MANAGEMENTUL TIMPULUI NECESAR DERULRII

PROIECTULUI

3. MANAGEMENTUL TIMPULUI NECESAR

DERULRII PROIECTULUI
Managementul timpului necesar realizrii proiectului, a termenelor scadente de
ncepere i de ncheiere a activitilor, cuprinde procesele absolut necesare pentru a
finaliza proiectul, n bune condiii, la termenul stabilit prin tem. Principalele procese
specifice managementului timpului de realizare a proiectului sunt prezentate n cele ce
urmeaz:

Identificarea activitilor

Secvenierea activitilor

Estimarea duratei activitilor

Elaborarea scadenarului activitilor

Controlul scadenarului activitilor

Aceste procese interacioneaz ntre ele, precum i cu procesele din alte discipline
ale managementului de proiect. Fiecare proces intervine cel puin odat n fiecare din
fazele i etapele proiectului. Dei procesele sunt prezentate separat n majoritatea
cazurilor, cu interfee precise, n practic pot s se suprapun i s interacioneze ntre
ele ntr-o manier diferit fa de cea prezentat n acest capitol. Interaciunile dintre
procesele managementului de proiect au fost analizate n capitolul 3 din partea nti a
lucrrii.
n funcie de necesitile proiectului, la fiecare din aceste procese pot participa
una sau mai multe persoane ori ntregul efectiv al echipei. n anumite proiecte n
special n proiectele mici secvenierea activitilor, estimarea duratei activitilor i
ordonarea lor sunt astfel corelate nct se consider ca un singur proces care poate fi
realizat de un singur individ ntr-un timp relativ scurt. Ele sunt prezentate aici de
maniera distinct, deoarece nu opereaz prin aceleai instrumente i metode.
n prezent, nu exist un consens general acceptat n managementul proiectelor
prin care s se fac distincie ntre activiti i sarcini. n multe domenii de aplicare, se
consider c activitile sunt compuse din sarcini (vezi figura 1.1 din partea nti a
lucrrii). Aceast abordare corespunde folosirii obinuite i este cea mai rspndit. n
altele, sarcinile sunt concepute ca un ansamblu de activiti. Totui, punctul important
1

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

nu este terminologia utilizat, ci descrierea precis a muncii ce urmeaz a fi efectuat de

ctre fiecare membru al echipei de lucru.

MANAGEMENTUL TIMPULUI NECESAR DERULRII

PROIECTULUI
3. MANAGEMENTUL TIMPULUI NECESAR PROIECTULUI
3.1. Identificarea activitilor
1.Date de intrare
1. Structura descompus
a proiectului (SDP)
2. Descrierea coninutului
3. Date istorice
4. Constrngeri
5. Ipoteze

2.Instrumente i metode
1. Descompunerea
proiectului
2. Modele

3. Date de ieire
1. Lista activitilor
2. Detalii ajuttoare
3. Reactualizarea
repartiiei sarcinilor

3.2. Secvenierea activitilor

1.Date de intrare
1. Lista activitilor
2. Descrierea produsului
3. Legturi logice
4. Constrngeri
5. Ipoteze

2. Instrumente i metode
1. Metoda antecedentelor
2. Metoda diagramei sgeat
3. Metoda de reprezentare
condiionat
4. Reele tip

3.Date de ieire
1. Graficul proiectului
2. Reactualizarea listei
activitilor

3.3. Estimarea duratei activitilor

1.Date de intrare
1. Lista activitilor
2. Constrngeri
3. Ipoteze
4. Necesarul de resurse
5. Capacitatea resurselor
6. Istoric
1.Date de intrare
1. Graful proiectului
2. Estimarea duratei
activitilor
3. Necesarul de resurse
4. Descrierea resurselor
5. Calendar
6. Constrngeri 7. Ipoteze
8. Anticipri i ntrzieri

2.Instrumente i metode
1. Metodele privind
prerea experilor
2. Estimri prin analogie
3. Simulri

3 Date de ieire
1. Estimarea duratei
activitilor
2. Bazele estimrii
3. Reactualizarea listei
activitilor

3.4. Elaborarea scadenarului activitilor

2.Instrumente i metode
1. Analiza matematic
2. Reducere a duratei
3. Simulare
4. Metodologii de nivelare
a resurselor
5. Programe de gestionare

3.Date de ieire
1. Planningul proiectului
2. Detalii ajuttoare
3. Planul de gestionare a
planningului
4. Reactualizarea
histogramei sarcinilor

3.5. Controlul scadenarului activitilor

1.Date de intrare
1. Planningul proiectului
2. Rapoarte de avansare;
3. Cereri de modificare;
4. Planul de gestionare a
planningului

2.Instrumente i metode
1. Sistemul de control al
modificrii planningului
2. Msurarea performanelor
3. Planificarea suplimentar
4. Programe de gestionare

3.Date de ieire
1. Planningul actualizat
2. Aciuni corective
3. Retur de experien

Fig. 3.1. Vedere de ansamblu a managementului

timpului necesar derulrii proiectului
3

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

n figura 3.1. este prezentat o vedere de ansamblu a tuturor proceselor specifice

managementului timpului de realizare a proiectului pornind cu identificarea activitilor

3.1.

IDENTIFICAREA ACTIVITILOR

Identificarea activitilor urmrete enunarea, stabilirea i descrierea activitilor

specifice care trebuie realizate pentru elaborarea documentelor livrabile i a celorlalte
elemente identificate n structura descompus a proiectului. Acest proces antreneaz
implicit definirea activitilor astfel nct s fie atinse obiectivele proiectului.
3.1. Identificarea activitilor
1. Date de intrare
1. Structura descompus
a proiectului (SDP)
2. Descrierea coninutului
3. Date istorice
4. Constrngeri
5. Ipoteze

2. Instrumente i metode
1. Descompunerea
proiectului
2. Modele

3. Date de ieire
1. Lista activitilor
2. Detalii ajuttoare
3. Reactualizarea
repartiiei sarcinilor

Fig. 3.2. Identificarea activitilor proiectului

3.1.1 Date de intrare n procesul de identificare a activitilor
Structura descompus a proiectului (SDP) se consider a fi principalul
document formal de intrare n procesul de identificare a activitilor. Informaii ample
asupra SDP sunt prezentate n paragraful 2.3.3.
Descrierea coninutului urmrete justificarea elaborrii proiectului i stabilirea
obiectivelor sale. Coninutul trebuie ntotdeauna s serveasc ca referin explicit la
identificarea activitilor (explicaii ale coninutului sunt date n paragraful 2.2.3.).
Datele istorice servesc pentru a putea definii mai uor activitile proiectului
folosindu-ne de experiena acumulat n derularea altor proiecte. Astfel se face referin
la datele istorice pentru a tii ce activiti au fost absolut necesare n proiecte similare,
derulate anterior.
Constrngerile sunt factori restrictivi. Constrngerile limiteaz libertatea de
alegere din mulimea de variante posibile de ctre membrii echipei manageriale a
proiectului.
Ipotezele reprezint un ansamblu de elemente care, din necesiti de planificare,
trebuie considerate ca fiind adevrate, reale sau asiguratorii. Ipotezele sunt enunate pe
4

MANAGEMENTUL TIMPULUI NECESAR DERULRII

PROIECTULUI

baza unor fapte i legi cunoscute sau presupuneri cu caracter provizoriu. Ele pot fi
formulate pe baza rezultatelor experimentale existente sau a intuiiei. Deoarece
ipotezele urmeaz s fie confirmate ulterior ele implic, n general, un anumit risc i
devin astfel date de intrare n procesul de identificare a riscului (subcapitolul 7.1.).
3.1.2. Instrumente i metode pentru identificarea activitilor
Descompunerea proiectului const n subdivizarea elementelor proiectului n
elemente mai mici i mai uor de gestionat, pentru a obine o mai bun stpnire a
managementului. Descompunerea este descris n detaliu n paragraful 2.3.2. Diferena
principal ntre descompunerea proiectului tratat aici i cea prezentat la definirea
coninutului const n aceea c rezultatul este aici exprimat prin activiti (ansamblu de
operaii elementare) n loc de termeni de rezultate livrabile (elemente tangibile). n
unele domenii de aplicare, structura descompus a proiectului (SDP) i identificarea
activitilor sunt elaborate n acelai timp.
Modelele sunt constituite din liste de activiti (vezi paragraful 3.1.3.) sau
seciuni ale unor liste de activiti care provin din alte proiecte derulate anterior. n plus,
lista activitilor, elaborat pentru o anumit structur descompus a unui proiect n curs
poate fi utilizat ca model ntr-un alt caz similar, sau asemntor.
3.1.3. Date de ieire din procesul de identificare a activitilor
Lista activitilor reprezint documentul care conine totalitatea activitilor ce
urmeaz a fi ndeplinite n proiect. Ea este prezentat ca o completare a SDP. Prin
mrimea sa, se asigur c sunt cuprinse numai activitile care sunt indispensabile
coninutului proiectului. Ca i SDP, lista activitilor, conine o descriere a fiecrei
activiti permind membrilor echipei s neleag mai bine cum trebuie efectuat
munca pentru atingerea obiectivelor.
Detaliile ajuttoare completeaz lista activitilor. Acestea trebuie documentate
i prezentate pentru a facilita utilizarea listei activitilor n toate procesele
managementului de proiect. Ele includ ntotdeauna o documentaie asupra tuturor
ipotezelor i constrngerilor identificate. Importana detaliilor ajuttoare variaz n
funcie de domeniul de aplicabilitate.
Reactualizarea structurii de repartizare a sarcinilor are loc atunci cnd se
utilizeaz SDP pentru a identifica activitile neprevzute iniial i care sunt absolut
necesare pentru ndeplinirea obiectivelor proiectului. De exemplu, membrii echipei pot
gsi livrabile lips, sau constat c descrierea anumitor livrabile nu este clar prezentat,
ori trebuie corectat. Acest tip de reactualizare are repercusiuni asupra structurii
descompuse a proiectului i a documentelor care decurg din SDP cum ar fi estimarea
5

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

costurilor. Reactualizrile sunt adesea numite "rafinamente" i sunt mai frecvente atunci
cnd proiectul utilizeaz tehnologii de lucru moderne.

3.2. SECVENIEREA ACTIVITILOR

Secvenierea activitilor se face cu scopul identificrii i punerii n eviden a
legturilor, corelrilor i relaiilor de ordonare a activitilor. Ordinea de derulare a
activitilor trebuie elaborat cu grij pentru a se putea face o planificare realist a
tuturor sarcinilor care s fie realizabile i uor de executat. Ordonarea activitilor poate
fi efectuat cu ajutorul instrumentelor informatice (utiliznd software ul de gestiune al
proiectului) sau cu alte tehnici clasice. Tehnicile clasice, manuale, de ordonare a
activitilor sunt mai eficiente la proiectele de mai mic anvergur, sau la proiecte mari
n fazele iniiale, atunci cnd informaiile existente sunt mult reduse. Adesea, ordonarea
activitilor se poate realiza printr-o combinare a tehnicilor clasice manuale cu cele
informatice.
3.2. Secvenierea activitilor
1. Date de intrare
1. Lista activitilor
2. Descrierea produsului
3. Legturi logice
4. Constrngeri
5. Ipoteze

2. Instrumente i metode
1. Metoda antecedentelor
2. Metoda diagramei sgeat
3. Metoda de reprezentare
condiionat
4. Reele tip

3. Date de ieire
1. Graficul proiectului
2. Reactualizarea listei
activitilor

Fig. 3.4. Punerea n eviden a tuturor activitilor proiectului

3.2.1. Date de intrare n procesul de secvenierea activitilor
Lista activitilor este descris n paragraful 3.1.3.
Descrierea produsului este tratat la paragraful 2.1.1. Caracteristicile muncii
efectuate ntr-un proiect condiioneaz de cele mai multe ori secvenierea activitilor
(cum ar fi de exemplu, planul de implementare al unui punct de lucru pe un antier de
construcii, sau interfaa subsistemelor ntr-un proiect software etc.). Dei aceste
completri sunt adesea aparente n lista activitilor, descrierea produsului realizat
trebuie n general revzut pentru a ne asigura de exactitatea realizrii lui.
Legturile logice obligatorii sunt acele legturi specifice naturii muncii prestate.
Ele sunt adesea consecinele limitelor fizice (de exemplu, ntr-un proiect al unei
construcii civile, fundaiile preced n mod logic suprastructurile; sau ntr-un proiect de
dezvoltare de produs realizarea modelului experimental precede realizarea prototipului
6

MANAGEMENTUL TIMPULUI NECESAR DERULRII

PROIECTULUI

i n mod logic acelai raionament exist pentru testrile acestora). Legturile logice
obligatorii sunt adesea denumite "hard logic".
Legturile logice opionale sunt acelea care pot fi decise de conducerea echipei
de lucru la proiect. Ele trebuie documentate clar, s fie elaborate cu grij, deoarece mai
trziu, pot s restrng opiunile de secveniere a activitilor. Legturile logice
opionale numite adesea "logica preferat" sau "software logic" sunt:
-

cele mai bune practici aplicabile n domeniul studiat;

anumite aspecte ale proiectului, prin care se dorete secvenierea specific,

chiar dac celelalte sunt acceptabile.

Legturile logice externe reprezint relaiile create ntre activitile proiectului i

alte activiti care nu fac parte din proiect. n cele ce urmeaz sunt exemplificate o serie
de astfel de legturi:
-

auditul asupra mediului trebuie fcut naintea nceperii pregtirii locului

unde se va realiza o construcie;

n dezvoltarea de produs n faza de concepie sunt analizate influena

produsului asupra mediului i impactul acestuia asupra cerinelor i
satisfacerii nevoilor clienilor;

testrile unui proiect de software pot depinde de livrarea unui produs care
este achiziionat de la un furnizor extern.

Constrngerile au fost prezentate n paragraful 3.1.1.

Ipotezele sunt de asemenea definite n paragraful 3.1.1.
3.2.2. Instrumente i metode de secvenierea activitilor
Metoda antecedentelor (Precedence diagramming method PDM) este metoda
de reprezentare a grafului reea a unui proiect. Activitile sunt figurate prin noduri iar
sgeile care le leag indic relaia lor de ordonare (conform paragrafului 3.2.3.). n
figura 3.5. este reprezentat diagrama unei reele de activiti a unui proiect simplu n
care s-a aplicat metoda antecedentelor.
A

C
Finalizarea
proiectului

nceperea
proiectului
D

Fig. 3.5. Graful reea reprezentat prin metoda antecedentelor

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Aceast metod mai este cunoscut ca metoda activitilor organizate prin

noduri (AON) i este utilizat n majoritatea software-lor pentru managementul
proiectului. Metoda poate fi utilizat clasic, manual, sau cu ajutorul unor instrumente
informatice. Ea utilizeaz patru tipuri de relaii de ordonare:
Legtura final nceput n care activitatea amonte trebuie s se termine nainte
ca activitatea aval s nceap.
Legtura final final se caracterizeaz prin aceea c activitatea amonte trebuie
terminat naintea terminrii activitii aval.
Legtura nceput nceput la care activitatea amonte trebuie s nceap nainte
ca activitatea aval s nceap.
Legtura nceput final se caracterizeaz prin aceea c activitatea amonte trebuie
s nceap nainte ca activitatea aval s se termine.
n metoda antecedentelor legtura final nceput este cea mai utilizat. Legtura
nceput final este rar folosit i numai de profesionitii din planificare. Utilizarea
legturilor final final, nceput-nceput sau nceput final cu ajutorul unor software de
gestiunea proiectului poate conduce la rezultate neateptate, dac aceste tipuri de
legturi nu sunt corect introduse.
Metoda diagramei sgeat (Arrow diagramming method - ADM) constituie o
metod de reprezentare a grafului de ordonare i realizare logic a activitilor, cu
scopul scurtrii duratei proiectului. Activitile sunt figurate prin sgei, care se reunesc
n noduri. Nodurile arat interdependenele diverselor activiti aa cum este prezentat
n paragraful 3.2.3.
n figura 3.6. este reprezentat graful unui proiect simplu dup metoda diagramei
sgeat. Aceast metod este de asemenea cunoscut ca metoda "activitilor pe sgei"
(AOA) i dei n unele proiecte este nlocuit de metoda antecedentelor, ea nc rmne
tehnica folosit n multe domenii de aplicare. Metoda diagramei sgeat nu utilizeaz
dect relaii de ordonare nceput final. Pentru a reprezenta corect anumite legturi i
corelri ntre activiti metoda necesit utilizarea activitilor fictive care au o durata de
desfurare nul. Metoda poate fi aplicat manual, sau cu ajutorul unui instrument
informatic. Acest graf trebuie nsoit de o descriere sumar care explic motivele
principale de secveniere a activitilor. Pentru o mai bun nelegere, de multe ori o
secveniere mai neobinuit a activitilor trebuie explicat.

MANAGEMENTUL TIMPULUI NECESAR DERULRII

PROIECTULUI
4

E (8)

G (5)

C (4)
1

A (6)

H (6)
B (5)

F (7)

D (7)

L (8)

I (7)
J (4)

K (7)

Fig. 3.6. Analiza drumului critic ntr-un graf reea

Metodele de reprezentare condiionat sunt anumite metode de reprezentare,
precum GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) i modelul System
Dynamics care autorizeaz introducerea unor activiti nedescompuse repetitive (de
exemplu, o testare care trebuie repetat de mai multe ori) sau variante opionale (de
exemplu, o reactualizare care nu este necesar dect dac inspecia dezvluie erori).
Nici metoda antecedentelor, nici metoda diagramei sgeat nu autorizeaz buclele sau
variantele opionale.
Reelele tip standard pot fi utilizate pentru ntocmirea mai rapid i elaborarea
mai uoar a diagramelor reea. Acest lucru poate privi ntreg proiectul sau numai o
parte a lui. Anumite pri ale reelei de realizare a proiectului sunt adesea numite sub
reele. Sub reelele sunt n mod deosebit utilizate atunci cnd un proiect are mai multe
procese identice sau similare care sunt repetitive. De exemplu, realizarea etajelor unui
imobil nalt, sau efectuarea ncercrilor clinice ale unui proiect de cercetare n domeniul
farmaceutic, sau elaborarea modulelor de programare dintr-un proiect software.
3.2.3. Date de ieire din procesul de secvenierea activitilor
Graful proiectului este o reprezentare schematic a activitilor proiectului i a
nlnuirii lor logice (legturi, sau relaii de ordonare). Figurile 3.5 i 3.6 ilustreaz dou
abordri diferite ale modului de reprezentare a graficului unei reele de proiect. Acest
grafic poate fi ntocmit clasic, manual, sau cu ajutorul instrumentelor informatice. El
poate detalia complet ansamblul proiectului, sau include rezumatul uneia sau mai
multor activiti. Graful proiectului este adesea denumit incorect diagrama PERT
(Program Evaluation and Review Technique).
Reactualizarea listei activitilor se face atunci cnd procesul de identificare a
activitilor conduce la reactualizarea structurii descompuse a proiectului. Elaborarea
graficului proiectului poate pune n eviden activiti care trebuie fracionate i care se
definesc diferit pentru a putea reprezenta legturi logice corecte.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

3.3. ESTIMAREA DURATEI ACTIVITILOR

Estimarea duratei activitilor urmrete aprecierea numrului de uniti de timp
de lucru om or, om zi sau om lun necesare pentru realizarea n bune condiii a
fiecrei activiti identificate i planificate incluse n ciclul de via al proiectului.
Persoana sau membrii echipei cei mai familiarizai cu natura proiectului trebuie s
ntocmeasc, sau cel puin s aprobe estimarea activitilor. Estimarea numrului de
uniti de timp necesare pentru efectuarea unei activiti necesit adesea luarea n
considerare a timpului calendaristic. De exemplu, dac timpul necesar pentru uscarea
betonului este de 4 zile, acest lucru poate reprezenta o perioad cuprins ntre 2 i 4 zile
lucrtoare. n calcul se va avea n vedere dac activitatea ncepe n primele zile ale
sptmnii, sau dac weekend urile sunt incluse sau nu ca zile lucrtoare. Majoritatea
software-lor de gestiune a proiectelor trateaz aceast problem n mod automat.
3.3. Estimarea duratei activitilor
1. Date de intrare
1. Lista activitilor
2. Constrngeri
3. Ipoteze
4. Necesarul de resurse
5. Capacitatea resurselor
6. Istoric

2. Instrumente i metode
1. Metodele privind
prerea experilor
2. Estimri prin analogie
3. Simulri

3. Date de ieire
1. Estimarea duratei
activitilor
2. Bazele estimrii
3. Reactualizarea listei
activitilor

Fig. 3.7. Estimarea duratei activitilor desfurate n proiect

Durata global a proiectului poate fi estimat utiliznd instrumentele i metodele
prezentate aici, dar ea este mai corect evaluat ca rezultat al procesului de elaborare a
scadenarului aa cum este prezentat n subcapitolul 3.4.
3.3.1. Date de intrare n procesul de estimare a duratei activitilor
Lista activitilor este prezentat n paragraful 3.1.3.
Constrngerile reprezint o serie de restricii impuse (vezi paragraf 3.1.1.).
Ipotezele privind estimarea duratei activitilor au fost tratate n paragraf 3.1.1.
Necesarul de resurse umane sunt dezvoltate n paragraful 5.2.3. Estimarea
duratei majoritii activitilor va depinde, n mare parte, de resursele ce vor fi alocate.
De exemplu, dou persoane care lucreaz mpreun pot termina o activitate de studiu
ntr-o perioad de timp redus la jumtate fa de situaia n care ar lucra de una singur.
Acelai rezultat se obine atunci cnd o persoan lucreaz cu norm ntreag fa de o
persoan care lucreaz cu jumtate de norm. Aceasta din urm are n general nevoie de
o durat dubl de zile lucrtoare.
10

MANAGEMENTUL TIMPULUI NECESAR DERULRII

PROIECTULUI

Capacitatea resurselor influeneaz n mod deosebit durata proiectului. Timpul

necesar pentru derularea numeroaselor activiti depinde considerabil de tehnologia
aplicat de capacitatea persoanelor i a echipamentelor utilizate. De exemplu, n condiii
de lucru identice de ndeplinire a aceleiai sarcini, un membru experimentat al echipei
are nevoie de mai puin timp dect un debutant.
Istoricul se constituie din experiena acumulat asupra duratei probabile a
numeroaselor tipuri de activiti. Datele istorice pot proveni din urmtoarele surse:
Dosarele altor proiecte, pot ajuta la estimarea duratei activitilor din noul proiect
atunci cnd organizaia implicat a conservat i nregistrat ntr-o form destul de
detaliat rezultatele altor proiecte. n anumite domenii de aplicare, chiar membrii
cu experien ai echipei pot conserva i furniza astfel de date istorice.
Bazele de date, comercializate pe pia ca date istorice, sunt n mod deosebit utile
atunci cnd nu sunt dependente de aspectele specifice ale proiectului (de
exemplu, n domeniul construciilor, durata uscrii betonului, durata rspunsului
oferit de un furnizor sau de Administraia de Stat la anumite tipuri de cereri
pentru avizare).
Experiena echipei proiectului prin care fiecare membru al echipei poate s-i
aminteasc de estimrile fcute sau de realizrile obinute n proiectele
precedente. Dei aceste amintiri pot fi adesea utile, ele sunt n general mai puin
fiabile dect cele rezultate din documentele scrise.
3.3.2. Instrumente i metode pentru estimarea duratei activitilor
Metodele privind prerea experilor sunt descrise n paragraful 2.1.2. Adesea,
durata fiecrei activiti este dificil de estimat din cauza numrului mare de factori care
o influeneaz cum ar fi de exemplu, productivitatea resurselor i tehnologia aplicat.
Metoda prerii experilor, mpreun cu datele istorice, trebuie utilizate de cte ori este
posibil. Atunci cnd astfel de experiene nu sunt disponibile, estimrile sunt incerte i
riscante (a se vedea capitolul 7, Managementul riscurilor proiectului).
Estimarea prin analogie este denumit totodat estimare top down. Estimarea
prin analogie utilizeaz durata real a unei activiti anterioare similar ca baz de
estimare, pentru a obine durata altei activiti ce urmeaz a fi realizat. Metoda este
frecvent utilizat pentru estimarea duratei unui proiect atunci cnd se dispune de puine
detalii asupra acestuia. Estimarea prin analogie poate fi considerat ca o form a
metodei prerii expertului i este cu att mai cert cu ct:
activitile anterioare sunt asemntoare nu numai n aparen;
-

persoanele care efectueaz estimarea au suficient experien.

11

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Simularea const n calculul mai multor valori ale duratei, pornind de la ipoteze
diferite. Metoda Monte Carlo este cea mai frecvent aplicat. n cadrul metodei se
definete pentru fiecare activitate o distribuie probabilistic a duratei sale, de unde va
rezulta o distribuie probabilistic a duratei ntregului proiect.
3.3.3. Date de ieire din procesul de estimare a duratei activitilor
Estimarea duratei activitilor reprezint o evaluare numeric a duratei
probabile de desfurare a fiecrei activiti. Aceast estimare trebuie ntotdeauna s
indice ntr-o form sau alta, marja de eroare posibil asupra rezultatului. De exemplu:
2 sptmni +/- 2 zile, ceea ce nseamn c activitatea va dura cel puin 8
zile i cel mult 12 zile;
-

15% depire probabil a unui termen de 3 sptmni, pentru a indica cu o

probabilitate sigur de 85% dac activitatea dureaz 3 sptmni sau mai
puin.

n capitolul 7, Managementul riscurilor proiectului, se face o prezentare n detaliu

asupra incertitudinilor privind aceste estimri.
Bazele estimrii constau de cele mai multe ori ntr-o serie de ipoteze. Pentru o
estimare ct mai apropiat de realitate este necesar ca ipotezele s fie bine documentate.
Reactualizarea listei activitilor este prezentat n paragraful 3.2.3.

3.4. ELABORAREA SCADENARULUI ACTIVITILOR

Elaborarea scadenarului activitilor servete pentru analiza secvenial a
activitilor, a duratei acestora, precum i a necesarului de resurse. Se obine, astfel
drept rezultat, o matrice cu durata activitilor i cu termenele de realizare (planningul
proiectului). Elaborarea calendarului activitilor const n primul rnd n stabilirea
datei de ncepere i de finalizare a proiectului. Dac aceste date nu sunt realiste
proiectul are puine anse s fie ncheiat la termenul estimat. Procesul de elaborare al
scadenarului este adesea iterativ, astfel rezultatul calculelor unei etape reprezint date
de intrare n procesele urmtoare. Elaborarea scadenarului se face naintea publicrii
planning-ului proiectului n care se estimeaz mai ales, durata i costurile activitilor.

12

MANAGEMENTUL TIMPULUI NECESAR DERULRII

PROIECTULUI
3.4. Elaborarea scadenarului activitilor
1. Date de intrare
1. Graful proiectului
2. Estimarea duratei
activitilor
3. Necesarul de resurse
4. Descrierea resurselor
5. Calendar
6. Constrngeri
7. Ipoteze
8. Anticipri i ntrzieri

2. Instrumente i metode
1. Analiza matematic
2. Reducere a duratei
3. Simulare
4. Metodologii de nivelare
a resurselor
5. Programe de gestionare

3. Date de ieire
1. Planningul proiectului
2. Detalii ajuttoare
3. Planul de gestionare a
planningului
4. Reactualizarea
histogramei sarcinilor

Fig. 3.8. Procesul de elaborare a scadenarului activitilor

3.4.1. Date de intrare n procesul de elaborare a scadenarului
Graful proiectului a fost descris n paragraful 3.2.3.
Estimarea duratei activitilor a fost tratat n paragraful 3.3.3.
Necesarul de resurse a se vedea paragraful 3.3.1.
Descrierea resurselor necesare, stabilite odat cu scadenarul proiectului, const
n cunoaterea resurselor disponibile, n ce moment sunt necesare i sub ce form. De
exemplu, n procesul de planificare distribuirea pe activiti a resurselor reprezint o
activitate dificil deoarece nu se cunoate disponibilitatea membrilor echipei de lucru,
mai ales atunci cnd acetia pot lucra n mai multe proiecte. Descrierea n detaliu, cu
precizie a resurselor este foarte variat. De exemplu, la stabilirea preliminar a
scadenarului unui proiect de consultan, este suficient s se tie c doi membrii vor
lucra doar cu norm parial, n timp ce la definitivarea acestuia este obligatoriu s
specifice care sunt consultanii disponibili pentru a fi nominalizai.
Calendarul proiectului cuprinde printre altele i resursele. Se indic perioada n
care poate fi efectuat munca. Calendarul proiectului se aplic pe ntreg ansamblu de
resurse disponibile (de exemplu, anumite proiecte nu pot fi realizate dect n timpul
orelor normale de lucru, n timp ce n altele trebuie lucrat cte trei schimburi pe zi cu
program de 8 ore pe schimb).
Constrngerile au fost tratate n paragraful 3.1.1. Dou categorii de restricii sunt
importante n stabilirea planning-ului proiectului:

Datele impuse cum ar fi transmiterea anumitor livrabile la termenele fixate de

comun acord cu beneficiarul, sau din alte motive impuse de un anumit proces
tehnologic.

13

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Evenimentele cheie, sau jaloanele principale se constituie din totalitatea datelor

care au fost deja programate, sunt ateptate de toi partenerii implicai n proiect
i nu mai pot s fie modificate dect cu mare dificultate. Alt exemplu const n
finalizarea unor livrabile ale proiectului la anumite termene stabilite contractual
ntre conductorul i beneficiarul proiectului, sau de alte pri implicate.
Ipotezele au fost tratate n paragraful 3.1.1.

Decalajele pozitive i negative reprezint abaterile duratei diverselor activiti

care sunt inevitabile n derularea unui proiect. Toate legturile logice ale diverselor
activiti pot necesita unele devansri sau ntrzieri, (de exemplu, poate exista o
ntrziere de dou sptmni ntre comanda fcut pentru achiziia unei piese a unui
echipament i utilizarea sa la montaj).
3.4.2. Instrumente i metode de elaborare a scadenarului
Analiza matematic este o metod de cercetare bazat pe descompunerea,
secvenierea concret sau abstract a obiectivelor proceselor n prile lor componente,
n elementele lor simple pentru stabilirea factorilor i a cauzelor de condiionare.
Parcurgnd drumul invers evoluiei proceselor analiza permite evidenierea elementelor
eseniale, a factorilor sau a cauzelor care le explic. Este vorba de calcularea datelor de
nceput i de finalizare, cele mai devreme i cele mai trzii, a tuturor activitilor
proiectului, fr a ine cont de disponibilitatea resurselor. Datele obinute nu constituie
un planning, dar indic perioadele n cursul crora activitile ar trebui programate,
innd cont de disponibilitatea resurselor sau alte constrngeri cunoscute.
Cele mai utilizate tehnici de analiz matematic sunt:
-

metoda Drumului Critic;

metoda GERT;

metoda PERT;

metoda ABC;

metoda Electre;

metoda Monte Carlo;

metoda Simplex.

Metoda Drumului Critic (DC) este o metod de organizare, de planificare i de

conducere a proiectelor complexe bazat pe teoria grafurilor avnd ca obiectiv
programarea desfurrii n timp a proiectelor, urmrirea realizrii i reactualizarea
acestora. Se calculeaz ntr-o manier determinist data cea mai devreme i cea mai
trzie de ncepere i terminare a fiecrei activiti, pe baza unei reele logice secveniale
definite i a unei estimri unice a duratelor. n centrul metodei drumului critic st
calculul marjei duratei fiecrei activiti, pentru a determina activitile cu cea mai mic
14

MANAGEMENTUL TIMPULUI NECESAR DERULRII

PROIECTULUI

libertate de ordonare. Algoritmii adiaceni metodei sunt adesea utilizai n alte tehnici de
analiz matematic. Principalele noiuni cu care se opereaz n metoda DC sunt:
activitate, eveniment, termen al activitii, rezerv de timp, drum ntr-un graf reea
i drum critic. La baza folosirii metodei DC st principiul divizrii proiectului n pri
componente la un nivel care s permit corelarea logic i tehnologic a activitilor
precum i stabilirea intercondiionrilor dintre acestea. Pe baza listei de activiti, astfel
ntocmit, se poate construi graful reea respectnd urmtoarele reguli:
-

ntr-un graf reea nu se admit circuite;

unei activiti i se asociaz un segment asociat numit arc;

succesiunea a dou activiti se reprezint prin succesiunea a dou arce

adiacente;

fiecare activitate are un moment cel mai devreme i altul cel mai trziu de
ncepere respectiv cel mai devreme i altul cel mai trziu de ncheiere;

fiecrui arc i se asociaz durata activitii pe care o reprezint, durat ce se

nscrie n graful-reea;

orice activitate cel puin o activitate precedent i cel puin una care i
succede, excepie fcnd activitatea care ncepe cu evenimentul iniial care
nu are activitate precedent i cea care se termin cu evenimentul final
care nu are activitate care s-i succead;

nici o activitate nu poate s nceap nainte de terminarea activitilor

precedente i nu se poate ncheia dup nceperea activitilor urmtoare pe
care le condiioneaz;

dou activiti care au comun evenimentul de ncepere nu pot avea comun

evenimentul de terminare;

de regul, activitile nu se dimensioneaz grafic la scar, iar pentru

reprezentarea lor se recomand folosirea liniilor drepte orizontale n sensul
arcelor stnga-dreapta la circa 450 cu sensul SV NE sau NV SE;

o activitate i, j se poate desfura ntre termenul minim (cel mai devreme) al

evenimentului i i termenul maxim (cel mai trziu) al evenimentului j;

activitile situate pe drumul critic nu au rezerve de timp.

t im

timt

t iM

di

tiMt

(tim ; t iM)
i

a) activitate reprezentat prin noduri

(t jmt ; t jM)
d ij

b) activitate reprezentat prin arce (sgei)

Fig. 3.9. Moduri de reprezentare a activitilor

15

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

n metoda DC activitile pot fi reprezentate prin arce sau prin noduri, de

exemplu, pentru activitatea i, fiecare nod are ase compartimente, n care se nscriu:
-

simbolul activitii (i);

durata activitii (di);

termenul minim - cel mai devreme posibil - de ncepere a activitii (tim );

termenul minim - cel mai devreme posibil - de terminare a activitii (timt );

termenul maxim - cel mai trziu posibil - de ncepere a activitii (ti M );

termenul maxim cel mai trziu posibil de terminare a activitii (ti Mt ).

4

E (8)

G (5)

C (4)
1

A (6)

H (6)
B (5)

D (7)

F (7)
L (8)

I (7)
J (4)

K (7)

Fig. 3.10. Analiza drumului critic ntr-un graf reea

Folosirea metodei DC permite determinarea duratei minime posibile de realizare
a unui proiect complex care nu este altul dect drumul critic.
Tabel 3.1.
Varianta 1
1
2
4
6

6
4

Varianta 2
1
2

6
5

3
8

30

6
7
8

7
6

31

7
7

Varianta 4

6
8

7
7

Varianta 3

4
9

1
2
3
7

6
5

Varianta 6
1
2

6
7

5
7

7
9

34

Varianta 5

25

22

20

n cazul prezentat drumul critic trece prin nodurile 1 2 5 7 8 9 pentru

care se obine o durat de 34 uniti de timp (varianta 3). n msura n care prevederile
de timp au fost corect estimate, se poate aprecia c durata derulrilor tuturor activitilor
din cadrul proiectului nu va depi 34 de uniti de timp.
16

MANAGEMENTUL TIMPULUI NECESAR DERULRII

PROIECTULUI

Metoda GERT (Graphical Evolution and Review Technique) permite tratarea

probabilistic n ceea ce privete estimarea duratei activitilor reelei logice (adic,
anumite activiti pot s nu fie fcute, altele pot fi efectuate parial iar altele pot fi
efectuate de mai multe ori).
Metoda PERT / Program de Evaluare i Revedere Tehnic (Program
Evaluation and Review Technique) este o metod de programare i ordonare a
activitilor, lucrrilor, operaiilor etc.. Metoda se bazeaz pe teoria probabilitilor i pe
teoria grafurilor; este folosit n organizarea, planificarea i conducerea proiectelor
complexe, unde nu exist informaii precise privind timpul sau costurile necesare
executrii ntregului volum de activiti. Metoda permite evaluarea probabil a duratei
de realizare a fiecrei activiti. Primele aplicaii ale metodei PERT dateaz din timpul
celui de al doilea rzboi mondial. Aplicarea metodei impune trecerea prin dou faze:
Analiza proiectului n care sunt cuprinse inventarul elementelor sale constitutive
i identificarea ordinii de realizare a activitilor. Se stabilete, apoi activitatea cea
mai lung din proiect, care este de obicei i cea mai important. Aceasta va
determina timpul de execuie minim al proiectului care se numete drum critic.
Definirea calendaristic de realizare a activitilor cu respectarea ordinei de
succesiune deja stabilite a fazelor i satisfacerea unor cerine auxiliare ale
proiectului. Ea utilizeaz reelele logice secveniale cu estimarea unei durate
medii ponderate, pentru a calcula n final durata total a proiectului.
Probabilitatea utilizat
n metoda DC original

Probabilitatea relativ
a duratei unei activiti

Mare

Media ponderat PERT

(optimist + 4 x probabilitatea + pesimist) / 6

Distribuie

Pesimist

Optimist

Mic
Foarte scurt

Durata probabil

Foarte lung

timp

Fig. 3.11. Probabilitatea duratei de realizare a unei activiti

n funcie de variabilele de baz cu care se opereaz, n cadrul metodei PERT se
disting:
-

metoda PERT-Timp, care este concentrat pe planificarea i ordonarea

derulrii activitilor;
17

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

metoda PERT-Costuri, prin care se urmrete reducerea costurilor;

metoda PERT-Obligaii, prin care este vizat o echilibrare ct mai judicioas

a sarcinilor privind munca ce trebuie ndeplinit.

Dei diferena dintre metoda PERT i metoda DC este mic, metoda PERT difer
mai ales prin aceea c utilizeaz valoarea medie a distribuiei (valoarea ateptat) n
locul valorii cu cea mai mare probabilitate utilizat n metoda DC original, aa cum
este ilustrat n figura 3.11. Metoda PERT propriu-zis este rar utilizat astzi, dei
estimri de tip PERT sunt des utilizate n calculele metodei DC.
Metoda ABC a fost folosit iniial n analiza costurilor (Activity Based Costing).
Este o metod de programare, planificare, selectare i analiz n care se grupeaz
elementele componente ale subiectului cercetat, n trei grupe. Se d astfel posibilitatea
de a lua o decizie corespunztoare n funcie de ponderea pe care o are fiecare element
n cadrul subiectului cercetat. Iat de pild, din analiza activitilor de realizare a unui
produs nou, acestea pot fi mprite dup volumul duratei lor n trei grupe. n grupa A
sunt cuprinse un numr relativ mic de activiti, dar care reprezint din punct de vedere
al nsumrii duratei ponderea principal de 80% din totalul timpului de realizare. Grupa
B va cuprinde un numr mai mare de activiti, dar cu o valoare a timpului de lucru
sensibil mai mic dect cele din grupa anterioar (15%). n grupa C se vor afla toate
celelalte activiti, care sunt foarte numeroase dar care au duratele nsumate cu valoarea
cea mai mic (5%). Membrii echipei i propun ca prioritate chiar din fazele de
identificare, secvenierea i elaborarea scadenarului proiectului, s reduc timpul de
realizare a noului produs ca urmare a cererii lui pe pia.
Pondere
valoric %
100
80
60
C
40
B
20
A
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Pondere
numeric %

Fig. 3.12. Dependena pondere numeric pondere valoric

18

MANAGEMENTUL TIMPULUI NECESAR DERULRII

PROIECTULUI

Prin aplicarea metodei ABC echipa trebuie s-i focalizeze ntreaga activitate n
special pe reducerea duratei activitilor care se regsesc n grupa A. n acest mod o
reducere cu numai 5% a duratei acestei grupe conduc la o diminuare a duratei
proiectului pe ansamblu de 4%.
n funcie de aceast grupare se pot stabili prioritile, importana i efectul
msurilor ce trebuie luate pentru diminuarea valoric a duratei procesului de fabricaie
la nivelul ntreprinderii respective i ncadrarea ntr-o perioad impus de factori
externi. n faza de concepie, aceast metod este aplicat pentru reducerea costurilor,
mpreun cu alte metode cum ar fi: Metoda Analizei Valorii, Metoda Analizei
Morfologice, Metoda 6 4 3 5, etc..
Metoda Electre (E), este o metod folosit n rezolvarea a numeroase probleme
de decizie multidimensional (multicriterial) n condiii de certitudine, a crei esen
const n faptul c alegerea variantei optime se face n urma analizei comparative a mai
multor variante, dup mai multe criterii, pe baza indicatorului de concordan i a
indicatorului de discordan. Folosirea metodei E impune parcurgerea urmtoarelor
etape:
-

atribuirea unor note de apreciere (care pot fi normalizate la o anumit scar)

pentru consecinele tuturor variantelor; n practic, aceste note de apreciere
au fost nlocuite cu uniti;

ierarhizarea criteriilor ce se iau n considerare la alegerea variantei optime,

prin asocierea la fiecare criteriu a unui coeficient de importan; mrimea
acestor coeficieni de importan se poate stabili fie de decident, fie prin
luarea n considerare a prerilor diferiilor specialiti;

calculul indicatorilor de concordan i al indicatorilor de discordan;

compararea, cu ajutorul indicatorilor de concordan i discordan, a

variantelor, dou cte dou, i surclasarea uneia din cele dou variante.

Comprimarea duratelor reprezint un caz particular de analiz matematic care

deschide calea unei reduceri totale a duratei proiectului fr a modifica coninutul
acestuia (de exemplu, pentru a respecta o dat impus sau un alt obiectiv al
scadenarului). Reducerea duratelor presupune tehnici, precum comprimarea termenelor
sau accelerarea muncii la proiect prin suprapunerea unor activiti. Comprimarea
termenelor sau analiza echilibrului ntre costuri i termene, se face cu scopul de a vedea
ce ctig maxim de timp se poate obine cu un cost suplimentar minim. Comprimarea
termenelor nu reprezint ntotdeauna o alternativ valabil i conduce adesea la creteri
ale costurilor.
Accelerarea prin suprapunere, urmrete s se efectueze n paralel activiti ce ar
trebui fcute n mod normal n serie (de exemplu, nceperea achiziiilor de materiale i
materii prime pentru un echipament complex nainte de terminarea documentaiei de
19

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

execuie). Accelerarea prin suprapunere conduce, adesea, la reluri i n general, cresc

riscurile.
Simularea a se vedea paragraful 3.3.2.
Metodele de nivelare a resurselor pot fi aplicabile cu ajutorul analizei
matematice. Analiza matematic conduce adesea la o planificare preliminar care cere
de-a lungul anumitor perioade mai multe resurse dect cele disponibile, sau necesit
modificri ale nivelului resurselor negestionabile. Reguli de aplicare, precum
"atribuirea resurselor rare cu prioritate activitilor critice" pot fi utilizate pentru a
pregti un scadenar care respect astfel de constrngeri. Nivelarea resurselor conduce
adesea la lungirea duratei proiectului n raport cu planificarea preliminar. Aceast
tehnic este uneori denumit "planificare prin resurse" mai ales dac ea este realizat de
calculator. Planificarea prin resurse limitate este un caz special al nivelrii resurselor.
Metoda const intr-o limitare cantitativ a resurselor disponibile.
Programele informatice de gestionare a proiectului sunt larg utilizate pentru a
ajuta la pregtirea i elaborarea scadenarului. Aceste programe efectueaz automat
calculele matematice privind nivelarea resurselor i n consecin permit examinarea
rapid a mai multor variante. Sunt de asemenea utilizate pentru a edita i prezenta
rezultatul dezvoltrii scadenarului.
3.4.3. Date de ieire din procesul de elaborare a scadenarului
Scadenarul proiectului reprezint documentul care cuprinde cel puin datele
prevzute pentru nceperea i terminarea fiecrei activiti a proiectului. De menionat
c planificarea proiectului rmne preliminar pn cnd este confirmat alocarea
resurselor umane i materiale. Acest lucru se face n general nainte de finalizarea
planului proiectului (prezentat n subcapitolul 1.1.). Scadenarul proiectului poate fi
prezentat sub forma unui rezumat (planificare pe ansamblul proiect) sau ca un document
detaliat. Dei scadenarul poate fi prezentat sub form de tabel, mai des se utilizeaz una
dintre reprezentrile grafice urmtoare:
Graful proiectului completat pentru fiecare activitate cu datele de ncepere i de
terminare a acesteia, aa cum este exemplificat n figura 3.13. Aceste grafuri arat
n acelai timp att secvenierea ct i activitile critice, vezi paragraful 3.2.3.

20

MANAGEMENTUL TIMPULUI NECESAR DERULRII

PROIECTULUI

15.03.

15.01. 28.02
Studii i
analize

15.05.

01.06.

20.07.

Elaborare sistem
de acionare

Realizare sistem
de acionare

20.03.

15.05.
7.
Elaborare transmisie mecanic

01.06.

01.03.

01.06.

30.05.

Elaborare
echipament
01.03.

30.07.

Elaborare studiu
tehnico-economic

20.07.

Realizare transmisie mecanic

30.07.

Realizare ntreg
echipament
15.07.

10.09.

Elaborare manual
de prezentare

15.09.

10.10.

Definitivare
referenial
Standard de
firm
01.08.

30.09.

Experimentare
i testare
prototip
15.09.

05.10. 10.10.
Omologare
echipament

10.10.

Diseminare
proiect
produs nou

Fig. 3.13. Graful proiectului cu datele calendaristice

Tabelele cu jaloane sunt similare diagramelor cu bare, dar nu cuprind dect
termenul prevzut, de ncepere sau de finalizare, a livrabilelor principale precum
i legturile externe ale acestora. Un astfel de tabel cu jaloane este prezentat n
figura 3.14.
Activiti planificate
Semnarea subcontractului
Specificaii speciale
Revederea proiectului
ncercarea subsistemelor
Livrarea primelor uniti
Planul de fabricaie

Ian.

Data de ncepere
Febr. Mart. Apr.

Mai

Iunie

Iulie

August

Fig. 3.14. Modul de reprezentare a tabelului cu jaloane

Diagrame cu benzi sau bare, numite i diagrame Gantt indic datele de ncepere
i de terminare, ca i durata fiecrei activiti. n general, n schema de
reprezentare nu sunt figurate legturile dintre aceste activiti. Reprezentarea
grafic este uor de citit i se utilizeaz frecvent pentru prezentarea factorilor de
conducere ai organizaiei a planului proiectului. n figura 3.15 este exemplificat
o diagram Gantt.

21

MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Activitatea A 1.
Activitatea A 2.
Activitatea A 3.1.
Activitatea A 3.2.
Activitatea A 3.3.
Activitatea B 1.1
Activitatea B 1.2.
Activitatea C 1
Activitatea D 1.
Martie

Iunie

Septembrie

Fig. 3.15. Reprezentarea duratei activitilor cu ajutorul diagramei cu benzi

Graful calendarului proiectului constituie o combinaie de diagrame reea i de
diagrame cu benzi sau bare. deoarece o astfel de reprezentare d informaii asupra
derulrii proiectului, asupra duratei i a modului de ordonare logic a activitilor.
Graful calendarului proiectului este prezentat n figura 3.16.
B

2
0

5
2

6
4

9
7

11

11

14

10
10

12

12

13

15
14

15

16

Fig. 3.16. Diagrama reelelor calendar

Detaliile ajuttoare ale scadenarului proiectului conin o serie de completri
asupra tuturor constrngerilor i ipotezelor identificate. Informaiile cel mai des
furnizate, cuprind printre altele:
-

necesarul de resurse pe unitatea de timp, prezentate adesea sub forma unei

histograme;

scadenarele alternative care conin cazuri favorabile sau defavorabile,

resursele nivelate sau nenivelate, datele impuse sau cele neobligatorii;

marjele planificrii sau a ipotezelor riscului asupra scadenarului prezentate

n paragraful 7.3.3.

Volumul acestor detalii variaz n funcie de domeniul de aplicare, ca de exemplu:

22

MANAGEMENTUL TIMPULUI NECESAR DERULRII

PROIECTULUI

ntr-un proiect de construcie a unor echipamente complexe, este de preferat

includerea documentelor precum: histograma resurselor, provizioanele de
trezorerie, scadenarul comenzilor i al livrrilor;

ntr-un proiect electronic de mic amploare, este suficient histograma

resurselor.

Planul de gestionare a scadenarului definete modul de identificare i

nregistrare a modificrilor intervenite asupra scadenarului. Acest plan poate fi formal,
sau neoficializat, foarte detaliat sau sumar. ntotdeauna se bazeaz pe datele generale ale
proiectului.
Reactualizarea histogramei sarcinilor devine necesar pe msura derulrii
proiectului. Nivelarea resurselor i reactualizarea listei activitilor poate avea
repercusiuni importante asupra estimrilor preliminare privind necesarul de resurse
umane i materiale precum i asupra costurilor.

3.5. CONTROLUL SCADENARULUI ACTIVITILOR

Controlul scadenarului activitilor monitorizeaz i gestioneaz modificrile
aprute pe durata de realizare a proiectului. Astfel, se urmrete ca modificrile
inevitabile, survenite pe ansamblul activitilor proiectului s conduc, pe ct posibil, la
diminuarea efectelor nefavorabile, cu scopul asigurrii c aceste schimbri sunt benefice
pentru realizarea i finalizarea proiectului. Acesta este strns legat de celelalte procese
de control (a se consulta subcapitolul 1.3. Gestionarea modificrilor) i urmrete:
-

evidenierea, evaluarea i acionarea asupra factorilor care conduc la

modificarea scadenarului, n sensul mbuntirii activitilor din proiect;

a constata dac scadenarul a evoluat;

a gestiona schimbrile efective, atunci cnd acestea apar.

3.5. Controlul scadenarului activitilor

1. Date de intrare
1. Planningul proiectului
2. Rapoarte de avansare
3. Cereri de modificare
4. Planul de gestionare a
planningului

2. Instrumente i metode
1. Sistemul de control al
modificrii planningului
2. Msurarea performanelor
3. Planificarea suplimentar
4. Programe de gestionare

3. Date de ieire
1. Planningul actualizat
2. Aciuni corective
3. Retur de experien

Fig. 3.17. Controlul scadenarului activitilor proiectului

23

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

3.5.1. Date de intrare n procesul de control a scadenarului

Planningul proiectului este constituit din scadenarul proiectului avizat i
aprobat de echipa de management, este descris n paragraful 3.4.3. Scadenarul
proiectului aprobat, denumit planning de referin, este un element al planului
proiectului, detaliat n paragraful 1.1.3. El constituie baza msurrii i constatrii
performanelor n ceea ce privesc termenele de realizare ale activitilor corelate cu
alocarea resurselor.
Rapoartele de avansare, descrise n paragraful 8.3.3., dau informaii asupra
performanelor reale ale termenelor la care s-au realizat activitile. De exemplu, se
constat dac elemente de planificare au fost respectate sau nu. Evenimentele
perturbatoare care nu sunt rezolvate n timp util, prezentate n rapoartele de avansare,
pot s crea tensiuni ntre membrii echipei de lucru, cu implicaii negative asupra
proieciei proiectului n viitor.
Cererile de modificare se por prezenta n forme multiple: formale (scrise) sau
informale, directe sau indirecte, externe sau interne, contractuale sau opionale.
Modificrile pot antrena prelungirea sau reducerea termenelor de realizare a diverselor
activiti i odat cu ele i costurile.
Planul de gestionare a scadenarului a fost definit in paragraful 3.4.3.
3.5.2. Instrumente i metode pentru controlul scadenarului.
Sistemul de control al modificrilor scadenarului conine i descrie
procedurile care trebuie parcurse pentru modificarea scadenarului. Acest document
include oficializarea, sistemului de urmat i definirea nivelelor de autoritate necesare
pentru aprobarea modificrilor. Acest sistem trebuie s fac parte integrant din sistemul
general de gestionare a modificrilor descris n subcapitolul 1.3.
Msurarea performanelor permite evaluarea impactului oricrei evoluii care
apare n derularea proiectului i se face cu ajutorul tehnicilor de msurare descrise n
paragraful 7.3.2. Este foarte important ca n urma aplicrii sistemului de control al
scadenarului, dac se constat abateri care conduc la creterea duratei de realizare a
proiectului, s se aplice aciuni corective. De exemplu, o ntrziere important asupra
unei activiti care nu este critic poate avea un efect minor asupra unui termen global,
n timp ce o ntrziere mult mai mic asupra unei activiti critice sau subcritice impune
aciuni corective imediate.
Planificarea suplimentar este necesar deoarece puine proiecte se deruleaz n
conformitate cu planul de realizare iniial, cu respectarea n totalitate a programului
prevzut. Evoluiile efective ale proceselor de realizare cer, de cele mai multe ori,
estimri ale duratelor unor activiti ulterioare n condiiile noi aprute. Astfel, se impun
24

MANAGEMENTUL TIMPULUI NECESAR DERULRII

PROIECTULUI

modificri n ordonarea activitilor, sau studii privind elaborarea unor scadenare

alternative.
Programele informatice de gestionare se constituie n instrumente valoroase de
control al scadenarului proiectului. Aceste programe dau posibilitatea de a compara
datele prevzute cu datele reale i de a estima prin diverse simulri consecinele unei
modificri reale sau poteniale a scadenarului. Ele sunt descrise n paragraful 3.4.2.
3.5.3. Date de ieire din procesul de control a scadenarului
Planningul actualizat se obine prin gestionarea tuturor modificrilor aduse
scadenarului cu scopul actualizrii activitilor proiectului. Prile implicate n proiect,
trebuie informate, dac este cazul, de toate modificrile intervenite n planului
proiectului. Reactualizarea planificrii poate sau nu s antreneze i reactualizarea altor
elemente incluse n plan ca: resursele umane, materiale sau financiare. Revizuirile
constituie o categorie special de reactualizare. Ele sunt modificri ale datelor de
ncepere i de finalizare coninute n scadenarul de referin aprobat. Aceste date nu
sunt revizuite dect ca urmare a unei modificri a coninutului proiectului. n anumite
cazuri, ntrzierile peste limit, a termenelor de realizare creeaz deficiene serioase,
nct se impune o reactualizare a referinei de baz pentru a permite msurarea realist a
performanelor.
Aciunile corective reprezint orice aciune fcut pentru a aduce performanele
ateptate ale duratei diverselor activiti n limitele planului proiectului. Msurile
corective n domeniul gestionrii termenelor necesit adesea, cheltuieli suplimentare
pentru unele aciuni luate n mod special prin care se asigur finalizarea oricrei
activiti la termenul dorit, sau cu cea mai mic ntrziere posibil.
Returul experienei este necesar pentru constituirea bazei de date istorice.
Cauzele de deviaie, raiunile care motiveaz aciunile corective alese i toate celelalte
cunotine acumulate graie controlului scadenarului trebuie stocate, pentru a deveni
parte integrant a bazei de date istorice, att pentru proiectul n cauz ct i pentru alte
proiecte ale organizaiei.

25

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

BIBLIOGRAFIE
1. COVRIG, M., .a. Managementul proiectelor, AMCSIT Politehnica, Ed. Printech,
Bucureti, 2002.
2. CONSTANTIN, D., IONESCU, S., Managementul organizaiei, Ed. Cartea
Universitar, Bucureti, 2003.
3. FILIPOIU, I. D., MEIER, M., KUNZ, A., MLER, St., - Tehnologii i utilaje
tehnologice * Fabricaie i costuri, ed. PRINTEH Bucureti, 2003.
4. MORRIS, P. .a., Managing Project Interfaces: Key Points for Project Success,
Englewood Cliffs, N.J.:Prentice-Hall.
5. OPRAN, C., .a. Managementul proiectelor, Ed. Comunicare.ro, Bucureti, 2002.
6. *** Management de projet un referentiel de connaissances, ed. AFNOR Tour
Europe, Paris 2001.
7. *** ISO 10006:2003 (E), Sisteme de management al calitii Linii directoare
pentru managementul calitii n proiecte.

26