PERFORMAN I

CAPACITATE N
ADMINISTRAIA
PUBLIC LOCAL

Editur & Tipografie

Cluj-Napoca
2010

PERFORMAN I
CAPACITATE N
ADMINISTRAIA
PUBLIC LOCAL

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

CRBUNREAN, FLORIN
Performan i capacitate n administraia public local / Florin
Crbunrean. - Cluj-Napoca : Studia, 2010
Bibliogr.
ISBN 978-973-8390-71-3
352(498)

Editur & Tipograie

Romnia, 400129 Cluj-Napoca, B-dul Eroilor Nr. 18

Tel./Fax: +4-0264-410.946; Mobil: +4-0744-641.921
E-Mail: studia@studia.ro, www.studia.ro
Toate drepturile de copiere sunt rezervate editurii.
Reproducerea integral sau parial a textului i iconograiei, prin orice mijloace,
fr acordul scris al editurii este interzis i se pedepsete conform legii.
Rspunderea pentru coninutul prezentei cri revine exclusiv autorului.
Editura STUDIA nu rspunde sub nicio form pentru coninutul acestora.

Cuprins

Cuvnt nainte..................................................................................3
I. Managementul.............................................................................6
Evolu ia curentelor de management n administra ia public14
Importan a managementului n administra ia public........... 22
II. M surareaperforman ei.........................................................27
Evoluia msurrii performanei ........................................... 30
Importana msurrii performanei ....................................... 33
Sisteme de msurare a performanei ..................................... 41
Indicatori ai sistemelor de msurare a performanei ............. 48
Modele de msurare a performanei n administraia public52
III. Capacitateamanagerial .........................................................60
Definirea conceptului de capacitate managerial ................. 63
IV. Studiudecercetareprivindm surareaperforman ei n Prim riaCluj
Napoca.............................................................................................85

Scurt prezentare a Primriei Municipiului Cluj-Napoca ..... 85

Metodologia .......................................................................... 88
Formularea ipotezelor ........................................................... 89
Alegerea metodei de cercetare .............................................. 93
Construc ia instrumentului de cercetare................................ 95
Analiza i interpretarea datelor ............................................. 97
1

V. Studiu exploratoriu al capacit ii manageriale din Prim ria ClujNapoca......................................................................................125

Metodologia ........................................................................ 126

Formularea ipotezelor ......................................................... 128
Analiza i interpretarea cantitativ a datelor ....................... 131
Concluzii i recomandri............................................................162
Bibliografie general..................................................................171
Anexa 1......................................................................................178
Anexa 2......................................................................................184

Cuvnt nainte
Sistemul administrativ romnesc a cunoscut dup anii 1990 un
proces de reform continu, influenat fiind de o serie de factori de
natur juridic sau politic, a cror obiectiv final pe lng faptul c nu
era clar structurat i realizabil, nu putea fi nici evaluat sau msurat n
funcie de nite indicatori de performan. Obiectivele instituiilor
publice erau axate pe furnizarea unor servicii publice de interes general,
care s ofere ceteanului minimul de calitate i satisfacie, cu costuri
care se preconizau a fi sczute, ns de cele mai multe ori ajungeau s
fie extrem de ridicate.
Att sectorul public ct i cel privat, se confrunt n mod
frecvent cu lipsa unor manageri ap i de a organiza activit ile zilnice din
organiza iile n care acetia i desfoar activitatea, sau chiar dac
putem aduce n discu ie un anumit grad de competen , atunci n unele
situa ii acesta nu e cel mai bun, rezultnd de aici acea nevoie de
perfec ionare, de a fi capabili s adopte deciziile potrivite la momentul
potrivit. Dei aceast capacitate managerial exist, pu ine au fost
situa iile n care ea a fost msurat pentru a arta care este latura
aproximativ pe care o atinge n interiorul institu iilor.
ntruct capacitatea managerial apar ine managementului
modern, este necesar a vedea dac ntradevr aceasta este un factor
principal al func ionrii eficiente a unei institu ii. Trebuie luat n
considerare faptul c managementul eficient devine o practic tot mai
3

complex iar odat cu multiplicarea func iilor sale aplicabilitatea lui

este tot mai dificil.
Activitatea de conducere, constituie n procesul de dezvoltare un
prim factor de progres, dar care furnizeaz i o stabilitate ce
condi ioneaz i determin n acelai timp eficien a oricrei activit i.
Con inutul, dar i calitatea managementului este generat n cea mai
mare parte de performan a i competitivitatea organiza ilor, ntruct se
poate observa la nivel mondial c doar acei manageri care dispun de o
capacitate managerial corespunztoare vor putea fi n msur s
conduc cu succes i s gestioneze activit ile marilor firme.
Msurarea performanei a cunoscut n ultimii ani un interes
ridicat acordat din partea instituiilor publice dar i a sectorului
neguvernamental, ca urmare a dorinei de a crete eficiena i
eficacitatea sistemului public, dar i a creterii nivelului de
competitivitate ntre diferitele instituii furnizoare de servicii.
Realizarea unor schimbri marcante la niveluri economice
ridicate este tot mai necesar, mai ales n privin a stilului de conducere
i de administrare din punct de vedere managerial, dar i din privin a
capacitat ii managerilor de a eradica influen ele factorilor perturbatori
att interni ct i externi, dintr-o economie aflat ntr-o continu
schimbare.
Dac n rile dezvoltate, managementul a ajuns s fie un
domeniu prioritar pe plan tiin ific ct i practic, generat fiind n acest
sens de factori de progres, n ara noastr nu putem s spunem acelai
4

lucru, rmnerile n urm fiind evidente. Foarte pu ine aspecte teoretice

elaborate de ctre marii cercettori ai domeniului managerial au ajuns
s fie puse n practic i n Romnia. Chiar dac n unele situa ii aceste
cunotin e de baz sunt puse n practic, ele sunt insuficiente, ceea ce
rezult c n acest sens apar i diferite decalaje explicabile din
numeroase puncte de vedere. Putem vorbi aadar, n cea mai mare parte
de dezechilibrele care au existat frecvent nainte de 1989 i care au luat
natere prin prisma realit ilor i ideologiilor politice existente pn la
acea vreme.
Este evident faptul c aceste lucruri pot fi schimbate, i
introduse n procesul de nv are altele noi, prin eforturi sus inute n
aceast direc ie. Ceea ce este ns mai dificil, dar nu i imposibil, se
refer la realizarea unor schimbri profunde n stilurile de conducere,
asupra mentalitat ii i a culturii manageriale. Fr aceste modificri, va
fi practic imposibil o discu ie despre eficientizarea i eficacizarea
managementului practicat n unit ile administrative i nu numai.

I. Managementul
Pentru a putea defini performana, respectiv procesul de
msurare a performanei i capacitatea managerial trebuie s pornim n
primul rnd de la defini ia conceptului de management.
n opinia lui Ioan Ursachi, managementul are o tripl
semnifica ie: activitate practic (proces), factor de decizie (echip sau
individ) i tiin .1
Managementul ca i proces reprezint n acest sens un anumit
tip de munc intelectual prin care cei care o practic, i determin pe
al ii s se implice n procesul de produc ie, mai exact spus s fac ceva
ce trebuie fcut.
Lund n considerare cel de-al doilea sens al managementului, i
anume cel de factor de decizie, putem afirma clar c orice activitate din
interiorul unei organiza ii trebuie analizat fie de un conductor
ierarhic, fie de ntreaga echip ierarhic cu func ii de conducere, pentru
ca mai apoi s rezulte decizia final determinant pentru acel tip de
activitate.
Ca tiin , managementul are drept scop explicarea naturii i
trsturilor managementului ca proces, respectiv ca activitate practic,
cu scopul conturrii unui ansamblu structurat de cunotin e privind

Ioan, Ursachi, Management, Editura ASE, Bucureti, 2003, p. 10

aceast activitate, n vederea formrii managerilor i orientrii activit ii

lor.2
Este evident faptul c nu putem aborda managementul doar din
punct de vedere mecanic fr s tim cu exactitate care este geneza sa.
De aceea trebuie luat n considerare tratarea cu aten ie a acestui
domeniu, n primul rnd din punct de vedere tiin ific, prin abordarea
aspectelor teoretice, pentru c numai astfel aplicarea ulterioar a
acestuia pe o traiectorie practic poate s rezulte a fi cu succes.
Pe baza literaturii de specialitate consultat, n vederea
elaborrii lucrrii de fa vor fi prezentate cteva defini ii contemporane
de management, pe care le vom analiza din diferite puncte de vedere:
Managementul este procesul ntreprins de una sau mai multe
persoane n vederea coordonrii activit ilor altor persoane spre a ob ine
rezultate pe care nu le-ar nregistra dac ar ac iona individual.3
Sunt dou aspecte de re inut n aceast defini ie. Primul const
n activitatea managerilor de a ac iona fie individual, fie colectiv n
vederea atingerii obiectivelor. Al doilea, managementul implic
deciziile contiente ale managerilor n cea ce privete stabilirea i
realizarea obiectivelor. Iat deci flexibilitatea care se poate ntlni
uneori n cadrul practicilor de management din punct de vedere al
2

Idem

Ion, Stncioiu, et all, Management. Elemente fundamentale, Editura Teora,

Bucureti, 1999, p. 15
3

ac ionrii individuale sau colective a membrilor, flexibilitate care este

dependent n cele mai multe cazuri de caracteristica problemei aflat
pe masa de discu ii.
Managementul este arta i tiin a de a-i face pe al ii s
ac ioneze n aa fel nct s se ating obiectivele unei organiza ii.4
Aspectul principal care poate fi observat n aceast situa ie
const n mbinarea celor dou elemente ale managementului fr de
care nu ar fi posibil o discu ie n acest sens. Att tiin a, ct i arta,
puse n paralel n egal msur dau natere func iilor de baz, specifice,
n dirijarea i administrarea eficient i eficace a tuturor activit ilor de
management. Un alt aspect care reiese de aici se refer la faptul c
pentru a ajunge la obiectivele stabilite, managerii trebuie s
ndeplineasc anumite func ii de baz cum ar fi: planificarea,
organizarea, motivarea antrenarea, coordonarea i controlul.
Stephen Robbins, n lucrarea sa intitulat Fundamentele
managementului, su inea c managementul este un proces de
realizare eficient a activit ii cu i prin al i oameni.5
Putem vorbi n acest caz despre managementul vzut ca i o
munc n echip. Importan a acestuia poate fi remarcat odat cu
modificrile de zi cu zi care apar n orgniza ii, mai ales cnd vorbim
4

Ioan, Ursachi, Management, Editura ASE, Bucureti, 2001, p. 11

Ion, Stncioiu, et all, Management. Elemente fundamentale, Editura Teora,

Bucureti, 1999, p. 15
5

despre schimbarea conducerii acestora. Atunci cnd vorbim despre

management, trebuie s ne gndim n primul rnd la idivizi. Acetia, fie
c sunt din prezent, sau vom interac iona cu ei n viitor, sau fie c sunt
din interiorul sau din afara organiza iei, contribuie n mod diferit n
procesul de via al acesteia, n func ie de pozi ia i de rolul pe care l
ocup.
O alt defini ie, i anume, Managementul este un proces care
ac ioneaz n contextul mediului extern6, ne sugereaz o imagine a
unui mediu n care competi ia continu, cererile frecvente venite din
partea clien ilor, fluxurile legislative, factorii sociali, etc. sunt elemente
de care managementul unei organiza ii depinde. Fiecare factor de mediu
poate ajuta sau mpiedica viitorul organiza iei, dar poate c amenin rile
i provocrile zilnice din cadrul organiza iilor dau n fapt acea
caracteristic provocatoare a managementului. Dac ar fi vorba de o
continu stabilitate care s conduc n cele din urm la atingerea cu
succes a obiectivelor organiza iei, ntreg personalul ar de ine controlul
zilnic fr a fi stimulat de nfruntarea mediului aflat n continu
schimbare. De fapt, ceea ce strnete interes pentru un manager este
chiar lipsa mediului stabil din interiorul organiza iei sale i indiferent
ct de dificil i s-ar prea situa ia cu care se confrunt, lupta sa cu
procesele de administrare n cadrul unui mediu schimbtor i confer n
cele din urm calitatea sa personal.
Lazr, Rusu, Managementul contemporan, Editura Presa Universitar Clujean,
Cluj-Napoca, 2001, p. 9

Dat fiind faptul c la nceputul prezentei lucrri

puteam

concluziona c managementul este caracterizat prin tiin ct i prin

art, consider c este util s lum n considerare i defini ia lui J. J.
Serven Screiber, care spune c Managementul este cea mai nou dintre
tiin e i cea mai veche dintre arte.7
Capacitatea de a administra un grup de indivizi eficient sau
ineficient, a luat natere odat cu evolu ia uman. Talentul de a fixa
obiective, de a organiza i a coordona eforturile individuale ct i de
grup, n vederea realizrii obiectivelor a putut fi observat de-a lungul
timpului. ns studierea noilor concepte, legi sau principii, apari ia unor
noi reguli i conceprea de noi sisteme sau metode i tehnici care s
contribuie la creterea eficien ei activit ilor desfurate pentru
realizarea obiectivelor, toate acestea sunt elemente care in de procesul
tiin ific. Ele trebuie analizate din punctul de vedere al acestui aspect
pentru ca echilibrul dintre tiin i art n contextul de fa s fie mereu
constant.
Dup cum se poate observa din literatura de specialitate, o parte
dintre specialitii acestui domeniu definesc managementul din punct de
vedere tiin ific n func ie de stabilirea i realizarea scopurilor sau
obiectivelor, n timp ce al ii situeaz acest domeniu pe o latur practic,
prin utilizarea i coordonarea resurselor umane, tehnologice, financiare
i informa ionale sau chiar nfruntarea lui cu mediul extern.
7

Ion, Popa, Management general, Editura ASE, Bucureti, 2005, p. 9

10

O alt serie de specialiti au explicat managementul ca i proces,

ajungnd la concluzia c acesta se desfoar pe o serie de etape care
includ:

adoptarea

deciziilor,

analiza

situa iilor,

orgnizarea

coordonarea desfurrii activit ilor, controlul i evaluarea rezultatelor,

compararea acestora cu o alt serie de rezultate n vederea ob inerii
obiectivului propus. Ca urmare, organiza iile au tendin a s angajeze din
mediul extern patru categorii de resurse fundamentale: informaionale,
financiare, materiale i umane.8 Consider totui c resursele de timp ar
putea reprezenta o a cincea categorie, ns modul n care timpul este
utilizat n momente diferite i ambiguitatea siturii acestuia n mediul
organiza ional intern sau extern, face ca n cele din urm procesul de
angajare al organiza iilor s fie extrem de dificil.
Au existat n acelai timp oameni preocupa i de management
care au ncercat s l apropie de caracteristica unui sistem, astfel c
Ricky Griffin l-a interpretat din punct de vedere al organiza iei. Autorul
a ajuns la concluzia c exist o interdependen ntre management i
organiza ie din punct de vedere sistemic printr-o serie de variabile de
intrare, conexiuni informa ional decizionale, variabile de ieire, i
obiective.9 Putem aadar s apropiem acest tip de management definit
ca i sistem, de un proces modern n care actuala ocupa ie are n vedere
rezolvarea rapid a diferitelor tipuri de probleme ntr-un timp ct mai
8

Ioan, Lazr, Management general, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002, p.15

Ibidem, p. 16

11

scurt i cu ct mai pu ine resurse fie ele monetare sau de alt natur. Pe
scurt, putem spune c se urmrete prin acest tip de management o
administrare eficient i eficace a problemelor.
Conform opiniei personale, consider c defini iile cele mai
cuprinztoare n literatura de specialitate legate de management au
apar inut unor oameni precum Frederick W. Taylor, Henry Fayol sau
Peter F. Drucker. Aceti autori au explicat managementul pe baza
situa iilor i a experien elor ntlnite de ei. Chiar dac viziunea lor a fost
oarecum diferit fa a de cea a altor specialiti ai acestui domeniu, ei au
avut totui un punct comun n finalizarea defini iilor lor, caracterizat de
conducere, element determinant i recunoscut de majoritatea celor care
au vorbit despre management.
Analiznd elementele definitorii eviden iate de ctre diferi ii
autori, consider c putem face posibil o percep ie a managementului
din punct de vedere al concep iei personale.
Aadar, managementul poate fi privit ca i un proces efectiv de
atingere a obiectivelor din cadrul unei organizaii, ntr-un mod ct mai
eficient prin utilizarea funciilor de planificare, organizare, control i
administrare a resurselor existente n organizaia respectiv.
Drept urmare, putem analiza aceast defini ie din dou puncte
de vedere i anume:
n primul rnd, din punct de vedere al atingerii efective a
obiectivelor, ntr-un mod ct mai eficient, specific tuturor managerilor
care doresc s-i mbunt easc performan ele. Acetia se bazeaz pe o
12

multitudine de abilit i deprinse de-a lungul carierei, avnd astfel

capacitatea de a utiliza cu tiin toate elementele existente n interiorul
organiza iilor lor.
n al doilea rnd, cele patru func ii, respectiv de planificare,
organizare, control i administrare genereaz ciclul de management,
oferindu-i acestuia con inutul propriu n ansamblu, al procesului de
conducere i n special, eficien a muncii depuse de ctre personal fie c
este pe termen scurt, mediu sau lung.
Odat cu men ionarea acestor patru func ii consider c este
necesar i o definire n parte a fiecreia pentru a face posibil o
imagine de ansamblu a unui management aproape ntreg.
Planificarea n acest sens poate fi perceput ca fiind acea
ac iune prin care un manager analizeaz situa iile viitoare cu care
organiza ia sa ar putea s se confrunte, lund deciziile optime privind
activit ile necesare care vor trebui efectuate i innd cont de resursele
necesare pentru finalizarea acestora.
Organizarea implic punerea cap la cap a tuturor sarcinilor i
activit ilor care urmeaz apoi s fie repartizate pe diferite
departamente, n func ie de domeniul de activitate cu care sunt
compatibile, mpreun cu resursele necesare efecturii acestora.
Administrarea poate fi definit ca fiind acea utilizare corect a
tuturor resurselor de ctre un manager dintr-o organiza ie n aa fel
nct, umplerea golurilor acesteia s fie efectuat cu succes de angaja ii
pe care managerul respectiv i are n subordine.
13

Nu n ultimul rnd, prin func ia de control se poate n elege

acea monitorizare efectuat de ctre un manager a angaja ilor ct i a
activit ilor lor, determinnd n acest mod care este nivelul la care se
afl organiza ia sa, iar dac sunt identificate anumite minusuri, acesta s
poat accede la corectarea lor ulterioar.

Evoluiacurentelordemanagementnadministraiapublic
Etapele evolu iei managementului s-au situat ntr-o
deplin concordan cu diversele serii de teorii i concep ii care au
reprezentat curente de gndire, cunoscute n literatura de specialitate ca
doctrine sau coli. Dei activit ile manageriale existau cu mii de ani n
urm, managementul ca i tiin a aprut mai recent. Perioada
industrial ia n calcul cele mai multe dintre teoriile existente cu privire
la management, acest lucru datorndu-se n principiu nevoii de ob inere
a unor noi metode de rezolvare a problemelor care apar n procesele de
produc ie. Din diversitatea curentelor i a prerilor exprimate de-a
lungul timpului de ctre aa-ziii prini ai managementului, cele mai multe au fost segmentate n jurul urmtoarelor coli:
1. coalaclasic - se concentra asupra modalit ilor de cretere
a eficien ei muncii i a organiza iei, i ca urmare a acestui fapt ea
cuprindea trei abordri importante: managementul tiinific conform
cruia activitatea dintr-o organiza ie trebuia studiat tiin ific pentru a o
mbunt i i a o face s func ioneze eficient, managementul
14

administrativ care urmrea principiile pe care managerii se bazau pentru

a-i coordona activit ile din organiza ie, i managementul birocratic al
crui scop era legat de concentrarea asupra ra ionalizrii activit ilor
unei organiza ii.
Max Weber a enumerat caracteristicile unei birocra ii ideale,
utiliznd termenul de birocra ie pentru a identifica organiza iile care i
desfoar activitatea pe baze ra ionale. El i-a dat seama c birocra ia
ideal nu exist, dar a ncercat s constituie un punct de plecare pentru
a demonstra cam cum ar trebui s arate o organiza ie de acest gen.
2. coala behaviorist - a aprut ca urmare a nevoii de a gsi
noi metode de cretere a eficien ei muncitorilor din organiza ie, care
pn atunci erau vzu i ca nite instrumente de produc ie. n acest fel
s-a pus accentul pe factorii care afectau comportamentul uman din
organiza ie i s-au facut anumite experimente dintre care studiile
Howthorne au rmas cele mai cunoscute.10 Ca i rezultat al acestor
studii, viziunea asupra managementului s-a modificat considerabil,
demonstrndu-se c productivitatea muncii este puternic influen at de
rela iile care se stabilesc la locul de munc, dar i de aten ia acordat
salaria ilor.
3. coala cantitativ - se bazeaz pe utilizarea metodelor i
tehinicilor matematice, statistice, informatice i cantitative n adoptarea
deciziei i creterea eficien ei organiza iei. Reprezentan ii acestei coli
10

http://www.rtsa.ro/314,ioan-lazar-evolutia-stiintei-managementului.html

15

ncearc s aduc n prim plan faptul c tiin a managementului nu

trebuie confundat cu managementul tiin ific. Aadar trebuie s
eviden iem c obiectivul principal al tiin ei managementului este acela
de a crete eficacitatea deciziilor luate ntr-o organiza ie printr-o serie
de sisteme informa ionale care s satisfac cerin ele impuse de ctre o
organiza ie.
4. coalacontemporan - este cel mai nou curent aprut i i
propune s abordeze managementul prin prisma a dou teorii
importante, respectiv sistemic i contextual.
Teoria sistemic are la baz conceptul conform cruia
organiza iile pot fi privite ca i sisteme, astfel c abordarea sistemic a
managementului se bazeaz pe descoperirile din fizic i biologie.
Teoria contextual n schimb, arat faptul c cercettorii au
ajuns la concluzia c uneori nclcarea unit ii de decizie poate produce
rezultate pozitive. Aadar aceast teorie prevede c fiecare situa ie
particular implic o anumit ac iune din partea managerului, astfel c
n loc s cerceteze situa ii pe baza unor principii universale, acesta
adopt deciziile n func ie de situa ia dat. Dat fiind ns faptul c
managementul este un element complex aflat ntr-o continu schimbare,
inovarea n acesta este ntotdeauna binevenit.11
Managementul, privit din perspectiva teoriilor manageriale a
cunoscut o evolu ie interesant: n cazul managementului tiinific,
11

http://www.rtsa.ro/314,ioan-lazar-evolutia-stiintei-managementului.html

16

individul trebuie s i exercite munca n baza unor reguli i principii a

cror obligativitate de a le respecta este dual, i totodat activitatea
muncii are la baz un mecanism clar de recompense i sanc iuni.12
coala relaiilor umane avea s pun accentul pe resursa
uman, considernd n acest sens c oamenii afla i la locul de munc,
nu pot fi trata i asemenea unor maini de produc ie. Nu a omis ns nici
apari ia n cadrul organiza iilor, a rela iilor formale i informale i c
acestea au un grad de importan egal, iar netratarea corespunztoare a
acestora ar ngreuna procesul de conducere eficient a organiza iei.
Teoria contingenei ne-a adus n postura de observa c deciziile
manageriale nu pot fi definite ntr-un mod unic. Orice decizie este
adoptat n func ie de situa ia existent i de loca ia acesteia n mediul
organiza ional. Putem observa astfel, c exist teorii referitoare la noul
management public care ncearc s defineasc o abordare mai
dinamic a administra iei (bazat pe descentralizare, msurarea
performanei, calitatea serviciilor, mediul organiza ional, etc.)13
Aceste evolu ii au ajutat la dezvoltarea domeniului managerial i
a puterii de influen de inut de acesta n cadrul sistemelor publice.
Numeroasele

presiuni

legate

de

diversificarea

rolului

administra iei publice au venit din diferite sectoare precum cel bugetar,
Clin, Emilian, Hin ea, Management public, Editura Accent, Cluj-Napoca, 2007, p.
73
12

Clin, Emilian, Hin ea, Management public, Editura Accent, Cluj-Napoca, 2007, p.
74
13

17

tehnologic, sau civil, astefel c au reuit s aduc schimbri majore pe

msura trecerii timpului, iar ca urmare a acestor lucruri s-a ajuns la
concluzia c administra ia public modern nu mai poate func iona n
baza unor principii birocratice tradi ionale. Creterea numrului
cet enilor (a cror postur mai nou, este cea de clieni ai administra iei
publice) a fost un alt factor i poate cel mai important, care a determinat
schimbarea profilului administra iei, iar aceasta datorit creterii
numrului de nevoi i servicii care sunt necesare a fi rezolvate ct mai
rapid i ct mai eficient.
Ca urmare a acestei dezvoltri, managerul public actual se afl
prins ntre dou dileme majore: dac este necesar s promoveze tehnici
de succes din sectorul privat fr a ine cont de unele aspecte
organiza ionale, sau dac n promovarea acestor tehnici de succes
trebuie s ia n considerare i caracteristicile organiza iei publice.14
Trim ntr-o lume a organiza iilor, indiferent de felul n care
alegem s ne raportm la acestea. Exist mai multe modalit i care se
pot aplica n vederea identificrii caracteristicilor specifice ale
organiza iilor fa de alte forme constitutive ale societ ilor. n plus,
exist o serie de factori care duc la multiplicarea tipurilor de organiza ii.
Printre aceti factori se pot include: mrimea, sectorul de activitate,
trsturile structurale, tipurile de rela ii cu mediul extern, tipurile de
rela ii din interiorul organiza iei, etc. Aceti factori au cunoscut o
14

Ibidem, p. 76

18

dinamic deosebit n ultimii 15-20 de ani, ajungndu-se la o rat de

schimbare deosebit de rapid, cauzat nu doar de transformrile n
raport cu mediul, ci i de efectele provocate de globalizare.
Putem vorbi aadar de un nou management public ce trebuie s
ia n considerare adaptabilitatea ct mai rapid la sistemul actual i care
s in cont de majoritatea schimbrilor fie c se petrec n prezent sau
vor avea loc n viitorul apropiat. Un nou management public trebuie s
prevad i situa iile viitoare cu care societatea se va confrunta
ncercndu-se pe aceast cale acoperirea serviciilor i satisfacerea
nevoilor din ct mai multe perspective economice, sociale, juridice,
.a.m.d..
Pentru a n elege acest tip de management considerm util
ncercarea de a-l defini innd cont de multitudinea de perspective n
care poate fi privit. Astfel, la modul cel mai general putem afirma c
managementul public poate fi perceput ca i un proces de gestionare i
organizare necesar organiza iilor n cadrul crora modelul tradi ional de
construire a legitimit ii a devenit important.15
Putem observa, c prin intermediul managementului public se
urmrete att un ansamblu de procese sau metode manageriale n
vederea conducerii eficiente a structurilor administrativ-publice, ct i
atingerea unor nevoi i scopuri de interes public, comune societ ii, prin

15

Alain, Burlaud, Management public, Gestion et Legitimite, Editura Dalloz, Paris,

1980, p. 65

19

formularea i respectarea cadrului legal conferit de legile impuse de

societate.
Drept urmare, ceea ce a generat apari ia managementului public
a constat n nevoia de a gsi un proces care s urmreasc atingerea
obiectivelor sectorului administrativ aflate n strns legtur cu nevoile
membrilor societ ii.
n ultimii ani, att cercetrile teoretice ct i practice au
demonstrat din plin necesitatea i oportunitatea unor schimbari
fundamentale i n cadrul managementului public, schimbri, aa cum
am men ionat anterior, care s contribuie la ini ierea unui sistem nou,
menit s fac fa noilor provocri venite din partea administra iei
publice. Prin urmare, noul management public nu constituie doar o
simpl schimbare a stilului managerial, ci o reinventare a rolului
guvernrii n societate i a rela iei dintre guvern i cet eni.
n opinia teoreticenilor Osborne David i Gabler Ted structurile
administra iei publice ar trebui reinventate pornind de la o baz de
guvernare antreprenioral eviden iat prin aspecte legate de promovarea
folosirii economiei de pia n locul mecanismelor birocratice,
promovarea competi iei ntre furnizorii de servicii, eviden ierea clar a
rezultatelor i evaluarea performanei fiecrei agen ii sau structuri a
administra iei publice, concentrarea asupra rezultatelor i nu asupra
activit ii, ndreptarea aten ei ctre beneficiarii serviciilor publice,
descentralizarea actului decizional care s fie dublat de o responsabilizare
mai mare a conductorilor, practicarea unui control strict al costurilor prin
20

folosirea unor tehnici contabile importante din sectorul privat, etc.16

De asemenea Androniceanu Armenia, n lucrarea sa Nouti n
Managementul Public, a analizat formele variate existente ale noului
management public existente, sistematiznd punctele comune ale
acestor forme contemporane, oferind astfel o imagime de ansamblu a
ceea ce nseman noul management public existent17:
-

aten ie

deosebit

acordat

fundamentrii

realizrii

obiectivelor;
-

accentul pus pe responsabilitatea individual a managerilor

publici pentru realizarea obiectivelor;

creterea gradului de autonomie i flexibilitate managerial;

introducerea indicatorilor de performan pentru msurarea

gradului

de

realizare

obiectivelor

fundamentale

individuale;
-

integrarea n gndirea managerial a aspectelor ce in de

economie, eficien i eficacitate;

orientarea ctre pia i modificarea centrului de aten ie spre

modul de desfurare a proceselor asupra gradului n care,

16

Lucica Matei, Management Public, Editura Economic, 2001, p.142

Armenia, Androniceanu , Nouti n Managementul Public, Editura Universitar,

Bucureti, 2008, p. 333

17

21

prin rezultatele oferite, nevoile sociale sunt satisfcute.

Ca urmare a discu iilor tot mai frecvente despre aceast nou
evolu ie a managementului, consider c n perioada imediat urmtoare
vom asista la o nou revolu ie managerial, ntruct n condi iile
specifice ale sistemelor administrative din ara noastr este necesar s
vorbim din ce n ce mai des despre necesitatea i importan a
dezvoltrii capacit ii manageriale, necesitate care poate fi sus inut
din perspectiva unor argumente precum, vasta ntindere a procesului
de privatizare i restructurare sau necesitatea managerilor de a nv a
s fac fa la numeroasele provocri venite fie din partea clien ilor,
fie din partea furnizorilor sau angaja ilor.
Aadar, noile schimbri exprimate prin aspectul performanei
manageriale ar trebui s implice o tranzi ie a managementului orientat
spre institu iile administrative care s contribuie la sporirea capacit ii
manageriale a conductorilor acestora.

Importanamanagementuluinadministraiapublic
Putem observa c o serie de analiti ai managementului au
ncercat s i confere acestuia importan a n func ie de domeniul pe care
l cuprinde. S lum aadar domeniul administra iei publice, unde vom
putea observa c managementul vine n ntmpinarea problemelor cu
care se confrunt managerii instutu iilor publice, probleme care sunt
22

legate n general de factorii de decizie din cadrul organiza iei, atunci

cnd un plan de afaceri sau un plan de schimbare organiza ional
trebuie modificat.
Lipsa gestionrii corecte i a analizei obiective a resurselor
existente, ct i a situa iilor prezente sau viitoare, care s se afle n
strns legtur cu necesit ile cet enilor nu fac altceva dect s
produc pierderi nsemnate n interiorul comunit ilor.
Managementul se afirm ca o cale tiin ific de solu ionare a
problemelor puse sistemului managerial n anumite condi ii, fiind privit
ca o ac iune, art sau manier de a conduce o organiza ie, de a organiza,
de a dirija, de a planifica dezvoltarea sa, de a controla pentru ca n final
s se aplice tuturor domeniilor de activitate.18
Iat aadar, caracteristici importante ale managementului, care
au fost men ionate ini ial n lucrarea de fa , caracteristici pe care
majoritatea specialitilor nu ezit s le enumere, dup cum n acest caz
ele reies i din citatul enun at mai sus.
Managementul apare ca o tiin economic i poate datorit
acestui fapt majoritatea domeniilor de activitate, dac nu chiar toate, l
concep ca pe un sistem vital-organiza ional. n interiorul unei institu ii
administrative, importan a managementului este dat prin faptul c
acestuia i revine ca principal sarcin identificarea problemelor
Toader, Moga, et all, Fundamentele managementului, Editura ASE, Bucureti,
2004, p. 15

18

23

adevrate, care in de institu ia respectiv, s stabileasc acele cauze

generatoare ale problemelor, pentru ca mai apoi s fie posibil o
stabilire a scopului, obiectivelor i priorit ilor, nlturndu-se n acest
sens factorii ineficien i care nu vor face altceva dect s
mbolnveasc ntreaga activitate a organiza iei.
Poate c este necesar s aducem n discu ie un nou
manangement, bazat pe ac iunea comun a tuturor membrilor unei
organiza ii pentru a ajunge mai apoi s vorbim despre un proces
constituit pe baza creterii gradului de eficien cu care sunt utilizate
resursele limitate.
Odat cu introducerea managementului modern n administra ia
public din Romnia vom putea vorbi despre o restructurare a
institu iilor publice, prin modernizarea i adaptarea la realit ile
societ ii romneti19, care vor avea caracteristici comune cu cele ale
societ ilor din

rile europene, men ionnd n acelai timp c

administra iile locale vor avea un grad de capacitate mai ridicat asupra
dezvoltrii capacit ii manageriale, a crei importan i va pune
amprenta n ceea ce privete gestionarea optim a tuturor resurselor
disponibile.
Realit ile practice ale economiei libere concuren iale nu
urmresc un stil de conducere unitar, ci dimpotriv solicit din ce n ce
Mihai, Baltador, Managementul capacitii administrative n administraia public
local, Volumul I, Editura Universit ii Lucian Blaga, Sibiu, 2005, p. 51

19

24

mai frecvent stiluri competitive de management, prin ale crui ac iuni

finale s se ajung la rezultate cu un nivel ridicat de performan , care
s urmreasc atingerea obiectivului final i anume: creterea eficien ei
economice.
Altfel pus problema, n ce anume ar consta importan a
managementului pentru institu iile publice, i cum anume o lum n
considerare dat fiind func ia specific pe care o desfoar n cadrul
unei institu ii, unde anume ncepe i unde se finalizeaz aria de
responsabilitate a func iilor de management n raport cu ntreaga
activitate a organiza iei care urmrete realizarea obiectivelor de ordin
public pe care conducerea o acoper, consider c o abordare a ntregului
proces de management i a rolului efectiv pe care l de ine vrful
ierarhic n exercitarea atribu iilor i sarcinilor ce i revin ar putea
constitui un rspuns n acest sens.
Managementul ntr-o institu ie public se desfoar sau ar
trebui s se desfoare dup un set de reguli cu caracter general valabil,
respectndu-se anumite principii i proceduri bine stabilite din punct de
vedere al rigurozit ii, n vederea utilizrii anumitor metode i tehnici
deja elaborate i acceptate, care s i confere un caracter realist i
tiin ific.20

Virgil, Petrovici, Stiluri de conducere i eficiena managementului, Editura

Economica, Bucureti, 2001, p.190

20

25

Consider c importan a managementului n administra ia public

poate s rezulte n acest caz din mbinarea elementelor practice cu cele
teoretico-tiin ifice care confer capacitatea unui manager de a analiza
cu aten ie toate etapele procesuale din cadrul organiza iei aflate n
subordinea lui, recurgnd la atingerea obiectivelor, innd cont att de
principiile care guverneaz ct i de abordrile situa ionale existente n
unitatea respectiv.
Un alt argument adus n favoarea importan ei managementului
pentru institu iile publice const n faptul c prin acesta se poate realiza
o organizare i o func ionare mult mai bun a institu iilor publice. O
aplicare corect a managementului ntr-o institu ie public, prin
acordarea unei aten ii crescute fazei de implementare a politicilor i
strategiilor va succede cu siguran la ob inerea unor rezultate mai bune,
deoarece abordarea managerial n sectorul public se va concentra n
principal asupra rezultatelor i nu asupra proceselor.21

Clin, Emilian, Hin ea, Management public, Editura Accent, Cluj-Napoca, 2007, p.
70
21

26

II. M surareaperforman ei
Msurarea performanei este un concept a crui definiie nu
poate fi fcut n mod exact, deoarece diminsiunea acestuia transcede
aria unui anumit domeniu tiinific. Aadar n funcie de specializarea i
domeniul profesional al fiecrui autor care a ncercat s defineasc acest
concept, se ntlnesc o serie de defini ii care pun accentul fie pe partea
economic, fie pe conceptele de eficien i eficacitate, sau pe cele de
obiective i scopuri manageriale.
n primul rnd datorit nelesurilor distincte pe care termenul
performan, le are n diverse domenii, conceptul de msurare a
performanei tinde s fie unul abstract. Acesta ns poate fi neles la
modul general, din perspectiva finalizrii unei aciuni, i al rezultatelor
obinute n urma acestei finalizri. Performana este aadar un termen
care definete finalitatea, adic ndeplinirea cu succes a unei activiti
desfurate de ctre o organizaie. n mediul privat aceast finalitate
poate fi observat din perspectiv economic, prin veniturile sau
profitul obinut de ctre o organizaie, aratnd doar gradul de eficien
al acesteia ca urmare a desfurrii activitilor specifice.
n mediul public ns performana este foarte dificil de
cuantificat sau de identificat, deoarece nu exist un criteriu economic,
bazat pe cifre concrete care s reflecte profitul, necesar n estimarea
nivelul de performan atins de ctre o organizaie economic. Acest
fapt genereaz un prim obstacol n evaluarea performanei instituiilor
27

publice, care nu se bazeaz pe considerente de eficien, ci pe cele de

eficacitate. Scopul diferit al instituiilor publice fa de cele private
atrage dup sine un altfel de sistem de performan22, care de cele mai
multe ori este imposibil de msurat i cuantificat. ns nu doar scopul
diferit face ca sistemele de msurare a performanei s fie dificil de
aplicat ci i modalitatea prin care se desfoar anumite aciuni, i
responsabilii evalurii acestora.
Modul dificil de definire i de identificare a performanei n
instituiile publice, creeaz o not de abstract i n cazul definirii
msurrii performanei n sectorul public. Acest concept este definit la
modul general ca fiind un proces de definire, monitorizare, i
ntrebuinare a unor indicatori obiectivi care utilizai n mod regulat,
indic nivelul de performan a unei instituii sau program din sectorul
guvernamental sau nonprofit.23 Legat de eficien i eficacitate, mai
muli autori24 consider c prin scopul oricrei organizaii publice, adic
acela de a deservi interesului general i de a desfura o activitate fr
intenia de a obine profit, msurarea performanei reprezint un proces

Marius Dodu et all, Administraie Public, Editura Accent, Cluj-Napoca, 2000, p.

181
22

Theodore H., Poister, Measuring Performance in Public and Nonprofit

Organizations, Editura Jossey-Bass, 2003, p. 3

23

Andy Neely, Chris Adams, Mike Kennerley, The Performance Prism, Editura
Financial Times Prentice Hall, Editia 1, 2002, pg 28-32
24

28

prin care se determin gradul de eficien i eficacitate al activitilor

desfurate de respectiva organizaie.
Trebuie astfel s avem n vedere n realizarea unei definiri a
conceptului de performan n cadrul unei organizaii publice,
stabilirea unei relaii ntre rezultate, mijloace i obiective, mai precis
este necesar o abordare din punct de vedere al eficacitii, eficienei i
al bugetrii25. Performana astfel reprezint un ansamblu de procese
legate de modul n care se dorete a fi realizat eficiena, eficacitatea i
bugetarea unei organizaii, i modul n care acestea sunt realizate.
Msurarea performanei se constituie ca un proces triunghiular, care
vizeaz cele trei aspecte menionate mai sus.
Msurarea performanei poate fi definit i printr-o abordare
managerial, care ine mai ales de modul n care funciile acestuia sunt
puse n aplicare n contextul atingerii obiectivelor. Funciile
managementului prevd o aplicare gradat a acestora pe parcursul
desfurrii unei activiti a organizaiei, n special a funciei de
evaluare, care trebuie utilizat frecvent pentru a obine date concrete
despre evoluia respectivei activiti.
Definirea acestui concept este greu de realizat, dup cum am
menionat i la nceputul capitolului, existnd foarte multe percepii i
puncte de vedere diferite asupra modului n care ar trebui realizat
Marius Profiroiu, Managementul organizaiilor publice, Editura Economic,
Bucureti, 2001, p. 88
25

29

definirea sa. ns dac suprapunem definiiile ne putem da seama c

msurarea

performanei

presupune

ntotdeauna

responsabilitatea

anumitor factori de decizie, care i focuseaz aciunile asupra unor

elemente care trebuie s fie dac nu msurabile, cel puin estimabile, i
care au un efect direct asupra organizaiei n ansamblul ei.
Msurarea performanei unei organizaii publice este definit de
aspecte ce in de modul n care resursele umane, materiale sunt utilizate
n vederea realizrii obiectivelor propuse de aceea organizaie, i de
nivelul ateptrilor i gradul de mulumire al beneficiarilor fa de
serviciile furnizate. Acest proces este un set de activiti desfurat de
resursa uman a unei organizaii, care vizeaz mbuntirea continu a
activitilor specifice, prin evaluarea i cuantificarea rezultatelor i nu
numai, n vederea optimizrii acestora i atingerea scopurilor.
Msurarea performanei difer de evaluare prin faptul c
evaluarea se realizeaz la un nivel mai general dect msurarea, mai
exact la nivelul unei instituii. Evaluarea presupune un proces
aprofundat de analiz, explicativ, nu unul general bazat pe evidenierea
strict a rezultatelor. Se poate spune c msurarea performanei
reprezint o form de evaluare, fiind inclus n procesul general al
evalurii.
Evolu iam sur riiperforman ei
Msurarea performanei a aprut ca o necesitate a organizaiilor
de a-i crete nivelul de competivitate, ca urmare a creterii gradului de
30

productivitate i a apariiei pe pia a unor factori care stabileau

condiiile necesare pentru desfurarea unor activiti cu costuri reduse
i calitative. ndeplinirea acestor condiii asigurau existena unei
organizaii, prin cererea serviciilor oferite de aceasta. Din perspectiv
financiar organizaiile i puteau msura performanele i aveau un
indicator fidel n cererea pieei i n standardele de calitate. ns aceste
abordri nu erau suficiente pentru msurarea performanei unor
organizaii, ci mai mult nu le ajutau pe acestea s identifice problemele
de natur managerial i financiar existente n cadrul acestora.
Modelele de msurarea a performanei existente n anii 1980
respectau tiparul prezentat mai sus, mai ales n sistemul privat unde
accentul cdea strict pe productivitate, elementul n funcie de care se
evalua i msura performana. n sistemul public msurarea
performanei era perceput ca un concept al crui aplicabilitate era greu
de realizat, n contextul inexistenei unui model realist i posibil de
implementat. Transpunerea modelelor din mediul privat, n special din
cadrul fabricilor, n mediul public s-a realizat abia n anii 1990.
Statele Unite ale Americii a fost primul stat care a contientizat
importana proceselor de msurare a performanei, demarnd o serie de
aciuni n vederea implementrii unor sisteme de msurare a
performanei n cadrul organizaiilor publice. Astfel n 1993, s-a adoptat
Government Performance Results Act26, o lege care punea practic
26

Government Performance Results Act of 1993,

http://www.whitehouse.gov/omb/mgmt-gpra_gplaw2m/

31

bazele proceselor de msurare a performanei, n cadrul administraiei

publice. Aceasta lege fcea referire la stabilirea unui plan strategic, pe
un interval de 5 ani, n care s se efectueze msurtori legate de
activitile, programele i toate operaiunile specifice instituiilor
publice.
Totodat se prevedea realizarea unui raport anual, care s
conin aspecte legate de procesul bugetar, eficiena personalului,
satisfacia clienilor i altele. Acest raport era menit s analizeze modul
n care s-au desfurat programele i activitile instituiilor, punctele
slabe i punctele tari ale acestora, i totodat modul n care se poate
mbuntii imaginea instituiei n rndul clienilor acesteia.
Toate aceste aspecte, legate de procedurile i modul n care ar
trebui efectuat procesul de msurare a performanei i adoptarea unor
sisteme de performan n structurile guvernamentale, au aprut ca
urmare a necesitilor instituiilor publice de a rspunde problemelor
comunitilor i cetenilor. Astfel n Statele Unite ale Americii s-a
creat ncepnd cu anii 1994, Governmental Accounting Standards
Board27, o instituie care evalua i controla ageniile guvernamentale i
instituiile publice descentralizate, prin prisma indicatorilor financiari i
non-financiari pe care acestea erau obligate s le pun la dispoziie.

27

Yee-Ching, Lilian Chan, Performance measurement and adoption of balanced

scorecards, A survey of municipal governments in the USA,
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?contentType=Article&Filename
=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0420170301.pdf

32

Totodat se demareaz aciuni menite s observe modul i

abordarea msurrii performanei. Aadar s-a nceput efectuarea unor
studii de cercetare menite s analizeze perspectiva diferitelor instituii
asupra modului de evaluare a performanei. Dup finalizarea acestor
cercetri s-a observat c msurarea performanei instituiilor publice,
din Statele Unite ale Americii, i Canada era axat n general pe
msurarea output-ului, adic a ieirilor sau finalizrii activitilor de
munc i mai puin pe outcome, adic pe msurarea impactului i a
efectelor pe care rezultatele unor activiti le au asupra comunitii i
cetenilor, gradul lor de satisfacie privind finalizarea unei activiti
sau program a instituiei.
Evoluia msurrii performanei a fost strict legat de contextul
n care i desfurau activitatea organizaiile i de factorii care
influenau modul n care obiectivele i scopul acestora erau expuse
mediului extern, n general. Msurarea performanei confirm succesul
sau insuccesul unei organizaii n contextul existenei unor cerine
dificile i schimbtoare28.
Importan am sur riiperforman ei
Preocuparea

pentru

msurarea

performanei

cadrul

instituiilor publice a aprut ca urmare a creterii gradului de dificultate

Mike Kennerley, Andy Neely, Measuring performance in a changing business
enviroment, 2003, vol. 23, nr.2, MCB UP Limited
28

33

a soluionrii problemelor, tot mai complexe, cu care se confrunt

ceteanul, ca urmare a progresului consistent nregistrat n privina
dezvoltrii tehnologiei i a standardelor de existen. Totodat aportul
adus de mass media i de sectorul neguvernamental nonprofit, n
definirea unor standarde de calitate a serviciilor oferite cetenilor, i a
costurilor implicate n implementarea acestora, dar i a oamenilor
politici care doreau creterea eficienei administraiei publice.
Exercitarea unei funcii de control, evaluare trebuie s asigure
prevenirea nerealizrii obiectivelor, a aciunilor instituiei, prin
supravegherea n timp a performanei indivizilor, a birourilor,
compartimentelor, ca i a ntregii organizaii. Aceast funcie de control
sau de evaluare, are o importan ridicat la nivelul organizaiei, fiind
definit ca ansamblu aciunilor prin care performanele organizaiei i
a componentelor acesteia sunt urmrite, msurate i comparate cu
obiectivele i standardele fixate, n vederea aplicrii unor msuri
corective.29 Pentru a compara performanele cu obiectivele i
standardele fixate de organizaie, trebuie s existe un proces care s
cuprind toate funciile managementului, n cadrul organizaiei, funcii
care trebuie s se desfoare n ordine cronologic.
Astfel c funcia de control trebuie s fie plasat ultima n cadrul
procesului de management, ea asigurnd certificarea faptului c
Virgil Petrovici, Bazele Managementului, Edi ia a III-a, Editura Muntenia,
Constan a, 2006, p.187

29

34

celelalte etape ale procesului, s-au desfurat ntr-un mod adecvat, sau
inadecvat referitor la obiectivele i standardele impuse de organizaie.
Activitile trebuie s fie plasate n concordana cu procesul managerial,
respectnd anumite limite i constrngeri date de obiectivele i scopul
organizaiei.
Relevana msurrii performanei este dat de modul n care
acest proces influeneaz ntreaga activitate a unei organizaii, pe planul
resurselor umane, pe planul managerial sau pe planul ndeplinirii
obiectivelor i a scopurilor acesteia. Prin intermediul acestui proces se
furnizeaz date cu privire la activitile organizaiei, dar n special al
activitii desfurate de ctre angajai. Acetia vor primi feedback ca
urmare a evalurilor i cuantificrii muncii lor, i vor fi pui n situaia
de a oferi la rndul lor feedback ca rspuns la satisfacia sau
insatisfacia rezultatelor obinute de organizaie.
Din perspectiva importanei msurrii performanei pentru
planificarea strategic, sau o bun desfurare a managementului
strategic n organizaii, putem afirma c aceasta constituie un
instrument de evideniere a structurii organizaionale, prin intermediul
scoaterii n eviden a punctelor slabe i punctelor tari ale acesteia, dar
totodat reprezint un proces prin care se poate analiza modul de luare a
deciziilor, i procesul aferent punerii n practic a acestora, n vederea
realizrii obiectivelor strategice ale organizaiei.
Managementul unei organizaii aplicnd funciile de prevedere
i organizare, poate stabili orientarea i modul de realizare a dezvoltrii
35

organizaionale. n domeniul public aceste funcii de management

corelate cu un sistem eficient de msurare a performanei, genereaz un
sistem de monitorizare a organizaiei n ntregime, un sistem care
depete sistemele bazate pe latura economic din domeniul privat.
Acest fapt este datorat n special exactitii cu care un sistem de
msurare a performanei ofer date, cu privire la impactul activitilor
desfurate de aceasta, a performanei resurselor umane i a stagiului de
implementare a diferitelor programe, spre deosebire de sistemul de
evaluare financiar a rezultatelor, din domeniul privat.
Msurarea performanei acioneaz ca un sistem de avertizare
rapid30, ca urmare a acumulrilor cunotinelor i a dezvoltrii acestora
n cadrul unei organizaii. Acest considerent este foarte util mai ales n
cazul meninerii controlului i a stabilitii organizaionale, dar i ca
modalitate de anticipare a schimbrilor din diferite domenii a cror
activitate au un impact consistent i imediat asupra unor organizaii.
Aceste schimbri au loc cel mai frecvent, n cazul Romniei, la nivelul
legislaiei care reglementeaz un anumit domeniu de activitate, sau al
schimbrilor generate la nivelul administraiei centrale, ns aceste
schimbri pot interveni i intern, prin decizii de restructurare sau de
reorientare organizaional.

Bjorn Andersen, Tom Fagerhaug, Performance Measurement Explained, ASQ

Quality Press, 2002, p. 9
30

36

Modul cum este furnizat un serviciu public, sau implementat un

program de politic public poate fi influenat de datele furnizate prin
msurarea performanei respectivelor activiti. Acestea pot furniza
date concrete, sau indicatori de performan precii, ns n cazul
extrem, pot furniza informaii eronate cu privire la activitile
desfurate. Aceste erori pot surveni ca urmare a faptului c msurarea
performanei se efectueaz la un moment inadecvat n timp, asupra
unor activiti care nu furnizeaz date utile, realiste i care genereaz o
atitudine greit asupra activitilor msurate.31 Aceast problem este
generat datorit lipsei abilitilor indicatorilor de performan de a
msura ceea ce presupun, ca urmare a unei gestionri ineficiente a
acestora de ctre management.
Datele obinute ca urmare a desfurrii unui proces, sau
activiti de ctre o instituie public, prin aplicarea sistemelor de
msurare a performanei, pot fi utilizate n vederea procesului bugetar.
Astfel anumite activiti sunt mai performante dect altele, acest fapt
putnd influena modul de alocare a resurselor financiare. Astfel dac se
realizeaz msurri ale performanei pe rezultatele obinute, i totodat
se analizeaz cheltuielile necesare obinerii respectivelor rezultate, se
poate schimba abordarea n ceea ce privete construcia bugetar.
Aadar eficiena unei activiti, date de cheltuirea unei sume ct mai
Bjorn Andersen, Tom Fagerhaug, Performance Measurement Explained, ASQ
Quality Press, 2002, p. 14
31

37

mici

de

bani,

obinerea

unor

favorabile(performante),

observate

prin

rezultate
intermediul

ct

mai

msurrii

performanei, sau ca urmare a aplicrii acestui proces pe toat durata

desfurrii unor activiti, va genera o nou perspectiva asupra
aplicrii managementului financiar n acea organizaiei.
Procesul bugetar este direct influenat de modul n care prin
acordarea unor resurse financare, se obin rezultate performante.
Importana msurrii performanei din aceast perspectiv, este dat de
modul n care acest proces reuete s cuantifice indicatorii financiari,
evidennd eficiena i eficacitatea cheltuielilor, pentru a genera
rezultate performante. Construcia bugetar se poate astfel ghida n
funcie de performanele unei activiti, respectiv de ce resurse are
nevoie respectiva activitate pentru a fi performant.
Instituiile publice pot utiliza msurarea performanei pentru a-i
construi o imagine pozitiv n ochii cetenilor. Acest fapt poate fi
realizat prin creterea nivelului de comunicare dintre instituie i
cetean, comunicare referitoare la rezultatele obinute, i cuantificate
ca urmare a aplicrii msurrii performanei. Astfel o instituie care
aplic msurarea performanei i care va oferi cetenilor rezultatele
acesteia, va fi considerat o instituie serioas, de ncredere.
Mai mult dac aceea instituie va include n procesul de
msurare

performanei,

indicatorul

non-financiar-satisfacia

cetenilor, i va realiza o legtur direct cu acetia, viznd aspectele

referitoare la modul n care se furnizeaz anumite servicii, a intervalului
38

de timp n care se furnizeaz, sau privind nivelul de calitate al acestora,

respectiva instiuie i va mbuntii imaginea public i totodat
nivelul de ncredere pe care cetenii l manifest fa de ea.
Nu doar imaginea public poate fi mbuntit prin utilizarea
msurrii performanei, ci i modul n care aceasta se construiete i se
aplic n instituie. Prin crearea unei legturi cu cetenii, instituia
poate analiza punctul lor de vedere, cu privire la modul n care se
realizeaz msurarea performanei, dac prin utilizarea acesteia n
cadrul instituiei s-au mbuntit anumite aspecte ale activitii
specifice derulate de aceasta, sau dimpotriv. Totodat importana
msurrii performanei este dat i de modul n care cetenii consider
c aceasta este util sau inutil pentru o instituie.
n prezent, majoritatea statelor dezvoltate folosesc, ntr-o
form sau alta, sisteme de msurarea performan ei n institu iile lor
publice pentru a eviden ia buna guvernare. Sunt folosite n cadrul
acestor state, n funcie de specificul administraiei i de ceea ce doresc
s scoat n eviden, programele de tipul Oregon Benchmarks,
Minnesota Milestones, Texas Tomorrow, din Statele Unite ale Americii,
destinate a eviden ia bun guvernare a administra iei publice locale i
cele centrale, programele de tipul Citizen Charter aplicate n Marea
Britanie, Australia, Noua Zeeland, India care doresc stimularea
creterii transparen ei i calit ii serviciilor publice oferite cetenilor.
Importan a msurrii performan ei n unele state
dezvoltate, cum este cazul Statelor Unite i a Marii Britanii, scoate n
39

eviden faptul c, din ce n ce mai multe organiza ii publice din diferite

orae, aplic i i-au n considerare diferite forme de evaluri ale
performan ei lor administrative. Studiile realizate n Statele Unite n
legtur cu utilizarea msurrii performanei,32 eviden iaz faptul c
aproximativ o treime din municipiile reedine de jude din aceste state,
folosesc rezultatele obinute din msurarea i evaluarea performanei ca
fundament pentru construc ii bugetare, procesele de luarea deciziei i de
formulare a politicilor publice. Importana acestui proces are un nivel
ridicat, la nivel naional, n Statele Unite, fiind reglementat legislativ
prin Government Performance Results Act.
Aceste state, menionate mai sus, utilizeaz n procesul de
evaluare a performanei metode i instrumente de control bazate de
regul pe audit-uri financiare, bilanuri contabile, sau raportri bugetare.
Aceti indicatori financiari sunt de regul folosii n msurarea
performanei deoarece pot i mai uor cuantificai, msurai, oferind
astfel o viziune mult mai bun asupra situaiei existente la nivelul
performanei organizaiei. Indicatorii non-financiari sunt utilizai i ei n
vederea msurrii performanei, ns faptul c nu pot fi msurai exact,
ci doar estimai, face ca frecvena utilizrii lor s fie sczut. Acetia
sunt de regul indicatori ce vizeaz satisfacia cetenilor, a clienilor
32

Marc Holzer, Etienne Charbonneau, Alex Henderson, The State of the Practice of

Performance Measurement in Intergovernmental Arrangements in the United States,

http://www.4tad.org/ws/paper_wks4_Holzer.pdf

40

serviciilor oferite de ctre administraia public, sau modul n care se

reflect imaginea instituiei n rndul acestora.

Sistemedem surareaperforman ei
n cadrul organizaiilor, performanele se pot msura folosind
sistemele de msurare a performanei, care solicit munca mai multor
actori din cadrul organizaiei, ns n special al managerilor. Acetia
trebuie s defineasc n funcie de organizaia lor, tipul de sistem de
msurare pe care pot s-l adopte, modul n care acesta va produce
rezultate corecte i utile organizaiei. Totodat ei sunt responsabili de
identificarea i implementarea sistemului innd cont de ceea ce vor s
msoare, s observe i de posibilitatea transpunerii sistemului de
msurare pe activitile desfurate de respectiva organizaie. Sistemele
de msurare a performanei au trsturi distincte i sunt aflate ntr-o
evoluie continu n cadrul unei organizaii, fiind influenate n aceast
evoluie de o serie de factori ce in de mediul intern sau extern al unei
organizaii.
Aceti factori determin de cele mai multe ori rezultatul generat
prin utilizarea unui sistem de msurare, rezultat care poate influena
ntr-o manier pozitiv sau negativ organizaia. Unul dintre factori este
reprezentat de modelul de msurare a performanei pe care managerii
propun s-l implementeze, i pe baza cruia se va realiza un sistem de
msurare a performanei. n majoritatea cazurilor un sistem de msurare
41

a performanei va fi implementat pe baza unui model de msurare a

performanei33, care va stabili traseul pe care l va urma acest sistem n
identificare activitilor care urmeaz s fie msurate, importana
acestora n reflectarea performanei organizaiei i indicatorii de
performan utilizai, n vederea analizrii rezultatelor obinute.
Acest capitol va trata i analiza sistemele de msurare a
performanei, prin prisma definirii lor, a evidenierii importanei lor n
cadrul instituiilor publice, i a prezentrii indicatorilor de performan
pe baza crora acestea se construiesc i implementeaz.
Sistemele de msurare a performanei pot fi definite ca fiind
acele sisteme destinate a msura i evidenia performana34, prin
prisma lor se obin astfel rezultate concrete care evideniaz nivelul de
performan atins n cadrul unei organizaii.
Pentru a obine un sistem de msurare a performanei unei
organizaii, trebuie s inem cont de toate elementele care definesc
aceea organizaie, adic de resursele umane, financiare, procesele de
informare, implicate n aciunile desfurate de respectiva organizaie.
Aceste elemente pot genera un sistem de msurare a performanei
deoarece pot fi cuantificabile, i ofer posibilitatea descrierii unui

33

Horia Raboca, Msurarea satisfaciei clienilor serviciilor publice, Editura

Accent, Cluj Napoca, 2008, p. 30

34

Ibidem, p.29

42

anumit nivel de performan atins de organizaie i a obiectivelor

acesteia.
Sistemele de msurare a performanei cunosc trei procese
majore prin care se pot aplica ntr-o organizaie. Aceste procese, alturi
de colectarea informaiilor, procesarea i analizarea lor, sunt folosite de
manageri n stabilirea tipului de sistem compatibil cu organizaia.
Primul proces a unui sistem de msurare a performanei ar fi elaborarea
strategiei de dezvoltare i a clarificrii obiectivelor organizaiei, n
vederea stabilirii mediului n care acest sistem se va aplica. Al doilea
este legat de buna desfurare a activitilor i implementarea strategiei
organizaionale, a standardelor propuse s fie atinse n cadrul acestor
activiti, i a aplicrii sistemului de msurare a performanei, corelat cu
standardele, n vederea mbuntirii performanei generale ale
activitilor.
Pentru a defini un sistem de msurare a performanei, trebuie s
avem n vedere standardele de performan. Acestea sunt considerente
cu privire la ceea ce se ateapt de la organizaie, sau de la serviciile
oferite de aceasta. Aceste standarde trebuie s fie exacte, pentru a
putea furniza mai apoi criteriile specifice de evaluare a performanei
atinse n organizaie35. Standardele de performan reflect n general
performanele cu privire la rezultatele obinute de o organizaie. n
Panaite Nica, Aurelian Iftimescu, Management, concepte i aplicaii, Editura
Sedcom Libris, Iai, 2004, p.79
35

43

mediul privat acest fapt este vizibil prin rezultatele financiare ale
organizaiei, sau performanele obinute de aceasta pe pia.
Odat stabilite standardele de performan, i derulat procesul de
msurare a performanei, prin aplicarea sistemului de msurare a
performanei, trebuie exercitat un proces de control care vizeaz
examinarea informaiilor din mediul extern i a celor din interiorul
organizaiei, urmat de o supervizare direct de ctre manageri a tuturor
activitilor desfurate n interiorul organizaiei, i n final msurarea
performanei ieirilor din organizaiei, rezultate ca urmare a desfurrii
activitilor, i compararea acestora cu standardele prestabilite. n cazul
n care msurarea performanei reflect un nivel sub standardele
propuse iniial, se demareaz un proces de ridicare a nivelului
performanei la standardele propuse.
n administraia public este dificil s observm i s
cuantificm

rezultatele

obinute,

prin

prisma

standardelor

de

performan, ns acestea pot fi importani furnizori de date, pentru

construirea unor sisteme de msurare a performanei sau n definirea
mijloacelor de evaluare a celui care va aplica un sistem de msurare al
performanei. Cu ct standardele de performan sunt formulate mai clar
i au la baz nite obiective bine definite, cu att operaiunile de
msurare a performanei sau culegere a datelor, se va face mai eficient.
Astfel sistemele de msurare a performanei presupun
ndeplinirea unor sarcini complexe, din partea managerilor, care trebuie
s ia n considerare o serie de aspecte legate de modul n care se poate
44

aplica un sistem de msurare a performanei, i ce anume trebuie s

msoare acesta, ct de frecvent trebuie s fie aplicat, i care sunt
consecinele aplicrii sale. Sistemele de msurare a performanei
reprezint astfel un set de aciuni strategice, de gndire, alctuite pe
baza unor criterii stabilite n prealabil de ctre manageri pentru a
evidenia astfel nivelul de performan atins de ctre o organizaie.36
Odat cu creterea capacitii administrative i cu introducerea
unor standarde de calitate, serviciile publice oferite de ctre instituiile
publice au nceput s cunoasc o evoluie ascendent n privina calitii
lor i a modului cum acestea i aduceau aportul n faa beneficiariilor.
Sistemele de msurare a performanei pot constitui o surs de
evaluare i control, care prin utilizare s duc la crearea unei imagini
generale, cu privire la situaia existent n organizaiei. Astfel se pot
identifica departamentele, direciile care realizeaz o activitate
performant, eficient i cele care cunosc abateri negative, n sensul
ineficienei lor. Prin aplicarea acestor sisteme se poate realiza un control
mult mai precis, n vederea ndeplinirii cu succes a activitilor
specifice, a furnizrii unor servicii publice, a realizrii obiectivelor
instituiei. Funcia de evaluare se constituie astfel n cadrul organizaiei
ca un instrument managerial, prin care managerul poate s observe toate
aspectele ce cauzeaz eficacitatea sau eficiena activitilor desfurate.
Horia Raboca, Msurarea satisfaciei clienilor serviciilor publice, Editura
Accent, Cluj Napoca, 2008 , p.29
36

45

Sistemele de msurare a performanei pot duce la reducerea

costurilor aferente procesului de furnizare a unui serviciu public, prin
monitorizarea i eficientizarea procesului de bugetare, i modului de
realizare a cheltuielilor. Totodat este important s se in cont de
satisfacia ceteanului, i gradul de ncredere pe care acesta l are fa
de instituie, creterea acestor aspecte putndu-se realiza prin creterea
nivelului de calitate i reducerea termenelor de furnizare a unor servicii
sau de ndeplinire a unor obiective.
Prin aplicarea unor sisteme de msurare a performanei,
instituiile publice vor putea observa mai bine nevoile cetenilor, i vor
fi n msur s se adapteze mai bine ndeplinirii acestor nevoi. Creterea
nivelului de adaptabilitate la cerinele cetenilor va veni ca o
consecin a implementrii unor sisteme de msurare a performanei,
care s ia n calcul aspecte ce in de satisfacerea nevoilor i problemelor
de politic public a acestora i furnizarea unor servicii publice
eficiente i calitative.
Sistemele de msurare a performanei sunt considerate procese
dificil de implementat i aplicat, datorit costurilor i resurselor de timp
pe care acestea le necesit, ns acest considerent este datorat n special
nivelului ridicat de birocratizare existent n administraia public din
Romnia. Totodat se consider c acestea vor scoate n eviden lipsa
performanei unor servicii publice, datorit faptului c acestea nu au
beneficiat de suficiente resurse pentru a deveni performante.
Considerentul conform cruia creterea resurselor va duce la
46

performan reprezint din partea managementului cea mai mare

greeal este aceea de a crede c perspectivele unui produs se vor
mbuntii dac se vor pompa n el din ce n ce mai multe resurse.37
Aceast afirmaie reflect necesitatea implementrii i utilizrii
constante a unor sisteme de msurare a performanei, prin intermediul
acestora oferindu-se o nou perspectiv de mbuntire a unor servicii
i produse, nu doar prin alocarea de resurse, ci prin planificarea
strategic a tuturor activitilor, creterea eficienei resursei umane,
alocarea unui interval de timp pentru observarea posibilitilor de
cretere a nivelului de performan.
Astfel din perspectiva schimbrii atitudinii sau chiar a tradiiei
de soluionare a unor probleme, sau de creare a unor reforme, sistemele
de msurare a performanei reprezint adevrate surse de inovaie. Ele
pot constitui un important factor de schimbare a modului n care se
opereaz n administraia public n vederea mbuntirii unor aspecte
care prezint un nivel sczut de eficien. Pentru administraia public
din Romnia consider c utilitatea sistemelor de msurare a
performanei, prezint un nivel ridicat de importan, acestea putnd
genera schimbarea perspectivelor tradiionale de reform.
Fiind confruntat cu un grad din ce n ce mai ridicat de
ineficien, i fiind privit negativ de ceteni, administraia public
trebuie s adopte strategii care s-i ofere posibilitatea schimbrii i
37

Peter F. Drucker, Managementul Strategic, Editura Teora, Bucureti, 2001, p. 54

47

apropierii fa de cetean. Astfel prin utilizarea unor sisteme de

msurare a performanei care s utilizeze indicatori ca gradul de
satisfacie al cetenilor, administraia public poate demara un proces
prin care s observe totalitatea aspectelor ce influeneaz ntr-o manier
negativ percepia cetenilor fa de aceasta.
Pentru a utiliza sistemele de msurare a performanei n cadrul
administraiei publice, trebuie s identificm principalele elemente care
influeneaz implementarea lor. Aceste elemente sunt transpuse sub
forma unor indicatori care fie sunt utilizai independent, fie sunt
ntrebuinai ntr-o manier interdependent, lund forma unor elemente
financiare sau non-financiare, n funcie de natura i modul de
cuantificare a fiecruia n parte.

Indicatoriaisistemelordem surareaperforman ei
Indicatorii de performan pot fi definii ca orice informaie
care ajut un actor, individual sau colectiv, s conduc cursul unei
aciuni pentru atingerea unui obiectiv care s-i permit evalurea unui
rezultat.38 Prin aceast definiie se ofer indicatorilor de performan o
valoare ridicat din perspectiva utilizrii lor n cadrul sistemelor de
msurare a performanei, punndu-se accentul pe capacitatea acestora

Virgil Popa, Managementul i Msurarea Performanei Organizaiei, Editura

Valahia University Press, Bucureti, 2005, p. 35
38

48

de a oferi date, necesare n vederea evidenierii nivelului de performan

atins de o organizaie.
Asfel eficiena, eficacitatea, procesul de bugetare, calitatea sau
satisfacia clienilor ar putea fi indicatorii de care ar trebui s in cont
instituiile publice n vederea implementrii unui sistem de msurare a
performanei. Evident nu toi indicatorii furnizeaz date cuantificabile,
sau exacte ns acestea au o importan la nivelul construciei i
implementrii sistemelor de msurare. Faptul c aceti indicatori sunt
utilizai n cadrul multor sisteme de msurare a performanei, utilizate n
Statele Unite ale Americii sau Marea Britanie, atrage atenia asupra
importanei lor, i totodat gradului ridicat de eficien pe care acetia l
prezint n vederea realizrii unei msurri a performanei.
Eficiena este reliefat de raportul intrri-ieiri39 care are loc
n cadrul organizaiei, fiind un concept diferit de cel al eficacitii,
punnd accent doar pe msurarea din perspectiv economic a unor
aspecte organizaionale. Cu ct performanele rmn constante n
condiiile scderii resurselor, a intrrilor, se poate afirma c respectiva
organizaie este una eficient. n sectorul public ns eficiena nu are o
valoare pozitiv, deoarece din punct de vedere al bugetelor instituiilor
publice i al cheltuielilor efectuate de acestea, ntotdeauna va exista o
lips a randamentului economic. Raportul intrri-ieiri, are ca rezultat o
Armenia Androniceanu, Nouti n managementul public, Edi ia II, Editura
Universitar, Bucureti, 2005, p.327
39

49

valoare negativ, instituiile publice fiind de cele mai multe ori obligate
s recurg la mprumuturi, sau alte surse de finanare pentru a-i asigura
un buget cu care s-i poat ndeplini obiectivele.
Eficiena poate fi msurat din acest punct de vedere, economic,
ns n cazul efectelor sociale pe care le are aceasta, n cazul furnizrii
unor servicii publice, respectnd acest criteriu, este necuantificabil.
Totui aceste efecte pot fi estimate, mai ales dac inem cont de
eficacitatea unei activiti, lund astfel n considerare un obiectiv i
anumite rezultate care nu au doar valene economice.
Eficacitatea este un proces prin care se ncearc s se realizeze
rezultate pozitive, fiind definit mai exact ca o calitate de a produce
efectul ateptat.40 Astfel eficacitatea reprezint un raport dintre
rezultatul pe care o instituie public l obine ca urmare a desfurrii
unei activiti, i obiectivul pe care trebuie s l ndeplineasc cu acel
rezultat. Aadar n cadrul activitii de furnizare a unor servicii publice,
putem afirma c un serviciu este eficace dac obiectivul su reprezentat
de satisfacerea nevoilor unui numr ct mai mare de ceteni, a fost
realizat innd cont i de raportul buget-costuri. ns n cadrul acestui
proces apar mai multe probleme legate de definirea obiectivelor i
msurarea, cuantificarea rezultatelor. Astfel este necesar ca obiectivul
unei activiti menite a fi eficace, s fie bine definit nainte s se

Armenia Androniceanu, Nouti n managementul public, Edi ia II, Editura

Universitar, Bucureti, 2005, p.329
40

50

demareze activitile, iar rezultatele obinute s poat fi cuantificate sau

cel puin estimate.
Procesul de bugetare corespunde unei programri de mijloace
n raport cu obiectivele i urmrirea ndeplinirii acestora.41 Acest
proces trebuie realizat anterior desfurrii activitilor care vor duce la
ndeplinirea obiectivelor. Astfel se ncearc realizarea unui plan care s
conin resursele necesare efecturii unei activiti. Ca indicator pentru
un sistem de msurare a performanei, procesul bugetar trebuie s
furnizeze date legate de nivelul de resurse corespunztor desfurrii
unei activiti, astfel nct aceasta s produc rezultate optime. Acest
fapt presupune mbinarea proceselor de eficien i eficacitate, i o
monitorizare continu a acestora. Prin monitorizarea i mbinarea celor
trei procese se realizeaz triunghiul performanei42, avnd la baz
procesul de bugetare, ca activitate menit s genereze eficien i
eficacitate.
Un alt indicator care d o importan ridicat n implementarea
unui sistem de msurare a performanei este calitatea serviciilor oferite
de organizaie. Acest indicator face posibil msurarea performanei
ntregii organizaii, n perioade diferite, n funcie de clienii care
beneficiaz de serviciile oferite. Pentru instituiile publice oferirea unui

Marius Profiroiu, Managementul organizaiilor publice, Editura Economic,

Bucureti, 2001, p.92
41

42

Idem

51

nivel ridicat de calitate, a unor servicii, are ca scop creterea

competitivitii, ns cel mai important aspect consider c este creterea
ncrederii cetenilor n instituie, prin satisfacia oferit odat cu
creterea nivelului de calitate a serviciilor oferite.
Punctualitatea sau realizarea la termen al unor obiective, prin
furnizarea unui serviciu public este un indicator care ine seama de
capacitatea i seriozitatea unei instituii publice, n contactul avut cu
cetenii. Termenele de finalizare i ndeplinire a unor nevoi existente la
nivelul unei comuniti, tind s fie din ce n ce mai mari n special
datorit lipsei resurselor materiale, bneti ale instituiilor. Prelungirea
acestora au un efect negativ asupra cetenilor, prin scderea ncrederii
i satisfaciei acestora fa de instituie, dar i asupra instituiilor
deoarece se creaz blocaje i aglomerri pe agenda public, i n
ndeplinirea activitilor acesteia.
Modeledem surareaperforman ei nadministra iapublic
ncercarea de a mbuntii raportul legat de calitate i eficien,
raportat la costul necesar furnizrii unor servicii publice de ctre
administraia public, a dus la realizarea i dezvoltarea unor serii de
instrumente bazate pe studii, cercetri comparate. Astfel pentru a
msura eficiena i a stabili un raport calitate-pre ct mai mic,
administraia public este obligat s utilizeze unele metode din mediul
privat sau din alte tipuri de organizaii internaionale, pentru a realiza o
activitate ct mai eficient. Acest fapt poate fi realizat prin utilizarea
52

unei metode de analiz comparat, care s fie utilizat ca un intrument

de msurare a eficienei, respectnd principiile msurrii performanei.
Benchmarking-ul este o form de analiz comparat, care pune
accentul preponderent pe performan. Altfel spus benchmarking-ul este
o performan sau un obiectiv funcional care permite s ating un
nivel excelent de calitate, de realizri, cost i rapiditate. Este necesar ca
procesul, produsul sau serviciul s fie msurat comparativ, cu un
proces, produs sau serviciu recunoscut ca fiind cel mai bun din lume.43
Necesitatea benchmarking-ului apare ca urmare a dorinei
organizaiilor de a-i mbuntii performanele, respectiv indicatorii
sistemelor de msurare a acestora. Acest instrument de msurare a
performanei ofer astfel organizaiilor perspectiva mbuntirii
performanei, prin raportarea nivelului actual de performan cu un
nivel de performan maxim atins n cadrul unei alte organizaii.
Pentru a realiza aceast cretere a performanei trebuie s existe
i s se utilizeze modele de msurare a performanei conforme cu
procedurile adoptate din organizaiile studiate i analizate. Modelele
trebuie s fie aplicate n contextul desfurrii unei activiti care
vizeaz furnizarea unui serviciu public, respectnd procedeele specifice
fiecrui sistem de msurare a performanei.

Virgil Popa, Managementul i Msurarea Performanei Organizaiei, Editura

Valahia University Press, Bucureti, 2005, p. 12
43

53

Aceste procedee pot s difere de la o organizaiei la alta, n

funcie de caracteristicile acesteia, sau de ceea ce se dorete s se
identifice ca urmare a aplicrii acestora n cadrul organizaiei. Pentru a
identifica fazele necesare n vederea implementrii unui model de
msurare a performanei este nevoie de o analiz S.W.O.T, prin
intermediul creia organizaia s-i identifice punctele tari i punctele
slabe, i s stabileasc o strategie de mbuntire i de dezvoltare.
Un alt model care poate fi implementat n cadrul instituiilor
publice din Romnia, i care vizeaz n general indicatorul calitate, este
modelul E.F.Q.M elaborat de ctre European Foundation for Quality
Management44. Acesta vizeaz pe lng o analiz prealabil S.W.O.T i
un studiu comparativ al rezultatelor i activitilor cu un model de
performan folosit n cadrul unei alte organizaii. Prin intermediul
acestui model o instituie i poate dezvolta procesul de management i
crete nivelul de performan, ca urmare a atingerii obiectivelor.
Acest model vizeaz n principal calitatea serviciilor oferite i a
activitilor ntreprinse, care corelate cu satisfacia cetenilor
furnizeaz informaii, n legtur cu performana atins n organizaie.
Calitatea i satisfacia cetenilor fa de serviciile oferite, sunt dou
componente importante pentru msurarea performanei. n vederea
msurrii calitii serviciilor oferite exist mai multe modaliti de

44

http://ww1.efqm.org/en/

54

stabilire a nivelului acesteia, care presupun fie metode calitative fie

cantitative.
Totodat prin evoluia i tranformrile rapide cunoscute de
management, i n special de managementul calitii, s-a scos n
eviden utilitatea calitii, n special prin modul n care aceasta se
genereaz, n cadrul unei organizaii i problematicile legate de acest
aspect, pentru constituirea unui stil managerial, bazat pe performan.
Un alt model de msurare al performanei care ar putea fi
implementat n cadrul administraiei publice este modelul analizei
diagnostic, care presupune parcurgerea mai multor etape, n vederea
atingerii unei documentri vaste cu privire la modul n care se
realizeaz o activitate. Identificarea punctelor forte i ale deficienelor
activitilor desfurate n cadrul unei organizaii, genereaz stabilirea
unei strategii de restructurare i perfecionare a proceselor de
management, necesare n atingerea unui nivel ridicat de performan.
Aceste etape trebuie s fie puse, n practic, ntr-o succesiune logic, de
ctre managerii organizaiei care pe parcursul desfurrii proceselor
trebuie s execute funciile de control i evaluare.
Analiza diagnostic cunoate mai multe forme, printre care
analiza diagnostic global, sau parial, sau economico-financiar, ns
forma tradiional care este o analiz complex, orientat cu precdere
spre dou direcii, msurarea performanei organizaiei, i msurarea

55

performanei managementului45, reprezint un proces situat peste

celelate forme. Utilitatea acestei metode, deriv din dependena
performanei organizaiilor de calitatea managementului, i de
necesitatea existenei unei evalurii ale acestui aspect. Astfel prin
msurarea

indicatorilor

care

influeneaz

direct

calitatea

managementului, se poate obine un nivel de performan mult mai

exact asupra activitilor organizaiei. n administraia public este
necesar s se realizeze analize diagnostic, deoarece aici cu precdere se
ntlnesc niveluri sczute ale calitii managementului, care de cele mai
multe ori au repercursiuni negative asupra modului n care se face
msurarea performanei, respectiv modul n care se reflect nivelul de
performan general atins de ctre o instituie.
Cadrul Comun de Autoevaluare a Func ionrii Institu iilor
Publice sau C.A.F (Common Assesement Framework), este un instrument
care permite efectuarea unei analize diagnostic asupra modului de
func ionare a institu iilor publice, pe baza principiilor managementului
calit ii totale T.Q.M (Total Quality Management). Modelul CAF este
adaptat la specificul institu iilor publice i are o structur bine definit,
format din 9 criterii i 28 subcriterii.

Procesul de implementare C.A.F se realizeaz n etape, astfel

este necesar exprimarea angajamentului conducerii institu iei privind
implementarea C.A.F i stabilirea grupului de evaluatori interni.
Emil Maxim, Diagnosticarea i Evaluarea Organizaiilor, Editura Sedcom
Libris, Iai, 2008, p.106
45

56

Totodat este necesar desemnarea unui ef de proiect

i instruirea

grupului de evaluatori de ctre specialitii. Urmtoarea etap este autoevaluarea i ntocmirea evalurilor individuale: formularea obseva iilor
favorabile, formularea observa iilor nefavorabile, acordarea punctajelor
individuale i identificarea unor ci de ac iune.
Desfurarea reuniunii de consens presupune analizarea tuturor
obseva iilor favorabile i nefavorabile formulate individual, prezentarea
dovezilor cu privire la afirma iile formulate, ob inerea consensului cu
privire la observa iile formulate, punctajul acordat i cile de ac iune
identificate. Se va ntocmii raportul privind implementarea C.A.F i
elaborarea planului de ac iuni C.A.F.
Avantajele implementrii modelului C.A.F sunt date de
implicarea angaja iilor din toate departamentele, faptul c acest model
se bazeaz pe fapte i nu pe aspecte individuale subiective. Totodat
acesta permite realizarea unei diagnoze asupra modului de func ionare a
institu iei i identific punctele forte i zonele ce necesit mbunt iri,
scopul fiind realizarea unei mbunt iri continue. Si un ultim aspect
care denot avantajul implementrii modelului C.A.F este dat de nivelul
sczut al costurilor de implementare.
Msurarea performanei trebuie s con in un model bazat i pe
necesit ile i interesele cet enilor, a cror contribu ie se regsete n
cadrul fiecarei institu ii furnizoare de servicii publice. n aceast

57

privin a fost elaborat modelul prismei performan ei46 care ncearc

s eviden ieze performan a unei organiza ii, prin intermediul tuturor
celor cu care aceasta intr n contact. Aadar nu numai cet enii pot
influen a modul de msurare a performan ei, ci i angaja ii sau membrii
unei alte organiza ii. Prin multipla influen exercitat de acetia,
organiza ia poate s-i structureze strategiile, n vederea satisfacerii
cerin elor cet enilor ct i a celorla i factori de influen .
Totodat se au n vedere i activit ile i etapele de realizare a
unor procese, n vederea solu ionrii problemelor cu care se confrunt
indivizii, i resursele necesare atingerii obiectivului de a satisface
factorii care influen eaz organiza ia. Avnd n vedere totalitatea
acestor procese, menite s aduc ndeplinirea celor cu care intr n
contact, o organiza ie poate s-i creeze o imagine de ansamblu
referitoare la modul n care factorii umani de influen , pot oferi date cu
privire la nivelul de performan atins, sau pot genera dezvoltarea
sistemului de msurare a performanei prin eviden ierea activit iilor
care influen eaz direct rezultatele organiza iei.47
Avnd la baz un proces prin care s se evidenieze performana,
putem identifica o serie de cinci categorii de performane posibil a fi
atinse n instituiile publice. Astfel prin utilizarea unui sistem de
Andy Neely et al, The Performance Prism, Editura Financial Times Prentice Hall,
Editia 1, 2002, p. 10
46

Horia Raboca, Msurarea satisfaciei clienilor serviciilor publice, Editura

Accent, Cluj Napoca, 2008 , p.45
47

58

msurare

performanei

vom

putea

identifica

performanele

financiare, bugetare, manageriale, i cele politice48. Acestea

cunoscnd o interdependen n procesul de obinere a unei performane
generale la nivelul instituiei. Prin realizarea acestor performane
instituia public i va putea dezvolta capacitatea de a veni n sprijinul
comunitii i de a a-i mbuntii imaginea public, prin satisfacerea
cetenilor.

Armenia Androniceanu, Nouti n managementul public, Edi ia II, Editura

Universitar, Bucureti, 2005, p 369
48

59

III.

Capacitateamanagerial

Odat cu evolu ia societ ii, a creterii complexit ii activit ilor

din administra ia public, n epoca modern, procesul de amplificare i
de diferen iere a resurselor atrase i utilizate n sectorul public s-a
accentuat. Au avut loc modificri importante n locul i n rolul fiecrui
factor care apar ine acestui sector, iar odat cu aceste modificri au
aprut i cheltuieli a cror dimensiune i-a schimbat aspectul n lupta
pentru ob inerea unor performan e nalte n perioade n care gradul de
competitivitate este tot mai mare.
n prezent, modul n care autorit ile publice (locale i centrale)
transform resursele avute la dispozi ie n servicii destinate cet enilor,
rmne o permanent i semnificativ preocupare att pentru
administra ia public, ct i pentru domeniul analizelor politicilor
publice sau a sferei politicului din ntreaga lume.
Creterea eficien ei i a presiunilor venite din partea diferitelor
grupuri de interes, nu fac altceva dect s determine administra ia
public s accead din nou la o schimbare n sensul c poate fi uor
observabil faptul c aceasta tinde din ce n ce mai mult s treac de la o
abordare n contextul n care furnizarea serviciilor ctre cet eni nu mai
este suficient, spre o perspectiv care are n vedere modul n care

60

serviciile publice existente sunt furnizate clien ilor

49

(dat fiind

contextul mai nou n care administra ia public l percepe pe cet ean).

Poate c rezultatul acestor probleme legate de modificrile
continue din administra ia public este determinat chiar de informa ia n
sine. Iar cnd aduc n discu ie acest lucru, fac referire la faptul c
informa ia poate fi ntlnit n toate procesele de cordonare,
administrare, execu ie i control, ceea ce poate reprezenta un factor
evolutiv dac este folosit corect n diferite norme precum cele tehnice,
diferite ra ionalizri, proiecte de sisteme de organizare i management,
studii de fezabilitate, rapoarte de asisten tehnic i consultan , etc.50
A de ine o cantitate i o calitate ct mai mare a informa iilor de
ctre un manager n cadrul organiza iei pe care o conduce poate
nsemna un pas semnificativ n fa a celorlalte organiza ii aflate pe
treapta competitiv de zi cu zi.
n acest context, pentru a ne da seama de performan ele,
eficacitatea i eficien a institu iilor publice, a programelor derulate,
respectiv nivelul rezultatelor i impactului avut asupra comunit ii sau
diferitelor categorii de cet eni, trebuie permanent s aducem n discu ie
diferite evaluri i analize ale aspectelor pe care aceste institu ii le
comport. Cele mai dese astfel de analize, n general, privesc i se
49

http://www.rtsa.ro/en/75,exploratory-analysis-of-customer-satisfaction-in-case-ofcluj-napoca-city-hall-social-canteen.html, accesat la data de 30.02.2010

Virgil, Petrovici, Capacitatea managerial, Editura Funda iei Andrei aguna,
Constan a, 1996, p. 16

50

61

concentreaz pe influen ele continentale pe care le au diferi i factori

asupra modului sau calit ii livrrii serviciului: nivelul de dezvoltare
economic a regiunii sau a rii, modul i intensitatea influen ei
diferitelor grupuri de interes (func ionari publici, sindicate, partide
politice, cet eni, comunit i de afaceri sau minorit i), modul de
organizare i structurare a organiza iilor de la nivel local i central,
libertatea decizional i gradul de subordonare ierarhic caracterizat prin
conducere ntr-o msur seminificativ.
Este evident faptul c nici o activitate uman nu poate fi
conceput fr conducere, pentru c mai mult sau mai pu in ea face
parte din caracterul social al vie ii. Managementul a aprut odat cu
formarea indivizilor n comunit i de munc, iar aceste comunit i au
sim it nevoia de a-i creea un sistem de conducere, folosit n contextul
necesit ii coordonrii eforturilor pentru realizarea unor eluri comune.
Odat cu mpr irea oamenilor n dou categorii, respectiv conductorii
i executanii era evident c cei afla i n pozi iile de conducere trebuiau
s i ghideze pe ceilal i prin ideile i aptitudinile proprii, dispunnd de
resursele existente i exercitnd un control n ceea ce privete rela iile
de munc ce se stabileau n interiorul grupurilor, organiza iilor, etc.,
toate acestea concentrate n elemente ce mai trziu au putut constitui
capacitatea managerial, care n prezent este un proces vital al oricrui
manager n activitatea de conducere a organiza iei.

62

Definireaconceptuluidecapacitatemanagerial
Prin intermediul acestui capitol vom prezenta aspectele care
influen eaz performan ele i rezultatele organiza iilor publice locale
care pot fi eviden iate cel mai bine prin conceptul de capacitate
managerial.
Pe baza consultrii literaturii de specialitate nu putem afirma c
dispunem de o defini ie precis a acestui concept, care s ne ajute s
identificm anumite nivele ale capacit ii manageriale n cadrul
institu iilor publice sau s putem face posibil o observa ie cu privire la
nivelul pe care aceasta se situeaz n cadrul organiza iei.
De multe ori, ca i orice alt concept relativ greu de definit, ne
dm seama ce este sau ce nseamn capacitatea managerial involuntar,
atunci cnd o identificm n func ie de contextul folosit. De cele mai
multe ori ns, acest concept poate desemna ceva specific legat de timp,
spa iu, comportament sau organiza ie, sau este posibil ca n acelai
timp, s se refere la anumite provocri crora un manager trebuie s le
fac fa .
Dup prerea specialitilor Janet M. Kelly i William C.
Rivenbark, capacitatea managerial poate fi definit cel mai bine prin
intermediul a trei aspecte manageriale i anume: politicile manageriale,
managementul resurselor i managementul proiectelor. n acest sens,
autorii consider capacitatea managerial ca fiind capabilitatea de a
duce la bun sfrit sau de a atinge obiectivele din domeniul politicilor
63

de

management,

managementul

resurselor

managementul

proiectelor.51 Altfel spus, managerul modern, prin utilizarea unui set

de cunotin e din aceste domenii va fi n msur s dispun de
capacitatea de a stabili cu exactitate care sunt obiectivele urmrite i
rezultatele ateptate.
De asemenea, n opinia celor doi autori, capacitatea managerial
depinde n mare msur de capacitatea organiza ional, existent la
nivelul fiecrei organiza ii (fig.1) n sensul c marea majoritate a
problemelor care se ateapt a fi rezolvate cu resursele disponibile
asigur n fapt mediul n care capacitatea managerial gsete rspunsul
la ntrebarea: Ce trebuie fcut i realizat n vederea atingerii
obiectivelor i a rezultatelor performante?52
Este evident faptul c aproape ntotdeauna capacitatea
managerial va depinde de capacitatea organiza ional, n sensul c
managerii vor fi determina i s i foloseasc abilit ile n vederea
conducerii organiza iilor n func ie de situa ia factorilor organiza ionali
51

Janet, M., Kelly, William, C., Rivenbark, Performance budgeting for state and local
government, Library of Congress Cataloging-in-Publication Data, 2003, p. 225,
accesat
de
pe
http://books.google.ro/books?id=lUyfZCr6C0C&pg=PP1&dq=inauthor:%22William+C.+Rivenbark%22&cd=1#v=onepa
ge&q=&f=false, la data de 30.03.2010
52

Janet, M., Kelly, William, C., Rivenbark, Performance budgeting for state and local
government, Library of Congress Cataloging-in-Publication Data, 2003, p. 226,
accesat
de
pe
http://books.google.ro/books?id=lUyfZCr6C0C&pg=PP1&dq=inauthor:%22William+C.+Rivenbark%22&cd=1#v=onepa
ge&q=&f=false, la data de 30.03.2010

64

i de mediul existent n acel loc. Chiar dac din partea acestora vor
exista viziuni noi cu privire la direc ia n care ar trebui s se ndrepte
organiza iile, capacitatea lor managerial nu va putea nainta atta timp
ct capacitatea organiza ional nu va permite acest lucru.

Fig.1Capacitateaorganizaional icapacitatea
managerial

(Adaptare: Janet M. Kelly, William C. Rivenbark, 2003:226)

n studiul lor privind perspectivele construirii capacit ii
manageriale n organiza ii, Beth Walter Honadle i Arnold M. Howitt
65

(1986) definesc capacitatea managerial din perspectiva abilitat ii

identificrii problemelor i a dezvoltrii politicilor care s conduc la
rezolvarea acestor probleme.53 Acest lucru poate fi posibil prin
conceperea de programe pentru implementarea politicilor, atragerea i
absorb ia de resurse financiare, umane, materiale i informa ionale
necesare func ionrii programelor, gestionarea tuturor acestor resurse,
ghidarea i coordonarea activit ilor programelor i nu n ultimul rnd
evaluarea i msurarea rezultatelor i performanei politicilor i
programelor implementate de organiza ie.
Capacitatea managerial reprezint elementul de care depind
ntr-o mare msur hotrtoare calitatea procesului de management i
implicit, (vorbind din perspectiva administra iei publice) rezultatele
ob inute de ctre o institu ie public.54
Potrivit defini iei enun ate de Virgil Petrovici, acesta, mpreun
cu mul i al i specialiti sus in c nu exist institu ii publice cu rezultate
bune sau mai pu in bune, ci institu ii publice bine conduse sau prost
conduse.

53

Beth, Honadle, Walter, Arnold, M., Howitt, Perspectives on Management Capacity

Building, State University of New York Press, Albany, 1986, p. 9, accesat de pe
http://books.google.ro/books?id=3A9ARTqnFcC&pg=PP8&dq=Beth+Walter+Honadle+%C5%9Fi+Arnold+M.+Howitt+(19
86)&cd=1#v=onepage&q=&f=false, la data de 31.03.2010
Virgil, Petrovici, Capacitatea managerial, Editura Funda iei Andrei aguna,
Constan a, 1996, p. 46
54

66

Consider c rezultatele negative ale unei unit i administrative

depind n primul rnd de persoanele cu func ii de conducere ale unit ii
respective pentru c n func ie de deciziile acestora rezultatele care vor
urma vor fi sau nu conform ateptrilor. De aceea este normal s
spunem c func iile de conducere reprezint elementul generator al
diferitelor activit i administrative. Cel ce va conduce va fi obligat s
dispun n acelai timp de capacitatea managerial necesar realizrii
obiectivelor propuse. Dac va decide de la nceput bine, este clar ca
rezultatele care vor fi ob inute vor fi n aceeai msur cu decizia sa i
invers.
Patricia W. Ingramham i Amy Kneedler Donahue (2000),
definesc de asemenea, capacitatea managerial ca fiind abilitatea
intrinsec de a gestiona, dezvolta i coordona resursele financiare,
materiale, umane, de timp, informa ionale sau de alt natur, n vederea
implementrii politicilor i programelor. n opinia acestora, capacitatea
managerial privete aspectele de alocare a resurselor la locul i la
momentele potrivite, i rezid n general n subsistemele de
management: procesele interne i structurile administrative destinate a
sus ine cerin ele i nevoile cu privire la capitalul financiar, material,
uman sau informa ional al organiza iei publice.55

55

Amy, Kneedler, Donahue, Patricia W., Ingramham, Dissecting the Black Box
Revisited: Characterizing Government Management Capacity, n Governance and
Performance. New Perspectives, Carolyn, J., Heinrich, Laurence, E., Lynn, accesat
de
pe
http://books.google.ro/books?id=-

67

Totodat, pornind de la modelul privind msurarea capacit ii

manageriale a guvernului, dezvoltat n studiile lor de Amy Kneedler
Donahue, Colman Selden i Patricia W. Ingramham (2000), putem
argumenta faptul c n principiu, capacitatea managerial a unei
organiza ii publice se poate constitui ca un factor major de influen a
eficien ei rezultatelor i performanei organiza iilor din sectorul public,
acest lucru datorndu-se n principal faptului c aceast capacitate are
rolul de a trasa i sus ine procesele i capabilit ile opera ionale sau de
ac iune ale organiza iei. n acelai timp, tot pe baza modelului propus de
specialitii men iona i mai sus, putem afirma c n cea mai mare parte
capacit ile manageriale ale unei organiza ii publice se pot caracteriza
prin trei mari aspecte i anume (fig.2):
- capacit ile manageriale depind fundamental de configura ia,
procesele i activit ile legate de subsistemele manageriale, de legtura
dintre ele;
- capacit ile manageriale nu depind numai de calitatea
diferitelor subsisteme manageriale, ci i de modul de integrare a
subsistemelor (modul de armonizare, aliniere i interptrundere a
valorilor, proceselor);
- nu n ultimul rnd, capacitatea managerial depinde major de
existen a sau absen a unui sistem managerial orientat spre rezultate.

jQ0TZad9JEC&pg=PA292&dq=Patricia+W.,+Ingraham+%C5%9Fi+Amy+Kneedler
+Donahue+(2000)&cd=1#v=onepage&q=&f=false, la data de 31.03.2010

68

Prin urmare, consider c prezen a n organiza iile publice a unui

sistem de management orientat spre rezultate i care s asigure un grad
ridicat de integrare a diferitelor subsisteme manageriale, constituie
elementul sau fundamentul de baz pentru creterea capacit ii
manageriale i atingerea ntr-o manier optim, eficient i eficace a
scopurilor i obiectivelor propuse.
Fig.2.Leg turadintresistemulmanagerialicapacitatea
managerial
Impactul programelor i

Realizarea performan elor

politicilor publice
Situa ii
neprevzute

Orientare
spre
rezultate

Capacitate
managerial

Manageme

Managem

Manage

Manageme

nt financiar

entul

mentul

ntul

resurselor

capitalul

tehnologiei

umane

ui

informa io
nale

Integrarea for elor

(Adaptare: Amy Kneedler Donahue, Colman Selden i Patricia

W.,Ingramham, 2000:301)
69

Capacitatea managerial existent la nivelul organiza iilor

publice trebuie n eleas n aa fel nct s se in cont i de valorile
publice ale acestora, ct i de serviciile de satisfacere a intereselor
comunit ii.

Astfel,

managerii

nu

trebuie

pozi ioneze

profesionalismul i expertiza numai n scopul de a-i men ine

organiza iile pe nivele pozitive, ci abilit ile acestora trebuie s se
concentreze mai departe de att, i anume n favoarea comunit ii care
se afl pe aria de ac iune a organiza iilor lor. Ca atare, capacitatea
managerial nu trebuie definit doar din perspective organiza ionale, ci
dimpotriv, trebuie s se in cont i de anumite perspective sociologice
mai ales dac lum n considerare faptul c managementul lucreaz n
general cu oameni.
O caracteristic a capacit ii manageriale care rezult din
perspectiva sociologic, poate fi aceea de percepere ca i factor de
produc ie, astfel c un manager pregtit pentru activit ile pe care le
desfoar, va utiliza capacitatea de care dispune n mod productiv.56
Devine aadar, evident faptul c pentru a ob ine rezultatele dorite,
managerul i va pune n joc toate capacit ile disponibile (capacit ile
colaboratorilor, ale subalternilor sau superiorilor, ct i propriile sale
capacit i), acestea la un loc reflectnd adevratele posibilit i. Orice
Virgil, Petrovici, Capacitatea managerial, Editura Funda iei Andrei aguna,
Constan a, 1996, p. 74

56

70

conductor are ca i datorie principal fa de organiza ia sa folosirea

capacit ii fiecrui individ din subordinea sa n aa fel nct aceasta s
devin ct mai productiv, motivndu-i n acest mod personalul s
ob in randamentul maxim din capacitatea pe care o de ine.
Iat deci, cum capacitatea managerial poate fi un mijloc de
exploatare al capacit ii de munc a indivizilor afla i n subordine,
mijloc care poate fi mbunt it prin intermediul practicilor constante.
Capacitatea managerial va determina capacitatea tuturor indivizilor
dintr-o organiza ie n sensul c aceasta din urm va spori n condi iile
de performan a ntregului, avnd la baz capacit ile i resursele
fizice

psihice

ale

indivizilor

implica i

activitatea

organiza ional.57
Totui pentru o sistematizare ct de ct riguroas a ceea ce
nsemn capacitate managerial, voi ncerca s explic conceptul de
capacitate managerial din perspectiva a patru direc ii de definire,
bazate pe conceptul de management, i anume:
1)

Din

punct

de

vedere

al

definirii

generale

managementului;
2)Dinpunctdevederealfunciilordemanagement;
3) Din punct de vedere al actului decizional (produsul final
al managementului);

57

Ibidem, p. 76

71

4) Din punct de vedere al profesionalismului factorilor de

conducere - niveluldecompeten profesional .
1) Prima abordare - din punct de vedere al definirii generale
a managementului
Prima abordare pornete de la defini ia general a
managementului, de unde consider acest concept ca nsemnnd
conducerea cu succes a ac iunilor i activit ilor sau administrarea
eficient i eficace a unei organiza ii (publice sau private).
Privit sub lumina defini iei enun ate mai sus, referitor la
definirea a ceea ce nseamn management, capacitatea managerial se
poate defini ca fiind acea capacitatea necesar managerilor sau
conductorilor unei organizaii pentru ca acetia s fie n stare s
conduc cu succes aciunile i activitile unei organizaii sau s
administreze eficient i eficace o organizaie.
Pe de alt parte pornind de la conceptul de capacitate ca
fiind, printre altele, competen , destoinicie, pregtire, pricepere,
seriozitate, valoare, vrednicie, (nv. i pop.) hrnicie, (nv.) practic,
volnicie (sau persoan priceput, cu nsuiri morale sau intelectuale
pentru a face sau ntreprinde ceva, cu aptitudinile nsuite), putem
afirma despre capacitatea managerial c nseamn acelecompetene,
priceperi,aptitudininecesareunuiconduc torpentruaconduce cu

72

succesaciunileiactivit ileorganizaiei,respectivaadministracu
succes,eficientieficaceoorganizaie.58
Pornind de la premisa c, aptitudinile i competen ele sunt, la
modul general vorbind, formate sau generate de cunotine i
deprinderi putem vorbi despre capacitatea managerial ca o nsumare a
totalitat ii

cunotinelor i deprinderilor, necesare unui

conduc tor, pentru a conduce cu succes o organizaie sau a

administraeficientoorganizaie.
Evident se nate o ntrebare: n ce const aceste
cunotine i deprinderi?
Pe de o parte, cum actul conducerii, nseamn a
ndruma sau a cluzi un grup de oameni sau o institu ie, un stat (care
n mare se reduce tot la conducerea unor grupuri de oameni), toate
acestea fiind eviden iate prin intermediul dispozi iilor legale, consider
c acele cunotin e necesare pentru un bun manager trebuie s fie legate
de urmtoarele domenii bazate pe:
(1) leadership;
(2) stiluri de conducere.
Pe de alt parte, pentru a putea fi n msur s ndrume
i s cluzeasc un grup de oameni, orice manager sau conductor ar

Virgil, Petrovici, Capacitatea managerial, Editura Funda iei Andrei aguna,

Constan a, 1996, p. 26

58

73

trebui s de in cunotin e i abilit i din domeniile n care se pune un

foarte mare accent pe:
-

comunicare;

spirit de echip - crearea i men inerea unui spirit de echip, ajutor,

conlucrare n cadrul grupului de oameni condui i nu n ultimul
rnd ncredere (ncredere ca i conductor i ncredere n angaja i;

motivarea subalternilor - motivarea subalternilor de ctre un ef,

constituie n opinia multor specialiti fundamentul conducerii i al
antrenrii (implicrii) lor n procesul de produc ie i realizarea
obiectivelor;

alte domenii care n mare parte in i au legtur cu leadership-ul i

stilurile de conducere (tipuri de conductori).
Dintr-un alt punct de vedere, consider c un conductor trebuie s

tie nu numai s i motiveze oamenii (financiar sau non-financiar) dar

ar trebui s fie n acelai timp n msur s asigure o anumit echitate
legat de efortul i remunerarea primit precum i un climat de munc
fr conflicte, fr resentimente (n literatura de specialitate acesta este
des ntlnit sub denumirea de climat propice de munc), aspecte care
eviden iaz faptul c managerul ar trebui s de in cunotin e din
domeniile:
-

teoriilor motiva ionale;

74

eticii de afaceri sau manageriale;

managementului conflictelor i al negocierii.

Prin urmare, ca i o prim concluzie legat de modul de

definire a capacit ii manageriale, putem afirma faptul c principalele

elemente legate de capacitatea managerial sunt cele legate de
cunotin ele necesare unui bun conductor (manager), respectiv legate
de conducerea unui grup de oameni i presupune cunotin e din domenii
precum:
(1) leadership;
(2) stiluri de conducere (tipuri de conductori);
(3) comunicare;
(4) spirit de echip;
(5) strategii motiva ionale;
(6) etic n afaceri;
(7) motivarea personalului din subordine;
(8) managementul conflictelor i al tehnicilor de negociere.
2) A doua abordare - din punct de vedere al definirii
funciilordemanagement
A doua abordare legat de opera ionalizarea conceptului
de capacitate managerial vizeaz defini ia managementului din
punctul de vedere al func iilor de management.
75

Men ionm

la

modul

general,

func iile

de

management sunt definite ca fiind acele activit i specifice numai

cadrelor de conducere. Reamintim c, potrivit literaturii de specialitate,
func iile de management se definesc ca fiind nsuiri esen iale ale
activit ii de conducere, nsemnnd n fond eforturile de gndire i
ac iune ra ional, specifice cadrelor de conducere, care declaneaz un
ciclu logic de descifrare a evenimentelor viitoare.
n acest sens, pornind de la premisa c managementul
nseamn exercitarea de ctre conductor a func iilor de management,
respectiv a prevedea, a organiza, a antrena (a conduce i a motiva), a
coordona i a controla (controlul i evaluarea), capacitatea managerial
poate fi n eleas ca fiind acea capacitate care poate fi dobndit i
exercitat numai dac se va ine cont de func iile cele mai importante
de management, respectiv a prevedea, a organiza, a antrena, a
coordonaiacontrola(control+evaluare).
Prin urmare, putem concluziona faptul c func iile
anterior men ionate pot fi considerate ca fiind activit i (func ii)
specifice i de baz care fundamenteaz capacitatea managerial.
Astfel, la mod sintetic i concis, din punct de vedere al
func iilor de management, capacitatea managerial pare a fi totalitatea
cunotinelor, deprinderilor, a abilit ilor necesare cadrelor de
conducere pentru a prevedea, a organiza,aantrena(acomandaia
motiva),acoordonaiacontrola.
76

Evident se pune ntrebarea: Care sunt elementele,

cunotinele i deprinderile necesare exercitrii acestor funcii?
Conform opiniei personale, consider c, pentru a fi n
msur s rspundem, ar trebui s lum fiecare func ie n parte i s o
analizm pentru ca mai apoi s putem concluziona n acest sens ce
nseamn fiecare.
1) Prevederea - ca i defini ie nseamn, n linii generale,
totalitatea eforturilor de gndire i ac iune, totalitatea cunotin elor i a
aptitudinilor, necesare n scopul detectrii cu anticipa ie a problemelor
cu care se vor confrunta n viitor organiza iile, grupurile de angaja i, de
a pregti solu ii, de a face posibil corectarea ac iunii pe msura
realizrii ei.
Prevederea are ca scop elaborarea unor orientri privind
desfurarea activit ilor viitoare i presupune stabilirea unor misiuni, a
obiectivelor, a mijloacelor necesare i a strategiilor.
Prin urmare, din punct de vedere personal, previziunea
se leag de capacitatea managerului de a de ine acele cunotin e i
abilit i necesare care au legtur cu activit ile:
- previzionare - caiprognoz ipreviziune;
- stabilireaiimplementareastrategiilor.
Pe de alt parte, tot conform opiniei personale, aceast
func ie se leag de ceea ce n literatura de specialitate se numete
capacitatea de a avea viziuni - orice manager fr viziuni este un
manager mort. Studiile confirm faptul c viziunile in att de
77

caracteristicile umane (structur emo ional, inteligen , etc) dar in i

de o anumit cultur n domeniul economic i managerial de inut de
manager, ct i de o anumit experien . Dac managerul tipic va
ncerca s i ghideze ntreaga activitate, bazndu-se n acest sens doar
pe criteriile legale (care de foarte multe ori prevd anumite limite) i
excluznd posibilitatea de a se axa pe anumite situa ii sau viziuni care
ar putea uneori s ocoleasc ntr-o oarecare msur regulamentele
formale existente, dar ar putea s i ofere situa ii inova ionale noi, cu
siguran vom vorbi atunci de un regres i mai pu in de un progres al
organiza iei pe care acesta o conduce.
Prin urmare, ca i concluzie, putem afirma faptul c
experiena managerial i cultura managerial joac un rol definitoriu
pentru capacitatea de a avea viziuni de viitor. Astfel, putem concluziona
c pentru creterea capacit ii de previziune a managerilor, acetia
trebuie, printre altele, s de in sau s i construiasc o cultur
managerial - acest lucru fundamenteaz n fond, raiunea de a
dezvoltaunprogrampostuniversitar(descurt durat )pectmai
multe materii bazate pe management, ca de exemplu: management
general, managementul proiectelor, managementul financiar,
disciplinedeeconomieifinane,.a..
Aa cum men ionam mai sus, func ia de previziune se
leag de domeniile sau aspectele referitoare la strategii. n acest sens,
creterea capacit ii de previziune nsemn i reclam, conform proprii
78

opinii, existen a unor contiin e solide n domeniul strategiei managementului strategic, dezvoltrii i planificrii strategice.
Tot ca i concluzie general, din punct de vedere al
func iei de previziune, orice program postuniversitar orientat spre
creterea capacit ii manageriale ar trebui s se axeze pe dou axe sau
dimensiuni:
1. dezvoltarea studiilor i materiilor din domeniul economic i
social - care confer o cultur necesar viziunilor;
2. dezvoltarea studiilor i materiilor din domeniul strategiilor - la
ce anume se refer strategiile, care sunt elementele unei
strategii, modele de strategii, construc ii i etape ale strategiilor,
factori de influen (materii precum managementul strategic,
dezvoltare i planificare strategic, etc).
2) Organizarea - nu are sens s repetm o definire a organizrii
datorit faptului c aceasta a fost men ionat anterior, n partea de
nceput a lucrrii. Reamintim totui c stabilirea cadrului structural,
factor care influen eaz structura i organizarea precum i precizarea
necesarului de resurse, ine n fond, de func ia de organizare. Mai mult
dect att, asigurarea cu for de munc i organizarea tiin ific a
muncii (organizarea procesual) n scopul creterii productivit ii
muncii in tot de func ia de organizare.
Prin urmare, cunotin ele i deprinderile necesare
exercitrii func iei de organizare in de domeniile: managementului
79

organizaional (stabilire de structuri, factori de influen , etc), teoriilor

organizaionale, managementului resurselor umane (ne referim aici
la partea de planificare a personalului i planificarea i evaluarea
posturilor, recrutarea i selec ia personalului ct i planificarea i
organizarea acestuia), precum i de alte domenii referitoare la
planificarea i gestiunea resurselor.
3)Antrenarea(comand icontrol) - reamintim aici c func ia
de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se
determin personalul organiza iei (fie privat fie institu ie public) s
contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor prevzute, pe baza
lurii n considerare a factorilor care l motiveaz.
n acest sens, aceast func ie este cea mai vizibil dintre
toate func iile i se leag cu partea vizibil a conducerii.
4) Coordonarea - armonizarea i sincronizarea activit ilor i
opera iunilor interne dintr-o organiza ie, direc ionarea uniform a
eforturilor i ac iunilor, precum i corelarea activit ilor grupurilor de
angaja i sau a cadrelor de conducere. Incert rmne nc faptul cu
privire la cum ar trebui s fie cunotin ele necesare pentru ca un
manager s poat coordona cu succes o organiza ie. Presupun totui c
cele mai apropiate materii legate de aceste cunotin e s-ar ncadra tot n
leadership, abiliti de comunicare sau spirit de echip.
5) Controlul (Evaluarea) - aceast func ie privete toate
ac iunile legate de verificarea permanent, complet i frecvent
constant a modului n care se desfoar activit ile, cteodat
80

comparativ cu anumite standarde i programe, n msurarea

performanei i evaluarea rezultatelor organiza iei, a activit ilor
interne, a diferitelor programe i nu n ultimul rnd precizarea cauzelor
i a msurilor modificatoare, necesare corectrii problemelor sau
neajunsurilor.
Exercitarea unei func ii din sectorul public presupune
cunotin e din domeniile: msurrii performanei organiza ionale, a
activit ilor, msurrii calit ii serviciilor publice, msurrii satisfac iei
clien ilor i nu n ultimul rnd msurrii i evalurii programelor.
Prin urmare, din punct de vedere al acestei func ii i pe
baza opiniei noastre, un program postuniversitar pentru creterea
capacit ii

manageriale

ar

trebui

cu

certitudine

includ

materii/cursuri referitoare la: managementul calit ii, m surarea

performan ei iasatisfacieiclienilor,evaluareaproiectelor.
3) A treia abordare - din punct de vedere al produsului final
al managementului - deciziile;
Dac privim managementul din perspectiva procesual,
evident c produsele finale ale managementului sunt deciziile, acestea
fiind posibil de definit ca fiind rezultatul nln uirii unui ansamblu
opera ional de culegere i evaluare informa ional, prin intermediul
gndirii (a procesului ra ional de gndire) - defini ia aproximativ a
managementului din punct de vedere procesual.
Rolul deciziilor, la modul general, const n a asigura
echilibrul dinamic al proceselor de produc ie a muncii i al activit ilor
81

i opera iunilor interne n vederea atingerii n bune condi ii a

obiectivelor stabilite. Prin urmare, orice manager ar trebui s de in
cunotin e i deprinderi din domeniul lurii deciziilor, respectiv
cunotin e legate de actul deciziei.
Din acest punct de vedere, consider capacitatea managerial ca
nsumnd totalitatea proceselor decizionale dintr-o institu ie. O alt
defini ie din aceast perspectiv ar putea fi: totalitatea deciziilor
opera ionale, tactice i strategice care intr n perimetrul factorilor de
conducere sau de management.
O problem legat de procesul lurii deciziei este cea referitoare
la modul n care aceste decizii sunt luate (cerin ele legate de procesul
decizional). ntotdeauna, n sistemul administrativ, o decizie va depinde
sau ar fi normal s depind de factori lega i de timp, resurse monetare,
resurse umane i nu n ultimul rnd de situa ia existent la momentul
adoptrii deciziei. Dac un manager nu va ine cont de aceti factori, nu
vom putea spune c adoptarea unei decizii va fi imposibil, dar cu
siguran vom putea discuta despre ineficien a ac iunilor i a
rezultatelor viitoare care au stat la baza acesteia.
Consider aadar c orice program postuniversitar legat de
creterea capacit ii manageriale trebuie s includ materii legate de
procesul decizional, respectiv legate de actul de conducere, materii care
s prezinte n detaliu modul de abordare al capacit ii manageriale dar i
modele de luare a deciziilor, elemente ale procesului decizional, factori
de influen referitori la luarea deciziilor.
82

4)

patra

abordare

din

punct

de

vedere

al

profesionalismului factorilor de conducere - nivelul decompeten

profesional;
Cum managementul merge n general pe eficien i se ghideaz
dup rezultate, este necesar a men iona c trebuie s se in cont de
capacitatea managerial ntr-o mare msur, n vederea atingerii
scopurilor propuse. ns discu iile despre aceasta i modurile n care
poate fi perceput sunt evident multiple i diferite dup cum s-a putut
vedea mai sus. Totui, nivelul de competen profesional reprezint de
asemenea un element de baz al capacit ii manageriale, sau mai bine
zis, un idicator cu ajutorul cruia aceasta poate fi msurat.
Capacitatea managerial reprezint gradul de profesionalism al
conductorilor, profesionalismul care face ca ei s se adapteze conform
situa iilor existente. Prin profesionalism putem n elege totalitatea
cunotin elor i deprinderilor dobndite n urma pregtirilor teoretice i
n urma experien elor ctigate.
Factorii de conducere la rndul lor reprezint o surs necesar n
vederea constituirii capacit ii manageriale. n cele mai multe cazuri cel
care conduce este i decident. ns nu este suficient ca un individ s
conduc dac acesta nu de ine i un minim de cunotin e profesionale
pe baza crora s fie n msur s duc la bun sfrit activit ile care
vizeaz atingerea obiectivelor. Astfel nivelul de competen profesional
al fiecrui manager este necesar a fi stabilit din timp, pentru a putea fi
observate care sunt situa iile ce pot amenin a activitatea sa viitoare n
83

administrarea organiza iei pe care o conduce i deciziile pe care

urmeaz s le adopte.
Altfel spus, cum oare ar putea s conduc un manager o
organiza ie pe care nu o cunoate? Aceast ntrebare ofer i mai mult o
viziune de ansamblu asupra capacit ii manageriale, care poate fi
dobndit treptat prin mbinarea multitudinii de concepte teoretice cu
aspectele practice dar i cu mediul i situa iile existente. Numai prin
intermediul acestei metode managerii organiza iilor vor fi n msur s
cunoasc poten ialul de munc al organiza iilor lor, lucru care n cele
din urm eviden iaz o latur a capacit ii de conducere a acestora.
Este evident faptul c vitalitatea ntregului sistem administrativ
al unui manager va depinde de profesionalismul i de modul de
conducere pe care acesta le va utiliza n paralel cu situa iile viitoare iar
datorit acestui lucru consider c trebuie pus un accent mai mare n
aceast privin .
Cu siguran nu vom putea vorbi de o capacitate managerial
perfect din toate punctele de vedere ntr-un viitor apropiat, dar putem
aduce n discu ie moduri de mbunt ire a acesteia care s se afle n
conformitate cu situa iile viitoare prin abordarea acestora din toate cele
patru puncte de vedere men ionate anterior, respectiv din punct de
vedere al managementului, din punct de vedere al definirii func iilor
acestuia, din perspectiva ac iunii de decizie ct i din cea a
profesionalismului factorilor de conducere.
84

IV.

Studiudecercetareprivindm surarea
performan einPrim ria Cluj-Napoca

Scopul cercetrii este de a identifica factorii care influen eaz i

caracterizeaz sistemul de msurare a performanei din Primria ClujNapoca.
Obiectivele acestei lucrri constau n identificarea principalelor
elemente implicate n msurarea performanei, pe baza crora se va
realiza metodologia cercetrii. Totodat doresc s prezint, prin
intermediul acestei cercetri modul n care sunt utilizate sistemele de
msurare a performanei, tipurile de indicatori cel mai frecvent utiliza i,
cine folosete aceste sisteme i ce anume dorete s ob in prin
utilizarea lor. Nu n ultimul rnd doresc s analizez posibilitatea prin
care msurarea performanei se poate constitui ca un instrument
managerial, folosit de ctre factorii de conducere din Primria ClujNapoca.

Scurt prezentareaPrim rieiMunicipiuluiCluj-Napoca

Primria

Municipiului

Cluj-Napoca

este

organizat

funcioneaz potrivit prevederilor legii administraiei publice locale

numrul 215 din anul 2001, fiind o instituie compus din

Primar, Viceprimarii, Secretar, i un aparat propriu de specialitate

constituit din funcionari publici. Acetia constituie o structur

85

funcional cu activitate permanent, care aduce la ndeplinire hotrrile

Consiliului

Local

al

Municipiului

Cluj-Napoca i

dispoziiile

Primarului, soluionnd problemele la nivel local ale cetenilor.

Administraia public n municipiul Cluj-Napoca se organizeaz
i

funcioneaz

descentralizrii

temeiul

serviciilor

principiilor

publice,

autonomiei

eligibilitii

locale,

autoritilor

administraiei publice locale, legalitii i al consultrii cetenilor n

soluionarea problemelor locale de interes deosebit.

Prin autonomie local se inelege dreptul i capacitatea efectiv

a autoritilor administraiei publice locale de a soluiona i de a

gestiona, n numele i n interesul colectivitilor locale pe care le

reprezint, treburile publice, n condiiile legii. Acest drept se exercit

de consiliul local i primar, autoriti ale administraiei publice locale

alese prin vot universal, egal, direct, secret i liber exprimat.

Autonomia locala confer autoritilor administraiei publice

locale dreptul ca, n limitele legii, s aib iniiative n toate domeniile,

cu excepia celor care sunt date n mod expres n competena altor
autoriti publice.
Structura de conducere a Primriei este constituit din Primar,
autoritatea executiv, viceprimari, secretar, conductorii direciilor,
serviciilor, birourilor i compartimentelor de munc, aa cum sunt
definite n structura organizatoric aprobat conform legii.

86

Conform organigramei i a Statului de funcii al Primariei

municipiului Cluj-Napoca, aa cum au fost aprobate prin Hotrrea

Consiliului Local numrul 437 din 2007, cu modificrile i completrile

ulterioare, situaia posturilor aprobate este:

Total: 1098
Demnitari: 3
Funcionari publici: 825
de conducere: 72
de execuie: 753
Personal contractual: 270
de conducere: 11
de execuie: 259
Tabel 1. Situa ia posturilor 59

Subdiviziunile manageriale i subdiviziunile executive ale

Primriei municipiului Cluj-Napoca, aa cum au fost stabilite de catre

Consiliul Local al municipiului Cluj-Napoca sunt reglementate n
Regulamentul de organizare i functionare. Putem observa din tabelul

de mai sus, c managementul superior al instituiei primarului este

reprezentat de un numr de 72 de funcionari, acetia ocupnd o funcie
59

http://www.primariaclujnapoca.ro/doc/administratie/Regulament_de_functionare_al
_primariei.pdf

87

de conducere n cadrul acestei instituii. Acetia vor constitui populaia

statistic pe care se va aplica un chestionar, referitor la modul n care se
realizeaz msurarea performanei serviciilor publice, ns pentru
realizarea acestuia va trebui s operaionalizm conceptele extrase din
ipotezele formulate pe baza prii teoretice realizate.
Metodologia
n vederea realizrii studiului de cercetare este important s
extragem ideile de baz ale prii teoretice, idei care se constituie pe
realiti teoretice referitoare la msurarea performanei. Aadar voi avea
n vedere perspectivele teoretice referitoare la utilizarea msurrii
performanei, respectiv cine este n msur se aplice un sistem de
msurare a performanei n cadrul unei instituii publice, cum este
aplicat acesta i ce relevan are pentru cel care aplic sistemul, ce
indicatori utilizeaz acesta, i ce se scoate n eviden prin aplicarea

unui asemenea sistem.

ntr-un mod concret dorim s testm abordrile teoretice

referitoare la msurarea performanei, utilizarea sistemelor de msurare
a performanei i importana lor pentru administraia public. Deoarece

nu putem realiza un studiu de cercetare la nivel regional, nici naional,

atenia asupra testrii acestor aspecte teoretice va cdea asupra
Primriei din Cluj-Napoca. Considerm c n cadrul acestei instituii
vom putea observa i analiza abordarea teroretic a lucrrii de fa, i
88

totodat vom avea posibilitatea testrii unor ipoteze, care vor reflecta
aspectele generale referitoare la msurarea performanei n cadrul
administraiei publice.
Metodologia pe care o va avea la baza cercetarea, va
cuprinde formularea ipotezelor de cercetare, pe care doresc s le testez
utiliznd metode cantitative. Formularea ipotezelor va avea la baz
studiul teoretic efectuat, cuprinznd aspectele de referin ale acestuia,
transpuse n cadrul institu iei primarului din Cluj-Napoca. Conceptele
de referin vor fi opera ionalizate, din acestea formulnd variabile i
indicatori, care vor sta la baza construc iei instrumentelor de cercetare.
Prin aplicarea instrumentelor de cercetare vom ob ine date statistice
care n finalul pr ii de cercetare vor fi analizate i interpretate, oferind
perspectiva confirmrii sau infirmrii ipotezelor.
Metodologia pornete de la ideea c n cadrul instituiei
primarului din Cluj-Napoca se utilizeaz msurarea performanei, prin
aplicarea unor sisteme de msurare a performanei, care au roluri i o
importan, aferente cu cele prezentate n cadrul prii teoretice a

lucrrii.
Formularea ipotezelor
Pentru a realiza o analiz a modului n care procesul msurrii
performanei serviciilor publice este efectuat, respectiv reflectarea
utilizrii sistemelor de msurare a performanei, n Primria ClujNapoca, vom elabora i testa urmtoarele ipoteze, pe baza crora vom
89

trasa concluziile finale referitoare la aspectul cercetat. De asemenea

vom realiza o scurt prezentare a acestor ipoteze, pentru a facilita
nelegerea lor i totodat pentru a scoate mai bine n eviden ceea ce

dorim s testm.

Ipoteza 1.

n cadrul Prim riei Cluj-Napoca sistemele de m surare a

performan ei sunt utilizate, n general, de funcionarii
publicicufunciedeconducere.
Considerentul conform cruia sistemele de msurare a performanei
trebuie aplicate de ctre managementul superior al unei organizaii, sau
conductorul acesteia, se regsesc n aproape toate abordrile teoretice
referitoare la aplicarea sistemelor de msurare a performanei. n
literatura de specialitate aceast abordare domin, deoarece se consider
c procesul de msurare a performanei reprezint o activitate
complex, important, care implic un grad ridicat de responsabilitate i

cel mai important, reprezint o activitate de luare a deciziilor. Ca

urmare a acestor argumente msurarea performanei trebuie efectuat de

personalul cu autoritate formal, respectiv funcionarii publici cu
funcie de conducere n cadrul unei instituii, i nu de managementul
inferior, sau funcionarii cu funcie de execuie.

O alt abordare teoretic a acestui aspect pune responsabilitatea

utilizrii sistemelor de msurare a performanei, pe unele organisme
specializate, care au ca specific al activitilor efectuarea msurtorilor
90

legate de performan. Astfel o instituie public va solicita acestor

organizaii, realizarea evalurii performanei activitilor desfurate de
aceasta, pentru a observa ntr-un mod obiectiv, nivelul de eficien i
eficacitate al tuturor activitilor i rezultatelor ei. Aceast abordare
dorete s elimine subiectivismul care ar putea fi creat odat cu
utilizarea intern a unor sisteme de msurare a performanei.
Ipoteza 2.

M surarea performan ei, n Prim ria Cluj-Napoca, nu este

utilizat cauninstrumentmanagerial.
Aceast ipotez dorete s scoat n eviden modul n care este
utilizat msurarea performanei, n special din perspectiva celor care
efectueaz acest proces. Aadar managerii care utilizeaz acest proces
trebuie s contientizeze necesitatea utilizrii msurrii performanei
pentru a mbuntii procesele de munc, respectiv activitile menite s
aib ca rezultat furnizarea unor servicii publice.
Totodat acetia trebuie s reflecte prin msurarea performanei
nivelul calitativ al unui serviciu public furnizat, utiliznd indicatori care
s reflecte calitatea acestuia. Pentru utilizarea procesului de msurare a
performanei ca instrument managerial, consider c este important ca
respectivul funcionar care utilizeaz i aplic acest proces, s dein
competene

manageriale.

Doresc

testez

astfel

necesitatea

cunotinelor manageriale pentru utilizarea i aplicarea unui sistem de

91

msurare a performanei, i totodat dac msurarea performanei se

constituie ca instrument managerial la nivelul primriei Cluj-Napoca.
Ipoteza 3.

Indicatorii care stau la baza realiz rii m sur rii

performan ei serviciilor publice oferite, sunt exclusiv
indicatori financiari.
Sistemele de msurare a performanei utilizeaz o serie de indicatori
pentru a evidenia aspectele dorite de organizaie. n partea teoretic a
lucrrii am efectuat o clasificare a acestor indicatori, n funcie de
natura acestora. Astfel acetia pot s fie de natur financiar, sau nonfinanciar, fiecare avnd avantaje i dezavantaje specifice. ns n
cadrul sistemelor de msurare a performanei, indicatorii care domin

sunt cei financiari, deoarece pot fi mult mai uor cuantificai, msurai
i utilizai de ctre cel care aplic sistemul de msurare.

Doresc s testez prin intermediul acestei ipoteze, care dintre cele

dou categorii de indicatori, sunt utilizai n efectuarea msurrii

performanei n cadrul primriei Cluj-Napoca, i care au o importan
mai ridicat n vederea realizrii unui sistem de msurare a
performanei.
Ipoteza 4.

Sistemele de m surare a performan ei utilizate n Prim ria

din Cluj-Napoca, reflect n special nivelul de performan
general atins de instituie.
92

Msurarea performanei atrage o serie de aspecte care au legtur cu

organizaia sau cu factorii care intervin n activitile desfurate de
aceasta. Astfel prin utilizarea unor sisteme de msurare a performanei
se poate evidenia nivelul de performan existent n respectiva
instituie, punctele tari i punctele slabe ale acesteia, sau eficiena i
eficacitatea unor activiti, dar totodat i modul n care se reflect
organizaia n rndul cetenilor.

Prin testarea acestei ipoteze dorim s confirmm sau infirmm,

existena acestor aspecte n cadrul primriei Cluj-Napoca, mai exact
dac sistemele de msurare utilizate n cadrul acestei instituii, atrag
reflectarea nivelului de performan general.

Alegerea metodei de cercetare

Considerm c pentru a putea ob ine date relevante n legtur
cu ipotezele formulate, i pentru a acoperi o arie ct mai larg a situa iei
pe care dorim s le analizm, este nevoie de utilizarea unei metode
cantitative de cercetare.
Referitor la metoda cantitativ de cercetare, vom utiliza sondajul
de opinie i vom

construi un chestionar, pe baza variabilelor i

indicatorilor formula i. Chestionarul va fi adresat func ionarilor publici

din cadrul Primriei Cluj-Napoca, care ocup o funcie de conducere,
sau ndeplinesc criteriile necesare pentru ocuparea unei asemenea
93

funcii, i va viza un set de ntrebri prin care doresc s fac vizibil

modul n care este perceput, la nivel de institu ie, eficacitatea i
eficien a utilizrii sistemelor de msurare a performanei serviciilor
publice oferite de ctre institu ie. Totodat dorim s testm importana
sistemelor de msurare a performanei n cadrul Primriei Cluj-Napoca,
prin aspectele ce in de reflectarea performanei generale ale instituiei,
i nivelul imaginii publice a acesteia.

Aadar prin utilizarea acestei metode cantitative de cercetare, vom

putea analiza prerea unui numr ridicat de funcionari publici,

referitoar la ipotezele formulate, i voi putea realiza analiza i

interpretarea datelor n programul de analiz statistic P.A.S.W

Statistics 18.060. Totodat vom putea formula o diversitate de ntrebri

care s acopere toate caracteristicile pe care doresc s le testez, n
legtur cu msurarea performanei serviciilor publice oferite de
Primria Cluj-Napoca.

60

Predictive Analytics SoftWare, versiune trial, downloadat de pe

http://www.spss.com/statistics/

94

Eantionarea

va fi

una convenional, nereprezentativ,

persoanele supuse chestionrii trebuind s ndeplineasc condiia de a fi

funcionar public, s ocupe o funcie de conducere sau s ndeplineasc
toate criteriile necesare ocuprii unei astfel de funcii. Chestionarul a
fost aplicat unui numr de 43 de funcionari publici, din cadrul
Primriei Cluj-Napoca.
Construciainstrumentuluidecercetare
Avnd n vedere c utilizm o metod cantitativ de cercetare,
pentru a realiza partea practic a lucrrii, vom construi pe baza
ipotezelor formulate instrumentul de baz al sondajului de opinie,
respectiv chestionarul. Considerm c utilizarea acestui instrument n
vederea testrii ipotezelor este motivat, mai ales datorit faptului c
tema cercetrii a fost analizat att din punct de vedere teoretic, ct i
practic prin realizarea ipotezelor, operaionalizarea lor, alegerea
metodei de cercetare i eantionrii. Astfel tematica i subiectul lucrrii

sunt analizate i cunoscute suficient pentru a putea msura indicatorii

rezultai din operaionalizare.

Chestionarul va fi construit ca avnd trei pr i, prima fiind de

deschidere, constituit prin intermediul a trei ntrebri de deschidere,
care vor avea un caracter general i de opinie. A doua parte va fi
constituit dintr-un set de ntrebri, care vor lua forma unor interoga ii
cu caracter factual, de cunotin e, menite s testeze ipotezele formulate.
95

Aceste ntrebri n ordine cresctoare ncepnd cu ntrebarea patru

inclusiv, pn la ntrebarea cincisprezece, vor testa ipotezele formulate.
Ultima parte va con ine ntrebri socio-demografice, de identificare,
ncepnd cu ntrebarea aisprezece pn la ntrebarea optsprezece.

Formularea ntrebrilor se va realiza ct se poate de clar, limbajul fiind

unul accesibil, termenii utilizai vor fi n strns legtur cu subiectul

cercetat. Consider c limbajul utilizat va fi accesibil i uor de neles,
avnd n vedere c persoanele chestionate sunt funcionari cu funcii de
conducere n cadrul primriei Cluj-Napoca, persoane care opereaz
aproape zilnic cu termenii i conceptele utilizate n cadrul acestui
chestionar.

ntrebrile formulate vor fi unele cu caracter nchis,

deschis i mixt, oferind astfel o diversitate a modului n care
responden ii opereaz cu acestea, n vederea furnizrii rspunsurilor.
Scala utilizat va fi una de la 1 la 5. Consider c prin utilizarea a ct mai
multor forme de rspuns, s ob in o deschidere mai larg spre ob inerea
datelor din partea celor chestiona i i s pot opera mai facil n analiza i
interpretarea acestora. Chestionarul va respecta ordinea ipotezelor, i

modul cum acestea au fost operaionalizate, variabilele fiind introduse

cu ajutorul indicatorilor, n vederea testrii ipotezelor. Instrumentul de
cercetare realizat l voi anexa la sfritul lucrrii.

96

Analizaiinterpretareadatelor
Analiza cantitativ a datelor va furniza informa iile necesare cu
privire la confirmarea sau infirmarea ipotezelor, realiznd prin aceasta o
imagine de ansamblu referitor la existen a unor sisteme de msurare a
performanei, n Primria Cluj-Napoca, i la modul cum acestea sunt
utilizate. Am aplicat chestionarul unui numr de 43 func ionari publici,
care ocup func ii de conducere sau care ndeplinesc toate criteriile
pentru ocuparea unei asemenea funcii, n cadrul acestei instituii,
eantionul fiind unul reprezentativ. Numrul total al funcionarilor cu
funcii de conducere este aproximativ de 72, fiind reprezentat de efii
de birouri, compartimente i direc ii, care conform organigramei
primriei activeaz n vederea furnizrii unor servicii publice
cet enilor.
Vom analiza i interpreta datele n funcie de ordinea

ntrebrilor din instrumentul de cercetare, ncepnd cu ntrebrile de

deschidere i continund cu ntrebrile care vizeaz testarea ipotezelor

formulate. n final vom analiza i interpreta datele furnizate prin

intermediul ntrebrilor cu caracter socio-demografic, prin realizarea

unor frecvene.
ntrebrile

de

deschidere

analizeaz

din

perspectiva

func ionarilor publici, imaginea prezent a primriei prin intermediul

activit ilor desfurate i ale sistemelor de msurare a performanei
existente. Astfel un procent de 53,5%, din totalul celor chestiona i,
97

consider c activitatea desfurat n Primria Cluj, se realizeaz bine

i un procent de 23,3%, consider c aceasta nu este nici bun, dar nici

proast. Func ionarii publici care consider c activitatea desfurat n

primrie este una proast, sunt n procent de 20,9%.

Tabel 1. Ce parere aveti legat de modul in care se desfasoara activitatea in cadrul

Primariei Cluj Napoca?

Frequency
Valid Buna

Percent

Cumulative
Percent

Valid Percent

23

53.5

54.8

54.8

Proasta

20.9

21.4

76.2

Nici buna, nici proasta

10

23.3

23.8

100.0

Total

42

97.7

100.0

2.3

43

100.0

Missin Nu stiu Nu raspund

g
Total

Legat de prima ntrebare de deschidere i ca o consecin a

activit ii prestate de func ionarii publici n institu ie, avem de luat n
eviden modul n care func ionarii publici consider c activitatea
prestat de ei se reflect n eficien a i eficacitatea institu iei. Aadar
majoritatea de 72,1% , consider c prin eforturile lor institu ia are de
ctigat, ob innd rezultate pozitive i doar un procent de 25,6%,
consider c munca prestat de ei nu aduce beneficii.

98

Tabelul 2. Considerati ca activitatea desfasurata la locul dvs de munca ofera

rezultate pozitive pentru institutie?
Cumulative
Frequency
Valid

Percent

Valid Percent

Percent

Da

31

72.1

73.8

73.8

Nu

11

25.6

26.2

100.0

Total

42

97.7

100.0

Missing Nu stiu Nu raspund

2.3

Total

43

100.0

Utilitatea aplicrii unui sistem de msurare a performanei

servicilor publice n Primria Cluj-Napoca, este privit de un procent de
67,5%, ca fiind necesar. Acest procentaj cuprinde func ionarii publici
care au rspuns ca fiind util sau foarte util aplicarea acestor sisteme.
Ponderea celor care consider ca fiind inutil aplicarea unui sistem de
msurare a performan ei este de 20,9%, iar un procentaj de 11,6%,
consider c aplicarea sistemelor de msurare a performanei este nici
nefolositoare, dar nici util.

99

Tabel 3. Cat de util considerati ca este aplicarea unui sistem de masurare a

performantelor in Primaria Cluj Napoca?
Cumulative
Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Foarte util

19

44.2

44.2

44.2

Util

10

23.3

23.3

67.4

Nici util nici nefolositor

11.6

11.6

79.1

Nefolositor

11.6

11.6

90.7

Foarte nefolositor

9.3

9.3

100.0

Total

43

100.0

Valid

100.0

Prin frecven ele analizate, legate de ntrebrile de

deschidere putem observa c imaginea primriei este una relativ bun,
privit din perspectiva func ionarilor publici, care consider de
asemenea, c activitatea prestat de ei este una eficient, care ofer
rezultate pozitive institu iei. Legat de utilitatea sistemelor de msurare a
serviciilor publice, vom analiza i prin intermediul ipotezelor, nivelul de
utilitate i de aplicabilitate existent la nivelul institu iei.
100

Referitor la ipoteza 1.
Prima ipotez formulat, ncearc s prezinte tendin a existent
la nivelul primriei Cluj-Napoca, n privina utilizrii sistemelor de
msurare a performanei, mai exact de ctre cine sunt acestea utilizate
pentru a evalua i monitoriza procesul de furnizare a serviciilor publice.
Ipoteza a fost formulat n felul urmtor: n cadrul Primriei ClujNapoca sistemele de msurare a performanei sunt utilizate, n general,
de func ionarii publici cu func ie de conducere.

Figura 1

101

Aadar dup cum se poate observa din grafic, un procent de

58,1% dintre cei chestiona i, consider c evaluarea performanei
trebuie efectuat de ctre conductorul institu iei. Acest considerent ar
rezulta din faptul c acesta ar dispune de cele mai multe informa ii cu
privire la serviciile publice furnizate, i pe lng acestea beneficiaz de
autoritatea cea mai nalt n institu ie. Un procent de 27,9%, consider
c evaluarea performanei trebuie realizat de ctre efii de direc ii,
deoarece acetia se afla la un nivel mult mai apropiat de procesul de
furnizare a serviciilor publice, i de func ionarii publici implica i n
acest proces.
Cel mai mic procentaj de 14%, este dat organismelor externe
institu iei, care ar trebui implicate n procesul de evaluare a
performanei. Acestea sunt considerate ca fiind obiective n realizarea
evalurii, oferind astfel datele cele mai relevante i realistice cu privire
la nivelul de performan la care se afl un anumit serviciu.
Avnd n vedere rezultatele ob inute putem concluziona referitor
la aceast ipotez, c func ionarii publici cu func ie de conducere
consider c cel n msur s aplice un sistem de msurare a
performanei este conductorul institu iei sau funcionarii publici care
ocup o funcie de conducere.
n concluzie, sistemele de msurare a performanei sunt utilizate
att de conductorul instituiei, ct i de func ionarii publici cu func ie
de conducere, deoarece acetia posed calit iile, competen ele necesare
102

efecturii procesului de evaluare, dar i datorit faptului c acetia

dispun de autoritate ridicat, putnd lua sub tutela acestei autorit i,
decizii privind remedierea situa iei, sau mbunt irea unor aspecte care
nu ofer rezultatele dorite. Avnd n vedere cele analizate mai sus,
putem afirma c ipoteza testat se confirm.
Referitor la ipoteza 2.
Prin aceast ipotez dorim s prezintm modul n care sistemele
de msurare a performanei sunt folosite de ctre func ionarii publici cu
func ie de conducere, dar n special dac acetia utilizeaz aceste
sisteme de msurare a performan ei, ca pe nite instrumente de
management, n vederea eviden ierii nivelului calit ii serviciilor
publice

oferite.

Ipoteza

fost

formulat

astfel:

Msurarea

performanei, n Primria Cluj-Napoca, nu este utilizat ca un

instrument managerial.
n primul rnd vom realiza o frecven pentru a observa dac
sistemele de msurare a performanei pot fi utilizate ca instrumente de
management n cadrul primriei.

103

Figura 2

Figura de mai sus reflect procentajele celor care consider c

sistemele de msurare a performanei pot fi utilizate ca instrumente
manageriale, n cadrul instituiei, mai exact un procent de 53%, i
procentul celor care consider c acestea nu pot fi utilizate ca
instrumente de management, un procent de 37%.
Avnd la baz cunotine de management, funcionarii publici
pot utiliza sistemele de msurare a performanei sub forma unor
instrumente de management, pentru evidenierea calitii serviciilor
publice furnizate, dar nu numai. Aadar specializarea n domeniul
management, ofer funcionarilor publici un nivel ridicat de expetiz, n
privina realizrii msurrii performanei.
104

Vom ncerca n continuare s realizm o asociere ntre variabila:

gradul de consideraie privind utilizarea sistemelor de msurare a
performanei ca instumente de management, i nivelul studiilor. Prin
aceasta doresc s scot n eviden dac exist o legtur semnificativ,
sau mai puin semnificativ ntre utilizarea sistemelor de msurare a
performanei ca instrumente de management i nivelul de studiu aferent
funcionariilor publici.

Tabelul 4. Case Processing Summary

Cases
Valid

Missing

Total

N Percent

N Percent

N Percent

39 90.7%

4 9.3%

43 100.0%

Sunteti de parere ca
sistemele de masurare
a performantei pot fi
utilizate ca instrumente
de

management,

cadrul

institutiei?

in
*

Care este nivelul dvs

de studiu?

n tabelul de mai sus este reflectat procentajul rspunsurilor

totale, rezultat ca urmare a aplicrii chestionarelor. Din totalul de 100%,
observm ca 9,3%, reprezint procentajul non rspunsurilor, echivalente
cu lipsa total a rspunsului sau ncercuirea ntrebrii Nu tiu/Nu
105

rspund. n privin a acestei asociere ne intereseaz s analizm

semnifica ia lui hi ptrat, care reflect legatura semnificativ sau mai
pu in semnificativ, dintre cele dou variabile dorite a fi analizate prin
asociere.
Tabel 4.1 Sunteti de parere ca sistemele de masurare a performantei pot fi
utilizate ca instrumente de management, in cadrul institutiei? * Care este nivelul dvs de
studiu? Crosstabulation
Count
Care este nivelul dvs de studiu?
Licenta
Sunteti de parere ca sistemele
de masurare a performantei pot

Da

Masterat

Doctorat

Total

10

16

13

23

14

16

39

fi utilizate ca instrumente de
management,

in

cadrul

institutiei?
Nu
Total

Tabelul de mai sus reflect rspunsurile celor chestiona i, n

func ie de nivelul de studiu aferent acestora. Putem astfel observa c
persoanele chestionate care au un nivel al studiului masterat, sau
doctorat, sunt de prere c sistemele de msurare a performanei pot fi
folosite ca instrumente manageriale. Astfel 10 personale, respectiv 5,
din totalul de 39, care au rspuns la aceast ntrebare i care au un nivel
106

al studiului masterat, doctorat, consider c sistemele de msurare a

performanei pot fi instrumente manageriale. Totui un total de 23 de
persoane, care reprezint toate cele 3 niveluri de studiu, consider c
aceste nu pot fi utilizate ca instrumente manageriale.
Pentru a eviden ia mai bine frecven a rspunsurilor n func ie de
nivelul de studiu al responden ilor, voi prezenta n figura de mai jos,
procentajele aferente celor care au rspuns cu da, respectiv nu,
ntrebrii referitoare la utilizarea sistemelor de msurare a performanei
ca instrumente de management.
Figura3.Reprezentareagrafic atabelului de asociere

107

Tabelul Chi-Square-Tests, prezint semnificaia lui hi ptrat pe

ultima coloan a tabelului, aceasta fiind de 0,002. Din punct de vedere
al semnifica iei, aceasta ofer o semnifica ie relativ puternic, din punct
de vedere statistic, ntre cele dou variabile, fiind situat sub 0,05.

Tabelul 4.2 Chi-Square Tests

Asymp. Sig. (2Value

df sided)

Pearson Chi-Square

.442a

.002

Likelihood Ratio

.459

.095

.386

.034

Linear-by-Linear
Association
N of Valid Cases

39

Putem constata astfel c exist o legtur semnificativ ntre

variabile, n sensul c sistemele de msurare a performanei sunt
considerate ca fiind posibile instrumente manageriale, de majoritatea
respondenilor, abordai din perspectiva nivelului de studiu. Pentru a
confirma ns acest legtur, i nivelul de asociere dintre variabile, este
necesar s interpretm i semnifica ia lui gamma.

108

Tabelul 4.3 Symmetric Measures

Approx.
a

Value
Ordinal

by

Gamma

Ordinal

Asymp. Std. Error Approx. T

.398

N of Valid Cases

.310

Sig.

.425 .042

39

a. Not assuming the null hypothesis.

b. Using the asymptotic standard error assuming the null hypothesis.

Tabelul Symmetric Measures, ofer valoarea lui gamma, n

prima coloan i semnifica ia n ultima coloan. Valoarea lui gamma
este de 0,398, ceea ce reflect o rela ie slab ntre variabile. Tria
legturii dintre cele dou variabile este una sczut, ca urmare a faptului
c sistemele de msurare a performanei nu sunt considerate ca fiind
instrumente de management, utilizate mai ales pentru evidenierea
calitii servciilor publice.
Din acest tabel trebuie s interpretm i semnul lui gamma, care

este pozitiv. Astfel avem o relaie pozitiv ntre variabile, n sensul c

acestea vor crete sau descrete mpreun, variaia acestora fiind

simultan. Acest variaie simultan ne indic faptul c pe msur ce
nivelul de studiu va crete, va crete i perspectiva utilizrii sistemelor

de msurare a performanei ca instrumente de management. Acest

aspect se va realiza i n cazul n care nivelul de studiu va scdea, ns

n sens invers, atrgnd dup sine o percepie conform creia sistemele

109

de msurare a performanei nu pot fi utilizate ca instrumente de

management. Nivelul de studiu astfel afecteaz consideraia privind
utilizarea sistemelor de msurare a performanei ca instrumente de
management, odat cu creterea acestui nivel se dobndesc competene
i perspective noi.

Un ultim aspect necesar a fi interpretat din acest tabel reprezint

semnificaia lui gamma, regsit n ultima coloan. Aceasta va confirma

sau infirma semnificaia lui hi ptrat, respectiv existena unei
semnificaii ntre variabile. Semnificaia este 0,42, valoare care
confirm semnificaia lui hi ptrat, dei ntr-o manier mai puin
accentuat, semnificaia acestuia fiind una situat la limit, sub nivelul
minim al semnificaiei statistice de 0,05.
Putem trage concluzia din aceast asociere c percepia asupra
utilizrii sistemelor de msurare a performanei ca instrumente de
management, depinde i este influenat de nivelul de studiu, ntr-o

manier pozitiv. Astfel dac din prima frecven analizat am observat

importana cunotinelor manageriale n vederea aplicrii unui sistem

de msurare a performanei, prin intermediul acestei asocieri putem
confirma faptul c aceste cunotine se dobndesc odat cu creterea
nivelului de studiu, nivel care are o influen major asupra modului de
percepere a sistemelor de msurare a performanei ca instrumente
manageriale. Ipoteza testat se confirm.

110

Referitor la ipoteza 3.
Sistemele de msurare a performanei necesit anumi i
indicatori, n vederea furnizrii unor date sau rezultate concrete. Prin
aceast ipotez doresc s testez indicatorii care stau la baza realizrii
msurrii performanei serviciilor publice, pe considerentul c acetia
sunt mai degrab indicatori financiari, care prezint aspecte legate de
cost beneficiu, dect indicatori non-financiari, lega i n general de
satisfac ia cet enilor. Ipoteza a fost formulat astfel: Indicatorii care
stau la baza realizrii msurrii performanei serviciilor publice
oferite, sunt exclusiv indicatori financiari.
Figura 4

Figura de mai sus prezint procentajele cu privire la

indicatorii utilizai n cadrul sistemelor de msurare a performanei.
111

Putem observa din acest grafic c un procent de 58,14%, dintre

funcionarii chestionai afirm faptul c indicatorii utilizai n cadrul
sistemelor de msurare a performanei sunt att indicatori financiari, ct
i indicatori non-financiari. Un procent de 20,93% consider c

indicatorii financiari sunt utilizai, iar un procent identic susin c

indicatorii non-financiari sunt cei utilizai.

Pentru a observa mai bine percepia asupra indicatorilor
financiari, vom realiza o analiz univariat, punnd accentul pe
utilitatea indicatorilor non-financiari n reflectarea performanei
serviciilor publice oferite de Primria Cluj.

Tabelul 5. Sunteti de parere ca indicatorii financiari reflecta cel mai bine

performantele serviciilor publice oferite?
Cumulative
Frequency

Valid

Percent

Valid Percent

Percent

Acord total

10

23.3

23.3

23.3

Acord

16.3

16.3

39.5

14.0

14.0

53.5

Dezacord

14

32.6

32.6

86.0

Dezacord total

14.0

14.0

100.0

Total

43

100.0

100.0

Nici acord nici dezacord

n privin a importan ei indicatorilor financiari n eviden ierea

performanei serviciilor publice oferite, acetia sunt privi i ca fiind
112

importani de ctre 39,5%, dintre func ionarii publici chestiona i.

Acetia i-au manifestat acordul sau acordul total cu privire la
importan a acestor indicatori, deoarece ei consider c doar prin
intermediul acestora se poate ob ine o situa iei clar, precis i realist
privind performan ele serviciilor publice oferite. La polul opus un
procent de 46,6% consider c acetia nu prezint un nivel ridicat de
importan n reflectarea performanei serviciilor publice oferite,
manifestndu-i dezacordul sau dezacordul total n legtur cu
importana acestora. Un procent de 14% sunt nici de acord nici n
dezacord cu importana acestora.
innd cont de indicatorii cost-beneficiu, considerm c
n procesul de msurare a performanei trebuie s existe o legtur ntre
costurile necesare furnizrii unor servicii publice i beneficiile date de
utilizarea acestora. Beneficiul cel mai important consider c este
reprezentat de satisfac ia cet enilor fa de acel serviciu, aadar aceast
satisfac ie va depinde de nite variabile constante, cum ar cheltuielile
totale ale direc iei, care furnizeaz serviciul public, sau cheltuielile
legate numai de personal, sau numai de materiale.
Vom analiza aceste variabile, prin prisma datelor
ob inute n urma aplicrii chestionarelor, utiliznd un model de regresie
liniar, avnd ca variabil dependent gradul de satisfac ie al
cet enilor, i ca variabile independente nivelul cheltuielilor totale,
nivelul cheltuielilor numai cu personalul, i nivelul cheltuielilor
numai cu materiale.
113

Acest tabel, de mai jos, scoate n eviden ct la sut din varia ia

variabilei dependente menionate mai sus, este explicat de ctre
varia ia variabilei independente, precizate mai sus. Astfel trebuie s
interpretm valoarea lui R Square, care ne arat exact procentul de
explicare a varia iei variabilei dependente.
Tabelul 6. Model Summary
Std. Error of the
odel

R R Square
.901a

Adjusted R Square Estimate

.812

.797

.38813

a. Predictors: (Constant), Cheltuieli numai cu materiale, Cheltuieli

numai cu personalul, Cheltuieli totale ale directiei

Valoarea lui R Square este de 0,812, rezultnd din aceasta c

81,2%, din varia ia variabilei dependente, adic gradul de satisfac ie al
clien ilor, este explicat de varia ia variabilelor independente, adic
variabilele legate de cost, respectiv cheltuieli numai cu material,
personal sau totale ale direciei.
Gradul de satisfac ie al cet enilor fa de serviciile publice
oferite, este explicat prin intermediul cheltuielilor necesare furnizrii
acestora, costurile influen nd astfel prerea cet enilor cu privire la un
anumit serviciu.

114

Tabelul 6.1 ANOVAb

Model

Sum of Squares

Regression
Residual
Total

df Mean Square

3.247

.753

4.000

F Sig.
1.082 7.184

.029a

.151

a. Predictors: (Constant), Cheltuieli numai cu materiale, Cheltuieli numai cu personalul,

Cheltuieli totale ale directiei
b. Dependent Variable: Cat de importanta considerati ca este satisfactia clientilor in evidentierea
performantelor atinse de un serviciu public oferit?

Tabelul ANOVA ne indic semnifica ia modelului de regresie,

mai precis dac legturile explicative dintre variabile sunt unele
evidente, de luat n considerare. Aadar trebuie s interpretm
semnifica ia regsit n ultima coloan a tabelului. Aceasta este de 0,29,
ceea ce duce la un model semnificativ de regresie, deoarece este o
semnificaie sub 0,05, minim pentru semnifica ia unui model.

115

Tabelul 6.2 Coefficients

Standardized
Unstandardized Coefficients
Model

(Constant)

Std. Error
3.5

94
Cheltuieli totale ale directiei

.58
7

Cheltuieli numai cu
personalul

.78
0

Cheltuieli numai cu
materiale

.01
6

Coefficients
Beta

1.062

Sig.

3.384

.020

.229

.649

2.562

.018

.223

.735

3.496

.017

.144

.027

.108

.058

Coeficien ii standardiza i Beta, ne indic puterea explicativ a

fiecrei variabile independente, prin valoarea corespunztoare din a
treia coloan a tabelului, de mai sus. Valoarea cea mai mare este dat de
cheltuielile numai cu personalul, adic 0,735, ceea ce denot faptul c
resursa uman, din perspectiva cheltuielilor aferente acesteia,
beneficiaz de un loc important n vederea explicrii gradului de
satisfac ie al cet enilor fa de serviciile furnizate de institu ia
primarului. Cheltuielile totale ale direciei, au o putere explicativ
medie, situndu-se ca valoare dup cheltuielile numai cu personalul.
n concluzie, ipoteza se infirm, sistemele de msurare a
performanei utiliznd att indicatori financiari ct i non-financiari.
116

Referitor la ipoteza 4.
Ultima ipotez se refer la modul n care sistemele de msurare
a performanei reflect nivelul de performan general, a institu iei, dar
nu numai. Consider c printr-o utilizare a msurrii performanei
serviciilor publice, institu ia primarului poate cuantifica anumite
aspecte ce in nu numai de performan , fie ea specific sau general, ci
i de imaginea institu iei, de modul cum aceasta se reflect n ochii
cet eanului, beneficiarul direct al serviciilor furnizate.
Ipoteza pe care doresc s o testez a fost formulat
astfel:Sistemele de msurare a performanei, reflect

nivelul de

performan general atins de instituie.

Prin utilizarea sistemelor de msurare a performanei serviciilor
publice, institu ia poate s efectueze o analiz a modului n care
activitatea desfurat a fost una eficient, sau eficace, dac aceast
activitate a atras dup sine rezultate pozitive, att n planul mbunt irii
aspectelor ce in de serviciile publice, n special, dar i de institu iei n
general.
Sistemele de msurare a performanei sunt utile pentru instituie
n vederea mbuntirii imaginii n rndul cetenilor, construciei
bugetare, creterea nivelului de calitate al serviciilor, raportri cu
scopuri statistice, identificarea punctelor tari i a punctelor slabe ale

instituiei, reflectarea eficienei i eficacitii activitilor, i pentru

evidenierea performanei generale a instituiei. Pentru a observa care

dintre elementele enumerate mai sus explic mai mult gradul de utilitate
117

a aplicrii sistemelor de msurare a performanei n cadrul instituiei,

voi realiza o regresie.
Vom realiza analiza multivariat avnd ca variabil
dependent gradul de utilitate al sistemelor de msurare a performanei,
iar ca variabile independente voi lua n considerare toate elementele
menionate mai sus.

Tabelul 7. Model Summary

Std. Error of the
odel

R R Square
.970a

.941

Adjusted R Square Estimate

.929

.37751

a. Predictors: (Constant), Identificarea punctelor tari si punctelor

slabe ale institutiei, Imbunatatirea imaginii institutiei?, Constructie bugetara,
Reflectarea eficientei si eficacitatii activitatilor?, Pentru care dintre
urmatoarele elemente considerati ca este utila evaluarea performantelor
serviciilor publice oferite de catre primaria Cluj?Cresterea nivelului de
calitate al serviciilor?, Evidentierea performantei institutiei?, Raportari cu
scopuri statistice

Din tabelul de mai sus rezult c 94,1%, din variaia variabilei

dependente, adic utilitatea aplicrii sistemelor de msurare a
performanei este explicat de ctre variabilele independente. Aadar
acestea au un nivel foarte ridicat de explicare a variabilei dependente.

118

Tabelul 7.1 ANOVAb

Model
Regression
Residual
Total

Sum of Squares

df Mean Square

79.524

4.988

35

84.512

42

F Sig.

11.361 79.714

.000a

.143

a. Predictors: (Constant), Identificarea punctelor tari si punctelor slabe ale institutiei,

Imbunatatirea imaginii institutiei?, Constructie bugetara, Reflectarea eficientei si eficacitatii
activitatilor?, Pentru care dintre urmatoarele elemente considerati ca este utila evaluarea
performantelor serviciilor publice oferite de catre primaria Cluj?Cresterea nivelului de calitate al
serviciilor?, Evidentierea performantei institutiei?, Raportari cu scopuri statistice
b. Dependent Variable: Cat de util considerati ca este aplicarea unui sistem de masurare a
performantelor in Primaria Cluj Napoca?

n privina tabelului 7.1, semnificaia de 0.000 a tabelului

ANOVA scoate n eviden un model de regresie semnificativ, n care
variabilele independente, date de identificarea punctelor tari i

punctelor slabe ale instituiei, reflectarea eficienei i eficacitii

activitilor, construcia bugetar, mbuntirea imaginii instituiei,

raportri cu scopuri statistice, evidenierea performanei generale a

instituiei i creterea nivelului de calitate a serviciilor explic variaia

variabilei dependente, mai precis a utilitii aplicrii unui sistem de

msurare a performanei existnd totodat o serie de legturi ntre
acestea, date de puterea explicativ a fiecrei variabile independente, n
parte.
Urmtorul tabel va prezenta aspectele ce in de puterea

explicativ a variabilelor independente asupra variabilei dependente.

119

Tabelul 7.2 Coefficientsa

Standardized
Unstandardized Coefficients
Model

(Constant)

Coefficients

Std. Error

Beta

-.790

.235

.207

.113

.226

Sig.

-3.363

.002

.167

1.830

.076

.078

.239

2.897

.006

.218

.102

.176

2.138

.040

.321

.109

.303

2.958

.006

Constructie bugetara

.031

.091

.030

.333

.990

Raportari cu scopuri statistice

.036

.106

.036

.339

.737

.198

.129

.145

1.538

.133

Pentru care dintre urmatoarele

elemente considerati ca este
utila evaluarea performantelor
serviciilor publice oferite de
catre primaria Cluj?Cresterea
nivelului

de

calitate

al

serviciilor?
Imbunatatirea

imaginii

institutiei?
Reflectarea

eficientei

si

eficacitatii activitatilor?
Evidentierea

performantei

institutiei?

Identificarea punctelor tari si

punctelor slabe ale institutiei

a. Dependent Variable: Cat de util considerati ca este aplicarea unui sistem de masurare a

performantelor in Primaria Cluj Napoca?

Din tabelul de mai sus trebuie s interpretm valoarea

coeficienilor standardizai Beta, care ne vor indica puterea explicativ
120

a variabilelor independente asupra variabilei dependente. Utilitatea

sistemelor de msurare a performanei este explicat de evidenierea
performanei instituiei, valoarea coeficienilor standardizai Beta fiind
de 0.303, de mbuntirea imaginii instituiei, valoarea fiind de 0.239,
de reflectarea eficienei i eficacitii activitilor, valoarea fiind de

0.176, de creterea nivelului de calitate a serviciilor, valoare fiind

0.167, i de identificarea punctelor tari i a punctelor slabe ale

instituiei, valoarea fiind de 0.145.
Utilitatea

sistemelor

de

msurare

performanei

este

nesemnificativ explicat de ctre raportrile cu scopuri statistice i de

construia

bugetar,

valorile

corespunztoare

coeficienilor

standardizai Beta fiind de 0.36, respectiv 0.30. Dup cum putem

observa din valorile coeficienilor standardizai Beta, utilitatea
sistemelor de msurare a performanei este explicat cel mai puternic de
ctre variabila independent evidenierea performanei instituiei, i

mbuntirea imaginii instituiei, aceste dou aspecte fiind practic

scopul utilizrii acestor sisteme.
n concluzie, ipoteza testat se confirm, sistemele de msurare

a performanei fiind utilizate cu precdere pentru a evidenia

performana general a instituiei.
Referitor la ntrebrile socio-demografice, de nchidere, am
ncercat s scot n eviden nivelul de studiu al celor chestionai,
punnd accentul totodat i pe vrsta i sexul acestora.
121

Figura 5

Astfel referitor la nivelul de studiu al celor chestionai, figura de

mai sus prezint trei niveluri de studii, licen, master i doctorat.

Aadar un procent de 65% au finalizate studiile de master, care

reprezint o necesitate n vederea ocuprii unei funcii de conducere, iar

11,63%, au finalizat studiile de doctorat. Un procent de 20%, au
finalizate doar studiile universitare, fiind la nivel licen, acetia
ocupnd n general o funcie compatibil cu o funcie de conducere, n
cadrul Primriei Cluj-Napoca
Nivelul de studiu a fost analizat i prin prisma influenei pe care

acesta o are n utilizarea sistemelor de msurare a performanei ca

122

instrumente de management. Astfel s-a putut observa i n cadrul

asocierii realizate, n vederea testrii ipotezei numrul 2, necesitatea

deinerii unui nivel de studiu ct mai ridicat.
n privina vrstei celor chestionai, pentru a putea observa mai
bine acest indicator, am realizat 5 grupe de vrsta ncepnd cu vrsta de
25 de ani, vrst pe care o consider minim n vederea ocuprii unei
funcii compatibile cu o funcie de conducere. Astfel n tabelul de mai
jos vor fi prezentate procentajele aferente fiecrei grupe de vrsta.
Figura 6

Putem observa din acest grafic faptul c majoritatea persoanelor

care ocup o funcie de conducere sau o funcie compatibil cu aceasta,
se ncadreaz n grupa ntre 41 i 50 de ani, n procent de 34,88%,
123

urmat de grupa de vrst situat ntre 31 i 40 de ani, n procent de

25,58%. Un procent de 20,93% se situeaz ntre 51 i 60 de ani, un

procent de 2,33% se situeaz peste 60 de ani iar un procent de 6,98% se

situeaz ntre 25 i 30 de ani. Faptul c majoritatea se situeaz ntre 41

i 50 de ani este datorat condiiilor necesare a fi ndeplinite pentru a

ocupa o funcie de conducere, printre care vechimea n munc i
finalizarea studiilor postuniversitare.

Figure 7

n privina sexului, putem observa c un procent de 74,4%,

dintre persoanele chestionate sunt de sex masculin, iar 25,6% sunt de
sex feminin. Aceste procentaje ne indic faptul c funciile de
conducere sunt ocupate n general de brbai dect de femei.
124

V. Studiuexploratoriualcapacit iimanageriale din

Prim ria Cluj-Napoca
Ca i obiectiv principal lucrarea de fa i propune creionarea
unei imagini de ansamblu referitoare la capacitatea managerial din
Primria Cluj-Napoca n general. Vom ncerca s producem un sistem
de evaluare i msurare al capacit ii manageriale pentru a afla n cele
din urm care este nivelul la care se situeaz managerii din aceast
institu ie i care sunt eventualele probleme cu care se confrunt acetia,
iar ulterior s observm ce anume poate fi mbunt it n acest caz.
Considerm c pentru a reflecta aceast capacitate managerial, este
necesar s efectum un sondaj de opinie n rndul func ionarilor publici
care de in func ii de conducere sau care ndeplinesc toate condi iile n a
ocupa o astfel de func ie, acetia fiind n msur s ne furnizeze date i
informa ii referitoare la modul n care ei vd modelul managerului
perfect i n eleg sistemul performant de conducere al unei
organiza ii publice.
Cele mai importante aspecte care se refer la capacitatea
managerial din cadrul Primriei Cluj-Napoca i care vor fi tratate n
aceast cercetare, se vor referi la modul n care func ionarii publici,
angaja i ai acestei institu ii i desfoar activitatea, innd cont de
cacacteristicile

cele mai importante ale managementului. Totodat,

doresc s scot n eviden modul n care se dezvolt capacitatea

125

managerial i n ce msur managerii sunt responsabili de deciziile pe

care le iau.
Studiul privind capacitatea managerial din Primria ClujNapoca derete s scoat n eviden aspectele men ionate mai sus,
oferind astfel, o imagine practic, real a modului de percep ie al acestei
capacit i de ctre func ionarii n cauz.
Drept urmare, sper ca rezultatele acestei cercetri s ne ajute s
identificm nevoile reale ale func ionarilor eligibili n a ocupa o func ie
de conducere, nevoi care dealtfel determin pr ile constructive ale
capacit ii manageriale i care datorit lipsei frecvente a acestora, pot fi
observate impedimente vizibile n calea conducerii cu succes a
institu iilor publice.
Metodologia
Studiul de cercetare privind capacitatea managerial din
Primria Cluj-Napoca, va avea la baz o metodologie, care va cuprinde
formularea ipotezelor de cercetare, opera ionalizarea conceptelor
regsite n aceste ipoteze, alegerea unei metode de cercetare, stabilirea
tipului de eantionare, construc ia instrumentelor de cercetare, aplicarea
acestor intrumente i colectarea datelor, iar n final analiza i
interpretarea datelor care vor furniza concluziile referitoare la fiecare
ipotez testat.
Pentru a eviden ia i analiza ct mai bine aspectele referitoare la
capacitatea managerial din cadrul acestei institu ii, voi construi cinci
126

ipoteze, pe baza ideilor principale ob inute ca urmare a efecturii pr ii

teoretice. Aceste ipoteze se vor axa pe considerentele personale,
referitoare la modul n care este utilizat capacitatea managerial n
cadrul primriei. Pentru a testa aceste prezum ii vom opera ionaliza
conceptele extrase din acestea, acest pas fiind unul important n
procesul de construire a instrumentelor de cercetare. Opera ionalizarea
va presupune extragerea variabilelor i a indicatorilor din conceptele
rezultate din ipoteze. Dup ce vom realiza opera ionalizarea, voi alege
metodele de cercetare care s ne ofere posibilitatea colectrii de date
statistice, prin aplicarea instrumentelor de cercetare specifice.
n func ie de metodele alese vom construi instrumentele de
cercetare, pe care le vom aplica

func ionarilor publici care ocup

func ii de conducere ct i celor care nu de in acest tip de func ie, dar

ndeplinesc condi iile necesare n vederea ocuprii ei, angaja i ai
Primriei Cluj-Napoca. Dupa aplicarea lor i colectarea datelor voi trece
la analiza i interpretarea acestora, utiliznd programul de analiz
statistic SPSS 17.61 Acest procedeu va presupune realizarea unei baze
de date, respectiv introducerea datelor colectate n programul de analiz
statistic, dup care se va trece la realizarea unor calcule prin care s
testez ipotezele. Vom realiza frecven e, asocieri i regresii n func ie de
fiecare ipotez testat, i de tipul variabilei, acestea oferindu-ne

61

Statistical Package for the Social Sciences, accesat de pe: http://spss.com/, la data de
04.03.2010

127

confirmarea sau infirmarea prezum iilor ini iale, ct i n func ie de

fiecare ntrebare din chestionar netestat. Pe baza testrii ipotezelor,
respectiv confirmarea sau infirmarea acestora, vom efectua concluziile
referitoare la aceast cercetare, avnd totodat posibilitatea de a
eviden ia aspectele pozitive dar i negative ale capacit ii manageriale
din cadrul primriei.
Formularea ipotezelor
Pentru a realiza o analiz a modului n care capacitatea
managerial este explicat i utilizat n Primria Cluj-Napoca vom
ncepe prin a elabora ipotezele pe care doresc s le testez i pe baza
crora, n cele din urm vor fi extrase concluziile finale, referitoare la
rezultatele cercetrii.
Ipoteza nr.1

Nivelul de dezvoltare al capacitii manageriale din Primria

Cluj-Napoca este relativ mare.
Prin aceast ipotez dorim s testm gradul de dezvoltare al
capacitii manageriale din cadrul Primriei Cluj-Napoca. Astfel, prin
modul n care se desfoar activit ile i prin tehnicile de delegare a
sarcinilor, dar i pe baza cerin elor referitoare la abilit ile manageriale
de la nivelul acestei primrii considerm c poate fi observabil direc ia
n care capacitatea managerial se ndreapt. n acelai timp, consider
c situa iile diferite cu care se confrunt Primria i cererile ntr-un
128

numr ct mai mare care vin spre aceasta din partea cet enilor trebuie
s in de competen a unor manageri bine pregti i, capabili s rspund
acestor provocri.
Ipoteza nr. 2

Procesul de eficientizare a activitilor este influenat de abilitile

de comunicare, convingere i responsabilitatea managerilor.
Aceast ipotez are la baz prezum ia c procesul de comunicare
din interiorul Primriei Cluj-Napoca poate fi eficient dac managerii
dau dovad de responsabilitate n momentul n care transmit mesajele
dorite staff-ului executiv i dac acetia cunosc metode inovative prin
care angaja ii pot fi convini s i ndeplineasc sarcinile care le-au fost
trasate. Dorim aadar, s testm prin aceast ipotez n ce msur pot fi
atinse obiectivele institu iei dac managerii n rela ia cu subordona ii
folosesc un proces de comunicare eficient.
Ipoteza nr. 3

Conducerea cu succes a unei organizaii este generat n cea mai

mare parte de elemente precum administrarea eficient i eficace a
resurselor.
Un manager poate s conduc o organiza ie atunci cnd o
cunoate. Atunci cnd resursele existente la nivelul organiza iei,
indiferent de natura acestora, sunt luate n considerare la modul cel mai
serios (asupra lor aplicndu-se func iile cele mai importante ale
managementului), vom putea vorbi cu siguran despre o conducere de
129

succes a acesteia. Astfel, prin aceast ipotez voi testa n ce msur

conducerea primriei depinde elementele men ionate n aceast ipotez.
Ipoteza nr.4

Motivarea personalului n Primria Cluj-Napoca depinde n mare

msur de spiritul de echip i de capacitatea de evaluare a celor
care ocup o funcie de conducere.
S-a putut constata de-a lungul anilor c munca n echip reflect
n general aspecte pozitive care pot s constituie n cele din urm factori
motivatori pentru angaja ii unei organiza ii. Ceea ce este mai important
ns, se leag de modul n care managerii promoveaz acest spirit de
grup ct i de capacitatea acestora de a-i evalua pe angaja i ct mai
obiectiv. Dorim n acest sens s testez prin ipoteza nr. 4 n ce msur
func ionarii cu func ii de conducere din Primria Cluj-Napoca i
motiveaz angaja ii afla i n subordine n vederea ndeplinirii cu succes
a sarcinilor trasate.
Ipoteza nr.5

Dezvoltarea capacitii manageriale este influenat de vechimea

n funcie a managerilor.
Timpul este un element esen ial care se afl la baza realizrii
diferitelor procese din cadrul administra iei publice. Indiferent c este
vorba de activit i sau persoane, timpul are consecin e diferite asupra
tuturor. Astfel, un func ionar public poate s dea dovad de o capacitate
managerial mai bun dac de ine o func ie de conducere pe o perioad
130

mai mare de timp. Dorim ca prin testarea acestei ipoteze s aducem n

vedere n ce msur o perioad de timp mai mare poate duce la
creterea gradului capacit ii manageriale a func ionarilor care ocup
func ii de conducere.
Analizaiinterpretareacantitativ adatelor
Acest subcapitol al Studiului de cercetare privind capacitatea
managerial din Primria Cluj-Napoca, va cuprinde efectuarea unor
analize i interpretri, n programul de analiz statistic SPSS 17. Vom
analiza i interpreta datele ob inute ca urmare a aplicrii chestionarului
unui numr de 42 de func ionari, ncepnd cu sec iunea de deschidere,
respectiv cele trei ntrebri menite a deschide chestionarul.
Pentru eviden ierea scopurilor propuse am efectuat un sondaj de
opinie n rndul managerilor din Primria Cluj-Napoca, care ocup
func ii de conducere sau care ndeplinesc criteriile necesare n vederea
ocuprii unei func ii de acest gen.
Seciunea de deschidere

131

Figura 1

Figura de mai sus prezint procentajele aferente rspunsurilor

func ionarilor publici la prima ntrebare din chestionar, referitoare la
modul n care se desfoar activitatea n cadrul Primriei Cluj-Napoca.
Prerea acestora este vzut ca fiind bun de un procent de 73,81% din
totalul de 42 de func ionari chestiona i, n constrast cu doar 19,05%,
care consider c activitatea n cadrul acestei institu ii este una proast,
respectiv 7,14% care au refuzat s rspund la aceast ntrebare.
Putem observa pe baza acestor procente faptul c la nivel
general func ionarii publici din Primria Cluj-Napoca au o prere bun
despre activitatea care se desfoar n interiorul primriei. Totodat
func ionarii publici care de in o func ie de conducere tind mai degrab
132

s spun c activitatea desfurat n interiorul primriei este una bun

n timp ce func ionarii publici de execu ie care ndeplinesc criteriile
necesare n a ocupa o func ie de conducere nu sunt de aceeai prere,
considernd c activit ile desfurate aici nu ndeplinesc condi iile
ateptate.

Figura 2

n figura 2 sunt reprezenate procentajele celei de-a doua

ntrebri din chestionar, ntrebare prin care func ionarii publici pot sau
nu, s asocieze eficien activit ilor desfurate n cadrul Primriei
Cluj-Napoca.

133

Din totalul de 42 de persoane chestionate, 36,67% consider c

activitatea desfurat n cadrul acestei institu ii este urmat de eficien
n majoritatea cazurilor, n timp ce 28,57% refuz s asocieze conceptul
eficien acestor activit i. i n acest caz au existat func ionari
publici care din diferite motive nu au rspuns deloc la aceast ntrebare.
Figura 3

Cea de-a treia ntrebare de deschidere din chestionar, care poate

fi observat n figura 3 se refer la importan a pe care func ionarii
publici o acord capacit ii manageriale din interiorul institu iei n care
acetia i desfoar activitatea. Astfel, din eantionul total de 42 de
134

persoane, un procent de 33,33% declar c n cadrul acestei primrii

capacitatea managerial este foarte important, opinie sus inut aproape
n aceeai msur de 21,43% din func ionarii publici care consider
capacitatea managerial ca fiind important. Pe de alt parte ns,
21,43% din totalul celor chestiona i atribuie o importan redus
capacit ii manageriale, n contrast cu un procent de 19,05% din
func ionari care consider c pentru desfurarea activit ilor aceasta nu
este deloc important. De asemenea, un procent redus de 4,76% din cei
chestiona i s-au ab inut din a rspunde i la aceast ntrebare.
Lund n considerare percep ia func ionarilor publici asupra
importan ei capacit ii manageriale putem spune c cei care ocup
func ii de conducere tind s pun un accent mai mare pe capacitatea
managerial n vederea desfurrii activit ilor dect cei afla i n
func ii de execu ie care probabil din lips de experien nu n eleg n
totalitate importan a acestei capacit i.
Testarea ipotezei nr. 1 - Analiz univariat (Frecvene)
Prima ipotez are n vedere faptul c Nivelul de dezvoltare al
capacitii manageriale din Primria Cluj-Napoca este relativ mare.
Pentru a observa ct mai bine gradul de dezvoltare al capacit ii
manageriale am formulat o ntrebare care face referire la nivelul de
implementare al acesteia n cadrul Primriei Cluj-Napoca.
135

n figura de mai jos poate fi observat percep ia func ionarilor

cu privire la nivelul de dezvoltare al capacit ii manageriale din cadrul
primriei mai sus men ionate. Putem observa c un procent de 28,57%,
respectiv 12 func ionari dintre cei chestiona i spun c nivelul de
implementare al capacit ii manageriale este foarte ridicat. Un numr de
10 manageri, reprezentnd 23,81% din persoanele chestionate au
rspuns c nivelul de implementare al capacit ii manageriale este
ridicat, 30,95%, adic 13 persoane au spus c acesta este sczut i doar
6 manageri, reprezentnd 14,29% din eantion au declarat c acest nivel
de implementare este foarte sczut. De men ionat faptul c a existat i o
persoan (2,38% dintr-un procent de 100%) care s-a ab inut n a
rspunde cu privire la nivelul de implementare al capacit ii
manageriale din institu ia n care aceasta i desfoar activitatea.

136

Figura 4

Lund n considerare cele 12 persoane care au rspuns c nivelul

de implementare al capacit ii manageriale din Primria Cluj-Napoca
este foarte ridicat, alturi de celelalte 10 care au declarat c acest nivel
este ridicat, putem spune c prima ipotez se confirm deoarece
procentajul ob inut este de 52,4%, prin cumularea frecven elor relative
ale celor dou valori: foarte ridicat i ridicat.
Ca urmare a analizei efectuate putem spune c ipoteza 1
Nivelul de implementare al capacitii manageriale din Primria
Cluj-Napoca este relativ mare se confirm.

137

Testarea ipotezei nr. 2 - Analiz multivariat (Regresie)

Aceast ipotez ne indic faptul c: Procesul de
eficientizare a activitilor este influenat de abilitile de comunicare,
convingere i responsabilitatea managerilor.
Pentru a putea observa modul n care activit ile din
interiorul Primriei Cluj-Napoca cunt eficientizate din punctul de
vedere al responsabilit ii managerilor i al abilit ilor de convingere a
acestora voi realiza o analiz multivariat.
Analiza multivariat pornete de la existen a unei variabile
dependente, care n cazul de fa va fi eficientizarea activit ilor i
trei variabile independente exprimate prin abilit ile cele mai
importante ale managerilor i prin responsabilitatea de care acetia dau
dovad. Modelul de regresie liniar realizat mai jos, va oferi perspectiva
confirmrii sau infirmrii acestei ipoteze.
Tabelul 1. Model Summary

Adjusted
odel

R R Square
.544

.296

R Std. Error of the

Square

Estimate
.234

1.21589

a. Predictors: (Constant), Abiliti de comunicare, Abiliti de

convingere, Responsabilitate

138

Din acest tabel rezultat ca urmare a realizrii regresiei,

interpretm valoarea lui R ptrat care ne arat ct la sut din varia ia
variabilei dependente eficientizarea activit ilor este explicat de
variabilele independente responsabilitate, abilit i de convingere i
abilit i de comunicare. n cazul de fa variabilele independente
explic variabila dependent n propor ie de 29,6%. Cu alte cuvinte,
eficientizarea activit ilor depinde de responsabilitate, de abilit i de
convingere i de abilit i de comunicare doar n propor ie de 29,6%
ceea ce arat c puterea explicativ a modelului regresie este mic.
Pentru a vedea ns dac regresia este una semnificativ, din
punct de vedere statistic, va trebui s analizm urmtorul tabel rezultat
ca urmare a efecturii regresiei. Acesta ne va confirma sau infirma
existen a unei regresii semnificative, respectiv dac variabilele
independente abilit i de comunicare, abilit i de convingere i
responsabilitate

explic

variabila

dependent

activit ilor.
Urmtorul tabel din output este Anova.

139

eficientizarea

Tabelul 2. ANOVA
Model

Sum of Squares

df Mean Square

Regression

21.130

Residual

50.265

34

71.395

37

Total
a.

Predictors:

(Constant),

Abiliti

de

F Sig.

7.043 4.764

.007

1.478

comunicare,

Abiliti

de

convingere, Responsabilitate
b. Dependent Variable: Considerai c procesul de eficientizare a activitilor n
cadrul instituiei ine de modul n care managerul i pune n valoare anumite aptitudini?

Semnifica ia acestuia indic msura n care modelul de regresie

este semnificativ din punct de vedere statistic. ntruct semnifica ia
modelului de regresie este de 0,007 (sub pragul maxim de 0,05), din
aceasta

rezult

activit ilor

faptul

variabila

dependent

eficientizarea

este explicat semnificativ de ctre variabilele

independente abilit i de comunicare, abilit i de convingere i

responsabilitate, putem afirma c avem un model semnificativ din punct
de vedere statistic, astfel c puterea explicativ a fiecreia n parte poate
fi regsit n tabelul de mai jos.
Ultimul tabel din Output este acela al coeficien ilor (n cazul de
fa al lui Beta).
140

Tabelul 3. Coefficients

Standardized
Unstandardized Coefficients
Model

(Constant)

Coefficients

Std. Error

Beta

2.631

.713

Responsabilitate

.291

.164

Abiliti de convingere

.189

Abiliti de comunicare

.471

t Sig.
3.690

.001

.262

1.777

.085

.147

.187

1.288

.206

.151

.462

3.121

.004

a. Dependent Variable: Considerai c procesul de eficientizare a activitilor n cadrul

instituiei ine de modul n care managerul i pune n valoare anumite aptitudini?

Din acest tabel (3) trebuie s interpretm valoarea coeficien ilor

standardiza i Beta, regsit n a treia coloan a tabelului, la
Standardized Coefficients, datorit faptului c acetia indic puterea
explicativ a fiecrei variabile independente.
n cazul de fa , abilit ile de comunicare au cea mai mare
putere explicativ a variabilei dependente deoarece valoarea lor
absolut este de 0,46, valoare mai mare dect cea a ablilit ilor de
convingere sau a responsabilit ii. Procesul de eficientizare a
activit ilor depind n cea mai mare parte de abilit ile de comunicare pe
care un func ionar le de ine, pentru c n cazul acestei variabile
independente Beta are valoarea cea mai mare, 0,46. Urmeaz apoi
responsabilitatea (Beta este de 0,26) i doar pe ultimul loc putem vorbi
de abilit ile de convingere (unde Beta este de 0,18).
141

Din modelul de regresie realizat mai sus putem afirma c

ipoteza testat respectiv, Procesul de eficientizare a activitilor este
influenat de abilitile de comunicare, convingere i responsabilitatea
managerilor. se confirm, altfel spus, un proces de eficientizare a
activit ilor depinde de abilit ile de comunicare, de convingere i de
responsabilitatea managerilor.
Testarea ipotezei nr. 3 - Analiz multivariat (Regresie)
A treia ipotez formulat se refer la Conducerea cu
succes a unei organizaii, poate fi generat n cea mai mare parte de
elemente precum administrarea eficient i eficace a resurselor ct i a
personalului.
Testarea acesteia se va face tot prin regresie datorit
faptului c n cazul de fa avem variabile numerice, de nivel rapoarte i
pentru c doresc din nou s pot face observabil legtura dintre
variabilele

existente

respectiv,

administrarea

personalului,

administrarea resurselor i importan a capacit ii manageriale.

Avnd n vedere faptul c aducem n discu ie din nou o analiz
multivariat, vom stabili n acest sens, prin intermediul modelului de
regresie liniar dac ipoteza formulat mai sus se confirm sau se
infirm.
Vom analiza aadar din tabelul ce urmeaz valoarea lui
R ptrat.

142

Tabelul 4. Model Summary

Adjusted
odel

R R Square
.437

a.

Predictors:

R Std. Error of the

Square

.191

Estimate
.143

(Constant),

Administrarea

1.06110
personalului,

Administrarea resurselor

Tabelul nr. 4 ne va furniza informa ii cu privire la

varia ia variabilei dependente care n cazul de fa este importan a
capacit ii manageriale, variabil prin care se reflect o conducere
eficient i cu succes a insitu iei. Aadar variabila dependent
importan a capacit ii manageriale este explicat de cele dou
variabile

independente

administrarea

personalului,

respectiv

administrarea resurselor n propor ie de 19,1%. Putem observa aadar

c puterea explicativ a modelului n cazul de fa este mic.
Urmtorul tabel din output pe care l voi analiza este
Anova.

143

Tabelul 5. ANOVA
Model

Sum of Squares

Regression
Residual
Total

df Mean Square

9.016

38.282

34

47.297

36

4.508 4.004

F Sig.
.027

1.126

a. Predictors: (Constant), Administrarea personalului, Administrarea resurselor

b. Dependent Variable: Ct de important considerai c este capacitatea
managerial n interiorul instituiei n care v desfurai activitatea?

Am pornit n acest sens de la prezum ia conform creia

conducerea cu succes reprezint o dimensiune care poate fi reflectat
prin intermediul capacit ii manageriale.
Seminifica ia acestui tabel indic msura n care modelul de
regresie este semnificativ din punct de vedere statistic. ntruct se poate
observa c semnifica ia modelului de regresie este 0,027 (situat sub
valoarea de nesemnifica ie statistic, respectiv 0,05), variabilele
independente putnd explica aadar variabila dependet, putem afirma
c avem un model de regresie semnificativ din punct de vedere statistic,
acest lucru fcnd posibil analizarea urmtorului tabel.
Ultimul tabel din Output ne arat valorile coeficien ilor
standardiza i Beta.

144

Tabelul 6. Coefficients

Standardized
Unstandardized Coefficients

Coefficients

Std.
Model

B
(Constant)

Administrarea resurselor
Administrarea
personalului

Error

Beta

Sig.

.940

.508

.073

.251

.129

.306 .020

.224

.136

.658 .000

a. Dependent Variable: Ct de important considerai c este capacitatea managerial n interiorul n

nstituiei n care va desfurai activitatea?

Aa cum am men ionat mai sus, coeficien ii standardiza i Beta

indic puterea explicativ a fiecrei variabile independente.
Cum importan a capacit ii manageriale este o
variabil prin care se reflect o conducere cu succes a unei organiza ii,
putem observa c aceast conducere este explicat n primul rnd de
administrarea personalului, variabil independent unde Beta are
valoarea cea mai mare, respectiv 0,65, urmnd ca de abia pe locul al
doilea s se situeze administrarea resurselor, variabil independent a
crei coefficient standardizat Beta are o valoare echivalent cu 0,30.
Lund n considerare puterea explicativ ridicat a celor
dou variabile independente putem spune c acestea sunt vitale n
conducerea cu succes a unei institu ii. Totui, chiar dac factori, precum
capacitatea de coordonare, de monitorizare i de adoptare a deciziilor la
145

momentul oportun au o putere explicativ redus, acetia sunt

importan i n vederea constituirii capacit ii manageriale din interiorul
Primriei.
n acest caz i aceast ipotez se confirm atfel nct
conducerea cu succes a unei organizaii depinde n ce-a mai mare
parte de elemente precum administrarea resurselor i a personalului.
Testarea ipotezei nr. 4 - Analiz multivariat (Regresie)
Ipoteza nr. 4 face referire la faptul c Motivarea
personalului din Primria Cluj-Napoca depinde n mare msur de
spiritul de echip i de capacitatea de evaluare a celor care ocup o
funcie de conducere. Pentru a observa modul n care munca n echip
respectiv, spiritul de echip, i capacitatea de autoevaluare a
func ionarilor cu func ie de conducere influen eaz motivarea
personalului n Primria Cluj-Napoca, este necesar s aflm dac
acetia utilizeaz abilit i manageriale n vederea realizrii acestei
motivri.

146

Figura 5

Voi realiza o regresie pentru a observa modul n care motivarea

personalului este influen at i explicat de abilit i cum sunt
capacitatea de autoevaluare a managerilor, promovarea spiritului de
echip i responsabilitatea n rndul func ionarilor publici cu func ie de
execu ie.
Analiza multivariat n acest caz are la baz ca i variabile
independente spiritul de echip i capacitatea de autoevaluare, iar
ca i variabil dependent motivarea personalului. Perspectiva
confirmrii sau a infirmrii ipotezei (4) va fi dat i n acest caz de
modelul de regresie liniar pe care l voi realiza mai jos.

147

Tabel 7. Model Summary

Adjusted
odel

R R Square
.835

.655

R Std. Error of the

Square

Estimate
.619

.25785

a. Predictors: (Constant), Spiritul de echip, Capacitatea de

autoevaluare

Din acest tabel rezultat ca urmare a realizrii regresiei,

interpretm valoarea lui R ptrat, care ne ofer procentajul referitor la
explicarea variabilei dependente, motivarea personalului de ctre
variabilele independente spiritul de echip i capacitatea de
autoevaluare. Putem aadar observa din valoarea lui R ptrat, regsit
n a treia coloan a tabelului, n coloana R Square, c variabila
dependent, motivarea personalului este explicat n propor ie de
65,5% de ctre variabilele independente, men ionate anterior.
Pentru a vedea ns dac regresia este una semnificativ, din
punct de vedere statistic, va trebui s analizm urmtorul tabel rezultat
ca urmare a efecturii regresiei. Acesta ne va confirma sau infirma
existen a unei regresii semnificative, respectiv dac variabilele
independente, explic variabila dependent, ntr-o propor ie ridicat sau
mai pu in ridicat, din punct de vedere statistic.

148

Tabel 8. ANOVA
Sum of
Model
Regression
Residual
Total

Squares

Mean
df

3.519

60.123

38

63.643

41

Square
1.173 .741

F Sig.
.004

1.582

a. Predictors: (Constant, Spiritul de echip, Capacitatea de autoevaluare

b. Dependent Variable: Suntei de acord c motivarea personalului se poate
realiza prin promovarea muncii n echip i mprirea clar a responsabilitilor?

Tabelul 8 prin intermediul valorii regsite n ultima coloan,

confirm semnifica ia, din punct de vedere statistic, a regresiei, avnd o
valoare de 0.004, situat sub valoarea de nesemnifica ie statistic,
respectiv 0,05. Din aceasta rezult faptul c variabila dependent,
motivarea personalului este explicat semnificativ de ctre variabilele
independente, spiritul de echip i capacitatea de autoevaluare,
puterea explicativ a fiecreia n parte fiind regsit n tabelul 9.

149

Din acest tabel (9) vom interpreta din nou valoarea coeficien ilor
standardiza i Beta, care se regsete n a treia coloan a tabelului, la
Standardized Coefficients. Putem observa astfel prin intermediul
valorilor corespunztoare fiecrei variabile independente, puterea
explicativ a acestora asupra variabilei dependente, motivarea
personalului.

innd cont doar de valoarea absolut a valorilor

corespunztoare fiecrei variabile independente, putem observa c

Tabelul 9. Coefficients

Standardized
Unstandardized Coefficients
Model

(Constant)
Spiritul de echipa
Capacitatea de
autoevaluare

Coefficients

Std. Error

Beta

t Sig.

3.432

.681

5.037

.000

.173

.153

.673 1.130

.005

.206

.192

.581 1.072

.001

a. Dependent Variable: Suntei de acord c motivarea personalului se poate realiza prin

promovarea muncii n echip i mprirea clar a responsabilitilor?

valoarea cea mai mare, respectiv cea mai mare putere de explicare o are
variabila dat de spiritul de echip. Aceasta prezint o influen
ridicat

asupra

motivrii

personalului,
150

valoarea

coeficientului

standardizat Beta fiind de 0.67, (mai apropiat de 1 dect de 0) putnduse observa astfel c modul n care aceast activitate se realizeaz este
unul destul de important.
O a doua activitate care influen eaz motivarea personalului este
capacitatea de autoevaluare a func ionarilor publici care de in func ii de
conducere. Aceasta explic variabila motivarea personalului ntr-o
msur mai redus (unde valoarea coeficientului standardizat Beta este
de 0.58) dect o poate face variabila independent spiritul de echip,
ns la rndul ei prezint semnifica ie statistic, ceea ce denot faptul c
este important n explicarea procesului de motivare.
Avnd la baz interpretarea care reiese din modelul de
regresie realizat mai sus, putem afirma c ipoteza testat, respectiv
Motivarea personalului din Primria Cluj-Napoca depinde n mare
msur de spiritul de echip i de capacitatea de autoevaluare a celor
care ocup o funcie de conducere se confirm, ambele activit i care
sunt necesare n constituirea capacit ii manageriale a unui manager,
find considerate importante n vederea reflectrii proceselor de motivare
a personalului.
Testarea ipotezei 5 Analiz bivariat (Asociere)
Cea de-a cincea ipotez are la baz considerentul conform cruia
timpul influen eaz capactatea managerial. Aadar ipoteza dorit a fi
151

testat a fost formulat astfel: Dezvoltarea capacitii manageriale

este influenat de vechimea n funcie a managerilor.
Voi ncerca n acest sens, realizarea unei asocieri prin
intermediul creia s putem observa n ce msur capacitatea
managerial din Primria Cluj-Napoca este influen at de intervalul de
timp n care un func ionar public a ocupat o func ie de conducere. Vom
putea totodat s observm dac exist o legtur ntre cele dou
variabile.

Tabelul 10. Considerai c dezvoltarea capacitii manageriale este influenat de vechimea

funcie?* Intervalul de timp de cand deineti funcie de conducere? Crosstabulation

ount
Intervalul de timp de cand detinei funcie de conducere?
ntre
Sub 1 an ntre 2-3 ani ntre 3-5 ani

onsiderai c

zvoltarea

pacitii

5-10

ani

Dezacord

Peste 10 ani

Total

0 14

0 11

05

Acord

14

Acord total

48

17

5 42

total
Dezacord

anageriale

te influenat
vechimea n

Nici acord
nici
dezcacord

ncie?

Total

152

Tabelul de mai sus reprezint tabelul de asociere, iar acesta

reflect varia ia rspunsurilor n func ie de intervalul de timp al ocuprii
func iei de conducere. Putem observa c importan a acordat capacit ii
manageriale se maximizeaz pe msur ce crete i intervalul de timp al
ocuprii unei func ii de conducere.
Tabelul de mai jos, prin intermediul semnifica iei lui hi ptrat ne
va confirma sau infirma existen a unei seminifica ii ntre cele dou
variabile, respectiv capacitatea managerial i intervalul de timp.
Ulterior, aceast semnifica ie va putea fi confirmat sau infirmat de
seminifica ia regsit n tabelul (12), respectiv Symmetric Measures.

Tabelul 11. Chi-Square Tests

Asymp. Sig. (2Value
Pearson Chi-Square

45.490

Likelihood Ratio

45.249

N of Valid Cases

df sided)
a

16

.000

16

.000

42

a. 24 cells (96.0%) have expected count less than 5. The

minimum expected count is .38.

Semnifica ia lui hi ptrat din tabelul de mai sus confirm

existen a unei semnifica ii ntre variabilele capacitate managerial i
interval de timp, aceasta situndu-se sub nivelul de nesemnifica ie
statistic, adic 0,05. n acest caz semnifica ia lui hi ptrat, mai exact

153

0.000, ofer o semnifica ie puternic din punct de vedere statistic ntre

cele dou variabile.

Tabelul 12. Symmetric Measures

Asymp.
Value
Ordinal by

Gamma

Ordinal

Error

.641

N of Valid Cases

Std.
b

Approx. T

Approx. Sig.

.145 3.956
42

a. Not assuming the null hypothesis.

b. Using the asymptotic standard error assuming the null hypothesis.

Puterea legturii ct i direc ia este dat de valoarea i semnul

lui gamma, aceasta fiind una pozitiv i puternic n acelai timp.
Valoarea lui gamma se poate situa ntre -1 i 1, iar cu ct este mai
aproape de aceste valori, cu att puterea legturii va crete. n cazul de
fa puterea legturii dintre cele dou variabile tinde s fie ridicat,
valoarea lui gamma fiind de 0.641, ceea ce ne indic faptul c direc ia
este una pozitiv, astfel c intervalul de timp i capacitatea
managerial vor crete sau descrete mpreun. Cu ct intervalul de
timp de cnd func ionarul public a ocupat o func ie de conducere este
mai mare cu att importan a asupra capacit ii manageriale va crete, i

154

.000

invers. Pentru ca aceast rela ie s poat fi observat mai uor, am

realizat graficul de mai jos.

Figura 6

Dup cum putem observa n figura 6, capacitatea managerial

tinde s fie mai accentuat din perspectiva func ionarilor publici care
ocup o func ie de conducere de un interval de timp mai lung. Pe de alt
parte, func ionarii publici care se afl ntr-o func ie de conducere a crei

155

vechime nu este mai mare de un an au tendin a s spun c timpul nu

afecteaz n mare msur capacitatea managerial.
Referitor la aceast ultim ipotez, respectiv Dezvoltarea
capacitii manageriale este influenat de vechimea n funcie a
managerilor, putem concluziona c intervalul de timp n ocuparea
unei func ii de conducere i pune amprenta asupra importan ei acordate
capacit ii manageriale, aspect care poate fi reflectat cel mai bine de
ctre func ionarii de conducere care au vechime n func ie de peste cinci
ani. Ca urmare a analizei efectuate putem spune c i ipoteza cu
numrul 5 se confirm.
Seciunea de nchidere
Referitor la ntrebrile de nchidere, ntruct acestea vizeaz
analizarea unor aspecte sociodemografice ale persoanelor care au
rspuns acestui sondaj de opinie, voi analiza prin intermediul
reprezentrilor grafice de tip pie charts, aspectele legate de func ie i
de intervalul de cnd este aceasta ocupat, precum i sexul i vrsta
acestora.

156

Figura 7

Din figura de mai sus putem observa c un procent de 61,90%,

respectiv 26 de persoane din eantionul total de 42 de manageri, ocup
o func ie de conducere, n timp ce un numr de 16 persoane au declarat
c n prezent ocup o func ie de execu ie, dar vechimea precum i alte
aspecte ndeplinesc criteriile necesare n ocuparea unei func ii de
conducere.
157

Figura 8

Pe baza figurii 8, criteriul vrst n ocuparea unei func ii de

conducere, conform celor chestiona i, este destul de important. n acest
sens, dintr-un procent de 100%, respectiv un numr de 42 de persoane,
69,05% au vrste cuprinse ntre 40-60 de ani. Procentajul cel mai mic
ob inut la aceast categorie este format din persoanele cu vrste
cuprinse ntre 20-40 de ani dar i de ctre cele care depesc uor pragul
de 60 de ani.
158

Figura 9

Din figura de mai sus, observm c din totalul de 42 de

manageri care au rspuns acestui chestionar, 24, adic un procent de
57,14% sunt de sex masculin, astfel nct propor ia brba i femei
sufer un uor dezechilibru reprezentat de o distan de 14,28%. n acest
sens, 42,86% din persoanele care ocup sau pot s ocupe n orice
moment o func ie de conducere, sunt femei.

159

Figura 10

Rspunsurile func ionarilor publici la ultima ntrebare din

chestionar sunt prezentate n figura 10, unde putem s observm c din
eantionul total reprezentat printr-un procent de 100%, 40,48%, adic
17 persoane se afl ntr-o func ie de conducere de peste doi ani, iar
21,43%, respectiv 9 persoane de in acest tip de func ie de mai bine de 3
ani. Managerii care de in o func ie de conducere de mai bine de cinci
ani sunt reprezenta i printr-un procent de 9,52%, adic 4 persoane, iar

160

cei care depesc uor pragul decimal sunt n numr de 5, respectiv

11,90% din cei chestiona i.
Nu n ultimul rnd, dintr-un total de 42 de func ionari publici
care apar in acestui sondaj, 16,67%, adic 7 persoane au declarat c se
afl ntr-o func ie de conducere de mai pu in de 12 luni sau nu de in
acest tip de func ie chiar dac ndeplinesc condi iile necesare privind
ocuparea acesteia.

161

Concluziiirecomand ri
Rmne totui interesant, modul n care managementul poate s
fie subiect de discu ie pentru toate toate organiza iile a cror baz este
constituit din oameni, aplicabilitatea acestuia n orice sistem de
organizare fiind de asemenea important, fapt ce i confer o
continuitate remarcabil n vederea studierii acestui fenomen.
Dac promotorii acestui curent i aduc fiecare aportul personal
n ceea ce privete definirea i explicarea lui, n cele din urm to i ajung
la concluzia c func iile i caracteristicile managementului contribuie la
realizarea unui proces de conducere inteligent, care trebuie s in cont
de to i factorii (interni sau externi) implica i n via a unui sistem
organiza ional.
n acest sens, consider c managerii publici din cadrul
organiza iilor publice din Romnia trebuie s i aduc aportul n ceea
ce privete schimbarea sistemului administrativ din punct de vedere al
performan ei serviciilor publice. O genera ie nou de manageri publici,
care vor

ine cont n activitatea lor managerial de bazele

managementului modern (care de altfel func ioneaz cu succes n rile

occidentale), lsnd n urm ideologiile vechiului regim, va conduce
spre o administra ie mai performant.

162

Totodat, prin intermediul managementului, am putut face

posibil definirea i explicarea conceptului de capacitate managerial,
aptitudine profesional a managerilor, prin intermediul creia acetia
din urm pot atinge cu succes obiectivele organiza ionale stabilite.
Msurarea performan ei n institu iile publice prin utilizarea ntro manier sistematic a indicatorilor de performan , este o etap n
vederea

realizrii

reformei

administra iei

publice,

care

aduce

inovativitate, un plus de rigoare i transparen activit ilor acestor

structuri. Ideea de performan n administra ia public presupune
atingerea unui nivel nalt al serviciilor furnizate de aceasta, mai exact o
mbunt ire continu a acestora, n ceea ce privete eficacitatea i
eficien a, dar i satisfac ia i ateptrile cet enilor. Atingerea unui
standard ridicat al serviciilor publice, implic de cele mai multe ori
reforma sau mbunt irea instrumentelor, metodelor i procedurilor
utilizate n furnizarea acestora, o implicare activ i creativ a
beneficiarilor acestor servicii, dar i a personalului i managementului
superior.
Sistemele de msurare a performan ei fac parte din strategia de
dezvoltare local i au ca deziderat cuantificarea gradul de ndeplinire a
obiectivelor acesteia. Acestea utilizeaz indicatori, adic factori
msurabili, de natur financiar, dar nu numai, care arat n ce msur
au fost atinse obiectivele. Elaborarea strategiei de dezvoltare i a
sistemului de indicatori, sunt primii pai n implementarea unui sistem
de msurare a performan ei. Indicatorii cei mai des utiliza i la nivel
163

na ional, sunt cei de natur financiar, ns n cadrul administra iilor

publice locale acetia nu trebuie s de in un loc privilegiat, ci trebuie
utiliza i mpreun cu indicatorii de rezultat i de impact.
Utilizarea

acestora

implic

aducerea

prim

plan

beneficiarilor serviciilor publice, prin observarea i analizarea

satisfac iei acestora, adic a efectelor concrete pe care le-a produs
cantitatea de resurse utilizate input, date de indicatorii de natur
financiar, asupra membrilor comunit ii locale. Aceti indicatori pun
accentul pe output i outcome, respectiv rezultatul i impactul,
aferent furnizrii unor servicii publice, n cadrul unei comunit i locale.
Crearea unui astfel de sistem de msurare a performan ei, este ns un
obiectiv dificil de atins dac nu imposibil, mai ales n unele comunit i
locale din Romnia, care nu beneficiaz nc de o strategie de
dezvoltare bine structurat, i de un sistem de indicatori de performan ,
i implicit nu sunt ghidate de un cadru legislativ, menit s traseze
principalele direc ii ale acestui obiectiv.
Msurarea performanei serviciilor publice oferite de ctre
Primria Cluj-Napoca reprezint un proces complex, care trebuie
realizat i aplicat de ctre funcionarii publici cu funcie de conducere
sau de ctre conductorul instituiei. Acetia dispun de autoritatea i

competenele necesare i obligatorii pentru a realiza ntr-un mod

eficient acest proces. Datele furnizate prin testarea primei ipoteze au

confirmat faptul c sistemele de msurare a performanelor trebuie

164

aplicate de ctre conductorul instituiei sau funcionarii publici cu

funcie de conducere.
Cunotinele manageriale de care acetia

dispun sunt

importante pentru aplicarea unui sistem de msurare a performanelor,

ns acest proces nc nu este constituit i perceput ca un instrument

managerial prin care s se evidenieze rezultatele acestuia. Funcionarii

publici din cadrul Primriei Cluj-Napoca dei dein abiliti
manageriale, nu le pot transpune n procesul de msurare a
performanelor, cu att mai mult s utilizeze aceste cunotine ca pe
nite instrumente manageriale n vederea aplicrii sistemelor de
msurare a performanelor.
n vederea realizrii i aplicrii unor sisteme de msurare

a performanelor serviciilor publice oferite de ctre Primria Cluj, este

necesar i important s se utilizeze att indicatori financiari ct i nonfinanciari. Indicatorii sistemelor de msurare a performan ei vor avea la

baz indicatori de tip cost-beneficiu, care s reflecte nivelul de

performan atins n furnizarea unor servicii. Indicatorii de performan
pot deveni instrumente deosebit de utile pentru cet enii unei
comunit ii locale n a stabili dac aleii locali ndeplinesc sau nu
obiectivele propuse i promisiunile din campania electoral. Indicatorii
de performan de asemenea pot deveni instrumente deosebit de utile
pentru orice func ionar public sau cet ean care dorete s realizeze o
compara ie ntre nivelul economico-administrativ al comunit ii n care
triete, i cel al unei alte comunit i.
165

Indicatorii financiari care se refer la cheltuielile cu personalul

reflect i explic ntr-o msur ridicat nivelul de mulumire al

cetenilor fa de serviciile oferite de ctre primrie. Mulumirea

cetenilor fa de servicii a constituit un indicator de tip beneficiu, n
contextul msurrii performanelor. Acest indicator este unul important
n contextul msurrii performanelor, fiind un indicator non-financiar
care scoate n eviden n ce msur instituia trebuie s investeasc n
personal, n materiale, i n toate aciunile sale care au n vedere

furnizarea unor servicii. Prin prisma acestor indicatori financiari i nonfinanciari se pot trasa nivelul costurilor implicate n vederea obinerii
unor performane la nivelul instituiei, dar i n percepia ceteanului,
ca beneficiar direct al aciunilor i serviciilor furnizate de aceasta.

Ca urmare a aplicrii sistemelor de msurare a

performanelor serviciilor publice, se scoate n eviden performana

general a instituiei, ns i unele aspecte ce in de identificarea

punctelor slabi i tari, reflectarea eficienei i eficacitii activitilor,

mbuntirea imaginii instituiei i creterea nivelului calitii

serviciilor. Ultima ipotez testat din studiul de cercetare privind

msurarea performanei, a confirmat faptul c prin aplicarea unui sistem

de msurare a performanelor serviciilor publice, nu se reflect doar

performana general a instituiei, ci i unele aspecte care influeneaz
calitatea, satisfacia cetenilor i altele. Sistemele de msurare a

peformanelor au capacitatea de a scoate n eviden i alte aspecte ale

166

organizaiei, care se lovesc indirect de performana atins de instituie,

fr a face ns obiectul analizei i evalurii unui sistem de msurare al
performanelor.

n contextul n care prin aplicarea unui sistem de msurare a

performanelor serviciilor publice, instituia public furnizoare a acelor
servicii are de obinut un grad mult mai ridicat de beneficii, dect
dezavantaje, consider c este important ca aceasta s utilizeze ct mai
frecvent i s in cont de aspecte i datele pe care le obine ca urmare a
aplicrii unui asemenea sistem. Totodat prin aplicarea sistemelor de

msurare a performanelor, beneficiarii serviciilor publice pot influena

anumite aspecte ale serviciilor publice de care beneficiaz, cum ar fi
calitatea, prin considerentul dat de faptul c aceste sisteme au la baz
indicatori legai de cost-beneficiu, gradul de mulumire al cetenilor
fa de serviciile publice constituind astfel un aspect important de luat
n seam n furnizarea acestora.
Capacitatea managerial existent la nivelul pimriei ClujNapoca tinde s se dezvolte, fiind influen at n mod direct de percep ia
func ionarilor publici cu func ii de conducere asupra atribu iilor pe care
acetia le au n vederea realizrii activit ilor. Acestea, depind de
abilit i de comunicare, convingere i responsabilitate a func ionarilor
publici.
Eficientizarea activit ilor, depinde de abilit ile de comunicare
i de convingere ale managerilor, precum i de responsabilitatea
acestora. Totodat, acest proces de comunicare nu poate fi eficient dac
167

managerii nu vor ine cont de modalit ile de convigere a ntreg

personalului, prin folosirea abilit ilor pe care le de in n acest sens, cea
mai important dintre acestea fiind dat de capacitatea de a comunica.
O comunicare eficient din partea unui manager este un aspect al
capacit ii manageriale de care acesta d dovad i poate fi un ntreg
factor motivator n anumite situa ii, dac se va ine cont de acest lucru.
n acelai timp, un grad ridicat al capacit ii manageriale
din Primria Cluj-Napoca este reflectat prin prisma conducerii eficiente
i cu succes a acesteia, avnd n vedere aspecte ce in de administrarea
personalului i a resurselor. Cu toate acestea nu putem observa cu
certitudine daca primria este condus cu succes i dac se ine cont de
elementele precizate. Totui, majoritatea func ionarilor care au
completat chestionarul au fost de prere c modul n care se desfoar
activitatea n interiorul Primriei Cluj-Napoca merge n sens pozitiv,
chiar dac veridicitatea spuselor acestora ne las un efectiv semn de
ntrebare.
Pe lng acestea mai este important de observat capacitatea de
coordonare, de monitorizare i de luare a deciziilor optime, elemente ce
vin n sprijinul realizrii unei conduceri eficiente, dar care nu au o
putere de explicare la fel de ridicat ca aspectele men ionate anterior.
Func ionarii publici care ocup func ii de conducere n interiorul
Primriei Cluj-Napoca cred c motivarea personalului din subordinea
acestora poate fi atins n mare msur, dac se pune accentul pe
promovarea spiritului de echip i dac se ofer posibilitatea celor care
168

de in aceste func ii de conducere s se autoevalueze n raport cu

activit ile desfurate pn la acel moment.
Aadar, func ionarul public care ocup o func ie de conducere poate
s realizeze motivarea personalului aflat n subordine, prin promovarea
i sus inerea unui spirit de echip ridicat, care s conduc la
eficientizarea i eficacizarea activit ilor desfurate. Ar trebui ns s
se in cont i de capacitatea de autoevaluare a fiecrui manager, despre
care nu putem ti cu siguran care va fi efectul ei, dar putem observa
foarte bine c este un factor motivator dup cum reiese din analiza
efectuat.
Nu n ultimul rnd, pe baza ultimei ipoteze putem observa c timpul
n administra ia public este o resurs important care poate determina
pozitiv sau negativ o multitudine de situa ii i activit i. Majoritatea
managerilor din Primria Cluj-Napoca afla i n func ii de conducere de
mai bine de 5 ani sunt de acord cu prezum ia c intervalul de timp n
care este ocupat o func ie de conducere influen eaz capacitatea
managerial care trebuie s existe ntr-o organiza ie public. Avnd n
vedere rspunsurile func ionarilor publici care nu au acordat o
importan la fel de mare rela iei timp-capacitate managerial, tind s
cred c acetia nu cunosc n totalitate conceptele esen iale ale
managementului i func iile acestuia, i ca atare pentru ei, n elegerea
conceptului de capaciate managerial este unul dificil.
Trebuie luat ns n considerare faptul c o evolu ie a capacit ii
manageriale va putea fi posibil doar dac func ionarii din Primria
169

Cluj-Napoca, pe lng aspectele practice de zi cu zi, vor ine cont i de

nevoile de formare profesional continu din punct de vedere teoretic
(urmnd n acest sens anumite cursuri de perfec ionare de scurt
durat).

170

Bibliografiegeneral

1. Androniceanu, Armenia, Nouti n managementul public,

Ediia II, Editura Universitar, Bucureti, 2005

2. Androniceanu, Armenia, Nouti n Managementul Public, Editura

Universitar, Bucureti, 2008.
3. Androniceanu, Armenia, Mihalcea, Radu, Management, Editura
Economic, Bucureti, 2000.
4. Baltador, Mihai, Managementul capacitii admininistrative n
administraia public local, Volumul II, Editura Univerist ii
Lucian Blaga, Sibiu, 2005.
5. Borza, Anca, Lazr, Ioan, Naghi, Mihai, Osoian, Codru a,
Management, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004.
6. Budic, Ilie, Managementul proiectelor n sectorul public,
Editura A.S.E., Bucureti, 2009.
7. Burlaud, Alain, Management public, Gestion et legitimite,
Editura Dalloz, Paris, 1980.
8. Catan, Doina, Managementul general, Editura Tipomur, Trgu
Mure, 1994
171

9. Colesca, Elena, Sofia, Managementul cunotinelor n sectorul

public, Editura Economic, Bucureti, 2006.
10. Coma Radu, Alexandru Violeta, Moraru Adrian , Msurarea
performanei municipiilor reedin de jude din Romnia n
furnizarea serviciilor publice locale n perioada 2003 2005,
Editura Institutul pentru politici publice, Bucuresti, 2007
11. Daft, L., Richard, Management. Fourth Edition, The Dryden
Press, Harcourt Brace College Publishers, Sea Harbor Drive,
Florida, 2005.
12. Dodu Marius , Ghiolan Clin , Hinea Clin, Inceu Adrian ,
Junjan Veronica, Lazr Dan, Mora Cristina , Pop Ioana , Radu
Liviu,andor Sorin Dan , Tripon Ciprian, Administra ie Public,

Editura Accent, Cluj-Napoca, 2000

13. Drucker, Peter F., Managementul Strategic, Editura Teora,

Bucureti, 2001
14. Hinea Clin Emilian, Ghiolan Clin, Management Public,
Volumul I, Editura Gewalt, Cluj-Napoca, 2000
15. Lazr, Ioan, Mortan, Maria, Vere, Vicen iu, Management
general, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002.

172

16. Matei, Ani, Analiz comparativ, Evaluare i Management

Strategic n Sectorul public, Editura Economic, Bucureti,

2001
17. Matei, Lucica, Management Public, Editura Economic,
Bucureti, 2001
18. Maxim, Emil, Diagnosticarea i Evaluarea Organiza iilor,
Editura Sedcom Libris, Iai, 2008

19. Militaru, Gheorghe, Stnciou, Ion, Management. Elemente

fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1999.
20. Moga, Toader, Rdulescu, Carmen, Valentina, Fundamentele
managementului, Editura ASE, Bucureti, 2004.
21. Neely Andy, Adams Chris, Kennerley Mike, The Performance
Prism, Editura Financial Times Prentice Hall, Editia 1, 2002
22. Nica Panaite, Iftimescu Aurelian, Management, concepte i
aplica ii, Editura Sedcom Libris, Iai, 2004

23. Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Management, Editura

Economic, Bucureti, 1999.
24. Osborne David , Gabler Ted, Reinventing Government, How the
Entrepreneurial Spirit Is Transforming The public Sector,
Addison-Wesley Publication Co., San Francisco, 1992
173

25. Petrovici, Virgil, Capacitatea managerial, Editura Funda iei

Andrei aguna, Constan a, 1996.
26. Petrovici,

Virgil,

Stiluri

de

conducere

eficiena

managementului, Editura Economica, Bucureti 2001.

27. Petrovici, Virgil, Bazele Managementului, Ediia a III-a, Editura
Muntenia, Constana, 2006
28. Poister, Theodore H., Measuring Performance in Public and
Nonprofit Organizations, Editura Jossey-Bass, 2003
29. Popa, Virgil, Managementul i Msurarea Performanelor
Organiza iei, Editura Valahia University Press, Bucureti, 2005

30. Raboca, Horia, Msurarea satisfaciei clienilor serviciilor

publice, Editura Accent, Cluj-Napoca, 2008

31. Rusu,

Lazr,

Managementul

conteporan,

Editura

Presa

Universitar Clujean, Cluj-Napoca, 2001.

32. Ursachi, Ioan, Management, Editura ASE, Bucureti, 2003.
33. Andersen Bjorn, Fagerhaug, Tom, Performance Measurement
Explained, ASQ Quality Press, 2002,

174

34. Behn Robert D, Why measure performence? Different purpose

requires different measures, Public administration rewiew,
no.5, Sept/Oct 2003 vol 63, p 586-606
35. Kennerley Mike, Neely Andy, Measuring performance in a
changing business enviroment, 2003, vol. 23, nr.2, MCB UP
Limited
36. Constantin Boscodeal,Curente si tendinte noi in abordarea
managementului

public

la

inceputul

secolului

http://www.administratie.ro/articol.php?id=15330,

XXI,

accesat

la

data de 10.11.2009
37. Ching Yee, Chan Lilian,

Performance measurement and

adoption of balanced scorecards, A survey of municipal

governments

in

the

USA,

http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?contentTy
pe=Article&Filename=html/Output/Published/EmeraldFullText
Article/Pdf/0420170301.pdf, accesat la dat de 10.02.2010
38. Government

Performance

Results

Act

of

1993,

http://www.whitehouse.gov/omb/mgmt-gpra_gplaw2m/, accesat
la data de 10.02.2010
39. Holzer Marc, Charbonneau Etienne, Henderson Alex, The State
of

the

Practice

of

Performance
175

Measurement

in

Intergovernmental

Arrangements

in

the

United

States,

http://www.4tad.org/ws/paper_wks4_Holzer.pdf, accesat la data

de 16.11.2009
40. Neely Andy, Richards Huw, Mills John, Platts Ken, Bourne
Mike,

Designing

performance

measures:

structured

approach International Journal of Operations & Production

Management, 1997, Volume: 17, MCB UP Limited, accesat pe
http://www.emeraldinsight.com/10.1108/01443579710177888,
in data de 16.11.2009
41. http://ww1.efqm.org/en/, accesat la data de 14.11.2009
42. http://www.primariaclujnapoca.ro/doc/administratie/Regulament
_de_functionare_al_primariei.pdf, accesat la data de 10.03.2010
43. http://www.armyacademy.ro/reviste/4_2001/r6.html, accesat la
data de 21.10.2009.
44. http://www.ciesin.org/decentralization/English/Issues/LTMC.ht
ml, accesat la data de 21.10.2009.
45. http://www.highbeam.com/doc/1P3-641164411.html, acesat la
data de 21.10.2009.
46. http://www.rtsa.ro/314,ioan-lazar-evolutia-stiinteimanagementului.html, accesat la data de 18.11.2009.

176

47. http://www.timebackmanagement.com/blog/planning_manageri
al_capacity, accesat la data de 21.10.2009.

177

Anexa 1.
Chestionar

I. Seciunea de deschidere
1. Ce prere ave i despre modul n care se desfoar activitatea n
cadrul Primriei Cluj-Napoca?
A.Bun

B.Proast

C. Nici bun, nici proast

D. Nu tiu/ Nu rspund
2. Considera i c activitatea desfurat la locul dumneavoastr de
munc, este una care ofer rezultate pozitive pentru institu ie?
A. Da

B. Nu

C. Nu tiu/ Nu rspund

3. Ct de util considera i c este aplicarea unui sistem de msurare a

performan elor serviciilor publice, n cadrul primriei Cluj-Napoca?
A. Foarte nefolositor
nefolositor, nici util

B. Nefolositor

D. Util

C. Nici

E. Foarte util

F. Nu

tiu/ Nu rspund
II. Seciunea de testare a ipotezelor
4. De ctre cine considera i c ar trebui efectuat evaluarea
performan elor activit ilor desfurate n vederea furnizrii
serviciilor publice, n cadrul primriei Cluj-Napoca?
A. Conductorul institu iei
Organisme externe institu iei
178

B. efii de direc ii
D. Nu tiu/ Nu rspund

C.

6. Ct de important considera i, pe o scal de la 1 la 5, utilizarea

cunotin elor manageriale

pentru msurarea performan elor

serviciilor publice oferite de ctre primria Cluj-Napoca?

1
5

Nu tiu/Nu rspund

Foarte nesemnificativ

Foarte important
7. Sunte i de prere c sistemele de msurare a performan elor pot fi
utilizate ca instrumente de management, n cadrul institu iei?

A. Da

B. Nu

C. Nu tiu/ Nu rspund

8. n realizarea evalurii performan elor institu iei se folosesc cu

precdere indicatori:
A. Financiari

B. Non-financiari

finanicari

C. Att financiari, ct i non-

D. Nu tiu/ Nu rspund

9. Sunte i de prere c indicatorii financiari reflect cel mai bine

performan ele serviciilor publice oferite?
A. Acord total

B. Acord

C. Nici acord nici dezacord

D. Dezacord
E. Dezacord total

F. Nu tiu/ nu rspund

11. Ct de importat (util), ar fi dupa prerea dumneavoastr, ca

sistemele de msurare a

performan ei s fie axate pe msurarea

indicatorilor de tip cost-beneficiu:

179

A. Total neimportant

B. Neimportant

C.Nici neimportant,

nici important D.Important

E. Total important

F. Nu tiu/ nu rspund
12. Dup prerea dumneavoastr care din urmtorii indicatori,
eviden iaz cel mai bine costurile institu iei, astfel nct s intre ntr-o
eventual construc ie de sisteme de msurare a performan ei, bazat pe
msurarea aspectelor cost-beneficiu :
Indicatori
de cost

Cheltuieli
totale ale
directiei
Cheltuieli
numai cu
personalul
Cheltuieli
numai cu
materiale
Cheltuieli

Total
Neimportant

Neimpo Nici
important,ni
rtant
ci
neimportant
2
3

Nu tiu,
Important Total
Important nu
rspund
4

99

99

99

99

diverse
*Vom utiliza o scal de msurare de la 1 la 5, unde 1 total
neimportant, i 5 total important.
13. Dup prerea dumneavoastr care din urmtorii indicatori,
eviden iaz cel mai bine beneficiile institu iei, astfel nct s intre ntr-o
180

eventual construc ie de sisteme de msurare a performan ei, bazat pe

msurarea aspectelor cost-beneficiu :
Indicatori
lega i
beneficii

Total
Neimportant Nici
de Neimportant
important,
nici
neimportant
Numrul
1
2
3
reclama iilor
primite
Timpul
de
1
2
3
solu ionare
Satisfac ia
1
2
3
clien ilor/cet
enilor
Corectitudinea
1
2
3
rezolvrii
problemelor
Costuri
1
2
3
minime

N
Important Total
Important n
r
4

in

furnizarea
serviciilor
Gradul
de
solu ionare a
problemelor
publice

**Vom utiliza o scal de msurare de la 1 la 5, unde 1 total

neimportant, i 5 total important

181

14. Pentru care dintre urmtoare elemente considera i c este util

evaluarea performan elor serviciilor publice oferite de ctre
Primria Cluj-Napoca:

Creterea
nivelului de
calitatea al
serviciului

Nu
tiu
/
Nu
rsp
und
5 99

mbunt ire

5 99

Reflectarea
eficien ei i
eficacit ii
activit iilor

5 99

Eviden ierea
performan ei
institu iei
Construc ia
bugetar
Raportri
cu scopuri
statistice

5 99

5 99

5 99

Elemente

Foarte
Nefolositor
nefolositor

Nici util, Util

nici
nefolositor

Foarte
util

imaginii

institu iei

182

Identificare
a punctelor
tari si slabe
ale
institutiei

5 99

***Vom utiliza o scal de la 1 la 5, unde 1 reprezint foarte

nefolositor, i 5 foarte util.
III. Seciunea de nchidere
16. Care este nivelul dumneavoastr de studiu:
A. Licen

B. Masterat

C. Doctorat

D. Nu tiu, nu

rspund
17. Vrsta dumneasvoastr:
A. ntre 25-30 ani

B. ntre 30-40 ani

C. ntre 40-50 ani

ntre 50-60 ani E. Peste 60 ani

18.Sexul:
A. Masculin

183

B. Feminin

D.

Anexa 2.
Chestionarul

Seciunea de deschidere
1. Ce prere ave i legat de modul n care se desfoar
activitatea n cadrul primriei Cluj-Napoca?
a. Bun

b. Proast

c. Nu tiu/Nu rspund

2. Crede i c activitatea desfurat este urmat de eficien ?

b. Da

b. Nu

c. Nu tiu/Nu rspund

3. Ct de important considera i c este capacitatea managerial

n interiorul institu iei n care v desfura i activitatea?
a. Foarte important

b. Important

c. Pu in important

d.

Deloc important e. Nu tiu/Nu rspund

Testarea ipotezelor
Ipoteza 1.
4. Care considera i c este nivelul de dezvoltare al capacit ii
manageriale n cadrul primriei Cluj-Napoca?
a.Foarte ridicat

b. Ridicat

c. Sczut

Nu tiu/Nu rspund
Ipoteza 2.

184

d. Foarte sczut e.

5. Considera i c eficientizarea activit ilor n cadrul institu iei

ine de modul n care managerul i pune n valoare anumite aptitudini?
a. Acord total

b. Acord

c. Nici acord nici dezacord

d.

Dezacord e. Dezacord total e. Nu tiu/ Nu rspund

6. Care din urmtoarele elemente considera i c influen eaz cel
mai puternic eficien a activit ilor:
Acord

Acord

total

Nici

acord Dezacord

Dezacord

nici

total

dezacord
Abilit i

de

de

Responsabilitate

comunicare
Abilit i
convingere

Scal de la 1 la 5, unde 1 semnific Acord total i 5 Dezacord

total.
Ipoteza 3.
7. Ct de important considera i c este capacitatea managerial
n interiorul institu iei n care v desfura i activitatea?
a. Foarte important
neimportant

b. Important

c. Nici important nici

d. Neimportant e. Foarte neimportant

185

8. De care dintre urmtoarele elemente considera i c este

explicat conducerea cu succes a unei organiza ii:
Nici acord
Acord total

Acord

Dezacord

nici

Dezacord
total

dezacord

dministrarea

ersonalului

dministrarea

surselor
Scal de la 1 la 5, unde 1 semnific Acord total i 5 Dezacord
total.
Ipoteza 4.
9.

Obinui i

s utiliza i

aspecte ce

in

de abilit ile

dumneavoastre manageriale pentru motivarea personalului?

b. Acord total

b. Acord

c. Nici acord nici dezacord

d.

Dezacord e. Dezacord total e. Nu tiu/ Nu rspund

10. Sunte i de acord c motivarea personalului se poate realiza
prin promovarea muncii n echip i mpr irea clar responsabilit ilor?
a. Acord total

b. Acord

c. Nici acord nici dezacord

d.

Dezacord e. Dezacord total e. Nu tiu/ Nu rspund

11. Care dintre urmtoarele elemente considera i c sunt
importante n motivarea personalului:
186

Foarte

Important

Nici

important

Neimportant

important,

Foarte
neimportant

nici
neimportant
Spiritul

de

echip
Capacitatea
de
autoevaluare
Scal de la 1 la 5, unde 1 semnific Foarte important i 5 Foarte
neimportant.
Ipoteza 5.
12. Considera i c dezvoltarea capacit ii manageriale este
influen at de vechimea n func ie?
a. Acord total

b. Acord

c. Nici acord nici dezacord

d.

Dezacord e. Dezacord total e. Nu tiu/ Nu rspund

Seciunea de nchidere
13. Func ia pe care o de ine i:
a. Func ie de conducere

b. Func ie compatibil cu o func ie

de conducere
14. Vrsta:

187

a.ntre 20-30 ani b. ntre 30-40 ani c. ntre 40-50 ani d. ntre
50-60 ani e. Peste 60 ani
15. Sexul:
a. Masculin b. Feminin
16. Intervalul de timp de cnd de ine i o func ie de conducere:
a.Sub 1 an b. ntre 2-3 ani

c. ntre 3-5 ani

10 ani

188

d. ntre 3-5 ani e. Peste

Editur & Tipografie

Romnia, 400129 Cluj-Napoca, B-dul Eroilor Nr. 18
Tel./Fax: +4-0264-410.946; Mobil: +4-0744-641.921
E-Mail: studia@studia.ro, www.studia.ro