Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Structuri organizaionale
2.1.
ntreprindere
concepie inovare
productor
Mediu
Produs nou
Pia / client
Nevinovatul client
Costuri unice
pentru transport
Costuri pentru
punere n funciune
Costuri de exploatare
(consum de: energie,
combustibili,materiale,
materii prime, software etc.)
Costuri pentru
training-ul personalului
Costuri pentru
ntreinere i reparaii
Costuri pentru
protecia mediului
37
calitate performan
costuri
timp
Cost
Termen
Fiecare faz a proiectului este marcat de atingerea unuia sau mai multor
obiective. Rezultatul activitilor trebuie s fie ntotdeauna un produs real care poate fi
verificat, precum un studiu tehnico-economic, sau un model funcional, un prototip, un
plan de realizare, un manual de utilizare, o carte tehnic etc.. Etapele, i din ele fazele,
fac parte dintr-o logic general succesiv, creat pentru a asigura atingerea scopului
final al proiectului. Principalele activiti desfurate pentru dezvoltarea unui produs
nou, inovativ, sunt prezentate sintetic n tabelul 2.1 [1], [2].
Tabel 2.1.
Activiti specifice proiectelor de
dezvoltare a produselor inovative
Rezultate
Rezultate
40
suprapunere a fazelor este numit adeseori urmrire rapid, avnd ca efecte reducerea
duratei proiectului i concentrarea resurselor dar i o cretere a riscurilor.
Pentru a preciza structura i consistena activitilor desfurate, descrierea
acestora poate fi general sau foarte amnunit. Cele foarte amnunite pot avea
numeroase forme grafice i liste de verificare. Asemenea abordri, n detaliu, prezentate
in figura 2.5, sunt denumite metodologii ale managementului proiectului i au o serie de
caracteristici comune:
Necesarul de resurse, nivelul costurilor i al personalului de lucru sunt reduse la
nceput, n faza de iniiere. Ele devin mai mari spre sfritul acestei faze, cresc n
faza de dezvoltare propriu-zis i scad rapid cnd proiectul ajunge la un rezultat.
Probabilitatea unei finalizri cu succes a proiectului e foarte sczut n faza
iniial. De aici, rezult c riscurile i nesigurana sunt foarte mari la nceperea
proiectului i scad pe parcursul derulrii. Probabilitatea unei finalizri de succes
crete de obicei, n timp ce proiectul se apropie de fazele finale.
Abilitatea membrilor echipei de a influena caracteristicile finale ale produsului
elaborat n proiect este foarte ridicat la nceput i scade treptat pe parcurs. Un
factor important al acestui fenomen const n creterea costurilor ca urmare a
corectrii eventualelor abateri aprute pe parcursul derulrii proiectului.
100%
Faza iniial
Faze intermediare
(una sau mai multe faze)
Faza final
Nivelul resurselor
Nivelul costurilor
Nivelul riscurilor
Potenialul de a
influena scopul final al
proiectului
nceputul
activitilor
Activiti
intermediare
ncheierea
activitilor
Timp (Durat)
A
Dezvoltarea
conceptual i
tehnologic
Achiziii pentru
realizarea prototipului
sistemului
C
Dezvoltarea i
demonstrarea
funcionalitii
sistemului
Producie
componente
montaj sistem i
calibrare
Dezvoltare reea
service pentru
ntreinerea
sistemului
Mentenana
predictiv a
sistemului
Etapa I: Fezabilitatea
- formularea proiectului
100%
- studii de fezabilitate
- ntocmirea desenelor i
aprobarea acestora
Decizia de start
a proiectului
Etapa I
Trecerea la
proiectele
majore
Etapa a II-a
Etapa aIII-a
Realizarea
complet a
construciei
Construcia
- materiale
- livrare
componente
- munci civile
- montaj
- instalaii
- testare
Darea n
exploatare
Lansarea pe
pia
- testare final
- recepie
- mentenan
Etapa a IV-a
Timp
Fig. 2.7. Ciclul de via al unui proiect din domeniul construciilor dup Morris
Un alt exemplu schiat n figura 2.8 red etapele i activitile specifice
dezvoltrii unui nou produs farmaceutic. Descrierea ciclului de via al unui proiect din
domeniul farmaceutic este fcut dup Murphy [9] i cuprinde:
45
Identificarea
criteriilor de
selecie
Cercetri
moleculare
Stabilitatea formulei
Activiti
postnregistrare
Preparare
testare
Procesul de patentare
Metabolism
Toxicologie
ntocmire
document.
omologare
certificare
A
P
R
O
B
A
R
E
Cercetare preclinic
Descoperire
Selecie
Mai mult
de 10 ani
Pregtire documentaie
de brevetare
Activiti
postpatentare
Fig. 2.8. Ciclul de via reprezentativ al unui proiect farmaceutic, dup Murphy
Descoperirea i selecia se compun din cercetri fundamentale i cercetri
aplicative necesare stabilirii i identificrii condiiilor de lucru pentru efectuarea
testrilor preclinice.
Cercetarea preclinic comport testri i cercetri de laborator ale viitorului
medicament, aplicat pe animale, pentru a determina sigurana i eficacitatea
acestuia. n aceast etap are loc prepararea noului medicament precum i
depunerea documentaiei de preomologare a acestuia.
Omologarea i nregistrarea cuprind testele clinice (fazele I, II, i III), precum
prepararea, omologarea final i nregistrarea documentaiei de aplicare a noului
medicament.
Activitile post-omologare includ formularea cererilor de examinare a noului
medicament precum i procesele suplimentare impuse de certificarea noului
medicament de ctre Administraia pentru Sntate Public.
46
Evaluare
Identificare
Punerea n aplicare pe
pia i susinerea
rezultatelor obinute
Desfurare
(derulare)
Testare
Specificaii
detaliate
Evaluare
Specificaiile
subsistemelor
Evaluare
Analiza
riscului
Verificarea
conceptului
Specificaia
sistemului
Specificaia
proiectului
Studii
conceptuale
Primul nivel
de realizare
Studii
logistice
Nivelul secund
Studii de
realizare
Realizare
final
Studii
finale
Studiu
Realizare
Fig. 2.9. Ciclul de via reprezentativ de dezvoltare a unui software dup Muench
Ciclul de via al unui proiect de dezvoltare a unui software prezentat de Muench
[9], este descris ca un model n spiral. Acest model este reprezentat n figura 2.9 i
cuprinde patru cicluri i patru zone:
Ciclul de verificare probatorie a conceptului cuprinde specificaiile proiectului,
definirea obiectivelor acestui prim ciclu, efectuarea studiilor conceptuale ale
sistemului, studiul de realizare i validare a conceptului, stabilirea programului de
testare a soluiei propuse, analiza riscurilor, analiza rezultatelor pariale i
elaborarea unor recomandri pentru etapa urmtoare.
47
Clientul individul sau organizaia care va folosi produsul proiectului. Pot exista
mai multe tipuri de clieni. De exemplu, clienii unui produs farmaceutic nou pot
fi att doctorii care l prescriu, pacienii care l iau ct i societile de asigurri
care pltesc pentru el. n unele domenii de aplicaie, clientul i utilizatorul sunt
aceleai persoane, n timp ce n altele prin client se face referin la acea persoan
care cumpr rezultatul produsului, iar prin utilizator entitatea care utilizeaz n
mod direct produsul.
Forma de organizare pe proiecte devine cea mai eficient atunci cnd urmeaz s
se realizeze sisteme tehnice complexe. n aceste ntreprinderi coordonarea i informarea
ntre departamente prezint o importan deosebit. Fluxul informaional n dezvoltarea
unor proiectele de echipamente i utilaje tehnice pretenioase care urmeaz a fi realizate
i vndute, este prezentat n figura 2.10. n acest sens, pentru o mai bun desfurare a
activitilor se creeaz o organizare matriceal, numit i organizare pe proiecte.
Conductorii de proiecte coordoneaz, conduc i controleaz activitile i procesele.
ntreprinderea rmne n continuare organizat ierarhic n modul clasic n departamente.
n acest caz putem numi conductorii de proiecte dirijori de informaii n structurile de
procedur ale ntreprinderii [3], [6], [9].
Fluxul activitilor ntre departamente
Desfacere
Tehnic
Cercetarea pieei studii i analize
Producie
50
Departamentul
de conducere
Marketing Desfacere
Vnzri
Marketing Vnzri
Service
Piese de schimb
Departament tehnic
de concepie
Departament de calitate
Management Secretariat
Producie i logistica
necesar
Proiectare
Prototipuri
Normative
Administrativ
Financiar Contabil
Pregtirea fabricaiei
Fabricaie
Aprovizionare
Resurse umane
Contabilitate
Financiar
Distorsionarea informaiei
Ce dorete
clientul
Pia Client
Ce primete
clientul
Desfacere
Tehnic
Producie
Produsul
realizat
Departamentul
de conducere
Sectorul A
Vnzri
Marketing
Tehnic
Service
Sectorul B
Vnzri
Marketing
Tehnic
Service
Sectorul C
Vnzri
Marketing
Tehnic
Service
Produsul A
Produsul B
Produsul C
Departament de calitate
Management Secretariat
Producie
Pregtirea fabric.
Fabricaie
Aprovizionare
Montaj
Logistic
Administrativ
Financiar
Contabilitate
Resurse umane
Directorul
de proiect
Domeniul 1
Domeniul 2
Domeniul 3
Domeniul 4
Angajai
Angajai
Angajai
Angajai
53
Organizare
funcional
ierarhic
Organizare matriceal
Matrice
Slab
Matrice
echilibrat
Matrice
puternic
moderat
pn la
nalt
Organizare
prin
proiecte
nalt pn
la aproape
total
Autoritatea
responsabilului de proiect
Mic sau
deloc
Limitat
slab pn
la moderat
Parte a personalului
desemnat s lucreze la
proiect
aproape
inexistent
0 25%
15 60%
50 95%
85 100%
Rolul responsabilului de
proiect
atribuii
reduse
atribuii
Reduse
persoan
cheie
persoan
cheie
persoan
cheie
coordonator de proiect /
responsabil de proiect
responsabil
de proiect
responsabil
sau director
de proiect
director de
proiect sau
de program
Implicarea echipei
administrativ financiare
parial
parial
total
total
Parial
Responsabil
departament
Angajai
Coordonarea
proiectului
Responsabil
departament
Responsabil
departament
Angajai
Angajai
Angajai
Angajai
Angajai
Angajai
Angajai
Angajai
Observaie:
Csuele colorate reprezint
personalul implicat n
activitile proiectului.
Departamentul
de conducere
Responsabil
departament
Responsabil
departament
Responsabil
departament
Conductor
colectiv
Angajai
Angajai
Conductor
colectiv
Angajai
Angajai
Conductor
colectiv
Angajai
Angajai
Observaie
Csuele colorate reprezint
personalul implicat n
activitile proiectului.
Responsabil
departament
Responsabil
departament
Angajai
Angajai
Angajai
Angajai
Angajai
Angajai
Angajai
Angajai
Angajai
Observaie
Csuele colorate reprezint
personalul implicat n
activitile proiectului.
Coordonarea
proiectului
Responsabil
departament
Responsabil
departament
Angajai
Angajai
Angajai
Angajai
Angajai
Angajai
Director
de proiect
Angajai
Angajai
Observaie
Csuele colorate reprezint
personalul implicat n
activitile proiectului.
Coordonarea
proiectului
Responsabil
departament
Angajai
Responsabil
departament
Angajai
Responsabil
departament
Manager
de proiecte
Angajai
Director de
proiect
Angajai
Angajai
Angajai
Responsabil
de proect
Angajai
Angajai
Angajai
Director de
proiect
Observaie
Csuele colorate reprezint
personalul implicat n
activitile proiectului.
Coordonarea
proiectului
cu norm ntreag, fie cu norm parial de lucru. Echipa poate s dezvolte propriul set
de proceduri operaionale i s lucreze n afara standardelor impuse de echipa nucleu. O
astfel de structur organizaional este prezentat n subcapitolul 5.2.1, figura 5.1 din
partea a doua a lucrrii.
Departamentul
de conducere
Responsabil
departament
Responsabil
departament
Responsabil
departament
Manager
de proiecte
Angajai
Angajai
Angajai
Director de
proiect
Angajai
Angajai
Angajai
Responsabil
proiect
Angajai
Angajai
Angajai
Director de
proiect
Coordonarea
Proiectului B
Observaie
Csuele colorate reprezint
personalul implicat n
activitile proiectului.
Coordonarea
Proiectului A
stadiul de producie;
ambele stadii.
62
urmare a reducerii polurii n exploatarea acestor noi produse ecologice. Pot fi date i
alte exemple. O autostrad faciliteaz transportul, are efecte economice i sociale
benefice, dar poate influena condiiile de mediu de odinioar; prin zgomotul produs de
mijloacele de transport. n consecin, locuitorii aflai n apropierea autostrzii sunt
afectai. O baterie de centrale eoliene realizeaz energie curat, dar poate influena
condiiile climatice din zona n care au fost amplasate aceste centrale. Exemplele pot
continua.
64
BIBLIOGRAFIE
1. Covrig, M., .a., Managementul proiectelor, AMCSIT Politehnica, Ed. Printech,
Bucureti 2002.
2. Covrig, M., Ionescu, S., .a., Monitorizarea proiectelor, AMCSIT Politehnica,
Bucureti, 2005.
3. Constantin, D., Ionescu, S., Managementul organizaiei, Ed. Cartea Universitar,
Bucureti, 2003.
4. Filipoiu I.D., (2008) Fundamentarea economic a deciziilor tehnice, n Revista
Romn a Inovrii, nr. 1, , pp. 11 17.
5. Filipoiu, I. D., Meier, M., Kunz, A., Mler, St., - Tehnologii i utilaje tehnologice *
Fabricaie i costuri, ed. PRINTEH Bucureti, 2003.
6. Meier, M., (2001) Organisation, Zentrum fr Produkte Entwicklung, ETH Zrch.
7. Morris, P. .a., Managing Project Interfaces: Key Points for Project Success,
Englewood Cliffs, N.J.:Prentice-Hall.
8. Opran, C., Stan, S. Managementul proiectelor, Ed. BREN, Bucureti, 2008.
9. *** Management de projet un referentiel de connaissances, ed. AFNOR Tour
Europe, Paris 2001.
10. *** SR 10000-1 Principiile i metodologia standardizrii. Termeni generali i
definiiile lor privind standardizarea i activitile conexe.
11. *** Enciclopedia calitii, Programul Naional de Cercetare Dezvoltare INFRAS,
Bucureti, 2005.
12. *** SR ISO 14000:2005 Management de mediu.
13. *** SR ISO 14001:2004 Sistemul de Management al mediului
65