare n urma inovaiei despre care vorbeam la nceput i fr de care nu
putem vorbi de o cretere real - sunt multiple, condiia de baz fiind ca ele s fie construite n
mod logic i s reflecte corect realitatea ce este modelat. Locul lor n ciclul decizional are o
importan deosebit, fiind de fapt momentul cheie al depirii, sau nu, unui bottleneck.
III.8. MODELUL CARLINGII DECIZIONALE (MCD)

MCD este un concept derivat din cel de management cockpit, al profesorului Patrick
M. Georges124. Acesta din urm este primul concept de design al unei carlingi pentru ntlniri
manageriale, dar i de structurare a performanei ntlnirilor manageriale. Aceast
122
Fiala P. (1997) Models of Cooperative Decision Making Multiple Criteria Decision Making Proceedings
of the Twelfth International Conference, Haegen (Germania) Gunter Fandel, Tomas Gal (Eds.) n colaborare cu
Thomas Hanne, Lecture Notes in Economics and Mathematical Systems 448, Springer
123
Androniceanu A. (2007) Sisteme administrative n statele din Uniunea European. Studii comparative,
Editura Universitar, Bucureti, Romania, p. 123.
124
Dr. Patrick M. Georges este neurochirurg la Centrul Medical Universitar European. Este, de asemenea,
director al Institutului Internaional de Management al Inteligenei Umane, fondat de SAP, o companie de
tehnologie a informaiei. Institutul este parte a colii de Management HEC din Paris. Dr. Georges este n acelai
timp directorul tiinific al Institutului de Cercetare N.E.T., instituie responsabil pentru instalarea i certificarea
carlingilor decizionale de mai bine de 10 ani.
50
mbuntire se face prin motivarea angajailor i prin canalizarea focalizrii spre ceea ce este
cel mai important. Performana mbuntit se consolideaz prin activiti de msurare.
MCD urmrete s mreasc viteza, calitatea i sigurana activitii intelectuale a decidenilor.
Acest model a fost iniial dezvoltat de specialiti n inteligen uman, iar succesul acestuia a
fcut s fie implementat nc de acum 10 ani n mari companii i instituii.
MCD are un scop clar, acela de a oferi decidenilor un mediu informaional ideal care
s le permit luarea i implementarea deciziilor. Decizia este o responsabilitate cheie, fapt ce
explic importana utilizrii MCD.
Principiul acestei metode este Ceea ce se msoar, se rezolv (What gets measured
gets done). Prezentarea clar a informaiei se face prin metode ce atrag atenia decidentului
asupra obiectivelor i constrngerilor, facilitnd n acelai timp diverse comparaii.
MCD care i are originea n camera de rzboi125 este un instrument ergonomic
de lucru creat pentru a crete inteligena i capacitatea decizional a celor ce l utilizeaz.
125
Daum J. H. (2005) Management Cockpit War Room: Objectives, Concept and Function, and Future
Prospects of a (Still) Unusual, but Highly Effective Management Tool, accesat pe 9 iulie 2007,
http://www.iioe.eu/fileadmin/files/publications/MC_Controlling_Daum_e.pdf
51
P a g i n a | 52
III.9. Studiu de caz

Tablou sinoptic al modelelor decizionale
III.9.1. Introducere
Studiul de caz i propune s realizeze un tablou sinoptic al modelelor decizionale prezentate
de-a lungul capitolului pentru a evidenia att posibilele asemnri sau ntrebuinri similare,
ct i diferenele, fie ele n structur sau n mediul de aplicare a modelului. Astfel, se va cuta
s se accentueze att formularea utilitii modelelor n plan teoretic, ct i semnalizarea
ntrebuinrii acestora din punct de vedere practic. Modelele supuse investigaiei sunt:
Analiza previzional a deciziei (APD)
Analiza cost beneficiu (ACB)
Evaluarea multicriterial a deciziei (EMD)
Modelarea ierarhic a deciziei de grup (MIDG)
Model de cooperare decizional (MCoD)
Modelul decizional multi-atribut (MDMA)
Porteretizarea deciziei publice (PDP)
Modelul carlingii decizionale (MCD)
52
DECIZIA ASPECTE PRAXIOLOGICE. MODELE DECIZIONALE

III.9.2. Rezultate
ntrebare
Model
Analiza previzional a deciziei
(APD)
Analiza cost beneficiu (ACB)
Unde se aplic modelul?
Se poate aplica n sistemul public?
Ce este specific, particular?
Care este numrul de factori

implicai n procesul decizional?
Activitatea economico-financiar
Nivel local
Informaii incerte, bazate pe

experiene i opinii ale decidenilor
n/a (trebuie definii - dependeni i

independeni)
Originea - dezvoltarea rezervelor de

ap
Termen scurt
amplu utilizat (alocarea resurselor
limitate)
maximizarea profitului social
tripartit (mediul politic,

administrativ i social)
util sectorului public deoarece

consider elemente legate de via
sau de bunstarea uman
luarea unei decizii de grup
Ofer posibilitatea includerii

efectelor intangibile i/sau
incomensurabile
se desfoar n patru etape
mai muli factori de decizie (adesea

de la mai multe niveluri)
Cu condiia comunicrii libere ntre

decideni
Se aplic ntruct decidentul este
predispus s ofere informaii
incomplete sau pariale
cinci abordri ale managementului

conflictual: evitarea, acomodarea,
forarea, compromisul, rezolvarea
problemei n comun
atribute intangibile sau nonmonetare pentru c reflect impacte
sociale sau asupra mediului
n/a (nu exist referiri n literatura de

specialitate)
folosete modelul celor Cinci Fore

al lui Michael E. Porter
Implic un centru decizional
n/a (nu exist referiri n literatura de

specialitate)
mrete viteza, calitatea i sigurana

activitii intelectuale a decidenilor
Unul sau mai muli decideni
Evaluarea multicriterial a deciziei

(EMD)
economia bunstrii
Probleme moderne de planificare,
de natura conflictual
Modelarea ierarhic a deciziei de

grup (MIDG)
Model de cooperare decizional
(MCoD)
Scenariu global de compromis,

proces de negociere
consens n luarea deciziei
cooperative
Modelul decizional
(MDMA)
metod de stabilire a unei

dominane a alternativelor
considerate de un decident supus
presiunii timpului, lipsei de
cunotine
model de analiz uzitat de
corporaiile pentru alctuirea unui
profil al industriei, care le ajut la
definirea strategiei i a procesului
decizional
concept de design al unei carlingi
pentru ntlniri manageriale, dar i
de structurare a performanei
ntlnirilor manageriale
Porteretizarea
(PDP)
Modelul
(MCD)
multi-atribut
deciziei
carlingii
publice
decizionale
n/a , ns implic o evaluare a

importanei prilor
factori decideni multipli cu scopuri
multiple
Decident unic (selecteaz una sau
mai multe alternative)
53
P a g i n a | 54
Concluzii
Creierul uman este asemenea unui computer performant, cu o capacitate latent
nelimitat. Dar, din cauza modelelor obinuite de gndire, oamenii i folosesc doar o
mic parte din acea capacitate potenial. Talentul decizional se bazeaz pe felul n care
acest model de gndire este mbuntit i pe fora de a respinge modele ineficiente.
Criteriile de eficien precum venitul/loc au fost folosite n mod tradiional pentru
evaluarea progreselor economice, creterii bunstrii, perspectivelor de cretere i a
valorii sociale a planurilor. n ultimele dou decenii s-a neles c bunstarea este o
variabil multidimensional care conine, printre altele, venitul mediu, creterea, calitatea
mediului, echitatea distribuional, oferta de ajutoare/nlesniri publice i accesibilitate. Ca
urmare, nu numai consecinele monetare, dar i impacturile necuantificabile ale deciziei
publice trebuie luate n calcul. Aceasta implic o evaluare sistematic a planurilor i
proiectelor publice ce trebuie s se bazeze pe diferenierea i msurarea unui set larg de
criterii. Aceste criterii pot fi diferite ca natur: de economie privat (costurile de
investiie, rata de rentabilitate, .a.), socioeconomice (numrul de angajai, distribuia
veniturilor, accesul la ajutoare, etc.), de mediu (poluarea, deteriorarea zonelor naturale,
zgomotul), energetice (utilizarea energiei, inovaia tehnologic, riscul .a.m.d.), de
planificare fizic (spre exemplu n ceea ce privete congestia, densitatea populaiei,
accesibilitatea) i altele.
Drept urmare, tehnicile decizionale sunt un instrument de modelare adecvat. Dar
pentru a se potrivi cu probleme lumii reale, aceste metode trebuie s trateze imprecizia i
incertitudinea adesea prezente n informaia disponibil. Nu este plauzibil stabilirea
metodei mai bune pentru a fi utilizat ntr-o problem empiric a priori: condiiile n care
aceste metode pot fi aplicate cel mai bine sunt dependente de context, aadar sarcina
const n a alege metoda corect pentru o anumit problem.
54
CAPITOLUL AL IV-LEA. METRICA DECIZIONAL N

MARKETINGUL PUBLIC
Decizia
public
Marketing
public
Distribuia
serviciilor
publice
Decizia de
marketing
Decizia
(public)
logistic
Schema capitolului
Considerat a fi una dintre cele patru funcii ale statului, funcia distributiv se
definete prin nevoia de a lua decizii care s asigure echitatea, justiia social a
distribuiei veniturilor. Viznd o problem att de sensibil precum cea a echitii, se
apreciaz c, de fapt, luarea deciziei publice care privete aceast funcie distributiv este
puternic infuenat de factorul politic, mai mult dect ar fi de alte etape decizionale
precum cunoaterea activitilor sectorului public i a modului de organizare (modul de
finanare, cheltuielile i taxele la nivel central i local), anticiparea consecinelor (efectele
unui impozit pe profit (creterea preurilor, scdere salariilor), creterea vrstei de
pensionare) sau evaluarea alternativelor. Aceste etape sunt valabile pentru toate deciziile
publice din cadru celorlate funcii, aa cum a fost evideniat pe parcursul lucrrii, spre
exemplu, n cadrul funciei alocative, deoarece deciziile publice specifice acesteia
urmresc intervenia guvernului n funcia alocativ a pieei pentru a-i corecta efectele
negative, etapa anticiprii consecinei se dovedete a fi important (accentuat prin
modelele previzionale sau cele strategice). O situaie similar se regsete i n contextul
decizional al funciei de stabilizare, care caut atenuarea disfuncionalitilor pieelor la
nivelul economiei naionale sub forma inflaiei, omajului, stagnrii creterii economice,
dezechilibrelor balanei de pli. n schimb, deciziile publice specifice funciei
regularizatoare, referitoare la meninerea comportamentelor individuale n limitele
P a g i n a | 56
impuse de societate i a disciplinei contractuale (printr-un sistem juridic funcional)
impune o evideniere a etapei care urmrete cunoaterea activitilor sectorului public i
a modului de organizare.
Cel de-al patrulea capitol nu se vrea a fi o pledoarie n direcia celor care susin
faptul c mecanismul deciziei publice, considerat de muli nu numai pn n anii 1960,
dar i n zilele noastre, drept exclusiv oper a marketingului politic, a carismei
individuale a politicienilor, a diferenei de informare ntre diversele categorii de votani
ori, pur i simplu, a umorilor de moment ale electoratului, ci chiar o demonstraie menit
s susin ideea c funcia distributiv a statului are nevoie de aplicarea mecanismelor
specifice acesteia (cele de marketing public) pentru a-i asigura o mai bun funcionare, nu
de o promovare acesteia ca simplu rezultat al marketingului.
IV.1. Argument
Multe dintre schimbrile care par att de dramatice sunt rezultate ale proceselor
ecologice, iar statul, prin funcia sa regularizatoare urmrete s reduc aceast
externalitate negativ (poluarea). Cetenii i organizaiile private, de-a lungul dezvoltrii
lor individuale, iau decizii care, atunci cnd sunt luate n mas, afecteaz profund
structura fizic i social a comunitilor126. Deciziile de pia sau de localizare ale unei
organizaii industriale pot aduce prosperitate relativ sau opusul su pentru o comunitate
mic. Deciziile individuale de migraie pot depopula o zon sau pot inunda o pia a
muncii, i aa mai departe. Astfel de modificri cauzate, dei au sens din punctul de
vedere al persoanei sau al subsistemului comunitii, sunt lipsite de sens din punct de
vedere al comunitii ca atare. Totui, se nelege de la sine, c efectul unor astfel de
decizii poate fi considerabil.
126
Edwards W. (1954) Theory of Decision Making, Psychological Bulletin nr. 51 (iulie), n Rossi P. H.
(1957) Community Decision Making, Administrative Science Quarterly, vol.1, nr. 4 (martie), pp. 415-443.
56
IV.2. Deciziile de marketing public
IV.2.1. Definirea i localizarea problemei

Mai nti, trebuie s fie clarificat definiia de lucru a deciziilor publice, sensul
utilizat fiind unul restrns, acela de decizie cu efect direct asupra comunitii, cum sunt
cele legate de serviciile publice. O decizie public este o alegere ntre mai multe moduri
de aciune, care este luat de ctre o persoan sau un grup cu autoritate n cadrul
instituiilor comunitare i ale crei obiective sunt de schimbare sau de ntreinere a
instituiilor sau a facilitilor dintr-o comunitate.
Literatura de specialitate subliniaz cteva variante de reducere a alternativelor pe
care un administrator le ia n considerare atunci cnd ia o decizie127:
specializarea;
natura ierarhic a instituiilor publice;
formalizarea.
IV.2.2. Trei abordri pentru studierea deciziilor publice

Literatura de specialitate evideniaz, cu privire la deciziile publice, faptul c
acestea afieaz o varietate de abordri al rolului pe care decidentul l are n luarea
deciziilor i desfurarea aciunilor. Astfel, se pot identifica trei abordri128:
Abordarea decident-creator reprezint considerarea caracteristicilor precum

judecat, intuiie i creativitate n cadrul procesului decizional. Aceast abordare a
studiului lurii deciziilor utlizeaz aceste caracteristici ale factorilor de decizie n
127
Junjan V. (2002) Modele cantitative de luare a deciziei, Revista Transilvan de tiine administrative,
VIII, pp. 65-66.
128
Langley A., Mintzberg H., Pitcher P., Posada E., Saint-Macary J. (1995) Opening up Decision Making,
Organization Science, Vol. 6, No. 3 (Mai - iunie), pp. 260-279.
P a g i n a | 58
ncercarea de a stabili legtura dintre diferenele sociale i personale ale factorilor
de decizie i felul deciziilor luate.
Abordarea decident-actor face referire la caracterul pasiv al acestuia, la faptul c

acesta doar asist la apariia problemelor, a oportunitilor sau la realizarea
alegerilor. Aceast abordare consider ca tem central partizanii problemelor, iar
aciunile acestora sunt rezultatul deciziilor. Din aceast categorie de cercetare fac
parte grupurile de interese.
Abordarea decident-comisionar transform deciziile n colectoare de experiene,

memorii i pregtire, cutnd s neleag alegerile factorilor de decizie, ca rezultat
al unor procese relativ complexe.
IV.3. Decizia public n faa modelului de marketing

Decizia public trebuie s aib ntotdeauna ca tem central dezvoltarea
comunitilor locale. nsi comunitile locale trebuie s i evalueze propriile nevoi de
dezvoltare i s le transpun n politici publice, sub forma proiectelor sau a programelor.
Aceast dezvoltare a comunitilor locale trebuie abordat n mod organizat din diverse
motive, precum: politicile actuale, cerinele tot mai sofisticate ale cetenilor i
complexitatea mrit a politicilor i reglementrilor129. n acest sens, o abordare de luat n
seam este aceea a marketingului public.
IV.3.1. Un model de luare a deciziilor
Procesul de gestionare la care se refer modelul include trei zone decizionale

distincte - decizii strategice, administrative i de operare. Deciziile strategice se bazeaz
pe relaia dintre servicul public i mediul nconjurtor. Deciziilor administrative stabilesc
129
Gill J. i Meier K. J. (1999) Public Administration Research and Practice: A Methodological Manifesto,
prezentat la Fifth National Public Management Research Conference, George Bush School of Government
and Public Service, Texas A&M University, Dec. 3-4.
58
forma i structura serviciului public. n cele din urm, deciziile de operare includ selecii
ale valorilor variabilelor de intrare130.
Marketingul presupune luarea deciziilor n toate aceste domenii. n sectorul
privat, procesul se prezint de multe ori sub forma unui plan de marketing", care este, n
esen, o schi de aciuni strategice, administrative i operaionale.
IV.3.2. Decizia de marketing

Modelul prezentat n seciunea anterioar descrie procesul de luare a deciziilor de
marketing, fiind direct transferate din sectorul privat. Tendina actual este tot mai mult
orientat spre comercializare i randamentizare. De altfel, apare chiar ideea de stat
managerial, un nou concept de furnizare a serviciilor publice, parte a iniiativelor
raportate drept reforme-cheie131. Noul model ia n considerare valorile de pia, astfel c
sectorul public:
Devine un set de piee interne;
Utilizeaz intens procedura de licitaie pentru furnizarea bunurilor i serviciilor

publice;
Angajeaz resurse vaste pentru a implementa un astfel de model managerial.
IV.3.3. Decizia strategic

Strategia de marketing trebuie s se reflect n obiectivele declarate i n politicile
adoptate. Responsabilitatea procesului de luare a deciziilor pentru astfel de zone ine de
cele mai nalte niveluri ale instituiei sau autoritii. Misiunea unei instituii publice, care
trebuie s rmn neschimbat i neinfluenat, este aceea de a crete bunstarea social a
consumatorilor cu venituri mici.
130
Webster F. E. Jr. (1974) Marketing for Managers, New York: Harper & Row, n Hilger M.T. (1980)
Decision-Making in a Public Marketing Enterprise, Journal of Interamerican Studies and World Affairs,
Vol. 22, nr. 4 (noiembrie), pp. 470-494.
131
Matei A. (2003) Economie public. Analiza economic a deciziilor publice, Editura Economic,
Bucureti, p. 92.
P a g i n a | 60
IV.3.4. Procesul decizional strategic

De cele mai multe ori, nevoile consumatorilor sunt identificate de ctre
administratori, nu prin cercetare de marketing. Cercetrile de marketing i de prognoz
sunt folosite ca instrumente operaionale dup ce a fost stabilit strategia. Dup ce
politica a fost stabilit, sunt analizai factorii, cum ar fi cei economici, sociali, politici i
modificrile demografici, de ctre departamentele abilitate. Aceast analiz formeaz
baza pentru deciziile operaionale. Cu toate acestea, pentru c exist o suprapunere a
personalului implicat n grupurile informale de studiu care determin politica i
personalul oficial responsabil pentru planificarea operaional, factorii externi
influeneaz, i ei, formularea strategiei.
Alegerea pieei-int care se potrivete resurselor instituiei sau autoritii publice
i nevoilor pieei este predeterminat prin declaraia sa de scop. Consumatorii cu venituri
mici sunt n special identificai ca beneficiari ai serviciului public. De asemenea, astfel de
decizii pot fi influenate de directive politice, analize tehnice i evaluri ale resurselor
actuale.
IV.4. Cercetarea de marketing

Conceptul de marketing are ca motiv central cercetarea de marketing, modalitatea
principal de a primi informaia necesar pentru asigurarea unei bune fundamentri a
deciziilor132, ns, n sectorul public, aceast sarcin este de multe ori neglijat. n
general, instituiile publice se limiteaz la alctuirea profilului comunitii, activitatea
care vizeaz catalogarea resurselor locale. Ceea ce ignor instituiile este cercetarea care
determin atitudinile, practicile i cunotinele consumatorilor. Scopul serviciului public
trebuie s fie satisfacerea clientului, iar aceast satisfacie nu poate aprea dect n urma
cunoaterii profunde a sentimentelor, prerilor legate de bunurile i serviciile furnizate.
132
Ring L. J., Newton D. A., Borden Jr. N. H., Farris P. W. (1989) Decisions in Marketing. Cases and
Texts, ediia a 2-a, IRWIN, SUA, p. 96.
60
IV.5. Decizia public privind distribuia serviciilor publice

Este unanim acceptat faptul c marketingul este o activitate adecvat pentru
organizaiile non-profit, inclusiv pentru organizaiile publice133. Este, de asemenea, n
general, acceptat faptul c exist deosebiri importante ntre sectorul public i sectorul
privat, ceea ce afecteaz practicile de marketing n fiecare din aceste sectoare134.
IV.5.1. Analiza structural a sectoarelor de distribuie

Att analiza structural ct i monitorizarea presupun utilizarea unor tehnici de
evaluare similare. Principala diferen este c analiza structural este periodic i pe
termen lung, n timp ce monitorizarea continu i pe termen scurt.
Analiza structural nu ia n considerare elemente care pot influena rentabilitatea
pe termen scurt, care au o semnificaie tactic i fac obiectul monitorizrii:
Fluctuaiile situaiei economice;
Penuria de materii prime;
Grevele;
Oscilaiile cererii etc.
Cele trei mari componente ale analizei structurale sunt: (1) stabilirea sectorului de
analiz (nou intrat sau existent), (2) selectarea indicatorilor de msurare a puterii de
negociere a actorilor procesului distributiv i (3) realizarea de comparaii ntre diferite
servicii (substituente).
IV.5.2. Stabilirea obiectivelor de distribuie
133
Kotler P. (1982) Marketing for Nonprofit Organizations, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall,
Inc., ediia a doua, n Lamb Ch.W., Crompton J.L. (1985) Distribution Decisions for Public Services,
Academy of Marketing Science, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 13, No. 3, pp. 107123.
134
Lovelock C. H. i Weinberg C. B. (1988) Public & Nonprofit Marketing, ediia a doua, Boyd & Fraser
Publishing Company.
P a g i n a | 62
Obiectivele de distribuie trebuie s fie compatibile cu capacitatea bugetar a
instituiei sau autoritii, deci ceea ce se dorete a se ncerca ntr-o anumit perioad de
timp este fezabil din punct de vedere financiar. n plus, atunci cnd sunt stabilite
obiectivele de distribuie, alte decizii ale mixului de marketing, cum ar fi preurile ce
trebuie percepute, programele ce trebuie oferite, precum i promovarea, trebuie, de
asemenea, luate n considerare. Obiectivele de distribuie trebuie s fie atent integrate n
planul general de marketing pentru a realiza o strategie integrat, coerent135.
IV.5.3. Dezvoltarea unui plan strategic de distribuie

Analiza structural stabilete poziia actual, obiectivele, adic modul n care va
arta modelul de distribuie n civa ani. Planul de strategic de distribuie ofer o schi a
felului n care se poate ajunge din poziia actual n poziia dorit ntr-o perioad de timp
specificat. Exist patru componente operaionale principale care constituie sistemul de
distribuie al unei instituii sau autoriti publice. Acestea sunt: canalul de distribuie,
intensitatea de distribuie, selectarea locaiilor i programul de livrare al serviciului.
IV.6. Integrarea cadrului decizional logistic n marketingul public

nc din 1969, Kotler i Levy136 au expus ideea c funcia de marketing
transcende limitele organizaiilor pe-profit.
ntr-adevr, marketingul
a existat
dintotdeauna n toate organizaiile. Cu toate acestea, poate prea des, funcia de marketing
a fost efectuat ntr-un mod foarte simplu. Astfel, atenia acordat marketingului public
este nou datorit gradului de intensitate, mai degrab dect a felului n sine.
135
Bcanu B. (2008) Organizaia public. Teorie i management, Editura Polirom, Bucureti, p. 253.
Kotler P., Levy S. J. (1969) Broadening the Concept of Marketing, Journal of Marketing, 33 (Jan), pp.
10-15, n Jones J.R, Cooper P.D (1981) The Integration of a Logistical Decision-Making Framework into
Non-profit Marketing, Academy of Marketing Science, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol.
9, No, 1, pp. 28-39.
136
62
IV.6.1. Dezvoltarea funciei logistice n cadrul marketingului public

Geneza extinderii a nceput cu articolul clasic al lui Kotler i Levy137. Dup o
perioad n care aplicarea marketingului n sectorul public a fost, n cea mai mare parte,
ignorat deopotriv de oamenii de afaceri i administratorii instituiilor publice, au
nceput s apar numeroase aplicaii, stimulate de evoluiile din mediul academic.
Aplicarea marketingului n domenii cum ar fi schimbarea social138, politici publice,
controlul populaiei, artele spectacolului, instituiile de nvmnt, conservarea energiei
i colectarea de fonduri, precum i multe alte exemple, este uor de documentat. Cu toate
acestea, cu cteva excepii, nu a fost un efort concentrat n sensul formulrii deciziei
logistice n termeni care s depeasc domeniul afacerilor (i militar).
IV.6.2. Extinderea domeniului de aplicare a analizei logistice
Pentru a stimula dezvoltarea aceastei dimensiuni a proceselor decizionale de

marketing, au fost elaborate patru largi exemple pentru domeniile mai puin tradiionale
i, n general, non-profit, pentru a reda un cadru de luare a deciziilor de logistic. Acestea
au fost oferite doar ca exemple creative pentru aplicarea potenial a deciziilor de
logistic n domeniul livrrii serviciilor de sntate preventiv, serviciilor educaionale,
serviciilor publice i a cauzelor sociale.
137
Kotler P., Levy S. J. (1969) Broadening the Concept of Marketing, Journal of Marketing, 33 (Jan), pp.
10-15, n Jones J.R, Cooper P.D (1981) The Integration of a Logistical Decision-Making Framework into
Non-profit Marketing, Academy of Marketing Science, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol.
9, No, 1, pp. 28-39.
138
Kotler P. i Zaltman G. (1971) Social Marketing: An Approach to Planned Social Change, Journal of
Marketing, 35 (iulie), pp. 3-12, n Jones J.R, Cooper P.D (1981) The Integration of a Logistical DecisionMaking Framework into Non-profit Marketing, Academy of Marketing Science, Journal of the Academy of
Marketing Science, Vol. 9, No, 1, pp. 28-39.
P a g i n a | 64
IV.7. Studiu de caz
Decizia public fundament al pieei unice n perspectiva strategiei Europa 2020
Acest studiu de caz evideniaz rolul pe care l au conceptele manageriale i de

marketing n cadrul strategiei europene pentru o cretere inteligent, ecologic i
favorabil incluziunii Europa 2020 i a celor cinci obiective identificate de aceasta.
n acest sens, studiul de caz subliniaz evoluia conceptului pieei comune unice
i aduce drept argument al percepiei ceteanului privind piaa unic n Europa 2020
relaia dintre obiectul deciziei publice, decident reprezentat de triunghiul instituional
european i strategia Europa 2020 i documentele conexe. Printre acestea, relevant este
rezoluia Parlamentului European din 20 mai 2010 referitoare la oferirea unei piee unice
consumatorilor i cetenilor. Documentul trage un semnal de alarm cu privire la faptul
c percepia, nelegerea i cunotinele ceteanului european cu privire la piaa unic
sunt sczute, inexistente, vagi sau chiar negative, parial din cauza unei lipse de
angajament politic i de informaie, precum i a unui nivel sczut de sensibilizare a
publicului; de asemenea, identific drept o prioritate adoptarea unor msuri ferme, astfel
nct politica viitoare a Uniunii Europene privind piaa unic s rspund necesitilor
cetenilor i s le ofere rezultate tangibile.
IV.7.1. Introducere
Evoluia conceptului de pia n tratatele europene, de la piaa comun creat prin
Tratatul de la Roma (CEE, 1957) la piaa intern Carta Alb a Comisiei ctre Consiliul
European (Jacques Delors, Milano, 28-29 iunie 1985) i piaa unic - Actul Unic
European (1987) impune o analiz aprofundat a locului i rolului ceteanului n piaa
actual. Stadiul actual al acestei evoluii se va evidenia prin aplicarea aceluiai tip de
analiz i documentelor recente care identific piaa unic drept un instrument deja
existent, care poate fi utilizat, spre exemplu, n cadrul strategiei europene pentru o
64
cretere inteligent, ecologic i favorabil incluziunii139 sau pentru oferirea unei piee
unice consumatorilor i cetenilor140.
Piaa comun, piaa unic, piaa intern evoluia de-a lungul timpului a denumirii relev
un dublu fenomen de aprofundare i mbogire a pieei europene i dezvoltarea n jurul
celor patru liberti: libertatea de circulaie a bunurilor, libertatea de circulaie a
persoanelor, libertatea de circulaie a serviciilor, libertatea de circulaie a capitalului141.
Pentru evidenierea acestei evoluii din punct de vedere al concentrrii tot mai vizibile
asupra nevoilor ceteanului, acest studiu de caz va utiliza instrumentul de marketing al
celor 4P. Astfel, Plasarea, Preul, Promovarea i Produsul vor fi identificate pentru fiecare
tip de pia, aa cum apar ele n documentele de referin.
IV.7.2. Metodologie
Studiul are la baz cercetarea bibliografic evideniat n acest capitol, utiliznd, n plus,
documente europene precum Tratatul de la Roma (25 martie 1957), Carta Alb a
Comisiei ctre Consiliul European (28-29 iunie 1985), Actul Unic European (17 februarie
1986), Comunicarea Comisiei - Europa 2020 (3 martie 2010) sau Rezoluia Parlamentului
European referitoare la
oferirea unei piee unice consumatorilor i cetenilor (20 mai
2010). Cercetarea este una calitativ (observare direct), susinut de motorul de cutare
care a permis identificarea celor 4P n aceste documente, cutare ce s-a realizat dup
cuvinte cheie, n funcie de tipul de pia pe care documentele l reglementau: piaa
comun, piaa intern, piaa unic, cetean, sprijin, bariere, piaa int.
139
Comisia European (2010) Comunicare a Comisiei EUROPA 2020 O strategie european pentru o
cretere inteligent, ecologic i favorabil incluziunii, Bruxelles, 3 martie, COM(2010) 2020 final.
140
Parlamentul European (2011) Rezoluia Parlamentului European din 20 mai 2010, 2010/2011 (INI),
Jurnalul Oficial al Uniunii Europene, 31 mai.
141
Matei A. i Matei L. (2011) European Regulation of the Market of Services and National Transposition,
http://www.apas.admpubl.snspa.ro/handle/2010/334, accesat pe 22 iulie 2011.
P a g i n a | 66
IV.7.3. Cei 4P
Primul document analizat este cel care a reglementat piaa comun (CEE, 1957)142.
Scopul acestei analize, comun tuturor documentelor europene analizate, a fost de a
identificare cei 4P Plasarea, Preul, Promovarea i Produsul, aa cum acetia apar de-a
lungul timpului.
IV.7.4. Concluzii i propuneri
Asemenea ciclului de via al produsului, i piaa comun trece prin diverse transformri,
ajungnd n momentul de fa s fie definit tot mai complex, fiind de fapt un rspuns la
cerinele actuale. Astfel, n urma analizei prezentate mai sus, apare ca evident i testarea
a altor dou elemente pe care le considerm necesare pentru atingerea obiectivelor pieei:
participarea i psihologia (statului).
Acest al cincilea P, participarea, este tot mai des subliniat143 i se refer la:
implicarea sporit a statelor membre;
principiul fundamental al unei valori adugate clare a UE;
consolidarea contribuiei prilor interesate la nivel naional i regional, precum i cea
a partenerilor sociali.
Al aselea P propus n urma studiului realizat este psihologia (statului). Aceast
psihologie presupune acordarea unor prioriti diferite membrilor societii civile
(ntreprinderi, sindicate, organizaii neguvernamentale, autoriti locale, ceteni). Dei
piaa este una unic, statele membre sunt totui mprite n grupuri de state care au
viziuni diferite n funcie de tradiiile culturale144.
142
The
Treaty
of
Rome,
25
March
1957,
http://ec.europa.eu/economy_finance/emu_history/documents/treaties/rometreaty2.pdf, accesat pe 22 iulie
2011
143
Parlamentul European (2010) Crearea unei piee unice pentru consumatori i ceteni, Rezoluia PE
referitoare la oferirea unei piee unice consumatorilor i cetenilor (2010/2011 (INI)), Jurnalul Oficial al
Uniunii Europene.
144
Monti M. (2010) A new strategy for the Single Market (At the service of Europes economy and society),
Raport ctre Preedintele Comisiei Europene Jose Manuel Barosso.
66
Aadar, includerea n cadrul analizei a acestor 2P devine tot mai important n contextul
actual al fragilitii economice. Procesul de integrare a pieei unice a fost serios afectat,
iar continuitatea acesteia nu trebuie considerat drept o situaie care nu poate fi afectat.
Considerarea participrii, alturi de psihologia statului se poate dovedi de folos att
pentru revitalizarea pieei unice, ct i pentru dezvoltarea armonioas a acesteia.
Concluzii
Practicienii n marketing din sectorul privat sunt, de obicei, la curent cu ceea ce
pot face deciziile logistice pentru un program de marketing i cu ceea ce pot face
constrngerile de marketing unui sistem logistic. Totui, n mare parte, transferul
conceptual de la o firm orientat ctre profit ctre o organizaie furnizoare de servicii a
fost slab i, evident, de cele mai multe ori, nici nu a avut loc n sectorul public.
Important de reinut este c trebuie s existe o abordare sistematic a formulrii
deciziilor de distribuie din sectorul public. Prea des, se iau decizii ad-hoc cu privire la
localizarea facilitilor sau la furnizarea unui serviciu fr a fi considerate toate
implicaiile deciziei ce urmeaz a fi luat. Fiecare element al sistemului de distribuie are
impact asupra celorlalte. Prin urmare, adoptarea unor obiective derivate dintr-un audit al
modelului existent de distribuie, pentru a direciona modul de furnizare a serviciului, va
facilita selectarea celor mai adecvate locaii. Evaluri periodice vor releva eficiena
punerii n aplicare, avnd n vedere obiectivele convenite.
Deciziile cu privire la furnizarea serviciilor influeneaz vieile tuturor cetenilor.
Percepia unui cetean asupra funcionarilor publici, sau asupra unei instituii sau
autoriti publice, este, de multe ori, bazat pe un numr destul de mic de experiene, care
au fost fie satisfctoare, fie nesatisfctoare. ntr-o epoc de declin a bugetelor publice,
vizibilitatea mare a sistemelor de furnizare a serviciilor publice pentru ceteni este de
natur s fac din distribuie un subiect din ce n ce mai expus evalurilor critice.
Fiecare dintre abordrile decizionale prezentate n lucrare a adus cunotine
importante pentru a nelege modul n care sunt luate deciziile publice. Totui, nu se poate
afirma c analiza definitiv a procesului de luare a deciziilor poate fi construit /
P a g i n a | 68
reconstruit acum prin rezultatele oricrui studiu sau ale unei combinaii simple de
studii145.
Studierea factorilor de decizie contribuie la nelegerea rolului dificil pe care i-l
asum odat cu funcia public, dar nu fr trsturile de fond, n sensul originii sociale, a
atitudinilor i valorilor. O persoan care ocup o funcie public i pstreaz
coordonatele de personalitate i atitudini dobndite prin experiena vieii. n anumite
condiii, aceti factori influeneaz alegerile pe care le face decidentul.
Studierea procesului decizional subliniaz faptul c decidentul este parte a unei
reele de relaii sociale. Alegtorul acioneaz nu att de mult ca o persoan, ct o face ca
rezultat al statutului su de membru al unui grup. Rolul decidentului de nivel nalt este
ncorporat ntr-o organizaie care are nevoile i cerinele sale proprii.
Studierea partizanilor i a aciunilor lor pun n eviden efectele persoanelor din
afara contextului organizaional al decidentului. n anumite condiii, partizanii pot afecta
rezultatul problemei.
Cu alte cuvinte, cercetarea procesului de luare a deciziilor ar trebui s fie
extensiv, mai degrab dect intensiv i comparativ, mai degrab dect bazat pe
tehnica studiilor de caz. Ar trebui s existe trei niveluri de comparaie: factorii de decizie
de diferite tipuri, care opereaz n diferite cadre locale i instituionale, trebuie comparai
pe parcurs ce ajung la o nelegere ntr-o serie de probleme. Aceast abordare implic o
eantionare a factorilor de decizie, a problemelor, precum i a comunitilor. Este nevoie
de ingeniozitate pentru a nscoci simulri experimentale, care pot fi direct identificate cu
problemele majore. De exemplu, se pot concepe consilii experimentale asupra crora se
pot desfura diverse analize i studii n sensul corelrii deciziilor cu mediul public, dar,
mai important dect att, fundamentarea acestor decizii pe mecanisme care s ntreasc
rezultatele anticipate.
145
Nutt P. C. (1984) Types of Organizational Decision Processes, Administrative Science Quarterly, Vol.
29, No. 3 (Sep), pp. 414-450.
68
CONCLUZII
Domeniul ales de aceast cercetare este unul de departe lipsit de saturaie, sectorul
public cunoscnd de-abia n ultimii ani o orientare ctre cretere prin inovaie. Adaptarea
mecanismelor specifice economiei private pe structura economiei publice n vederea
evidenierii gap-urilor administrative a devenit totui o preocupare att a teoreticienilor,
ct i a practicienilor. Gsesc necesar stabilirea unei viziuni clare, a unei misiuni bine
definite ntotdeauna bine fructificate de ctre sectorul public -, ns accentuarea
analizelor input-output este cea care asigur o abordare pe termen lung. Se desprinde
astfel nevoia de a crea un sistem simplu, flexibil i eficient de alocare a resurselor
publice, de eficientizare a deciziei publice, n spe folosirea metodelor/tehnicilor care
caut s evalueze teoriile economice, s explice principiile economice prin dezvoltarea i
aplicarea metodelor cantitative i statistice, dar i a modelelor care permit prelucrarea
informaiilor incerte i care nu omit complexitatea instituional din domeniu.
Modelarea este cea care face legtura ntre teoria i realitatea economic, social,
politic sau administrativ, cu ajutorul instrumentelor i tehnicilor specifice. Un modelul
complet este un instrument operaional foarte util decidenilor. Modelarea formalizeaz
legturile i interdependenele din cadrul unui sistem decizional, structurnd astfel
soluiile.
n viaa economic spre exemplu, experimentele de laborator nu sunt posibile,
ntruct majoritatea dimensiunilor economice se schimb, fiind influenate i influennd
toate celelalte dimensiuni. Astfel, metodele au fost dezvoltate tocmai pentru analiza
datelor neexperimentale. Mai mult dect att, relaiile economice nu sunt exacte, aa cum
le consider teoria economic. Comportamentul economic este ntr-un fel nesigur, fiind
influenat de evenimente neprevzute.
Instrumentele de care se folosesc modelele sunt menite s:
-
identifice trsturile caracteristice ale fenomenului studiat;
testeze ipotezele statistice formulate asupra unor aspecte specifice fenomenului

studiat;
efectueze previziuni pentru un anumit orizont de timp.
P a g i n a | 70
Interesant de observat este faptul c cei ce fac argumentaia lurii unei decizii nu sunt
cei care decid. Literatura de specialitate relev adesea faptul c mintea uman diger greu
argumente greoaie, plednd bunoar pentru simplificare. Observm astfel argumente
pentru deconstrucia teoretic, ceea ce nseamn eliminarea din model a elementelor
care i dau complexitate i reducerea lor la un nivel apropiat al modelelor teoretice din
literatura de specialitate.
Formalizarea simplicitii ia diferite forme, astfel: William de Ockham - Briciul lui
Occam (numit i Lama lui Occam) - "Entitile nu trebuie s fie multiplicate dincolo de
necesar", legea parcimoniei - zadarnic fac mai muli ceea ce poate fi fcut de mai
puini, Sir Isaac Newton - natura e un lucru simplu, iar aceasta impune evitarea cauzelor
de prisos, Fisher (principiul probabilitii maxime) - sistemul nu trebuie s intre n
contradicie cu niciun fapt cunoscut, trebuie ales cel mai simplu sistem i acel sistem care
ofer cele mai multe anse faptelor observate.
Nevoia de msurare n sectorul public izvorte din nevoia de a funciona mai bine i
a costa mai puin (works better and costs less). Mai mult, se urmrete chiar
dezvoltarea conceptului de stat contractual (cum este cazul contabilitii manageriale
BSC Balanced ScoreCard). Un alt tip de abordare este cel al cadrului de evaluare.
Aceast abordare se bazeaz pe ideea c pentru a analiza performana trebuie considerai
un numr de indicatori. Perfomana total are dou componente: prima, eficiena (tehnic,
alocativ, dinamic), care descrie ct de bine i folosete resursele o organizaie, iar a
doua, eficacitatea, n ce msur sistemul i realizeaz programele i i ndeplinete
obiectivele. Eficacitatea urmrete mai multe aspecte ce sunt conectate la obiectivele
programului. i anume: accesibilitatea (referitor la pre, reprezentare n grupurile
prioritare i accesibilitate fizic), caracter potrivit (satisfacerea nevoilor clienilor) i
calitate (atingerea standardelor).
Literatura de specialitate propune patru abordri diferite pentru analiza eficienei
sectorului public:
-
abordarea determinist a frontierei (ADF) - tehnic econometric ce

presupune c toate abaterile de la frontier sunt rezultatul ineficienei;
70
abordrii stochastice a frontierei (ASF);
data envelopment analysis (DEA);
free-disposal hull (FDH).
Cei care au n sarcin dezvoltarea modelelor economico-administrative ar trebui

s se concentreze mai mult pe rezolvarea problemelor care conteaz, dect pe cele care
sunt atractive din punct de vedere matematic. Astfel, alegerea tehnicii sau mecanismelor
adecvate trebuie s aib n vedere motivul (acela al clarificrii relaiilor), scopul (cel de
previzionare, nu neaprat nelegere profund) i scenariile posibile.
ncercarea de a plia un mecanism - specific economiei private - pe structura
economiei publice nu este deloc nou. Premisele acestei ncercri au fost dintotdeauna
clare. La fel ca ntr-o corporaie privat, i sistemul public lucreaz tot cu oameni,
obiective, termene limite i strategii, ceea ce induce ideea unei uurine a aplicrii
instrumentelor private. Strategia de afaceri a fost de multe ori numit o art a
dezechilibrelor, fcndu-se referire la resursele bogate folosite cu scopul realizrii unor
obiective restrnse. Prin urmare, strategia unei instituii publice poate fi denumit arta
imperfeciunii, ea viznd folosirea resurselor limitate pentru ndeplinirea foarte multor
obiective. Diferena dintre cele dou segmente, public privat, nu este legat neaprat de
cantitatea de bani disponibil, ci de faptul c o corporaie privat i poate limita
obiectivele n funcie de resursele existente, spre deosebire de o instituie public care
trebuie s fie dedicat unor obiective ce sunt, de cele mai multe ori, orientate spre
mplinire social, nu financiar. Mai mult dect att, dac atunci cnd vorbim de pia,
vorbim de un mecanism de alocare, este lesne de neles c nu este i cazul guvernului,
care trebuie nu numai s aleag o alocare corect ce trebuie s aduc bunstare public,
dar s fie i o alocare eficient.
Resursele economice pe care sectorul public le are la dispoziie trebuie
administrate cu mare grij i responsabilitate, guvernul avnd sarcina nobil de a estima
nevoia public pentru bunurile sau serviciile de a cror distribuie sau ofert se ocup.
Considerat a fi foarte important pe parcursul cercetrii, analiza de tip
transfocare permite o privire de ansamblu asupra mediului care creeaz condiiile sau
P a g i n a | 72
care restricioneaz folosirea mecanismelor aplicate. Aceast analiza macro trebuie s i
ataeze industriei publice un anume tip de organizare i manifestare, care i se potrivete
cel mai bine i care determin procesul decizional adecvat, ce conduce ctre sub-deciziile
din cadrul analizei micro.
Lund n considerare tendina de focalizare asupra rezultatelor i eficienei
industriei publice, apare ca fireasc importarea modelelor de analiz uzitat de
corporaiile care intenioneaz s intre pe o pia nou i care caut s acopere riscurile
unei astfel de aventuri, printr-o cunoatere profund a mediului de afaceri i, ca urmare, a
tipului de decizie ce trebuie luat. Aceste corporaii alctuiesc un profil al industriei, care
le ajut la definirea strategiei i a procesului decizional, cel mai adesea fiind folosit
modelul celor Cinci Fore a lui Porter sau carlinga decizional a profesorului Patrick
Georges.
Decizia de alocare a resurselor publice este un proces complex care presupune
eforturi considerabile pe dou direcii: prima, cea a evalurii strii actuale din punct de
vedere al constrngerilor bugetare, cadrului legal ius cogens, mecanismelor de evaluare,
perioadei de timp, pregtirii profesionale, situaiilor critice, instrumentelor decizionale i
al comunicrii, iar a doua, cea a observrii diferenelor ce trebuie reduse pentru
eficientizarea alocrii resurselor. Acest cadru simulat care permite evaluarea poziiei
alocrii resurselor publice, definit n funcie de mai multe variabile folosind o
diagram polar, este cel care declaneaz modelarea propus pe parcursul tezei.
72
Conceptul schi al alocrii

resurselor publice:
Cadru legal
Reprezentare polar
Mecanisme de
evaluare
Constrngeri
bugetare
Comunicare
Perioada de
timp
Instrumente
decizionale
Pregtirea
profesional
Situaii
critice
Sursa: elaborare personal conform instrumentului specific managementului operaional

diagrama polar
Ca parte a mecanismului decizional, analizele menionate iau forma unor modele

de autorizaie sau ale unor planuri de confirmare (public). Modul de prezentare al
concluziilor i al recomandrilor este la fel de important precum analiza n sine. Este
nevoie de o trecere n revist care s satisfac nevoia de informare a factorilor de decizie.
Probele aduse nu numai c trebuie s fie suficiente, dar trebuie s i indice traseul
raionamentului. Pentru cei ce iau decizii, analizele trebuie s curg, putndu-se
identifica cu uurin evoluia raionamentului provocarea aciunea rezultatul.
Evoluia tehnicilor decizionale este una incredibil i deloc de ignorat. n final, ca
o recunoatere a acestei evoluii care ne ofer astzi posibiliti nemrginite de inovaie,
nu trebuie s uitm blocstartul acestor tehnici, prima tehnic decizional nregistrat,
aceea folosit de Benjamin Franklin.
Teza nu propune un model unic. De altfel, modelele prezentate pe parcursul tezei
nu sunt considerate alternative, ci se recomand prin elemente care declaneaz o
rezolvare eficient a problemelor specifice administraiei publice. Aa cum a fost
subliniat n diferite contexte, decidentul public din sectorul economiei publice este
preocupat de rezolvarea problemelor care pot fi sintetizate sub forma a patru ntrebri: 1.
Ce se va produce? 2. Cum se va produce? 3. Pentru cine se va produce? 4. Cum se iau
P a g i n a | 74
aceste decizii? Urmrind s rspund acestor ntrebri, teza propune de fapt, prin nsi
structura sa, s raspund unei trileme decizionale:
Alegere
Cost
Acoperire
Surs: elaborare personal trilema decizional
Astfel, primele dou capitole urmresc prezentarea aspectelor importante ale

rspunsului la ntrebarea Cum se iau deciziile?. Elementele vitale analizei in de
cunoaterea activitilor sectorului public i a modului de organizare, anticiparea
consecinelor, evaluarea alternativelor i influena factorului politic. Cel de-al treilea
capitol acoper, prin modelele pe care le propune, problematica costurilor sectorului
public. Acest capitol nu caut s limiteze multitudinea de situaii decizionale specifice
sectorului public, ci vizeaz o grupare a acestora n funcie de problemele identificate mai
des n zona eecului de pia, precum: inabilitatea indivizilor de a coopera, incapacitatea
obinerii celor mai bune rezultate, nevoia rezolvrii situaiilor n care aciunile unui
individ impun costuri unui alt individ externalitile negative. Ultimul capitol se
concentreaz pe problema acoperirii nevoilor, reprezentat prin funcia distributiv a
statului. Modelul ales este cel al marketingului public, acesta fiind un model care permite
nglobarea tuturor elementelor decizionale utile problemei distribuiei i identificate de
modelele prezentate anterior, urmrind, n final, tratatea problemei pieei incomplete.
74
BIBLIOGRAFIE
Ailenei D. (2002) Economia sectorului public, Editura Bren, Bucureti.

Ailenei D. (2006) Politica economic, ntre interesul individual i interesul public,
Economie Teoretic i Aplicat, nr. 7, pp. 17-20.
Alaba O. A., Koch S. F. (2008) On Health Insurance and Household Decisions: An
Econometric
Policy
Analysis,
University
of
Pretoria,
Working
Paper
24,
http://web.up.ac.za/UserFiles/WP_2008_24.pdf, accesat septembrie 2009.

Alexandru I. et al. (2003) Drept administrativ, Colecia tiina administraiei &
Management public, Editura Economic, Bucureti, Romnia.
Alexandru I. (2008) Tratat de administraie public, Editura Universul Juridic, Bucureti,
Romnia.
Alfonso A., Schuknecht L., Tanzi V. (2006) Public Sector Efficiency evidence for new
member states and emerging, Working Paper Series no. 581,
ian., Banca Central
European.
Altshuler A.A. i Thomas N.C. (1977) The Politics of the Federal Bureaucracy, Harper
& Row Publishers.
Anandaling G. i Olsson C.E. (1989) A multi-stage multi-atttribute decision model for
project selection. European Journal of Operational Research, Vol. 43, Nr. 3, pp. 271-283.
Anderson D. R, Sweeney D. J., Williams T. A. (1988) An introduction to management
science quantitative approaches to decision making, ediia a 5-a, West Publishing
Company, SUA.
Andrei L.C. (2007) Economie, Editura Economic, Bucureti.
Andrei T. (2003) Statistic i econometrie, Editura Economic, Bucureti.
Andrei T., Profiroiu M. i Turturean M. (2006) Reforma administraiei publice locale.
Cazul Romniei, Economie Teoretic i Aplicat, nr.2, pp. 55-64.
Andrei T., Bourbonnais R. (2008) Econometrie, Editura Economic, Bucureti.
Androniceanu A. (1999) Management public, Editura Economic, Bucureti.
P a g i n a | 76
Androniceanu A. (2007) Sisteme administrative n statele din Uniunea European. Studii
comparative, Editura Universitar, Bucureti, Romania.
Androniceanu A. (2008) Nouti n managementul public, ediia a III-a, Editura
Universitar, Bucureti.
Barnard C. I. (1968) The functions of the executive, Harvard University Press.
Bcanu B. (2008) Organizaia public. Teorie i management, Editura Polirom,
Bucureti.
Banke, R.D. i Morey R.C. (1986) The Use of Categorical Variables in Data
Envelopment Analysis, Management Science, nr. 32.
Behrman J.R. i Craig S. G. (1987) The Distribution of Public Services: An Exploration
of Local Governmental Preferences, The American Economic Review, Vol. 77, No. 1,
pp. 37-49.
Belanche D., Casal L. V. i Flavin C. (2010) Providing online public services
successfully: the role of confirmation of citizens expectations, International Review of
Public and Nonprofit Marketing, vol. 7, pp. 167184.
Boardman A.E., Greenberg D.H., Vining A. R, Weimer D. L. (2004) Analiza cost
beneficiu, concepte i practica, Editura ARC, ediia a 2-a.
Bouzas-Lorenzo R. (2010) Public sector marketing, political science and the science of
public administration: the evolution of a transdisciplinary dialogue, International Review
of Public and Nonprofit Marketing, Springer-Verlag, vol.7, pp. 113125.
Bower J. L. (1977) Effective public management, Harvard Business Review, martieaprilie, nr. 77201.
Banacu C. S. (2004) Analiza cost beneficiu (ACB) instrument util pentru studiile de
fezabilitate la investiiile din domeniul public, Economia nr. 1.
Belton V. (1995) V*I*S*A for Windows User Guide, Visual Thinking International Ltd.,
141 St. James Road, Glasgow, UK G4 0LT.
Bharadwaj S., Clark T. i Kulviwat S. (2005) Marketing, Market Growth, an Endogenous
Growth Theory: Inquiry Into the Causes of Market Growth, Journal of the Academy of
Marketing Science, Vol. 33, No. 3, pp. 347-359.
76
Bjurek H., Hjalmarsson L. i Frsund F.R. (1990) Deterministic Parametric and

Nonparametric Estimation of Efficiency in Service Production: A Comparison, Journal of
Econometrics, nr. 46.
Bjurek H., Kjulin U. i Gustafsson B. (1992) Efficiency, Productivity and Determinants
of Inefficiency at Public Day Care Centers in Sweden, Scandinavian Journal of
Economics, nr. 94.
Brans J.P., Vincke P. (1985) A preference ranking organization method. Management
Science 31, pp. 647-656.
Braybrooke D. i Lindblom C.E (1970) A Strategy of Decision, Policy Evaluation as a
Social Process, The Free Press, Collier Macmillan Publishers, Londra.
Bren R.J. (1990) Projects Appraisal for Developing Countries, Harvester Wheatsheaf,
New York.
Buchanan J.M. i Tullock G. (2010) Calculul consimmntului. Fundamente logice ale
democraiei constituionale, Editura Publica, Bucureti, Romnia.
Carter N. K. R. i Day P. 1(995) How Organisations Measure Success: The Use of
Performance Indicators in Government, Routledge, Londra.
Charnes A., Cooper W.W. i Rhodes E. (1978) Measuring the Efficiency of Decision
Making Units, European Journal of Operational Research, nr. 2.
Charnes A. C., Lewin A.Y. i Seiford L.M. (1993) Data Envelopment Analysis: Theory,
Methodology and Applications, Kluwer, Boston.
Clough D. J. (1983) Decisions in public & private sectors, Theories, practices &
processes, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey.
Cohen L. J. (1989) An Introduction to the Philosophy of Induction and Probability,
Clarendon Press, Oxford.
Comisia European (2008) Ghid pentru analiza cost-beneficii a proiectelor de investiii,
Fondul European pentru Dezvoltare Regionala, Fondul de coeziune i ISPA, DG Politica
regional.
Comisia European (2010) Comunicare a Comisiei EUROPA 2020 O strategie
european pentru o cretere inteligent, ecologic i favorabil incluziunii, Bruxelles, 3
martie, COM(2010) 2020 final.
Consiliul European (1985) Directiva Consiliului nr. 85/337/EEC, 27 iunie.
P a g i n a | 78
Cook W.D., Roll Y. i Kazakov A. (1990) A DEA Model for Measuring the Relative
Efficiency of Highway Maintenance Patrols, Informational Systems and Operational
Research, nr. 28.
Cook W.D., Kazakov A., Roll Y. i Seiford L.M. (1991) A Data Envelopment Approach
to Measuring Efficiency: Case Analysis of Highway Maintenance Patrols, Journal of
Socio-Economics, nr. 20.
Daum J. H. (2005) Management Cockpit War Room: Objectives, Concept and Function,
and Future Prospects of a (Still) Unusual, but Highly Effective Management Tool,
accesat
pe
iulie
2007,
http://www.iioe.eu/fileadmin/files/publications/MC_Controlling_Daum_e.pdf
David R. A., Dennis J. S., Thomas A. W. (1988) An introduction to management science
quantitative approaches to decision making, ediia a 5-a, West Publishing Company,
SUA.
De Borger B., Kerstens K., Moesen W. i Vanneste J. (1994) Explaining Differences in
Productive Efficiency: An Application to Belgian Municipalities, Public Choice, nr. 80.
De Borger B. i Kerstens K. (1996) Cost Efficiency of Belgian Local Governments: A
Comparative Analysis of FDH, DEA and Econometric Approaches, Regional Science and
Urban Economics, nr. 26.
De Borger B. i Kerstens K. (1996) Radial and Nonradial Measures of Technical
Efficiency: An Empirical Illustration for Belgian Local Governments using an FDH
Reference Technology, Journal of Productivity Analysis, nr. 7.
Deller S.C. (1992) Production Efficiency in Local Government: A Parametric Approach,
Public Finance/Finances Publiques, nr. 47.
Deller S.C. i Halstead J.M. (1994) Efficiency in the Production of Rural Road Services:
The Case of New England Towns, Land Economics, nr. 70.
Demetrescu M.C. (1983) Mecanismele decizionale n marketing. Aplicarea teoriei
sistemelor pentru rezolvarea problemelor, Editura politic, Colecia Biblioteca
organizrii i conducerii tiinifice, Bucureti
Dharmapala D. i McAleer M. (1994) Prediction and accommodation in econometric
modelling, Environmetrics, vol. 5.
78
Dinu M., Socol C., Marina M. (2004) Economie European, o prezentare sinoptic,
Editura Economic, Bucureti.
Dollery B.E. i Worthington A.C. (1996) The Empirical Analysis of Fiscal Illusion,
Journal of Economic Surveys, nr. 10.
Dorigo M., Maniezzo V., Colorni A. (1997) Ant colony system: a cooperative learning
approach to the traveling salesman problem, IEEE Trans. on evolutionary computation,
vol. 1.
Dorigo M., Maniezzo V., Colorni A. (1996) The Ant System. Optimization by a colony of
cooperating agents. IEEE Trans. on system, man and cybernetics, part b, vol. 26
Drucker P. (2007) Despre decizie i eficacitate. Ghidul complet al lucrrilor bine fcute,
Meteor Press, p. 94.
Edwards A. W. F. (1992) Likelihood, ediia extins, prima ediie 1972, Johns Hopkins
University Press, Baltimore.
Eppen G.D. (1985) Quantitative concepts for management Decision making without
algorithms, Prentice-Hall, SUA.
Etzioni A. (1967) Mixed-Scanning: A third approach to decision-making, Public
Administration Review, vol.27, nr.5, Dec., pp. 385-392.
Etzioni A (1989) Humble Decision Making, Harvard Business Review, no. 89406, iulieaugust, pp. 121-126.
Fandel G., Gal T. (Eds.) (1997) Multiple Criteria Decision Making Proceedings of the
Twelfth International Conference, Haegen (Germania) n colaborare cu Thomas Hanne,
Lecture Notes in Economics and Mathematical Systems 448, Springer
Fre R., Grosskopf S. i Lovell C.A.K. (1994) Production Frontiers, , Cambridge
University Press, Cambridge.
Feynman R. P. (1965) The Character of Physical Law, MIT Press, Cambridge.
Fisher P., Tanna S., Turner D., Wallis K. i Whitley J. (1990) Econometric evaluation of
the exchange rate in models of the U.K. economy, Economic Journal, vol. 100.
Florio M. (1990) Cost-Benefit Analysis and the Control of Public Expenditure: An
Assessment of British Experience in the 1980s, Journal of Public Policy, 10, (2).
P a g i n a | 80
Frey B. S. i Schneider F. (1975) An econometric model with an endogenous government
sector, prezentat la World Conference of the Econometric Society n Toronto, august.
Fried H.O., Lovell C.A. i Schmidt S.S. (1993) The Measurement of Productive
Efficiency: Techniques and Applications, Oxford University Press, New York.
Friedman M. (1953) Essay in Positive Economics, University of Chicago Press, Chicago.
Fry B. R. i Raadschelders J. C. N. (2008) Mastering Public Administration, ediia a
doua, CQ Press, Washington.
Fuguitt D., Wilcox S. J. (1999) Cost-benefit analysis for public sector decision makers,
Quorum Books.
Georges P. M. (1997) How Management Cockpits Facilitate Managerial Work, Harvard
Business Review.
Georges P. M. (2002) Le Management Cockpit: Des tableau de bord qui vont a
lessentiel, Editions d'Organisation, Paris.
Gill J. i Meier K. J. (1999) Public Administration Research and Practice: A
Methodological Manifesto, prezentat la Fifth National Public Management Research
Conference, George Bush School of Government and Public Service, Texas A&M
University, December 3-4.
Goldberg D. (1989) Genetic Algorithms In Search, Optimisation And Machine Learning,
Addison Wesley, Boston.
Good I. J. (1968) Corroboration, explanation, evolving probability, simplicity and a
sharpened razor, British Journal for the Philosophy of Science, vol. 19.
Goodwin P., Wright G. (2004) Decision Analysis for Management Judgement, Ediia a 3a, John Wiley & Sons.
Gore W. J. (1959) A Bibliographical Essay on Decision Making, Administrative Science
Quarterly, Vol. 4, No. 1 (Jun), pp. 97-121.
Gupta M. M. i Sanchez E. (editori) (1982) Approximate Reasoning in Decision Analysis,
North-Holland, Amsterdam.
Hammond J.S., Keeney R.L., Raiffa H. (2001) The Hidden Traps in Decision Making,
HBR on Decision Making, SUA, pp. 148, original publicat n septembrie-octombrie.
Hanemann W.M. (1991), Willingness to Pay and Willingness to Accept: How Much Can
They Differ?, American Economic Review, iunie.
80
Hannan E.L. (1981) Obtaining nondominated priority vectors for multiple objective
decisionmaking problems with different combinations of cardinal and ordinal
information. IEEE Trans. Syst. Man Cybern, pp. 538-543.
Haveman R.H. i Margolis J. (1983) Public Expenditure and Policy Analysis, ediia a 3-a,
Boston: Mass.: Houghton Mifflin Co.
Hayes K. i Chang S. (1990) The Relative Efficiency of City Manager and MayorCouncil Forms of Government, Southern Economic Journal, nr. 57.
Helliwell J. F. i Higgins C. I. (1976) Macroeconomic adjustment processes, European
Economic Review, vol. 17.
Henderson J. C. i Schilling D. A. (1985) Design and Implementation of Decision
Support Systems in the Public Sector, MIS Quarterly, Vol. 9, No. 2 (Jun), pp. 157-169.
Hendry D. F., Leamer E. E. i Poirier D. J. (1990) The ET dialogue: a conversation on
econometric methodology, Econometric Theory, vol. 6.
Hendry D. F. (1993) Econometrics: Alchemy or Science, Essays in Econometric
Methodology, Blackwell, Oxford.
Henry N. (2005) Administraie public i afaceri publice, Editura Cartier, Chiinu.
Hilger M.T. (1980) Decision-Making in a Public Marketing Enterprise, Journal of
Interamerican Studies and World Affairs, Vol. 22, nr. 4 (noiembrie), pp. 470-494.
Hirschez M., Pappas J. L. (1992) Fundamentals of managerial economics, The Dryden
Press, ediia a 5-a.
Hjalmarsson L. i Veiderpass A. (1992) Efficiency and Ownership in Swedish Electricity
Retail Distribution, Journal of Productivity Analysis, nr. 3.
Holland J.H. (1975) Adaptation in Natural and Artificial Systems, University Of
Michigan Press.
Holzer M. (1992) Public Productivity Handbook, Marcel Dekker, New York.
Howlett M., Ramesh M. i Perl A. (2009) Studying Public Policy: Policy Cycles &
Policy Subsystems, Oxford University Press, ediia a 3-a, SUA.
Huber G. P. (1980) Managerial decision making, Scott, Foresman and Company, SUA.
Huerta de Soto J. (2010) The Austrian School: Market Order and Entrepreneurial
Creativity, Edward Elgar Publishing.
P a g i n a | 82
Hughes O.E. (2003) Public Management & Administration an introduction, Ediia a 3a, Palgrave Macmillan.
Inceu A.M., Lazr D.T. i Zai P. (2005) Consideraii privind ndatorarea comunitii
locale, Revista Transilvan de tiine Administrative, 3(15), pp. 52-62.
Jeffreys H. (1961) Theory of Probability, ediia a treia, prima ediie 1939, Clarendon,
Oxford.
Jones J.R, Cooper P.D (1981) The Integration of a Logistical Decision-Making
Framework into Non-profit Marketing, Academy of Marketing Science, Journal of the
Academy of Marketing Science, Vol. 9, No, 1, pp. 28-39.
Judge G. G., Griffiths W. E., Carter Hill R., Lutkepohl H. i Lee Tsoung-Chao (1985)
The Theory and Practice of Econometrics, ediia a2a, Wiley, New York.
Junjan V. (2002) Modele cantitative de luare a deciziei, Revista Transilvan de tiine
administrative, VIII, pp. 61-71.
Karwan M.H., Spronk J., Wallenius J. (editori) (1997) Essays in decision making, A
volume in Honour of Stanley Zionts, Springer-Verlag Berlin.
Keeney R.L. i Raiffa H. (1976) Decisions with Multiple Objectives, John Wiley & Sons,
New York.
Kemeny, J. G. (1953) The use of simplicity in induction, The Philosophical Review, vol.
62.
Keynes J. M. (1973) A Treatise on Probability, The Collected Writings of John Maynard
Keynes, Vol. VIII, (ed. Donald Moggridge), St Martin's Press, New York.
Kirkwood C.W. i Sarin R.K. (1985) Ranking with partial information: a method and an
application. Operations Research, Vol. 33, No. 1, pp. 38-48.
Kirzner I.M. (1973) Competition and Entrepreneurship, University of Chicago Press.
Kmietowicz, Z.W.i Pearman A.D. (1982) Decision theory and strict ranking of
probabilities, Eur. J. Opl Res. pp. 397-404.
Kmietowicz Z.W.i Pearman A.D. (1984) Decision theory, linear partial information and
statistical dominance. Omega pp. 391-399.
Kotler P., Lee N.
(2007) Marketing n sectorul public, Meteor Press, Bucureti,
Romnia.
82
Kramer F. A. (1981) Dynamics of public bureaucracy. An introduction to public

management, Ediia a 2-a, University of Massachusetts, Amherst, Urnthrop Publishers,
Inc.
Laing A. (2003) Marketing in the public sector: Towards a typology of public services,
Marketing Theory, Sage, vol. 3(4), pp. 427-445.
Lamb Ch.W., Crompton J.L. (1985) Distribution Decisions for Public Services, Academy
of Marketing Science, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 13, No. 3, pp.
107-123.
Langley A., Mintzberg H., Pitcher P., Posada E., Saint-Macary J. (1995) Opening up
Decision Making, Organization Science, Vol. 6, No. 3 (Mai - iunie), pp. 260-279.
Lasserre P. (2003) Global Strategic Management, Palgrave Macmillan.
Lazr D.T. i Zai P. (2004) Rolul statului n economie, Revista Transilvan de tiine
Administrative 3(12), p.183-190.
Leamer E. E. (1978) Specification Searches, Wiley, New York.
Li M. i Vitanyi P. M. B. (1992) Inductive reasoning and Kolmogorov complexity,
Journal of Computer and System Sciences, vol. 44.
Lindblom C. E. (1959) The Science of "Muddling Through", Public Administration
Review, Vol. 19, No.2., pp. 79-88.
Lindblom C. E. (1979) Still Muddling, Not Yet Through, Public Administration Review,
Nov-Dec, pp. 517-526.
Lopez Gonzalez E., Mendana Cuervo C. (2003) Emergent Solutions For The Information
And Knowledge Economy, Proceedings vol.1, 10th Sigef Congress, Leon, oct. 9-11,
Universidad de Leon.
Lotfi V., Steward T.J., Zionts S. (1992) An Aspiration-Level Interactive Model for
MCDM, Computers and Operations Research, no. 19, pp.671-681.
Louviere J. J. (1988) Analyzing decision making. Metric conjoint analysis, series:
Quantitative Applications in the Social Sciences, Sage University Paper.
Lovelock C. H. i Weinberg C. B. (1988) Public & Nonprofit Marketing, ediia a doua,
Boyd & Fraser Publishing Company.
Laurence E. L. jr. (2004) Managementul public ca art, tiina i profesie, Editura ARC,
Chiinu.
P a g i n a | 84
Luce R.D. i Raiffa H. (1989) Games and Decisions, New York: Dover.
Mankiw N. G. (1988) Recent developments in macroeconomics: a very quick refresher
course, Journal of Money, Credit and Banking, vol. 20.
Matei A. (2003) Economie Public analiza economic a deciziilor publice, Editura
Economic, Bucureti.
Matei L. (2006) Management Public, ediia a doua, Editura Economic, Bucureti.
Matei L. (2009) Europenizarea administraiei i funciei publice, vol. III Decizia n
Uniunea European, Caiete Jean Monnet, Editura Economic, Bucureti.
Matei A. i Matei L. (2011) European Regulation of the Market of Services and National
Transposition, http://www.apas.admpubl.snspa.ro/handle/2010/334, accesat pe 22 iulie
2011.
Marinescu P. (2003) Managementul instituiilor publice, Editura Universitii din
Bucureti.
Meyers J. et al. (1976) Public marketing: an alternative policy Decision-Making Idea for
Small Cities, Community Development Rsesarch Series, Department of Applied
Behavioral Sciences, University of California.
Miller T.C. (1984) Public Sector Performance: A Conceptual Turning Point, Johns
Hopkins University Press, Baltimore.
Mintzberg H. (1996) Managing Government, Governing Management, Harvard Business
Review, mai-iunie, retiprire 96306, pp. 75-83.
Mises L. von (1996) Human Action: A Treatise on Economics, B. B. Greaves (ed.),
ediia a 4-a, New York: Foundation for Economic Education.
Mishan E.J. i Quah E. (2007) Cost Benefit Analysis, Ediia a 5-a, Routledge, New
York, USA.
Monti M. (2010) A new strategy for the Single Market (At the service of Europes
economy and society), Raport ctre Preedintele Comisiei Europene Jose Manuel
Barosso.
Moulton S. i Wise C. (2010) Shifting Boundaries between the Public and Private
Sectors: Implications from the Economic Crisis, Public Administration Review, Vol. 70,
nr. 3, pp. 349-369.
84
Mowen J.C. i Gaeth G.J. (1992) The Evaluation
Stage in
Marketing Decision
Making, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 20, No. 2, pp. 177-187.
Mowitz R. J. (1980) The design of public decision systems, University Park Press,
Baltimore.
Nedelcu I., Nicu A.L. (2002) Drept administrativ, Editura Themis, Fundaia European
Titulescu, Filiala Craiova.
Negoi A. (1993), Drept administrativ i tiina administraiei, Editura Atlas Lex S.R.L,
Bucureti.
Negoi C. V. i Ralescu D. (1987) Simulation, Knowledge-Based Computing, and Fuzzy
statistics, Van Nostrand Reinhold Company, New York.
Nicolescu O. (1998) Sistemul decizional al organizaiei, Editura Economic, Bucureti.
Nicolescu O., Verboncu I. (1999) Management, ediia a IIIa revizuit, Editura
Economic, Bucureti.
Nuti F. (1987), Lanalisi costi-benefici,, Il Mulino, Bologna.
Nutt P. C. (1984) Types of Organizational Decision Processes, Administrative Science
Quarterly, Vol. 29, No. 3 (Sep).
Oroveanu M.T. (1994) Tratat de drept administrativ, Editura Cerma, Bucureti.
Park K.S., Kim S.H. i Yoon W.C. (1996) An extended model for establishing dominance
in multiattribute decisionmaking, The Journal of the Operational Research Society, Vol.
47, No. 11, pp. 1415-1420.
Park, K.S., S.H. Kim (1997) Tools for interactive multiattribute decision with
incompletely identified information, European Journal of Operational Research, Vol. 98,
nr. 1, pp. 111-123.
Parlamentul European (2011) Rezoluia Parlamentului European din 20 mai 2010,
2010/2011 (INI), Jurnalul Oficial al Uniunii Europene, 31 mai.
Parlamentul European i Consiliul European (2006) Directiva 2006/123/CE a
Parlamentului European i a Consiliului din 12 decembrie 2006 privind serviciile n
cadrul pieei interne, JO L 376, 27 decembrie.
Parton J. (1846) Life and Times of Benjamin Franklin, vol. I. Mason Brothers, New York.
Punescu M. (coord.) (2008) Management public n Romnia, Polirom, Collegium
Politici publice i integrare european, Bucureti, Romnia.
P a g i n a | 86
Pearce D.W.i Nash C.A. (1981) The Social Appraisal of Projects, New York: J. Wiley
and Sons.
Pearman, A.D. (1993) Establishing dominance in multiattribute decision making using an
ordered metric method, J. Opl Res. Soc, pp. 461-469.
Pearson K. (1911) The Grammar of Science, ediia a treia, prima ediie 1892, Adam &
Charles Black, Londra.
Pelkmans J. (2003) Integrare European, Metode i analiz economic, Institutul
European din Romnia, ediia a 2-a.
Petrescu I., Muscalu E. (2003) Tratat de management public, Editura Universitii
Lucian Blaga din Sibiu.
Petretto A. (1987) La valutazione dei costi e dei benefici dei progetti di investimento
pubblico: premesse teoriche, Lezioni di Analisi Costi-Benefici, FORMEZ, Napoli.
Plunkett L.C., Hale G.A. (1982) The proactive manager The complete book of problem
solving and decision making, Jonhn Wiley and Sons, , SUA.
Poincar H. (1943) La Science et l'hypothse, ediia Flammarion, Frana.
Pollitt C., Bouckaert G. (2004) Reforma managementului public analiz comparat,
Editura Epigraf, Chiinu.
Popper K. R. (1959) The Logic of Scientific Discovery, ediia a 3-a revizuit, Harper and
Row, New York.
Porter M. E. (1979) How competitive forces shape strategy, Harvard Business Review,
nr. 57, martie-aprilie, pp. 86 93.
Porter M.E. (2001) Strategia concurenial, Teora, Bucureti, Romnia.
Posner M.V. (ed.) (1978) Public Expenditure: Allocation between Competing Ends,
Cambridge University Press, Londra.
Proctor T. (2007) Public Sector Marketing, FT Prentice Hall, Anglia.
Profiroiu M. (1999) Managementul strategic al colectivitilor locale, Editura
Economic, Bucureti, Romnia.
Profiroiu M. (2002) Accelerarea reformei administraiei publice, Revista Transilvan de
tiine Administrative, VIII, pp.13-23.
Profiroiu A. i Profiroiu M. (2007) Cadrul de analiz a performanelor sectorului public,
Economie Teoretic i Aplicat nr.1, pp. 41-50.
86
Proiectul Pathfinder (2003) Pathfinder, guidance on outcome focused management,

building block 1: identifying outcomes, versiunea 2.1, iulie, Noua Zeeland.
Quade E.S. (1970) An extended concept of model , The Rand Corporation, Santa
Monica, California, P-4427.
Quade, E.S. (1972) Analysis for Public Policy Decisions, The Rand Corporation, Santa
Monica, California, P-4863.
Ring L. J., Newton D. A., Borden Jr. N. H., Farris P. W. (1989) Decisions in Marketing.
Cases and Texts, ediia a 2-a, IRWIN, SUA.
Rissanen J. (1983) A universal prior for integers and estimation by minimum description
length, Annals of Statistics, vol. II.
Roberts F.S. (1979) Measurement Theory with Applications to Decision Making Utility
and the Social Sciences, London: Addison-Wesley.
Rosenbloom D. H., Kravchuk R. S. (2005) Public Administration, Understanding
Management, Politics and Law in the Public Sector, Ediia a asea, McGraw-Hill
International Edition.
Rossi P. H. (1957) Community Decision Making, Administrative Science Quarterly,
vol.1, nr. 4 (martie).
Rotariu T., Bdescu G., Culic I., Mezei E., Murean C. (2006) Metode statistice aplicate
n tiinele sociale, Polirom, Iai.
Rouse P., Putterill M. i Ryan D. (1995) Measuring the Performance of New Zealand
Local Authority Maintenance Activities in Roading Using Data Envelopment Analysis,
lucrare prezentat la New England Conference on Efficiency and Productivity, 23-24
Noiembrie, University of New England.
Russell B. (1927) An Outline of Philosophy, George Allen & Unwin, Londra.
Saaty T.L (1990) The Analytic Hierarchy Process, RWS Publishing, Pittsburgh, SUA.
Saaty T.L. (2008) Decision making with the analytic hierarchy process, International
Journal of Services Sciences, Vol. 1, No. 1, pp.8398.
Santai I. (2005) Drept administrative i tiina administraiei, vol. II, Editura Risoprint,
Cluj-Napoca.
Sarin R.K. (1978) Elicitation of subjective probabilities in the context of decisionmaking. Decision Sciences pp. 37-48.
P a g i n a | 88
Schmid A.A.(1989) Benefit-Cost Analysis: A Political Economy Approach, Boulder,
Col.: Vestview Press.
Shubik M. (1958) Studies and Theories of Decision Making, Administrative Science
Quarterly, Vol. 3, No. 3, Special Issue on Decision Making (Dec), pp. 289-306.
Shugan S. M. (2004) Endogeneity in Marketing Decision Models, Marketing Science,
Vol. 23, No. 1, pp. 13.
Simon H. A. (1944) Decision-Making and Administrative Organization, Public
Administration Review, Vol.4, No.1, pp. 16-30.
Simon H.A. (1955) A Behavioural Model of Rational Choice, The Quarterly Journal of
Economics, vol 69, no. 1, pp. 99-118.
Simon H. A. (2004) Comportamentul administrativ. Studiu asupra proceselor de luare a
deciziilor n structurile administrative, Editura tiina, Colecia Strategia schimbrii,
Chiinu, Republica Moldova.
Sims C. (1980) Macroeconomics and reality, Econometrica, vol. 48.
Solomonoff R. (1964) A formal theory of inductive inference. I., Information and Control,
vol. 7.
Squire L. i Van Der Tak H.G. (1975) Economic Analysis of Projects, Baltimore, Md.:
Johns Hopkins University Press.
Slack N., Chambers S., Johnston R. (2004) Operations Management, FT Prentice Hall,
ediia a 4-a.
Stiglitz J. E. (1999) Economics of the Public Sector, Ediia a treia, W.W. Norton &
Company, New York.
Stimson D. H. (1969) Utility Measurement in Public Health Decision Making,
Management Science, Vol. 16, No. 2, Application Series (Oct), pp. B17-B30.
Tanadi A. (2005) Econometrie, Editura ASE, Bucureti.
The
Treaty
of
Rome,
25
martie
1957,
http://ec.europa.eu/economy_finance/emu_history/documents/treaties/rometreaty2.pdf,
accesat pe 22 iulie 2011.
Thorburn W. M. (1918) The myth of Occam's razor, Mind, vol. 27.
88
Trezoreria Noii Zeelande (2005) Cost Benefit Analysis Primer, versiunea 1.12,
decembrie.
Tudosescu I., Popa C., Florea M. (1976) Aciune, decizie, responsabilitate: studii de
praxiologie, Editura Academiei Republicii Socialiste Romnia.
Tulkens H.
(1993) On FDH Efficiency Analysis: Some Methodological Issues and
Applications to Retail Banking, Courts, and Urban Transport, The Journal of

Productivity Analysis, nr. 4.
United Nations Industrial Development Organization (UNIDO) (1972) Guidelines for
Project Evaluation, New York: United Nations Publications.
Verboncu I. (2004) Managementul organizaiei, suport de curs, anul universitar 20042005.
Vitaliano D.F. (1997) X-Inefficiency in the Public Sector: The Case of Libraries, Public
Finance Review, nr. 25.
Viton P.A. (1992) Consolidations of Scale and Scope in Urban Transport, Regional
Science and Urban Economics, nr. 22.
Warren R. L. (1955) Studying Your Community, Russell Sage Foundation, SUA.
Weber M. (1978) Economy and Society, University of California Press, Ltd., Londra,
Marea Britanie.
Weber M. (1987) Decision making with incomplete information. Eur.J.Opl Res. 28, pp.
44-57.
White D.J. (1969) Decision theory, Aldine Publishing Company, Chicago.
White C.C., Sage A.P. i Dozono S. (1984) A model of multiattribute decisionmaking and
trade-off weight determination under uncertainty. IEEE Trans. Syst. Man Cybern. pp.
223-229.
Williams A., Giardina E. (1993) Efficiency in the public sector the theory and practice
of cost-benefit analysis, Editura Edward Elgar, Anglia, Marea Britanie, University Press,
Cambridge.
Witztum A. (2004) Economics: An Analytical Introduction, Oxford University Press
Wolf C. (1993) Markets or Governments: Choosing Between Imperfect Alternatives, MIT
Press, Cambridge.
P a g i n a | 90
Worthington A.C. (1999) Performance Indicators and Efficiency Measurement in Public
Libraries, Australian Economic Review, nr. 32.
Worthington A.C. i Dollery B. (2000) Efficiency Measurement in the Local Public
Sector: Econometric and Mathematical Programming Frontier Techniques, Queensland
University of Technology, School of Economics and Finance, Discussion papers in
economics, finance and international competitiveness ; no. 78.
Wrinch D. i Jeffreys H. (1921) On certain fundamental principles of scientific inquiry,
The London, Edinburgh and Dublin Philosophical Magazine i Journal of Science, vol.
42.
Zadeh L.A. (1965) Fuzzy sets, Information and Control, 8, pp. 338-353.
Zai D. i Nica P. (1995) Introducere n modelarea econometric, Editura Universitii
Alexandru Ioan Cuza, Iai.
90

Rezumat

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Rezumat

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MINISTERUL EDUCAIEI, CERCETRII, TINERETULUI I SPORTULUI

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

MODELAREA DECIZIEI PUBLICE PRIN METODE ADMINISTRATIV-ECONOMICE

MINISTERUL EDUCAIEI, CERCETRII, TINERETULUI I SPORTULUI

MODELAREA DECIZIEI PUBLICE

MODELAREA DECIZIEI PUBLICE PRIN METODE ADMINISTRATIV-ECONOMICE

I.2. Tipologii ..............................................................................................................................18

I.3. Procesul decizional ............................................................................................................22

I.5. Studiu de caz ......................................................................................................................24

CAPITOLUL AL II-LEA. DEZVOLTAREA CADRULUI DE MODELARE A

CAPITOLUL AL III-LEA. MODELE DECIZIONALE ASPECTE PRAXIOLOGICE

III.3. EVALUAREA MULTICRITERIAL A DECIZIEI (EMD).....................................41

III.4. MODELAREA IERARHIC A DECIZIEI DE GRUP (MIDG) ..............................44

III.5. MODEL DE COOPERARE DECIZIONAL (MCoD) .............................................45

III.6. MODELUL DECIZIONAL MULTIATRIBUT (MDMa) ..........................................46

III.7. PORTeRETIZAREA DECIZIEI PUBLICE (PDP) ....................................................47

CAPITOLUL AL IV-LEA. METRICA DECIZIONAL N MARKETINGUL PUBLIC

IV.3. Decizia public n faa modelului de marketing ..........................................................58

IV.4. Cercetarea de marketing ................................................................................................60

MODELAREA DECIZIEI PUBLICE PRIN METODE ADMINISTRATIV-ECONOMICE

IV.7. Studiu de caz ...................................................................................................................64

MODELAREA DECIZIEI PUBLICE PRIN METODE ADMINISTRATIV-ECONOMICE

mintea decidentului poate filtra doar o cantitatea limitat de informaii n acelai

fiecare decident poate dedica procesului decizional doar o perioad limitat de

ndatoririle decidenilor i foreaz s se implice n mai multe activiti dect pot

MODELAREA DECIZIEI PUBLICE PRIN METODE ADMINISTRATIV-ECONOMICE

rspuns ct mai adecvat complexitii acestui fenomen. Literatura de specialitate

MODELAREA DECIZIEI PUBLICE PRIN METODE ADMINISTRATIV-ECONOMICE

Procesul decizional reprezint un element cheie n cadrul organizaiei, fie ea

MODELAREA DECIZIEI PUBLICE PRIN METODE ADMINISTRATIV-ECONOMICE

I.1. Cadrul teoretic al deciziei

Incursiunea n literatura de specialitate care vizeaz problematica deciziei relev

Teoria nelegerii raionale sau a sistemelor scoate n eviden

Teoria incremental - pune accent pe criteriile politice care tind s limiteze

Simon H. A. (2004) Comportamentul administrativ. Studiu asupra proceselor de luare a deciziilor n

MODELAREA DECIZIEI PUBLICE PRIN METODE ADMINISTRATIV-ECONOMICE

pot fi abordate ntr-o manier raional-comprehensiv din cauza constrngerilor pe care le

I.1.2. Metoda incremental

I.1.3. Calea de mijloc

MODELAREA DECIZIEI PUBLICE PRIN METODE ADMINISTRATIV-ECONOMICE

I.1.4. Decizia ca aciune uman

I.1.5. Zece mituri ale lurii deciziilor

comportamentului su, elaboreaz alternative posibile, selecioneaz o alternativ

de management, reprezentnd procesul de alegere a unei modaliti de aciune

de management public, constnd n procesul de alegere a unei variante

administrativ, care se refer la procesul de alegere a unei ci de aciune din

MODELAREA DECIZIEI PUBLICE PRIN METODE ADMINISTRATIV-ECONOMICE

politic, ce vizeaz un proces de alegere a unei ci de aciune din mai multe

de politici publice, fiind un amplu proces de analiz, studii de impact, pentru

I.2.1. Decizia de management

Semnificaia deciziei pentru viitorul organizaiei, capacitatea acesteia de a

Puterea de influen a deciziei asupra situaiei prezente n care se desfoar

Deciziile manageriale nu pot fi delegate i rmn exclusiv n competena

I.2.2. Decizia de management public

I.2.3. Decizia administrativ

MODELAREA DECIZIEI PUBLICE PRIN METODE ADMINISTRATIV-ECONOMICE

s-i exprime sprijinul,

angajamentul i recunoaterea necesitii schimbrilor i implementrii acestora []

Dup situaia concret la care se refer;

Dup orizontul de timp;

Dup frecvena adoptrii deciziei;

Dup coninutul i modificrile;

Dup competena decidentului;