Sunteți pe pagina 1din 7

Afirmarea personalitii umane se bazeaz n mod explicit pe derularea unor interferene simbolice integrate n procese

de comunicare.
Etimologic: (i). comunicarea transmitere; (ii). comunicarea mprtire-cuminecare. orice comunicare transmiterea
unui mesaj DAR NU orice transmitere = comunicare!
emitor, receptor, mesaj, coduri, canal, feedback, bruiaje (tehnice i semantice), context socio-cultural;
condiii minimale: (i). existena mesajului i (ii). compatibilitatea codurilor.
dimensiuni (Luckman): SOCIALITATEA, RECIPROCITATEA, INTENIONALITATEA, ABSTRACIA
A1. Non-comunicarea este imposibil.
A2. Comunicarea 2 niveluri: informaional i relaional
A3. Comunicarea = proces continuu ( cauz-efect sau stimul-rspuns).
A4. Comunicarea - o form digital (da/nu) sau o form analogic (relativismul cultural).
A5. Comunicarea este ireversibil.
A6. Comunicarea pp. raporturi de for i implic tranzacii simetrice.
A7. Comunicarea pp procese de ajustare i acomodare.
TIPOLOGII:
o n funcie de numrul celor implicai: intrapersonal // interpersonal // de grup // de mas
o n funcie de contextul interaciunii: direct // indirect n funcie de natura mesajului: verbal // paraverbal // nonverbal
o n funcie de feed-back: sincronic // asincronic n funcie de rigurozitate: formal // informal
Dintr-o perspectiva sociologica integratoareCOMUNICAREA este un proces multi-level care
(i). pornete de la vehicularea mecanic de coninuturi de diferite complexiti, verbale sau non-verbale ntre dou
terminale interconectate printr-un canal i utiliznd un sistem de codificare compatibil,
(ii) se dezvolt prin mprtirea de sensuri, cogniii i emoii asociate explicit sau implicit cu mesajele vehiculate, i
(iii) ajunge s se desvreasc prin generarea de experiene sociale comune, bazate tocmai pe aceste alturri, cu
efecte socializatoare pentru cei implicai
ORGANIZAIA UMAN: DEFINIRE I CARACTERISTICI
Raiunea existenei organizaiilor = atingerea unor obiective complexe, intangibile printr-o abordare solitar. Definirea
organizaiei implic 3 componente:
1. persoane care interacioneaz n vederea relizrii unui scop comun;
2. coordonarea raional a interaciunilor dintre oameni;
3. existena unei structuri explicite, cu precizarea rolurilor, relailor, activit, obiectivelor, ierarhiilor i responsabilitilor.
TIPURI DE ORGANIZAII
1.n funcie de gradul de structurare
(i). FORMALE
o structur clar definit n care sunt descrise normele, poziiile i rolurile specifice, relaiile dintre membrii.
- structura organizaiei formale statueaz i ierarhia obiectivelor, relaiile de autoritate, putere i responsabilitate,
procedurile de comunicare etc.
- organizaiile formale sunt mai stabile i relativ inflexibile la fluctuaiile externe.
- modelul tipic de organizaie formala este organizaia birocratic.
(ii). INFORMALE
angajarea unor relaii spontane, neformalizate i flexibile.
- este slab structurat, volatil i foarte sensibil la fluctuaiile externe.
- dei exist i aici norme, modele de comunicare i lideri, acestea au un puternic profil informal.
- modele tipice de organizaii informale sunt grupurile de prieteni i cluburile private.
Exist o serie de interferene ntre cele 2 modele. Cercetrile n domeniu au evideniat c structura informal genereaz
o serie de avantaje pentru organizaia formal (Hodgetts, 1980, Modern Human Relations, Hinsdale, Illinois):
o contribuie la realizarea scopului organizaioanl;
o faciliteaz sarcinile conductorilor;
o crete satisfacia realizrii activitilor prin generarea unui climat de munc pozitiv
o reprezint un mijloc de protejare (prin exprimare i defulare) a implicrii emoionale a angjailor
o furnizeaz un feedback pentru conductori.
2.n funcie de gradul de implicare emoional
1. Grupuri organizationale primare:

- relaii personale, directe, spontane, fa-n-fa;


- o mare implicare emoional;
- se caracterizeaz prin asociere i cooperare intim, fa n fa; ele sunt primare n principal prin aceea c sunt
fundamentale n formarea naturii sociale i idealurilor individuale Charles Cooley (1909)
- exemple de grupuri primare: grupul de prieteni, unele grupuri de colegi, familia, unele asociaii etc.
2. Grupuri organizationale secundare
- sunt caracterizate prin relaii raionale, de obicei formale i impersonale, de tip contractual (lund forma
organizaiilor);
- participarea membrilor la astfel de structuri este limitat la realizarea anumitor scopuri;
- interaciunea dintre membrii organizaiei este determinat de un contract sau acord explicit ce specific att modul de
interaciune ct i performanele ateptate pentru realizarea scopului;
- implicare emoional n organizaiile secundare este foarte redus, fiind nlocuit de o implicare raional, de tip
instrumental n scopul realizrii unor obiective clar definite.
n funcie de natura obiectivelor specifice se poate distinge ntre:
a. organizaii economice (corporaii, firme) care furnizeaz bunuri i servicii;
b. organizaii politice (partide, grupuri de presiune) care vizeaz explicit ctigarea sau influenare puterii politice;
c. organizaii sociale (cluburi, fundaii, asociaii) care vizeaz diverse scopuri sociale: sprijin reciproc, recunoatere,
socializare etc.
d. organizaii religioase (biserici, secte, ordine) care rspund unui anumit tip de nevoi spirituale ale oamenilor.
CONDUCEREA ORGANIZAIILOR
- poate fi asimilat cu o valen conjugat a managementului i leadershipul organiza iei.
Conducerea este considerat factorul cheie, strategic, n procesul de structurare, func ionare i eficientizare a
organizaiilor.
Conducerea reprezint procesul dinamic de organizare i coordonare de ctre un actor social (individ sau grup) ntr-o
anumit perioad de timp i ntr-un context organizaional specific, a unor resurse umane n vederea realizrii unor
sarcini specifice.
n analiza procesului de conducere se delimiteaz o serie de implicaii:
1. Conducerea nu este limitat n mod necesar la o persoan. Dimpotriv, mai ales n condiiile corporaiilor
contemporane exist un grup de conductori responsabili cu diferite sectoare de activitate i cu diferite tipuri de resurse.
2. Conducerea reprezint un proces dinamic influenat de o multitudine de factori: climat organiza ional, caracteristici ale
grupului sau indivizilor ce urmeaz s realizeze sarcinile, schimbri ce pot interveni pe parcurs etc.
Orice activitate de conducere este determinat de situa ia specific cu care se confrunt conductorul. Problema cheie a
conducerii este adoptarea unui stil optim pentru fiecare situaie n parte.
3. Conducerea vizeaz transformarea potenialului n realitate. Astfel, un conductor eficient trebuie s acioneze ca un
factor de progres, schimbare i inovare i nu doar s reac ioneze sau s se adapteze pasiv la ceea ce s-a produs deja.
Dinamismul actului de conducere presupune orientarea spre cauz i nu spre efect, presupune activism, ini iativ,
capacitate de previziune i nu inerie i pasivitate.
4. n procesul de conducere factorul uman deine o importan prioritar. Eficiena actului de conducere este direct
dependent de abilitatea de a integra optim toi membri organiza iei n sarcini adecvate capacit ilor lor relative la
rezultate vizate.
Subdimensionarea sau supradimensionarea rolurilor asumate n cadrul organiza iei poate produce dezechilibre majore i
alterarea eficienei n atingerea scopurilor.
Conducerea ndeplinete i o serie de funcii specifice:
(i). proiectare-planificare presupune n esen coordonarea activitilor organizaiei n scopul ndeplinirii obiectivelor
de realizat.
Din punct de vedere organizaional prin planificare se stabilesc (a) obiectivele i scopurile organiza iei i (b) modalit ile
prin care pot fi realizate.
Obiectivele unei organizaii pot fi pe termen lung (=> orientarea general a organizaiei) i pe termen scurt.
(ii). decizia- repr una din funciile cele mai importante ale conducerii, conferind o semnificaie specific tuturor celorlalte
funcii. - procesul decizional implic parcurgerea urmtoarelor faze:
(a). analiza i formularea problemei; (b). analiza alternativelor de aciune; (c). realizarea i implementarea deciziei.

(iii). organizarea - presupune stabilirea modalitii prin care se vor atinge scopurile vizate.
-organizarea implic dezvoltarea unor structuri formale i se bazeaz pe diviziunea muncii (ntre unitile funcionale ale
organizaiei).
(iv). motivarea - reprezint o funcie foarte important a conducerii.
- in orice organizaie se vizeaz obinerea unui climat motivaional optim care s asigure atingerea unei performane nalte
n realizarea scopurilor.
(v). control - vizeaz adecvarea rezultatelor la planurile iniiale.
- permite relizarea unor evaluri intermediare a eficienei organizaiei. Ofer posibilitatea operrii unor corecii pe parcurs.
(vi). negociere i rezolvarea conflictelor conducerea este direct responsabil i de asigurarea unui climat de munc
optim, fapt ce vizeaz i rezolvarea conflictelor (latente sau deschise) precum i detensionarea diverselor blocaje ale
organizaiei.
Comunicarea organizaional
- comunicarea intern (n cadrul organizaiei) i extern (ntre organizaie i mediu);
- comunicarea intern n organizaii presupune: identificarea canalului adecvat i a modalitii optime de comunicare:
-o not intern (memo) nu este adecvat pentru un grup mic sau mediu dac este necesar o comunicare sincron;
-telefonul nu este o opiune adecvat dac se dorete transmiterea aceluiai mesaj pentru mai muli angajai mai ales dac
nu este necesar un feed-back!);
- Lewis L.K. (1999): canalele informale sunt mai eficiente cnd sunt vizate riscuri i implicaii complexe aferente
schimbrilor. Altfel, pentru informarea general sunt recomandate comunicrile mediate.
In general comunicrile mediate sunt centrate pe mesajele CEO (chief executive officer = manager executiv) iar acestea
sunt de obicei contra-productive; majoritatea studiilor sugereaz c angajaii i schimb comportamentul dac primesc
argumente n favoarea schimbrii de la superiorii direci.
e-mailul are un statut special (Thomas et.al. 2006 Reconceptualizing e-mail overload): a devenit un canal de
comunicare uzual n majoritatea companiilor: accesibil, ne-volatil, are valene de comunicare asincron dar i sincron,
permite accesarea sa i n afara programului.
Fluxurile comunicrii organizaionaleh
COMUNICARE DESCENDENT (superiori-subordonai)
- cea mai comun form n organizaii;
- poate contine: instruciuni i descrieri de joburi, manuale de proceduri i politici interne, evaluare i feedbackul
performanei, informri oficiale, ordine i directive, convocarea de edine, rapoarte anuale;
COMUNICARE ASCENDENT (subordonai-superiori)
vital pentru funcionarea organizaiei;
date de intrare de la/despre clieni, date privind producia/serviciile, sugestii, feed-back, rapoarte, comunicri
profesionale, revendicri sub urmatoarele forme: ntlniri directe sau mediate, anunuri anonime, intranet, email,
telefon, anunuri sindicale, chestionare de opinie, audituri interne, exit interviews.
COMUNICARE ORIZONTAL
la orice nivel al organizaiei, ntre poziii echivalente;
poate depi limitele biroului, departamentului, diviziei;
este mai intens dect cea pe vertical pentru c (1) n orice organizaie sunt mai muli angajai dect manageri i
(2) angajaii comunic mai uor cu cei de pe poziii similare;
poate fi afectat de angajarea unor procese de concuren i competiie.
COMUNICARE N DIAGONAL
eludeaz structura ierarhic, genernd comunicri directe ntre angajai din departamente/poziii ierarhice
diferite (fr includerea intermediarilor).
permite accesarea rapid de informaii i expertize complexe, fr perturbri i blocaje.
este un semn explicit de flexibilitate dar exagerarea sa poate deveni haotic.
ORGANIZAII NALTE
Avantajare
- Supravegherea poate fi suportiv permind o comunicare intim;

- ncurajeaz centralizarea.
- Stabilete linii clare de comunicare ()
- Actul decizional este transparent.
- Utile pentru activiti non-rutiniere, precum i cnd subordonaii sunt ne-experimentai (n pregtire) sau cnd greelile
sunt costisitoare.

- Indicat pentru medii linitite, cu sarcini clare si cu o specializare detaliat.

Dezavantajare
supravegherea prea apropiat poate fi intrusiv (eful de pe bancheta din spate), afectnd iniiativele;
ncurajeaz centralizarea.
Preponderena comunicrii pe vertical poate altera acurateea mesajelor.
Luarea deciziilor se poate bloca la palierele intermediare.
Promovarea poate fi lent.
ORGANIZAII PLATE
Avantajare
ncurajeaz descentralizarea, auto-controlul i autonomia.
Simplificarea comunicrii verticale prin reducerea straturilor intermediare.
Permite comunicri orizontale.
Foarte utile pentru activiti rutiniere, cu subordonai experimentai care necesit doar o supervizare minimal.
Util n medii turbulente, unde sarcinile sunt fluide i specializarea nu este eficient.
Dezavantajre
ncurajeaz descentralizarea.
Dificil de implementat cnd angajaii au nevoie de control i supervizare.
Comunicarea orizontal este de multe ori mai ineficient dect comunicare vertical.
Necesitatea introducerii unor supervizori intermediari pentru degrevarea superiorilor excedai de comunicrile interne.
Oportuniti reduse de promovare (doar cteva trepte).
Organizaii centralizate vs. descentralizate
ORGANIZAII CENTRALIZATE
Avantajare
Uniformizarea comunicrii, politicilor interne, aciunilor i standardelor;
Permite un control i o coordonare mai apropiate.
Utilizarea optim a resurselor prin eliminarea duplicitilor
Anumite funciuni organizaionale financiar, juridic, negocierea salariilor etc se desfoar mai bine ntr-o manier
centralizat.
Util atunci cnd este necesar utilizarea unei imagini de ansamblu.
Dezavantajre
Pot interveni blocaje de comunicare cu alterarea mesajelor.
Poate fi descurajat comunicarea ascendnet.
Percepia instaurrii a unei propagande din biroul efului
Se poate accentua un sentiment de alienare (nstrinare) n rndul angajailor ne-elititi (rotie ntr-un angrenaj)
Poate suprancrca managementul de top.
Elita central poate fi insensibil la condiii locale.
Sistemul devine vulnerabil la evenimente distructive neprevzute (toate oule ntr-un co).
Mecanicist

Organic

Profil

nalt

Plat

Control

Centralizat

Descentralizat

Reguli, proceduri

Multe, specifice

Puine, generale

Comunicare

Preponderent vertical-descendent

Multipl, n toate direciile

Standarde

Rigide

Flexibile

Roluri

Specifice

Largi

Extins

Stil de conducere

Preponderent autocratic, coercivit,


putererea recompenselor

Preponderent democratic, puterea


expertizelor, orientarea spre echip

Specificaiile
postului

Abiliti

Potenial

Motivaie

Extrinsec (bani, promovare)

Intrinsec (job-ul n sine)

Evaluarea
performanei

Frecvent

ntmpltoare

Managementul
riscului

Ineficient, rspunsuri inflexibile

Eficient datorit flexibilitii

Contextul optim

Linitit

Turbulent

NAMA EL

Restrns

CONDU STILUL
CERE = DE

Delegare

- capacitatea de a influena un grup spre atingerea unor obiective;


- gestionarea resurselor;
- planificarea activitilor i stabilirea costurilor;

Dimensiunile stilului de conducere


Practicile de decizie experiena n poziia de conducere
Competena profesional, organizatoric, social-uman
Atitudinea fa de obiectivele comune se distribuie pe un continuum, de la liderul care se identific total cu
scopurile organizaiei pn la liderul care folose te organiza ia n interes propriu (ambele extreme sunt
nerecomandate!)
Tehnicile de motivare intrinsec/extrinsec/mixt
Atitudinea fa de angajat diverse tipuri: intransigent, paternalist, centrat necondi ionat pe angajat
Aria deciziilor si volumul informaiilor
Numrul deciziilor raportat la volumul informaiilor determin distribuia stilurilor de conducere pe o hiperbol

Niveluri i abiliti manageriale


Stiluri de conducere - tipologii unidimensionale:
Eficien

Secvenial: mare
Ca tendin: n scdere

Mare i constant

Fluctuant
Ca tendin: slab

Satisfacie

Centrare pe lider. Subordonaii


exprim mai mult nemulumire.

Centrare pe grup
Satisfacie mare i

Individualizat

Satisfacia scade n timp

generalizat

Agresivitate

Mare

Sczut

Sczut

Climat de grup

Agresiv - apatic

Cooperator

Anarhic

COMUNICARE

Unidirecionat, formal, rigid,


constant

Bidirecionat, mixt,
flexibil, constant

Bidirecionat informal,
flexibil, fluctuant

Extensia realizat de Rensis Likert:


AUTORITAR
OPRESIV

variabila dominant = supunerea


autoritatea nu se deleag (incompeten, team)
folosete motivatori materiali, este inflexibil, sanciuni dure i arbitrare
comunicare formal, rigid, lacunar
favorizeaz comunicarea orizontal informal ca o contraputere

AUTORITAR
OBIECTIV

variabila dominant = competena


autoritatea nu se deleag (implicare n sarcin)
angajaii sunt simplii executani, ignorarea grupului
comunicare operaional intens, dezinteresat de planul informal

DEMOCRATCONSULTATIV

variabila dominant = relaiile umane


autoritatea se deleag (mbinarea execuiei cu conducerea)
consultarea grupului
comunicare formala i informal, preponderent raional

DEMOCRATPARTICIPATIV

variabila dominant = ataamentul fa de organizaie


echipa este implicat pe deplin n luarea deciziilor
predomina structura informal
riscul neresponsabilizrii

PERMISIV (laissezfaire)

variabila dominant = structura prestabilit


liderul este doar un element simbolic, cu rolul de a marca nceputul i sfritul unei
sarcini
funcional preponderent n activitile creative
comunicarea conductor-angajat este opional

Tipologii bidimensionale - Robert E. Blake i Jane S. Mouton (1964): in conducerea organizaiilor dou dimensiuni sunt
fundamentale orientarea conductorilor spre producie i orientarea lor spre personal:

Funciile comunicrii manageriale: informare; transmiterea deciziilor; motivare; influenare, convingere; instruire,
pregtire, training;creare de imagine; promovarea culturii organizaionale; promovarea organiza iei n exterior
Tipuri de perturbare a comunicarii in organizatii: BLOCAJUL; BRUIAJUL (zgomote tehnice sau semantice);
FILTRAREA INFORMATIILOR amplificarea sau diminuarea continuturilor ; DISTORSIONAREA perturbarea
involuntara a continuturilor de catre participanti
Surse de bruiaj/perturbare
pierderea continutului informational din mesajele vehiculate in comunicarile descendente
diferentele functionale intre departamente
distanta sociala intre posturi
diferentele socio-culturale si profesionale intre angajati
aparitia unor situatii inedite (fara procedure
Particularitati
apar atat in fluxul comunicarii pe verticala cat si pe orizontala;
pot fi provizorii sau permanente
pot fi centrate pe informatia esentiala sau pe amanunte
produc efecte diferentiate asupra activitatii organizatiei
CAUZE: la nivelul emitatorului; la nivelul receptorului; la nivelul relatiei sociale E-R; la nivelul mesajului; la nivelul
canalului
Reguli pentru evitarea/diminuarea perturbarii comunicarii in organizatii (Pierre Jardillier)
1. Procesul comunicarii trebuie sa urmeze linia ierarhica, fara a sari nici un esalon.
2. Fiecare membru al organizatiei trebuie sa se preocupe de rapiditatea si fidelitatea comunicarii la nivelul sau
3. A uita sa informezi = o greseala grava generatoare de frustrari, insatisfactii si ineficacitate
Dimensiunile informatiei in organizatii:
informarea operationala latura tehnica a activitatii, sine-qua-non pt orice angajat
informarea motivationala cu rolul de a sustine, mobiliza si dinamiza oamenii in munca lor
informarea de promovare cunoasterea posibilitatilor de promovare pe care le ofera organizatia
informarea generala detalii privind ansamblul organizatiei, serviciile aferente, beneficii sociale etc