Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
RESURSELOR UMANE
1.1 ROLUL
SI
IMPORTANA
RESURSELOR
UMANE
CADRUL
ORGANIZAIEI
1.1.1 Conceptul de Resurse Umane
Importana fiinei umane in conducerea cu succes a unei afaceri e cea care
face din managementul resurselor umane, un set de competene, deprinderi si
aptitudini eseniale pentru toi managerii. Acest set este legat direct de valorile
supreme ale firmei.
Aceasta responsabilitate nu se limiteaz la a furniza slujbe oamenilor, de a-i
ndruma cum s lucreze si de a le nregistra performanele. Pe lng toate
acestea, reprezint o investiie: a da oamenilor puterea pentru ca ei s acioneze
eficient i eficace. Eficacitatea se refer la capacitatea unei operaii de a-i atinge
scopurile i obiectivele prin intermediul resurselor umane, iar eficiena se refer la
capacitatea sistemelor de a obine rezultate maxime cu cheltuieli minime. 1
n abordarea noiunii de resurs uman este esenial introducerea
diferenierii de noiunea de personal, prin care angajaii sunt perceput drept un
factor definit i finit.
Resursa uman se refer la faptul c oricare individ, dac i se creaz
condiiile necesare, poate crete i se poate dezvolta; pune accentul pe faptul c
angajaii nu sunt o investiie de tipul capitalului fix sau mobil ci sunt o surs de
ctig pentru firm.
Punerea accentului ntr-o proporie mai mare asupra resurselor umane nu
trebuie s conduc la o subevaluare a celorlalte resurse:materiale, financiare i
informaionale. Acestea trebuie privite ntr-o strns interdependen, ele
asigurnd supravieiurea, competitivitatea i realizarea obiectivelor ntreprinderii.
Aceast definiie corespunde sistemului " om-solicitri", unde omul ocup
locul central, fiind nevoit s rspund solicitrilor tuturor factorilor.
1
Firoiu, D., Resursele Umane n turism,Edil ura Pro Uni veri tari a ,Bucureti,2007,pagi na 118
personalului),
precum
crearea
unui
climat
organizaional
Planificarea personalului
Evaluarea performanelor
Sntate i siguran
II. Achiziie
III. Dezvoltare
-recrutare
-selectare
-promovare
-evaluarea performanelor profesionale
-pregtire profesional
-motivare
-promovare
IV.Discipline
la un moment dat
Analiza postului
prin folosirea metodei Delphi, mai ales n cadrul firmelor cu un numr mare de
angajai
Metoda Delphi are drept scop obinerea consensului ntre mai muli experi.
Metoda const n supunerea fiecrui expert la o chestionare intensiv, pe tot
parcursul folosirii chestionarelor experii nu trebuie s se ntlneasc unii cu alii.
O persoan cu rol de intermediar trimite chestionarele experilor, n care se cer
estimri legate de necesarul de angajri pe anul urmtor. Acelai intermediar
pregtete un rezumat al rspunsurilor, calculeaz o medie i ia n considerare i
rspunsurile extreme. Experii trebuie s estimeze numrul nc o dat. Se obine
astfel un interval de variaie i o valoare cu probabilitate maxim.
Tehnica de proiectare a tendinei se refer la elaborarea unei prognoze bazate pe
relaia, observat n trecut, dintre un factor legat de procesul de angajare i acest
proces n sine.
Tehnica de modelare, cunoscut ca fiind cea mai scump tehnic de
planificare a personalului, ia n considerare mai muli factori i analizeaz relaia
lor cu respectivul proces. Folosete ca metod modelele Markov.
Analiza Markov presupune elaborarea unei matrici care arat probabilitatea
trecerii unui angajat de la o poziie la alta sau de a prsi firma.
1.3.ANALIZA SI FISA POSTULUI
Pentru a se obine informaii reale despre fiecare slujb exist mai multe
metode. Analiza postului i fia postului pot fi folosite n acest scop.
1.3.1.Analiza postului
Analiza postului se refer la un proces sistematic de descriere a
caracteristicilor importante ale unui post, informaii prin care respectiva poziie
poate fi deosebit de alte posturi, dup cum urmeaz: Informaii ale procesului
de munc. Acestea sunt mprite n dou categorii: a)informaii legate de postxe
proceduri i procese sunt folosite, care este obiectul i subiectul activitii pentru
postul respectiv;
10
organizaional;
11
postului
Clasificarea
postului
sarcini,cunotine,abiliti i deprinderi,dificultatea,complexitatea
Eficienta
Evaluarea
Performanelor
Instruirea
funcie
1.4
12
de
buni candidai
Un bun proces de recrutare nu se poate face sub presiunea timpului, fiind
absolut necesar o planificare a resurselor umane, astfel nct s nu se ajung n
situaia n care s apar, peste noapte, posturi libere care trebuie ocupate urgent
pentru c unitatea ar avea de suferit
Procesul de recrutare cuprinde etape succesive n derularea Ion
- Stabilirea nevoii de recrutare care poate fi identificat de ctre o
substructur funcional a organizaiei, fie de management. Stabilirea nevoii de
personal poate apare odat cu creterea volumului de activitate, cu iniierea unor
noi activiti- pentru care este necesar personal nou sau cu apariia unor posturi
vacante.
- Analiza cererii de recrutare se va face de ctre compartimentul de resurse
umane mpreun cu conducerea executiv a organizaiei. Se verific dac s-a
inut cont de soluiile pentru creterea productivitii muncii, dac volumul de
activitate justific existena postului cerut etc. Dup confirmarea oportunitii i
necesitii postului, se analizeaz n ce msur sunt eficiente adoptarea unor
soluii ca lucrul n program prelungit, utilzarea unor contracte de munc pe
13
14
crei pies de rezisten este descrierea postului. Publicitatea trebuie fcut prin
intermediul unui mijloc de comunicare adecvat, astfel nct s rein atenia celor
crora se adreseaz, s provoace un rspuns din partea celor interesai, care pot
corespunde cerinelor postului.
Afiarea posturilor vacante se face i prin utilizarea paginilor web proprii,
care odat cu extinderea intemetului asigur o accesibilitate facil a potenialilor
candidai, care pot s-i trimit prin e-mail CV-urile.
Ageniile de for de munc - este o form de recrutare impus i prin
prevederile legale, in sensul obligrii tuturor angajatorilor de a comunica posturile
vacante la ageniile teritoriale pentru ocuparea forei de munc. Aceast metod
nu confer ns o plaj de recrutare mai larg de personal compentent.
Firme specializate de recrutare este o metod mai costisitoare dar datorit
consilierilor acestor societi, specializai n astfel de activiti, se reueete
gsirea unor persoane bine pregtite profesional. Aceast metod este frecvent
folosit n rile dezvoltate, ctignd teren i ara noastr n ultima perioad din
ce n ce mai mult.
Recrutarea prin angajai- este o metod care const n apelarea la
cunotine, colegi ai propriilor angajai, pentru a primi informaii despre persoane
interesate s ocupe postul vacant.
Principalul dezavantaj al acestei metode este acela c aprecierile pot fi
subiective, n scopul angajrii pot interveni anumite presiuni.
Evenimente speciale sunt folosite ca metode de recrutare n cadrul unor
aciuni de marketing cu ocazia crora sunt prezentate i posturile disponibile,
astfel nct s fie atractive.
Recrutri n universiti sunt metode practicate de marile companii, care
printr-un sistem de burse particip la formarea profesional a viitorilor angajri.
n literatura de specialitate s-au conturat recomandri de implementare a
metodelor de
recrutare corelate cu tipurile de organizaii.dup cum urmeaz:
Tabel nr 1.3 Recomandri pentru practicile de recrutare
15
Condiiile
de
recrutre
afecteza
Metode de recrutare
recrutarea
Tipul de
organizaie
Mult
Puin
Firmele
de
Anunuri Anunuri
in ziare
radio
Angajai
actuali
Eveniment Recrutri in
speriate
univeistti
e
recrutare
1. Mrime
mare,compexitate
mic,stabilitate mare
2. Mrime medie,
complexitate
mica,stabilitate mare
3. Mrime medie
complexitate
moderat,
stabilitate
moderat
4. Mrime mare
complexitate
moderata,stabilitate
moderat
5. Mrime
mare,complexitate
Mare,stabilitate mica
6. Mrime
Medie,complexitate
Mare,stabilitate mic
7. Mrime mic
complexitate
Mare,stabilitate
Mic
(Cf.lvanidievich,John M. Glueck,William F.,Foundations of Persornnel / Human Resources
Management, Business publications Inc,2002,p. 179)
16
nivelul calificrii;
primele dou, fiind i cele care determin o mrime a acesteia, pe cnd punctele 3
i 4 reprezint posibilitatea ca aceleai activiti s fie realizate n mod diferit de
ctre indivizi.
Cele mai adecvate criterii de recrutare a personalului se refer la :
competen, vechime n munc (experien) i la potenialul de dezvoltare.
Competena cuprinde: creativitate, inteligen, uurina de adaptare la noile
cerine, rezultatele obinute, pricepere n realizarea sarcinilor.
Angajarea n baza diplomei nu are rezultatele ateptate, important fiind
modul n care individul i ndeplinete propriile atribuii i nu modul n care acesta
s-a pregtit pentru a le putea ndeplini.
Vechimea abordat prin prisma deinerii de experien pentru postul
aplicat, exist variante de opiune a firmelor:
a) pot fi recrutai numai tineri, fr experien, care ns pot fi modelai uor;
b) pot fi recrutai cei cu vechime i experien, care prezint o mai mare rezisten
la schimbri.
Potenialul de dezvoltare se refer att la dezvoltarea profesional ct i
la dezvoltarea ntreprinderii. Un aspect important l reprezint dorina individului la
dezvoltarea ntreprinderii din care face parte, contient fiind de faptul c odat cu
dezvoltarea acesteia postul su va fi mai sigur i mai bine retribuit.
17
publicitatea;
b)
ageniile de munc;
c)
firmele de consultan;
d)
unitile de nvmnt;
e)
f)
asociaii profesionale;
g)
organizaiile concurente;
Tehnica cea mai folosit n cadrul recrutrii externe este recursul la massmedia, anunuri n ziare, mijloace electronice i alte modaliti. La publicarea unui
post vacant se urmresc urmtoarele aspecte:
- alegerea ziarului - mrimea tirajului, date despre cititori, date despre
publicaie i costuri comparative;
- momentul anunului- cnd s fie publicat, cea mai bun zi i resursele
departamentului de personal,
- eficiena costurilor;
- eficiena costurilor repetrii anunului;
18
- utilizarea logo-ului;
Dup parcurgerea pailor i procedurilor ce formeaz procesul de
recrutare, se va trece la cea de a doua important etap n asigurarea resurselor
umane pentru organizaie, anume selectarea candidailor care au fost recrutai.
ntre toate activitile de analiz a posturilor, planificarea personalului,
recrutare i selecie exist legturi de succesiune, care se pot reprezenta
sistematizat astfel:
19
interviul final;
- decizia de angajare;
- instalarea pe post
Figura prezentat mai jos arat etapele specifice ale procesului de selecie,
prezentnd motivele pentru eliminarea candidailor n fiecare etap i modul n
care grupul de candidai este restrns pn n punctul n care va rmne unul
singur care va fi, de fapt, angajat.
20
ETAPELE
MOTIVE DE ELIMINARE
PROCESULUI DE
SELECTIE
Trierea
preliminar
innd
cont
informaiile
despre
de
Personalul potenial
performane adecvate.
deinute
respectiva
persoan
Interviu preliminar
Teste de inteligent
persoanei.
-Incapacitatea de a ndeplini
standardele minime.
Teste de aptitudini
-Incapacitatea de a dispune de
aptitudinile minime necesare
Teste de personalitate
-Aspecte negative de
personalitate
Referine privind
performantele
Interviu diagnostic
Examen medical
necesare
-Inapt din punct de vedere fizic
Salariatul angajat
pentru post
Judeci personale
pregtire profesional;
vechime n munc;
21
examen de dosar"
interviul
teste de performan
centrele de evaluare
Mediul n care are loc interviul trebuie s fie linitit, pentru a crea o
atmosfer calm, relaxat;
persoan) trebuie s fie bine pregtit pentru interviu, s cunosc postul i dosarul
candidatului.
n continuare, trebuie ales tipul de interviu care se va folosi. Exist trei tipuri
de interviu:
22
Teste de inteligen
Teste de ndemnare
Teste de cunotine
Teste de creativitate
Pentru candidaii selectai se efectueaz examenul medical. Rezultatul
23
24
Firoiu, D., Resursele Umane n /wraw.Editura Pro Uni veri tari a ,Bucurcti,2007,pagina 191
25
26
intrinsec
sau
direct
este
generat
de
surse
interne
subiectului,de nevoile i trebuinele sale sau din surse provenite din activitatea
desfurat.Managcrii trebuie s favorizeze motivarea intrinsec i s cunoasc
specificul fiecrui angajat pentru a putea obine de la acesta un randament sporit.
Motivaia extrinsec sau indirect este generat de surse exterioare
subiectului sau naturii activitii lui. Ea poate fi sugerat sau impus de alte
persoane sau concursuri de mprejurri.favorabile sau nu.
Motivaia cognitiv este legat de nevoia de a ti,de a cunoate,de a fi
stimulat senzorial.Se manifest prin curiozitatea fa de nou,de inedit i i gsete
satisfacia n a explica i a rezolva,ca scopuri n sine.
Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine
recunoaterea celorlali i de a se simi bine n compania lor.
Rolurile i efectele motivrii sunt multiple,indiferent de coninutul motivrii.
Rolul managerial const n determinarea eficacitii i coninutului
funciei
de
antrenare.aceasta
condiionnd
la
rndul
ei
concretizarea
27
corespunztoare,condiii
bune
de
munc,
program
de
lucru
rezonabil,etc.
Nevoile de securitate sau de siguran se refer la dorina oamenilor de
a tri ntr-un mediu stabil,sigur,n afara unor pericole care pot afecta integritatea
fizic sau a unor dezastre economice.
28
teorie
combin
explicarea
motivaiei
factorii
29
30
31
BAZA
LEGAL
NFIINRII
SI
FUNCIONRII
SOCIETII
Mamaia n faa
32
33
(integral privat)
CIFRA DE AFACERI la
4.134.986
ron
31.12.2006 4.896.970
ron.
31.12.2005
1.246.769 ron
la 31.12.2006
679.146 ron
34
Studio de fitness
Magazine
35
20 persoane fiecare Anexa nr.10 prezint imagini ale acesora .Grand Hotel Perla
ofer posibilitatea de a organiza ntlniri de afaceri, conferine sau alte
evenimente.
Slile sunt decorate cu marmur si candelabre luxoase. Sala Polivalenta
este perfecta pentru lansri de produse, cine de gal si nuni.
Restaurantul are o capacitate de 140 de persoane pn la 180-200
persoane la evenimente speciale(anexa nr.ll) Meniul include o mare varietate de
feluri de mncare, de la specialitile mediteraneene,asiatice sau bucatariayksron
la mncarea tradiional romaneasc sau meniu la cerere.
2.3. ELEMENTE DE BAZ PRIVIND MANAGEMENTUL SOCIETII PERLA
MAMAIA" S.A.
2.3.1 Strategia caren
Obiectivele prezente ale conduceriii societii Perla Mamaia"S.A. sunt:
- creterea nivelului calitativ al prestaiilor
- diversificarea gamei de servicii oferit
- crearea unei clientele stabile
- atragerea continu de noi clieni
- cucerirea unui segment important pe piaa turistic internaional
- creterea gradului de ocupare extrasezonier n proporie de 50%
Promovarea serviciilor oferite este fcut prin nivelul clitativ ridicat al
acestora,ct i prin introducerea unor servicii noi pe piaa turistic de
profil,concretizate prin deschiderea odat cu noul sezon n cadrul complexului
PERLA a uni spa, unui cazinou si trei restaurante -fusion, asiatic i mediteranean,
toate acestea nsemnnd o investiie de 1 milion de euro.
2.3.2 Structura organizatoric
Pentru buna realizare a gamei de servicii prestate,societatea este
structurat conform organigramei prezentate n anexa nr. 1 i a statutului de
funcionare. Structura acesteia este urmtoarea:
Conducerea operaional (organele de conducere):
director general(l persoan)
36
pregtire
profesional,
stabilete
drepturile
salariate
sistemul
de
37
Activitati de indeplinit
Concierge
Receptie
Receptie
Casierie
Rezervari
Comunicatii telefonice
Spatii de cazare
Etaj
Spatii commune
Lenjerie
Spalatorie
Curatatorie
Activitati de indeplinire
Bucatarie
Servire
Cofetarie - Patiserie
Saloane
Bar
Banchete
Room Service
ntreinere
38
Conducerea:
Consiliul de administraie
Conducerea operaional
Personalul de execuie.
AGA, potrivit statutului adopt deciziile strategice, care au o importan
39
INDICATORI
FORMULA DE
Crt.
1.
2.
3.
4.
Capital social
Cifra de afaceri
Profit brut
Rata rentabilitatii economice
CALCUL
.
Venit cheltuieli
Profit brut x 100 /
16.112.286
4.896.970
679.146
4.21%
5.
Capital permanent
Profit brut x 100 /
12.5%
6.
Venituri totale
Profit net x 100 /
3.36%
Capital propriu
Active circulante x
99.2%
7.
8.
9.
10.
11.
REZUMAT
104 persoane
47.086,25 lie
Profit / salariat
salariat
6530,25
Ponderea cheltuielilorcu
salariati
Cheltuieli cu personal
60%
munca vie
Resurse umane
Productivitate muncii
40
41
CAPITOLUL III
MAMAIA S.A.
3.1 RESURSELE UMANE
42
funcia;
superiorul ierarhic;
sarcinile speciale;
calificarea necesar.
83 persoane
-economice:
19 persoane
-tehnice:
26 persoane
-alte specializri:
38 persoane
studii medii:
21 persoane
43
sub 30 de ani:
8 persoane
82 persoane
11 persoane
peste 50 de ani:
3 persoane
44
45
anunurile publicitare
denumirea societii
sex
naional, nu sunt foarte explicite pentru a atrage un numr mai mare de solicitani
dar nu sunt nici evazive, evitndu-sc astfel o prezen prea mare a solicitanilor
care nu corespund cerinelor.
Persoanele recomandate de firmele specializate n plasarea forei de
munc an anse mai mari de angajare, acestea fiind selecionate anterior ntr-o
anumit msur, ns niciodat conducerea S.C. "PERLA MAMAIA" S.A. nu va
apela pentru recrutare numai Ia una dintre sursele menionate, ncercnd o ct
mai bun combinare a acestora.
3.3 SELECIA SI NCADRAREA PERSONALULUI la S.C. "PERLA MAMAIA
SA"
Conducerea unitii hoteliere urmrete prin acest proces practic trierea
candidailor, pe baza unei examinri atente.
3.3.1 Selecia personalului
Angajarea personalului se face n urma susinerii unui concurs, stabilinduse precis calitile fiecrui candidat evitndu-se astfel situaia n care o persoan
slab pregtit ar putea ocupa un post care cere un nalt nivel de pregtire.
46
curriculum vitae
Etapa urmtoare presupune examinarea efectiv a candidailor. Aceasta se
realizeaz prin teste scrise i prin probe practice, n funcie de postul ce urmeaz
a fi ocupat. Proba scris urmrete evaluarea cunotinelor teoretice ale
candidailor. Proba practic urmrete modul de lucru, viteza de reacie, abilitatea
n mnuirea aparaturilor specifice etc.
Comisia de examinare este compus din administratorul societii PERLA
MAMAIA"S.A., eful departamentului de resurse umane i eful departamentului n
cadrul cruia se afl postul scos la concurs. Selectarea personalului se face n trei
etape i anume:
ndeplinirea urmtoarelor norme de selecie
aspect ngrijit
unul practic
Etapa decisiv .'selecia final care const n susinerea unui examen
sever.
n urma unui astfel de proces de selecie dintr-un numr iniial de 100 de
persoane recrutate vor fi angajate maxim 7-8 persoane.
Anunarea rezultatelor se face n scris, n plus persoanele ce vor fi angajate
sunt anunate i telefonic.
47
48
profit, iar n cazul n care persoana nu corespunde din punct de vedere profesional
postului pe care a fost ncadrat i se poate desface mai uor acest contract.
Contractele de colaborare sunt n fapt o convenie civil pentru prestri
servicii, ncheiat pentru o perioad determinat, n trei exemplare din care un
exemplar se depune la camera de munc de ctre un delegat al societii i cte
un exemplar pentru fiecare parte contractant.
n cazul n care persoana selectat corespunde din punct de vedere
profesional i trece ca bine peste perioada de prob se recurge la angajarea
permanent, cu carte de munc. Noul angajat va completa o cerere de primire n
cadrul societii care este supus aprobrii consiliului de administraie. Dup
aprobarea acestei cereri are loc angajarea persoanei, respeclndu-se legislaia n
vigoare din acest domeniu, ntre cele dou pri se ncheie un contract de munc.
Angajatul va primi o not prin care i se aduc la cunotin: salariul brut, net,
impozite, sporuri, taxe, alte obligaii i drepturi pe care acesta le are.
n momentul n care se face angajarea unei persoane, aceasta trebuie s
semneze o "Declaraie de loialitate" i un "Angajament" i i sunt prezentate fia de
post i regulamentul intern de funcionare. Aceste documente sunt prezentate n
anexele 2 i 3 la lucrare.
3.4 SALARIZAREA PERSONALULUI LA S.CPERLA MAMAIA SA
S.C PERLA MAMAIA "S.A. are stabilit un sistem propriu de salarizare.
Conform legii, salariul cuprinde: salariul de baz, indemnizaii de
conducere, bonusuri, care potrivit legii fac parte din salariul de baz. Salariul este
acordat tuturor salariailor n raport cu rezultatele obinute.
Pentru personalul de conducere si pentru cel de execuie salariile de baz
brute se stabilesc pentru fiecare funcie, inndu-se cont i de complexitatea
fiecrei activiti, de gradul de pregtire al fiecrui salariat precum i de nivelul de
rspundere pe care acesta l are.
3.4.1 Indemnizaiile de conducere
49
9,5%
6%
2%
50
0,25%
3.5
51
52
a)
b) bun
c)
d) nu am o prere
8)
a) da, m mulumete
a) da, categoric
persoane necorespunzatoare
ali factori
c)
d) nu tiu
3)
Modul n care ai fost primit n societate
9)
vi se pare:
a) sub 30 de ani
a) foarte bun
b) acceptabil
c) peste 40 de ani
c)
nu
Care este vrsta dumneavoastr ?
nemulumitor
nu m intereseaz
4)
Credei c
aprecierea
personalului
10)
este?
munc?
a) sub 5 de ani
b) nesatisfctoare
c) subiectiv
d) nu tiu
5)
Modul de salarizare v mulumete?
11)
a) da
b) nu
b) studii superioare
c) fr studii
12)Sexul dumneavoastr:
a) masculin
a)nevoia de recunoatere
b) feminin
53
Rezulatatele obinute referitor Ia modul de recrutare al personalului(ntrebarea nr. 1) sunt prezentate astfel:
Varianta de
REL
50
27
10
100%
Struct
FEMEI
29
17
29%
BRBAI
21
10
21%
SUPERIOARE
39
25
39%
MEDII
11
11%
SUB 30 ANI
45
25
45%
NTRE 30-40
4%
PESTE 40 ANI
1%
SUB 5 ANI
36
19
36%
NTRE 5-15
3%
5%
6%
VECHIME
SEX
Total
STUDII
rspuns
TOT
VRSTA
STRUCTURA
Tabel nr 3.1
ANI
ANI
NTRE 15-25
ANI
PESTE 25 ANI
54
Figura 3.3-Structura rezultatelor n funcie de nivelul studiilor;Figura. 3ADispunerea rezultatelor sondajului la nivelul angajatilor cu studii medii.
64%
55
Varianta de
rspuns
TOT
REL
Total
50
43
FEMEI
29
23
BRBAI
21
20
100%
29%
21%
SEX
Structura
56
STUDII
SUPERIOARE
39
36
39%
11
11%
SUB 30 ANI
45
40
45%
INTRE 30-40
ANI
4%
1%
36
31
36%
3%
NTRE 15-25
ANI
5%
PESTE 25 ANI
6%
VRSTA
MEDII
VECHIME
PESTE 40 ANI
SUB 5 ANI
INTRE 5-15
ANI
57
au acumulat-o.
STRUCTURA
TOT
REL
Total
50
44
Structura
58
100%
29%
19
21%
STUDII
SEX
25
SUPERIOARE
39
35
39%
11
11%
VRSTA
FEMEI
SUB 30 ANI
45
41
45%
NTRE 30-40
ANI
PESTE 40 ANI
4%
1%
SUB 5 ANI
36
34
36%
3%
NTRE 15-25
ANI
PESTE 25 ANI
5%
6%
VECHIME
BRBAI
MEDII
29
21
59
STRUCT
URA
Varianta
de
rspuns
60
TOT
REL
100%
Total
50
31
10
29
12
21
19
39
27
11
45
30
10
SEX
Structura
FEMEI
29%
VECHIME
VRSTA
STUDII
BRBAI
21%
SUPERIOARE
39%
MEDII
11%
SUB 30 ANI
NTRE 30-40
ANI
PESTE 40 ANI
45%
4%
4
1%
SUB 5 ANI
36%
36
30
NTRE 5-15
ANI
NTRE 15-25
ANI
PESTE 25 ANI
3%
5%
61
6%
Figura 3.11- Structura rspunsurilor cu privire la aprecierea personalului n funcie de vechime sub
5 ani; Figura 3.12- Structura rspunsurilor cu privire la aprecierea personalului n rndul celor cu
studii superioare.
Marea majoritate a celor mulumii sunt cei cu o vechime sub 5 ani i cei
care au studii superioare, ceea ce nseamn c politica de resurse umane a
societii este de a stimula i a ncurja personalul tnr pentm a-i determina la o
angajare ct mai mult fa de obiectivele sale i a-i loializa totodat.
Rezultate
obinute
urma
sondajului
referitor
la
motivarea
STRUCT
URA
Tabel nr 3.5
Varianta de
rspuns
62
TOT
REL
VECHIME
VRSTA
STUDII
SEX
Total
50
39
100%
29
20
29%
21
39
19
30
1
1
1
8
21%
39%
11
11%
45
35
45%
4%
PESTE 40 ANI
1%
36
30
36%
3%
5%
PESTE 25 ANI
6%
Structura
FEMEI
BRBAI
SUPERIOARE
MEDII
SUB 30 ANI
SUB 5 ANI
63
Figura 3.14- Gradul de mulumire al angajailor cu studii superioare privind salarizarea; Figura
3.15-Gradul de mulumire privind salarizarea n funcie de sexul repondenilor
64
obinute
urma
sondajului
referitor
la
motivarea
STUDII
SEX
STRUCTURA
Tabel nr 3.6
Varianta de
rspuns
A
Total
TOT
REL
50
10
34
100%
FEMEI
29
23
29%
BRBAI
21
11
21%
SUPERIOARE
39
31
39%
MEDII
11
11%
Struct
65
VRSTA
VECHIME
SUB 30 ANI
45
34
45%
4%
PESTE 40 ANI
1%
SUB 5 ANI
36
29
36%
3%
5%
PESTE 25 ANI
6%
Figura
3.16- Structura rezultatelor privind motivarea personalului prin producerea
primelor
Motivul principal de a lucra mai bine i de autodeterminare, dup cum s-au
dat rspunsurile, l reprezint dorina de a deveni un bun profesionist, de a face
carier, sens n care s-au pronunat 68% dintre angajaii chestionai.
66
Figura 3.17- Nevoia de recunoatere i motivarea personalului n funcie de vechime; Figura 3.18Posibilitatea de a obine venituri mai mari i motivarea personalului
STUDII
SEX
STRUCTURA
Tabel nr 3.7
Varianta
TOT
de
REL
rspuns
Total
50
25
20
100%
29
18
29%
BRBAI
21
11
21%
SUPERIOARE
39
19
16
39%
11
11%
FEMEI
MEDII
67
VRSTA
SUB 30 ANI
45
23
20
45%
4%
PESTE 40 ANI
1%
SUB 5 ANI
36
21
14
36%
3%
NTRE 15-25
5%
6%
INTRE 30-40
VECHIME
ANI
ANI
PESTE 25 ANI
68
STRUCTURA
Tabel nr 3.8
Varianta de
TOT REL
50
13
27
10
100%
FEMEI
29
16
29%
BRBAI
21
11
21%
SUPERIOARE
39
26
39%
MEDII
11
11%
rspuns
Total
STUDII
SEX
Struct.
69
VRSTA
VECHIME
SUB 30 ANI
45
13
25
45%
4%
PESTE 40 ANI
1%
SUB 5 ANI
36
12
19
36%
3%
5%
PESTE 25 ANI
6%
70
promovare. Cei care au ales aceast variant sunt tinerii cu studii superioare, care
au trecut prin procesul de selecie i care acum ncearc s-i obin un loc ct
mai bun n cadrul societii. Cei care i-ar schimba cu mai mare uurin locul de
munc sunt cei cu studii medii, care nu pot face fa unei concurente puternice,
care nu mai pot avansa.
Figura 3.22- Structura rspunsurilor femeilor cu privire la schimbarea locului de
n ceea ce privete procesul de selecie prerile sunt mult mai clare. 86%
dintre angajai sunt mulumii, ei fiind cei care au trecut peste aceast
important etap. Totodat ei doresc ca viitorii angajai s fie selectai dup
71
a)
72
proporie mai mic. Relaiile existente sunt vzute ca fiind concureniale de 25%
dintre angajai. Aceast situaie are att implicaii pozitive (creterea competivilii)
ct i negative ( apariia unor stri de tensiune ntre angajai ).
numai pentru un salariu mai bun. Acetia consider c mai importante pentru ei
sunt posibilitatea de a promova i sigurana locului de munc.
3.6.PUNCTE TARI ALE MANAGEMENTULUIRESURSELOR UMANE LA S.C.
PERLA MAMAIAS.A
Nr.
PUNCTETARI
AVANTAJE
recrutare i selecie
Crt.
1
integrare psiho-socio-profesional
grup;
realizarea mai bun a sarcinilor de
serviciu;
realizarea unui climat destins de
munc;
recrutare
prietenie i colaborare
echip
crearea unui climat de munc ct
mai favorabil
crete disponibilitatea de a ndeplini
acordarea de recompense
7
73
de calificare
10
an la altul
- personalul dobndete cunotine
noi pentru realizarea ct mai bun a
sarcinilor de serviciu;
este facilitat accesul la noi activiti i
Existena programelor de
perfecionare
74
PUNCTE SLABE
crt
1
Posturile
PUNCTE TARI
vacante
acoperite
ntr-o
sunt
proporie
i o lips a motivaiei.
- angajaii cu studii medii consider c este
adus prea uor din afar personal pe funcii
superioare iar poziia lor n societate rmne
aceiai,
Existena
obiectivelor
atare
mobilizarea
lor
la
de
ndeplinirea
unei
neimplicare
ca
stri
societii
din
auxiliare;
de peste 40 de ani
Modul de realizare a aprecierii
angajai
subiectiv
n sistemul de salarizare nu
sistem de stimulente
serviciu
sezoane
-cunoaterea intr-o msura mai mic a
n munc si n societate
Timpul de munc lucrat peste
societii
- se poate nregistra o suprasolicitare a
program
este
numai material
CAPITOLUL
IV
recompensat
perioadele
aglomerate
din
PROPUNERI
PRIVIND
PERFECIONAREA
75
sursele interne;
vizitatorii ntmpltori;
Evitarea unei formulri sumare care poate atrage muli candidai nepotrivii
rezultnd astfel limitarea timpului destinat seleciei;
76
din
compartimentul
de
resurse
umane,
conductorul
77
78
4.1.
AVANTAJE CALITATIVE
- nlturarea sentimentelor de frustare ale
angajailor.
- gsirea celei mai potrivite persoane pentru
ocuparea postului vacant, deoarece apelnd
la o gam mai larg de surse cresc ansele
de a gsi persoana cea mai potivit.
ntocmirea
anunului
de
recrutare ct mai potrivit
cerinelor
postului
i
angajatului dorit.
Oragnizarea seleciilor i pe
baz de CV
Folosirea
testelor
de
personalitate
pentru
evaluarea candidailor
79
Organizarea de interviuri
Cursurile de pregtire i
perfecionare s fie susinute
i de persoane din afara
societii.
- nlturarea subiectivismului.
- Posibilitateaunei aprecieri ct mai corecte.
- nlturarea suspiciunilor care pot apare n
rndul angajailor.
Recompensarea
timpului
lucrat peste program i prin
acordarea de zile libere sau
de concediu.
- Stimularea personalului.
- Evitarea suprasolicitrii acestuia.
- Obinerea unor performane mai bune.
10
Introducerea n sistemul de
salarizare a unui sistem de
stimulente pentru angajaii
care obin rezultate deosebite
i depun eforturi suplimentare
80
11
n perioadele de vrf de
activitate.
Efectuarea unor sondaje de
opinie n rndul angajailor
12
13
14
Utilizarea
autoritate
delegrii
de
81
W0
CA0
NS 0
unde:
-Wo= productivitatea muncii n anul de baz
-CA0= cifra de afaceri n perioada de baz;
-NS0 = numrul de salariai n perioada de baz;
W0
CA0
4.869.970
47.086 lei/persoana
NS 0
104
considerm NS1=NS0
NS1
CA1= NS1 x W1
CA1= 104 x 49.440 lei/persoan =5.141.760
Creterea cifrei de afaceri pentru anul n curs se preconizeaz la nivelul
sumei de 5.141.760 lei,cu 244.790 lei,reprezentnd cu 5% mai mult dect n 2007.
82
P0
100
CA0
Rp
679.146
100 13,87%
4.896.970
P1 100
CA1
P0
NS 0
PS 0
679.146
6.530 lei/salariat
104
PSI
P1
713.162
6.857
N SI
104
lei/salariat
n cadrul S.C PERLA MAMAIA" S.A. profitul este considerat foarte important, dar
nu sunt neglijate cerinele economico-sociale.Trendul ascendent al profitului
realizat de ctre fiecare salariat este un semnal pozitiv pentru conducerea
societii,menit s ncurajeze implementarea unor strategii motivaionale i a unui
83
CONCLUZII
Obiectivul principal al societii este orientat spre satisfacerea clienilor i
spre promovarea ct mai eficient a produselor i serviciilor oferite.Pornind de la
84
85
ANEXE
Anexa nr.1
ORGANIGRAMA HOTELULUI PERLA MAMAIA
86
Anexa nr. 2
87
DECLARAIE DE LOIALITATE
Semnatura..
Anexa nr. 3
88
ANGAJAMENT
Data.........................
Semntura......................
Anexa nr. 4
S.C. "PERLA MAMAIA" S.A
89
FIA de POST
1. POSTUL.....................................DIRECTOR HOTEL.............................
2. NUMELE I PRENUMELE......................................................................
3. COMPARTIMENTUL...............................................................................
4. CERINELE NECESARE OCUPARE POSTULUI
a)
Studii....................................superioare
Management hotelier.................................................
b)
general.......................................
c)
Obligaiile
includ:
asigure
RELAIILE
a)
Ierarhice
este
subordonat...........AGA
Consiliului
de
administraie...................
are n subordine............1asistent manager,directorul economic,
managerul resurse umane, eful recepiei, matre d'hotel,; ef compartiment
ntreinere
b)
De
reprezentare
(pe
cine
reprezint
90
condiiile
)............interesele
Autoritatea postului:
91
Condiii de munc:
Anexa nr. 6
92
Anexa nr. 7
93
Anexa nr. 8
94
APARTAMENT JUNIOR
APARTAMENT SENIOR
Anexa nr. 9
95
CAMERA DUBLA
CAMERA SINGLE
Anexa nr. 10
96
RESTAURANT
Anexa nr. 11
97
CAFENEA
BIBLIOGRAFIE
98
1.ARMSTRONG, M.
2.FIROIU, D
3.FIROIU, D
4.GROTE ,D.
5.HARTLE, F.
8.MANOLESCU, A.
9.MASLOW, A.,
10.NEAGU,V.
12.PITARU, H.D.
13.POROJAN, D.
14.SMEDESCU, I.
15.ZAHARIA,M.
99
2005
16.ZORLENAN, T.Managementul organizaiei,Editura Holding Reporter,
Bucureti, 1996
100