Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Economie
ISSN 1857-2073
METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT UTILIZATE N
ADMINISTRAIA PUBLIC LOCAL
Victor COERIN
Universitatea Liber Internaional din Moldova
Performanele oricrei organizaii depind ntr-o mare msur de calitatea conducerii, de metodele i tehnicile utilizate
de aceasta pentru a-i exercita funciile. n consecin, sporirea performanelor organizaiilor publice implic reconsiderarea i nnoirea metodelor i tehnicilor de conducere i de execuie utilizate la nivelul tuturor ealoanelor organizatorice.
Cuvinte-cheie: administrare public, management municipal, metode i tehnici de management, administrare local,
management, marketing, benchmarking, manageri ai organizaiilor publice.
METHODS AND TECHNIQUES USED IN LOCAL PUBLIC ADMINISTRATION MANAGEMENT
The performance of any organization depends, to a large extent, on the quality of management, methods and techniques
used to perform this function. Therefore, increasing the performance of public organizations, involving reconsideration
and renewal methods and techniques used in the management and execution across all organizational echelons.
Keywords: public administration, municipal management, management methods and techniques, local administration,
management, marketing, benchmarking, managers of public organizations.
Introducere
Teoria managementului municipal, n calitate de sistem administrativ relativ separat, a nceput s se dezvolte la mijlocul secolului XX. Totodat, n calitate de obiect al gestiunii s-au evideniat dou subsisteme:
administrarea municipal, pentru a crei dezvoltare poart rspundere direct municipalitatea, i servicii
municipale, adic ntreprinderile i organizaiile amplasate pe acest teritoriu, care utilizeaz resursele acestuia,
dar se afl n proprietate privat, de stat sau n alt tip de proprietate nepatrimonial. n raport cu acestea administraia local poate utiliza doar formele de influen indirecte i contractuale.
n literatura de specialitate sunt prezentate numeroase metode i tehnici de management, folosite cu precdere pentru exercitarea funciilor managementului.
Benchmarking-ul reprezint o metod de analiz comparativ utilizat n scopul evalurii produselor, serviciilor, proceselor, practicilor i performanelor unei organizaii.
Practica a dovedit c succesul unei organizaii se obine att nvnd din experiena proprie, ct, mai ales,
din experiena altor organizaii. Deoarece o alt organizaie a gsit deja soluii mai eficiente, trebuie s se
studieze experiena ei. Pentru a face cu succes faa cerinelor n cretere, organizaia, fie ea privat sau public, trebuie s-i nsueasc permanent noi proceduri de lucru i trebuie s pun n practic idei noi. Aceasta
nseamn c organizaia respectiv trebuie s se schimbe i s-i mbunteasc performana nvnd de la
alte organizaii. Prin compararea soluiilor proprii cu altele mai bune putem nva cum s ne mbuntim
propria situaie. Acesta este scopul benchmarking-ului: s nvm de la ceilali. n condiiile economice de
pia, obinerea informaiilor necesare, preluarea soluiilor performante ale altora i implementarea lor ntr-o
anumit organizaie reprezint o funcie a managementului. Benchmarking-ul face parte din conceptul de
management al calitii i i are originea n industrie. ns, tot mai multe companii, bnci, dar i organizaii,
precum: ageniile guvernamentale, spitale sau scoli, descoper acest concept ca potrivit pentru ele. Compararea practicilor din diferite domenii este util i poate duce la mbuntiri considerabile. Benchmarking-ul a
fost creat n SUA de Compania Rank Xerox n deceniul VIII al secolului trecut, care i-a ameliorat substanial
activitatea inspirndu-se din practicile operaionale ce aparin altor sectoare de activitate Toyota, American
Expres etc. Compania Boeing, Digital Equipment Corporation i Motorola au urmat aceeai cale. Cuvntul
,,benchmark este mprumutat din geometrie i se refer la un reper utilizat ca un punct de referin, jalon
pentru comparaie.
n management, benchmarking nseamn un punct de referin sau o unitate de msur pentru efectuarea
comparaiilor, un nivel de performan considerat ca standard de excelen pentru o anumit structur i
pentru un anume proces. Scopul benchmarkingu-lui este de a ne da seama cum i msoar alte organizaii
performanele, structurile i ce procese se folosesc.
143
ISSN 1857-2073
Dup identificarea instituiilor cu cele mai bune practici i realizarea instrumentelor-pilot de colectare a
datelor se trece la contactarea partenerilor pentru a le solicita participarea la studiul de benchmarking. Apoi
are loc evaluarea partenerilor i selecionarea celor mai potrivii parteneri pentru scopul proiectului de benchmarking. Prin realizarea, transmiterea i colectarea chestionarelor la i de la partenerii selectai se strng
informaii cu caracter general. Pentru investigaii detaliate se elaboreaz un chestionar detaliat, combinat cu
realizarea de interviuri i vizite la faa locului. Este foarte important s se colecteze ulterior informaiile care
lipsesc.
n etapa a treia compararea datelor privind performana actual a instituiei cu datele partenerilor se
procedeaz mai nti la sortarea, completarea i standardizarea datelor de performana propuse pentru pregtirea comparaiei i identificarea diferenelor. Este important s dispunem de uniti de msur potrivite pentru
a face datele provenite din instituii diferite comparabile. Prin compararea performanelor proprii cu cele ale
partenerilor de benchmarking rezult aa-numit diferena de performan. Deosebit de util este identificarea factorilor determinani i a celor mai bune practici operaionale: ceea ce fac i ceea ce nu fac participanii;
cum procedeaz; care sunt factorii determinani? etc. Dup ce s-au gsit diferenele n performan, se analizeaz n detaliu acele practici operaionale, prin care alte instituii au reuit sa-i asigure un avantaj fa de
organizaia studiat.
Pe aceast baz se formuleaz strategia de implementare, evaluarea adaptabilitii practicilor i a factorilor determinani; identificarea oportunitilor de mbuntire; analiza costurilor i beneficiilor; ntocmirea,
elaborarea planului de implementare. Atunci cnd se elaboreaz planul de implementare, se ia n considerare
i comunicaiile att situaia existent, ct i dezvoltrile de viitor. ntocmirea planului de implementare se
discut din fazele de nceput cu toate prile implicate pentru a mri ansele de acceptare.
n analiza datelor se are grij s nu se distorsioneze datele cu interpretri personale i s se lege ntotdeauna datele de procesul investigat.
A patra etapa implementarea planului. Implementarea mbuntirilor face parte din studiu; rezultatele
nu trebuie s fie considerate doar recomandri. Este important ca managementul de vrf s insiste asupra
monitorizrii i raportrii periodice a datelor privind procesul de implementare. Este recomandabil ca experiena acumulat n timpul desfurrii s fie reflectat ntr-un document care s contribuie la mbuntirea
n viitor.
O condiie deosebit de important pentru ridicarea performanelor economico-sociale ale organizaiilor
publice o constituie modernizarea managementului acestora. Modernizarea managementului organizaiilor
publice trebuie s contribuie la ntrirea capacitaii acestora n elaborarea i implementarea msurilor de
reform economic i social.
Guvernul poate s mbunteasc eficacitatea i eficiena administraiei publice prin ridicarea substanial a calitii managementului public. Prin reforma administraiei publice se urmrete i perfecionarea
managementului prin eficientizarea raporturilor dintre administraia publica central i local; dintre autoritile publice judeene i cele din orae i comune; aplicarea unitar eficient a sistemului de norme i reglementri n administraia public central i local: crearea unui sistem informaional integrat al administraiei
publice centrale i locale.
Mult timp ns, scopul multor organizaii publice a fost vzut deasupra oricrei consideraii de eficacitate
i eficient. Managementul public a fost neglijat, iar ridicarea eficacitii sale a fost privit ovielnic. n
acest context, au fost numite n funcie sau promovate n posturi persoane cu o pregtire slab n management sau fr nicio pregtire n domeniul managementului, crora li s-a cerut s conduc organizaii publice
i subdiviziuni organizatorice ale acestora.
Totodat, cea mai mare parte a managerilor i a personalitilor publice de marc i concentreaz atenia
spre arena luptei politice. Astfel, economicul i politicul nu intra n gndirea i preocuparea lor ca un tot
indisolubil, a cror condiionare reciproc este vital pentru o economie sntoas i durabil. Indisolubila
legtura dintre economic i politic nu poate fi nfptuit dect de conductori cu nalta inut moral, cu un
grad ridicat de profesionalism i perspicacitate, cu un sim deosebit al datoriei i al respectului fa de cei
muli. Managementul acestor organizaii nu are dreptul de a fi ineficace, de a ignora productivitatea managerial care motiveaz profitul, de a nu se preocupa de asimilarea de noi metode i tehnici. El nu ar trebui s
fie imun la responsabilitatea strict fa de cei pe care i servete, fa de cei de care depinde pentru fondurile
i sprijinul lor. De aceea, el trebuie sa realizeze profit opernd, pe ct posibil mai mult, cu conceptele de
eficacitate i eficien, pentru a obine performane evidente.
145
ISSN 1857-2073
Fazele procesului de alegere a celor mai bune metode i tehnici sunt, n general, urmtoarele:
a) faza de definire a obiectivelor urmrite i de stabilire a activitilor necesare realizrii acestora n bune
condiii. n aceast faz are loc precizarea exact a obiectivului urmrit pentru a crui realizare urmeaz s se
desfoare anumite activiti i s fie gsit metoda cea mai adecvat, mai eficient. Fr o stabilire clar a
obiectivelor, activitile desfurate nu au sens. Acolo unde obiectivele conin neclariti i elemente contradictorii, activitile pot fi realizate fr un scop precis i fr a fi utile, deoarece lipsete criteriul de msur a
eficienei activitii;
b) faza de culegere a informaiilor referitoare la metodele i tehnicile existente i la stabilirea condiiilor
(posibilitilor) de aplicare a acestora;
c) faza de investigare a diferitelor metode, tehnici, procedee de realizare eficient a scopului propus;
d) faza de proiecie. n aceast faz urmeaz s fie stabilite condiiile de aplicare i eficacitatea fiecrei
metode posibil de a fi aplicat, inndu-se seama de situaia concret existent n organizaia respectiv i de
posibilitile de mbuntire a acestora n perioada urmtoare;
e) faza de evaluare cantitativ i calitativ a aplicrii diferitelor modaliti, pornind de la consecinele pe
care le comport i care au fost stabilite n faza de proiecie, n scopul de a calcula un rezultat comparabil
pentru fiecare metod;
f) faza de aplicare. n aceast faz vor fi comparate ntre ele metodele deja evaluate, fiind aleas metoda
cea mai bun de realizare a activitilor respective. Aplicarea metodelor moderne de conducere poate contribui substanial la creterea capacitii de soluionare a problemelor, la ridicarea calitii serviciilor i a performanelor economico-sociale ale organizaiilor publice.
Concluzii
Din punct de vedere economic, oraul este locul care prezint cele mai mari densiti de investiii i echipamente pe unitate de suprafa, reunind majoritatea capitalurilor disponibile, chiar i pe cele provenite din
spaiul rural. El concentreaz un volum considerabil de activiti transformatoare de materii prime n bunuri
materiale, fapt ce genereaz o serie de ,,intrri (de materii prime, energie, informaii, for de munc etc.) i
,,ieiri (produse finite, for de munc, informaii etc.), care sunt cu att mai variate i complexe cu ct oraul este mai important. El este o pia a muncii. Fiecare activitate economic i ntreprindere i are zona sa
de recrutare n funcie de posibilitile de deplasare, salariile oferite .a. Aceast pia a muncii permite o
real mobilitate profesional i permeabilitate social.
n opinia noastr, oraul poate fi definit ca o aezare relativ numeroas, dens i permanent de indivizi
eterogeni din punct de vedere social. El se difereniaz de lumea rural prin:
aspectele pozitive pe care le genereaz activitile economice (comerciale, industriale), infrastructura
de transport i telecomunicaii (din ce n ce mai bine dezvoltate), serviciile urbane de bun calitate. Toate
acestea au ca efect, n ultim instan, crearea de noi locuri de munc i determin o calitate sporit a vieii
citadinilor;
prin efectele negative pe care le presupune pentru mediu (creterea polurii aerului, dar i a celei sonore n principal din cauza traficului intens, reducerea spaiilor verzi n favoarea construciilor sau implantrii de noi ntreprinderi) i pentru o mare parte din populaia urban (este vorba despre inechitile sociale).
Dezvoltarea unui sistem urban este influenat semnificativ de aplicarea unui management adecvat, axat
pe urmtoarele inte principale: dezvoltarea infrastructurii i asigurarea accesului la aceast infrastructur;
asigurarea accesului la locuin; protecia mediului ambiant.
nsemntate deosebit n condiiile globalizrii capt dezvoltarea pieei flexibile a resurselor de munc, a
infrastructurii inovaionale, apte s acorde un spectru larg de servicii financiare i de consultan, precum i
felul de a gndi al populaiei, deschiderea ei pentru inovaiunile sociale, economice i tehnologice, ncrederea
i nelegerea reciproc a antreprenorilor, angajailor, sindicatelor i administraiei locale. De aceasta depinde
climatul de afaceri i inovaional, imaginea (faa) oraului n ochii investitorilor, dezvoltarea cooperrii institutelor private i obteti (parteneriatul privat-public).
Administraia public la nivelul unitilor administrativ-teritoriale se organizeaz i funcioneaz pe baza
principiilor autonomiei locale, al descentralizrii serviciilor publice, eligibilitii autoritilor administraiei
publice locale, legalitii i al consultrii cetenilor n soluionarea problemelor de interes local.
Din punct de vedere teritorial-administrativ, Romnia este divizat n 41 de judee, la care se adaug i
municipiul Bucureti, care din punct de vedere administrativ are aceleai prerogative cu cele ale unui jude.
147
Prezentat la 22.05.2013
148