UNIVERSITATEA CRETIN DIMITRIE CANTEMIR

BUCURETI
FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC I COMERCIAL
CONSTANTA

LUCRARE DE CURS
DIAGNOSTICAREA EFICIENEI I RISCULUI N
CADRUL
S. C. MAMAIA RESORT HOTELS S.R.L

MASTERAND
CIUCARDEL MARIANA

CONSTANTA

-2015-

CUPRINS

1.
2
2.

Date generale despre societatea comercial S. C. MAMAIA RESORT

HOTELS S.R.L

Diagnosticul eficienei economice n cadrul societii comerciale S. C.

MAMAIA RESORT HOTELS S.R.L

Evaluarea riscului n cadrul societii comerciale S. C. MAMAIA RESORT

HOTELS S.R.L

Propuneri
BIBLIOGRAFIE

Cap. I PREZENTAREA SOCIETII COMERCIALE MAMAIA

RESORT HOTELS S.R.L.

S. C. MAMAIA RESORT HOTELS S.R.L. cu sediul in Romania, CONSTANTA,

STATIUNEA MAMAIA, COMPLEX JUPITER JUNONA, Jud. CONSTANTA,

este

nmatriculat la Registrul Comertului sub nr. J13/2955/2008, CUI : 6312370, atribut fiscal RO
este persoana juridica romana

si functioneaza in baza Legii 31/1990, cu modificarile si

completarile ulterioare. Durata de functionare a societatii este nelimitata.

S. C. MAMAIA RESORT HOTELS S.R.L. are ca obiect principal de activitate
codificat CAEN 5510 Hoteluri si alte facilitati de cazare similare.
La 31 decembrie 2010, capitalul social subscris si varsat era de 3.650 RON, impartit in
365 parti sociale in valoare de 10 lei fiecare, detinute de S.C. ANTARES MANAGEMENT
S.R.L. 133 parti sociale, RC2 LTD. 230 parti sociale si BECSENESCU STEFANIA 2 parti
sociale.
S. C. MAMAIA RESORT HOTELS S.R.L. are n prezent 82 salariati n 2013 si a
realizat in anul 2013 o cifra de faceri de 8. 493.966 lei.
Societatea a fost nfiinat n anul 1994 si a avut ca obiect principal de activitate hoteluri
si restaurante, sub denumirea de S.C. JUNONA MARKETING S.R.L.
In anul 2004 societatea a achiziionat Complexul Jupiter Junona i totodat i-a schimbat
i denumirea societaii n S.C. ANTARES HOTELS S.R.L.
Odat cu cumprarea complexului s-a realizat i modernizarea lui, trecndu-se de la un
hotel de 2 stele la unul de 4 stele.
In martie 2008 fondul de invesii Reconstruction Capital II a achiziionat pachetul
majoritar de aciuni al firmei Antares Hotels.
In luna august 2008 societatea i-a schimbat denumirea in SC MAMAIA RESORT
HOTELS SRL.
Fostul Complex Jupiter Jupiter Junona, apoi hotel Fantasy Beach, actualul Hotel Golden
Tulip Mamaia este una dintre cele mai reprezentative uniti de cazare ale staiunii Mamaia i
chiar ale litoralului romanesc. Situat n partea nordic a staiunii, amplasat direct pe plaj,
3

hotelul ofer turitilor venii aici pentru petrecerea concediului sau n interes de afaceri o gama
variat de servicii, la o calitate ireproabil.
Hotelul i-a nnoit total aspectul, fiind integral modernizat i retehnologizat, acest lucru
ducnd la ridicarea standardului de la doua la patru stele .
Hotelul Golden Tulip Mamaia are n structura sa 293 de camere din care: 233 camere
duble, 53 camere duble DE Luxe, 6 apartamente Master si un apartament Prezidential.
Toate camerele au urmtoarele faciliti: sistem de climatizare, nclzire centrala pentru
sezonul rece (hotelul este dotat cu central termic proprie), acces la internet, minibar, televizor
color cu cablu, sistem acces control n camer pe baz de cartela magnetica, telefon cu acces
direct internaional.
Bile sunt prevzute cu cad sau du, WC, chiuvet cu blat de marmur, feon, priz de
brbierit, telefon, iar n apartamentul Prezidenial baia are jacuzzi.
Hotelul dispune de un restaurant cu 200 de locuri unde se pot servi specialiti ale
buctriei internaionale i romneti, teras cu 200 de locuri i bar de zi cu 80 locuri.
Restaurantul este de asemenea locul ideal pentru organizarea de evenimente, banchete si
cocktail-uri, cu divertisment muzical asigurat de orchestra hotelului.
Pentru zilele n care apa mrii este rece, turitii pot opta pentru piscina hotelului, integral
modernizat (cu un sistem de filtrare a apei foarte performant i iluminat subacval pe timpul
nopii), unde pot savura buturile preferate oferite de pool bar.
Din luna iunie 2010 este disponibil un nou Centru de Conferine cu o capacitate de cca.
500 locuri in doua pana la cinci sali modern dotate si amenajate potrivit celor mai inalte exigente
in domeniu. Cu facilitatile oferite de noul centru, hotelul poate gazdui evenimente de tip receptii
de pana la 1500 persoane.
ASPECTE PRIVIND MA NAGEMENTUL SOCIETII COMERCIALE S.C.
MAMAIA RESORT HOTELS S.R.L.- HOTEL GOLDEN TULIP MAMAIA
Strategia de dezvoltare a managementului include introducerea de produse noi in gama de
produse oferite de societate pentru a diversifica activitatea i continua politic de investiii n noi
spaii hoteliere cu un grad ridicat de confort i prestarea de servicii noi.
S.C. MAMAIA RESORT HOTELS S.R.L. va continua realizarea de investiii n
activitatea hotelier, dar i modernizarea facilitilor existente, urmnd ca n perioada urmtoare
prin politica de management aplicat s se obin rezultate pozitive ca urmare a eforturilor
depuse.
Hotelul Golden Tulip Mamaia trebuie s se concentreze asupra calitii serviciilor oferite
oaspetilor, tiind c un oaspete nemultumit pune n pericol reputaia hotelului i este difuzor de
4

informatie negativa despre hotel, iar un oaspete satisfcut reprezint cea mai bun form de
promovare a ofertei hotelului.
Managementul resurselor umane trebuie s acioneze printr-o implicare directa in
activitatile curente, printr-o buna comunicare atat scrisa cat si verbala, prin implicarea intregului
personal in efortul de vanzare si constientizand aportul fiecaruia la succesul afacerii.
Studiul sistemului actual de management
Activitile n hotel sunt derulate n cadrul unor servicii i departamente in baza unor
proceduri si standarde operationale implementate si controlate in baza unui contract de
management si a unuia de franciza incheiate de proprietari.
Un serviciu este constituit dintr-un grup de lucrtori care efectueaz operaiuni omogene
sau complementare, ndeplinesc o funcie coerent n cadrul hotelului i acioneaz sub
conducerea unui responsabil.
Serviciile regrupate formeaz departamente, iar ansamblul departamentelor constituie
hotelul nsui.
Reprezentarea structurii organizatorice se face prin mijloace specifice: organigrama i
fie de post .
Complexul hotelier este compus dintr-un numr de spaii diferite, dotate cu instalaii,
echipamente, mobilier i cu formaii de lucru, fiecare din aceste spaii formnd compartimente
distincte de activitate.
Sistemul de planificare i control
Se realizeaz prin diferii indicatori, cum ar fi: ncasrile pe departamente, gradul de
ocupare al camerelor, situaia camerelor etc. Hotelul folosete n departamentul cazare sistemul
Fidelio 8 care ofer zilnic indicatorii necesari planificrii activitii:

Departamentul Audit (sunt prezentate ncasrile pe forme de plat: cash, cash

valut, Visa, Master Card, Maestro, American Express, Diners Club, virament);

Daily House Activity (situaia camerelor, gradul de ocupare, sosirile i plecrile de

turiti din ziua respectiv, numr de persoane care nu au onorat rezervarea),
raportul de numr turiti cazai, sosiri i plecri, gradul de ocupare la nivel de
lun;

Guest Ledger Register Guests (repartizare pe camere, perioada sejurului, tariful,

precum i balana = suma serviciilor prestate pentru turist pn n momentul dat).

Gestiunea personalului
5

La nivelul organizaiei se poate interveni i prin intermediul unor elemente de gestiune a

resurselor umane, adic previziunea necesarului de personal, recrutarea i selecia cadrelor,
integrarea personalului, promovarea i gestiunea carierei.
Previziunea ncadrrii personalului are o foarte mare importan strategic. Se pornete
de la cunoaterea cantitii i calitii resurselor umane existente.
Dei funcionarea hotelului Golden Tulip Mamaia este permanent se folosete inc mult
angajarea sezonier mai ales pentru restaurant, bar, plaj i piscin pentru varfurile de sezon
estival, de aceea numarul personalului hotelier este de la minim 50-60 persoane pana la cca. 120
angajati in timpul sezonului estival;
n cadrul culturii organizaionale, cultura managerial are un rol important, stimulnd
promovarea anumitor valori, comportamente care servesc obiectivelor organizaiei, iar aceasta se
face prin instrumente de management al resurselor umane.
n industria hotelier culturile au unele trsturi specifice:

Valorile sunt direcionate spre maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor

oaspetelui;

Ospitalitate si servicii de calitate ;

Munca n echip;

Respectarea unor standarde, reguli, proceduri;

Controlul direct al angajailor de ctre efi;

Comunicarea interpersonal are o mare importan: comunicarea client

angajat, angajat angajat, angajat ef;

Departamentele trebuie organizate n aa fel nct s se permit o comunicare

uoar, eficient, prompta.

Fluxul tehnologic pentru produsele i/sau serviciile obinute

Dotarea material a hotelului Golden Tulip Mamaia
Complexul hotelier Golden Tulip Mamaia este clasificat conform normelor metodologice
i criteriilor privind clasificarea pe stele i categorii a structurilor de primire ORDINUL 61/1999
n categoria hotelurilor de patru stele.
Dotarea sa material cuprinde un fond de cazare de 563 locuri disponibile n 233 camere
duble standard, 53 camere duble DeLux, 6 apartamente Master, 1 apartament Prezidential.
Datele din urmtorul tabel vor servi la evaluarea diagnosticului eficienei economice i a
riscului pe diferite categorii:
Datele sunt nserate n urmtoarele tabele:
6

Tabel nr. 1.1 Date din contul Profit i pierdere -lei

Nr. Crt
INDICATOR
2012
1
Cifra de afaceri
7.909.419
2
Venituri totale:
8.479.915
3
Venituri din exploatare
7.958.452
4
Venituri financiare
520.383
5
Venituri exceptionale
1.080
6
Cheltuieli totale
8.354.150
7
Cheltuieli de exploatare
7.836.298
8
Cheltuieli financiare
517.276
9
Cheltuieli exceptionale
576
10
Profit brut
125.765
11
Profit net
105.643
12
Profit brut exploatare
122.154
13
Profit financiar
3.107
14
Profit extraordinar
504

2013
8.493.966

%
7,39%

8.957.490

5,63%

8.364.053
591.567

5,10%
13,68%

1.870
8.499.390

73,15%
1,74%
1,04%

7.917.916
580.987
487

12,32%
-15,45%

458.100
384.804

264,25%
264,25%

446.137
10.580

265,23%
240,52%

1.383

174,40%

Din punctul de vedere al divizrii cheltuielilor n cheltuieli variabile i fixe vom

considera cheltuielile variabile ca fiind :

n 2012 - 60% -70% din valoarea cheltuielilor totale;

n 2013 65%-70% din valoarea cheltuielilor totale.

n cazul nostru concret

Tabel nr.
Nr. Crt
1
2
3

1.2 Delimitarea cheltuielilor -lei

INDICATOR
2012
Cheltuieli variabile
7.283.991
Cheltuieli fixe
552.307
Total
7.836.298

2013

5.580.691

-23,38%

2.337.225

323,17%

7.917.916

1,04%

Tabel nr. 1.3 Evoluia numrului de salariai-lei

Nr. Crt
1

INDICATOR
Numar salariati

2012
134

2013
131

Tabel nr. 1.4 Date economico financiare din Bilan-activ -lei

Nr. Crt
INDICATOR
2012
2013
1 Total active imobilizate
7.989.581
7.868.575
2 Stocuri
114.771
135.310
3 Casa si cont la banc
128.392
402.344
4 Creane
864.985
596.961
7

%
-2,24%

%
-1,51%
17,90%
213,37%
-30,99%

5 Total active circulante

6 ACTIVE TOTALE

1.108.148

1.134.615

9.097.729

9.003.190

Tabel nr. 1.5 Date economico financiare din Bilan-pasiv-lei

Nr. Crt
INDICATOR
2012
2013
1 Capital propriu
-559.263
-1.887.707
2 Datorii>1 an
5.096.712
5.654.417
3 Datorii<1 an
4.560.280
5.236.480
4 Datorii totale
9.656.992 10.890.897
5 PASIVE TOTALE
9.097.729
9.003.190

2,39%
-1,04%

%
237,53%
10,94%
14,83%
12,78%
-1,04%

Cap. II Diagnosticul eficienei economice n cadrul societii comerciale S.

C. MAMAIA RESORT HOTELS S.R.L
Analiza eficienei economic se realizeaz sub dou forme:
a) Productivitatea;
b) Rentabililtate.
a) Analiza productivitii se poate face corelativ pe baza face pe dou planuri:
Vom porni de la formula clasic a productivitii muncii:
W = CA/Ns, care prin rescriere va permite identificarea diveritelor componente ce
concur la modificarea nivelului acesteia.
W

CA AF CA unde:

NS
Ns AF

G-gradul de nzestrare al muncii - G

R- randamentul activelor fixe R

AF
Ns

CA
AF

De unde: WL G L R
S analizm datele din tabelul urmtor:
Tabel nr. 2.1. Analiza corelativ a productivitii muncii i randamentului activelor
fixe
Nr. Crt
INDICATOR
1 Cifra de afaceri
2 Numar personal
3 Active fixe
Grad inzestrare th
4 munca

2012
7.909.419
134
7.989.581

2013
8.493.966
131
7.868.575

%
7,39%
-2,24%
-1,51%

59.624

60.065

0,74%

5 Randam mijloace fixe

6 Productiv muncii

0,99
59.026

1,08
64.839

9,04%
9,85%

Datele din tabelul de mai nainte pot fi reprezentate n urmtorul grafic:

Fig. nr. 2.1 Evoluia variabilelor din tabelul nr. 2.1 (%)

Din datele prezentate sus rezult c n perioada analizat:

Cifra de afaceri crete cu 7.39% reprezentnd n 2013 -8.493.966lei ; personalul

scade cu 2,24% reprezentnd n 2013 131 salariai; n aceste condiii productivitatea
muncii crete cu 9.85% reprezentnd n 2013 o cifr de afaceri de 64.839 lei /salariat;

Activele fixe scad cu 1,51% reprezentnd 7.868.575 lei; gradul de nzestrare al

muncii crete cu 0,74% reprezentnd n 2013 60.065 lei sal;

Ca urmare randamentul mijloacelor fixe crete cu 9.04% reprezentnd 7.39 lei cifr
de afaceri/1 leu active fixe.

b. Analiza rentabilitii
a) Rentabilitatea capitalurilor proprii (ROE - return on equity) - In opinia multor
economisti, ROE este cel mai important indicator de msurare a performanelor unei companii.
Indicatorul este calculat ca raport ntre profitul net obinut de companie i capitalurile
proprii, acestea din urm reprezentnd practic contribuia acionarilor la finanarea afacerii.
Formula de calcul este:
ROE

Pr ofit net
Capital propriu

O rentabilitate mare a capitalurilor proprii inseamn c o investiie material mic a

acionarilor a fost transformat ntr-un profit mare, iar asta este cel mai important pentru o
afacere: s maximizeze rezultatele resimtite de acionari ca urmare a investiiei fcute.
Analiznd formula indicatorului, ne putem da seama uor ca cele doua metode prin care
ROE poate fi crescut sunt: mrirea profitului n condiiile pstrrii aceluiai capital propriu sau
micorarea capitalului propriu n condiiile aceluiai profit net.
In cea de-a doua situaie nu este vorba neaparat de micorarea n termeni nominali a
capitalului propriu, ci de micorarea ponderii acestuia n activul total.
O companie cu un grad mare de indatorare i cu un grad mic de finanare din banii
acionarilor va avea, n general, o rentabilitate mai mare a capitalurilor proprii dect una care se
finaneaz mai mult de la acionari.
Avantajul este obinerea unui profit mai mare pe seama aceleiai investiii din partea
acionarilor, ins dezavantajul este riscul mai mare pe care l d o dependena ridicat de datorii.
b) Rentabilitatea activelor (ROA - return on assets)- este unul dintre indicatorii
principali de rentabilitate ai unei companii, i masoar eficiena utilizrii activelor, din punctul de
vedere al profitului obinut.
Se calculeaz cu relaia:
Pr ofit net
Active totale

ROA

Daca n cazul rotaiei activelor totale este vorba de ci lei de vnzari se obin de pe urma
unui leu de active, rentabilitatea activelor arat ci lei aduce sub forma de profit un leu investit
n active. Se poate spune ca este un indicator mai important si mai complet, pentru ca scopul
final al oricarei afaceri este obtinerea de profit.
c) MCP multiplicatorul capitalului propriu - exprim ponderea autonomiei
companiei prin capitalurile sale proprii. Mai este cunoscut i sub numele de prghie financiar
PF este dat de relaia:
MCP

Active totale
Capital propriu

Dac MCP are valori:

-

2,5 -1,6: firma are un grad de ndatorare acceptabil;

>5 : firma este subcapitalizat.

Prin acest sistem, rata rentabilitii capitalurilor proprii poate fi analizat cu ajutorul
urmtorului sistem:
ROE

Pr ofit net
Pr ofit net
Active totale
Pr ofit net
Active totale

Capital propriu
Capital propriu Active totale
Active totale Capital propriu

10

Pr ofit net

Active totale

unde: ROA Active totale ; MCP Capital propriu

Deci: ROE ROA MCP
Pentru a analiza factorial aceste rate ale rentabilitii construim urmtorul tabel:
Tabelul nr. 2.2 Date economico financiare n vederea analizei ratelor de rentabilitate
INDICATOR
2012
2013
%
Nr. Crt
1 Profit net
105.643
384.804
364,25%
2 Cifra de afaceri
7.909.419
8.493.966
107,39%
3 Capital propriu
-559.263
-1.887.707
337,53%
4 Active totale
9.097.729
9.003.190
98,96%
Sursa: Date economico -financiare ale societii comerciale
Tabelul nr. 2.3 Analiza corelat a rentabilitii capitalurilor proprii i a activelor i
activelor totale
INDICATOR
2012
2013
%
Nr. Crt
1 ROA- rentabilitatea capitalurilor proprii
0,01
0,04
268,08%
2 MCP multiplicatorul capitalului propriu
3 ROE- rentabilitatea activelor

-16,27
-0,19

-4,77
-0,20

-70,68%
7,92%

Fig. nr. 2. 2 Evoluia corelat a ROA, MCP i ROE (%)

Interpretare:
Rentabilitatea activelor-ROE ca indicator de referin n urmrirea eficienei economice
cunoate pe ntregul interval o scdere de 7.92 ea se datoreaz:

ROA- rentabilitii activelor care a sczut cu 268.08% la 1 leu active totale profitul net
este : n 2012 105.643lei; n 2013- 384.804lei;

MCP multiplicatorului capitalului propriu care cunoate o cretere de 70.68%; la 1 leu

capital propriu avem n active totale dup cum urmeaz: n 2012 -16.27 lei; n 2013 -4.77
lei; firma re un grad de ndatorare mare fapt care-i sporete riscurile.

11

Cap. III Evaluarea riscului n cadrul societii

comerciale

S. C. MAMAIA RESORT HOTELS S.R.L

Analiza din acest subcapitol are ca obiectiv principal analiza riscurilor existente n
cadrul societii. n cadrul acestui demers vom realiza urmtoarele:
1.1 Analiza riscului de exploatare;
1.2 Analiza riscului financiar;
1.3 Analiza riscului de faliment;

1.1 Analiza riscului de exploatare

Activitatea firmelor difer de la o ramur la alta, acestea confruntndu-se cu situaii
diferite determinate de o serie de factori cum ar fi:
-

variabilitatea cererii care face ncasrile nesigure, ca de altfel i posibilitile

de plat ale furnizorilor i de extindere a afacerii;

fluctuaia preurilor de achiziie a factorilor de producie utilizai influeneaz

nivelul costurilor i mrimea profitului;

calitatea activitii de marketing care poate influena sau nu firma s adopte

modificrile impuse de conjunctura pieei;

competena managerilor, reflectat n oportunitatea deciziilor luate, de care

depinde ulterior succesul sau eecul unei afaceri.

Pentru estimarea riscului de exploatare , se pornete de la structura costurilor de

exploatare (n fixe i variabile) i depinde n mod direct de ponderea mai mare sau mai mic a
cheltuielilor fixe n totalul cheltuielilor.
Pentru estimarea riscului de exploatare practica afacerilor utilizeaz un instrument de
analiz cunoscut sub denumirea de pragul de rentabilitate sau punct critic sau break-even
Prin metoda punctului critic sau break-even desemnm ansamblul elementelor prin
care se determin nivelul produciei i respectiv cel al vnzrilor la care veniturile realizate
egalizeaz cheltuielile efectuate, marcnd nceperea obinerii de profit.
Stabilirea pragului de rentabilitate dei pare simpl prin metodologia recomandat,
practic este destul de complex prin natura informaiilor utilizate care trebuie s fie furnizate de
contabilitatea organizaiei analizate.
12

Vom determina cifra de afaceri critic sau cifra de afaceri prag cum mai este denumit n
literatura de specialitate.
La nivelul firmei, cifra de afaceri critic care asigur recuperarea integral a costurilor
(CAmin) se determin pe baza relaiei:
CA min

CF
1 gv

unde: CF cheltuieli totale fixe ; gv ponderea cheltuielilor variabile n totalul costurilor

Tabel nr. 3.1 . Date de calcul n vederea determinrii cifrei de afaceri minime
Nr.
Crt.

Anii
1 Cheltuieli totale din care:
2 Cheltuieli variabile
3 Cheltuieli fixe
4
5
6
7

Cifra de afaceri
Gv
1-gv
Cifra de afaceri minima

2012

2013

%
2012-2013

7.836.298
7.283.991

7.917.916
5.580.691

1,04%
-23,38%

552.307
7.909.419
0,92
0,08
6.984.702

2.337.225
8.493.966
0,66
0,34
6.814.430

323,17%
7,39%
-28,66%
333,75%
-2,44%

Fig. nr. 2. 3 Evoluia corelat a ponderii cheltuielilor variabile n cifra de afaceri, a

cifrei de afaceri respectiv a cifrei de faceri minime (%)

Interpretare

Se constat cresterea costurilor fixe cu 323.17% i descresterea ponderii

cheltuielilor variabile n raport cu cifra de afaceri cu 28.66%;

cifrei de afaceri minime cu -2.44% n raport cu cifra de afaceri care crete cu

7.39%;

Analiza riscului economic pornind de la pragul de rentabilitate se face determinnd

urmtorii indicatori:
13

1.Indicatorul de poziie al cifrei de afaceri fa de pragul de rentabilitate se

poate exprima n valoare cu formula:
A CA CA min unde:

flexibilitate absoluti exprim capacitatea firmei de a se adapta la cerinele pieei.

Cu ct intervalul de siguran are o valoare mai mare, cu att flexibilitatea ntreprinderii

la modificrile produciei i a vnzrilor este mai ridicat i riscul economic este mai mic.
2.Indicatorul coeficient de volatilitate este poziia n raport cu pragul de
rentabilitate, adic cu cte puncte procentuale se afl ntreprinderea peste sau sub pragul de
rentabilitate.El se poate exprima n valoare relativ cu formula:
Ar

CA CA min
100
CA min

Sunt posibile trei situaii:

A 10% - spunem c agentul economic se afl ntr-o situaie instabil; se confrunt cu un

risc major de exploatare;
10% A r 20% - spune c agentul economic se afl ntr-o situaie de risc;

A 20% - situaie stabil; agentul economic se afl n afara riscului.

3. Indicatorul coeficient levier de exploatare. permite determinarea gradului de
reactie a rezultatului exploatarii la variatia volumului de activitate dup formula de mai jos:
CPE

Mcv
CA CV
100
Re
Re

unde : Mcv = marja cheltuielilor variabile; CV = costuri variabile;

Re- profitul de exploatare
Nivelul levierului de exploatare este mai mare atunci cnd firma opereaz n jurul
pragului de rentabilitate.n literatura de specialitate n funcie de mrimea prghiei de exploatare
firma se poate afla n una din urmtoarele situaii:

Instabil sau risc economic ridicat dac CPE > 11;

relativ stabil, respectiv cu un risc economic mediu, dac CPE6;

confortabil, respectiv cu un risc economic redus, dac CPE < 6.

14

Tabel nr. 3.2 Date de calcul n vederea determinrii Indicatorilor riscului de exploatare
%
Nr.
Anii
2012
2013
2012-2013
Crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Cifra de afaceri
Cifra de afaceri minima
Profitul brut de exploatare
Cheltuieli variabile
Cheltuieli fixe
Flexibilitate absoluta
Coeficient de volatilitate
Marja cheltuielilor variabile
Coeficientul levier de exploatare

7.909.419
6.984.702
122.154
7.283.991
552.307
924.717
13,24%
625.428

8.493.966
6.814.430
446.137
5.580.691
2.337.225
1.679.536
24,65%
2.913.275

5,12

6,53

7,39%
-2,44%
265,23%
-23,38%
323,17%
81,63%
86,17%
365,80%
27,54%

Fig. nr. 2. 4 Evoluia flexibilitii absolute, a coeficientului de volatilitate , a marjei

cheltuielilor variabile i a coeficientului de levier de exploatare (%)

Interpretare:

Flexibilitatea absolut cunoate o descretere proventual de 81.63 ;

Coeficientul de volatilitate descrete cu 86.17%;

Marja cheltuielilor variabile crestere cu 365.80%; deci din nou o tendin ctre
creterea riscului de exploatare;

Coeficientul de levier de exploatare ne arat c la 1 leu profit brut de exploatare

marja cheltuielilor variabile este de : 5,12 lei n 2012 respectiv 6,53 lei n 2013;
aceast evoluie arat o cretere a indicatorului cu 27,54%; fapt care arat din nou o
evoluie ctre ctre risc (o evoluie spre risc mediu ridicat) ;

15

1.2 Analiza riscului financiar

Firmele se confrunt permanent cu un risc de exploatare pe care l-am analizat
anterior. Dar alturi de acest risc intervine nc unul suplimentar ori de cte ori se apeleaz la
mprumuturi care implic cheltuieli financiare pentru remunerarea datoriilor (dobnzi) i
influeneaz rentabilitatea ntreprinderii.
Acesta poart numele de risc financiar.
Printre indicatorii care msoar riscul financiar, cei mai utilizai sunt: cifra de afaceri
critic (cifra de afaceri prag), riscul de faliment, diferite metode de sintez.
Dintre indicatorii care msoar riscul financiar vom utiliza pe urmtorii:
1.Indicatorul de poziie al cifrei de afaceri fa de pragul de rentabilitate se
poate exprima n valoare cu formula:
A CA CA min unde:

Cifra de afaceri minim se calculeaz n cazul de fa cu relaia:

CA min

CFc
unde: CFc = CF + Chelt dobnzi
1 gv

El se numete tot flexibilitate absoluti exprim n cazul nostru capacitatea firmei de

a face fa la achitarea cheltuielilor.
Cu ct intervalul de siguran are o valoare mai mare, cu att flexibilitatea ntreprinderii
la modificrile produciei i a vnzrilor este mai ridicat i riscul economic este mai mic.
2.Indicatorul coeficient de volatilitate este poziia n raport cu pragul de
rentabilitate, adic cu cte puncte procentuale se afl ntreprinderea peste sau sub pragul de
rentabilitate.El se poate exprima n valoare relativ cu formula:
Ar

CA CA min
100
CA min

Cifra de afaceri minim se calculeaz cu relaia de mai sus.

Sunt posibile trei situaii:

A 10% - spunem c agentul economic se afl ntr-o situaie instabil; se confrunt cu un

risc major de exploatare;
10% A r 20% - spune c agentul economic se afl ntr-o situaie de risc;

A 20% - situaie stabil; agentul economic se afl n afara riscului.

16

3. Indicatorul Coeficientul levierului financiar exprim modificarea procentual a

rezultatului exploatrii n condiiile n care din rezultatul exploatrii se deduc cheltuielile
financiare care includ i cheltuielile cu dobnzile.
Deoarece veniturile i cheltuielile financiare respectiv extraordinare nu sunt legate de
activitatera curent relaia este:
CLF

Re
100 unde : Re- profitul de exploatare; Cfin cheltuieli financiare
Re Chfin

Datele de calcul sunt nserate n tabelul urmtor:

Tabelul nr. 3.4 Date economico -financiare in vederea determinarii indicatorilor
riscului financiar
%
Nr.
Anii
2012
2013
2012-2013
Crt.
1 Cifra de afaceri
2 Venituri totale
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

7.909.419

Venituri exploatare
Venituri financiare
Venituri exceptionale
Cheltuieli totale
Cheltuieli exploatare
Cheltuieli financiare corectate din care
cheltuieli cu dobanzi
Cheltuieli exceptionale
Cheltuieli fixe totale
Cheltuieli variabile totale
Marja cheltuielilor variabile
Rata marjei cheltuielilor variabile
Rezultat exploatare

8.493.966

7,39%

8.479.915
7.958.452
520.383
1.080
8.464.150
7.836.298
627.276
110.000
576
552.307
7.283.991
674.461
0,92

8.957.490
8.364.053
591.567
1.870
8.609.390
7.917.916
690.987
110.000
487
2.337.225
5.580.691
2.783.362
0,66

122.154

446.137

5,63%
5,10%
13,68%
73,15%
1,72%
1,04%
10,16%
0,00%
-15,45%
323,17%
-23,38%
312,68%
-28,66%
265,23%

S- a efectuat un mprumut de la banc pentru dezvoltarea unor capaciti de exploatare

care au ca scop mrirea veniturilor de exploatare din activitatea de baz (cifra de afaceri).
Cheltuielile cu dobnzile sunt de 110.000 lei pe an.
Tabelul nr. 3.5 Calcul indicatori ai riscului financiar
Nr.
Anii
2012
Crt.
1 Cifra de afaceri minima dpdv fin
7.909.419
8.375.806
2 Flexibilitate absoluta
3 Coeficient de volatilitate
-466.387
4 Levier financiar
-5,57%

17

2013
8.493.966
7.135.147
1.358.819
19,04%

%
2012-2013
7,39%
-14,81%
-391,35%
-442,01%

Fig. nr. 2. 4 Evoluia variabilelor care determin coeficientul levierului financiar

(%)

Interpretare:

Cifra de afaceri crete cu 7.39%; cifra de afaceri minim crete cu 7.39%; coeficientul
de volatilitate scade cu 62,90% ;

Profitul brut scade cu 265.23%; cheltuielile financiare scad cu 10.16%;

1.3 Analiza riscului de faliment

n literatura de specialitate riscul de faliment are mai multe accepiuni:
fenomen economic de lichidare a ntreprinderilor n procesul concurenei;
stare de insolvabilitate constat printr-o hotrre judectoreasc.
Aprecierea capacitii firmei de a-i regla n termen obligaiile se estimeaz n funcie de
condiiile concrete economico-financiare n care i desfoar activitatea.
O ntreprindere poate avea dificulti ocazionate de acoperirea unor creane sau nevoia de
accelerare a unor pli.
n consecin dificultile sunt efectul unor neconcordane de moment, a unor
dezechilibre temporare i nu afecteaz soliditatea firmei i nici imaginea acesteia.
Literatura de specialitate prezint o serie de indicatori care permit evaluarea riscului de
faliment. n lucrarea de fa vom utiliza acest tip de risc folosind ratelele de solvabilitate.
Calculm urmtorii indicatori:

AC

Rata lichiditii curente: Lc D 1 an unde:

AC- active circulante; D< 1 an datorii pe termen scurt.

Intervalul de valori acceptate este cel cuprins de regul ntre 1,2 -1,8
18

AC S

Rata lichiditii imediate: Li D 1 an unde:

AC- active circulante; S stocuri ; D< 1 an datorii pe termen scurt.

Intervalul de valori acceptate este cel cuprins de regul ntre 0,65 -1.

Raport creane obligaii pe termen scurt: R C / O D 1 an unde:

C- stocuri; D<1 an datorii pe termen scurt

Intervalul de valori acceptate este cel cuprins ntre 0,10-0,30.

Rata solvabilitii globale: R sgl

Active totale
1 unde:DTdatorii totale
DT

Datele pentru calcul au fost nserate n tabelul urmtor:

Tabelulul nr. 3.6 Date n vederea calculului indicatorilor de
lichiditate i solvabilitate
Nr.
Indicatori
2012
2013
Crt.
1
2
3
4
5
6
7
8

Active imobilizate
Active circulante
Active totale
Stocuri
Creante
D< 1an
D>1 1an
Datorii totale

7.989.581
1.108.148
9.097.729
114.771
864.985
4.560.280
5.096.712
9.656.992

7.868.575
1.134.615
9.003.190
135.310
596.961
5.236.480
5.654.417
10.890.897

Tabelulul nr. 3.7 Date n vederea calculului indicatorilor de

lichiditate i solvabilitate
Nr. Crt.
Indicatori
2012
2013
1
2
3
4

Lc
Li
Rc/o
Sgl

0,24
0,22
0,19
0,94

Fig. nr. 2.54 Evoluia ratelor de rentabilitate

19

0,22
0,19
0,11
0,83

Interpretare:

Rata lichiditii curente - Lc semnific faptul c la 1 leu datorie pe termen scurt

avem active circulante dup cum urmeaz: n 2012 -0.24 lei;in 2013-0.22lei
valorile se gsesc n limitele acceptate;

Rata lichiditii imediate - Lc semnific faptul c la 1 leu datorie pe termen scurt

avem active circulante din care am dedus stocurile dup cum urmeaz: n 2012
-0.22 lei; n 2013 0.19 lei; ; valorile se gsesc n limitele acceptate;

Raportul creane obligaii pe termen scurt evideniaz c la 1 leu datorie pe

termen scurt avem creane dup cum urmeaz: n 2012 -0.19 lei; n 2013 -0.11 lei;
; se depesc limitele de toleran fapt care implic o politic de recuperare mai
rapid a creanelor;

Solvabilitatea global Sgl semnific faptul c la 1 leu datorii totale, valorile

active lor totale sunt: n 2012 -0.94 lei; n 2013 -0.83 lei;b aceste valori sunt n
limite de toleran.

n concluzie lichiditatea i solvabilitatea se situeaz n limite normale cu excepia

raportului creane obligaii.

20

PROPUNERI DE MBUNTIRE A ACTIVITII

Reducerea costurilor, care se pot realiza prin reducerea cheltuielilor de aprovizionare,

depozitare i transport, prin funcionarea bun a reelelor de depozite i magazii, stabilirea
raional i judicioas a necesarului de materii prime, materiale, utilaje, piese de schimb,
combustibil i energie, precum i lrgirea bazei proprii de materii prime, materiale i energie;

Stabilirea anticipat a preurilor de depozitare i asigurarea interna a fluxurilor de circulaie i

a condiiilor de pstrare conservare a produselor;

Prentmpinarea fenomenelor de suprastocare sau de lipsa produselor n stoc, eliminarea

pierderilor cantitative i a deprecierilor calitative n timpul operaiunilor de transport,
manipulare a produselor;

Ptrunderea pe noi piee prin lrgirea ofertei produselor i a serviciilor n concordan cu

cererea pieei;

Sporirea calitii activitii de distribuie precum i promovarea unei politici reale de vnzare
i atragerea de noi clieni pe lng cei existeni. Aceast condiie se poate realiza prin
acumulare de informaii corecte i complete n ceea ce privete piaa, concurena i partenerii
de afaceri n scopul aprecierii periodice a modului n care se asigur condiiile tehnicoeconomice, cum se realizeaz nivelurile planificate ale indicatorilor economico-financiari i
alte criterii n urma crora se pot lua msuri de prevenire a abaterilor i corectarea unor
prevederi iniiale;

BIBLIOGRAFIE
1.

Barbulescu C.

Fundatur D., Pricop

Banau Gh., Popescu Dan.
Golea Pompiliu

3
4
5

Mercioiu V., Bob C. A.

Draguin M., Tomescu F.,
Bucur C.
Nicolescu O.

Stnescu C.

Economia si gestiunea ntreprinderii, Editura

Economica, Bucureti 1995
Dicionar de management, Editura Diacon Coresi,
Bucureti 1992
Management abordare procesual, Editura ex Ponto,
Constana, 2003
Management comercial, Editura Economica,
Bucureti 1998
Strategii manageriale de firma, Editura Tehnica,
Bucureti 1993
Analiza economico - financiara, Editura Economica
2000

21