Universitatea Maritim Constana

Facultatea de Navigaie i Transport Naval

Specializarea Navigaie
Anul de studii II
Semestrul II

ANTREPRENORIAT N TRANSPORTUL MARITIM

Note de curs

2015

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. DIMENSIUNILE FUNDAMENTALE ALE AFACERII N

ECONOMIA DE PIA
1.1 Firma de afaceri noiuni de baz, particulariti i rol
1.2 Tipuri de firme n Romnia
1.3 Formele juridice pentru iniierea i desfurarea unei afaceri
1.4 Definirea i caracteristicile ntreprinderilor mici i mijlocii (IMM)
1.5 Algoritmul constituirii practice a unei societi comerciale

6
6
12
15
17
20

CAPITOLUL 2. STRUCTURA MANAGEMENTULUI I COMPONENTELE SALE

2.1 Funciile conducerii
2.1.1 Planificarea
2.1.2 Organizarea
2.1.3 Conducerea personalului
2.1.4 Control-evaluarea
2.2. Funciunile ntreprinderii
2.3 Operaiile conducerii
2.4 Structura tridimensional a managementului

23
23
25
28
29
30
31
33
34

CAPITOLUL 3. NTREPRINZTORUL I OPERATIONALIZAREA UNEI

FIRME PENTRU DERULAREA AFACERILOR
3.1 Tipologia i rolul ntreprinzatorului din firmele de afaceri
3.2 Conceperea Planului de Afaceri. Coninut, rol i aplicaii

36

CAPITOLUL 4. ORGANIZAREA SI CONDUCEREA AFACERILOR

4.1 Aspecte manageriale distinctive in cadrul afacerilor
4.2 Principiile de elaborare a structurii de organizare a afacerilor
4.3 Metode si tehnici utilizate in managementul afacerilor
4.4 Evaluarea si diagnosticarea afacerilor

42
42
42

CAPITOLUL 5. SISTEMUL DECIZIONAL I EFICIENA ECONOMICO FINANCIAR N MANAGEMENTUL AFACERILOR

5.1 Decizia i procesul decizional
5.2 Tipologia deciziilor
5.3 Procesul de decizie
5.4 Modele decizionale in afaceri

51

36
39

51
54
57
62

CAPITOLUL 6. POLITICA DE PERSONAL N MANAGEMENTUL AFACERILOR 67

6.1 Planificarea necesarului de personal
67
6.1.1 Analiza disponibilului de personal i a posturilor de lucru
69
6.1.2 Determinarea necesarului viitor de personal
72
6.1.3 Corelarea necesarului de personal cu efectivele existente
75
6.2 Recrutarea si selectia personalului
77
6.3 Formarea si perfectionarea resurselor umane
98
6.4 Motivarea resurselor umane
106
6.5 Comunicarea in afaceri
111
6.6 Recompensarea personalului
114
CAPITOLUL 7. RISCUL, STRESUL SI SUCCESUL N MANAGEMENTUL 118
AFACERILOR
7.1 Riscul in afaceri concept si trsturi specifice
118
7.2 Tipologia riscului in afaceri
119
7.3 Managementul activitatii de marketing in afaceri
124
7.4 Etica in managementul antreprenorial
126

128

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Importana i actualitatea identificrii cerinelor actuale i de perspectiv ale managementului

antreprenorial n transportul maritim sunt date de creterea complexitii aciunilor desfurate de
companiile de transport maritim n contextul dezvoltrii i diversificrii instrumentelor de
management al resurselor umane utilizate pentru a gestiona variabilele economice, sociale i
instituionale, la nivelul fiecrei ri. Toate aceste evoluii determin regndirea rolului strategic al
resurselor umane la nivelul organizaiilor, oamenii fiind considerai principalul avantaj competitiv de
care ele dispun.
Pentru a-i mbunti performana global, orice companie maritim trebuie s reacioneze la
evoluia tuturor aspectelor legate de resursele umane i s fie contient de importana lor. Prin
managementul antreprenorial, sistemul de management al organizaiei asigur msurarea ct mai
precis a performanei economico-manageriale, att n prezent ct i n viitor. Studiile efectuate
evideniaz bunele practici n ceea ce privete activitile de management n transportul maritim de
mrfuri i de persoane i desprinderea celor mai bune soluii de eficientizare i dezvoltare competitiv
a sectorului maritim, integrnd n prioritile problematicii siguranei transportului pe cea a
managementului antreprenorial.
n activitatea productiv-economic i social este necesar organizarea i conducerea afacerii,
n msura n care cunoaterea este dezvoltat exponenial prin apariia mijloacelor moderne de
telecomunicare fr frontiere. Managementul antreprenorial se regsete aplicat n domenii i subdomenii n care i desfsoar activitatea colectivitile umane.
Se constat c, n mediul economic contemporan au loc schimbri majore, structurale i
relaionale, n rndul celor ce produc i distribuie n mod organizat bunuri i servicii. Toate firmele se
regsesc n cadrul unui mediu extern, respectiv ntr-un sistem deschis, global. Mediul interactioneaz
cu firmele, iar acestea din urm se adapteaz la schimbri i rspund la cereri.
n egal msur, sub incidena caracteristicilor complexe ale mediului intr i afacerile. De
aceea, n mod obiectiv, afacerile trebuie organizate i conduse, prin compatibilizarea cu concepia i
principiile moderne de management. Se deduce c, managementul antreprenorial este esenial s fie
4

nsusit de ctre conductorii de firme, avnd n vedere necesitatea interrelaionrii aciunilor lor de
organizare i de conducere cu mediul economico-productiv local, naional, regional i global.
Lucrarea managementul antreprenorial n transportul maritim i propune s sintetizeze
cunotinele de baz necesare studenilor Universitii Maritime din Constana, dar i al altor persoane
ce doresc s se pregteas n domeniul managementului organizaiilor.
Lucrarea a dorit s mbine cele dou laturi sau puncte de vedere asupra managentului modern
i anume perspectiva managementului general descriptiv i cea a managementului tiinific.
Dei primordiale n epoca actual sunt problemele de eficien i de optimizare a proceselor,
managerii fiind pui n situaia de a rezova probleme de mare complexitate ntr-un timp foarte scurt,
tratarea managementului antreprenorial n aceast lucrare acord un spaiu mai larg problemelor
generale ale managementului ca baz de pornire n studiul acestei discipline. Notele de curs cuprind
sau cel puin explic, multe din procedeele specifice cercetrilor operaionale i msurrilor
cantitative, punnd la dispoziia studenilor un bagaj de cunotine util n rezolvarea viitoarelor
probleme practice de management. Modul de concepere a materialului i de structurare a capitolelor a
fost realizat avnd n vedere concepiile cele mai moderne din literatura de specialitate.
Cu sperana c, n demersul su, va reui s conving studenii i ceilali specialiti c
managementul este o profesie ce necesit o pregtire intens de specialitate i c nu orice bun
profesionist devine n mod obligatoriu i un bun manager, mulumim tuturor celor care, prin
informaii, sfaturi sau preri pot contribui la diversificarea i dezvoltarea informaiilor din aceast
lucrare.

CAPITOLUL 1
DIMENSIUNILE FUNDAMENTALE ALE AFACERII N
ECONOMIA DE PIA
1.1 Firma de afaceri noiuni de baz, particulariti i rol
Toate firmele se regsesc n cadrul unui mediu extern, respectiv ntr-un sistem deschis, global.
Mediul interacioneaz cu firmele, iar acestea din urm se adapteaz la schimbri i rspund la cereri.
n egal msur, sub incidena caracteristicilor complexe ale mediului intr i afacerile. De aceea, n
mod obiectiv, afacerile trebuie organizate i conduse, prin compatibilizarea cu concepia i principiile
moderne de management.
Principala lege la care se raporteaz mediul antreprenorial din Romnia este Legea numrul
31 din 16/11/1990 privind societile comerciale. Prin aceast lege se stabilesc formele de constituirea
a unei societi comerciale, precum i obligaiile si drepturile acestora. Din momentul n care mediul
antreprenorial din Romnia a trecut de etapa organizaional, statul romn a trebuit s elaboreze i
alte proiecte de lege. Un astfel de proiect de lege are drept obiectiv stimularea nfiinrii de
ntreprinderi. n societile dezvoltate, pentru a permite accesul noilor domenii, multe universiti
dezvolt adevrate incubatoare de afaceri, care sunt puse la dispoziia antreprenorilor, pentru a avea
posibilitatea de a experimenta i verifica noile teorii de business.
n sensul modern al economiei un antreprenor este un agent economic care adopt un
comportament activ i novator, care accept deliberat riscuri financiare pentru a dezvolta proiecte noi
de pia. n acest sens, un numr semnificativ de societi acord o mare atenie i recunoatere
antreprenorilor, n mare parte i datorit aportului pe care l aduc acetia la evoluia mediului
antreprenorial i a influenei pe care o au asupra indicatorilor macroeconomici.
Antreprenorul sau ntreprinztorul este acea persoan care initiaz singur sau n asociere o
afacere, asumndu-si riscul de a investi capital i anumite responsabiliti de a conduce o afacere,
respectiv o firm.
Antreprenorul este un actor principal i un simbol al economiei de pia. Rolurile i
contribuia antreprenorilor se amplific substanial, simultan cu manifestarea lor pe plan calitativ

superior, ceea ce se reflect n revoluia antreprenorial actual si care va genera multiple mutaii,
unele nc dificil de imaginat n prezent.
Accepiunea cea mai general a noiunii de organizaie (firm de afaceri) este cea de gruparea
a dou sau mai multe persoane care desfoar activiti n comun n vederea realizrii unui
obiectiv/obiective. Termenul de organizaie se refer la aspectele socio-psihologice ale activitii
umane n colectiv. Aa cum este ilustrat n figura 1.1., organizaia este modelat de valorile i
normele societii n cadrul creia i desfoar activitatea, de factorii istorici care-i sunt proprii, ca
i de cei contingeni la care a fost nevoit s se adapteze pentru a supravieui.

Figura 1.1. Modelul firmei de afaceri

Organizaia este, n concluzie, rezultatul unui acord n perpetu transformare ntre:

o anumit cultur cu tot ce presupune aceasta: valori, credine, ateptri, simboluri;

o structur care n acest context se refer la aspectele tangibile ale organizaiei, la

polititcile sale i la sistemele formale de conducere i control, la structurarea ierarhic, etc.; n condiii
normale, dimnesiunilecultural i structural sunt indisociabile, se susin i se legitimeaz reciproc;

o colectivitate de indivizi care nu numai c sunt influenai n mod diferit de socializarea

lor, de modalitile comune de a aciona i de a nelege realitile organizaiei, dar pot de asemenea
influena, mai ales dac ocup funcii startegice, cultura i structura organizaiei.
Conceptul de firm se refer la aspectele economice i tehnice care influeneaz frontierele
firmei, dimensiunea ofertei de produse, gradul de penetrare a pieei, nivelul de cunotine,
competenele deinute, necesare sau acumulate de-a lungul activitii.
Firma este entitatea organizatoric i tehnologic cea mai reprezentativ n societatea
contemporan. Creativitatea i munca social sunt puse n valoare prin intermediul firmelor care
identific nevoile societii, antreneaz for de munc i tehnologii, iar pe de alt parte realizeaz i
distribuie ctre membrii societii produsele i serviciile de care este nevoie. Importana deosebit a
firmelor a determinat apariia i dezvoltarea unei teorii a firmei care, pn acum, a fost tratat la
nivelul microeconomic. Aceast teorie ncearc s explice i s previzioneze apariia i
comportamentul firmelor. ntreprinderea constituie un sistem organizat de ctre un centru de decizie
ce dispune de autonomie i care, cu ajutorul mijloacelor fizice umane i financiare, produce bunuri,
lucrri sau servicii destinate vnzrii.
n sens economic, o firm (ntreprindere) indiferent de mrime, form de proprietate sau de
organizare realizeaz bunuri, lucrri sau servicii destinate vnzrii pe pia, scopul urmrit fiind
funcionarea eficient i viabilitatea acesteia pe termen lung, aceste deziderate fiind popular
exprimate prin sintagma de realizarea profitului.
Termenul de firm semnific o organizaie care transform intrrile n bunuri i servicii.
Firma are o conducere i gestiune proprie i trebuie n mod necesar s produc o valoare
excedentar (mai mare dect costurile realizate).
Activitatea ntreprinderii genereaz dou categorii de fluxuri, ca n figura 1.2:
a) Intrri de factori de producie al cror cost determin fluxurile de cheltuieli ale
ntreprinderii ctre agenii economici care furnizeaz aceti factori.

b) Ieiri de bunuri, lucrri, servicii, etc. produse i puse la dispoziia celorlali ageni
economici, care la rndul lor genereaz un flux de venituri obinute n urma comercializrii bunurilor
respective.
n concepia sistemic, firma este un ansamblu de elemente caracterizate prin interconexiuni i
interaciuni capabile s realizeze sub aciunea a diveri stimuli un anumit obiectiv cu anumite
performane. Elementele care compun sistemul se numesc subsisteme.

Figura 1.2. Sistemul de intrri i iesiri ale unei firme

ntreprinderea este un sistem: complex, socio-economic, tehnico-material, organizatoricadministrativ, dinamic, deschis, autoreglabil.
sistem complex deoarece reunete resurse umane, materiale, financiare ntre care se
stabilesc multiple i profunde legturi;
sistem socio-economic deoarece aici are loc combinarea factorilor de producie, n cadrul
unor procese generatoare de bunuri materiale;
sistem tehnico-material deoarece ntre mijloacele de munc, materiile prime, i materialele
utilizate se creeaz anumite conexiuni;
sistem organizatoric-administrativ deoarece ntreprinderea reprezint o unitate organizat,
care la nfiinare capt statut de persoan juridic, capt o denumire, are un sediu, capital, etc.;
sistem dinamic, organic adaptiv la schimb`rile macrosistemelor din care face parte ct i la
cerinele generate de dinamica elementelor ncorporate;
sistem deschis, n interaciune cu celelalte elemente ale sistemului cruia i aparine,
sistem autoreglabil, are capacitatea s-i autoregleze activitatea prin conducerea proprie,
pe baza informaiilor culese, care prelucrate adecvat, se transform n decizie viitoare.

Din punct de vedere economico-financiar firma reprezint o main de numerar care pe

baza unor resurse angajate n proces genereaz o energie mecanic - fluxul de numerar - capabil s
se autoreproduc n urma proceselor dezvoltate n cadrul ei. Reprezentarea acestei consepii este
realizat n figura 1.3.

Figura 1.3. Firma ca main de numerar

n lucrarea sa numit "The Managerial Revolution" (1941) James Burham vedea n manageri
un grup de indivizi, o categorie social, capabil s organizeze o ntreprindere n spirit novator i
expansionist. El a atras atenia pentru prima dat asupra rolului esenial, dinamic, al adevratului
manager. Ideea nou exprimat de Burham cu mai bine de jumtate de secol n urm era aceea c
orice societate, indiferent de regimul ei ideologic, juridic sau politic are nevoie de manageri dac vrea
s prospere n spirit inovator i creativ. Aceast idee este la fel de actual i astzi.
Subiectul managementului l reprezint managerii (conductorii). ntr-o organizaie,
managerul este persoana responsabil cu performanele muncii personalului condus, care utilizeaz
resursele materiale i financiare pentru a produce bunuri i servicii. Rolul managerului este de a ajuta
firma s ating un nalt nivel de performan, prin utilizarea resurselor umane i naturale, prin
intermediul altor oameni.
Managerul, ca titulatur, presupune deinerea unei funcii de conducere, nu numai director
coordonator al unei firme, manager (conductor) poate fi o persoan care ocup o funcie de la

10

director i pn la eful unui magazin, ef de birou sau ef de echip. Este greit a se crede c
managerul este numai directorul coordonator al unei firme.
n ierarhia managerial sunt recunoscute n mod uzual treptele reprezentate n figura 1.4.

Figura 1.4. Ierarhia managerial

Cu ct cineva avanseaz pe scara ierarhic ntr-o firm, cu att mai mult trec atribuiile sale
din sfera profesional n sfera atribuiilor i atributelor manageriale, ca n figura 1.5.

Figura 1.5. Corelaia dintre activitatea managerilor i ierarhie

Pentru a evidenia rolul managerilor n societatea contemporan este necesar trecerea n
revist a principalelor caracteristici ale acestei societi, n raport de care se va putea discuta
importana managementului i rolul managerilor.
11

1.2. Tipuri de firme n Romnia

Trstura comun a tuturor firmelor const n faptul c ele cumpr toate elementele de intrare
(materiale, informaii, for de munc, scule, energie, servicii), le transform folosind tehnologiile
disponibile n produse i servicii i le ofer la vnzare beneficiarilor. Aceast trstur justific
denumirea oficial de societi comerciale a firmelor din Romnia, denumire instituit prin Legea
15/1990 cu privire la transformarea ntreprinderilor de stat n societii comerciale i regii autonome.
Existena unei societii comerciale presupune ndeplinirea de ctre o firm a unor
caracteristici obligatorii :
1. S aib o denumire care s-o fac distinct de alte firme, respectiv s-i asigure identitatea;
2. S aib un sediu i o adres bine precizat pentru scopuri comunicaionale;
3. S aib patrimoniu propriu i un profil de activitate adecvat pe care i-l alege liber i pe
care-l pstreaz n timp, pn la eventualele schimbri oficiale,
4. S aib personalitatea juridic ce-i confer calitate de subiect cu drepturi i obligaii n
cadrul societii civile.
Caracteristicile menionate i alte date importante din punct de vedere juridic sunt precizate n
actul constitutiv al societii.
ntreprinderile pot fi grupate dup forma de proprietate i modul de asociere, aa cum este
reprezentat n figura 1.6.

Figura 1.6. Clasificarea firmelor n Romnia

12

Regiile autonome funcioneaz n ramurile strategice ale economiei naionale industria de

armament, gospodrirea pdurilor, pot i transporturile n comun. Regiile autonome se nfiineaz
cu aprobarea Guvernului, pentru ntreprinderile de interes naional i de organele judeene i
municipale, pentru cele de interes local. Activitatea de ansamblu a regiei este condus de un Consiliu
de administraie constituit din 7 15 persoane. Consiliul de administraie propune directorul sau
directorul general, propunere care este avizat de organul care a aprobat nfiinarea regiei. Profitul
obinut din exploatarea regiei autonome revine statului ca proprietar unic.
Societile comerciale sunt persoane juridice ce efectueaz activiti de producie i
comercializare a produselor lucrrilor i serviciilor, n vederea obinerii de profit.
n ara noastr, cea mai mare parte a ntreprinderilor au devenit societi comerciale.
Societatea comercial este condus de directorul general, n baza unui contract de management
ncheiat cu Adunarea General a Acionarilor (AGA). De regul acionarii/asociaii constituie
Consiliul de Administraie i Comitetul de Direcie ca organe participante ale managementului.
Societatea comercial ca ntreprindere este o entitate economic colectiv unde se combin i
se utilizeaz factorii de producie cu eficien ct mai ridicat. Rezultatele obinute sunt mprite
ntre membrii societilor comerciale, de regul n funcie de aportul de capital social subscris i
vrsat.
Societile comerciale funcioneaz potrivit Legii 31/1990 i exist dou tipuri fundamentale
de societi comerciale :
a) societi comerciale de persoane, la care responsabilitatea proprietarilor este total i
solidar mpreun cu toat averea lor personal i nu numai cu patrimoniul firmei: societate n nume
colectiv (SNC) i societate n comandit simpl (SCS);
b) societi comerciale cu capitaluri pot fi societi n comandit pe aciuni, societi pe aciuni
(capital minim 25 milioane lei) sau societi cu rspundere limitat (SRL).
SRL este forma care integreaz elemente mprumutate de la societile de persoane ct i de
la cele pe aciuni, n sensul c responsabilitatea persoanelor este n limita aportului de capital iar
responsabilitatea firmei n limita patrimoniului societii, fixeaz un capital minim 2 milioane lei,
respectiv o parte social de minimum 100 mii lei.
Potrivit legislaiei n vigoare (legea 31/1990 cu privire la nfiinarea i funcionarea societii
comerciale), n Romnia pot fi organizate urmtoarele tipuri de firme:
1. Societi comerciale n anume colectiv (SCNC)
13

2. Societi n comandit simpl (SCS)

3. Societi n comandit pe aciuni (SCA)
4. Societi pe aciuni (SA)
5. Societi cu respundere limitat (SRL)
ntre aceste societi comerciale exist deosebiri referitoare la: numrul de asociai (n);
mrimea capitatului social iniial (K) i caracterul divizibil (D) sau nedivizibil (N) al acestuia;
responsabilitatea asociailor fa de creane (R); conducerea firmei (C).
ntruct despre societile SCA s-a fcut relatri mai sus, o comparaie ntre SCS i SCA nu
prezint interes aici. n schimb, de un mare interes poate fi comparaia ntre SA i SRL, tiut fiind c
aceste tipuri de firme sunt cele mai rspndite, att n Romnia ct i pe plan internaional.
Avantajele SA fa de SRL sunt: aciunile sunt comercializabile, n timp ce prile sociale nu,
iar n funcie de modul n care lucreaz firma, preul lor poate crete sau scdea; din punct de vedere
al numrului de asociai, SA poate crete orict de mult, neexistnd limit pentru n ; la SRL-uri exist
o asemenea limit (1 n 50); la SA propietatea asupra capitalului i managementul pot exista
separat. Acesta permite angajarea prin concurs a managerilor profesioniti. La SRL nu se ndeplinete
aceast condiie. Asadar, SA pot beneficia de alegerea managerilor cei mai competeni la nivel local
sau/i naional, pe cnd SRL-urile se descurc cu o conducere emanat n principal dintre asociai.
Avantajele SRL-urilor fa de SA-uri cuprind urmtoarele: SRL-ul poate funciona i cu o
singur persoan, ceea ce este cel mai uor de organizat, pe cnd SA poate fi admins numai dac are
cel puin cinci asociai (n5), condiie mai greu de realizat; emiterea de aciuni este mai costisitoare
dect emiterea de pri sociale deoarece necesit publicarea n Monitorul Oficial i popularizarea n
mass-media; un SRL gsete mai uor nie de afaceri n societate dect SA, deoarece are premise
normative pentru dimenisiuni mici, pe cnd SA are premise normative pentru afaceri de dimensiuni
mare. n mod firesc, n societate exist nie mai numeroase pentru afaceri mici dect pentru afaceri
mari.
Comparaia dintre SA i SRL din punct de vedere al avantajelor evideniaz prioritatea
nfiinri de firme SA pentru afaceri care au perspective mari de dezvoltare. SRL-urile sunt adecvate
n cazul afacerilor de dimensiuni mijlocii i mici. n zona ntreprinderilor mici, SRL-urile concureaz
cu SCNC i SCS. Ele pot fi preferate adesea divizat n pri sociale; rspunderea asociailor este mai
raional reglementat prin contribuirea la lichidarea creanelor i pierderilor cu valori pn la
intersecia cu valoarea prilor sociale deinute; au conduceri mai apropiate de conducerea SA-urilor
14

(pot angaja manageri profesioniti superiori ca pregtire i pricepere n conducerea afacerilor fa de

conductorii patroni alei pe criteriul majoritii capitalului deinut)
Recapitulnd, societtile SA sunt recomandate n cazul afacerilor de dimensiuni mari, SRLurile se aplic difereniat n funcie de puterea economic a asociailor cnd acetia sunt puternici,
capitalurile nsumate permit operarea unor afaceri de dimensiuni importante, acoperind zona
ntreprinderilor mijlocii, iar cnd sunt mai sraci, organizeaz firme de mici dimensiuni SCNC-urile
i SCS-urile sunt surclasate n majoritatea cazurilor de SRL-uri, fapt dovedit statistic n anuarele
firmelor, unde SCNC-urile i SCS-urile au pondere mic de folosire. Cea mai mare rspndire o au
societile de tip SRL i SA.

1.3. Formele juridice pentru iniierea i desfurarea unei afaceri

Pentru alegerea formei juridice considerata conventional ideala, - ntreprinztorul analizeaza
conditiile specifice aferente situatiei sale. El trebuie s identifice rspunsuri la unele aspecte cu
caracter problematic (de natura conceptionala si practica), precum:
identificarea naturii activittii pe care intentioneaza s o desfsoare;
stabilirea (estimarea) volumului activittii sau a marimii (dimensiunii) afacerii; se
identifica amploarea viitoare (posibilittile de extindere);
se calculeaza (antecalcul) suma de bani necesar pentru derularea afacerii;
se cauta caile si mijloacele prin cre sa fie obtinuta finantarea necesara pentru afacerea in
cauza;
se calculeaza profitul estimat;
se fac aprecieri privind realismul calificarii si competentei initiatorului afacerii n
domeniu; in context se aprecieza experienta sa n afacerea proiectata;
se colecteaza date despre partenerii de afaceri (se constituie baza de date despre asociati,
parteneri, colaboratori s.a.);
chiar inainte de declansarea afacerii se preconizeaza responsabilittile n caz de faliment;
Startul infiintarii si derularii presupune cunoasterea nivelului taxelor pentru initierea
afacerii si nfiintarea firmei.
Formele principale n care poate fi proiectata si lansat o afacere sunt urmtoarele:
1) Societatea comercial
15

2) ntreprinztorii individuali
3) Asociatiile familiale
4) Liber-profesionistii.
Evaluarea afacerii este concretizata cu ajutorul unui proiect care stabileste necesitatea,
oportunitatea si eficienTa realizrii unei investitii intr-o afacere. Baza tehnic, economico-financiar
pentru investiTie ca afacere este oferita de studiile de fezabilitate.
ntreprinztorul are mai multe optiuni pentru crearea prin forte proprii a unei interprinderi
mici sau mijlocii:
a) poate iniia o afacere proprie;
b) poate cumpra o afacere existent ;
c) poate ncheia un contract de franciz.
In domeniul afacerilor este formalizat distinct si unitar un sistem de norme operationale, care
se refera la a) activitatile profesionale ale comerciantilor si b) la faptele de comert. Notiunea de
comercialitate este legata de notiunea de interpunere in schimb. Aceste notiuni se transpun in practica
prin actul de comert.
In principal, premisele raporturilor comerciale sunt:
identificarea existentei imprejurarilor asimilate cu faptele de comert, care pot produce
efecte juridice prin derularea lorpractica;
acceptarea de norme juridice de drept comercial, acestea avand rolul de a reglementa
relatiile sociale in cauza;
existenta participantilor faptuitori a acestor relatii.
Organizarea firmelor din Romnia este reglementat ncepnd cu anul 1990 de urmtoarele
dispoziii legale :
1) Legea nr. 507/2002 privind organizarea i desfurarea unor activiti economice pe baza
liberei iniiative, care permite desfurarea activitilor private sub form de persoane fizice i
asociaii familiale.
2) Legea nr. 15/1990 cuprinde reorganizarea unitilor comerciale de stat n regii autonome i
societi comerciale, potrivit creia ntreprinderile de stat s-au organizat n R.A. i S.C. diprnd
complet tutela centralelor i ministerelor.
3) Legea nr. 31/1990 republicat n 1998 privind societile comerciale care legifereaz
existena a 5 tipuri de societi comerciale: societatea n nume colectiv (S.N.C.) , societatea
16

comercial n comandit simpl (S.C.S.) sau pe aciuni (S.C.A.), societate comercial pe aciuni
(S.A.), societatea cu rspundere limitat (S.R.L.).
4) Legea 36/1991 privind societile agricole i alte forme de asociere n agricultur potrivit
creia proprietarii particulari de terenuri agricole se pot organiza n: asociere simpl de 2 n familii
fr a fi persoan juridic - denumit asociaie agricol; societate agricol de 50 n asociai ca
persoan juridic.

1.4. Definirea i caracteristicile ntreprinderilor mici i mijlocii (IMM)

ntreprinderile mici i mijlocii (I.M.M) sunt, conform unei definiii larg acceptate,
ntreprinderi cu pn la 500 salariai, independente din punct de vedere juridic, n care conductorul
i asum responsabilitatea financiar, tehnic i social.
ntreprinderile mici i mijlocii au cel puin dou din urmtoarele caracteristici calitative:

managementul este independent, managerul fiind, de regul, proprietarul ntreprinderii;

capitalul este asigurat de o persoan sau de civa asociai care sunt proprietarii

ntreprinderii;

aria geografic de activitate este n primul rnd local, chiar dac piaa este mai extins;

ntreprinderea este mic n comparaie cu cei mai mportani concureni din ramura

respectiv.
IMM sunt caracterizate printr-o seria de trsturi care pun n valoare att aspectul dimensional,
ct i cel funcional i comportamental. Dimensiunea redus sau relativ redus a IMM este
caracteristica lor cea mai relevent, cea care le difereniaz net de celelalte ntreprinderi din economie
i care este precizat n nsi titulatura lor. Demografia extrem de dinamic, determinat de
natalitatea i mortalitatea ridicat n cursul unor perioade reprezentative (de regul un an)
caracterizat, de asemenea, deosebit de pregnant existena acestei categorii de ntreprinderi. Aceast
caracteristic este, n parte, consecina celei precedente: dimensiunea IMM determin mobilitatea lor
accentuat, care se reflect ntr-o rat a natalitii i una a mortalitii sensibil superioare celor medii
pe economie.
Dimensiunea redus a IMM este un factor determinant i favorizant al specializrii acestora.
IMM, din cauza dimensiunii i a potenialului lor productiv relativ limitate, nu pot s realizeze o gam

17

extins de produse i servicii, i sunt obligate s-i concentreze activitatea n producerea unor bunuri
sau servicii omogene, ntr-o nomenclatur restrns.
Potenialul productiv relativ redus al IMM, precum i specializarea acestora determin o alt
caracteristic ponderea individual redus pe care o dein, de regul, pe piaa pe care acioneaz.
O alt caracterisic al IMM privete dificultile pe care le ntmpin acestea la intrarea sau
ieirea pe/de pe o pia. Barierele la intrere/ieire pe/de pe o pia sunt practic aceleai pentru toate
ntreprinderile, indiferent de dimensiunea lor, dar eforturile pe care trebuie s le fac IMM raportate
la mrimea lor sunt incomparabil mai ample dect cele ale marilor ntreprinderi.
Potenialul inovaional ridicat caracterizeaz, de asemenea, IMM, n ciuda disponibilitilor
lor bneti reduse alocate cercetrii-dezvoltrii.
n general, IMM dispun att de fore ct i de slabiciuni care se manifest n strns legtur
cu implicarea conductorilor i cu dimensiunea uman a ntreprinderilor respective. De obicei, IMM
se constituie datorit curajului i talentului fondatorilor lor. Conductorii acestor ntreprinderi sunt
veritabilii antreprenori care risc averea i destinul lor, n condiiile n care s-a constatat, n rile cu
tradiie n economia de pia, c 20% din noile ntreprinderi nu ajung la prima aniversare, alte 20% la
cea de-a doua i 50% la ce de-a cincea aniversare.
Conductorii IMM pot asigura cu uurin coeziunea ntreprinderii iar rolul lor de animatori
este un atu serios pentru mobilizarea personalului. Cu toate acestea, IMM ridic probleme legate de
posibilitile reduse de cretere a activitii datorit structurii rigide i uneoi imposibilitilor de a
urma evoluiile impuse de concuren. Pe de alt parte, omniprezena conductorilor i centralizarea
deciziilor nu faciliteaz recrutarea de cadre valoroase i pune sub semnul ntrebrii perenitatea
ntreprinderii, n cazul dispariiei premature a conductorilor sau atunci cnd acetia doresc s se
retrag din afaceri.
Referitor la dimensiunea uman a IMM se poate spune c n cadrul acestora din urm
raporturile sociale sunt mai directe; dimensiunea lor modest permite o gestiune a personalului mai
eficace. Dar prin aceast gestiune se neglijeaz adesea importana politicii de formare a cadrelor.
Apelativul mic atribuit unei ntreprinderi semnific, ntre altele, i un anumit grad de
autonomie. Aceast mrime permite IMM s fie suple, mai adaptabile i capabile de a intra pe niele
lsate libere de cei mai mari.
Faptul de a fi mic, pentru o ntreprindere, ridic, ns, adesea serioase probleme de
finanare. Cele mai multe IMM nu pot face apel la economiile publicului i trebuie s se bazeze pe
18

fondurile aduse de proprietarii lor sau s recurg la mprumuturi bancare care le sunt acordate n
condiii mai puin avantajoase dect n cazul marilor ntreprinderi.
Firmele mici si mijlocii sunt organisme cu vocatie industrial sau comercial, fiecare avand un
centru de profit si o singur activitate. IMM-urile si desfsoar activitatea n sfera productiei de
bunuri materiale si servicii. Nu exist o definitie unanim recunoscut a ntreprinderilor mici si
mijlocii (a IMM-urilor). Pentru a fi considerat mic/mijlocie o afacere/firma/intreprindere trebuie s
ndeplineasc anumite conditii.
n SUA ntreprinderile sunt considerate mici si mijlocii dac numrul proprietarilor
(persoanelor) este ntre 1-20; au o localizare geografic bine determinat, managementul este
independent, separat de proprietar, iar cifrele de afaceri se situeaza n jurul a ctorva milioane de $ (in
cazul comertului cu amnuntul: 8 mil. $; pentru comertul cu ridicata 22 mil. $).
n UE criteriul principal al catalogarii unei intreprinderi ca fiind mica sau mijlocie este cel al
numrului de salariati, vuzand urmatoarele categorii:
micro-ntreprinderi: 1-9 salariati
ntreprinderi mici: 10-99 salariati
ntreprinderi mijlocii: 100-499 salariati.
n Romania cadrul legal de functionare a intreprinderilor (deci a afacerilor) mici si mijlocii
este asigurat prin Legea nr. 133/1999 privind stimularea ntreprinztorilor privati pentru nfiintarea si
dezvoltarea IMM-urilor.
Romnia a preluat in legislatia sa partial elemente din criteriile internationale de clasificare,
care se prezinta in felul urmator:
micro-ntreprinderi: 1-9 salariati
ntreprinderi mici: 10-49 salariati
ntreprinderi mijlocii: 50-249 salariati.
Afacerile, respectiv acest tip de ntreprinderi pot fi nfiintate n orice domeniu de activitate
(servicii, constructii generale, comertul cu amnuntul sau ridicata s.a.).
Statutul microntreprinderilor este reglementat de Ordonana Guvernului nr. 24/2001, cu
modificrile i completrile ulterioare.

19

1.5. Algoritmul constituirii practice a unei societi comerciale

nfiinarea de noi firme este un fenomen impetuos al comtemporaneitii. Importana socialeconomic major a firmelor n viaa indivizilor i a comunitii determin ca nfiinarea i lichidarea
firmelor s necesite precauie din toate punctele de vedere: juridic, social-economic, financiar, etic i
ecologic.
Potrivit legislaiei n vigoare (Legea 31/1990), la nfiinare, asociaii care iniiaz organizarea
firmelor trebuie s alctuiasc o documentaie special cuprinznd Actul Constitutiv al Societii
(ACS). Pe baza acestora, organele n drept pot s aprecieze corectitudinea organizrii firmei i s-i
aprobe funcionarea.
n ACS sunt menionate datele referitoare la asociai i condiiile n care acetia particip la
capital, la activitatea curent i la conducere. De asemenea, n ACS sunt nregistrate drepturile i
ndatoririle asociailor precum i datele referitoare la identitatea firmei i modalitile n care aceasta
urmeaz s fie conceput i s funcioneze. n figura 1.7 este reprezentat schema bloc cu fazele i
documentele necesare n cazul nfiinrii unei firme de tip SRL.
Documentele de baz solicitate la nfiinarea unei firme se verific de ctre organele juridice i
administrative n drept, iar cererea de nfiinare i toate actele auxiliare se nregistreaz la forurile
oficiale specificate prin lege (Camera de Comer, Administraia Financiar, Registrul Comerului .a).
Cunoscndu-se c orice investitor dorete ca atunci cnd are posibilitatea s deschid o firm
s poat face ct mai uor i rapid, schema din fig 1.7, ofer nu numai un ghid pentru derularea
aciunilor necesare acestui scop ci i o baz pentru a perfeciona demersurile.
n schema prezentat, asociaii amorseaz procesul prin alctuirea contractului de societate, a
statutului firmei i stabilirea prilor sociale care, dup autentificare, sunt nsoite de cererea de
autorizare i depuse la judectorie ntr-un dosar la care se ataeaz i dovada achitrii capitalului
social. Rolul asociailor n efectuarea celorlalte demersuri specificate n schem este de a urmri
ndeaproape desfurarea tuturor fazelor i de a furniza actele i informaiile cerute de fazele
respective.
ntruct demersurile implicate de deschiderea unei firme mai cuprind i alte aciuni n afara
celor specificate n schem (obinerea dovezii cu privire la deinerea spaiului pentru firm,
completarea unor formulare cu specimene de semnturi ale asociailor, necesare la Registrul
Comerului i la Banc, asigurarea cu tampile pentru certificarea actelor ce vor fi emise de firm
20

.a.), durata ntregului proces poate fi relativ lung. Ca atare, dac asociaii, sau reprezentanii lor, nu
au timp s efectueze personal demersurile cerute, ei pot apela la firme specializate n aceste sens
preiau sarcina nfiinrii firmei.

Figura 1.7. Demersurile pentru nfiinarea unei firme tip SRL n Romnia

Procedura nmatriculrii se deschide cu alegerea si rezervarea denumirii companiei.

Denumirea aleas trebuie nregistrat si rezervat la Registrul Comertului Odat cunoscut numrul
rezervrii, se poate trece la elaborarea actului constitutiv. Acest document, care st la baza constituirii
21

si functionarii societtii (afacerii) reglementeaz raporturile dintre asociati, defineste obiectul de

activitate al firmei de afaceri, stabileste nivelul capitalului social al societtii.
Algoritmul constituirii practice a unei societti comerciale conine o secven de pai bine
pus la punct. In context incipient se au in vedere urmatoarele module ce formalizeaza cadrul
procesului constitutiv:
I. Cadrul legislativ
II. Formele juridice ale societtilor comerciale
III. Descrierea unui tip de societate comerciala; exemplu: S.R.L.- Societatea cu Rspundere
Limitat, prin relatarea detaliilor despre:
- asociati;
- numrul de asociati;
- actul de nfiintare;
- firma;
- emblema;
- sediul social;
- obiectul de activitate;
- capitalul social;
- aportul asociatilor;
- conducerea societtii;
- controlul societtii;
- participarea asociatilor la beneficii si la pierderi;
- continutul actului constitutiv;
- modificarea actului constitutiv;
- excluderea si retragerea asociatilor;
- fuziunea si divizarea societtii;
- dizolvarea societtii;
- lichidarea societtii;
IV. Etapele efective parcurse pentru constituirea unei societti si actele necesare pentru
constituire.
V. Exemplu de Act Constitutiv al unei Societi Comerciale.
VI. Anexe.
22

CAPITOLUL 2
STRUCTURA MANAGEMENTULUI I COMPONENTELE SALE

2.1 Funciile conducerii

Abordarea clasic a managementului cuprinde dou niveluri de preocupri n domeniu, i
anume conducerea tiiific a lui Taylor aplicat la funcionarea forei de munc n atelier i teoria
organizrii clasice datorat lui Fayol, pentru nivelul administraiei firmei.
Prima tentativ de a trece la specializare muncii de conducere n condiiile acestui
management a aparinut lui Taylor. El a observat c n ateliere muncitorii i alegeau singuri
tehnologia de lucru (operaii, scule, instrumente de msur), precum i faptul c ei efectuau o serie de
activitti administrative legate de munca lor (programarea lucrrilor, alctuirea notelor de predare a
produselor, efectuarea controlului calitii). Degrevarea muncitorilor de sarcinile de concepie i
administrative a deschis perspective favorabile creterii productivitii muncii att n domeniul
produciei ct i al administraiei. Totodat, a fost eliminat carena pstrrii secretului tehnologic
promovat de ctre muncitorii mai vrstnici n raport cu cei tineri.
n urma interveniilor lui Taylor (1911) au nceput s se contureze trei funciuni distincte ale
firmei: funciunea de producie, funciunea de concepie i funciunea contabil. Cu cinci mai trziu,
Henry Fayol, n lucrarea Administration Industrielle et Generale (1916), mparte toate activittile
din cadrul firmelor industriale n ase grupe: tehnic (producie, manufacturare, adaptare); comercial
(aprovizionare, desfacere, schimburi); activiti financiare (analiza i optimizarea folosirii
capitalului); activiti de protecie (protecia proprietii i a persoanelor); contabilitate (costuri, bilan
i statistic); activiti de conducere (planificare, organizare, comand, coordonare, control).
ntruct Fayol considera c primele cinci categorii de activiti sunt bine cunoscute aceste
reprezentnd funciunile firmelor, el a consacrat cea mai mare parte a lucrrii citate activitii de
management care necesita eforturi considerabile de cercetare.
Potrivit afirmaiilor sale A conduce nseamn s prevezi i s planifici, s organizezi, s
comanzi, s coordonezi i s controlezi. Prevederea nseamn scrutarea viitorului i elaborarea
planului de aciune. A organiza nseamn a concepe structura dual, material i uman, a
ntreprinderii. Prin comand se nelege efortul de meninere a personalului n aciune. Coordonarea
se refer la corelarea, armonizarea i unificarea ntregii activiti i a ntregului efort depus. Controlul
23

nseamn s se verifice dac tot ceea ce se realizeaz este conform cu ordinea stabilit i cu comenzile
date.
Sistematizarea muncii de conducere iniiat de Taylor i Fayol, i-a preocupat pe specialiti n
continuare. O dovad este dat de aceeai lucrare care prezint un tablou referitor la funciile
conducerii ce au putut fi reinute pe baza cercetrii unui numr de 9 cri reprezentative de
management, aprute n SUA n perioada 1950-1970. Tabelul 2.1 red concentrat informaia din sursa
amintit.

marketing

ndrumare

Direcionare i

Direcionare

Motivare

Antrenare

Creativitate

Comunicare

Reprezentare

Control

Inovare

Organizare

Numr de

Funciuni

(Staffing)

considerate

Planificare

Tabelul 2.1 Funciunile managementului considerate ca atare n nou surse din literatura de specialitate

surse
Dup cum se poate observa i n aceast perioad, rmn de baz funciile conducerii enunate
de Fayol i anume: planificarea, organizarea, controlul fr nici un echivoc i comanda (denumit
n dou surse comunicare, n alte patru surse direcionare, n trei surse ndrumare i ntr-o
singur surs antrenare). n general, literatura american de management nu a acceptat termenul de
comand, nlocuindu-l cu termeni mai sociabili.
Unele din publicaii folosesc n locul comenzii termenul leadership (conducerea
oamenilor) sau termenul influencing (influenare), prin care se nelege procesul de ghidare a
activitii membrilor organizaiilor n direciile corespunztoare.
Funcia de coordonare nu mai apare explicit n ultimele publicaii. Ea poate fi considerat ca
inclus n funciunea de comand, sau n sinonimele menionate. Se ntlnesc i opinii potrivit
crora noiunea de management se definete ca fiind coordonarea tuturor resurselor prin procesele de
planificare, organizare, direcionare i control n vederea atingerii obiectivelor fixate.
Inovarea, reprezentarea, creativitatea, motivarea i marketingul, care sunt preconizate n
tabelul 2.1. ca funcii ale conducerii doar de cte o surs, nu pot fi acceptate ca atare din punct de
vedere logic. Motivarea este inclus n antrenare ca i n celelalte sinonime ale acestui termen.
Inovarea i creativitatea sunt caliti general valabile pentru toate funciunile managementului.

24

n lucrrile de specialitate cele mai recente sunt menionate cele cinci funcii enunate de
Fayol, cu precizarea c dou dintre acestea comanda i coordonarea sunt adesea comasate ntr-o
singur funcie numit de ctre autorii americani Directing, Leading sau Influencing.
Exist deosebiri ntre aceti autori cu privire la reprezentarea modului de interaciune ntre
funcii. n figura 2.1 se pot observa asemenea diferene.

Figura 2.1 Interaciunea funciilor conducerii la Cleland King i Samuel Certo

Dup toate analizele prezentate se poate trage concluzia c cele patru funcii de baz ale
managementului (conducerii) sunt:
1. Planificarea (Planning)
2. Organizarea (Organizing)
3. Conducerea personalului (Leading sau Influencing)
4. Controlul (Controling)

2.1.1 Planificarea

Planificarea este procesul prin care se aleg sarcinile ce trebuie ndeplinite pentru a realiza
obiectivele organizaiei, prezentarea modului n care trebuie ndeplinite sarcinile i precizarea
momentului n care trebuie ndeplinite. Prin intermediul planurilor, managerii contureaz cu exactitate
ceea ce trebuie s fac organizaiile pentru a obine succesul. Planificarea privete att succesul
organizaiei n viitorul apropiat (pe termen scurt), ct i n viitorul mai ndeprtat (pe termen lung).

25

O alt definiie a planificrii este c reprezint ansamblul proceselor de munc prin

intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei i a componentelor sale precum i
resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor.
Coninutul general al previziunii const n: prefigurarea viitorului, a modului de desfurare a
aciunilor n perspectiv; stabilirea obiectivelor i a condiiilor necesare pentru realizarea acestora;
fundamentarea strategiei i tacticilor, a planurilor i programelor pe termen lung, mediu i scurt.
Etapele ce trebui parcurse pentru realizarea previziunii sunt: determinarea direciilor de
evoluie viitoare; stabilirea obiectivelor; prezentarea ansamblului de intenii i a celor de urmat;
determinarea concret i programarea aciunilor (prioritate, durat, influene, etc.); stabilirea
resurselor umane, financiare i materiale i a modului de utilizare.
Previziunea rspunde la ntrebarea CE TREBUIE ? i CE POATE FI REALIZAT? n cadrul
firmei. Rezultatele previziunii se mpart n funcie de orizontul de timp preconizat n prognoze,
planuri i programe.
Prognozele acoper un orizont de minimum 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind
obligatorii. Cuprind un set de date aproximative, indicative, cu privire la dezvoltarea de ansamblu a
firmei.
Planurile n care se finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de previziune se refer la o
perioad cuprins ntre o lun i 5 ani. Gradul de detaliere a planurilor depinde de mrimea
orizontului propus. Cu ct orizontul este mai apropiat, cu att planurile sunt mai detaliate. Planurile
ntreprinderii, inclusiv n rile dezvoltate, au un caracter obligatoriu, fiind la baza activitilor
desfurate.
Programele se ntocmesc pentru o perioad redus de o or, o zi, o sptmn o decad,
maxim o lun i este un mod de concretizare a previziunii o detaliere a planurilor intreprinderii.
Programele ntocmite la nivelul firmei cuprind previziuni referitoare la: activitatea de
producie/lucrri/servicii respectiv programarea produciei pe schimburi, zile, decade, lun;
aprovizionarea respectiv programarea necesarului de resurse materiale i umane pe decade i zile;
vnzri, respectiv programarea acestora cu zile, decade, luni; venituri, costuri, profit, resursele
financiare, fluxurile bneti i planul de trezorerie.
Prin programele de mai sus se stabilesc n mod precis cantitile de produse de realizat,
resursele materiale i umane necesare precum i desfacerea produselor realizate.

26

Exist metode specifice de previziune ca de exemplu extrapolarea, simularea, scenariile,

tehnica Delphi i altele.
Experiena afacerilor n economia de pia a condus la o mare diversitate de tipuri de planuri.
Ele se pot sistematiza dup urmtoarele criterii: a) nivelul ierarhic al conducerii; b) domeniul de
activitate; c) gradul de repetabilitate; d) ciclul de via al firmei.
Dup criteriul nivelului ierarhic al conducerii, planurile se mpart n: planuri strategice; planuri
tactice; planuri operaionale.
Planurile strategice cuprind demersurile prin intermediul crora organizaiile preconizeaz s
ating obiectivele lor strategice. Exist tendina ca planurile strategice s cuprind activitile majore
ale firmelor pe intervale relativ lungi de timp, ntre 2 i 10 ani.
De exemplu de pentru obiectivul de a majora cota de pia a firmei de la 10 la 20% n decurs
de 3 ani. Acest obiectiv ar putea implica urmtoarele planuri strategice: 1) alocarea de resurse
financiare i materiale pentru proiectarea de noi produse cu potenial comercial ridicat; 2)
mbuntirea tehnologiilor i metodelor de producie spre a asigura creterea volumului de producie
i a reduce costurile; 3) adaptarea sistemului de desfacere n vederea asigurrii comercializrii unui
volum dublu de mrfuri pe pia.
Planurile tactice se elaboreaz de obicei pentru a facilita transpunerea n practic a planurilor
strategice, precum i pentru a atinge anumite performane la nivelul specific al compartimentelor
organizaiei.
Ca exemplu se poate lua planul strategic de asimilare a unor produse noi, menionat mai sus.
Dac se presupune c firma ce l-a adoptat este un holding, constnd din mai multe uzine i fabrici,
atunci, pentru produsele noi preconizate de planul strategic al holdingului, fiecare unitate primar
component ce este menionat ca titular a unei activiti de asimilare de produse noi, conform cu
profilul su, va trebui s-i elaboreze un plan tactic propriu menit s concretizeze activitile i
resursele asociate, astfel nct s se asigure ndeplinirea planului strategic al holdingului.
Planurile operaionale sunt cele aplicate la nivelul execuiei nemijlocite a lucrrilor implicate
n realizarea obiectivelor strategice i tactice. n cadrul piramidei ierarhice a conducerii aceste planuri
revin nivelurilor de baz - ateliere, echipe, locuri de munc individuale.
Planificarea operaional constituie suportul informaional al metodei de conducere pe baz de
obiective deoarece graficele de activitate definesc contextul precis al ndeplinirii fiecrui obiectiv
impus de sistemul obiectivelor strategice i tactice ale organizaiei.
27

2.1.2 Organizarea
Organizarea reprezint procesul de repartizarea sarcinilor stabilite prin intermediul funciei de
planificare diferitelor persoane sau grupuri din cadrul organizaiei.
Aadar, organizarea presupune crearea mecanismelor pentru transpunerea planurilor n
aciune. Oamenilor din cadrul organizaiei le sunt atribuite sarcini de lucru care contribuie la
ndeplinirea obiectivelor firmei. Sarcinile sunt astfel organizate nct rezultatele oamenilor s
contribuie la succesul departamentelor, care, la rndul lor, contribuie la succesul diviziilor, care, n
cele din urm, contribuie de succesul organizaiei.
O alt definiie a organizrii este c reprezint ansamblul proceselor de conducere prin care se
stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual ct i componentele acestora
(atribuii, sarcini, micri, etc.) precum i gruparea acestora pe posturi formaii de munc, competene
i atribuirea lor personalului corespunztor unor anumite criterii economice, tehnice i sociale n
vederea realizrii n condiii ct mai bune a obiectivelor previzionate prin atributul de prevedere.
Coninutul funciei de organizare este: armonizarea resurselor necesare desfurrii activitilor a
cror responsabilitate revine unui ,,centru de responsabilitate", deci al unui centru conductor;
stabilirea unor raporturi optime ntre obiective i resurse, a unor proporii corespunztoare ntre
diferitele categorii de resurse umane, materiale, financiare informaionale, etc.
Etapele necesare de parcurs n vederea realizrii atributului de organizare sunt: analiza
obiectivelor; studiul critic al sistemelor existente; proiectarea sistemului mbuntit; pregtirea
condiiilor de aplicare; aplicarea sistemului de organizare mbuntit; urmrirea funcionrii noului
sistem i ntreinerea lui.
Funcia de organizare rspunde la ntrebarea CINE i CUM CONTRIBUIE LA
REALIZAREA OBIECTIVELOR NTREPRINDERII ?
n cadrul unei firme atributul de organizare are n vedere trei aspecte de baz i anume :
organizarea conducerii, organizarea produciei i organizarea muncii.
Organizarea conducerii prin care se stabilesc parametrii constructivi i funcionali ai structurii
de conducere a unui sistem precum i modaliti de realizare a proceselor de conducere n cadrul
acestuia. Organizarea produciei prin care se asigur mbinarea n timp i spaiu a elementelor umane
(fora de munc) i materiale (mijloacele de munc i obiectele muncii) pe baza tehnologiei i a
normativelor, ntr-o anumit perioad i la termenul stabilit. Organizarea muncii prin care se stabilesc
28

parametrii desfurrii proceselor de munc i se asigur folosirea eficient a forei de munc, crearea
unor condiii ct mai bune de munc n scopul obinerii unui efect maxim al muncii.
n orice form n sistemul organizatoric al firmei sunt reunite dou principale categorii de
organizare i anume: organizarea formal i informal.
Componentele de baz ale sistemului organizatoric sunt organizarea procesual i organizarea
structural (formal i informal).
Organizarea procesual este cea care asigur delimitarea i dimensionarea proceselor de
munc n sarcini, atribuii, activiti, funciuni i corelarea acestora cu obiectivele i componentele
structural-organizatorice (posturi, compartimente, etc.).
Suportul organizatoric al realizrii obiectivelor firmei l constituie componentele procesuale
(denumite, n general, procese de munc), regsite n ipostaze de funciuni, activiti, atribuii, sarcini
i operaii.Cu alte cuvinte nainte de a se trece la organizarea structural (structura organizatoric) a
firmei este absolut necesar abordarea organizrii procesuale a ntreprinderii n sensul de a se
identifica la faa locului operaiile de munc, sarcinile, gruparea sarcinilor n atribuii, gruparea
atribuiilor n activiti, gruparea activitilor n funciuni.
Organizarea structural (structura organizatoric) este un mod de aranjare a unor subdiviziuni
organizatorice ntr-o configuraie prestabilit, care s permit realizarea obiectivelor.Componentele
primare ale organizrii structurale (ale structurii organizatorice) sunt urmtoarele: postul, funcia,
compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhic, relaiile organizatorice.
n proiectarea sistemului organizatoric al oricrei ntreprinderi se pun urmtoarele probleme :
- stabilirea sistemului de obiective al firmei;
- identificarea elementelor componente ale organizrii procesuale existente n respectiva
ntreprindere;
- repartizarea componentelor organizrii procesuale identificate pe posturi i compartimente;
- dimensionarea numrului de posturi, compartimente i funcii de conducere n funcie de
volumul i complexitatea elementelor componente ale organizrii procesuale.
2.1.3 Conducerea personalului (Influenarea)
Aceast funcie - care este des ntlnit sub denumirea de motivare, conducere, ndrumare sau
impulsionare, antrenare. Influenarea privete, n principal, oamenii din cadrul organizaiei.
29

Influenarea poate fi definit drept ndrumarea activitilor membrilor organizaiei n direcia

corespunztoare.
O direcie corespunztoare este acea direcie care ajut organizaia s se ndrepte spre
ndeplinirea obiectivelor. Scopul final al influenrii este acela de a spori productivitatea. Mediul de
munc focalizat pe aspectele umane genereaz, de regul, niveluri mai nalte de productivitate pe
termen lung dect mediul de munc focalizat pe sarcini, ntruct oamenii consider ultimul tip de
mediu ca fiind dezagreabil.
O alt definiie a cestei funcii este c reprezint ansamblul proceselor de munc prin care se
comunic cu personalul organizaiei pentru a-l determina s contribuie la stabilirea i realizarea
obiectivelor planificate, pe baza considerrii factorilor motivatori.
Coninutul conducerii personalului const n transmiterea ctre personalul din subordine a
sarcinilor i responsabilitilor ce le revin, a atribuiilor ce trebuie s le realizeze ntr-o anumit
perioad pentru atingerea obiectivelor previzionate.
Realizarea funciei presupune parcurgerea urmtoarelor etape: realizarea comunicrii cu
subordonaii; cunoaterea i aplicarea difereniat a motivaiilor colaboratorilor; determinarea
planurilor de aciune; definitivarea mijloacelor i resurselor privind declanarea aciunii; stabilirea
momentului propriu de declanare a aciunilor; evaluarea modului de ndeplinire a aciunilor.
Conducerea personalului (Influenarea)

rspunde la ntrebarea DE CE PERSONALUL

FIRMEI PARTICIP LA STABILIREA I REALIZAREA OBIECTIVELOR FIRMEI?

Fundamentul antrenrii l constituie motivarea, respectiv corelarea satisfacerii nevoilor i
intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite acestuia.

2.1.4 Controlul
Controlul este funcia de management n care managerii:
1. Culeg informaii care msoar performanele recente din cadrul organizaiei;
2. Compar informaiile prezente cu standardele prestabilite privind performanele;
3. Pornind de la aceast comparaie, stabilesc dac trebuie s modifice organizarea pentru a
ndeplini standardele prestabilite.
Controlul este un proces continuu. Managerii adun continuu informaii, fac comparaie i
apoi ncearc s gseasc noi modaliti de a mbunti productivitatea prin schimbri organizatorice.
30

O alt definiie a controlului este c reprezint ansamblul proceselor de munc prin care
performanele organizaiei, subsistemelor i componentele acesteia sunt msurate i comparate cu
obiectivele i standardele stabilite iniial n vederea eliminrii deficienelor constatate i a integrrii
abaterilor pozitive.
Coninutul funciei const n urmrirea desfurrii activitilor i realizrii obiectivelor n
conformitate cu modalitile i nivelele prestabilite.
Pentru realizarea acestui atribut se parcurg urmtoarele etape: stabilirea obiectivelor
controlului i planificarea acestuia; determinarea nivelurilor de performan (standarde, norme,
nivele, etc.) care s poat fi msurabile; proiectarea sistemului de control corespunztor cerinelor
menionate; pregtirea personalului care exercit/ suport controlul; verificarea i msurarea
diferiilor parametrii fa de limitele prestabilite (normative, prevederi legale, etc.); interpretarea
critic a abaterilor (amploare, natur, consecine); realizarea dup caz a transmiterii unor informaii
sau a unor aciuni de reglaj sau corecie.
Funcia de control-reglare (control-evaluare), rspunde la ntrebarea CU CE REZULTATE SA FINALIZAT MUNCA DEPUS, CUM S-AU NDEPLINIT DECIZIILE LUATE ?
Evaluarea nchide ciclul procesului de conducere, servind la previzionarea de noi obiective,
reglarea aciunilor, efectuarea de reorganizri, etc.

2.2.

Funciunile ntreprinderii

Sinteza teoriei cu privire la sistematizarea activitilor ntreprinderii permite s se enune

urmtoarele funciuni (F) ale firmei:
F1 Funciunea de cercetare dezvoltare (C-D);
F2 Funciunea de producie (operaii) (P);
F3 Funciunea comercial (marketing) (C);
F4 Funciunea de personal (Ps);
F5 Funciunea financiar contabil (F-C).
Cele cinci funciuni menionate i au originea n gruparea activitilor firmei industriale
avansate de Fayol. Pe de o parte ele se caracterizeaz prin faptul c implic locuri de munc similare
ca natur i ocupaie (ingineri i tehnicieni la C-D; operatori i muncitori la producie; contabili la
funciunea financiar contabil; merceologi i negustori la funciunea comercial). Pe de alt parte,
31

aceste funciuni ale firmei au coresponden n principalele resurse pe care managementul le

valorific (laboratoare i tehnologii, linii de fabricaie, ateliere, utilaje, piee i reele de desfacere,
resurse umane, resurse financiare).
Cele cinci funciuni ale ntreprinderii n formularea iniial a lui Fayol erau: tehnic
(producie, manufacturare, adaptare); comercial (aprovizionare, desfacere, schimburi); activiti
financiare (analiza i optimizarea folosirii capitalului); activiti de protecie (protecia proprietii i a
persoanelor); contabilitate (costuri, bilan i statistic); activiti de conducere (planificare,
organizare, comand, coordonare, control).
Cercetare i dezvoltare, Operaii, Marketing, Control, Coordonare, Comand, Organizare, Planificare.
Fa de enumerarea funciunilor a gruprilor de activiti dat de Fayol, funciunea F1
(C-D), este nou introdus aici. Ea nu a fost enunat n mod special de Fayol, dar apare n lucrrile de
specialitate, alturi de producie, marketing i celelalte funciuni, la tema care trateaz structurile
organizatorice ale firmelor.
Considerat ca activitate tehnic mpreun cu producia la nceputul secolului XX, funciunea
de C-D s-a detaat ulterior datorit rolului cptat de ctre tiin i tehnologie n evoluia economic
din acest secol. De asemenea, n lista celor cinci funciuni ale firmelor, prezentat mai sus, se pot
observa i alte diferene comparativ cu gruparea propus de Fayol. Astfel, grupele 3 i 5 din
enumerarea lui Fayol au fost comasate aici n cadrul funciunii F5 financiar contabil dat fiind
natura comun preponderent bneasc, a preocuprilorce le caracterizeaz.
Grupa a 4-a referitoare la activitile de protecie a proprietilor i persoanelor este dedicat
exclusiv problemelor de personal, constituind funciunea F4 n lista de mai sus, deoarece parte din
protecia proprietii i anume cea referitoare la evidena micrii patrimoniului este inclus n F5, iar
restul este subiect al circuitului civil, fiind de resortul justiiei.
Funciunea de producie F2 deriv din grupa 1 de activiti tehnice a lui Fayol, cuprinznd, n
cazul firmelor industriale, transformrile tehnologice, iar n cazul organizaiilor de alt natur
financiar, social, administrativ operaiile lor de baz. n unele lucrri aceast funciune este
denumit, cu un termen mai cuprinztor, funciunea operaiilor.

32

2.3.

Operaiile conducerii

Divizarea muncii de conducere poate fi dezvoltat n continuare, adugnd la matricea de mai

sus o a treia coordonat care ia n considerare operaiile tehnologice ale conducerii. Acestea sunt
elementele diviziunii activitii de conducere n plan informaional decizional:
d1 identificarea problemei de conducere i colectarea informaiei;
d2 analiza informaiei;
d3 formularea variantelor de rezolvare;
d4 alegerea variantei optime;
d5 instruciuni de aplicare;
d6 aplicarea deciziei.
Operaiile procesului decizional pot fi sistematizate sub forma unui ciclu ca n figura 2.2.

Figura 2.2 Procesul de elaborare a deciziilor

n scopul simplificrii, cele ase operaii menionate mai sus se grupeaz cte dou n felul
urmtor:
D1 = d1 + d2 - pregtirea informaional a deciziei;
D2 = d3 +d4 - adoptarea deciziei optime;
D3 = d5 + d6 - implementarea deciziei adoptate.
Pe ciclul din figura 2.2, D1 cuprinde colectarea datelor de intrare, analiza informaiei i
formularea variantelor, D2 include activitile privind evaluarea, compararea i selectarea variantei
optime, iar D3 implementarea deciziei comport aciunile din ultimele dou blocuri, dup care
ciclul se poate repeta. Repetarea poate avea loc n cadrul aceleiai probleme de decizie, dac decizia
este reglabil, sau pentru rezolvarea altei probleme de decizie aflat n ateptare.

33

2.4 Structura tridimensional a managementului

Din prezentarea celor trei componente ale structurii conducerii, se poate aprecia c exist o viziune
tridimensional asupra managementului: o dimensiune dat de funciile conducerii, a doua
dimensiune este dat de funciunile ntreprinderii iar a treia const n operaiile deciziei.
n matricea tridimensional din figura 2.3. apar 60 de modele manageriale (5F x 4C x 3D)
generate de intersectarea celor trei coordonate.

Figura 2.3. Divizarea activitii de conducere dup trei coordonate: F funciunile firmei; C funciunile
conducerii; D operaiile conducerii

n practica exercitrii muncii de conducere este posibil realizarea oricrei combinaii ntre
cele trei dimensiuni ala managementului.
De exemplu combinaia (D1C1F1) reprezint colectarea i analiza informaiei pentru
previziune ntr-o problem de cercetare-dezvoltare iar (D1C5F5) reprezint colectarea i analiza
informaiei privind controlul financiar-contabil.
Modulele figurate n matricea tridimensional (DCF) servesc att pentru o structurare
raional a tiinei managementului, ct i pentru sistematizarea procedeelor, metodelor, modelelor i
tehnicilor manageriale. Se exemplific aceasta pentru cele dou module menionate mai sus. Astfel, n

34

cazul proiectrii uni nou minicomputer, modulul (D1C1F1) colectarea i analiza informaiei pentru
previziune ar putea include ca procedee, metode, modele i tehnici manageriale necesare
urmtoarele: prelucrarea seriilor dinamice asupra evoluiei pe pia a produsului; utilizarea metodei
eantionrii i a chestionarelor pentru estimarea cererii de minicomputere; metode de testare a
ipotezelor; analiza regresiilor i metoda celor mai mici ptrate; identificarea funciei optime necesare
la stabilirea prognozei cantitii de minicomputere .a.
Continund cu un alt modul, (D3C5F1), enumerarea procedeelor, metodelor, modelelor i
tehnicile prin care s-ar putea efectua aceast implementare necesit cunoaterea deciziei adoptate. Fie
decizia adoptat: efectuarea controlului asupra evoluiei proiectrii cu calculatorul electronic.
Printre procedeele, metodele, modelele i tehnicile implementrii controlului respectiv ar putea
figura: urmrirea planului derulrii proiectrii pe baza metodelor CPM (Critical Path Method), PERT
(Program Evaluation and Review Technique), PERT- time sau PERT- cost; transmiterea informaiei
asupra ndeplinirii programului de proiectare sub forma graficelor Gantt sau tabelelor.
Pe baza acestor dou exemple de module ale sistematizrii activitii de management, se
remarc bogia coninutului tehnologiei managementului.

35

CAPITOLUL 3
NTREPRINZTORUL I OPERATIONALIZAREA UNEI
FIRME PENTRU DERULAREA AFACERILOR

3.1 Tipologia i rolul ntreprinzatorului din firmele de afaceri

Intreprinztorul este acea persoan care initiaz singur sau n asociere o afacere, asumndu-si
riscul de a investi capital si anumite responsabilitti de a conduce o afacere, respectiv o firma. In
general, intreprinzatorul este considerat un om obisnuit, dar care posed caracter si motivatii
personale, concomitent regasindu-se sub influenta mediului si a educatiei primite.
Rezultatul activittii sale de initiere a unei afaceri poate fi pozitiv sau negativ.
n contextul conceptual de mai sus, tipurile clasice de ntreprinztori in afaceri sunt:
proprietarul funciar
birocratul
speculatorul
negociatorul
manufacturierul
Nu exista o sistematizare complet consolidata sau ideal formalizata a caracteristicilor
intreprinzatorilor. Totusi, in practica manageriala a afacerilor se retin caracteristicile dominanate,
relevante pentru operationalizarea cu succes a activitatilor productiv-economice.
Cele mai importante caracteristici ale ntreprinztorilor sunt: obiectivitatea, capacitatea
ridicat de munc, abilitatea organizatoric, viziunea, dorinta de asumare a responsabilittii; nclinatia
spre riscul moderat, ncrederea n propriile forte, abilitatea observrii momentului oportun,
competent profesional, atitudine echilibrat fat de bani.
Motivatiilor care pot influenta nceperea unei afaceri sunt:
a) Motivatii profesionale, precum:
perspectiva unei munci atrgtoare;
perspectiva de a face descoperiri;
perspectiva de a perfectiona metode si tehnici antreprenoriale;
36

 perspectiva obtinerii prestigiului.

b) Motive psihologice:
statutul si respectul social ce decurge din pozitia de ntreprinztor;
renumele ce se poate obtine;
extinderea relatiilor;
statutul de a fi propriul su stpn.
c) Motivatii materiale:
posibilitatea de a obtine cstiguri mari;
asigurarea unui nivel de trai ridicat pentru familie;
siguranta locului de munc.
d) Motivatii morale:
perspectiva de a realiza ceva deosebit;
perspectiva de a participa la progresul societtii.
ntreprinztorii difer unii de ceilalti prin diversitatea caracterelor umane. Ei se pot delimita
fat de marea majoritate a oamenilor datorit unor trsturi generale asemntoare, n baza crora
obtin realizri semnificative.
Performantele activittii manageriale depind si sunt determinate de abilitatea si caracteristicile
profesionale si umane ale ntreprinztorului, din randul carora se enumera:
capacitatea decizional;
energie si putere de munc;
abilitti mentale: gndire creativ, capacitatea de analiz, de sintez s.a.
cunostinte de specialitate n domeniul n care si desfsoar activitatea;
abilitti de comunicare.
Profilul unui ntreprinztor este definit de urmtoarele trsturi:
dorinta de a-si asuma o responsabilitate si de a conduce o afacere;
un simt dezvoltat de independent;
capacitate crescut la efort intens si de durat;
preferinta pentru afaceri cu grad mediu de risc;
reactie rapid, decizii prompte n activitatea curent;
organizarea eficient a timpului de munc.

37

Din perspectiva manageriala, pentru a nfiinta o firm, care s gestioneze o afacere, este utila
trecerea unui test. Testul este un instrument practic, destinat potentialilor ntreprinztori, care
intentioneaz s ntemeieze propria lor firm (afacere). Prin testare, fiecare si poateconstrui propriul
profil al punctelor tari si slabe. Calea ntemeierii unei noi ntreprinderi ofer, alturi de multe sanse si
numeroase riscuri.
Principalele aspecte ce trebuie clarificate si cu care se confrunta intreprinzatorii, la momentul
infiintarii unei afaceri sunt:
a) personalitatea ntreprinztorului;
b) piata;
c) mijloacele financiare.
Pe baza rspunsurilor se pot contura propriile puncte tari si slabe, precum si sansele si riscurile
care se pot petrece. ntrebrile atrag atentia asupra unor aspecte, care adeseori, n entuziasmul
ntemeierii unei ntreprinderi (afaceri), se neglijeaz.
Psihologii au elaborat teste care ncearc s stabileasc dac o persoan are sau nu aptitudini
de ntreprinztor. Testele au rolul important, insa nu este absolut necesar ca untindivid s posede toate
trsturile indicate de acestea pentru a avea succes n afaceri. Intreprinzatorii sistematizeaza frecvent
factorii de succes referitori la infiintarea unei afaceri, respectiv a unei firme care sa sustina afacerea.
Managementul procesului de nfiintare a unei afaceri este complex si se supune, in egala
masura, incidentelor subiective si obiective.
Se considera ca infiintarea unei afaceri nu este un proces simplu, trivial, intrucat sunt necesare
cel putin doua categorii de initiative conceptuale:
definitivarea, optiunea asupra ideii afacerii si continutului acesteia;
inregistrarea practica, oficiala, institutionala a afacerii prin cadrul sau institutional denumit
firma.
nainte de a initia o afacere, respectiv o activitate economic trebuie s se aleag modalitatea
sub care se va organiza activitatea. In raport cu modul de organizare si in functie de tipul societatii, se
iau in calcul operatiuni doveditoare privind infiintarea si functionarea societatii. In principal, inainte
de a lua decizia de oficializare a afacerii se studiaza reglementarile in vigoare in materie de societati
comerciale, respectiv alternativele posibile de ales.
Etapele ce trebuie parcurse pentru deschiderea unei firme, ncepnd de la activittile
pregtitoare si pn la momentul pornirii afacerii n mod legal sunt:
38

 Pre-nregistrare (activitti pregtitoare)

nregistrarea comerciantului (afaceristului)
Autorizarea functionrii comerciantului (afaceristului)
Certificatul de nregistrare si anexe
Notificarea comerciantului ctre institutii publice.

3.2 Conceperea Planului de Afaceri. Continut si rol

Planul de afaceri este instrumentul care faciliteaz conducerii firmei realizarea dezideratului
conform unei conceptii directoare, care ordoneaz deciziile fundamentale, necesare a fi adoptate,
pentru a mentine n viat firma, respectiv afacerea, si dac este posibil s fie dezvoltata.
Planul de afaceri reprezinta o schema logica de actiune care presupune o gandire de
perspectiva asupra unei afaceri, pornind de la unele obiective stabilite/vizate, ajungandu-se la crearea
unei imagini de ansamblu asupra intregii afaceri. Planul de afaceri este un document scris, care face
cunoscute resursele existente si perspectivele de dezvoltare ale unei firme. Acest document obliga
angajatorul la cooperarea cu sustintori potentiali ai afacerii, respectiv ai schimburilor de valori.
Astfel de sustintori pot fi antreprenorii, creditorii si investitorii.
In elaborarea planurilor de afaceri nu exist aspecte tipologice sau standarde care s se
potriveasc tuturor firmelor. Planificarea vizeaza esalonarea in timp a actiunilor, activitatilor,
proceselor si obiectivelor firmei (afacerii). Planurile descriu produsele si serviciile care trebuie
vndute si apreciaza pietele disponibile pentru acestea, sau pietele care trebuie create dac ele nu
exist.
Este unanim recunoscuta cerinta ca elaborarea planului de afaceri s fie organizat n sectiuni
distincte, bine definite.
In prima faza, in proiectarea planului de afaceri se redacteaza sumarul acestuia. Sumarul
relateaza succint aspecte referitoare la capitole, precum:
Sinteza planului;

Firma;

Pietele si concurenta;
Descrierea si analiza produselor si serviciilor;
Vnzarea;
39

 Informatii de ordin financiar;

Agenda-calcul al actiunilor;
Anexe.
Principalele calitati ale unui plan de afaceri sunt eficienta afacerii dezvoltate de catre si prin
acesta (sa convinga investitorii, actionarii si managementul intreprinderii respective cu privire la
existenta si necesitatea derularii afacerii). Totodata, se are in vedere claritatea redactarii propriu-zise a
planului de afaceri, intrucat el trebuie sa fie usor de urmarit si eficient organizat pentru a fi "parcurs"
de orice persoana implicata in diversele faze de existenta ale acestuia.
Conceptul de afacere reprezint intentia unei persoane fizice sau juridice de a face/a
ntreprinde n mod intentionat diferite activitti n scopul obtinerii unui profit.
Un plan de afaceri se bazeaz pe urmtoarele elemente:
-

existenta unui ntreprinztor (omul de afaceri), si asum constient anumite riscuri si

intentioneaz s obtin un anumit profit

existenta mai multor activitti care consum resurse si care genereaz profit (ideea de
afacere)

existenta unui mediu n care se desfsoar activittile (mediul de afaceri).

O afacere trebuie pregtit din timp sub forma unui proiect, n care se regsesc gndurile si
calculele ntreprinztorului. Firma ntreprinztorului se naste incipient n mintea acestuia si parcurge
etape precum:
-

la nceput este conturat ideea de afacere;

din idee se naste viziunea;

pentru a ajunge la o viziune este nevoie de o strategie;

pentru a aplica strategia este necesar un plan de afaceri.

Planul de afaceri reprezint instrumentul intern prin care se conduce si controleaz ntregul
proces de demarare a firmei. Totodat, planul de afaceri reprezint si un instrument extern de
comunicare cu mediul economic. El nftiseaz celor din jur (clienti, furnizori, parteneri strategici,
finantatori, actionari) c se stie cu certitudine ce este de fcut. Nu exist dou firme la fel si ca atare
nu se ntlnesc dou afaceri la fel. Nu exist formule preconcepute pentru elaborarea planurilor de
afaceri.
Planul de afaceri trebuie este un instrument de lucru simplu, sugestiv si pragmatic. In
elaborarea planului de afaceri se ating anumite aspecte tipice. Prin abordarea acestora, ntreprinztorul
40

demonstreaz c are perceptia global asupra afacerii, c ntelege aspectele ei, tehnice si financiare
sau de resurse umane.
Principalele aspecte care se iau n vedere n cadrul unui plan de afaceri sunt:
a. Viziune, strategie;
b. Istoric, management, resurse umane, activitatea curent;
c. Analiza pietei;
d. Analiza costurilor de operare;
e. InvestiTii necesare;
f. ProiecTii financiare;
g. Anexe.

41

CAPITOLUL 4
ORGANIZAREA SI CONDUCEREA AFACERILOR

4.1 Aspecte manageriale distinctive in cadrul afacerilor

Pentru domeniul afacerilor se intalnesc urmatoarele situatii manageriale explicative:
1) Cumularea calittii de proprietar si a celui de manager
2) Functia de previziune este slab reprezentat in cadrul afacerilor mici si mijlocii
3) Continutul functiei de organizare este diferit de continutul organizarii aferente afacerile mari
4) Functia de antrenare se regaseste favorabil ca manifestare in afacerile mici si mijlocii
5) In contextul firmelor mici si mijlocii sunt create conditii favorabile de exercitare a functiei de
coordonare.
6) Se manifest particularitti ale functiei de control specifice afacerilor mici si mijlocii.
Organizarea este functia prin care se grupeaza si se repartizeaza activitatile afacerii, in vederea
utilizarii cu maximum de eficienta a resurselor disponibile, se determina organigrame si se asigura incadrarea
lucratorilor pe compartimente si posturi. Organizarea afacerii, in esenta, presupune determinarea activittilor
care trebuie desfsurate pentru realizarea obiectivelor acesteia si repartizarea activittilor pe persoane.

4.2 Principiile de elaborare a structurii de organizare a afacerilor

Activitatea de organizare se supune unor principii (concepte) organizatorice, precum:

1. Principiul unitatii obiectivelor - o structura de organizare este eficienta daca asigura participarea fiecarui
salariat la atingerea obiectivelor afacerii.
2. Principiul eficientei - structura de organizare este eficienta daca asigura atingerea obiectivelor afacerii cu
costuri cat mai mici.
3. Principiul sferei de autoritate - fiecare titular al unui post de conducere poate coordona un numar optim de
posturi de executiein cadrul afacerii.

4. Principiul scalar - cu cat este mai clara linia de autoritate, cu atat mai eficiente vor fi
responsabilitatea luarii deciziei si comunicarea informatiilor.
5. Principiul delegarii prin rezultate dorite - autoritatea delegata spre managerii de mijloc si inferiori
trebuie sa asigure atingerea performantelor dorite in afacere.

42

6. Principiul responsabilitatii absolute - responsabilitatea subordonatilor fata de manageri, in legatura

cu atingerea obiectivelor postului, este absoluta.
7. Principiul unitatii de comanda - intelegerea si respectarea relatiilor de munca dintre manageri si
subordonati elimina posibilitatea aparitiei disfunctiilor.
8. Principiul nivelului de autoritate - la delegarea de autoritate se transfera managerului delegat
dreptul de a decide, in limita competentelor acordate.
9. Principiul diviziunii muncii - structura orgnizatorica este mai eficienta atunci cand activitatile,
atributiile si sarcinile sunt delimitate de posturi de lucru in stransa concordanta cu pregatirea
profesionala si motivatiile salariatilor.
10. Principiul definirii functiei - cu cat posturile de lucru si compartimentele au mai bine definite
activitatile, atributiunile sarcinile, obiectivele, responsabilitatile, competentele si autoritatea cu atat
nivelul performantelor este mai mare.
11. Principiul separatiei - in organizarea activitatilor de control si verificare, persoanele titulare ale
posturilor de control executa sarcinile de verificare si control independent de titularul postului de
conducere). al compartimentului controlat si raporteaza rezultatele titularului postului de conducere
superior pe linie de linie de autoritate compartimentului controlat.
12. Principiul echilibrului - aplicarea diferitelor principii si tehnici de elaborare a structurii de
organizare trebuie sa tina cont de eficienta generala a structurii.
13. Principiul flexibilitatii - firma de afaceri trebuie sa activeze in conditiile schimbatoare determinate
de mediul extern si intern.
14. Principiul facilitarii actului de conducere - cu cat structura de organizare si delegarile de autoritate
dau posibilitati sporite managerilor sa creeze si sa sustina un nivel ridicat de performanta, cu atat mai
mult vor putea fi dezvoltate abilitatile de conducere a acestora.
Structurile organizatorice in firmele de afaceri sunt:
1) Structuri organizatorice n linie
2) Structuri organizatorice n linie si dup functii.
3) Structuri care vizeaza organizarea si gruparea activittilor.

Structura organizatoric este un plan al organizrii afacerii prin care firma este condus. Intr-o
firma de afaceri de mari proportii se intalnesc structuri puternice. Diferentierea afacerilor consta n
decuparea entitatii productiv-economice n subansamble coerente, avnd fiecare responsabilitatea
unui grup omogen de misiuni si functii.
43

Se disting rrmatoarele mari tipuri de structuri organizatorice de afaceri:

-

structuri bazate pe functii; (n cadrul lor compartimentele se constituie n jurul unor

nsarcinari de aceeasi natura);

structuri orientate nspre destinatar; (nsarcinarile angajatilor in afacere sunt cele care
furnizeaza logica diferentierii).

structuri matriciale; ( n acest caz responsabilitatea atingerii unui obiectiv al afacerii este
partajata ntre doua instante).

structuri axate pe numarul nivelelor ierarhice; (acestea depind de marimea si natura

activitatii afacerii considerate).

Prin organizare se ntelege descompunerea unui fenomen, proces, obiect sau activitate n
prtile sale elementare, analiza lor n scopul recompunerii ntr-un efect de sintez ameliorat.
Organizarea afacerii este semnificativa prin caracterul ei concret, fiind conceputa pentru a putea oferi
forma concreta de desfasurare a functiilor firmei.
Organizarea firmei de afaceri const n descompunerea ei n elemente componente ale
procesului de productie, analiza acestora n vederea recompunerii lor n raport cu anumite criterii
economice, tehnice si de personal, n vederea realizrii obiectivelor stabilite n conditii de eficient
sporit. In fapt, organizarea are doua componente majore: procesele de munca si structurile de
organizare.
Structura organizatoric este definit ca fiind ansamblul persoanelor, subdiviziunilor
organizatorice si al relatiilor dintre acestea, constituite n asa fel nct s asigure premisele
organizatorice adecvate ndeplinirii obiectivelor stabilite in cadrul afacerii. Este considerata
arhitectura firmei. Buna functionare a firmei (afacerii) este dependent de modul n care sunt
plasate si utilizate resursele umane de care se dispune ntr-o anumit etap.
Se au in vedere urmatoarele etape:
-

Identificarea resurselor si a materiilor prime pentru afacere

Identificarea furnizorilor

Planificarea afacerii

Organizarea propriu-zisa a reuniunilor de afaceri

Organizarea inregistrarii datelor afacerii pe categorii si subcategorii de informatii se refera la:

-

Inregistrarile si notarile contabile.

Inregistrarile bancare.
44

Contractele.

Corespondenta.

Inregistrarile privind angajatii.

Forme si formule operationale folosite curent.

Drepturile de proprietate intelectuala.

Marketing si publicitate.

Stocul.

Taxe
n sistemele productiv-economice sin entitatile aferente (firme, organizatii, institutii s.a.) se

constat existenta unui proces de intelectualizare a posturilor. In acest context, se reduc deosebirile
majore dintre munca de conducere si cea de executie, dintre munca de conceptie si cea operational in
cadrul unei afaceri.
Prin impreviziune se ntelege dezechilibrul care se produce in legatura cu o afacere intre
prestatiile contractuale, ca urmare a unei cresteri considerabile si neprevzute a preturilor. Teoria
impreviziunii in afaceri consta in recunoasterea, ca subinteleasa, in contracte a clauzei omnis
conventio intelliguntur rebus sic stantibusconform creia, daca intre momentul ncheierii
contractului si cel al executrii acestuia au aprut evenimente imprevizibile, care au schimbat
fundamental conditiile economice sau de alta natura existente in momentul acordului de vointa initial
al partilor, fcnd sensibil mai anevoioasa prestatia uneia dintre ele, principiul fortei obligatorii a
contractului nu mai actioneaz. In acest fel este posibil sa se procedeze la reasezarea contractului, in
functie de noile mprejurri sau, in subsidiar, la desfiintarea contractului si nlturarea
corespunztoare a responsabilittii debitorului.
Activitatea de conducere se poate defini ca o actiune complexa ce are drept scop eficientizarea
eforturilor angajatilor in cadrul afacerii. Exercitarea procesului de conducere presupune existenta unor
persoane care efectueaza activitati specifice procesului de management, aceste persoane fiind
denumite manageri. Managerul este persoana care organizeaza si conduce activitatea intr-o afacere.
Managerii se deosebesc unii de altii prin nivelul organizational la care se situeaz si care le
defineste aria responsabilittilor, respectiv prin natura activittilor coordonate.
Managementul afacerilor reprezinta stiinta conducerii acestora, respectiv un ansamblu de
procese constiente de conducere si coordonare a actiunilor si activitatilor individuale si de grup,
precum si de mobilizare si alocare a resurselor organizatiei in vederea indeplinirii obiectivelor
45

programate. Managementul afacerilor este arta si stiinta de a-i face pe altii sa actioneze in asa fel incat
sa se atinga obiectivele firmei de afaceri. Totodata, este procesul de stabilire si indeplinire a
obiectivelor afacerii, prin realizarea unor functii de baza, specifice, in dirijarea si utilizarea resurselor
umane, materiale, financiare si informationale ale firmei.

4.3 Metode si tehnici utilizate in managementul afacerilor

Metoda reprezint o modalitate sau un ansamblu de modalitti care faciliteaz realizarea unor
obiective ale firmei de afaceri. Ea reprezint un instrument utilizat de manageri si executanti, pentru a
realiza sistemul de obiective al firmei n care se deruleaz afacerea. Notiunea de metoda apare ca
rezultat la unui proces de generalizare a unor situatii practice in cadrul afacerii, iar baza generalizarii
o constituie activitatea efectiva a intreprinzatorului sau managerului din firma de afaceri.
In functie de obiectivele urmarite, metodele utilizate in managementul afacerilor se grupeaza
astfel:
a) Metodele de executare a activitatilor aferente afacerilor
- Metoda constrangerii;
- Metoda convingerii;
- Metoda cointeresarii
b) Metodele de organizare si functionare a afacerilor
- Metoda organizarii rationale a activitatilor in cadrul afacerii
- Metoda sedintei
- Metoda conducerii eficiente
- Metoda valorificarii experientei in munca
c) Metodele de cercetare in cadrul afacerii
- Conducerea afacerilor prin sistem
- Conducerea afacerilor prin obiective
- Conducerea afacerii prin proiecte
- Conducerea afacerii prin produs
- Conducerea afacerii prin buget
- Conducerea afacerii prin rezultate
- Conducerea afacerilor prin exceptie
46

- Conducerea afacerilor prin comunicare, sistem, rezultate, obiective, exceptie, participare, motivare
- Metoda arborelui de decizie este util cnd exist variante de decizii ce se cer optimizate si const
din exprimarea grafic a secventelor unei decizii, precum si a diferitelor evenimente ce pot aprea.
A. Brown subdivide managerii cu stil democratic n democrati autentici si n pseudodemocrati.
Cei cu stil autoritar se impart n strict autoritari, binevoitori si autoritari incompetenti.
Rensis Likert a delimitat urmatoarele categorii:
Stilul autoritar-opresiv; este cel in care cuvantul cheie este supunerea
Stilul autoritar-obiectiv; este cel in care cuvantul cheie este competenta
Stilul democrat-consultativ; are ca termen cheie relatiile umane
Stilul democrat-participativ; are ca termen cheie atasamentul fata de organizatie
Stilul permisiv (laissez-faire); are ca termen cheie structura prestabilita.
Intr-o afacere, potrivit structurii organizatorice a firmei se intalnesc operatorii manageriali,
ierarhizati dupa cum urmeaza:
-

Managementul de varf (Presedinte, Vicepresedinti) stabileste strategia si politicile

operationale, obiectivele generale si reprezinta organizatia in relatiile cu mediul extern.

Managementul de mijloc este responsabil pentru implementarea strategiei si politicilor

managementului de varf.

Managementul operational (supervizori) are in subordine non-manageri care realizeaza

nemijlocit operatiile de care depinde atingerea obiectivelor afacerii.

Societatea pe actiuni poate fi administrata in urmatoarele moduri:

-

este administrata de un administrator unic; acesta are puteri depline in efectuarea operatiunilor
necesare realizarii obiectului de activitate al societatii si reprezinta sentitatea in raporturile cu
tertii. In acest caz legea cere ca administratorul sa fie cetatean roman.

este administrata de consiliul de administratie, care este un orga colectiv de conducere, format
din mai multi administratori, numiti sau alesi. Unul dintre membrii va fi presedintele
consiliului de administratie.
In viziune clasica, managementul unei afaceri se focalizeaza pe indeplinirea unor deziderate

precum:
-

satisfacerea clientilor este posibila doar in conditiile realizarii unui profit;

manifestarea ideii traditionale in randul intreprinzatorilor, conform careia vanzarea mai multor
unitati de produs aduce profit suplimentar;
47

este mult mai indicata stabilirea ca obiectiv al firmei obtinerea de profit in paralel cu cresterea
volumului vanzarilor;

graficul volumului vanzarilor este mereu disponibil, insa graficul profiturilor nu.
In viziune moderna, cand multimea informatiilor de afacere este extrem de extinsa, aspectul

cantitativ este dominat de manifestarea operationala calitativa a afacerii. De aceea, securitatea

sistemului informatic si a celui informational este arondata incidentei manageriale sprea fi mentinuta,
pentru a asigura continuitatea afacerii.
Organizatiile de sprijinire a afacerilor au obiectivul de a oferi asistenta firmelor (afacerilor) la
infiintare si pentru dezvoltare, printr-o gama de servicii, care se pot presta partial subventionat sau la
pretul pietei.Prezentarea mai structurata a serviciilor de spijinire a afacerilor din Romania releva
existenta a trei categorii procedurale: 1) receptie, facilitati si informatii de baza; 2) servicii de
consultanta si pregatire profesionala si 3) recomandari de locatii si mediu favorabil de afaceri.
In cvasi-totalitatea situatiilor decizionale, managementul afacerilor este marcat de dialoguri cu
continut extrem de divers, in legatura cu problematica generala si de detaliu a firmei. Sunt cautate
solutii pentru intrebari aferente interiorului si exteriorului firmei de afaceri. Dialogul presupune
existenta partenerului de confruntare constructiva. Frecvent, interesele firmei trebuie elucidate si
aparate. In context, se manifesta negocierea, considerata tehnica manageriala pentru asigurarea
derularii afacerii. Serviciile de consultant pentru afaceri sunt necesare unei companii n legtur cu
selectarea activittilor de administrare a entittii respective.Exist posibilitatea ca respectivul
consultant s poat oferi sfaturi companiei si pentru alte activitti necesare bunei sale functionri. Nu
se fac limitri la evaluarea ulterioar a activittii societtii de administrare selectate, ntruct se are n
vedere si elaborarea politicii de investitii. Locul prestrii serviciilor poate fi stabilit de proprietarul
afacerii. O firma de consultanta specializata poate sa redacteze un plan de afaceri de o maniera mai
profesionista fata de cele realizate de intreprinzatorii sau managerii respectivei afaceri. Este esential
ca planul de afaceri sa fie cat mai explicit si justificat, atat ca ansamblu cat si din punct de vedere al
detaliilor.

4.4 Evaluarea afacerilor

Evaluarea periodica a unei afaceri se regaseste ca instrument in tehnica de conducere, fiind o
rutina pentru bunul mers al firmei. Pentru obtinera concluziilor coreespunzatoare, in privinta evaluarii
48

afacerii este posibil sa se angajeze specialisti in domeniu. Se intalneste si situatia in care evaluarea se
realizeaza intern, ca o retrospectiva, pentru a depista atuurile, dar si punctele slabe ale unei afaceri.
Decizia de a miza pe varianta proprie de evaluare se refera la derularea urmatoarelor
examinari:

Diagnosticul comercial

Diagnosticul potentialului intern

Diagnosticul organizational al firmei (afacerii)

Diagnosticul cultural- organizational

Diagnosticul tehnologic

Diagnosticul financiar

Analizele diagnostic clasifica dupa multiple criterii, dintre care amintim:

1. Dupa sfera de cuprindere se intalnesc:
a) diagnosticul general, se efectueaza cand afacerea este confruntata cu probleme dificile sau
cand se preconizeaza modificari majore in continutul si configuratia acesteia.
b) diagnosticul partial, se refera la unul din domeniile de baza ale afacerii: financiar,
comercial, productie, factorul uman, cercetare-dezvoltare s.a.
c) diagnosticul de specialitate, este axat pe o problema majora a afacerii; de exemplu, calitatea
produselor, rentabilitatea afacerii s.a.
2. Dupa obiectivele se intalnesc:
a) diagnosticul de rezultate, vizeaza analiza principalelor rezultate obtinute de firma in trecut.
b) diagnosticul de perspective, evidentiaza potentialul afacerii de a face fata unor cerinte si
situatii viitoare.
c) diagnosticul de ambiantal, vizeaza aprecierea functionarii afacerii ca sistem ce face parte
din sistemul general de afaceri.
d) diagnosticul de evaluare, vizeaza analiza realizarii obiectivelor firmei.
Analiza diagnostic prezinta avantaje ca :

furnizeaza informatii valoroase asupra decalajelor firmei fata de competitori;

determina orientarea actiunii manageriale asupra aspectelor majore ale afacerii;

asigura informatiile necesare fundamentarii strategiei si planului afacerii.

Metodele rapide de evaluare a afacerilor nu se aplic n cazul evalurilor pentru nregistrare

contabil si raportare financiar. Nu se regaseste nici in cazul evalurii aportului asociatilor, cotarea la
49

burs,

tranzactii

internationale,

impunere

fiscal,

obtinerea

de

credite,

privatizare

sau

(re)nationalizare, expertize judiciare, s.a. In esenta, aceasta tehnica se rezuma la evaluarea initial a
afacerii (firmei) ca punct de plecare a negocierilor n vederea vnzrii cumprrii.
Avantajele metodei rapide de evaluare a afacerilor se refera la:

sunt operative, nu necesit mult timp pentru calculul valorii;

sunt simple, nu necesit calcule laborioase si nici informatii confidentiale;

furnizeaza valori apropiate de valorile de piat ale afacerilor,pretul fiind determinat obiectiv;

nu se asteapt ca ele s ofere valoari riguros stabilite;

ofer o imagine apropiat de realitate ntr-un timp scurt;

se realizeaz cu costuri reduse (de cele mai multe ori nu se apeleza la experti);

sunt neutre;

sunt transparente, verificabile si predictibile pentru prti;

Managementul performantei reprezinta cadrul in care se stabilesc, se gestioneaza si se ating

scopurile si obiectivele specifice ale afacerii pe care si le propune o firma. Totodata, managementului
performantei este un proces continuu de comunicare ce implica managerul si angajatii in:
-

identificarea si descrierea obiectiva, esentiala a liniei pe care sa se desfasoare

misiunea si scopurile firmei;

dezvoltarea de standarde de performanta realiste si potrivite obiectivelor afacerii ;

oferirea si primirea de feed-back permanent asupra performantei afacerii;

realizarea de evaluari ale performantei afacerii cat mai corecte si sa comunice rezultatele cele
mai constructive;

planificarea oportunitatilor de dezvoltare a afacerii.

50

CAPITOLUL 5
SISTEMUL DECIZIONAL I EFICIENA ECONOMICO-FINANCIAR N
MANAGEMENTUL AFACERILOR

5.1 Decizia si procesul decizional

O decizie este o alegere fcut dintre dou sau mai multe alternative. Luarea deciziei
reprezint procesul de alegere a celei mai bune alternative pentru ndeplinirea obiectivelor. Luarea
deciziilor este analizat n seciunea consacrat planificrii, dar ntruct managerii iau decizii cnd
ndeplinesc i celelalte trei funcii de management organizarea, influenarea i controlul subiectul
necesit un capitol separat. Toi ne confruntm n fiecare zi cu situaii care presupun luarea deciziilor.
O situaie care presupune luarea deciziei poate impune pur i simplu alegerea de a petrece ziua
nvnd, notnd sau jucnd golf. Nu conteaz ce alternativ este aleas, ci doar c este aleas o
alternativ.
Managerii iau zilnic decizii care influeneaz organizaia lor i comunic aceste deciziialtor
membrii ai organizaiei. Nu toate deciziile managerilor au o importan identic pentru organizaie. O
parte dintre ele influeneaz un numr mare dintre membrii organizaiei, cost muli bani pentru a fi
transpuse n practic sau au un efect pe termen lung asupra organizaiei. Aceste decizii semnificative
pot avea un impact major, nu numai asupra sistemului de management, ci i asupra carierei
managerului care le ia. Alte decizii sunt pur i simplu nesemnificative, influennd doar un numr mic
dintre membrii organizaiei, costnd puin pentru a fi transpuse n practic i avnd doar un efect pe
termen scurt asupra organizaiei.
Decizia reprezint cel mai important moment al procesului de management i presupune
alegerea unei ci de aciune n vederea realizrii unor obiective, prin a crei alegere se influeneaz
activitatea a cel puin unei alte persoane dect decidentul.
n sintez, pentru a putea lua o decizie este necesar s se ndeplineasc cel puin urmtoarele
condiii:
-

s se aleag una din cel puin dou alternative de acionare;

s existe una sau mai multe persoane care s fie antrenate n procesul de luare a deciziei;

51

s fie luat de acel organ sau acea persoan care are dreptul legal i imputernicirea abordrii

deciziei i asumrii corespunztoare a responsabilitii;

-

s se determine factorii care influeneaz alegerea unei anumite soluii;

s existe unul sau mai multe obiective de atins.

Dac nu ar fi respectat una din condiiile prezentate, procesul respectiv nu ar avea caracter
decizional.
Decizia managerial trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de raionalitate ntre care s fie:
-

fundamentat tiinific, adic s fie luat n conformitate cu realitile din ntreprindere, pe

baza unui instrumentar tiinific adecvat care s nlture practicismul, improvozaia, rutina;

mputerncit, adic s fie adoptat de cel n ale crui sarcini este nscris n mod expres, iar
acesta s dispun de cunotinele, calitile i aptitidinile necesare fundamentrii respctivei
decizii;

clar, concis i necontradictorie, ceea ce nseamn c prin formularea deciziei s se

precizeze, fr o alt interpretare, coninutul situaiei decizionale (variante, criterii, obiective,
consecine), astfel nct toate persoanele participante la fundamentarea deciziei s neleag
ntocmai respectiva situaie;

oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de elaborare i operaionalizare; aceast

cerin se impune tot mai mult, pe msura accelerrii schimbrilor i a creterii complexitii
situaiilor decizionale din ntreprindere;

eficient, s permit obinerea unui efect sporit cu un efort redus (eficiena reprezint criteriul
de evaluare al activitii de management, iar decizia s fie apreciat prin prisma efectelor
obinute n urma implementrii ei);

complet, adic s cuprind toate elementele necesare nelegerii corecte i mai ales
implementrii.
Componentele unei probleme de decizie sunt urmtoarele: decidentul, mulimea variantelor

decizionale, mulimea criteriilor de decizie, mediul ambiant, mulimea consecinelor, obiectivele

decizionale.
Decidentul este reprezentat de individul sau gruparea (colectivitatea) care urmeaz cea mai
avantajoas din mai multe posibile. Calitatea deciziei depinde de calitile, cunotinele i aptitudinile
decidentului.

52

Pentru a lua decizii, decidentul trebuie s ndeplineasc dou condiii de baz: s fie investit
cu autoritatea necesar n domeniul respectiv i s cunoasc bine domeniul n care ia decizii, deci s
fie competent. Din aceste considerente, pe de o parte, se impune o pregtire de specialitate a
decidentului n domeniul managementului, iar pe de alt parte, este necesar atragerea unui numr tot
mai mare de persoane la procesul decizional.
Mulimea variantelor decizionale - poate fi o mulime finit sau infinit. Alegerea variantei
optime se face folosind, dup caz, o serie de mijloace corespunztoare proprietii modelului
matematic caracteristic situaiei decizionale.
Notm cu V = {V1, V2, - - - - - Vn}, mulimea variabilelor decizionale, problema fundamental
a deciziei const n determinarea variantei optime Vopt V, ca element de maxim preferin n
mulimea V, potrivit unei relaii de ordine reprezentat de atitudinea decidentului fa de rezultatele
poteniale ce s-ar obine.
Mulimea criteriilor decizionale reprezint punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul
crora izoleaz aspecte ale realitii economice n cadrul procesului decizional. {n general se pot
utiliza o serie de criterii ca : profitul, gradul de utilizare a capacitii de producie, preul, calitatea,
termenul de recuperare a investiiei, durata ciclului de producie.
Criteriile decizionale se caracterizeaz prin mai multe niveluri, corespunztoare diferitelor
variante i/sau stri ale condiiilor obiective. Profitul pe produs prezint mai multe niveluri n funcie
de sortotipodimensi-uni, sistemul organizatoric, productivitatea personalului utilizat, tehnologia de
fabricaie, etc. Toate aceste niveluri pot constitui obiective decizionale posibile de realizat din punctul
de vedere al criteriului respectiv.
Luarea n cosiderare, ntr-o situaie decizional a mai multor criterii, trebuie s se fac innd
seama de posibilitatea divizrii i gruprii criteriilor. Ex. profitul total al firmei poate fi divizat pe
produse, subuniti organizatorice, subuniti de timp. Dou criterii sunt independente dac fixarea
unui obiectiv din punct de vedere al unui criteriu nu influeneaz stabilirea altui obiectiv , din punct
de vedere al celui de-al doilea criteriu.
Mediul ambiant este format din totalitatea condiiilor interne i externe ntreprinderii care
influeneaz i, la rndul lor, sunt influenate direct sau indirect de decizia respectiv.
n mediul ambiant se pot manifesta, pentru o anumit situaie decizional, mai multe stri ale
condiiilor obiective. n rile cu economie de pia. Mediul ambiant este caracterizat de schimbri
frecvente i rapide care induc n sistemul de conducere i chiar n cel condus factori perturbatori ai
53

activitii ntreprinderilor. Condiiile interne i externe, caracteristice ntreprinderii, genereaz cadrul

n limitele cruia acioneaz decidentul prin informaiile de care dispune.
Influena mediului ambiant din interiorul ntreprinderii se manifest asupra deciziei prin:
competena managerilor aflai pe diferite niveluri ierarhice; metodele i tehnicile de lucru utilizate;
sistemul informaional folosit n cadrul ntreprinderii; gradul de nzestrare tehnic; nivelul
tehnologiilor aplicate;
Mediul ambiant extern influeneaz decizia prin cele dou componente ale sale: mediul extern
naional i mediul extern internaional.
Principalele categorii de factori ai mediului extern naional, sunt: furnizorii de mrfuri,
funizorii de personal, prestatorii de servicii, intermediarii, clienii, concurenii i organismele publice.
Mediul extern internaional i exercit influena asupra ntreprinderilor prin intermediul
raporturilor dintre state, de acordare sau neacordare de faciliti n schimburile reciproce (economice,
comerciale, juridice etc.).
Evoluia mediului ambiant se manifest uneori contradictoriu n ceea ce privete influena
asupra procesului de elaborare a deciziilor n cadrul ntreprinderii. Astfel, creterea complexitii
activitii ntreprinderii influeneaz n mod nefavorabil fundamentarea deciziilor, n timp ce ridicarea
nivelului de pregtire de specialitate i n domeniul managementului are efecte favorabile asupra
lurii deciziilor.
Mulimea consecinelor reprezint ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine potrivit
fiecrui criteriu decizional i fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor
decizionale.
Stabilirea consecinelor constituie o activitate de previziune, care nu se poate realiza
ntotdeauna cu mult exactitate ntruct nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina
producerea lor.
Obiectivele decizionale reprezint nivelurile criteriilor propuse de ctre beneficiari pentru a fi
atinse n urma implementrii variantei decizionale alese.

5.2 Tipologia deciziilor

Importana practic i teoretico-metodologic a clasificrii deciziilor microeconomice decurge
din necesitatea formulrii unei opiuni corecte privind alegerea metodelor, tehnicilor i instrumentelor
specifice elaborrii, fundamentrii i adoptrii variantei decizionale optime.
54

Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident i n funcie de natura

variabilelor care influeneaz rezultatele poteniale, distingem:
-

decizii n condiii de certitudine, caracterizate prin aceea c se manifest o

singur stare a condiiilor obiective a crei probabilitate de apariie este egal cu unitatea;
variabilele cu care se opereaz sunt controlabile, iar gradul de certitudine privind obinerea
rezultatelor poteniale este mare;

decizii n condiii de risc, cnd nivelul consecinelor ce caracterizeaz variantele decizionale

este influenat de dou sau mai multe stri ale condiiilor obiective; manifestarea strilor
condiiilor obiective se cunoate cu o anumit probabilitate;

decizii n condiii de incertitudine, caracterizate prin manifestarea a dou sau mai multe stri
ale condiiilor obiective, fr a unoate nici mcar probabilitatea de apariie; n schimb
influeneaz nivelul consecinelor specifice variantelor decizionale. Variabilele cu care se
opereaz sunt necontrolabile, iar gradul de certitudine n obinerea rezultatelor poteniale este
practic nul.
Dup orizontul de timp pentru care se adopt:
-

decizii strategice (neprogramate) sunt acelea care se refer la probleme majore, de

ansamblu i pentru a cror rezolvare sunt necesare, cel puin cu caracter parial, unele soluii
originale. n aceast categorie de decizii intervin elemente de cercetare i de fundamentare a soluiilor
pe baza utilizrii informaiilor aflate la dispoziie i a interpretrii tuturor influenelor de corelaie.
Deciziile strategice se adopt de regul la nivelul organelor conducerii de grup, comport cele mai
mari riscuri datorit elementelor aleatorii cu care se opereaz i vizeaz orizonturi mari de timp (mai
mult de un an);
-

decizii tactice (programate) se refer la domenii importante ale ntreprinderii i sunt

adoptate pentru o perioad relativ scurt de timp (aproximativ un an). Acestea se iau pentru aciuni
concrete immediate i au un caracter oarecum de repetativitate. Informaiile care condiioneaz
alegerea unor astfel de decizii sunt n cea mai mare parte cunoscute. Deciziile tactice se
fundamenteaz pentru realizarea unor obiective derivate din obiectivele strategice;
-

decizii curente (semiprogramate) sunt cele luate pe baza unor elemente programate. Se

adopt cu o frecven mare, pe un interval redus de timp i a cror aplicare afecteaz un sector
restrns al activitii ntreprinderii. Astfel de decizii se iau la toate nivelurile ierarhice.
Dup numrul de persoane care particip la procesul de elaborare i fundamentare:
55

decizii unipersonale, care sunt elaborate i fundamentate de o singur persoan i se refer

la problemle curente ale ntreprinderii;

decizii de grup sunt eleborate i fundamentate prin particparea mai multor persoane.

Numrul acestor decizii este mare, ndeosebi n cazul ntreprinderilor de dimensiune mijlocie i mare.
Dup frecvena cu care sunt luate, deciziie de conducere n cadrul ntreprinderii se grupeaz
n:

decizii unice, care se elaboreaz n cadrul ntreprinderii o singur dat sau de un numr

redus de ori dar la intervale mari de timp. Aceste decizii se refer la situaiile ce nu au mai avut loc n
trecut, solicitnd creativitate din partea celor care le iau;

decizii repetitive, care se elaboreaz de mai multe ori ntr-o ntreprindere. n acest caz, se

pot stabili n prealabil proceduri, modele de elaborare i realizare deoarece astfel de decizii fac
referire la situaii ntlnite anterior. La rndul lor, deciziile repetitive pot fi: periodice (cele elaborate
la anumite intervale de timp determinate) i aleatorii (care se repet n mod neregulat, necesitatea
fundamentrii lor fiind determinat de factori necontrolabili).
Dup posibilitatea de prevedere, deciziile pot fi:
-

decizii anticipate, sunt adoptate n condiii de certitudine i pot fi astfel pregtite din timp;

decizii imprevizibile, sunt luate pe neateptate, atunci cnd mprejurrile o impun.

Pe msura creterii investigaiilor previzionale de cunoatere a viitorului se reduce ponderea

deciziilor imprevizibile n favoarea celor anticipate.

Dup fazele procesului de conducere, deciziile se pot grupa n urmtoarele categorii:

decizii adoptate n faza previzional, sunt decizii preponderent strategice i se iau la

nivelele de conducere superioare (consiliul de administraie);

decizii adoptate n faza operativ, sunt deciziile preponderent tactice i privesc obiectivele

asumate n condiiile prestabilite (se iau de ctre conductorii diferitelor activiti n cadrul
ntreprinderilor);

decizii adoptate n faza postoperativ, care se refer la modalitatea desfurrii aciunilor

n trecut i orientarea acestora spre viitorul evoluiei ntreprinderii (n ntreprinderi aceste decizii sunt
luate de Adunarea General a Acionarilor).
Clasificarea i caracterizarea deciziilor a permis s se constate existena mai multor tipuri de
decizii, natura diferit a deciziilor, complexitatea i importana lor, nivelurile ierarhice la care se

56

elaboreaz i fundamenteaz, precum i problemele specifice pe care le incumb fiecare tip de

decizie.

5.3 Procesul de decizie

Procesul decizional const n identificarea i alegerea variantelor de a aciona n mod
corespunztor cerinelor impuse de un context dat. Se consider c actul de selectare a unei ci de
urmat (decizii) a fost i rmne o sarcin dificil care se acutizeaz n condiiile de schimbare
accelerat, pentru c viteza de adoptare a deciziei crete i ea. De asemenea, crete complexitatea
deciziilor. Fenomenul se observ mai ales n domeniul tehnologic i social-economic.
Mecanismele i metodele de decizie ce se vor prezenta sunt cele care, mpreun cu metodele i
modelele din cercetarea operaional, constituie instrumentarul logico-matematic al tiinei
managementului. n primul rnd este necesar s fie trecute n revist componentele procesului
decizional, modelul general, criteriile de decizie i de selectare a deciziei, tipologia problemelor i
metodelor de decizie, comportamentul decizional al managerilor, contribuia salariailor la decizie.
Etapele lurii deciziei
Structura procesului decizional const n numrul i ordinea etapelor de fundamentare i
elaborare a deciziilor.
Potrivit metodologiei normative de fundamentare i elaborare a deciziilor, procesul decizional
(de luare a deciziilor) cuprinde urmtoarele etape :
1. Identificarea i definirea problemei;
2. Stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale;
3. Adunarea i selectarea datelor;
4. Analiza informaiilor;
5. Constituirea variantelor decizionale;
6. Adoptarea deciziei (alegerea variantei optime);
7. Comunicarea deciziei;
8. Aplicarea deciziei;
9. Controlul i evaluarea aplicrii deciziei.
Etapa 1. Identificarea i definirea problemei
Rolul decidentului individual sau de grup n aceast etap const n a identifica o problem
decizional i a o diferenia de una nedecizional. Sesizarea unei situaii decizionale este posibil
57

atunci cnd exist mai multe cI de aciune pentru rezolvarea problemei (pentru realizarea unui
obiectiv propus). Constatarea problemei se poate baza pe experiena decidentului sau pe utilizarea
unor metode ca de pild cea a analogiilor.
Dup identificarea problemei decizionale, decidentul va prezenta ntr-un scurt rezumat
principalele caracteristici, acest lucru fiind necesar mai ales n cazul deciziilor de grup.
Neformularea corect a problemei (a obiectivelor) genereaz efecte negative deoarece este
foarte periculos s dai rspunsuri corecte la o problem greit pus (,,o problem bine definit este pe
jumtate rezolvat).
Etapa 2. Stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale
Criteriile de decizie sunt punctul de vedere al decidentului ca de exemplu profitul, gradul de
ncrcare a capacitii de producie, cererea pe pia a unui produs, termenul de recuperare a unei
investiii, reducerea cheltuielilor, etc. Nivelurile corespunztoare a unui criteriu de decizie reprezint
tot attea obiective posibile. Exemplu: profitul drept criteriu de decizie poate avea mai multe
niveluri: pe total firm, pe o secie, pe unitatea de produs. Obiectivul n acest caz este ,,maximizarea
profitului".
n aceast etap decidentul trebuie s in seama de posibilitatea divizrii sau a gruprii
criteriilor i de proprietatea de dependen i independen a criteriilor. Dou criterii sunt
independente dac alegerea unui obiectiv din punctul de vedere al unui criteriu, nu are nici o influen
asupra alegerii obiectivului din punct de vedere al celuilalt criteriu.
Etapa 3. Adunarea, evaluarea i selecionarea datelor
Corespunztor criteriilor i obiectivului urmrit se culeg date din interiorul firmei i mediul
ambiant al firmei. De exemplu date referitoare la capacitatea de producie existent, tipuri de utilaje,
suprafee de producie, etc.
Etapa 4. Analiza informaiilor
Completarea setului de date cu elementele semnificative care dau dimensiuni problemelor
analizate. De exemplu gradul de folosire a capacitii de producie raportat la indicii planificai.
Etapa 5. Construirea variantelor
Cu informaiile culese se construiesc cel puin dou variante.
Mulimea variantelor decizionale poate fi finit sau infinit dar nu se poate vorbi despre o
ierarhizare a variantelor stabilite, de importana lor mai mare sau mai mic dect numai dup
stabilirea variantei optime.
58

Etapa 6. Alegerea variantei optime(luarea deciziei)

Are loc alegerea din mai multe ci de aciune, din mai multe variante posibile, a variantei
optime. Fiecrei variante i corespund anumite consecine iar numrul acestora este dat de numrul de
criterii luate n considerare. Determinarea consecinelor este o activitate de prevedere ea influennd
n mare msur alegerea variantei optime.
De exemplu dac este vorba de creterea capacitii de producie alegerea variantei optime
depinde de costul creterii capacitii de producie, termenul de recuperare, asigurarea cu for de
munc suplimentar, etc.
Etapa 7. Comunicarea deciziei
Transmiterea deciziei adoptate n scris sau direct persoanelor sau compartimentelor nsrcinate
s pun n aplicare sau s ia act de coninutul ei. De exemplu pentru creterea capacitii de producie
se precizeaz soluia tehnic adoptat i transmis direciei, efilor de secie, etc.
Etapa 8. Aplicarea deciziei
Punerea n practic a deciziei luate la termenul stabilit i de ctre persoanele nsrcinate.
Etapa 9. Controluli evaluarea rezultatelor
Procesul decizional ca orice ciclu de conducere se ncheie cu evaluarea rezultatelor. Evaluarea
reprezint compararea rezultatelor obinute cu obiectivele propuse n scopul depistrii abaterilor.
Aceast etap are un rol deosebit retrospectiv i prospectiv n sensul c pe baza ei se trag concluzii
pentru viitor, pentru un nou ciclu al procesului de conducere, pentru luarea unor decizii i/sau
corectarea celor anterioare.
Avnd n vedere c cea mai mare parte a deciziilor privesc aciuni care privesc viitorul i c n
multitudinea de elemente de influen apar, cum este i firesc, unele elemente neprevzute n
totalitate, se contureaz ideea c n fiecare decizie exist ntr-o proporie sau alta un anumit risc. Dup
o serie de autori, riscul reprezint o incertitudine cuantificabil.
Este evident c, deoarece decizia presupune un proces raional, fundamentat pe elemente atent
studiate, prin nsi acest mod de procedur se ndeprteaz o bun parte din riscuri.
Este de adugat, de asemenea, c utilizarea mijloacelor matematice i statistice ofer
suficiente posibiliti de apreciere a riscurilor i evident, de evitare a lor. Pentru cuantificarea mai
riguroas a ,,riscurilor" ceea ce este necesar pentru modelarea matematic decizional, trebuie fcut
o clasificare a acestora.
Raportarea la procesul de conducere, riscurile se pot clasifica n curente i inevitabile.
59

Riscurile curente, la rndul lor, pot fi de trei feluri :

- riscul necesar, ntlnit aproape ntotdeauna, deoarece el face parte din caracterul oricrei
activiti economice;
- riscul suportabil, pe care decidentul l poate admite;
- riscul insuportabil, pe care ntreprinderea nu i-l poate permite.
Riscurile inevitabile sunt acelea care se datoreaz acelor aciuni izolate, de amploare, din
partea mediului exterior (aciuni deosebite pe plan naional, situaii conjuncturale n relaii de comer
exterior .a.). n modelele decizionale, de regul, nu se cuantific dect riscurile ,,curente".
a) Luarea deciziilor n condiii de certitudine se caracterizeaz prin acea c variantelor de
realizarea obiectivelor ct i criteriile cu care se opereaz sunt controlabile, existnd posibilitatea
previzionrii lor.
n procesul de conducere al unei firme exist ns o mulime de variante pentru soluia cutat,
ceea ce face ca pentru situaia artat s se apeleze la folosirea programrii liniare.
b) Luarea deciziilor n condiii de risc presupune existena mai multor stri ale condiiilor
obiective. n categoria problemelor care formeaz obiectul acestor decizii se gsesc i fenomene care
se desfoar de regul pe termene scurte (frecvena rebuturilor, decalajele livrere-comand, dispersia
realizrii normelor, etc.) i a cror rezolvare este exprimat prin evalurile medii sau matematice. O
alt modalitate de evaluare a riscului n activitatea economic este compararea acestuia cu profitul
scontat (Ps) n ideia c Ps R. Acest procedeu atenioneaz pe de-o parte asupra faptului c nu
trebuie s ne fie team n mod exagerat de risc pentru c am influena negativ procesul de iniiativ i,
pe de alt parte, c eficiena se cere judecat la nivelul fiecrei aciuni i nu numai global pe unitate,
profitul scontat trebuind s se calculeze pentru fiecare din aciunile localizate, pariale.
c) Luarea deciziei n condiii de incertitudine are loc n situaia existentei unui numr mare,
finit, de stri ale condiiilor obiective, care nu pot fi pronosticate cnd vom fi obligai s apreciem
probabilitatea fiecrei stri i s determinm valoarea mrimii Pi. Se poate concluziona c n
condiiile incertitudinii, orice alegere presupune aprecierea probabilitilor. Facem apel la
probabiliti n ideia c despre fenomenele necunoscute asupra crora trebuie s ne pronunm,
cunoatem totui unele elemente. Se opereaz cu variabile necontrolabile a cror evoluie n timp nu
poate fi previzionat. Gradul de certitudine privind obinerea rezultatelor poteniale este practic nul.
Se pot meniona trei moduri de luare a deciziilor raportate la condiiile de siguran n care
acestea se iau, prezentate n figura 5.1.
60

Identificarea i definirea
problemei

Stabilirea criteriilor i
obiectivelor decizionale

Adunarea, selecionarea i
ordonarea datelor

Analiza informaiilor

Construirea variantelor
decizionale

6.1.

CERTITUDINE

Alegerea strategiei ca
urmare a rezultatului optim

Adoptarea deciziei

6.2.

RISC

Alegerea aciunii cu valoare de

speran maxim

6.3.

INCERTITUDINE

Alegerea criteriului de
decizie

Alegerea strategiei cu
rezultatul cel mai bun
corespunztor criteriului
Figura 5.1. Procesul decizional

61

5.4 Modele decizionale in afaceri

Modelul este o reprezentare a realitatii, care surprinde anumite caracteristici ale acesteia si le
ignora pe altele. Procesul decizional in afaceri cuprinde abordari 1) de tip prescriptiv-normativ
(prezinta succesiunea logica de etape) si 2) de tip descriptiv (urmareste partea subiectiva a
procesului).
O clasificare mai restrictiva ale modelelor decizionale in afaceri se refera la urmatoarele
categorii:
- modelul rational; (cand decidentii dispun de cunostinte suficiente pentru luarea
deciziei);
- modelul rationalitatii limitate; (cand decidentii aleg dintr-o multime de alternative
prestabilite);.
-

modelul psihologic; (se bazeaza aproape pe experienta si intuitia factorului decident);

- modelul cognitiv; (implica mecanisme mentale pentru fundamentarea luarii deciziei).

Calculatia costurilor si bugetarea afacerilor ca instrumente decizionale in afaceri
Costurile intr-o afacere reprezint consumuri de resurse determinate de activittile firmei,
exprimate monetar. Resursele pot fi de materii prime, personal, capacitti de productie s.a. si sunt
exprimate n mod sintetic prin aceeasi unitate de msur leul. Costurile, calculatia si controlul
costurilor fac obiectul unei ramuri a managementului, respectiv din contabilitatea managerial sau,
utiliznd terminologia de provenient francez, contabilitatea de gestiune.
n Romnia, contabilitatea de gestiune este reglementat prin continutul Legii nr. 82/1991,
republicat n 2002. Prevederea definitorie este: Art. 1.(1) Societtile comerciale, companiile
nationale, regiile autonome, institutele nationale de cercetare-dezvoltare, societtile cooperatiste si
celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia s organizeze si s conduc contabilitatea
proprie, respectiv contabilitatea financiar, potrivit prezentei legi, si contabilitatea de gestiune
adaptat la specificul activittii.
Asadar, contabilitatea de gestiune este o obligatie a fiecrui agent economic, n principal n
scopul determinrii valorii stocurilor de productie finit sau neterminat. Contabilitatea de gestiune
furnizeaz date ctre contabilitatea financiar. Totodata, aceasta are si scopul furnizrii de informatii
ctre managementul firmei, n ceea ce priveste rentabilitatea unui produs sau a unei activitti.

62

Contabilitatea de gestiune se organizeaz de ctre fiecare unitate patrimonial in functie de

specificul activittii si necesittile proprii, avnd ca obiective principale urmtoarele: calcularea
costurilor, stabilirea rezultatelor si a rentabilittii produselor, lucrrilor si serviciilor executate;
ntocmirea bugetului de venituri si cheltuieli pe feluride activitti, urmrirea si controlul executrii
acestora n scopul cunoasterii rezultatelor si furnizrii datelor necesare fundamentrii deciziilor
privind gestiunea unittii patrimoniale si altele.
Atta timp ct calculatia costurilor (contabilitatea managerial sau de gestiune) nu este
mentionat n mod expres ca fiind obligatorie pentru o ntreprindere si la fel nici bugetarea, o firma
fie ea mic si mijlocie, aparent se poate lipsi de aceste activitti.
n mod curent, pe plan international, se utilizeaz trei metode majore de calculatie a costurilor:
-

metoda absorbtiei;

metoda costurilor directe;

metoda ABC (a costurilor n functie de activitti).

In acest set de metode, fiecare dintre ele prezint avantaje si dezavantaje. Alegerea uneia

dintre metode este determinat de specificul afacerii si activittii firmei. Este recomandabil ca pentru
proiectarea sistemului potrivit de contabilitate managerial si, eventual, a sistemului informatic
adecvat s se apeleze la un consultant n management contabil.
In context metodologic extins se intalnesc si alte variante de calculatie a costurilor, redate in
continuare, in acceptiunea lor ca instrumente si tehnici manageriale pentru organizarea si conducerea
afacerilor. Contabilitatea este adesea numita limbajul afacerilor. In cadrul contabilitatii are loc
procesul de inregistrare, clasificare, raportare si analiza datele financiare. Cerintele de a contabiliza
variaza de la o afacere la alta, insa toate firmele au un mod de a-si urmari resursele financiare.
n perspectiva financir-contabila a afcerii, in practic se ntlnesc:
-

ntreprinztorul expeditiv (rapoartele contabile sunt executate de alte persoane cu

profesoiunea de contabil) si ntreprinztorul super-meticulos (toate rapoartele contabile, fie
c e vorba de bilant sau de altele, le execut chiar el, intreprinzatorul).

Se apreciaza ca, in context managerial nici una dintre cele dou situatii extreme nu este
conventional favorabila. Pentru un ntreprinztor este util s cunoasc esenta rapoartelor
contabile, nu fiindc legea l oblig s le ntocmeasc, ci pentru ca prin ele poate lua pulsul
propriei sale afaceri.

Fluxurile de numerar din activitti de investitii se refera la:

63

pltile n numerar pentru achizitionarea de terenuri si mijloace fixe, active necorporale si alte
active pe termen lung;

ncasrile de numerar din vnzarea de terenuri si cldiri, instalatii si echipamente, active

necorporale si alte active pe termen lung;

pltile n numerar pentru achiziTia de instrumente de capital propriu si de creant ale altor
ntreprinderi;

ncasrile n numerar din vnzarea de instrumente de capital propriu si de creant ale altor
ntreprinderi;

avansurile n numerar si mprumuturile efectuate ctre alte prti;

ncasrile n numerar din rambursarea avansurilor si mprumuturilor efectuate ctre alte prti.

Fluxurile de numerar din activitti de finantare se refera la:

- veniturile n numerar din emisiunea de actiuni si alte instrumente de capital propriu;
- pltile n numerar ctre actionari pentru a achizitiona sau a rscumpra actiunile ntreprinderii;
- veniturile n numerar din emisiunea de obligatiuni, credite, ipoteci si alte mprumuturi;
- rambursrile n numerar ale unor sume mprumutate;
- pltile n numerar ale locatarului pentru reducerea obligatiilor legate de o operatiune de
leasing financiar.
In final se definesc:
-

fluxuri de numerar total

numerar la nceputul perioadei

numerar la finele perioadei.

n faza de plan de afaceri, dup ce toate previziunile au fost realizate, indicatorii importanti ce

trebuie calculati sunt n principal doi: Venitul net actualizat total (VNAT) si Rata intern de
rentabilitate (RIR). nainte de prezentarea acestor indicatori se explic importanta elementului timp
ntr-o afacere. n momentul n care s-a ntocmit planul de afaceri, s-au stabilit anumite fluxuri de bani
(fluxuri de plti si fluxuri de ncasri). Aceste fluxuri au loc la momente diferite, n timp (se fac
anumite plti la nceputul anului, pentru a cumpra un utilaj si se ncaseaz la mijlocul sau la sfrsitul
anului valoarea produselor realizate cu acel utilaj). n planul de afaceri, cnd s-a calculat aceste
fluxuri, acestea au fost stabilite la valoarea pe care o vor avea atunci (la nceputul, mijlocul, respectiv
sfrsitul anului). Din punct de vedere economic este utila compararea fluxurilor aprute n diferite
momente n timp.
64

Pentru ca aceast comparatie s fie util, trebuie ca toate fluxurile monetare (plti sau ncasri) s
fie estimate n acelasi moment, n timp.
Luarea n calcul a timpului pentru fluxurile financiare se numeste actualizare (aducerea la
momentul actual al fluxurilor financiare). Actualizarea const n ,,dotarea fiecrui flux monetar cu
un coeficient de actualizare pentru a se putea tine cont de momentul n care el se execut efectiv.
Contributiile sociale si afacerile
Contributiile sociale sunt datorate de catre persoanele fizice si de cele juridice care angajeaza
personal. Ele nu devin venituri la bugetul statului ci se varsa la bugetele sociale. Acestea sunt:
-

fondul de asigurari sociale de stat;

fondul de asigurari sociale de sanatate;

fondul de asigurari pentru somaj si stimularea ocuparii fortei de munca.

Declaratiile financiare ale afacerii
In decursul unei perioade fiscale, contabilii urmaresc, organizeaza si inregistreaza aspectele

financiare in care firma este implicata. La sfarsitul fiecarei perioade se pregatesc informatiile adunate
pentru a face declaratiile financiare. Cazierul fiscal a fost introdus prin Ordonanta Guvernului nr.
75/2001 aprobata cu modificari prin Legea nr. 410/2002.
Cazierul fiscal este un mijloc de evidenta si urmarire a incasarii impozitelor si taxelor datorate
bugetului de stat si de prevenire si combatere a evaziunii fiscale.
Influenta factorilor de mediu asupra firmei de afaceri
Procesul decizional in afaceri este influentat de factorii de mediu in care se regaseste firma.
Mediul intern determina influenta din urmatoarele elemente:
1) Componenta uman a firmei de afaceri
- trecut educational si abilitti;
- abilitti tehnice si manageriale anterioare;
- gradul de implicare si atasamentul fat de atingerea obiectivelor afacerii;
- stilul comportamental interpersonal;
-

existenta de fort de munc utilizabil in cadrul firmei de afaceri.

2) Componenta functional si a grupurilor de lucru in firma de afaceri

- caracteristicile tehnice ale afacerii;
- interdependenta sub-sistemelor in atingerea obiectivelor afacerii;
- conflicte in cadrul grupurilor de lucru;
65

- conflicte intre grupurile de lucru.

3) Componenta nivelului organizational a afacerii
- obiectivele si interesele organizationale;
- procesul de implicare in vederea atingerii obiectivelor afacerii;
- natura produsului sau serviciului oferit de afacere.
Mediul extern determina influenta din urmatoarele elemente:
1) Componenta clienti
- distribuitori ai produsului sau serviciului din afacere;
- utilizatori ai produsului sau serviciului din afacere.
2) Componenta furnizori
-

furnizori de materii prime;

furnizori de echipament;

furnizori de subansamble;

furnizori de fort de munc.

3) Componenta concurenti
- concurenti pentru furnizori;
- concurenti pentru clienti.
4) Componenta socio-politic
-

legislatia cu privire la afaceri;

atitudinea far de afacerea respectiv sau produsul su;

relatia cu sindicatele.
Se deduce ca, sistemul decizional in firma de afaceri este hotarator determinat din punct de

vedere operational de mediul intern si cel extern entitatii organizate, fiind cuantificator al eficientei
economico-financiare.

66

CAPITOLUL 6
POLITICA DE PERSONAL N MANAGEMENTUL AFACERILOR

6.1 Planificarea necesarului de personal

Managementul resurselor umane asigur un control sistemic asupra unui set de procese
interdependente ce afecteaz i implic toi membrii unei organizaii. Aceste procese includ:
planificarea resurselor umane, recrutarea, selectarea i evaluarea personalului, pregtirea i
dezvoltarea personalului, compensaii i recompense, reprezentarea i protecia angajailor.
Orice organizaie nregistreaz fluxuri de resurse umane n care ieirile sunt prevzute i
compensate cu intrri de personal corespunztoare. De cele mai multe ori oamenii necesari intrrilor
nu se afl la un nivel calitativ care s corespund cerinelor. n aceste condiii, organizaia este
nevoit s desfoare un ansamblu de activiti privind conceperea, aplicarea i urmrirea planurilor
de aciune cu efect asupra reducerii n mod anticipat a diferenelor dintre nevoile de resurse umane ale
organizaiei - n termeni de efective i de competene - determinate n funcie de opiunea strategic
formulat i disponibilitile ei la un moment dat. Aceste activiti reprezint n fapt managementul
previzional al necesarului de resurse umane se impune ca o condiie i o garanie a utilizrii eficiente
a capitalului uman dintr-o organizaie.
Determinarea corect, n corelaie cu cerinele activitilor specifice, a necesarului de resurse
umane numeric, calitativ i structural i ulterior, asigurarea acestuia, constituie una dintre cele mai
importante sarcini ale managementului resurselor umane. Devine necesar, n aceste condiii,
folosirea managementului previzional al necesarului de personal ca un instrument esenial al MRU.
Primele dezvoltri pe plan mondial ale managementului previzional al personalului dateaz
din perioada 1965-1970, cnd direciile de personal ale marilor ntreprinderi promovau un instrument
de cunoatere a resurselor disponibile pe care le proiectau n viitor cu scopul de a stpni mai bine
riscurile abaterilor volumului angajrilor de personal i ale dezechilibrelor bugetare. Limitat la unele
consideraii aritmetice, managementul previzional al personalului era exclusiv cantitativ i adesea
teoretic.
Acest instrument de management a fost treptat nlocuit cu managementul previzional al
angajrilor i competenelor ale crui ultime exprimri constituie o inovare major n managementul
resurselor umane de la sfritul secolului trecut. Acesta nu reprezint un demers care poate rezolva
67

dificultile economice ale organizaiilor i toate problemele de resurse umane. ns el poate s ajute
managerii s pun altfel problematica angajrii personalului, apreciind mai riguros toate consecinele
angajrii n termeni de alegeri strategice cu scopul de a facilita selecia unor msuri adecvate reglrii
pieei interne a organizaiei.
Managementul previzional al angajrilor i competenelor definete n prezent cadrul i
relaiile de la care pornesc i se organizeaz celelalte activiti ale managementului fluxurilor de
resurse umane: recrutarea, selecia, integrarea, evaluarea, perfecionarea, promovarea.
Plecnd de la o strategie definit n termeni de obiective, managementul previzional al
necesarului de resurse umane const n elaborarea planurilor de aciune destinate s anihileze, ntr-o
manier anticipativ, necorelrile cantitative sau calitative ntre nevoile viitoare (angajri de personal)
i resursele umane (competene disponibile).
n literatura de specialitate se precizeaz c reuita managementului previzional al angajrilor
i competenelor este determinat de utilizarea mai multor elemente indispensabile1:
-

o voin strategic, exprimat n obiective clar definite;

un ansamblu de mijloace organizatorice, tehnice, bugetare i umane;

evoluia mediului nconjurtor concurenial: evoluia pieelor, schimbri tehnologice,

sociale, politice, demografice;

strategia i obiectivele generale ale organizaiei;

consecinele unor factori care influeneaz apariia de noi calificri cu schimbri n

structura organizatoric.

Din examinarea coninutului managementului previzional al resurselor umane prezentat

schematic n figura 6.1, se impune concluzia c acest instrument esenial de management trebuie s
abordeze urmtoarele trei aspecte importante:
-

analiza situaiei existente n organizaie privind posturile de lucru i resursele de personal;

previziunea necesarului de personal;

adaptarea pe termen scurt, mediu i lung a necesarului de personal n raport cu efectivele

de personal existente i cu obiectivele strategice ale organizaiei.

Petrovici, V. Managementul resurselor umane, Editura Ex Ponto Constanta, 2007

68

6.1.1. Analiza disponibilului de personal i a posturilor de lucru

Pentru asigurarea celor mai bune premise structurale necesare atingerii obiectivelor fixate i
realizrii unor performane finale superioare este se impune ca managementul organizaiei s
cunoasc exact coninutul i cerinele tuturor posturilor prin intermediul activitilor de analiz a
disponibilului de personal i a posturilor, care reprezint unele dintre cele mai importante i
complexe activiti ale managementului resurselor umane.
Starea sistemului (firmei)

Observarea i analiza tendinelor

importante ale mediului - economic,
tehnic, social, cultural

Efectivul de
personal existent
Proiecte de dezvoltare ale
firmei
Perfecionare

Promovare

Resurse umane
disponibile

Evoluii
demografice

Alegerea orientrilor
strategice

Compararea
necesarului cu
resursele

Determinarea necesarului de
personal volum, structur,
calificri

Analiza abaterilor
Constatarea unui dezechilibru

Adaptri interne:
Micri - Formare

Adaptarea resurselor
umane la necesar
Adaptri externe:
- Angajri
- Eliberri de efective
STARE DE ECHILIBRU A RESURSELOR UMANE I A COMPETENELOR

Figura 6.1 Coninutul managementului previzional al resurselor umane

69

n opinia specialitilor, analiza i proiectarea posturilor se integreaz n definirea funciilor,

care reprezint o component important a procesului de analiz i proiectare a structurii
organizatorice i const n precizarea elementelor ce condiioneaz exercitarea acestor funcii i
anume rolul, poziia, atribuiile i legturile lor2.
n literatura de specialitate, postul este definit ca un grup de poziii i situaii identice n
privina sarcinilor principale i suficient de similare n general pentru a fi incluse n grupul respectiv 3.
Aceast definiie este limitat deoarece nu ia n considerare i responsabilitile deintorului postului.
Definirea funciilor i a posturilor se realizeaza n contextul tratrii sistemice a conducerii
organizaiei. Tratarea sistemic are drept punct de plecare obiectivele organizaiei i semnific un
proces de analiz n care, pornind de la obiectivele generale, se determin componentele sistemului
dispuse ntr-o anumit configuraie i se constituie apoi ansamblul. n acest proces deductiv-inductiv,
fiecare funcie component a structurii organizaiei este determinat de obiectivele acesteia prin lanul
de conexiuni obiectivele organizaiei-activitile acesteia- atribuii-sarcini, elemente organizatorice
care se condiioneaz succesiv i al cror coninut este esenial pentru definirea funciilor i posturilor.
n literatura de specialitate din ara noastr, postul este definit ca fiind componenta de baz a
structurii organizatorice alctuit din ansamblul obiectivelor sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor ce revin spre exercitare unei persoane din cadrul organizaiei 4. Stanciu Radu
definete funcia ca fiind ansamblul de sarcini i atribuii ce revin n mod continuu i organizat unui
angajat ntr-un anumit loc de munc5.
n definirea funciei, un rol principal l deine precizarea sarcinilor ce revin n mod necesar i
obiectiv la nivelul considerat, deoarece ele includ o anumit responsabilitate i reclam o autonomie
corespunztoare. T. Constantin6 consider c n general, analiza postului i a funciei se refer la
aceeai realitate: descrierea unei uniti din organigram care este sau va fi ocupat de o singur
persoan, care are de ndeplinit anumite sarcini, are anumite responsabiliti i de la care se ateapt
rezultate de un anumit nivel, n acord cu pregtirea, competenele i trsturile personalitii sale.

Russu, C. Gheorghe, I., Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2004, p.69
Fisher, C.D., Schoenfeldt, L., Shaw J.B., Human Resource Management Edition 6, South-Western College Pub, Boston,
2005, p.134
4
Androniceanu, A., Nouti n managementul public, Ediia a 3-a, Editura ASE, Bucureti, 2008, p. 305
5
Stanciu, R., op.cit. p. 99
6
Constantin, Ticu, Constantin A.S., Managementul resurselor umane: ghid practic i instrumente pentru responsabilii de
resurse umane i manageri, Editura Institutul European, Iai, 2002, p. 19
3

70

n prezent, ntre unii autori, exist o controvers n legtur cu plasarea analizei postului ntrun capitol dedicat recrutrii i seleciei resurselor umane sau n cel dedicat planificrii de personal. Pe
de o parte, D. Currie7 consider analiza posturilor ca un proces operaional de culegere a datelor ce
presupune reducerea fiecrui post la prile sale constituente responsabiliti, competene, sarcini,
obiective. n acest sens, el trateaz analiza posturilor n capitolul dedicat recrutrii i seleciei
resurselor umane deoarece, specificaiile de personal, el le vede indutabil a forma baza esenial n
aceste dou activiti de managementul resurselor umane. Pe de alt parte, G.A. Cole8 plaseaz
analiza postului ca o subcomponent a activitii de planificare a resurselor umane, considernd c ea
vizeaz identificarea principalelor caracteristici ale postului necesare n mangementul previzional al
resurselor umane i anume: obligaiile pe care le cuprind, rezultatele pe care trebuie s le realizeze,
activitile majore pe care trebuie s le efectueze titularul postului i relaiile stabilite cu alte posturi
din cadrul ierarhiei organizatorice.
n opinia proprie, analiza postului e recomandat a se face n etapa de planificare a necesarului
de personal, avnd implicaii directe n modul de elaborare a aciunilor de recrutare i selecie
ulterioare. Odat identificat postul de analizat, urmtorul pas const n obinerea informaiilor privind
sarcinile, competenele i responsabilitile postului. Se folosesc n acest sens mai multe tehnici, fie
separat, fie ntr-o formul combinat care s corespund unui anumit context. Obinerea datelor
pentru analiza postului este, n general, sarcina specialistului n resurse umane, a ocupantului postului
i a efului ierarhic.
Cele mai cunoscute metode folosite n obinerea de informaii necesare n analiza posturilor
sunt: observarea, metoda interviului, metoda chestionarelor, metoda incidentelor critice i procedee
grafice de analiz a posturilor.

6.1.2. Determinarea necesarului viitor de personal

Necesarul de resurse umane pentru orice organizaie este determinat n mod hotrtor de
volumul activitilor proprii. Concret, acest necesar apare ca o exprimare a planului de afaceri al
organizaiei n nevoi de resurse umane specifice. O previziune corect a necesarului de personal se

7
8

Currie, D., Introducere n managementul resurselor umane, Editura Codecs, Bucureti, 2009, p. 98
Cole, G.A. op. cit. p. 164

71

impune a fi corelat permanent cu schimbrile previzibile ale mediului ambiant condiiile pieei, ale
economiei, concurenei, tehnologiei i finanelor.
Determinarea necesarului viitor de personal este un proces complex cu dou componente
eseniale:
1) previziunea cererii de personal;
2) previziunea ofertei viitoare de personal.
1. Cererea viitoare de personal pe un orizont de planificare dat este estimat plecnd de la
planurile strategice de ansamblu ale companiei. Scopul este acela de a preciza care sunt posturile de
munc de care compania are nevoie n viitor i ce numr de locuri de munc sunt necesare pentru
fiecare post n parte.
Pentru companiile de transport feroviar din ara noastr informaiile necesare se preiau din:
sisteme informaionale interne ale companiei (sisteme de planificare a capacitilor de transport
feroviar, sisteme de analiz i proiectare a posturilor de munc) i din surse externe (asociaii ale
operatorilor feroviari, statistici guvernamentale, firme specializate ce ofer acces la baze de date
publice). Se determin astfel necesarul brut de personal care reprezint numrul posturilor de munc
estimat pe total companie i pe categorii de personal.
2. Oferta viitoare de personal pe acelai orizont de planificare dat se estimeaz pornind de la
disponibilul curent de personal - numrul de persoane care dein cunotinele i abilitile necesare
pentru ocuparea unui anumit post - care este convertit n disponibilul previzionat de personal pe
orizontul de planificare dat prin extrapolarea tendinelor deja manifestate - pensionri, demisii,
promovri, transferri.
Necesarul net de personal se obine pentru fiecare post n parte ca o diferen ntre necesarul
brut de personal i disponibilul previzionat de personal, putnd avea valori:-

pozitive se impun aciuni de: recrutare, prin alegerea lotului de candidai din interiorul

sau exteriorul companiei; selecie, prin alegerea persoanelor potrivite pentru fiecare post n parte;
formare i integrare profesional;
-

negative se impun aciuni de: restrngerea personalului prin concediere, ncurajarea

pensionrii nainte de termen sau ncurajarea plecrilor benevole.

n multe cazuri, organizaiile nu dispun de metode i proceduri de identificare clar a
cerinelor lor viitoare, ceea ce explic utilizarea marginal a managementului prezivional a posturilor
i competenelor n proiectarea i realizarea unei politici coerente de gestiune a resurselor umane.
72

Metodele de previziune existente, aa cum afirm Mondy W.R.9 nu au toate acelai nivel de fiabilitate
i nici nu rspund aceluiai obiectiv. De aceea, literatura de specialitate consemneaz uneori diferene
ntre autori i este de acord c unicitatea unei organizaii permite alegerea metodelor care convin
acesteia, cele mai utilizate fiind:
Metoda de regresie const n stabilirea unei corelaii sub aspect calitativ i cantitativ ntre
efectivele de angajai i unii indicatori de performan ai companiei: cifra de afaceri, valoarea
adugat, volumul produciei. Pornind de la aceast corelaie se proiecteaz necesarul de resurse
umane pentru perioadele urmtoare, innd cont de indicatorii respectivi, planificai de managementul
companiei. Probleme esenial pentru aceast metod este alegerea indicatorilor. Determinarea
necesarului de personal prin metoda regresiei nu poate s in seama de diferitele evoluii ale
concurenei, tehnologiilor sau modificarea preferinelor clienilor.
Analiza tendinelor

este o metod care estimeaz nevoile previzibile de resurse umane

plecnd de la analiz evoluiei recente a efectivelor de salariai din companie, att numeric, ct i n
structur. Se obin estimri globale ale necesarului probabil de personal n corelaie cu datele din
perioadele recente, ns informaiile obinute nu sunt suficient legate de evoluia viitoare a companiei.
Estimarea necesarului de personal de ctre fiecare ef ierarhic presupune ca la nivelul
fiecrui compartiment de munc, efii ierarhici s evalueze nevoile de personal pentru perioadele
viitoare innd cont de specificul activitilor desfurate. Aceste estimri ale nevoilor probabile de
personal urmeaz a fi corelate i integrate n strategia general a companiei.
Estimarea necesarului de resurse umane pe baza productivitii muncii este o cale accesibil
spre o estimare apropiat de realitate, deoarece variabila productivitatea muncii este esenial n
determinarea cerinelor previzibile de resurse umane. Nevoia de resurse umane constituie n realitate
o cerere derivat care depinde n primul rnd de solicitrile de produse i servicii pe care angajaii le
realizeaz. Drept urmare, dac cererea pentru un produs sau serviciu va crete, se va n registra, n
general i o sporire a cererii de resurse umane. Totodat, cererea de munc nu depinde doar de
productivitatea marginal i de cererea de produse; sporul de producie trebuie s se vnd cu un
anumit profit, astfel nct profitul marginal s justifice sporul de munc solicitat. Se poate
concluziona c cererea de munc este funcie att de productivitatea marginal, ct i de venitul
marginal.

Mondy, W.R., Human Resource Management 11th Edition, Prentice Hall, Boston, 2009, pp. 93-96

73

Pentru estimarea necesarului de resurse umane din administraie cadre tehnice, economice,
funcionari se utilizeaz situaia existent, n condiiile justificrii necesitii posturilor respective pe
baza analizei lor i a prevederilor din fia postului, dar i elemente care justific orientarea de
perspectiv a conducerii organizaiei, cum ar fi dezvoltarea compartimentelor de marketing, de
analiz economico-financiar i de resurse umane.

6.1.3. Corelarea necesarului de personal cu efectivele existente

Managementul previzional al necesarului de resurse umane are un rol important n asigurarea

unei corelaii corespunztoare ntre necesarul de salariai stabilit la nivelul organizaiei pentru o
anumit perioad i efectivele de resurse umane existente. Meninerea unui excedent de lucrtori
reprezint o surs de costuri suplimentare din cauza unor pli salariale care nu au o coresponden n
munca prestat. n schimb, penuria de salariai conduce la pierderi de producie i implicit de profit,
degradarea serviciilor i a calitii produselor fabricate. n consecin, pentru a se evita excedentele de
for de munc, respectiv apariia unui deficit de salariai, politica de ocupare a resurselor umane se
impune a fi caracterizat de suplee i elasticitate care s-i permit organizaiei asigurarea unor marje
de siguran.
La nivelul unei organizaii, comparnd disponibilul de resurse umane sub aspect calitativ i
cantitativ din punct de vedere al efectivelor i al nivelului de calificare cu necesarul de salariai
pentru o anumit perioad, sunt identificate urmtoarele situaii:
-

din punct de vedere al efectivelor de salariai, n raport cu necesarul stabilit pot

aprea excedente (+), situaii de echilibru (=) sau deficite (-) de angajai;

sub aspectul calificrilor, situaiile ntlnite pot fi: excedent al calificrilor

lucrtorilor (+), stare de echilibru (=) sau deficit al calificrilor (-).

Combinarea diferitelor situaii rezultate n urma comparaiilor cantitative i calitative privind

resursele umane conduce la posibilitatea nregistrrii a nou situaii diferite redate n figura 6.2.
Analiznd situaiile prezentate n aceast figur se constatat n cazul 5 c organizaia realizeaz un
optim, calitativ i cantitativ, ntre necesarul de resurse umane i efectivele disponibile pentru o
anumit perioad.

74

Nivelul calificrilor existente

(+)
(=)
(-)

[5]

(-)

(=)

(+)

Nivelul efectivelor existente

Figura 6.2 Compararea necesarului de resurse umane cu efectivele disponibile

Adaptare dup: Perretti, J.M., op. cit.

n cazurile 3, 6, 9, organizaia nregistreaz excedente de salariai, iar n situaiile 1, 4, 7 sunt

semnalate deficite de angajai. n situaiile 1, 2, 3, au loc o serie de dezechilibre din punct de vedere al
calificrii, deoarece nivelul existent este inferior fa de cerinele activitii unitii. Aceast situaie
se se datoreaz fie unor evoluii rapide pe plan tehnologic, fie unor deficiene proprii privind sistemul
de formare profesional a lucrtorilor. De asemenea, dezechilibre din punctul de vedere al
calificrilor salariailor excedent sunt nregistrate i n cazurile 7, 8, 9. Drept urmare, este
important

ca fiecare organizaie s-i stabileasc exact poziia n care se afl: existena unor

dezechilibre cantitative 1, 3, 4, 6, 7, 9 a unora calitative 1, 2, 3, 7, 8, 9 sau cazul ideal, 5,

reflectat n situaia de optim.
n funcie de situaiile cu care se confrunt, managementul organizaiei acioneaz n mod
diferit pentru adaptarea necesarului de resurse umane n raport cu efectivele existente. O sintez a
diferitelor msuri ce se pot ntreprinde n acest sens a fost realizat de Perretti10 i este prezentat n
tabelul 6.1.
Efectele msurilor prezentate n tabelul 6.1 apar pe termene diferite, de la cteva luni, pn la
civa ani. Pentru a-i completa analiza cantitativ, managerii de resurse umane iniiaz studii privind
excedentul sau deficitul de resurse umane i folosesc n acest scop matrice bidimensionale care
favorizeaz formularea rapid a unor concluzii i recomandri. Deoarece deciziile de resurse umane
dintr-o organizaie vizeaz orizonturi mari de timp, o analiz bidimensional potenial-performan se
impune a fi extrem de util prin informaiile pe care le ofer.
10

Peretti J.M., Ressources humaines, 12e dition, Edition Vuibert, Collection Gestion, Paris, 2010, p.164

75

Tabelul 6.1. Msuri pentru adaptarea necesarului de resurse umane n raport cu efectivele existente

Situaia
nregistrat

Msuri ce se recomand a fi aplicate

Formare profesional, ncadrri

Formare profesional, ncadrri n locul salariailor care pleac

Formare profesional, stoparea ncadrrilor

ncadrri i formarea profesional doar pentru noi funcii

Reducerea efectivelor

ncadrri n unele specializri i reducerea efectivelor la alte calificri

Reducerea efectivelor pentru anumite calificri n condiiile meninerii

disponibilului numeric, redistribuirea unor angajai polivaleni

Reducerea efectivelor n special la calificrile excedentare

Sursa: Perretti, J. M. op. cit.

Diferitele msuri ce se iniiaz pentru echilibrarea cantitativ i calitativ a necesarului de

resurse umane n raport cu efectivele existente, se integreaz n strategia general a organizaiei, astfel
nct unele calificri care apar ca excedentare, n viitor pot fi necesare, dup cum un deficit numeric
de salariai n prezent, se justific pentru perioadele urmtoare. n organizaiile unde exist sindicate,
cum este cazul i transportului feroviar, politicile de personal sunt ntotdeauna incluse n diverse
clauze ale conveniei colective de munc, clauz care acoper aspectele importante ale
managementului resurselor umane: angajarea, formarea, promovarea i tratarea echitabil a forei de
munc pornind de la o baz individual i colectiv.
Aceste aspecte accentueaz necesitatea unei mai mari flexibiliti organizaiilor privind
angajarea personalului, n special prin aplicarea i a altor forme de ncadrare a personalului n afara
contractului de munc pe perioad nedeterminat, ncadrri prevzute n noul cod al muncii i care
sunt de mai multe tipuri: ncadrare pe baz de contract de munc cu durat determinat pn la trei
ani, lucrul cu program de munc incomplet, lucrul intermitent, lucrul la domiciliu, colaborarea
extern sau intern.

6.2 Recrutarea si selectia personalului

Dup stabilirea necesarului de personal, managementul organizaiei iniiaz o alt aciune
important i anume asigurarea resurselor umane necesare. Este vorba de un proces prin care
76

organizaia urmrete s obin personal corespunztor, s atrag i s menin n cadrul ei

competenele necesare. Procesul de asigurare cu personal din interiorul sau exteriorul organizaiei
poate fi privit ca o succesiune de activiti specifice domeniului resurselor umane, activiti absolut
necesare pentru ndeplinirea obiectivelor individuale i organizaionale. Procesul de asigurare cu
personal din exteriorul companiei cuprinde recrutarea, selecia i orientarea sau integrarea
personalului, n timp ce asigurarea cu personal din interiorul companiei presupune unele transferuri,
promovri, recalificri, rencadrri, precum i eventuale pensionri, demisii, concedieri sau decese.
Una dintre cele mai importante activiti ale funciunii de resurse umane este considerat
recrutarea, deoarece aceasta solicit nu numai instrumente i cunotine adecvate, ci i o mare
experien a colectivului care o susine, drept pentru care recrutarea exercit o influen decisiv i
durabil asupra activitilor viitoare ale unei organizaii.
n literatura de specialitate din ara noastr11 recrutarea este definit ca fiind activitatea care
urmrete s previzioneze apariia unor posturi noi sau vacante n organizaie i s asigure ocuparea
lor n cele mai bune condiii de competen, cost i de timp. n opinia autorilor, importana recrutrii
justific stabilirea unor proceduri specifice, care s permit organizaiei s atrag un numr suficient
de candidaturi valabile, cu calificarea i motivaia dorit, pentru a face fa posturilor oferite. n
completarea acestei definiii, V. Petrovici definete recrutarea ca o activitate permanent de
identificare i atragere n timp util a unor candidai ce ndeplinesc condiiile necesare pentru ocuparea
posturilor existente sau pentru cele de perspectiv. Autorul consider c i n perioada de sistare a
angajrilor

este necesar pstrarea contactului cu

sursele de recrutare pentru a se menine

continuitatea canalelor de recrutare; astfel recrutarea este perceput ca o activitate permanent,

continu.
n literatura de specialitate strin12 recrutarea este definit ca un ansamblu de aciuni
ntreprinse de organizaie pentru a atrage candidai care posed competenele necesare ocuprii
imediate sau viitoare a unui post vacant. Astfel, L. Sekiou consider recrutarea ca un compromis ntre
cerinele cantitative i calitative ale organizaiei i situaia real oferit de pia, compromis care nu
se realizeaz n mod spontan. n opinia lui B. Martory, fiecare recrutare reprezint pentru organizaie
o gref a unui organ, la care trebuie depistate i eliminate cauzele fenomenului de respingere 13. n

11

Roca, C., Vrzaru M., Roca, I., op.cit, p. 141

Sekiou L. et allie, op. cit. pg. 227
13
Martory, B., Crozet, D., Gestion des ressources humaines. Pilotage social et performances, Editura Dunod, Paris, 2008.
12

77

consecin, orice decizie n acest domeniu se impune a fi luat cu maximum de precauie i s urmeze
un parcurs logic bine definit.
n ceea ce privete istoria recent a recrutrii, att demersul propriu-zis, ct i metodele de
recrutare utilizate au rmas rudimentare. Dezvoltarea concomitent a sectoarelor

economice, a

pregtirii profesionale, a concurenei i a evoluiei legislaiei au impus organizaiilor s acioneze mult

mai atent n legtur cu recrutarea de personal nou. Astfel, demersul recrutrii a devenit din ce n ce
mai complex, iar calitatea sa a nregistrat salturi importante. Pentru ca recrutarea s se desfoare n
cele mai bune condiii este necesar ca politicile pe care organizaia le promoveaz n ceea ce privete
mediul de munc, salarizarea i posibilitile de carier, s se situeze cel puin la nivelul impus de
concuren i s fie susinute de rezultate economice.

6.2.1 Etapele procesului de recrutare

Orice modificare aprut n cadrul companiei are corespondent n organizarea acesteia. Cu ct
amploarea acestei modificri este mai mare, cu att implicaiile sale organizatorice sunt i ele mai
intense. Indiferent c este vorba de posturi de execuie sau de administrare i conducere, originea unei
recrutri deriv fie din necesitatea crerii unui post nou, fie ca urmare a descompletrii efectivului din
diverse motive: demisie, transfer, mutare, ieire la pensie. n cadrul unei conferine internaionale
recente autorul a prezentat ipotezele preliminare ale exprimrii i analizei cererii de resurse umane n
cadrul unei companii feroviare14. Primul semnal pe linia angajrii unor persoane n companie
pornete, de regul, de la responsabilii ierarhici direci ai compartimentelor care au dificulti de ordin
calitativ i cantitativ n a-i realiza sarcinile care le revin - efi de staie, efi de regulatoare de
circulaie, efi district linii, efi birouri, efi divizii. Aceti responsabili ntocmesc un formular de
cerere, n care sunt incluse multe din informaiile necesare descrierii postului i chiar definirii
profilului candidatului. Tot n cadrul acestui formular se fac aprecieri asupra termenului i perioadei
n care se manifest cerina respectiv. Cu acordul responsabililor ierarhici i al conducerii companiei,
un astfel de document ajunge

la compartimentul de resurse umane. nainte ca operaiunile de

recrutare s fie lansate, se verific oportunitatea cererii. Diagnosticul de oportunitate este realizat n
14

Dneci-Ptru Daniel, Case Study Regarding Forecast Management of Human Resource Needed in Railway
Transport, articol prezentat Conferina Internaional Global Economy under Crisis organizat de Universitatea
Ovidius din Constana, 7 decembrie 2012

78

cadrul compartimentului de resurse umane, care, prin intermediul unui model logic interogativ
verific dac alte soluii posibile i mai puin costisitoare au fost avute n vedere i anume:
-

dac toate posibilitile de ameliorare ale productivitii muncii au fost studiate i puse n
practic;

dac s-a recurs la soluii provizorii ce pot suplini, o anumit perioad, cerina nfiinrii unor
posturi noi; este cazul lucrului peste program, al unor angajri pe o perioad determinat, al
detarii de personal, al produciei n colaborare.
Cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a

procesului de planificare a resurselor umane i de analiz i proiectare a muncii, permite desfurarea

n bune condiii i cu mai multe anse de succes a procesului de recrutare a personalului. Apariia
unor instrumente noi de comunicare continu s influeneze un proces de recrutare aflat deja n
cutarea celor mai bune formule de desfurare. Procesul de recrutare, caracterizat ca un proces
managerial de dezvoltare a surselor interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv n
vederea realizrii obiectivelor organizaionale15, cuprinde n general toate etapele pe care organizaia
i propune s le urmeze n cutarea candidatului corespunztor pentru completarea unui post vacant.
Prezentarea acestor etape ntr-un ansamblu logic i structurat este destul de dificil, pentru c n
prezent, cunotinele i capacitile intelectuale devin elemente de baz ale organizaiilor care doresc
s rmn concureniale. n aceast ordine de idei, recrutarea implic utilizarea unor modele, care se
organizeaz n serie sau n paralel, n vederea examinrii amnunite a profilurilor candidailor i
continua perfecionare a tehnicilor de recrutare i cutarea altora noi fac dificil prezentarea foarte
clar a procesului de recrutare.
Lund n considerare aceste dificulti, literatura de specialitate prezint mai multe structuri
ale procesului de recrutare, care ncearc s depeasc handicapul paralelismului i s prezinte ct
mai clar aceast activitate complex. Un prim model este cel folosit de un grup de autori francezi 16,
care consider etapele premergtoare i cele de coninut ale procesului de recrutare ca fiind n numr
de patru i anume: recepia cererilor de personal, aciunile de pregtire, alegerea surselor i recepia
candidailor. Un alt model este dat de o schem mai apropiat de abordarea didactic pe care o ofer
J.M. Peretti17, care prezint procesul de recrutare ntr-o structur cu patru etape i treisprezece faze.
15

Dneci-Ptru, Daniel, Aspecte specifice ale managementului resurselor umane n transportul feroviar, Referat nr. I,
coala Doctoral, Univ. Alexandru Ioan Cuza, Iai, aprilie 2008, p.25
16
Sekiou L. et allie, op. cit. pg. 233
17
Peretti, J.M. op. cit. p. 197

79

Dup cum susine i autorul, aceast schem general poate fi redus n cazul completrii unor locuri
rmase vacante sau a recrutrii anuale ritmice a unor tineri absolveni care urmeaz o filier de
integrare standard. O alt abordare i aparine lui B. Martory care evideniaz opt etape ale procesului
de recrutare: definirea postului, definirea profilului candidatului, identificarea surselor de recrutare,
punerea n practic a mijloacelor de recrutare, campania de recrutare, selecia candidailor, decizia de
angajare i integrarea salariatului.
Concluzia care se desprinde din analiza coninutului procesului de recrutare a candidailor
pentru ocuparea unui post ntr-o organizaie este c acest proces se impune a parcurge, n principal,
etapele prezentate n figura 6.3 i anume: identificarea nevoii de recrutare, analiza solicitrii de
recrutare, definirea postului, specificarea cerinelor pentru ocuparea postului i prospectarea surselor
de recrutare.
Identificarea nevoii de recrutare se face de ctre efii compartimentelor din structura
organizatoric a firmei. Apariia nevoii de recrutare este cauzat de existena unor posturi vacante sau
de necesitatea de nfiinare a unor noi posturi, datorit sporirii volumului activitii. n aceste situaii
eful compartimentului se adreseaz printr-un referat conductorului ierarhic, solicitnd ncadrarea
personalului necesar.
Identificarea nevoii
de recrutare

Analiza solicitrii de
angajare

Definirea
postului

Specificarea cerinelor
pentru ocuparea postului

Prospectarea
posibilitilor de
recrutare

Figura 6.3 Etapele procesului de recrutare

O problem adesea ignorat este distincia dintre nevoile pe termen scurt i cele pe termen
lung ale postului. O persoan este recrutat pentru a acoperi o nevoie presant, dar temporar i n
aceast situaie, problema apare atunci cnd nevoia dispare i organizaia este n situaia de a nu mai
80

apela la serviciile persoanei recrutate. Odat ce oamenii se altur unei organizaii, ei devin parte
component a unei structuri de putere. Este deci, de ateptat ca ei s fie interesai de perspectivele de
promovare i siguran pentru cei cu aceeai pregtire. Acest lucru nseamn c este necesar ca
managerii s anticipeze presiunile pe care angajaii poteniali le vor exercita asupra organizaiei
pentru a se dezvolta ntr-un anume sens, sau pentru a rmne ntr-un anumit stadiu. n unele cazuri se
consider c problemele imediate au prioritate i c dificultile ulterioare, datorate incapacitii
salariatului de a face fa progresului tehnic, sunt rezolvate prin redundan. n aceste situaii, o
minim pruden recomand managementului organizaiei s angajeze o persoan cu aptitudini i
calificare ce fac adaptarea mai facil, n comparaie cu solicitanii ce posed o specializare prea
avansat.
Analiza solicitrii de angajare se face de ctre eful ierarhic cruia i s-a naintat referatul de
angajare mpreun cu departamentul de resurse umane din organizaie. n scopul stabilirii
oportunitii acestei solicitri, este verificat modul n care s-a inut seama de sarcina de cretere a
productivitii muncii i dac volumul de activitate previzionat justific existena postului cerut. Dac
analiza confirm necesitatea i oportunitate existenei postului, factorii de decizie verific dac se
impune a se apela la unele soluii provizorii ca lucrul cu program incomplet, contract de munc pe
perioad determinat, nainte de a se decide ncadrarea pe perioad nedeterminat.
Definirea postului este realizat prin fia postului care este un document organizatoric de
evideniere a parametrilor constructivi i funcionali ai postului sarcini, competene i
responsabiliti ce permit realizarea obiectivelor individuale n anumite condiii de dotare uman.
Alctuit din trei pri i anume: descrierea postului, specificaia postului i cerinele postului,
definirea postului se impune a fi actualizat periodic i cu precdere atunci cnd au loc schimbri
procesuale i structurale n managementul organizaiei. n msura n care sunt concepute i actualizate
corespunztor, definirile de posturi ndeplinesc roluri importante n managementul organizaiei 18:
-

poziioneaz funcia i postul n configuraia structural a organizaiei, ca importante

componente primare, situate pe un anumit nivel ierarhic, ntr-un anumit
compartiment;

reflect gradul de descentralizare managerial a organizaiei prin inserarea

competenelor i responsabilitilor titularului de post;

18

Nicolescu O. (coord.)., Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004, p.294

81

faciliteaz imprimarea caracteristicilor de ordine, disciplin i rigurozitate a muncii

managerilor i executanilor prin delimitarea i dimensionarea corespunztoare a
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor;

servesc drept surs informaional i reper decizional majore n selecionarea

titularului de post.

Specificarea cerinelor pentru ocuparea postului se refer la stabilirea profilului persoanei

adecvate pentru ocuparea postului. n schiarea caracteristicilor ocupantului postului exist cteva
riscuri care se impun a fi evitate. Un prim risc l constituie tentaia de a se insista pe descrierea
personalitii ocupantului anterior cutnd o persoan similar acestuia, dac a fost corespunztor, sau
o persoan complet opus, n caz contrar. Se recomand ca s se evite cele dou atitudini deoarece
fiecare om este unic, iar persoanele care pot ocupa cu succes un post sunt i ele diferite. Un alt risc
este excesiva minuiozitate n descrierea persoanei cutate, prezentnd-o ca un model perfect. n
aceste condiii, ansele de a gsi o persoan care s ndeplineasc perfect sarcinile postului ncredinat
sunt foarte mici. Cea mai comun greeal n descrierea profilelor personale este folosirea unor fraze
pretenioase, vagi i fr sens. n alt ordine de idei, nu este recomandat nici o rigurozitate excesiv
prin introducerea n cerinele pentru ocuparea unui post, a unor criterii nejustificat de restrictive, ca
limitrile de vrst, impunerea de calificri specifice sau experiena.
Prospectarea posibilitilor de recrutare cuprinde investigarea a dou surse poteniale de
candidai: sursa intern i sursa extern. De regul, posturile vacante sunt oferite cu prioritate,
angajailor organizaiei, urmrindu-se o recrutare intern a posibililor candidai. Pentru recrutarea
intern, n practic sunt folosite diverse modaliti: informarea propriilor angajai prin diferite
mijloace afiaj, note de serviciu, publicare n buletinul de informare al firmei consultarea fiei
salariailor sau utilizarea planurilor privind perspectiva profesional n organizaie. Sursele interne de
recrutare i includ pe actualii angajai care devin candidai n vederea promovrii, transferului sau
rotaiei pe posturi, precum i pe fotii angajai, care sunt disponibili pentru reangajare. Prioritatea
acordat recrutrii interne se justific prin avantajele efective pe care aceasta le ofer i anume:
influenarea pozitiv a climatului de munc, reducerea fluctuaiei personalului, generarea elanului
organizaional caracterizat de transformarea salariailor n membrii activi, implicai dinamic n
politica de realizare a obiectivelor organizaionale.
Atunci cnd nu reuesc s identifice n interiorul lor candidai adecvai pentru posturile
vacante, organizaiile recurg la recrutarea personalului din surse externe. Prospectarea extern a
82

posibilitilor de angajare este apreciat ca fiind un mijloc de mbuntire a procesului propriu-zis de

recrutare, deoarece apelarea la sursa extern asigur posibilitatea comparrii candidailor interni cu
solicitanii externi ai postului n scopul alegerii celui mai bun candidat; cunoaterea adecvat a
situaiei existente pe piaa forei de munc i creterea calitativ a potenialului uman al organizaiei,
prin atragerea unor specialiti de mare valoare. Recrutarea de personal din surse externe se realizeaz
n dou moduri: direct i indirect.
n mod direct, recrutarea se realizeaz n strns legtur cu sursele furnizoare de for de
munc: firme specializate n recrutarea i plasarea personalului sau asociaii profesionale care dispun
de servicii de plasare a personalului; viitori absolveni ai liceelor, colegiilor sau universitilor;
competitorii i alte firme; omerii i pensionarii; liber profesionitii; oficiile de munc i protecie
social; trgurile cu locuri de munc sau candidaturi directe fcute organizaiei de diferii solicitani.
n mod indirect, recrutarea se realizeaz prin utilizarea mass-media cu publicarea anunului de
angajare n presa local sau central, la posturile de radio i televiziune. Pentru a fi eficace,
publicitatea se impune a se face prin cel mai adecvat mijloc de comunicare, iar anunul s fie difuzat
pe o arie suficient de ntins pentru a fi receptat de un numr mare de persoane.
Corelate cu obiectivele, activitile procesului de recrutare au ca rezultat identificarea
persoanelor calificate n vederea seleciei i integrrii viitoare. Unul dintre punctele slabe ale
procesului de recrutare const n gsirea unui mod ct mai adecvat de a ncuraja persoanele calificate
s candideze pentru un post pe care organizaia l are n vedere. n opinia mea, aceast problem se
convertete ntr-o problem de gsire a surselor i metodelor celor mai potrivite de recrutare a
candidailor.
6.2.2. Condiiile unei recrutri judicioase
Majoritatea studiilor dedicate analizei funciei de recrutare a resurselor umane, fie c sunt
concepute din perspectiv teoretic, fie c se bazeaz pe acumulri empirice, caracterizeaz recrutarea
ca fiind procesul de identificare i atragere ntr-o organizaie, pe o baz adecvat i n numr suficient
de mare, a persoanelor care dovedesc pregtirea i abilitile necesare s candideze la un post vacant
sau ce urmeaz a fi creat. Gsirea unui mod adecvat de a ncuraja persoanele calificate s candideze
pentru un post este un factor extrem de important atunci cnd o organizaie are nevoie de personal. n
opinia unor specialiti recrutarea implic cutarea i atragerea unui numr de candidai calificai
83

pentru un post, astfel nct organizaia s poat selecta apoi cea mai potrivit persoan care s
satisfac cerinele postului respectiv19.
n aceast ordine de idei, pentru ca activitatea de recrutare a resurselor umane s-i ating
scopurile propuse, este necesar ca managementul organizaiei s ndeplineasc anumite condiii:
-

s porneasc de la un plan de recrutare a resurselor umane judicios alctuit;

s investigheze din vreme sursele poteniale de personal i s utilizeze cele mai

adecvate metode de recrutare;

s respecte cteva reguli practice privind recrutarea personalului.

a. Planul de recrutare a resurselor umane ca instrument managerial la dispoziia

conductorului departamentului de resurse umane, stabilete cursul de desfurare a aciunii de
atragere a unui personal competent i competitiv, care s devin pentru organizaie o garanie a
asigurrii unor produse i servicii concureniale. Orice plan de recrutare judicios ia n considerare un
ansamblu de factori alctuit din: ieirile naturale de personal, modificrile impuse de schimbrile
intervenite n volumul i structura activitii organizaiei i permanentele modificri intervenite n
mediul ambiant.
Fundamentarea planului de recrutare presupune un demers logic, care cuprinde urmtoarele
etape20:
-

studiul politicii de personal a organizaiei pe baza creia urmeaz s se elaboreze o

politic de recrutare flexibil, care s reflecte schimbrile frecvente de natur
economic, tehnologic, juridic, social i politic din viaa organizaiei;

culegerea informaiilor necesare n activitatea de planificare a recrutrii pornind de la

studierea obiectivelor generale ale organizaiei i continund cu intervievarea
managerilor n legtur cu modalitile de ocupare a posturilor vacante, proiectele de
dezvoltare i costurile implicate;

studiul posturilor realizat pe baza descrierii acestora;

preliminarea fluctuaiei personalului se determin prin estimarea unui coeficient de

fluctuaie a personalului pe total i pe tipuri de personal pentru o anumit perioad;

19

Mondy, R.W., Noe, M.R., Premeaux, R.S., Human Resource Management Seventh Edition, Prentice Hall College Div,
2001, p. 125
20
Petrovici, V., op cit. pp. 64-66

84

determinarea necesarului de personal prin raportarea volumului valoric al produciei la

nivelul productivitii muncii planificate i corectarea cu coeficientul estimat de
fluctuaie;

calculul nevoilor de recrutare se efectueaz prin simpla comparare a necesarului de

personal cu structura i numrul personalului existent.

n aciunea de fundamentare a planului de recrutare se impune ca departamentul de resurse

umane s coopereze cu managerii compartimentelor, seciilor i locurilor de munc n vederea
analizei forei de munc din subordinea acestora din punct de vedere numeric, calitativ i n structur,
iar apoi, pe aceast baz, s se determine numrul promovrilor, transferurilor, concedierilor i
pensionrilor. Dac din aceast analiz reiese necesitatea nfiinrii de noi posturi, managerul
respectiv transmite superiorului su solicitarea de a le aproba.
b. Metodele de recrutare a resurselor umane sunt mijloace specifice prin care potenialii
angajai sunt atrai n organizaie. La fel ca sursele de recrutare care reprezint locurile n care sunt
gsii candidaii calificai pentru un post, metodele de recrutare sunt de dou tipuri: interne i externe
i influeneaz semnificativ rezultatele recrutrii.
Metodele interne de recrutare reprezint mijloace specifice prin care sunt identificai
angajaii actuali, capabili s ocupe posturile disponibile dintr-o organizaie. Instrumentele specifice
pentru recrutarea intern includ: bazele de date cu proprii angajai, anunurile pentru posturile
disponibile i ofertele de candidatur.
Baza de date cu proprii angajai este un fiier care conine informaii despre angajaii ce devin
candidai pentru un post vacant. Utilizarea acestei metode asigur rapiditate n recrutare i nu
constituie surs de erori sau interpretri dac informaiile sunt clare i complete.
Anunurile reprezint o procedur de informare a angajailor asupra existenei unor posturi
disponibile.
Ofertele de candidatur reprezint o tehnic ce permite angajailor care cred c posed
calificrile necesare s candideze la un post anunat.
Metodele interne de recrutare au avantajul c evideniaz transparena organizaiei fa de
angajai, prevenind suspiciunile acestora n legtur libertatea de alegere i dezvoltarea carierei.
Totodat, un dezavantaj al acestor metode este c, n condiiile unor implementri cu succes, nu se pot
prentmpina nemulumirile angajailor care nu au fost selectai, iar dac nu se face o alegere
potrivit, atunci acest lucru echivaleaz cu diminuarea credibilitii conductorilor.
85

Metodele externe de recrutare se refer la mijloacele de atragere ntr-o organizaie a

candidailor localizai prin sursele externe de recrutare. Metoda extern cea mai des utilizat este
publicitatea, dar procesul de recrutare decurge cu succes i dac se apeleaz la sprijinul ageniilor de
recrutare i asociaiilor profesionale. n plus, organizaiile apeleaz la recrutarea extern cu ocazia
evenimentelor speciale sau pe perioada desfurrii stagiilor de practic a elevilor i studenilor.
Publicitatea este o metod prin care se comunic publicului nevoile de angajare ale unei
organizaii. Se impune ca cei implicai n procesul de recrutare s aib n vedere mijloacele de
publicitate utilizate pres scris, televiziune, radio, internet i modul de construire a anunurilor,
deoarece prin publicitate se ofer o imagine a organizaiei respective.
Ageniile publice i private de recrutare sunt organizaii specializate care ajut firmele s
recruteze angajai i i asist pe candidai s localizeze un post vacant. Ageniile private de recrutare
percep taxe de recrutare fie potenialului angajat, fie organizaiei. spre deosebire de ageniile publice
unde costurile recrutrii sunt suportate de stat.
Evenimentele speciale reprezint o metod de recrutare care implic efortul unui angajator de
a atrage un numr ct mai mare de candidai pentru interviuri. O astfel de metod este reprezentat de
organizarea trgurilor de munc, unde angajatorul are oportunitatea dea ntlni numeroi candidai
ntr-un timp scurt i cu costuri reduse.
Stagiul de practic reprezint o form special de recrutare ce implic plasarea unui elev sau
student ntr-un post temporar, cu lipsa obligativitii companiei de a-l angaja, ori a practicantului de a
accepta postul permanent. Practica se desfoar fie n timpul anului colar, fie pe perioada verii i are
avantajul c practicanii devin un instrument de relaii publice ce confer vizibilitate companiei.
Reeaua de cunotine const apelul adresat de angajaii companiei colegilor, cunoscuilor,
rudelor care ofer informaii despre poteniale persoane interesate s ocupe posturi vacante. n unele
organizaii mici, este o prim metod de recrutare folosit, fiind considerat mai puin costisitoare.
Dezavantajele metodei se refer la faptul c recomandrile, avnd o ncrctur afectiv, pot influena
n mod subiectiv rezultatul recrutrii i aria de cuprindere a potenialilor candidai este limitat. Cu
toate acestea, metoda este folosit cu succes de companiile din domeniul vnzrilor directe.
Internetul ofer organizaiei trei ci de recrutare: site-uri generale i specializate n recrutare,
crearea propriului site care s ofere seciuni dedicate posturilor vacante i participarea la forumuri de
discuii on line despre carier. Foarte multe organizaii au obinut rezultate impresionante utiliznd
recrutarea prin internet, n special prin apelul la propria pagin web, iar avantajele acestei metode de
86

recrutare sunt date de rapiditate, costuri sczute n raport cu alte metode i de relevana schimbului de
informaii n timp real, ntre candidat i organizaie.
c. Regulile practice privind recrutarea resurselor umane sunt recomandate de literatura de
specialitate i de practica managerial pentru ca procesul de recrutare s fie eficace. n acest sens, un
rol esenial l au urmtoarele:
-

determinarea necesarului de recrutare s se fac pe baza unui inventar de nevoi, detaliate sub
forma definirii posturilor;

sursele de recrutare s fie alese cu discernmnt;

recrutarea s se efectueze de ctre persoane competente, impariale i obiective;

textul anunului de recrutare s fie conceput astfel nct s incite atenia i s fac o informare
exact i real asupra cerinelor postului;

s nu se denigreze firmele concurente cu scopul atragerii celor mai competeni candidai,

aceasta fiind o dovad de slbiciune i lips de profesionalism.
Majoritatea lucrrilor de specialitate se pun de acord n privina faptului c, dat fiind unicitatea

unei organizaii, reuita procesului de recrutare depinde de adaptarea acestuia la nevoile specifice ei,
astfel nct sursele i metodele de recrutare se impune a fi corelate att cu tipul de organizaie, ct i
cu natura postului ce urmeaz a fi ocupat.
6.2.3 Problematica actual a procesului de selecie a resurselor umane
n procesul de asigurare cu personal, dup etapa de recrutare, care are scopul de a-i determina
i ncuraja pe oameni s caute un post ntr-o organizaie, are loc procesul de selecie cu scopul de a-i
identifica i angaja pe cei mai calificai solicitani. Avnd la baz oferta de candidai obinut n urma
activitii de recrutare a personalului, pentru a alege pe cei mai competitivi sau cei mai potrivii
posturilor vacante, organizaiile efectueaz selecia acestora. n literatura de specialitate, selecia
personalului este definit ca o activitate a managementului resurselor umane care const n alegerea,
potrivit anumitor criterii, acelui mai potrivit sau competitiv candidat pentru ocuparea unui anumit
post21.
Dac se are n vedere definiia prezentat, se constat c selecia personalului se integreaz pe
deplin n sistemul activitilor din domeniul resurselor umane, urmnd logic dup analiza posturilor,
21

Manolescu, A., op.cit. p. 288

87

dup planificarea personalului care determin posturile ce se vor ocupa, precum i dup recrutarea
personalului care trebuie s atrag un umr suficient de candidai poteniali dintre care vor fi alei cei
mai capabili s ocupe posturile vacante. Prin urmare, analiza posturilor, planificarea i recrutarea
resurselor umane constituie premise sau condiii de baz ale procesului de selecie a personalului, iar
la rndul ei, selecia prin calitatea deciziilor luate, influeneaz att celelalte activiti de personal, ct
i realizarea obiectivelor organizaionale.
Responsabilitatea seleciei revine departamentului de resurse umane alturi de specialitii din
departamentele care au posturi vacante i, dup caz,

managerii din poziii ierarhic superioare.

Procedurile de selecie asigur i mbogesc esena unei organizaii care const n resursele sale
umane. Selectarea candidailor capabili s lucreze performant aduce mbuntiri substaniale la
nivelul productivitii i scade costurile, astfel nct scopul procesului de selecie este de a gsi cea
mai bun mbinare ntre personal, post i organizaie. n aceste ipoteze, procesul de selecie este
definit ca ansamblul de aciuni ntreprinse de departamentul de resurse umane mpreun cu specialiti,
care aleg, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post22.
Dup unii specialiti n domeniu, ca de exemplu, Milkovich G.T. i Boudreau J.V., proiectarea
unei strategii de selecie implic urmtoarele aspecte23:
-

criteriile folosite la selecia candidailor;

tehnicile sau metodele de culegere a informaiilor necesare;

folosirea informaiilor obinute n cadrul procesului de selecie;

msurarea rezultatelor sau evaluarea eficienei procesului de selecie a personalului.

Avnd n vedere aceste aspecte, profesorul A. Rotaru24 precizeaz n c se impune ca selecia

personalului s fie privit ca un proces de armonizare ntre cerinele unei funcii i capacitile fizice
i psihointelectuale ale candidatului selecionat. Aceast concordan determin cantitatea i calitatea
muncii angajatului, precum i costurile pregtirii i operrii, deoarece angajaii care sunt incapabili s
realizeze cantitatea i calitatea muncii ateptate influeneaz negativ organizaia, genernd costuri i
pierderi de timp.
ntr-un studiu recent C.V. Marina, analiznd criteriile de recrutare i selecie a resurselor
umane, le ierarhizeaz n funcie de scorurile obinute i concluzioneaz c cele mai utilizate patru
criterii la nivelul organizaiilor din Romnia sunt: calitile, abilitile i aptitudinile individuale ale
22

Mathis, R., L., Nica, Panaite, C., Rusu C., op. cit. p. 100
Milkovich, G. T., Boudreau, J.W., op.cit. p.262
24
Rotaru, A., op.cit. p. 89
23

88

candidailor; studiile; cunotinele profesionale i experiena. Conform autorului25, instituiile publice

din Romnia, caracterizate de utilizarea predominant a studiilor i relaiilor personale, se difereniaz
de organizaiile din Germania sau Marea Britanie, unde se pune accent pe competena tehnic sau
profesional a candidailor.
6.2.4 Etapele procesului de selecie a resurselor umane
Procesul de selecie a resurselor umane cuprinde un ansamblu de activiti care se deruleaz n
mai multe etape prin care se realizeaz aprecierea nsuirilor, calitilor, pregtirii, aptitudinilor
candidailor i compararea acestora cu cerinele specifice postului respectiv, n vederea alegerii celui
mai bun candidat.
Literatura de specialitate prevede numeroase aprecieri cu privire la etapizarea procesului de
selecie a resurselor umane. Pornind cu o abordare n trei etape26 ce cuprinde obinerea de informaii
despre candidaii interesai, evaluarea calificrilor fiecrui candidat i luarea deciziei n oferta de
angajare, unii autori27 dezvolt coninutul procesului de selecie la apte etape completndu-l cu
intervievarea, testarea, examenul medical i selecia propriu-zis, iar alii28 consider procedurile
seleciei personalului ca fiind realizate complet n cadrul a nou etape. n funcie de resursele
disponibile, complexitatea i importana postului, fiecare organizaie i stabilete modalitatea n care
folosete procesul de selecie a personalului, astfel nct fiecare etap a acestuia s ofere posibilitatea
obinerii unor informaii relevante i utile pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunztor
i pentru a fundamenta decizia de angajare. Totodat, fiecare etap a seleciei constituie pentru
solicitanii postului o modalitate de eliminare a celor care nu corespund cerinelor postului. n acord
cu specialitii care consider procesul de selecie ca fiind complet prin parcurgerea celor nou etape,
mai ales pentru posturile de decizie i conducere, voi face o descriere a coninutului acestui proces,
prezentat schematic n figura 6.4.
1. Depunerea candidaturii i analiza dosarelor candidailor este prima etap a procesului
de selecie i are n vedere analiza dosarelor i trierea candidailor n raport cu exigenele postului. n

25

Marina, C.V., Management comparat al resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2010, p. 312
Prodan, Adriana, Managementul resurselor umane, Princeps Edit, Iai, 2008, pp. 42-43
27
Petrovici, V., op.cit. p. 71 i Nica, P. op.cit. p. 245
28
Manolescu A., op.cit. p. 291
26

89

concordan cu coninutul anunului de angajare, candidaii depun la dosar urmtoarele documente:

curriculum vitae, scrisoarea de intenie, fia candidatului i referinele.
MEDIUL EXTERN

MEDIUL INTERN

Depunerea candidaturii i
analiza dosarelor
Interviul preliminar

Testele de selecie

CANDIDAI
RESPINI

Interviurile de angajare

Verificarea referinelor

Examenul medical

Interviul final

Luarea deciziei de angajare

Instalarea pe post

Figura 6.4 Etapele procesului de selecie a resurselor umane

Curriculum vitae reprezint un prim mijloc de triere preliminar a candidailor i conine date
reale i concrete privind starea civil, pregtirea, experiena n domeniul de activitate specific
postului, motivaia, competenele i realizrile importante n cadrul organizaiilor n care a fost
angajat anterior candidatul. Fiind un memoriu de activitate bazat pe informaii biografice uor de
interpretat, exprimate concis, curriculum vitae pregtete terenul pentru susinerea testelor i a
90

interviului n vederea angajrii. n practic sunt utilizate dou tipuri de curriculum vitae: cronologic,
cuprinde evoluia n timp, etapizat, a activitilor candidatului ncepnd cu perioada actual i
continund n ordine cronologic invers cu celelalte activiti, fr a avea perioade neacoperite i
funcional, care accentueaz competenele i realizrile obinute de candidat de-a lungul carierei, fr
a ine seama de cronologia lor.
Scrisoarea de intenie nsoete curriculum vitae al candidatului i printr-o prezentare scurt,
clar i direct argumenteaz latura motivaional a ocuprii postului.
Pe baza acestor dou documente se face o prim triere a candidailor; celor respini, li se
rspunde, motivndu-se cauza respingerii, iar celor admii li ofer spre ntocmire un nou document de
selecie i anume fia candidatului sau formularul de candidatur.
Fia candidatului are forma unui chestionar care, prin coninutul lui, ofer posibilitatea
formrii unei imagini clare asupra candidatului, privind msura n care el corespunde cerinelor
postului vacant.
2. Interviul preliminar ca etap secund de triere reprezint o modalitate practic de a
furniza candidailor informaii i de a rspunde la ntrebrile lor, astfel nct acetia s se hotrasc
dac accept sau nu postul vacant. Intervievarea este o etap a unei comunicri reciproce, avnd
dublu scop29:
-

informarea candidatului despre organizaie, postul vacant i cerinele acestuia;

obinerea informaiilor referitoare la candidai privind trecutul profesional i

aspiraiile lor n perspectiv.

n aceast etap este recomandat delegarea unei persoane informate, care s preia i s
verifice dosarele candidailor, s pun ntrebri legate de coninutul dosarului, s nmneze
formularele de candidatur, s pun ntrebri legate de coninutul dosarului i s ofere informaii
suplimentare despre postul scos la concurs. Prin interviul preliminar se elimin muli candidai, care
fie nu ndeplinesc condiiile de participare, fie nu mai doresc s participe la ocuparea postului, din
diverse motive.
3. Testele de selecie reprezint instrumente prin care se fac evaluri ale capacitii
candidatului de a practica funcia sau meseria respectiv. Cu ajutorul lor sunt investigate aptitudinile
fizice i psihice ale candidailor, reprezentnd msura obiectiv i standardizat a acestora. Candidaii
admii n urma interviului sunt supui anumitor teste, urmrindu-se un dublu scop: identificarea
29

Petrovici, V., op. cit., p. 75

91

punctelor slabe ale solicitantului, care constituie restricii sau contraindicaii pentru postul respectiv i
stabilirea unei anumite ierarhizri a aptitudinilor candidatului, evideniindu-le pe cele cerute de postul
vacant.
Literatura de specialitate abund n tipuri de teste de selecie la angajarea personalului,
clasificate n funcie de diverse criterii. n practic, organizaiile folosesc urmtoarele tipuri de teste:
-

testele de abilitate i de aptitudini sau psihometrice sunt utilizate pentru evaluarea

dexteritii i a capacitii candidailor de a-i nsui succesiunea de activiti i
operaiuni necesare practicrii unei anumite meserii;

testele de personalitate sunt cele care permit msurarea caracteristicilor

personalitii unui individ temperament, caracter, motivaii. Fiind instrumente
specializate, nu tocmai simple i uor de interpretat, testele de personalitate sunt
dificil de confirmat pentru multe posturi i de aceea, ele sunt folosite cu mare
precauie;

testele de inteligen recurg la calcularea coeficientului de inteligen, care permite

evaluarea posibilitii de a nva i de a rezolva diferite probleme i nu acumularea
de informaii;

testele profesionale verific dac cunotinele i aptitudinile candidatului corespund

cu cerinele postului ce urmeaz a fi ocupat;

testele de performan evideniaz msura n care sunt realizate n mod curent

diverse lucrri, probndu-se capacitatea de performan a candidatului;

testele de situaii presupun verificarea candidatului asupra modului n care ar

proceda n situaia confruntrii cu probleme specifice postului pentru care
candideaz.

Indiferent de natura lor, testele constituie o etap extrem de important n procesul seleciei
profesionale, reprezentnd o prob bine definit, ce implic o sarcin de executat identic pentru toi
subiecii examinai. n acord cu opinia unor autori30, pentru ca rezultatele testelor s-i dovedeasc
eficiena, este nevoie de o colaborare strns ntre psiholog i specialistul n resurse umane sau
managerul organizaiei care se ocup de gestionarea personalului, deoarece prin colaborarea celor
dou pri sunt clarificate problemele ce apar n desfurarea seleciei i se conduce procesul de
testare pe drumul cel mai profitabil att pentru organizaie, ct i pentru candidai.
30

Manole, C., Managementul resurselor umane n administraia public, Editura ASE, Bucureti, 2006, p. 118

92

4. Interviurile de angajare reprezint convorbiri directe ntre unul sau mai muli
reprezentani ai organizaiei i candidat prin care se obin informaii despre solicitantul postului, ce nu
se regsesc printre documentele ntocmite de acesta. n practic exist mai multe tipuri de interviuri
difereniate n funcie de rigiditatea, numrul intervievailor, profunzimea discuiei, stres. Cele mai
frecvente interviuri sunt cele structurate, n care ntrebrile sunt planificate n avans i adresate
fiecrui candidat n aceeai ordine, nestructurate, n care ntrebrile nu sunt planificate, existnd
riscul s nu se exploreze unele pri importante din viaa sau experiena candidatului i
semistructurate, care presupun o planificare flexibil din partea intervievatorului, ceea ce permite
acestuia adaptarea pe parcurs a ntrebrilor, n scopul obinerii informaiilor dorite.
5. Verificarea referinelor este o etap opional n selecia candidailor i se refer la
verificarea competenelor acestora i a modului de a se comporta la locurile de munc n cadrul
instituiilor unde au activat anterior. Deoarece referinele au un caracter subiectiv i angajatorii nu le
acord o prea mare importan, unii specialiti tind s minimalizeze importana referinelor n
procesul seleciei candidailor considernd mai util obinerea informaiilor din interviurile de
angajare.
6. Examenul medical constituie o etap a procesului de selecie ce urmeaz intervievrilor i
testrilor candidailor. Rezultatul controlului medical influeneaz decisiv angajarea, deoarece prin
aceast aciune se certific faptul c persoana vizat ndeplinete fizic i psihic activitatea specific
postului ce urmeaz a i se ncredina.
7. Interviul final este penultima etap a procesului de selecie i se folosete de obicei pentru
candidaii care vizeaz funcii de conducere i de decizie. Dup ncheiere interviului, conductorul
care a condus interviul sau specialistul n resurse umane, are la dispoziie toate informaiile necesare
n vederea desprinderii concluziei finale ce va sta la baza deciziei finale privind angajarea. Aceste
informaii sunt sistematizate ntr-un document fia de evaluare care conine cunotinele,
pregtirea, experiena candidatului i corespondena acestora cu cerinele postului vacant, atitudinile
i trsturile de personalitate dovedite n timpul interviului i concluziile prin care candidatul este
considerat admis sau respins.
8. Luarea deciziei de angajare pentru candidatul considerat cel mai potrivit este luat de
eful ierarhic al postului vacant, fiind ultima etap a procesului de selecie. Aceast decizie este luat
dup confruntarea opiniei conductorului cu prerile exprimate de specialiti n domeniul resurselor
umane, care au asistat la selecia candidailor pn n aceast faz.
93

9. Instalarea pe post a proasptului angajat presupune familiarizarea acestuia cu organizaia

i integrarea lui n cadrul grupului de munc. Persoana ncadrat n munc dobndete calitatea de
salariat i are toate drepturile i obligaiile prevzute de legislaia muncii, de contractul colectiv de
munc i de contractul individual de munc.
6.2.5 Modaliti i tehnici de selecie a resurselor umane
Activitatea de selecie derulat ntr-o organizaie este orientat n dou direcii: selecia
profesional n scopul ncadrrii de personal i selecia n vederea promovrii n munc. n ambele
cazuri selecia este conceput ca o activitate de alegere a celor mai buni candidai n funcie de
cerinele unei anumite profesiuni, sensul aciunii fiind de la profesiune la individ, ca i n cazul
orientrii profesionale. Selecia presupune o confruntare ntre particularitile postului avut n vedere
i caracteristicile individuale ale persoanelor care solicit postul respectiv.
Literatura de specialitate prevede dou modaliti de efectuare a seleciei personalului:
Selecia empiric este exercitat de persoane cu experien n domeniul seleciei resurselor
umane i se bazeaz pe examinarea actelor de studii i pe aprecierea unor recomandri i criterii
exterioare aspect fizic, conversaie, exprimare, asociaii intuitive toate acestea crend prima
impresie pe baza creia se stabilete dac persoana corespunde cerinelor postului solicitat. n acest
context, de menionat sunt i practicile controversate, prezentate de profesorul A. Manolescu31, care
au aprut n contextul economiei de pia i sunt utilizate i n Romnia: analiza grafologic
ansamblul investigaiilor teoretice i aplicative asupra scrisului cu scopul studierii trsturilor de
caracter ale unei persoane, frenologia sugereaz existena unei corelaii ntre caracterul i funciile
intelectuale ale individului, pe de o parte, i conformaia creierului, pe de alt parte, chirologia
sugereaz existena unor interdependene ntre caracterul persoanei i desenul minii, astrologia i
angajrile n funcie de semnele zodiacale.
Selecia tiinific se realizeaz printr-o analiz obiectiv a concordanei dintre caracteristicile
postului i posibilitile de ordin fizic, psihic i informaional pe care le prezint candidatul. Selecia
tiinific asigur o selecie obiectiv i riguroas, bazat pe criterii tiinifice, utiliznd instrumente
ca histograme, profesiograme, monografii profesionale, n vederea stabilirii caracteristicilor locurilor
de munc i metode de psihodiagnoz profesional.
31

Manolescu, A., op.cit. p. 290

94

n practic, se utilizeaz cu precdere urmtoarele tipuri de selecie tiinific:

-

selecia filtraj sau admitere-respingere const n a reine din numrul de candidai pe

cei care au trecut probele de selecie; departajarea ntre cei admii i cei respini se
face n ordinea reuitei la examenul de selecie;

selecia n vederea orientrii i formrii profesionale se folosete, de regul, n

organizaiile noi i presupune admiterea pe baza unor criterii a unui numr mare de
solicitani pentru a fi ncadrai, urmnd apoi orientarea acestora spre acele profesii
sau locuri de munc pentru care posed aptitudini. Scopul seleciei n acest caz este
de a depista acel grup aptitudini care corespund cel mai bine exigenelor
profesionale;

selecia clasament utilizat att pentru stabilirea concordanei dintre candidai i

posturi, ct i pentru clasificarea celor admii, ofer informaiisuplimentare factorilor
de decizie n vederea repartizrii celor admii la diferite locuri de munc sau pentru
direcionarea lor n funcie de necesitile ulterioare de producie;

selecia multipl se utilizeaz pentru mai multe posturi concomitent, urmnd ca cei
admii s fie repartizai n funcie de aptitudinile lor.

Practica seleciei resurselor umane a nregistrat o palet larg a instrumentarului su i

exigene diferite n ceea ce privete coninutul i nivelul lor de standardizare. n absena unor regului
larg acceptate, fiecare organizaie se impune s-i aleag acele tehnici care corespund cel ami bine
exigenelor postului oferit, care dau anse egale fiecrui candidat i care nu contravin mediului
cultural intern.
Tehnicile de selecie cele mai cunoscute care prezint avantaje i incoveniente, n funcie de
care se recurge sau nu la utilizarea acestora n diverse ipostaze, sunt urmtoarele: ntrevederea,
testele, analiza grafologic, discuiile n grup, simularea i centrele de evaluare.
ntrevederea caracterizat ca o ntlnire structurat ntre un reprezentant al organizaiei i
fiecare dintre candidai, cu scopul ca din interaciunile lor s se aleag persoana care posed profilul
competenelor postului vizat, se impune n majoritatea proceselor de selecie, iar uneori este singura
tehnic utilizat. ntrevederea i demonstreaz utilitatea att pentru specialistul n recrutare, care are
posibilitatea s realizeze o alegere mai corect, obinnd informaii despre motivele i interesele
solicitantului, ct i pentru candidat, care are posibilitatea s msoare ecarturile care apar ntre
ateptrile sale i posibilitile care i se ofer. Inconvenientele ntrevederii sunt determinate de
95

absena unui nivel de validitate a coninutului ei, care conduce la apariia unor riscuri i de restriciile
de timp, care determin fragilitatea acestei tehnici n procesul de selecie.
Testele, definite ca probe ce permit identificarea i cuantificarea aptitudinilor indivizilor,
ndeosebi a acelora care se gsesc n aceeai situaie, se etaloneaz i se valideaz printr-un mare
numr de experiene. Ipoteza de la care se pornete la un aplicarea unui test este aceea c toate
aptitudinile sunt cuanticicabile i msurabile, lucru care nu este acceptat de o mare parte din
specialiti
Analiza grafologic constituie o etap de nceput n procesul complex al seleciei resurselor
umane i este utilizat de specialiti care posed o vast experien n domeniu, ceea ce le permite
cunoaterea trsturilor dominante ale unei personaliti. Aceast tehnic presupune completarea de
mn a unor documente de ctre candidat curriculum vitae, formular de contact i permite o triere
suplimentar a candidailor, astfel nct numrul celor reinui s fie rezonabil. Cu toate c are un bun
raport calitate-pre i completeaz bine alte tehnici de selecie, analiza grafologic are dezavantajul c
nu ofer informaii cu privire la pregtirea i competenele candidatului.
Discuiile n grup reprezint o tehnic folosit n cazurile n care un numr mare de solicitani
au rspuns campaniei de anun a recrutrii i prinintermediul ei se continu selecia urmrindu-se fie
s se comunice informaii candidailor i s se studieze comportamentul lor, fie s li se determine
trsturile den personalitate. Metoda s-a dovedit a fi dificil de aplicat n practic, ntruct este
costisitoare, iar pentru susinerea sa este nevoie de dezvoltarea unor echipe de specialiti i formarea
lor n acest sens.
Simularea este o tehnic ce presupune ca, prin intermediul unor modele matematicoinformatice de reprezentare a fenomenelor i proceselor economice dintr-o organizaie, candidaii s
fie pui n situaii ct mai apropiate de realitate, cu scopul de a observa reacia lor

fa de

evenimentele pe care urmeaz a le gestiona la viitorul loc de munc. Simularea permite testarea
profesional i a aptitudinilor de munc n echip, dar nu ofer suficiente informaii asupra
personalitii candidailor.
Prin folosirea centrelor de evaluare ca tehnic de selecie a resurselor umane, se urmrete
identificarea caracteristicilor personale i comportamentale solicitate pentru un anumit post.
Procedurile centrului de evaluare pun accentul pe observarea comportamentului candidailor n
exercitarea sub form de simulare a sarcinilor postului vacant. Dup observare, se face o estimare a
rezultatelor obinute de fiecare candidat pe postul respectiv. Aceast tehnic prezint dezavantajul
96

unor condiii dificile de ndeplinit ce constau n prezena concomitent a evaluatorilor i candidailor

n acelai loc i timp.
ntr-o oarecare msur, evaluarea tehnicilor i procedurilor de selecie a resurselor umane este
speculativ, doarece, indiferent ce ar releva investigaiile ulterioare asupra performanelor celor atrai
n organizaie, nu se poate aprecia cum s-ar fi comportat cei care nu au fost selecionai. Prin urmare,
cel mai sigur indiciu asupra performanelor probabile ale candidatului selecionat, este evaluarea
sistematic a realizrilor acestuia.

6.3 Formarea si perfectionarea resurselor umane

Schimbrile permanente din mediul ambiant al organizaiei provoac noi exigene n
coninutul posturilor de munc i necesit dezvoltarea unor noi competene. Pregtirea profesional a
resurselor umane devine n aceste condiii, o miz i un factor al schimbrii, iar formarea continu
reprezint o cerin prin care se maximizeaz valoarea unei organizaii moderne. Schimbrile
economice contemporane i-au determinat pe managerii de nivel superior s-i deplaseze atenia de la
resursele naturale spre activele intelectuale i s examineze atent modul cum sunt exploatate
cunotinele pe care se sprijin activitatea organizaiei. Orice organizaie dispune de un patrimoniu de
talente cunotine i experiene pe care le gestioneaz ntr-un fel sau altul; acestea sunt organizaiile
tradiionale, care pierd din ce n ce mai mult teren n faa organizaiilor moderne, respectiv
organizaiile care nva. Aceste organizaii tiu s mreasc patrimoniul de cunotine i s-i asigure
perenitate prin intermediul politicilor de formare i perfecionare profesional.
n lucrrile de specialitate se vehiculeaz doi termeni care, dei prin formularea lor sugereaz
un coninut diferit, prin definiiile care li se dau de ctre autorii respectivi au aceeai arie de
cuprindere sau un coninut asemntor. Este vorba de formarea profesional i de pregtirea
profesional.
Corneliu Russu consider pregtirea profesional ca fiind o activitate desfurat n scopul
nsuirii de cunotine teoretice i deprinderi practice, de un anumit gen i nivel, n msur s asigure
ndeplinirea calificat de ctre lucrtori a sarcinilor ce le revin n exercitarea unei profesiuni sau
meserii. Mult mai explicit, chiar tranant, este acelai autor atunci cnd definete perfecionarea
profesional ca fiind activitatea desfurat n vederea lrgirii i actualizrii cunotinelor,
dezvoltrii aptitudinilor i modelrii atitudinilor necesare lucrtorilor n vederea creterii nivelului
97

calitativ al activitilor lor profesionale, potrivit cerinelor generate de progresul tiinific i

tehnologic i de introducerea acestuia n activitatea practic 32. R. Mathis consider pregtirea
profesional ca fiind un proces de instruire pe parcursul cruia participanii dobndesc cunotine
teoretice i practice necesare desfurrii activitii lor prezente33.
Interpretarea acestei formulri ne trimite, n prealabil, la definirea activitii de instruire, care
reprezint orice activitate destinat dobndirii de cunotine i aptitudini specifice exercitrii unei
meserii sau de a furniza cunotine i deprinderi noi, ntr-un anumit domeniu34. Aadar, scopul
instruirii este de a forma o persoan ntr-o profesie dar, totodat, i de a furniza cunotine i
deprinderi noi, adic de a perfeciona. ntr-o asemenea interpretare, definiia dat pregtirii
profesionale de ctre Robert Mathis are n vedere att formarea ct i perfecionarea profesional.
Aceste dou laturi distincte ale pregtirii profesionale sunt marcate i de Viorica Ana Chiu,
care arat c formarea personalului reprezint ansamblul proceselor prin care angajaii i nsuesc
ntr-un cadru organizat cunotine, aptitudini, deprinderi i comportamente necesare exercitrii unor
ocupaii specifice ntreprinderii, iar perfecionarea personalului constituie ansamblul proceselor
prin intermediul crora angajaii i mbogesc, n urma parcurgerii unor programe organizate de
ntreprindere, cunotine, aptitudini, deprinderi, comportamente i tehnici de lucru n care au deja o
calificare de baz, n vederea realizrii la un nivel superior a obiectivelor i sarcinilor ce le revin 35.
Din definiiile analizate rezult c cele dou laturi fundamentale ale procesului de pregtire
profesional urmresc ndeplinirea unor obiective diferite; formarea dezvolt capaciti noi pe care
individul nu le avea anterior, iar perfecionarea actualizeaz capacitile existente la un moment dat n
personalitatea uman.
n concluzie, formarea i perfecionarea profesional se ntreptrund, uneori fiind dificil de
stabilit o distincie clar ntre ele.
Analiza comparativ a elementelor ce definesc coninutul celor dou laturi ale procesului de
pregtire profesional permite evidenierea urmtoarelor aspecte importante:
-

ambele laturi rspund unor cerine reale, determinate de progresul tehnologic;

cele dou laturi sunt dinamice i se suprapun parial;

32

Russu C., Gheorghe, I., Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2004, p. 104
Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, p.123
34
Lefter, V., Deaconu A. (coord.)., Managementul resurselor umane. Teorie i practic, Ediia a II-a, Editura Economic,
Bucureti, 2008, p. 141
35
Chiu, V.A., Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson, Bucureti, 2002, p. 354
33

98

asigurnd educaia permanent a lucrtorilor, ambele laturi se manifest fr ntrerupere, fiind

stimulate i de existena unor momente favorabile organizaiei.
Deoarece nu este realizat ca un scop n sine, ci ca o activitate cu o finalitate cert, pregtirea

profesional este tratat de managementul organizaiei ca un instrument vital, capabil s aduc

servicii deosebite i s maximizeze potenialul resurselor umane.

6.3.1 Componentele ciclului sistematic al instruirii profesionale

Instruirea este o component esenial a sistemelor de munc de nalt performan deoarece,
conform opiniei unui reputat specialist american, aceste sisteme se bizuie pe cunotinele practice i
pe iniiativa unor anagajai de valoare pentru a identifica i rezolva probleme, pentru a iniia
schimbri n metodele de lucru n vederea asumrii mai mari a responsabilitii pentru calitate36. n
acord cu autorul, apreciem toate acestea necesit o for de munc motivat i calificat, care are
cunotinele i capacitatea de a ndeplini sarcinile cerute. n companiile feroviare de transport este
ndeplinit doar o parte a afirmaiei precedente, n sensul c personalul este calificat, instruirea i
verificarea cunotinelor de specialitate se realizeaz anual, dar lipsete foarte mult implicarea
managerial n motivarea acestuia printr-un sistem adecvat de recompense.
n termeni corporatiti, scopul final al perfecionrii profesionale este de a mbunti
performana angajailor i prin aceasta, a ntregii organizaii. Angajaii privesc formarea continu ca
pe unul din mijloacele prin care se pot autoperfeciona, pentru a-i mbunti perspectivele de
promovare n carier. Din acest punct de vedere, pregtirea profesional este impulsionat att de
organizaie, ct i de angajaii ei. De la apariia managementului resurselor umane a crescut
semnificativ importana dezvoltrii personalului definit ca o abordare strategic a investiiei n
capitalul uman, bazat pe alte procese de resurse umane n vederea identificrii talentelor existente i
poteniale menite s satisfac cerinele viitoare ale organizaiei37. Managerii superiori nu-i atribuiau
pregtirii profesionale dect rareori statutul de prioritate a organizaiei i ca urmare, nu se artau
dispui s-i aloce resurse semnificative. Aceast atitudine s-a schimbat n prezent, cnd organizaiile
moderne asigur resursele necesare unor programe de formare i perfecionare profesional accesibile
tuturor compartimentelor de specialitate. Intr n responsabilitatea managerului de resurse umane s

36

Pfeffer, Jeffrey, Resursele umane n ecuaia profitului, Editura All, Bucureti, 201, p. 101
Currie, Donald, Introducere n managementul resurselor umane, Editura Codecs, Bucureti, 2009, p. 198

37

99

elaboreze o politic de acest gen i de a o face s fie acceptat de conducerea managerial superioar.
n plus, el desfoar un proces de analiz a necesarului de formare sau perfecionare, ale crui
rezultate determin specificaia programului de instruire.
Dat fiind c expertiza profesional n materie de instruire se afl n cadrul compartimentului
de resurse umane, responsabilitatea pentru realizarea ei intr n sfera de atribuii a practicianului de
resurse umane specializat n domeniu. De regul, specialitii din compartimentul de personal au o
viziune pe un termen mai lung asupra carierei angajailor i dezvoltrii ntregii organizaii, fa de
managerii operativi. ns, cel mai bine informai n legtur cu aspectele tehnice privind calificarea
personalului sunt managerii, care pot decide momentul n care subordonaii necesit mbuntirea
calificrii sau recalificrii.
Elaborarea unui program de formare sau de pregtire profesional l implic pe specialistul n
resurse umane mpreun cu echipa de implementare ntr-o succesiune de activiti, care formeaz un
proces ciclic denumit ciclul sistematic al instruirii profesionale. Fiind un proces dirijat n
concordan cu obiectivele i nevoile organizaiei, acestui ciclu sistematic i se atribuie de ctre
literatura de specialitate un numr diferit de componente.
Astfel, n viziunea profesorului A. Rotaru sunt trei faze componente ale sistemului de
pregtire38: stabilirea nevoilor de pregtire, implementarea sistemului de pregtire i evaluarea
rezultatelor. n abordarea lui V. Petrovici, metodologia pregtirii profesionale cuprinde cinci faze39:
identificarea nevoii de pregtire, elaborarea planului i programelor de formare i perfecionare a
personalului, derularea programelor de pregtire, controlul programelor i evaluarea programelor de
pregtire profesional.
Identificarea necesarului de instruire ncepe la nivelul postului, unde prin identificarea
decalajului de competen se determin diferena dintre ceea ce este capabil s fac deintorul
postului i ceea ce ar trebui efectiv s poat face. n practic exist mai multe moduri prin care se
identific necesarul de instruire:
-

managerii identific necesarul de instruire n cadrul monitorizrii cotidiene a performanei

personalului i atunci cnd desfoar sesiuni de evaluare formal a performanei;

angajaii individuali remarc singuri propria lips de cunotine n privina tehnicilor sau
sistemelor de lucru cnd identific decalaje de aptitudini la realizarea anumitor sarcini;

38
39

Rotaru, A., Prodan A., op. cit., p. 149

Petrovici, V., op.cit., pp. 129-133

100

recrutorii n cursul procesului de selecie, deoarece, rareori, persoana selectat ca fiind cea mai
potrivit pe post, posed elementele de cunoatere, aptitudine i competen pe care le impune
postul.
Stabilirea obiectivelor de instruire este a doua etap a ciclului sistematic de pregtire

profesional i const n specificarea n termeni comportamentali a ceea ce angajatul trebuie s tie i

s fie capabil s realizeze drept rezultat al instruirii.
Planificarea instruirii este componenta ciclului sistematic n care se impune luarea unor
decizii privind modul i locul unde se va desfura instruirea, avnd n vedere natura disciplinei de
studiu n care angajatul se formeaz sau se perfecioneaz. n literatura de specialitate exist mai
multe opiuni, dar majoritatea demersurilor de instruire se ncadreaz ntr-una dintre cele dou
categorii:
-

instruirea pe post, care are loc n timp ce angajatul muncete efectiv i cuprinde nvarea n
sistem electronic sau ndrumarea, prin care angajatul este cluzit pas cu pas n legtur cu
modul de execuie a sarcinilor de lucru i utilizarea manualelor de instruciuni;

instruirea n afara locului de munc se realizeaz fie ntr-un cadru extern, atunci cnd
angajatul sau un grup de angajai sunt trimii la un centru de instruire, pentru obinerea unui
certificat de calificare profesional, fie intern, atunci cnd angajatul urmeaz un curs scurt sau
execut un proiect de studiu, sub supravegherea unui manager.
Implementarea instruirii este coordonat n cazul instruirii profesionale externe de

specialistul de resurse umane i de managerul angajatului, iar n cazul instruirii interne de ctre
compartimentul de resurse umane. Pentru aceast etap, unele organizaii apeleaz la serviciile unui
manager sau specialist din cadrul organizaiei, iar altele folosesc specialiti externi, crora li se
comunic obiectivele instruirii, dup care acetia elaboreaz cursul pe care l desfoar la locul
stabilit pentru instruire.
Evaluarea programului de instruire este vzut n general ca o bucl de feedback, ncepnd
cu obiectivele cursului i ncheindu-se cu strngerea reaciilor de la sfritul sesiunii de instruire. Una
dintre cele mai folosite metode de evaluare const n a distribui participanilor la curs un chestionar
imediat dup sesiune de instruire, prin care li se cere s rspund la ntrebri despre eficacitatea
instructorului lor, despre ce anume au nvat i ct de relevante sunt cunotinele sau aptitudinile
dobndite pentru munca lor.

101

Analiza i revizuirea programului de instruire constituie etap final a ciclului sistematic al

instruirii i este necesar deoarece rareori un curs de instruire, mai ales cel desfurat pentru prima
dat, realizeaz absolut fiecare aspect planificat i-i atinge toate obiectivele. Sarcina acestei etape
const n a analiza cum a fost primit programul de instruire i n a-i examina eficacitatea, iar o analiz
a rezultatelor evalurii relev aspectele care urmeaz a fi mbuntite.
6.3.2 Obiective i metode moderne de formare profesional
Politicile de formare nu depesc nivelul de importan pe care organizaiile l acord
ansamblului activitilor funciunii de resurse umane. Aceste politici difer dup talia organizaiei,
sectorul de activitate i situaia economic. Aa cum precizeaz un specialist n domeniu, o politic de
formare urmrete s rspund unui dublu scop40:
-

s permit adaptarea salariailor la schimbrile structurale i la modificrile condiiilor de munc

determinate de evoluia economic;

s permit identificarea i asumarea inovaiilor i a schimbrilor necesare asigurrii dezvoltrii

organizaiei.
Obiectivele politicii de formare sunt multiple, uneori contradictorii i de aceea, ele trebuie

cunoscute i ierarhizate conform marilor orientri strategice ale organizaiei. Un colectiv de autori
consider c aceste obiective urmresc41:
-

s ofere

o competen profesional acelor persoane care nu o dein sau

dezvolte

competenele personalului calificat prin reactualizarea cunotinelor tehnice;

-

informarea personalului despre organizaie, despre funcionarea i produsele sale, n

scopul unei mai bune integrri i ameliorrii comunicrii;

ameliorarea climatului social, dnd satisfacie la ct mai multe cereri posibile, indiferent
de eventualele modificri care au loc n organizaie.
Conform noului cod al muncii intrat n vigoare n mai 2011, formarea profesional a

salariailor are urmtoarele obiective principale42: adaptarea salariatului la cerinele postului sau ale
locului de munc; obinerea unei calificri profesionale; actualizarea cunotinelor i deprinderilor
specifice postului i locului de munc i perfecionarea pregtirii profesionale pentru ocupaia de
40

Peretti, J.M., op.cit p. 415

Roca, C.,Vrzaru M., Roca, I., op.cit. pp. 297-298
42
Parlamentul Romniei, publicat n M. Of. al Romaniei, partea I nr. 225 din 31 martie 2011, art. 188
41

102

baz; reconversia profesional determinat de restructurri socioeconomice; dobndirea unor

cunotine avansate, a unor metode i procedee moderne, necesare pentru realizarea activitilor
profesionale; prevenirea riscului omajului; promovarea n munc i dezvoltarea carierei profesionale.
n cadrul politicii de formare, organizaia ia n considerare unul sau mai multe dintre aceste obiective,
alegerile sale avnd consecine n termeni de coninut, de beneficiari i de modaliti. Rezultatele unui
studiu realizat pe un eantion de optzeci i cinci de companii asiatice au indicat c cele dou
componente ale practicilor de formare a

resurselor umane i anume, tehnologia de formare i

modalitile de informare au un impact direct asupra performanei organizaionale43.

Pentru implementarea cu succes a instruirii profesionale este important alegerea metodelor i
mijloacelor de instruire adecvate, ele avnd nelesuri distincte. n acest context, conform lui D.
Currie44, prin metod se nelege acea tehnic procedural selectat ca fiind cel mai adecvat mijloc
pentru dezvoltarea cunotinelor i a competenelor angajailor, iar mijloacele reprezint instrumentele
prin care se comunic cunotinele i competenele.
Dup D.Currie (2009) i V. Petrovici (2007), practica managerial n domeniul instruirii
profesionale pune la dispoziie o gam variat de metode, cele mai frecvent utilizate fiind prezentate
n tabelul 6.2.
Tabelul 6.2 Metode de instruire profesional
Metoda
Studiu de caz

Seminar
Expunere
Psihodrame sau joc
de roluri
Activiti pe
subgrupe
Exerciii

Utilizarea
Modalitate util de expunere a cursanilor la situaii organizaionale
relevante pentru ceea ce dorete instructorul s comunice; se realizeaz prin
descrierea unei grupe de circumstane concrete, relevatoare pentru
producerea unei situaii, cu scopul diagnosticrii cauzelor care au
determinat-o.
Ideal pentru discutarea unui concept sau subiect; instructorul prezint pe
scurt subiectul dup care mediaz o discuie n grup despre el.
Prezentarea de informaii, mai ales n faa unui numr mare de cursani
Pentru exersarea aptitudinilor interpersonale, cursanii joac rolurile
personajelor implicate ntr-o anumit situaie legat de subiectul cursului.
Sesiune de rezolvare a problemelor, n care cursanilor li se d o tem pe
baza unei situaii organizaionale. Cursanii sunt mprii n subgrupe de
cteva persoane i rezolv separat tema, dup care revin n plen pentru a
prezenta concluziile.
Sunt potrivite pentru asimilarea de ctre cursani a unor aptitudini cu care
iau pentru prima dat contact.

43

Abang, A.M., May-Chiun, L., Maw, K. L., Human Resource Practices and Organizational Performance. Incentives as
Moderator, n Journal of Academic Research in Economics, Vol.1, nr. 2/ 2009, pp. 229-244
44
Currie, D., op.cit. p. 214

103

Simulri
Metoda rezoluiilor

Instruirea asistat de
calculator

Destinate dezvoltrii abilitii de rezolvare a problemelor viznd n

principal deciziile de conducerea afacerilor.
Folosit doar pentru perfecionarea cadrelor manageriale i const n
simularea amnunit a abordrii unor probleme cu care se confrunt
managerii n soluionarea corespondenei pe care o primesc; dup
soluionare se analizeaz msurile preconizate prin rezoluiile adoptate.
Instruire programat de orientare a autonvrii.
Adaptare dup Currie, D., op. cit., p. 214 i Petrovici, V., op. cit., pp. 136-140

Cerinele de formare profesional au trei surse distincte, iar alegerile pe care le realizeaz
organizaia reprezint o sintez a ceea ce decurge din proiectul de ntreprindere - o nou structur, un
nou produs, un surplus de productivitate, din ateptrile salariailor i din diferenele de pregtire ce
urmeaz a fi recuperate. Pornind de la aceste origini ale cerinelor de formare, literatura de
specialitate precizeaz c s-au dezvoltat metode specifice de identificare i analiz a formrii
profesionale.
Metodele centrate pe cerinele organizaiei se bazeaz pe identificarea diferenelor de ordin
calitativ care apar ntre cerinele de competen necesare atingerii unor obiective i pregtirea actual
a resurselor umane disponibile. Ele presupun elaborarea unor standarde de competen pentru toate
locurile de munc ale organizaiei. ntr-o astfel de situaie, consultarea unui grup de experi i
folosirea unor metode gen Delphi, Brainstorming, Little, discuii panel justific eforturile financiare
ale organizaiei.
Metodele bazate pe cunoaterea cerinelor individuale i care sunt cel mai des utilizate n
identificarea sau analiza cerinelor personalului sunt ntreinerile individuale i chestionarele.
Cercetrile i obiectivele specialitilor au relevat o anumit inconsisten n sesizarea cerinelor de
formare prin intermediul ntreinerii de apreciere, care sancioneaz mai mult starea relaiilor existente
ntre ierarhie i subordonai i nu necesitile reale ale organizaiei.
Metodele de diagnostic individual cele mai cunoscute sunt testele de aptitudini, testele de
cunotine, simularea unor procese decizionale i capacitatea de acumulare de noi cunotine. Toate
metodele de identificare a cerinelor de formare favorizeaz propuneri mai mult sau mai puin
necesare organizaiei45, a cror finanare, n anumite situaii, depete bugetul pentru formare. n
aceste condiii este necesar selecia cerinelor de formare la nivelul compartimentelor, a serviciului

45

Vrzaru M. - Resursele umane ale ntreprinderii, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2000, p. 172

104

de resurse umane i la nivelul direciei generale. Pe baza acestei selecii se ntocmesc planul i
programele de formare.
Metodele i mijloacele de formare i perfecionare utilizate n programele de pregtire
profesional sunt numeroase, iar alegerea unei anumite metode depinde de obiectivele urmrite, de
mrimea i componena grupului ce va urma pregtirea i de disponibilitile financiare.
Rolul strategic al formrii personalului este mai actual ca niciodat n societatea
informaional. Realizarea schimbrilor care s impun formrii o dimensiune strategic nu poate s
survin dect n condiiile n care conducerile organizaiilor le consider o necesitate i gestioneaz
aceast activitate aa cum procedeaz cu finanele sau marketingul i dac responsabilii si regndesc
obiectivele, mijloacele, metodele i structurile sale.

6.4 Motivarea resurselor umane

n managementul antreprenorial influena teoriei motivrii asupra practicii manageriale este
absolut vital, deoarece resursele umane reprezint cea mai important categorie de active utilizate de
o organizaie, ns paradoxal, ele sunt i singurul activ care poate aciona mpotriva scopurilor
organizaiei. Astfel, numai printr-un efort de colaborare i motivare, angajaii ajung s gseasc n
munca depus o exteriorizare a energiei i creativitii lor latente.
n literatura de specialitate exist numeroase definiii ale termenului de motivaie. Chiar dac
nu exist o definiie universal, majoritatea acestor definiii pun n eviden faptul c motivaia este
un ansamblu de fore ce incit individul n a se angaja ntr-un comportament dat.46 Motivaia n
munc este definit de D. Currie ca fiind disponibilitatea individului de a-i canaliza eforturile de
munc n direcia realizrii scopurilor organizaionale, n paralel cu satisfacerea nevoilor
individuale47.
n context organizaional, performana se refer la executarea activitii de munc. Nivelul i
calitatea performanei unui angajat sunt determinate de capacitatea angajatului de a executa munca
repartizat i motivaia angajatului de a face acest lucru. ntre motivaie i performan exist o relaie
de condiionare reciproc. Individul singur este capabil de a se motiva, deoarece toate procesele
motivaionale sunt coordonate din interiorul fiinei umane, iar managerul este pus n situaia de a
identifica i a arta n ce context atingerea obiectivelor firmei asigur i satisfacerea nevoilor
46
47

Prodan, A., Managementul resurselor umane, Princeps Edit, Iai, 2008, p. 56

Currie, D., Introducere n managementul resurselor umane, Editura Codecs, Bucureti, 2009, p. 233

105

personale ale angajailor. Motivaia este un concept care se raporteaz att la factori interni sau
individuali, ct i la factori externi sau organizaionali, incitnd individul s adopte o conduit
particular. Echilibrul psihic i fizic al individului, cauzat de satisfacerea nevoilor, este fragil i
pasager, n sensul c o nou nevoie apare imediat dup ce o nevoie a fost satisfcut, determinnd un
nou dezechilibru care-l remotiveaz pe individ.
Un model general al motivaiei este prezentat n figura 6.5. Conform acestui model, nivelul
comportamentului motivat i capacitatea de adaptare a omului la diferite situaii sunt determinate de
cele dou categorii de factori energizani care interacioneaz.

Factori individuali (interni)

Factori organizaionali (externi)

Nevoi
Interese
Comportament
Sistem de valori
Atitudini

Comunicarea
Salarizarea
Grupul de munc
Sistemul de control
Precizarea sarcinilor

Comportament individual
motivat
Satisfacie
individual

Recompense
Consecine

Figura 6.5 Model general al motivaiei

op.cit., p. 110

Managerii sunt preponderent preocupai de motivare n munca lor, cu att mai mult cu ct
angajaii doresc recunoatere i implicare n satisfacerea nevoilor, fr ca autoritatea i controlul
extern s aib efectul anterior.
Finalitatea unei aciuni, n mod normal, se materializeaz ntr-o satisfacie de ordin material
sau moral, n funcie de scopul avut n vedere. n cazul angajatului, atunci cnd eficacitatea
participrii individului la activitile grupului este redus, iar satisfacia rezultat din aceasta nu
exist, apare starea de insatisfacie, care se rsfrnge asupra indivizilor, ct i asupra organizaiei n
ansamblu, producnd fenomenul de frustrare.
106

6.4.1 Principalele teorii motivaionale i implicaiile acestora n creterea

resurselor umane

performanelor

Sistemul de nevoi, interese i atitudini ale oamenilor determin gradul de motivaie a acestora
care, la rndul lor, influeneaz performanele individuale i organizaionale. Teoriile privind
motivarea personalului organizaiei se refer de fapt la modul n care managerii i trateaz angajaii.
n literatura de specialitate nu exist un model standard de motivare a personalului, teoriile motivrii
sunt diverse, ceea ce ne-a determinat s sintetizm clasificrile existente. acestora dup mai multe
criterii.
Principalele teorii motivaionale, prezentate n tabelul 6.3, pornesc de la existena cerinelor
individuale pe care organizaia caut s le satisfac sau s le neutralizeze, dac se opun obiectivelor
sale.
Tabelul 6.3 Principalele teorii motivaionale
Categoria
teoriei

Teorii
preliminare

Denumirea teoriei

Reprezentani

coala clasic

F. Taylor

coala relaiilor
Elton Mayo
umane
Teoria ierarhiei
A. Maslow
nevoilor
Teoria factorilor F.W.
duali
Herzberg

Teorii de
coninut vizeaz factorii
care iniiaz
comportamentul
motivat

Teoria ERG Existen,

C. Alderfer
Relaionare,
Dezvoltare
Teoria X-Y

McGregor

Teoria
satisfacerii
trebuinelor

D.
McClelland

Caracteristici i principii fundamentale

salariaii sunt stimulai prin diverse categorii de

recompense financiare sau economice
rein atenia elementele sociale asociate muncii,
oferindu-se salariailor sentimentul importanei
lor
oamenii caut continuu s-i satisfac anumite
nevoi, care se manifest dup o anumit ordine
a importanei lor
angajaii sunt influenai prin dou tipuri de
factori, unii determinnd insatisfacie (factori de
igien), iar alii satisfacie (factori de motivaie)
salariaii acioneaz sub impulsul cerinelor
legate de respect, al nevoilor legate de
apartenen i al cerinelor de cretere
teoria cuprinde dou modele fundamentale care
au la baz ipoteze diferite asupra angajailor i
practicilor de implementare a stilurilor
manageriale
organizaia ofer oportuniti angajailor pentru
satisfacerea a cel puin trei nevoi: nevoia de
putere, de mplinire i de afiliere

107

Teoria
ateptrilor VIE
Teorii de proces
- vizeaz factorii
care
direcioneaz
comportamentul

Teoria
ateptrilor
Modelul
obiectivelor
Teoria echitii

Teorii de
ranforsare

Teoria
condiionrii
operante

oamenii i aleg comportamentul n funcie de

gradul n care ei valorizeaz rezultatul ateptat;
V. Vroom
teoria
utilizeaz
termenii
valen,
instrumentalitate i expectan
dezvolt ideile lui Vroom susinnd c
L.
Porter,
performana este cea care produce satisfacie i
E. Lawler
pune accentul pe rezultatele scontate
pune n eviden capacitatea omului de a alege
E. Locke
obiective pe care dorete s le ating i care
influeneaz puternic comportamentele
salariaii se compar cu alii n ceea ce privete
S. Adams
eforturile i rezultatele lor, pentru a se asigura
c sunt tratai de o manier just i echitabil
teoria se ocup de factorii care determin
repetarea unui comportament; ranforsarea
B.F. Skinner
pozitiv
sau
negativ
condiioneaz
comportamentul uman

Sursa: Adaptare dup Roca, C.,Vrzaru, M., Roca, I., Resurse umane. Management i gestiune, Editura Economic,
Bucureti, 2005, p. 399 i Currie, D., op.cit., pp. 235-244

Dintre toate teoriile motivaionale, studiul celor de coninut i a celor de proces a prezentat o
importan deosebit n rndul teoreticienilor secolului trecut. Adepii teoriilor de coninut au pus
accentul pe importana factorilor ambientali i intrinseci muncii pe post, afirmnd c angajaii sunt
mai mult sau mai puin motivai de prezena sau absena factorilor dorii. Adepii teoriilor de proces,
au susinut c oamenii aleg s se comporte n anumite moduri pentru c se ateapt s obin
rezultatele dorite.
n opinia majoritii specialitilor, managerii i practicienii de resurse umane au o nelegere
deplin a factorilor care i motiveaz pe oameni s munceasc. Motivaia conduce la performan, iar
gradul n care un individ bine pregtit i instruit va executa o sarcin de munc este determinat de
gradul n care se simte motivat s fac acest lucru.
Exigenele sociale ale remunerrii ca factor motivator, reprezentate de generarea satisfaciei,
motivarea angajailor, realizarea politicilor de echitate sau dirijarea forei de munc spre unele
domenii prioritare, cu efecte puternice asupra performanelor individuale i organizaionale,
constituie, n prezent, obiectul de interes major al numeroaselor studii de caz. Trecerea de la o
viziune mai simplist a motivrii spre alta mai rafinat, bine elaborat teoretic, este manifestat prin
prsirea teoriilor de coninut, care pretindeau o aplicabilitate universal. n acest sens, prezint

108

importan corespondena principalelor teorii ale motivaiei individuale, conform reprezentrii din
figura 6.6.
TEORIA
IERARHIEI
NEVOILOR

TEORIA FACTORILOR
DUALI Herzberg

TEORIA ERG

Alderfer

nevoi de stim

Motivatori

nevoi de
autorealizare

McClelland

nevoi de securitate i
protecie

nevoi fiziologice

responsabilitate,
promovare,
munca nsi

cretere

nevoi de mplinire,
nevoi de putere

realizare,
recunoatere

nevoi sociale de
afiliere i acceptare
Factori de mediu

nevoi de baz nevoi de ordin superior

Maslow

TEORIA
SATISFACERII
TREBUINELOR

securitatea
muncii, relaii
interpersonale
condiiile de
munc,
salarizarea

relaionare

nevoi de afiliere

existen

Figura 6.6 Corespondena nevoilor n teoriile privind motivaia individual

Criticile aduse teoriilor motivaionale individuale pentru faptul c sunt concentrate asupra unei
singure laturi a influenei motivaionale, au condus la idea c unele comparaii i combinaii ale
conceptelor implicate sunt realizabile prin luarea n considerare a mai multor teorii. De exemplu,
factorii de mediu ai lui Herzberg satisfac total nevoile de la nivelele inferioare ale teoriei lui Maslow
sau cele de relaionare i de existen ale lui Alderfer, dar satisfac doar parial nevoile de afiliere din
teoria lui McClelland. n acelai timp, factorii motivatori ai lui Herzberg satisfac nevoile de la
nivelurile superioare din celelalte trei teorii.
Fa de abordrile teoriilor de coninut ale motivaiei, o nou viziune se dezvolt astzi n
practica managerial, conform creia nu exist un motivator n sine, ci concepii pe baza crora un
anumit fapt social devine, sau nu, motivator. n acord cu un reputat specialist n managementul
resurselor umane, considerm c atunci cnd angajaii resimt lipsa motivaiei, de fiecare dat
problema este identificat cu precdere ntr-unul din urmtoarele cinci domenii48: selecia ineficient,

48

Robbins, S., The Truth about Managing People, Second Edition, FT Press, Upper Saddle River, New Jersey, 2008, p.
34

109

lipsa comunicrii organizaionale, obiectivele ambigue, aprecierea performanei sistemului sau

managementul defectuos al organizaiei. Productivitatea, eficiena, performana sunt deziderate ale
muncii.

6.5 Comunicarea in afaceri

Comunicarea reprezint un proces de transfer al informatiilor si ideilor ntre persoane. Nu
exist comunicare perfect. Elementele importante ale activitatii manageriale intr-o afacere sunt:
-

comunicarea; (schimb de informatii de naturi diferite pe cale oral si scris), care ocup
aproximativ o treime din timpul de lucru;

managementul traditional; (planificare, luare de decizii si control), care ocup aproximativ o

treime din timpul de lucru;

corelarea; (interactiunea, prin comunicare, cu cei din jur, din interior si exteriorul firmei), care
ocup in jur de o cincime din timp;

managementul resurselor umane; (motivare/incurajare, sftuire/disciplinare, managementul

conflictului, angajare de personal).
Comunicarea managerial in afaceri este instrument al strategiilor de schimbare a firmei.
Functiile comunicarii
Functiile comunicrii intr-o afacere se refera la:

informare; (afacerile au interacTiuni in mediul exterior in care functioneaz si in mediul

interior intre prtile lor componente); informatiile sunt a) externe si b) interne.

comand si instruire; (se refer la modalittile prin care managerii se asigur c oamenii si
sub-structurile actioneaz in directia obiectivelor afacerii);

influentare si convingere, indrumare si sftuire; (controlul asupra informatiei si asupra

comportrii membrilor firmei);

integrare si mentinere; (pstrarea afacerii in stare operational).

Categorii si forme de comunicare
Formele procesului de comunicare in afaceri se refera la:

comunicarea unilaterala; (intr-un singur sens, de la emitent la receptor);

110

comunicarea bilaterala; (are doua sensuri de desfasurare : emitent-receptor si receptoremitent).

In functie de scopurile servite, se disting:

Comunicarea operationala interna. Aceasta reprezinta ansamblul de mesaje ce-i leaga pe

angajati in actiunile de realizare a planului operational al afacerii.

Comunicarea operationala externa. Face legatura organizatiei cu grupuri si oameni din afara
ei, dar legat de misiunea si obiectivele sale.

Comunicarea interpersonala. Acest tip de comunicare evidentiaza schimbul de informatii pe

care oamenii il angajeaza oriunde si oricand, fara sa aiba neaparat legatura cu organizatia
careia apartin.
In raport cu sensul circulatiei mesajelor si pozitia emitentului fata de primitor, se intalnesc:

a) Comunicarea descendenta. In acest caz informatiile circula pe canale ierarhice, de la sefi la

subordonati, sub forma ordinelor, dispozitiilor, directivelor s.a.
b) Comunicarea ascendenta. Situatia releva faptul ca sensul circulatiei mesajelor este de la
subordonati la sefi, reprezentand reactii la mesajele primite sau raportari ale activitatii.
c) Comunicarea orizontala. Are loc intre persoane situate la acelasi nivel ierarhic.
In functie de mediul de transmitere a mesajelor, se disting:
-

Comunicarea orala (verbala).

Comunicarea in scrism consta in activitatea de a transmite mesaje oficiale, formale sau pe

termen lung, sub forma unor scrisori, rapoarte, memorii, buletine de informare.Mesajul scris
trebuie adaptat la caracteristicile auditoriului, iar selectarea cuvintelor potrivite si a
exprimarilor pe masura este o necesitate.

Comunicarea non-verbala.
Bariere in comunicare
Comunicarea nu este ntotdeauna eficient, datorit barierelor care se regasesc n procesul

schimburilor de date si informatii, cunatificate prin:

-

nivelul ierarhic;

folosirea necorespunztoare a limbajului tehnic;

neatentia sau nentelegerea mesajului sau a instructiunilor.

Barierele de comunicare reprezinta tot ceea ce stinghereste, blocheaza sau limiteaza transferul de

informatii. Concretizarea obstacolelelor in procesul comunicarii rezulta din operationalizarea

111

consecintelor date a) perceptii; b) emotii; c) increderea si credibilitatea; d) ascultarea; e) filtrajul; f)

supra-incarcarea informationala si g) aspectele de ordin tehnic.
Relatiile umane implic interactiunea angajatilor din cadrul firmei de afaceri. Managerul poate
fi pus frecvent n situatia de a convinge subordonatii n legtura cu anumite politici sau proceduri,
clienti interni sau externi, n legtur cu calcularea produselor ideilor, propunerilor, proiectelor.
Comunicarea in afaceri
Etapele procesului de comunicare in cadrul firmei de afaceri sunt:
-

codificarea mesajului;

transmiterea mesajului;

decodificarea si interpretarea;

feed-back-ul (conexiunea inversa).

Modele de comunicare in afaceri
Caracteristicile comunicarii interne in firma de afaceri sunt:
- are loc fr incetare si prin orice mijloace;
- functioneaza mai degrab la nivel emotional decat intelectual.
Caracteristicile comunicarii externe in firma de afaceri determina:

aparitia problemelor complexe;

nevoia de transparent a sistemului de decizii;

nevoia de a comunica totul si imediat;

credibilitatea intern si extern a conducerii afacerii;

schimbrea perceptiei investitorilor fat de firma de afaceri.

Tehnicile de comunicare in afaceri se refera la:

formularea de intrebari;

ascultarea;

relansarile in comunicare
Regulile de baza necesare unei bune comunicari in afaceri sunt urmatoarele:
-

a asculta;

a shimba;

a anticipa;

a fi credibil;

a respecta identitatea fiecaruia.

112

6.6 Recompensarea personalului

Recompensarea reprezint totalitatea veniturilor financiare i materiale pe care le primete un
angajat. Recompensele personalului dintr-o organizaie este cel mai important obiectiv specific
managementului resurselor umane, deoarece: sistemul de recompensare al unei organizaii are o
contribuie major asupra recrutrii, motivrii , eficienei i satisfaciei personalului; salariile
reprezint o cheltuial considerabil pentru organizaie.
Proiectarea unui sistem de recompensare a personalului trebuie s se realizeze innd cont de
urmtoarele aspecte: satisfacerea nevoilor angajailor, inclusiv de securitate i consideraie; motivarea
angajailor pentru a realiza nivelurile de performane dorite; dimensionarea sistemului de
recompensare n funcie de posibilitile organizaiei; s fie competitiv n raport cu sistemele de
recompensare ale altor organizaii care furnizeaz bunuri sau servicii similare, pentru a atrage i
menine personalul; respectarea clauzelor din contractul colectiv de munc i a reglementrilor legii;
s fie corect i consecvent aplicat n toat organizaia; s fie neles i acceptat de angajai.
n literatura de specialitate se face distincie ntre recompensare i compensare, consider c
recompensarea este mai cuprinztoare dect compensarea. Ea include in plus, promovarea
personalului, sentimentul de realizare, apreciere i stim. n continuare, se va considera sistemul de
recompensare redus la nivelul sistemului de compensare, fiind cea mai consistent component a sa.
Recompensele directe includ sumele de bani pe care le primesc angajaii pentru prestaia lor
sau/i a rezultatelor obinute.
Salariul este cea mai important component a subsistemului de recompensare direct. Prin
salariu se nelege suma primit de un angajat pentru munca depus sau pentru rezultatele obinute
ntr-o unitate de timp (or, zi, saptmn, lun, an).
Dimensionarea salariului este influenat de mai muli factori, cum sunt: politica salarial a
orgnizaiei, puterea economic a organizaiei, constrngerile legislative, costurile forei de munc
formate de piaa muncii, conjunctura econominc, etc. Salariul este influenat de dificultatea sau
complexitatea sarcinilor aferente unui post din organizaie.
Exist mai multe forme de salarii i anume: salariu de baz sau tarifar (salariu direct, salariu n
acord progresiv i salariu n regie), salariu nominal, salariu real, salariu minim.
Proiectarea sistemului de salarizare implic realizarea corelaiei dintre mrimea salariului i
dificultatea postului. ntr-o organizaie posturile se grupeaz pe clase sociale (gradaii), n raport cu
113

numrul de puncte aferente fiecrui post. Pentru grad exist un nivel minim i unul maxim de
salarizare.
Dificultatea unui post se exprim printr-un anumit numr de puncte. Cuantificarea acestei
mrimi necesit o evaluare a posturilor i identificarea factorilor i a ponderii pe care o au asupra
dificultii postului. Principali factori de dificultate sau complexitate a activitilor pot fi:
ndemnarea, efortul, respensabilitatea, condiiile de munc. Exist mai multe metode de evaluare
dintre care metoda clasificrii pe puncte (variant a analizei multicriteriale) permite aprecierea
dificultii postului printr-un numr de puncte.
O imagine general privind structura sistemului de recompensare este prezentat n figura 6.7.

Recompensare

Direct

Salarii

Indirect

Sporuri

Faciliti

Alte stimulente

Salariile de
baz

Nominal

(tarifar)

Mediu

Premii

Programe de
protecie
(ajutor de omaj)

Minim

Comisione
Participare
la profit

Pli pentru
timpul nelucrat

Figura 6.7. Structura sistemului de compensare

Salariile aferente posturilor ce aparin unei clase de salarizare pot varia de la un nivel minim la
un nivel maxim. Doi angajai ce ocup posturi aflate n aceeai clas, pot avea salarii diferite n
funcie de calitile de individuale.
Sistemul de salarizare este influenat de mai muli factori care au un caracter dinamic, deci i
sistemul n sine are un caracter dinamic. Se rennoiete periodicm pentru a-l adapta noilor situaii. Se
114

pot efectua corecii n sum fix pentru toate categoriile de salariai, n procent fix, acordat
suplimentar la veniturile anterioarem sau n procent, proporional cu veniturile anterioare obinute.
Sporurile salariale joac un rol dinamizator,fiind aplicate pentru a stimularea angajailor n
anumite condiii de mediu de munc (mediu toxic, radiaii, vechime,) activiti n afara programului
normal.
Stimulentele individuale asigur o legtur direct ntre perfomanele fiecrui angajat i
recompensele ce le obine. Se cunosc mai multe forme de stimulare i anume premiile, comisioanele
i participarea la profit.
Premiile se acord angajailor pentru activiti i rezultate deosebite ce se reflect profituri
suplimentare sau pentru rezolvarea unor probleme dificile.
Comisionul reprezint venitul unui angajat rezultat ca procent din vnzarea sub dou forme de
aplicare a acestui stimulent, astfel: comisionul direct salariul angajatului reprezint un anumit
procent din vnzri; salariu plus comision n care comisionul are un caracter de premiere, fiind o
suplimentare a salariului de baz .
Stimulentele de grup promoveaz cooperarea i efortul comun pentru realizarea anumitor
rezultate. Formele de stimulare individuale se pot extinde la nivelul grupului. n acest caz, managerul
trebuie s fie atent s nu creeze tensiuni n grup i s asigure armonia grupului ca ntreg.
Stimularea la nivelul organizaiei vizeaz toi angajaii i se caracterizeaz prin participarea la
profit a angajailor, obinerea de aciuni prefereniale, repartiii de venituri anuale, etc.
Participarea la profit reprezint sumele de bani obinute de ctre angajatul primete procente
din profit, n funcie de contribuia la rezultatele organizaiei.
Recomensele indirecte vizeaz facilitile oferite personalului, att pe perioada angajrii, ct i
dup aceea. Ele deriv din calitatea de angajat sau de fost angajat .
Facilitile reprezint acele avantaje de care un angajat poate beneficia i se pot concretiza n:
produse i servicii din profilul organizaiei acordate gratuit sau la un pre redus, faciliti pentru
petrecerea timpului liber.
Programele de protecie social a angajailor vizeaz asistena medical pentru plata
concediului medical (limitat n timp), acordarea de mese gratuite angajailor prin subvenionarea
mesei la cantin, echipamente de protecie gratuit sau la un pre redus, alimentaie de protecie pentru
o anumit categorie de angajai etc. Pentru fotii angajai pot iniia o serie de forme de recompensare
ca ajutorul de somaj, ajutorul social, asigurarea de sntate, protecia pensionarilor etc.
115

Plile pentru timpul nelucrat sunt generate de nevoia angajailor pentru refacerea capacitii
de munc i se regsesc sub diversele forme: pli aferente programelor de munc (datorit unor
condiii deosebite de munc angajaii presteaz un numr de ore i sunt pltii ca i cum ar respecta
programul normal de munc), pli pentru srbtori legale (dac se lucreaz n aceste zile
recompensele angajailor sunt mai mari dect n zilele normale de lucru), pli aferente concediului de
odihn etc.

116

CAPITOLUL 7
RISCUL, STRESUL SI SUCCESUL N MANAGEMENTUL AFACERILOR
7.1. Riscul in afaceri concept si trsturi specifice

Definitia uzual pentru risc este probabilitatea de producere a unui eveniment cu consecinte
adverse pentru subiect. Riscul reprezinta incapacitatea unei afaceri (firme) de a se adapta la timp si cu
cel mai mic cost la modificrile de mediu. Riscul evidentiaza variabilitatea veniturilor sub influenta
mediului, implicnd eventualitatea producerii unui eveniment nefavorabil.
Sursa principal de risc este instabilitatea climatului de afaceri ca element exogen firmei. In
context, se manifesta incapacitatea intreprinzatorului de a contracara la timp si fr costuri ridicate
efectele generate de modificarea continu a mediului n care actioneaz.
Riscul sistematic se defineste ca fiind gradul de covariatie intre un pret dat si pretul pietei.
Regresia este definita ca risc nesistematic sau specific. O afacere rentabil n prezent poate deveni
nerentabil n viitor ca urmare a modificrii nefavorabile a conditiilor de mediu. Riscul este o
caracteristic permanent a activittii de afaceri in cadrul unei firme. Intreprinzatorul trebuie s
introduca mecanisme adecvate de gestionare a riscului, care s sesizeze in timp real modificrile
aprute si caile de interventie.
Riscul managerial in afaceri
In mod obisnuit, se iau in considerare urmatoarele conceptii despre risc:
-

cea propusa de teoria decizionala;

cea programatica, propusa de managerii firmelor de afaceri.

Riscul si incertitudinea in afaceri
n conditii de certitudine, afacerea nu este supus nici unui risc, fiind cunoscute evenimentele

posibile si efectele lor asupra activittii viitoare. Incertitudinea si riscul, odat introduse n
mecanismul decizional, afecteaz calitatea si acuratetea estimrilor cu privire la evolutiile si
rezultatele viitoare ale afacerii. Teoria alegerii are premisa ca aceia care iau decizii prefera un
randament crescut unuia mai slab, in conditiile in care toti ceilalti factori de influenta sunt constanti.
Se considera ca se prefera un risc mai mic cand toti ceilalti factori sunt constanti.

117

Prin expunerea afacerii la risc se ntelege valoarea actual a pierderilor sau cheltuielilor
suplimentare pe care le suport sau pe care le-ar putea suporta firma de afaceri n cauz.
Fundamentarea deciziilor in afaceri nu se mai opereaz cu certitudini absolute, cu previziuni
exacte ale evolutiei unui anumit element. Decidentii recurg, frecvent la estimri probabile, incerte, la
notiunile de risc si incertitudine.

7.2 Tipologia riscului in afaceri

Dup nivelul la care este localizat, riscul poate fi:
a) risc macroeconomic este rezultatul evolutiei ntr-un anumit sens a conditiilor mediului de
afaceri. Riscurile macroeconomice pot fi clasificate n riscuri de tar, de transfer, suveran, financiar,
de inflatie, operational, de implantare si juridic.
b) risc sectorial este dat de caracteristicile sectorului n care firma si desfsoar activitatea,
fiind, mai departe, dependent de sistemul politic, de infrastructur, legislatie, cultur, concurent s.a;
c) risc microeconomic (specific firmei de afaceri) este determinat de factori endogeni,
specifici fiecrei ntreprinderi n parte.
Dup posibilitatea de interpretare a legii de probabilitate, riscurile se pot clasifica n:
a) riscuri subiective depind de aprecierile subiective ale fiecrui individ, de informatia sa;
b) riscuri obiective inerente oricrei activitti caracterizate printr-o anumit probabilitate de
variatie a rezultatelor si sunt independente de individ.
n functie de posibilitatea de previziune, riscurile pot fi:
a) riscuri previzibile sunt provocate de factori ce pot fi prevzuti nainte de desfsurarea unei
operatiuni sau activitti.
b) riscuri imprevizibile sunt provocate de factori imprevizibili, ntmpltori, ce nu pot fi
prevzuti nainte de nceperea derulrii unei operatiuni.
Dup originea factorului care le genereaz, riscurile pot fi:
a) riscuri interne sunt generate de factori care actioneaz n interiorul unei ntreprinderi si se
refer la defectiuni ce pot aprea n functionarea mijloacelor fixe, fraude provocate de angajati, greve
ale personalului, accidente de munc etc.;
b) riscuri externe sunt determinate de cauze localizate n afara ntreprinderii si care afecteaz
activitatea firmei n cauz.
118

Dup natura lor, riscurile se pot gupa astfel:

a) riscuri sociale sunt provocate de evenimente sociale previzibile sau imprevizibile, precum
boala, decesul, invaliditatea, reducerea nivelului de trai, somajul, maternitatea etc.
b) riscuri naturale provocate de calamitti naturale.
c) riscuri politice sunt determinate de evenimente politice majore, precum rzboaie, greve,
embargo, nationalizare, restrictii de export.
d) riscuri economice sunt cele mai numeroase si se pot clasifica, la rndul lor, dup o
multitudine de alte criterii.
Dup natura lui, riscul economic poate fi:
risc pur, accidental, asigurabil. mpotriva acestui risc, agentii economici se pot asigura, cu un
anumit cost.
risc speculativ, n care agentii economici au att posibilitatea de a pierde, ct si de a cstiga.
Din punct de vedere functional, riscul poate fi clasificat astfel:
a) riscul de exploatare arat variatia rezultatului de exploatare la modificarea conditiilor de
exploatare;
b) riscul financiar reflect variatia rezultatului la modificarea conditiilor de finantare a
activittii firmei;
c) riscul de faliment sau de insolvabilitate este riscul ca ntreprinderea s nu poat achita la
scadent datoriile fat de furnizori, bugetul statului, bnci etc. Riscul de exploatare, este numit si risc
economic. Se refer la variabilitatea sau nesiguranta obtinerii unui anumit rezultat de exploatare.
Riscul financiar exprim variabilitatea indicatorilor de rezultate ca urmare a modificrii
structurii financiare a ntreprinderii. Riscul de faliment se manifest n cazul n care firma nu poate
achita la scadent pltile fat de creditorii si.
Factorii de risc in afaceri
Factorii de risc pot fi clasificati dup mai multe criterii, astfel:
1) in functie de locul actiunii:
a) factori externi sunt factori legati de caracteristicile economiei nationale sau ale sectorului
de activitate n care activeaz firma, de sistemul politic sau social al trii. Ei nu pot fi influentati de
ctre manageri si afecteaz n acelasi mod toate ntreprinderile.
b) factori interni sunt legati de caracteristicile intrinseci ale fiecrui agent economic.
2) dup natur:
119

a) factori economici;
b) factori sociali;
c) factori politici.
3) dup posibilitatea de previzionare:
a) factori previzibili (certi sau determinabili);
b) factori imprevizibili (incerti sau aleatori);
4) n functie de efortul propriu al firmei:
a) factori dependenti de efortul propriu;
b) factori independenti de efortul propriu.
5) dup nivelul la care actioneaz:
a) factori macroeconomici;
b) factori sectoriali;
c) factori microeconomici.
Analiza riscului de faliment a afacerii
Afacerile se deruleaza n conditii de risc si incertitudine. De aceea, este necesar analiza
riscului de faliment. Se apeleaza la instrumente de predictie a riscului de faliment. Acestea ii ofera
intreprinzatorului posibilitatea identificrii cu anticipatie a semnelor financiare negative. Cea mai
semnificativa amenintare cu care se confrunt o afacere este legata de insolvabilitate.
Ratele ridicate ale dobnzii, recesiunea economica sau datoriile mari fat de creditori sunt
cauze care conduc o afacere la faliment. Specificul activittii si reglementrile juridice pot contribui
la dificulttile financiare ale firmei. Se constata c firmele mici, private si cele nou nfiintate sunt mai
vulnerabile la insolvabilitate dect cele mari si cu experient pe piat.
Deteriorarea situatiei financiare poate conduce la insolvabilitate sau chiar la faliment.
Predictia riscului de faliment la care se expune o afacere prezint important pentru
managementul firmei si pentru terti, ndeosebi pentru institutiile creditoare. De aceea, se procedeaza
la supravegherea cvasi-continua a situatiei financiare a debitorilor. Este necesara identificarea
cauzelor si factorilor perturbatori care afecteaz activitatea afacerilor, a erorilor aprute n gestionarea
firmei. Pe aceasta baza sunt adoptate msuri adecvate pentru eliminarea disfunctiilor.
Managementul centralizat al riscului este un proces sistematic de indetificare, masurare si
gestionare a riscului, luare a deciziei, implementarea si monitorizarea rezultatelor in cadrul unei firme
de afaceri. Managementul centralizat al riscului se intalneste din cadrul marilor firme de afaceri.
120

Scopul principal al managementului centralizat al riscului este optimizarea riscului, astfel

incat sa se maximizeze profitul si sa se diminueze cheltuielile. In marile afaceri riscurile se
gestioneaza in cadrul departamentelor individuale de management.
Motivatia pentru succes in afaceri
Motivatia e procesul de determinare a angajatilor n desfsurarea activittilor si ea poate fi
pozitiv sau negativ.
Principalele ci de stimulare a angajatilor sunt:
stimularea bneasc;
aprecierea performantelor;
participarea la adoptarea deciziilor;
acordarea de responsabilitti si autoritate sporite;
acceptarea unui program de munc felxibi;
aplicarea sistemului zero defecte (de prima dat se realizeaz un obiectiv se ofer un
stimulent) ;
aplicarea managementului prin obiective.
Pregatirea afacerii spre vanzare
Oricare ar fi motivul acestei vanzari - boala, varsta, dispute cu partenerul, greutati financiare,
vanzarea unei afaceri este un moment imprtant cu consecinte pe termen lung financiare si emotionale.
Vanzarea unei afaceri poate fi cel mai important moment din viata unui intreprinzator. In practica, s-a
constatat ca vanzare trebuie pregatita de intreprinzator cel putin cu un an inainte (recomandabil trei).
Vinderea afacerii
Alternativa de a vinde o afacere apare frecvent ca urmare ca presiunilor care apar asupra
detinatorului pachetului majoritar. Responsabilitati de familie, dispute intre parteneri, caderea
preturilor sau scaderea pietei sunt factori care actioneaza in mod direct asupra companiei sau a
actionarului majoritar sau proprietarului ei. Vinderea companiei in intregime este o modalitate de a
iesi din impas. Exista si alte posibilitati care permit celui care detine compania sa vanda fara a iesi din
afacere in intregime.
Este recomandabil ca schitarea elementelor de incetare a parteneriatului sa fie facuta inainte
de izbucnirea tensiunilor intre parteneri si ajungerii la situatii unde negocierea este dificila. Clauzele
iesirii dintr-un parteneriat de afaceri sau ruperea acestuia sunt stabilite inainte de inceperea lui. Prin
includerea clauzelor de dizolvare a parteneriatului iesirea va fi fara disfunctii majore.
121

Stresul in afaceri
Stresul si oboseala profesional sunt disfunctionalitti care apar n munca din sfera afacerilor.
Reactia la stres se instaleaz treptat atunci cnd individul este supus un timp ndelungat unor conditii
de tensiune psihic, mai ales atunci cnd este atins imaginea sa, situatia profesional sau material.
De obicei, cel angrenat in managementul unei afaceri si revine cnd situatia stresant a fost
nlturat. In unele situatii, pot rmne sechele sau o vulnerabilitate crescut fat de anumiti factori de
stres.
Factorii de stres in afaceri
Stresul reprezint o reactie personal si subiectiv la tensiune, deci depinde de perceptia
fiecrui individ, att asupra dimensiunii problemei cu care se confrunt, ct si a capacittii personale
de a-i face fat. Dupa unii autori, majoritatea evenimentelor de viat puse n legtur cu posibila
aparitie a stresului au loc n cadrul existentei casnice si sociale, si nu la serviciu. (Holmes si Ralick,
1960). Performanta profesional insa este, dup toate probabilittile, influentat negativ de existenta
casnic si social.
Reducera stresului in activitatile aferente afacerilor
Proprietarul unei afaceri, chiar mici, trebuie sa aiba unele notiuni despre stres. Intarzierile la
plata, angajati neinteresati, utilaje, instalatii, masini, echipamente si dispozitive defecte, competitori
neloiali- sunt doar ucateva dintre problemele ce pot cauza stari de tensiune, ingrijorari, preocupari, cu
alt cuvant, stres. Combinarea acestora poate duce la starea de nervozitate avansata, la afectari ale
sanatatii, sau alte stari de acest tip.
Pe de alata parte, este vehiculata aprecierea ca stresul la un anumit nivel determina mentinerea
atentiei, generand motiveaza, angajamentul operational.
Consilerea pe probleme de stres in afaceri
Consilierea este un proces n care o persoana angrenata in procesul de derulare a unei afaceri
(manager ori salariat) s:
identifice problema;
admit care ar fi rezolvarea ideal sau de preferat;
ia n considerare modalittile prin care s-ar putea obtine rezultatele dorite.
Consilierea la locul de munc este situatia n care o persoan utilizeaz metode sau
competente pentru a ajuta alt persoan s-si gndeasc organizat si s-si asume responsabilitatea
propriilor decizii.
122

7.3 Marketingul in managementul afacerilor

Trasaturile firmei moderne de afaceri, din perspectiva functionarii sub principiile
marketingului sunt:
exista din ce in ce mai multi salariati care lucreaza in afara perimetrului fizic al firmei de
afaceri, ceea ce genereaza reduceri de costuri;
modificarea abilitatilor necesare unui angajat;
incheierea de contracte de munca pe perioada determinata;
pietele globale pe care firmele de afaceri actioneaza nu mai au dimensiune fizica, ci virtuala;
se modifica cvasipermanent dimensiunea concurentei;
produsele si serviciile au cicluri de viata mai scurte, ceea ce duce la cresterea preocuparilor
pentru cercetare-dezvoltare;
firmele de afaceri tind sa externalizeze acele activitati mai putin rentabile (outsourcing).
Managementul activitatii de marketig se motiveaza pentru operationalizare cavsipermanenta,
deoarece in mediul concurential al afacerilor se intalnesc situatii decizionale care se refera la:
majorarea excesiv a preturilor;
fixarea arbitrar a preturilor;
preturi de dumping;
preturi amgitoare.
Marketingul, mai degraba deschide ciclul de productie decat il incheie. El se integreaza in
fiecare faza a afacerii, determinand autoritate in planificarea produsului, in vanzarea, distributia si
service-ul acestuia. Conceptul de marketing pentru firmele de afaceri, in esenta semnifica: orientarea
clientului, organizarea eficace a activitatilor de marketing si forta profitului.
Alternative la conceptul de marketing
Se constata ca in cazul firmelor de afaceri care nu sunt orientate de marketing, se intalnesc alte
ratiuni ce stau la baza operationala a obtinerii profitului. Din randul acceptiunilor de acest gen se
enumera:
Abordarea tehnologica
Costul de productie scazut
Produsele firmei.

123

Mediul de afaceri s-a schimbat radical, odata cu dezvoltarea internetului. Practic, in prezent,
chiar cele mai mici firme au o pagina web, in care prezinta cel putin datele de contact ale entitatii si
domeniul de activitate. Prezenta on-line conduce la dezvoltarea afacerilor, fiind sporita posibilitatea
de a identifica noi clienti si/sau parteneri de afaceri.
Afacerile electronice (e-business)
E-business reprezinta un nou mod de a face afaceri, de a folosi tehnologia si de crea companii.
Reprezinta managementul unei afaceri pe internet, care consta nu doar in vanzarea cumpararea de
produse, dar si in servirea clientilor sau colaborarea cu partenerii de afaceri.
Cea mai importanta componenta a afacerii electronice este e-commerce (comertul electronic).
Comertul on-line ca si cel off-line are la baza productivitatea si profesionalismul de care trebuie sa
dea dovada echipa care conduce afacerea. Creat initial pentru schimbul de informatii si pentru posta
electronica, internetul a devenit cel mai dinamic mediu de afaceri.
Cumprturile on-line si de la televizor au dobndit amploare n mediul afacerilor. Potrivit
legii, n context, consumatorii au mai multe drepturi atunci cnd opereaz achizitii la distant. nainte
de a ncheia un contract la distant sunt necesare urmtoarele informatii:
identitatea furnizorului si, n cazul contractelor care necesit plat n avans, adresa si detaliile
sale de contact (telefon, fax, e-mail si codul de nregistrare);
costurile de livrare;
principalele caracteristici ale bunurilor sau serviciilor pe care doriti s le comandati;
pretul acestora (trebuie incluse toate taxele);
existenta dreptului de anulare din partea consumatorului;
termenul-limit pentru realizarea sarcinilor stipulate n contract;
durata minim a contractului;
perioada pentru care se face oferta si valabilitatea pretului pe perioada ofertei.
Un ntreprinztor aflat la nceput de drum trebuie s constientizeze c, din momentul nceperii
afacerii, clientii trebuie s reprezinte centrul preocuprilor sale. Nici o afacere nu poate supravietui
fr clienti ei reprezint principala surs de finantare a activittilor organizatiei, astfel incat orice
afacere va exista atta timp ct vor exista clienti.

124

7.4. ETICA IN MANAGEMENTUL ANTREPRENORIAL

Etica n afaceri este o expresie compus, al crei sens poate fi inteles n msura n care se
apeleaza la continutul notiunilor de etic si afaceri. Intr-o prima acceptiune, etica n afaceri este un
domeniu care urmreste s clarifice problemele de natur moral ce se ridic n mod curent n
activitatea firmelor. Etica n afaceri este o expresie compus, al crei sens poate fi inteles n msura n
care se apeleaza la continutul notiunilor de etic si afaceri.
Cultura organizationala, ca filozofie a firmei privind modul de conducere a afacerilor, reflecta
gandirea managerilor, standardele etice, setul de politici manageriale, traditiile, atitudinile,
intamplarile si evenimentele prin care a trecut acea organizatie. Mac Millan o numeste ideologia
firmei iar T. Peters si R. Waterman considera cultura manageriala ca fiind rezultatul efortului
managerilor de orientare a personalului in spiritul unei prestatii excelente. G. Hofstede (1996) arata
ca exista o cultura in sens restrans si o cultura ca sofware mental. F. Fukuyama (1995) subliniaz
ca prin cultura nationala se formalizeaza un un model moral intrinsec, ce poate consta dintr-o idee,
valoare sau din relatii.
Se identifica diferite aliniamente conceptuale privind raportul dintre etic si afaceri. n
context, este vehiculata teza incompatibilittii dintre etic si afaceri.
n afaceri, valorile apar drept atribute ale persoanelor, ideilor, faptelor, institutiilor sau
lucrurilor care sunt importante, vrednice de respect si pretuire, despre care managerii considera c
merit strduinta de a le vedea nfptuite ct mai deplin.
Aspectele definitorii ale afacerilor sunt cvasi-unanim acceptate. Este recunoscuta conceptia
potivit careia o afacere este o activitate menit s aduc proprietarilor (patroni sau actionari) un
anumit profit. Insa, nu orice modalitate de a cstiga bani sau bunuri este o afacere. A obtine profit
dintr-o afacere nseamn a nregistra anumite cstiguri bnesti prin vnzarea pe piat a unor bunuri si
servicii. Scopul unic, primordial al oricrei afaceri este profitul ntreprinztorilor. O afacere este
derulata pentru ca detintorii ei s realizeze anumite cstiguri bnesti.
Codurile de etica
Codul de etica reprezinta reflectarea sistemelor de valori si au rolul de a directiona
comportamentele umane individuale si de grup. El statuteaza normele si credintele unei organizatii.
Aceste norme si credinte sunt in general propuse, discutate si definite de catre echipa manageriala,

125

apoi publicate si distribuite angajatilor. Normele exprima modul in care membrii firmei trebuie sa
actioneze intr-o situatie data.
Credintele sunt standarde ale gandirii; ele exprima faptul ca managementul incearca sa
incurajeze acel mod de gandire si acea atitutide care sa conduca la comportamentul dorit in firma.
n principiu, este recunoscut dreptul fiecrui angajat de a fi retribuit corect, n functie de
valoarea muncii prestate. Economia afacerilor are ns reguli care uneori sfideaz simtul moral,
distribuind recompensele bnesti n functie de raportul strict dintre cerere si ofert, ceea ce face ca
anumite forme de activitate s fie mult mai bine pltite dect altele, chiar dac efortul, competenta si
talentul cerute pentru exercitarea lor nu sunt foarte disproportionate.
Principiul de baza al eticii in comunicare este de a trata subordonatii ca oameni, deci ca fiinte
rationale, libere, constiente, stapane pe viata lor, resonsabile de sarcinile pe care si le-au asumat.
Factorii care determina o comunicare manageriala etica sunt: reglementarile guvernamentale, codurile
de etica, regulamentele organizatiei si caracteristicile individului.

126

Bibliografie
-

Androniceanu, A., Nouti n managementul public, Ediia a 3-a, Editura ASE, Bucureti,
2008

Chiu A. V., Manualul specialistului n resurse umane, Casa de editur IRECSON, Bucureti,
2002

Currie, Donald, Introducere n managementul resurselor umane, Editura Codecs, Bucureti,

2009

Constantin, Ticu, Constantin A.S., Managementul resurselor umane: ghid practic i

instrumente pentru responsabilii de resurse umane i manageri, Editura Institutul European,
Iai, 2002

Dneci-Ptru Daniel, Exigene actuale i de perspectiv privind managementul resurselor

umane n transportul feroviar, Editura Sedcom Libris, Iai, 2013

Everett E. Adam Jr., Ronald J. Ebert, Managementul Produciei si al Operaiunilor, Editura

Teora, Bucureti, 2008

Fisher, C.D., Schoenfeldt, L., Shaw J.B., Human Resource Management Edition 6, SouthWestern College Pub, Boston, 2005

Grecu, I., Perfecionarea managementului resurselor umane n firm, Ed. ExPonto,

Constana, 2011

Ipate, D., Elemente fundamentale n managementul organizaiei, Editura Universitar,

Bucureti, 2007

Ipate, D., Dneci-Ptru, D.,

Management general. Curs n tehnologia ID-IFR, Editura

Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2012

-

Ipate, D., Prvu, I. Management. Ghid de studiu, Editura Ex Ponto, Constana, 2008

Lefter, V., Deaconu A. (coord.)., Managementul resurselor umane. Teorie i practic, Ediia
a II-a, Editura Economic, Bucureti, 2008

Marina, C.V., Management comparat al resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,

2010

Manole, C., Managementul resurselor umane n administraia public, Editura ASE,

Bucureti, 2006

127

Martory, B., Crozet, D., Gestion des ressources humaines. Pilotage social et performances,
Editura Dunod, Paris, 2008

Mondy, R.W., Noe, M.R., Premeaux, R.S., Human Resource Management Seventh Edition,
Prentice Hall College Div, 2001

Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 1997

Manolescu,A., V. Lefter, A Deaconu, C. Marinas, Managementul resurselor umane, Editura

Economica, Bucuresti, 2008

Mina, Simona, Management antreprenorial, Note de curs, UMC Constanta, 2013

Nicolescu, O.,

I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura

Universitar, Bucureti, 2008

-

Nicolescu O. (coord.)., Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic,

Bucureti, 2004

Petrovici, V. Managementul resurselor umane, Editura Ex Ponto, Constanta, 2007

Peretti J.M., Ressources humaines, 12e dition, Edition Vuibert, Collection Gestion, Paris,
2010

Prodan, Adriana, Managementul resurselor umane, Princeps Edit, Iai, 2008

Pfeffer, Jeffrey, Resursele umane n ecuaia profitului, Editura All, Bucureti, 201, p. 101

Russu C., Gheorghe, I., Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economic,
Bucureti, 2004

Roca, C.,Vrzaru, M., Roca, I., Resurse umane. Management i gestiune, Editura
Economic, Bucureti, 2005

Robbins, S., The Truth about Managing People, Second Edition, FT Press, Upper Saddle
River, New Jersey, 2008.

128