Universitatea Dunrea de Jos Galai

Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor

Sistemul decizional
Tipuri de decizii
Procesul de fundamentare al deciziei

Studenti: Diaconu Andreea Sorina

Stoica Raluca

2011

Cuprins
Capitol

Pagina

1. Sistemul decizional...................................................................................................................3
2. Componentele sistemului decizional........................................................................................4
3. Decizia-notiune, cerinte de rationalitate...................................................................................6
4. Tipuri de decizie.......................................................................................................................8
5. Procesul de fundamentare al deciziei......................................................................................11
6. Bibliografie.............................................................................................................................13

1. Sistemul decizional
Decizia reprezinta un act social, deliberat, al unei persoane sau grup de persoane prin
care se stabilesc scopul si obiectivele unei actiuni, directiile si modalitatile de realizare a
acesteia, toate determinate, in fuctie de o anumita necesitate, pe baza uni proces de informare,
reflectie si evaluare a mijloacelor necesare si a consecintelor desfasurarii actiunii respective.
Decizia fiind un act de mare raspundere sociala reflecta:
O nevoie a vietii sociale-economice si modalitatile preconizate pentru
satisfacerea acesteia;
Vointa decidentului
Decizia constituie punctul central al activitatii de management intrucat ea se regaseste
in toate functiile acestuia. Rolul deosebit al deciziei reiese din faptul ca integrarea firmei in
cadrul mediului depinde de calitatea acesteia. In acelasi timp, calitatea procesului decizional
influenteaza reducerea costurilor, eficienta utilizarii fondurilor, cresterea profitului.
A decide inseamna a alege dintr-o multime de variante de actiune, tinand cont de
anumite criterii, pe aceea care este considerata cea mai avantajoasa pentru atingerea unor
obiective. Alegerea are loc numai daca multimea variantelor decizionale are cel putin doua
elemente.
Pentru a putea lua o decizie, este necesar a fi indeplinite cel putin urmatoarele conditii
principale:
Sa se determine factorii care influenteaza alegerea unei anume solutii;
Sa se aleaga una din cel putin doua variante de actiune;
Sa existe unul sau mai multe obiective de atins;
Sa existe unul sau mai multi decidenti.
Sistemul decizional este reprezentat de ansamblul elemetelor interdependente care
determina elaborarea si fundamentarea deciziilor.

2. Componentele sistemului decizional

Orice sistem decizional are urmatoarele componente :
1. Decidentul este reprezentat de individul sau multimea de indivizi care urmeaza sa
aleaga varianta cea mai avantajoasa din mai multe posibile. Calitatea deciziei depinde de
calitatile, cunostintele si aptitudinile decidentului. Deoarece individul ca persoan este un
factor subiectiv, rezult c deciziile pe care le ia, sunt influentate de anumite caracteristici ale
acestuia. Pentru a lua decizii, acesta trebuie sa intruneasca doua conditii: sa fie investit cu
autoritatea necesara in domeniul respectiv si sa cunoasca bine domeniul in care se iau decizii.
Dificultatile crescande in adoptarea unor decizii, cresterea gradului de complexitate a
problemelor ce se cer solutionate, impun din ce n ce mai mult ideea, ca, decidentul trebuie sa
fie un profesionist n conducere.
Model ideal de conducator nu exista, dar, se pot contura trasaturi pentru orice factor de decizie:
competenta, identificarea aspiratiilor personale cu obiectivele salariatilor si agentilor
economici, receptivitate fata de nou, capacitate de a lua decizii in mod operativ dar bine gandit,
autoperfectionare continua si rapida pentru a contrabalansa procesul uzurii cunostintelor
dobandite, sa stie s se comporte cu colaboratorii si subordonatii si sa-i atraga in activitatea si
responsabilitatea conducerii.
2. Multimea variantelor decizionale poate fi finita sau infinita. Alegerea variantei
optime se face prin metode de adoptare a deciziilor.
3. Multimea criteriilor decizionale este reprezentata de punctele de vedere ale
decidentului, cu ajutorul carota izoleaza aspecte ale realitatii economice in cadrul procesului
decizional.
In managementul firmei pot fi utilizate o serie de criterii: profitul, gradul de utilizare a
capacitatii de productie, pretul, calitatea, termen de recuperare a investitiilor, durata ciclului de
productie etc.
Criteriile decizionale se caracterizeaza prin mai multe niveluri

corespunzatoare

diferitelor variante si/sau stari ale conditiilor obiective. Astfel, profitul pe produs prezinta mai
multe niveluri in functie de sortotipodimensiune, sistemul de organizare, productivitatea

personalului utilizat, tehnologia de fabricatie. Toate aceste niveluri pot constitui obiective
decizionale posibile de realizat din punct de vedere al criteriului respectiv.
Luarea in considerare, intr-o situatie decizionala, a mai multor criterii trebuie sa se faca
tinand cont de posibilitatea divizarii si gruparii criteriiilor, precum si de proprietatea de
interdependenta a acestora.
4. Mediul ambiant este repezentat de ansamblul conditiilor interne-externe firmei care
sunt influentate si influenteaza decizia. In mediul ambiant se pot manifesta, pentru o anumita
situatie decizionala, mai multe stari ale conditiilor obiective.
Mediul ambiant se caracterizeaza printr-o mobilitate deosebita, mai ales in ultima
perioada. Evolutia mediului ambiant se manifesta uneori contradictoriu in ceea ce priveste
influenta asupra procesului de elaborare a deciziilor in cadrul firmei. Astfel, cresterea
complexitatii activitatii firmei influenteaza in mod nefavorabil fundamentarea deciziilor, in
timp ce ridicarea nivelului de pregatire de specialitate si in domeniul managementului are
efecte favorabile asupra luarii deciziilor.
5. Multimea consecintelor ca element al sistemului decizional cuprinde ansamblul
rezultatelor potentiale ce s-ar obtine potrivit fiecarui criteriu decizional si fiecarei stari a
conditiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Stabilirea consecintelor constituie o
activitate de previziune, care nu se poate realiza intotdeauna cu multa exactitate, intrucat nu se
cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina aparitia lor.
6. Obiectivele decizionale sunt nivelurile criteriilor propuse de catre decident pentru a fi
atinse in urma implementarii variantei decizionale alese.

3. Decizia-notiune, cerinte de rationalitate

Decizia de conducere reprezinta procesul de alegere a unei cai de actiune in vederea
realizarii unor obiective, prin a carei aplicare se influenteaza activitatea unei alte persoane
decat decidentul.
Din definirea deciziei de conducere reuzlta ca aceasta presupune:

Ca multimea variantelor sa fie formata din cel putin doua elemente;

Existenta unei finalitati (unul sau mai multe obiective de realizat);

Influentarea actiunilor si/sau comportamentului a cel putin unei alte

persoane decat decidentul, prin aplicarea variantei alese.

Decizia de conducere trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de raionalitate:

sa fie fundamentata stiintific, respectiv trebuie luata in concordanta cu

cerintele legilor economice obiective, cu conditiile concret-istorice ale perioadei la care se

refera si cu tendintele dezvoltarii sistemului.Drept urmare, managerii din intreprinderi trebuie
sa fie buni cunoscatori ai teoriei economice generale, ca si ai teoriei si practicii conducerii
stiintifice. Fundamentarea stiintifica a deciziilor presupune, de asemenea, din partea
managerilor existenta unor temeinice cunostinte de specialitate, imbinate cu cunostinte din
domeniul stiintei conducerii, existenta unor informatii veridice cu privire la fenomenul sau
procesul respectiv, inlaturarea subiectivismului, improvizatiei, practicismului, rutinei si
intamplarii. Daca in cazul deciziilor curente, atunci cand decidentul este presat de timp, se
poate admite luarea unor decizii pe baza intuitiei si a experientei managerului, la deciziile
strategice fundamentarea stiintifica este o necesitate obiectiva, o cerinta de incadrare
armonioasa a dezvoltarii de perspectiva a intreprinderii in ansamblul dezvoltarii economiei
nationale.

sa fie imputernicita, adica sa fie luata de acel organism de conducere sau de acea

persoana care are drepturi legale si atributii in acest sens. Cu alte cuvinte, decizia trebuie luata
de organul sau persoana in ale carei sarcini de serviciu este inscrisa in mod expres. in acest fel
decizia devine obligatorie, are autoritate pentru toti subordonatii. Transferarea deciziilor care
trebuie luate la nivelurile ierarhice inferioare spre nivelurile superioare este o practica negativa,

deoarece duce la fuga de raspundere si ceea ce este mai grav, la alegerea de solutii
necorespunzatoare deoarece organul superior nu cunoaste intotdeauna toate elementele de
detaliu privind situatia decizionala respectiva.

sa aiba un caracter realist, adica rezolvarea unei situatii se se realizeze

prin fundamentare unei decizii, care implica, in prealabil, o evaluare cat mai completa a
situatiei de fapt, respectiv a mediului extren si intern al organizatiei

sa fie clara, concisa si necontradictorie , adica prin formularea deciziei

sa se precizeze,fara posibilitatea de interpretare, continutul situatiei decizionale, astfel incat

toate persoanele participante la fundamentarea deciziei sainteleaga la fel respectiva situatie.
Coordonarea deciziilor sau integrarea lor in ansamblul deciziilor adoptate trebuie sa se
efectueze atat pe verticala cat si pe orizontala. Pe verticala cu deciziile luate de organele de
conducere superioare, pe orizontala cu deciziile luate de organele de conducere de la aceleasi
nivel ierarhic, dar care vizeaza celelalte activitati ale intreprinderii. Integrarea deciziilor este o
cerinta a principiului unitatii de decizie si actiune. In practica unitatilor economice se intalnesc
situatii in care decidentul uita sa coreleze deciziile pe care le ia cu lantul de decizii luate
anterior, sau cu alte decizii ce se iau, in acelasi timp, pe alte probleme, dar care se
interconditioneaza.

Sa fie oportuna, adica sa se incadreze in perioada optima de elaborare si

operetionalizare. Deciziile se iau atunci cand se face simtita necesitatea lor si trebuie abrogate
atunci cand nu mai corespund. Ele trebuie corectate atunci cand au survenit schimbari. Este de
preferat o decizie buna la momentul potrivit, decat o decizie foarte buna luata cu intarziere.

Sa fie completa, adica s cuprinda toate elementele necesare intelegerii

corecte si implementarii deciziei. Decizia trebuie sa cuprinda: obiectivul urmarit, modalitatea

de actiune, responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de aplicare, executantul,
subdiviziunile organizatorice implicate in aplicare, fondurile necesare, sursele de finantare.

Sa fie legala, adica sa respecte cadrul legal in vigoare pentru ca sa aiba

valabilitate.

4. Tipuri de decizie
Decizia poate fi clasificata dupa urmatoarele criterii (tabelul .1):
Nr.

Criterii

crt.
1

clasificare
Orizont si

de Tipuri de decizie

Caracteristici principale

strategice

- se refera la o perioada mai mare de un

implicatii

an, de regula 3-5 ani;

- contribuie nemijlocit la realizarea de
obiective fundamentale sau derivate;
- vizeaza, fie ansamblul firmei, fire
principalele sale componente;
-

adesea

se

adopta

la

nivelul

managementului superior in grup;

- se integreaza in strategii, planuri sau
programe pe termen lung sau mediu.
- se refera de regula la perioade cuprinse

tactice

intre 2-0,5 ani;

- contribuie nemijlocit la realizarea de
obiective derivate;
- vizeaza, fie ansamblul de activitati, fie
cateva activitati cu implicatii apreciabile
asupra celorlalte domenii;
- se adopta la nivelul managementului
superior, in grup sau individual;
- se integreaza in politici, programe si
planuri anuale si semestriale.
- se refera, de regula, la perioade de

curente

maximum cateva luni;

- contribuie nemijlocit la realizarea de

obiective individuale, specifice si, mai

rar, derivate;
- predomina in exclusivitate la nivelul
2.

Nivelul ierarhic

managementului inferior si mediu.

- se adopta de catre esalonul superior al

superior

managementului

(organismele

de

management participativ, managementul

general);
- o parte apreciabila sunt decizii
strategice si tactice.
- se adopta de catre esalonul mediu al

mediu

managementului alcatuit din sefii de

servicii, sectii si ateliere;
- majoritatea sunt curente si tactice;
- se adopta de catre esalonul inferior al

inferior

managementului alcatuit din sefii de

birouri si echipe;
3.

Frecventa de

- sunt numai decizii curente.

- se adopta la anumite intervale,

periodice

adoptare

reflectand

ciclicitatea

proceselor

manageriale si de productie;
- majoritatea se refera la activitatile de
productie;
- este posibila utilizarea pe scara larga de
modele si algoritmi in fundamentarea
lor.
- se adopta la intervale neregulate, fiind

aleatorii

dificit de anticipat;
- eficacitatea lor depinde decisiv de
potentialul decizional al decidentului.
au
un
caracter
exceptional,

unice

nerepetandu-se intr-un viitor previzibil;

- eficacitatea lor depinde decisiv de

4.

Posibilitatea

potentialul decizional al decidentului.

- perioada adoptarii si principalele

anticipate

anticiparii

elemente implicate se cunosc cu mult

timp inainte;
- predomina in firmele conduse stiintific;
- sunt in totalitate periodice.
- perioada adoptarii si principalele

imprevizibile

elemente implicate se cunosc doar cu

putin timp inainte;
- depind decisiv de intuitia si capacitatea
5.

Amploarea sferei

decizionala ale managerilor implicati.

- se adopta din initiativa decidentului,

integrale

decizionale a

fara a fi necesar avizul esalonului

decidentului

ierarhic superior;
- de regula sunt curente, periodice si
anticipate.
- aplicarea lor este conditionata de

avizate

avizarea la nivekul esalonului ierarhic

superior;
- sunt frecvent strategice si tactice;
- se adopta mai frecvent in firmele mici
si in societatile comerciale si regiile
puternic centralizate si cu un stil
6.

Numarul de

managerial autoritar.
- se adopta de

de grup

persoane care

organisme

de

management participativ;

participa la

- majoritatea sunt decizii strategice si

adoptarea deciziei

tactice;
- consum mare de timp, reflectat, de
regula, in gradul de fundamentare
superior;
- se adopta de catre un cadru de

individuale

conducere;

10

- se bazeaza adesea in exclusivitate pe

existenta si capacitatea decizionala a
managementului respectiv.

5. Procesul de fundamentare al deciziei

1. Identificarea si definirea problemei
Rolul decidentului in aceasta etapa este de a identifica o problema decizionala si de a o
diferentia de una nedecizionala. Definirea problemei presupune prezentarea pe scurt a
principalelor caracteristici. Definirea se impune mai ales in cadrul deciziilor de grup.
Necunoasterea perfecta a problemei decizionale poate sa genereze efecte negative oricat de
corect ar fi parcurse urmatoarele etape ale procesului decizional.
2. Definirea obiectivului decizional si a mijloacelor de realizare a acestuia
Mai intai este necesar sa se stabileasca in mod precis, nevoia sociala care trebuie
satisfacuta, modalitatile si mijloacele necesare pentru satisfacerea acesteia. Prin urmare, este
evidenta determinarea obiectivului de infaptuit, a scopului, a modalitatilor si mijloacelor
corespunzatoare. Pe parcursul procesului se va avea in vedere gradul de prioritate, adica
urgenta satisfacerii unei anumite nevoi sociale.
3. Documentarea in vederea formularii deciziei administrative
Adoptarea unei decizii administrative presupune un proces complex de culegere a unui
volum mare de informatii realiste. Cu cat acest proces este mai riguros si mai detaliat cu atat va
creste si calitatea deciziei.
Documentarea prezinta o importanta etapa in procesul fundamentarii deciziei. Daca
documentarea ofera informatii incomplete sau inexacte, rezultatul va fi adoptarea unei decizii
eronate. Documentarea se realizeaza prin cercetarea unor lucrari stiintifice, statistici, rapoarte,
procese-verbale, dari de seama, anchete, documentatie straina in problematica abordata.
4. Selectarea si analiza informatiilor culese.
In aceasta faza, se face selectarea doar a informatiilor strict corelate cu obiectivul
decizional si analiza acestora. Pentru aceasta, se folosesc metode si tehnici complexe de
prelucrare a datelor, de elaborare a variantelor decizionale si simulari pe calculator. Realizarea
cu succes a acestor doua etape depinde de sistemul informational al firmei, de metodele de
management folosite, de gradul de inzestrare cu mijloace de prelucrare automata a datelor.
11

5. Formularea si analiza alternativelor decizionale.

In aceasta etapa sunt implicati, alaturi de decidenti si consultanti, si specialisti in
domeniul in care urmeaza sa fie aplicata decizia. In functie de caracterul deciziei se utilizeaza
diverse metode si tehnici pentru formularea ideilor si a variantelor decizionale.
De asemenea, se precizeaza resursele umane, materiale, financiare, informationale
atrase in aplicarea fiecarei alternative decizionale, daca decizia implica elemente de cost.
6. Adoptarea deciziei
Cunoscut fiind obiectivul decizional, in continuare se trece la alegerea variantei care
corespunde cel mai bine acestuia. Procesul este deosebit de complex si presupune transmiterea
propunerilor formulate-alternativelor decizionale-in timp util decidentilor pentru ca acestia sa
le poata analiza si sa formuleze, fie alte variante, fie puncte de vedere pentru completarea
materialelor rezultate in urma sedintelor de dezbatere atunci cand acestea sunt discutate. Pentru
ca decizia sa aiba eficienta dorita, este necesar ca la adoptarea ei sa se ia in considerare un
numar cat mai mare de variabile implicate in situatia-problema care trebuie rezolvata.
7. Aplicarea deciziei
Aceasta se face de catre persoane specializate sau de reprezentantii institutiilor publice,
care exercita functia de control in cadrul sistemului administratiei de stat la nivel central si
local. Ele urmaresc in mod expres modul in care se deruleaza procesele de aplicare a
continutului deciziei adoptate.
8. Evaluarea rezultatelor
In procesul executarii deciziilor administrative, este posibil sa se constate ca o decizie
nu reuseste sa ofere cea mai buna rezolvare a nevoilor sociale sau obiectivelor institutiilor care
au initiat-o. Astfel, organul administratiei de stat poate modifica sau chiar anula decizia printr-o
alta decizie care sa corespunda noilor conditii. Situatiile de acest fel atrag insa costuri
suplimentare, pe care societatea le suporta foarte greu.
Procesul de fundamentare a deciziilor administrative este deosebit de complex si de
durata, necesitand o permanenta legatura cu realitatea sociala, cu obiectivele economice,
sociale si politice ale societatii in perioade distincte de timp.

6. Bibliografie

12

1. Lukacs, E., David S., Nistor R., Bleoju G.: Management, Editura Europlus Galati, 2011
2. Olaru Adriana: Management, Editura Europlus- Galati, 2004
3. Nicolescu O.: Management, Editura Didactica si Pedagogica, R.A. Bucuresti, 1991
4. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro
5. http://facultate.regielive.ro

13