Metode utilizate n selecia, instruirea i motivarea angajailor

1. Selecia resurselor umane - Atunci cnd nu tii ce caui, s-ar putea nici s nu
gseti (Francoise Petit)

1.1 Definire i caracteristici

n orice organizaie pot interveni la un moment dat schimbri de personal. Dac activitatea se
extinde va fi nevoie de un numr suplimentar de angajai, sau unii angajai prsesc organizaia
din diverse motive, alii sunt promovai, transferai, pensionai sau concediai. Toate aceste
mutaii creaz posturi vacane. Departamentului de resurse umane i revine responsabilitatea de a
planifica i asigur necesarul de resurse umane i, n funcie de acestea, de a ntocmi planuri de
recrutare i selecie.
Procesul de selecie al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de adecvare
ntre cerintelor unei funcii i capacitile fizice i psiho-intelectuale ale candidatului selectionat.
Angajaii incapabili de a realizeze cantitatea i calitatea muncii ateptate pot costa organizaia
bani, timp i imagine.
Adecvarea dintre cerinele postului i capacitatea angajatului este important i pentru
persoanele care solicit funcia respective. Astfel, plasarea ntr-o funcie nepotrivit poate
conduce la eforturi si timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi i experiena sa mai
bine n alt funcie sau n alt poziie.
Cu alte cuvinte, selecia personalului este acea activitate a Managementului Resurselor
Umane care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitive sau potrivit
candidat pentru ocuparea unui anumit post.
Premisele procesului de selecie a personalului sunt: analizele posturilor, planificarea
resurselor umane i recrutarea personalului. Pentru a putea rspunde la ntrebarea Unde ncepe
activitatea managerial de realizare a unei concordante ct mai bune ntre individ i post?,
trebuie s se aib n vedere faptul c obinerea unui post necesit o strategie bine elaborate, iar
proiectarea unei strategii implic urmtoarele aspecte:

Criterii folosite la selecia candidailor;

Tehnici sau metode de culegere a informaiilor necesare;

Folosire informaiilor obinute n cadrul procesului de selecie;

Msurarea rezultatelor sau evaluarea eficienei procesului de selecie a personalului.

Cnd i selecioneaz personalul, managerii nu cumpr maini nensufleite ei

angajeaz finite umane, care i urmresc propriile scopuri, aa cum managerii le urmresc pe ale
lor. n majoritatea cazurilor, oamenii nu caut pur i simplu o slujb, ci caut o slujb care s li se

potriveasc. Alegerea unui post greit poate fi att n detrimentul angajatului ct i n detrimentul
managerului i organizaiei.
Organizaiile au fost ntotdeauna preocupate de selecia personalului, deoarece aceast
activitate poate deveni foarte costisitoare dac angajm persoane care, n cele din urm sunt
apreciate c necorespunztoare pentru cerinele postului. Specialitii considera c n general, noi
avem tentaia s ne plac oamenii care ne seamn, ceea ce poate duce la discriminarea rasial i
sexual ca i la alte practice nedrepte. Faptul c cel care conduce interviul este atras de un
candidat influeneaz judecat, care pare s se bazeze doar pe prima impresie. Un factor care are
un impact semnificativ asupra judecii celui care conduce interviul cu privire la compatibilitatea
candidatului cu cerinele postului este nfiarea fizic. Persoanele care arat bine sunt
considerate deseori ca fiind mai corespunztoare din punct de vedere social, mai mulumite i cu
mai mult succes n meserie i cariera. Din acest punct de vedere, aa cum menioneaz unii
specialist n domeniu, selecia personalului poate fi privit ca o activitate de previziune n cadrul
creia deosebirile dintre oameni trebuie puse de acord cu deosebirile dintre cerinele postului1.
Pentru a obine un sistem de selectare eficient, acesta trebuie s fie unitar i orientat spre un scop
clar definit. Exist mai multe principii funcionale2 care stau la baza ntregului proces de selecie,
printre care:

Tab. Nr. 1.1 Principii funcionale ce stau la baza procesului de selecie a angajailor
Criterii
Loialitate
Rezultate
Vechime n munc
Pregtire profesional

Definiia
competentelor Limite n aplicare
presupuse de criteriu
Gradul de ataament fa de o Poate fi uor simulat
organizaie sau idee
ndeplinire obiectivelor
Msurarea
i
evaluarea
rezultatelor poate fi dificil de
realizat sau chiar imposibil
Capacitatea de a nu schimba Trecerea anilor nu nseamn n
profesia o perioad ct mai mod obligatoriu i experiena
lung
acumulat
Realizarea de studii specific Obinerea unei diplome nu
postului
implic n mod obligatoriu i
acumularea
anumitor
competente.

1 http://ro.scribd.com/doc/56463666/SELECTIA-RESURSELOR-UMANE
2 Conf.

Ursu, Ileana, Slegaroiu, Dan, Elemente ale unui sistem de selectare si

promovare a cadrelor de conducere in Economia si organizarea intreprinderilor
agricole, nr. 7-8, Institutul de Economie Agrara, Bucuresti, 1980, pagina 61
2

Surs: Conf. Ursu, Ileana, Slegaroiu, Dan, Elemente ale unui sistem de selectare i promovare a
cadrelor de conducere n Economia i organizarea ntreprinderilor agricole, nr. 7-8, Institutul de
Economie Agrar, Bucureti, 1980, pagina 61

1.2 Metode de selecie a personalului

a. Metode empirice care nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe recomandri,
impresii, modul de prezentare la o discuie a candidailor, aspectul fizic, etc.
Exist i anumite practice controversate promovate n Resursele umane i anume:
i. Analiza grafologica ansamblul investigaiilor teoretice i aplicative
asupra scrisului efectuat n vederea stabilirii unor relaii ntre
personalitate i scris sau pentru studierea trsturilor de caracter ale unor
persoane;
ii. Frenologia care sugereaz existent unor corelaii ntre caracterul i
funciile intelectuale ale individului, pe de o parte i conformaia craniului
pe de alt parte, ceea ce impune studiul formei, proeminent i
neregularitile capului;
iii. Chirologia tiina studiului minii care studiaz corelaiile dintre caracter
i desenul minii;
iv. Astrologia care se ocup de prevederea destinului oamenilor prin poziia
i micarea astrelor sau prin alte fenomene cereti.
b. Metode tiinifice care se bazeaz pe criterii tiinifice i folosesc mijloace
tehnice specific de evaluare a personalului.
n selecia personalului, cel mai utilizat instrument este interviul. Interviul de selecie este
o conversaie ntre cel puin 2 persoane, un angajator i un candidat la angajare, care servete
unor scopuri bine definite ale organizaiei: selecie, evaluare a performanelor, informare.
Interviul de selecie este un mijloc de obinere a unor informaii despre candidai ntr-o
perioad limitat de timp. Acesta trebuie s constituie, att pentru intervievator, ct i pentru
candidat, o ocazie de a se cunoate mai bine. Dac este reuit, acest prim dialog asigura o
evaluare complet a celui intervievat; dac eueaz, rmne o simpl discuie ntre doi
necunoscui.
Obiectivele interviului:
s comunicai fiecrui candidat o descriere ct mai exact a postului vacant
s observai candidatul i s aprofundai informaiile despre acesta, aa cum
Reies din dosarul de candidatura
s prezentai ct mai corect dar i atrgtor compania dumneavoastr,
3

Astfel nct candidatul pe care l preferai s fie convins de avantajele ocuprii unui post n
cadrul organizaiei
Interviurile pe care le putei folosi ca recrutor sunt numeroase, important este ns s
cunoatei fiecare tip, i s l folosii la momentul potrivit i n situaia
Potrivit. n funcie de structur interviului se pot deosebi interviul structurat, interviul semi
structurat i interviul nestructurat.
Interviul structurat - Se caracterizeaz printr-un mare grad de strictee. Dac optai pentru un
astfel de dialog, atunci trebuie s pregtii n avans o list de ntrebri i s o respectai. Putei
pregti tipuri de rspunsuri posibile, urmnd s notai n ce categorie se ncadreaz rspunsul
candidatului. Interviul structurat presupune c recrutorul s i stabileasc bine paii interviului,
fr s se abat de la ei pe parcursul acestuia. Stabilindu-i o structur i propune anumite
obiective pentru obinerea unui anumit tip de informaii de la candidat.
Interviul nestructurat - Interviul nestructurat este acela n care recrutorul nu i creeaz o
structur i conduce interviul n funcie de persoan pe care o recruteaz i de experien
acestuia. Informaiile pe care candidatul le furnizeaz sunt suportul discuiilor pentru acest tip de
interviu. Pentru acest tip de interviu intervievatorul i stabilete o list de posibile subiecte ce
urmeaz a fi discutate, pstrndu-i o mare libertate de a se adapta situaiei i candidatului.
Abordarea tipic pentru un astfel de interviu este vorbii-mi despre dumneavoastr. Interviurile
nestructurate se bazeaz pe spontaneitate. Atenie! Condus inadecvat, un astfel de interviu poate
alunec n derizoriu. Alegei acest gen de dialog numai dac avei experien c intervievator.
Interviul semi-structurat - O variant de mijloc este interviul semi structurat. ntrebrile sunt
pregtite n avans i se investigheaz punctele de interes. Intervievatorul i permite o anume
flexibilitate pe parcursul interviului, urmnd s insiste asupra subiectelor care merit o atenie
mai special. Pentru a fi sigur/a c obinei cele mai bune rezultate, realizai o combinative ntre
interviul structurat (care faciliteaz schimbul de informaii eseniale) i cel nestructurat, care
ofer o anumit libertate n a analiza aspectele de interes. Interviul semi structurat presupune c
interviul s se desfoare n funcie de obiectivele propuse, de informaiile necesare celui care
recruteaz dar permite o anumit mobilitate n cazul n care ies la iveal informaii interesante
despre candidat i pot fi un atu pentru acesta.
n funcie de numrul de intervievatori putem s ne referim la interviul panel i
Interviul dublu3.
Interviul panel este acel tip de interviu care se desfoar n faa unei comisii cu un
numr de 2-20 persoane fiecare avnd cte un rol bine definit. ns un numr prea mare de
persoane poate inhiba candidatul i poate cauza confuzii. Avantajul acestui tip de interviu este
lipsa subiectivitii, decizia aparinnd ntregii comisii i nu doar unei singure persoane. Viitorul
angajat n acest mod va cunoate mai multe persoane din companie, acest fapt ajutndu-l s-i
fac mai uor o impresie despre colectiv i activitile prestate.

3 http://www.jinfotraining.ro/files/materials-1335426490.pdf
4

n cazul interviului dublu, vorbim despre doi recruteri, reprezentatul departamentului de

resurse umane i reprezentantul departamentului n care se afla postul vacant. Spre deosebire de
interviul panel acesta are o atmosfer mai amical, iar candidatul se poate informa att despre
activitile pe care urmeaz s le desfoare ct i despre competentele i aptitudinile necesare.
Interviul de grup are la baza ideea de competiie, de concurs cu scopul de a analiza capacitatea de
adaptare, de luare a deciziilor i de a msura rolul potrivit ntr-o echip. De cele mai multe ori
acest tip de interviu este asociat cu interviul situaional. n cazul acestuia, se modeleaz situaiile
ntlnite cel mai des n cadrul companiei sau pe postul respectiv. Candidatului pus ntr-o anumit
situaie i se urmresc acele capaciti sau atitudini necesare, modul de rezolva situaia, timpul de
reacie etc.
Interviul bazat pe cunotine de specialitate se folosete de obicei dup interviul
preliminar cu reprezentatul departamentului de resurse umane. Acesta este inut de eful direct al
noului angajat, sau de ctre un specialist din companie. Candidatul va fi testat din punct de
vedere al cunotinelor teoretice dar mai ales din punct de vedere al cunotinelor practice, a
faptelor concrete pe care le poate desfura i cu care poate aduce un plus de valoare companiei.
Cea mai nou tehnic de intervievare este interviul bazat pe norme de comportament.
Avantajul este acela c nu se folosesc acele ntrebri dj cunoscute, specifice oricrui interviu,
pe care orice candidat i le poate pregti.
ntrebrile din acest tip de interviu ncep cu expresii de tipul Cum ai
Rezolvat...?, Cum ai procedat...? Cum v-ai comportat...? etc.
n cadrul interviului comportamental se folosete tehnica STAR care pornete de la
premisa c un comportament trecut reprezint o bun predicie pentru un comportament viitor.
Tehnica STAR

SITUATION

TASK

ACTION

RESULT

2. Instruirea personalului
Instruirea i dezvoltarea personalului reprezint central eforturilor continue de mbuntire a
competentelor angajailor i, implicit, a performanei organizaiei. Instruirea este procesul de
asigurare, prin nvare, a cunotinelor i deprinderilor necesare angajailor n activitatea lor
profesional. Dezvoltarea reprezint un proces de nvare pe termen lung care i pregtete pe
angajai s fac fa nu doar cerinelor actuale al postului ci s se adapteze tuturor schimbrilor i
evoluiilor ntr-o lume ce se confrunta cu un ritm alert al provocrilor.

Multe companii investesc n pregtire i dezvoltare deoarece cred c acestea le pot aduce
creteri mari de profit. Pregtirea mbuntete adesea aptitudinile personalului i le crete
motivaia. Acestea conduc la o mai mare productivitate i genereaz profit. 4 De aceea, costurile
pregtirii i dezvoltrii trebuie luate ca atare: o investiie n resursele umane ale organizaiei n
calitatea lor de factor strategic al acesteia.
Pregtirea i dezvoltarea personalului reprezint orice ncercare de a mbunti
performanele profesionale actuale i viitoare ale angajailor prin dezvoltarea abilitailor lor
profesionale. n opinia lui Randall S. Schuler temeiurile care susin nevoile de pregtire i
dezvoltare sunt:
-

Organizaia poate angaja personal cu abiliti insuficiente;

Schimbrile tehnologice rapide cer formarea unor noi deprinderi;

Organizaia i poate redefini posturile;

Personalul poate fi transferat sau promovat n posturi care cer noi abiliti i cunotine.

Reuita programelor de instruire depinde de rspunsurile la urmtoarele ntrebri: cine

participa la pregtire?, ce tipuri de abiliti trebuie dobndite?, unde i cum este coordonat
pregtirea?
Cine participa la pregtire?
Odat ce au fost stabilite nevoile de instruire, trebuie s se hotrasc cine vor fi cei care
urmeaz s fie instruii i care este numrul lor.
Cine coordoneaz pregtirea?
Programele de instruire pot fi coordinate de una sau mai multe persoane cum ar fi:
-

efii de departamente;

Consultani ai departamentelor;

Experi interni;

Experi externi organizaiei.

Ce tipuri de abiliti trebuie dobndite?

Programele de pregtire trebuie s aib n vedere tipurile de deprinderi ce urmeaz a fi

dobndite. n general, acestea sunt mprite n trei categorii: deprinderi de baz,
interpersonal i integrative.
Unde i cum este coordonat pregtirea?
n ceea ce privete locul instruirii, ea se poate face n interiorul su exteriorul organizaiei,
locul depinznd de abilitile ce trebuiesc deprinse, timp i cost.
4 R.E Ganger apud Schuler S.Randall, Huber L. Vandra, 1993, pagina 512
6

Table nr. 2.1 - Metode de instruire

Metode de instruire la locul e munc

Metode de instruire n afar locului de munc

Instruirea la locul de munc

Metoda instruirii i tutorierii

Metoda uceniciei

Studiul de caz

Rotaia posturilor

Simularea

nvarea prin asistare

Jocurile de rol
Cursuri formale
Cursuri pe suport video

Surs: http://comunicare.ro/cursuri/u3/ManagementulResurselorUmane.pdf

3. Motivarea angajailor Motivarea este arta de a face oamenii s fac ceea ce vrei
tu, pentru c ei doresc s o fac (Dwight Eisenhower)

ntr-o organizaie, un manager nu le poate cere angajailor sai sa fie motivate, ns poate crea
n organizaie un climat care s motiveze, iar n felul acesta angajaii si vor fi mai productivi.
Angajaii au motivaii diferite, iar acestea trebuie satisfcute ntr-un fel sau altul. Spre exemplu,
un angajat este motivat economic, de un salariu mai mare, iar alt angajat este motivat de
posibilitatea de a se perfeciona continuu, ns, n final, cel mai important aspect este eficacitate
lor.

Relaia dintre performana n munc i motivaia angajatului const n faptul c performana

depinde de5:
Mediul de munc (condiiile n care se realizeaz munc);
Abilitile angajatului (talent, calificare i experiena sa);
Motivaia angajatului de a realiza o anumit performan.

Motivaia unui angajat de a realiza performane n munca este strns legat de moralul su.
Pentru perioade scurte de timp, angajaii pot fi motivate prin diferite stimulente material sau
morale, dar doar un climat organizaional bun poate susine motivarea angajailor pe termen lung.
Adevrata motivare a angajailor rezult din eforturile managerului de a crea un climat adecvat n
organizaie. Aceste eforturi constau n aciunea asupra a trei factori care determin motivarea
angajailor6:
Capacitatea de munc
Dorina de a lucre
Recompensele primite

Capacitatea de munc
Un angajat care tie i poate s i ndeplineasc atribuiile postului este mai motivate
dect un altul care nu are abilitile necesare pentru a realiza acele sarcini. Pentru aceasta, rolul
managerului este de a asigura instruirea personalului sau precum i de a selecta persoanele care
au aptitudinile i calitile necesare pentru ocuparea postului respectiv.

Dorina de a lucra
n cele mai multe cazuri, interesele i nevoile angajailor nu coincide cu cele ale managerului.
Pentru aceasta, managerul trebuie s gseasc anumite ci de motivare care s-l fac pe angajat
s munceasc eficient pentru organizaie.

Recompensele primite

5 http://revista-de-hr.blogspot.ro/2012/11/motivatia-in-organizatie-1.html
6 http://revista-de-hr.blogspot.ro/2012/11/motivatia-in-organizatie-1.html
8

Angajaii vor lucra mai mult i mai bine dac sunt i se simt rspltii pentru ceea ce fac. Dac
recompensarea este adecvat, angajaii vor continua s aibe rezultate bune sau chiar foarte bune.
Un angajat motivate asigura:

Calitate sporit a produselor/serviciilor oferite;

Atitudine pozitiv fa de organizaie;

Creativitate i asumarea responsabilitilor;

Rate mici ale absenteismului;

Fluctuaie redus de personal.

n general, angajaii sunt motivate i de nevoia de a-i asigura cele necesare existenei,
dar i de nevoia de a-i valorifica potenialul, de a le fi recunoscute i apreciate realizrile i
de a promova pe scara social

4. Studiu de caz Analiza metodelor de selecie, instruire i motivare a personalului n

cadrul companiei Tel bridge
4.1 Date generale despre companie
Telbridge Bucureti este primul call center deschis de ctre compania Telbridge n Romnia.
Capacitatea operaional a acestui prim call center ete de 124 de staii de lucru pregtite pentru a
gzdui un numr de 300 de angajai.
8 ani de experien n managementul programelor de telemarketing n alte ri, programe
n sectoare precum asigurri i telecomunicaii, permit companiei Telbridge s ofere nc de la
nceput servicii eficiente dedicate pieei romneti. Echipa Telbridge este format majoritar din
romani, persoane ce dein informaii i cunotine n ceea ce privete nevoile i preferinele
locale, ce sunt n permanen actualizate i adaptate.
Infrastructura IT Telbridge este o tehnologie de ultima generaie. Compania a dezvoltat cu succes
o reea de sisteme de suport care permit cele mai nalte standard de securitate n procesarea
datelor, n conformitate cu cerinele i instruciunile instituiilor financiare.
Organizaia lucreaz ndeaproape cu o firm partener specializat n IT care ofer servicii
avansate din domeniul design-ului de sistem, a programrii i a mentenanei.
Telbridge lucreaz cu un numr de sisteme de suport care pot fi integrate cu uurin n
infrastructura IT a partenerilor externi:

Sisteme de management al reclamaiilor;

9

Sistem CRM

Sistem de taxare;

Raportare online;

Work-flow i Doc-flow;

Baze de date ale asigurailor;

Sistem de call center.

4.2 Selecia personalului

Selecia personalului n cadrul companiei este o etap foarte important deoarece fora de
vnzare este cea mai important resursa din cadrul companiei.
Metoda utilizat de companie pentru a selecta personalul este interviul, dintre cele tri
tipuri de interviu, n acest caz fcndu-se apel la interviul nestructurat. Departamentul de Resurse
Umane apeleaz la aceast metod pentru a cunoate ct mai bine potenialul angajat, pentru a-i
descoperi abilitile de comunicare, capacitatea de a empatiza, etc.
Interviul nestructurat i ofer intervievatorului posibilitatea de a-i adapta ntrebrile n
funcie de candidat i de CV-ul acestuia. De asemenea, la nceputul interviului, potenialul angaja
are oportunitatea de a vorbi liber despre el, astfel nct s aib posibilitatea de a se pune n
valoare, de a se face remarcat.
Interviul se desfoar n interiorul companiei i este asistat de una sau dou persoane din
Departamentul de Resurse Umane, intervievatori ce au experien n domeniul vnzrilor.
Interviul dureaz aproximativ 30 de minute i nu se realizeaz mai mult de 4 interviuri pe zi.
n procesul de selecie, compania caut persoane deschise spre schimbri, consecvente,
dornice de a asimila cunotine, care arata abiliti de vnzare, capabili s stabileasc relaii pe
termen lung cu clienii i orientate spre rezultate.

4.2 Instruirea personalului

Procesul de instruire este compus din patru module independente:
Vocea profesional care sprijin viitorii consultant n dobndirea de cunotine cu privire
la modul corect de efectuare a conversaiilor, de adaptare a tonului i a ritmului vocii n
timpul conversaiei;
Relaii cu Clienii Moderne, care dezvolt abilitatea de a recunoate nevoile clienilor;
Percepia comun ajuta n dobndirea de cunotine i n nelegerea obiectivelor
partenerilor de afaceri de a vorbi aceeai limb;

10

 Traininguri Workshop este o form indispensabil n pregtirea practic a unui viitor

consultant pentru a lucre n cadrul proiectului specific.

Trainingurile direcionale sunt adaptate la ateptrile i nevoile individuale ale

partenerului de afaceri.

11

Ca i o concluzie, putem spune c, Telbrige utilizeaz att metode de instruire la locul de

munc (nvarea prin asistare), ct i metode de instruire n afar locului de munc (simularea,
jocuri de rol, cursuri pe suport video).
4.3 Motivarea personalului
Pentru forele de vnzare, motivarea este un aspect foarte important. Compania Telbridge
utilizeaz preponderant motivarea economic prin oferirea unor scheme de compensare atractive.
De asemenea, pentru a-i motiva angajaii, compania organizeaz frecvent:
-

Concursuri cu premii de natur financiar;

Jocuri;

Competiii intre echipe, etc.

O alt metod de motivare utilizat, ns ntr-o mai mic msur, este motivarea moralspirituala. Aceasta se realizeaz prin acordarea de diplome, aprecierea angajailor n mod public,
stabilirea celui mai bun agent de vnzare, etc.
n opinia mea, consider c pentru a-i mbunti performanele, compania Telbridge ar
trebui s se axeze mai mult pe crearea unui climat organizaional bun, deoarece chiar dac pe
termen scurt, metodele de motivare a angajailor utilizate n prezent sunt eficiente, pe termen
lung doar un mediu organizaional propice va fi sursa de motivare mai ales datorit gradului de
stres pe care l implic acest tip de activitate.
12