Tipologia culturilor organizaionale

Dei nu a fost dezvoltat o metod definitiv de evaluare a culturii organizaionale, apreciem c o analiz pertinent se poate
face pe baza urmtoarelor caracteristici :
-iniiativa individual (gradul de responsabilitate i libertatea indivizilor); integrarea (msura n care subunitile organizaiei
sunt ncurajate s acioneze ntr-o manier coordonat);sprijinul oferi angajailor de ctre manageri;identitatea (msura n care
angajaii se identific cu organizaia);organizarea timpului;criteriile de recompensare (performana angajailor sau
favoritismul);atitudinea fa de risc (gradul n care angajaii sunt ncurajai s fie inovativi i s-i asume riscul);atitudinea fa
de conflict (gradul n care angajaii sunt direcionai ctre o critic deschis i modul de rezolvare a conflictelor);modele de
comunicare(restricionate la ierarhia formal sau nu);controlul (numrul de reguli, amploarea supravegherii directe a
angajailor).
Clasificarea culturilor organizaionale implic o serie de dificulti datorit diversitii organizaiilor i eterogenitii criteriilor
promovate de diferii autori. O sintez a concepiilor prezente n literatura de specialitate este prezent n tabelul 2:
Nr.
Criteriul de clasificare

Crt

Tipuri de culturi organizaionale

Sfera de cuprindere

Cultur dominant i subculturi

Intensitate

Culturi puternice i slabe

Caracter

Culturi pozitive i negative

Nivelul de participare

Culturi participative i non-participative

Gradul de risc i rapiditatea feed-back-ului

Culturi de tip dur, cultura celor ce lucreaz cu nsufleire,

cultura pariaz pe compania ta, cultura proces

Configuraia

Cultura tip pnz de pianjen, reea, roi, templu

Egalitate-ierarhie i orientarea spre persoan, Cultur orientat spre oameni, putere, mplinire, roluri
orientarea spre sarcin

Reguli de schimb ntre individ i organizaie Mecanism de pia, mecanism birocratic, mecanism de clan.

Modele de comunicare

Culturi de tip high context i culturi de tip low context

10 Structura organizaiei

Culturi de tip organic, culturi de tip mecanic, culturi mixte

11 Sociabilitatea i solidaritatea

Cultura tip reea, comunitar, fragmentar, mercenar

Culturile dominante sunt cele mprtite de marea majoritate a membrilor organizaiei; n plus, n orice organizaie
exist subculturi. De exemplu, fiecare departament al firmei poate avea propria cultur, mprtind n acelai timp
cultura dominant a organizaiei (compartimentul de marketing poate avea o cultur diferit de cea a
compartimentului de producie sau a celui financiar).De asemenea, putem identifica subculturi i n funcie de
ocupaiile membrilor organizaiei (subcultur managerial, subcultura muncitorilor, a funcionarilor administrativi).
Fiecare profesie atrage i reine indivizi care au motivaii, interese, cunotine i aptitudini similare. Prin urmare, n
organizaii pot exista subculturi potrivit formrii profesionale, adic subcultura economitilor, inginerilor, juritilor
sau tehnicienilor.Unele dintre cele mai interesante studii privind subculturile sunt cele ale lui Sainsaulieu : _, ntreprinderea
este o reuniune de subgrupuri, fiecare dintre ele avnd propriul mod de reprezentare, propria relaie cu munca i organizaia,
propriul mod de a vedea viaa n organizaie, precum i un mod propriu de a analiza experienele

n culturile puternice, membrii organizaiei se identific cu scopurile acesteia, acionnd mpreun pentru a le
atinge. Cultura puternic este susinut i rspndit prin ritualuri, ceremonii i mituri. Existena unei culturi forte
1

nu presupune neaprat i existena unor performane deosebite ale firmei, acestea depinznd i de compatibilitatea
strategiei cu valorile promovate.n culturile slabe, valorile i normele sunt neomogene i difuze, angajaii sunt puin
motivai, iar contradiciile culturale genereaz conflicte.
Culturile pozitive se caracterizeaz prin omogenitatea valorilor i perspectivele unei motivri pozitive. Ele pun accent pe
participare, adaptare la mediu, ncredere i comunicare. Dei este acceptat faptul c aceste culturi genereaz performane
ridicate, ele se pot rigidiza dac pierd contactul cu mediul ambiant.Culturile negative se ntlnesc de regul n organizaiile
mari care promoveaz birocraia i centralizarea excesiv. Se caracterizeaz prin lipsa ncrederii n individ, concentrarea
deciziei la niveluri superioare, ignorarea intereselor clienilor, acionarilor i personalului. Cultura negativ poate contribui
treptat la falimentul firmei. Trecerea de la o cultur negativ la una pozitiv se poate realiza prin identificarea i punerea n
valoare a unor lideri carismatici. Cu toate acestea, culturile negative nu implic ntotdeauna necesitatea schimbrii, uneori
putnd fi compatibile cu mediul firmei.
Culturile participative se caracterizeaz prin ncrederea n subordonai deschiderea fa de comunicare, rezolvarea problemelor
n grup, autonomia angajailor :Totui, filozofia participativ nu are ntotdeauna eficien, datorit scderii productivitii
grupului ca urmare a interaciunilor multiple i uneori inutile n timpul programului de munc.Opusul culturii participative
este cea nchis i autoritar. Ambele tipuri de culturi pot avea ca int performana, dar n culturile nonparticipative acestea se
realizeaz prin impunerea obiectivelor de ctre managerii autoritari.Trebuie precizat faptul c nu ntotdeauna o cultur
participativ va asigura i performana organizaiei. De exemplu, interaciunea inutil a angajailor n timpul programului de
munc poate avea efecte negative asupra eficienei acestora.

Cultura tip pnz de pianjen se ntlnete n firmele mici, sindicate sau organizaiile
politice. Puterea este concentrat n mna unui singur lider, animator cultural. Controlul este
exercitat de persoane atent desemnate, iar valorile sunt orientate spre performana individual
i egocentrism. Atmosfera n asemenea organizaii este dur, predominnd ritualurile de
umilire, difereniere i degradare. Acest model cultural poate fi uneori extrem de eficient n
realizarea obiectivelor. Caracteristici:
este specific organizaiilor mici, sindicatelor,
atmosfer aspr, dur;
organismelor politice;
ritualuri de umilire, difereniere, degradare;
atrage oameni nclinai spre putere;
rareori se ntlnesc situaiile integratoare;
deciziile vin de la centru;
reuitele sunt nsoite de un nivel sczut de
valori promovate: performanele individuale;
satisfacie;
egocentrismul, rezistena fizic i psihic;
fluctuaia crescut a personalului
concepie: Scopul scuz mijloacele;
Cultura tip templu se dezvolt n organizaiile mari unde predomin democraia. n cadrul ei se dezvolt, de obicei,
subculturi departamentale, care formeaz i coloanele pe care se sprijin templul. Valorile
sunt imprimate de acoperiul templului i promoveaz disciplina i respectarea procedurilor
i regulamentelor de ordine. Promovarea se realizeaz ncet i sunt ntlnite mai ales ritualuri
de difereniere i mai puin cele integratoare. Caracteristici:
specific
exprimate n scris, cu tendina evident spre rigidizare;
organizaiilor mari, cu
disciplin, respectul procedurilor, regulamente de
mecanisme
ordine interioar;
birocratice;
legate de ndeplinirea unui rol perspective individuale
apar su care formeaz i
restrnse i
coloanele pe care se sprijin templul;
specializat;
bculturi n departamente specializate,
promovare lent;
valorile i perspectivele, date de acoperiul
templului, sunt clare,
Cultura de tip reea apare n structurile organizatorice complexe (structura matrice sau
structurile organice). Se promoveaz creativitatea, spiritul de echip i prioritatea obiectivelor
comune n faa celor individuale. Perspectivele individuale depind de mrimea rezultatelor
obinute. Caracteristici:
distribuirea sarcinilor se face potrivit potenialului intelectual i profesional al indivizilor;

personalul beneficiaz de autonomie n

alegerea modalitilor de
realizare a sarcinilor;
valori promovate: creativitatea, lucrul n
echip, realizarea obiectivelor
comune naintea celor individuale;

perspective: la nivelul rezultatelor obinute;

concepii de baz: ncrederea n om, n
capacitatea de creativitate,
autodirijare i control, nivel ridicat de
responsabilitate.

Cultura de tip roi este rar ntlnit n stare pur. ntr-un asemenea tip cultural, individul are un rol central, predomin
obiectivele i interesele individuale, iar valorile sunt individualiste i strict legate de performan. Poate fi ntlnit n barourile
de avocatur, firmele de consultan i publicitate, asociaiile de artiti plastici.
Caracteristici:
specific birourilor de avocai, firmelor
artiti plastici, arhiteci, designeri, firmelor
este rar ntlnit;
rolul central: individul;
structurile organizaiilor sunt puse n
slujba intereselor individului;
individul poate oricnd prsi
organizaia,dar aceasta nu-l poate concedia;
concepii: autoritate profesional;
valori promovate: performan, individualism,
organizaie;
membrii fac ceea ce tiu mai bine;
ataament redus fa de organizaie.

n funcie de nivelul de risc i rapiditatea feed-back-ului, Deal i Kennedy identific patru tipuri de
culturi:
- cultura de tip Macho (dur) este o cultur a firmelor ce au anse rapide de succes, dar i posibiliti
de declin rapid. n aceast categorie sunt incluse (dup opinia celor doi autori) societi din domeniul
construciilor, consultan managerial, publicitate, filmului, sportului (industria de divertisment). n
asemenea culturi ansa joac un rol major, ceea ce funcioneaz o dat s-ar putea s nu mai mearg a
doua oar. Tolereaz personaliti temperamentale i discriminri rasiale; nu ncurajeaz rezultatele de
cooperare, tind s aib o rotaie a personalului foarte mare i de aceea adesea eueaz.

- cultura de tip work hard / play hard(a celor ce lucreaz cu nsufleire) include angajai ce i
asum riscuri reduse i implicai n activiti cu feed-back rapid. Cheia supravieuirii n aceast
cultur este activitatea intens, eroii sunt oameni de vnzri, iar ritualurile mprtite sunt
ntrecerile i ntlnirile. Aceentul este pus pe echip. Este cultura caracteristic organizaiilor de
vnzri: afaceri imobiliare, companii de calculatoare, bunuri de larg consum (McDonalds). Dei
sunt organizaii de succes, de multe ori tind s nlocuiasc calitatea prin volum, concentrndu-se pe
prezent mai mult dect pe viitor i recurgnd la soluii rapide i locale atunci cnd apare o
problem- cultura pariaz pe compania ta (bet your company) .n acest tip cultural, atenia este
orientat spre detalii, deoarece deciziile importante pot afecta viitorul companiei. Este o
cultur ce caracterizeaz companiile ce produc bunuri de capital, companii miniere, din
industria petrolului. Valorile sunt orientate spre viitor i pe importana investirii n acestea,
lucru simbolizat de unele sloganuri ce caracterizeaz firmele din acest tip (Progresul este
cel mai important produs al nostru )
- cultura proces (process culture) este caract eristic bncilor, companiilor de asigurri, organizaiilor prestatoare de
servicii financiare. Angajaii pot msura cu greutate activitatea lor, dar se concentreaz asupra modului
n care i ndeplinesc sarcinile. Valorile sunt concentrate spre perfecionare tehnic, iar ritualurile pun n
lumin procedurile de munc. Un slogan potrivit acestui tip cultural este Strduii-v s v perfecionai
din punct de vedere tehnic Este o cultur eficient atunci cnd se manifest ntr-un mediu cunoscut i
previzibil, dar sunt incapabile s reacioneze rapid, sunt lipsite de viziune i soluii creative.

O alt tipologizare interesant a culturilor organizaionale este cea propus de Charles Handy. Acesta sistematizeaz culturile
organizaionale dup legtura dintre caracteristicile lor i trsturile unor zeiti din mitologia greac. n realitate, Handy
pleac de la o clasificare mai veche realizat de Roger Harrison, care distinge patru tipuri de culturi: cultura axat pe putere,
cultura axat pe roluri, cultura axat pe sarcini, cultura axat pe individ.
Cultura axat pe putere este pus sub semnul lui Zeus, fiind caracterizat de puterea plasat n centrul
organizaiei, restul nivelelor de putere regsindu-se pe cercuri concentrice. Maleabilitatea i eficiena
organizaiei depind de deintorul de putere, cruia i se acord ncredere maxim.
Cultura axat pe roluri este aezat de Handy sub semnul lui Apollo (zeul raiunii),
bazndu-se, deci, pe raiune i logic. Ea este caracteristic birocraiilor tradiionale, fiind imaginat sub
forma unui templu grec, avnd ca piloni de susinere departamentele n care se personific puterea.
Coordonarea departamentelor este realizat prin reglementri stricte, legate de rolurile ce trebuie s i le
asume membrii organizaiei i de unele proceduri formale de comunicare. Principala surs de putere este
poziia ierarhic. Aceste culturi se dezvolt cu prioritate n medii stabile, fiind greu de schimbat; ele, ns,
ofer securitate membrilor i predictibilitate aciunilor.
Cultura axat pe sarcini este aezat de Handy sub semnul Atenei, zeia rzboiului victorios, datorit
orientrii ei spre rezultate. n asemenea culturi, oamenii i resursele sunt reunii la nivele de putere
potrivite obinerii de succese. Pentru aceast cultur este esenial fora grupului, iar n cadrul
grupului primeaz puterea de expertiz. Datorit faptului c grupurile sunt flexibile, acest tip cultural
este ideal pentru mediile turbulente. Aici ,nu este vorba de un control n sensul clasic, ci de o
autoadaptare a competenelor. Este o cultur n care indivizii cu nevoi de autorealizare i gsesc
expresia maxim a dorinelor lor(control al propriei activiti, evaluare pe baz de rezultate, relaii
bazate pe respect reciproc).

Cultura axat pe persoan este pus sub semnul lui Dionysos (zeul indivizilor orientai spre
sine).Este o cultur care pune un accent puternic pe individualism, fiind , de obicei, un
parteneriat al experilor dintr-un anumit domeniu. Puterea se legitimeaz i n acest caz prin
capacitatea de expertiz.
alt ncercare de clasificare a culturilor corporaionale este realizat de Trompenaars:
Cultura familial este o cultur care are, simultan, att caracter personal, ct i ierarhic. Caracterul
personal este generat de existena unor legturi directe puternice, iar cel ierarhic ,de autoritatea i
experiena liderului (tatl familiei), care tie mai bine dect subordonaii ceea ce trebuie ntreprins.
Atmosfera de lucru din cadrul firmei este asemntoare cu cea de acas. Acest tip de cultur este unul
orientat spre putere, fiind asemntor cu cultura puterii din tipologia propus de Charles Handy n
1993. Cultura familial este caracteristic rilor care au parcurs mai trziu procesul de industralizare
i care i-au conservat unele obiceiuri i tradiii feudale (Italia, Spania, Grecia, Portugalia, Japonia,
Coreea de Sud). La baza acestui tip de cultur se afl sentimentele de plcere, de a te simi bine tu i
superiorul tu.
Cultura de tip turn Eiffel reprezint o birocraie formal, n care structura primeaz ( din acest motiv,
Trompenaars a ales denumirea de turn Eiffel, simboliznd o structur piramidal tipic). Autoritatea
managerului este dat de postul pe care l ocup i de rolul pe care l joac n cadrul organizaiei. Din
acest motiv, Charles Handy denumete acest model cultura rolului. Coordonarea organizaiei este
asigurat, la vrful ei, de un grup restrns de manageri, relaiile sunt specifice, iar statutul atribuit.
Carierele sunt influenate de nivelul de calificare profesional obinut i atestat formal. Schimbarea organizaional presupune
modificarea regulilor, fiind un proces dificil i lent n asemenea organizaii. Conflictele sunt considerate iraionale, deoarece
reduc eficiena i eficacitatea.
Cultura rachetei ghidate este un model de tip egalitarist, impersonal i orientat spre sarcini. Organizaia este
orientat spre urmrirea unei intenii strategice, fiind orientat spre realizare. Sarcinile sunt ndeplinite, n
general, de echipe a cror componen nu este, neaprat prestabilit. Echipele au caracter temporar i fiecare
membru poate face parte din mai multe grupuri de munc. Acest tip de cultur organizaional corespunde
modelului sarcin propus de Charles Handy i este neutr din punct de vedere emoional. Motivaia este, n
mare parte de natur intrinsec, iar remunerarea personalului se realizeaz n funcie de performan. Cultura
de tip rachet dirijat se identific cu organizarea de tip matricial a firmei, cnd are loc o dubl
subordonare fa de managerii funcionali i cei de proiect.
Cultura de tip incubator acrediteaz ideea c organizaia are ndatorirea de a ndeplini scopurile
individului. Este un model personal i egalitar, iar rolul oamenilor este fundamental. Statutul de lider
este obinut pe baza unor realizri palpabile i recente, recunoscute de ctre grup. Acest tip de cultur
organizaional poate fi ntlnit n firmele de profesioniti, care lucreaz mai ales individual, dar
folosesc n comun anumite resurse. Charles Handy denumete acest tip de cultur organizaional
cultura persoanei, asociindu-i o structur de tip constelaie.
O alt ncercare de identificare a unor tipuri culturale este realizat de William Ouchi:
Cultura raional - piaa, n cadrul creia principalele criterii de performan sunt eficiena i produc implicat n aceast
organizaie, iar autoritatea lui se bazeaz pe competen. Stilul de conducere practicat este unul directiv, orientat
ctre obiective, iar implicarea decizional a angajailor i rspunderea acestora este garantat prin clauze contractuale.
Angajaii sunt apreciai n funcie de rezultatele concrete, fiind ncurajai ctre o orientare spre realizri. Valorile dominante
ale acestei organizaii sunt: agresivitatea, srguina i iniiativa.
Cultura ideologic - birocraia, are drept criterii de performan:creterea, suportul exterior i achiziionarea resurselor.
Autoritatea este deinut pe baza carismei, a puterii de influen, iar puterea esteexercitat cu sprijinul valorilor existente. In
asemenea organizaii, deciziile sunt rezultatul intuiiei, liderii tind s fie inventivi i s-i asume un grad nalt de risc, iar
acordul angajailor este susinut de angajamentul lor fa de valorile organizaiei. Membrii sunt evaluai mai curnd potrivit
gradului de dedicare i intensitii efortului depus, dect dup rezultate. Valorile ce susin cultura ideologic sunt:
adaptabilitatea, autonomia i creativitatea.
Cultura consensului - clanul, este specific firmelor japoneze. Performana este evaluat n funcie de
cum afecteaz coeziunea i moralul grupului. Autoritatea aparine membrilor organizaiei. Deciziile
sunt rezultatul consensului i participrii, iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin i
interes. Angajaii susin deciziile adoptate ntruct au participat la stabilirea lor. Indivizii sunt apreciai

n funcie de calitatea relaiilor cu ceilali membrii ai organizaiei, una din cerinele eseniale fiind loialitatea fa de
organizaie. Valorile primordiale ale organizaiei sunt: cinstea, manierele, integritatea moral i egalitatea social.
Cultura ierarhic ierarhia are la
baz respectarea
procedurilor i regulilor ntr-un
climat de stabilitate
i control. In aceste organizaii,
autoritatea st n
reguli, iar puterea este exercitat
de specialiti.
Deciziile au la baz analize
detaliate, iar liderii
tind s fie conservatori i precaui.
Acordul angajailor
este meninut prin supraveghere i
control, acetia fiind
evaluai potrivit unor criterii
prestabilite i stricte,
adaptarea la valorile organizaiei
asigurndu-le
securitate. Valorile dominante n
cultura ierarhic
sunt: logica, supunerea, ordinea i
formalismul.
O tipologie care lrgete dihotomia
cultur slab, oferind patru mari
pot fi ntlnite i n practic este
Goffee i Gareth Jones

cultur puternictipuri de cultur care

propus de Robert

Cultura de tip reea vizeaz

organizaii
caracterizate de loialitate n
familie, munc
bazat pe rutin i diferite ritualuri ce susin un nivel ridicat de prietenie i intimitate. Caracteristicile unei persoane tipice unei
astfel de organizaii ar trebui s fie:extrovert i energizat de relaiile interpersonale;deintoare a unor abiliti sociale
dezvoltate;empatie i intuiie; tolerant la ambiguitate i diversificare; loial grupului din care face parte; pregtit pentru a
dezvolta relaii pe termen lung.
Cultura de tip reea
a) Spaiul fizic: uile birourilor sunt deschise ori nencuiate, angajaii intr i ies
nestingherii din fiecare dintre acestea. Birourile pot fi decorate cu poze de familie, note umoristice, desene, iar activitile
sociale i regsesc o alocare spaial generoas: bar, loc pentru butul cafelei, faciliti pentru sport. Cei din interiorul unui
departament se poart similar unei familii, dar cei din exterior sunt tratai
complet diferit (chiar dac exterior" nseamn alte departamente ale aceleiai companii) n sensul c, spre exemplu, ei trebuie
s bai la ui nainte de a intra.
b) Comunicarea: presupune o dimensiune cantitativ serioas. Chiar dac exist o
dimensiune formal a comunicrii, de multe ori latura cea mai important a acesteia
presupune conversaia fa n fa sau la telefon, reprezentnd edina de dup edin".
Documentele care circul de la persoan la persoan vor avea multe adnotri de mn pe margine fcute de ctre fiecare i
viznd urmtorul cititor:
e-mail-ul este folosit n scopul micilor uete", un efort considerabil fiind ndreptat spre forma a ceea ce este spus n
detrimentul coninutului. Totui, chiar dac aceste elemente sunt mai puin favorabile unei performane n sensul riguros al
cuvntului, se remarc, de multe ori, c aceast cantitate mare de comunicare poate crete ritmul de schimb al informaiei,
conducnd totodat la sporirea creativitii.
c) Timpul: angajaii folosesc timpul de lucru pentru a se socializa i nu sunt

Cultura mercenar se caracterizeaz prin individualism competitiv i realizri personale, ns nu exclude situaiile de tip
cooperant, n care sunt vizibile beneficii att pentru individ, ct i pentru organizaie. Cultura mercenar este caracterizat de o
competiie puternic n interiorul organizaiei, solidarizarea intern fcndu-se prin raportarea comun la inamici din
exterior. Unei asemenea culturi i este specific un individ:orientat puternic spre obiective;motivat de claritate i mai puin
rezistent la ambiguitate; mai mult pragmatic dect afectiv n relaiile de munc;centrat pe succes.
Cultura mercenar"
a) Spaiul fizic: este alocat n mod funcional" n modul n care ajut angajaii s-i
fac treaba eficient. Utilizarea spaiilor deschise este posibil, dar n direcia realizrii activitilor cerute de ocuparea
posturilor, i nu pentru uete". Vizitatorii neinvitai tind s fie gonii dac cineva este ocupat. Puin spaiu este nefolosit n
spaiul de munc, iar intrarea poate fi proiectat s sublinieze reputaia firmei. Decoraiile birourilor pot fi dominate de premii,
diplome i trofee.
b) Comunicarea : este scurt, direct i focalizat pe munc. De obicei conflictele se
rezolv prin confruntri directe. Exprimarea probleme lor personale este descurajat.
c) Timpul: norma presupune multe ore de lucru, dei este acceptabil pentru angajat

s plece atunci cnd i-a terminat treaba. Acest aspect este clar semnalat ntruct msurarea timpului i a performanei este
explicit/clar pentru toat lumea. Timpul personal este - n aceste condiii - preios pentru angajai i uneori protejat de
acetia, arunci cnd este posibil. Angajaii au nevoie de un timp ndelungat pentru a cunoate alte persoane din companie n
afar de cei cu care sunt direct legai prin natura activitii; orice discuie personal este vzut drept pierdere de vreme.
d) Identitatea: angajaii se identific cu succesul. Dei normele de comportament
sunt i n aceast cultur evidente i de dorit pentru angajai, sunt ncurajate diferenierile dintre indivizi dac acestea conduc
la rezultate mai bune. Ceea ce i unete pe angajaii din cultura mercenar" este mprtirea experienei, a scopurilor i
intereselor mai degrab dect cea a sentimentelor. Implicarea este de natur instrumental, n sensul c inamicul de astzi al
companiei poate fi angajatorul de mine al individului n cauz.

Cultura fragmentar indic o organizaie care nu doar supravieuiete, ci i obine un anumit succes. O asemenea
cultur apare n organizaii n care exist un nivel sczut de munc interdependent i predomin persoane cu rol de
expert care iau iniiativa n mod individual. ntr-o asemenea cultur sunt necesare urmtoarele caracteristici:o
persoan introvertit, motivat de propria independen i reflecie personalmai degrab analitic dect
intuitivcapabil s-i conduc propria dezvoltare
Cultura fragmentar

a) Spaiul fizic: este proiectat astfel nct s ajute angajaii s munceasc fr s

existe ntreruperi. Uile birourilor sunt nchise, iar acestea din urm sunt bine echipate astfel nct angajaii s nu
aib nevoie s prseasc de prea multe ori ncperea. O cantitate mare de timp aceste birouri sunt goale (oamenii
sunt n diverse alte locuri,
cum ar fi participarea la o conferin); este greu de spus dac ei sunt nuntru sau nu. Goffee i Jones utilizeaz o
glum care descrie bine o cultur fragmentar: care este diferena ntre Jo i Dumnezeu - Dumnezeu este peste tot;
Jo este peste tot, dar aici!
b) Comunicarea: este limitat la scurte schimburi fa n fa pe coridorul
instituiei ori la telefon. edinelor li se opune rezisten (formulri de tipul ce rost mai are o edin- "), sunt greu
de stabilit i de condus i duc la plictiseala angajailor. Acetia se adreseaz doar celor a cror prere o valorizeaz;
n rest se folosete expresia
te las n pace dac m lai n pace". O cantitate sensibil crescut de comunicare poate fi regsit n afara
organizaiei, cu clienii. penalizai pentru c fac acest lucru. Oamenii se cunosc unii pe alii ntr-un timp relativ scurt i leag
prietenii de lung durat.
d) Identitatea : angajaii se identific unii cu alii; faptul c sociabili tatea este
crescut conduce la sentimentul similaritii, care i apropie.
--Cultura comunitar mbin un nivel crescut de sociabilitate cu un nivel crescut de solidaritate, asigurnd astfel

anse sporite de maximizare a eficienei organizaiei. Exist, ns, i unele obiecii privitoare la cultura comunitar,
datorit dificultii practice de a susine nivele ridicate de sociabilitate i solidaritate. Persoanele care se potrivesc
acestui tip cultural sunt: persoane idealiste, pregtite s fac sacrificii pentru realizarea unor obiective ,persoane ce se
simt bine cnd lucreaz n echip, capabile s se identifice cu organizaia de care aparin, indivizi capabili s aeze organizaia
naintea propriei persoane i a vieii private.

Bibliografie:
1.
2.

3.

Georgeta Pnioar, Ion-Ovidiu Pnioar Managementul resurselor umane, ghid practic

2004;
Articol De Drd. Ec. Florin Lucian Isac Unele consideraii privind tipologia culturii
organizaionale, www.uvvg.ro;
http://vladdobrescu.wordpress.com/2008/05/19/cultura-organizationala/
7

4.

http://www.scritube.com/sociologie/ELEMENTE-DE-CULTURA-ORGANIZATI;