PROCESELE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

3. PROCESELE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

Managementul proiectelor rezult dintr-o coordonare ordonat a unor activiti,
sau aciuni, ntr-un domeniu care au, n general, efecte n alte domenii. Interaciunile pot
fi directe i evidente, sau pot fi subtile i incerte. De exemplu, o modificare a
coninutului unui proiect are aproape ntotdeauna implicaii asupra resurselor financiare,
resurselor umane i a celor materiale. De asemenea, poate influena, ntr-o msur mai
mare sau mai mic, moralul membrilor echipei, calitatea proiectului, rezultatul final,
precum i durata de desfurare a acestuia.
Interaciunile dintre procese necesit ntotdeauna o analiz i un arbitraj a
acestora astfel nct s nu afecteze obiectivul proiectului, deoarece ameliorarea ntr-un
domeniu poate fi contrabalansat numai printr-o diminuare a performanei n alt
domeniu. Reuita managementului proiectelor cere o gestionare activ a acestor
interaciuni.
Pentru a deslui natura complex a managementului proiectelor i pentru a insista
asupra importanei integrrii acestora, n acest capitol se explic managementul
proiectelor n funcie de procesele lor constitutive i de interaciunile existente ntre
procese. n acest mod, se pun bazele necesare pentru nelegerea descrierilor propuse n
capitolele urmtoare prin care se introduce conceptul de management al proiectelor,
considerat ca un sistem de procese interdependente (interconectate). n acest capitol
sunt abordate urmtoarele aspecte:

Procese specifice proiectelor

Grupuri de procese specifice proiectelor

Interaciuni ntre procese

3.1. PROCESE SPECIFICE PROIECTELOR

Un proiect este alctuit din activiti procese n care sunt descrise aciunile
ntreprinse, n mod ordonat, de echipa de lucru n vederea ndeplinirii obiectivelor
propuse prin tema de proiect, sau prin contractul ncheiat ntre beneficiarul proiectului i
executant. Un proces reprezint o serie de aciuni ntreprinse n vederea atingerii unui
obiectiv [6].
Activitile procesele proiectului sunt realizate de membrii echipei i se
clasific, n general, n dou categorii:
61

MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE DEZVOLTARE A PRODUSELOR

Procesele specifice managementului proiectelor, cuprind descrierea i

organizarea muncii, precum i modul n care este realizat proiectul. n acest
capitol, sunt descrise pe scurt, procesele managementului proiectelor aplicabile
majoritii proiectelor pe ntreg ciclu de via al lor. n partea a doua a lucrrii, n
capitolele de la 1 la 9, sunt prezentate i studiate amnunit toate aceste procese.
Procesele orientate spre produs privesc specificaia tehnico-economic i
aciunile ntreprinse pentru dezvoltarea noului produs obinut n proiect.
Procesele orientate spre produs sunt definite de ciclul de via al proiectului
(tratat n subcapitolul 2.1.) i depind de domeniul de aplicare al proiectului.
Procesele specifice managementului proiectelor i procesele orientate spre produs
se descompun i interfereaz pe parcursul derulrii proiectelor. De exemplu, obiectivele
nu pot fi definite fr o cunoatere minim a modului de realizare a produsului dezvoltat
n proiect.

3.2. GRUPURI DE PROCESE SPECIFICE PROIECTELOR

Activitile sunt efectuate de unul sau mai muli membrii ai echipei, care
contribuie la realizarea n bune condiii a proiectului. Grupurile de procese sunt
constituite, de obicei, din mai multe procese care se desfoar ntr-o perioad de timp
stabilit. Prin rezultatele lor ntre grupurile de procese se creeaz legturi iterative.
Astfel datele de ieire ale unui proces devin date de intrare pentru alt proces. Aceste
legturi sunt prezentate n figura 3.1. Procesele managementului proiectelor pot fi
clasate n cinci grupuri, care conin fiecare unul sau mai multe procese, aa cum sunt
reprezentate n figura 3.1 [3]:
Procesul de conducere are drept scop asigurarea ndeplinirii tuturor obiectivelor
etapelor proiectului, prin monitorizarea i evaluarea modului de avansare a
activitilor lundu-se toate msurile necesare pentru corectarea abaterilor.
Procesul de iniiere prin care se constat c proiectul, sau o etap a acestuia,
poate s nceap i se fac demersuri de angajare n acest sens.
Procesul de planificare const n conceperea planului de realizare a
proiectului i elaborarea schemei tuturor activitilor care vor fi prestate, pe
parcursul derulrii proiectului, de ctre echipa de lucru nsrcinat cu realizarea
proiectului. Planificarea elaboreaz elementele necesare ale unui plan de aciune
general, apoi pe cele necesare reactualizrii acestui document.
Procesul de realizare coordoneaz personalul (echipa de lucru) i aplic
mijloacele necesare pentru ndeplinirea sarcinilor prevzute n planul de realizare
a activitilor.
62

PROCESELE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

Procesul de finalizare (ncheiere) se face cu scopul de a formaliza acceptarea

proiectului, sau a unei etape derulate n proiect i de a asigura o ncheiere
corespunztoare.
PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
Procesul de
conducere

Procesul de
iniiere

Procesul de
planificare

Procesul de
ncheiere

Procesul de
realizare

Observaie:
Sgeile
reprezint
fluxul
documentelor
i al
livrabilelor

Fig. 3.1 Legturile ntre grupurile de procese n derularea unei etape a proiectului

Nivelul activitilor

Grupurile proceselor managementului proiectelor nu sunt evenimente discrete,

unice, ele sunt activiti care se intersecteaz ntr-o msur mai mare sau mai mic n
fiecare etap a proiectului [1], [2]. n figura 3.2 este prezentat nivelul i modul general
n care grupurile de procese ale proiectelor se suprapun i evolueaz pe parcursul
derulrii unei etape.
Procesul de
realizare

Procesul de
planificare
Procesul de
iniiere

Procesul de
conducere

Iniierea etapei

Procesul de
finalizare

Finalizarea etapei

Timp

Fig. 3.2 Evoluia i suprapunerea proceselor desfurate ntr-o etap a proiectului

3.3. INTERACIUNI NTRE PROCESE

Interaciunile ntre grupurile de procese depesc, de cele mai multe ori, cadrul
unei etape. Datele de ieire ale unei etape deja ncheiate furnizeaz elementele de intrare
pentru nceperea unor alte etape. De exemplu, adesea, ncheierea unei etape de studiu
63

MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE DEZVOLTARE A PRODUSELOR

tehnico economic solicit acceptarea de ctre beneficiar a documentelor studiului

elaborat. n acelai timp, aceste documente ale studiului ntocmit cuprind, printre altele,
i descrierea produsului ce urmeaz a fi realizat n etapa de punere n practic. Aceast
interaciune este ilustrat n figura 3.3.
Faza
precedent

Faza de concepie
Faza de punere n lucru

Procesul de iniiere (demarare)

Procesul de conducere
Procesul de planificare
Procesul de realizare
Procesul de finalizare

Procesul de iniiere (demarare)

Procesul de conducere
Procesul de planificare
Procesul de realizare
Proces nefinalizat

Faza
urmtoare

Fig. 3.3 Interaciunea ntre fazele proiectului

Repetarea unui proces de demarare la nceputul fiecrei etape ajut la pstrarea
focalizrii activitilor proiectului asupra necesitii atingerii obiectivului final al
acestuia. Totodat, permite luarea hotrrii de ncheiere a proiectului dac nu mai exist
interes sau dac proiectul nu poate ndeplini condiiile impuse prin clauzele
contractuale. Procesul de iniiere a proiectului este tratat n detaliu n subcapitolul 2.1.
din partea a doua a lucrrii.
Dei n figura 3.3 sunt ilustrate faze i procese individualizate, proiectele reale
prezint numeroase reacoperiri. De exemplu, procesele de planificare nu redau numai
detaliile muncii efectuate n cadrul etapei aflate n curs ci, n egal msur, trebuie s
descrie i aciunile desfurate pe parcursul etapelor ce vor urma. Aceast progresie n
detaliu a planificrii proiectului este adesea denumit "planificare cu u glisant"
(Rolling wave planning).
Interaciunile reprezint legturile realizate ntre diversele procese ale proiectului.
Legturile pot fi elementare, ale aceluiai grup, sau complexe realizate ntre grupuri
diferite de procese. Interaciunile ntre grupurile de procese depesc, adesea, cadrul
unei anumite faze n care se afl proiectul (datele de ieire ale unei etape a unui proces,
sau grup de procese, constituie date de intrare pentru o alt etap). n interiorul fiecrui
grup de procese, procesele elementare sunt nlnuite, unele de altele, prin datele lor de
intrare i de ieire [5]. Pe baza acestor legturi, fiecare proces poate fi descris prin:
Datele de intrare care sunt constituite din documentele, respectiv livrabilele
necesare pentru nceperea proceselor sau activitilor.
Instrumentele i metodele aplicate reprezint totalitatea procedurilor i
operaiilor efectuate asupra datelor de intrare pentru a putea genera datele de
ieire ale procesului.
64

PROCESELE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

Date de ieire sunt documente sau livrabile rezultate din proces, n urma
efecturii operaiilor specifice acelui proces.
Aceste elemente sunt ilustrate n figura 3.4.

n majoritatea domeniilor de aplicare, procesele managementului proiectelor sunt

comune. Aceste procese specifice managementului proiectelor, sunt enumerate n cele
ce urmeaz i sunt descrise n detaliu n capitolele cuprinse n partea a doua a lucrrii.
Numrul trecut ntre paranteze, dup numele procesului, precizeaz capitolul sau
paragraful n care este descris acel proces. Interaciunile ntre procesele abordate aici
sunt tipice majoritii proiectelor i domeniilor de aplicare [6]. n subcapitolul 3.4. sunt
exemplificate pe diverse proiecte descrierea proceselor cu interaciunile aferente i
aplicarea acestora.

3.3.1. Procesul de iniiere a proiectului

n figura 3.5 este ilustrat schema procesului de iniiere sau de lansare a
proiectului. Acest proces este specific demarrii fiecrei faze prin care este angajat
echipa de lucru.
PROCESUL DE INIIERE
Ctre procesul de
planificare

Procesul de
iniiere a proiectului
sau a unei faze

Fig. 3.5. Procesul de iniiere (demarare)

3.3.2. Procesele de planificare
Procesele de planificare au importan capital pentru atingerea obiectivelor unei
etape, respectiv a scopului final al proiectului, deoarece implic realizarea a ceva ce nu
a mai fost fcut nainte. Amploarea efortului de planificare trebuie proporionat cu
obiectivele intermediare ale fiecrei etape, cu scopul final al proiectului, precum i cu
65

MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE DEZVOLTARE A PRODUSELOR

utilitatea informaiilor produse. Rezult un numr destul de mare de procese specifice

planificrii, cu toate acestea, nu nseamn c managementul proiectelor se reduce doar
la planificare.
PROCESELE DE PLANIFICARE
Procese principale
Secvenierea
activitilor
Date de
ieire ale
proceselor de
iniiere
Date de
ieire ale
procesului de
conducere

Planificarea
coninutului
Definirea
coninutului

Identificarea
activitilor
Planificarea
resurselor

Elaborarea
scadenarului

Estimarea
duratei
activitilor
Estimarea
costurilor

Bugetul
proiectului
Elaborarea
planului
proiectului

Date de
ieire
ctre
procesele
de
realizare

Procese de susinere
Planificarea
calitii
Planificarea
organizaional
Planificarea
comunicrii

Identificarea
riscurilor

Cuantificarea
riscurilor

Elaborarea
msurilor de
atenuare a
riscurilor

Obinerea
resurselor
umane

Planificarea
aprovizionrilor

Planificarea
invitaiei de
subscriere

Fig. 3.6. Relaiile dintre procesele de planificare

Procesele de planificare ale unui proiect pot fi grupate n procese principale i
procese de susinere. Aceste procese sunt supuse unor iteraii frecvente, nainte de
finalizarea planului de realizare a proiectului. De exemplu, dac data prevzut iniial
pentru finalizarea proiectului este inacceptabil, resursele financiare, resursele materiale
i cele umane, mijloacele de lucru, respectiv obiectivele etapelor intermediare vor trebui
revzute, analizate i reealonate. Printre altele, putem spune c planificarea nu este o
tiin exact. Astfel, pentru acelai proiect, dou echipe diferite pot concepe planuri de
realizare total diferite fr a afecta scopul final al proiectului. n aceast ordine de idei,
n cadrul unui proiect de dezvoltare a unui nou produs anumite activiti pot fi comasate
sau chiar omise cu bun tiin. De exemplu, documentaia de execuie a prototipului
poate fi ntocmit fr a realiza i experimenta modelul funcional, pornind de la
66

PROCESELE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

rezultatele obinute pe modelul experimental. Procesele i relaiile dintre procesele de

planificare ale unui proiect sunt ilustrate n figura 3.6.
Procesele principale sunt acele procese de planificare care impun elaborarea lor
ntr-o ordine identic n majoritatea proiectelor. De exemplu, activitile trebuie s fie
definite nainte de a fi comandate sau estimate. Aceste procese principale de planificare
sunt susceptibile mai multor iteraii n cursul aceleai faze a proiectului. Printre
procesele principale se regsesc [6]:
planificarea coninutului (2.2) pentru a elabora un enun al coninutului
proiectului ca baz de lucru pentru deciziile luate ulterior pe parcursul
derulrii proiectului;
definirea coninutului (2.3) pentru a descompune principalele livrabile n
elemente mai mici i mai uor de gestionat;
identificarea activitilor (3.1.) pentru a identifica activitile necesare
pentru atingerea obiectivelor i a realiza diferite documente specifice;
secvenierea activitilor (3.2.) pentru a identifica i a ordona n mod logic
activitile;
estimarea duratei de desfurare a activitilor (3.3.) pentru a evalua
numrul unitilor de timp necesare ndeplinirii fiecrei activiti, n mod
individual, iar ca scop final evaluarea duratei ntregului proiect;
elaborarea scadenarului (3.4.) pentru a analiza nlnuirea logic a
activitilor, durata lor i resursele necesare, cu scopul de realizare a
planning ului proiectului.
planificarea resurselor (4.1.) pentru a determina mijloacele aplicate:
personal, echipamente, materiale i ce cantitate din fiecare categorie utilizat
trebuie furnizat pentru realizarea activitilor propuse n proiect;
estimarea costurilor (4.2.) pentru a avea o valoare ct mai apropiat de
necesarul costurilor resurselor umane i a mijloacelor materiale pentru a
finaliza n bune condiii proiectul;
bugetul proiectului (4.3.) pentru a repartiza costul total global estimat pe
diversele locuri individuale de munc i pe categoriile de cheltuieli;
elaborarea planului proiectului (1.1.) pentru a aduna toate rezultatele altor
procese de planificare, cu scopul ntocmirii unui document logic i coerent.
Procesele de susinere sunt acele procese care interacioneaz ntre ele precum i
cu procesele principale de planificare. Interferenele lor cu celelalte procese depind mult
de natura proiectului. De exemplu, n anumite proiecte apar riscuri care pot fi
identificate ntr-o msur mai mare sau mai mic. Atta timp ct cea mai mare parte a
planificrii nu a fost respectat, iar echipa nu a constatat din faza de demarare a
lucrrilor c termenul de realizare i costul proiectului sunt extrem de fragile, pe
parcursul derulrii proiectului pot fi antrenate costuri suplimentare considerabile. Dei
aceste procese de susinere se deruleaz ntr-o manier discontinu i la cerere, ele nu
67

MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE DEZVOLTARE A PRODUSELOR

sunt facultative. Procesele de susinere sunt enumerate i caracterizate pe scurt n cele

ce urmeaz:
planificarea condiiilor de asigurare a calitii (6.1.) pentru a identifica care
norme de calitate sunt aplicabile, cum pot fi respectate i prin ce mijloace;
planificarea organizaional (5.1.) pentru a identifica, redacta i distribui
rolurile, responsabilitile i raporturile ierarhice n cadrul proiectului;
obinerea resurselor umane (5.2.) pentru a gsi personalul care formeaz
echipa de lucru n cadrul proiectului i a-l distribui pe activiti;
identificarea riscurilor (7.1.) pentru a determina riscurile care pot s apar
pe parcursul derulrii proiectului i a stabili caracteristicile fiecrei forme de
risc;
cuantificarea riscurilor (7.2.) pentru a evalua riscurile i interaciunile lor,
cu scopul de a estima marja de abatere admis fa de planul de realizare;
elaborarea msurilor de atenuare a riscurilor (7.3.) pentru definirea
posibilitilor de a profita de oportuniti, de a putea para ameninrile
precum i de a cuta soluii alternative la problemele aprute;
planificarea comunicrilor (8.1.) pentru a determina necesarul de
informaii i al modului de comunicare al prilor participante: cine are
nevoie, de ce informaie, cnd i sub ce prezentare trebuie transmis;
planificarea aprovizionrilor (9.1.) pentru a determina momentul optim de
aprovizionare cu materii prime, materiale i echipamente fr a afecta
derularea activitilor;
planificarea invitailor la subscriere (9.2.) pentru a stabili lista furniturilor
necesare materializrii obiectivelor planificate n proiect precum i a listei
potenialilor furnizori.
3.3.3. Procesele de realizare
Procesele de realizare, urmresc punerea n practic a planului de realizare a
proiectului. Procesele de punere n practic n vederea materializrii planului de
realizare a proiectului pentru atingerea obiectivelor propuse sunt formate dintr-un
proces principal de punere n oper a planului proiectului i o succesiune de procese de
susinere:
aplicarea i realizarea planului proiectului (1.2.) pentru ndeplinirea tuturor
activitilor identificate n planul de realizare n scopul atingerii obiectivelor
prevzute pentru fiecare etap a proiectului;
verificarea coninutului proiectului (2.4.) pentru a formaliza prin
documente acceptarea ndeplinirii obiectivelor propuse;
asigurarea calitii (6.2.) pentru evaluarea performanelor globale ale
proiectului n raport cu normele de conformitate, n scopul asigurrii c
68

PROCESELE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

proiectul va atinge un nivel de calitate satisfctor n raport cu normele,

reglementrile i standardele existente privind calitatea;
dezvoltarea echipei de lucru (5.3.) n scopul creterii competenelor
individuale i n consecin ale grupului avnd drept int obinerea unor
rezultate performante la nivelul proiectului;
transmiterea informaiilor (8.2.) pentru a pune la dispoziia prilor
implicate documentaia necesar, la momentul oportun;
analiza ofertelor (9.3.) pentru a obine subscrierile, propunerile de oferte i
cotaiile cele mai bune, astfel nct s poat fi materializate ct mai eficient
obiectivele propuse;
alegerea furnizorilor (9.4.) pentru a selecta potenialii furnizori de livrabile
(materii prime, materiale, piese de schimb, combustibili, servicii,
colaborri);
gestionarea contractelor (9.5.) pentru a urmrii i eficientiza colaborrile n
relaiile cu furnizorii.
Toate aceste procese mpreun cu relaiile i conexiunile dintre ele sunt ilustrate
n figura 3.7.
PROCESELE DE REALIZARE
Proces principal
Date de
ieire din
procesele
de
planificare

Date de
ieire din
procesul de
conducere

Aplicarea i realizarea
planului proiectului

Date de
intrare n
procesul de
conducere

Procese de susinere
Difuzarea
informaiilor

Dezvoltarea
echipei

Analiza
ofertelor

Asigurarea
calitii

Alegerea
furnizorilor

Verificarea
coninutului
Gestionarea
contractelor

Fig. 3.7. Relaiile dintre procesele de punere n practic a planului de realizare

3.3.4. Procesele de conducere
Abaterile fa de planul de realizare a proiectului ca i performanele atinse
trebuie msurate continuu. n mod regulat, la ncheierea fiecrei etape se fac evaluri
69

MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE DEZVOLTARE A PRODUSELOR

privind stadiul de realizare, se analizeaz factorii de succes (vezi figura 1.4 din partea
nti a lucrrii). Procesele de conducere ale diverselor activiti sunt alimentate de
inevitabilele abateri de la planul de realizare a proiectului. Asemntor proceselor de
planificare, procesele de conducere conin procese principale i procese de susinere
care se intercondiioneaz, aa cum sunt ilustrate n figura 3.8. Conducerea proiectelor
comport, de asemenea, angajarea de aciuni preventive pentru a anticipa eventualele
probleme ce pot s apar. n msura n care se constat abateri importante, care ar putea
duce chiar la euarea proiectului, se aduc ajustri procesului de planificare, retundu-se
n mod adecvat activitile prevzute iniial n planul de realizare a proiectului. De
exemplu, depirea unei date de finalizare a unei activiti poate antrena reajustri
privind planificarea resurselor umane: ore suplimentare, lrgirea echipei de lucru, sau o
reechilibrare ntre obiective, costuri i termenele planificate iniial [4].
PROCESELE DE CONDUCERE
Date de
intrare n
procesele de
planificare

Procese principale
Date de
ieire ale
proceselor
de realizare

Conducerea proiectului,
gestionarea i controlul
modificrilor fa de plan

Controlul
calendarului
Controlul
msurilor de
atenuare a
riscurilor

Raportarea realizrilor
obinute n proiect

Procese de susinere
Controlul
modificrilor
coninutului
proiectului

Controlul
calitii

Controlul
costurilor

Date de
intrare n
procesele de
realizare
Date de
intrare n
procesele de
finalizare

Fig. 3.8. Relaiile dintre procesele de conducere i control

Procesele de conducere sunt formate din procese principale i o serie de procese
de susinere:
gestionarea i controlul modificrilor fa de plan (1.3.) pentru a identifica
i coordona modificrile aprute n diverse etape ale proiectului;
controlul modificrilor coninutului proiectului (2.5.) pentru a controla i
identifica abaterile aprute n coninutul proiectului i a altor elemente ce
afecteaz rezultatele pariale sau scopul final al proiectului;
controlul calendarului (scadenarului) de realizare a proiectului (3.5.)
pentru a conduce modificrile care au intervenit pe parcursul derulrii
proiectului fa de calendarul propus iniial;
70

PROCESELE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

controlul costurilor (4.4.) pentru a conduce n mod eficient modificrile

aprute fa de bugetul iniial al proiectului;
controlul calitii (6.3.) pentru a controla rezultatele proiectului, n scopul
verificrii conformitii cu standardele i normele de calitate i a determina
maniera de eliminare a cauzelor care conduc la rezultate nesatisfctoare;
aplicarea msurilor de atenuare a riscurilor (7.4.) pentru a adopta msurile
adecvate de reducere a riscurilor ce pot s apar pe parcursul derulrii
proiectului;
raportarea realizrilor (8.3.) pentru colectarea, difuzarea i diseminarea
informaiilor asupra performanelor obinute pe msura avansrii proiectului.
3.3.5. Procesele de finalizare

Grupul proceselor de finalizare prin care se ncheie administrativ proiectul, este

ilustrat n figura 3.9. n activitile specifice finalizrii proiectului intervin procese de
nchidere a contractelor precum i acele procese care sunt legate de finalizarea
administrativ a proiectului:
nchiderea, sau rezilierea, contractelor (9.6.) pentru a reglementa situaia
contractelor, a tuturor problemelor nerezolvate sau a celor aflate n litigiu;
nchiderea administrativ (8.4.) pentru a aduna i difuza informaiile prin
care se formalizeaz finalizarea unei faze, sau a ntregului proiect prin care
se arhiveaz datele obinute pe parcursul derulrii, n scopul constituirii unei
baze de date a proiectului.
PROCESELE DE FINALIZARE
Date de ieire
din procesele
de conducere

nchiderea
(terminarea)
administrativ a
proiectului

nchiderea sau
rezilierea
contractelor

Fig. 3.9. Relaii ntre procesele de finalizare (nchidere)

Utilizarea interaciunilor dintre grupuri de procese se folosete n majoritatea
proiectelor pe toat durata ciclului de via a acestora. Din acest motiv este necesar
personalizarea interaciunilor. De multe ori anumite obiective ale proceselor pot fi
definite ca fiind constrngeri ale proiectului. Procesele identificate i interaciunile
prezentate sunt considerate n general ca fiind specifice majoritii proiectelor pe tot
parcursul derulrii acestora. Totui, n funcie de amploarea i de complexitatea
proiectului att procesele ct i interaciunile dintre ele intr n joc ntr-o msur mai
mare sau mai mic. n continuare sunt fcute o serie de exemplificri pe diverse tipuri
de proiecte:
71

MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE DEZVOLTARE A PRODUSELOR

O organizaie, care utilizeaz n mod sistematic anumii furnizori agreai, poate

spune precis chiar din procesul de planificare momentul n care se va desfura
ntreg procesul de aprovizionare la nivelul proiectului.
Absena n mod explicit a unuia dintre procese nu nseamn c munca specific
acelui proces nu trebuie fcut. Echipa de management a proiectului trebuie s
identifice i s gestioneze procesele care sunt necesare pentru a asigura reuita.
n proiectele care depind de o resurs precis, (dezvoltarea unui software
comercial) se pot defini rolurile i responsabilitile nainte de precizarea
obiectivelor, deoarece activitile vor fi stabilite n funcie de disponibilitatea
celui la care se va face aplicaia i implementarea rezultatelor obinute.
Anumite obiective ale proceselor pot fi considerate constrngeri. De exemplu,
colectivul de conducere a proiectului poate s precizeze data finalizrii, mai
degrab dect s lase acea dat s fie rezultatul procesului de planificare.
n proiectele complexe, de mare anvergur, se pot solicita mult mai multe detalii
despre unele procese. De exemplu, identificarea riscurilor poate fi subdivizat n
studii separate privind: riscurile costurilor, riscurile termenelor, riscurile tehnice
de conformitate a produsului, riscurile asupra calitii.
Pentru subproiecte un efort relativ sczut este consacrat identificrii proceselor
ale cror date de ieire provin din proiectul principal. De asemenea, responsabilul
subproiectului poate ignora riscurile precizate explicit i asumate de
coordonatorul proiectului principal.
n proiecte mici, n care lucreaz un numr restrns de persoane,anumite procese
pot fi marginalizate. De exemplu, ntr-o echip de lucru format din patru
persoane nu mai este necesar o planificare formalizat a comunicrii, deoarece
aceasta se realizeaz, n mod direct, prin viu grai.
n concluzie, atunci cnd este necesar o modificare, aceasta trebuie clar
identificat, evaluat cu grij i gestionat n mod corespunztor pentru ca proiectul s
aib succesul scontat.

BIBLIOGRAFIE
1. Covrig, M., .a. Managementul proiectelor, AMCSIT Politehnica, Ed. Printech,
Bucureti, 2002.
2. Covrig, M., Ionescu, S., .a., Monitorizarea proiectelor, AMCSIT Politehnica,
Bucureti, 2005.
3. Fundtur, D., .a., Dicionar de mangement aprovizionare depozitare desfacere, Ed.
Diacon Coresi, Bucureti, 1992.
72

PROCESELE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

4. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1998.

5. Opran, C., .a. Managementul proiectelor, Ed. Comunicare.ro, Bucureti, 2002.
6. *** Management de projet un referentiel de connaissances, ed. AFNOR Tour
Europe, Paris 2001.

73