Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Planificarea calitii
6.3.
Asigurarea calitii
6.4.
Controlul calitii
6.1. NOIUNI PRIVIND CALITATEA
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Calitatea
caracteristicilor
produsului
Caracteristicile n
exploatarea
produsului finit
Referenialul
noului produs
dezvoltat
Calitatea
respectrii
ciclului de via
Calitatea
dezvoltrii noului
produs
Caracteristicile
noului produs finit
realizat
Calitatea
conformitii
fabricaiei
Documentaia
tehnic a noului
produs
durabilitatea,
mentenabilitatea,
caracteristici estetice,
calitatea perceput de client.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Siguran n
funcionare
Utilizare
comod
Durabilitate
Fiabilitate
Caracteristici
ecologice
Caracteristici
estetice
Caracteristici
economice
Caracteristici
tehnice
Caracteristici
constructive
Asisten
dup vnzare
Este cunoscut faptul c exist dou aspecte ale aplicrii managementului calitii
proiectelor: acel al proceselor proiectului i al produsului obinut la finalizarea
proiectului. Nendeplinirea unuia dintre aceste dou aspecte are efecte negative
importante asupra organizrii activitilor proiectului, cu implicaii asupra produsului
rezultat, a clientului care a comandat proiectul i a altor pri interesate.
n esen, managementul calitii proiectului descris n acest capitol intenioneaz
s se apropie de anumite cerine ale managementului calitii n general, astfel nct s
fie de compatibil cu familia de standarde ISO 9000; ISO 9001; ISO 9004; ISO 19011.
4
De fapt proiectul are drept scop dezvoltarea unui nou produs care s ndeplineasc
condiiile de calitate pentru a fi ct mai uor vandabil.
Potrivit ISO 9000:2000 [10], managementul calitii reprezint ansamblul
activitilor coordonate pentru a orienta i a controla o organizaie n ceea ce privete
calitatea. n general controlul i orientarea asupra calitii includ stabilirea de politicii
referitoare la calitate, obiectivele calitii, planificarea calitii, asigurarea calitii,
controlul calitii i mbuntirea calitii.
- politica referitoare la calitate intenii i orientri generale ale unei
organizaii referitoare la calitate aa cum sunt exprimate oficial n
managementul de la cel mai nalt nivel;
- obiectivul calitii ceea ce se urmrete sau spre care se tinde, referitor la
calitate;
- planificarea calitii parte a managementului calitii concentrat pe
stabilirea obiectivelor calitii i care este specific proceselor operaionale
necesare i resurselor aferente pentru a ndeplini obiectivele calitii;
- asigurarea calitii parte a managementului calitii concentrat pe
furnizarea ncrederii c cerinele referitoare la calitate vor fi ndeplinite;
- controlul calitii parte a managementului calitii concentrat pe
ndeplinirea cerinelor referitoare la calitate;
- mbuntirea calitii parte a managementului calitii concentrat pe
creterea abilitii de a ndeplini cerinele calitii.
Concentrarea ateniei asupra clientului, satisfacerea cerinelor clienilor i ale
celorlalte pri interesate este necesar pentru ca proiectul s fie ncununat de succes.
Aceste cerine trebuie s fie clar nelese pentru a fi siguri c toate procesele sunt
capabile i dirijate asupra ndeplinirii lor n cele mai bune condiii. Obiectivele
proiectului, care includ obiectivele produsului trebuie s ia n considerare nevoile i
ateptrile clientului i ale altor pri interesate. Obiectivele documentate n planul de
management al proiectului trebuie s fie bine argumentate i reactualizate pe parcurs, s
detalieze elementele msurabile care urmeaz a fi realizate (exprimate n termenii: timp,
cost i calitatea produsului obinut n proiect). La stabilirea echilibrului dintre timp, cost
i calitatea sau performanele produsului, trebuie evaluat impactul pe care l are
aplicarea proiectului, lund n considerare ateptrile i cerinele clienilor. Toate prile
interesate trebuie s stabileasc mpreun, interfeele care faciliteaz n mod adecvat,
schimbul de informaii, pe parcursul derulrii proiectului. Orice conflict ntre cerinele
prilor interesate trebuie soluionate. n mod normal, atunci cnd apar conflicte ntre
cerinele clientului i alte pri interesate, cerinele clienilor primeaz, cu excepia
cazului n care este vorba despre cerine statutare sau de reglementri. n majoritatea
cazurilor soluionarea conflictelor trebuie s fie agreat de ctre client. Acordurile dintre
prile interesate trebuie s fie documentate. De-a lungul ciclului de via al proiectului,
trebuie s se acorde atenie modificrilor cerute de prile interesate, incluznd i
cerinele suplimentare care se altur proiectului dup nceperea acestuia. Pentru ca
echipa care lucreaz n cadrul proiectului s poat fi condus eficient i s funcioneze
5
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
cu succes, este necesar ca aceasta s fie coordonat i controlat ntr-un mod sistematic
i transparent. Succesul rezult din implementarea i meninerea unui sistem de
management care este proiectat pentru mbuntirea continu a performanelor, lund
n considerare necesitile partenerilor i ale tuturor prilor interesate n derularea
proiectului.
Managementul calitii proiectului trebuie s deserveasc att procesele de
management al proiectului, ct i performanele produsului obinut n proiect. Termenul
generic produs aste utilizat ocazional, n literatura de specialitate a calitii,
referindu-se la bunuri, tehnologii i servicii. Nerespectarea imperativ a cerinelor de
calitate poate avea consecine negative, pentru toate prile implicate n proiect; de
exemplu:
ndeplinirea unor cerine suplimentare ale clienilor prin supra solicitarea
echipei de lucru pot avea consecine negative asupra rezultatelor finale ale
proiectului;
rspunderea la obiectivele scadente cuprinse n planul de realizare a
proiectului, prin activiti desfurate sub presiunea timpului; prin efectuarea
precipitat a controlului calitii i compararea sumar cu datele de
planificare a calitii, pot avea consecine negative deoarece, n mod
inevitabil, unele erori rmn nedepistate.
Aa cum s-a artat, calitatea reprezint totalitatea caracteristicilor unei entiti
care definete capacitatea sa de a satisface nevoi explicite i implicite. 2 Cerinele i
nevoile clientului se constituie ntr-o matrice a intrrilor necesare pentru dezvoltarea n
continuare a proiectului. Un aspect important al managementului calitii proiectului l
reprezint necesitatea exprimrii clare a nevoilor implicite cu ajutorul managementului
coninutului proiectului descris n capitolul 2. La ncheierea proiectului, prin matricea
caracteristicilor produsului obinut se urmrete satisfacerea clientului.
Echipa care coordoneaz managementul proiectului trebuie sa fie atent s nu
confunde calitatea cu nivelul de exigen. Nivelul de exigen este o categorie sau o
tipologie folosit pentru clasificarea produselor cu aceeai utilizare funcional, dar cu
caracteristici tehnice i calitative diferite. Produsele neconforme, de proast calitate,
creeaz ntotdeauna probleme utilizatorului i nu numai acestuia. Totui, trebuie fcut
remarca c un nivel de exigen sczut nu este obligatoriu pentru a obine un produs de
proast calitate. De exemplu: un produs de software poate fi de o foarte bun calitate
fr probleme evidente funcionale i de aplicare, cu un manual de utilizare
corespunztor, dar cu un nivel sczut de exigen avnd un numr limitat de
caracteristici funcionale. Opus acestei situaii produsul software poate fi de proast
calitate cu multe deficiene (o documentaie de aplicare srccioas, un manual de
utilizare necorespunztor), dar cu un nivel de exigen ridicat cu numeroase
caracteristici funcionale. Determinarea i respectarea nivelurilor impuse att de calitate
ct i de exigen revin managerului de proiect i a echipei sale de lucru.
Clieni
sau alte
pri
interesate
Flux
informaional
Managementul
resurselor
Msurare, analiz
i mbuntire
Realizarea
produsului
Cerine
Clieni
sau alte
pri
interesate
Responsabilitatea
managementului
Produs
Elemente
de intrare
Satisfacie
Elemente
de ieire
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
egal msur calitatea produsului. Standardul SR ISO 8402: 1995 definete TQM ca
reprezentnd un sistem de management al unei organizaii centrat pe calitate, bazat pe
participarea tuturor membrilor si, prin care se urmrete asigurarea succesului pe
termen lung, prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje pentru toi membrii
organizaiei i pentru societate. Noul model de cultur a ntreprinderii privind TQM
cuprinde patru elemente:
recunoaterea rolului primordial al clientului, deoarece ntreprinderea exist
i se poate dezvolta datorit lui;
plasarea personalului n centrul tuturor proceselor prin care se realizeaz
calitatea total;
preocuparea pentru rentabilitatea proceselor la nivelul organizaiei;
participarea activ a tuturor partenerilor externi din amonte ai ntreprinderii
(furnizori de resurse umane, materiale i financiare) i din aval (reprezentani
de vnzri, distribuitori, transportatori, detailiti, reprezentani service etc.)
la realizarea calitii totale.
Trebuie menionat c noiunea de calitate total este mult mai larg dect calitatea
produsului. Ea se refer la satisfacerea nevoilor clientului i se exprim n termenii
QVTLCRA fiind echivalent cu realizarea simultan a urmtoarelor elemente [Kelada]:
orientarea ctre clieni, satisfacerea ateptrilor i nevoilor acestora, n ceea
ce privete calitatea produsului (Q);
livrarea cantitii cerute (V);
ncadrarea livrrii la termenul (T) solicitat de client;
livrarea la locul (L) precizat de client;
un cost (C) ct mai mic suportat de client pentru produsul livrat;
relaii (R) agreabile i eficiente cu clienii;
un parcurs administrativ (A) fr erori, ncepnd cu elaborarea comenzii i
ncheind cu achitarea facturii de plat pentru serviciile fcute.
Pentru ca filozofia calitii s poat fi implementat, trebuie luate n considerare cele
trei dimensiuni ale TQM [9], [61]:
Dimensiunea structural a TQM care se refer la definirea i secvenierea
proceselor astfel nct acestea s poat fi inute sub control. Organizarea intern a
activitilor trebuie realizat prin stabilirea unor relaii adecvate de tipul client
intern furnizor intern astfel nct fiecare departament n relaiile cu alte
departamente s se considere client intern respectiv furnizor intern.
Calitatea rezultatului
procesului
Nevoi
Dorine
Cerine
Specificaii
Produs
nou
Ateptri
Calitatea
produsului
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
ca experiena practic s fie respectat mai mult dect ideile provenite din
munca de birou;
2. Instrumente i metode
1. Analiza costuri / profit
2. Etalonare
(benchmarking)
3. Modelarea sistemului
4. Proiectarea
experimentelor
3. Date de ieire
1. Planul de management
al calitii
2. Definiri operaionale
3. Liste de verificare
4. Date de intrare pentru
alte procese
2. Instrumente i metode
1 Instrumente i metode de
planificare a calitii
2.Auditul asupra calitii
3. Date de ieire
1. Creterea (ameliorarea)
calitii
1. Date de intrare
1. Rezultate obinute
2. Planul de management
al calitii
3. Definiri operaionale
4. Liste de control
2. Instrumente i metode
1. Controlul calitii
2. Fie de control
3. Diagrame Pareto
4. Eantionare statistic
5. Modelare
6. Analiza tendinelor
3. Date de ieire
1. Creterea calitii
2. Decizii acceptate
3. Reluri
4. Liste de verificare i
control
5. Adaptri ale proceselor
PLANIFICAREA CALITII
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
2.Instrumente i metode
1. Analiza costuri / profit
2. Etalonare
(benchmarking)
3. Modelarea sistemului
4. Proiectarea
experimentelor
3. Date de ieire
1. Planul de management
al calitii
2. Definiri operaionale
3. Liste de verificare
4. Date de intrare pentru
alte procese
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
aib i alte rezultate de exemplu, planificarea resurselor poate scoate la iveal cereri de
calitate care ar trebui s fie cuprinse n planul de management al calitii.
6.2.2. Instrumente i metode de planificare a calitii
Analiza cost / profit constituie instrumentul principal n procesul de planificare a
calitii. ntotdeauna trebuie analizai factori de influen ai raportului dintre cheltuielile
efectuate i beneficiul obinut care n timp conduce la recuperarea investiiei.
Principalul avantaj al satisfacerii cerinelor de calitate nseamn o productivitate
crescut , costuri sczute i creterea satisfacerii clienilor. Principalul cost l reprezint
cheltuielile asociate activitilor desfurate n proiect. n managementul calitii exist
o axiom care afirm c profitul este ntotdeauna mai mare dect costul. Costul calitii
se refer la totalitatea cheltuielilor i eforturilor puse n slujba realizrii produsului i a
calitii acestuia. El include efortul de a asigura conformitatea cu cerinele impuse.
Exist trei tipuri de costuri: costuri de prevenire, costuri de depistare i costuri de
remediere care se rsfrng asupra costurilor interne i externe.
Etalonarea (benchmarking) const n compararea particularitilor planificate
ale proiectului actual cu cele ale altor proiecte cu scopul de a furniza i dezvolta noi idei
care pot fi puse n practic. n acest mod se alege un standard cu care s se poat msura
performanele actualului proiect. Celelalte proiecte, folosite n analiz, pot fi din acelai
domeniu sau din alte domenii de aplicaie, pot aparine aceleai organizaii sau sunt
aplicaii externe.
Modelarea sistemului reprezint o diagram care arat modul de relaionare
ntre diferitele elemente ale unui sistem. Diagrama poate ajuta proiectanii s anticipeze
natura problemelor i unde pot acestea intervenii, n acest fel gsind o cale de dezvoltare
mai uoar prin cunoaterea problemei. Tehnicile de construcie a modelelor utilizate
sunt incluse n managementul calitii. Aceste tehnici includ:
Diagrama cauz efect, sau digrama Ishikawa sau os de pete care ilustreaz cum
diveri factori de prim i al doilea ordin interacioneaz pentru a crea probleme
sau efecte poteniale. O astfel de diagram cu aplicabilitate general este
prezentat n figura 6.7.
Timp
Main
Metod
Material
Defecte
majore
Energie
Precizie
Personal
Mediu
Efecte
nsuire
documentaie
OK ?
Da
Execuie
Nu
Revizuire
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
ncheiere; modul cum fiecare activitate va fi verificat sau distribuit direct membrilor
echipei de lucru i n ce mod anume.
Listele (fiele) de control sunt instrumente structurate, proceduri specifice
utilizate n mod frecvent pentru a verifica dac un set de pai programai au fost realizai
corespunztor cerinelor de planificare a calitii. Acestea pot fi simple sau complexe n
funcie de amploarea proiectului. Frecvent sunt folosite expresii: imperative sau
interogative: Execut! Ai fcut asta?. Listele de verificri (Check list) sunt alctuite
dintr-un ir de activiti ordonate ntr-o succesiune logic de desfurare a lor,
reprezentnd un fir, un lan care dirijeaz pe angajai spre obiectivul propus. Lista de
verificri este legat de conceptul de audit, care se bazeaz pe ascultarea rspunsului
celui audiat. Ea reprezint un instrument foarte eficient n prevenirea
nonconformitilor, de aceea se acord o atenie deosebit elaborrii ei i dialogului
purtat pe baza acesteia. Multe organizaii i-au tipizat fiele de verificare pentru a fi
disponibile s asigure consisten i siguran controlului calitii pentru cele mai
complexe activiti. n unele domenii de aplicaie fiele de control sunt foarte utile
asociaiilor profesionale sau comerciale prestatoare de servicii. Utilizarea listei de
verificri pentru elaborarea manualului calitii ntr-o ntreprindere, se argumenteaz
prin:
nu se pierd din vedere aspectele principale i detaliile necesare elaborrii
unui manual de calitate eficient;
-
2.Instrumente i metode
1 Instrumente i metode
de planificare a calitii
2. Auditul asupra calitii
3. Date de ieire
1. Creterea (ameliorarea)
calitii
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
bilanul;
aleator, intern sau extern i poate fi efectuat ori de cte ori este nevoie. Auditul intern se
efectueaz n scopul de a determina dac activitile legate de calitate i rezultatele
aferente sunt conforme cu reglementrile stabilite i dac SMC este implementat i
meninut n mod eficient i eficace la nivelul organizaiei. ndrumri referitoare la
auditarea sistemelor de management al calitii i al mediului sunt precizate n ISO
19011. Prin procedura de audit intern se definesc principiile, criteriile i practicile de
baz ale auditrilor interne desfurate n organizaie.
6.3.3. Date de ieire ale asigurrii calitii
Creterea calitii presupune efectuarea unor aciuni pentru creterea
performanelor i eficacitii proiectului, asigurnd beneficii sporite att realizatorilor
proiectului ct i beneficiarilor respectiv utilizatorilor care ateapt ndeplinirea
dorinelor i nevoilor lor. n cele mai multe din cazuri , mbuntirea calitii necesit
msuri de corectare a rezultatului prin efectuarea unor aciuni preventive i corective
pentru ndeplinirea criteriilor de acceptare impuse de client. Aceste msuri se aplicat n
concordan cu procedurile de gestionare a modificrilor descrise in subcapitolul 1.3.
6.4. CONTROLUL CALITII
Controlul calitii implic monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului n
scopul verificrii conformitii acestora cu standardele i normele de calitate i
identificarea cilor (modalitilor) de eliminare a cauzelor care pot conduce la rezultate
neconforme. Procesul de control al calitii trebuie inclus pe ntregul parcurs de
desfurare a proiectului. Controlul calitii trebuie s urmreasc att performanele
produsului rezultat din proiect ct i calitatea managementului de proiect.
6.4. Controlul calitii
1. Date de intrare
1. Rezultate obinute
2. Planul de management
al calitii
3. Definiri operaionale
4. Liste de control
2. Instrumente i metode
1. Controlul calitii
2. Fie de control
3. Diagrame Pareto
4. Eantionare statistic
5. Modelare
6. Analiza tendinelor
3. Date de ieire
1. Creterea calitii
2. Decizii acceptate
3. Reluri
4. Liste de verificare i
control
5. Adaptri ale proceselor
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
rezultate ntr-un proces. Dei e folosit n mod frecvent pentru a urmri activiti
repetitive precum loturile manufacturate, controlul grafic poate fi utilizat la
monitorizarea costurilor i a modificrii planului, a volumului i a frecvenei
schimbrilor n domeniu. Erorile aprute n derularea proiectului sau altor rezultate ale
managementului se evideniaz cu scopul de a determina dac un proces se afl sau nu
sub control.
Abaterea de conformitate
maxim admis
Valoarea medie a
performanelor nregistrate
Abaterea de conformitate
minim admis
Numrul cazurilor
de defecte
%
100
Procentaj cumulat
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
A
H tipuri de defecte
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
24
Bibliografie
7. Perigord, M., Reusir la qualite totale, Collection management 2000, Groupe
I.G.S., Paris.
13. ***Manualul de referin Chrysler, Ford i General Motors Advanced Product
Quality Planning and Control Plan ( APQP ) , 1995.
1. Darabon, A., Pece, S., Dsclescu, A. Managementul securitii i sntii n
munc Vol. I, Ed. AGIR, Bucureti, 2001.
8.
25