SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

126

Unitatea de studiu nr. 10.

NOUA COMPETIIE
Obiectivele i rezultatele unitii de nvare
Obiectivul principal al acestei uniti de nvare const n a oferi suportul informaional
necesar pentru nelegerea problematicii activitii de logistic prin anticiparea noii
competiii internaional. Dup parcurgerea textului acestei uniti de nvare, a
bibliografiei recomandate i a soluionrii aplicaiilor vei fi capabili:
-

s nelegei cum au obinut rezultate deosebite companii celebre;

s reducei impactul negativ determinat de erorile care au aprut chiar i la

organizaii celebree.

10.1. NOUA COMPETIIE - EMOIA VICTORIEI

Felul n care i administrezi lanul de distribuie poate crea sau distruge compania ta.
Unele dintre cele mai de succes afaceri din ultimii 20 de ani au constat n gsirea unor ci
eficiente de livrare a produselor ctre clieni, dar au fost i cteva eecuri rsuntoare. Este un
joc cu o miz mare, n care nu exist multe opiuni de joc; dac compania realizeaz un
produs fizic, devine parte dintr-un lan de distribuie, iar succesul depinde de cea mai slab
verig a acestui lan. De ce? Pentru c natura competiiei este desprinderea de disputa clasic
dintre companii.
Siemens CT of Forhheim - Germania, este firma care produce aparatele pentru
tomografie cu raze X pentru spitalele i laboratoarele din ntreaga lume. Un asemenea aparat
cost n jur de jumtate de milion de dolari i sunt fcute la comand pentru fiecare client.
De-a lungul anilor, Siemens CT s-a confruntat cu costuri ridicate i preuri sczute, fapt ce i
ameninat poziia de pia. Rspunsul concernului a fost ncercarea de a reface n totalitate
modul de onorare, asamblare i distribuie a produselor sale. Au renunat la dou dintre
nivelele ierarhice de management, au restructurat ntreaga companie, au nfiinat cu succes
lanul de distribuie i au lsat creativitatea liber. Printre schimbri, echipa a mbuntit
relaiile cu clienii, au eliminat toate depozitele interimare i au adoptat tehnica de producie
just in time, iar pentru clienii din afara CT a primit un premiu pentru lanul lor de distribuie
care a fixat un nou standard pentru practicile Europei au optat pentru livrarea par-avion.
n prezent Siemens obinute din industria sa. Timpul de livrare a sczut de la 22 de
sptmni la doar 2 sptmni. Rata livrrilor fcute la timp a crescut de la 6O% la 99,3%.
Care au fost costurile acestor minunate rezultate? Zero - aceste ctiguri n performan au
fost acompaniate de reducerea cu 40% a inventarului, cu 50% a spaiul de lucru, reducerea
timpului de asamblare cu 76% i o reducere a costului total cu 30%. De asemenea compania
a reuit s-i dubleze producia pn la 1.250 de aparate pe an fr s-i mreasc ns
facturile.
Succesul imens al companiei Siemens ar fi greu de egalat, nsa nu este singura
companie care se gndete la reinventarea lanului de distribuie. La sfritul anilor '90,
compania Gillette, un "distribuitor de mrfuri n valoare de peste 9 miliarde $, s-a vzut pus

127

Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 10. Noua competiie

n faa unei scderi a aciunilor din cauza mririi costurilor. n ianuarie 2000 a creat un nou
grup operaional, ce combin cumprarea, mpachetarea, logistica i managementul
materialelor ntr-un singur departament cu autoritatea de a-i reface n totalitate lanul de
distribuie. n cursul urmtoarelor 18 luni, grupul a reuit s reduc n totalitate inventarul
lanului cu 30%, eliminnd pierderi de materiale pentru 40 de zile n valoare de 400 milioane
$. Lanul de distribuie al organizaiei crede c abia acum ncepe s dea rezultate, chiar dac
a economisit deja pentru companie 90 milioane $.
Aceste victorii au fcut subiectul celor mai noi tiri, ns nu reprezint nimic nou n
tehnicile pe care aceste companii le-au adaptat. La sfritul anilor '80, Chrysler Corporation
era n stadiul de faliment, sfrind o decad cu pierderi n valoare de 664 milioane $.
Disperai dup o modalitate de refacere a companiei s-au hotrt s urmeze modelul
fabricanilor de automobile japonezi. La fel cum Siemens i Gillette o vor face un deceniu
mai trziu, Chrysler formeaz o nou echip multifuncional ce va mbina designul,
ingineria, producia, procurarea materialelor, marketingul i finanele i, de asemenea, avea
autoritatea de a reface lanul de distribuie. Echipa a tiat baza furnizorilor n dou grupe i
apoi a adus restul de furnizori ntr-un nou design pentru maini de nou generaie, i a
dezvoltat o abordare a relaie de lung durat bazat mai mult pe ncredere. In loc s
plteasc n continuare preurile mari din trecut, Chrysler a rugat furnizorii s gseasc o
metod prin care s economiseasc bani. Cel mai surprinztor, compania s-a oferit s mpart
economiile cu furnizorii i nu s le treac doar n contul Chrysler.
Chrysler a numit programul su de economisire efortul furnizorilor pentru reducerea
costurilor sau SCORE. Compania a anunat extinderea programului SCORE n 1990 pentru o
baz mai mare de furnizori. Odat ce furnizorii au realizat c nu este o mecherie - Chrysler
chiar respecta parteneriatele cu furnizorii i mprea ctigurile - ideile de economisire au
nceput s apar. In 1995, compania a implementat 5300 de idei propuse de furnizori, ce au
dus la economisirea a 1,7 miliarde $ net/ anual. Costurile dezvoltrii unui nou model a sczut
cu 40%, i timpul de concepere a sczut de la 234 de sptmni la 160. n acelai timp,
profitul Chrysler pentru un automobil vndut a crescut de la 250$ n jurul anilor1980, la
2110$ la mijlocul anilor '90, o cretere de 844%. Chrysler nu e singura companie ce s-a
salvat de la faliment reinventndu-i lanul de distribuie.
n 1997 Apple Computer pierdea anual 1 miliard $ i se afla n stadiul de faliment. Cea
mai vizibil schimbare a fost s-1 readuc pe Steve Jobs, dar schimbarea radical a venit de
asemenea din refacerea lanului de distribuie. Dintre schimbri, Apple a renunat la 15 din cele
19 produse, a adoptat tehnica de "just in time" pentru producia celor rmase, au refcut
sistemul de previziune a vnzrilor i au nceput s minimalizeze inventarul. n doi ani, compania a
trecut de la valoarea unei luni de inventar de 437 milioane $, la valoarea a cteva zile, de 25
milioane $. Inventarul a sczut cu 94%, profitul avea o cretere de 40%, i drept dovad
Apple continu s existe pe pia.
C tot veni vorba de firmele ce nc exist, Amazon.com Inc, una din puinele site-uri
rmase pe pia, a anunat pentru prima oar profituri n ultimul semestru din 2001. Acest
profit nu a fost realizat ca o relansare a comerului via internet, ci ca rezultat al unei intensive
i grele ncercri de refacere a lanului de distribuie a companiei.
Problemele au fost att de mari nct 12% din profitul inventariat a fost repartizat
ctre o locaie de depozitare greit, rezultnd astfel o mare pierdere de timp i energie
pentru companie, n ncercarea sa de a-i recupera propriile bunuri. Un an mai trziu, dup
instalarea unui inventar mai riguros, compania pierdea doar 4% - departe de perfeciune, dar
totui o mbuntire. Amazon ncepuse de asemenea s-i recombine transporturile pentru a
economisi, trimindu-i astfel 40% din transporturi n camioane ncrcate i ducndu-le

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

128

direct n oraele de destinaie. Rezultatul - 18% reducere a inventarului, scoaterea a 31

milioane $ valoarea mrfii suspendate din crile Amazon, reducerea cu 17% a cheltuielilor
realizate, fcnd astfel economii de 22 milioane $. Aceste economii par mici n comparaie cu
exemplele precedente, dar la Amazon profitul net al firmei e de 5 milioane $ i nu ar fi fost
posibil fr ele.
Succesele reuite de Siemens, Gillette, Chrysler, Apple i Amazon ilustreaz
impactul uimitor al lanului de distribuie asupra costurilor operate n afaceri. Aceste
economii sunt vitale, iar managerii tiu asta foarte bine: reducerea costurilor este motivul
principal pentru care companiile iniiaz planuri de mbuntire a liniei de distribuie. Dar
exist ns o oportunitate mai mare: mbuntirea lanului de distribuie este bun pentru linia
de jos, dar i pentru linia de sus. mbuntirea lanului de distribuie poate oferi companiei un
mare avantaj competitiv, iar cteodat acest avantaj este suficient pentru a reface o ntreag
structur a industriei.
Cel mai important exemplu de acest fel de victorie este modul n care Dell Computer
a demolat restul companiilor din industria computerelor. Computerele personale, prioritare
celor de la Dell, erau fabricate n serie, distribuite lanurilor de magazine de desfacere, i mai
apoi vndute individual ctre clieni. Funciona, dar era nevoie de inventarieri masive, iar
clienii erau relativ limitai n fixarea configuraiilor.
Dell a schimbat totul adoptnd metoda vnzrii directe, fabricnd fiecare calculator la
comand i distribuindu-1 direct la client. Fiind iniial o linie de vnzri online, Dell a fost
printre primele companii ce au recunoscut adevratul potenial al internetului, vnznd astfel
primul computer online n 1996. Patru ani mai trziu fcea 50milioane$ zilnic din vnzrile
pe site-ul web. In 2001, Dell devenea cel mai puternic productor de computere personale
din lume, poziie pierdut dup creterea celorlali lideri de pia - HP i Compaq.
nvmintele comune cu care Dell a reuit erau concepute dintr-o combinaie a
vnzrilor directe cu producerea la comand, ns Dell nu a fost prima companie care a
ncercat aceast strategie. Ceea ce a fcut succesul companiei a fost modul n care a aplicat
aceast strategie. Dell este absolut nendurtor cu privire la pierderile cauzate de lanul de
distribuie. Furnizorii sunt foarte aproape de liniile de asamblare Dell, iar livrarea
componentelor se face n timp real. Monitoarele sunt trimise direct de la companiile
productoare odat cu componentele Dell, i ajung n cutii Dell direct la clieni.
Compania a plnuit i a fcut previziuni ajungnd la nivel de tiin, i se bucur
astfel de un mare avantaj economic - primete banii pentru calculatoare nainte mcar s
plteasc componentele. Perfeciunea acestor tehnici dau companiei un plus de 5% profit ca
avantaj fa de competitori, un avantaj virtual n ceea ce acum nseamn pia comod.
Lanurile de distribuie sunt la fel de vechi ca i comerul, dar oportunitile care le
prezint n prezent sunt fr precedent. Producia modern a trecut la reduceri imense de
timp i costuri n procesul de producie, nct le confer un mare avantaj fa de competitori.
Ca inginer n afaceri Michael Hammer a publicat aceste strategii n cartea sa "Agenda", lanul
de distribuie fiind considerat ultima ramur neatins a aurului afacerilor.
Exemplele pentru aceast seciune arat clar c aceast ramur este foarte important,
ns nimeni nu tie care este adevrata valoare deoarece abia acum este descoperit. Astzi
managementul lanului de distribuie este de departe mai important dect producia; att de
mult nct chiar este posibil, aa cum Nike sau Cisco Systems au demonstrat-o, aceste firme
dominnd piaa cu un produs fr s dein ns foarte mult ca fabric proprie. Viitorul
lanurilor de distribuie se arat foarte strlucitor.

129

Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 10. Noua competiie

10.2. NOUA COMPETIIE - AGONIA NFRNGERII

Minimalizarea lanurilor de distribuie reprezint o sabie cu dou tiuri.
Minimalizarea ca ndeletnicire poate deschide piee noi care, manevrate impropriu, duc la
autodistrugere. Cu toate beneficiile pe care le prezint o manevrare corect, manevrarea
incorect poate fi o catastrof.
La sfritul anilor 1990, lanul de distribuie Kmart Corporation avea un handicap n
a egala ofertele Wal-Mart sau Target, iar n afacerile de tip retail discount-urile nseamn totul.
Mai ru, cnd compania a reuit s-i rectige clienii cu ofertele Blue Light, produsele nu se
gseau n magazine cnd clienii au venit s le cumpere; lanul de distribuie nu le-a putut
livra la timp pentru vnzare, chiar dac au fost destule avertismente nainte.
Kmart a decis c e nevoie de o nou tehnologie pentru a rezolva aceast problem. In
mai 2000, compania a anunat investiii fr precedent de 1,4 miliarde $ n software i
servicii pentru revizuirea lanului de distribuie, incluznd i software pentru administrarea
depozitelor de la compania EXE Technologies i sisteme de planificare de la i2
Technologies. Un an i jumtate mai trziu, nainte ca sistemele s porneasc, Kmart a
anunat c renun la majoritatea programelor ce le-a achiziionat primind astfel anulri de
comenzi n valoare de 130 milioane $.
Ce nu a funcionat? Se pare c nimic, dar compania a admis o lips de inspiraie n
strategia sa, spunnd c este nevoie de refacerea lanului de distribuie nainte de
implementarea sistemelor. Aceasta era i soluia, dar se pare c prea trziu. Nu mult dup
anularea comenzilor, Kmart a anunat c va cumpra soft pentru managementul depozitelor n
valoare de 600 milioane $ de la Manhattan Associates, iar c aceast achiziie le va rezolva
problemele. Probabil ntr-un ultim efort de a pune presiune asupra lanului su de distribuie,
Kmart a anunat de asemenea c va nchide 250 de magazine. Rezultatul - compania se afl
acum n faliment.
Chiar i companiile care au fcut-o odat bine pot grei. Dup ani ntregi de succes cu
programul su ,,SCORE", Chrysler a terminat faimoasa ,,fuziune a egalitii" care a condus la
Daimler-Chrysler. Ca i fuziunea n sine programul ,,SCORE" a euat rapid, iar relaiile cu
furnizorii s-au deteriorat, zilele luminoase ale lui Chrysler au trecut deja.
Nike, compania virtual ce a devenit astzi cea mai mare companie de nclminte, a
reuit de asemenea s analizez i s rezolve problemele n lanul su de distribuie. In
februarie 2001, compania anunase c a nregistrat pierderi de 100 milioane $ din vnzri din
cauza problemelor din lanul de distribuie. Soluia a venit imediat dup ce compania a
aplicat sistemului de planificare de la i2 Technologies. Dup un an de munc n instalare,
Nike a decis c era timpul s fac schimbarea, dar noul sistem a generat imediat distrugeri
asupra lanului. Nike i-a acuzat pe cei de la i2 Tehnologies, preedintele lor spunnd: "Asta
primim noi n schimbul celor 400 milioane $?" Vnztorul, rspunznd, a afirmat c Nike a
introdus sistemul prea repede, sistemul ar fi avut nevoie de anumite mbuntiri. Oricine a
fost vinovatul, amndou companiile au pierdut foarte mult. Aciunile Nike au sczut cu
20% n ziua n care s-a fcut anunul, iar aciunile i2 cu 22% n aceeai zi.
Chiar i Cisco Systems, modelul perfeciunii n managementul lanurilor de
distribuie, este capabil de unele greeli. In mai 2001, compania a anunat c a trebuit s
renune la 20% din inventar, ca fiind inutilizabil - n valoare de 2,2 miliarde $, cea mai mare
renunare de inventar din istoria afacerilor. Problema a aprut n urma unei lipse de

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

130

comunicare la nivelul nalt al lanului de distribuie. Cisco era un competitor cu contracte

imense pe o pia n cretere a componentelor pentru calculator. Neavnd o capacitate de
producie proprie, Cisco a pasat toate cererile anticipate direct ctre productorii contractai.
Acei furnizori au adugat asta la cererea care se prevedea din partea competitorilor Cisco,
unii dintre ei luptndu-se pe acelai segment, iar fiecare antreprenor a analizat cererea
independent, ducnd la dublarea sau chiar triplarea facturii pentru aceeai marf. Rezultatul furnizorii de componente lucrau suplimentar pentru a-i onora comenzile ce nu erau
niciodat plasate, iar Cisco a terminal golindu-i "pungua".
Dup cum este ilustrat n aceste exemple, eecul lanurilor de distribuie pot fi extrem
de costisitoare. Dar exist i un pre mai mare dect scderea imediat a fluxului monetar.
Nike i i2 au pierdut 1/5 din valoarea la burs n aceeai zi n care Nike a fcut anunul.
Impactul acestor cderi este excepional, ns producerea lor nu. Un studiu recent realizat de
Georgia Tech a examinat peste o mie de articole despre lanurile de distribuie ntre 1989 i
1999, cutnd s vad dac aceste articole au avut un impact asupra preului aciunilor.
Rspunsul pe care 1-au aflat a fost un imens da: companiile ce anunau ca au anumite
probleme aveau o scdere de 1,5% n prima zi a anunului. Cnd cercettorii au analizat
preurile aciunilor cu 6 luni nainte i 6 luni dup anun, au descoperit c preurile i
ncepeau scderea cu mult nainte de publicarea articolelor, sugernd c vetile proaste au
,,obiceiul" s se rspndeasc repede, iar preurile artau c nu mai erau anse de revenire la
acelai nivel . Scderea total n cursul unui an era de 18,5 %.
Aceast scdere ale procentajelor sunt evident mari, dar impactul este mai bine
conturat de actualele cotri la burs. In ziua anunului, cea mai mare scdere ale valorii
aciunilor deinute de companie a fost de 143 milioane $, de-a lungul unui an, pierderea total
era de peste 350 milioane $. Dar pn i aceast estimare nu arat adevratul impact,
deoarece preurile creteau anual cu 15 %, iar adevratele pierderi ar putea fi chiar duble. Dar
i prin aplicarea celor mai complexe metode de calcul, considernd doar pierderile zilnice,
concluzionm c cele 1131 de probleme semnalate asupra lanului de distribuie au cauzat
pierderi totale de 160 miliarde $. n mod clar piaa nu are un rspuns pozitiv asupra
eecurilor lanurilor de distribuie.
De asemenea studiul a scos la iveal c investitorii nu sunt cei care au cauzat
problema. Cnd compania care face anunul accept vina incidentului, aciunile scad cu 7,1%.
Cnd a dat vina pe furnizori acestea au sczut cu 8,3%. Iar cnd vina a czut pe clieni - de
obicei pentru c-i schimbau cererea n perioada de livrare - aciunile au sczut cu 10,9 %.
Mesajul este ct se poate de clar - dac o companie anun o problem cu lanul de
distribuie, va fi subapreciat la burs, ne mai contnd cine a fost vinovatul.
UN JOC CU MIZA MARE
De ce mbuntirea lanului de distribuie are un impact aa mare asupra succesului?
Pentru c aciunile sunt aa mari, iar deinerea i mutarea mrfii este un proces foarte scump.
mpreun, companiile americane cheltuiesc anual mii de miliarde pe an pentru lanurile de
distribuie, 10% din PNB. Aproape o treime din aceste sume sunt pentru meninerea
inventarului, iar restul sunt pentru deplasarea mrfii i doar puin pentru schimbrile n
administrare. Pe ct de mari par aceste sume, obinuina ca ele s fie mai mari au determinat
la nceputul anilor '80 s reprezinte 15% din PNB.
Dereglrile din industria transporturilor cuplate cu reducerile de inventar au sczut
totalul pn la 10% la nceputul anilor '90, i au rmas stabile nc de atunci. Acelai

131

Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 10. Noua competiie

procentaj este valabil i pentru companiile private care cheltuiesc o avere, pn la 10% din
profitul net, pentru funcionabilitatea lanului de distribuie.
Ce este diferit n calculele acestor companii, este avantajul imens pe care acestea l au
n aceast privin. Un sondaj despre lanurile de distribuie realizat recent arat ca 9,8 % din
profitul companiilor este distribuit ctre lanurile de distribuie, o egalitate perfect cu
valoarea total calculat. Dar sondajul a scos la iveal i faptul c un sfert - 25% din liderii
de pia - au avut cheltuieli n jur de 4,2% din profit. Aceste companii cheltuiesc mai puin
de jumtate fa de competitori, dndu-le acestora doar 5% din profituri. Continund
sondajul arat c decalajele nu se nchid, ci din contra, se lrgesc. Mesajul transmis este clar
- dac compania ta se afl pe partea greit a lanurilor de distribuie, cu att mai rapid se va
face saltul final n gol.
Actualmente, avantajul este mai dramatic dect poate arta acest calcul, pentru c n
afaceri un cent economisit nu-l egaleaz pe unul ctigat. In funcie de profit se calculeaz
totul pn la ultima moned. Presupunem c reprezini o companie cu vnzri de 100 milioane
$, care are 10% costuri de distribuie i 10% profit net. Cum i poi crete profitul total cu
50%? O metod este s creti vnzrile cu 50%, cum e artat n mijlocul figurii date. Cealalt
este s imii modelul companiilor de succes i s scazi costurile cu lanul de distribuie la
5%, cum e artat n ultimul tabel. La nivelul profitului total, aceast economie de 5 milioane $
este echivalent cu vnzri de 50 milioane $. Deci este de preferat obinerea profiturilor
printr-o cretere a vnzrilor i nu printr-o reducere a costurilor; acestea sunt echivalente din
punct de vedere al profitabilitii.
Fiind vorba de lumea real, dei anonim, demonstraia despre cum economiile pot
duce la profit este evident. O campanie mare de electronice a descoperit c avea n inventar
produse rmase pe stoc n valoare de 500 milioane $. Costul transportului era de 50% din
costul preului, deci compania pltea anual 250 milioane $ doar pentru pstrare. Considernd o
marja de profit de 10%, era nevoie de vnzri de 2,5 miliarde $ pentru a echilibra acest exces
n inventar. In sectorul retail, unde marja de profit este de 2%, impactul economiilor poate fi
mai mare. Cu o marj att de mic, reducerea costurilor distribuiei de la 10% la 8% - departe
totui de companiile de succes - poate crete profiturile la fel de mult ca i dublarea
vnzrilor.
Fiind vorba de un numr mare de aciuni implicate n funcionabilitatea unui lan de
distribuie, ncercarea de a trage de timp i a obine reduceri din costurile alocate lanului de
distribuie devine esenial, deoarece cererea va deveni n viitor mult mai mare, iar
competitorii din ce n ce mai buni. n concordan cu opiniile experilor financiari, o serie de
ali factori preseaz lanurile de distribuie, incluznd perioada de valabilitate a produselor,
dezvoltarea de produse noi, creterea cererii pentru modificri ulterioare, i iniiative intense
ale calitii cum ar fi programul Six Sigma. Avnd aceast provocare de a face lanul de
distribuie s funcioneze corect, probabil ca nu este un joc pe care-l putei juca, individual,
deoarece nimeni nu este calificat n ast privin. Orice companie care intr n contact cu un
produs face parte dintr-un lan de distribuie, iar orice astfel de companie se va confrunta cu
astfel de probleme mai devreme sau mai trziu. Singura soluie este eliminarea acestei
probleme acum sau s ateptm s ne distrug ea mai trziu.

NOUA CONCUREN

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

132

Foarte puine companii sunt pregtite s suporte noile presiuni asupra lanurilor lor de
furnizori. Un studiu recent asupra conducerii companiilor de producie de bunuri au
descoperit c 91% dintre acestea consider managementul lanurilor de furnizori ca fiind
foarte important sau decisiv pentru succesul companiilor proprii. Cu toate acestea muli au
recunoscut c au avut probleme cu furnizorii lor i doar 2% i-au considerat lanurile ca fiind
excelente. Cnd au fost ntrebai despre strategiile lor de mbuntire a lanurilor de
furnizori, 59% au declarat c firmele lor nu au nici un fel de plan strategic. Gndii-v la
acest lucru pentru o clip : prin propriile lor rapoarte, aceti manageri i-au dat seama c a
obine un lan de furnizor este esenial, i tiu c nc nu au fcut acest lucru, dar cei mai
muli nici mcar nu au formulat o strategie de rezolvare a acestor probleme.
Ar fi frumos s spunem c aceste rezultate sunt o excepie, dar acelai tipar apare din
studiile efectuate: companiile au probleme cu lanurile lor de furnizori, dar nu neleg ntradevr problemele i cu att mai puin ncearc s le rezolve, iar cauza principal ar putea fi
aceasta - nu exist nici un responsabil n companie pentru administrarea lanurilor de
furnizori. Proiectarea creeaz produsul, marketingul stabilete preurile i conduce
campaniile de publicitate, departamentul de vnzri ncheie contracte cu clienii,
aprovizionarea negociaz cu furnizorii, departamentul de producie controleaz stocurile,
departamentul de logistic are grij de transport, contabilitatea se ocup de rulaj i aa mai
departe.
Toate activitile cheie au loc n diverse locuri, cu diferite planuri i cu scopuri
contradictorii. Chiar mai ru, multe dintre aceste grupuri ajung pn la conducerea firmelor
nainte s cunoasc practicile managementului obinuit. i directorul companiei nu este
persoana potrivit pentru a plnifica i a opera lanul de furnizori. Lund n considerare acest
nivel de dezorganizare, nu este deloc surprinztor faptul c lanurile de furnizori au scpat de
sub control. Este uimitor faptul c aceste lanuri nc mai funcioneaz.
Evident, primul pas ctre rectigarea controlului este s se constituie un grup de
oameni cheie care s ia deciziile din fiecare dintre grupurile de mai sus i s fie fcui s
lucreze mpreun. Ai observat c toate succesele lanurilor de distribuie descrise n paragraful
de mai sus au nceput prin formarea unei echipe care s preia responsabilitile asupra
lanului? Acest lucru nu este o coinciden: echipele interdisciplinare sunt o tem recurent
n companiile care au lanuri de furnizori bune. Companiile cu cel mai mare succes merg mai
departe de obicei prin numirea unei singure persoane care s aib ntreaga responsabilitate
asupra lanului de furnizori.
Chiar dac o companie reuete s formeze o echip foarte bun pentru lanurile de
furnizori, tot nu este n top. In ziua de azi, nsi natura competiiei se schimb i schimbarea
nu este uor de asimilat. nc de la Revoluia industrial au fost lupte ntre companii, iar
armele au fost tehnicile de producie. Proiectarea bun, producia eficient i construciile de
calitate, chiar dac nu sunt valabile n toate cazurile, au devenit calificrile de baz pentru a
ajunge pe primele locuri. Acum, ntre competitorii serioi, lanul de furnizori face diferena
dintre ctigtor i cel care pierde.
Gndii-v n felul urmtor - din punctul de vedere al consumatorului, lanurile de
furnizori sunt irelevante. Toate negocierile strnse asupra preurilor i termenelor, toat
sincronizarea bine pus la punct a livrrilor, toate ntrzierile i piedicile care fac produsele
s coboare n partea inferioar a lanurilor - nici unul dintre aceste lucruri nu conteaz pentru
consumatori. Muli dintre ei nici mcar nu tiu ce este lanul de furnizori, cu att mai puin
apreciaz problemele administrrii unuia. In cursul obinuit al evenimentelor, singura parte a
lanului pe care o vd consumatorii este vnztorul i singura idee despre ceea ce se afl mai

133

Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 10. Noua competiie

sus de vnztor se rezum la noiunea de marc. Pentru ei totul se reduce la cine le poate oferi
cel mai bun produs la cel mai bun pre.
Din punctul de vedere al unei companii individuale, acest lucru nu este corect. De ce
s sufere productorul pentru c unui distribuitor i s-au terminat stocurile? Ar trebui ca
vnztorul s piard din vnzri pentru c un productor are probleme de calitate? Dar nu este
vorba despre corectitudine, este vorba despre ctigarea unui nou tip de competiie. Noua
concuren nu mai este ntre companii, ci ntre lanuri de furnizori. Dac prile unui lan pot
lucra mpreun pentru a oferi ct mai mult calitate la un pre ct mai mic, vor ctiga. Dac
nu, vor pierde. n aceast ordine de idei, conflictele de interese i influenele politice ntre
departamentele funcionale par probleme minore. Adevrata provocare nu este s-i convingi
proprii angajai s lucreze n echip, ci s obii toate companiile din lanul tu de furnizori s
formeze o echip ct mai mare care s lupte i s ctige n noua competiie.
Dar cum se poate aborda o problem de o asemenea amploare? Este integrarea
vertical rspunsul? Oare tehnicile de colaborare ntre verigile lanului de furnizori vor reui
s fac diferen? Este cumprarea de software soluia? Aceast seciune este aici ca s
rspund acestor ntrebri, dar nu va da o soluie rapid: probabil c nu, nu prea este posibil
i n nici un caz.
Aceast nou competiie este o revoluie major i afecteaz fiecare aspect al modului
n care se organizeaz i opereaz companiile. Schimbarea cerut este att de mare - i
pericolul de a nu face tranziia este att de grav - nct Consiliul Naional de Cercetare a
ntocmit un studiu pentru a cunoate problema i a-i ajuta pe productorii americani s fac
fa provocrii. Au ajuns la concluzia c ne aflm n mijlocul unei revoluii fundamentale n
natura afacerilor, una care, n cuvintele lor - are potenialul de a schimba peisajul industriei
la fel de dramatic ca i Revoluia Industrial. Dac dorii s supravieuii n acest peisaj,
trebuie s nelegei cum funcioneaz lanurile de furnizori - i cum le putei face s
funcioneze mai bine.
Preluarea controlului asupra propriului lan de furnizori este grea, dar nu imposibil.
Dell, Wall-Mart i ali lideri ai lanurilor de furnizori au reuit nu pentru c au gsit o
formul magic sau au fost administrate de genii economice. Au reuit pentru c au neles
problemele de baz ale lanurilor de furnizori, s-au dedicat unor soluii pe termen lung n
locul unor reparaii de moment i au avut curajul s fie fideli acestor soluii pn cnd au
funcionat.
Nu v pot ajuta la capitolul curaj, dar am explicat problemele i v pot arta cum s
gsi cele mai bune soluii, explicnd modul n care lanurile de furnizori funcioneaz i de
ce pot fi att de dificil de administrat.
Aplicaia 10.1.
Pentru organizaia din care dvs. lucrai care credei c vor fi viitoarele provocri?
Dintre erorile realizate n domeniul activitii de logistic care credei c ar fi putut fi
evitate dac dvs. erai responsabil cu aceast activitate?