Sunteți pe pagina 1din 30

Funcia de planificare

H.Fayol:

"A conduce nseamn a prognoza, a planifica din


timp", i "...planul este n acelai timp rezultatul
prognozat i direciile de aciune, i metodele ce
se vor folosi".

Definitie:

Funcia de planificare presupune


proiectarea i estimarea viitoarei
evoluii a firmei, incluznd toate
activitile care conduc la definirea
obiectivelor i la determinarea
cursurilor de aciune adecvate care
sa faca posibil atingerea obiectivelor
stabilite.

Funcia de planificare rspunde la


ntrebrile CE, CUM, i CND se va
realiza i CINE este responsabil.

Avantajele planificrii:

Foreaza managerii s gndeasc n


perspectiv i s fixeze obiective clare;
creaz unitatea de viziune i focalizeaza
eforturile tuturor angajailor;
conduce la dezvoltarea standardelor de
performan care permit un control
managerial mult mai eficace;
planificarea permite organizaiei s fie mai
bine pregatit pentru situaii neateptate.

Elementele planificrii:
Funcia de planificare solicit managerilor s ia
decizii n legatur cu urmtoarele elemente:
obiectivele
formularea strategiilor
resursele necesare
implementare

Planificarea strategic

este procesul prin prin care managerii, tinnd


cont de toate conditiile i restriciile din
mediul extern i intern, stabilesc direcia pe
termen lung a organizatiei, fixeaz obiective
specifice de performan, dezvolt strategii
pentru a atinge aceste obiective,
implementeaz planurile de actiune alese, i
iau decizii de corectare corespunztoare.

Rezultatul planificrii strategice este planul


strategic al firmei obinut prin analiza mediului
organizaiei, formularea misiunii organizaiei,
stabilirea obiectivelor strategice, i
formularea strategiilor, n vederea realizrii
obiectivelor i misiunii propuse.

Misiunea
Reprezint viziunea pe termen lung a ceea ce
organizaia doreste s devin.
Misiunea descrie scopul organizaiei.
n general misiunea cuprinde:
Motivul pentru care organizaia exist;
Produsele i serviciile oferite;
Domeniile de specializare;
Clienii servii;
Zona geografic de marketing;

Planificarea ca funcie a
conducerii cuprinde 6 etape:

1) scopul i estimarea lui.


2) determinarea premiselor de baz
(condiiilor);
3) realizarea alternativelor;
4) alegerea alternativei optime;
5) nceputul realizrii planului;
6) realizarea i controlul realizrii.

Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses,


Opportunities, Threats) este una dintre cele
mai utilizate forme de analiza a unei afaceri.
Prin SWOT se analizeaza si se evalueaza
impactul punctelor forte (strengths) si a
slabiciunilor interne (weaknesses), a
oportunitatilor (opportunities) si a
amenintarilor (threats) ce provin din mediul
extern.

1. Punctele forte ale organizatiei: punctele tari


sunt acei factori care fac ca o organizatie sa fie mai
competitiva decat concurentii sai de pe piata.
Punctele tari pot lua forma unor produse sau servicii
pentru care compania are un avantaj competitiv, sau
detinerea strategica a unor resurse in plus fata de
concurenta. In esenta, punctele forte sunt resurse,
capacitati si competente de baza pe care
organizatia le are in posesie si pe care le poate
utiliza in mod eficient pentru a-si atinge obiectivele
de performanta.

2. Slabiciuni: un punct slab reprezinta o


limitare, un defect in cadrul organizatiei, care
o va impedica in realizarea obiectivelor sale:
capacitati inferioare, resurse insuficiente in
comparatie cu concurenta etc.

3. Oportunitati: oportunitatile includ orice


perspectiva favorabila in mediul organizatiei,
precum o tendinta, o piata, o schimbare sau
o nevoie trecuta cu vederea, care sustine
cererea pentru un produs sau serviciu si
permite organizatiei sa-si consolideze pozitia
concurentiala.

4. Amenintari: O amenintare include orice


situatie nefavorabila, tendinta sau modificare
iminenta in mediul organizatiei, care este
daunatoare sau pune in pericol capacitatea
companiei de a concura pe piata. Aceasta
poate lua forma unei bariere, a unei
constrangeri, sau orice altceva care ar putea
cauza probleme, daune, prejudicii
organizatiei.

Matricea BCG este un


instrument dezvoltat de Boston

Consulting
Group
Acest instrument
permite efectuarea unei
fotografii a pozitionarii unei companii intr-un
sector de activitate dat. Fiecare sector de
activitate al unei companii este pozitionat pe
o matrice caracterizata de doua coordonate,
fiecare dintre aceste coordonate
corespunzand unui indicator:

- stea: piata in continua crestere si pozitie


dominanta a companiei pe aceasta piata;
- dilem: piata in continua crestere dar cota de piata
mica a companiei;
- vac de muls: piata cu crestere scazuta sau
recesiune si pozitie dominanta a companiei pe
aceasta piata;
- piatr de moar: piata cu crestere scazuta sau
recesiune si cota de piata mica a companiei.
Scopul acestei metode este de a identifica care sunt
sectoarele de activitate strategice pentru companie,
precum si eventualele ajustari care trebuie facute.

Funcia de organizare

Organizarea const n stabilirea principalelor


categorii de munc, a proceselor necesare
realizrii obiectivelor firmei.
Rezultatul organizrii este delimitarea i
definirea funciunilor ntreprinderii precum i
componentelor acestora, respectiv: activiti,
atribuii i sarcini.

Funcia de organizare

Din greac - ,,organon,, - armonie


A organiza a face un grup s funcioneze
organic, repartiznd sarcinile i coordonndule conform unui plan adecvat

Organizarea structural

const n gruparea funciilor, activitilor,


atribuiilor i sarcinilor n funcie de anumite
criterii i repartizarea acestora n scopul
realizrii lor n subdiviziuni organizatorice pe
grupuri de angajai. Rezultatul organizrii
structurale reprezint structura organizatoric
a ntreprinderii.
Structura organizatoric este ansamblul
personalului, subdiviziunilor organizatorice i
relaiilor dintre ele.

Componentele de baz ale


structurii organizatorice snt:

postul
funcia
compartimentul
nivelul ierarhic
sfera de autoritate

1.Postul cea mai simpl component


organizatoric a firmei ce se poate defini ca
totalitatea obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor ce revin
unui salariat spre execuie la un anumit loc
de munc.

2.Funcia este totalitatea posturilor ce prezint


caracterisitci asemntoare din punct de vedere al
ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii.
Distingem dou tipuri de funcii i respectiv de
posturi:
de conducere caracterizat printr-o pondere sporit
a competenelor, autoritii i responsabilitilor, ce
se reflect n luarea de decizii referitor la munca
altor oameni.
de execuie implic transpunerea n via a
deciziilor emise de titularii posturilor de conducere.

3.Compartimentul este totalitatea


persoanelor ce desfoar activiti relativ
omogene ce solicit cunotine specializte
ntr-un domeniu amplasate ntr-un spaiu
anumit i subordonai unui singur manager.

4.Nivelul ierarhic este ansamblul


subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii
orizontale la aceeai distan ierarhic fa
de managementul de vrf.
Asupra numrului de niveluri ierarhice
influeneaz direct proporional dimensiunea
firmei, diversitatea activitii, complexitatea
produciei, i invers proporional competena
managerilor.

5.Sfera de autoritate sau ponderea ierarhic


indic numrul de persoane direct gestionate
de un manager. Sfera de autoritate este n
funcie de numrul nivelurilor ierarhice.
Cu ct numrul acestora crete cu att sfera
de autoritate scade.