Sunteți pe pagina 1din 19

Procesul planificarii necesarului de resurse umane

Planificarea resurselor umane este procesul prin care organizatiile anticipeaza nevoile viitoare
de resurse umane pt a asigura numarul si structura corespunzatoare de angajati in vederea realizarii
obiectivelor organizationale.
Insa planificarea stategica a resurselor umane subliniaza rolul proactiv al functiei de resurse
umane ca partener in formularea planurilor strategice ale organizatiei. Daca organizatia nu are in
personalul sau oameni in nr si cu pregatirea necesara, atunci nu pot fi atinse scopurile strategice,
operationale si functionale ale acesteia. Consecintele ar fi cresterea costurilor de productie datorita
unor cheltuieli nejustificate cu salariile, imposibilitatea realizarii unor produse cerute de piata,
datorita lipsei de personal corespunzator calificat si lipsa persepectivei profesionale a unor angajati.
1. Previziunea necesarului de personal (cererea de munca).
Anumiti factori influenteaza necesarul de resurse umane cum ar fi tehnologia sau pensionari,
demisii, expirarea contractelor si decese. Exista totusi tehnici de prognozare:
a) Metode obiective se bazeaza pe analiza datelor statistice.
1. Analiza tendintelor se tine cont de evolutiile si tendintele inregistrate in intreprindere in ultimii 5
ani.
2. Metode de regresie stabilesc anumte relatii intre efectivele de salariati si unii indicatori al
intreprinderii (valoarea adaugata, volumul vanzarilor).
3. Previziune pe baza productivitatii muncii cererea de munca este functie de productivitate marginala
si reflecta productia suplimentara ce rezulta prin angajarea unui nou lucrator (daca cererea pt un
produs creste va spori si cererea de resurse umane) cat si de venit marginal pt ca acest spor de
productie trebuie sa se vanda cu un anumit profit.
b) Metode subiective se bazeaza pe judecatile celor care au cunostinta in legatura cu nevoile viitoare
de resurse umane cum ar fi managerii diferitelor compartimente functionale etc.
O tehinca subiectiva este Tehnica Delphi care consta in constituirea unui grup de 10-12
specialisti care isi exprima opinia in legatura cu dezvoltarea in viitor al intreprinderii completand
anumte chestionare, pe parcursul mai multor sesiuni interactive, coordonate de catre un expert.
Scopul urmarit este de a se ajunge la un consens al grupului asupra estimarilor viitoare.
2) analiza disponibilului de personal (oferta de personal).
Oferta interna este alcatuita din angajatii prezenti care pot fi promovati sau trasferati pt a
completa locurile vacante. Punctul de pornire il reprezinta inventarul resurselor umane care aduna
capacitatile fiecarui anagajat. Pot fi inventare de competente si inventare de managament.
Departamentul de RU colaboreaza cu managerii seniori pt a intocmi diagramele de inlocuire adica
reprezentari vizuale a cui va inlocui pe cine in cazul eliberarii unei functii.
Oferta externa se refera la persoane din afara intreprinderii care sunt in cautare de job.
4. Planuri de actiune pt depasirea diferentelor dintre cerere si oferta.
In cazul deficitului daca deficitul este mic si salariatii sunt dispusi sa lucreze ore
suplimentare, situatia poate fi depasita.
Daca deficitul se manifesta in randurile profesiilor cu calificare inalta se poate rezolva prin
pregatirea suplimentara a unor salariati pt ai promova.
In cazul in care necesarul de personal depaseste disponibilul intern si extern au loc solutiile:
- Se poate modifica oferta interna prin stimularea pt cresterea productivitatii si perfectionare
profesionala;
- Se pot utiliza alte categorii de personal;
- Se schimb obiectivele organizatiei care in situatia absentei de personal se dovedesc gresit stabilite.
In cazul surplusului de personal reducerile de personal se pot realiza prin scaderea naturala
cu mar fi pensionari, decese sau prin alte actiuni planificate ale managementului:

Desfacerea contractului de munca al anagajatului din cauza abaterilor disciplinare ale acestuia;
Trimitere in somaj;
Pensionare temporara la o noua angajare firma va putea apela la ei;
Pensionare prematura pt a stimula salariatii sa se pensioneze inainte de a implini varsta de
pensionare, se acorda plati suplimentare celor care accepta;
Reducerea saptamanii de lucru.

Procesul analizei postului.


a) Pregatirea analizei postului inainte de a colecta informatii despre anumite posturi este necesara
informarea angajatilor si explicarea scopului analizei pt a evita anxietatea acestora. De asemenea
analistul trebuie sa aiba o cunoastere de ansamblu a organizatiei. Se poate trece apoi la etapa a doua.
b) Colectarea datelor.
1) Identificarea posturilor de analizat analistii pot alcatui liste folosind evidentele statelor de plata,
diagramele organizatiei si intreband muncitorii si supraveghetorii.
2) Elaborarea chestionarului de analiza sunt folosite pt colectarea informatiilor referitoare la posturi.
Aceste liste dezvaluie sarcinile responsabilitatile, abilitatile umane. Este important sa se foloseasca
acelasi chestionar pt posturi similare. Intrebarile care se pun intr-un chestionar de analizase refera la:
- Identificarea si statutul postului : se va arata titlul postului, departamentul din care face parte, titlul
supervizorului. Se va mentiona si cand a mai fost revizuit postul si de catre cine.
- Sarcini/atributii: se solicita informatii despre scopul postului, sarcinile indeplinite si modul in care
sunt indeplinite.
- Caracteristici umane:evidentiaza abilitatile, educatia, instruirea, experienta pe care trebuie sa le
posede detinatorii posturilor;
- Conditii de munca: se cere descrierea conditiilor fizice si a celor psihice in care se desfasoara munca.
- Standarde de performanta: aduna info despre stand de perf cum sunt masurate si care sunt factorii
principali ce contribuie la performante inalte.
2. Colectarea datelor.
a) Observare directa consta in observarea de catre seful direct sau de catre analistul postului a
activitatilor si performantelor individuale din cadrul postului. Insa acesta metoda este inceata si
costisitoare.
b) Interviurile consta in obtinerea de info direct de la angajatii care ocupa anumte posturi sau de la
superiorii lor. Acesta metoda asigura un nivel inalt de acuratete insa este consumatoare de timp si de
resurse financiare.
c) Panelul de experti este o metoda costisitoare si consumatoare de timp. Panelul este alcatuit din
persoane cu vechime si experienta in posturile analizate si din supervizorii lor.
d) Chestionarele prin corespondenta este o metoda rapida si putin costisitoare insa acuratetea este
scazuta din cauza intrebarilor neintelese sau a raspunsurilor incomplete.
e) Jurnalul angajatului muncitorii iisi consemneaza sumar, periodic sarcinile si activitatile in jurnal.
f) Metode combinate.
c) Prelucrarea datelor si utilizare- toate info brute referitoare la un post sunt prelucrate si
tranpuse in documente mai usor de utilizat. Acestea sunt:
1) Descrierea postului: este un formular scris care explica sarcinile, conditiile de mnca si alte
aspecte specifice a unui post. Constituie un cadru in limitele caruia angajatii raspund de
actiunile lor dar in acelasi timp le permite sa isi dezvolte initiativa.
In cazul descrierii pe sectiuni, acestea sunt:
- Denumirea postului;
- Localizarea postului;
- Sumarul indatoririlor;

- Lista de sarcini;
- Conditii de munca;
- Aprobari.
2) Specificatia postului: precizeaza cerintele privind educatia, experienta, trasaturile de
personalitate, aptitudinile necesare persoanei care ocupa un post.
3) Standarde de performanta ale postului- ele motiveaza eforturile angajatilor de a le atinge iar
standardele sunt criterii pe baza carora se evalueaza succesul in munca.

Teorii de continut ale motivatiei


1. Teoria ierarhiei nevoilor (Maslow)
Are la baza 2 premise:
-

Oamenii sunt fiinte motivate de dorinta de satisfacere a unor tipuri de nevoi;


Aceste nevoi sunt aranjate pe o scara ierarhica piramidala, iar satisfacerea lor este urmata
in ordine ierarhica, de la baza la varf.

Maslow sustine ca oamenii se pot motiva si pot fi motivati prin 5 nevoi generale:
1.
2.
3.
4.

Nevoi fiziologice nevoi pt mancare, aer, apa...


Nevoi de siguranta nevoi pt securitate fizica si emotionala a mediului;
Nevoi de apartenenta nevoi de iubire, de acceptare;
Nevoi de stima si statut social dorinta de a avea o imagine impunatoare, de a primi
atentie si recunostinta;
5. Nevoi de autorealizare nevoi de implinire si dezvoltare a potentialului;
Maslow considera ca oamenii urca in ierarhia nevoilor pana ce individul atinge nivelul
superior, cel al autorealizarii. Aceasta teorie are cateva contra cum ar fi dificultatea aplicarii
in practica (este greu sa se evalueze nevoile) si nu nu pot pune in evidenta inferioritatea sau
superioritatea unei nevoi.
2. Teoria E.R.D
Reformuleaza cele 5 nivele de nevoi ale lui Maslow:
1. Nevoi existentiale nevoia de hrana, imbracaminte, securitatea muncii, conditii de
munca, salarii satisfacatoare;
2. Nevoi relationale relatii cu familia, colegii de munca, superiorii;
3. Nevoi de implinire fac ca eforturile individuale sa devine creative. Ele includ nevoile de
stima si autorealizare.
Este o teorie a lul Alderter si este similara cu cea a lui Maslow adica indivizii urca in ierarhie
cu cate un pas. Totusi difera de cea a lui Maslow prin:
-

Dupa Maslow indivizii urca in ierarhie datorita satisfacerii nevoilor de baza. In contrast,
teoria E.R.D sugereaza ca procesul satisfactie inaintare este legat de cel frustare-regres.

Deci cand un individ este frustat in mod continuu in incercarea de a-si satisface nevoile de
implinire, nevoile realtionale vor reapare ca o forta primara si individul isi va directiona
eforturile spre nevoile de la nivelele mai joase.
-

Acolo unde Maslow afirma ca indivizii se axeaza pe o singura nevoie, toeria E.R.D
sugereaza ca una sau mai multe nevoi pot fi activate in acelasi timp.

4. Teoria realizarii nevoilor


Conform acestei teorii nevoile oamenilor sunt mai degraba invatate decat mostenite si sunt
activate de conditiile din mediul extern. Aceasta teorie se bazeaza pe urmat. Nevoi:
1) Nevoi de realizare definita ca fiind un comportament indreptat spre competitie, cu un
standard de excelenta.
2) Nevoi de afiliere nevoia de compania umana si de a fi acceptat de altii.
3) Nevoia de autonomie dorinta de independenta. Indivizii cu nevoie mare de autonomie
prefera situatiile in care lucreaza singuri si nu sunt ingraditi de reguli.
4) Nevoia de putere dorinta de a-i influenta pe altii si controla.
5. Teoria factorilor duali.
Elaborata de Herzberg si pleaca de la dublul caracter al naturii omului, care are 2 tipuri de
nevoi: instinctul animalic de a indeparta durerea si aspiratia sa umana de dezvoltare
psihologica.
Factorii determinanti ai satisfactiei au fost denumiti valorizanti/motivatori iar cei care au un
efect slab asupra comportamentului au fost numiti factori de ambianta/igiena. In opinia lui H
daca mediul de munca asigura un nivel inalt al cantitatii si calitatii factorilor numiti de igiena,
acesta va aduce cu sine multumirea angajatilor dar nu si satisfactia lor, Absenta lor poate duce
la nemultumirea lor.
Teoria lui H. Sustine ca satisfactia muncii este data de factorii legati de continutul muncii si
de aceea managerii trebuie sa acorde atentie acestora.

Teorii de proces ale motivatiei


1. Teoria echitatii
Se bazeaza pe 2 presupuneri de baza despre comportamentul uman:
-

Mai intai, se presupune ca oamenii se angajeaza intr-un proces de evaluare a propriilor


relatii sociale. Aceste relatii sociale sunt vazute ca un proces de schimb in care indivizii
aduc contributii, sau investesc timp si efort si asteapta in schimb anumite rezultate.
In al doilea rand, oamenii nu evalueaza echitatea unui schimb in van. Ei compara
propriile situatii cu situatiile celorlalti pt a determina o balanta efectiva.

Acesta teorie se bazeaza pe relatii dintre 2 variabile:


1) Investitii educatie, experienta de munca, nivelul efortului cerut de post;
2) Recompense banesti, beneficii aditionale, statut crescut, privilegii.
O stare de echitate vizibila exista cand raportul recompenselor si investitiilor unei persoane
este egal cu raportul recompenselor si investitiilor altei persoane.
O stare de inechitate exista cand cele 2 raporturi nu sunt egale.
Aspectele specifice ale teoriei sunt:
-

Conditiile necesare producerii unei stari de echitate sau inechitate sunt bazate pe o
percepere personala a investiilor si a recompenselor.
Inechitatea este un fenomen relativ; asta inseamna ca nu exista cand o persoana are
investitii mari si recompense mici, atata timp cat un element de comparatie are acelasi
raport.

Inechitatea apare cand oamenii sunt relativ sub platiti sau peste platiti.

Consecinte ale inechitatii


-

Inechitatea perceputa creeaza tensiune intre indivizi;


Tenisunea este proportionala cu magnitudinea inechitatii;
Tensiunea experimentata de angajati va motiva incercarea de a o reduce;
Puterea motivatiei va fi egala cu inechitatea perceputa.

Deci, daca compararea unui individ cu un element de referinta relevant cauzeaza o echitate
perceputa, individul va fi motivat sa continue activitatea si totul este in regula. Daca insa
dupa comparatie rezulta o stare de inechitate perceputa, individul va fi motivat sa actioneze
catre o schimbare, pt reducerea inechitatii. Solutiile pot fi:
-

Oamenii i pot modifica investiiile, n sensul creterii sau descreterii acestora, n


funcie de o inechitate avantajoas sau dezavantajoas. De exemplu: oamenii prost pltii
i pot reduce nivelul de efort n munc sau s mreasc absenteeismul, n timp ce, cei
pltii suplimentar s-i mreasc efortul.
Oamenii pot face ncercri de modificare a recompenselor; prin organizaiile sindicale ei
pot revendica creterea salariilor, modificarea condiiilor de lucru, a orelor de program,
fr s-i modifice eforturile.
Oamenii pot prsi locul de munc.

2. Teoria fixarii scopurilor.


Premiza de baz a teoriei fixrii scopurilor este cea conform creia scopurile sau obiectivele
oamenilor joac un rol important n determinarea comportamentului. Conform opiniei
autorilor, stabilirea scopurilor influeneaz motivaia n urmtoarele direcii:
-

fixarea obiectivelor unui angajat servete la concentrarea ateniei acestuia asupra


sarcinilor primite;
scopurile determin creterea efortului; cnd avem un obiectiv de atins ne strduim mai
mult pentru realizarea lui;
obiectivele ne ajut s facem fa adversarilor, ele sporesc persistena asupra sarcinii;
dac avem un obiectiv de ndeplinit, acesta ne amintete n ce direcie ne ndreptm i ct
de important este realizarea obiectivului;
obiectivele, dac sunt acceptate, ncurajeaz oamenii s dezvolte noi strategii i planuri de
aciune pentru ndeplinirea lor.

Implicaii manageriale ale teoriei fixrii scopurilor


1. Obiectivele stabilite de ctre manageri trebuie s se adreseze att raiunii ct i
sentimentelor angajailor. Angajaii trebuie s simt c obiectivul merit s fie ndeplinit i s
neleag c obiectivele sale personale sunt convergente cu cele ale organizaiei.
2. Managerii au responsabilitatea nu numai de a stabili obiectivele pe care subordonaii
trebuie s le ndeplineasc, ci i de a preciza sarcinile legate de obiective.
3. Obiectivul trebuie s propun alturarea unui rezultat concret, la care s se poat raporta
angajatului i pe care s-l poat recunoate atunci cnd l atinge.
4. Managerii trebuie s acorde atenie modului n care diferite tipuri de angajai reacioneaz
n faa obiectivelor stabilite.
5. Managerii au responsabilitatea de a croi obiective n funcie de necesitile individuale
ale salariailor i s creeze un mediu optim de performan pentru fiecare angajat.

6. Diferenele n stilul de conducere, tehnologie i structura grupului influeneaz performana


cu care este ndeplinit sarcina obiectiv.
3. Teoria expectatiilor
Conform teoriei, motivaia este determinat de expectaii i valene.
Expectaia (ateptarea) reprezint ncrederea angajatului n probabilitatea c un anumit act
comportamental (de exemplu munc susinut) va aduce un anumit rezultat dorit (de exemplu
mrirea recompenselor). Gradul acestei convingeri poate varia de la 0 (cnd individul nu
crede n legtura de tip cauz - efect a comportamentului i rezultatului) pn la 1 (cnd
individul este absolut sigur c acel comportament va conduce la rezultatele scontate). Cu alte
cuvinte, expectaia este vzut ca un sistem de probabiliti.
Expectaiile sunt de dou feluri:
a) Expectaie efort - performan (EP); este o prere individual despre faptul c efortul
depus duce la performana scontat.
b) Expectaia performan - recompens (PR), este convingerea personal c acionnd
bine ntr-o situaie dat, recompensa va fi pe msur.
Valena (V) este valoarea pe care o atribuie indivizii anumitor rezultate sau recompense. Dac
angajaii nu preuiesc recompensele oferite de organizaie, atunci ei nu vor fi motivai n
obinerea performanelor.
Conform teoriei expectaiilor, performana este influenat de urmtorii factori:
1. motivaia de a aciona ocup locul central;
2. abilitile, ndemnrile i trsturile angajailor;
3. claritatea i acceptarea rolului; Pentru a obine performane optime angajaii trebuie s
neleag i s accepte cerinele postului. Claritatea rolului pate mri energia direcionat spre
ndeplinirea obiectivelor
4. oportunitatea de a aciona. Dac unui manager de producie i se d un termen nerealistic
pentru producerea unui bun, ansele unei performane nalte sunt sczute chiar dac
angajatul este motivat, are abilitile i calitile corespunztoare i posed o imagine a
sarcinii pe care o are de ndeplinit.
Teoria expectaiilor sugereaz c performana este determinat de indivizi i de mediul lor de
munc. Indivizii pot contribui la performana muncii prin motivaia de a aciona i prin
abilitile i calitile pe care le aduc la locul de munc. Managerii pot contribui la
performana muncii angajailor prin asigurarea unui sistem de recompensare ncurajator de
motivaie, prin clarificarea i precizarea sarcinilor i prin crearea de oportuniti de a aciona.

Surse de recrutate interna


Sursele interne de recrutare sunt angajaii actuali ai organizaiei, solicitanii anteriori i fotii
angajai pensionai care pot fi rechemai pentru a lucra cu timp parial. Metodele interne de

recrutare reprezint totalitatea activitilor ntreprinse n scopul acoperirii posturilor vacante


din surse interne. Acestea sunt:
1. Inventarul de talente - n cadrul acestei metode salariaii organizaiei, incluznd i
managerii, sunt supui unei evaluri periodice n vederea identificrii i msurrii att a
aptitudinilor fizice i intelectuale ct i a trsturilor de personalitate ale acestora.
Avantajele acestei metode sunt:
- contribuie la mbuntirea climatului organizaional,
Dezavantajele sunt urmtoarele:
- evaluarea angajailor este consumatoare de timp
- este costisitoare
- dac nu este aplicat ca o strategie pe termen aceast metod poate provoca team, tensiune
i chiar rezisten din partea angajailor.
2. formare, dezvoltare recalificare - Aceasta se poate realiza n interiorul organizaiei sau cu
implicarea centrelor speciale de training. Durata formrii poate varia de la un seminar de
cteva zile pn la cursuri de specializare de 2 - 3 ani.
Avantaje:
- creeaz oportunitatea manifestrii capacitilor fiecrui angajat;
- creeaz posibilitatea recalificrii acelor angajai a cror formare iniial nu mai este
corespunztoare.
Dezavantaje:
- necesit cheltuieli relativ mari;
- exist posibilitatea ca dup ce angajaii au beneficiat de o pregtire n interior s prseasc
organizaia.
3. planificarea carierei - Planificarea carierei sau planul de succesiune pe posturi are la baz
combinarea informaiilor din inventarul de talente, cele obinute n urma formrii i
dezvoltrii personalului precum i rezultatele obinute n desfurarea activitii. De cele mai
multe ori se prezint sub forma unei diagrame de nlocuire.
Avantaje:
- asigur o anumit transparen a politicii de resurse umane;
- contribuie la intensificarea motivaiei pentru performane mai bune.
Dezavantajul const n posibilitatea apariiei unui automatism n procesul promovrii.
4. Promovarea - Promovarea din interior implic cheltuieli mai mici dect angajarea din
exterior, iar cunoaterea de ctre angajat a culturii i politicii organizaionale constituie un
atu n favoarea acestei metode. Are ns i unele dezavantaje:
- aduce dup sine nevoia acoperirii postului eliberat de cel promovat;
- contribuie la perpetuarea unor metode i practici vechi de operare.
5. Transferul - Transferul nseamn mutarea unui angajat pe linie orizontal, ntr-o alt
poziie pe acelai nivel ierarhic, cu sarcini de alt natur, dar responsabiliti de nivel
asemntor cu cel avut.
Avantaje:
- posibilitatea nsuirii unor noi cunotine;

- meninerea aceluiai nivel de salarizare;


- posibilitatea ocuprii unui angajat a crui post tocmai se desfiineaz.
Dezavantajul major al transferului este c poate determina meninerea unor metode i practici
ineficiente de operare.
5. Rotatia pe posturi - Rotaia presupune ocuparea angajatului ntr-un post numai pentru o
anumit perioad de timp, dup care este transferat sau promovat n alt post. Aceast
metod de recrutare intern este folosit cu preponderen de ctre organizaiile
transnaionale.
Avantaje:
- permite cunoaterea culturii diferitelor ri;
Dezavantaje:
- poate fi costisitoare;
- meninerea pe un anumit post numai pentru o perioad scurtmpiedic aprofundarea
cunotinelor profesionale necesare ndeplinirii sarcinilor.
6. Concursurile interne - Aceasta const n ntiinarea angajailor despre posturile vacante
prin afie, scrisori, publicitate la radio sau televiziune, invitnd angajaii s participe la
concursul pentru ocuparea lor.
Avantaje:
- exist posibilitatea descoperirii unor angajai capabili, care altfel ar fi rmas neobservai;
- permite angajailor o mai bun cunoatere a posturilor din organizaie, a ateptrilor privind
performanele, nivelele de recompensare;
- este o metod rapid i duce la economii.
Dezavantaje:
- limitarea numrului de candidai;
- solicitanii interni nu sunt comparai cu potenialii candidai externi;
- dac se iau n consideraie toi solicitanii, poate necesita mult timp i efort;
- dac nu este reglementat corespunztor poate crea instabilitate din cauza migrrii angajailor
de pe un post pe altul.
7. Reangajarea fostilor anagajati pensionati
Avantaje:
- angajaii respectivi cunosc deja sarcinile de munc i nu au nevoie de o perioad de
integrare;
- recompensele pltite pot fi relativ mici;
Dezavantaje:
- o posibil intensitate redus a muncii;
- absena cunotinelor tehnice noi;
- este o soluie temporar.

Surse si metode de recrutare externa

Sursele externe de recrutare cuprind n primul rnd acea parte a populaiei active care solicit
locuri de munc. n al doilea rnd instituiile de nvmnt, colile profesionale, colegiile i
universitile pot asigura candidai potrivii pentru locurile vacante. n al treilea rnd, o surs
extern de recrutare pot fi i angajaii actuali ai altor organizaii.
Sursele externe cele mai la ndemn pentru organizaii sunt Ageniile Judeene de Ocupare a
Forei de Munc. Acestea sunt instituii publice menite s atenueze omajul i s sprijine
omeri n gsirea unui loc de munc.
Avantaje:
- candidaii pot fi recrutai rapid i cu uurin;
- este o metod credibil.
Dezavantaje:
-

se ine evidena doar a omerilor nu i a celor care doresc s schimbe locul de munc;

- muli omeri nici nu doresc obinerea unui loc de munc, se nscriu la AJOFM doar pentru a
primi ajutorul de omaj.
O alt metod de recrutare extern este ntrebarea angajailor proprii despre potenialii
solicitani pentru locurile de munc eliberate.
O alt metod foarte util n vederea recrutrii externe este constituirea unei baza proprii de
date despre solicitanii anteriori.
Sistemele de burse - constau n subvenionarea studiilor viitorilor specialiti, sub form de
burse, n schimbul crora acetia se oblig ca dup terminarea studiilor s intre n serviciul
organizaiei finanatoare.
Recrutarea extern a candidailor se poate realiza i cu ajutorul diferitelor categorii de
intermediari. Astfel de intermediari pot fi: agenii publice sau private specializate n plasarea
forei de munc, uniunile sindicale, asociaiile profesionale.
Publicarea n mass media a posturilor vacante
Publicitatea n mass media are, n general, cteva avantaje. Acestea sunt:
- este o soluie relativ rapid;
- anunurile n cotidiene i periodice de mare tiraj vizeaz un segment larg de cititori.
Dezavantajele publicitii pot fi derivate din avantajele acesteia:
- soluiile rapide nu sunt potrivite pentru ocuparea poziiilor strategice;
- poate fi costisitoare;
- chiar i n cazul anunurilor precis formulate exist riscul apariiei unui numr mare de
solicitani, care nu sunt potrivii chiar de la prima vedere, din cauza crora ns se prelungete
procesul de selecie.
Avantajele i dezavantajele publicitii difer de tipul publicaiei. Astfel, n publicaiile
centrale este mai scump publicitatea. Mesajul ajunge la mai muli cititori, ns doar o
anumit parte a publicului este cel vizat de anun.

Procesul selectiei resurselor umane

1. primirea candidatilor - Atitudinea fa de organizaie poate fi influenat de aceast


prim ntlnire. Recepia solicitanilor trebuie fcut ntr-o manier prieteneasc, pentru a
crea o atitudine pozitiv.
2. Interviul initial de selectie - Scopul este verificarea daca solicitantul ndeplinete unele
cerine pentru a putea ocupa postul oferit cum ar fi interesul candidatului pentru post,
recompensele ateptate.
Interviul iniial i propune s resping persoanele evident necorespunztoare.
3. Completarea formularului de angajare - se face de ctre solicitanii acceptai n faza
precedent. Formularul pentru angajare reprezint un mijloc de culegere a informaiilor
despre candidai ntr-o form organizat. Formularul pentru angajare conine, n general,
ntrebri referitoare la calificarea de baz i cele adiionale, locul de munc actual i cele
anterioare, recompensele avute, poziia deinut, motivul prsirii locului de munc
anterior. Formularele de angajare mai pot cuprinde ntrebri privind starea civil, numrul
i vrsta persoanelor n ntreinere etc. Formularele de angajare trebuie s fie adaptate n
funcie de tipul posturilor vacante. Pentru a ntregi informaiile cuprinse n formularul de
angajare acesta trebuie s fie nsoit i de curriculum vitae.
4. Testarea - sunt instrumente care msoar gradul de coresponden ntre solicitani i
cerinele postului. Unele organizaii au cabinete de psihologie, unde se efectueaz o gam
larg de teste sau probe. Dac organizaia nu are specialiti proprii, pentru aplicarea i
interpretarea testelor va trebui s apeleze la centre specializate.
Cel mai important factor care trebuie considerat n utilizarea testelor este validitatea lor.
Un test este valid numai dac scorurile acestuia se asociaz semnificativ cu criteriile avute
n vedere la aplicare.
5. Interviul de selectie - Interviurile au i unele neajunsuri. Acestea se leag de
credibilitatea i valabilitatea lor. Credibilitatea interviului este bun atunci cnd
interpretarea rezultatelor acestuia nu variaz de la un intervievator la altul.
Validarea interviurilor este necesar pentru c ele se pot referi mai mult la trsturile
personale ale candidailor dect la performanele lor poteniale.
6. Verificarea referintelor - refer la datele nscrise n curriculum vitae, n formularul de
angajare. Exist situaii cnd documentele prezentate de solicitani conin informaii care
nu corespund adevrului sau cnd s-au omis date biografice importante.
Pentru o ct mai bun cunoatere a candidailor, managerii pot lua referine despre acetia
de la coli sau universiti, de la locurile de munc anterioare.
De preferat este s se foloseasc recomandrile de la locurile de munc anterioare, iar la
interviu solicitantul s aib o list n care s fie trecute persoane care pot oferi informaii
despre el.
7. Examinarea medicala - Aceasta const n verificarea strii generale de sntate a
solicitanilor selecionai i se efectueaz la cabinetul medical al organizaiei. Examinarea
medical poate furniza informaii i despre rezistena individului fa de solicitrile fizice
sau mentale de la locul de munc.
8. Oferirea postului.

Tipuri de interviuri

Desfasurarea interviului de selectie


1. Chestiuni ce privesc interviatorul
Sfaturi pentru intervievatori:
- s respecte programul de desfurare a interviului (data, ora, locul);
- s nu ntrerup desfurarea interviului pentru nici un motiv;
- s nu grbeasc desfurarea interviului;
- s conduc astfel interviul nct s obin de la candidat toate informaiile de care are nevoie
pentru a lua o decizie;
- s trateze candidaii cu consideraie, iar climatul s fie destins;
- s coreleze gestica candidailor cu rspunsurile primite;
- s asculte cu atenie fiecare candidat i s le asigure posibilitatea de a pune ntrebri;
- s nu fac discriminri rasiale, politice, de sex prin ntrebrile adresate;
- s ncheie interviul n termeni amiabili i s comunice data cnd se vor anuna rezultatele. La
terminarea interviului cel care l conduce trebuie saib suficiente informaii pentru a decide dac
solicitantul respectiv este apt pentru a ocupa postul vacant, Imediat ce interviul se sfrete,
intervievatorul poate nregistra rezultatele acestuia ntr-un formular de evaluare, care va putea
uura compararea candidailor.
2. chestiuni ce privesc interviatul

Pregtirea presupune culegerea de informaii despre organizaia n care se dorete angajarea.


Sursele de informare pot fi rapoartele de afaceri, bilanurile i cataloagele de firm, ce pot fi
gsite la filiale locale ale Camerei de Comer i Industrie. Multe informaii se pot obine din
prospectele firmei sau din articolele aprute n reviste cu caracter economic. O alt serie de
informaii utile se pot obine prin reeaua INTERNET.
Un alt aspect al pregtirii interviului de ctre candidat privete ntrebrile pe care acesta le poate
pune intervievatorului.
Succesul unui solicitant la interviul de selecie depinde n mare msuri de comportamentul
acestuia n timpul interviului. Regulile generale de comportament privesc: mbrcmintea,
machiajul, punctualitatea, interesul manifestat, stpnirea emoiilor i capacitatea de a pune n
eviden abilitile, cunotinele i experiena.

Metode de evaluare bazate pe comportament


1. Tehnica incidentelor critice
Metoda const n consemnarea de ctre manager a tuturor ntmplrilor extreme care sunt
semnificative pentru aspectele pozitive i cele negative ale activitii angajailor din subordine.
Pentru ca un eveniment s poat fi categorisit incident critic trebuie s rspund la patru
criterii:
activitatea uman observat s fie distinct, unic, constituind n relatare un caz aparte;
situaia descris s permit studierea cauzelor i efectelor, permind desprinderea a ceea ce este
semnificativ n activitate;
situaia s fie relevant i nregistrat cu claritate;
incidentele trebuie s constituie cazuri extreme de comportament (pozitiv/ negativ).
Incidentele sunt nregistrate n jurnalul managerului, sptmnal sau chiar zilnic, ncadrate n
categorii desemnate.
Dezavantajul metodei const n consumul de timp, necesar notrii zilnice a incidentelor de ctre
manageri. Metoda poate avea i efecte pe plan psihologic, salariaii fiind ngrijorai de cele ce i
noteaz eful despre ei.
Lista incidentelor critice reprezint un instrument indispensabil n elaborarea i utilizarea altor
dou metode de evaluare a performanelor, i anume: scale de evaluare cu ancore
comportamentale i scale de observare a comportamentului.
Scale de evaluare cu ancore comportamentale
Aceast metod const n evaluarea performanei prin comportamente specifice diferitelor
niveluri de performan. Caracteristica major este aceea c ea se proiecteaz pentru aprecierea
performanei dintr-un anumit post si se folosete ndeosebi n situaiile n care mai muli salariai
desfoar activiti similare sau comparabile.
Procedura de elaborare a scalelor cu ancore comportamentale presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
1) Se reunesc grupuri de experi cunosctori ai sarcinilor i atribuiilor aferente postului pentru
care urmeaz s se ntocmeasc scala de evaluare. Se solicit acestora s precizeze calitile
necesare exercitrii profesiei respective.

2) ei vor formula definiii succinte, care descriu performana superioar, medie i inferioar,
pentru fiecare dimensiune identificat dnd exemple de comportament ateptat la fiecare
nivel. Fiecare descriere comportamental este numit o ancor.
3) Pasul urmtor implic scalarea. Fiecare exemplu comportamental este ancorat n dreptul unei
scale verticale, la punctul corespunztor gradului su de inferioritate sau superioritate.
Sistemul de evaluare a performanelor bazat pe scalele comportamentului ateptat pune la
dispoziia evaluatorilor o list a tuturor dimensiunilor importante ale muncii, a responsabilitilor
principale ale poziiei ce urmeaz a fi evaluat. Pentru fiecare dimensiune, formularul conine o
scal grafic de evaluare. n locul semnelor, definiiilor sau descrierilor, fiecare punct de pe scal
conine un exemplu de comportament specific ce se ateapt s-l aib persoana la acel nivel de
performan.
Evaluatorul citete comportamentele de pe list, ce reprezint diferite niveluri de performan. Le
compar cu comportamentele actuale, observate n perioada de evaluare la deintorul postului i
selecteaz unul ce este foarte apropiat de comportamentele observate.
Scale de observare a comportamentului
n cazul SOC evaluatorul va indica frecvena cu care apare la evaluat, un anumit comportament
specific unui criteriu de performan. Elaborarea SOC necesit participarea att a deintorilor
posturilor, ct i a supraveghetorilor i a analitilor posturilor. Este un procedeu la fel de complex
i costisitor ca i cel al elaborrii SEAC.
Dup ce participanii la elaborare identific criteriile de performan i itemii comportamentali
specifici acestora se ataeaz fiecrui item o scal Likert de 5 puncte.
Sarcina evaluatorului este de a ncercui numrul care corespunde frecvenei comportamentului
observat. Scorul total este reprezentat de totalul incidentelor (comportamentelor) specifice
observate.

Metode de evaluare bazate pe rezultate


Managementul prin obiective MPO
Managementul prin obiective este mai mult dect un simplu sistem de evaluare a performanelor.
Este, nainte de toate, o filozofie de management, un set de idei i credine despre cum ar putea fi
organizat, condus i controlat o firm eficient. MPO este, de asemenea, o metod de
management, implicnd un proces sistematic prin care se asigur obinerea rezultatelor dorite de
ntreprindere. Totodat, MPO este un sistem de planificare, evaluare i de control organizaional.
Procesul MPO
1. Formularea misiunii organizaiei - Dezvoltarea misiunii organizaiei i a planurilor
strategice ce rezult din aceasta trebuie s aib la baz analiza punctelor tari i a celor slabe
ale organizaiei, a oportunitilor i a ameninrilor din mediul extern
2. Dezvoltarea obiectivelor organizaionale - Pasul al doilea al MPO presupune dezvoltarea
obiectivelor n termenii afacerilor: profitabilitate, productivitate, segmente de pia i altele.
3. Stabilirea obiectivelor derivate pentru unitile operative majore - Crearea obiectivelor
necesit recunoaterea i cntrirea factorilor de risc i incertitudine implicai.
4. Stabilirea obiectivelor i standardelor de performan realistice i stimulative pentru
membrii organizaiei - Managementului prin obiective i este caracteristic conlucrarea
Obiectivele furnizeaz standardele n comparaie cu care performanele vor fi evaluate.
Participanii la MPO stabilesc att obiectivele exacte, cuantificabile ct i pe cele mai puin
exacte, deschise. subordonailor i supervizorilor n dezvoltarea obiectivelor subordonailor.
5. Formularea planurilor de aciune pentru realizarea obiectivelor declarate - Activitile
principale necesare n planificarea aciunilor sunt urmtoarele:

1.Se specific ce trebuie realizat.


2.Se determin principalele activiti i subdiviziunile acestora, ce vor fi ndeplinite n
vederea realizrii obiectivelor.
3.Se clarific rolurile i responsabilitile; se delimiteaz responsabilitile primare pentru
fiecare activitate major.
4.Se identific resursele necesare (timp, resurse financiare, tehnologice, resurse umane)
pentru ndeplinirea fiecrei activiti.
5.Se estimeaz timpul necesar pentru fiecare activitate.
6.Se creeaz punctele de control i termenele de realizare.
6. Implementarea planurilor de aciune i efectuarea corecturilor atunci cnd acestea sunt
necesare pentru atingerea obiectivelor - Aceasta este faza cnd se evideniaz avantajele
majore ale MPO. n cadrul MPO, managerii acord mai mult libertate subordonailor n
ndeplinirea sarcinilor. Managerii nu vor controla subordonaii n fiecare micare, n schimb
vor fi disponibili pentru antrenarea i consilierea acestora, dup cum este nevoie.
7. Revizuirea periodic a performanei n comparaie cu scopurile i obiectivele stabilite
Principalele roluri ale revizuirii periodice sunt urmtoarele:
- ndeprteaz obstacolele - Managerul care face revizuirea are responsabilitatea s
ndeprteze obstacolele astfel ca subordonaii s-i poat realiza obiectivele.
- Planific i face aciuni corective.
- Revizuiete obiectivele existente - Schimbarea condiiilor de mediu poate determina
abandonarea obiectivelor iniiale i formularea altora pe baza unor informaii noi.
- Stabilete obiective noi - Beneficiul major al MPO este o capacitate crescut de adaptare
la pia.
- Revizuiete performane
8. Evaluarea performanei globale, ntrirea comportamentului i a motivaiei - MPO are
un element n plus care l difereniaz de metodele de evaluare bazate pe trsturile
evaluatului i de cele bazate pe comportament, i anume: asigur reluarea formulrii,
negocierii i acceptrii unor noi obiective i planuri de aciune. Astfel, MPO nu este un
eveniment, ci un proces.
Formulare de evaluare prin MPO
Cele mai multe formulare conin un spaiu unde se nscriu la nceputul perioadei obiectivele de
ndeplinit i un alt spaiu, unde se va face analiza performanelor la sfritul perioadei.
Avantajele MPO
1. Cnd obiectivele sunt cuantificabile este uor de determinat n ce msur acestea au fost
realizate, deci, evaluarea performanelor poate fi obiectiv.
2. ncurajeaz inovaia i creativitatea, dat fiind faptul c angajaii sunt liberi s determine cum
vor atinge scopurile.
3. Poate s conduc la ntrirea motivaiei i mbuntirea performanei.
Dezavantajele MPO
1. O problem fundamental a evalurii prin MPO este dificultatea sau, imposibilitatea efecturii
comparaiilor ntre oameni, dat fiind faptul c acetia au obiective diferite. Angajaii care au avut
scopuri uor de atins, n cazul unei comparaii pot s par mai buni dect aceia care au avut
obiective mai greu de atins.
2. MPO tinde s eueze datorit accentului exagerat ce se pune pe rezultatele cuantificabile,
neacordnd atenie factorilor calitativi i aspectelor comportamentale ale performanei. Dei prin
definiie MPO presupune participarea larg a angajailor, n practic, deseori, devine un proces de
cu insuficient dialog ntre manageri i salariai.

3. Managementul prin obiective nu este adecvat pentru evaluarea performanei n toate tipurile de
posturi. De exemplu, ar fi greit s se evalueze performana unui poliist n funcie de numrul de
arestri sau de amenzi date, sau a unui chirurg n funcie de numrul de intervenii chirurgicale.
Rezultatele obinute nu ntotdeauna sunt suficiente pentru evaluarea performanei globale a
individului.

Factorii de influen ai sistemului de recompensare


1. Echitatea intern - se refer la asigurarea unui echilibru ntre recompensele angajailor de pe
posturi diferite din cadrul organizaiei. Echitatea intern se poate obine cu ajutorul a trei
proceduri.
Analiza postului este procesul prin care se stabilete coninutul postului, culegnd i
prelucrnd informaii referitoare la acesta. Rezultatul analizei postului este fia postului, n
care se menioneaz sarcinile i responsabilitile postului, cerinele fa de competenele
ocupantului, condiiile de munc, precum i standardele de performan.
Evaluarea postului const n compararea posturilor dintr-o organizaie n baza unor criterii.
Ierarhizarea posturilor obinut n urma evalurii va sta la baza construirii unui sistem de
recompense compatibil cu obiectivele urmrite prin recompensare.
Evaluarea performanelor const n analiza gradului n care angajaii ndeplinesc sarcinile i rspund
responsabilitilor postului ocupat.
2. Competitivitatea extern - Angajaii au tendina de a compara recompensele primite cu cele
pe care le ofer alte organizaii .Competitivitatea extern exprim inteniile organizaiei de a
ine pasul, de a depi sau de a rmne n urma nivelului recompenselor oferite de concurenii
si.Politica competitivitii externe este determinat de o serie de factori interni i externi.
Factorii externi sunt condiiile de pe piaa muncii i cele de pe piaa produselor/serviciilor
organizaiei. Factorii interni sunt strategia organizaiei i profitabilitatea sau puterea
economic a acesteia.
nelegerea condiiilor de pe piaa muncii presupune analiza cererii i a ofertei de resurse
umane. Nivelul cererii de resurse umane se poate deduce observnd comportamentul
organizaiilor privind angajarea i mrimea recompenselor oferite. Cererea de resurse umane
este o cerere derivat ce depinde de solicitrile de produse i servicii pe care oamenii le
realizeaz, i a cror vnzare aduce profit organizaiei. La rndul ei, oferta de resurse umane
depinde de calificrile pe care le dein acestea, statutul diferitelor profesii pe piaa muncii,
ateptrile oamenilor privind recompensele, precum i ali factori.
Piaa muncii constituie un cadru n care funcioneaz sistemul de recompensare.
Presiunea concurenei interne i a celei internaionale influeneaz mrimea recompenselor.
Piaa produselor creeaz limitele n cadrul crora se pot stabili recompensele.

Metode de evaluare a posturilor

metode non-analitice, n care posturile sunt examinate i comparate n ntregimea lor,


fr s fie analizate n elementele lor componente;
metode analitice, n care posturile sunt analizate cu referire la factorii sau criteriile
care determin dificultatea lor.
n cadrul ambelor grupe, compararea posturilor se poate face n dou baze, i anume:
comparaii post-post, n care raionamentul de evaluare se bazeaz pe comparaia direct
a unui post cu un alt post;
comparaii post-scal, n care evaluarea se face prin compararea fiecrui post cu o scal
sau cu un set de scale.

1. Metoda ierarhizrii simple - Conform acestei metode posturile sunt comparate fra ca
elementele lor componente s fie evaluate separat. Aceast metod const n ordonarea
posturilor de la cel mai simplu la cel mai complex n conformitate cu percepia evaluatorului
privind valoarea lor relativ.

2. Metoda comparrii pe perechi - Prin aceast metod evaluatorul compar fiecare post
cu toate celelalte. Se realizeaz n felul urmtor:
Se identific un eantion de posturi-cheie sau posturi standard, care se analizeaz. Este dificil s se
compare pe perechi mai mult de 50-60 de posturi, chiar i cu ajutorul calculatorului.
Fiecare post este comparat cu toate celelalte.
Dac se consider c postul care se compar este mai important dect cel cu care se compar, i se
atribuie dou puncte.
Dac valoarea postului comparat este egal cu valoarea postului cu care se compar, i se atribuie un
punct.
Dac valoarea se consider c este mai mic, i se acord zero puncte.
Se adun scorurile obinute de fiecare post n parte, iar totalurile vor indica ierarhia posturilor.

3. Clasificarea posturilor - const n ncadrarea fiecrui post ntr-o clasificare general a posturilor
pe grade, avnd n vedere descrierea diferitelor grade n termenii competenelor, abilitilor,
responsabilitilor sau ai altor criterii de dificultate. Cu alte cuvinte, se compar descrierea
fiecrui post real cu descrierea clasei de posturi teoretice, ncadrnd postul evaluat n cea mai
apropiat clas sau n cel mai apropiat grad.
4. Metoda clasificrii pe puncte- Aceasta este o metod analitic de evaluare a posturilor n cadrul
creia posturile se compar cu un set de scale predeterminate ce exprim, cu ajutorul unor puncte,
diferite niveluri ale factorilor de dificultate.
Elaborarea sistemului de clasificare pe puncte a posturilor presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

1. Determinarea factorilor sau criteriilor de dificultate- abilitatea, responsabilitatea, efortul i


condiiile de munc.
2. Determinarea nivelurilor sau gradelor de dificultate ale factorilor -Se pot crea 3, 4 sau 5 grade
de complexitate pentru fiecare factor, n funcie de msura n care se dorete diferenierea
recompensrii acestora.
3. Alocarea de puncte subfactorilor - Cu lista factorilor i subfactorilor enumerai pe vertical,
crora le corespunde o scar cu un anumit numr de grade, se construiete o matrice, ale
cror celule urmeaz s fie completate cu numrul de puncte ce se atribuie diferiilor
subfactori.
ncepnd cu nivelul IV, comisia de evaluare sau analistul individual aloc n mod subiectiv numrul
maxim de puncte pentru fiecare subfactor.
4. Alocarea de puncte nivelurilor -Dup ce numrul maxim de puncte a fost alocat la nivelul
IV al fiecrui subfactor, analistul acord puncte i celorlalte niveluri, pentru a evidenia
importana relativ a acestora.
5. Elaborarea manualului sistemului pe puncte - Acest manual va conine descrierea fiecrui
element de munc (subfactor de dificultate) precum i a gradelor de dificultate
corespunztoare.
6. Aplicarea sistemului clasificrii pe puncte - Dup ce matricea i manualul sistemului
clasificrii pe puncte au fost dezvoltate, se determin valoarea relativ a fiecrui post. Pentru
aceasta, specialitii compar descrierile posturilor cu descrierile subfactorilor i cele ale
gradelor diferite de dificultate. Potrivirea dintre descrierea postului i afirmaiile din manualul
sistemului evideniaz nivelul i numrul de puncte ce se vor aloca fiecrui subfactor n parte,
la fiecare post. Prin nsumarea punctelor aferente subfactorilor de dificultate se obine
valoarea relativ a postului. Dup calcularea totalurilor de puncte, posturile se ierarhizeaz.
5.Metoda comparrii factorilor - se realizeaz prin intermediul factorilor de dificultate.
Compararea factorilor se face n dou sensuri. n primul rnd, se compar msura n care un
anumit factor este prezent n diferite posturi. n al doilea rnd se compar importana tuturor
factorilor de dificultate din cadrul aceluiai post.
Metoda comparrii factorilor implic parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Identificarea factorilor de dificultate
n prima etap, analitii aleg factorii de dificultate care sunt comuni i importani pentru o
larg varietate de posturi. Cel mai adesea se iau n considerare urmtorii factori:
responsabilitatea, abilitatea, efortul mental,eforul fizic i condiiile de munc.
2. Determinarea posturilor cheie
Posturile cheie sunt acele posturi ce exist n mod obinuit n cadrul organizaiei i pe piaa
muncii de interes pentru angajator. Posturile cheie se selecteaz astfel nct s acopere fiecare
nivel i fiecare funcie major n organizaie.
3. Stabilirea salariului de baz (pe or) corespunztor fiecrui factor de evaluare n parte, iar
apoi salariul fiecrui post-cheie - Dup ce posturile au fost ordonate n funcie de fiecare
factor, analitii aloc o valoare monetar fiecrui factor. Alocarea valorilor monetare are la
baz dou evaluri. Mai nti, suma atribuit fiecrui factor reflect importana acestuia
comparativ cu ali factori din cadrul aceluiai post. n al doilea rnd, suma atribuit unui
factor reflect importana relativ a acestuia n diferitele posturi.
Dup ce au fost alocate valori monetare tuturor factorilor de dificultate la fiecare post-cheie, se
stabilete salariul de baz (exprimat de obicei pe or) al fiecrui post-cheie
3. Evaluarea celorlalte posturi din organizaie prin compararea lor cu posturile-cheie . Salariile
de baz stabilite pentru posturile-cheie devin standarde dup care se evalueaz celelalte
posturi existente n organizaie.

Componentele sistemului de recompensare


1. Recompensele directe:
- Salariul de baz reprezint salariul de ncadrare i se stabilete pentru fiecare salariat n
funcie de calificarea, importana, complexitatea lucrrilor ce revin postului n care este
ncadrat, pregtire i competen
- Salariul de merit nu are caracter definitiv i permanent, trebuind s fie reconfirmat anual
pe baza evalurii anuale a activitii persoanelor respective.
- Sistemul de stimulente :
a) sporurile de salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiii de lucru,
supraefort, munc n afara programului normal, vechime etc.
b) Premiile sunt sume de bani acordate angajailor pentru performane individuale deosebite
sau pentru contribuia avut la realizrile globale ale organizaiei. Rolul premiilor este
stimularea iniiativei i creativitii angajailor. Pentru a-i atinge obiectivele, orice
premiu trebuie s ndeplineasc anumite condiii. n primul rnd s fie corect, s fie
consistent pentru a crea interesul corespunztor n depunerea efortului. n al treilea rnd,
trebuie s se acorde prompt.
c) Participarea la profit reprezint un premiu din profitul anual acordat, cu unele excepii,
tuturor salariailor pentru ntreaga activitate depus.
d) Comisionul reprezint stimulentul individual, calculat ca procent din vnzri
e) Salariul pe bucat este acordat muncitorilor direct productivi cu scopul stimulrii
productivitii muncii.
f) Salariul difereniat. Angajaii sunt pltii n mod difereniat, n raport cu cantitatea de
produse realizate, salariile fiind din ce n ce mai mari, pe msur ce productivitatea crete
- Plata amnat cuprinde:
a) Cumprarea de aciuni ale firmei
b) mprirea profitului.
c) mprirea ctigurilor/economiilor. Aceast form de stimulare difer de mprirea
profitului n urmtoarele dou aspecte:
Se bazeaz pe mbuntirea productivitii i nu pe creterea profitului;
Dac mprirea profitului se implementeaz la nivelul ntregii organizaii, mprirea
ctigurilor se aplic la o scar mai redus, la nivelul unor uniti organizatorice.
2.
a)
b)
c)
d)
e)
a)
b)

Recompensele indirecte
Plata timpului nelucrat
Srbtorile legale.
Concediul de odihn. Concediul anual de odihn este garantat de Constituie. Criteriul de
acordare a concediului de odihn este vechimea n munc, iar durata se exprim n zile
lucrtoare.
Concedii medicale, n cazul n care un angajat se mbolnvete i nu poate s-i exercite
obligaiile, acesta va fi recompensat pentru perioada respectiv din fondul special de
asigurri
Evenimente personale
Concediu de maternitate/paternitate
Programe de protecie:
Asigurarea de sntate include pe lng plata concediului medical i gratuitatea serviciilor
medicale i a medicamentelor.
Protecia omerilor se asigur din fondurile speciale la a cror constituire contribuie:
angajatul (prin plata unui procent din salariu), organizaia (prin plata unor procente din
fondul de salarizare) i bugetul statului. Principalele forme de protecie a omerilor sunt:
ajutorul de omaj, ajutorul social, facilitile pentru recalificarea profesional, asigurarea
de sntate

c) Protecia pensionarilor. Fondurile de pensii se formeaz prin contribuia obligatorie a


fiecrui angajat, ntr-un cuantum unic din salariu i dintr-o contribuie benevol pentru
pensia suplimentar.
Servicii i alte recompense
n aceast categorie intr mai multe faciliti pe care organizaiile le pot acorda angajailor, cum sunt:
produse i servicii din profilul unitii acordate n mod gratuit;
faciliti pentru petrecerea tipului liber;
echipament de protecie gratuit sau la pre redus;
mese gratuite;
alimentaie gratuit pentru angajaii din locurile de munc cu condiii grele i nocive;
main de serviciu;
plata colarizrii din cadrul programelor de dezvoltare a angajailor;
cree i grdinie cu taxe avantajoase pentru copiii angajailor.