Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Planificarea resurselor umane este procesul prin care organizatiile anticipeaza nevoile viitoare
de resurse umane pt a asigura numarul si structura corespunzatoare de angajati in vederea realizarii
obiectivelor organizationale.
Insa planificarea stategica a resurselor umane subliniaza rolul proactiv al functiei de resurse
umane ca partener in formularea planurilor strategice ale organizatiei. Daca organizatia nu are in
personalul sau oameni in nr si cu pregatirea necesara, atunci nu pot fi atinse scopurile strategice,
operationale si functionale ale acesteia. Consecintele ar fi cresterea costurilor de productie datorita
unor cheltuieli nejustificate cu salariile, imposibilitatea realizarii unor produse cerute de piata,
datorita lipsei de personal corespunzator calificat si lipsa persepectivei profesionale a unor angajati.
1. Previziunea necesarului de personal (cererea de munca).
Anumiti factori influenteaza necesarul de resurse umane cum ar fi tehnologia sau pensionari,
demisii, expirarea contractelor si decese. Exista totusi tehnici de prognozare:
a) Metode obiective se bazeaza pe analiza datelor statistice.
1. Analiza tendintelor se tine cont de evolutiile si tendintele inregistrate in intreprindere in ultimii 5
ani.
2. Metode de regresie stabilesc anumte relatii intre efectivele de salariati si unii indicatori al
intreprinderii (valoarea adaugata, volumul vanzarilor).
3. Previziune pe baza productivitatii muncii cererea de munca este functie de productivitate marginala
si reflecta productia suplimentara ce rezulta prin angajarea unui nou lucrator (daca cererea pt un
produs creste va spori si cererea de resurse umane) cat si de venit marginal pt ca acest spor de
productie trebuie sa se vanda cu un anumit profit.
b) Metode subiective se bazeaza pe judecatile celor care au cunostinta in legatura cu nevoile viitoare
de resurse umane cum ar fi managerii diferitelor compartimente functionale etc.
O tehinca subiectiva este Tehnica Delphi care consta in constituirea unui grup de 10-12
specialisti care isi exprima opinia in legatura cu dezvoltarea in viitor al intreprinderii completand
anumte chestionare, pe parcursul mai multor sesiuni interactive, coordonate de catre un expert.
Scopul urmarit este de a se ajunge la un consens al grupului asupra estimarilor viitoare.
2) analiza disponibilului de personal (oferta de personal).
Oferta interna este alcatuita din angajatii prezenti care pot fi promovati sau trasferati pt a
completa locurile vacante. Punctul de pornire il reprezinta inventarul resurselor umane care aduna
capacitatile fiecarui anagajat. Pot fi inventare de competente si inventare de managament.
Departamentul de RU colaboreaza cu managerii seniori pt a intocmi diagramele de inlocuire adica
reprezentari vizuale a cui va inlocui pe cine in cazul eliberarii unei functii.
Oferta externa se refera la persoane din afara intreprinderii care sunt in cautare de job.
4. Planuri de actiune pt depasirea diferentelor dintre cerere si oferta.
In cazul deficitului daca deficitul este mic si salariatii sunt dispusi sa lucreze ore
suplimentare, situatia poate fi depasita.
Daca deficitul se manifesta in randurile profesiilor cu calificare inalta se poate rezolva prin
pregatirea suplimentara a unor salariati pt ai promova.
In cazul in care necesarul de personal depaseste disponibilul intern si extern au loc solutiile:
- Se poate modifica oferta interna prin stimularea pt cresterea productivitatii si perfectionare
profesionala;
- Se pot utiliza alte categorii de personal;
- Se schimb obiectivele organizatiei care in situatia absentei de personal se dovedesc gresit stabilite.
In cazul surplusului de personal reducerile de personal se pot realiza prin scaderea naturala
cu mar fi pensionari, decese sau prin alte actiuni planificate ale managementului:
Desfacerea contractului de munca al anagajatului din cauza abaterilor disciplinare ale acestuia;
Trimitere in somaj;
Pensionare temporara la o noua angajare firma va putea apela la ei;
Pensionare prematura pt a stimula salariatii sa se pensioneze inainte de a implini varsta de
pensionare, se acorda plati suplimentare celor care accepta;
Reducerea saptamanii de lucru.
- Lista de sarcini;
- Conditii de munca;
- Aprobari.
2) Specificatia postului: precizeaza cerintele privind educatia, experienta, trasaturile de
personalitate, aptitudinile necesare persoanei care ocupa un post.
3) Standarde de performanta ale postului- ele motiveaza eforturile angajatilor de a le atinge iar
standardele sunt criterii pe baza carora se evalueaza succesul in munca.
Maslow sustine ca oamenii se pot motiva si pot fi motivati prin 5 nevoi generale:
1.
2.
3.
4.
Dupa Maslow indivizii urca in ierarhie datorita satisfacerii nevoilor de baza. In contrast,
teoria E.R.D sugereaza ca procesul satisfactie inaintare este legat de cel frustare-regres.
Deci cand un individ este frustat in mod continuu in incercarea de a-si satisface nevoile de
implinire, nevoile realtionale vor reapare ca o forta primara si individul isi va directiona
eforturile spre nevoile de la nivelele mai joase.
-
Acolo unde Maslow afirma ca indivizii se axeaza pe o singura nevoie, toeria E.R.D
sugereaza ca una sau mai multe nevoi pot fi activate in acelasi timp.
Conditiile necesare producerii unei stari de echitate sau inechitate sunt bazate pe o
percepere personala a investiilor si a recompenselor.
Inechitatea este un fenomen relativ; asta inseamna ca nu exista cand o persoana are
investitii mari si recompense mici, atata timp cat un element de comparatie are acelasi
raport.
Inechitatea apare cand oamenii sunt relativ sub platiti sau peste platiti.
Deci, daca compararea unui individ cu un element de referinta relevant cauzeaza o echitate
perceputa, individul va fi motivat sa continue activitatea si totul este in regula. Daca insa
dupa comparatie rezulta o stare de inechitate perceputa, individul va fi motivat sa actioneze
catre o schimbare, pt reducerea inechitatii. Solutiile pot fi:
-
Sursele externe de recrutare cuprind n primul rnd acea parte a populaiei active care solicit
locuri de munc. n al doilea rnd instituiile de nvmnt, colile profesionale, colegiile i
universitile pot asigura candidai potrivii pentru locurile vacante. n al treilea rnd, o surs
extern de recrutare pot fi i angajaii actuali ai altor organizaii.
Sursele externe cele mai la ndemn pentru organizaii sunt Ageniile Judeene de Ocupare a
Forei de Munc. Acestea sunt instituii publice menite s atenueze omajul i s sprijine
omeri n gsirea unui loc de munc.
Avantaje:
- candidaii pot fi recrutai rapid i cu uurin;
- este o metod credibil.
Dezavantaje:
-
se ine evidena doar a omerilor nu i a celor care doresc s schimbe locul de munc;
- muli omeri nici nu doresc obinerea unui loc de munc, se nscriu la AJOFM doar pentru a
primi ajutorul de omaj.
O alt metod de recrutare extern este ntrebarea angajailor proprii despre potenialii
solicitani pentru locurile de munc eliberate.
O alt metod foarte util n vederea recrutrii externe este constituirea unei baza proprii de
date despre solicitanii anteriori.
Sistemele de burse - constau n subvenionarea studiilor viitorilor specialiti, sub form de
burse, n schimbul crora acetia se oblig ca dup terminarea studiilor s intre n serviciul
organizaiei finanatoare.
Recrutarea extern a candidailor se poate realiza i cu ajutorul diferitelor categorii de
intermediari. Astfel de intermediari pot fi: agenii publice sau private specializate n plasarea
forei de munc, uniunile sindicale, asociaiile profesionale.
Publicarea n mass media a posturilor vacante
Publicitatea n mass media are, n general, cteva avantaje. Acestea sunt:
- este o soluie relativ rapid;
- anunurile n cotidiene i periodice de mare tiraj vizeaz un segment larg de cititori.
Dezavantajele publicitii pot fi derivate din avantajele acesteia:
- soluiile rapide nu sunt potrivite pentru ocuparea poziiilor strategice;
- poate fi costisitoare;
- chiar i n cazul anunurilor precis formulate exist riscul apariiei unui numr mare de
solicitani, care nu sunt potrivii chiar de la prima vedere, din cauza crora ns se prelungete
procesul de selecie.
Avantajele i dezavantajele publicitii difer de tipul publicaiei. Astfel, n publicaiile
centrale este mai scump publicitatea. Mesajul ajunge la mai muli cititori, ns doar o
anumit parte a publicului este cel vizat de anun.
Tipuri de interviuri
2) ei vor formula definiii succinte, care descriu performana superioar, medie i inferioar,
pentru fiecare dimensiune identificat dnd exemple de comportament ateptat la fiecare
nivel. Fiecare descriere comportamental este numit o ancor.
3) Pasul urmtor implic scalarea. Fiecare exemplu comportamental este ancorat n dreptul unei
scale verticale, la punctul corespunztor gradului su de inferioritate sau superioritate.
Sistemul de evaluare a performanelor bazat pe scalele comportamentului ateptat pune la
dispoziia evaluatorilor o list a tuturor dimensiunilor importante ale muncii, a responsabilitilor
principale ale poziiei ce urmeaz a fi evaluat. Pentru fiecare dimensiune, formularul conine o
scal grafic de evaluare. n locul semnelor, definiiilor sau descrierilor, fiecare punct de pe scal
conine un exemplu de comportament specific ce se ateapt s-l aib persoana la acel nivel de
performan.
Evaluatorul citete comportamentele de pe list, ce reprezint diferite niveluri de performan. Le
compar cu comportamentele actuale, observate n perioada de evaluare la deintorul postului i
selecteaz unul ce este foarte apropiat de comportamentele observate.
Scale de observare a comportamentului
n cazul SOC evaluatorul va indica frecvena cu care apare la evaluat, un anumit comportament
specific unui criteriu de performan. Elaborarea SOC necesit participarea att a deintorilor
posturilor, ct i a supraveghetorilor i a analitilor posturilor. Este un procedeu la fel de complex
i costisitor ca i cel al elaborrii SEAC.
Dup ce participanii la elaborare identific criteriile de performan i itemii comportamentali
specifici acestora se ataeaz fiecrui item o scal Likert de 5 puncte.
Sarcina evaluatorului este de a ncercui numrul care corespunde frecvenei comportamentului
observat. Scorul total este reprezentat de totalul incidentelor (comportamentelor) specifice
observate.
3. Managementul prin obiective nu este adecvat pentru evaluarea performanei n toate tipurile de
posturi. De exemplu, ar fi greit s se evalueze performana unui poliist n funcie de numrul de
arestri sau de amenzi date, sau a unui chirurg n funcie de numrul de intervenii chirurgicale.
Rezultatele obinute nu ntotdeauna sunt suficiente pentru evaluarea performanei globale a
individului.
1. Metoda ierarhizrii simple - Conform acestei metode posturile sunt comparate fra ca
elementele lor componente s fie evaluate separat. Aceast metod const n ordonarea
posturilor de la cel mai simplu la cel mai complex n conformitate cu percepia evaluatorului
privind valoarea lor relativ.
2. Metoda comparrii pe perechi - Prin aceast metod evaluatorul compar fiecare post
cu toate celelalte. Se realizeaz n felul urmtor:
Se identific un eantion de posturi-cheie sau posturi standard, care se analizeaz. Este dificil s se
compare pe perechi mai mult de 50-60 de posturi, chiar i cu ajutorul calculatorului.
Fiecare post este comparat cu toate celelalte.
Dac se consider c postul care se compar este mai important dect cel cu care se compar, i se
atribuie dou puncte.
Dac valoarea postului comparat este egal cu valoarea postului cu care se compar, i se atribuie un
punct.
Dac valoarea se consider c este mai mic, i se acord zero puncte.
Se adun scorurile obinute de fiecare post n parte, iar totalurile vor indica ierarhia posturilor.
3. Clasificarea posturilor - const n ncadrarea fiecrui post ntr-o clasificare general a posturilor
pe grade, avnd n vedere descrierea diferitelor grade n termenii competenelor, abilitilor,
responsabilitilor sau ai altor criterii de dificultate. Cu alte cuvinte, se compar descrierea
fiecrui post real cu descrierea clasei de posturi teoretice, ncadrnd postul evaluat n cea mai
apropiat clas sau n cel mai apropiat grad.
4. Metoda clasificrii pe puncte- Aceasta este o metod analitic de evaluare a posturilor n cadrul
creia posturile se compar cu un set de scale predeterminate ce exprim, cu ajutorul unor puncte,
diferite niveluri ale factorilor de dificultate.
Elaborarea sistemului de clasificare pe puncte a posturilor presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
Recompensele indirecte
Plata timpului nelucrat
Srbtorile legale.
Concediul de odihn. Concediul anual de odihn este garantat de Constituie. Criteriul de
acordare a concediului de odihn este vechimea n munc, iar durata se exprim n zile
lucrtoare.
Concedii medicale, n cazul n care un angajat se mbolnvete i nu poate s-i exercite
obligaiile, acesta va fi recompensat pentru perioada respectiv din fondul special de
asigurri
Evenimente personale
Concediu de maternitate/paternitate
Programe de protecie:
Asigurarea de sntate include pe lng plata concediului medical i gratuitatea serviciilor
medicale i a medicamentelor.
Protecia omerilor se asigur din fondurile speciale la a cror constituire contribuie:
angajatul (prin plata unui procent din salariu), organizaia (prin plata unor procente din
fondul de salarizare) i bugetul statului. Principalele forme de protecie a omerilor sunt:
ajutorul de omaj, ajutorul social, facilitile pentru recalificarea profesional, asigurarea
de sntate