MANAGEMENTUL RISCURILOR PROIECTULUI

7. MANAGEMENTUL RISCURILOR PROIECTULUI

Orice proces contient are un anumit grad de incertitudine care nu poate fi
eliminat. Incertitudinea n concepia modern este o noiune mai larg care include att
aspectele negative, ct i pe cele pozitive, de aceea incertitudinea nu se poate confunda
cu riscul. n timp ce riscul este considerat ca avnd aspect negativ mprejurrile
favorabile reprezint aspectele pozitive ale unui proces. Proiectele trebuie conduse
lund n considerare faptul c ntotdeauna exist riscuri i mprejurri favorabile.
Personalul trebuie ncurajat s anticipeze, s identifice att riscurile ct i mprejurrile
favorabile i s le raporteze organizaiei care se ocup de realizarea proiectului. De
aceea planul de management al riscurilor i al oportunitilor odat elaborat trebuie
aplicat n mod eficient pe ntreg ciclu de via al proiectului.
Riscurile sunt definite n accepiunea teoriei clasice a deciziei, ca evenimente cu
apariii posibile n procesele social umane, dar incerte ale cror efecte sunt
duntoare, pguboase, i au caracter ireversibil. n accepiunea teoriilor statistice
riscurile reflect variaiile posibile ale distribuirii rezultatelor, probabilitatea i valorile
lor subiective. Riscurile mai pot fi definite ca: ansa sau probabilitatea de a pierde, sau
dispersia preconizat a rezultatelor ce se vor obine.
Noiunea de incertitudine este prezent n toate definiiile riscului deoarece
validarea apariiei acesteia conduce ntotdeauna la existena a dou rezultate posibile.
Dac pentru risc decidentul face unele scenarii i anticipri de apariie a evenimentelor
posibile i a probabilitii de evoluie a acestora, n cadrul incertitudinii decidentul nu
poate identifica n totalitate evenimentele posibile i nici probabilitatea de producere a
lor. Chiar pentru aceeai form de risc percepia decidenilor poate fi diferit i
soluionat diferit. n funcie de probabilitatea de realizare, evenimentele pot fi:
evenimente cu risc ridicat la care gravitatea pe care o implic realizarea lor
este foarte mare;
evenimente cu risc mediu la care probabilitatea de realizare este moderat;
evenimente cu risc sczut a cror gravitate este redus.
n funcie de mediul n care pot s apar, de tipul i natura acestora, de efectele pe
care le genereaz, de gradul de cunoatere, riscurile pot fi:
riscuri mai mult sau mai puin grave;
riscuri mai mult sau mai puin cunoscute;
riscuri mai uor sau mai greu de evitat;
riscuri pure, consecin a unor evenimente accidentale ce nu pot fi prevenite;
riscuri speculative, legate de deciziile luate la nivelul unei organizaii sau n
cadrul unui proiect, care depind n mare msur de factori externi ce
1

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

influeneaz diverse procese la nivelul organizaiei sau al proiectului.

Managementul riscurilor cuprinde totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care
se gestioneaz incertitudinea, ca baz major a factorilor de risc n scopul ndeplinirii
obiectivelor planificate. Managementul riscurilor unui proiect cuprinde acele procese
care permit identificarea, analiza i atenuarea / evitarea riscurilor unui proiect. Aceasta
implic maximizarea consecinelor evenimentelor pozitive i minimizarea consecinelor
evenimentelor defavorabile care pot s apar pe durata ciclului de via al unui proiect.
Principalele procese specifice managementului riscurilor unui proiect sunt:
Identificarea riscurilor

Cuantificarea riscurilor

Elaborarea msurilor de atenuare

Aplicarea msurilor de atenuare

Aceste procese interacioneaz att ntre ele ct i cu cele din alte domenii ale
managementului de proiect. In fiecare proces pot participa unu sau mai muli indivizi
sau grupuri, n funcie de nevoile proiectului. De asemenea fiecare proces intervine cel
puin o dat pe parcursul derulrii unei faze a proiectului. Cu toate c sunt prezentate ca
entiti distincte, cu granie bine definite, n realitate procesele se ntreptrund i
interfereaz sub diverse forme. Interaciunile ntre procese sunt clar prezentate n
capitolul 3 din parte nti a acestei lucrri. Riscurile aferente unui proiect de dezvoltare
de produs prezint o serie de particulariti distincte comparativ cu alte forme de risc
ntlnite n alte domenii de activitate (figura 7.1).
Aspecte tehnice ideea dezvoltat nu este corect
Aspecte financiare estimarea nerealist a
bugetului necesar realizrii proiectului
Aspecte manageriale estimarea incorect a
activitilor, incompetena managerului de proiect

Prognoza costurilor
resurse insuficiente
Prognoza beneficiului
estimri greu de fcut

Formarea echipei de lucru lucru n echip defectuos,

calificare redus a membrilor echipei sau neacoperirea
domeniilor de competen specifice proiectului
Transfer tehnologic defectuos nerespectarea condiiilor
impuse la aplicarea tehnologiei dezvoltate, subestimarea
duratei i a costurilor transferului tehnologic, produsele
obinute nu au caracteristicile prognozate

Fig. 7.1. Elementele caracteristice ale riscurilor din proiectele de dezvoltare

Schema general a principalelor procese specifice managementului riscurilor unui
proiect de dezvoltare de produs este prezentat n figura 7.2.
2

MANAGEMENTUL RISCURILOR PROIECTULUI

MANAGEMENTUL RISCURILOR PROIECTULUI
7.1. Identificarea riscurilor
1.Date de intrare
1. Descrierea produsului
2. Date de ieire din alte
procese
3. Istoric

2.Instrumente i metode
1. Liste (fiele) de control
2. Graficul fluxurilor
proceselor
3. Discuii

3.Date de ieire
1. Surse de risc
2. Riscuri poteniale
3. Simptome de risc
4. Date de intrare pentru
alte procese

7.2. Cuantificarea riscurilor

1.Date de intrare
1. Tolerana la risc a
prilor implicate
2. Surse de risc
3. Riscuri poteniale
4. Estimarea costurilor
5. Estimarea duratei
activitilor

2.Instrumente i metode
1. Valoarea monetar
ateptat
2. Cumul statistic
3. Simulare
4. Arborele decizional
5. Prerea experilor

3.Date de ieire
1. Oportuniti de
descoperit, ameninri
de evitat
2. Oportuniti de
abandonat, ameninri
de acceptat

7.3. Elaborarea msurilor de atenuare

1.Date de intrare
1. Oportuniti de studiat,
ameninri de evitat
2. Oportuniti de
abandonat, ameninri
de acceptat

3.Date de ieire
1. Planul de management al
riscurilor
2. Date de intrare in alte
procese
3. Planul de tratare al riscurilor
4. Provizioane
5. Acorduri contractuale

2.Instrumente i
metode
1. Aprovizionri
2. Planificarea tratrii
riscului
3. Strategii alternative
4. Asigurri

7.4 Aplicarea msurilor de atenuare

1.Date de intrare
1. Planul de management
al riscurilor
2. Elemente noi de risc
3. Identificarea de noi
riscuri

2.Instrumente i metode
1. Decizii la cald
2. Elaborarea de msuri
de atenuare
complementare

3.Date de ieire
1. Istoricul proiectului
2. Venituri de realizat
3. Retur de experien

Fig. 7.2 Schema de ansamblu a managementului riscului

Domenii diferite de aplicare utilizeaz adesea terminologii diferite pentru procese
similare, de exemplu:
identificarea riscurilor i cuantificarea acestora sunt uneori tratate ca proces
unic, care poate fi utilizat la analiza sau evaluarea riscurilor;
elaborarea msurilor de atenuare este denumit cte-odat ca planificare a
rspunsurilor de atenuare a riscurilor;
3

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

elaborarea msurilor de atenuare i nsuirea acestora sunt uneori tratate ca

un proces unic, care poate fi numit controlul i gestionarea riscurilor.
7.1. IDENTIFICAREA RISCURILOR

Riscurile posibile ce provin din interaciunile aflate n raport cu activitile i

procesele specifice dezvoltrii produsului, dintre partenerii care se ocup de realizarea
proiectului, organizaia aflat la originea dezvoltrii proiectului i prile interesate
trebuie identificate i nregistrate. Identificarea riscurilor se face n mod contient
nregistrndu-se motivele pentru care au fost acceptate. Identificarea ia n considerare
nu numai riscurile legate de cost, timp i realizarea produsului, dar i riscuri din alte
sfere cum sunt: calitatea produsului, securitatea, ncrederea, rspunderea profesional,
tehnologia informaiei, sigurana, sntatea, mediul nconjurtor etc. De asemenea
trebuie identificate riscurile ce rezult din aplicarea unor noi tehnologii n cadrul
dezvoltrii produsului. Identificarea riscurilor reprezint prima etap a managementului
riscurilor stnd la baza ntregului proces. n aceast etap se determin riscurile care pot
s afecteze proiectul, sunt studiate caracteristicile specifice fiecrei forme de risc.
Identificarea riscurilor se refer att la riscurile interne care in de competena echipei
de elaborare a proiectului, ct i la cele externe provenite din afara proceselor
specifice proiectului.
n competena echipei de lucru intr, n general, riscurile interne care afecteaz n
mod direct procesele specifice managementului de proiect i n consecin estimrile
fcute asupra costurilor i duratei activitilor. Riscurile externe, precum modificrile
pieei, apariia potenialilor concureni sau deciziile guvernamentale depesc
competena sau sfera de influen a echipei de concepie a produsului dezvoltat.
Pentru orice risc identificat i bine documentat se va desemna o persoan cu
responsabilitatea, autoritatea i resursele necesare pentru a stpni acel risc. Acest
proces de identificare face parte integrant dintr-un plan de management al riscurilor,
care la rndul lui este inserat sau se va face referire n planul de management al
proiectului.
Identificarea riscurilor nu este o activitate punctual; ea trebuie reluat periodic
de-a lungul ciclului de via al proiectului. Procesul de identificare a riscurilor se
dezvolt chiar de la iniierea proiectului, se continu n procesele de evaluare i cu alte
ocazii cnd sunt luate decizii importante. Aceast etap de identificare a riscurilor
presupune:
-

realizarea unei liste a riscurilor posibile i a unui profil de risc;

stabilirea riscurilor pe baza experienei acumulate;

compararea riscurilor cu cele din alte proiecte similare, derulate anterior;

stabilirea riscurilor ce pot s apar pe parcursul derulrii activitilor i care

pot afecta bugetul planificat al proiectului.
4

MANAGEMENTUL RISCURILOR PROIECTULUI

n contextul managementului riscurilor proiectelor, identificarea evenimentelor

presupune att evidenierea unor oportuniti (mprejurri favorabile), ct i a unor
ameninri cu efecte duntoare, ceea ce nseamn posibilitatea de a suferi pierderi n
cadrul activitilor ce urmeaz a se desfura. Identificarea riscurilor poate fi condus n
sensul cauz efect (la ce conduce apariia unui eveniment identificat) sau efect
cauz (ce rezultate sunt ncurajate sau evitate i cum ncercm s le prevenim).
7.1. Identificarea riscurilor
1.Date de intrare
1. Descrierea produsului
2. Date de ieire din alte
procese
3. Istoric

2.Instrumente i metode
1. Liste (fiele) de control
2. Graficul fluxurilor
proceselor
3. Discuii

3.Date de ieire
1. Surse de risc
2. Riscuri poteniale
3. Simptomele riscurilor
4. Date de intrare pentru
alte procese

Fig. 7.3. Identificarea riscurilor n dezvoltarea de produs

7.1.1. Date de intrare pentru identificarea riscurilor
Descrierea produsului rezultant din proiect are un impact major asupra riscurilor
identificate. Produsele care implic transfer de tehnologii deja experimentate, clasice
sau bine cunoscute, vor induce riscuri mai mici dect cele care necesit inovaii sau
invenii pentru care se caut i aplicarea unor noi tehnologii. Riscurile asociate realizrii
proiectelor de dezvoltare de noi produse sunt adesea caracterizate de impactul lor asupra
costurilor a termenului de realizare i a calitii acestora. n paragraful 2.1.1. sunt date o
serie de informaii complementare privind descrierea produsului.
Datele de ieire din alte procese ale managementului de proiect trebuie
examinate pentru a descoperi posibilele riscuri, ca de exemplu:
enunarea coninutului proiectului mpreun cu structura descompus a
acestuia pot s prezinte noi detalii privind livrabilele elementare care s
conduc la unele oportuniti imprevizibile chiar de la primele livrri
efectuate;
-

estimrile categoriilor de costuri i a duratei proiectului sunt influenate de

estimri voluntariste, iar cele fcute global antreneaz noi riscuri;

planificarea persoanelor cheie, alese s fac parte din echip, cu competene

specifice dificil de nlocuit au i alte obligaii la nivelul organizaiei care le
restrng disponibilitatea pentru activitile derulate n proiect;

programul de aprovizionare n condiii economice fluctuante, precum i

oferta existent sczut poate conduce la creterea costului achiziiilor.

Istoricul ca i toate informaiile furnizate din studiul efectiv referitor la evoluia

proiectelor precedente deja arhivate, pot fi preioase pentru identificarea riscurilor
poteniale. Experiena i datele provenite din proiectele anterioare, pstrate de
5

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

organizaia aflat la originea proiectului trebuie folosite n acest scop. n general, exist
urmtoarele surse:
dosarele altor afaceri de exemplu, una sau mai multe organizaii implicate
n proiect arhiveaz rezultatele proiectelor precedente, sau n anumite cazuri,
unii membrii ai echipei pot deine arhive personale suficient de detaliate
pentru a permite identificarea riscurilor;
-

informaiile publice istorice, din multe domenii se pot procura;

experiena echipei membrii echipei proiectului pot s-i aminteasc

evenimentele sau ipotezele aplicate n alte proiecte deja ncheiate;
bineneles c asemenea amintiri pot fi utile, ns sunt mai puin eficiente
dect informaiile documentate.
7.1.2. Instrumente i metode pentru identificarea riscurilor

Listele (fiele) de controlul sunt n general clasate n funcie de originea riscului.

Aceste origini se deduc din coninutul proiectului (capitolul 2), din datele de ieire ale
altor procese (paragraful 7.1.1.), din problemele despre munca depus sau tehnologia
aplicat i din alte cauze interne precum experiena membrilor echipei (sau lipsa lor de
experien). n cteva domenii de aplicare s-au dezvoltat scheme de clasificare i
identificare a riscurilor foarte utile.
Graficul fluxurilor se reprezint sub form de diagrame. Acest tip de diagrame,
prezentate n paragraful 6.2.2., pot ajuta echipa de proiectare s neleag mai bine
cauzele i efectele riscurilor.
Discuiile individuale cu persoanele implicate n proiect se desfoar utiliznd
seturi de ntrebri special elaborate. ntrunirile de brainstorming (edinele de lucru
generatoare de idei noi) ntre prile interesate sunt metode agreate generatoare de idei,
de identificare a potenialelor riscuri ce pot interveni n proiect neidentificate n
procesele de planificare. n aceste edine de lucru se elaboreaz o list care conine idei
de identificare a riscurilor poteniale. Pot fi de asemenea consultate procesele verbale
ale reuniunilor premergtoare demarrii proiectului (de exemplu, acelea din faza de
stabilire a fezabilitii).
7.1.3. Date de ieire din procesul de identificare a riscurilor
Sursele de risc sunt categorii de evenimente care pot afecta desfurate n proiect
n bine sau n ru. Acestea pot fi: aciuni ale partenerilor, estimri mai puin fiabile,
modificarea efectivului echipei. Lista surselor trebuie s conin toate sursele
identificate, frecvena lor, probabilitatea de a se produce, importana profitului sau
pierderilor. Sursele de risc cel mai frecvent ntlnite sunt:
modificarea specificaiilor;
-

absena standardizrii proceselor n cadrul actului decizional i a

6

MANAGEMENTUL RISCURILOR PROIECTULUI

mecanismelor de luare a deciziilor;

-

segmentarea procesului decizional;

un numr prea mare de nivele ierarhice;

erorile, omisiunile sau confuziile rezultate din studii;

ineficiena comunicrii i schimbul de informaii greoi sau distorsionat;

rolurile i responsabilitile prost definite sau greit nelese;

erori de estimare a resurselor;

lipsa de coordonare ntre centrele decizionale;

lipsa de experien a echipei de lucru la proiect;

puterea de decizie slab a directorului de proiect.

Descrierea surselor de risc trebuie n mod normal s conin estimarea:

probabilitii de producere a evenimentului care este cauza riscului;
-

amplorii consecinelor posibile;

perioadei n care acesta se poate produce;

frecvenei riscurilor care rezult.

Probabilitile, ca toate rezultatele, pot fi exprimate prin funcii continue (costul

estimat ntre 100.000 i 150.000 ) sau discrete (este permis sau nu o anumit
activitate suplimentar); mai mult, estimrile probabilitilor i a rezultatelor fcute n
procesele de iniiere a proiectului, pot avea o dispersie mai mare fa de cele efectuate
ulterior pe parcursul derulrii proiectului. De fapt pe msur ce proiectul avanseaz
riscurile se diminueaz ca i frecvena de apariie a lor. n consecin probabilitatea de
producere a unor evenimente nedorite scade.
Riscurile poteniale sunt acele evenimente a cror realizare punctual, ca o
catastrof natural, anularea sursei de finanare sau plecarea din echip a unui specialist
unic, poate afecta proiectul. Riscurile poteniale trebuie identificate pn la surse, dac
probabilitatea de producere sau gravitatea pierderilor este relativ mare sau nu. Noiunea
de relativ mare depinde de natura proiectului. Riscurile poteniale sunt rareori specifice
unui anumit domeniu de aplicare. De exemplu, intemperiile naturale produc pierderi
frecvente n construcii i agricultur, dar foarte rar influeneaz activitile din alte
domenii.
Descrierea riscurilor poteniale va conine, n general, urmtoarele estimri:
probabilitatea de producere a evenimentului;
-

diverse consecine alternative posibile;

perioada n care se poate produce evenimentul ca surs de risc;

frecvena de apariie a acestuia (dac se produce de mai multe ori).

7

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Simptomele riscurilor, numite din cnd n cnd declanatori de riscuri, sunt

manifestri indirecte ale evenimentelor concrete. De exemplu, un moral sczut al
echipei poate fi un semnal de alarm asupra unei ntrzieri iminente; o depire
semnificativ a costului primelor activiti poate semnala c s-a fcut o estimare
incorect a bugetului ntregului proiect.
Datele de intrare pentru alte procese se regsesc sub form de constrngeri sau
ipoteze constituind forme de risc. Procesele de identificare a riscurilor pot fi relevante i
necesit unele intervenii complementare n alte domenii ale managementului de
proiect. De exemplu, nu se poate face o evaluare precis a riscurilor dac structura
descompus a proiectului nu este prezentat n cele mai mici detalii pentru a identifica
sursele poteniale.
7.2.

CUANTIFICAREA RISCURILOR

Toate riscurile identificate n procesele i activitile proiectului precum i n

viitorul produs rezultat din proiect, trebuie evaluate printr-un proces de analiz lunduse n considerare experiena i datele provenite din proiectele anterioare. Rezultatele
analizelor i evalurilor se nregistreaz i se comunic personalului care se ocup de
managementul riscurilor. Exist diverse metode de analiz calitativ i cantitativ a
estimrii riscurilor. n general, acestea se bazeaz pe estimarea probabilitii apariiei
riscurilor i pe impactul acestora, se identific nivelurile acceptabile ale riscurilor pentru
proiect i mijloacele de stabilire a momentelor n care nivelurile agreate de risc sunt
depite.
Pe parcursul derulrii proiectului, echipa de lucru trebuie s identifice i s
cuantifice riscurile pentru a estima consecinele. Cuantificarea este necesar att pentru
evaluarea riscurilor i a interaciunilor dintre ele, ct i pentru estimarea posibilelor
consecine asupra proiectului. Cuantificarea riscurilor este un proces complex care
depinde de un numr mare de factori:
interaciunea posibilelor oportuniti i a ameninrilor neateptate impune
regndirea strategiei de desfurare a proiectului (de exemplu, ntrzierea
unei activiti poate s conduc la creterea duratei totale a proiectului cu
consecinele aferente);
-

multiplele repercusiuni ale unui singur eveniment nedorit, cum ar fi

ntrzierea livrrii unui echipament component necesar pentru realizarea
produsului dezvoltat poate atrage dup sine depiri ale costurilor estimate,
ntrzieri ale termenelor scadente, penalizri aplicate de ctre beneficiar etc.;

metodele i tehnicile matematice de calcul aplicate influeneaz fiabilitatea

proceselor precum i precizia de estimare a riscurilor;

oportunitile descoperite i aplicate de un partener pot constitui ameninri

pentru alt partener din consoriul proiectului.
8

MANAGEMENTUL RISCURILOR PROIECTULUI

7.2.1. Date de intrare pentru cuantificarea riscurilor

Tolerana la risc a prilor implicate formeaz un ecran la fel de bun pentru
datele de intrare, ca i pentru datele de ieire ale cuantificrii riscurilor. Organizaiile i
persoanele implicate n derularea activitilor percep diferit tolerana fa de riscuri i de
cuantificarea acestora, de exemplu:
o ntreprindere care realizeaz beneficii mari poate fi dispus s cheltuiasc
suplimentar o sum de bani pentru pregtirea unei noi propuneri, n timp ce
alta care se afl la limita echilibrului nu-i poate permite acest lucru;
-

un manager de proiect poate considera un risc mare o estimare de 15%, n

timp ce pentru altul aceast estimare este perceput ca un risc relativ mic.

Sursele de risc ca i riscurile poteniale sunt precizate n paragraful 7.1.3.

Estimarea costurilor este tratat n paragraful 4.2.3.
Estimarea duratei activitilor este prezentat n paragraful 3.3.3.
7.2.2. Instrumente i metode pentru cuantificarea riscurilor
Valoarea monetar ateptat este utilizat de cele mai multe ori ca element de
intrare pentru analizele ulterioare cum ar fi, de exemplu, arborele de decizie deoarece
factorii purttori de risc pot surveni izolat sau n grupuri, n paralel sau secvenial.
Valoarea monetar ateptat, ca instrument pentru cuantificarea riscurilor, este produsul
a doi factori:
probabilitatea de producere a evenimentului care comport riscuri;
-

costul consecinelor (estimarea ctigurilor sau pierderilor) ca rezultat al

producerii evenimentului.

Costul evenimentului trebuie s reflecte att elementele cuantificabile ct i pe

cele necuantificabile. De exemplu, dac dou proiecte A i B au ca rezultat al unei oferte
de pre agresive, aceeai probabilitate a pierderilor tangibile de 10.000 , echipa
9

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

managerial a proiectului A consider consecinele ca fiind relativ mici, n timp ce

conducerea proiectul B apreciaz c o asemenea pierdere pune organizaia n situaia de
a nu mai putea continua proiectul. n consecin pierderile conduc la dou riscuri care
nu sunt echivalente. n aceeai msur, neincluderea n calcule a efectelor
necuantificabile pot s deformeze concluziile, astfel o pierdere mai mic, dar cu o
probabilitate mare poate fi echivalent cu o pierdere mare dar mai puin probabil.
Cumulul statistic este utilizat pentru calculul marjei de variaie a costului total al
proiectului plecnd de la mai multe variante posibile. Aa cum este indicat n tabelul
7.1, fluctuaia costului total al unui proiect, poate servi la cuantificarea riscului relativ al
diverselor variante ale ofertelor crora le corespund bugete diferite pentru proiect.
Tabel 7.1. Distribuia probabilitii costurilor
Denumirea activitilor

Costuri estimate [mii lei]

Valoarea
Media
Dispersia Abaterea
Valoarea
Valoarea
cea mai
aritmetic / colectivimedie
optimist
pesimist
probabil
ponderat
tii
ptratic
2
a
m
b
x

DISTRIBUIE TRIUNGHIULAR
= (a+m+b) / 3
Dispersia 2 = [(b-a)2+(m-a)(m-b)] / 18

Media aritmetic x
Cercetare industrial
Proiectare model experimental
400
440
600
480
1867
Realizare model experimental
380
500
800
560
7800
Testare model experimental
100
150
290
180
1617
Dezvoltare tehnologic
Proiectare prototip
180
250
380
270
1717
Realizare prototip
100
200
360
220
2867
Experimentare prototip
120
250
350
240
2217
Transfer tehnologic
150
200
400
250
2917
Total estimat
1480
1900
3180
2200
21000
DISTRIBUIE TEST (utilizarea aproximrilor PERT)
Media ponderat x = (a+4m+b) / 6
Dispersia 2 = [(b-a)/6]2
Cercetare industrial
Proiectare model experimental
400
440
600
460
1111
Realizare model experimental
380
500
800
530
4900
Testare model experimental
100
150
290
165
1003
Dezvoltare tehnologic
Proiectare prototip
180
250
380
260
1111
Realizare prototip
100
200
360
210
1878
Experimentare prototip
120
250
350
245
1469
Transfer tehnologic
150
200
400
225
1736
Total estimat
1480
1900
3180
2095
13208

50,8
88,3
40,2
41,4
53,5
47,1
54
144,9

33
70
32
33
43
38
42
114,9

Dup nsumarea distribuiei probabilitii costurilor, se calculeaz:

- dispersia probabil a costului proiectului care se obine din nsumarea
dispersiilor fiecrei activiti;
- media costului proiectului const n suma mediilor fiecrei activiti;
10

MANAGEMENTUL RISCURILOR PROIECTULUI

- media aritmetic sau media ponderat, dispersia probabilitii i abaterea medie

ptratic aplicnd pentru fiecare activitate, distribuia test, triunghiular,
plat etc.;
- abaterea medie ptratic a proiectului se calculeaz cu ajutorul dispersiei
costului probabil al proiectului.
Din cumulul distribuiei probabilitii costurilor se constat:
- dac distribuiile sunt la stnga aa cum rezult din tabel, media va fi totdeauna
superioar cu mult sumei estimrilor optimiste;
- distribuiile pot fi interschimbabile dup voie. Aceeai distribuie a fost utilizat
pentru toate activitile, pentru a simplifica calculele prezentate n tabelul
7.1.
Simularea proceselor utilizeaz o reprezentare sau un model al sistemului pentru
a analiza comportamentul sau performanele acestuia. Forma uzual de simulare a unui
proiect este simularea planului de realizare, utiliznd o reea ca model al proiectului.
Simularea planificrii activitilor poate fi aplicat oricrui proiect. Multe simulri ale
scadenarului unui proiect se bazeaz sub o form sau alta pe metoda Monte Carlo
(MC) care este o metod numeric de rezolvare a problemelor teoretice i practice cu
ajutorul modelrii statistice, bazat pe ideea cutiei negre folosind tehnica modern de
calcul, a unui proces aleator artificial, care are toate caracteristicile sistemului ce
urmeaz a fi studiat. Esena metodei MC const n aceea c se modeleaz repetnd de
un numr mare de ori, realizrile aleatoare ale sistemului studiat. Cu ajutorul metodei
MC se determin, pe baza unui anumit numr de experimente repetate, probabilitile
unor evenimente i valorile medii ale unor mrimi aleatoare. Realizarea experimentului
aleator seamn cu o tragere la sori. n rezolvarea problemelor mai simple, pentru care
nu se utilizeaz calculatorul electronic, la obinerea numerelor aleatoare se folosesc
mijloace obinuite ca: aruncarea unui zar, tabele cu numere aleatoare, extragerea de
jetoane dintr-o urn sau se folosesc programe speciale generatoare de numere
ntmpltoare. Aceast metod a devenit folosit pe scar larg odat cu dezvoltarea
tehnicii moderne de calcul. Metodei MC i sunt proprii dou caracteristici: structura
simpl a algoritmului i eroarea de calcul care, de regul, este proporional, cu D / N ,
n care D reprezint constana, iar N numrul ncercrilor / experimentelor, ceea ce
nseamn c pentru a reduce de 2 ori eroarea este necesar s se mreasc de 4 ori
numrul de ncercri (N). Rezolvarea unei probleme cu ajutorul metodei MC presupune
parcurgerea urmtoarelor etape:
- elaborarea modelelor probabilistice ale proceselor reale de studiu;
- modelarea mrimilor aleatoare cu o lege de repartiie dat;
- rezolvarea problemei de teorie statistic a estimaiei.
Este evident c pe aceast cale nu se pot obine rezultate de mare precizie. De
aceea, se apreciaz c metoda MC este eficient numai n rezolvarea problemelor ale
cror soluii cer un grad de precizie de 5-10%. n conformitate cu legea numerelor mari,
11

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

frecvena unui eveniment oarecare n condiiile unui numr suficient de mare de

ncercri N este apropiat ca mrime de probabilitatea evenimentului respectiv. Precizia
soluiei crete odat cu mrimea numrului de ncercri, care atrage dup sine creterea
rapid a volumului de calcule efectuate. Avantajul metodei MC const n aceea c
volumul de calcule este substanial redus n comparaie cu cel cerut de metodele
numerice obinuite ale cror dimensiuni, cresc exponenial, fa de funcia liniar
aplicat n cazul metodei MC. Metoda MC se aplic n managementul general:
execut proiectul de foarte multe ori pentru a furniza o distribuie strategic a
rezultatelor calculate, aa cum este ilustrat n figura 7.5. Rezultatele unei simulri, prin
planificare, pot fi utilizate pentru cuantificarea riscurilor pe care le implic diferitele
strategii de realizare a activitilor individuale ale proiectului. Aceast curb n form de
S arat probabilitatea cumulat de finalizare a unui proiect la o anumit dat. De
exemplu, n figura 7.5. exist o probabilitate de 55% ca proiectul s fie terminat n 10
luni de la lansare. Este mai puin probabil ca proiectul s fie terminat n mai puin de 10
luni, n timp ce probabilitatea de terminare a proiectului crete la 90% dac se consider
un termen de 16 luni.

Activitatea 1
10, 12, 14
jalonul A

Activitatea 2
10, 12, 14

jalonul B

Activitatea 3
9, 11, 13

Fig. 7.6. Convergena drumului

Indiferent de importana sau complexitatea lui, tehnicile clasice, precum metoda
Drumului Critic sau PERT, nu in seama de convergena drumurilor i n consecin,
12

MANAGEMENTUL RISCURILOR PROIECTULUI

tind s subestimeze durata proiectului. n figura 7.6. activitile 1, 2 i 3 au o durat

ateptat de 11 sau 12 zile, plus sau minus 2 zile. Durata calculat prin metoda drumului
critic, dintre jaloanele A i B este, de 12 zile. n mod independent, dac una din
activiti va depi durata de 12 zile, durata real va fi mai mare de 12 zile. Acest lucru
este adevrat chiar dac celelalte activiti sunt realizate mai repede.
Arborele decizional este o diagram conceput cei care coordoneaz proiectul
prin care sunt descrise interaciunile ntre decizii i probabilitile asociate acelor
decizii. Ramurile arborelui reprezint fie deciziile (reprezentate printr-un dreptunghi),
fie evenimentele posibile (reprezentate prin cercuri). n figura 7.7 este prezentat un
model de arbore decizional.
=

valoarea
monetar
ateptat

P = 0,20

x + 100,000 =

+ 20,000

P = 0,80

x 20,000 =

- 16,000

P = 0,30

x - 20,000 =

- 6,000

P = 0,70

x + 10,000 =

+ 7,000

Probabilitatea (P) Timp Rezultat

calendar agresiv
(valoare monetar
ateptat = 4.000)

Rezultat
incert

Decizie
Rezultat
incert
calendar normal
(valoare monetar
ateptat = 1.000)

Valoarea monetar ateptat (VME) a unui rezultat = Rezultatul x Probabilitatea acelui

rezultat;
Valoarea monetar ateptat a unei decizii = suma valorilor monetare ateptate ale tuturor
rezultatelor ateptate dup aceast decizie;
Un calendar agresiv al unei VME de 4.000 va fi preferat unui calendar normal de 1.000.

Fig. 7.7. Arborele decizional

Prerea experilor, judecata lor, poate adesea nlocui sau completa tehnicile
matematice descrise mai nainte. De exemplu, faptul generator de risc poate fi calificat
ca foarte probabil, cu o probabilitate medie sau puin probabil, i gravitatea sa
important, moderat sau neimportant.
7.2.3. Date de ieire din procesul de cuantificare a riscurilor
Oportunitile de studiat, ameninrile de evitat constituie datele de ieire
principale ale acestui proces. Ele sunt prezentate printr-o list de oportuniti care
trebuie utilizate i probleme care se cer rezolvate.
Oportunitile de abandonat, ameninrile acceptate se cuantific i trebuie
deopotriv documentate prin:
13

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

- sursele de risc i evenimentele pe care direcia proiectului a decis de comun

acord s le accepte sau ignore;
- persoanele care au luat aceste decizii.
7.3.

ELABORAREA MSURILOR DE ATENUARE

Elaborarea msurilor de atenuare se face n scopul de a ti cum s se profite mai

bine de oportuniti i cum s se rspund la ameninri. Este de preferat ca soluiile de
eliminare, reducere, transfer, repartizare i acceptare a riscurilor precum i a i
planurilor elaborate pentru a profita de mprejurrile favorabile s fie bazate pe
tehnologii cunoscute sau pe date provenite din experiena anterioar. Cnd este propus
o soluie pentru rezolvarea unui risc identificat, este necesar confirmarea c prin
punerea sa n aplicare nu vor apare efecte nedorite sau c vor fi create noi riscuri.
7.3. Elaborarea msurilor de atenuare

1.Date de intrare
1. Oportuniti de
studiat, ameninri de
evitat
2. Oportuniti de abandonat, ameninri
acceptate

2.Instrumente i
metode
1. Aprovizionri
2. Planificarea tratrii
riscului
3. Strategii alternative
4. Asigurri

3.Date de ieire
1. Planul de management al
riscurilor
2. Date de intrare in alte
procese
3. Planul de tratare al riscurilor
4. Provizioane
5. Acorduri contractuale

Fig. 7.8. Colectarea msurilor de atenuare a riscurilor

Elaborarea msurilor de atenuare presupune cutarea de soluii la problemele
aprute n derularea proiectului de ctre membrii echipei. O atenie special trebuie
acordat soluiilor de rezolvare a posibilelor riscuri ce provin din interaciunile aflate n
raport cu activitatea, procesele specifice fiecrui proiect i produsul obinut, dintre
organizaia care se ocup de realizarea proiectului, organizaia aflat la originea
proiectului i prile interesate. Soluiile la probleme se ncadreaz, n general, n una
din urmtoarele trei categorii:
evitate se elimin de obicei pericolul prin eliminarea cauzei. Echipa de
conducere a proiectului nu poate s elimine niciodat toate riscurile, dar
anumite cauze de risc pot fi adesea eliminate;
-

de care se ine seama se poate reduce valoarea monetar ateptat a unui

risc reducnd probabilitatea de producere a cauzei sale (de exemplu,
utiliznd o tehnologie confirmat pentru diminuarea probabilitii de a
produce un lucru funcionnd ru), reducerea costului unui eveniment (de
exemplu, prin semnarea unei asigurri) sau ambele;

acceptate altfel spus acceptarea consecinelor. Acceptarea poate fi

activ (de exemplu, punnd un dispozitiv curativ/ de filtrare pentru cazul n
14

MANAGEMENTUL RISCURILOR PROIECTULUI

care evenimentul se produce) sau pasiv (de exemplu, acceptnd o pierdere de

profit dac anumite activiti depesc previziunile).
7.3.1. Date de intrare pentru msurile de atenuare
Oportunitile de studiat ameninrile de evitat sunt prezentate sub forma unor
liste de oportuniti care vor fi utilizate i de pericole, probleme declarate care se impun
a fi rezolvate. Acestea provin din datele de ieire ale procesului de cuantificare a
riscurilor
Oportunitile de abandonat ameninrile acceptate provin din datele de ieire
ale procesului de cuantificare a riscurilor.
7.3.2. Instrumente i metode de elaborare a msurilor de atenuare
Aprovizionarea, i achiziia de produse i servicii de la organizaii externe
organizaiei responsabile de proiect constituie adesea rspunsul cel mai apropiat la
anumite tipuri de riscuri. De exemplu, riscurile antrenate de utilizarea unei tehnologii
speciale pot fi reduse prin cumprarea de la o ntreprindere care are experien n
domeniu.
Cumprarea implic adesea schimbarea unui risc cu altul. De exemplu, tratarea
unui pre ferm (pentru a asigura un anumit cost) poate antrena riscul ntrzierii, dac
vnztorul nu poate s respecte termenul. De asemenea, a cuta s transferi toate
riscurile la vnztor poate conduce la oferte de pre inacceptabile. Managementul
aprovizionrilor este tratat n capitolul 12.
Planificarea tratamentului riscului const n definirea aciunilor ce trebuie
luate atunci cnd riscul identificat survine (conform discuiilor privind deciziile la cald
de la paragraful 7.4.2.).
Strategiile alternative rezolv evenimentele incomode/inoportune care adesea
pot fi evitate sau deturnate modificnd mprejurrile examinate. De exemplu, creterea
studiilor poate diminua numrul modificrilor efectuate n cursul montajului sau
construciei. Multe domenii de aplicare au constituit o important bibliografie despre
valoarea ateptat a diferitelor variante strategice.
Asigurrile sau dispoziiile echivalente, precum cauiunile, sunt adesea
utilizabile pentru anumite categorii de risc. Tipul de acoperire disponibil i costul
corespondent depind de domeniul de aplicare.
7.3.3. Datele de ieire din procesul de elaborare a msurilor de atenuare
Planul de management al riscurilor trebuie s explice procedurile ce trebuie
utilizate pentru generarea riscurilor n timpul desfurrii proiectului. n plus,
documentele rezultate din procesul de identificare sau cuantificare a riscurilor trebuie s
15

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

precizeze persoana responsabil de gestionarea diverselor tipuri de riscuri, cum

rezultatele procesului de identificare i cuantificare iniial trebuie ntrebuinate, cum
planul de tratament poate fi pus n practic i cum trebuie s fie distribuite
provizioanele.
Planul de management al riscurilor este o anex a planului proiectului. Acesta
poate fi tipizat sau nu, poate fi foarte detaliat sau foarte general, conform necesitilor
proiectului.
Date de intrare n alte procese se constituie din strategiile alternative alese sau
sugerate, planul de tratare a riscurilor, achiziiile anticipate precum i alte date de ieire
legate de riscuri. Acestea trebuie s fie introduse n procesele similare din alte discipline
ale managementului de proiect.
Planul de tratare al riscurilor const n definirea aciunilor ce trebuie luate
atunci cnd un eveniment nedorit intervine. Planul de tratare a riscurilor face parte de
obicei din planul de management a riscurilor, dar el poate fi n aceeai msur integrat
n alte elemente ale planului proiectului (de exemplu, face parte din planul de
management al fazelor/etapelor sau n planul calitate).
Provizioanele trebuie prevzute astfel nct s se fac fa eventualelor riscuri
privind costurile i ntrzierile. Termenul este adesea utilizat mpreun cu un calificativ
(de exemplu, provizion de conducere, provizion pentru evitarea riscurilor, provizion n
vederea evitrii ntrzierilor), pentru a indica tipul riscului fa de care ne protejm.
Sensul exact al calificativului poate varia adesea n funcie de domeniul de aplicaie.
ntre altele, utilizarea provizionului i definirea a ceea ce poate fi inclus n cadrul
acestuia este specific domeniului.
Acordurile contractuale tipizate pot fi ncheiate pentru asigurri, servicii i alte
activiti, dac acestea urmresc evitarea sau pararea pericolelor. Termenii i condiiile
contractuale pot avea consecine semnificative privind diminuarea gradului de risc.
7.4.

APLICAREA MSURILOR DE ATENUARE

Aplicarea msurilor de atenuare const n aplicarea planului de management al

riscurilor, pentru a rspunde evenimentelor care intervin, pentru a putea face fa
modificrii riscurilor pe parcursul derulrii proiectului. Dac acesta produce modificri
se reia ciclul: identificare, cuantificare i rspuns. Trebuie precizat c cea mai complet
i meticuloas analiz nu poate conduce la identificarea tuturor riscurilor i
probabilitilor; trebuie recurs la verificri i reiterri.

16

MANAGEMENTUL RISCURILOR PROIECTULUI

1. .

17