Sunteți pe pagina 1din 8

PLANIFICAREA PROIECTULUI

Planificarea proiectului este un proces care are rolul de a ordona un haos aparent, fiind un proces
complex datorit mediului n care opereaz i n care se manifest permanent schimbri. ntr-o abordare
sintetic, planificarea este un proces care trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:
Ce trebuie fcut?
Cnd trebuie fcut?
Unde trebuie fcut?
De ctre cine trebuie fcut?
Cum trebuie fcut?
Cu ce resurse trebuie fcut?
Planificarea proiectului stabilete termenele i costurile de realizare a proiectului i selecteaz cea
mai bun dintre alternativele de desfurare a activitilor pentru a atinge obiectivele propuse. Rezultatul
planificrii proiectului este planul proiectului, ca document formal, utilizat pentru a ghida att execu ia
proiectului ct i controlul acestuia.
Cum stai cu planificarea proiectului?
1. n prim faz, activitile proiectului trebuie s fie corect definite i analizate , pentru a nu avea
surpriza mai trziu c muli dintre stakeholderi triesc ntr-un univers paralel cu obiectivul proiectului. Din
start, trebuie redactat o list a activitilor i fiecare dintre acestea va primi o descriere suficient de
detaliat nct toi cei implicai s neleag exact calea pe care trebuie s o urmeze i care este obiectivul
pe care trebuie s-l ating la final. Se ntmpl cu o frecven destul de ridicat ca profunzimea analizei
efectuate s nu fie correct dimensionat ceea ce conduce la o cunoatere aproximativ a activit ilor pe
care trebuie s le realizeze fiecare factor interesat;
2. Se realizeaz o list cu activitile cheie ale proiectului, cele care pot influena major parcursul anticipat
al acestuia n funcie de modul n care sunt executate ; de multe ori acest pas este i el omis i se ofer prea
mult importan unor activiti minore care consum din timpul preios destinat activitilor majore;
3. Urmtorul pas este de a lega activitile ntre ele, cine precede pe cine, de ce, care este legtura logic,
este practic o ncercare de abordare a activitilor din toate unghiurile de vedere posibile;
4. Se estimeaz ce resurse sunt necesare pentru execuia fiecrei activiti: resurse materiale,
informaionale, echipamente, resurse umane. Este momentul n care apare o greeal frecvent, deoarece
se atribuie durate activitilor nainte de a analiza resursele de care avem nevoie pentru aceasta. Este foarte
important s tim ce fel de resurse sunt disponibile n anumite intervale de timp pentru a putea estima i
duratele de execuie ale tuturor activitilor proiectului . n funcie de disponibilitate, atribuii, abiliti,
numr, resursele se vor divide corespunztor pentru fiecare activitate n parte;
5. Urmeaz estimarea duratelor activitilor. Consecinele pot fi aproape dezastruoase n cazul n care
aceast seciune din planificare nu este realizat corespunztor. De aceea, trebuie s oferim o aten ie
deosebit i s inem cont de mult mai multe aspecte dect gradul de dificultate atribuit fiecrei activiti:
- n primul rnd, trebuie luate n considerare elementele stabilite n paii anteriori: ce reprezint fiecare
activitate n parte, care sunt aciunile cele mai importante, care sunt dependen ele ntre ele i ce resurse
sunt alocate;
- n al doilea rnd, trebuie avut n vedere durata maxim acceptat a ntregului proiect, stabilit cnd s-a
iniiat ideea;
- foarte importante sunt constrngerile preconizate pentru c n funcie de ele, estimrile duratelor pot fi
mai exacte, exemple de constrngeri: informaie disponibil, termeni contractuali;
- proiectele precedente pot fi importante surse de inspiraie pentru estimarea duratelor activitilor unui
proiect, aadar, inei cont de aciuni similare din trecut care au fost corect executate i finalizate cu
rezultatele dorite;
- alt aspect important care trebuie luat n considerare este calculul duratelor la parametrii mai mici;
- trebuie luate de asemenea n considerare i riscurile care pot apare i care nu pot fi estimate de la nceput.
De aceea, analiza pentru planificare PERT (Program Evaluation and Review Technique) ofer o estimare
a duratelor folosind 3 timpi estimai pentru o durat timpul care ofer varianta optimist, timpul care
ofer varianta pesimist i timpul care este cel mai apropiat de realitate. Fcnd o medie, se ob ine o durat
care deine i un scut de aprare n cazul n care lucrurile nu merg aa cum au fost planificate iniial.

6. Avnd la dispoziie toat aceast informaie, se va construi un program de lucru monitorizat continuu,
care va fi revizuit i modificat cnd diversele conjuncturi o vor cere.
Planificarea nu este tocmai o activitate uoar i necesit mult grij, rbdare i iscusin pentru c
practic lucrm din prezent pentru viitor mai bun.
Planificarea activitilor i subactivitilor
n planificarea activitilor este util realizarea unei structuri detaliate orientat pe activit i a
proiectului (WBS work breakdown structure). WBS reprezint o descompunere ierarhizat a activitilor
n elemente mai uor de analizat i de urmrit. WBS este un arbore orientat spre rezultat, care prezint
toate activitile unui proiect, ntr-un mod organizat. Metoda WBS descompune proiectul n activit i,
fiecare nivel al arborelui reprezentnd o detaliere suplimentar a activitilor proiectului. Ultimul nivel al
arborelui, denumit pachet de activiti, poate fi planificat, are un cost estimat, poate fi monitorizat i
controlat. Aceast structur este util n perioada de implementare a proiectului, facilitnd monitorizarea i
controlul acestuia.

Fig. 1 - Structura WBS


Procesul de planificare a activitilor presupune parcurgerea urmtorilor pai:
1.
pentru fiecare obiectiv al proiectului, se decide strategia optim i se definesc activitile pe care le
implic;
2.
se stabilete data tuturor activitilor proiectului, existnd o singur list pentru toate activitile
planificate (A1, A2, A3......An);
3.
activitile se detaliaz n sub-activiti i sarcini realizabile. Principalul scop const n obinerea
unui nivel optim de detalii. O greeal frecvent este mprirea activitii n prea multe detalii. Cei care
planific trebuie s mpart activitile doar pn la un nivel la care au destule informaii pentru a putea
estima resursele necesare. La nivel de sarcin se cunoate, practic, pn i persoana care va realiza sarcina
respectiv, precum i resursele de care are nevoie pentru a o ndeplini.
WBS este definit ca un proces necesar pentru a putea asigura faptul c proiectul include toate
activitile necesare i doar acele activiti necesare pentru ndeplinirea cu succes a proiectului.
WBS poate fi utilizat ca:
Instrument de gndire. Ca proces de gndire, WBS este un instrument pentru creaie i planificare,
ajutnd managerul de proiect i echipa sa s vizualizeze exact cum vor fi definite activitile proiectului i
cum poate fi condus proiectul.
Instrument de creaie arhitectural. WBS arat, n momentul finalizrii sale, ca scheletul sau structura
unei construcii din care rezult clar ce trebuie fcut n cadrul proiectului i cum relaioneaz aceste
elemente.
Instrument de planificare. n etapa de planificare, WBS ofer echipei proiectului o prezentare detaliat a
acestuia sub forma unei colecii de activiti ce trebuie ndeplinite pentru ca proiectul s fie finalizat. La
nivelul cel mai de jos al WBS se estimeaz efortul necesar, timpul i resursele.
Instrument pentru raportarea stadiului proiectului. WBS este utilizat ca o structur pentru raportarea
stadiului proiectului. Cnd anumite sarcini vor fi realizate, implicit vor fi realizate i anumite subactiviti.
Cnd anumite subactiviti sunt realizate i activitile corespondente sunt realizate. Cnd toate activitile
principale legate de un obiectiv sunt realizate, acesta e atins i se ajunge la rezultate vizate.

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Estimarea i planificarea resurselor necesare


Exist ase tipuri de resurse necesare n derularea oricrui proiect, care trebuie planificate:
Resurse umane (echipa de proiect);
Resurse informaionale (informaiile, cunotinele cu privire la tema abordat etc);
Resurse materiale consumabile care trebuie achiziionate pentru fiecare proiect;
Resurse materiale logistice care odat achiziionate pot fi folosite de mai multe ori n cadrul
aceluiai proiect sau n proiecte diferite;
Resurse financiare (bugetul alocat);
Resurse de timp.
Pentru o planificare corect, trebuie respectate urmtoarele elemente:
pentru fiecare subactivitate, se estimeaz durata i resursele necesare;
activitile trebuie ordonate n succesiunea lor logic. Unele activiti pot avea loc simultan,
fiind necesar clarificarea secvenei i a dependenei. Trebuie identificat dac o activitate depinde de
nceperea sau ncheirea alteia. De exemplu: construirea unei case const ntr-un numr de aciuni
separate, dar interrelaionate: mai nti se sap i se face fundaia, apoi se ridic zidurile etc. Sunt i
activiti ce se pot face n paralel: aprovizionarea cu materiale i zidirea pereilor.
se evalueaz dependena activitilor de resurse. Unele activiti care, teoretic, pot avea loc
concomitent, n realitate nu vor putea deoarece necesit aceai resurs (uman sau logistic). Acestea vor
trebui reordonate n succesiune.
se stabilesc termene pentru fiecare sarcin. Fiecare sarcin trebuie s aib o durat bine
definit, o dat de ncepere i o dat de ncheiere stabilite.
se utilizeaz momente de referin. Acestea sunt evenimente cheie care ofer o msur a
progresului proiectului i inte ctre care s se ndrepte echipa proiectului.
avnd aceste date se stabilete drumul critic, adic succesiunea de activiti ntre care nu
exist pauze datorate dependenei unei activiti de realizarea concomitent a altora. n acest caz, orice
ntrziere n realizarea unei activiti va duce la ntrzierea terminrii proiectului. Acesta reprezint drumul
cel mai lung (ca durat) din ntregul proiect.
data de finalizare a proiectului pe drumul critic trebuie apoi comparat cu termenul limit
stabilit pentru proiect. Dac se termin nainte, e bine. Dac nu, trebuie luat n considerare posibilitatea de
reducere a timpului de realizare a unor activiti prin utilizarea mai multor resurse, renegocierea termenului
limit sau viabilitatea realizrii proiectului respectiv.
se definete expertiza n cadrul echipei. Este necesar distribuiia responsabilitilor fiecrui
membru al echipei i corespunztor, stabilirea nivelul de pregtire i expertiz pe care trebuie s le dein
fiecare.
Evenimentele cheie sau momentele de referin (milestones) ale unui proiect sunt reprezentate ca puncte
de ncheiere ale fiecrei faze. Ideal, ntr-un proiect ar trebui s poat fi identificate mai multe momente de
referin bine definite, care s serveasc drept asemenea reper. Cel mai necesar atribut al unui bun moment
de referin este acela de a nu permite ndoiala dac a fost sau nu atins. De exemplu, dac dorii s folosii
drept moment de referin momentul ncheierii fazei de proiectare, atunci trebuie s va asigurai c putei
defini ceea ce trebuie s neleag prin ncheierea proiectrii. Trebuie s definii cu precizie care anume
produse trebuie livrate i cum poate fi evaluat gradul de realizare a acestora, astfel nct s se poat spune
c proiectul este gata. De exemplu, un moment de referin bun trebuie s fie i semnificativ: chiar dac
finalizarea instalrii a 1000 m cablu reprezint un reper msurabil, acesta nu este la fel de plin de sens ca
ncheierea cablrii ntregii cldiri.
Pentru majoritatea proiectelor, programul activitilor este supus, ntr-o msur sau alta, unor
constrngeri legate de disponibilitatea resurselor. Aceste resurse pot fi proiectanii, inginerii, fora de
vnzare, resursele comune (cum ar fi calculatoarele i atelierele) sau fluxul de numerar. Dac resursele
sunt limitate, atunci o activitate nu trebuie programat ncepnd cu cel mai devreme moment de ncepere al
ei, ci ncepnd cu momentul n care devine optim alocarea resurselor.

n planificare exist dou situaii extreme:


n prima, resursele sunt nelimitate, dar termenele sunt fixe;

n a doua, resursele sunt limitate, dar termenele sunt flexibile.


Prima situaie apare atunci cnd respectarea termenului de livrare este att de important, nct
managerul de proiect este dispus s fac tot ce este necesar ca s-l respecte: angajeaz personal
suplimentar, pltete ore suplimentare, apeleaz la servicii din afar, nchiriaz spaii n plus etc.
Cealalt situaie apare n cazul n care managerului de proiect nu i se permite s angajeze noi
lucrtori, s plteasc ore suplimentare, s recurg la servicii din exterior i prin urmare, toate aceste
constrngeri impun ca data de finalizare s fie mai flexibil.
Un instrument simplu pentru alocarea resurselor i a duratelor necesare fiecrei activiti:
A

sA

A1

sA1.1
sA1.2
....

...

Resurse
umane

Resurse
informaionale

Resurse materiale
Consumabil Logistice
e

Resurse
financiare

Resurse
de timp

Din estimarea detaliat a tuturor resurselor necesare vom putea realiza foarte uor un buget i o
planificare n timp realist a ntregului proiect.
Planificarea financiar a proiectului
Bugetul proiectului ofer o imagine clar, de ansamblu asupra resurselor financiare necesare n
implementarea planului de lucru. Bugetul joac un rol important n ntregul proces de management. Un
buget slab conceput va crea multe probleme n faza de implementare a proiectului. Pentru a construi un
buget, trebuie s prevedem ce resurse va necesita proiectul, cantitatea fiecrui articol de buget, data la care
va fi necesar i ct va costa incluznd efectele inflaiei asupra preurilor. Este important s realizm un
buget pe activiti pentru a urmri cheltuielile n mod sistematic, atunci cnd ele au fost efectuate. Exist
diferite tipuri de bugete:
1. Bugete pe categorii de cheltuieli
Categorii de bugete
Resurse umane
Manager proiect
Asisteni sociali
Transport:
Transport 15 persoane
Echipamente:
Copiator
Costuri directe:
Consumabile
Total

Unitate

Numr de
uniti

Lun
Lun

12
5

Persoan

Numr de
persoane

Cost unitate
(euro)

Costuri
(euro)

200
150

2400
1500

15

30

450

Buci

1200

1200

Lun

10

20
....

200

2. Bugete pe categorii de cheltuieli i activiti


Categoria de cheltuieli
Resurse umane
Transport/deplasri
Echipamente
Costuri directe
Etc...
Total

Activitatea 1

3. Bugete pe surse de finanare


Finanator A Finanator B
15%
50%

Activitatea 2

Activitatea 3

Activitatea n

Contribuia solicitantului
25% (10% n natur i 15% financiar)

Total

Partener
10%

Recomandri privind ntocmirea bugetului:

ntocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci ncepei din timp;

consultai la ntocmirea bugetului toate persoanele implicate n proiect vei avea mai multe anse
s fie realist i n plus, v asigurai c el va fi neles i acceptat n mod flexibil i nu privit ca o msur
birocratic de control.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Etape n managementul financiar:


planific activitile proiectului;
estimeaz cheltuielile pentru fiecare activitate;
estimeaz posibilele surse de venit;
reconciliaz eventualele diferene ntre cheltuieli i venituri;
realizeaz o planificare n timp a cheltuielilor i veniturilor;
gsete soluii pentru evitarea posibilelor crize de lichiditi; dac deficitul temporar nu
poate fi suportat de organizaie, bugetul sau planificarea lui n timp vor trebui reconsiderate;
supune bugetul spre aprobare instituiei i, dac e cazul, finanatorului;
stabilete proceduri de supraveghere permanent n timpul implementrii a cheltuielilor
comparativ cu bugetul.
Bugetul este practic partea cea mai sensibil a unui proiect, din dou puncte de vedere. n primul
rnd, cel care face bugetul este tentat s fie furat de val i s completeze toate rubricile posibile din
formular, pentru a cere ct mai mult, sau s umfle costurile, rotunjind mult preurile i necesitile. Deseori,
mai ales din cauz c beneficiaz de facilitile programului Excel, uit s verifice procentele admise,
sumele maxime i minime pe diferite categorii de cheltuieli.
n al doilea rnd, evaluatorii proiectelor depuse spre finanare acord o atenie special bugetului,
cutnd explicaiile costurilor n descrierea proiectului i ncercnd s determine eficiena i eficacitatea
proiectului. De aceea, bugetul trebuie s reflecte onest costurile pentru resursele reale estimate pentru
activitile desfurate de proiect.
Diagrama Gantt
Diagramele cu bare sau diagramele Gantt (dup creatorul acestora, Henry Gantt, care le-a inventat
n perioada primului rzboi mondial) reprezint o modalitate uzual de reprezentare a unui program de
activiti i presupune enumerarea activitilor de sus n jos i, utiliznd o scar temporal, desenarea unei
bare orizontale pentru fiecare activitate fiecare bar reprezentnd durata de realizare a activitii
respective. Axa orizontal a diagramei este scala timpului, exprimat fie n timp absolut (ex.decembrie,
ianuarie etc.), fie n timp relativ raportat la momentul nceperii proiectului (ex. luna 1, luna 2). Unitatea
de timp poate fi de asemenea ziua, sptmna, luna, semestrul sau chiar anul. Axa vertical este cea a
activitilor sau subactivitilor care pot fi scrise fie Activitatea A1 sau cu denumirea ei (ex.formarea
echipei de proiect).
Avantajul diagramelor Gantt const n simplitate i claritate n transmiterea informaiilor referitoare
la programarea activitilor ctre persoanele implicate ntr-un proiect. Totui, coninutul mesajului pe care
l d o diagram Gantt simpl este destul de limitat.
Activitatea 1
Activitatea 2
Activitatea 3
Activitatea 4
Activitatea 5
Activitatea 6
Activitatea 7
Timp

Unitatea de
timp 1

Unitatea
de timp 2

Unitatea
de timp 3

Unitatea
de timp 4

Unitatea
de timp 5

Unitatea
de timp 6

Unitatea
de timp 7

Unitatea
de timp 8

Unitatea
de timp 9

Reprezentarea unui proiect prin diagrama Gantt


-

Avantajele metodei:
permite evidenierea clar a fiecrei activiti i a caracterului lor independent sau dependent;
permite evidenierea posibilitii sau imposibilitii de ncadrare n termenul limit;
se preteaz la proiecte din variate domenii;
este simpl i foarte pretabil a fi rezolvat prin instrumente software (Microsoft Project).
Are ns i dezavantaje, cel mai semnificativ fiind acela c nu ofer alternative de desf urare a
activitilor, impunnd nceperea unei activiti fr nicio rezerv de timp.
Exist i alte variante ale diagramei Gantt, care pot transmite mai mult informaie. De exemplu, ca
s se arate care sunt activitile aflate n responsabilitatea fiecrui departament sau ca s se indice starea

curent a fiecrei activiti se pot utiliza culori i nuane. Se pot insera i altfel de simboluri, pentru
evidenierea mai bun a unor evenimente cheie, sau chiar o coloan special care s cuprind menionat
resposabilul pentru fiecare activitate.
Rezultatele unui proiect
Rezultatele reprezint ceea ce obinem efectiv n urma derulrii unui proiect. Ele sunt direct legate de
obiective, activiti i subactiviti.
De exemplu, dac unul din obiectivele proiectului este: Informarea a 100 familii nevoiae cu
privire la seviciile oferite de centrul............. timp de o lun, un rezultat al proiectului va fi: 100 familii
nevoiae informate cu privire la .......
Totui, n exemplul anterior mai exist o serie de alte rezultate care sunt uor de omis i de multe
ori nu mai sunt menionate. Dac informarea este fcut cu ajutorul unor materiale ce au fost
distribuite/expuse i acestea reprezint rezultate ale proiectului.
De exemplu: 100 de brouri (pliante, reviste etc.) de informare cu privire la.........distribuite, 1
machet electronic a brourilor de informare cu privire la......... elaborate, 10 ntlniri de grup cu
membrii din familiile nevoiae desfurate etc.
Atunci cnd ajungem la anticiparea rezultatelor proiectului trebuie deci s facem diferenierea ntre
3 niveluri de rezultate i s ne asigurm c le contientizm i previzionm pe toate.
1. Rezultate de output- ieirile, adic orice este produs n proiect ca rezultat direct al derulrii activitilor.
2. Rezultatele de outcome rezultatele de outcome se manifest la nivelul beneficiarilor ca efect direct al
implicrii acestora n activitile proiectului. Rezultatele sunt diferite de output ntruct ele reprezint
schimbri de dezvoltare care au loc ntre finalizarea i folosirea output-urilor i realizarea impactului dorit.
3. Rezultatele de impact- impactul pe care rezultatele proiectului l au asupra beneficiarilor i grupului
int, schimbarea n bine a situaiei acestora.

Exemplu:
Obiectivul X este: Creterea nivelului de calificare a 200 de omeri din muncipiul Cluj-Napoca n
primul an al proiectului.
Activitatea X este: Derularea a 10 programe de formare profesional de tip calificare/recalificare cu
participarea a 200 de omeri din muncipiul Cluj-Napoca.
Rezultate de ouput:
10 cursuri de calificare/recalificare
200 de omeri participani la programele calificare/recalificare derulate
200 de suporturi de curs distribuite
Rezultate de outcome:
98% din participanii la programele de calificare/recalificare certificai
196 de participani la programele de calificare/recalificare certificai
Rezultate de impact:
creterea anselor pentru cei 196 de omeri calificai i certificai de a obine i menine un loc
de munc conform cerinelor actuale ale pieei muncii
creterea ncrederii n forele proprii a omerilor certificai cu privire la ansele de obinere i
meninere a unui loc de munc.
Atenie !!! Pentru a te asigura c previzionezi complet rezultatele proiectului i c poi prezenta
unui eventual finanator c acesta merit s fie implementat este bine s realizezi estimarea rezultatelor pe
fiecare activitate, nu raportat doar la obiective, care sunt prea largi.
Observaie
Ct de important este s avem n proiecte o planificare corect, n aa fel nct lucrurile s se
termine exact atunci cnd au fost prevzute s se termine? Pentru a avea rspunsul la aceast ntrebare, s
analizm pe scurt tipurile de proiecte i cauzele care le influeneaz i vom vedea cnd este posibil s
depeti un termen i cnd nu, cnd e bine i cnd e greit.

Primele trei cazuri prezentate sunt caracteristice proiectelor cu grad mic de neprevzut, adic acolo
unde lucrurile sunt destul de clare de la nceput.
1. Vinde cu orice pret
Uneori termenele sunt intenionat scurtate, din motive comerciale, atunci cnd se dorete ctigarea unei
oportuniti pe baza termenului scurt de livrare. Aceasta este una dintre cele mai periculoase situaii, pentru
c nu ntotdeauna termenul scurt poate fi respectat din motive obiective i atunci toat credibilitatea
dispare. Aceast situaie se ntlnete n companiile n care procesele de vnzare sunt complet separate de
procesele de implementare/realizare/livrare. Depirea de termen este n acest caz fatal, iar oalele se sparg
de obicei n capul implementatorului.

2. Cursa de ogari
n cursele de ogari, acetia alearg dup un iepure-momeal, care are o viteza ndeajuns de mare ca s nu
poat fi ajuns i ndeajuns de mic pentru ca ogarii s nu renune. Din motive strategice, e posibil s se
impun termene strnse pentru a pstra ritmul alert de lucru. Depirea termenelor n acest caz nu este
important, atta timp ct se menine sub pragul real de acceptare a ntrzierii . Ea face parte din strategia
organizaional.

3. E groasa ceaa, vai ce cea deas, nu mai vd drumul ctre cas


Obiectivele insuficient de clare de la nceput sunt un alt motiv de depire a termenelor. Situa ia se
ntlnete atunci cnd avem de-a face cu proiecte clare, dar cu un managem ent slab. ncepem treaba i ne
prindem mai trziu despre ce e vorba. In acest caz, termenele se tot mping n fa n speran a c doar doar
se va ajunge la final odat. Pierderea proiectului i a credibilitii este garantat.

4. Neprevzutul
n cazul proiectelor de cercetare, caracterizate prin grad mare de neprevzut, depirea termenelor este
normal, fie i pentru c noiunea de termen decade n faa realizrii obiectivel or. Neprevzutul nu se poate
elimina niciodat complet, e o lege a naturii. Tot ce se poate face este ca el s fie luat n calcul, ncadrat n
proiect i redus. O bun estimare a termenelor se face doar analiznd cu mare acurate e toate scenariile
posibile i planificnd alternative.