Sunteți pe pagina 1din 96

CAPITOLUL I

FUNDAMENTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE
1.1 ROLUL

SI

IMPORTANA

RESURSELOR

UMANE

CADRUL

ORGANIZAIEI
1.1.1 Conceptul de Resurse Umane
Importana fiinei umane in conducerea cu succes a unei afaceri e cea care
face din managementul resurselor umane, un set de competene, deprinderi si
aptitudini eseniale pentru toi managerii. Acest set este legat direct de valorile
supreme ale firmei.
Aceasta responsabilitate nu se limiteaz la a furniza slujbe oamenilor, de a-i
ndruma cum s lucreze si de a le nregistra performanele. Pe lng toate
acestea, reprezint o investiie: a da oamenilor puterea pentru ca ei s acioneze
eficient i eficace. Eficacitatea se refer la capacitatea unei operaii de a-i atinge
scopurile i obiectivele prin intermediul resurselor umane, iar eficiena se refer la
capacitatea sistemelor de a obine rezultate maxime cu cheltuieli minime. 1
n abordarea noiunii de resurs uman este esenial introducerea
diferenierii de noiunea de personal, prin care angajaii sunt perceput drept un
factor definit i finit.
Resursa uman se refer la faptul c oricare individ, dac i se creaz
condiiile necesare, poate crete i se poate dezvolta; pune accentul pe faptul c
angajaii nu sunt o investiie de tipul capitalului fix sau mobil ci sunt o surs de
ctig pentru firm.
Punerea accentului ntr-o proporie mai mare asupra resurselor umane nu
trebuie s conduc la o subevaluare a celorlalte resurse:materiale, financiare i
informaionale. Acestea trebuie privite ntr-o strns interdependen, ele
asigurnd supravieiurea, competitivitatea i realizarea obiectivelor ntreprinderii.
Aceast definiie corespunde sistemului " om-solicitri", unde omul ocup
locul central, fiind nevoit s rspund solicitrilor tuturor factorilor.
1

Firoiu, D., Resursele Umane n turism,Edil ura Pro Uni veri tari a ,Bucureti,2007,pagi na 118

Figura 1.1. Sistemul "om solicitri


1.1.2 Definirea conceptului de Managementul Resurselor Umane
Mangementul Resurselor Umane ar putea fi definit ca un complex de
msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia,
ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material
i moral pn n momentul ncetrii contractului de munc.
n funcie de obiectivele urmrite, graniele Managementului Resurselor
Umane pot fi mai largi sau mai restrnse, cuprinznd sau lsnd n afara analizei
anumite aspecte sau elemente ce compun natura specific a Managementului
Resurselor Umane.
Importana acestuia a crescut pe parcursul unui proces mai dificil, n care a
aprut necesitatea evalurii ansamblului de activiti ale organizaiei i a
mecanismului desfurrii acestora.Toate organizaiile implic oameni, acestea
trebuie s le ctige serviciile, s le dezvolte aptitudinile, s-i motiveze pentru
nivelele nalte de dezvoltare i s se asigure c vor continua s-i menin
ataamentul fa de organizaie.
Aciunile manageriale iau n considerare fiecare salariat ca pe o
individualitate distinct, cu caracteristici specifice.
Se poate spune c Managementul Resurselor Umane e definit ca
ansamblul activitilor de ordin strategic i operaional (planificarea, recrutarea i
meninerea

personalului),

precum

crearea

unui

climat

organizaional

corespunztor, care permite asigurarea cu Resurse Umane necesare ndeplinirii


obiectivelor organizaionale.
1.1.3 Activitile specifice Managementul Resurselor Umane
Managementul resurselor umane consist din numeroase activiti.care
includ urmtoarele:

Analiza i proiectarea fielor de post

Planificarea personalului

Recrutarea,selectarea i orientarea personalului

Consultan oferit angajailor pentru viitorul carierei personale

Evaluarea performanelor

Compensaii i avantaje specifice locului de munc

Sntate i siguran

Relaii la locul de munc

Disciplina,controlul i evaluarea funciilor personalului etc.

1.1.4 Funciile de baz ale Managementului Resurselor Umane


Funciile de baz ale managementului resurselor umane se pot grupa n
patru mari categorii.dup cum urmeaz:

Tabel nr 1.1 Funciile de baza ale managementului resurselor umane


Funcia de baz
a
Activitile corespunztoare
managementul
resurselor
ui
umane
I. Planificare

-bugetarea resursei umane


-managementul posturilor
-planificarea propriu-zis a resursei umane

II. Achiziie

III. Dezvoltare

-recrutare
-selectare
-promovare
-evaluarea performanelor profesionale
-pregtire profesional
-motivare
-promovare

IV.Discipline

-conceperea i aplicarea regulamentelor disciplinare


-negocierea contractului colectiv i a celui individual de
-managementul
conflictelor
munc

1.2. PLANIFICAREA PERSONALULUI


Planificarea personalului este procesul care ajut la structurarea adecvat
a resurselor umane. Dup stabilirea unei strategii,n cadrul creia se analizeaz
capacitile de personal ale organizaiei, se ntreprind aciuni care pot fi legate de
nevoia sau surplusul de angajai.
Planificarea personalului presupune:

Identificarea nevoilor viitoare ale firmei;

Compararea nevoilor cu prezenta for de munc;

Determinarea numrului de angajai care trebuie s fie recrutai de ctre firm

la un moment dat

Decizii de management strategic

Analiza postului

Analiza ofertei de angajai

Decizii de organizare a sarcinilor


Principalele motive pentru care se practic planificarea personalului sunt: - Folosirea mai eficient a resurselor umane. Planificarea trebuie s

precead toate activitile managementului resurselor umane.


- Sporirea nivelului de satisfacie al angajailor. Angajaii care lucreaz n
firme n care se practic planificarea au alte anse de carier dect cei din cadrul
firmelor n care planificarea nu constituie o prioritate.
- Avansarea este un proces constant i rapid.'dac managerul urmrete s
menin suficiente posturi superioare libere fiecare angajat competent are ansa
de a promova. De asemenea programele de instruire, care fac i ele parte din
planificarea personalului, asigur anse n plus angajailor, iar perspectiva unui
viitor mai bun n organizaie are un efect benefic asupra motivaiei angajailor.
1.2.1 Factori de influenta ai procesului de planificare
Caracteristicile pieei forei de munc reprezint un factor cu o influen
considerabil asupra procesului de planificare.De exemplu, cu ct rata omajului
este mai mare, cu att procesul de recrutare va fi mai uor, iar selectarea mai
flexibil.
Planificarea mai este afectat i de tipul de posturi care se doresc a fi
ocupate. Posturile care nu necesit o pregtire deosebit nu ridic probleme, spre
deosebire de posturile care necesit o malta calificare, studii superioare,
experien pe un post similar i presupun o activitate complex, cu accente de
management, care au nevoie de o mai mare atenie.
1.2.2 Tehnici de planificare a personalului
Estimarea produs de im expert Este cea mai simpl tehnic i se bazeaz
pe opinia unui expert. Acesta, pe baza experienei legate de angajrile anterioare
i pe baza evalurii nevoilor firmei ofer o soluie. Procesul poate fi mbuntit

prin folosirea metodei Delphi, mai ales n cadrul firmelor cu un numr mare de
angajai
Metoda Delphi are drept scop obinerea consensului ntre mai muli experi.
Metoda const n supunerea fiecrui expert la o chestionare intensiv, pe tot
parcursul folosirii chestionarelor experii nu trebuie s se ntlneasc unii cu alii.
O persoan cu rol de intermediar trimite chestionarele experilor, n care se cer
estimri legate de necesarul de angajri pe anul urmtor. Acelai intermediar
pregtete un rezumat al rspunsurilor, calculeaz o medie i ia n considerare i
rspunsurile extreme. Experii trebuie s estimeze numrul nc o dat. Se obine
astfel un interval de variaie i o valoare cu probabilitate maxim.
Tehnica de proiectare a tendinei se refer la elaborarea unei prognoze bazate pe
relaia, observat n trecut, dintre un factor legat de procesul de angajare i acest
proces n sine.
Tehnica de modelare, cunoscut ca fiind cea mai scump tehnic de
planificare a personalului, ia n considerare mai muli factori i analizeaz relaia
lor cu respectivul proces. Folosete ca metod modelele Markov.
Analiza Markov presupune elaborarea unei matrici care arat probabilitatea
trecerii unui angajat de la o poziie la alta sau de a prsi firma.
1.3.ANALIZA SI FISA POSTULUI
Pentru a se obine informaii reale despre fiecare slujb exist mai multe
metode. Analiza postului i fia postului pot fi folosite n acest scop.
1.3.1.Analiza postului
Analiza postului se refer la un proces sistematic de descriere a
caracteristicilor importante ale unui post, informaii prin care respectiva poziie
poate fi deosebit de alte posturi, dup cum urmeaz: Informaii ale procesului
de munc. Acestea sunt mprite n dou categorii: a)informaii legate de postxe
proceduri i procese sunt folosite, care este obiectul i subiectul activitii pentru
postul respectiv;

10

b)informaii legate de angajat,de persoana care ocup postul:modele de


comportament uman i cerinele personale ale individului care ocup postul;

Informaii despre instrumentele i echipamentele utilizate n cadrul munci;

Elemente relaionale postului, att tangibile ct i intangibile: materiale

procesate, produse sau servicii oferite;

Performana la locul de muncrdiferite standarde de performan, semnificaia

erorilor i intervalul de timp necesar pentru a ndeplini sarcinile aferente postului;

Contextul postuluixondiiile fizice, programul de munc, mediul social i

organizaional;

Informaii despre cerinele de personal.cunotinele i abilitile cerute de

post,nivelul de educaie, pregtire i experien necesar,aptitudini, trsturi de


personalitate.
Analiza postului descrie durata de timp pe care o necesit anumite sarcini,
tipul de sarcini grupat ca un singur post, structurarea sa pentru a se mbunti
performana angajatului i tipul de persoan cel mai potrivirea trsturi i
experien) pentru postul respectiv.
n urma efecturii analizei se obine descrierea postului, care este de fapt
descrierea a ceea ce cuprinde postul i cerinele sale majore.
Din descrierea postului se pot obine specificaiile postului, acestea fiind
acele trsturi i experiena care sunt necesare efecturii sarcinilor cuprinse n
descrierea postului.
Urmtorul pas este determinarea capacitii firmei de a folosi angajaii
actuali n cazul unor poteniale posturi libere.
Dup stabilirea necesarului de angajri se determin potenialul celor care
sunt deja angajai. Pe baza deciziilor de management strategic se poate face o
comparaie ntre necesarul de personal n scopul atingerii obiectivelor i angajaii
actuali pentru a se determina dac este nevoie s se efectueze angajri,
concedieri, promovri sau cursuri de perfecionare.

11

1.3.2 Surse i metode de strngere a informaiilor specifice analizeipostului


Analiza documentelor presupune studierea oricrui document care
are legtur cu analiza prezent: arhivele, studiile precedente, fiele de
post realizate pe baza lor, evalurile din anii precedeni.
Observaia implic deplasarea analistului la locul de munc, unde observ
activitatea persoanei care ocup postul analizat.
1.3.3 Fisa postului
Fia postului cuprinde un numr al sarcinilor i cerinelor care sunt
eseniale pentru poziia respectiv.Ea reprezint un sumar al rezultatelor obinute
printr-o analiz a postului. Coninutul unei fie a postului difer de la o firm la alta,
n funcie de domeniul de activitate. Indiferent de coninutul real al diferitelor fie
sau de modul n care aceste informaii sunt grupate i prezentate, aproape toate
fiele de post respect i conin cel puin cinci categorii de informaii:
Tabel nr 1. 2 Informaiile coninute n Fia postului
Evaluarea
financiar

- se face dup ce procesul de analiz a postului este ncheiat;


a - -stabilirea salariului se face prin compararea postului cu

postului
Clasificarea

altele similare.din alte organizaii


-presupune
gruparea
posturilor

postului

sarcini,cunotine,abiliti i deprinderi,dificultatea,complexitatea

Eficienta

i responsabilitile presupuse de post


-presupune reproiectarea spaiului de munc

Evaluarea

-interfaa tehnologie/factor uman


-utilizeaz informaiile obinute din analiza postului

Performanelor
Instruirea

funcie

-n prima etap se identific nevoia pentru aceste


programe
-a doua etap presupune identificarea
zonelor.domeniilor care au nevoie urgent de instruire.

1.4

RECRUTAREA.SELECTIA SI PREGTIREA PERSONALULUI

12

de

Succesul unei organizaii depinde n mare msur de calitatea angajailor si


.Caliti le celor care vor fi angajai trebuie s ofere garania performanei.
Recrutarea se refer la acel set de activiti pe care firma le folosete pentru a
atrage candidai pentru posturile scoase la concurs, candidai care au aptitudinile
i deprinderile necesare.
1.4.1 Organizarea procesului de recrutare
Succesul unui proces de recrutare este condiionat de cteva elemente
importante:
Existena unei fore de munc competente sau educabile;
Utilizarea unei reele eficiente de informare care "atinge" populaia posibililor
candidai;
Un mediu organizaional atractiv;
O imagine clar a prioritilor organizaiei;

Folosirea unor mijloace/instrumente care s fie capabile s selecteze cei mai

buni candidai
Un bun proces de recrutare nu se poate face sub presiunea timpului, fiind
absolut necesar o planificare a resurselor umane, astfel nct s nu se ajung n
situaia n care s apar, peste noapte, posturi libere care trebuie ocupate urgent
pentru c unitatea ar avea de suferit
Procesul de recrutare cuprinde etape succesive n derularea Ion
- Stabilirea nevoii de recrutare care poate fi identificat de ctre o
substructur funcional a organizaiei, fie de management. Stabilirea nevoii de
personal poate apare odat cu creterea volumului de activitate, cu iniierea unor
noi activiti- pentru care este necesar personal nou sau cu apariia unor posturi
vacante.
- Analiza cererii de recrutare se va face de ctre compartimentul de resurse
umane mpreun cu conducerea executiv a organizaiei. Se verific dac s-a
inut cont de soluiile pentru creterea productivitii muncii, dac volumul de
activitate justific existena postului cerut etc. Dup confirmarea oportunitii i
necesitii postului, se analizeaz n ce msur sunt eficiente adoptarea unor
soluii ca lucrul n program prelungit, utilzarea unor contracte de munc pe

13

perioade determinate, externlizarea unor activiti, decizia cea mai potrivit


urmnd s fie adoptat de ctre conducerea executiv.
Etapa de analiz a cererii de recrutare cuprinde i elementele ce
caracterizeaz postul vacant: definirea ct mai exact a activitilor presupuse de
acest post, nivelul de cunotine solicitat experiena, aptitudinile i abilitile
necesare a se solicita. Cu ct descrierea unui post este mai atractiv cu att
ansele de a angaja im individ cu nalt calificare sunt mai mari. y Definirea
coninutului postului presupune activitatea care cuprinde stabiliarea sarcinilor i
atribuiilor ce vor reveni noului angajat i care se efectueaz de ctre
compartimentul de resurse umane i se supervizeaz de ctre conducerea
executiv.
Cuprinsul postului se reflect n fia postului, care se prezint viitorilor
candidai, astfel nct este necesar ca aceasta s caracterizeze ct mai real postul
respectiv, reducndu-se ct mai mult riscurile de insatisfacii sau neintegrare
ulterioar a noilor angajai.
1.4.2 Metode si criterii de recrutare a personalului
Utilizarea unei anumite tehnici de recrutare depinde de variabile
contextuale, ca: tipul postului pentru care se face recrutarea (este post de
conducere sau de execuie, necesit studii superioare sau nu, este nevoie de o
pregtire special pentru a ndeplini activitile specifice poziiei respective), de
politica de personal a organizaie (dac pentru posturile mai nalte sunt preferai
dintre angajaii existeni sau nu, dac se urmrete sporirea moralului angajailor),
de tipul organizaiei (dac este cunoscut, are un "nume"i o imagine consacrat,
dac se afl la nceput sau este n plin dezvoltare sau de declin, dac se extinde
sau se restrnge), de tipul de managemnet folosit de ctre conducerea
organizaiei, etc. n funcie de toate aceste variabile i de fondurile disponibile
pentru procesul de recrutare se vor alege metodele de recrutare.
Metoda folosit pentru recrutarea personalului infueneaz rezultatele
acesteia iar cele mai frecvent folosite sunt:
Publicitatea- este metoda cea mai cunoscut. Comunicarea public a
concursului pentru ocuparea unui post vacant presupune o campanie publicitar a

14

crei pies de rezisten este descrierea postului. Publicitatea trebuie fcut prin
intermediul unui mijloc de comunicare adecvat, astfel nct s rein atenia celor
crora se adreseaz, s provoace un rspuns din partea celor interesai, care pot
corespunde cerinelor postului.
Afiarea posturilor vacante se face i prin utilizarea paginilor web proprii,
care odat cu extinderea intemetului asigur o accesibilitate facil a potenialilor
candidai, care pot s-i trimit prin e-mail CV-urile.
Ageniile de for de munc - este o form de recrutare impus i prin
prevederile legale, in sensul obligrii tuturor angajatorilor de a comunica posturile
vacante la ageniile teritoriale pentru ocuparea forei de munc. Aceast metod
nu confer ns o plaj de recrutare mai larg de personal compentent.
Firme specializate de recrutare este o metod mai costisitoare dar datorit
consilierilor acestor societi, specializai n astfel de activiti, se reueete
gsirea unor persoane bine pregtite profesional. Aceast metod este frecvent
folosit n rile dezvoltate, ctignd teren i ara noastr n ultima perioad din
ce n ce mai mult.
Recrutarea prin angajai- este o metod care const n apelarea la
cunotine, colegi ai propriilor angajai, pentru a primi informaii despre persoane
interesate s ocupe postul vacant.
Principalul dezavantaj al acestei metode este acela c aprecierile pot fi
subiective, n scopul angajrii pot interveni anumite presiuni.
Evenimente speciale sunt folosite ca metode de recrutare n cadrul unor
aciuni de marketing cu ocazia crora sunt prezentate i posturile disponibile,
astfel nct s fie atractive.
Recrutri n universiti sunt metode practicate de marile companii, care
printr-un sistem de burse particip la formarea profesional a viitorilor angajri.
n literatura de specialitate s-au conturat recomandri de implementare a
metodelor de
recrutare corelate cu tipurile de organizaii.dup cum urmeaz:
Tabel nr 1.3 Recomandri pentru practicile de recrutare

15

Condiiile

de

recrutre
afecteza

Metode de recrutare

recrutarea
Tipul de
organizaie

Mult

Puin

Firmele
de

Anunuri Anunuri
in ziare
radio

Angajai
actuali

Eveniment Recrutri in
speriate
univeistti
e

recrutare
1. Mrime
mare,compexitate

mic,stabilitate mare
2. Mrime medie,
complexitate

mica,stabilitate mare
3. Mrime medie
complexitate

moderat,
stabilitate
moderat
4. Mrime mare
complexitate

moderata,stabilitate
moderat
5. Mrime
mare,complexitate

Mare,stabilitate mica
6. Mrime
Medie,complexitate

Mare,stabilitate mic
7. Mrime mic
complexitate

Mare,stabilitate
Mic
(Cf.lvanidievich,John M. Glueck,William F.,Foundations of Persornnel / Human Resources
Management, Business publications Inc,2002,p. 179)

16

n general organizaiile i identific propriile criterii de recrutare, definite n


funcie de caracteristicile pieei muncii, particularitile muncii n sine, i nu n
ultimul rnd, de natura posturilor.
Potrivit specialitilor n domeniu, n procesul de recrutare se pot folosi patru
indicatori cheie:

nivelul calificrii;

gradul de specificitate (ct de specifice sunt calificrile pentru organizaie)

dac standardele de performan pot /nu pot fi msurate;

msura n care calitile personalului au un rol important n cadrul postului;


Dintre aceste elemente, cele mai uor identificabile pe piaa muncii sunt

primele dou, fiind i cele care determin o mrime a acesteia, pe cnd punctele 3
i 4 reprezint posibilitatea ca aceleai activiti s fie realizate n mod diferit de
ctre indivizi.
Cele mai adecvate criterii de recrutare a personalului se refer la :
competen, vechime n munc (experien) i la potenialul de dezvoltare.
Competena cuprinde: creativitate, inteligen, uurina de adaptare la noile
cerine, rezultatele obinute, pricepere n realizarea sarcinilor.
Angajarea n baza diplomei nu are rezultatele ateptate, important fiind
modul n care individul i ndeplinete propriile atribuii i nu modul n care acesta
s-a pregtit pentru a le putea ndeplini.
Vechimea abordat prin prisma deinerii de experien pentru postul
aplicat, exist variante de opiune a firmelor:
a) pot fi recrutai numai tineri, fr experien, care ns pot fi modelai uor;
b) pot fi recrutai cei cu vechime i experien, care prezint o mai mare rezisten
la schimbri.
Potenialul de dezvoltare se refer att la dezvoltarea profesional ct i
la dezvoltarea ntreprinderii. Un aspect important l reprezint dorina individului la
dezvoltarea ntreprinderii din care face parte, contient fiind de faptul c odat cu
dezvoltarea acesteia postul su va fi mai sigur i mai bine retribuit.

17

1.4.3 Sursele de recrutare a personalului


n funcie de tipul de recrutare folosit exist mai multe surse de candidai
care pot fi contactate. Aceast problem poate fi abordat din perspectiva
dihotomiei recrutare intem-recrutare extern.
Pentru recrutarea intern se pot folosi mai multe procedee, sursa fiind
aceeai (personalul organizaiei):
a)

afiarea posturilor vacante n interiorul organizaiei, la un afiier,

folosirea newsletter, mesaje prin e-mail;


b)

folosirea bazei de date interne ce cuprinde informaii despre

abilitile i deprinderile fiecrui angajat, de la datele personale pn la


rezultatele sale la diferite evaluri la care a fost supus.
c)

utilizarea planurilor privind perspectiva profesional n organizaie,

stabilindu-se astfel candidaii care pot ocupa postul vacant.


Apelarea la aceast surs va reduce timpul i cheltuielile de recrutare,
perioada de adaptare la noiel condiii fiind i ea diminuat.
Sursele cele mai folosite n cazul recrutrii externe sunt:
a)

publicitatea;

b)

ageniile de munc;

c)

firmele de consultan;

d)

unitile de nvmnt;

e)

recomandrile fcute de proprii angajai;

f)

asociaii profesionale;

g)

organizaiile concurente;

Tehnica cea mai folosit n cadrul recrutrii externe este recursul la massmedia, anunuri n ziare, mijloace electronice i alte modaliti. La publicarea unui
post vacant se urmresc urmtoarele aspecte:
- alegerea ziarului - mrimea tirajului, date despre cititori, date despre
publicaie i costuri comparative;
- momentul anunului- cnd s fie publicat, cea mai bun zi i resursele
departamentului de personal,
- eficiena costurilor;
- eficiena costurilor repetrii anunului;

18

- utilizarea logo-ului;
Dup parcurgerea pailor i procedurilor ce formeaz procesul de
recrutare, se va trece la cea de a doua important etap n asigurarea resurselor
umane pentru organizaie, anume selectarea candidailor care au fost recrutai.
ntre toate activitile de analiz a posturilor, planificarea personalului,
recrutare i selecie exist legturi de succesiune, care se pot reprezenta
sistematizat astfel:

Figura 1.2 Relaii ntre analiza postului, recrutarea i selectarea posturilor 2

Firoiu, D., Resursele Umane n tam/n,Editura Pro Universitaria,Bucureti,2007,pagina 163

19

1.4.4 Selecia si angajarea personalului


Selectarea poate fi definit ca o metod ce permite managerilor s
realizeze o triere a indivizilor n conformitate cu cerinele organizaionale.restriciile
legale i cerinele la nivel local.statal i federal 3. Pentru a obine un sistem de
selectare eficient, acesta trebuie s fie unitar i orientat spre un scop clar definit,
fapt pentru care acesta se efectueaz de regul la nivelul compartimentului de
resurse umane i de anumite persoane din conducerea organizaiei. n acest caz
exist numeroase avantaje: selecia este mai riguroas, referinele i informaiile
se obin mult mai uor, costurile seleciei sunt mult mai sczute.
Selectarea ca activitate a managementului resurselor umane, presupune
parcurgerea urmtoarelor etape:
- interviul preliminar;
- testarea;
- examenul medical;
-

interviul final;

- decizia de angajare;
- instalarea pe post
Figura prezentat mai jos arat etapele specifice ale procesului de selecie,
prezentnd motivele pentru eliminarea candidailor n fiecare etap i modul n
care grupul de candidai este restrns pn n punctul n care va rmne unul
singur care va fi, de fapt, angajat.

Hanle,F.,Transforming tke Performance Managementprocm,London.Kogan Page,1997

20

ETAPELE

MOTIVE DE ELIMINARE

PROCESULUI DE
SELECTIE
Trierea

preliminar

innd

cont

informaiile
despre

de

-Lipsa unei pregtiri i a unor

Personalul potenial

performane adecvate.

disponibil din interiorul sau

deinute

din afara firmei

respectiva

persoan
Interviu preliminar

Slbiciuni evidente care rezult


din aspectul i comportamentul

Teste de inteligent

persoanei.
-Incapacitatea de a ndeplini
standardele minime.

Teste de aptitudini

-Incapacitatea de a dispune de
aptitudinile minime necesare

Teste de personalitate

-Aspecte negative de
personalitate

Referine privind

Informaii nefavorabile despre

performantele

performanele din trecut

Interviu diagnostic

-Lipsa unei capaciti nscute,


a ambiiei sau a altor trsturi

Examen medical

necesare
-Inapt din punct de vedere fizic

Salariatul angajat

pentru post
Judeci personale

-Candidatul care rmne ocup


postul disponibil

Figura 1.3 Sinteza principalilor factori care intervin n procesul de selecie


Selecionarea personalului are la baz patru elemente care reprezint fie
premise fie criterii de selecie, care sunt:

pregtire profesional;

vechime n munc;

referine sau postul deinut anterior (experien);

cunotine, caliti, adaptabilitate, deprinderi;

21

Pentru a obine un sistem de selectare eficient acesta trebuie s fie orientat


spre un scop clar definit, anume identificarea acelei persoane care se va dezvolta
ntr-un angajat valoros pentru organizaie.
Metodele i tehnicile de selecie a personalului se folosesc i se concep
difereniat n funcie de calitile, cunotinele i comportamentele ce se testeaz,
precum i de natura postului pentru care se efectueaz selecia
Intre cele mai rspndite metode de testare sunt cunoscute urmtoarele:

examen de dosar"

interviul

teste de performan

centrele de evaluare

testarea computerizat adaptativ


Utilizarea unei metode sau a alteia este strict dependent de tipul i

aptitudinile solicitate de postul pentru care se candideaz, cele mai complexe


utilizndu-se pentru funciile de conducere.
Interviul pentru selecie- Indiferent de celelalte metode folosite pentru
filtrarea candidailor, aproape orice proces de selecie include un interviu.
Popularitatea acestui instrument se datoreaz, probabil, dorinei de a vedea
candidaii n aciune", de a aprecia dac reuesc s se descuirce n situai noi i
stresante i nevoii de a clarifica pe loc eventuale probleme sau nenelegeri ce pot
aprea dup selecia iniial (numit i filtrare) Exist cteva reguli clare de
intervievare:

Mediul n care are loc interviul trebuie s fie linitit, pentru a crea o
atmosfer calm, relaxat;

Nu trebuie s existe nici o ntrerupere din exterior;


Echipa de intervievatori ( este bine s fie o echip i nu o singur

persoan) trebuie s fie bine pregtit pentru interviu, s cunosc postul i dosarul
candidatului.
n continuare, trebuie ales tipul de interviu care se va folosi. Exist trei tipuri
de interviu:

22

- Interviul nestructurat - In acest caz nu exist un ghid de interviu, doar


domenii din care intervievatorul formuleaz ntrebri; cursul i tipul ntrebrilor
depinde de candidat i nu este acelai de la un candidat la altul;
- Interviul structurat- Presupune existena unui ghid de interviu i ntrebrile
sunt aceleai pentru toi candidaii;
- Interviu n condiii de stres Intervievatorul creeaz, deliberat, o situaie
stresant i apoi observ cum se comport candidatul;
n cadrul procesului de selecie, cel mai des folosit este interviul structurat,
tocmai datorit faptului c permite comparaia ntre candidai, ntrebrile i
modurile de evaluare fiind aceleai.Trebuie evitate ntrebrile care nu sunt legate
de postul i profesia n discuie i s nu ating probleme de apartenen etnic,
politic, religioas, sexual, statut familial etc. Pentru selecie exist o serie de
teste de performan care msoar posibila prestaie a candidatului pentru postul
vacant scos la concurs. Se testeaz calitile care, conform analizei postului, au
fost gsite ca importante pentru poziia respectiv.
Principalele tipuri de teste folosite pentru selecia personalului sunt: Teste
de aptitudini simple i complexe

Teste de inteligen

Teste de ndemnare

Teste de cunotine

Teste de creativitate
Pentru candidaii selectai se efectueaz examenul medical. Rezultatul

acestui examen poate influena hotrtor decizia de angajare a solicitantului.


Candidaii care vor trece aceste etape, finalizate cu examenul medical, vor
fi angajate definitiv sau pentru o perioad de prob cuprins intre 1 i 6 luni.
1.4.5 Integrarea si pregtirea profesional a personalului
Dup angajarea personalului urmeaz integrarea acestuia, care vizeaz
familiarizarea cu noile condiii de munc, facilitarea acomodrii noului angajat,
crearea unei atmosfere de siguran i de apartenen. Integrarea presupune o
cooperare ntre manager, supraveghetorul locului de munc i cPompartimentul
resurse umane.

23

Managerul de resurse umane are un rol deosebit n acest proces i n


general se procedeaz n felul urmtor:
- se definete un program de integrare ca o metod de familiarizare sau
informare a noilor angajai despre organizaie, departament i poziia postului;
aceasta se face n scopul de a minimiza problemele, astfel nct noul angajat s
aib o contribuie maxim n munc i n acelai timp satisfacie personal.
- transferarea responsabilitii integrrii supraveghetorului de la locul de
munc, care mai este cunoscut n literatura de specialitate ca proces de integrare
nestructurat i care neurmrit ndeaproape de un specialist n resurse umane
poate fi ineficient pentru organizaie.
Integrarea noului angajat ia sfrit cnd acesta i poate nedplini corect
sarcinile ce-i revin.
Pregtirea este procesul de dezvoltare a trsturilor resurselor umane care
le vor permite acestora s fie mai productive i astfel s contribuie mai mult la
ndeplinirea obiectivelor organizaiei.
Pregtirea profesional a personalului se realzeaz n patru etape:

Stabilirea nevoilor de pregtire;

Conceperea programului de pregtire;

Administrarea programului de pregtire;

Evaluarea programului de pregtire;

Aceste etape i succesiunea derulrii lor sunt reprezentate astfel:


Figura 1.4- Etapele procesului de pregtire

24

Principalele metode de pregtire profesional sunt:

Pregtirea la locul de munc- prin ucenicie, instruirea la locul de munc,


pregtirea de laborator;
- ucenicia permite combinarea pregtirii teoretice cu cea practic.
- pregtirea de laborator- urmrete evoluia comportamntului n cursul
procesului de nvare.
- instruirea la locul de munc- se realizeaz prin instructaje fcute de

anumite persoane nderptite.

Pregtirea profesional n scopul ndeplinirii responsabilitilor


funciei se realizeaz prin:
- participarea la elaborarea de proiecte, lucrri i studii.
- delegarea sarcinilor- primind unele responsabiliti angajatul poate

dobndi noi cunotine i deprinderi.


- nlocuirea temporar a efului ierarhic- este o metod folosit pentru
pregtirea managerilor.
Rotaia pe posturi- permite identificarea postului pe care performanele
fiecruia ar fi maxime.
Participarea n grupuri eterogene de munc- presupune nvarea fr la
ceilali participani i punerea n valoare a cunotinelor proprii.
Participarea la edine- n cadrul acestora au loc schimburi de informaii,
idei i opinii. Pentru multe organizaii resursele investite n pregtirea i
dezvoltarea profesional reprezint o apreciabil cantitate de timp, bani i resurse
umane. Aceste investiii trebuie evaluate n mod regulat pentru a fi siguri c au fost
evaluate n mod adecvat.
1.5

EVALUAREA PERFORMANTEI SI MOTIVAREA PERSONALULUI


Specialitii recomand utilizarea activitii de evaluare a personalului n

scopul dezvoltrii performanelor angajatului,deoarece prin intermediul lui se pot


obine celelalte efecte positive din interiorul organizaiilor.4
ntr-un sens larg, prin sistemul de evaluare a performanelor se nelege un
4

Firoiu, D., Resursele Umane n /wraw.Editura Pro Uni veri tari a ,Bucurcti,2007,pagina 191

25

ansamblu de directive, mijloace, tehnici, politici, ale managementului resurselor


umane, menite s msoare i s aprecieze contribuia individual, de grup sau
global a organizaiei. Sistemul de evaluare cuprinde deasemenea proiectarea
msurilor i a metodelor cu ajutorul crora se va realiza msurarea. Modul n care
se realizeaz evoluia i fcedback-ul furnizat de acesta i pun amprenta puternic
asupra climatului i culturii organizaiei. Evoluia performanelor, este un mecanism
de control care asigur nu numai feedback-ul membrilor, dar i informaii privind
modul n care progreseaz lucrurile n organizaie. Fr aceste informaii
managerii nu vor ti dac angajaii se ndreapt n direcie corect sau greit i n
ce msur ating standardele dorite.
Sistemul de recompense este format din recompense nemateriale i
recompense fianciare i contribuie la motivarea angajailor.
Conceptul de motivaie este frecvent utilizat pentru a identifica i explica
diferenele de comportament ale indivizilor. n condiiile de egalitate a
salariilor,performanele individuale ale salariailor pot fi extrem de diferite. Aceste
diferene se explic prin faptul c realizarea obiectivelor organizaiei nu reprezint
o necesitate pentru toi salariaii.
Direcia comportamentului. n organizaie unii salariai i direcioneaz
comportamentul pentru a obine sursele de existen,n timp ce alii urmresc
performane deosebite i recunoaterea celor din jur.
Sarcina managerului este de a identifica i activa motivele angajailor,de a
le dirija ctre o munc performantJndivizii care compun o echip sunt sensibili la
diferii factori,care se schimb n timp i care pot intra n conflict. Cu ct un
manager nelege mai bine comportamentul subordonailor.cu att mai capabil va fi
acest manager s influeneze conduita lor,urmrind ndeplinirea obiectivelor
firmei,ntruct productivitatea este rezultatul comportamentului membrilor firmei.
1.5.1 Forme si roluri ale motivaiei
Motivaia poate fi pozitiv i negativ,intrinsec i extrinsec,cognitiv i
afectiv.Motivaia pozitiv pune accentul pe latura pozitiv a laudei,recunoaterii i
recompensei i se caracterizeaz prin utilizarea motivaiilor care genereaz
satisfacii sporitecreteri salariale,prime,mulumiri.

26

Performanele ce trebuie atinse de salariai sunt realizabile.Motivarea


pozitiv contribuie la instaurarea unui moral ridicat al angajailor,la crearea unui
climat favorabil muncii i realizarea unor performane ridicate n organizaie.
Motivaia negativ vizeaz sporirea eforturilor angajailor nscopul ndeplinirii
obiectivelor pe baza diminurii satisfaciilor n cazul n care sarcinile nu sunt
realizate.Dei reprezint un tip primitiv de motivaie ea trebuie totui introdus ntro anumit msur n instrumentarul motivational al managerului.Motivaia negativ
contribuie la crearea unui climat tensionat la locul de munc,rezultatele obinute
nefiind pe msura ateptrilor.
Motivaia

intrinsec

sau

direct

este

generat

de

surse

interne

subiectului,de nevoile i trebuinele sale sau din surse provenite din activitatea
desfurat.Managcrii trebuie s favorizeze motivarea intrinsec i s cunoasc
specificul fiecrui angajat pentru a putea obine de la acesta un randament sporit.
Motivaia extrinsec sau indirect este generat de surse exterioare
subiectului sau naturii activitii lui. Ea poate fi sugerat sau impus de alte
persoane sau concursuri de mprejurri.favorabile sau nu.
Motivaia cognitiv este legat de nevoia de a ti,de a cunoate,de a fi
stimulat senzorial.Se manifest prin curiozitatea fa de nou,de inedit i i gsete
satisfacia n a explica i a rezolva,ca scopuri n sine.
Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine
recunoaterea celorlali i de a se simi bine n compania lor.
Rolurile i efectele motivrii sunt multiple,indiferent de coninutul motivrii.
Rolul managerial const n determinarea eficacitii i coninutului
funciei

de

antrenare.aceasta

condiionnd

la

rndul

ei

concretizarea

previziunii,organizrii,coordonrii,controlului i evalrii. Motivarea personalului


condiioneaz calitatea deciziilor, tehnicile i procedurile manageriale, acurateea
subsistemului informaional.
Rolul organizaional are efecte deosebit de puternice deoarece sunt
puse n micare abilitile know-how-ului i energia personalului.
Rolul individual: cu ct motivarea este mai intens se observ o
implicare mai profund a personalului n problemele organizaiei,o ndeplinire mai

27

eficient a obligaiilor pe care acesta le are,ducnd n final la o cretere a eficienei


firmei.
Rolul economic: performanele economice ale unei ri depind ntr-o
mare msur de motivarea ce predomin n cadrul firmelor ce opereaz pe
teritoriul su.
Rolul social: climatul social i relaiile sociale dintr-o ar sunt
determinate de efectele indirecte ale motivrii ce predomin n cadrul societilor
comerciale.
1.5.2 Teorii ale motivaiei
Exist o multitudine de teorii motivaionale care parial se suprapun i se
completeaz. Indiferent de gradul de sofisticare al teoriilor utilizate n analiza i
rezolvarea problemei motivaionale,acestea nu au anse de succes dect dac
managerii nu uit c orice angajat,ca fiin uman cu set complet de
nevoi,presupune luarea n calcul i a costurilor material-financiare,dar i a celor de
natur socio-uman.
1.5.2.1

Teorii ale motivaiei bazate pe studiul nevoilor


Teoria Iui Maslow

Psihologul american Abraham Maslow susine c fiinele umane au cinci


nevoi de baz,care pot fi ierarhizate n funcie de importana lor.Reprezentndu-le
ntr-o form piramidal,Maslow susine c ele trebuie satisfcute ncepnd de la
baz i sfrind cu cele din vrf,ca in figura 1.5 .
Nevoile fiziologice se refer la funcionarea normal a organismului.Ele
cuprind nevoia de ap,odihn,alimente i toate celelalte care asigur existena i
supravieuirea.Toate sunt eseniale i sunt asigurate la nivel organizaional printr-o
salarizare

corespunztoare,condiii

bune

de

munc,

program

de

lucru

rezonabil,etc.
Nevoile de securitate sau de siguran se refer la dorina oamenilor de
a tri ntr-un mediu stabil,sigur,n afara unor pericole care pot afecta integritatea
fizic sau a unor dezastre economice.

28

Nevoile sociale cuprind nevoia de prietenie i afeciune,de apartenen


sau asociere la un grup.de solidaritate.n general de satisfacere a relaiilor
interumane.n cadrul activitii profesionale acestea se manifest prin dorina de a
colabora cu ceilali angajai.de a crea legturi puternice n cadrul echipei de
munc.
Nevoile de stim se mpart.de regul,n dou catgori:respectul de sine i
respectul din partea celorlai.La nivel organizaional aceste nevoi sunt satisfcute
n momentul ncununrii cu succes a unui proiect sau al promovriii ntr-o nou
funcie.
Nevoile de autoperfecionare reprezint cel mai nalt nivel ierarhic al
piramidei i se refer la dorina persoanei de a-i maximiza potenialul de care
dispune.

Fig. 1.5-Piramida ierarhiei nevoilor a lui Maslow


1.5.2.2

Teorii ale motivaiei bazate pe studiul comportamentelor

Teoria performanelor ateptate a lui Victor Vroom


Aceast

teorie

combin

explicarea

motivaiei

factorii

individuali(nevoi,calificare,abilitate etc) cu factorii organizaionali(organizarea


controlului.sistemul de recompense,performane etc). Puterea motivaiei este
definit ca o funcie a trei mrimi: F=A x I xV,unde:
F-fora,motivaia

29

A-ateptarea,ce se exprim prin raportul efort-performan sau act-rezultat


I-instrumentalitatea,ce se exprim prin raportul performan-recompens
V-vaIena(preferina),ce reprezint valoarea pozitiv sau negativ atribuit
rezultatelor.fie externe(salariu,promovare,premii),fie interne(mndria de a
reui,interesul de a ndeplini o misiune etc) ateptate de la munca efectuat.
Dup Vroom principalele variabile care afecteaz satisfacia n munc sunt:
- supervizarea;
- munca n echip;
- satisfacia muncii;
- salariul;
- posibilitile de promovare;
- programul de lucru.
n termeni practici,managerii care doresc s utilizeze idei cuprinse n teoria
lui Vroom ar trebui s ia n considerare urmtoarele probleme:
- Cum pot fi identificate valorile i preferinele angajailor;
- Ce recompense au anse mai mari s fie apreciate de angajai;
- n ce fel pot fi legate recompensele de performane;
Teoria echitii
Aceast teorie pornete de la premisa c oamenii doresc s fie tratai
echitabil n munc i sunt influenai n alegerea comportamentului socioprofesional de recompensele primite .Mai mult.ei obinuiesc s se compare cu
colegii lor prin raportul dintre eforturile depuse i recompensele obinute n urma
desfurrii acesteia.

30

Figura 1.6 -Teoria echitii

31

CAPITOLUL II PREZENTAREA SOCIETII PERLA" S.A.


2.1

BAZA

LEGAL

NFIINRII

SI

FUNCIONRII

SOCIETII

COMERCIALE PERLA MAMAIA


2.1.1 Denumirea, forma juridic, sediul si durata societii
Denumirea societii este:S.C:"PERLA MAMAIA" S.A. Societatea "PERLA"
este o organizaie cu caracter economic, are personalitate juridic i este
nregistrat la Registrul Comerului cu numrul J40/639/1999.
Forma juridic:societatea este persoan juridic romn,constituit sub
form de societate comercial pe aciuni. Societatea rspunde pentru obligaiile
sale sociale fa de teri cu ntreg patrimoniul, iar asociaii sunt obligai numai la
plata prilor sociale i rspund n limita capitalului subscris.
Sediul societii este n Statiunea Mamaia, langa Aqua Magic si Teatrul de
Vara. Sediul poate fi schimbat prin decizia asociailor, cu respectarea prevederilor
statutare i a dispoziiilor legii romne.
Durata societii este nelimitat, cu ncepere de la data nmatriculrii la
Registrul Comerului., din data de 21 Ianuarie 1999.
2.1.2 Date referitoare la asociati, conducerea si administrarea societii
S.C:"PERLA MAMAIA" S.A. este o societate comercial cu capital integral
romn, avnd un asociat unic: Carmen Adamescu. Aciunile societii au fost
preluate n proporie de 100%,n schimbul a 10 milioane de euro, inclusiv datoriile,
prin firma Tycoon Imobiliar SRL.
Acionarii PERLA Mamaia erau, naintea prelurii, Viorel Punescu (cu
55%), Thomas Moser (21%), Serra Betina Susana (10%), ambii din Elveia, Anvio
International Company (10%), G.C.&P. General Consulting and Procurement SA
(2%), Eastern European Consultant (2%) i Compania Hotelier Intercontinental
(0,04%).
Responsabilitatea privind administrarea hotelului Perla

Mamaia n faa

consiliului de adminstraie revine directorului general, funcie deosebit de

32

important, care necesit a fi ocupat de specialiti cu nalte calificri n industria


hotelier.
n vederea cuprinderii hotelului n cadrul hotelurilor internaionale de lux,
managementul hotelului a fost preluat n anul 2006 de ctre Thomas Nikeliewski,
un elveian care a condus, n calitate de director general, hoteluri de cinci stele n
Elveia, Arabia Saudit, Dubai i Maroc.
Hotelul Perla din Mamaia s-a afiliat la una dintre cele mai luxoase
organizaii hoteliere din lume, The Leading Hotels of the World, fiind prima unitate
hotelier din Romnia care intr n acest sistem.
Prin afilierea la The Leading Hotels of the World, hotelul Perla va intra ntr-o
"alian de marketing" cu alte 430 de hoteluri de cinci stele din ntreaga lume, i va
beneficia de acelai sistem de rezervri cu acestea, de cataloage comune i de un
sistem de marketing unitar.
Spre deosebire de afilierea la un lan hotelier prin franciz, cnd contra unei
taxe, hotelul poart numele lanului, sau de contractul de management, cnd lanul
asigur, pe lng nume, i managementul hotelului, afilierea la o alian de
marketing este deschis att hotelurilor independente, ct i celor care opereaz
deja n baza unui contract de franciz sau de management.
Hotelul este alctuit din compartimente funcionale independente, conduse
de efi care coordoneaz activitatea, furnizeaz soluii la problemele operative,
contribuie n echip mpreun cu directorul general, la procesele decizionale
menite s duc la atingerea obiectivelor propuse, respectiv derualarea ntregii
activitii la la standardele cele mai nalte .
n funcie de o ierarhie a ariilor de activitate, se disting urmtoarele
compartimente funcionale ale hotelului :

compartimentele de conducere i administrare, din care fac parte


economicul i resursele umane

compartimentele furnizoare de servicii pentru clieni: Cazare (Rooms


Division) i Restauraie (Food and Beverage Division).

compartimente interne, respectiv ntreinerea hotelului.

33

2.13 Elemente referitoare la constituirea fondurilor i la veniturile societii


Exerciiul economico-financiar ncepe la 1 ianuarie i se termin la 31
decembrie, cu excepia primului exerciiu care ncepe la data constituirii societii.
Amortizarea fondurilor fixe se stabilete n condiiile legii, innd cont de
durata de funcionare a mijlocului fix supus amortizrii, stabilit de directorul
general sau de reglementrile n vigoare. Amortizarea se calculeaz de la data
punerii n funciune a fondurilor fixe.
Profitul brut al societii se stabilete anual prin bilanul contabil, prin
scderea cheltuielilor efectuate de societate din veniturile obinute de aceasta. Din
aceast diferen se scade suma de 5% destinat formrii fondului de rezerv,
pn cnd se va atinge minimum 25% din capitalul social.
Din profit se scade impozitul legal rezultnd astfel profitul net, a crui mod
de distribuire revine adunrii generale a societii.
2.2 PROFILUL SI DOMENIILE DE ACTIVITATE
DATE DE REFERIN:
Denumire:S.C. PERLA Mamaia S.A.
Adresa: 900001 Mamaia,Constana
Telefon: +40-241-488 259,Fax: 40-241-488 259
Numr nregistrare la Registrul Comerului: J40/639/1999
Cod Unic de nregistrare:8429S90
Director general: THOMAS NIKELIEWSKI
OBIECT DE ACTIVITATE:
conform clasificrii CAEN: HOTELURI
CAPITAL SOCIAL: 16.112.286...ron

(integral privat)

CIFRA DE AFACERI la

4.134.986

ron

31.12.2006 4.896.970

ron.

31.12.2005

REZULTATE FINANCIARE-PROFIT BRUT


Ia 31.12.2005

1.246.769 ron

la 31.12.2006

679.146 ron

34

Perla a avut n 2006 o cifr de afaceri de 1,389 euro i un profit de peste


200.000 de euro. Hotelul a intrat pe profit din 2004 (cnd a avut venituri de 1
milion de euro si un profit de 25.000 de euro), dat fiind c u 2003 a pierdut 40.000
de euro la venituri de 837.000 de euro.
2.2.1 Clasificare si dotri
Hotel Perla Mamaia are 11.000 mp construii si o suprafa de 10.000 mp
de teren. Amplasat la 30 de metri de plaj, este cel mai mare hotel de cinci stele
de pe litoral. Hotelul Perla a fost construit de Cile Ferate Romne n 1937, iar
dup 1990 a fost n proprietatea companiei de stat Mamaia S.A.,care s-a
transformat n 1997 n societatea Perla Mamaia SA.
Hotelul are o clasificare de 3 stele si un spaiu de cazare de 102 camere .
Fiecare camer are un spaiu de relaxare i un birou. Toate camerele sunt
decorate n culori strlucitoare, fiecare detaliu a fost ales cu cea mai mare atenie.
Hotelul dispune de apartamente cu unul sau dou dormitoare (Apartament
Junior i Apartament Senior) sau o camer (Single sau Double),dapa cum se
poate observa n anexele 8 i 9.
Spaii de odihn:

Camere de tratament, masaj, saun

Piscina in aer liber(anexa nr.l)

Studio de fitness

Magazine

2.2.2 Piaa S.C. PERLA MAMAIA" S.A.


Societatea opereaz pe piaa serviciilor turistice,o pia cu concuren puternic.
Principalii concureni sunt: Hotel Mamaia 5 stele,aflat n imediata apropiere i cu o
palet de servicii asemntoare.Societatea presteaz servicii att pentru cetenii
romni ct i pentru cei strini aflai n vacan sau pentru afaceri,avnd acelai
regim de funcionare i pe timpul iernii.
Pentru a-i realiza gama de servicii oferite, hotelul dispune pe lng
camerele i apartamentele luxoase, de 3 sli de conferine. Cea mai mare ,Sala
Polivalenta, are o capacitate de 150-170 persoane, iar celelalte doua mai mici de

35

20 persoane fiecare Anexa nr.10 prezint imagini ale acesora .Grand Hotel Perla
ofer posibilitatea de a organiza ntlniri de afaceri, conferine sau alte
evenimente.
Slile sunt decorate cu marmur si candelabre luxoase. Sala Polivalenta
este perfecta pentru lansri de produse, cine de gal si nuni.
Restaurantul are o capacitate de 140 de persoane pn la 180-200
persoane la evenimente speciale(anexa nr.ll) Meniul include o mare varietate de
feluri de mncare, de la specialitile mediteraneene,asiatice sau bucatariayksron
la mncarea tradiional romaneasc sau meniu la cerere.
2.3. ELEMENTE DE BAZ PRIVIND MANAGEMENTUL SOCIETII PERLA
MAMAIA" S.A.
2.3.1 Strategia caren
Obiectivele prezente ale conduceriii societii Perla Mamaia"S.A. sunt:
- creterea nivelului calitativ al prestaiilor
- diversificarea gamei de servicii oferit
- crearea unei clientele stabile
- atragerea continu de noi clieni
- cucerirea unui segment important pe piaa turistic internaional
- creterea gradului de ocupare extrasezonier n proporie de 50%
Promovarea serviciilor oferite este fcut prin nivelul clitativ ridicat al
acestora,ct i prin introducerea unor servicii noi pe piaa turistic de
profil,concretizate prin deschiderea odat cu noul sezon n cadrul complexului
PERLA a uni spa, unui cazinou si trei restaurante -fusion, asiatic i mediteranean,
toate acestea nsemnnd o investiie de 1 milion de euro.
2.3.2 Structura organizatoric
Pentru buna realizare a gamei de servicii prestate,societatea este
structurat conform organigramei prezentate n anexa nr. 1 i a statutului de
funcionare. Structura acesteia este urmtoarea:
Conducerea operaional (organele de conducere):
director general(l persoan)

36

director economic(l persoan)


manager resurse umane(l persoan)
ef receptie(l persoan)
matre d 'hotel (1 persoan)
ef compartiment ntreinere(l persoan)
Aceti factori de conducere se ntlnesc, de obicei sptmnal, n edine
de lucru sau ori de cte ori este cazul pentru a analiza principalele probleme i a
adopta soluii pentru rezolvarea acestora.
Compartimentele de conducere i administrare:
Economic
Acesta este compartimentul care nregistreaz datele activitii financiare,
sub toate aspectele ei gestionare i patrimoniale, de la ntocmirea bugetului
previzionat i pn la controlul ntregii activiti economice. Directorul economic,
cu ajutorul unei reele de analize, previziuni, documente contabile i bilanuri,
ntocmete rapoarte zilnice, lunare, semestriale i anuale. Aceste rapoarte sunt
adevrate "barometre" pentru conductorii diferitelor compartimente i pentru
directorul general, oferindu-le suport pentru luarea viitoarelor decizii
Resurse umane
Acest compartiment gestioneaz toate datele privind angajaii hotelului,
procedurile de recrutare, selectare i angajare, organizeaz participarea la cursuri
de

pregtire

profesional,

stabilete

drepturile

salariate

sistemul

de

recompense, efectueaz aprecierile anuale ale personalului i gestioneaz


ntreaga politic de resurse umane a societii. Condus de ctre un manager de
resurse umane, compartimentul ncearc s valorifice la maximum potenialul
fiecrui lucrtor, angajat pe baza unei selecii riguroase. Scopul final este
deinerea unui personal competent, puternic motivat, contient de rolul su n
construirea imaginii hotelului.
Compartimentele furnizoare de servicii pentru clieni
Productorul celor dou servicii hoteliere de baz, respectiv cazarea i
masa: acest nivel este compus din dou mari compartimente: Cazare (Rooms
Division) i Restauraie (Food and Beverage Division).

37

Compartimentul de cazare este structurat, n funcie de caracteristicile


individualizante ale principalului serviciu hotelier de baz, n dou sectoare:
sectorul de recepie (Front Office) i sectorul de etaj (Housekeeping)
Schema prezint subdivizarea acestor dou compartimente:
Tabel nr.2.1-Activitile comportamentului de cazare
Cazare

Activitati de indeplinit
Concierge
Receptie

Receptie

Casierie
Rezervari
Comunicatii telefonice
Spatii de cazare

Etaj

Spatii commune
Lenjerie
Spalatorie
Curatatorie

Tabel nr.2.2-Activittile comportamentului de restauraie


Restaurante
Productie

Activitati de indeplinire
Bucatarie

Servire

Cofetarie - Patiserie
Saloane
Bar
Banchete
Room Service

ntreinere

38

Este condus de ctre un inginer experimentat, acest compartiment asigur


existena n condiii de normalitate a hotelului. ntreinerea hotelului, n concepia
conducerii, prevede sisteme raionale de proiectare, cu raz lung de aciune, a
celor mai moderne echipamente i instalaii, capabile s menin n bun stare
ntregul patrimoniu material al hotelului i s i asigure exploatarea economic.
2.3.3 Decizii.metode si tehnici manageriale
Potrivit statutului societii nivelurile de competen i responsabilitate la
S.C PERLA MAMAIA" S.A. sunt:

Conducerea:

Adunarea General a Acionarilor(AGA)

Consiliul de administraie

Conducerea operaional

Personalul de execuie.
AGA, potrivit statutului adopt deciziile strategice, care au o importan

major pentru societate i se refer la perioade mai mari de 1 an.


Consiliul de administraie ia deciziile tactice.iar conducerea operaional
deciziile curente. Conducerea operaional este ncredinat conductorilor de
departament i efilor de unitate.
Structura actului decizional este prezentat n figura urmtoare

Fig.2.1 -Piramida actului decizional


2.4 ANALIZA INDICATORILOR DE PERFORMANT LA DATA DE 31.12.2006

39

Tabelul nr.2.3-Indicatorii de performant


Nr.

INDICATORI

FORMULA DE

Crt.
1.
2.
3.
4.

Capital social
Cifra de afaceri
Profit brut
Rata rentabilitatii economice

CALCUL

.
Venit cheltuieli
Profit brut x 100 /

16.112.286
4.896.970
679.146
4.21%

5.

Rata rentabilitatii venuturilor

Capital permanent
Profit brut x 100 /

12.5%

6.

Rata rentabilitatii financiare

Venituri totale
Profit net x 100 /

3.36%

Capital propriu
Active circulante x

99.2%

7.
8.
9.
10.
11.

Rata lichiditatii generale

REZUMAT

100 / Obligatii curente


.
A / Numar salariati

104 persoane
47.086,25 lie

Profit / salariat

Profit brut / Numar de

salariat
6530,25

Ponderea cheltuielilorcu

salariati
Cheltuieli cu personal

60%

munca vie

x 100 / Costuri totale

Resurse umane
Productivitate muncii

Profitul brut a fost determinat cu ajutorul formulei Venituri-Cheltuieli


=5.416.428-4.737291=619.146. Societatea "PERLA MAMAIA" S.A. a obinut un
rezultat pozitiv n urma activitii desfurate n anul 2006, mai mare cu 554.469
lei fa de anul 2005(care a fost de 124.677 lei), ceea ce dovete c a existat o
preocupare susinut pentru mbuntirea rezultatelor financiare ale societii
Rata rentabilitii economice ca raport ntre Profitul brut x 1OO/Capitalul
permanent=(679.146x100)/16.112.286=4,21% . Acest indicator de eficien
economic, reprezint corelaia dintre rezultatul economic i mijloacele angajate
(capitalul) pentru obinerea acestuia.n acest caz n proporie de 4,21% capitalul
social format din active curente i active imobilizate poate fi finanat din profitul
brut realizat. In contextul economic general, indicatorul poate fi apreciat ca
satisfctor, nemdeplinind ns condiia de a fi superior ratei de inflaie, care pe
anul 2006 a fost de 4,87%, consituind un element de semnal pentru administraia

40

societii c nu au fost utilizate toate mijloacele economice i resursele umane


disponibile n vederea obinerii unui profit brut superior.
Rata rentabilitii veniturilor ca raport ntre Profitul brut x 100/Venituri
totaIe=(679.146 x 100)/5.416.428=12,5%. Acest indicator ilustreaz procentul din
veniturile realizate de societate care reprezint profit. Nivelul acestuia, ncadrat n
contextul actual economic, poate fi calificat ca fiind unul satisfctor. Pentru
managementul decizional al societii se impun idetifcarea unor mijloace prin care
s fie crescute att veniturile societii i n acelai timp s fie reduse chletuielile
pentru a se asigura profituri brute superioare i implicit o cretere a ratei
reantabilittii veniturilor.
Rata rentabilitii financiare a fost determinat ca raport Profit net x
100/Capital propriu =(542.077 x 100)/16.112,286=3,36%. Acest indicator este de
dorit s fie superior ratei medii anuale a dobnzii pentru mprumuturile pe termen
lung- care potrivit informaiilor publice ale Bncii Naionale a Romniei a fost n
anul 2006 de 7,49% iar n cazul S.C."PERLA MAMAIA" S.A .este inferioar, ceea
ce relieaz constatarea c opiunea de a se mprumta pentru a se dezvolta
deoarece remuneraia capitalurilor mprumtate nu va fi acoperit de rentabilitate.
Administraia are la dispoziie gsirea unor metode de dezvoltare apelnd
la sursele proprii.
Rata lichiditii generale a fost determinat ca raport Active circulante x
100/Obligaii curentezi.870.997 x 100)/1.884.807=99,2% Indicatorul lichiditii
globale - "current ratio" n literatura anglo-saxon - reflect posibilitatea tuturor
componentelor patrimoniale curente ale ntreprinderii de a se transforma ntr-un
termen scurt n lichiditi pentru a satisface obligaiile de plat exigibile. Unul din
principiile fundamentale ale echilibrului financiar al ntreprinderii este acela potrivit
cruia activele curente trebuie s aib permanent o valoare mai mare dect
obligaiile sau pasivele curente. Prin urmare, indicatorul lichiditii globale trebuie
s aib o mrime supraunitar iar valoarea recomandata ca acceptabil este n
jurul valorii de 2. n cazul S.C. "PERLA MAMAIA"S.A. Rata de lichiditate este
subunitar, ceea ce rezult este c nu exist garania acoperirii datoriilor curente
din activele curente, iar cile de aciune aflate la dispoziie sunt fie o cretere de
active circulante, fie o reducere a obligaiilor.

41

Productivitatea muncii s-a determinat ca raport ntre Cifra de Afaceri/Numr


salariai=4.896.970/104=47.086,25 lei/salariat. Analizat acest indicator n contextul
economic actual, nivelul su este unul mediu, ceea ce indic existena unor
posibiliti disponibile ale forei de munc angajate dar pentru care managementul
societii nu a identificat metodele de mobilizare.
Profitul/salariat a fost determinat cu ajutorul raportului Profit brut/Numr de
salariai =679146/104=6530,25.Acest indicator care definete rentabilitatea forei
de munc nregistreaz im nivel inferior, ceea ce indic administraia societii
trebuie s aibe n vedere msuri de management care s conduc la creterea
profitabilitii activitii personalului i implicit a societii.
Ponderea cheltuielilor cu munca vie reprezentnd raportul dintre Cheltuieli
cu personalul x 100/Costuri totale=( 2842369x 100)/ 4737282=60% evideniaz c
n totalul cheltuielilor, cele care privesc fora de munc angajat dein o pondere
de 60% i o analiz a acestuia n corelaie cu celilali indicatori de rentabilitate
demonstreaz c implicarea i eforturile personalului nu au fost suficiente pentru a
asigura o activitate mai profitabil a societii.

CAPITOLUL III

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA S.C. PERLA

MAMAIA S.A.
3.1 RESURSELE UMANE

42

n anul 2006 S.C. "PERLA MAMAIA "S.A. dispunea de un numr total de


104 angajai,dintre care 74 angajai permaneni, la care se adaug alte
aproximativ 30 de persoane care lucreaz n regim part-time sau aflate n stagii de
practic. Partea administrativ reprezint njur de 20% din efectivele de personal
ale hotelului.
Personalul hotelului, de la recepioneri pn la directorul economic i
directorul general ndeplinesc cerinele impuse de activitatea n domeniul
serviciilor hoteliere: aspect fizic plcut, naturalee, bun sim, uurin n exprimare,
tact, stabilitate emoional, maturitate, capacitate de perfecionare, experien n
domeniu.
Fiecare departament al hotelului este condus de un director de
departament care respect profilul postului, ce cuprinde:

funcia;

superiorul ierarhic;

sarcinile speciale;

calificarea necesar.

Conducerea superioar elaboreaz regulamente de ordine interioar, prin


care se stabilesc condiiile de munc m cadrul hotelului, aplicarea lor fiind
obligatorie pentru orice problem care nu este reglementat printr-un text legal
sau o convenie colectiv.
Din punct de vedere al pregtirii profesionale structura personalului se
prezint astfel:

personal cu studii superioare:

83 persoane
-economice:

19 persoane

-tehnice:

26 persoane

-alte specializri:

38 persoane

studii medii:

21 persoane

43

Fig.3.1 -Structura personalului n funcie de pregtirea profesional


Structura personalului n funcie de vrst:

sub 30 de ani:

8 persoane

ntre 30-40 de ani:

82 persoane

ntre 40-50 ani:

11 persoane

peste 50 de ani:

3 persoane

Fig.3.2-Structura personalului n funcie de vrst


Personalul cu vrste cuprinse ntre 30-40 ani reprezint 79% din total.care
datorit experienei acumulate,contituie potenialul de dezvoltare al societii.
Procesul de recrutare are un mare impact asupra personalului, asupra
productivitii muncii i implicit asupra profitabilitii societii.

44

3.2 RECRUTAREA PERSONALULUI LA S.C. "PERLA MAMAIA S.A."


1. Stabilirea nevoii de recrutare se face pentru fiecare departament n parte,
determinndu-se astfel personalul necesar pentru activitile ce se desfoar n
cadrul hotelului, restaurant, bar, precum i pentru alte categorii de personal
( contabili, casieri, paznici etc).

Nevoia de personal n anul 2006 la S.C. PERLA MAMAIA" S.A. a fost

generat n primul rnd de reorganizarea hotelului prin crearea de noi posruri,efii


compartimentelor hotelului naintnd conducerii societii propuneri, justificnd
nevoia de personal.
Deasemenea a crescut i volumul de munc n perioada de vrf cnd
solicitarea este maxim, petrecerile cu ocazia Summer Fashion Festival i a
Anului Nou.
Nevoia de personal a pornit chiar de la vrful organizaiei,prin aducerea
unui nou director general.n persoana elveianului Thomas Nikeliewski.
Analiza cererii de recrutare este efectuat de ctre directorul general al
societii mpreun cu managerul de resurse umane. Acetia verific dac
personalul existent poate ndeplini i alte sarcini, dac volumul de activitate
justific angajarea de noi persoane, n cazul n care cererea este justificat iar
personalul din interiorul societii nu poate ndeplini noile cerine se apeleaz la
sursele externe.
Definirea coninutului postului
Aceasta presupune stabilirea sarcinilor i responsabilitilor ce revin noului
angajat. Fia postului caracterizeaz foarte bine postul respectiv. Toate aceste
caracteristici contribuie la conceperea anunului publicitar.
Fia postului reprezint unul din punctele forte ale societii "PERLA
MAMAIA" S.A., acestea fiind rennoite permanent si reflect exact caracteristicile
posturilor.Exemplele de fie de pos pt funciile de director i recepioner hotel
folosite la S.C."PERLA MAMAIA"S.A.sunt prezentate n anexele 4i 5.
Sursele de recrutare Posturile vacante sunt acoperite aproape n totalitate
din surse externe, complexitatea activitilor precum i gradul de speficitate al
fiecrui departament nepermind o rotaie a personalului pe posturi.

45

Sursele externe folosite de ctre S.C."PERLA MAMAIA" S.A. pentru


recrutare sunt:

solicitrile adresate societilor specializate n plasarea forei de munc

anunurile publicitare

Anunurile publicitare cuprind:

denumirea societii

denumirea postului vacant

nivelul de pregtire cerul

experiena ceruta limita de vrst

sex

avantajele oferite viitorilor angajai


Anunurile sunt ntotdeauna bine poziionate n pagin n presa local i cea

naional, nu sunt foarte explicite pentru a atrage un numr mai mare de solicitani
dar nu sunt nici evazive, evitndu-sc astfel o prezen prea mare a solicitanilor
care nu corespund cerinelor.
Persoanele recomandate de firmele specializate n plasarea forei de
munc an anse mai mari de angajare, acestea fiind selecionate anterior ntr-o
anumit msur, ns niciodat conducerea S.C. "PERLA MAMAIA" S.A. nu va
apela pentru recrutare numai Ia una dintre sursele menionate, ncercnd o ct
mai bun combinare a acestora.
3.3 SELECIA SI NCADRAREA PERSONALULUI la S.C. "PERLA MAMAIA
SA"
Conducerea unitii hoteliere urmrete prin acest proces practic trierea
candidailor, pe baza unei examinri atente.
3.3.1 Selecia personalului
Angajarea personalului se face n urma susinerii unui concurs, stabilinduse precis calitile fiecrui candidat evitndu-se astfel situaia n care o persoan
slab pregtit ar putea ocupa un post care cere un nalt nivel de pregtire.

46

Pentru a putea participa la concursurile organizate de ctre S.C. PERLA


MAMAIA" S.A. fiecare participant trebuie s prezinte:

copia diplomei ce atest efectuarea studiilor specificate n fia postului

certificat de cazier judiciar

fia de examen medical

recomandare de la ultima unitate la care a lucrat

curriculum vitae
Etapa urmtoare presupune examinarea efectiv a candidailor. Aceasta se

realizeaz prin teste scrise i prin probe practice, n funcie de postul ce urmeaz
a fi ocupat. Proba scris urmrete evaluarea cunotinelor teoretice ale
candidailor. Proba practic urmrete modul de lucru, viteza de reacie, abilitatea
n mnuirea aparaturilor specifice etc.
Comisia de examinare este compus din administratorul societii PERLA
MAMAIA"S.A., eful departamentului de resurse umane i eful departamentului n
cadrul cruia se afl postul scos la concurs. Selectarea personalului se face n trei
etape i anume:
ndeplinirea urmtoarelor norme de selecie

limba englez (vorbit fluent)

studii superioare sau medii

aspect ngrijit

prezentarea documentelor necesare


nceperea cursurilor de cei care au trecut de prima etap

cursurile dureaz 3 luni

n funcie de ce se pred, sptmnal se dau cte dou teste; unul teoretic i

unul practic
Etapa decisiv .'selecia final care const n susinerea unui examen
sever.
n urma unui astfel de proces de selecie dintr-un numr iniial de 100 de
persoane recrutate vor fi angajate maxim 7-8 persoane.
Anunarea rezultatelor se face n scris, n plus persoanele ce vor fi angajate
sunt anunate i telefonic.

47

3.3.2 Integrarea, pregtirea si perfecionarea personalului nou angajat


Integrarea psiho-social i profesional a noilor angajai se face n cadrul
S.C. "PERLA Mamaia S.A." n trei etape i anume:
n prima etap are loc familiarizarea cu societatea n ansamblul su.
Aceasta se realizeaz cu ajutorul directorului general care prezint noilor
angajai domeniul de activitate al societii, mrimea acesteia, obiectivele
urmrite, condiiile de munc existente, ceea ce se ateapt de la acetia i
avantajele de care pot beneficia.
Aceast prim etap n care angajaii ntr n contact direct cu directorul
societii are i rolul de a crea o atmosfer destins, de dialog ntre conducere i
toi angajaii, realizndu-se astfel un climat propice care va conduce n final la
obinerea unor performane superioare.
n a doua etap noul angajat este prezentat efului direct, de ctre
directorul general. eful direct i prezint acestuia pe viitorii si colegi i i va
prezenta n amnunt sarcinile postului pe care l va ocupa, programul de lucru.
A treia etap const practic n stabilirea legturii ntre noul angajat i
personalul mai vechi din cadrul hotelului; ntre cele dou pri exist o relaie de
colaborare, noul angajat fiind ajutat i sftuit de cei cu experien mai mare. i
aceast ultim etap a integrrii are ca scop crearea unei atmosfere destinse, de
colegialitate i bun nelegere ntre toi angajaii, efectele fiind dintre cele mai
benefice, eliminindu-se practic posibilitatea apariiei unor tensiuni ntre salariai.
Pregtirea i perfecionarea personalului se realizeaz n cadrul unor
programe de training care dureaz ntre o sptmn si trei Iuni.,n cadrul The
Leading Hotel Schools of the World.Pregtirea se face pentru fiecare activitate n
parte.

33.3 ncadrarea personalului


Persoanele angajate sunt supuse unei perioade de prob cuprins ntre
una i trei luni. n aceast perioad ncadrarea se face pe baza unui contract de
colaborare. Aceast metod confer societii o serie de avantaje i anume: plata
unui impozit pe salariu (colaborare ) de 15% , mult mai mic faa de impozitul pe

48

profit, iar n cazul n care persoana nu corespunde din punct de vedere profesional
postului pe care a fost ncadrat i se poate desface mai uor acest contract.
Contractele de colaborare sunt n fapt o convenie civil pentru prestri
servicii, ncheiat pentru o perioad determinat, n trei exemplare din care un
exemplar se depune la camera de munc de ctre un delegat al societii i cte
un exemplar pentru fiecare parte contractant.
n cazul n care persoana selectat corespunde din punct de vedere
profesional i trece ca bine peste perioada de prob se recurge la angajarea
permanent, cu carte de munc. Noul angajat va completa o cerere de primire n
cadrul societii care este supus aprobrii consiliului de administraie. Dup
aprobarea acestei cereri are loc angajarea persoanei, respeclndu-se legislaia n
vigoare din acest domeniu, ntre cele dou pri se ncheie un contract de munc.
Angajatul va primi o not prin care i se aduc la cunotin: salariul brut, net,
impozite, sporuri, taxe, alte obligaii i drepturi pe care acesta le are.
n momentul n care se face angajarea unei persoane, aceasta trebuie s
semneze o "Declaraie de loialitate" i un "Angajament" i i sunt prezentate fia de
post i regulamentul intern de funcionare. Aceste documente sunt prezentate n
anexele 2 i 3 la lucrare.
3.4 SALARIZAREA PERSONALULUI LA S.CPERLA MAMAIA SA
S.C PERLA MAMAIA "S.A. are stabilit un sistem propriu de salarizare.
Conform legii, salariul cuprinde: salariul de baz, indemnizaii de
conducere, bonusuri, care potrivit legii fac parte din salariul de baz. Salariul este
acordat tuturor salariailor n raport cu rezultatele obinute.
Pentru personalul de conducere si pentru cel de execuie salariile de baz
brute se stabilesc pentru fiecare funcie, inndu-se cont i de complexitatea
fiecrei activiti, de gradul de pregtire al fiecrui salariat precum i de nivelul de
rspundere pe care acesta l are.
3.4.1 Indemnizaiile de conducere

49

Indemnizaiile de conducere revin lunar persoanelor care ocup funcii de


conducere iar cuantumul lor este stabilit anual de ctre Consiliul de Administraie.
3.4.2 Formele de salarizare
Formele de salarizare aplicate n cadrul societii "PERLA MAMAIA sunt
urmtoarele:

n regie, dup timpul lucrat i n raport cu nivelul de pregtire, postul ocupat


i ndeplinirea sarcinilor- pentru casiere, personalul de execuie i pentru
personalul de conducere.

n acord colectiv - la salariul de baz se acord cote procentuale la


ncasrile lunare ale fiecrui salariat. Aceste cote sunt stabilite de Consiliul
de Administraie al societii. Salarizarea se face numai n Iei ( potrivit
legilor n vigoare ) chiar dac ncasrile sunt fcute i n valut.

Toate salariile sunt confideniale.


3.4.3 Exemplu de calcul al salariului
Din venitul brut nscris n statul de salarii n vederea determinrii venitului
net se scade 9,5% contribuie pentru asigurri sociale, 6,5% contribuie la fondul
pentru sntate i 1% contribuia personalului la fondul de omaj ; la suma astfel
obinut se calculeaz impozitul pe salariu care n prezent este de 16%.
Suma net pe care o poate obine un salariat este urmtoarea: SALARIUL NET 3
venitul brut (contribuia pentru asigurri sociale contribuia la fondul de
sntate-contribuia Ia fondul de omaj)= baz impozit -16% impozit=salariu net
La veniturile brute calculate pntru personal societatea mai calculeaz si
urmtoarele contribuii la bugetul consolidat al statului:
a) C.A.S.

9,5%

b) FONDUL PENTRU SNTATE


c) FONDUL PENTRU OMAJ

6%

2%

d) FONDUL DE RISC I ACCIDENTE 0,526%


e) FONDUL PENTRU GARANTAREA CREANELOR SALARIALE
f) CONTRIBUIA PENTRU CONCEDII MEDICALE 0,85%

50

0,25%

3.5

SONDAJ N RNDUL ANGAJAILOR CU PRIVIRE LA PRINCIPALELE


ACTIVITTI SPECIFICE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
LA S.C."PERLA MAMAIA"S.A
Scopul cercetrii: - sondajul efectuat urmrete identificarea opiunilor

angajailor cu privire la recrutarea, selectarea, angajarea i salarizarea


personalului din cadrul S.C. "PERLA MAMAIA" S.A. precum i identificarea
factorilor care motiveaz cel mai mult personalul.
Colectivitatea cercetat se compune din angajaii societii, care reprezint
i baza de eantionare. Asupra lor se vor generaliza rezultatele cercetrii.
Metodele de recoltare a informaiilor mbrac o form structurat de
comunicare care are la baz un chestionar ale crui ntrebri sunt prezentate
tuturor subiecilor n aceeai ordine i au aceeai formulare. n determinarea
metodei de recoltare alese s-a inut cont de timpul disponibil, fondurile necesare,
calitatea informaiilor dorite, structura eantionului, calitatea rspunsurilor.
Etapele care au stat la baza elaborrii chestionarului simt: identificarea
caracteristicilor cuprinse n programul de sondaj si ordonarea logic a acestora,
formularea ntrebrilor ce urmeaz a fi adresate subiecilor investigai,
dimensionarea corespunztoare, punerea n pagin i aspectul estetic general.
Eantionul se constituie dintr-un numr de uniti de elemente care sunt
selectate din rndurile angajailor,cei care fac obiectul cercetrii. De la unitile
eantionului s-au obinut informaii pe baza crora se pot trage concluzii pentru
ntreaga colectivitate avut n vedere. Stabilirea populaiei cercetate a avut n
vedere determinarea ansamblului persoanelor ctre care se orienteaz cecetarea
i asupra creia se vor restrnge rezultatele cercetrii. Pentru ca rezultatele s fie
ct mai concludente s-a evitat alegerea unei populaii nejustificat de restrns sau
nejuslificat de mare.
Eantionul este considerat reprezentativ deoarece respect condiiile:

Includerea n eantion a unitilor s-a fcut n mod obiectiv

Eantionul stabilit s fie suficient de mare ca s poat permite redarea


trsturilor eseniale ale ntregii colectiviti

Includerea fiecrei uniti n eantion s-a fcut independent de alte uniti

51

Mrimea eantionului este de 50 de persoane. Este considerat a fi


reprezentativ pentru ntreaga colectivitate de 104 persoane, reprezentnd 48% din
aceasta.
Pentru determinarea structurii eantionului am inut cont de structura
ntregii colectiviti cercetate, pstrnd neschimbat structura acesteia. Structura
eantionului este urmtoarea:

58% femei ,42% brbai.

78% persoane cu studii superioare

22% persoane cu studii medii

89% persoane sub 30 de ani

7% persoane ntre 30-40 de ani

4% persoane peste 40 de ani

72% persoane cu vechime sub 5 ani

6% persoane cu vechime ntre 5-15 ani

10% persoane cu vechime ntre 15-25 ani

12% persoane cu vechime peste 25 de ani.

3.5.1. PREZENTAREA CHESTIONARULUI


1)

Cum considerai modul de recrutare la

societatea la care lucrai?

7) Ce prere avei despre munca n echip ?


a) foarte bun

52

a)

sunt mulumit de modul de recrutate

b) bun

b) prefer s se pun accentul pe sursele interne

c)

c) prefer s se in cont i de recomandri

d) nu am o prere

d)nu am nici o prere


2)
Modul de desfurare a seleciei la

8)

S.CPERLA MAMAIA"S.A.va mulumete ?

o alt firm v-ai schimba locul de munc?

a) da, m mulumete

a) da, categoric

b) nu, pentru c permite angajarea unor

b) schimbarea locului de munc depinde i de

persoane necorespunzatoare

ali factori

c) nu, pentru c este o formalitate

c)

d) nu tiu
3)
Modul n care ai fost primit n societate

9)

vi se pare:

a) sub 30 de ani

a) foarte bun

b) ntre 30-40 de ani

b) acceptabil

c) peste 40 de ani

c)

proast, prefer s lucrez singur

Dac vi s-ar oferi un salariu mai bun la

nu
Care este vrsta dumneavoastr ?

nemulumitor

nu m intereseaz
4)
Credei c

aprecierea

personalului

10)

Care este vechimea dumneavoastr n

este?

munc?

a) concludent i bine fondat

a) sub 5 de ani

b) nesatisfctoare

b) ntre 5-15 de ani

c) subiectiv

c) ntre 15-25 de ani

d) nu tiu
5)
Modul de salarizare v mulumete?

11)

a) da

fl) studii medii

b) nu

b) studii superioare

pot fi aduse unele mbuntiri


6)
Dorina dumnavoastr de a lucra mai

c) fr studii
12)Sexul dumneavoastr:

bine este determinat de:

a) masculin

a)nevoia de recunoatere

b) feminin

Care e pregtirea dumneavoastr?

b) dorina de a deveni un bun profesionisl


c) posibilitatea de a obine venituri mai mari

3.5.2. Interpretarea rezultatelor chestionarului efectuat la SC "PERLA


MAMAIA" S.A.

53

Rezulatatele obinute referitor Ia modul de recrutare al personalului(ntrebarea nr. 1) sunt prezentate astfel:

Varianta de

REL
50

27

10

100%

Struct
FEMEI

29

17

29%

BRBAI

21

10

21%

SUPERIOARE

39

25

39%

MEDII

11

11%

SUB 30 ANI

45

25

45%

NTRE 30-40

4%

PESTE 40 ANI

1%

SUB 5 ANI

36

19

36%

NTRE 5-15

3%

5%

6%

VECHIME

SEX

Total

STUDII

rspuns

TOT

VRSTA

STRUCTURA

Tabel nr 3.1

ANI

ANI
NTRE 15-25
ANI
PESTE 25 ANI

54

Figura 3.3. - Structura rezultatelor referitoare la modul de recrutare.


Analiza informaiilor obinute reliefeaz c din numrul total de personal
intervievat, respectiv 50;un numr de 27 de persoane au dat rspunsul de la litera
a), ceea ce reprezint c un procent de 54% dintre angajai sunt mulumii de
modul de recrutare, n timp ce 7 persoane prefer ca n modul de recrutare s se
pun accentul pe sursele interne ceea ce reprezint 14% dintre repondeni iar 6
persoane nu au nici o prere, ceea ce reprezint 12% din eantion.

Figura 3.3-Structura rezultatelor n funcie de nivelul studiilor;Figura. 3ADispunerea rezultatelor sondajului la nivelul angajatilor cu studii medii.

64%

dintre angajaii cu studii superioare sunt mulumii de modul de recrutare, n timp


ce majoritatea celor cu studii medii vor s se pun accentul pe recomandri i pe
sursele interne.
Din interpretarea rezultatelor reiese c cei mai tineri i cu vechime n
munc sub cinci ani, sunt cei mai mulimii de modul de recrutare, reliefnd faptul
c societatea a utilizat drept criterii n recrutare nivelul de calificare, ncercnd s
atrag personal tnr , bine pregtit, pe care s-l formeze prin instruiri i trainniguri pentru a ndeplini obiectivele sale i care sunt mai mobili la modificrile impuse
de evoluia pieei turistice.

55

Rezultate obinute n urma sondajului referitor la selectarea personaluluiSTRUCTURA

(ntrebarea nr.2)sunt reprezentate astfel: Tabel nr 32


A

Varianta de
rspuns

TOT
REL

Total
50

43

FEMEI

29

23

BRBAI

21

20

100%

29%

21%

SEX

Structura

56

STUDII

SUPERIOARE

39

36

39%

11

11%

SUB 30 ANI

45

40

45%

INTRE 30-40
ANI

4%

1%

36

31

36%

3%

NTRE 15-25
ANI

5%

PESTE 25 ANI

6%

VRSTA

MEDII

VECHIME

PESTE 40 ANI
SUB 5 ANI
INTRE 5-15
ANI

Figura 3.5. - Structura rezultatelor referitoare selectarea personalului


Analiza modului cum au rspuns la aceast ntrebare personalul intervievat
conduce la concluzia c 43 de persoane din cele 50, sunt mulimii de modul n
care au fost selectai n societate, ceea ce reprezint 86%. Aceste rspunsuri au la
baz nivelul ridicat de pregtire al celor mai muli i experiena pe care acetia

57

au acumulat-o.

Figura 3.6- Rspunsurile femeilor privind modul de selecie; Figura 3.7-Structura


rspunsurilor privind modul de selecie a celor cu vechime sub 5 ani
Un numr de 4 persoane,reprezentnd 14% din eantionul de femei.au dat
rspuns c nu tiu dac i-a mulumit modul de desfurare al seleciei, cei cu
studii medii, cu vrste sub 30 de ani i sub cinci ani vechime.Rspunsul lor este,
probabil influenat de postul pe care acetia 3 ocup, post care nu cere o mare
experien i nici abiliti deosebite (portari, personal spltorie).
Rezultate obinute n urma sondajului referitor Ia primirea i integrarea n
societate-(ntrebarea nr3)
Informaiile obinute referitoare la modul de primire i intergarea profesional a

STRUCTURA

celor angajai sunt prezentate n urmtorul tabel:


Varianta
de
rspuns

TOT
REL

Total
50

44

Structura

58

100%

29%

19

21%

STUDII

SEX

25

SUPERIOARE

39

35

39%

11

11%

VRSTA

FEMEI

SUB 30 ANI

45

41

45%

NTRE 30-40
ANI
PESTE 40 ANI

4%

1%

SUB 5 ANI

36

34

36%

NTRE 5-15 ANI

3%

NTRE 15-25
ANI
PESTE 25 ANI

5%

6%

VECHIME

BRBAI

MEDII

29
21

Figura 3.8 Structura rezultatelor referitoare integrarea personalului


Primirea i intergrarea personalului angajat reprezint unul din punctele
forte ale SC Perla Mamaia SA. Acest fapt rezult din modul n care au rspuns
angajaii care n numr de 44 de persoane au ales varianta A", ceea ce reprezint
o proporie de 88%.

59

Numai 2% au fost nemulumii iar cei neinteresai reprezint 4% dintre cei


chestionai. Astfel cum reiese din rspunsul angajatului cu o vrst de peste 40 de
ani, acesta nu l intereaseaz modul cum a fost primit i a reuit s se integreze n
societate, ceea ce se explic prin faptul c de la o anumit vrst schimbarea
locului de munc i intergarea ntr-o nou colectivitate este mai dificil i mai
neinteresant.

Figura 3.9Receptivitatea la integrare n noul colectiv a angajailor cu o vechime sub 5 ani


Receptivitatea i mobilitatea la integrarea n noul colectiv de munc au
avut-o cei cu vechime sub cinci ani, ceea ce dovedete c societatea a adoptat o
politic de angajare de personal cu vechime n munc mai mic dar care s-a
dovedit a fi mai uor adaptabil cerinelor posturilor.
Rezultate obinute n urma sondajului referitor la aprecierea personalului de
ctre conducerea hotelului- (ntrebarea nr.4)

STRUCT
URA

Rspunsurile date de ctre personalul intervievat sunt grupate astfel:

Varianta
de
rspuns

60

TOT
REL

100%

Total
50

31

10

29

12

21

19

39

27

11

45

30

10

SEX

Structura
FEMEI

29%

VECHIME

VRSTA

STUDII

BRBAI

21%

SUPERIOARE

39%

MEDII

11%

SUB 30 ANI
NTRE 30-40
ANI
PESTE 40 ANI

45%
4%
4

1%

SUB 5 ANI

36%
36

30

NTRE 5-15
ANI

NTRE 15-25
ANI

PESTE 25 ANI

3%
5%

61

6%

Figura 3.10. Sructura rezultatelor referitoare aprecierea personalului


n privina modului n care sunt apreciai, prerile personalului chestionat
sunt mprite, astfel 62% dintre acetfleare au dat rspunsul" A"consider c
aprecierile sunt bine fondate i concludente, acetia fiind i cei care au reuit s
promovez, s beneficieze de prime, n timp ce 28% care au dat rspunsurile b) si
c), deci aproape 1/3 sunt nemulumii sau consider c aprecierile sunt subiective.

Figura 3.11- Structura rspunsurilor cu privire la aprecierea personalului n funcie de vechime sub
5 ani; Figura 3.12- Structura rspunsurilor cu privire la aprecierea personalului n rndul celor cu
studii superioare.

Marea majoritate a celor mulumii sunt cei cu o vechime sub 5 ani i cei
care au studii superioare, ceea ce nseamn c politica de resurse umane a
societii este de a stimula i a ncurja personalul tnr pentm a-i determina la o
angajare ct mai mult fa de obiectivele sale i a-i loializa totodat.
Rezultate

obinute

urma

sondajului

referitor

la

motivarea

personalului prin sistemul de salarizare - (ntrebarea nr. 5)


Rspunsurile date de ctre personalul intervievat au fost grupate astfel:

STRUCT
URA

Tabel nr 3.5
Varianta de
rspuns

62

TOT
REL

VECHIME

VRSTA

STUDII

SEX

Total

50

39

100%

29

20

29%

21
39

19
30

1
1

1
8

21%
39%

11

11%

45

35

45%

NTRE 30-40 ANI

4%

PESTE 40 ANI

1%

36

30

36%

NTRE 5-15 ANI

3%

NTRE 15-25 ANI

5%

PESTE 25 ANI

6%

Structura
FEMEI
BRBAI
SUPERIOARE
MEDII
SUB 30 ANI

SUB 5 ANI

63

Figura 3.13- Structura rezultatelor referitoare la motivarea personalului prin


sistemul de recompense
Majoritatea repondenilor consider c sunt motivai prin sistemul de
salarizare practicat de societate, numrul acestora fiind de 39 de persoane, ceea
ce reprezint 78% din eantion. Un aspect semnificativ al analizei l reprezint
faptul c 18% dintre intervievai consider c mai pot fi aduse mbuntiri la
sistemul de salarizare, anume prin conceperea unui sistem de stimulente n
perioadele n care gradul de ocupare al hotelului este ridicat, munca lor mai
intens i se realizeaz venituri .
Un procentaj nesemnificativ de 4% nu sunt mulumii de salariul obinut,
dintre acetia fcnd parte cei care au fost penalizai din diverse motive, cei care
sunt angajai pe posturi considerate inferioare in ierarhia funcional a hotelului.

Figura 3.14- Gradul de mulumire al angajailor cu studii superioare privind salarizarea; Figura
3.15-Gradul de mulumire privind salarizarea n funcie de sexul repondenilor

64

O analiz mai amnunit reflect c cei mulumii sunt cei cu studii


superioare,ntr-o proporie de 76%, tineri ntre 30 i 40 de ani, att femeile ct i
brbaii. Acest grad ridicat de mulumire contribuie ntr-o mare msur i la
fidelizarea angajailor.
Rezultate

obinute

urma

sondajului

referitor

la

motivarea

personalului pentru a lucra mai bine - (ntrebarea nr.6)


Motivarea personalului pentru a lucra mai bine este determinat de nevioa
de recunoatere sau de nevoia de deveni un bun profesionist Prerile acestora
sunt reflctate astfel:

STUDII

SEX

STRUCTURA

Tabel nr 3.6
Varianta de
rspuns

A
Total

TOT
REL

50

10

34

100%

FEMEI

29

23

29%

BRBAI

21

11

21%

SUPERIOARE

39

31

39%

MEDII

11

11%

Struct

65

VRSTA
VECHIME

SUB 30 ANI

45

34

45%

NTRE 30-40 ANI

4%

PESTE 40 ANI

1%

SUB 5 ANI

36

29

36%

NTRE 5-15 ANI

3%

NTRE 15-25 ANI

5%

PESTE 25 ANI

6%

Figura
3.16- Structura rezultatelor privind motivarea personalului prin producerea
primelor
Motivul principal de a lucra mai bine i de autodeterminare, dup cum s-au
dat rspunsurile, l reprezint dorina de a deveni un bun profesionist, de a face
carier, sens n care s-au pronunat 68% dintre angajaii chestionai.

66

Figura 3.17- Nevoia de recunoatere i motivarea personalului n funcie de vechime; Figura 3.18Posibilitatea de a obine venituri mai mari i motivarea personalului

Nevoia de recunoatere se regsete ntr-o proporie de 20% i cei care o


doresc sunt cei cu o vechime n munc mai mare de 25 de ani,cu un procent de
40% din totalul rspunsurilor.
Nevoia de a obine venituri mai mari i determin pe 12% dintre angajai s
munceasc mai bine, ceea ce indic necesitatea unei monitorizri de ctre
conducerea hotelului a sistemului de recompense acordat. Cea mai mare parte
dintre acetia,respectiv 21% au studii medii, 17% au sub 30 de ani i o vechime n
munc mai mic de 5 ani, 17%. Acest aspect este de natur s ncurajeze
managementul hotelului cu privire la stabilirea unor noi inte de dezvoltare.
Rezultate obinute n urma sondajului referitor la munca n echip (ntrebarea nr. 7). Aceasta este privit n mod diferit de angajaii societii.

STUDII

SEX

STRUCTURA

Tabel nr 3.7
Varianta

TOT

de

REL

rspuns

Total

50

25

20

100%

29

18

29%

BRBAI

21

11

21%

SUPERIOARE

39

19

16

39%

11

11%

FEMEI

MEDII

67

VRSTA

SUB 30 ANI

45

23

20

45%

4%

PESTE 40 ANI

1%

SUB 5 ANI

36

21

14

36%

NTRE 5-15 ANI

3%

NTRE 15-25

5%

6%

INTRE 30-40

VECHIME

ANI

ANI
PESTE 25 ANI

Figura 3.19- Structura rspunsurilor referitoare la munca n echip


Societatea depune eforturi susinute pentru a crea un climat de munc
destins, care poate realiza numai printr-o bun nelegere ntre angajai.Rezultatul
acestor eforturi este foarte ncurajator, dac inem cont c jumtate dintre angajai
au o prere foarte bun despre munca n echip iar 40% au o prere bun.
Doar 4% nu agreaz munca n echip i c prefer s lucreze snguri,dintre
acetia majoritatea fiind brbai 33% i cu studii superioare 50%.

68

Figura 3.20- Structura angajailor care prefer munca individual


Rezultatele obinute sunt dintre cele mai bune datorit alctuirii acestor
echipe de lucru bine organizate. Cei care au dat rspunsul d), reprezint 6% dintre
angajai i ei nu au o prere format, fiind n cea mai mare parte angajaii care nu
lucreaz n prezent n echipe (oferi, electricieni).
Rezultate obinute n urma sondajului referitor la fidelitatea angajailor i
dorina lor de a face o carier - {ntrebarea nr.8)
Fidelitatea angajailor i dorina lor de a face carier n aceast societate au
fost testate prin ntrebarea prin care li s-a cerut s-i exprime opinia n legtur cu
posibilitatea schimbrii locului de munc pentru condiii salariale mai bune.

STRUCTURA

Tabel nr 3.8
Varianta de

TOT REL

50

13

27

10

100%

FEMEI

29

16

29%

BRBAI

21

11

21%

SUPERIOARE

39

26

39%

MEDII

11

11%

rspuns
Total

STUDII

SEX

Struct.

69

VRSTA
VECHIME

SUB 30 ANI

45

13

25

45%

NTRE 30-40 ANI

4%

PESTE 40 ANI

1%

SUB 5 ANI

36

12

19

36%

NTRE 5-15 ANI

3%

NTRE 15-25 ANI

5%

PESTE 25 ANI

6%

Figura 3.21- Fidelitatea angajailor i dorina de a face carier


Majoritatea salariailor 54% consider c la baza deciziei de a-i schimba
locul de munc ar trebui s stea i ali factori.dect un salariu mai bun,iar 20% nu
doresc in mod cert schimbarea locului de munc. Acetia nu ar prsi locul de
munc pentru unul mai bine pltit, prefernd sigurana i posibilitatea de

70

promovare. Cei care au ales aceast variant sunt tinerii cu studii superioare, care
au trecut prin procesul de selecie i care acum ncearc s-i obin un loc ct
mai bun n cadrul societii. Cei care i-ar schimba cu mai mare uurin locul de
munc sunt cei cu studii medii, care nu pot face fa unei concurente puternice,
care nu mai pot avansa.
Figura 3.22- Structura rspunsurilor femeilor cu privire la schimbarea locului de

munc; Figura 3.23- Structura rspunsurilor brbailor cu privire la schimbarea


locului de munc
26% au rspuns afirmativ i sunt brbaii cu vrsta sub 30 ani.
Posturile pe care acetia sunt angajai este posibil s nu le ofere satisfacie
maxim n munca prestat, majoritatea ocupnd posturi de steward i diverse
poziii n administraie.
3.5.3 Concluzii ale sondajului
Concluziile ce se pot desprinde n urma sondajului efectuat la S.C PERLA
MAMAIA" S.A. sunt urmtoarele:

n ceea ce privete procesul de recrutare prerile sunt urmtoarele: peste


jumtate dintre angajai se arat mulumii de modul de recrutare n timp ce
cealalt jumtate consider c accentul trebuie pus pe sursele interne i pe
recomandri sau nu au nici o prere.(12%)

n ceea ce privete procesul de selecie prerile sunt mult mai clare. 86%
dintre angajai sunt mulumii, ei fiind cei care au trecut peste aceast
important etap. Totodat ei doresc ca viitorii angajai s fie selectai dup

71

aceleai criterii pentru ca numai cei bine pregtii s le poat fi colegi.


Procentul celor nemulumii este foarte mic(3%), iar cei care consider selecia
ca fiind o formalitate reprezint numai 2%.

Marea majoritate a angajailor sunt mulumii de modul n care au fost primii n


societate. De altfel primirea i integrarea personalului este unul dintre punctele
forte ale societii, conducerea implicndu-se i avnd un rol important n
acest proces. Procentul celor nemulumii i neinteresai este foarte mic i se
compune din persoanele care nu lucreaz n echipe.

Aprecierea personalului este considerat ca fiind bine fondat de 61 % dintre


angajai. Exist ns un procent important de 29% de nemulumii care
consider aprecierile ca fiind nesatisfactoare sau subiective. Situaia este
posibil i ceva mai delicat dac inem cont i de faptul c aprecierea
personalului este fcut de o singur persoan.

Prerile sunt foarte mprite n ceea ce privete intervalul de timp la cere


trebuie fcut aprecierea personalului deci o satisfacere a tuturor dorinelor
i propunerilor este practic imposibil.

Criteriile care trebuie s stea la baza aprecierii sunt pe lng rezultatele


obinute, perseverena, punctualitatea devotamentul etc.

n general modul de salarizare (salarii de baz i prime sau bonusuri) i


mulumete pe cei mai muli dintre salariai ns este posibil i necesar o
perfecionare a acestui sistem.

a)

S-a observat c elementele care i stimuleaz pe angajai sunt:


posibilitatea de promovare

b) banii i dreptul la concedii


c) munca n sine
d) recunoaterea celorlali.
Aproapre jumtate dintre salariai au o prere bun despre munc in
echip si s-au acomodat perfect iar 41% au o prere bunt. Foarte puini doresc
s lucreze singuri, fr s depind de activitatea altei persoane.

Relaiile dintre angajai au o importan deosebita; ntre acetia exist relaii de

colegialitate sau de munc n majoritatea cazurilor dar i de prietenie, ns ntr-o

72

proporie mai mic. Relaiile existente sunt vzute ca fiind concureniale de 25%
dintre angajai. Aceast situaie are att implicaii pozitive (creterea competivilii)
ct i negative ( apariia unor stri de tensiune ntre angajai ).

Majoritatea salariailor sunt fideli societii n care lucreaz i nu ar prsi-o

numai pentru un salariu mai bun. Acetia consider c mai importante pentru ei
sunt posibilitatea de a promova i sigurana locului de munc.
3.6.PUNCTE TARI ALE MANAGEMENTULUIRESURSELOR UMANE LA S.C.
PERLA MAMAIAS.A
Nr.

PUNCTETARI

AVANTAJE

Buna organizare a procesului de

-alegerea persoanelor care

recrutare i selecie

corespund cel mai bine

Crt.
1

caracteristicilor postului vacant.


2

Existena unui proces bun de

satisfacerea nevoii de apartenen la

integrare psiho-socio-profesional

grup;
realizarea mai bun a sarcinilor de
serviciu;
realizarea unui climat destins de
munc;

nstiintarea n scris a persoanelor


- evitarea acordrii unor explicaii
inutile acestora i a unor situaii
delicate pentru societate;

care sunt respinse n urma


interviului
4

Folosirea mai multor surse de

ofer posibilitatea de a-1 alege pe cel

recrutare

mai bun dintr-un numr mai mare de


candidai care se prezint ia selecie;

Relaiile dintre angajai sunt de

este promovat stilul de munc n

prietenie i colaborare

echip
crearea unui climat de munc ct

Sistemul motivaional are n

mai favorabil
crete disponibilitatea de a ndeplini

vedere motivarea material dar i

ct mai bine sarcinile de serviciu

acordarea de recompense
7

Conducerea urmrete realizarea

73

- realizarea obiectivelor societii

obiectivelor societii dar se

implicarea angajailor cu idei i metode

ngrijete i de personalului care

de mbuntire a activitii hotelului,

lucreaz pentru aceasta

contribunid la creterea standardelor


de performan ale acestuia

Sistem de protecie a salariailor

- sigurana i securitatea angajailor

i societii bine pus la punct

este o nevoie satisfcut

Fora de munc are un nivel nalt

- calitatea serviciilor este foarte bun;


- a crescut numrul de clieni i
mulumirea acestora de modul n care
sunt tratai n hotel;
gradul de fidelizare a crescut de la un

de calificare

10

an la altul
- personalul dobndete cunotine
noi pentru realizarea ct mai bun a
sarcinilor de serviciu;
este facilitat accesul la noi activiti i

Existena programelor de
perfecionare

metode de lucru, ceea ce contribuie la


meninerea pe poziii nalte a hotelului
n solicitrile de pachete turistice ale
tour-operatorilor, cu deosebire din
strintate

74

3.7. PUNCTE SLABE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA SC


PERLA MAMAIAS.A.
Tabel nr 3. 10
Nr.

PUNCTE SLABE

crt
1

Posturile

PUNCTE TARI

vacante

acoperite

ntr-o

sunt

-poate genera sentimente de frustare n

proporie

privina construciei unei cariere profesionale

ridicat din surse externe

i o lips a motivaiei.
- angajaii cu studii medii consider c este
adus prea uor din afar personal pe funcii
superioare iar poziia lor n societate rmne
aceiai,

Existena

obiectivelor

atare

mobilizarea

lor

la

de

ndeplinirea obiectivelor firmei este limitat.


-posibilitatea afectrii calitii unor servicii ale

ndeplinirea

hotelului, precum curenia sau alte activiti

unei

neimplicare

ca

stri

societii

din

auxiliare;

partea personalului cu vrste

de peste 40 de ani
Modul de realizare a aprecierii

de colaborare din cadrul colectivului


- poate conduce la demoralizarea unor

personalului este considerat

angajai

subiectiv
n sistemul de salarizare nu

- poate conduce la o demobilizare n

este conceput i utilizat un

ndeplinirea corespunztoare a sarcinilior de

sistem de stimulente

serviciu

Personalul are o vechime mic

sezoane
-cunoaterea intr-o msura mai mic a

n munc si n societate
Timpul de munc lucrat peste

societii
- se poate nregistra o suprasolicitare a

program

angajailor care poate conduce la obinerea

este

numai material

CAPITOLUL

IV

recompensat

apariia unei fragmentri n realaiile

perioadele

aglomerate

din

unor rezultate mai slabe n viitor

PROPUNERI

PRIVIND

PERFECIONAREA

MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C. " PERLA MAMAIA "S.A.

75

n vederea perfecionrii managementului resurselor umane la S.C. PERLA


MAMAIA S.A. am elaborat urmtoarele propuneri:
Sa se apeleze la o gam mai larg de surse pentru recrutarea personalului,
astfel pe lng anunurile din pres s fie avute n vedere:

sursele interne;

vizitatorii ntmpltori;

recomandrile fcute de angajai;

La elaborarea anunului din pres pentru recrutarea personalului trebuie s


se in cont de:

O descriere actualizat a postului, adaptarea acestuia la noile cerine;

Schiarea caracteristicilor persoanei dorite ( pe baza caracteristicilor


postului), evitnd tendina de copiere a personalitii angajatului anterior;

Evitarea descrierii excesive a persoanei cutate;

Evitarea introducerii unor restricii referitoare la vrst i sex;

Anunurile s conin fraze clare, uor de neles;

Evitarea unei formulri sumare care poate atrage muli candidai nepotrivii
rezultnd astfel limitarea timpului destinat seleciei;

Schiarea ct mai clar a atmosferei de munc din cadrul societii;


Organizarea unei selecii pe baz de CV.
Pentru angajare candidaii trebuie s depun o serie de acte la biroul de

resurse umane, printre acestea i un CV. Se recomand ca CV.-urile s fie unele


standard pentru a putea obine exact informaiile de care este nevoie.
Pentru fiecare post poate fi folosit un anume tip de CV.
Astfel, pentru angajarea unui contabil cu experien CV. - ul trebuie s
conin: numele, adresa, i telefonul celui care va solicita postul, care este
obiectivul urmrit i postul dorit, studiile, experiena i aprecierile primite, premii
obinute, activiti deosebite, pasiuni, afilieri i referine
Acest tip de CV. poate oferi imaginea diferiilor candidai, scond n
eviden toate caracteristicile pe care la cutm.
n cazul n care se dorete angajarea anei secretare CV.-ui trebuie s
conin: numele, adresa, telefonul, obiectivul, experiena, aptitudinile speciale,

76

realizrile, studiile efectuate, referine. Dintr-un astfel de CV se poate observa


punctul de plecare al candidailor i treptele pe care acetia au promovat
Pentru flecare post ce va fi scos la concurs conducerea societii va
elabora un tip de CV., astfel informaiile culese fiind concrete, putndu-se face
astfel o selecie mai bun.
Completarea unor teste de personalitate de ctre cei care doresc ocuparea
unui post ce reclam o personalitate puternic ( recepioneri, maitre d'hotel,
guvernant ef etc ). Dintr-un astfel de test pot fi culese informaii privind:
a) fora eului
b) strategia gndirii
c) capacitatea intelectual
d) capacitatea de comunicare
e) timiditatea sau ndrzneala
f) dominarea sau subordonarea
g) clarviziunea sau naivitatea
h) calmul sau nelinitea
i) capacitatea de integrare
j) dinamismul
k) atitudinea fa de alii
Cursurile de pregtire si testrile multiple prin care trec candidaii s aib o
eficien ridicat. Cu toate acestea trebuie organizate i interviuri deoarece scopul
acestora este de a determina ce ofer fiecare parte.
Pentru ca selecia pe baz de interviu s fie eficient trebuie ca:

persoanele prezente la interviu s fie: managerul de resurse umane, un


specialist

din

compartimentul

de

resurse

umane,

conductorul

departamentului din care face parte postul vacant ct i un alt bun


profesionist din societate.

intrebrile trebuie s urmreasc obinerea unor rspunsuri care s reflecte


pregtirea profesional, inteligena, interesele, aptitudinile speciale.

trebuiesc urmrite cu mare atenie aspectele fizice i limbajul nonverbal


O n aprecierea personalului s se in cont i de comportarea la locul de

munc, nsuirile intelectuale, trsturile de caracter, tendinele de evoluie. Este

77

recomandat nlocuirea fielor narative cu fiele de caracterizare care se bazeaz


pe alegerea exact a caracteristicilor fiecruia dintr-un tabel.
O astfel de fi poate conduce la aprecierea corect a puterii de munc, a
dorinei de a munci, a ritmului de munc etc (toate acestea reprezentnd
comportamentul la locul de munc), la aprecierea capacitii de discernmnt,
capacitii de nelegere, cunotinelor de specialitate (nsuiri intelectuale);
temperamentul, spiritul de responsabilitate, capacitatea de a lucra cu oamenii,
calitile de conducere (trsturi de caracter).
Fiecare criteriu va fi punctat de la 1 la 5.
Pentru fiecare capitol se calculeaz media punctelor, n final se calculeaz
media mediilor.
Dac angajatul are 3 puncte este apreciat ca fiind nepotrivit
Dac angajatul are peste 3 puncte este apreciat ca fiind foarte bun.
Perfecionarea programului de pregtire a personalului. Cursurile de
pregtire a personalului s fie susinute i de persoane din afara societii.
Aprecierea personalului s nu mai fie subiectiv, ci pe baza unui set de
criterii specifice postului i de ctre o comisie format din managerul de resurse
umane, eful direct al departamentului din care face parte angajatul i o persoan
din conducerea societii.
Recompensarea timpului lucrat peste program i prin acordarea de zile
libere sau de concedii.
Introducerea n sistemul de salarizare a unui sistem de stimulente pentru
angajaii care obin rezultate deosebite i depun eforturi suplimentare n
perioadele de vrf de activitate, aceasta poate conduce la o mai bun motivare a
acestora.
Efectuarea unor sondaje de opinie n rndul angajailor pentru a cunoate
mai bine problemele i dorinele acestora.
Adaptarea structurii organizatorice la situaia prezent din cadrul societii
i crearea unui departament separat de marketing i publicitate.
Respectarea in continuare a corelaiei ntre creterea productivitii muncii
i creterea cheltuielilor cu salariile. Este indicat o cretere a productivitii muncii

78

mai rapid dect creterea salariilor (n prezent creterea productivitii este


aproape egal cu creterea salariilor ).
Utilizarea delegrii de autoritate deoarece n actualul sistem directorul
general

are foarte multe atribuii. In acest proces de delegare a autoritii

responsabilitatea revine att managerilor ct i celor crora li s-au delegat anumite


sarcini. Avantajele acestei propuneri sunt:

folosirea mai eficient a timpului de lucru de ctre manageri;

orientarea acestora ctre rezolvarea problemelor majore;

folosirea mai bun a experienei i potenialului creativ al colaboratorilor;

rezolvarea operativ a problemelor;

4.1.

AVANTAJE CALITATIVE ALE PROPUNERILOR FCUTE

Principalele propuneri i avantajele lor sunt prezentate n tabelul urmtor:


Nr.c
PROPUNEREA
rt.
1
Apelarea la o gam mai larg
de surse pentru recrutarea
personalului.

AVANTAJE CALITATIVE
- nlturarea sentimentelor de frustare ale
angajailor.
- gsirea celei mai potrivite persoane pentru
ocuparea postului vacant, deoarece apelnd
la o gam mai larg de surse cresc ansele
de a gsi persoana cea mai potivit.

ntocmirea
anunului
de
recrutare ct mai potrivit
cerinelor
postului
i
angajatului dorit.

- Reducerea riscurilor de ndeprtare a


candidailor care ar putea fi potrivii.
-Evitarea prezentrii la selecie a
persoanelor care nu corespund anumitor
cerine, rezultnd o mai bun utilizare a
timpului de munc destinat seleciei

Oragnizarea seleciilor i pe
baz de CV

Folosirea
testelor
de
personalitate
pentru
evaluarea candidailor

- Gsirea ntr-un timp mai scurt a


candidailor potrivii.
- Eliminarea timpului pierdut cu
intervievarea i corectarea testelor unor
candidai.
- Folosirea CV-urilor standard conduce la
obinerea unor informaii concludente pentru
compartimentul de resurse umane
- Poate fi determinat personalitatea
individului.
- Reducerea riscului de ncadrare de

79

persoane necorespunztoare, cu un psihic


labil, timide, naive, delstoare, care nu se
pot integra n colectivitate.
- Se poate evalua ceea ce ofer fiecare
parte.
- Candidatul poate cunoate societatea i
ceea ce i ofer aceasta.
- Candidatul afl ceea ce i se va cere pentru
a ocupa postul vacant
- Evaluatorul poate obine informaii direct
de la candidat.
- Poate fi fcut o evaluare a
comportamentului candidatului (limbajul
nonverbal i aspectul fizic
- Aprecierea concret a puterii de munc, a
ritmului de munc, a rezultatelor obinute.
- Aprecierea capacitii de discernmnt i a
cunotinelor de specialitate.
- Studierea temperamentului, spiritului de
responsabilitate, capacitatea de a lucra cu
oamenii.
- Reducerea riscului de mennere n posturi
a persoanelor necorespunztoare.
- Obinerea de cunotine i informaii
superioare.
- Posibilitatea de comparare a diferitelor
idei.
- Perfecionarea metodelor de lucru.

Organizarea de interviuri

Aprecierea personalului s fie


fcut de comisii ct mai
specializate i s fie folosite
fiele de apreciere descrise
Ui capitolul patru, n locul
fielor de apreciere narative.

Cursurile de pregtire i
perfecionare s fie susinute
i de persoane din afara
societii.

Aprecierea personalului s fie


fcut de o comisie format
din managerul de resurse
umane,
eful
direct
al
departamentului din care face
parte angajatul i o persoan
foarte competent din cadrul
societii.

- nlturarea subiectivismului.
- Posibilitateaunei aprecieri ct mai corecte.
- nlturarea suspiciunilor care pot apare n
rndul angajailor.

Recompensarea
timpului
lucrat peste program i prin
acordarea de zile libere sau
de concediu.

- Stimularea personalului.
- Evitarea suprasolicitrii acestuia.
- Obinerea unor performane mai bune.

10

Introducerea n sistemul de
salarizare a unui sistem de
stimulente pentru angajaii
care obin rezultate deosebite
i depun eforturi suplimentare

- Creterea motivrii personalului.


- Obinerea unor rezultate mai bune.

80

11

n perioadele de vrf de
activitate.
Efectuarea unor sondaje de
opinie n rndul angajailor

- Cunoaterea aspiraiilor, dorinelor i


nemulimirilor salariailor.
- Evitarea apariiei unor tensiuni sociale.
- Organizarea mai bun a resurselor umane.
- Formarea specializat de personal
conform obiectivelor societii.

12

Crearea unui departament


separat de marketing i
publicitate.

13

Respectarea corelaiei dintre - Obinerea unor rezultate economice ct


creterea
productivitii mai bune.
muncii
i
creterea - Creterea rentabilitii societii.
cheltuielilor cu salariile.

14

Utilizarea
autoritate

delegrii

de

- Folosirea mai eficient a timpului de lucru


de ctre manageri.
- Orientarea mangerilor ctre problemele
majore.
- Rezolvarea operativ a problemelor
importante.
- Formarea viitorilor manageri.

Toate aceste propuneri au ca scop mbuntirea managementului


resurselor umane la SC "PERLA MAMAIA " S.A. printr-o selecie mai eficient a
personalului, o motivare mai bun a acestora, o salarizare mai bun i a
rezultatelor obinute de societate.
4.2 EFECTE CANTITATIVE
Punerea n practic a propunerilor privind perfecionarea managementului
resurselor umane la SC "PERLA MAMAIA" S.A. poate conduce la o cretere a
valorii principalilor indicatori economici care implic resursa uman cu 5%,dup
cum urmeaz:

Productivitatea muncii la nivelul anului 2006:

81

W0

CA0
NS 0

unde:
-Wo= productivitatea muncii n anul de baz
-CA0= cifra de afaceri n perioada de baz;
-NS0 = numrul de salariai n perioada de baz;

W0

CA0
4.869.970

47.086 lei/persoana
NS 0
104

Productivitatea muncii n perioada urmtoare aplicrii propunerilor (Wj)


W1=W0+W0 x 5%
W1 = 47.086 + 47.086 x 5% = 47.086 +2.354 = 49.440 lei/persoan
Creterea productivitii muncii are ifluen asupra profitabilitii societii.
Creterea productivitii muncii cu 5% se realizeaz nu prin cheltuirea unei
cantitti mari de munc, ci prin cheltuirea mai eficient a acesteia.
Creterea productivitii muncii atrage creterea cifrei de afaceri, dupa cum
urmeaz:
W1 = CA1

considerm NS1=NS0

NS1
CA1= NS1 x W1
CA1= 104 x 49.440 lei/persoan =5.141.760
Creterea cifrei de afaceri pentru anul n curs se preconizeaz la nivelul
sumei de 5.141.760 lei,cu 244.790 lei,reprezentnd cu 5% mai mult dect n 2007.

Influena asupra profitului

82

Calcularea ratei profitului


Rp

P0
100
CA0

Unde: P0 = profitul brut in anul de baza;


CA0 = cifra de afaceri in perioada de baza;
Rp = rata profitului

Rp

679.146
100 13,87%
4.896.970

Profitul care se va obine. n urma propunerilor fcute. n perioada urmtoare va fi:


Rp

P1 100
CA1

P1=Rp x CA1 = 13,87% x 5.141.760 = 713.162 lei


Profitul va crete n perioada urmtoare cu 34.016 lei.
Calcularea profitului pe salariat
PS 0

P0
NS 0

PS 0

679.146
6.530 lei/salariat
104

Profitul pe salariat n perioada urmtoare, ca efect al propunerilor fcute va fi:

PSI

P1
713.162

6.857
N SI
104
lei/salariat

PSI PS0 = 6.857 6.530 = 327 lei/salariat


Profitul pe salariat va creste cu 327 lei

n cadrul S.C PERLA MAMAIA" S.A. profitul este considerat foarte important, dar
nu sunt neglijate cerinele economico-sociale.Trendul ascendent al profitului
realizat de ctre fiecare salariat este un semnal pozitiv pentru conducerea
societii,menit s ncurajeze implementarea unor strategii motivaionale i a unui

83

sistem de recompense care s rspund ntr-o msur ct mai mare ateptrilor


salariailor.

CONCLUZII
Obiectivul principal al societii este orientat spre satisfacerea clienilor i
spre promovarea ct mai eficient a produselor i serviciilor oferite.Pornind de la

84

acest deziderat,n cadrul S.C. "PERLA MAMAIA"SA. se pune un accent deosebit


pe managementul resurselor umane, deoarece acesta este una dintre cele mai
importante, dar i dificile sarcini, pe care i-o poate asuma organizaia.
Crendu-se im limbaj al aspiraiilor comune i facndu-se apel la principii ca:
demnitate, angajare i implicare, cretere i dezvoltare, setul de valori acceptat i
asimilat ajut la crearea unei culturi organizationale care conecteaz toate
resursele umane n depunerea unui efort comun, susinut pentru atingerea acestui
obiectiv.
n aceste condiii managementul societii "PERLA MAMAIA S A., care are
la baz un set de valori bine conturat va trata angajaii ca fiind mai mult dect
simpli productori de profit, se vor interpreta relaiile interumane mai mult dect un
simplu obiect al unor contracte financiare i posturile de munc vor fi concepute
nu doar ca simplu loc i mijloc de realizare a unei afaceri, ci ca un mediu care este
n msur s stimuleze angajaii s ating performane nalte.
ncepnd cu managerul general, continund cu angajaii de la diferite nivele
ierarhice i terminnd cu ultimul executant al companiei, fiecare va trebui s
decid cum sa pun aceste valori n aplicare, cum s le transpun n activitatea
zilnic pe care o desfoar la locul de munc pentru a avea o performan
ridicat i o satisfacie maxim.

85

ANEXE

Anexa nr.1
ORGANIGRAMA HOTELULUI PERLA MAMAIA

86

Anexa nr. 2

87

S.C. "PERLA MAMAIA" SA.

DECLARAIE DE LOIALITATE

Subsemnatul ................................................................ salariat al firmei S.C.


"PERLA MAMAIA" S.A. in funcia de ............................................ declar pe propria
rspundere c nu sunt manager sau asociat la o alt firm cu acelai domeniu de
activitate.
M angajez s respect i s apr interesele firmei, s nu divulg secretele
privind sarcinile de serviciu n perioada ct sunt salariat i doi ani dup eliberarea
din funcie.
Data

Semnatura..

Anexa nr. 3

88

S.C. "PERLA MAMAIA" SA.

ANGAJAMENT

Subsemnatul .............................. salariat al

firmei S.C. "PERLA MAMAIA" S.A.

n funcia de ....................................... m angajez s respect urmtoarele sarcini:


1 Programul de lucru.
2. S nu ntrzii.
3. S realizez lucrrile de ntreinere, reparaii i instalaii, de bun calitate,
necesare firmei.
4. Rspund direct de buna funcionare a agregatelor i utilajelor pe durata
programului de lucru.
5. S sesizez din timp conducerea S.CPERLA MAMAIA"S.A.de
eventualele posibiliti de avarii.
6. S apr bunurile i interesele firmei.
7. S nu consum buturi alcoolice n timpul programului.
Semnez prezentul angajament drept pentru care voi suporta consecinele.

Data.........................

Semntura......................

Anexa nr. 4
S.C. "PERLA MAMAIA" S.A

89

FIA de POST
1. POSTUL.....................................DIRECTOR HOTEL.............................
2. NUMELE I PRENUMELE......................................................................
3. COMPARTIMENTUL...............................................................................
4. CERINELE NECESARE OCUPARE POSTULUI
a)

Studii....................................superioare

Management hotelier.................................................
b)

Vechime...................................minim 8 ani n industria hotelier,ca director

general.......................................
c)

ATRIBUII, LUCRRI, SARCINI

Obligaiile

includ:

asigure

continuitatea, s controleze politicile unitilor - s fac rapoarte cu privire la cerinele clienilor - s


planifice pe termen lung serviciile oferite, furnizarea de materiale si de aparatura tehnica, de
personal si de bugete financiare corespunztoare ~ sa asigure aprovizionarea cu produse, inclusiv
cu cele zilnice de mncare precum si servicii externe (cum sunt spltoria, reparaii curente etc.)
-s rezolve problemele operative - s asigure aprovizionarea cu echipament tehnic i s se
preocupe de ntreinerea lui - s administreze finanele i ncasrile din vnzri s rezolve
reclamat iile clienilor cu privire la garanii

RELAIILE
a)

Ierarhice
este

subordonat...........AGA

Consiliului

de

administraie...................
are n subordine............1asistent manager,directorul economic,
managerul resurse umane, eful recepiei, matre d'hotel,; ef compartiment
ntreinere
b)

De colaborare ............ s supravegheze i s verifice sectoarele care sunt

sub directa coordonare a directorilor de departamente individuale sau pe ali


angajai
- s ntocmeasc programul pe schimburi
- s coopereze cu efii la ntocmirea de meniuri
c)-

De

reprezentare

(pe

cine

reprezint

S.C."PERLA MAMAIA S.A.


Anexa nr. 5

90

condiiile

)............interesele

S.C. "PERLA MAMAIA" S.A.


FIA DE POST

Denumire post: .. RECEPIONER HOTEL


Titular: . numele titularului
Locul desfurrii muncii: Recepia hotelului "PERLA MAMAIA."
Subordonare: Directorului general
Supervizare: Supervizeaz activitatea personalului care se ocup de curenie i
de paz
Relaii funcionale: cu angajaii departamentelor financiar-contabil, marketing,
administrativ.
Scopul:.titularulpostului are rolul de a asigura serviciile de informare, rezervare i
cazare pentru clienii hotelului
Activiti principale:

preluarea i nregistrarea rezervrilor de la clieni;

primirea si cazarea clienilor;

ntocmirea actelor necesare cazrii clienilor (contracte de turism, urmrirea


si ncasarea plilor);

promovarea serviciilor oferite clienilor;

soluionarea eficienta tuturor solicitrilor nregistrate;

medierea conflictelor i rezolvarea reclamaiilor clienilor.

Sarcini i ndatoriri specifice:

stabilirea unor relaii optime cu clienii, pentru rezolvarea n timp util i n


bune condiii a tuturor problemelor ocazionale.

Responsabiliti ale postului:

rspunde pentru calitatea serviciilor de informare, rezervare i cazare


oferite clienilor hotelului;

rspunde pentru rezolvarea eficient a problemelor aprute pe parcursul


desfurrii activitii

Autoritatea postului:

91

este autorizat s preia rezervrile, sofere cazare clienilor, s rezolve

formalitile administrative ale acestora.


Specificaiile postului:
studii de calificare n domeniu;
experiena de minim lan pe un post similar;
cunoaterea pieei de produse hoteliere i a particularitilor ei;
foarte bune cunotine de operare pe calculator (Windows, Word, Excel);
cunoaterea temeinic a dou limbi de circulaie internaional;
aspect fizic plcut, prezen agreabil, amabilitate, solicitudine;
abiliti foarte bune de comunicare i negociere;
capacitate de a lua decizii rapide, eficiente i responsabile;
foarte bune abiliti de planificare i organizare.
Relaiile cu alte departamente:

descrise iu Regulamentul de organizare i funcionare i Regulamentul de


ordine interioar;

Condiii de munc:

obinuite, ntr-un mediu adecvat specificului hotelier;

program normal de lucru, n schimburi.

Salarizare: Salariul brut lunar, la care se adaug sporurile negociate.


Faciliti: computer.
Sanciunile aplicate pentru nerespectarea sarcinilor de serviciu conform rigorilor
prevzute n fia de post sunt descrise pe larg in Regulamentul intern.
ntocmit:
Funcia:
Semntura:
Am luat la cunotin:
Semntura:
Data:

Anexa nr. 6

92

HOTEL PERLA MAMAIA

Anexa nr. 7

93

RECEPTIE HOTEL PERLA MAMAIA

Anexa nr. 8

94

APARTAMENT JUNIOR

APARTAMENT SENIOR

Anexa nr. 9

95

CAMERA DUBLA

CAMERA SINGLE

Anexa nr. 10

96

RESTAURANT

Anexa nr. 11

97

CAFENEA

BIBLIOGRAFIE

98

1.ARMSTRONG, M.

Managementul resurselor umane-manual de


practic, Editura Codecs, Bucureti, 2003

2.FIROIU, D

Industria turismulului i a cltoriilor, Editura Pro


Universitaria, Bucureti,2006

3.FIROIU, D

Resursele umane n turism, Editura Pro Universitaria,


Bucureti,2007

4.GROTE ,D.

The Complete Guide to Performance Appraisal,


American Management Association,New York, 1996

5.HARTLE, F.

Transforming The Performance Management


Process, Kogan Page, London,1997

6.IURCU, M. IURCU E.V. Tratat de ergonomie. Managementul resurselor


umane, Editura Bibliotheca, Trgovite, 2007
7.IVANICHEVICH, CF.
GLUECK, J.M.,

Foundations of Personnel/Human Resources


Management, Business Publications lnc,Texas 2002

8.MANOLESCU, A.

Managementul resurselor umane, Editura Economic,


Bucureti,2004

9.MASLOW, A.,

Motivation and Personality, Harper and Low, New


York, 1970

10.NEAGU,V.

Managementul serviciilor turistice, Editura Pro


Universitaria, Bucureti,2005

11.PAPUC M., KACSO S.,


ZBUCHEA A.

Cercetri de marketing,Aplicaii, Editura Universitaria,


Bucureti,2005

12.PITARU, H.D.

Managementul resurselor umane Msurarea


performanelor profesionale, Editura AII, Bucureti,
1994

13.POROJAN, D.

Statistica i teoria sondajului, Editura ansa, Bucureti,


1993

14.SMEDESCU, I.

Marketing, Editura Syvy Bucureti ,2003

15.ZAHARIA,M.

Economia Serviciilor ,Editura Universitaria, Bucureti,

99

2005
16.ZORLENAN, T.Managementul organizaiei,Editura Holding Reporter,
Bucureti, 1996

100