MINISTERUL EDUCAIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

UNIVERSITATEA LIBER INTERNAIONAL DIN MOLDOVA

FACULTATEA PSIHOLOGIE, TIINE ALE EDUCAIEI I ASISTEN
SOCIAL
CATEDRA PSIHOLOGIE, TIINE ALE EDUCAIEI

TACTICI DE NEGOCIERE
la disciplina: ,,Psihologia conflictului i tehnicile de negociere/mediere

Elaborat:
Bodrug Corina
gr. 43-PS

Titular de curs:
Iurchevici Iulia
Dr. Conf. Univ.
CHIINU, 2015

Datfiindfaptulcmediereaestenesennegociere,nprocesuldemedierea
conflictelor,artanegocieriiareunrolextremdeimportant.nsenslarg,negociereaesteo
formconcentrateiinteractivedecomunicareinterumanncaredousaumaimulte
priaflatendezacordurmrescsajunglaonelegerecarerezolvoproblem
comunsauatingeunscopcomun.
Negociereaesteuntalent,unharnnscut,darioabilitatedobnditprin
experieninvare.
Analizatipuluidenegocierencareneangajmestentotdeaunaimportant.Aceastaeste
ngeneralaplicatdeofieriiderelaiipublice,decadrelecareprinnaturafunciei
interacioneazcuinstituiicivilesauealoanesuperioare(ofieridefinane,purttoride
cuvntetc).Dareaesteutiloricruiindivid.Estebinetiutcunordinnuaccept
variantederefuz,darestemultmaieficientcacelcarelacceptsfieiconvinsde
necesitateaaceluiordin.Putempuneoarepepiciordeegalitateunordincuoconvingere?
Literaturadespecialitatedistingetreitipurifundamentaledenegociere:
Negociereadistributivaesteceadetiporiori,careopteazantrevictoriesinfrngere.
Esteceacaredefinesteotranzactiencarenuesteposibilcaopartesacstige,faraca
cealaltasapiarda.Oriceconcesiefacutaparteneruluiestedaunatoare.naceastaoptica,
negociereapunefatanfatadoiadversaricuintereseopusesidevineoconfruntarede
fortencareunadinpartitrebuiesacstige.Obiectulnegocieriivafiunacordcarenuva
tineseamadeintereseleparteneruluisicarevaficuattmaibun,cuctvalovimaidur
parteaadversa.
Tacticelesitehnicilefolositennegociereadistributivasunttipicepentrurezolvarea
starilorconflictuale.
ntretacticeleuzualepotfiamintite:polemica,ataculnforta,intimidarea,manevrele
retorice(bazatepedisimulare,pemiscareasiascundereaintentiilor,culpabilizarea
adversaruluisiascundereaadevarului),descalificarea(semanifestaprinreacredinta,atac
lapersoana,cadereanderizoriu).
Acesttipdenegociereesteposibilatuncicndopozitiadeintereseesteputernica,iar
dezechilibruldeforteestesemnificativ.
Negociereaintegrativaechivaleazacuvictorievictoriesiesteaceltipdenegocieren
caresuntrespectateaspiratiilesiintereselepartenerului,chiardacavinmpotrivacelor
proprii.Sebazeazaperespectulreciprocsipetolerareadiferendelordeaspiratiiside
opinii.
Avantajeleacestuitipdenegocieresuntaceleacaajunglasolutiimaibune,durabile
ntreparti,atmosferaestemaidistinsa,iarrelatiileseconsolideaza.Nuexistapartecare
sasesimtadezavantajata.Negociereaintegrativacreeaza,salveaza,consolideaza

relatiileinterumanesideafaceripetermenlung;determinapefiecaredintrenegociatori
sasimodificeobiectivelesisasiajustezepretentiilensensulrezolvariiintereselor
comune.
Climatulacestuitipdenegociereestecaracterizatdencrederesioptimism,iaracordul,
odataobtinut,aretoatesanselesafierespectat.
Negocierearationalaesteaceeanegocierencarepartilenusipropundoarsafacasau
saobtinaconcesii,cincearcasarezolvelitigiidefonddepeopozitieobiectiva,alta
dectpozitiauneiasaualteiadintreparti.Pentruaceasta,trebuiedefiniteclarinteresele
mutualencadruluneitransparentetotale,faraapelullaceamaimicadisimularesau
suspiciune.
Algoritmulrationalitatiiseconcretizeazaprindefinireaproblemelor,diagnosticarea
cauzelorsicautareasolutiilor.Negociatorulcautasanteleagamizapusanjocde
partener,sacunoascasentimenteleacestuia,motivatiilesipreocuparilesale.
Divergentelecareramnnerezolvatesuntreglateprinrecursullacriteriileobiective,
precumsilareferintelestiintifice,lanormelelegale,moralesauprinrecursullaoficiul
unuiarbitruneutru.
Aproapenoriceformadeinteractiuneumanaestepusanjocoanumitastrategiesi
tactica.Sespunecanimicpelumenusefacefaraaserviunuiscop.Pentruatingerea
acestuiscop,aunuiobiectiv,avemnevoieuneoridestrategii.Cumesteacoperitaaceasta
nevoie,cumdepindereusitanoastradearmelepecareledetinem,suntntrebari
retorice.Fiecarenestimsauartrebuisanecunoastemlacunele,sarecunoastemcane
amaflatuneorinimposibilitateadeanepastracalmul,deanementinefoarteluciziside
agasisolutiaoptimalamomentuloportun.Deaceea,consideramutilansusireaunor
tehnicisitacticidenegociere.
Deseorinsasentmplacaoactiunespontana,oreactieimpulsivaaadversaruluisa
ducalaalegereatacticiidenegociere.Tacticapremeditatapoatefiotehnicade
comunicareeficace,ocapcanaretoricasauuntrucpsihologic.Eaneajutasapastram
controlulsituatiei,sapreluaminitiativasi,astfel,sacstigamobatalie.
SaspunemctmairarNU!Unndemnbinevenitnaproapeoricesituatie.Nu
reprezintanegatiacarebareazacomunicarea.Credcamivetidadreptate,vizavide
reactiapecareoare,ngeneral,uncomandantcareprimesteunastfelderaspuns.Chiar
dacaraspunsulesteunulargumentat.Maielegantarfi,deexemplusaspui:Da,voi
rezolvasituatia,dar...siabiadupaacestdarvaurmaonsiruiredeargumentelogicecare
vordemonstrapascupasimposibilitateadeaexecutaacelordin.Secretulformuleida,
daresteacelacarepermiteformulareaopinieipropriicapeocontinuarelaceaspus
partenerul,sinucapeocontraziceredirectaaacesteia.
Tacticafalseiofertepescurtsepoatecaracterizacauntrucdenegociere...cuputin
teatru.Ingeneral,negociereapretuluiesteunjocncareunulnupoatecstigafaraca
celalaltsapiarda.Pectposibil,adversariisemanipuleazantreei,macarpnalalimita

loialitatiisimoralitatii.Unadintretacticileneloiale,ntlniterarnmanualesidesn
practica,esteaceeancarecumparatorulfacevnzatoruluioofertadepretatragatoare
pentruaeliminaconcurentasialmotivanderulareatranzactiei.Odataceaobtinut
acestlucru,elgasesteunmotivpentruasimodificaofertainitiala.Apoincepe
discutiileprincareconvingevnzatorulsaaccepteonouaoferta,deregula,multmai
moderata.Demulteori,vnzatorulestepusnsituatiadeanumaiaveadeales.
Oaltatacticadestuldeutilizatadecatremariinegociatoriesteceaastresariisi
tracasarii.Aceastaslabesterezistentafizicasipsihicaaadversarului.Atuncicndse
negociazacuunadversardificil,neprincipialsidezagreabil,dispussaseangajezeinutil
ntratativeduresiprelungite,serecomandafolosireaunortertipurisitacticicastresarea
sitracasarea.ncadrulacestoraserecomandaocontraargumentareinsistentasi
vicioasa.Potfifolositefeldefeldemanevrecare,desinusuntnmoddirectofensatoare
siumilitoare,auroluldeascisideranjaadversarul,punndu1nsituatiadeagrabi
finalulnegocierilor.Metodeprincareputetistresasuntdestule.Deexemplu,plimbatil
insistentprinincintaunitatii(nusipereporteri!).Putetisalcazatintroncapereexpusa
unorzgomoteinfernalecaresalmpiedicesadoarma.Lamasatratativelor,poatefi
asezatcuochiispresoaresauoaltasursadeluminairitanta.Deasemenea,poatefiasezat
peunfotoliucomoddoarnaparenta,care,nafaradefaptulcaesteluxos,scrtie,astfel
nctinterlocutorulsafieobligatsasteanemiscat.Exemplelepotcontinua,dar
reamintesccaacesteasuntmetodecaresevoraplicadoarncazuriextreme.Cndnune
intereseazarelatiapetermenlungsinepropunemfolosireaunorastfeldemijloacede
presiune,seimpunecaacestemanevresafiefacutesubmascaceleimaidesavrsite
nevinovatiisiamabilitati,cerndunescuzesiprefacndunevictimealaturideadversar.
Oaltatactica,destuldesimpludeutilizat,dinpacatentlnitaaproapenoricemediu,
estetacticamituirii.Totalneloiala,sebazeazapeslabirearezistenteipsihologicea
adversaruluipusnsituatiadeaacceptadarurimaimicisaumari.Aceastatacticaeste
favorizataatuncicndnegocierilesuntpurtateprinintermediar,insuficientmotivatde
parteapecareoreprezinta.Existaodiferentasemnificativantreprotocolsicadou,pede
oparte,simita,pedealtaparte.Existansasiasemanari.Rolulprotocoluluisial
cadouluioferitparteneruluidenegocieriesteaceladeainduceuncomportament
favorabilfatadecelcareofera.Micileatentiiplasatepemasatratativelor(pixuri,
calendare,brelocuri,agende,cafele,bauturietc.)suntpnalaunanumitnivel
absolutfirestisiauroluldeacreaoambiantafavorabilanegociatorilor.Relatiilede
afaceripetermenlungpotficompromiseprinmita,darfavorizateprincadourimari.
Diferentadintrecadousimitaramneunapsihologicasistrategica.
Tacticapresiuniitimpuluisebazeazapeideeacantotdeaunaexistaunprogramde
negocierisioagendadelucruanegociatorilor.Acesteelementepotfiorganizatesi
manipulateastfelnctproblemadelicatasaramnalalimitaexpirariitimpuluialocat
procesuluidenegociere.nacestscop,sepotfolosioricetertipurisimanevrede
tergiversare,ocoliresiamnare.Spresfrsitulnegocierilor,deobiceilucrurilencepsa
seprecipite.Unuldintreparteneriidediscutievafipresat,binenteles,deanumite
problemecarenunecesitaamnare.Astfel,ritmuldiscutieitrebuiegrabitsiadversarul

poatecomiteuneorierori.
Tehnicapasilormicisautacticafelieidesalamsebazeazapeideeacamaiusorestedea
obtinesalamulcufeliutadecttot,deodata.Cndceremmultdeodata,adversarulpoate
simtisiarputearefuzadinprima.nschimb,sepoateajungelaovictoriesingurasi
totala.Succeselemaruntepottreceneobservate,darsepotacumula,ducndntimpla
realizariconsiderabile.
Tacticaalternariinegociatoriloraderalaideeaca,atuncicndpartenerulschimba
negociatorul,estenevoitsaiatotuldelacapat.Oprimaversiuneaacesteitacticifaceca
sefulechipeidenegocieresaparacuadevaratblndsirezonabil,darcutotulneputincios
nfataspecialistilordinechipasa.nmoddeliberatsindelungpremeditat,ceilaltisunt
duri,ncapatinatisiaparentiresponsabili.Peparcursulnegocieriisuntintrodusi,pernd,
oamenidinechipacudiversespecialitaticareafiseazaopozitiedurasiintransigenta.n
acestcaz,eicreeazaopresiunepsihologicafatadecarepartenerulpreferasalucrezedoar
cusefulechipeisisaacceptepropunerilemairezonabilealeacestuia,carenuestede
acordcumembriiechipei,darnicinupoatetrecepesteei.Oadouaversiuneaacestei
tacticiconstanschimbareaefectivaanegociatorului.Aceastapoatefiolovituradurasi
neasteptatacareiaisefacefatacudificultatepentrucanuesteplacutsaeitotuldela
capat.Noulnegociatorareposibilitateasainvocenoiargumente,sarevoceuneledin
ntelegerilefacutedejasauchiarsaretragaconcesiileacordatedepredecesorulsau.n
acestecazuri,estebinesateadaptezilanouasituatiesisanuteobosestirepetndvechile
argumente,cisatimodificiatitudineanfunctiedeceaanouluinegociator.
Tehnicilesitacticiledenegocierereprezintaunbagajsuplimentardecunostinteutilen
diferiteaspectealevietii.
Tacticidure,faramanusi
Multe dintre cartile populare de negociere care au patruns si pe piata romneasca
subliniazaeficacitatea tacticilor dure. Astfel de tactici au rolul de a forta partile opuse sa
facalucruri pe care altfel nu le-ar face si prezenta lor demonstreazade obicei preferinta
partii care le foloseste pentru o abordare distributiva. Nu este clar ct de frecvent sunt
eficiente astfel de tactici dar este clar caactioneazaasupra negociatorilor care sunt slab
pregatiti. Astfel de tactici pot sase ntoarcampotriva celui care le foloseste. Multe
persoane consideracaastfel de tactici sunt jignitoare si sunt motivati sase razbune cnd
percep folosirea tacticilor dure. Lewicki at all subliniazacaexperienta lor le-a aratat ca
aceste tactici adcu mai mult rau dect eficientantr-o negociere. Sunt mult mai dificil de
nfaptuit dect de citit despre ele si fiecare tacticaimplicariscuri pentru persoana care le
foloseste, poate sa-i distrugareputatia, sapiardaacorduri si ntelegeri, saobtina
publicitate negativa, razbunarea partii opuse etc. Este nsaextrem de important ca
neociatorii sacunoascaaceste tactici, mecanismele prin care opereazapentru a reusi sale
recunoascasi sale nteleagadacadevin tinta unor astfel de atacuri.
Tipdurtipcumsecade.Tehnica aceasta este numitadupao tenhnicatraditionalade
interogare n politie n care doi politisti (unul dur si celalalt amabil) ntreabape rnd un

suspect. Le-ati putut vedea deseori n seriale de tip NWPD blue, Lege si ordine etc. sau n
filmul LA Confidential. Folosirea unuei astfel de tactici presupune urmatorii pasi. Primul
interogator, cel dur, prezintao pozitie initialaextrema, ntaritacu amenintari,
intransigentasi comportament dur. Apoi acest ofiter paraseste sala pentru a da un telefon
important sau pentru a se racori-deseori la sugestia urmatorului actor cel cumsecade.
Tipul bun ncearcaapoi saobtinaun rezultat pnala ntoarcerea celuluilat care poatasa
facaviata grea tuturor. O forma mult mai subtilaa acestei tehnici este sase desemneze
rolul tipului rau pentru vorbitorul care reprezintadoar pozitia n care nu se doresc
negocierile, att timp ct negocierile merg bine va vorbi doar tipul bun. Desi aceasta
tehnicapoate deveni usor transparentaea darezultate n acceptarea de concesii si de
acorduri negociate.Cea mai mare slabiciune a tacticii este tocmai aceastausurintade
identificare, n mod special cnd este folositarepetat. Poate fi contracarataprin descrierea
deschisaa metodei. O formulare cu notade umor Doar nu apelati la tehnica baiat bunbaiat rau, nu-i asa? poate sadea rezultate chiar dacapartea n cauza va nega cu putere
folosirea tacticii. Un alt risc major este dat de marea cantitate de energie folositapentru
realizarea tacticii. Personajele bune, respectiv rele pot safie att de atente la rolurile lor
nct sapiardadin vedere obiectivul pentru care si-au asumat rolurile respective. Astfel
existariscul deturnarii atentiei de la scopurile reale ale negocierii.
Oferteextreme
Negociatorii folosesc tactica ofertelor extreme prin a ncepe cu o ofertaridicol de ridicata
sau de scazutape care stiu canu o vor atinge niciodata. n teorie, partea cealaltasi va
reevalua oferta de deschidere la aflarea ofertei extreme si si va modifica punctul de
rezistenta.Riscul folosirii unei astfel de tactici este capartea cealaltava considera ca
negocierea este pieredere de vreme si cava opri procesul. Chiar dacapartea cealalta
continuasanegocieze dupace a primit o ofertaextrema, este nevoie ca ofertantul safie
extrem de abil pentru a justifica prima miscare si sapoate determina cu rafinament o
miscare a adversarului care sa-l aducaaproape de oferta scandaloasa. Cea mai bunacale
de a raspunde unei oferte extreme este sanu faceti o contraoferta. Ratiunea unui astfel de
raspuns este cao ofertaextremafunctioneazan spatiul creat ntre propunerea
scandaloasasi raspunsul dumneavoastra. n momentul n care ncercati saaduceti oferta
extremamai aproape de valorile pe care le asumati voi pentru negociere, ati cazut n
capcana. Cnd aveti de-a face cu o ofertascandaloasanu faceti o contraofertamai putin
stnjenitoare: va fi oricum mult mai departe de obiectivele voastre si i va da un avantaj
semnificativ celui care a initiat oferta extrema.
Solutia de raspuns la acest tip de atac este buna pregatire a negocierii. O bunaplanificare
vava permite sacunoasteti care este plaja normalade negociere pentru obiectivul aflat n
disputasi vava permite saraspundeti verbal pentru a contracara oferta extremacu una
din urmatoarele propozitii: 1) insistati ca partea cealaltasanceapacu o ofertarezonabila
si refuzati sanegociati pnacnd nu-si modificaoferta. 2) prezentati perspectiva voastra
asupra valorii de piataa obiectului disputat, sprijinindu-vape date, fapte si chiar grafice,
demostrati partii opuse canu va
asati nselat 3) amenintati caparasiti negocierea, pe termen scurt sau pentru totodeauna

pentru a demonstra nemultumirea cu folosirea unei astfel de tactici faramanusi.

Fenta.Negociatorii care folosesc aceastatacticapretind caun aspect de mica
importantapentru ei este chiar foarte important. Mai trziu n negociere, acest apect poate
fi schimbat pentru concesii importante asupra unor aspecte de importantareala. Aceasta
tacticapoate fi eficientacnd se identificao problemacare are mare importantapentru
ceilalti dar este de valoare micapentru ofertant.
Aceastatacticaeste dificil de pus n practica. De obicei partea celaltava negocia cu buna
credintasi vava lua n serios cnd veti prezenta aspectul cu care vreti safentati. Aceasta
poate duce la o situatie foarte neobisnuita, cnd ambii negociatori pot sustine puncte care
sunt de altfel putin importante pentru ei . Va fi de asemena extrem de dificil saschimbati
cu gratie subiectul si saacceptati o ofertasituatala polul opus cu ceea ce ati cerut pnan
acel moment. Dacanu veti reusi schimbarea spre obiectul real veti ramn cu un rezultat
suboptimal, cu ceva ce nu v-ati dorit de fapt. Este de asemenea posibil ca nici cealalta
parte sanu fi dorit acest lucru.
Cercetarile recente aratacaaceastatacticaeste folositamai mult din omisiune dect prin
angajament. Persoanele care doresc sao foloseascatrebuie sadetermine partea cealalta
sa-si prezinte adevaratele obiective si preferinte n toate problemele si sase caute valorile
comune. O datace cunosti preferintele reale ale partii opuse (lucru dificil de altfel,
pentru casi adversarii s- ar putea sate nsele) poti ncerca sapregatesti o fentare prin o
prezentare distorsionataa preferintelor proprii. OConnor subliniazacaacestatacticaeste
riscantadatoritafaptului cadescoperirea ei poate produce frustrari importante ale partii
opuse si reactii furioase.
Aceastatacticaeste dificil de prevazut si de contracarat. Din nou, o bunapregatire pentru
negociere poate dejuca planurile fentarii. Cnd cealaltaparte propune un lucru exact opus
celui la care v-ati astepta, poate fi un semn cajoacaaceastacarte. Puteti sancercati prin
ntrebari abile, sa-l determinati saspunace deoreste cu adevarat. n cele din urmatrebuie
safiti foarte atenti la schimbari radicale de pozitii, mai ales spre sfrsitul negocierii. Aici
ati putea cere concesii importante pentru a ajunge la cursul normal al negocierii sau ati
putea impune voi o tacticafaramanusi si sa-l fortati sacadan propria capcanasi sa
obtinadoar fenta cu care a vrut savansele.
CiupealaNegociatorii care folosesc tactica ciupelii, cer pentru o concesie mica(prin
raportare la cele negociate) pentru un aspect care nu a fost discutat pnan momentul
ncheierii acordului. Herb Cohen descrie ciupeala astfel: Dupace ncercati mai multe
costume ntr-un magazin, spuneti-i vnzatorului caveti cumpara costumul dacaveti primi
o cravatagratis. Cravata este ciupeala. Cohen sustine caobtine de obicei cravata. ntr-o
negociere din administratie de pildatactica se poate aplica astfel: n momentul ncheierii
negocierilor se cere o clauzacare nu a fost discutataanterior dar care reprezintao
concesie minorapentru partea opusa.Aceastacerere este prea micapentru a pune n
pericol acordul dar, atentie!, poate supara cealaltaparte. Aceasta este de altfel si
slabiciunea majoraa ciupelii. Oponentii pot spune (pe bunadreptate!) canu ati negociat
cu bunacredintasi catrebuiau negociate doar punctele care se aflau pe ordinea de

prioritati a discutiilor. Ciupeala trebuie evitatan special n cadrul relatiilor de durata

lunga. ntr- o negociere ulterioara, partea nselatava ncerca sase razbune pentru caa
fost nevoitasacedeze n ultimul moment.
O bunasolutie de contracarare a ciupelii este santrebati cu mare amabilitate si altceva
ce mai doriti?. Dupace partea opusaa nsirat tot ce ar dori puteti relua negocierile de pe
pozitii noi, farar a cadea n capcana ciupelii. O altasolutie este saaveti ntotdeauna
pregatitapropria ciupeala(pentru un alt obiectiv, fireste) pe care sao aruncati pe masan
clipa urmatoare ncercarii de nselare.

Riscextrem(chicken)
Tactica a fost numitadupafilmul Rebel faracauza cu James Dean. Aici douapersoane
conduceau masini una spre cealaltasau spre o prapastie pnan momentul cnd unul
dintre protagonisti era fortat sase fereascapentru a evita dezastrul. Cel care s-a ferit era
definit drept las(Chicken pui, carne de pui, gaina) iar cel care a rezistat pnan ultimul
moment este tratat ca un erou. De obicei tactica se aplican douaetape: se combinaun
bluf important cu amenintarea unei acsiuni care sa-l mpingape oponent saevite
dezastrul, sacedeze si sa-ti ofere ce doresti. De exmplu n negocierile patronat sindicate,
managementul poate informa reprezentantii muncitorilor cadacanu cad de acord cu
contractul oferit vor nchide fabrica si-si vor muta afacerea n altalocalitate. Evident
acesta este un joc cu mize foarte mari. Pe de o parte, managementul trebuie safie dispus
sa-si ducaamenintarea pnala capat-dacamuncitorii nu acceptacacealmaua, pentru ca
din acel moment nu vor mai fi crezuti n viitor iar sindicatele vor
porni cu avantaj major n orice negociere ulterioara. Pe de altaparte, si pot permite
sindicatele o testare a ctiuni pentru a identifica dacae vorba de o cacealma sau nu? Daca
managementul spune adevarul si si va muta ntr-adevar afacerea pot ramne toti
muncitorii someri.E foarte dificil sacontracarezi o astfel de tactica. Angajamentul
oponentului poate sa-si piardadin putere dacanu este luat n serios, dacaeste ignorat sau
dacai se raspunde cu un angajament similar. Aceastadin urmatacticaeste cea mai
riscantaalternativa. La un anumit moment nici una dintre parti nu poate ridicia piciorul
de pe acceleratie pentru a nu-si diminua pretigiul. Singura solutie este din nou o
cunoastere foarte amanuntitaa situatiei pentru a identifica unde se terminarelaitatea si
unde ncepe jocul cu mize foarte mari. Folositi experti din afaracare saverifice
informatiile sau care sancerce o redefinire a problemei ntr-un context mai putin
destructiv.
Intimidarea
Tactica intimidarii cuprinde foarte multe actiuni posibile care ncearcasaforteze partea
opusasaaccepte o anumitapozitie prin folosirea emotiilor, n mod special a fricii si
furiei.De exemplu cealataparte poate safoloascafuria n mod deliberat pentru a sugera
seriozitatea pozitiei pe care o adopta. Este bine sanu cadeti n capcanasi sanu valasati

intimidati cnd un negociator ncepe satipe, sadistrugaobiecte din jur si sajure canu va
mai negocia cu voi dacanu ncheiati acordul n termenii pe care i doreste. Cel mai bine
este sa-l lasati sase descarce si apoi sa-i prezentati situatia cum o cunoasteti prin
pregatirea initiala. Acest tip de reactie care nu nghite nici o caccealma poate sa-l scoata
cu adevarat din sarite pe cel care ncearcasavaintimideze si vadaun avantaj de
negociere.
O altaformamult mai rafinatade intimidare este marorea aparentei de legitimitate. Herb
Cohen subliniazaimportanta acestei tactici prin prezentarea impactului cuvntului scris.
De exemplu, procedurile care sunt scrise n format oficial sau preluate din manuale sunt
mult mai putin puse la ndoialadect cele care sunt prezentate verbal. De asemenea
contractele lungi si foarte detaliate sunt rareori citite n ntregime. Existao tendinta
fireascasaacceptam proceduri scrise si amanuntite. Este totusi important safim precauti,
toate aceste tipuri de acorduri trebuiesc citite cu mare atentie si trebuie sademontam
optiunea de respect pentru a negocia elemente care ar parea de nediscutat. Cu ct este mai
mare aparenta de legitimitate cu att putem fi tentati saacceptam termini contractuali la
care nu ne-am fi gndit dacaproblema ar fi fost discutataverbal.
Un alt sentiment folosit cu succes pentru intimidare este vinovatia. Negociatorii pot
contesta integritatea celeilalte parti sau faptul canu au ncredere n ceea ce le propun. De
exemplu dacaati cerut o marire de salariu sefului, acesta poate reactiona emotional
subliniind cu exemple precise ct de mult v-a ajutat n carierasi ce eforturi a facut pentru
a vapastra si mbunatati pozitia. Este extrem de dificil de reactiona la o astfel de tactica.
Pe de o parte apreciati caseful este interesat de soarta voastrasi apoi este riscant sal
contraziceti. Avem o singurasolutie constructiva: cnd aveti de-a face cu o situatie cu
mizaemotionalaridicatanceracti savapastrati calmul sanu vasimtiti vinovati sau
intimidati.
Cheia mecanismului intimidarii este caveti face concesii din motive emotionale nu
rationale. Tacticile de intimidare si propun saofere intimidatorului o imagine de putere
marita. Cnd faceti orice concesie trebuie safiti cu adevarat constienti de ce o faceti.
Cnd cineva se simte amenintat presupune capartea cealtaeste mult mai puternica(de
obicei, nsanu este, ci pare a fi mai puternica) sau acceptafarasapunala ndoialao
aparentade legitimitate construitacu grijade oponent.
O altatehnicaeficientade tratare a intimidarii este folosirea unei echipe pentru
negocierea cu cealaltaparte. Echipele prezintacel putin douaavantaje fatade indivizi n
replica datastrategiei de intimidare. n primul rnd nu toate persoanele sunt intimidate de
acelasi lucruri, deci este posibil ca la unii dintre membrii echipei intimidarea sanu aiba
efect. Al doilea avantaj al folosirii unei echipe este camembrii sai pot discuta tacticile
folosite de ceilalti negociatori si sa-si ofere sprijin reciproc dacaintimidarea ncepe safie
extrem de incomoda.
Comportamentulagresiv
Atacarea pozitiei adverse sau promovarea violentaa propriei pozitii sunt similare cu

tehnicile de intimidare. Tacticile agresive includ o presiune continuapentru concesii

suplimentare poti mai mult si mai bine dect att, pretentia de aflare a punctului de
rezistentala nceputul negocierilor hai sanu mai pierdem timpul! Ct poti sa-mi oferi?
sau cerinta de explicare extensivaa fiecarui amanunt al negocierii. Negociatorul care
foloseste aceste tehnici semnaleazao pozitie intransigentacare va ncerca saforteze
cealaltaparte safacaun numar maxim de ocncesii pentru o ntelegere. Cnd astfel d
epresiuni devin evidente, cea mai bunatacticaeste saopriti negocierile pentru a discuta
chiar procesul negocierii, modul n care se poartadiscutiile. Negociatorii pot saexplice
cadoresc o ntelegere bazatape nevoi si interese, nu pe comportament agresiv. De
asemenea folosirea unei echipe poate safie utilapentru acelasi ratiuni folosite n cazul
contracararii intimidarilor. Buna pregatire a negocierii si ntelegerea nevoilor si
intereselor ambelor parti pot sademonteze un comportament agresiv, prin sublinierea
meritelor ambelor parti n atingerea obiectivelor pnala momentul initierii agresiunii.

Tacticaprafuluinochi(snowjob)
Praful n ochi apare cnd negociatorii coplesesc cealaltaparte cu att de multainformatie
nct oponentii vor avea dificultati reale n aprecierea importantei elementelor si n
evaluarea elementelor critice pentru negociere. Guvernele folosesc deseori aceastatactica
cnd prezintainformatiile publice. Dect saraspundaprecis la o ntrebare guvernantii
distributie mii de pagini de documente care pot sanici nu cuprindaelementele cu
adevarat importante. Un alt exemplu de praf n ochi este folosirea unui limbaj extrem
de sofisticat pentru un public care nu este compus din experti.Orice grup de profesionisti
poate folosi aceastatacticapentru a deruta cealaltaparte cu exces de informatie din care
nu poate fi decelat esentialul. n mod frecvent, pentru a nu recunoste caa fost depasitade
prezentare, cealaltaparte va accepta problemele evidente n mod pasiv faraa pune la
ndoialaexpertiza oponentilor.
Existamai multe raspunsuri alternative la aceastametodade manipulare. n primul rnd
nu trebuie savafie teamasapuneti toate ntrebarile care sunt necesare pentru a primi un
raspuns pe care l ntelegeti. Apoi, dacaproblema este cu adevarat tehnica, negociatorii
pot sadesemneze experti care sadiscute cu expertii echipei adverse aspectele care tin de
specialisti. n cele din urmanegociatorii trebuie saasculte cu mare atentie cealaltaparte
si saidentifice informatia coerentasi pe cea care nu are o legaturadirectacu problema n
disputa. Solicitarea de informatii suplimentare pentru un aspect faralegaturadirectacu
disputa poate submina argumentatia bazatape tactica snow job. De exemplu
identificarea unui punct incorect poate pune sub semnul ntrebarii ntreaga linie de
argumentare. Dacapunctul X este incorect, cum pot safiu sigur carestul este adevarat?
De asemenea pregatirea solidaa negocierii este decisivapentru a contracara eficient
aceastatactica.
Inventareaoptiunilor:Generareasolutiiloralternativeprinredefinireaproblemeisau
asetuluideprobleme.Tehnicile din aceastacategorie cer partilor sa-si defineascan mod
specific nevoile de bazasi sadezvolte solutii alternative pentru a le atinge cu succes. Au

fost propuse cel putin 5 metode diferite pentru realizarea acordurilor integrative. Aceste
metode nu doar schimbacu succes accentul problemele aflate n disputadar solicita
progresiv mai multe informatii despre nevoile reale ale celeilalte parti si asfel se
realizeazatrecerea de la solutii simple, distributive la formule complexe, integrative.
Sugeram ca partile saporneascade la metode simple si putin costisitoare (largirea
tortului de resurse) si saapeleze la formulele mai costisitoare doar dacasolutiile simple
esueaza. Vom folosi un exemplu propus de Lewicki et al. (1999) cel al unui cuplu sotsotie care ncearcasadecidaunde sa-si petreacavacanta de douasaptamni. Sotul doreste
sameargala munte pentru ambele saptamni, iar sotia ar opta pentru o vacantade doua
saptamni la mare. Solutia de compromis (o vacantala munte si una la mare) este
posibiliadar sotii ar dori saevalueze si alte optiuni posibile.
MarititortulresurselorMulte conflicte ncep cu o limitare a resurselor care nu
permite ambelor parti sa-si satisfacainteresele sau sa-si atingaobiectivele n cadrul dat.
Cea mai simplasolutie este marirea resurselor, extinderea tortului astfel nct ambele
parti sa-si atingaobiectivele. Dacasotii din exemplul nostru pot sa-si convingapatronii
sale ofere patru saptamni de vacanta, ei ar putea sameargadouasaptamni la mare
respectiv douala munte. Acestasolutie este simplasi nu implicao luare n considerare a
intereselor celeilalte parti. Cu toate acestea, marirea resurselor nu este neaparat o solutie
cnd conflictul se porneste de la alte fundamente de exemplu dacasotul nu poate sta la
soare pe plajasau dacasotia nu doreste sameargala munte din alte motive.
AlegereaoptiunilorpreferabileAceastatehnicacere partilor saidentifice mai multe
probleme primare si secundare care se aflan conflict; partile vor negocia apoi schimburi
si compromisuri ntre aceste componente ale problemei astfel nct una dintre parti sa
obtinacel mai preferabil rezultat pentru o problemaprimaraiar cealaltaparte sa
beneficieze de o solutie preferabilantr-o problemade ordin secundar. Dacapartile au
ntr-adevar preferinte diferite, fiecare ar putea saobtinacea mai bunaalternativapentru
cea mai importantaproblemapersonala, fapt care ar duce la solutionarea conflictului.
Astfel sapresupunem casotii din exemplu nu au preferinte diferite doar n ceea ce
priveste locul unde ar dori sa-si petreacavacanta (munte-mare), ci au preferinte diferite si
n ceea ce priveste tipul de cazare. Sotul preferacabane farapretentii dar prietenoase, n
timp ce sotia doreste safie cazatantr-un hotel de lux. Dacasotia decide capentru ea
cazarea oferitaeste mai importantadect locul de petrecere al vacantei, cuplul poate
hotar sa-si petreacavacanta la munte, dar fiind cazati ntr-un hotel de lux.
Pruitt si Carnevale (citat de Lewicki (1999) si de Hiltrop si Udall (1998) oferao serie de
ntrebari care se dovedesc foarte utile pentru a identifica solutii utile pentru tehnicile de
descoperire, inventare a solutiilor.
Marirea tortului de resurse se poate face dacapartile raspund la ntrebari cum ar fi: cum
pot partile saobtinace doresc? Existacu adevarat o limitare a resurselor? Cum pot fi
extinse swolutiile pentru a satisface nevoile ambelor parti? O primaobservatie facutade
Udall (1998) este caaceastatehnicapoate functiona si dacapartea cealaltanu este
cunoscutasi se negociazadoar solicitarile acesteia.

Logroll
Cautarea alternativelor reciproc-avantajoase se face deseori prin ncercare si greseala
(trial and error) n timp ce partile experimenteazadiferite solutii care vor duce la
satisfacerea tuturor partilor implicate. Partile trebuie sastabileascainitial care sunt
problemele aflate n disputasi apoi sadecidacare sunt prioritatile individuale pentru
aceste probleme. Dacaexistacel putin douasub-probleme, aspecte ale problemei
centrale, atunci orice combinatie a lor poate duce la alternative reciproc-avantajoase
(logrolling). Prima etapaeste procesul de separare a unei singure probleme n mai multe
aspecte astfel nct logrolling-ul poate ncepe. Identificarea sub- aspectelor problemei
care pot fi folosite n negociere se poate face prin brainstorming.
Aceastatehnicaimpune o clarificare a prioritatilor pentru fiecare si de ierarhizare a
acestora. Initierea unei astfel de tehnici presupune, mai mult, si cunoasterea prioritatilor
partii adverse. Ambele parti vor face calcule de evaluare a problemelor care sunt
importante pentru sine si putin importante pentru celalalt si viceversa. n negocierile
internationale centrala sau ministerul de externe a carui interese sunt reprezentate de
negociator, oferabaremuri clare de ierarhizare a indicilor care vor intra n negociere. Una
dintre cele mai importante mize aici este convingerea partii adverse caordinea de
prioritati este cea prezentata. (practic de a-i manipula perceptia pentru atingerea propriilor
obiective).
Fiecare parte (sau ambele n cazul unei conclucrari pentru stabilirea unei solutii comune)
va ncerca sadividaproblema n aspecte specifice pe care sale ofere apoi spre negociere.
Dupacum aratasi Pruitt (1986) ntrebarea cheie devine: care sunt aspectele care nu ma
costaprea mult pe mine, dar sunt valoroase pentru cealaltaparte, pe care le pot pot folosi
n aceastatehnicaspecifica?
Logrollingul nu este efectiv cnd partile sunt implicate n negocieri succesive adicao
parte ia ce vrea data aceasta urmnd ca partea adversasaobtinan contrapartida
beneficiul dorit tura urmatoare. Cercetarile aratacadacapartile nu se asteaptasa
negocieze cu partea opusan viitor, nu vor accepta safoloseascalogrolling-ul si, prin
urmare vor minimiza rezultatele negocierii actuale.
Folosireacompensatiilornespecifice.O a treia cale de rezolvare a conflictului este sase
permitaunei persoanasa-si atingaobiectivele si sase recompenseze cealaltaparte pentru
acceptarea compromisului. Aceastarecompensapoate sanu fie legataefectiv de
negocierea n desfasurare, dar partea care o primeste trebuie sao considere adecvata
pentru a accepta preferintele celeilalte parti. Acestacompensatie este nespecificadatorita
faptului capartea care oferapoate sa-i determine natura faraconsultarea partii care
urmeazasaprimescaacestacompensatie. Pentru ca acest tip de tehnicasafunctioneze
este necesar ca persoana care doreste sasatisfacanevoile celeilate parti prin compensare
trebuie sastie ce este cu adevarat valoros pentru cealaltaparte si ct de serioase sunt
inconvenientele pe care urmeazasale sufere cealaltaparte dacacedeazapentru
satisfacerea nevoilor partii ofertante. n exemplul vacantei sotia poate sa-i ofere sotului ca
dacaacceptasameargala mare i va cumpara un aparat foto sau un set de crose de golf.

Sotia trebuie satesteze mai multe oferte (tipuri si cantitati ale compensatiei) pentru a sti
care este compensatia care l va satisface pe sot. Procesul de descoperire (raspunsul la
ntrebarea cheie: care sunt obiectivele si interesele celeilate parti?) poate fi o noua
negociere diferitade cea initiala, (de data aceasta de tip distributiv) iar sotul poate sa
cearapreturi foarte mari pentru a renunta la munte si a accepta solutia sotiei, n timp ce
sotia va ncerca saminimizeze pretul pe care va trebui sa-l plateasca. (Cheia eficientei
tehnicii: la ce pot lucruri renunta cu usurinta(sunt ieftine, implicaunele costuri
suportabile pentru mine) de care celalalt are mare nevoie, astfel nct sale pot folosi drept
compensatie nespecifica?
ReducereacosturilorprinntelegereAceastatehnicapresupune cao parte si atinge
obiectivele iar cealaltaparte acceptaaceastasolutie datoritafaptului casolutia i poate
reduce costurile. n exemplul vacantei sapresupunem casotul doreste o vacantalinistita
si pasnicala distantade multimi si aglomeratie iar sotia preferamarea si plaja datorita
activitatii dinamice. Sotul poate accepta solutia marii dacasotia i va promite cavor locui
ntr-un loc linistit, departe de celalalte statiuni, unde el se poate retrage n timp ce ea
poate beneficia de toatadistractia pe care o poate gasi pe plajele si statiunile din
apropiere. (Romnia chiar oferao solutie practicala o dilemade acest tip. Satele Vama
Veche si 2 Mai sunt (nca) oaze de liniste de unde se poate pleca usor si spre statiunile
dinamice si agitate) Spre deosebire de compensatia nespecifica, unde partea compensata
primeste ceva pentru acceptarea unei solutii, reducerea costurilor este gnditaspecial
pentru a minimiza suferintele celeilalte parti. Aceastatehnicaeste prin urmare mult mai
sofisticatadect logrolling-ul sau cea a compensarii nespecifice datoritafaptului ca
solicitao cunoastere mult mai intimaa nevoilor profunde, intereselor si preferintelor
celeilalte parti precum si a modului n care aceste nevoi pot fi satisfacute. O astfel de
tehnicatrebuie saraspundaprin urmare la ntrebarea care sunt riscurile si costurile pe
care le ridicaoferta mea pentru partenerul de negociere si sagasesc solutii pentru
minimizare.
GasireauneisolutiipuntedelegaturaPartile pot inventa noi optiuni care sale
satisfacanevoile dacavor combina si lega interesele specifice fiecareia. Astfel dacasotul
va recunoste cade fapt doreste sapescuiascasi savneye n vacantaiar sotia sanoate, sa
meargala cumparaturi si sase bucure de viata de noapte, mpreunapot gasi o statiune
care sale satisfacafiecaruia nevoile. Pentru a fi ncununatade succes, stabilirea de punti
de compromis solicitao reformulare fundamentalaa problemei de negociat astfel nct
partile nu mai intran conflict datoritapozitiilor; n schimb ele oferasuficientainformatie
pentru a descoperi interesele si nevoile si sadescopere sau inventeze solutii pentru aceste
nevoi. De obicei astfel de solutii nu reprezintaalternativa ideala, fiecare parte fiind
nevoitasaaccepte unele costuri suplimentare sau acceptarea atingerii limitate a unor
obiective. nainte de a da exemplul oferit de Pruitt (1993) sane amintim caorice
negociere presupune din start acceptare unei gndiri de tipul oferasicedeaza. Sotia ar
putea sanu obtinabriza pe care si- o dorea n statiunea aleasaiar sotul ar putea cheltui
mai mult dect si-a propus initial. Punctul cheie aici este caambii au cazut de acord
asupra punctului cel mai important al negocierii: ambii preferasa-si facavacanta
mpreunamai degrabadect separat, au acceptat caorice negociere presupune

interdependentasi au gasit o solutie care sale satisfacanevoile cele mai importante chiar
prin renuntarea la unele nevoi, interese de ordin secundar.
Dacan tehnica compensarii nespecifice se insista asupra obiectivelor si valorilor aici este
necesar sase patrundamult mai adnc spre interesele si nevoile fundamentale reale ale
fiecareia dintre parti. O ntrebare care devine constructivaimediat ce este pusa: Putem sa
inventam o solutie comunadupace ne cunostem reciproc interesele si nevoile?
Generareadesolutiialternativelaoproblemaacceptatacadat(caresepresupuneca
nupoatefimodificata)Tehnicile cuprinse sub acest capitol permit gasirea de solutii
alternative. Acest tip de tehnici pot fi folosite att de negociatori ct si de un numar de
alte parti: auditorii, observatori, publicuri restrnse etc. Unele dintre aceste perspective
sunt folosite de obicei n grupuri mici. Grupurile sunt deseori mai eficiente n
solutionarea problemelor dect indivizii , n mod special deoarece grupurile oferaun
numar mai mare de perspective pentru solutionarea unei probleme date. Cu toate acestea
dupacum am observat, grupurile trebuie de asemenea saurmeze aceiasi pasi pentru
definirea problemei, definirea intereselor si generarea optiunilor sau procesul negocierii
n cadrul
grupului va degenera rapid ntr-o disputa, competitie de tip cstig-pierdere sau o disputa
ncinsa.
Brainstorming
Prin aceastatehnicagrupurile mici cautasagaseascact mai multe solutii posibile la
problemele date. O persoananregistreazarezultatele farasase implice n dezbateri.
Participantilor li se solicitasafie spontani, chiar nepractici si sanu cenzureze ideile nici
unui participant (inclusiv pe ale lor) Mai mult dect att participantilor li se cere sanu
discute sau evalueze nici una dintre solutiile propuse, astfel nct sanu blocheze fluxul de
idei noi. Succesul unei sedinte de brainstorming depinde de gradul de stimulare
intelectualacare apare n momentul n care diferite solutii sunt propuse. Astfel trebuiesc
respectate urmatoarele reguli:
1. Evitareajudecariisauevaluariisolutiilor. n acest caz este evident cagndirea libera
va fi inhibatade critici. Solutiile creatoare apar deseori din idei care pareau aeriene si
nepractice. Nici o idee nu trebuie evaluatasau exclusapnacnd grupul nu ncheie
procesul generarii de optiuni.
2. Separareapersoanelordeprobleme.Fisher, Ury si Patton (1991) sunt printre cei mai
cunoscuti autori care au evidentiat cadiscutiile n cadrul grupului si sesiunile de
brainstorming sunt cel mai ades constrnse datoritafaptului capartile si asumasolutiile
si alternativele ca fiind proprietatea lor personala. Negociatorii competitori au o atitudine
ofensivafatade partea cealalta, ei vor avea tendinta sarespingasugestiile care vin din
partea adversp si par santareascapozitia acestei parti. Dupacum am vazut mai devreme,
nu este posibil sase atace o problemafarasase atace si persoana care a avut aceastaidee.
Pentru ca sesiunea sase ncheie cu solutii si alternative viabile este crucial ca partile sase

concentreze asupra depersonalizarii problemei si satrateze toate solutiile posibile ca fiind

n mod egal viabile, indiferent de persoana care le-a initiat. De exemplu, scrierea
colectivaa ideilor pe o tablasau pe flip chart va ajuta partile sadepersonalizeze orice
idee particulara, si saaleagasolutia care este cea mai utilapentru grup farasaia n seama
persoana care a initiat-o. Tehnicile de generare a optiunilor care asiguraanonimatul pot
diminua semnificativ riscul unei escaladari a conflictului interpersonal.
3. Fitiexhaustivinprocesuldebrainstorming.De multe ori avem senzatia caideile cele
mai bune ne vin dupace o ntlnire s-a terminat sau chiar dupace o problemaa fost deja
solutionata. Uneori acest lucru se ntmpladatoritafaptului capartile nu au insistat
suficient asupra problemei. Cercetarile aratacade cele mai multe ori ideile bune vin spre
sfrsitul sesiunilor lungi de brainstorming. Ideile cnd sunt exprimate tind sagenereze
idei noi iar la sfrsitul sesiunilor se ajnge la un proces de rafinare si elaborare a ideilor.
Este nsafoarte important sanu se evalueze ideile, nici chair cele care sunt n mod
evident lipsite de utilitate pnadupancheierea sesiunii.
4. ntrebatioutsideri(persoanedinafara).De multe ori persoane care nu stiu nimic
despre istori desfasurarii confclitului sau nci chiar despre problemele aflate n discutie,
pot sugera optiuni si posibilitati care nu au fost luate n calcul pnaatunci. Outsiderii pot
oferi intrari suplimentare pe lista initiativelor si pot orchestra procesul negocierii n asa
fel nct satinapartile pe linia corectaa dezbaterilor.Tehnica brainstormingului are cel
putin douacauze care pot duce la insuccesul sesiunii. Acestea sunt : diferentele de
personalitate si diferentele de status.
J

Diferenteledepersonalitate.Faraa intra n cmpul psihologiei grupului mentionm doar

caextrovertitii se simt an largul lor n atmosfera verbalasi agitataa grupului n timp ce
introverititii pot sagaseascadezbaterile ca fiind neconfortabile sau chiar intimidante si
vor ncerca ori sapondereze discutia nainte saofere cea mai micasolutie alternativa.

Diferenteledestatus. Janis oferao perspectivacoerentaasupra unui alt risc numit

groupthink. Acest tip de comportament este generat de prezenta n grup a persoanelor
cu grad ierarhic mai ridicat sau cu o expertizarecunoscuta, vechime etc. Persoanele cu
status mai scazut vor avea tentatia sa-si cenzureze orice interventie, lipsind grupul de
ideile lor noi. Acest comportament de grup disfunctional poate primi forme agravante n
momentul n care persoanele cu pozitie mai naltase vor prevala de aceastapozitie pentru
a personaliza solutiile lor ca fiind cele mai bune si singurele acceptabile. Practic n acest
moment grupul nceteazasaexiste.
Mai existadouaalte tehnici de generare de solutii alternative pentru probleme date:
grupurilenominalesi anchetele. n tehnicagrupurilornominalenegociatorii vor porni
de la problema definitasi vor pregati o listascrisade solutii alternative posibile.
Participantii sunt ncurajati salisteze ct de multe solutii pot. Apoi se ntlnesc n grupuri
mici si citesc solutiile cu voce tare n timp ce o persoanale scrie pe tabla. n grupuri mari
acest tip de abordare poate genera solutii numeroase ntr-un timp scurt. Solutiile vor fi
apoi analizate de toti cei care sunt implicati n procesul negocierii. Dezavantajul

grupurilor nominale este canu solicitaideile celor care nu sunt prezenti la negociere.
Aceastatehnicaconsumade altfel si destul de mult timp. O altaperspectivase formeaza
prin tehnica anchetei si implicadistribuirea unui chestionar unui numar mare de
persoane, formulnd problema si cerndu-le salisteze toate solutiile posibile pe care le
vad la problema. Acest proces ia timp putin dar prezintadezavantajul evident canu ofera
participantilor optiunea de a intra n discutia si de a-si sustine ideile, un avantaj cheie al
grupurilor nominale.

BIBLIOGRAFIE
1.M.Burlacu,RusuV.,RusuS.Mediereasoluieeficientaconflictelordemunc,
responsabilitatenprevenireaireducereaomajului,HabitatAgeniapentrudezvoltarea
regional.
2.VintilSergiuNegociereisoluionareaconflictelor,2001