Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
CAPITOLUL 1.
ANALIZA I MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI
N CONDIIILE ECONOMIEI CONCURENIALE
Evoluia mediului
firmei:
Oportuniti
Ameninri
Competena distinctiv
a firmei:
Puncte tari
Puncte slabe
Sistemul de valori
al managementului firmei
Strategii:
domenii de activitate
obiective
mijloace
Figura 1.1
n general, toate demersurile strategice respect aceast schem de baz,
deosebindu-se prin modul de realizare a etapelor.
O problem o reprezint accentul care trebuie pus n analiz, pe diagnosticul
extern sau pe diagnosticul intern, deoarece calificarea unei influene ca punct tare sau
slab, respectiv ca oportunitate sau ameninare, se face prin comparaie. Astfel,
existena unei fore de munc calificat poate fi apreciat ca punct tare, numai dac
aceasta este recunoscut de ctre piaa bunurilor realizate de ctre firm. n acest
sens, apreciem c accentul nu trebuie pus exclusiv pe o anumit ordine, ci pe
evidenierea raportului de influen asupra activitii firmei a celor dou medii: extern
i intern. Avnd n vedere noile caracteristici ale mediului ambiant al firmei, raportul
de influen este favorabil mediului extern, ceea ce nseamn c analiza va ncepe cu
diagnosticarea mediului concurenial (extern) i va continua cu diagnosticul intern.
Observaie: Analiza nu se realizeaz succesiv, ci se acord prioritate analizei
mediului concurenial. Aceasta nseamn c soluiile evalurii, respectiv concluziile
rezultate, se reevalueaz n mod permanent pornind de la o soluie iniial, innd
Analiza strategic
Ciclu managerial
strategic
Strategie
Reanaliz strategic
Strategie
Reanaliz strategic
Strategie
Management
operaional
Management
operaional
M A N A G E M E N T
S T R A T E G I C
timpul
Figura 1.2
10
11
12
13
reducere a acesteia, iar reducerea seriilor are ca efect reducerea profitabilitii. Tot
mai mult se pune problema pragului de recuperare. Astfel, pentru avioanele Boeing
au fost situaii cnd atingerea pragului de rentabilitate a avut loc dup 12 ani. Din
aceste cauze o activitate de succes de multe ori nseamn o succesiune de afaceri
care sunt realizate la un nivel de profitabilitate minim.
Presiunea costurilor asupra preurilor se manifest n sensul c pieele care
impun preul au devenit dominante. Sunt foarte rare cazurile cnd productorul mai
este n poziia de cuttor de pre. Chiar n cazul diferenierii, ca opiune strategic,
tot mai des avem de-a face cu focalizarea pe costuri care practic nseamn o
strategie care pleac de la premisa c productorul primete preul dup pia.
De altfel s-a ajuns la concluzia c o activitate eficient i eficace trebuie
dezvoltat pe principiul: preul pieei minus costurile totale, reprezint profitul pe
care l merii. Aceast nou atitudine care constituie prima regul a toyotismului, a
impus noi metode de management i de organizare a produciei: managementul prin
bugete, organizarea de tip JIT, proiectare i producia pe baza costului int etc.
Flexibilitatea, a fost impus de trecerea de la raritate la abunden. n
condiiile n care asistm la depirea cererii de ctre ofert, la reducerea relativ a
cererii prin diversificarea acesteia, singura ans de a rezista n condiii de eficien i
eficacitate este de a fi capabil s produci n serii mici (de a fi flexibil), pstrnd
avantajele produciei de serii mari i foarte mari.
Modul de organizare a produciei care a asigurat flexibilitatea ofertei, n cel mai
mare grad i n condiii de eficien comparabile, dac nu chiar mai bune, dect al
produciei pe stoc este toyotismul, care, ca stare de spirit ce a stat la baza sistemului
de producie Toyota, reprezint o surs de inspiraie pentru foarte multe ntreprinderi
europene i americane.
Bruno Desgardins identific apte diferene majore n raport cu fordismul
(abordarea clasic a organizrii): [31]
1. trecerea de la privilegierea ofertei la privilegierea cererii;
14
15
16
17
18
CAPITOLUL 2
MEDIUL CONCURENIAL AL FIRMEI
19
20
21
MEDIUL
Alternative
Puncte tari
Puncte slabe
Oportuniti
Ameninri
Strategie
Ateptri
Ateptri
Puternic
Investete i/sau
Abandoneaz
Dezvolt
Slab
MEDIULUI
ATRACIA
Abandoneaz
Rentabilizeaz
Slabe
Puternice
ATUURI
b) n cazul unui portofoliu
de activiti
Figura 2.1
22
Tip
Emergen
Maturizare
Declin
Concentrarea
Fragmentare
Concentrare
1
4
7
2
5
8
23
Tabel 2.1
Gradul de
globalizare
3
6
9
Fragmentat
reduse
Surse de difereniere
Tabel 2.2
Impas
Specializat
De mas
(Volum)
reduse
puternice
Surse de avantaj
24
2. Medii emergente
Elementele definitorii:
- nevoia de inovare este foarte puternic;
- nevoile pieei sunt foarte intense i se schimb foarte repede;
- rentabilitatea este ridicat (posibilitile de ctig sunt mari);
- exist un risc mare n activitatea ntreprinderilor.
n acest domeniu i desfoar activitatea firmele de nalt tehnologie, din
domeniul informatic, telecomunicaii, mediu, biotehnologii etc.
Profilul structural:
1. Exist o incertitudine tehnologic i strategic deoarece:
- exist o mare varietate de rspunsuri la cerinele mediului;
- exist o presiune puternic pentru difereniere.
2. Sunt necesare iniiative pe termen scurt i prin urmare:
- deciziile pot fi surprinztoare pentru ceilali concureni;
- deciziile sunt luate n timp foarte redus.
3. Costuri iniiale sunt ridicate din cauza:
- seriilor mici de producie;
- lipsei de experien (reprezint o noutate);
- timpului scurt de realizare a investiiilor.
4. Este specific prezena a numeroase firme noi (potenialii concureni sunt
numeroi) deoarece:
- exist posibilitatea unor ctiguri mari i n timp scrut;
- exist bariere de intrare pe pia, n principiu, mai reduse.
5. Exist dificulti de acces la anumite resurse ca de exemplu materiile prime,
datorit:
- noutii cererii;
- lipsei de experien;
26
la
cretere
puterii
de
negociere
intermediarilor
(distribuitorilor), deoarece:
produciile foarte mari necesit distribuitori puternici;
crete specializarea distribuitorilor pentru anumite afaceri;
sunt tentai de a transfera anumite cauze de ineficien asupra
furnizorilor (productorilor): stocuri, reduceri de pre etc.
4. Medii concureniale n declin
Elementele definitorii:
producia are o tendin ireversibil de scdere;
numrul de ofertani se reduce, dei mai rmn un numr restrns, care pot
s desfoare activiti destul de profitabile;
declinul nu nseamn ntotdeauna dispariie, ci de foarte multe ori un declin
durabil (restrngere) astfel nct s se obin o profitabilitate ct mai bun.
Profilul structural:
1. O industrie n declin se poate caracteriza printr-o reducere de atracie sau lips
de atracie, n funcie de natura declinului (al cauzelor declinului). n acest
sens, distingem 3 mari cauze:
caracteristicile pieei;
barierele de ieire;
concurena.
2. n funcie de cauzele declinului se poate spune c declinul este favorabil sau
mai puin favorabil. De exemplu, dac cererea pe pia se reduce uor, avem de
28
Strategii specifice pe
filiale, dar caracterizate
printr-o puternic
coordonare
redus
COORDONAREA
Tabel 2.3
Strategii bazate pe ri
i/sau firme
dispersat
Strategii de export
concentrat
CONFIGURAIA
30
31
32
33
34
35
efectul de experien;
costul schimbrii;
structura costului de producie;
gradul de concentrare i de echilibru al concurenilor;
barierele de intrare-ieire;
scopurile i cultura managerial a concurenilor.
Economia de scar caracterizeaz relaia care exist ntre costul unitar i
volumul produciei pe o perioad determinat de obicei 1 an.
n general, aceast reducere este sub forma unei curbe n dini (figura 2.2):
Cost
unitar
Q
Cost total
Cost
total
Costuri fixe
Q1
Q2
Q3
Q4
Figura 2.2
36
Cost
unitar
Figura 2.3
37
38
Partea
de pia
cumulat
100
100
75
75
50
50
25
25
Concurena
Concurena
Concentrare
redus
Concentrare
puternic
Figura 2.4
39
echipamentelor
(necesitatea
renunrii
la
anumite
40
Furnizori
Concurena n cadrul
segmentului
de activitate strategic
Clieni
Produse
de substituie
Figura 2.5
Pornind de la esena modelului, identificarea i evaluarea raporturilor de
for, un asemenea demers se bazeaz pe:
1. Identificarea fazei din ciclul de via n care se afl segmentul de
activitate
n evaluarea poziiei pe ciclu de via se impune s se aib n vedere
urmtoarele:
- ciclurile au lungimi diferite de la o activitate la alta i de la o perioad de
timp la alta; de exemplu, ciclul de via al calculatoarelor este mai redus
dect al autoturismelor; dup cum ciclul de via al autoturismelor s-a redus
de la 5-8 ani, la 3-5 ani n prezent (figura 2.6);
- unele etape pot s lipseasc;
Exemplu: la skate-board se apreciaz c nu a existat faza de maturitate
41
lansare dezvoltare
declin
Figura 2.6
- pot exista reveniri spectaculoase, n funcie de factorii de mediu;
Exemplu: bicicleta care cunoate o revenire spectaculoas caracterizat i
prin apariia tipului mountain-bike, care reprezint vectorul principal.
- relaiile dintre fazele ciclului de via i structura mediului concurenial sunt
foarte complexe.
Exemplu: n cazul unei afaceri puternic emergente, concurena poate s fie
foarte puternic n faza de dezvoltare, urmnd s se reduc n faza de
maturitate, cnd emergena a disprut i cnd mai rmn numai anumii
productori, care mai sunt interesai. De exemplu, n producia de
skate-board, n faza de dezvoltare existau 6-8 productori puternici, actual
rmnnd numai doi.
2. Evaluarea structural a evoluiei mediului concurenial
Evaluarea structural poate s aib n vedere:
- numrul i structura forelor concureniale;
- structura propriei activiti;
- structura eforturilor de producie (a costului) etc.
42
43
F1
F2
F3
AMONTE
Firma
Firma
AVAL
Piaa final
Piaa final
Figura 2.7
Figura 2.8
44
45
AMONTE
AVAL
3
Perturban aval
Perturban amonte
Figura 2.9
Perturbaiile aval pot s fie:
evoluia cererii;
evoluia preurilor;
evoluia caracteristicilor produselor etc.
Perturbaiile amonte pot s fie:
46
47
Dependen
Dependen
defavorabil
favorabil
redus
DOMINAREA
Tabel 2.4
Independen
Independen
relativ defavorabil
relativ favorabil
reduse
mari
PERFORMANELE
48
49
Echipamente
Producie
Distribuie
Nuclear
Turbine
Petrol
Echipament
Gaz
Echipament
Tabel 2.5
Crbune
Echipament
nucleare
Centrale
Reele
petrolier
Rafinrii
Transport n
pentru gaz
Lichefiere
Reele
minier
Extracie
Transport n
detaliu
detaliu
(pe
vertical)
ntre
filiere
(pe
orizontal)
determinate
de
51
accentul pe relaiile care apar ntre firme (industrii) n cadrul filierei, modelul arenei
strategice pune accentul pe relaiile dintre filiere, toate urmresc acelai scop
identificarea i evaluarea oportunitilor i ameninrilor (atractivitii
mediului) folosind abordri diferite (figura 2.10).
AMONTE
FILIERA
Aprovizionare
Furnizori
Substituie
Concurena
direct
i potenial
Substituie
Clieni
PORTER
Desfacere
AVAL
ARENA STRATEGIC
Figura 2.10
Fiecare model are anumite limite de care trebuie s se in seama atunci cnd se
diagnosticheaz mediul concurenial al unei firme.
Modelul de analiz strategic a mediului concurenial propus de ctre autori
pornete de la modelul M. Porter care este apreciat ca cel care asigur abordarea cea
mai sistematizat i sistemic, mbogit i cu alte influene. Important este faptul c
diagnosticarea se face din punct de vedere al fiecrei influene sectoriale urmnd ca
ntr-o etap ulterioar s se realizeze o evaluare sistemic i o sintez la nivelul
mediului concurenial (figura 2.11).
52
Ali
factori
Produse
de substituie
Puterea
Public
(Statul)
Piaa
furnizorilor
Concurena
n cadrul
S. A. S.
Piaa
de desfacere
Progresul
tehnic
Concureni
poteniali
Sistemul
financiarbancar
Figura 2.11
S-a optat pentru o asemenea abordare deoarece:
1. anumite influene au devenit semnificative i capt un rol hotrtor (Statul,
progresul tehnic, furnizorii etc.);
2. abordarea succesiv a diferitelor influene concureniale, permite o
poziionare a firmei din diverse puncte de vedere: pia, concuren etc.;
3. n reinerea oportunitilor i ameninrilor se impun a fi respectate anumite
reguli:
- s fie semnificative;
- s nu fie prea numeroase, altfel sufoc evaluarea;
- s predomine oportunitile;
- s predomine acele activiti eseniale pentru firm, cum ar fi domeniul
comercial sau cele care sunt hotrtoare pentru o anumit situaie
(exemplu: progresul tehnic, piaa de aprovizionare etc.).
53
54
PIAA
FIRMA
Segment
de aciune
strategic
Segmente
de pia
Segment de
activitate intern
Figura 3.1.
55
56
Avantajul concurenial este o sum de atuuri ale firmei prin care aceasta
reuete s valorifice mai bine o oportunitate sau s evite o ameninare, n raport cu
un concurent sau cu concurenii. Existena unui prag de rentabilitate sczut (marj de
siguran mare), fa de concureni, reprezint un avantaj concurenial n cazul
reducerii cererii pe pia. n acest sens putem exemplifica cu situaia firmelor
romneti care au fost proiectate s fie eficiente n condiii de trei schimburi, fa de
o situaie normal cnd se condiiona existena eficienei, n raport cu concurena n
regim de dou schimburi. Aceasta a fcut ca n condiiile cderii cererii
majoritatea firmelor romneti s intre n pierderi.
Schematic, relaia dintre diferite nivele de agregare a segmentrii poate s fie
prezentat sub forma (figura 3.2):
Baz de activitate
strategic
Segmente de
activitate strategic
Segment de pia
Microsegment
Microsegment
Microsegment
Microsegment
Figura 3.2
Identificarea corect a diferitelor nivele de agregare a segmentrii este
important deoarece:
57
58
59
Tabel 3.1
Produsul
Tehnologia
Produsul j
Produsul x
Clientul k
...
Clientul l
...
.
.
.
...
...
...
...
Din combinaiile posibile: tehnologie produs client pot s apar mai multe
tipuri morfologice de ntreprinderi:
- ntreprinderi cu: - puine tehnologii
- multe produse
- muli clieni
- ntreprinderi cu: - multe tehnologii
- puine produse
- muli clieni
- ntreprinderi cu: - multe tehnologii
- multe produse
- puini clieni
- ntreprinderi cu: - o tehnologie
- un produs
- un grup de clieni
n acest caz exist aa zisa ni strategic.
- ntreprinderi cu: - multe tehnologii
60
- multe produse
- muli clieni
2. Identificarea factorilor cheie de succes
Se apreciaz c principalii factori de succes se gsesc n domeniile: pre, profit,
cost, difereniere, satisfacerea nevoilor, fore concureniale. Relaiile dintre acestea se
pot prezenta grafic sub forma (figura 3.3): [2]
Fore
concureniale
Satisfacie
Pre
Difereniere
(Calitate)
Profit
Cost
Figura 3.3
Indiferent de domeniul evaluat, exist dou grupe de surse ale avantajului
concurenial:
- surse legate de cost;
- surse legate de difereniere.
Pornind de la sursele avantajului concurenial, pentru identificarea factorilor
cheie de succes pot fi folosite trei metode:
- Analiza surselor de valoare pentru client;
- Analiza lanului vertical al valorii: concepie - producie distribuie;
- Analiza componentelor diferenierii i/sau ale costului.
Operaia n
Logistic ieire
Marketing i
Comercializare
Service-ul
Management
62
Figura 3.5
Concepie
Producie
Asamblare
Ambalare
Distribuie
Figura 3.4
Tabel 3.2
63
Etapa
Sursa de avantaj
Diferene
Cost
utilaj performant
Resurse
umane financiare
1
2
.
.
.
-
.
.
.
*
management performant
64
Capacitatea
de marketing
Capacitatea
tehnologic
Randament
factori
Cost
factori
Reducerea
relativ
a costurilor
Dezvoltarea
diferenierii
Crearea
valorii
pentru Client
Figura 3.6
65
Factori de
evaluare
1
2
Etapa
Sursa
de avantaj
4
5
Diferene
Cost
Resurse
umane financiare
*
*
Figura 3.7
66
Repartizare
Repartizare
SAS y
Concepie
Logistic intrare
Op 1
resurse
Savoir-faire
Tabel 3.3.
Repartizare
Altele
*
*
...
Op n
Logistic ieire
Marketing i
comercializare
Service
Management
*
*
*
*
*
*
*
*
67
SAS1
...
SASi
...
SASm
SAS1
...
SASi
...
SASm
Resurse:
- Actuale
- Poteniale
Savoir-fair:
- Actuale
- Poteniale
Altele:
- Actuale
- Poteniale
S.
-
M.
B.
+
F.B.
+ +
Figura 3.8
FB = foarte bine
B = bine
M = mediu
S = slab
FS = foarte slab
n acest caz se stabilete o scar de evaluare care n cazul nostru are 5 trepte:
foarte ru, ru, normal, bine, foarte bine. n funcie de raportul n care se situeaz fa
de pia i/sau fa de un concurent se reprezint poziia firmei.
Poziionarea dup dou criterii poate s fie de forma (figura 3.9):
Criteriul 1
100
50
50
70
Figura 3.9
100
Criteriul 2
50
50
100
C2
50
C3
100
Figura 3.10.
71
Kj
0,1
Uii
4
K j U ii
...
...
...
...
...
Total
1(100)
K i U ij
...
72
Foarte
favorabil
*
Reduse
1
Redus
Atracia mediului
4
Excelent
Figura 3.11
Se observ c n cazul acestui tabel, forma foarte favorabil este n poziia
Excelent-Mari.
Observaie: Cuantificrile se bazeaz pe evalurile calitative care sunt cel mai
greu de realizat. De obicei se realizeaz de ctre experi n mod iterativ (vezi metoda
Delphi).
73
puternic
redus
3
Partea de pia
mare
redus
Figura 3.12
b) organice cnd se folosesc criterii complexe, dintre care cel puin
unul caracterizeaz i evoluia firmei n timp (figura 3.13).
Exemplu:
poziia competitiv a firmei (atuurile);
maturitatea firmei (poziia pe curba de via).
Atuuri
f. puternice
puternice
favorabile
10
11
12
13
14
15
16
defavorabile
74
Figura 3.13
Maturitate
redus
- Menine
- Dezvolt
- Abandoneaz
- Menine fr - Rentabilizeaz
investiii
mare
mic
Partea de pia
Figura 3.14
n cazul unei poziionri organice, vom putea avea (figura 3.15):
Atuuri
Foarte
puternice
Puternice
DEZVOLT
NATURAL
Favorabile
DEZVOLT
SELECTIV
Defavorabile
Marginale
Lansare
Dezvoltare75Maturitate
Figura 3.15
Declin
Poziia pe
curba de via
3
Figura 3.16
76
Partea de pia
II
- Nevoi de investiii
- Autofinanare
- Investiii reduse
- Excedent lichiditi
III
IV
Rentabilitate redus
- Nevoi de investiii
- Investiii reduse
- Deficit lichiditi
- Autofinanare
Lansare
Dezvoltare
Maturitate
Declin
Maturitatea
sectorului
Figura 3.17
3. Tablourile strategice permit gestiunea portofoliului de activiti al firmei.
Astfel:
a) se poate evalua o situaie existent (figura 3.18 i figura 3.19)
n figura 3.18 exist o firm care are un portofoliu tnr i competitiv, dar
care are posibiliti reduse de lichiditi, n timp ce n figura 3.19. exist o
77
Figura 3.18
Partea
de pia
Dinamica
pieei
Partea
de pia
Figura 3.19
Achiziie
78
Figura 3.20
Figura
Figura 3.22
3.21
Portofoliul tnr consumator de lichiditi
?
79
Figura 3.23
- foarte nefavorabil - -
Profilul poate fi reprezentat pe un tablou de forma (tabelul 3.6).
Tabel 3.6
Factori
Poziie
- -
+ +
Cauza
I. ...........
1. Profilul dorit, sau
2. al concurenei
3.
4.
5. Profilul existent
6. al firmei
II. ...........
1.
2.
3.
Observaii:
1. Deoarece nu toi factorii au aceeai importan, se recomand folosirea unor
coeficieni de corecie cnd se realizeaz un profil pe grupe de factori.
2. Factorii nereacionnd la fel i mai ales nefiind determinai de aceleai cauze se
recomand s se foloseasc baze de comparaii diferite. Din acest punct de
vedere factorii se pot grupa n:
- factori globali ai pieei n care baza de comparaie poate s fie nevoia de
investiie
- factori care afecteaz firma i concurena n mod diferit, n care caz se
recomand ca baz de comparaie concurentul cel mai puternic.
Atraciile pieei
-
Atuurile
-firmei
Diagnosticul strategic
al matricii portofoliului de activitii
+
Diagnostic extern al
Diagnostic intern
Vom prezenta pentru
nceput
de analiz a portofoliului de
ntreprinderii
al ntreprinderii
Figuratrei
3.24matrici clasice
Atracii
Atuuri
82
Figura 3.25
Tabel 3.6
Diferitele matrici Atuuri
Atracii
BCG
Cota de pia
Rata de cretere
Mc Kinsey
Fora competitiv Atraciile pieei
A.D.L.
Poziie
pe termen mijlociu
Maturitatea sectorului
concurenial
Cost
unitar
Curba de experien
500
200
100
200
500
1000
2000
Figura 3.26
84
Volumul de producie
cumulat
1000
700
490
343
240
1000
800
640
512
410
cost unitar
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
1
10
11
12
13
14
15
16
producia cumulat
Figura 3.27
85
Cost
unitar
($/buc
)
Pierderi
C
Preul de vnzare
8
B
7
Avantaj
6
16
20
30
3030
1000
40
Producia cumulat
(milioane buci)
86
figura 3.29.
Pierderi
Profit
Preul firmei
Costul de producie
87
Producia cumulat
Figura 3.29
1. Strategia de penetrare
Pentru a impune un produs nou pe pia i pentru o cretere rapid a volumului
desfacerilor, beneficiind n acest fel de efectele fenomenului de experien, firma
poate s accepte ntr-o prim faz nregistrarea unor pierderi.
Un pre de lansare suficient de redus, competitiv n toate cazurile cu cele ale
Cost i
produselor
existente va determina o cretere Preul
foarte
rapid a vnzrilor i acumularea
pre
produselor existente
Cost
88
Figura 3.30
Producia cumulat
2. Strategia de dominare
Aceast strategie, care nu poate fi urmat dect de una dintre firmele
dominante ale sectorului, const n reducerea preului de vnzare n acelai ritm cu
cel de scdere a costului. Firma care urmeaz o asemenea strategie va prelua ofensiva
n cadrul sectorului i va impune preul pe pia la nivelul ansamblului concurenilor.
Prin adoptarea unei asemenea strategii se mresc barierele de intrare n sector a unor
noi firme i, n acelai timp, se elimin cei mai slabi concureni. O asemenea strategie
a fost adoptat de-a lungul mai multor ani de Taxas Instruments n domeniul
componentelor electronice i mai este nc practicat de firmele Sony si Matsushita n
domeniul produselor electronice.
n figura 3.31 se prezint strategia de dominare.
Cost si
pre
=
Pre
Cost
Producia cumulat
Figura 3.31
89
3. Strategia umbrelei
Fa de strategia anterioar, aceast strategie de pre implic meninerea
preului iniial o anumit perioad de timp, ceea ce va permite obinerea unor
profituri mai ridicate, apoi reducerea acestuia, formnd ceea ce se numete n
literatura de specialitate umbrela preului, conform figurii 3.32.
Cost i
pre
Pre
Cost
Producia cumulat
Figura 3.32
Aceast strategie de pre permite firmei o rentabilizare rapid, o recuperare
rapid a investiiilor iniiale efectuate, dar ea nu poate fi aplicat n cazul unor
segmente strategice puternic concureniale, n care se nregistreaz o lupt a
preurilor. Sosirea unor noi concureni atrai de rentabilitatea ridicat a sectorului
sau ofensiva altor firme n tendina de cretere a prii de pia deinute, vor
determina o ajustare viitoare a preului la costurile de producie, aa cum reiese i din
figura 3.31.
4. Strategia de recuperare
O asemenea strategie permite unei firme, a crei poziie concurenial este
defavorabil, creterea prii sale de pia i s ajung din urm liderul. Pentru
ctigarea unei pri din pia, firma va trebui s practice o perioad de timp, un nivel
90
Cost
Pre
Producia cumulat
Figura 3.32
Firma Renault-Vehicules Industries, la nceputul anilor 80, n dorina mririi
prii de pia, a adoptat aceast strategie, strategie care s-a concretizat prin pierderi
serioase pentru firm reuind ns s mbunteasc penetrarea sa pe pieele
europene.
5. Strategia de abandon
Aceast strategie este urmat de firmele care, constatnd c nu reuesc s
dein o poziie concurenial favorabil, decid a se retrage progresiv de pe pia, n
condiiile obinerii unor profituri maxim posibile, conform figurii 3.33.
Cost i
pre
Pre
91
Figura 3.33
Cost
Producia cumulat
Pre
DEZVOLTARE
M A T U R I T A T E
DECLIN
Cost
Producia cumulat
3.34
n faza de demaraj (A), Figura
firma trebuie
s impun produsul su fa de
produsele existente pe pia printr-o politic de preuri mai sczute, nregistrnd
pierderi. n faza de maturitate (B), firma va menine constant preul de vnzare, n
condiiile reducerii costurilor, obinnd profituri care vor compensa pierderile din
faza precedent. Dar, intrarea pe pia a unor noi concureni sau dorina firmei de
meninere a supremaiei sale va determina o reducere semnificativ a preului. n faza
de maturitate (C) se constat o stabilitate a concurenei, evoluia preului urmeaz
evoluia costului de producie, pentru ca n faza de declin (D), printr-o strategie de
abandon, s se caute obinerea nivelului maxim de profit posibil.
92
Rata de cretere
0%
+25 %
+15 %
+23 %
-5 %
-8 %
% cifra de afaceri
30 %
15 %
20 %
10 %
20 %
5%
+30
SAS4
10%
SAS2
15%
20
SAS3
20%
10
0
SAS1
30%
-10
10
+
SAS5
20%
SAS6
5%
4
1
0,2
Cota de pia relativ (atuuri)
--
0,1
Figura 3.35
Cota relativ de pia informeaz de asemenea asupra structurii costurilor
domeniului de activitate strategic i asupra lichiditilor degajate de ctre acesta.
Liderul este n general cel care realizeaz marjele unitare cele mai importante din
sector. Costurile sale sunt mai sczute datorit avantajelor legate de economiile de
scar i de efectele experienei. Liderul este cel care n acelai timp beneficiaz cel
mai mult de efectele produciei de serie i se situeaz mai bine pe curba experienei.
Comparnd aici cota de pia i volumul cumulat al produciei, liderul va fi cosiderat
ca avnd mai mult experien. n plus, preul de pia permite, n general,
ntreprinderii avnd poziia concurenial cea mai nefavorabil s supravieuiasc
dei are costuri mult superioare costului practicat de lider. n consecin, cota de pia
relativ este un indicator de importan al lichiditilor degajate de ctre domeniul de
activitate strategic.
- Rata de cretere a pieei este considerat ca un indicator de atracie a
acesteia. Ea informeaz asupra nevoilor de lichiditi care vor fi solicitate de ctre
domeniul de activitate strategic. ntr-adevr, rata de cretere anual a pieei
influeneaz direct rata de cretere a investiiilor necesare pentru meninerea i
94
100
ntreprinderea 1:
ntreprinderea 2:
ntreprinderea 3 :
ntreprinderea 4:
ntreprinderea 5 la 70:
ntreprinderea 71 la 100:
Sector concentrat
4%
3,5%
3,5%
3%
66%
20%
5
ntreprinderea 1:
ntreprinderea 2:
ntreprinderea 3:
ntreprinderea 4:
ntreprinderea 5:
1%
40 %
30 %
20 %
6%
4%
20 %
ntreprinderile 2, 3 i 4
(3,5 +3,5 +3) /3= 3,3 %
ntreprinderile 2 i 3
(30 + 20)/2 = 25 %
4/1 = 4%
40/ 20 = 2%
4/3,3 =1,1%
40/25= 1,6 %
4/3,5 =1,1 %
40/30 =1,3 %
reprezint
domenii
care
creeaz
resurse
financiare
Dilema
Vedeta
Nevoie de lichiditi
Echilibru de lichiditi
sau excedent
10%
Vaca de lapte
Povara
Echilibru de lichiditi
sau nevoie net
Surplus de lichiditi
0
10
Figura 3.36
96
0
Cota relativ de pia
Dilema
ntrire si investiii
Meninere
Retragerea investiilor
Investire
Segmentare
10
Vaca de lapte
Povara
0
10
Meninere fr investiii
Restrngerea investiiilor
97
Figura 3.37
0
Cota de piata relativ
Matricea BCG, a fost n timp sau n perioade diferite foarte utilizat i foarte
criticat.
Utilizarea sa de ctre numeroi consultani i de ctre ntreprinderi de toate
dimensiunile se bazeaz pe mai multe motive:
- excelent integrare a aspectelor strategice (dezvoltare, investire, retragerea
investiiilor) i financiare (finanarea nalt sau sczut a bilanului);
- caracterul vizual i sintetic care permite reprezentarea simultan a unor
activiti foarte numeroase n cazul unui portofoliu al ntreprinderii foarte
diversificat;
- caracterul pedagogic care d conductorului o gril de analiz
comprehensibil a alegerilor sale majore.
Reversul medaliei este constituit de criticile care prezint o evident
pertinen, mai multe aspecte fiind scoase aici n eviden:
- manipulrile pe care matricea le permite, mai ales schimbnd piaa de
referin, avnd ca efect modificarea cotei de pia relativ i deci i poziia
din matrice;
- reducerea abuziv a problemelor strategice ale ntreprinderilor la dou
dimensiuni, acestea fiind msurate prin indicatori strict cantitativi;
- utilizarea ca instrument de justificare aposteriori a deciziilor deja luate;
98
99
strategie este relativ uoar n sectoarele fragmentate, unde ciclurile de via ale
produselor sunt scurte, iar avantajul dezvoltat este fragil. n industriile de volum
sau de specializare, pentru a contra-ataca cu succes leaderul, este necesar
stpnirea de noi baze de experien sau schimbarea valorii percepute de clieni.
De exemplu, n industria ceasurilor care era un sector concurenial de
specializare, firma Swatch a urmat aceast strategie: modificnd valoarea perceput a
produsului i crend ceasul ca obiect de mod i de sport. Swatch a fondat n acelai
timp un avantaj de cost pe noi baze: automatizarea produciei, graie unui sistem de
capace din plastic i reducerii numrului de piese.
3. Transformarea naturii sistemului. Aceast strategie implic schimbarea
regulilor jocului pentru a face s evolueze activitatea spre un sector concurenial
mai favorabil. Aceste strategii sunt utilizate atunci cnd regulile jocului
concurenial nu-i permit firmei s fie competitiv i atunci cnd o ntreprindere are
fore speciale.
n sectoarele aflate n impas concurenial, strategia de transformare ar prea
ideal. Transformarea se bazeaz pe o inovaie radical a produsului i/sau a
procedeului, care n general, nu intereseaz dect anumite segmente.
De exemplu, ambalajul de sticl pentru buturi este tipic pentru o industrie n
impas concurenial. BSN a transformat o parte din sistem punnd la punct ambalajele
de sticl uoar pentru bere i buturi rcoritoare, ridicnd astfel, graie acestei
inovaii tehnologice, noi bariere.
n sectoarele fragmentate, strategiile de transformare caut s creeze avantaje
durabile i protejate n scopul convertirii sistemului n specializare sau n volum.
Strategiile de transformare necesit un dublu demers:
- anticiparea
evoluiilor
naturale,
comportamentele consumatorilor;
100
cum
ar
fi
cererea,
tehnologia,
- introducerea uneia sau mai multor inovaii (aceste inovaii pot fi utilizate
pentru accelerarea evoluiilor anticipate sau, din contra, pentru oprirea
lor).
Acest model permite reperarea tipurilor de sisteme concureniale n care este
angajat ntreprinderea (mediile diverselor sale domenii de activitate strategic) i
mai buna nelegere a regulilor jocului. Aceast tipologie permite, de asemenea,
evoluia surselor de difereniere i dinamica costurilor, n vederea anticiprii trecerii
de la un sistem la altul.
Dup P.A. Buiges [23], evoluia unui sector concurenial urmeaz ciclul:
fragmentat, specializare, volum, apoi impas. Dar ipoteza conform creia orice sistem
concurenial ar trece prin aceste 4 faze, n-a fost verificat nc. Dimpotriv, X.
Gilbert i P. Strebel [15] arat c o industrie trece prin alternana fazelor de inovaie
cu cele de standardizare i c vechile industrii gsesc surse de ntinerire.
3.4.2. Matricea Mc Kinsey
Numit n egal msur i matricea sau grila General Electric, acest
instrument de analiz multicriterial se bazeaz pe reprezentarea domeniilor de
activitate strategic n funcie de dou dimensiuni, atracia pieei pe termen mediu
(diagnostic extern) i fora competitiv sau poziia concurenial (diagnostic
intern).
Construirea matricei Mc Kinsey presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1. definirea criteriilor de evaluare a atraciilor pieei i ale forei
competitive;
2. ponderarea criteriilor atraciilor pieei i forei competitive, totalul
ponderrilor fiecrei dimensiuni fiind egal cu 1;
101
Unghiul internPuternice
din cerc vizualizeaz cota de pia (figura 3.38).
SAS2
(51% din CA)
Cota de pia 20 %
Medii
3,66
3,1
SAS1
(35% din CA)
Cota de pia 40 %
2,33
Slabe
SAS3
(14% din CA)
Cota de pia 10 %
Puternic
4,1
Medie
102
Figura 3.38
Slab
1,5
1
FORA
COMPETITIV
103
Tabel 3.10
SAS 1
SAS 2
SAS 3
Ponderea Nota
P*N
talia pieei
0.1
0.4
0.1
0.4
0.1
0.2
rata de cretere
0.2
0.4
0.25
0.2
0.2
nivelul de pre
0.2
0.6
0.05
0.25
0.05
0.05
rentabilitate sector
0.2
0.8
0.25
0.2
0.4
solvabilitate clieni
0.15
0.45
0.05
0.25
0.1
0.1
presiuni ecologice
0.05
0.15
0.05
0.15
0.05
0.1
Constrngeri legale
0.05
0.15
0.25
0.15
0.3
climat social
0.05
0.1
0.15
0.15
Nota atraciei
3.1
4.1
1.5
fora competitiv
ponderea nota
P*N
ponderea
nota
P*N
ponderea nota
P*N
Cota de pia
0.15
0.6
0.1
0.3
0.1
0.2
Rata de cretere
0.15
0.3
0.2
0.8
0.15
0.15
calitatea produselor
0.1
0.3
0.05
0.25
0.05
0.05
gama de produse
0.15
0.6
0.25
0.2
0.4
imaginea mrcii
0.05
0.15
0.05
0.25
0.1
0.1
0.3
0.05
0.15
0.05
0.1
0.3
0.25
0.75
0.1
0.2
calitatea personalului
0.05
0.1
0.05
0.2
0.1
0.1
inovaie R&D
0.15
0.3
0.15
0.3
3.7
Atraciile pieei
Nota forei
competitive
partea din DAS n
cifra de afaceri total
cota de pia a DAS
1.6
0.35
0.51
0.14
0.4
0.2
0.1
104
puternic
B
SAS interesante
Atracia
medie
pieei
slab
puternic
medie
slab
Fora competitiv
Figura 3.39
Mai exact, strategiile generice corespunztoare fiecreia dintre cele nou
situaii ale matricei Mc Kinsey sunt reprezentate n tabelul 3.11.
105
Puternice
Dezvoltare
Sczute
Mediu
Medii Puternic
Atraciile pieei
Tabelul 3.11
Dezvoltare selectiv
Rentabilizare
Dezvoltare selective
Rentabilizare selectiv
Meninerea poziiilor
concureniale
Evitarea investiiilor
importante
Limitarea investiiilor
Concentrarea asupra segmentelor mai
profitabile
Rentabilizare
Retragerea selectiv
(Dezinvestire selectiv)
Limitarea investiiilor
Cercetarea nielor de pia
cele mai profitabile.
Abordarea produselor
puin sensibile
Dezinvestire
Intens
Medie
Redus
Fora concurenial
106
Factorii aprovizionrii:
Integrare n amonte
Contract privilegiat pe termen lung
Posibiliti de ndatorare
Costul ndatorrii
Costul minii de lucru, al calificrii etc.
Factorii de producie
Capacitate i flexibilitate a unitilor
Productivitate a unitilor, nivelul costurilor
Deinerea de procedee particulare
Amplasament geografic
Calitatea managementului etc.
Factorii comercializrii
Imagine
Calitate i extinderea reelei de distribuie
Valoarea produsului
Varietatea gamei sortimentale
Condiii de comercializare (credit de la cumprtor) etc.
107
Caracteristici
1. Dominant
2. Puternic
3. Favorabil
4. Nefavorabil
(de aprare)
5. Marginal
108
Tabel 3.14
Indicatori
Lansare
Dezvoltare
Maturitate
mbtrnire
1. Rata de cretere
Concentrare progresiv
(sau rapid)
Stabil
Progresiv stabil
Destul de stabil
Concentrat sau,
din contr, foarte
fragmentat
Foarte stabil
Progresiv stabil
Stabil
Foarte stabil
Mai dificil
Foarte dificil
Puin tentant
Schimbtoare
Cunoscut, acces
uor
Cunoscut, acces
uor
2. Potenial
de cretere
3. Gama de produse
4. Numr de
concureni
5. Distribuia cotelor
de pia
Fr regul general,
adesea n cretere
Fr regul general,
deseori foarte
fragmentat
6. Stabilitatea cotelor Instabil
de pia
7. Stabilitatea
Instabil
clientelei
Facil
8. Uurina de
acces la sector
(bariere de intrare)
9. Tehnologie
Evoluie rapid,
tehnologie destul de
puin cunoscut
Satisfcut, bine
cunoscut
Restrns (produsul
de baz) sau larg dac
sectorul izbucnete
Minim
109
Poziie concurenial
MATURITATEA PIEEI
Lansare
Dominant
Puternic
Dezvoltare
Btrnee
Dezvoltare natural
Favorabil
Nefavorabil
Marginal
Maturitate
Dezvoltare selectiv
Reorientare
Abandon
Figura 3.40
concurenial este medie, obiectivul urmrit fiind o mai bun poziionare pe pia a
acestora i, n final, o mai bun rentabilitate a lor.
110
RENTABILITATE
RISC
CONCURENIAL
Lansare Dezvoltare
Maturitate Btrnee
Dominant I
III
Rentabilitate puternic
Rentabilitate puternic
+
+
Puternic
Nevoie puternic de investiii
Nevoie slab de investiii
=
=
Favorabil
Autofinanare
Excedent puternic de lichiditi
II
IV
Rentabilitate sczut
Rentabilitate sczut
Nefavorabi
+
+
l
Nevoie puternica de investiii
Nevoie slaba de investiii
=
=
Deficit puternic de lichiditi
Autofinanare
Marginal
NEVOI FINANCIARE
Portofoliul 2
Portofoliul 3
111
Natura
strategiei
Obiectul
principal al
strategiei
Demaraj
Inovare
Produsele
Cretere
Dezvoltare
Distribuia
Imaginea
Maturitate
Optimizare
Costuri
Declin
Raionalizare
Costuri
Exemple de strategii
- Inovarea tehnologic
- Cumprare de licene
- Penetrare comercial;
- Dezvoltarea capacitii de
producie;
- Cercetarea de noi piee.
- Integrare amonte/aval;
- Internaionalizare.
- Restrngerea
pieelor/ gamei/ unitii
Tabel 3.16
Avantaje
Limite
Fiecare metod, n anumite situaii, poate s-i valorifice mai bine avantajele i
s diminueze limitele pe care le are. Aceasta nseamn c n funcie de caracteristicile
mediului analizat se va opta pentru folosirea unei metode sau a alteia.
113
Scenariu optimist
Scenariu tendin
Scenariu pesimist
114
Figura 3.44
Timp
Evaluarea
variabilelor
Identificarea
evenimentelor cheie
Consultarea experilor asupra
evoluiei evenimentelor cheie
Construirea
scenariilor
Elaborarea
strategiilor
Alegerea unei strategii i
formularea planului de aciune
Figura 3.45
115
Y
X
Preul
Preul
Economie de
energie
Disponibilitate
resurse
Evoluuie
tehnologic
Tabelul 3.17
Economie Disponibilitate
Evoluie
de energie
resurse
tehnologic
1
2
2
117
- variabile autonome care nu sunt nici dependente, nici motrice (nu sunt
inflenate i nu influeneaz).
Din tabelul 3.17 se observ c: preul i disponibilitatea sunt motrice, economia
este dependent, iar evoluia tehnologic este o variabil releu.
Poziionarea celor 4 tipuri de variabile va fi de forma (figura 3.46):
Motricitate
Variabile
motrice
Variabile
releu
Variabile
autonome
Variabile
dependente
Dependen
Figura 3.46
Dintre cele patru categorii de variabile cele care vor fi reinute pentru evaluare
vor fi primele dou: motrice i releu.
3.5.1.2. Identificarea i evaluarea actorilor concureniali
Prin actor concurenial se nelege o persoan, grup de persoane sau
organizaii care influeneaz (pot s influeneze) comportamentul unei firme.
Influena se poate regsi ca:
- influen colectiv;
- influen individual.
118
Numrul
experilor
Anonimatul
Interaciunea
Brainstorming
5-10
NU
DA
Masa rotund
10-20
NU
DA
20-50
DA
NU
20-50
10-20
DA
NU
DA
DA
20-60
DA
DA
Intrarea n
profunzime
Delphi
Maina de vot
Impactul
ncrucirilor
119
Rspuns
Figura 3.47
Etapa 2. Evaluarea primelor rspunsuri
Rezultatele prelucrrii primelor rspunsuri se trimit experilor crora li se cere
s formuleze noi rspunsuri. Acestea pot s fie:
120
- la fel (aceleai);
- altele n acest caz, expertul trebuie s-i argumenteze rspunsul.
Noile rspunsuri sunt iari prelucrate i apoi trimise experilor, crora li se
trimit i argumentele celor care sunt n afara consensului rezultat.
Etapa 3. Evaluarea noilor rspunsuri, const n evaluarea rspunsurilor
extremiste i stabilirea posibilitii de manifestare a rspunsurilor experilor.
Etapa 4. Confruntarea extremitilor cu criticile celorlali, cerndu-li-se
s confirme sau s infirme rspunsurile date.
Metoda DELPHI are dezavantajul c este costisitoare i necesit mult timp, din
aceast cauz se recomand mai ales n cazul marilor firme.
3.5.1.4. Elaborarea scenariilor
Scenariile se elaboreaz pornind de la comportamentul evaluat, pentru fiecare
variabil i actor concurenial, fiind o combinaie de evenimente. ntre evenimente
pot s existe 2 tipuri de relaii:
1. evenimentele converg caz n care se poate elabora un scenariu tendin,
fa de care n funcie de rspunsurile minoritare ale experilor se construiesc i
scenariile alternative (pesimiste i optimiste)
2. evenimentele nu converg caz n care se elaboreaz 3-4 scenarii tendin (de
baz) bazate pe combinaia evenimentelor cele mai semnificative.
Pe baza acestor scenarii se poate detalia imaginea final prin reintegrarea:
- strii tuturor variabilelor motrice i releu;
- strii tuturor variabilelor dependente;
- atitudinii principalilor actori concureniali;
- evoluiei ntre starea existent i orizontul de analiz.
121
122
Metoda dialectic
n acest caz, evaluarea se face pornind de la 2 puncte de vedere diferite. Pentru
aceasta trebuie s se propun 2 strategii. Una este formulat pe evenimentele
apreciate ca tendin, iar cea de a doua ia n calcul i evenimentele care au fost
excluse n cazul primei strategii. Poate fi avut n vedere i cazul cnd unei noi
strategii se opune o contra-strategie.
De remarcat, c n ambele cazuri strategiile rezultate trebuie s fie realiste,
pornind de la stri diferite ale mediului concurenial. Evaluarea se face de ctre
responsabilii operaionali i funcionali ai firmei, punct cu punct, urmrindu-se s se
identifice cele mai bune soluii care pot s apar din aceast confruntare.
Dei asigur posibilitatea unor soluii eficace, aceast metod de evaluare, are
marele dezavantaj al greutii n aplicare. Aceast greutate este determinat de
necesitatea elaborrii a dou soluii strategice i apoi de analiza punct cu punct a
soluiilor n opoziie.
123
124
Cj = piaa produsului j
Nj = numrul de consumatori pentru produsul j
Ij = intensitatea consumului din produsul j
Piaa firmei poate fi determinat astfel:
m
C Nj Ij
j1
125
se vor
126
O
100
C
V
K s 100
C
Ks
i = 1, 2, ..., i firme
n fundamentarea cotei de pia poteniale se vor avea n vedere:
- eforturile de marketing;
- eficiena marketingului;
- elasticitatea cotei de pia.
f. Cota relativ de pia (Ri) reprezint ponderea pieei unei firme n
raport cu piaa concurentului cel mai puternic.
Ri
Ci
C*i
100
C1
100 100
C0
127
128
Factorii exogeni se pot grupa dup coninut, dup intensitate i activarea lor
n timp.
Dup coninut principalii factori sunt:
- nevoile de satisfcut;
- natura bunurilor oferite;
- intensitatea consumului;
- mrimea i structura consumului;
- disponibilitatea produsului;
- puterea de cumprare;
- factori sociologici i psihologici;
- factori politici.
Dup intensitatea aciunii putem ntlni:
- factori de durat care se manifest permanent n timp: progresul
tehnic, resursele umane, aciunile de marketing etc.;
- factori ciclici care se manifest ciclic la durate mai mari de 1 an;
- factori sezonieri care determin oscilaii semnificative n cadrul
unui an;
- factori ntmpltori (imprevizibili) care se manifest numai n
anumite situaii.
3. Aria pieei firmei reprezint repartizarea teritorial a ofertei i cererii
pentru un anumit bun economic sau pentru ntreaga activitate a firmei.
Aria pieei poate fi abordat prin:
- aria de rspndire a produselor;
- modul de grupare spaial al cotelor de pia.
129
130
131
132
Exemplu:
nevoie general
biciclet
nevoi detaliate
Nevoia
2
3
Cumprtorul
1
Tehnologia
1, 2, 3 = segmente de pia
Figura 4.1.
2 i 3 = celul de segmente
Observaii:
n realizarea segmentrii se impun cteva observaii:
1. Criteriile alese sunt cele mai uzitate, n funcie de necesiti pot fi folosite i
altele;
133
134
Consum industrial
Consum final
1
4
2
3
135
136
Importana cumprrilor
Importana cumprrilor nu se refer numai la valoarea total, ci i la
implicaiile pe care pot s le aib asupra activitii cumprtorului. Din acest punct de
vedere putem avea 3 grupe: cumprri comune, cumprri de valoare mare,
cumprri speciale.
Cumprrile comune sunt acele produse pentru care preul este esenial i n
general sunt obinute ca producii de mas. n acest caz, de obicei se decide n funcie
de preul cel mai mic.
Cumprrile de valoare mare sunt acele produse care au o valoare (pre)
foarte mare i din aceast cauz evaluarea este mai complex. n acest caz avem de a
face cu produse care valorific clientul. Exemplu: un autoturism BMW.
Comparaiile ntre oferte, din diverse puncte de vedere, sunt nelipsite din analize.
Cumprrile speciale sunt produse de valoare foarte mare (preuri foarte
mari) i care de obicei sunt obinute la comand. n acest caz achiziia este precedat
de o evaluare complex, n care notorietatea furnizorului este esenial. Exemplu:
cumprarea unui costum de la o cas de mod renumit.
4.3.2.2. Evoluia cererii factorii determinani
Evoluia cererii se impune a fi evaluat din punct de vedere al orizontului de
timp: pe termen lung i pe termen scurt.
1. Factorii determinani pe termen lung ai cererii
Principalii factori de evoluie se grupeaz n:
- factori cantitativi;
- factori comportamentali ai consumatorului;
- factori comerciali.
137
A. Factorii cantitativi
Tendina cererii din punct de vedere cantitativ, trebuie evaluat pornind de la o
premis esenial i anume: tendina este rezultatul unui complex de factori care se
intercondiioneaz reciproc i care este important s fie identificai.
n general aceti factori sunt:
A1. Evoluia elasticitii veniturilor i a preurilor
Elasticitatea veniturilor definete modificarea cererii dac cresc veniturile
cumprtorilor.
n general exist o elasticitate pozitiv (dac vor crete veniturile va crete i
cererea), dar sunt dese cazurile cnd se manifest o elasticitate negativ (prin
creterea veniturilor se poate accede la un alt tip de produs) i deci poate s aib loc o
reducere a cererii la vechiul produs.
De exemplu, n mod sigur, dac s-ar fi continuat oferta firmei Dacia Piteti, cu
produsul Dacia, odat cu creterea veniturilor cererea s-ar fi redus catastrofal
(aceast tendin s-a manifestat deja ncepnd cu sfritul anilor 90), urmnd s se
deplaseze ctre alte produse, tendin contracarat de ctre grupul Renault care a
venit cu o ofert mbuntit.
Elasticitatea preurilor se caracterizeaz prin aceleai caracteristici ca i
elasticitatea veniturilor (practic reducerea preurilor poate fi asimilat cu o cretere a
veniturilor).
i n acest caz pot s existe efecte contrarii. Astfel, prin reducerea preurilor la
un produs, se poate determina reducerea cererii la acesta (prin preurile reduse nu se
mai asigur imaginea unui anumit standing dorit de ctre client) care se va deplasa
ctre alte produse. De exemplu, reducerea preurilor la produsele de lux ale unei case
de mod, va alunga o parte din clienii acesteia. Niciodat un produs Pierre Cardin
nu a intrat la solduri i nu s-a vndut ntr-un supermarket.
138
Ci
100 ,
Cs
n care:
Rezult: Ci Cs Ks
De exemplu, produsele din soia au determinat o reducere a cererii de carne.
Sigur c cererea crescut la produsele din soia, ca nlocuitoare a produselor din carne
la rndul ei are anumite cauze reale sau de mod a consumului.
A3. Evoluia produselor complementare
Din acest punct de vedere esenial este s se evalueze dac influena este
durabil sau este de scurt durat.
Cererea unui produs complementar determin o cretere a cererii la produsele cu
care este n relaie de complementaritate (autoturisme cu piese de schimb i cu
consumul de combustibil).
i n acest caz se poate stabili un coeficient de elasticitate a complementaritii,
care s defineasc procentul de cretere a cererii pe baza creterii cererii la produsele
complementare:
Kc
Ci
100
Cc
139
140
141
Preferinele omului de afaceri romn vor imita comportamentul celor din vest,
cu care are relaii i n cercul crora dorete s ptrund i s-i fie recunoscut
locul etc.
Dei preferinele consumatorilor sunt greu de detectat, este foarte important s
fie evaluate permanent.
B2. Anticiparea evoluiei veniturilor cumprtorilor n sensul c dac se
anticipeaz o cretere (reducere) se va manifesta o cretere (reducere) a cererii.
Dac este logic c o cretere a veniturilor determin o cretere (materializare) a
cererii pentru un anumit produs, tot la fel de logic este i faptul c, acesta s aib ca
efect deplasarea cererii ctre un alt produs (superior) i deci o reducere a cererii.
Astfel, este evident c o cretere a veniturilor va avea ca efect o cretere a
cererii produselor de bcnie superior muchiule file etc. i o reducere a cererii
pentru produse apreciate ca inferioare (salamuri comune).
B3. Anticiparea schimbrilor tehnologice n sensul c n funcie de
anticiparea evoluiei tehnologice pot s apar diferite comportamente. De exemplu,
dac se anticipeaz apariia unui nou produs, se va reduce cererea (se va ntrzia)
pentru a se valorifica mai bine momentul cumprrii. Astfel, apariia unui nou model
de autoturism Dacia Nova, a determinat o reducere a cererii la vechile tipuri de
autoturisme Dacia.
B4. Anticiparea evoluiei mediului n sensul c dac se apreciaz c
viitorul va fi mai profitabil se va reduce cererea n prezent ateptnd viitorul i
invers. De exemplu, dac se anticipeaz o cretere a accizelor la produsele de
folosin ndelungat (creterea preurilor) se poate anticipa o cretere a cererii n
prezent i o reducere n viitor etc.
142
143
Figura 4.2
144
145
146
147
148
149
150
151
C4. Rolul puterii publice n sensul c pentru anumite produse, statul poate
s fie principalul cumprtor (exemplu: armamentul), pentru altele poate s impun
anumite restricii (bariere de intrare), poate s stimuleze anumite producii, s susin
anumite industrii etc.
2. Factorii pe termen scurt ai ofertei
Ca i n cazul cererii, n principal sunt factori ce in de activitatea fiecrei
firme, dar i de influena factorilor pe termen lung, care determin anumite
comportamente pe termen scurt.
n principal, factorii semnificativi ai ofertei pe termen scurt sunt:
1. Nivelul pragului de rentabilitate n sensul c firma nu poate s coboare sub
acest nivel al produciei, fr a pierde, dei de multe ori se recomand s se
piard ntr-o parte pentru a se ctiga n alta. Imposibilitatea reducerii
produciei nseamn nereducerea ofertei sau chiar creterea acesteia.
Impactul progresului de rentabilitate asupra ofertei este foarte puternic n acele
sectoare de activitate unde acesta este foarte sus (80-85%). n acest caz,
datorit gradului de flexibilitate foarte redus, singura ans de a rezista este
aceea de a crete producia n condiii de competitivitate.
n cazul unor praguri de rentabilitate juste, n cazuri de reducere relativ a
cererii, datorit unor marje de siguran semnificative se accept mai uor s se
reduc producia (oferta). n acelai timp, existena unor praguri de rentabilitate
puse nseamn existena unor costuri fixe mai reduse i/sau a unor marje de
profit mai mari. n ambele cazuri exist situaii favorabile pentru aplicarea unor
politici de pre, bazate pe reducerea acestora, flexibile, prin care s obin o
cretere a cotelor de pia i pe aceast baz o cretere a ofertei (produciei).
2. Gradul de utilizare al capacitilor de producie este strns dependent de
primul factor. Se apreciaz c o ntreprindere competitiv este aceea care poate
s ofere la fel ca i concurena, dar la un grad de utilizare de 60-70%. Aceasta
152
153
Observaii:
1. exist numeroi factori de influen care trebuie identificai ntr-o msur
ct mai mare i apoi selecionai cei mai semnificativi;
2. factorii de influen acioneaz independent, dar mai ales n interaciune,
ntre ei;
3. evalurile trebuie s se fac pentru fiecare segment de pia, dei i
segmentele interacioneaz ntre ele.
4.3.4. Identificarea posibilitilor de ajustare (corelare) cerere-ofert
n identificarea posibilitilor de corelare cerere-ofert trebuie avute n vedere
ase posibiliti de combinare a influenelor pe termen lung i mediu, n funcie de
tendina fenomenelor (creterea, descreterea, stagnarea) i caracteristicile mediului
(stabilitate, fluctuaie), n care are loc corelarea (tabel 4.2):
Tabel 4.2.
Termen scurt
Termen lung
Cretere
Stagnare
Descretere
Stabilitate
Fluctuaie
1
3
5
2
4
6
154
Pre
O
P2
C = cererea
O = oferta
C2
+C
P1
C1
P3
C3
Q3
155
Q1
Q2
Figura 4.3.
Cantitate
Din grafic se observ c dac exist o situaie normal n cazul cererii definit
prin curba C1, determinat printre altele i de preul P 1, n cazul cererii C2 exist un
surplus de cerere, n care pentru a realiza un echilibru, se propune un pre mai mare
P2 (P2 > P1), iar n situaia cererii C3 exist un surplus de ofert, caz n care se propune
un pre P3 mai mic pentru a se stimula cererea.
Avnd n vedere c de obicei pe termen scurt nu se regsesc influene pure,
aceste evaluri au rolul de a identifica influenele pe termen lung i care se pot regsi
i pe termen scurt.
Pe termen lung corelarea cerere-ofert poate fi reprezentat sub forma
(figura 4.4):
Cantitate
O
C
Timp
Figura 4.4.
Pe termen lung, evalurile trebuie s pun n eviden tendinele majore:
cretere, stagnare, descretere, respectiv: stabilitate, fluctuaie pe termen scurt. ntre
evalurile pe termen lung i scurt se impune s existe o relaie de
complementaritate n funcie de care pot fi identificate dou stri (tabel 4.3):
- fluctuaie-tendin;
- conjunctural-durabil.
156
Tabel 4.3.
Termen lung
Termen scurt
Profilul evoluiei
observate
Natura
Fluctuaie
Tehdin
Provizorie
Durabil
corelrii
(conjunctural)
(de structur)
O
C
O<C
O>C
C
O
Timp
a)
Timp
b)
Figura 4.5.
O>C
O<C
157
Figura 4.6.
Timp
Venituri
Cost
V1
Venituri
Cost
V2
C
C
Pr1 Pr2
Q2 Q1
Pr
a)
Q1 = oferta existent
b)
Figura 4.7.
Q2 = oferta nou
158
Q2 Q1
Costuri
Venituri
V1
C2
C1
CF2
CF1
Pr1 Pr2
Q
Momentul creterii
capacitilor de producie
Figura 4.8.
Din grafic se observ c odat cu creterea capacitilor de producie impus de
creterea cererii, are loc o cretere a costurilor de la C 1 la C2 i a veniturilor de la V1
159
...
Ameninri
1. ..........................
2. ..........................
Cauze
...
..........................
..........................
..........................
..........................
...
...
Ameninri
Oportuniti
1. ..........................
2. ..........................
Observaii:
1. prioritate se vor da oportunitilor avnd n vedere c este mai eficient i
eficace s se valorifice o oportunitate, dect s se elimine (evite) o
ameninare;
160
161
162
163
Importan
100
95
80
100
95
80
20
80
20 /80
A
Numr
ABC
Numr
Figura 5.1.
Reamintim c pentru segmentarea nomenclatorului de materiale se folosesc n
general ponderile (tabel 5.1):
Tabel 5.1.
20 / 80
Importan
economic
A(80)
B(20)
C
%
80
20
-
Numr
%
20
80
-
ABC
Importan
economic
%
80
15
5
Numr
%
5
15
80
164
Riscul pe pia poate fi pus n eviden prin evaluarea mai multor aspecte,
concretizat n calculul unui indicator de risc: poziia de monopol a furnizorului,
gradul de dependen, caracteristicile pieei etc.
Importana economic poate fi pus n eviden folosind metoda 20/80 i/sau
ABC. n cazul cnd vom folosi metoda ABC se va obine o grupare cu 9 poziii,
care la rndul ei poate fi regrupat n 3 zone majore: strategice, critice i necritice.
(figura 5.2), iar n cazul cnd se folosete metoda 20/80 se obine o grupare cu 4
poziii majore: strategice, riscante, cu efect de levier, necritice (figura 5.3).
Importan economic
Importan economic
Foarte
mare
Mare
Efect
de
Levier
Strategice
Mare
Redus Necritice Riscante
Redus
Redus
Mare
Foarte
mare
Risc
Redus
Mare
Risc
Figura 5.3.
Figura 5.2.
165
166
167
Nevoia 2
...
Furnizor
Furnizorul 1
Tabel 5.2.
Tehnologie
Tehnologia 1
Furnizorul 2
Tehnologia 2
...
...
Furnizorul n
Tehnologia k
...
...
...
...
168
169
Acest pas presupune o listare ntr-un tabel de forma (tabelul 5.3) a segmentelor
de pia i a factorilor de succes.
Tabel 5.3.
Segmente de
pia
Factori de
succes
SP1
-
SP2
...
SS1
Factori
de succes
F1
F2
F3
SS2
.
.
170
171
172
unitare mari care apar. Pe de alt parte, existena unor rezerve poate s insemne i o
situaie de dezvoltare a cererii i pentru care ofertanii creeaz rapid capaciti de
producie, care momentan nu sunt folosite corespunztor, situaie n care pot s apar
reduceri de pre prin reducerea costurilor, determinate de efectul de scar.
Un grad redus de utilizare a capacitilor de producie poate s determine i o
falimentare a productorilor mai puin puternici financiari i din aceast cauz o
reducere a ofertei n perspectiv care la rndul ei poate s determine o cretere a
concurenei dintre consumatori i care nseamn o ameninare.
n al doilea rnd se impune i punerea n valoare a structurii costului din
punct de vedere al costurilor fixe i variabile, din punct de vedere al costurilor
materiale i ale celor cu fora de munc etc.
La acele oferte, la care costurile variabile sunt dominante, va exista tendina de
a se fixa preuri mari, influena volumului de producie fiind mai redus. Identificnd
structura costului, se poate face mai corect i o evaluare a evoluiei costului n viitor
i pe aceast baz pot fi identificate oportuniti i ameninri care pot s apar prin
existena unor produse complementare, prin favorizarea anumitor strategii
(comportamente), prin stimularea (inhibarea) apariiei de noi furnizori etc.
n al treilea rnd, o alt problem distinct i foarte important const n
identificarea barierelor de intrare i ieire. Aceasta este necesar datorit faptului c
existena unor bariere de intrare ridicate poate s determine meninerea ofertei la
parametri existeni situaie n care productorii pot s-i conserve anumite atuuri,
dup cum existena unor bariere reduse, stimuleaz apariia de noi ofertani i din
aceast situaie poate s rezulte o mbuntire a ofertei i pe aceast baz anumite
oportuniti.
Existena barierelor de ieire poate s aib efecte similare n sensul c poate
fi asigurat o prsire mai uoar sau mai grea a unei anumite piee. n primul caz
poate avea loc o reducere a ofertei i de aici anumite ameninri pentru consumator,
n timp ce n al doilea, productorul neputnd prsi o anumit piaa va fi obligat s
173
174
175
Importan
100
95
80
Volum
Siguran
Rentabilitate
Total
+++
Figura 5.4.
Criteriile de evaluare folosite au drept scop principal, evaluarea anselor pe
care le poate avea consumatorul de a obine un atuu concurenial n raport cu
furnizorul.
Din grafic rezult c piaa agreat i din punct de vedere al altor criterii de
calificare va fi cea format din furnizorii clasei B i apoi A.
EVALUAREA FURNIZORILOR AGREAI
1. Caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite
Dac furnizorul (productorul) unui anumit material este cel care asigur
condiiile de disponibilitate a actului de aprovizionare, materialul este cel ce va fi
ncorporat n produsul finit deci cel care va contribui la calitatea i imaginea
acestuia.
176
Analiza din aceast perspectiv apreciem c trebuie fcut din cel puin 3
puncte de vedere:
- specificitatea materialului (resursei) oferite;
- poziia pe curba de via;
- poziia pe pia.
Specificitatea resursei oferite
Aceast analiz are drept scop de a evidenia dac resursa oferit nu se
caracterizeaz prin anumite trsturi specifice care s determine creterea
dependenei consumatorului fa de furnizor i deci acesta s fie dezavantajat
concurenial. n acelai timp un material (resurs) foarte special i caracteristic unei
piee restrnse, se va caracteriza prin preuri ridicate.
n opoziie resursele standardizate (normalizate), sunt caracteristice unei piee
concureniale pe care punerea n concuren a furnizorilor este foarte posibil.
Aceast condiie va determina la rndul ei crearea posibilitilor de negociere i deci
posibiliti de reducere a preului.
Analiza specificitii unei resurse trebuie s aib n vedere i amploarea i
profunzimea gamei de produse oferite, deoarece acestea se pot constitui n avantaje
concureniale pentru furnizor. Prin amploarea i profunzimea gamei de produse, n
acest context, nelegem numrul de modele de prezentare pe pia, respectiv numrul
de variante n cadrul unui model.
De asemenea, nu trebuie s se piard din vedere importana pe care o are
resursa respectiv pentru furnizor. Astfel, o resurs important pentru furnizor poate
constitui premise de acordare a unor avantaje pentru consumator, n timp ce o resurs
neimportant se poate constitui ntr-o ameninare (de renunare la producia acesteia).
Nu n ultimul rnd analiza trebuie fcut i pe baza gradului n care trsturile
specifice ale resursei satisfac cerinele consumatorului (calitatea resursei).
177
178
pot obine avantaje de pre pe termen scurt pentru aceste resurse. Este
recomandabil s se bazeze aprovizionarea pe asemenea resurse numai
pe termen scurt i/sau n condiiile existenei unor alternative sigure de
aprovizionare.
Poziia resursei pe pia
Poziia resursei pe pia se poate analiza din dou puncte de vedere i anume:
- al segmentului de pia pe care l ocup;
- al dinamicii pieei pe care se vinde.
Modelul de analiz va fi cel propus de Boston Consulting Group (BCG) i
anume analiza matriceal dup cele dou criterii specifice: partea de pia i dinamica
pieei (tabel 5.5):
Tabel 5.5
Dinamica pieei
Parte de pia
Mic
Mare
Mare
Vac de lapte
Vedet
Mic
Piatr de
moar
Dilem
Conform acestei metode de analiz un produs se poate gsi n una din cele
patru poziii rezultate. n ordinea avantajelor oferite acestea sunt:
- Vac de lapte;
- Vedet;
- Dilem;
- Piatr de moar.
179
180
Rezult:
- riscuri mari;
- negocieri dificile etc.
Poziia Piatr de moar
Produsul este o problem pentru furnizor, fiind n faza de declin. n vederea
vinderii produsului (a produciei) furnizorul poate s creeze avantaje comerciale de
pre, dar uneori acestea sunt nsoite de noncalitate.
Rezult:
- riscuri foarte mari n condiionarea procesului de aprovizionare de o
asemenea resurs, cu excepia relaiilor pe termen foarte scurt;
- negocierile sunt hazardate, practic fiind foarte greu de controlat (apreciat)
comportamentul productorului etc.
Asemenea analize ctig n valoare dac sunt fcute n raport cu mix-urile
de marketing ale furnizorilor, la anumite perioade de timp, pentru a identifica
tendinele n evoluie ale productorului.
Recomandm n acest context ca informaiile obinute prin analiza resurselor
oferite de ctre furnizori, s fie corectate cu celelalte informaii, acestea constituind
doar un suport de reflecie i nu un criteriu absolut de alegere.
2. Caracterizarea furnizorilor prin condiiile oferite consumatorilor
n afar de capacitatea de a oferi o anumit resurs, cu un anumit grad de
siguran furnizorul i va nsoi oferta i cu anumite faciliti, cum ar fi: [26]
- existena anumitor faciliti n politica de distribuie;
- existena unei anumite politici de service dup vnzare;
- existena unei anumite politici de pre i a unor sisteme de pre practicate;
- existena unei anumite politici de creditare a cumprtorului etc.
181
182
Pre
? Pre
? Pre
++
++
-
--timp
--
timp
a)
b)
Figura 5.5
183
Se observ c fiecare din cei doi parteneri pierd i ctig pe anumite perioade
de timp.
Sistemul de pre rediscutat la fiecare comand se practic n situaiile n
care condiiile de producie ce determin nivelul preului sunt foarte greu de anticipat
sau exist riscul unor fluctuaii foarte mari.
Un asemenea sistem de pre poate fi foarte avantajos pentru consumator n
condiii de cretere a ofertei, dar poate s aib influene negative n cazul creterii
preurilor.
n general, se recomand ca un asemenea sistem s fie practicat pentru
resursele din clasa C (vezi metoda A,B,C) permind obinerea celor mai
avantajoase preuri care pot s existe pe pia la un moment dat.
Sistemul cu pre indexat este apreciat ca fiind sistemul eficient att pentru
furnizor, ct i pentru consumator. Se practic de obicei n cadrul unor relaii
contractuale stabile.
Acest sistem const n aceea c preul, la un moment dat, va fi rezultatul unor
calcule de fundamentare bazate pe un algoritm asupra cruia s-a convenit anterior.
O formul curent de calcul este:
S
I
E
P P0 1 1 1
S0
I0
E0
n care:
P = preul de vnzare;
P0 = preul de baz (baza de referin);
S = salariile orare (lunare) n ramura respectiv, n perioada curent,
respectiv de baz;
E = preul energiei, n perioada curent i de baz;
I = nivelul general al preurilor pentru resursele care au un rol hotrtor
asupra costurilor n domeniul analizat;
184
185
186
187
188
Livrare produse
finite
Plat facturi
ncasare facturi
CC
CF
DZI
DFI
Figura 5.6
Din reprezentarea grafic se observ influena pe care o poate avea durata de
acordare a creditului furnizor (CF) n reducerea duratei financiare de imobilizare
(DFI).
DFI = DZI + CC CF
189
n care:
DZI = durata de imobilizare financiar;
CC = durata creditului furnizor al consumatorului (credit comercial);
CF = durata creditului furnizor acordat de ctre furnizor.
Ca i n cazul sumei acordate drept credit n aprecierea furnizorului i din acest
punct de vedere trebuie rspuns la o serie de ntrebri specifice ce caracterizeaz
managementul financiar i comercial al furnizorului n acest domeniu.
Considerm c principalele ntrebri la care trebuie rspuns sunt:
- acordarea duratei de creditare se face pe baz real sau este rezultatul
unei politici imprudente a furnizorului care poate s aib efecte negative
asupra acestuia i implicit asupra consumatorului;
- avnd n vedere c de cele mai multe ori eficiena duratei creditului
acordat este strns legat de ciclul de producie i vnzare al produselor
finite n care sunt ncorporate resursele aprovizionate, trebuie analizat
dac se are n vedere acest aspect;
- care sunt condiiile dup care un furnizor acord nivelul duratei creditului
furnizor i dac acestea pot fi ndeplinite? Aici avem n vedere existena
unor condiii avantajoase, dar care practic nu pot fi obinute i deci
aprecierea din acest punct de vedere trebuie s fie negativ;
- criteriile folosite n acordarea sumei i duratei creditului furnizor sunt
rigide sau pot fi negociate? n funcie de posibilitile de ndeplinire ale
acestora pot fi avute n vedere negocieri cu furnizorul?;
- aprecierea furnizorilor din acest punct de vedere prin implicaiile
financiare pe care le are, poate s influeneze decisiv activitatea financiar
a ntreprinderii consumatoare. n cadrul analizei politicii de creditare a
190
191
192
193
194
evoluia cererii;
caracteristicile cererii;
195
196
197
198
199
CAPITOLUL 6.
ANALIZA STRATEGIC A CONCURENEI
Fiecare firm lupt cu alte firme (concurente) care produc i ofer produse ce
satisfac nevoi asemntoare. Concurenii se pot grupa n concureni direci i
concureni indireci. Concurenii direci mai sunt cunoscui drept concureni la
nivelul industriei [79] sau ai mediului concurenial al unei firme.
n cadrul acestui capitol ne intereseaz n primul rnd concurenii direci,
ceilali influennd prin intermediul altor categorii de fore concureniale.
201
202
Coeficientul E
import
consum
export
productie
Astfel :
pentru o anumit industrie, de exemplu, atunci cnd i i e sunt mai mici
de 10%, vom concluziona n principiu c domeniul de analiz pertinent este
spaiul naional;
n cazul n care cele dou raii sunt mai mari de 50%, cmpul de analiz
pertinent este mondial;
dac i i e sunt cuprinse ntre 10% i 50% vom vorbi de industrii mediu
internaionalizate, iar analiza va fi efectuat la mai multe nivele (naional,
regional, mondial).
Alturi de aceste raii, pentru identificarea pieei geografice pertinente, este
necesar identificarea a doi sau trei concureni principali din fiecare ar. Dac se
regsesc, n mod sistematic, aceeai doi sau trei concureni n mai multe ri, este mai
prudent s se analizeze industria la scar mondial, chiar dac raiile prezentate sunt
mai mici de 10%.
Acesta constituie un mod de a lua n calcul investiiile n strintate.
De exemplu: n sectorul localurilor tip braserie, coeficienii i i e sunt mai
mici de 10%, dar regsim n ansamblul UE aceiai concureni (Heineken, Carlsberg,
Kronenbourg i Interbrew) n poziii dominante. Este, deci, mai prudent s se
efectueze analiza concurenei la scar european, n acest caz.
203
204
205
206
Ultima
categorie
de
bariere
la
intrare
privete
caracteristicile
207
AVANTAJ COMPETITIV
Caracteristici ale ofertei n
Caracteristici ale
industrie
economii de scar i efecte de
ntreprinderilor
sisteme de control
apartenena la o reea
relaii cu grupuri de
influen
208
A
C
Restrns
Integrare vertical
extins
Integrare
vertical
Asamblare
Gradul
de integrare
Figura 6.1
Caracteristicile celor patru grupuri strategice reprezentate n figura de mai sus,
prin prisma celor dou variabile strategice (grad de specializare i grad de integrare)
sunt urmtoarele:
Grupa A: gam complet, integrare vertical extins, costuri de producie
reduse, servicii puine, calitate medie.
Grup B: gam restrns, integrare extins, preuri reduse, servicii puine.
Grup C: gam medie, pre mediu, calitate mediocr.
209
210
212
213
214
Productorul ar trebui deci s aleag acel tip de difereniere care i permite obinerea
celei mai mari diferene ntre creterea preului i creterea costului unitar.
n practic nu este posibil s cutm o difereniere pentru toate atributele
produsului. Pentru ca poziionarea s fie rentabil, trebuie, din contr, ca toate
componentele produsului care nu afecteaz diferenierea s fie similare produselor
concurenilor i s aib deci costuri echivalente sau mai mici.
n concluzie, diferenierea nu trebuie s se bazeze dect pe anumite elemente,
acelea la care clienii sunt mai sensibili, celelalte rmnnd nedifereniate.
Adoptarea de ctre o ntreprindere a unuia dintre cele dou tipuri de avantaje
competitive (cost sau difereniere), depinde de o multitudine de factori: tehnologiile
de fabricaie utilizate, concepia produselor, controlul calitii acestora, importana
acordat publicitii, cercetarea-dezvoltarea etc.
n trecut, specialitii n domeniu au pus accentul pe unul sau altul dintre aceti
factori. Astfel, se consider c:
- pentru obinerea unui cost redus economiile de scar sau efectul
experienei ar fi determinante;
- pentru diferenierea produselor esenial este mrimea bugetului alocat
de firm pentru publicitate sau cercetare-dezvoltare.
Fiecare din aceti factori prea s constituie atuul competitivitii n toate
industriile.
Refleciile asupra avantajului competitiv sunt astzi mai puin dogmatice,
acceptndu-se ideea c acesta rezult dintr-o multitudine de factori (fr s se
accentueze importana deosebit a unuia sau a altuia).
Pentru a putea depista sursele de avantaj competitiv, specialitii au propus
diverse modele de analiz.
Astfel, Jean-Paul Sallenave propune un model numit filiera economic. [2]
Pentru fiecare etap din aceast filiera el indica avantajele care pot fi cutate
215
ACTIVITATI
SUPORT
Activiti
suport
Infrastructura firmei
Managementul resurselor umane
Dezvoltarea tehnologic
Asigurarea intrrilor de materiale
Logistica
Logistica
Operaii
intrrilor
ieirilor
Marketing
Vnzri
Service
Activiti
Marja de profit reprezint diferena dintre veniturile firmei (preul) i costul
primare
asigurrii unei anumite activiti.
De exemplu:
Figura 6.2
Marja pe costul de aprovizionare va fi egal cu: Veniturile Costurile de
asigurare a resurselor materiale. Marja pe costurile cu fora de munc va fi egal cu
216
217
alii
pun
accentul
pe
condiiile
de
fabricare
furnizate
controlul
calitii etc.
Este interesant de examinat cu atenie organizarea activitilor primare ale unei
ntreprinderi n raport cu cea a concurenilor si pentru a nelege competitivitatea sa.
Activitile suport:
Activitile suport (de susinere) sprijin activitile primare n realizarea
obiectivelor acestora n condiii de eficien i eficacitate. n principal aceste
sarcini sunt de natur material, uman sau informaional.
n general activitile suport se refer la:
- Aprovizionarea (achiziionarea) de produse, piese de schimb, servicii,
materii prime, materii consumabile, echipamente, cuprinznd i cele de
suport, n sensul c fiecare serviciu exercit o funcie de cumprare ntr-o
anumit msur chiar dac anumite aprovizionri sunt gestionate n mod
centralizat. Oricare ar fi aceast activitate, ea poate fi la originea unui
avantaj competitiv : avantajul costului n acest caz ntreprinderile caut
acele surse de aprovizionare cele mai convenabile sub aspectul preului sau
avantajul diferenierii, situaie n care firmele doresc acei furnizori care ofer
materii prime, materiale, etc. de cea mai bun calitate etc.
- Dezvoltarea tehnologic corespunde aciunii de concepere, de creare, de
perfecionare a produselor/serviciilor, precum i a tehnologiilor i
echipamentelor, de ameliorare a metodelor de lucru ale ntreprinderii.
218
Aceast activitate poate duce la scderea costurilor (metode mai eficace) sau
la difereniere (creterea unicitii produsului).
- Managementul resurselor umane desemneaz ansamblul aciunilor de
recrutare, formare, motivare. Anumite cabinete de consilieri internaionali,
ca BCG sau McKinsey, de exemplu doresc s se diferenieze de concurenii
lor locali recrutnd numai absolveni MBA. Dar managementul resurselor
umane poate s se fac i n perspectiva unei reduceri a costurilor, aplicnd o
politic salarial foarte strict.
- Infrastructura ntreprinderii este singura dintre activitile suport care
sprijin ntregul lan al activitilor-valoare i nu activiti individuale. Din
aceast categorie fac parte activiti precum managementul general al firmei:
planificarea financiar, contabilitatea, activitatea juridic, managementul
calitii. Constituind, ntr-un fel, o suprafuncie a firmei, ntruct conine
activiti implicate profund n desfurarea tuturor celorlalte activiti ale
acesteia, categoria Infrastructura firmei poate constitui sursa unor avantaje
competitive semnificative. Astfel, practicarea unui management general
dinamic, modern, bazat pe o viziune strategica temeinic fundamentat i
corect aplicat poate asigura creterea semnificativ a performanelor
economico-financiare i mbuntirea poziiei competitive a acesteia.
Existena unui sistem informaional pentru conducere, riguros construit, care
funcioneaz aproape n timp real, permite identificarea operativ a
surselor de reducere a costurilor i, deci, de dobndire a avantajului
competitiv etc.
Construcia lanului valorii, la nivel de ntreprindere i a principalilor ei
concureni, nu const n a face un inventar al tuturor sarcinilor efectuate n fiecare
din activitile elementare. Acest mod de a proceda ar fi, n mod evident, sortit
eecului. Este vorba, din contr, de a identifica componentele fiecrei activiti, i de
a evalua impactul real sau potenial asupra costurilor sau asupra diferenierii.
219
i a
incidentelor
de producie. Desemnm
aceast
diferiii
concureni
i-au
structurat
activitile
lor
220
Activiti elementare
partajate
Activiti elementare
specifice
segmentului B
Fora de vnzare
Fora de vnzare
Publicitatea
Publicitatea
Logistica externa
Test
Test
Asamblare
Fabricarea de
componeni
Fabricarea de
componeni
Fabricarea de
componeni
Logistica interna
C&D specifice
segmentului A
C&D pe toat
linia de produse
221
Figura 6.3
C&D specifice
segmentului B
222
marketing
produse,
competitivitate
costuri,
sigurana
DOMENII CHEIE
POZIIA NTREPRINDERII
223
1. Marketing
1
0
- performan produs
- raport pre/calitate
- grad de difereniere a produsului
- grad de integrare a produsului (unic,
componente, sistem)
- efecte de gam
- stpnirea canalelor de distribuie
- serviciu post-vnzare
- gama de produse
- imagine in distribuie
- imagine la utilizatori
- posibilitate de integrare n aval
2. Costuri:
- atuul economiei de scar
- utilizarea capacitii de producie
- costuri de producie
3. Aprovizionare:
- diversitatea resurselor
- ponderea n cifra de afaceri a
furnizorilor
- costul de schimbare a furnizorilor
- facilitate de integrare n amonte
4. Capacitate ofensiv sau defensiv:
- disponibilitatea produselor substituite
- potenial de inovare
- desfurare geografic
- putere financiar
- poziia pe curba de experien
- fonduri destinate cercetrii-dezvoltrii
Profitul firmei analizate
Profitul firmei concurente
Figura 6.4
Din analiza profilului firmei n raport cu cel al concurentului cel mai puternic
sau cu cerinele pieei, se pot identifica activitile n care ntreprinderea trebuie s-i
concentreze eforturile de raionalizare.
Pot s apar situaii n care firma s dein un atuu, dar care nu este cerut
(recunoscut) de pia, n care caz avem de-a face cu o risip.
224
225