Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Cucu Ioan
Mail: cucuioan2002@ yahoo.fr
CAPITOLUL I
INTRODUCERE N TEORIA I MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR
1.1. Perspectiva sistemic asupra organizaiei
n ultimele decenii, ca urmare a demonstraiei fcut de Thomas S. Kuhn n cunoscuta sa lucrare Structura
revoluiei tiinifice, se consider c o revoluie tiinific are loc prin apariia unor scheme conceptuale noi, prin
introducerea unor noi paradigme ale cunoaterii tiinifice. n aceast perspectiv, se poate afirma c teoria general a
sistemelor (prescurtat T.G.S.) marcheaz o ruptur epistemologic n raport cu vechea paradigm, proprie producerii
analitice i viziunii atomiste ale tiinei clasice. Aceasta din urm consider c orice totalitate poate fi descompus n
elementele componente (compui i enzime, celule, senzaii elementare, indivizi n liber competiie etc. spernd c prin
simpla lor reunire teoretic sau experimental s-ar putea reconstrui i face inteligibil totalitatea de la care s-a plecat.
Teoria general a sistemelor a fost dezvoltat n ultima jumtate de veac, plecndu-se de la lucrrile lui
Ludwig von Bertalanffy. Acesta a formulat o prim variant a T.G.S. ce studiaz sistemele deschise care schimb fr
discontinuitate materie i energie cu mediul exterior. n anii 1950 1970, ali cercettori s-au preocupat s pun la punct
aparatul logic conceptual matematic al T.G.S. Teoria general a sistemelor s-a impus att ca modalitate de depire a
falsei alternative mecanism-organicism n domeniul biologiei, ct i ca o expresie concentrat a inovaiilor teoretice
generate de studiul actual al tiinelor, cu profunde incidene filosofice.
Intenia teoriei generale a sistemelor este de a dezvlui proprieti, principii i legi care sunt caracteristice
sistemelor n general, independent de varietatea lor sau de natura elementelor lor componente. Principala consecin a
T.G.S. o constituie introducerea unei noi viziuni tiinifice (denumit sistemic), graie virtuilor metodologice ale triadei
conceptuale sistem-structur-funcie n cercetarea totalitilor (ansamblurilor organizate).
Din aceast perspectiv, obiectele, fenomenele, proprietile i procesele, indiferent de natura lor, pot fi
considerate drept sisteme care posed o anumit structur n msura n care reprezint un ntreg ale crui elemente se
afl n relaii logic determinate unele fa de altele i posed, astfel, nsuiri ireductibile la elemente sau relaii. Sistemul
ar putea fi definit , n mod cu totul general, ca fiind o mulime de elemente care regsesc ntr-o legtur organizat i
ntre care se stabilesc relaii dinamice.
n ceea ce privete domeniul social, noiunea de sistem reprezint o repartiie a funciilor i a sarcinilor, o
anumit form de organizare, n aa fel nct oamenii s ia n final deciziile cele mai eficiente pentru realizarea
obiectivelor propuse.
n general apreciind, sistemul este un ansamblu de elemente interconectate, aflate n interaciune activ sau
potenial i care poate fi identificat n orice domeniu fizic, social sau conceptual.
Din analiza celor prezentate pn acum, rezult c s i s t e m u l este un ansamblu de elemente n
interaciune, care constituie un ntreg organizat, cu proprieti specifice i funcii proprii, deosebite de ale
elementelor ce l compun, o formaie distinct i relativ autonom n raport cu mediul nconjurtor, care poate fi
identificat n orice domeniu (fizic, biologic, social etc.)
Obiectele sistemului sunt la rndul lor, totaliti structurale (subsisteme), n cadrul crora legile sistemului nu
sunt identice ce cele ale elementelor componente.
Adiacentul (complementul) conceptului de sistem este acela de mediu, n care se include elemente din afara
sistemului, care-l influeneaz sau sunt influenate de el.
Organizaia ca sistem
Sistemele sunt universal prezente n cosmos, n realitatea fizico-biologic i n viaa social. Sistemele sociale
sunt de regul, organizaii. Orice organizaie este un sistem, fr ca orice sistem social s fie propriu-zis o organizaie.
Organizaia este un sistem deschis, adaptiv, innd seama de faptul c este o component a unor sisteme
mai mari cu care are legturi armonizate prin procesul de conducere. n acelai timp, organizaia are i un grad propriu
de autonomie, o funcionare de sine stttoare: Organizaia poate fi neleas numai privind-o ca sistem deschis ale
crui procese interne se afl n interrelaie cu mediul. Sistemul nchis este o construcie ipotetic care nu exist i nu
poate exista n realitate. Organizaia ca un sistem complet nchis probabil nu va exista niciodat, deoarece
componentele sale sunt totdeauna influenate de fore din afara sistemului. Aceasta nseamn c organizaia trebuie
analizat contextual i, n acest sens, putem vorbi de grade de permeabilitate la influenele din mediu, dar nu de un
sistem nchis.
Organizaia este un sistem social de activitate ce reunete oameni (resurse umane) i resurse materiale prin
intermediul crora realizeaz scopul pentru care a fost creat: produse, lucrri, servicii, corespunztor comenzii sociale.
Oricare ar fi organizaia, ea s-a construit contient i deliberat de ctre oameni pentru a produce ceva de care
societatea are nevoie. Obiectivul (scopul) este temeiul ce a stat la baza apariiei organizaiei i n acelai timp este
motivarea meninerii ei n continuare. Chiar dac, n timp, scopul s-a schimbat i cel prezent nu mai coincide cu cel
pentru care a fost creat, organizaia se menine totui dac are un scop, dac satisface o nevoie.
Organizaia este un sistem dinamic, n sensul c evoluia i viabilitatea sa sunt determinate de modificrile
care produc n cadrul sistemului, n relaiile acestuia cu mediul. Ea este, de asemenea, un sistem complex probabilistic
i relativ stabil, deoarece reprezint o reuniune de componente articulare prin numeroase legturi, supus unor factori
perturbatori, dar capabil s-i menin funcionarea n cadrul unor limite care-I definesc maniera de comportare.
Totodat organizaia este un sistem autoreglabil i autoorganizabil deoarece are capacitatea s fac fa diferitelor
influene din interior i din exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Ca sistem autoreglabil, organizaia
acioneaz n concordan cu un ansamblu de norme i valori i se autoregleaz n funcie de mai multe elemente.
Printre acestea se numr: elementele umane aflate n interaciune reciproc; aciunea transformatoare; faptul c
organizaia dispune de libertatea de alegere a mijloacelor i cilor de aciune ca i de modalitatea de formulare a
scopurilor viitoare, adic are flexibilitate; activitatea variabil a oamenilor care este strns legat de motivaie i
convingere, de satisfacie i stri morale, de comportamentul complex, de sistemele de comunicare i informare, de
modelele adoptate n procesul de decizie i de performanele acestora. Autoorganizarea exprim capacitatea
organizaiei de a reface echilibrul comportamentelor sale n raport cu perturbaiile ivite, iar autoinstruirea reflect
capacitatea pe care o are de a folosi experienele anterioare pentru optimizarea propriei activiti.
Organizaia este un sistem ierarhizat n care funcioneaz o diviziune a muncii precis, iar indivizii au statusuri i roluri clar diferite. Una din caracteristicile de baz ale organizaiilor este existena unei structuri ierarhice a
conducerii, respectiv a unui colectiv sau a unor echipe care funcioneaz avnd n frunte conductori de diverse
ranguri.
Dar, pentru a avea o imagine mai complet a organizaiei este necesar s subliniem c ea trebuie privit, att
ca sistem, ct i ca suprasistem. Ca sistem, este inclus n societatea global, iar ca suprasistem nglobeaz alte
sisteme. n acelai timp, organizaia cuprinde mai multe subsisteme, fiecare avnd o funcie specific. O clasificare
operaional a sistemelor (subsistemelor) participante la viaa intern a organizaiei o furnizeaz D. Katz i R. Kahn,
care indic cinci tipuri generice eseniale:
a. Subsistemul de producie (production subsystem, n limba englez) care este cel mai important,
deoarece n cadrul lui se desfoar transformrile pe baza prelucrrii intrrilor n sistem.
b. Subsistemul de susinere (supportive subsystem) procur intrrile din mediu (oameni, materiale,
energii), plaseaz ieirile i realizeaz legturile instituionale ale organizaiei cu mediul exterior.
c. Subsistemul de meninere (maintenance subsystem) care echipeaz interiorul organizaiei cu ceea
ce este necesar realizrii n cele mai bune condiii a activitii. Sunt cuprinse aici mecanisme de
recrutare i instruire a forei de munc, de solicitare i motivare conform normelor organizaiei, de
aplicare a sanciunilor pozitive i negative pentru atingerea scopurilor organizaiei.
d. Subsistemul adaptiv (adaptive subsystem), care elaboreaz msuri de corecie, de adaptare a
sistemului n urma receptrii influenelor din mediul nconjurtor.
e. Subsistemul de conducere (managerial subsystem), care cuprinde activitile organizate n vederea
controlrii, coordonrii i dirijrii numeroaselor subsisteme ale structurii organizaiei. Acest subsistem
dispune de mecanisme de reglementare i este investit cu autoritate structural pe mai multe nivele.
El este cel care produce deciziile necesare coordonrii i dirijrii tuturor celorlalte subsisteme.
Cteva concluzii se impun:
sapiens se ngemneaz cu homo faber. Ca fiin transformatoare, ca individ care realizeaz i mnuiete unelte, care
produce obiecte noi, omul este supus acelorai limite ale aciunii izolate i are deschis aceeai cale de depire a
limitelor sale:
organizarea aciunii umane implic i face cu putin diviziunea muncii, fapt ce presupune realizarea
scopului comun mai multor oameni cu eforturi mult mai mici dect dac fiecare dintre ei ar aciona de
unul singur;
simultan, fiecare individ n parte i poate dezvolta i afirma mai repede i mai clar propria for de
aciune, concentrarea pe un obiectiv particular, obinut prin diviziunea obiectivului general, favoriznd
manifestarea unei game largi de aciuni umane; omul se dovedete mai lesne folositor, inclusiv n proprii
si ochi, prin realizarea ntr-un timp relativ scurt a unui obiectiv dat dect dac ar ncerca s realizeze
simultan toate obiectivele, desfurnd toate aciunile presupuse de acestea; altfel spus, prin organizare
sporete eficiena aciunii i se micoreaz timpul de realizare a acesteia. n societile moderne,
eficiena i timpul devin valori tot mai semnificative, dobndirea lor fiind unul din fructele cele mai de pre
ale existenei organizaiilor.
Este limpede c, i sub acest unghi, cooperarea este necesar, n acest caz, n calitate de cooperare n
aciune.
c) n cea mai general expresie a sa omul este o fiin social. Omul, ca entitate, ca individ, triete i nu
poate tri dect mpreun cu semenii si. Omul este o categorie de relaie. El nu exist dect ca termen ntr-o relaie
prin care este permanent legat de ali oameni. Societatea, ca trstur social, este format din multitudinea relaiilor
interumane. Din aceast stare de fapt, decurg consecine extrem de importante:
Omul se valorizeaz prin semenii si; msura valorii individului (general-uman, moral, profesional)
este dat de ctre societate, de ctre semeni; chiar propria imagine a omului despre sine nsui este dat,
n principal i de regul, de imaginea pe care omul o primete de la ceilali i prin ceilali, deci omul se
afirm i se construiete ca om mpreun cu semenii, ntr-o organizaie, ntr-o colectivitate uman;
Nu n ultimul rnd, nevoile umane eseniale (altele dect cele ce privesc cunoaterea i aciunea) sunt
satisfcute n i prin formele organizate ale vieii sociale; nevoia de afeciune, de cldur i satisfacie
sufleteasc, de comunicare i nelegere reciproc primete rspuns prin existena activ a omului n
alctuiri bine nchegate mpreun cu semenii si; inclusiv satisfacia n munc, mulumirea lucrului bine
fcut, sentimentul datoriei mplinite au sens i sunt cu putin doar n interiorul unor forme de organizare
uman. Altfel spus, cooperarea n cunoatere i cooperarea n aciune (ele nsele puternic interferente)
se mpletesc strns cu cooperarea socio-moral i afectiv.
n concluzie, se poate afirma c temeiul apariiei i existenei organizaiilor const att n caracteristica acestora
de a realiza scopurile individuale (ale indivizilor care alctuiesc organizaia) mai rapid, complet i mai eficient dect prin
aciune izolat, ct i n capacitatea lor de a rspunde unor necesiti umane fundamentale.
Natura organizaiilor
O prim privire asupra organizaiilor s-a realizat, n cele de pn acum, din perspectiva teoriei generale a
sistemelor. Organizaiile au fost caracterizate drept sisteme sociale dinamice, deschise, capabile de autoreglare i
autoinstruire. Totodat, au fost puse n eviden subsistemele funcionale ale organizaiei (de producie, de susinere, de
meninere, de adaptare i de conducere).
Pe aceast baz, definirea organizaiilor se impune a fi realizat prin reliefarea specialitii umane a acestora.
n esen, o r g a n i z a i a este un sistem social n care i prin care oamenii interacioneaz (coopereaz)
pentru realizarea unor scopuri comune.
Altfel spus, organizaia implic o form distinct de corelare ntre oameni i scopuri, ct i ntre oameni i
structuri (n calitatea acestora din urm, de parte esenial, definitorie a sistemelor).
Scopul organizaional reprezint nsi raiunea construirii i existenei organizaiilor. Simpla existen a
scopului, extrem de necesar, nu este i suficient. Afirmarea scopului, enunarea sa, construcia unui scop, chiar
realizabil, constituie doar un prim moment. Este important procedura de realizare, de mplinire a scopului, n condiiile
n care repetm simpla adunare a unui grup de oameni sub acoperiul unui scop comun nu garanteaz, n sine,
atingerea scopului propus. Pentru aceasta, trebuie observat c orice scop organizaional este un scop general.
Transformarea scopului general n rezultate practice finale presupune:
a) garania existenei unor pri comune semnificative ntre scopurile individuale, ntre interesele i aspiraiile
indivizilor care alctuiesc organizaia; acest imperativ este aplicabil att momentului de nceput al unei organizaii (atunci
cnd se constituie o organizaie nou), ct i momentelor ulterioare din viaa organizaiei.
b) att pe parcursul evoluiei unei organizaii i, mai ales, atunci cnd organizaia i modific (total sau parial)
scopul general, se impune ca membrii organizaiei s participe la remodularea i redefinirea scopului organizaional,
drept condiie a pstrrii convergenei scopurilor individuale n cadrul scopului general;
c) Nu mai puin importante sunt modalitile de realizare practic a corespondenei dintre scopul general i
scopurile individuale, n acest sens fiind necesare:
formularea scopului general, traducerea sa n forme accesibile indivizilor din organizaie; n acest mod,
scopul general, pstrndu-i esena, se multiplic n scopuri specifice, accesibile tuturor membrilor
organizaiei (n ultim instan, fiecruia n parte);
simultan, fiecare membru al organizaiei este confruntat cu necesitatea nelegerii i formulrii adecvate
a propriilor interese, a propriilor scopuri, drept baz pentru comunicare real a scopurilor specifice i
pentru o asumare contient i responsabil a scopului general (intr i rmn n organizaie numai acei
indivizi care tiu foarte bine ce vor, att ei, ct i organizaia).
Relaia dintre oameni i scopuri este, dup cum s-a vzut anterior, esenial, fr a se epuiza complexitatea i
specificul organizaiei. Definitorii pentru organizaie sunt, simultan, relaiile oamenilor (interaciunea uman) i relaiile
fiecrui om i ale tuturor mpreun cu structura de ansamblu a organizaiei (subsistemele i domeniile organizaiei,
conducerea acesteia etc.)
Calitatea interaciunii umane este la fel de important precum scopul organizaional. Dobndirea statutului de
membru al organizaiei i asumarea n consecin a scopului organizaional nu garanteaz ndeplinirea obiectivelor
organizaiei, dect dac natura raporturilor interumane este modelat n aceast direcie, dect dac interaciunea
uman mbrac forma cooperrii (evitndu-se i depindu-se conflictele interumane). Interaciunea uman reprezint
fundamentul funcionrii unei organizaii.
n acelai timp, structura organizaional influeneaz decisiv natura interaciunii umane. Mrimea
organizaiei, numrul nivelurilor ierarhice (diferenierea pe vertical a organizaiei), numrul departamentelor, al
subunitilor funcionale (diferenierea pe orizontal), complexitatea activitii (diviziunea muncii, specializarea) i pun
amprenta asupra ntregii activiti organizaionale.
Analiza organizaional, necesar pentru cunoaterea i realizarea eficient a activitii organizaiilor, implic,
n consecin, studierea tuturor componentelor, pn acum scoase n relief, ale organizaiilor oamenii, scopul,
interaciunile umane, structura organizaional.
1.3. Tipologia organizaiilor
O imagine mai detaliat asupra organizaiilor se obine prin clasificarea acestora.
Cea mai simpl i mai sugestiv clasificare a organizaiilor are n vedere gradul lor de structurare. Sub acest
unghi, formele de organizare se mpart n dou mari tipuri: informale i formale. Trebuie precizat de la nceput c:
practic sunt greu de depistat forme pure, informale sau formale, ale organizaiilor, fiecare
organizaie cuprinznd, n proporii variabile, ambele forme de organizare;
este mai judicios s vorbim despre i s analizm distinct planul informal i planul formal al
unei organizaii.
Planul informal al unei organizaii se alctuiete din relaiile spontane, nedefinite sau slab definite dintre
membrii acesteia. Normele, regulile organizaiei sunt acceptate spontan i tocmai prin aceasta, nefiind impuse,
acceptarea este intens, gradul de adeziune fiind ridicat. n chip similar, membrii organizaiei pot accepta un lider
(conductor) informal, altul dect cel oficial, formal, care ntrunete o lung adeziune prin autoritatea sa profesional,
prin prestigiul moral, prin capacitatea de a stabili relaii stimulative, adecvate cu colegii si.
Dincolo de planul informal, existent n orice organizaie, organizaiile care se apropie de tipul informal sunt
depistabile n activiti de factura grupurilor de prieteni, o serie de activiti ad-hoc etc; acestea sunt, ns, slab
structurate, nefiind propriu-zis organizaii.
Planul formal al organizaiei vizeaz structura oficial a acesteia, clar definit prin descrierea normelor de
construire i de comportament, a rolurilor i relaiilor dintre membrii organizaiei (de putere, autoritate i responsabilitate),
prin indicarea liderilor, a ierarhiei, prin precizarea condiiilor de acces, de evoluie i de ieire din organizaie.
Dincolo de planul formal, existent n orice organizaie, organizaiile care se apropie cel mai mult de tipul formal
sunt cele birocratice.
Planul informal este subsumat i poate fi utilizat pentru consolidarea i evoluia pozitiv a planului formal,
deoarece:
- faciliteaz realizarea scopului organizaional prin adeziunea sporit a membrilor organizaiei;
- determin un climat organizaional sntos, cooperant;
- ofer liderilor organizaiei elemente de control, de feed-back asupra strii reale a organizaiei.
Alte modaliti de clasificare au n vedere scopul, beneficiul activitii sau natura comportamentului membrilor
organizaiilor. Astfel, n peisajul literaturii americane de profil, se identific cinci tipuri diferite de organizaii caracteristice
societii contemporane i ncearc diferenierea pe baza scopului general al fiecruia:
a. asociaiile voluntare, de tipul celor religioase, tiinifice, etc;
b. organizaii militare;
c. organizaii filantropice (de binefacere), spirituale, asociaii de asisten social;
d. organizaii de tip corporaii (organizaii industriale, financiare etc);
e. organizaii de afaceri familiale: micile afaceri, dar i Mafia.
Tot n S.U.A., se opereaz cu o schem de clasificare pe principiul cine beneficiaz de activitatea
organizaional specific i propun urmtoarele patru tipuri:
a. organizaii de beneficiu mutual, al cror prin beneficiar sunt membrii i cei nscrii care dein un
rang. Aici include: partidele politice, sindicatele, cluburile etc;
b. organizaiile de afaceri, care au ca prin beneficiar proprietarii i managerii i cuprind firmele
industriale, bncile, companiile de asigurri, magazinele de vnzri cu ridicata i cu amnuntul;
c. organizaii care realizeaz servicii i au ca prim beneficiar clienii; n aceast categorie autorii
exemplific ageniile de plasare a forei de munc; spitalele, colile, societile de ajutor, clinicile de
sntate mintal;
d. organizaiile publice de care beneficiaz marele public, aici fiind incluse, spre exemplificare,
statistica la nivel statal, serviciile militare, departamentele poliiei i pompierilor, Garda Naional.
n acelai timp, se poate observa c organizaiile se deosebesc ntre ele i prin numrul de niveluri existente n
interiorul lor. Aceast deosebire duce la construirea de organizaii scunde i nalte. Cu ct este structurat pe mai
multe niveluri intermediare ntre veriga de baz i nivelul de conducere, cu att organizaia este mai nalt. De aici
rezult o serie de repercusiuni privind ntreaga structur organizaional.
Amitai Etzioni realizeaz o clasificare a organizaiilor bazndu-se pe natura comportamentului conformist, de
conformare la scopurile i specificul organizaiei. Conformismul, consider autorul, este un element major de relaionare
ntre cei care dein puterea i cei asupra crora ei o exercit. Cei care au puterea pot exercita autoritatea asupra
subordonailor prin coerciie, recompens i mijloace normative. Astfel, membrii organizaiei adopt un comportament,
fie prin coerciie, fie pentru c vor fi recompensai, fie c acesta este considerat ca fiind regulamentar.
Considernd trei tipuri de putere: coercitiv, remunerativ i normativ, A. Etzioni realizeaz o clasificare a
organizaiilor dup tipurile de confruntare i stabilete trei tipuri de structuri duale (ntre conductori i condui) n
interiorul organizaiei:
a. organizaii coercitive, precum lagrele de concentrare, nchisorile, ospiciile, lagrele de prizonieri de
rzboi, lagrele de munc forat, uniunile coercitive;
b. organizaiile utilitare n care sunt incluse ntreprinderile industriale, institutele de cercetare, uniunile
de afaceri, organizaiile fermierilor, organizaiile militare n timp de pace;
c. organizaii normative, cum sunt organizaiile religioase, organizaiile politico-ideologice, spitalele,
colegiile i universitile, asociaiile voluntare, colile, organizaiile profesionale.
Structurile duale se stabilesc n urmtoarele combinaii:
a. Normativ-coercitive, cum sunt unitile de lupt;
b. Utilitar-normative, aici fiind inclus majoritatea organizaiilor;
c. Utilitar-coercitive exploatrile agricole i industriale tradiionale.
Clasificarea organizaiilor permite nelegerea acestora drept condiie a integrrii indivizilor n organizaii i a
funcionrii lor eficiente.
Subsistemele organizaiei
Cum artam deja, elementele constitutive ale organizaiei sunt:
indivizii (oamenii);
grupurile umane;
liderii (conductorii).
ntreaga structur i toate procesele organizaionale rezult din combinarea, din relaionarea oamenilor,
grupurilor i liderilor. Fiecare dintre cele trei categorii de elemente constituie un subsistem vital al organizaiei
subsistemul individual, subsistemul grupal i subsistemul conducerii.
Subsistemele organizaiei se caracterizeaz prin procese specifice, care rezult din stimulii de intrare
(influene din mediul exterior, ale subsistemului i organizaiei) se exprim prin comportamente de ieire (din subsistem
i, ulterior, din organizaie).
Astfel, pentru subsistemul individual (pentru individ ca element) procesele caracteristice sunt:
motivaia ( natura i intensitatea interesului prezenei i aciunii n interiorul
organizaiei);
dezvoltarea (evoluia profesional i uman);
adaptarea (capacitatea de a se confrunta cu stimuli noi, inclusiv de a aciona n
condiii de solicitare intens, de stres).
Subsistemul grupal ( grupul ca element al organizaiei) cuprinde procese care se desfoar n trei planuri
puternic interferente: planul intragrupal (n interiorul grupului), extragrupal i intragrupal (la nivelul suporturilor dintre
grupuri). Procesele caracteristice sunt:
interaciunea dintre indivizi i socializarea indivizilor (n interiorul fiecrui grup);
competiia i cooperarea, la nivelul relaiilor dintre grupuri;
Subsistemul conducerii (liderul da element al organizaiei) implic procese precum:
influenarea (indivizilor i a grupului/grupurilor aflate sub autoritatea liderului);
adoptarea deciziei i coordonarea execuiei acesteia (conducerea propriu-zis);
comunicarea cu indivizii i grupurile, n interiorul spaiului de autoritate;
realizarea conducerii nu numai n condiii de normalitate, de stabilitate, ci i n condiii de
schimbare, inclusiv n situaii excepionale, de stres.
Structurarea potrivit criteriului geografic se realizeaz atunci cnd mrimea unei organizaii impune
constituirea unor subuniti distincte n locuri diferite.
Formalizarea indic gradul conform cruia o organizaie este preponderent formal sau informal. Un nivel
ridicat de formalizare este dat prin reglementarea intens, prin norme, prin regulamente, a comportamentului
organizaional.
n mod obinuit, cu ct o organizaie este mai mare, cu att este mai puternic formalizat, pentru a se garanta
meninerea i coerena n activitate. Nu numai mrimea, dar att scopurile, ct i natura activitii contribuie la creterea
formalizrii. Organizaiile militare sunt, n chip firesc, puternic formalizate.
Intensitatea administrativ asigur suportul dintre activitile de factur administrativ (de execuie) i cele de
conducere (de decizie i control). Astfel, pot exista organizaii cu structuri preponderent administrative (cele mai multe)
sau preponderent de conducere (de regul, cele politice).
Centralizarea are n vedere natura procesului de adoptare a deciziilor de concentrare a puterii; spre vrful
ierarhiei (structuri centralizate) sau spre nivelurile inferioare ale acesteia (structuri descentralizate).
Mrimea organizaiei se refer la numrul membrilor si, aspect extrem de important, care poate genera o
dilem organizaional (pn la ce nivel organizaia i poate mri numrul de membri fr a-i diminua
funcionalitatea?) Tendina creterii numrului de membri implic adncimea specializrii, multiplicarea subunitilor
funcionale, intensificarea formalizrii dar i dificulti tot mai mari n controlul i coordonarea organizaiei, n realizarea
cooperrii.
O structur optim, universal valabil, a organizaiei nu exist. Optimul structural este determinat de scopurile
organizaiei, de influenele mediului, de specificul activitii, n ultim instan de condiiile concrete ale realizrii
proceselor eseniale ale organizaiei: producia (realizarea produselor specifice); susinerea (asigurarea intrrilor i
a ieirilor); meninerea (asigurarea funcionalitii interne); adaptarea (prin feed-back-ul dintre ieiri i intrri) i
conducerea.
CAPITOLUL II
CULTURA ORGANIZAIONAL
2.1. Conceptul de cultur organizaional / Forme de manifestare a culturii organizaionale
Conceptul de cultur organizaional a aprut, iniial, n literatura englez, n anii 60, ca sinonim pentru climat.
Dup apariia, n 1982, a crii Cultur de corporaie, scris de Terrence Deal i Allan Kennedy, termenul de cultur de
corporaie a ctigat popularitate i s-a impus definitiv n limbajul comun odat cu succesul nregistrat de o alt carte,
intitulat In Search of Excellence, aprut n acelai an, avndu-i drept autori pe T. Peters i R. Waterman. Astfel,
ncepnd cu anii 80, n literatura de specialitate s-a impus, cu tot mai mult insisten, ideea c excelena unei
organizaii este coninut n modurile comune n care membrii ei au nvat s gndeasc, s simt i s acioneze, n
cultura ei.
Aadar, conceptul de cultur organizaional este frecvent utilizat n literatura de specialitate. Numrul mare de
ncercri de a defini termenul dovedete, ns, faptul c el nu este deloc uor de explicat.
Prezentm, n continuare, cteva dintre definiiile culturii organizaionale.
R. Grifin definete cultura ca fiind un set de valori aparinnd organizaiei, care-i ajut pe membrii acesteia s
neleag scopul pe care i-l propune, modalitatea de aciune i ceea ce consider a fi important1.
S. Davis nelege prin cultur un ansamblu de valori i credine mprtite de personalul unei organizai, cu
anumite semnificaii i care le ofer reguli pentru un comportament acceptat2.
G. Johns definete cultura organizaional ca fiind credinele, valorile i ipotezele mprtite care exist ntr-o
organizaie3.
E. Schein consider cultura organizaional drept un pattern al prezumiilor fundamentale pe care un grup dat
le-a creat, descoperit i dezvoltat ca urmare a nvrii n procesul confruntrii cu problemele inerente adaptrii externe
i integrrii interne, prezumii care s-au dovedit a funciona suficient de bine pentru a fi considerate valide de ctre
membrii grupului i pentru a fi nvate de ctre noii membri ai grupului ca modaliti corecte de a percepe, gndi i simi
n relaie cu problemele mai sus menionate4.
n ncercarea de a sintetiza aceste definiii, opinm c prin cultur organizaional se nelege ansamblul
premiselor fundamentale pe care un grup le dezvolt i care i determin percepiile, modalitile de gndire i
comportamentul n interaciunile sale cu mediul n care funcioneaz.
Constatm, ntr-adevr, c ntreprinderi aparinnd aceleiai culturi societale, situate n acelai context socioeconomic, avnd dimensiuni similare, au culturi organizaionale diferite. i aceste diferene ies cel mai pregnant n
eviden cu ocazia fuzionrii unor companii. Chiar dac obiectele de activitate ale companiilor care fuzioneaz sunt
identice, pn la funcionarea normal a organizaiei nou-formate trebuie s treac o perioad de adaptare. Aceast
perioad de adaptare este caracterizat de incompatibiliti, reticene, blocaje n comunicare, chiar conflicte. De ce?
Pentru c fiecare organizaie are stilul su de aciune, un mod particular de interrelaionare, mentaliti colective
specifice, adic o identitate specific.
Aadar, putem concluziona c, ntr-o organizaie, cultura este elementul care i confer identitate n comparaie
cu alte organizaii din mediul socio-economic n care funcioneaz.
Forme de manifestare a culturii organizaionale
Cultura unei organizaii este un ansamblu creat de membrii acestei organizaii, de-a lungul existenei ei. Astfel,
indivizii care devin membri ai organizaiei aduc cu ei idei, convingeri despre ei nii, despre semeni, despre bunstare
etc., convingeri pe care le propag asupra celor cu care intr n relaii. n acelai timp, noii venii n organizaie
asimileaz reguli, obiceiuri, restricii existente n cadrul acesteia. Din aceast interaciune, din amestecul de convingeri,
idealuri, valori i limbaje se nate i se formeaz continuu cultura organizaiei.
Fiind rezultatul unui proces ntr-o continu derulare, cultura unei organizaii este dificil de descris; i totui,
datorit faptului c implic valori i credine de baz, ea tinde s fie destul de stabil n timp, n ciuda fluctuaiei
personalului.
Din nevoia de sistematizare, cercettorii au ncercat s identifice i s grupeze formele de manifestare ale unei
culturi organizaionale.
Astfel, Schein menioneaz 3 niveluri de manifestare a fenomenului cultural n organizaie5:
Nivelul 1 este format din artefactele vizibile cum ar fi: tehnologii, proceduri, sisteme de comunicare,
documente publice designul spaiilor de lucru etc. Reprezentnd un nivel vizibil, aceste elemente par a fi
relativ uor de analizat, dar concluziile sunt neltoare; pentru o interpretare corect a rolului lor este
necesar analiza nivelurilor profunde ale culturii organizaiei.
Nivelul 2 este format din valorile promovate de companie acele elemente care ne ajut s gsim
explicaii pentru comportamentul organizaional al indivizilor i al grupurilor de indivizi. Exemple de valori:
inovare, orientare ctre client, orientare ctre pecuniar, asumarea responsabilitii, munca n echip,
individualismul, orientarea ctre soluii etc.
Nivelul 3 este nivelul prezumiilor fundamentale i reflect nucleul tare al culturii, fiind i cel mai greu de
schimbat. Schein consider c acest nivel influeneaz profund modul n care membrii grupului percep,
gndesc i simt deci el este cel care d fora unei culturi, definind-o. Dei greu de definit, prezumiile
fundamentale se exprim, de obicei, sub forma unor fraze cheie de forma: Angajatul i vinde competena,
organizaia i pltete pe msur; Organizaia noastr este locul unde angajatul se poate mplini pe plan
profesional; Totul pentru clientetc.
Un cercettor de la Universitatea Harvard, Vijay Sathe, a identificat patru forme de manifestare a culturii
organizaionale, pe care le-a integrat ntr-un model de observare i interpretare a manifestrilor generale ale culturii
organizaionale (fig. 2.1.).
Cele patru forme de manifestare sunt:
obiectele utilizate de membrii organizaiei;
formele de comunicare din organizaie;
comportamentele specifice ale membrilor organizaiei;
emoiile, tririle indivizilor n organizaie;
Coninutul culturii
Credine
fundamentale
mprtite de
membrii
organizaiei
Semnificaii
descifrate
Obiecte
Forme de
comunicare
genereaz
Comportament
e specifice
Recepionea
z:
ntreab
observ
citete
simte
Emoii
Fig. 2.1.Model de observare i interpretare a manifestrilor
generale ale culturii organizaionale
10
b.1.) Actorii sunt personaje din mediul organizaional, cu roluri mai mult sau mai puin importante, care rein
atenia pentru scurt timp i se pierd, de obicei, n memoria colectiv a grupului. Influena lor asupra vieii organizaiei
este, prin urmare, slab.
b.2.) Eroii sunt indivizi de excepie care marcheaz, pozitiv sau negativ, istoria organizaiei. Ocupnd rolurile
centrale n mituri, eroii sunt, de obicei:
fondatorii firmei;
conductori care au scos organizaia din situaii critice;
conductori carismatici care au adus succesul i au marcat renumele organizaiei;
profesioniti de excepie, care au fcut dovada unor competene ieite de comun.
Rolul eroilor n organizaie este definit de urmtoarele aspecte:
personalizeaz organizaia, conferindu-i o anume identitate;
consolideaz sentimentul apartenenei la grup;
ofer actorilor modele de comportamente cu care acetia ncearc s se identifice.
c) Perspectivele sunt idei i modaliti de aciune mprtite n comun de membrii unei organizaii care i ajut
s acioneze adecvat ntr-o situaie dat.
c.1.) Perspectivele organizaiei se refer la posibilitile de dezvoltare a firmei, la poziia ei pe pia comparativ
cu firmele competitoare. De obicei, perspectivele organizaiei se regsesc n strategiile de dezvoltare a acesteia,
strategii care pot marca succesul sau eecul i, n funcie de aceasta, insufl ncredere sau nesiguran membrilor ei i
contribuie la formarea imaginii organizaiei.
c.2.) Perspectivele individului se dezvolt n jurul regulilor privind performanele, criteriile i posibilitile de
promovare. Aceste reguli pot fi grupate n 3 categorii:
Criterii i modaliti de selecie a personalului, care pot fi:
- recomandri ale angajailor firmei;
- selecia, cu prioritate, a membrilor de familie ai persoanelor deja angajate;
- selecia riguroas, pe baz de concurs, pentru fiecare post;
- selecia personalului, nc din ultimii ani de studii i urmrirea evoluiei acestuia etc.
Ateptrile organizaiei referitoare la performanele angajailor
Dei pare surprinztor, ateptrile privind performanele angajailor pot fi foarte diverse, n funcie de culturile
organizaiilor:
- n organizaiile care pun accent pe ordine, rigoare (organizaiile militare, de exemplu) sunt apreciai
indivizii disciplinai, care ateapt ordinele de la superiori i le execut exemplar;
- n organizaiile orientate spre creativitate, inovare sunt apreciai indivizii cu imaginaie, spirit de
iniiativ;
- organizaiile prestatoare de servicii, orientate spre client, cer de la angajai adaptabilitate la situaii
specifice, satisfacerea, la cel mai nalt nivel, a cerinelor clienilor etc.
Metodele de formare i perfecionare a personalului exprim, de asemenea, modul de a fi al organizaiei.
Fie c metodele de perfecionare sunt clasice (exemplu: participare la cursuri organizate n interiorul sau n afara
companiei), fie c mbrac forme moderne (exemplu: coaching; echipe de lucru la proiecte comune, amplasate n cldiri
aparinnd firmei etc.), ele au rolul de a clarifica perspectivele oferite de organizaie individului i de a i transmite
sentimentul de siguran, de apartenen la grup.
d) Credinele, valorile i normele de comportament fac parte din nivelul invizibil al culturii organizaiei. Dei
nu sunt exprimate explicit, ele se articuleaz ntr-o concepie general asupra menirii organizaiei, asupra rolului
indivizilor n grup i asupra lumii, n general. Aceast concepie general i ajut pe membrii organizaiei s neleag i
s interpreteze ceea ce se petrece n universul lor comun.
d.1.) Credinele se fac simite prin exprimarea unor propoziii cu caracter de generalitate privind funcionarea
adecvat a organizaiei, cum ar fi: Compania noastr este ca o familie; Instituia unde lucrm este locul de unde ne
lum banii necesari pentru o existen decent etc.
d.2.) Valorile sunt preferine sau atitudini colective, promovate de elita cultural (grupul care deine puterea) i
transmise membrilor organizaiei. Exemplu:
- firmele cu culturi conservatoare promoveaz, drept valori: disciplina, obediena, pstrarea tradiiilor;
11
- firmele orientate spre nou susin creativitatea i inovarea, ca valori eseniale etc.
d.3.) Normele sunt reguli specifice de comportament care se aplic tuturor membrilor organizaiei; ele deriv din
credine i valori.
Indiferent care ar fi valorile i normele existente ntr-o organizaie, important este ca ele s fie puternice,
pozitive, clare i explicate angajailor. Evitarea ambiguitilor n stabilire i a lipsei de fermitate n promovarea lor
reprezint o condiie a obinerii succesului.
e) Concepiile de baz exprim esena culturii i toate celelalte componente se dezvolt ca urmare a
promovrii i meninerii lor. De aceea, modificarea unei culturi este posibil numai dup schimbarea concepiilor de
baz.
Promovate de ctre top-managementul firmei, concepiile de baz sunt mai puin susceptibile de a fi
rediscutate, expuse confruntrii.
2.3. Funciile culturii organizaionale
Interesul manifestat de cercettori, manageri etc. fa de problematica privind cultura organizaional se
datoreaz funciilor ndeplinite de aceasta.
Cultura confer identitate organizaional angajailor.
Prin limbajul specific utilizat, prin valorile comune mprtite, prin credinele de baz care le ghideaz
comportamentul, membrii organizaiei se simt pri ale unui ntreg, cu o identitate distinct n mediul n care funcioneaz
organizaia.
Cultura consolideaz angajamentul colectiv, loialitatea fa de firm.
Dac membrii organizaiei se identific, la nivel profund, cu valorile promovate n organizaie, dac obiectivele
lor individuale se regsesc n obiectivele organizaiei, angajarea lor n realizarea acestor obiective este, de asemenea,
profund, de substan i pe termen lung.
Cultura contribuie la stabilitatea organizaiei, ca sistem social.
Stabilitatea organizaiei neleas ca sistem social poate fi apreciat prin msura n care mediul de lucru este
perceput ca fiind adecvat activitii desfurate iar conflictul i schimbarea sunt gestionate eficient. O cultur care
promoveaz comunicarea constructiv la toate nivelurile organizaionale i n toate sensurile, de exemplu, va contribui la
reducerea rezistenei la schimbare, la diminuarea strilor tensionale i evitarea conflictelor disfuncionale, deci la
stabilitatea sistemului.
Cultura modeleaz comportamentul organizaional.
Aceasta este, n opinia noastr, cea mai important funcie a culturii organizaionale; ea poate fi considerat, de
altfel, un corolar al celorlalte trei funcii.
ntr-adevr, cultura i ajut pe angajai s neleag aciunile ntreprinse de organizaie i cum intenioneaz
aceasta s ndeplineasc obiectivele pe termen lung practic, cultura i sprijin pe membrii colectivului n efortul de a da
un sens mediului organizaional.
2.3. Tipuri de culturi organizaionale
Tipurile de culturi organizaionale i intereseaz pe specialiti n msura n care identificarea lor ajut la
stabilirea unei relaii ntre tipul de cultur i eficiena organizaional. Din pcate, la ora actual nu exist o tipologie a
culturilor organizaionale despre care s se poat spune c este unanim acceptat. Dificultatea realizrii unei astfel de
tipologii rezid n cel puin dou considerente:
- marea diversitate a culturilor existente;
- eterogenitatea punctelor de vedere promovate de diveri autori.
Clasificarea ce va fi prezentat n continuare constituie, prin urmare, doar o ilustrare i nu o concluzie
referitoare la tipurile de culturi existente. Alegerea acestei clasificri din multitudinea celor existente are la baz
urmtoarea explicaie: autorii7 au definit tipurile de culturi identificate prin prisma unor credine normative (normative
beliefs) care influeneaz comportamentul organizaional.
Credine normative: gndurile, ideile unui individ cu privire la modul n care acesta se ateapt ca membrii
unui anumit grup sau ai unei organizaii s se comporte n mediul lor de lucru.
12
nc o precizare se impune a fi fcut: n practic, tipurile de culturi nu se regsesc n forma lor pur. ntr-o
organizaie putem identifica un tip predominat de cultur, alturi de care exist caracteristici ale altor culturi. Cercetrile
au demonstrat c, sub umbrela unei culturi dominante, se dezvolt subculturi care reflect diferenele dintre
departamente sau diferenele ocupaionale sau de pregtire profesional.
Important este ca organizaia, n ansamblul ei, s dezvolte o cultur integratoare care s fac posibil
coexistena, n condiii de eficien, a tuturor acestor subculturi.
Tipurile de cultur organizaional definite prin prisma credinelor normative ale membrilor sunt urmtoarele:
Cultura orientat spre realizare. Organizaiile cu acest tip de cultur i apreciaz angajaii care i
stabilesc i realizeaz obiectivele proprii. Ateptrile organizaiei fa de comportamentul membrilor ei
se refer la:
stabilirea unor obiective realiste;
elaborarea unor planuri pentru realizarea acestor obiective;
ntreprinderea de aciuni adecvate atingerii obiectivelor.
Cultura orientat spre auto-actualizare. n acest tip de cultur se pune pre pe creativitate, prevalena
calitii asupra cantitii, realizarea sarcinilor dar i dezvoltarea individual. Membrii organizaiei sunt
ncurajai s gseasc satisfacie n munca pe care o desfoar, s i dezvolte capacitile
profesionale i s se orienteze spre activiti noi. Organizaia ncurajeaz, aadar, gndirea creativ i
iniiativa.
Cultura orientat spre ncurajare uman.Acest tip de cultur se dezvolt n organizaiile n care se
practic un management participativ. Sunt ncurajate atitudinile constructive, de susinere reciproc
ntre angajai, deschiderea spre ideile colegilor. Esena unei astfel de culturi const n ntrajutorarea
pentru dezvoltarea tuturor.
Cultura afiliativ. Organizaia n care se dezvolt o cultur de tip afiliativ acord prioritate realizrii unor
relaii interpersonale constructive. Angajaii sunt deschii, prietenoi i preocupai de obinerea
satisfaciei din munca n grup.
Cultura orientat spre toleran i aprobare. n acest tip de cultur conflictele sunt evitate iar relaiile
interpersonale sunt destinse, plcute cel puin la nivel superficial. Membrii organizaiei sunt ncurajai
n atitudinile lor tolerante, n ncercrile de a cdea de acord unii cu alii i de a fi agreabili.
Cultura convenional. Organizaia n care se manifest cultura de tip convenional este caracterizat
de conservatorism, cultul tradiiei i control birocratic. Comportamentul angajailor este caracterizat de:
conformare la norme;
preocupri exclusive pentru realizarea sarcinilor;
rigurozitate, disciplin;
respectarea procedurilor i ndeplinirea politicilor companiei.
Cultura orientat spre relaii de dependen. Organizaia cu o astfel de cultur este caracterizat de
control ierarhic strict. Procesul decizional este centralizat, membrii organizaiei fac numai ceea ce
superiorii ierarhici le spun; de la acetia din urm se ateapt lmurirea tuturor neclaritilor privitoare
la activitatea desfurat.
Cultura de tip evitare. Acest tip de cultur se dezvolt n organizaiile al cror sistem de recompense
este astfel conceput nct s determine un comportament orientat spre evitarea greelilor, mai
degrab dect spre realizarea unor performane nalte. Astfel, angajaii fug de asumarea
13
14
Cultura unei companii nou nfiinate reflect filosofia de via, valorile, credinele fondatorului (fondatorilor). n
timp, cultura iniial este consolidat (sau modificat, corespunztor evoluiei factorilor de mediu). Consolidarea culturii
se realizeaz printr-un proces de nvare; astfel, membrii organizaiei nva, unii de la alii, cum s se comporte n
universul lor comun (organizaia).
Socializare organizaional: procesul prin care o persoan nva valorile, normele,
comportamentele care o ndreptesc s fie considerat membru al organizaiei i s participe la viaa
organizaional.
Orice nou angajat ptrunde n organizaie cu propriile sale valori, credine, obiceiuri pe care le-a deprins n
familie, coal, alte organizaii din care a fcut parte. Este firesc, deci, ca el s nu se adapteze dintr-o dat, pasiv, la
coordonatele culturale ale noului mediu, cci individul este, aa cum afirmau M. Crozier i E. Friedberg9, un actor social.
n aceast calitate, el particip la construcia mediului n care evolueaz, dezvoltnd multiple strategii, modaliti de
abordare i de rezolvare a diferitelor probleme; unele dintre aceste strategii pot intra n opoziie cu obiectivele
organizaiei. Pentru ca ntre individ i organizaie s nu apar contradicii disfuncionale, primul trebuie s fie influenat
de ctre ceilali membri ai colectivului din care face parte. Aceast influen social pe care o exercit modelele colective
de comportament conduce la socializarea individului i integrarea lui n grup sau la ndeprtarea lui (dac propriile-i
valori, credine, comportamente se dovedesc a fi incompatibile cu cele ale organizaiei).
2.4.2. Un model de socializare organizaional
Perioada de nceput a unui nou venit ntr-o organizaie este, aproape ntotdeauna, dificil i confuz: fee noi,
un jargon ciudat, evenimente care, aparent, se desfoar fr o logic anume (sau dup o logic ce i este
necunoscut noului angajat). Familiarizarea individului cu mediul n care a intrat, nsuirea normelor, regulilor,
acceptarea valorilor organizaiei deci socializarea acestuia pot dura sptmni, luni, chiar un an. n aceast perioad,
angajatul parcurge mai multe etape, particip la procese sociale menite s l transforme ntr-un membru al organizaiei.
Angajatul
socializat
Noul angajat
Fazele socializrii
Procese perceptuale i sociale
1. Socializarea anticipat
Anticiparea realitilor organizaiei
Obinerea de informaii despre ceea ce se Anticiparea cerinelor organizaiei n ceea ce privete
ntmpl n organizaie nainte de a deveni aptitudinile i abilitile angajatului
membru al ei.
Anticiparea gradului de receptivitate a organizaiei fa
de valorile i nevoile individului
2. Impactul cu realitatea organizaional
Gestionarea problemelor (conflictelor) care apar n
Valorile, aptitudinile i atitudinile noului angajat ncercarea de adaptare a vieii personale la cerinele
ncep s se modifice pe msur ce acesta organizaionale
descoper cum este, n realitate, organizaia n Gestionarea conflictelor intergrup
care a intrat.
ncercarea de definire a rolului n grup
Familiarizarea cu sarcinile i dinamica grupului
3. Schimbarea i dobndirea de aptitudini, roluri
Cerinele conflictuale ale rolului sunt rezolvate
Dobndirea de aptitudini, roluri noi i adaptarea Sarcinile critice se afl sub control
la valorile i normele grupului.
Valorile i normele grupului sunt internalizate
Fig. 2.2. Un model de socializare organizaional
15
Rezultate afective
Satisfcut de activitatea
desfurat
Motivat
Implicat profund n grupului i are
munc
Faza I:
16
Kathy Kram, o cercettoare de la Universitatea din Boston, n urma intervievrii a 18 perechi de manageri
mentor discipol, a identificat dou categorii de funcii ale mentoring ului13:
- funcii de dezvoltare a carierei;
- funcii psiho-sociale.
Funciile de dezvoltare a carierei discipolului sunt urmtoarele:
o susinere: mentorul i poate nominaliza discipolul pentru transferri i promovri avantajoase;
o expunere i vizibilitate: mentorul i poate oferi discipolului ocazia de a lucra cu persoane
cheie i de a cunoate activitatea din alte departamente dect cel din care face parte;
o pregtire i feed-back: mentorul sugereaz strategii de lucru i identific punctele tari/slabe ale
performanelor discipolului;
o protecie: mentorul i apr discipolul de situaiile nefavorabile sau de persoanele care i-ar
putea periclita cariera;
o dezvoltarea capacitii profesionale: sarcinile pe care mentorul le ncredineaz discipolului l
pot ajuta pe acesta s-i dezvolte dexteriti - cheie i cunotine eseniale pentru evoluia
carierei.
Funciile psihosociale ale mentoring-ului se refer la:
o oferirea unui model comportamental: sistemul de valori, atitudinile i comportamentul mentorului
constituie pentru discipol un model de urmat pentru a obine succesul n organizaie;
o ncurajare i sprijin: suportul moral oferit de mentor este menit s diminueze/elimine anxietile tnrului
angajat cu privire la carier, conflictele carier-familie etc;
o consiliere: ajutnd tnrul angajat s-i exteriorizeze problemele personale, mentorul poate oferi sfaturi
care s conduc la dezvoltarea ncrederii n sine i a sensului identitii discipolului;
o prietenie: datorit interaciunilor lor, cei doi actori sociali devin, adesea, prieteni ceea ce pentru tnrul
angajat nseamn mult n procesul de adaptare la mediul organizaional n care a intrat.
O relaie eficient mentor-discipol este benefic nu numai pentru discipol, ci i pentru mentor. Astfel, tnrul
angajat l poate degreva pe mentor de o serie de operaii de rutin. Adeseori, mentorii sunt persoane aflate ntr-un stadiu
al carierei cnd promovrile, transferrile sunt mai rare; pregtirea unui discipol poate contribui la dezvoltarea, ntr-o
asemenea perioad, a sentimentului utilitii i valorii personale ale mentorului. Teoreticienii au artat c, la mijlocul
vieii, oamenii simt nevoia regenerrii, care poate fi satisfcut prin transferarea, asupra tinerei generaii, a nelepciunii
i experienei celor maturi.
2.5. Comportamentul organizaional individual
Caracteristicile individuale: Personalitatea, Atitudinile, Abilitile, Emoiile.
2.5.1. Un model conceptual pentru studierea caracteristicilor individuale n comportamentul
organizaional
Ideea c fiecare individ este unic nu mai trebuie demonstrat a devenit o axiom. Unicitatea individului ni se
relev prin manifestrile lui comportamentale, prin percepia pe care o avem n legtur cu ceea ce l difereniaz fa
de semenii lui.
Organizaia modern constituie un cmp vast, bogat de manifestare a caracteristicilor individuale (caracteristici
care, ntr-un grup, sunt percepute ca elemente de difereniere a unui individ fa de cei din jur). n acelai timp,
manifestarea acestor diferene ntre indivizi reprezint, pentru manageri, o adevrat provocare, iar gestionarea lor, n
condiii de eficien un avantaj competitiv pentru organizaie (a se vedea i capitolul al II-lea).
Dar, care sunt resorturile manifestrii diferenelor individuale i cum putem nelege, explica i utiliza fiecare
angajat ca un individ unic i special? Trsturile
R.Kreitner i A.Kinicki au conceput un model pentru studierea caracteristicilor individuale (nelese ca elemente
personalitii
de difereniere a individului fa de semenii lui) n comportamentul organizaional (fig. 5.1.).
Individul
Forme de exprimare
a sinelui Atitudini
Conceptul de
sine:
stima de sine
eficacitatea
personal
automonitorizarea
Abiliti
Emoii
17
Fig. 2.3.. Model conceptual pentru studierea diferenelor individuale n Comportamentul Organizaional
Modelul prezentat n figura 2.3. constituie o reprezentare grafic a ideii potrivit creia unicitatea unui individ se
definete pe trei coordonate:
conceptul de sine (percepia pe care o are individul despre sine);
trsturile de personalitate (imaginea pe care o au cei din jur despre individ);
formele de manifestare, de exprimare a sinelui.
Aadar, pentru o bun nelegere a comportamentului fiecrui angajat, este necesar descifrarea modului n
care conceptul de sine, personalitatea i formele de manifestare a sinelui se combin pentru a genera unicitatea
individului.
2.5.2. Conceptul de sine
Cariera tiinific a conceptului de sine a debutat la sfritul secolului al XIX-lea, nceputul secolului al XXlea1.
Preocuprile specialitilor n definirea conceptului s-au situat, de atunci, n psihologia dezvoltrii, n psihologia
personalitii, n cea cultural i, mai ales, n psihologia clinic. ncepnd cu anii 80, o nou perspectiv ctig teren n
domeniu: abordarea cognitiv a eului. Astfel, psihologii sociali au acreditat ideea potrivit creia, dac vrem s nelegem
comportamentul unui individ, trebuie s tim cum i reprezint i organizeaz acesta, mental, lumea. Altfel spus,
comportamentul unei persoane este influenat de modul n care aceasta se percepe pe sine, de sistemul de cunotine
pe care le are despre sine.
Conceptul de sine: sistem de cunotine despre propriul eu, folosite pentru a recunoate i interpreta stimuli
relevani pentru individ2.
Studiile efectuate n aria cogniiei sociale aduc argumente care pledeaz n favoarea unui eu complex, cu
multiple faete, care variaz corespunztor diferitelor situaii sociale pe care le traverseaz individul. Conceptul de sine
se schimb i prin dobndirea, de ctre individ, a unor noi roluri sociale sau, pur i simplu, n decursul dezvoltrii sale ca
fiin uman.
Din perspectiva cercettorului dar, mai ales, a conductorului unui grup n mediul organizaional, este important
de tiut i faptul c asupra conceptului de sine i pune amprenta cultura societal din care provine individul.
n definirea conceptului de sine i din perspectiva influenei acestuia asupra conceptului individual sunt
relevante trei dimensiuni: stima de sine, eficacitatea personal perceput de individul nsui i auto-monitorizarea.
Stima de sine
Stima de sine reflect gradul n care o persoan se autoevalueaz pozitiv.
Stima de sine a constituit obiectul a numeroase controverse de-a lungul timpului, n mod deosebit printre
educatori i persoane care se ocup de ajutorarea indivizilor defavorizai. Discuiile s-au canalizat n jurul a dou teme
principale:
- factorii de influen asupra stimei de sine;
- modul n care autoevaluarea pozitiv influeneaz comportamentul individului n comunitate.
18
n ceea ce privete factorii care determin un individ s aib o stim nalt de sine, cercetrile au evideniat c
printre acetia se numr att elemente de natur genetic, ct i circumstanele n care acioneaz individul i felul n
care el este tratat de semeni.
Cea mai mare parte a opiniilor referitoare la influena stimei de sine asupra comportamentului individual are ca
esen ideea c o nalt stim de sine mobilizeaz individul, l face s aib ncredere n capacitile sale de a se
descurca n diferite situaii (inclusiv n cele care presupun un nivel ridicat de stres).
Unele cercetri, ns, au demonstrat c, uneori, un grad ridicat de auto-stim poate fi asociat cu
comportamente negative. Astfel, B.R. Schlenker, M.F. Weigold i J.R. Hallam au ajuns la concluzia c subiecii
caracterizai de un nivel ridicat al stimei de sine tind s devin egoiti i ludroi cnd se confrunt cu situaii
tensionate4. Ali cercettori au asociat nivelurile ridicate de auto-stim cu comportamente agresive, chiar violente, atunci
cnd subiecii i-au simit hiper-egoul rnit5.
Putem aprecia, aadar, c un nivel nalt al stimei de sine poate avea o influen pozitiv asupra
comportamentului individual cu condiia s fie canalizat, orientat n mod constructiv i etic; altfel, individul care se
autoevalueaz pozitiv poate deveni antisocial i distructiv.
Avnd n vedere toate aceste considerente, un manager trebuie s tie care sunt tendinele comportamentale
ale indivizilor din grupurile conduse, pentru a le gestiona n condiii de eficien. Aceste tendine sunt prezentate n
tabelul 2.1.
Tabelul nr. 2.1.
sunt mai deschii la influene externe, deci pot fi mai uor modelai;
caut aprobarea social a celor din jur i, pentru a o obine, tind s le adopte prerile;
Indivizii cu nivel
n general, nu reacioneaz bine la situaii ambigue i stresante;
sczut al stimei de tind s i asume personal feedback-ul negativ i, din aceast cauz, le scade
sine:
performana ulterioar.
Indivizii cu nivel
nalt al stimei de
sine:
evit sursele de aprecieri critice, care le-ar putea amenina propria imagine;
nu sunt dispui s adopte modele comportamentale i rspund negativ iniiativei unei
persoane care vrea s le fie mentor;
fiind siguri pe ei, se arunc n operaiuni cu grad ridicat de risc;
nu sunt buni negociatori, deoarece rar renun la prerile, ideile lor n favoarea atingerii
unui scop comun.
Tabelul 2.1. Tendine comportamentale ale indivizilor cu nivel sczut i
nivel ridicat al stimei de sine.
n concluzie, pentru a valoriza caracteristicile indivizilor cu nivel sczut al stimei de sine, acetia trebuie orientai
spre posturi n care sarcinile sunt delimitate clar i care nu furnizeaz feedback negativ n cantitate mare. Dimpotriv,
indivizii cu nivel nalt al stimei de sine pot ocupa posturi caracterizate de un grad mai mare de stres i care presupun
iniiativ personal, risc.
2.5.3. Personalitatea
1. Concept
Cuvntul personalitate i are originea n latinescul persona, care n teatrul roman antic desemna masca
actorului, imaginea pe care acesta i-o compunea pentru a aprea n public. Aadar, pornind de la etimologie, putem
defini personalitatea ca fiind aspectul exterior al individului, modul n care el este perceput de semeni.
n accepiunea actual ns, problema personalitii este mai complex; termenul desemneaz nu numai
aspectul exterior, ci i ceea ce este ascuns n individ.
Personalitate: ansamblul caracteristicilor mentale i fizice, cu caracter relativ stabil, ale unui individ, care i
confer acestuia identitate.
De-a lungul timpului, o serie de ntrebri i-a preocupat pe specialiti:
19
Cercetrile
n domeniu
Credina
individului
c au demonstrat c atitudinile tind s fie stabile n timp.
un
anumit
Ca i valorile, atitudinile
influeneaz comportamentul individual. ns, n timp ce valorile reprezint credine
comportament
conduce
globale, care
influeneaz
comportamentul n orice situaie, relaia atitudini comportament se refer numai la obiecte,
Atitudin
anumite
rezultate i
persoane,la situaii
specifice.
e
aprecierea,
ctre
Atitudinile i de
comportamentele
indivizilor difer n funcie de motenirile lor culturale i de experiena de via
individ,
a acestor
acumulat.
rezultate
Atitudine: predispoziia individului de a reaciona ntr-un anumit mod, n situaii specifice.
Pentru a explica relaia atitudini comportament, Martin Fishbein i Ice K. Ajzen au conceput un model la baza
Importana prin intermediul inteniilor comportamentale (figura 2.6.).
cruia se afl ideea c atitudinile devin comportament
relativ
a
considerentulu
i normativ sau
atitudinal
Credina individului c
semeni sau grupuri de
semeni gndesc c el
ar trebui sau nu s aib
un
anumit
comportament
i
motivaia individului de
a se comporta potrivit
ateptrilor semenilor
Norm
subiectiv
Inteni
e
Comportamen
t
20
Fig. 2.6.
Un model al inteniei comportamentale
Din modelul Fishbein Ajzen reiese faptul c inteniile comportamentale sunt influenate, deopotriv, de
atitudinea individului referitoare la comportament i de normele cu privire la manifestarea unui anumit comportament; la
rndul lor, atitudinile i normele subiective sunt influenate de credinele, convingerile personale.
Abilitate: caracteristic stabil care determin performana unui individ n ndeplinirea unei sarcini de natur
fizic sau mental (intelectual).
Aa cum este lesne de neles, obinerea unei performane nalte este condiionat de existena abilitilor
necesare pentru ndeplinirea unei sarcini; aceast condiie, necesar, nu este ns i suficient pentru obinerea
succesului. Reeta unei performane nalte conine i alte ingrediente, cum ar fi: efortul i ndemnarea (deprinderea).
Deprinderea: capacitatea specific de a manipula obiecte.
21
Abilitile i deprinderile sunt noiuni care suscit, din ce n ce mai mult, atenia managerilor i a specialitilor n
resurse umane. Termenul care reunete cele dou noiuni ntr-un tot unitar, menit s caracterizeze capacitatea unui
individ de a rspunde corespunztor cerinelor unui post este competen. ntr-adevr, orice decizie cu privire la
angajarea, pregtirea sau promovarea resurselor umane trebuie s aib la baz aprecierea competenelor individului
supus analizei. De ce? Pentru c un nivel ridicat al competenelor condiioneaz realizarea unei performane ridicate pe
post.
Aria competenelor individuale poate fi extrem de variat. Se pare, ns, c printre cele mai apreciate
competene se numr:
- abilitatea de a comunica;
- iniiativa;
- tolerana;
- capacitatea de a gsi soluii la o varietate de probleme;
- adaptabilitatea.
o Emoiile; manifestri comportamentale emoionale
ntr-o lume organizaional ideal, angajaii urmresc atingerea obiectivelor organizaionale ntr-o manier
logic, raional. n realitate, ns, emoiile au un rol important n viaa organizaional: furia, bucuria, tristeea, mndria,
invidia etc. influeneaz, uneori ntr-un grad nalt, comportamentul membrilor organizaiei.
n funcie de influena pe care emoiile o au asupra atingerii elurilor individuale, R.S. Lazarus a realizat o
grupare a acestora n dou categorii13:
- emoii pozitive (congruente cu scopurile pe care individul urmrete s le ating;
- emoii negative (incongruente cu scopurile individuale).
Emoii negative
Furie
Anxietate
Vin/ruine
Tristee
Invidie/gelozie
Dezgust
Emoii pozitive
Fericire/bucurie
Mndrie
Dragoste/afeciune
Uurare
CAPITOLUL III
ORGANIZAII LUCRATIVE N ECONOMIA CUNOATERII
3.1 Despre teoria firmei i faliment
3.1.1. Teoria firmei
Pe parcursul a peste dou secole de teorie economic, ncepnd cu The Wealth of Nations a lui Adam Smith,
pn n prezent economitii nu au reuit s rspund complet i concis la ntrebarea Care este modelul optim/ideal de
22
organizare a unei afaceri?. Evident, asociat acestei ntrebri, se impune a formula ntrebarea Care este tipul de
management ce conduce la performan?; altfel spus, care sunt principiile/regulile/procedurile ce trebuie s fie aplicate
de ctre proprietari/manageri pentru a fi siguri c investiia lor ntr-o firm sau companie va fi una de succes?
n literatura economic ntlnim un numr mare de abordri explicite sau implicite pe marginea subiectului
invocat, dar nu s-a conturat nc un punct de vedere comun privind trsturile de definesc un tip ideal sau optim de
firm; de fapt, dat fiind diversitatea extrem de mare sub care regsim firma n economia real ca sectoare de
localizare, ca obiect de activitate sau ca dimensiune este extrem de dificil de-a acoperi printr-un singur model
abstract de firm o realitate att de divers. Iar dac aceast realitate divers nu poate fi simplificat ntr-att nct s fie
inclus ntr-un singur model teoretic, atunci, dup cum afirm Lipsey, economitii ar avea nevoie de zeci de teorii diferite
sau chiar de ... o teorie pentru fiecare tip de firm, situaie n care, poate, s-ar ajunge la un anume consens pe acest
subiect.
Atunci cnd firma/compania ajunge ntr-un anumit impas, cnd poziia ei pe pia este ameninat, cnd diveri
parteneri devin creditori nepltii, societatea i comunitatea percep c acea firm urmeaz un trend descendent n
afaceri, acest trend descendent poate continua pn cnd firma ajunge la faliment, ceea ce nseamn consecine
negative pentru proprietari, salariai, bnci i alte grupuri de interes.
Amintim c ceea ce numim firm nsumeaz dou componente aflate ntr-o interdependen profund:
componenta uman, respectiv managerii i salariaii executani;
componenta material, respectiv ntreaga infrastructur de care dispune ea.
Axul la care s-au raportat cercettorii n teoria firmei nu a fost ntotdeauna median ntre cele dou componente; n plus,
firma real (creterea i dezvoltarea ei, producia i preul obinut, finanarea, formele juridice de constituire,
managementul aplicat etc.) va rmne dependent de elemente exterioare ei:
o piaa pe care activeaz;
o tipul de concuren cu care se confrunt;
o ramura economic n care se localizeaz;
o sectorul economic;
o conjunctura economic (evoluia ciclic);
o economia naional i politica public.
n teoria economic s-a fcut treptat demarcarea ntre comportamentul activ, avnd la baz strategii agresive,
de veritabil rzboi fa de ali actori economici, i comportamentul pasiv manifestat de firm 1. Referindu-se la firma
industrial, Hay i Morris trateaz patru grupe de probleme:
o structur (costuri, concentrare, difereniere produse i bariere de intrare);
o obiective (maximizare profit alternative);
o conducerea curent (stabilire preuri, marketing, finanare, investiii, cercetaredezvoltare i fuziuni);
o performan (profitabilitate, eficien, cretere i bunstare).
Plecnd de la premisa comportamentului activ manifestat de firm, Hay i Morris introduc noi fapte n analiz
pentru a defini firma n economia industrial; primul ...este acela c firmele nu pot s aib ele nsele obiective. Numai
oamenii pot avea obiective. n orice mare organizaie trebuie s existe, nainte de toate spune Galbraith un foarte
bine dezvoltat sens al scopului comun. Similar, au fost necesare reevaluarea i redefinirea rolului factorului uman n
atingerea obiectivelor organizaionale. Odat ce au aprut semne ale unei expansiuni economice considerabile
spune Robbins este aproape cert c va urma o scdere brusc i o depresiune; nu putem prezice cnd va surveni
depresiunea i ct va dura, aceasta fiind funcie de cum vor aciona voinele umane dup apariia respectivelor semne.
Dup Marea Depresiune, direciile de analiz n teoria firmei s-au multiplicat. Unele opinii mai puin ortodoxe au
fost iniial ignorate, precum concepia lui Ronald H. Coase privind natura firmei. El propune dup expresia sa o
teorie realist i novativ viznd soluionarea contradiciei aparente dintre alocarea resurselor prin mecanismul preurilor
i rolul antreprenorului ntr-o economie concurenial. Cea mai remarcabil contribuie a lui Coase, prin lucrarea Natura
firmei, rezid n introducerea explicit n analiz economic a conceptului de costuri de tranzacionare (costurile de
organizare a unei anumite activiti difer de la o firm la alta, deci o firm apare i rmne n afaceri n condiiile n care
costurile sale operaionale, pentru a obine rezultatul propus, sunt inferioare costurilor similare din cadrul altor firme i
celor aferente unor tranzacii de pia, pentru a obine acelai rezultat). Concepia lui Coase se concentreaz ndeosebi
Donald A. Hay, Derrek J. Morris Industrial Economics. Theory and Evidence, 6th edition, Oxford University Press,
1986, pag. 33
23
Cretere/dezvoltare
n a explica contextual apariia unei firme n afaceri, dar ea nu ignor rolul managementului ce induce costuri
operaionale diferite de la o firm la alta pentru a explica evoluia firmei n afaceri pe un orizont de timp.
Concepia holonic asupra firmei, adic firma holonic, este probabil cea mai recent i argumentat
contribuie adus n teoria firmei. Trei autori (McHugh, Merli i Wheeler III) dezvolt aceast concepie n lucrarea:
Beyond Business Process Reengineering Towards the Holonic Enterprise (1995). n esen, dou sau mai multe
companii se pot integra ntr-o reea (sistem) holonic plecnd de la cerinele impuse de clienii comuni i de la ceea ce
fiecare produce perfect.
n ceea ce privete situaia unei firme existente pe pia la un moment dat, ct ns i n cazul unei firme nou
nfiinate, atunci cnd situaia ei economico-financiar se ndeprteaz foarte mult de modelul optim de evoluie,
subnelegem c, de fapt, acea firm se apropie treptat de zona falimentului; evident, este vorba de evoluia firmei pe
parcursul a n ani, deci pentru un anumit interval de timp, n sensul c este posibil ca ea s ncheie unul/dou exerciii
financiare cu pierderi i totui ea s nu ajung n situaia de faliment. Prin urmare, se autoimpun cteva ntrebri atunci
cnd discutm despre teoria firmei i falimentul asociat: Care ar fi ritmul normal de cretere i consolidare a unei
afaceri?; Care ar fi modelul general de evoluie a unei firme?; Exist numai un trend ascendent n evoluia unei afaceri
sau dimpotriv?; Marile corporaii nregistreaz perioade de declin n evoluia afacerilor sau nu?.
Figura nr. 3.1. Evoluia fragmentat a afacerilor unei firme n economia real
n figura 3.1. sugerm o schi la un model general de evoluie a unei firme pentru un numr de n ani, model
din care rezult c trendul pe care l urmeaz afacerile n economia real este unul de tip ciclic u nu unul de tip liniar
ascendent
2
3 c, n4mod obiectiv,
5 n evoluia afacerilor
n
Timp
Din cele sugerate 1n figura anterioar,
deducem
unei firme vor surveni
i perioade de declin, dup o perioad de succes; acest aspect trebuie avut n vedere i gestionat de ctre
manager/decident prin msuri i strategii adecvate.
3.1.2. Instituia falimentului
n general, falimentul este definit ca o stare de insolvabilitate, de imposibilitate de plat la un moment dat a unei
firme (debitor), stare confirmat oficial. Unii autori definesc falimentul ca fiind ...o stare de insolvabilitate a unei
persoane fizice sau juridice recunoscut ca atare de un organ judectoresc. Dac o firm nu poate s fac plile pe
care ea le datoreaz, ea este falimentar. Creditorii acesteia (adic furnizorii de materiale nepltii, muncitorii nepltii,
proprietarii i deintorii de obligaiuni) au dreptul s foreze firma s-i vnd unele dintre activele ei sau chiar toate
pentru a-i plti debitele.
Orice aprecieri pe marginea acestui subiect se pot aduce din dou perspective diferite: perspectiva juridic i
perspectiva economic.
Reglementarea juridic a falimentului ntr-o ar sau alta este dependent de apartenena ei la un anumit sistem de
drept:
24
*0
Sistemul de drept anglo-saxon (Anglia, SUA etc.), unde practica modern arat c principial se vizeaz
protecia firmei aflat n dificultate la un moment dat, fa de inteniile exprimate direct sau nu de creditori (se pleac de
la premisa c firma n evoluia ei ciclic n via poate traversa i momente de criz, nefiind recomandat forarea ei
prin lege de a dispare ca entitate socio-economic). n aceste ri regsim acreditat ideea c falimentul este doar un
moment n ciclul de via al firmei i, deci, rmne o soluie marginal specific de activare a mecanismului economiei
de pia.
*1
Sistemul de drept latin (Frana, Romnia, Italia, Portugalia, Spania, Belgia etc.), unde exigena legiuitorului n
reglementarea instituiei falimentului prin legea scris difer de la o ar la alta (inclusiv premisele economice de la care
se pleac). Oricum, n tratarea falimentului prin legea scris (parte complex a sistemului juridic de ansamblu), credem
c trebuie s se plece de la premisa economic c societatea n ansamblul ei este interesat n existena firmei ca centru de stabilitate pe termen lung, chiar dac afacerile ei evolueaz ciclic i nu liniar ascendent. Altfel spus, prin lege firma
trebuie protejat n cea mai mare msur, atta timp ct inteniile i dorinele/obiectivele decidentului superior aflat n
vrful piramidei vizm acum Consiliul de Administraie, Comitetul director, eful CEO, ali reprezentani din top
management sunt i rmn oneste i se identific cu opiunea/obiectivele salariailor, cu opiunea altor grupuri de
interes i cu cea a societii n ansamblu.
Prin legea scris, n derularea procedurii de faliment, se reglementeaz dou momente/instituii distincte:
moratoriu (cnd se dispune de ctre instan o suspendare pe termen scurt a executrii silite);
concordat (cnd creditorii se pun de acord n renunarea la cererile lor iniiale iar instana
anuleaz procedura declanat).
Putem spune c ambele instituii vizeaz protecia firmei aflat n dificultate i echivaleaz esenialmente cu
concesii speciale fcute firmei aflate n faza de declin a ciclului propriu n afaceri, urmnd ca dup redresare i pe
parcursul fazei de consolidare aceasta s-i onoreze toate obligaiile fa de creditori. Totodat, suntem de prere c
analiza falimentului, att perspectiva juridic a ambelor sisteme de drept ct i perspectiva economic, ar trebui s
trateze diferit cele dou situaii posibile:
situaiile pe care le putem numi subiective de atingere a falimentului (exemple: fraude, situaii de tipul
bancrutei etc.);
situaiile pe care le putem numi obiective de atingere a falimentului (inteniile sunt oneste dar factorii
obiectivi mping firma spre faliment).
n economia romneasc instituia falimentului a fost reglementat prin Legea nr. 64/1995, prin aceasta
asigurndu-se suficient protecie firmei aflat n dificultate; dup diverse completri/modificri, aceast instituie este
reglementat prin legea privind procedura insolvenei din anul 2006, act normativ ce este n general mai sever cu privire
la introducerea cererii creditorilor i gestionarea averii debitorului pe parcursul executrii procedurii de faliment. 2 n
prezent, n economia romneasc a rmas instituit procedura insolvenei, prin aceasta desemnndu-se starea unui
debitor aflat n insuficiena fondurilor bneti pentru plata datoriilor exigibile, mai mari de 30 de zile de la scaden; ea
se aplic tuturor actorilor economici, persoane juridice sau fizice, oricare ar fi denumirea sub care opereaz (societi
comerciale, societi cooperative, organizaii cooperatiste, societi agricole, grupuri de interes economic, alte persoane
juridice de drept privat).3
Din perspectiv economic, teoria falimentului se concentreaz ndeosebi asupra situaiilor din cea de-a doua grup,
respectiv situaiile n care conjunctura economic i condiiile de pia mping firma nspre zona falimentului. n esen,
putem considera c top managementul unei firme se confrunt n mod curent cu dou grupe de cauze majore ce pot
determina falimentul, anume:
- cauze ce deriv din nrutirea situaiei financiar-contabile pe parcursul a unu sau mai multe
exerciii financiare, n esen fiind vorba de costuri de operare mai mari dect veniturile obinute;
- cauze ce deriv din gestionarea prudent sau nu a cash-flow-ului curent al companiei, ceea ce
nseamn obligaii de plat mai mari dect ncasrile curente (fluxul de pli i ncasri lunare).
astfel:
Cauze
Cauze derivnd
derivnd din
din
situaia
economicosituaia
economicoSintetizat
grafic, cauzele
financiar
financiar aa firmei
firmei
Starea de
Radierea din
Cauze
Cauze ce
ce in
in de
de
gestionarea
gestionarea cash-flowcash-flowului
ului
25
4
5
www.wikipedia.com
Legea nr. 346/2004 cu modificrile ulterioare; Sptmna financiar, 6 februarie 2007
26
3. Noiunea de societate comercial este specific ndeosebi rilor de drept latin(Romnia, Italia, Frana,
Belgia, Spania, Portugalia etc.) i presupune asocierea de persoane sau/i capitaluri pentru a forma o entitate
economic de tip lucrativ.
Trebuie s mai amintim c n practic (ca i-n teorie, de altfel) se ntlnete frecvent categoria de societate mixt.
Aceast noiune acoper dou sensuri:
de societate mixt constituit cu capital particular i public (al statului), n proporii diferite;
de societate mixt cu participare strin de capital (cnd partenerii sunt din ri diferite).
n economia romneasc, conform Legii 31/1990, cu modificrile ulterioare, s-au instituit cinci forme juridice de structuri
societare, fiecare prezentnd avantaje/dezavantaje pentru orice ntreprinztor lansat n afaceri:6
societate n nume colectiv (SNC);
societate n comandit simpl (SCS);
societate n comandit pe aciuni (SCA);
societate pe aciuni (SA);
societate cu rspundere limitat (SRL).
4. Noiunea de companie(company) desemneaz acea entitate economic constituit prin asocierea de
capitaluri ntre dou sau mai multe persoane fizice sau juridice; ea poate lua forma n coninut de societate pe aciuni
sau societate cu rspundere limitat etc. Important este s reinem c sub raport tehnic, o companie este o persoan
juridic, care are o identitate legal separat de cea a membrilor ce au nfiinat-o; scopul ei este o activitate comercial
de tip business.7
5. Noiunea de corporaie (corporation) prin care nelegem o firm/companie de dimensiuni mai mari, acionnd
n unul sau mai multe domenii de activitate; uzual ea activeaz nu numai pe piaa intern a unei ri ci i pe diverse piee
externe prin diverse forme de penetrare, de internaionalizare a afacerii; sub raport juridic, corporaia ia forma unei
societi pe aciuni, cel mai adesea membri fiind alte persoane juridice/fizice. Apreciem c, prin antitez cu ali actori
economici, corporaia este definit de dimensiunea ei i de gradul ei de internaionalizare, inclusiv tendina de a opera
pe piaa global.
6. Noiunea de holding company, ca tip aparte de societate comercial/companie care a acumulat n mod legal
un procent important din aciunile altor companii, prin aceasta controlnd sau influennd activitatea curent a firmelor
incluse n holding; n mod obinuit, compania holding nu produce ea nsi bunuri sau servicii pe care s le vnd pe
pia, structura ei de management rezumndu-se la controlul asupra participaiilor financiare asupra firmelor din
holding.8 Exercitarea dreptului de influen prin pachetul de aciuni deinut permite holding-ului s impun strategia i
politica comercial pentru firmele componente, mai ales pe chestiuni financiare i de comercializare a produselor
realizate. n Anglia i SUA societile controlate de holding se numesc subsidiaries. Principalele tipuri de holding
ntlnite n economia real sunt holdingul industrial, holdingul financiar, holdingul bancar etc.
n conexiune direct cu holding company n literatura de management se vehiculeaz frecvent sintagme precum parent
company, personal holding company etc. ; unele dintre aceste noiuni se expliciteaz n continuare.
7. Societatea mam (parent company) desemneaz o firm de tip holding nfiinat prin cumprarea/preluarea
pachetelor majoritare de aciuni de la alte companii mai mici; firma mam deine, n mod obinuit, un pachet de aciuni
suficient de mare pentru a impune board of directors n companiile din componena sa, prin aceasta influenndu-i
managementul strategic.
8. Societatea fiic (subsidiary) are pachetul majoritar de aciuni controlat de o companie strategic (mam),
relaia ntre cele dou entiti fiind predominant de natur financiar; n mod obinuit, firma fiic pstreaz totui un
cmp de manevr suficient de larg n managementul zilnic, putnd concepe strategii proprii de resurse umane, de
distribuie etc.
9. Compania transnaional (TNC transnational company) este organizat ca o societate pe aciuni, de regul
o companie mai mare de tip corporation, avnd sediul central ntr-o ar i un numr de filiale n strintate; opereaz
ndeosebi n activiti de export i conexe, n producie, IT, care necesit investiii directe n strintate; muli autori
consider c sunt sinonime sintagmele de companie transnaional i companie multinaional, anumite diferene ntre
6
Legea nr. 31 privind societile comerciale, ultimele modificri aduse prin O.U.G. nr. 82/2007; www.avocatnet.ro
www.wikipedia.com
8
www.wikipedia.com
7
27
ele fiind doar formale; exist i opinia c o TNC rezult ca o fuziune dintre dou sau mai multe companii din ri diferite,
ce decid s constituie o nou entitate.
10. Compania multinaional (MNC multinational company), societate pe aciuni, de tip corporation, activeaz
n mai multe ri, realizeaz o pondere mare din cifra anual de afaceri n strintate i recurge la investiii directe
majore n strintate; frecvent, proprietarii semnificativi ce controleaz o MNC provin din ri diferite, ceea ce va induce
un caracter multicultural n managementul i viziunea acestei entiti economice; distinctiv pentru acest tip de actor
economic este faptul c MNC gndete i acioneaz prin prisma postulatului c ntreaga economie global sau o
parte semnificativ a ei constituie nsi piaa ei de referin.
11. Compania global (global company), societate pe aciuni, de tip corporation, companie ce opereaz n
industrii/activiti devenite globale, precum petrol, energie, telecomunicaii, finane etc.; n fapt, o companie global se va
regsi sub forma unei TNC sau MNC n contextul n care gradul ei de internaionalizare este dus la extrem, respectiv
capitalul ei este multicultural, o pondere major din cifra de afaceri provine din strintate etc.
Diveri analiti, precum Peter Drucker, Alvin Toffler, Kenichi Ohmae sugereaz faptul c graniele naionale ale
afacerilor din lumea ntreag au disprut, iar entitile de tip MNC sau TNC, ce realizeaz uneori cifre de afaceri de 50100 miliarde USD au reuit s acapareze puteri mai mari dect reveneau statului tradiional. Sub influena procesului
de globalizare, proces generat de factori politic i tehnici n egal msur, actorii economice de diverse tipuri sunt
obligai s gndeasc global, s i reduc costurile de operare i s recurg la soluii impuse de revoluia cunoaterii,
soluii precum networking-ul , clusterele i e-business.
12. Firma de tip joint venture este o societate comercial, de tip companie, care sub raport juridic se constituie
ca societate pe aciuni, societate cu rspundere limitat sau partnership; esenial pentru aceast entitate este faptul c
partenerii avanseaz capitalul social ca un capital de risc, cel mai adesea capitalul provenind din ri diferite. n mod tipic
afacerile joint venture le vom regsi n industria petrolului i a gazelor naturale, unde circa din astfel de asocieri au un
caracter internaional, n cadrul crora partenerii i propun s partajeze echitabil riscurile i managementul noii entiti
create.
Evident, aspectele invocate pn acum cu privire la diverse noiuni/sintagme folosite pentru a desemna
entitile economice un doar un caracter orientativ; n raport de specificul dreptului comercial dintr-o ar sau alta,
constatm c legiuitorul s-a strduit s consacre prin legea n materie forme ct mai flexibile de organizare a proprietii
la nivel microeconomic, prin aceasta favoriznd antreprenoriatul i managementul aplicat n diverse contexte culturale.
Exemplificativ, ntruct situaia din rile de drept latin (Frana, Italia, Belgia, Portugalia etc.) este n bun msur
comparabil cu cea din Romnia, amintim n continuare principalele forme de structurare a proprietii n rile de drept
anglo-saxon, n spe SUA i Anglia:
a. n SUA, formele juridice de organizare ale proprietii sunt urmtoarele (Haitani, 1986; Samuelson, 1995)
Sole Proprietorship (firma cu asociat unic, de tip familial) care se caracterizeaz prin: formaliti
minore de nfiinare, orice sum de bani drept capital, veniturile sunt integral ale proprietarului, rspunderea este
nelimitat etc., este o form juridic de tip unincorporated.
Partnership (asociaia sau parteneriatul dintre dou sau mai multe persoane) este practic o societate
comercial format de dou sau mai multe persoane, dintre care cel puin una este asociat principal, care rspunde
nelimitat pentru datoriile angajate de societate; uzual, partnership-ul este de tip limited (Ltd). Caracteristicile de baz ale
acestei forme juridice sunt un cost/capital sczut la nfiinare, rspunderea nelimitat pentru unii parteneri, capitalul
divizat n aciuni sau pri sociale etc.
The Corporation (corporaia), este forma juridic de baz n economia SUA i se caracterizeaz prin
urmtoarele aspecte: procedur mai complex de nfiinare, capitalul divizat n aciuni, rspunderea limitat a
proprietarilor la valoarea fondurilor subscrise, existena mai lung n timp, recurgerea la un management profesionalizat,
transferul permanent de aciuni ntre diverse grupuri de persoane etc. Comparativ cu legislaia romneasc, corporaia
este comparabil ca trsturi cu societatea pe aciuni(SA). Acest actor economic se constituie de ctre investitori
individuali, alturi de participarea unor persoane juridice de tipul fondurilor financiare, alte instituii, inclusiv statul;
membrii proprietari pot desemna anual board-ul de conducere i CEO(Chief Executive Officer).
Joint-Stock Company este comparabil ca trsturi cu forma de corporation, dar difer de aceasta n
primul rnd prin faptul c aportul de capital se aduce sub forma unor pachete de aciuni, asocierea avnd un caracter
anonim; n cazul acestei entiti, se separ nc de la constituire proprietatea de managementul aplicat (ownership and
management).
28
b. n Anglia formele juridice de constituire a proprietii sunt comparabile cu cele din SUA, ns sunt necesare
unele distincii prealabile
Public Limited Companies, care ofer aciunile spre vnzare public, deci au un caracter deschis i pot fi cu capital de
stat, particular sau mixte; se constituie prin asocierea a cel puin dou persoane; n acest caz legea reglementeaz
expres aportul n natur, minimul de capital vrsat la subscriere, alegerea administratorilor, documentele contabile etc.;
aceast form juridic de companie adaug sigla PLC sau Plc la denumire.
Private Companies, care nu ofer aciunile spre vnzare public, nu le transfer i au un caracter nchis; adaug la
denumire Limited sau Ltd atunci cnd sunt cu rspundere limitat; n acest caz aciunile sale nu se coteaz la burs, nu
se fac subscripii publice, sunt restricii mai mici privind aportul de capital, relaiile cu administratorii, documentele
contabile etc.
Conform Legii societilor comerciale din Regatul Unit al Marii Britanii (Companies Act, 1985), cele cinci tipuri de
societi comerciale sunt:
public company limited by shares, care este o societate public pe aciuni cu rspundere limitat,
similar cu SA din dreptul comercial romnesc i cu corporation din dreptul comercial american; ea adaug la denumire
Plc sau Inc. , dup caz.
private company limited by shares , este o societate privat pe aciuni cu rspundere limitat, ce
corespunde aproximativ cu SRL din Romnia; totui, ea se apropie i de caracteristicile unei fundaii/asociaii, dup caz.
private unlimited company having a share capital, este o societate privat cu capital social i
rspundere nelimitat, form ce prezint unele trsturi comparabile cu SNC din dreptul nostru comercial (PUCHSC).
private unlimited company not having a share capital, este o societate privat fr capital social i
avnd rspundere nelimitat, form de asemenea similar cu SNC din Romnia (PUCNHSC); ea se apropie, ca
trsturi, de o fundaie/asociaie, dup caz.
private company limited by guarantee and without share capital , este o societate privat fr capital
social i cu rspundere limitat la o garanie, form juridic inexistent n legislaia noastr sau n dreptul comercial
american, fiind vorba, mai degrab de o asociaie/fundaie, dup caz.
Drept concluzii la cele artate, rezult c exist unele diferene formale ntre maniera de consacrare prin
legislaia dintr-o ar sau alta a celor cinci forme de structuri societare. Totui, n coninut este posibil o comparaie ntre
ri a formelor de structuri societare legiferate n dreptul comercial, ceea ce nseamn , n fapt, o comparaie a formelor
juridice de constituire a proprietii (comparaie la care ne oprim la finele urmtorului paragraf); o comparaie de acest tip
ntlnim n Wikipedia, Types of Companies.
3.3 Situaia din Romnia. Definirea societilor comerciale
n definirea i problematica societilor comerciale, ca entitate specific, s-au formulat n timp opinii diferite;
aceste opinii au evoluat, s-au completat plecnd de la doctrina juridic i aplicarea n practic. n esen, natura
contractual bazat pe asocierea liber a membrilor societilor comerciale se pstreaz nc din anii 1700-1800 .e.n. i
pn n prezent. Imaginea complet a ceea ce numim astzi societatea comercial, apare ca o completare a
elementelor menionate (natura contractual i asocierea liber) cu elemente noi privind:
svrirea unor acte de comer, ca obiect de activitate;
realizarea de beneficii n urma asocierii (dividende);
aducerea de ctre asociai a unui aport n bani sau bunuri;
completarea naturii contractuale i comerciale printr-o natur de tip instituional;
funcionarea acestei structuri socio-economice ntr-un cadru stabilit de lege.
Fa de conceptul de ntreprindere, cel de societate comercial are o sfer mai larg de includere i, n plus,
forme mai diverse de structurare n economia real. Prin urmare, credem c noiunea de societate comercial definete
o entitate de natur contractual specific, constituit n limita legii, prin voina i cu aportul asociailor pentru a
desfura acte de comer din care s obin profit.
Treptat, n economia romneasc societile comerciale au devenit actorii economici principali, comparativ cu
alte forme de structurare a proprietii la nivel microeconomic; statutul privilegiat al acestui tip de firm s-a consolidat pe
msur ce a crescut ponderea sectorului particular n realizarea GDP-ului anual; totodat rolul invocat deriv din
urmtoarele funcii sau atribute ce revin societilor comerciale:
funcia de organizare a unei structuri proprii (organe de conducere, de control, sucursale, filiale etc.), care
urmeaz s combine factorii de producie pe criterii de eficien;
29
funcia de antrenare a unui management specific (organigrama societilor comerciale, puterea de decizie a
diferitelor nivele ierarhice, control riguros din partea asociailor, autoritatea conferit factorilor de decizie,
contractul de management etc.);
funcia de concentrare a capitalului, att la constituire ct i pe parcursul funcionrii (lansarea de aciuni i
obligaiuni);
funcia de reevaluare a activelor fixe i circulante, n condiii de inflaie, pentru stabilirea preului de pia al
firmei etc. (cel puin pentru societile de capitaluri);
funcia de garantare a drepturilor pe care le au creditorii, prin nsui capitalul social al societii;
funcia de potenare a intereselor asociailor, prin nelimitarea dividendelor, ceea ce contribuie la activarea
mediului concurenial;
funcia lucrativ (realizarea de profit), care genereaz mediu concurenial i constituie un obiectiv de baz al
oricrei afaceri.
n calitate de persoan juridic (subiect de drept), societile comerciale intr n raporturi juridice cu alte
subiecte de drept, pentru a exercita drepturi i a-i asuma obligaii n nume propriu; pentru a deveni subiect de drept i a
angaja raporturi juridice, o societate comercial trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:
s dispun de un patrimoniu propriu (capitalul social total, iniial i cel realizat ulterior);
s dispun de un sediu (cel central nscris n statut, care determin i naionalitatea, la care se adaug
sucursale, filiale etc.);
SCA
Societi
Societi de
de
persoane
persoane
Societi de
Societi de
capitaluri
capitaluri
SCS
SA
SRL
Preia din avantajele/facilitile ce revin
societilor de persoane i societilor de
capitaluri; dein circa 90% din total
nmatriculri n Registrul Comerului.
30
Legea nr. 31 privind societile comerciale, ultimele modificri aduse prin O.U.G. nr. 82/2007; dintr-un total de circa
1204223 societi comerciale nregistrate, aproximativ 2596 sunt SCA.
31
O alt caracteristic a acestui tip de societate comercial este dat de tendina de preluare a controlului de unii
acionari sau de ctre unul n detrimentul majoritii acionarilor, prin achiziionarea de pachete de aciuni (din
momentul deinerii a 51% din aciuni controlul este total). Aceast tendin specific face ca n condiiile extinderii
acestei forme societare ntr-o economie s se armonizeze interesul particular cu controlul public, cel puin ntr-o
anumit msur, dei n timp controlul din partea micilor acionari se dilueaz (Haitani, 1986; Lipsey, 1990;
Samuelson, 1995). Date fiind implicaiile acestei forme societare n plan economico-social, principiile de organizare,
funcionare i rspundere sunt stabilite de lege, statutul i contractul de societate completnd doar aceste principii;
ntre diverse instituii/forme de management ale SA, legea impune consiliul de administraie, consiliul de
supraveghere, cenzorii, auditorii etc. . Aceast situaie este valabil pentru Romnia, dar i pentru rile occidentale
i cele aflate n tranziie. Sunt autori care, pe bun dreptate, nscriu societile anonime ntre marile invenii ale
omenirii i apreciaz c capitalismul modern nu s-ar fi dezvoltat fr ele.
n Romnia, societile pe aciuni dein 2,6 % din totalul numrului de nmatriculri de societi comerciale, dar
puterea lor economic este considerabil fa de celelalte forme juridice de societi comerciale.
Societile cu rspunde limitat (SRL) reprezint o form intermediar ntre societile de persoane i cele de
capitaluri i se bazeaz pe principiile de constituire, organizare, funcionare i rspundere a celor dou forme
societare. n ara noastr, conform legii , se pot constitui societi de acest tip de maximum 50 de asociai i cu
capital minim de 200 RON, divizat n pri sociale de minimum 10 RON; se caracterizeaz prin aceea c
obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social al societii, iar asociaii rspund numai n limita prilor
sociale ce le revin. Fiecare parte social d dreptul la un vot n adunarea general a asociailor, deci
funcioneaz ca o aciune. Societatea cu rspundere limitat este gestionat curent de unul sau mai muli
administratori, asociai sau nu la societate; acest tip de societate nu poate emite obligaiuni, iar prile sociale
sunt negociabile i se transmit, n principiu, numai ntre asociai. n prezent, n Romnia, acest tip de societate
comercial deine ponderea absolut n totalul nscrierilor de societi la Registrul Comerului (circa 94, 48%),
ceea ce face ca SRL s fi devenit o prezen extrem de familiar n viaa cotidian.
Anticipnd analiza comparativ ntre poziia societilor comerciale, fa de a altor actori economici din
economia romneasc, trebuie s inem seama c, alturi de structurile societare, n Romnia funcioneaz alte trei
tipuri distincte de firme: asociaiile familiale i persoanele fizice autorizate s desfoare activiti lucrative (AF+PF),
regiile autonome (RA) i organizaiile cooperatiste (OC). 10 Pentru societile comerciale, organizaiile cooperatiste i
asociaiile familiale se poate face o comparaie, pe forme juridice, cu situaia din SUA i Anglia, care a fost invocat
anterior; o astfel de comparaie se sugereaz grafic de ctre noi n tabel nr. 1
Tabel nr. 3.1. Situaia comparativ a formelor juridice ale proprietii (firme) ntre Romnia i SUA Anglia
ROMNIA
SUA
ANGLIA
AF + PF
SOLE
SOLE TRADERS
PROPRIETORSHIPS
PARTNERSHIPS
SOCIETI
SNC
PUCHSC + PUCNHSC
C OMERCIALE
SRL
SCS
SCA
PARTNERSHIPS
PARTNERSHIPS
SRL
PRIVATE COMPANY
LIMITED BY
SHARES
CORPORATIONS
PLC BY SHARES
SA
JOINT-STOCK
COMPANIES
RA + OC
Evident c, n cazul unei astfel de comparaii pe forme juridice de firme ca aceea din figura 3.3.
suprapunerea complet nu este posibil ntre dou sau mai multe forme de societi comerciale din dou sau mai
multe ri; n analiza noastr am avut n vedere doar trsturile principale ce definesc un tip sau altul de societate
10
Evaluarea comparativ i explicarea diferenelor de esen ntre cele trei categorii de firme se regsete la nceputul
paragrafului urmtor.
32
comercial; spre exemplu, forma juridic de SRL din legea romn suport anumite comparaii dac firma are un asociat
unic i alte comparaii dac este nfiinat de zece sau douzeci de asociai.
3.4. Poziia societilor comerciale n sistemul economic romnesc
Este oportun s amintim c n economia romneasc, la momentul actual, alturi de societile comerciale,
funcioneaz alte trei categorii distincte de actori economici, anume:
- asociaiile familiale i persoanele fizice autorizate s desfoare activiti lucrative (AF+PF), ce
constituie un tip de firm individual , de mic dimensiune, avnd o contabilitate simplificat etc.;
- regiile autonome (RA), ce sunt constituite numai cu capital de stat, n domenii de interes public la
nivel central/local, care funcioneaz ca un tip de ntreprindere adaptat la principiile economiei
concureniale;
- organizaiile cooperatiste (OC), ce sunt constituite numai cu capital particular, avnd o tradiie de
peste un secol, n domenii precum serviciile i mica producie; chiar atunci cnd iau o form
societar, aceste organizaii se administreaz pe principiul o persoan, un vot.
n sintez, pentru perioada decembrie 1990-iunie 2007, situaia nmatriculrilor pe categorii de actori
economici la Registrul Comerului se prezint n tabelul ce urmeaz; totui, simpla comparaie a numrului de
nmatriculri pe forme juridice, ct i a actorilor economici ce funcioneaz, ofer doar o idee general despre
poziia/puterea structurilor societare n economia romneasc, (tabel nr.3.2.).
Tabel nr.3.2
Categorii de
comerciani pe
forme de
organizare
PF+AF
SOCIETI
COMERCIALE
TOTAL:
- SRL
- SA
- SNC
- SCS
- SCA
RA
OC
TOTAL
Numr
nmatriculri
420101
1204223
1137860
32135
32655
1567
6
1342
5397
1631063
Pondere n
totalul
societilor
comerciale
100
94,48
2,66
2,71
0,13
-
Pondere n
totalul
comercianilor
Nr. radieri
25,75
110.000
Actori
economici
n
funciune
310101
73,83
384.213
820.010
0,08
0,33
12
197
494422
1330
5200
1136641
69,76
1,97
2,00
0,09
100
n msura n care ne punem problema determinrii locului i implicit a rolului ce revin societilor comerciale,
comparativ cu celelalte trei structuri organizatorice la nivel microeconomic (RA; OC; AF+PF), trebuie s inem seama de
activele controlate, de contribuia lor la PIB, de numrul de salariai ce activeaz n diverse firme etc.; ajungem astfel la
o analiz relativ mai complex i care depete obiectivul lucrrii de fa. n ambele cazuri, poziia deriv nu att din
numrul societilor comerciale n total ageni economici, ct din corelarea unor indicatori cum ar fi:
o valoarea capitalului social subscris i vrsat la data nfiinrii pentru ansamblul societilor comerciale;
o valoarea unor active acumulate, ce revin societilor comerciale;
o valoarea bunurilor i serviciilor realizate de aceste firme pe principalele sectoare economice;
o numrul de salariai ce revin structurilor societare, din total populaie activ ocupat;
o condiiile de profitabilitate n care activeaz aceste structuri socio-economice;
o structura i formele de societi comerciale care predomin, implicit sistemul de management
antrenat;
o contribuia acestor ageni economici n PIB, ca pondere deinut fa de regiile autonome i alte
categorii de firme non-societare etc.
33
Apreciem c regiile autonome dein o pondere notabil n economia romneasc, prin valoarea activelor
controlate, numrul de salariai ce lucreaz n aceste instituii i contribuia lor anual n PIB; ntr-o evaluare ce ine
seama de mai muli indicatori cumulai, estimm poziia acestor actori economici la circa 10-12% din total economie.
Urmare a aspectelor invocate pn acum, putem formula o serie de concluzii sintetice cu privire la poziia structurilor
societare n economia romneasc:
(a)
dac se are n vedere doar PIB ca indicator macroeconomic, atunci evaluarea comparativ arat urmtoarele:
o primul loc revine societilor comerciale (de stat, particulare i mixte) care contribuie cu circa 70%;
o pe locul doi se situeaz regiile autonome cu circa 12% contribuie;
o diferena de 15% este acoperit de agricultur, organizaii cooperatiste, asociaii familiale etc.
Putem concluziona c, abordate global, societile comerciale dein n prezent circa 2/3 din sistemul economic
romnesc, iar potenial pot s-i amplifice aceast poziie n viitor.
(b)
dac lum n calcul un numr mai mare de indicatori analitici (capital social, salariai, ponderi pe sectoare etc.)
atunci se pstreaz concluzia privind importana i rolul aferent societilor comerciale, respectiv acestea controleaz
circa 2/3 din economia romneasc iar, n perspectiv, vor controla pn la 3/4 din economia romneasc.
Pentru a materializa poziia estimat de ctre noi ca fiind aferent societilor comerciale, considerm c factorii de
decizie/managerii de la nivelul acestora trebuie s vizeze o serie de alternative strategice precum
implementarea unui nou tip de management i conducerea curent prin intermediul managerilor specializai;
apropierea de pia (client) deoarece, dup cum afirm Drucker, scopul oricrei afaceri este acela de a
crea un client11.
modernizarea aparatului productiv, importul de tehnic/tehnologie, inclusiv importul de cunotine generale
i de management etc.;
redefinirea accentului pus pe resursele umane, pregtirea i motivarea salariailor, ntruct salariaii sunt cei
care exploateaz/proceseaz cunoaterea ca un tip distinct de resurs etc.
n concluzie, putem spune c structurile societare n Romnia dein i vor deine o poziie privilegiat att ca
numr de actori economici, ct i ca putere/influen n economia real, comparativ cu alte tipuri de firme; acest lucru
se sugereaz grafic n diagramele ce urmeaz:(figura nr. 3.4.)
Dup numrul de actori economici
funcionali
Figura 3.4. Repartizare actorilor economici n funcie de numrul si influna deinut n economie
3.5. Economia
cunoaterii
Revoluia
1950
1980
2000
Revoluia
Revoluia
Sub raportindustrial
istoric, din cele mai vechi timpuri, puterea
i bogia erau asociatecunoaterii
cu active materiale, cu diverse
informatic
resurse fizice (capital, aur, domenii, infrastructur etc); revoluia industrial de la finele secolului XVII s-a bazat pe fora
aburului, munca fizic a salariailor i capitalul bnesc; ea a pus bazele unor schimbri fr precedent n istoria
umanitii, genernd noi revoluii i o economie spasmodic,
dup cum spune Toffler. 2 decenii
3 decenii
17 decenii
n perioada actual se discut tot mai insistent de o revoluie a cunoaterii sau o revoluie informaional, ca o
trecere insesizabil de la o economie bazat pe resurse materiale la o economie bazat pe cunotine; n centrul acestei
revoluii informaionale se localizeaz Internetul i reelele de computere, cu toate implicaiile socio-economice induse de
aceast component tehnic; acest ultim tip de economie s-a impus sub sintagma economia cunoaterii.
1776
ECONOMIA
ECONOMIA CLASIC
CUNOATERII
P. F. Drucker The Practice of Management, Heinemann Business Paperbacks, Oxford, 1955,
11
34
FIRMA CLASIC
FIRMA BAZAT
PE CUNOTINE
Anii 70
95 %
active contabile
5%
active intangibile
35
25 %
active contabile
75 %
active intangibile
O. Nicolescu, I. Plumb .a. coordonatori Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, volumul I
Management general al organizaiei, Editura Economic, 2003
36
discut de mediu direct (clienii, furnizorii, concurenii, statul) i mediu general (economia naional, mediul tehnologic,
social, politic i internaional).
Huczynski i Buchanan afirm c organizaiile de afaceri nu acioneaz n vid, ele sunt localizate ntr-o anumit
ar, regiune, ramur economic, mediu social-politic etc.; deci, ele sunt implicate ntr-un flux permanent de relaii
curente cu furnizorii, clienii i alte entiti, precum acionarii, sindicatele, administraia de stat etc. Aadar, decidentul din
cadrul firmei trebuie s intuiasc modificrile viitoare din mediul extern, s le cuantifice pe cele prezente i s le
interpreteze pe cele trecute; o metod prin care se poate face o astfel de evaluare este analiza diagnostic, caracterizat
de Verboncu i Popa ca fiind o metod de analiz ce prefaeaz elaborarea strategiei, prin punctele forte, punctele slabe
i recomandrile pe care le face managementului n legtur cu mediul extern i ansele firmei de a supravieui pe piaa
pe care activeaz13.
Conform cu Huczynski i Buchanan, anumite cunotine/informaii cu privire la mediul extern al firmei pot s fie
obinute prin recurgerea la Modelul PESTLE , ca un instrument de scanare a mediului extern i de identificare a
factorilor principali cu influen asupra evoluiei viitoare a firmei; este vorba de identificarea factorilor politici, economici,
sociali, tehnologici, legali i ecologici care afecteaz organizaia (n englez: Political, Economic, Social, Technological,
Legal, Ecological ). Figura ce urmeaz include variabilele care influeneaz compania n ansamblul su, respectiv factorii
grupai dup Modelul PESTLE; totui, simpla informare asupra condiiilor de mediu nu este suficient, fiind necesar
analiza, sintez i n final la elaborarea de decizii n domeniul general al afacerii(se enun misiunea organizaiei i se
schieaz strategiile majore ce vor fi avute n vedere).
PP
olitic
olitic
conomic
EEconomic
-politica guvernamental
-politica guvernamental
-rzboi
-rzboi
-terorism
-terorismde interes
-grupuri
-grupuri
de interes
-politica
sindical
-politica sindical
-modele de cretere
-modele
de cretere
economic
economic
-comportamentul
-comportamentul
competitorilor
competitorilor
-comportamentul
-comportamentul
furnizorilor
furnizorilor
-cursul de schimb
-cursul
de schimb
-fiscalitate
-fiscalitate
EEcologic
cologic
ocial
SSocial
-protecia mediului
-proteciaemisiilor
mediuluitoxice
-reducerea
-reducerea emisiilor
- reglementri
viznd toxice
- reglementri
viznd
anumite
tehnici (ex.
anumite tehnici
(ex.a
modificarea
genetic
modificarea genetic a
alimentelor)
alimentelor)
-prevenirea
hazardelor
-prevenirea
-noxe
poluantehazardelor
-noxe poluante
ORGANIZAIA DE
AFACERI
LLegal
egal
-legislaia specific
-legislaia specific
-armonizarea
legislaiei cu cea
-armonizarea legislaiei cu cea
a UE
a
UE
- dreptul
- dreptul
internaional
internaional
-acordurile
comerciale
-acordurile comerciale
internaionale
internaionale
- drepturile
omului
- drepturile omului
13
-demografie
-demografie
- valori sociale
- valori
socialesalariailor
-mobilitatea
-mobilitatea
-nivelul desalariailor
instruire
-nivelul
dede
instruire
-modele
consum
-modele de consum
ehnologic
TTehnologic
-grad de
-grad
de
informatizare
informatizare
-produse/faciliti noi
-produse/faciliti
noi
-comerul electronic
-comerul
- inovaiielectronic
n
- inovaii
n
transporturi
transporturi
- materiale noi
- materiale noi
Verboncu, I., Popa, I. Diagnosticarea firmei teorie i aplicaie, Editura Tehnic, Bucureti, 2001,
37
Interese privind
sarcinile
organizaiei
Interese
legate
de
carier
Interese legate
de viaa
personal
Figura 4.1. Categorii de interese ale omului organizaional
Divergena de interese i tensiunile se manifest, cu att mai mult, pe planurile individ-grup, individ-organizaie,
grup-organizaie; putem vorbi, deci, despre divergen i tensiune ntre interesele individuale i interesele colective.
Atunci cnd cele dou categorii de interese converg, cnd indivizii contientizeaz faptul c interesele individuale pot fi
realizate prin cooperare activ i creativ pentru realizarea intereselor colective, sunt create condiiile pentru ceea ce se
numete eficien organizaional. Rolul principal n realizarea acestui echilibru al intereselor n organizaie revine
managementului.
38
n organizaie, indivizii i grupurile de indivizi penduleaz, n permanen, ntre interesele proprii i interesele
mutuale. Pentru a le determina orientarea spre realizarea intereselor colective, managementul trebuie s foloseasc,
deopotriv (figura 4.2):
- tactici de influenare;
- metode de exercitare a puterii;
- strategii de gestionare a conflictelor;
- negocierea integrativ.
Climat de competiie
Climat de deschidere,
distructiv i suspiciune
cooperare i ncredere
Tactici de influenare
Interese
Tactici
politice
proprii
Membrii
organizaie Exercitarea puterii
i
indivizi
Managementul conflictelor
grupuri
Mutualitatea
intereselor
(eficacitate
organizaional)
Negocierea integrativ
Figura 4.2. Pendularea ntre interesele proprii i interesele mutuale necesit aciuni manageriale
Tactici de influenare n organizaie
O mare parte din interaciunile interpersonale se bazeaz pe ncercrile celor angrenai n aceste relaii de a-i
influena pe ceilali, n vederea atingerii unor scopuri. n exercitarea acestei influene sociale n organizaie, cele mai
utilizate tactici sunt urmtoarele 1:
Consultarea: antrenarea membrilor organizaiei n procesul decizional;
Persuasiunea raional: ncercarea de a-i convinge pe ceilali prin apelare la raiune, logic, fapte;
Atracia: ncercarea de a genera entuziasmul celor din jur trezind n acetia emoii, idealuri;
Lauda: obinerea unor avantaje ca urmare a exprimrii admiraiei fa de inta procesului de influenare;
Coaliiile: atragerea de parteneri n efortul de a influena inta;
Presiunea: utilizarea intimidrii i ameninrilor;
Susinerea de sus: ncercarea de influenare prin invocarea susinerii din partea unor superiori ierarhici;
Schimbul: promisiuni, explicite sau implicite, cu privire la acordarea unor favoruri viitoare, n schimbul
obinerii altora.
Rezultatele tacticilor de influenare pot mbrca una din urmtoarele forme:
Angajament cei asupra crora s-a exercitat influena devin entuziati i manifest iniiativ n realizarea
sarcinilor;
Conformare inta procesului de influenare se conformeaz cerinei, dar sunt necesare impulsionri,
supraveghere etc., pentru a asigura realizarea sarcinilor;
Rezisten persoanele asupra crora s-a exercitat influen opun rezisten n realizarea sarcinilor.
Firesc, rezultatul cel mai bun l constituie angajamentul, deoarece se poate miza pe motivaia intrinsec a celor
supui procesului de influenare i pe un nivel ridicat al performanelor n ndeplinirea sarcinilor. De cele mai multe ori,
ns, managerii trebuie s se mulumeasc doar cu conformarea celor din grupul condus, ceea ce presupune
exercitarea, n permanen, a controlului asupra modului n care sunt realizate obiectivele. Rezistena constituie, evident,
un eec al procesului de influenare.
Studiile efectuate de mai muli cercettori au evideniat faptul c cele mai adecvate tactici de influenare, pentru
obinerea angajamentului salariailor n realizarea sarcinilor, sunt consultarea, persuasiunea raional i formarea de
39
coaliii2. De asemenea, probabilitatea de obinere a angajamentului membrilor organizaiei este mare atunci cnd
tacticile de influenare se bazeaz pe o relaie de prietenie ntre cei antrenai n procesul de influenare.
4.2. Puterea n organizaie
Concept
Procesul de influenare social este strns legat de cel de exercitare a puterii; n general, cel care influeneaz
o int uman exercit asupra acesteia o form de putere.
Pentru nelegerea noiunii de putere este important delimitarea acesteia de termenii apropiai ca sens, cu
care, uneori, este confundat: influen, autoritate.
Puterea: capacitatea unui individ sau grup de indivizi de a aciona asupra altora i de a afecta funcionarea i
rezultatele unei organizaii, influennd luarea unei decizii, utilizarea unor mijloace sau ndeplinirea unor sarcini 3.
Putere i influen: influena presupune eforturi pentru afectarea indirect a deciziilor organizaionale;
exercitarea puterii are n vedere afectarea direct a deciziilor, aciunilor
indivizilor i grupurilor de indivizi;
Putere i autoritate: autoritatea este forma pe care o mbrac puterea, atunci cnd este recunoscut
oficial n organizaie (puterea instituionalizat, cum o denumea Parsons4).
Din definiia puterii, se desprinde o trstur esenial a acesteia: caracterul ei relaional. ntr-adevr,
exprimnd capacitatea unui individ/grup de a aciona asupra altui individ/grup, puterea este relaia dintre aceti
indivizi/grupuri. Departe de a fi un atribut exclusiv al unei persoane sau al unui grup, puterea se negociaz, se cucerete
i se construiete n relaie cu ceilali.
Relaia de putere se definete pe trei coordonate:
Dependena. n orice relaie de putere exist un mecanism simetric putere-dependen: dac A are
putere asupra lui B, aceasta nseamn c B depinde de A, are nevoie de A pentru a-i atinge un scop.
Reciprocitatea. Puterea nu este apanajul unei singure persoane (unui singur grup) ntr-o relaie, ea este
exercitat de ctre ambele pri (chiar dac inegal).
Aadar, cel care primete ordine, n mod obinuit, exercit o anumit presiune asupra celui care d ordinele, iar
presiunea este cu att mai mare, cu ct obiectivul de ndeplinit este mai important.
Dezechilibrul. Dei exist reciprocitate n exercitarea puterii, n general, presiunea exercitat de superiorul
ierarhic este mai mare, datorit unor cauze cum ar fi:
- statutul su ierarhic;
- informaiile deinute;
- sistemul su de relaii etc.
n concluzie, putem spune 5 (figura 4.3):
- puterea lui A asupra lui B este egal cu dependena lui B fa de A;
- dac A este superiorul ierarhic al lui B, relaia de putere dintre ei este dual (A exercit putere
asupra lui B, B exercit putere asupra lui A), dar inegal (A, datorit statutului su ierarhic, are
mai mult putere dect B, deci B este mai dependent dect A).
A exercit putere
asupra lui B.
asupra lui A
B exercit putere
B de posibilitatea
n funcie
lui B de a refuza sau de a realiza
B
40
Puterea de referin constituie capacitatea unui individ de a-i influena pe cei din jur, ca urmare a
calitilor lui personale, care l transform ntr-un ideal pentru cei asupra crora se exercit puterea.
Persoanele nzestrate cu asemenea putere persoanele carismatice influeneaz profund viaa celor din
jur, ele putnd s-i determine pe acetia din urm s-i schimbe modul de exprimare, comportamentul,
chiar modul de a se mbrca. Spre deosebire de puterea legitim, puterea de recompensare i cea de
coerciie, puterea de referin poate fi exercitat de oricare membru al grupului/organizaiei, indiferent de
poziia lui ierarhic. Nu este mai puin adevrat ns faptul c, de cele mai multe ori, astfel de indivizi
nzestrai cu carism ajung lideri, iar capacitatea lor de a-i mobiliza pe cei din jur este extraordinar.
Alturi de cele cinci tipuri de putere menionate de French i Raven, Shimon Dolan i colaboratorii si
menioneaz puterea de informare 7.
Puterea de informare const n capacitatea unui individ de a avea acces la informaii precise i
privilegiate. Altfel spus, persoana care are acces la informaii de care alii au nevoie deine o putere de
informare. Acest tip de putere se deosebete de puterea de expertiz, deoarece nu se sprijin pe
cunotine legate de un savoir-faire (cazul informaticianului de excepie), ci doar pe privilegiul de a avea
acces la anumite informaii.
Spre deosebire de puterea de expertiz, puterea de informare are, de obicei, caracter efemer.
Strategii de obinere i exercitare a puterii
Pornind de la premisa c, n organizaie, fiecare membru deine putere asupra celorlali membri, M. Crozier i
E. Friedberg au demonstrat c putem analiza comportamentul fiecrui actor organizaional ca expresie a unei strategii
raionale care vizeaz utilizarea ct mai eficace a puterii sale pentru maximizarea ctigurilor 8 .
41
Fiecare membru al organizaiei i negociaz participarea astfel nct s obin mai multe avantaje, ncercnd,
totodat, s-i manipuleze partenerii i organizaia n ansamblu.
Bineneles, la nivelul organizaiei, strategiile de putere elaborate de membrii ei nu pot fi implementate dect
ntre limitele i constrngerile impuse de necesitatea de supravieuire a organismului social numit organizaie; aceste
limite sunt traduse n reguli de funcionare, formale i informale, pe care cei doi autori le consider reguli ale unor jocuri
organizaionale de putere. n viziunea lor, funcionarea organizaiei este deci rezultatul unei serii de jocuri articulate ntre
ele, la care particip diferii actori organizaionali i ale cror reguli, formale i informale, definind posibilitile de ctig i
pierdere, delimiteaz un evantai de strategii posibile.
Rosabeth Moss Kanter, n urma studierii jocurilor de putere n mai multe organizaii mari, identific dou
categorii de strategii pentru obinerea i exercitarea puterii 9:
Strategii centrate pe activitile care trebuie ntreprinse
Potrivit autoarei, cei care urmresc o poziie dominant n exercitarea puterii trebuie s se orienteze spre
activiti cu caracter excepional, activiti vizibile i relevante.
Activiti neobinuite
Obinerea unor rezultate foarte bune n exercitarea unei munci de rutin nu confer executantului statutul unui
deintor al puterii. Dimpotriv, orientarea spre activiti neobinuite, care implic asumarea de riscuri, afirmarea unor
caracteristici individuale deosebite, i asigur celui care are succes n astfel de activiti, statutul unui erou i obinerea
unei puteri - legitime, de expertiz, de referin pe care o poate exercita asupra celorlali.
Exemplu: O echip managerial nou care implementeaz, cu succes, un program de reengineering ntr-o organizaie
romneasc, se face remarcat datorit caracterului inedit al acestui program n spaiul economic romnesc. 10.
Activiti vizibile
Orientarea spre activiti cu caracter excepional este necesar, dar nu suficient n obinerea i exercitarea
puterii. Pentru a avea succes, cei care implementeaz o strategie de putere trebuie s devin cunoscui, adic
activitile pe care le ntreprind s fie vizibile. Punerea n valoare a activitilor realizate se poate face prin:
- redactarea unor note informative ctre efi;
- popularizarea n ziarul organizaiei (sau cotidiene locale, regionale, naionale);
- fructificarea ocaziilor de a vorbi n public despre rezultatele obinute (la conferine, congrese, vizite de
afaceri etc.).
Activiti relevante
n sfrit, desfurarea unor activiti deosebite i vizibile nu l ajut pe cel care ncearc s obin putere, dac
aceste activiti nu sunt semnificative pentru membrii organizaiei, dac nu ofer soluii la problemele importante ale
firmei.
Exemplu: Un director care obine un premiu ntr-un valoros festival muzical poate trezi admiraia colaboratorilor si; premiul
nu i sporete, ns, puterea n organizaia n care lucreaz i care se confrunt cu grave probleme financiare.
De multe ori, succesul strategiilor de cucerire i pstrare a puterii depinde de sistemul de relaii cu oamenii
potrivii. R.M. Kanter grupeaz oamenii potrivii n 4 categorii: persoane influente din afara organizaiei, superiorii
ierarhici, colegii i subordonaii.
Persoanele influente din afara organizaiei. Cultivarea relaiilor cu persoane importante i poate fi util
individului prin simpla reflectare a statutului acestor persoane influente. De asemenea, personalitile pot
oferi sfaturi, informaii utile, ba chiar pot interveni, susinndu-i prietenul atunci cnd acesta accede la un
post important, n care poate exercita putere.
Superiorii ierarhici. Relaiile bune cu superiorii ierarhici constituie un atu important pentru cei care vor s
obin i s exercite putere. n afara informaiilor importante la care au acces, efii bine plasai pot oferi
sprijin n cazul unei promovri, protecie n situaii speciale etc.
Colegii. ntreinerea unor relaii bune cu colegii, mprtirea unor preocupri comune i urmrirea unor
interese complementare pot face din colegi aliai n aciunile avnd drept obiectiv cucerirea puterii. De
42
asemenea, relaiile bune cu colegii permit schimbul de informaii, obinerea de sfaturi utile, crearea unui
front comun n faa diferitelor ameninri din interiorul sau exteriorul organizaiei.
Subordonaii. Un manager, care vrea s-i extind puterea i n afara departamentului condus, are tot
interesul s se sprijine pe o echip unit, eficace, care i permite s apere anumite proiecte, s se opun
altora, s obin anumite avantaje i astfel s ctige influen. Pentru a avea o astfel de echip,
managerul trebuie s recunoasc munca bine fcut a salariailor, s-i laude i s-i recompenseze
material. De asemenea, un astfel de ef trebuie s-i protejeze echipa de presiunile excesive ale mediului
sarcini extrem de dificile sau sanciuni injuste.
4.3.mputernicirea (empowerment) sau descentralizarea puterii
mputernicirea presupune deplasarea procesului decizional spre cel mai de jos nivel ierarhic al organizaiei,
acolo unde poate fi adoptat cea mai competent decizie spunea Steve Kerr, un pionier al empowerment-ului de la
General Electric 11 .
Esena mputernicirii este aceeai i astzi: descentralizarea puterii. n accepiunea contemporan, ns,
conceptul prezint cel puin dou nuane:
mputernicirea presupune un mod de gndire de tip ctig-ctig: cu ct cedezi mai mult putere, cu att
mai mult deii; puterea social este nelimitat;
mputernicirea se realizeaz pas-cu-pas (fig. 4.4):
- pas 1: deinerea integral a puterii de ctre manager;
- pas 2: consultarea subordonailor n luarea deciziilor;
- pas 3: participarea subordonailor la luarea deciziilor;
- pas 4: delegarea autoritii.
gradul
de
mputernicire
mprirea
Influenare
reciproc:
managerul i
consult
subordonaii
n legtur cu
deciziile pe
care urmeaz
s le adopte
Putere
autoritar:
managerul
adopt i
impune
deciziile
Dominare
Consultare
Participare
puterii:
managerul i
subordonaii
adopt
mpreun
deciziile
Distribuirea
puterii:
Subordonail
or li se
deleag
autoritatea
de a lua
decizii
Delegare
43
E nevoie de mult curaj pentru a ncepe un proces de consultare, cnd ai de a face cu informaii sensibile. E
nevoie de hotrre s structurezi procesul tocmai cnd oamenii vor mai mult libertate de aciune. E nevoie de un
adevrat progres pentru a permite echipelor s preia procesul decizional i, mai ales, e nevoie de perseveren pentru a
duce la bun sfrit ntregul proces de mputernicire12 .
n viziunea lui Randolph, un plan de mputernicire arat astfel:
1. Consultarea:
mprtirea informaiilor cu privire la performanele organizaiei;
sprijinirea angajailor n ncercarea de nelegere a modului cum se deruleaz afacerile n
organizaie;
consolidarea ncrederii prin mprtirea unor informaii sensibile;
crearea unor posibiliti de auto-monitorizare.
2. Dobndirea autonomiei prin intermediul structurii:
crearea unei viziuni clare i definirea, n detaliu, a activitilor;
definirea obiectivelor i rolurilor, punnd accentul pe colaborare;
stabilirea unor procese de autogestionare a performanelor;
antrenarea n luarea deciziilor.
3. Echipa devine propriul ei ef
crearea posibilitilor de antrenare pentru deprinderea unor aptitudini de conducere;
ncurajare i suport pentru schimbare;
treptat, managerii cedeaz controlul asupra activitii;
desfurarea activitii fr leadership.
Mai trebuie precizat faptul c recurgerea la mputernicire se face atunci cnd este nevoie, unde este nevoie i
unde este posibil. Astfel, ntr-o organizaie n care activitatea este nalt standardizat, sarcinile - de rutin, mputernicirea
nu i are rostul: angajaii i exercit sarcinile fr s fie nevoii s ia decizii. n schimb, o organizaie care ofer servicii
adaptate, personalizate, are nevoie de personal cu grad nalt de mputernicire, capabil s ia decizii pentru a se adapta
cerinelor clienilor (o agenie de publicitate, de exemplu). De asemenea, mputernicirea este superflu, chiar
periculoas, atunci cnd vizeaz angajai care nu vor s dein puterea de a lua decizii. n sfrit, atunci cnd puterea
acordat angajailor este excesiv, ea devine contraperformant.
D.A. Whetten i K.S. Cameron au demonstrat c exist un optim al nivelului de mputernicire, dincolo de care
puterea ncredinat subordonailor afecteaz eficiena activitii (figura 4.5).
eficien
mputernicire
PERFORMAN
lips de
putere
abuz de
putere
ineficien
inadecvat
suficient
excesiv
PUTERE
Figura 4.5.
Relaia putere-performan
44
45
Atunci cnd indivizii, ntre care se declaneaz un conflict interpersonal, sunt membrii aceluiai grup, conflictul
se numete intragrup.
- Conflictul de munc intragrup se nate, de obicei, n legtur cu modul de rezolvare a unor probleme, cu
modul de alocare a unor resurse n cadrul grupului etc.
- Conflictul intergrupuri este conflictul care se nate ntre dou sau mai multe grupuri ntre care apar
divergene.
Conflictele care se nasc ntre grupuri, ntr-o organizaie, constituie obiectul de studiu preferat a numeroi
specialiti, datorit frecvenei mari cu care acestea se manifest n viaa organizaional i, mai ales, datorit efectelor
pe care le pot antrena. n cazul apariiei de divergene sau dispute ntre grupuri, se produce o multiplicare a tensiunilor, a
energiilor negative existente la nivel interpersonal i, n aceste situaii, mai mult dect oricnd, este nevoie de abilitatea
managerilor pentru a orienta desfurarea conflictului spre o soluionare constructiv.
Cele mai cunoscute conflicte intergrupuri sunt conflictele dintre serviciile, compartimentele unei organizaii:
producie i comercial, financiar i resurse umane etc.
- Conflictul colectiv de munc este o form particular a conflictului intergrupuri, care se nate ntre dou
entiti distincte: patronatul/conducerea organizaiei i salariai, organizai sau nu n sindicate .
Noiunea de conflict colectiv de munc are o conotaie juridic pronunat. Astfel, dac n categoria conflictului
de munc interpersonal sau intergrupuri poate fi inclus orice form de stare tensional ntre indivizi, chiar i latent,
nemanifest, pentru ca un conflict de munc s fie considerat colectiv, este nevoie de o form manifest de disensiune.
Altfel spus, nu orice nenelegere, disensiune sau opoziie ntre pri constituie un conflict colectiv de munc, n sensul
juridic al noiunii. Conflictul colectiv apare numai n momentul n care una din pri, de regul salariaii, recurge la un
mijloc de presiune sau anun cealalt parte de existena unor nemulumiri.
Un asemenea conflict este colectiv pentru c el privete nu doar dou subiecte distincte, ci dou colectiviti
distincte: patronatul i salariaii.
Legea 168/1999 privind soluionarea conflictelor de munc reglementeaz toate conflictele care pot aprea
ntre salariai i organizaie, inclusiv cele generate de ncheierea, executarea, modificarea, suspendarea i ncetarea
contractelor individuale de munc. Astfel, legiuitorul face distincie ntre conflictele de interese i conflictele de drepturi.
Conflictele de interese sunt, conform art.4 al legii, conflictele care au ca obiect stabilirea condiiilor de munc
cu ocazia negocierii contractelor colective de munc i se refer la interesele cu caracter profesional, social sau
economic ale salariailor.
Conflictele de drepturi , n conformitate cu art.5 al legii, au ca obiect exercitarea unor drepturi sau ndeplinirea
unor obligaii decurgnd din lege sau din acte normative, precum i din contractele colective sau individuale de munc.
Aadar, noiunea de conflict colectiv de munc se refer la conflictele de interese i acea parte din conflictele
de drepturi cu privire la executarea sau ncetarea aplicrii contractelor colective de drepturi.
46
mai importante, cu att cresc eforturile i investiiile fiecrei pri, dar, spre deosebire de conflictul disfuncional, ansele
de a ajunge la o soluie care s satisfac ambele pri sunt tot mai mari.
Asemenea conflicte sunt extrem de numeroase i, n acelai timp, favorabile schimbrii n organizaie, ele
putnd fi apreciate ca tensiuni creatoare i dinamizatoare ale energiilor individuale, pe de o parte, i, pe de alt parte, ca
factor de cretere a coeziunii, gradului de organizare i loialitii grupului.
Dac, din punct de vedere teoretic, delimitarea conflictului n funcional (benefic) i disfuncional (distructiv)
este perfect valabil i foarte util, pe plan practic ns, o asemenea departajare este mult mai delicat.
Deseori, conflictul pozitiv i funcional se poate transforma n negativ i disfuncional. Din pcate ns, pentru
cei care monitorizeaz i ncerc s controleze conflictul, momentul n care conflictul benefic se transform ntr-unul
distructiv este deosebit de dificil (uneori imposibil) de anticipat, spre a fi prevenit. Tot la fel de adevrat este i faptul c,
un conflict, disfuncional la nceputurile lui, poate fi canalizat, printr-un management corespunztor, spre o rezolvare
constructiv. Punctul de cotitur, i ntr-un caz, i n cellalt, este influenat de factori cum ar fi: contextul, starea
emoional a indivizilor, gradul de coeziune a grupului, tolerana la stres i la conflict, capacitatea de comunicare etc.
Cauzele conflictelor n organizaie
Pentru gestionarea eficace a unui conflict, trebuie identificate, n primul rnd, cauzele care l-au generat.
Principalele surse de conflict ntr-o organizaie sunt:
Agresivitatea indivizilor. Persoana agresiv revars asupra celor din jur iritarea sa, ncercnd s-i
rezolve problemele interioare pe seama acestora. Pentru a rni, nu este neaprat necesar ca agresivitatea
s mbrace forme violente. De exemplu, n organizaie, agresivitatea se poate manifesta prin:
- aplicarea unor sanciuni disproporionate n comparaie cu greeala comis;
- diminuarea, dup criterii arbitrare, a unor avantaje sau favoruri etc.
Individul agresat se simte frustrat i, n consecin, va deveni el nsui agresiv.
Percepiile greite. Erorile perceptuale, mpiedicnd aprecierea realist a situaiilor, faptelor, pot perturba
relaiile n cadrul grupului i pot genera conflicte.
Rolul i statutul. n interiorul unui grup, indivizii i asum rolurile stabilite ntr-o manier mai mult sau mai
puin supl. Totul depinde de personalitatea individului, de educaie, de sistemul lui de valori, de propriile-i
ateptri, de motivaie etc. Atunci cnd nu se ajunge la un compromis viabil ntre ateptrile individului i
exigenele rolului se poate declana un conflict n interiorul rolului, un conflict de valori. Ilustrativ n acest
sens este cazul jandarmului cruia, pentru aprarea instituiilor statului, i se cere s foloseasc violena
mpotriva unor manifestani, n timp ce el este, n esen, un pacifist.
De asemenea, conflictele de roluri, adic asocierea sau atribuirea de roluri contradictorii fragilizeaz
relaiile sociale.
47
Interdependena n realizarea sarcinilor. Atunci cnd indivizi sau grupuri de indivizi depind unii de alii n
ndeplinirea sarcinilor, se creeaz potenial de conflict: o persoan nu-i poate atinge obiectivele pn cnd
ceilali nu-i realizeaz propriile sarcini.
Relaiile de putere. Atta vreme ct relaiile de putere, stabilite prin organigram, sunt acceptate mutual,
nu exist riscul de conflict ntre deintorul puterii i cel (cei) asupra crora ea este exercitat. Dac ns
actorii refuz s respecte regulile jocului, cooperarea se transform n competiie i chiar n conflict.
n acelai timp, trebuie remarcat c dou dintre formele de putere, coerciia i recompensa, conin
conflictul n germene, atunci cnd subordonaii nu le recunosc ca tehnici de management. Astfel, indivizii
din ce n ce mai calificai i mai stpni pe cunotinele lor nu mai accept aceste forme tradiionale de
putere. Practica pedepselor i recompenselor, n afara faptului c poate conduce la o infantilizare a
personalului, nu mai are, n organizaiile moderne, dect efecte slabe asupra performanelor angajailor.
Sistemul de recompense i pedepse genereaz efecte perverse, deteriornd, deseori, climatul de
munc i conducnd la conflicte. Dac un ef recompenseaz un subordonat n detrimentul altora, el
genereaz frustrare. Studii numeroase demonstreaz faptul c, atunci cnd salariaii sunt recompensai
individual pentru contribuia lor, n interiorul grupului se instaleaz competiia i scade coeziunea. De cele
mai multe ori, performana global a grupului scade. Dimpotriv, atunci cnd grupul, n ntregul su, este
recompensat, membrii acestuia sunt stimulai s-i concentreze eforturile, s coopereze pentru atingerea
scopurilor de grup.
Pe de alt parte, atunci cnd puterea de referin i cea de expertiz nu sunt recunoscute de
ctre subordonai, acetia considerndu-i eful incompetent, conflictul este inevitabil. i sunt destul de
frecvente cazurile cnd persoane incompetente sunt numite n posturi de rspundere, prin decizii de ordin
politic. Fr ndoial c acestea, la cea mai mic greeal, se vor confrunta, n conflicte deschise, cu
colaboratorii, care nu vor suporta nici s preia sarcinile suplimentare de munc i nici nu vor accepta
ordine din partea unor incompeteni.
48
Pentru a exercita un management eficace al conflictelor cu care se confrunt, un manager trebuie s identifice,
mai nti, tipul de conflict, n funcie de efectele acestuia asupra celor implicai.
Dac identific un conflict de tip funcional, constructiv, managerul se orienteaz spre o gestionare a acestuia
menit s stimuleze manifestarea energiilor creatoare ale prilor antrenate n conflict.
Atunci cnd conflictul se dovedete a fi unul de tip disfuncional, managerul trebuie s fie preocupat de o
orientare spre reducerea efectelor distructive ale conflictului.
4.6.1. Stimularea conflictelor de tip constructiv
Literatura de specialitate recomand dou tehnici pentru a fi utilizate atunci cnd managerul se orienteaz spre
stimularea unui conflict funcional14:
- avocatul diavolului;
- metoda dialectic.
Avocatul diavolului este o tehnic preluat din practica tradiional a Bisericii Romano-Catolice.
Astfel, atunci cnd, n Colegiul Cardinalilor, se punea problema canonizrii unei persoane, era esenial ca acea
persoan s aib un trecut imaculat. n consecin, cineva i asuma rolul avocatului diavolului, formulnd toate
obieciile posibile n legtur cu persoana propus pentru canonizare. Dac la obieciile formulate erau gsite rspunsuri
acceptabile de ctre Colegiu, canonizarea putea fi realizat.
Potrivit acestei practici, avocatul diavolului n organizaia contemporan este cel care i asum rolul de critic.
Prin obieciile pe care le formuleaz, el ncearc s stimuleze gndirea critic, imaginaia celor pe care i atac. Se
genereaz astfel o disput de idei, constructiv, n care prile care se confrunt ajung s i dezvolte abilitile analitice
i comunicaionale 15.
Aceast tehnic este, cel mai adesea, folosit n procesele decizionale de grup, pentru a combate fenomenul
de gndire de grup (a se vedea i capitolul al X-lea - Procesul decizional).
Metoda dialectic. Rdcinile acestei metode se afl n coala dialectic de filozofie din Grecia
antic. Platon i urmaii lui ncercau s ajung la adevr explornd opinii contradictorii (numite teze i antiteze). n
accepiunea contemporan, metoda dialectic presupune desfurarea unei dezbateri prin dezvoltarea unor puncte de
vedere diferite/opuse.
nalt
Preocupare
pentru
ceilali
sczut
Stil
integrativ
Stil
dominator
Stil
amabil
Compr
o-mis
Stil
de evitare
nalt
sczut
Preocupare pentru sine
49
Stilul integrativ. Acest stil presupune ca prile s identifice problema prin cooperare, s genereze soluii
alternative pentru ca, n final, s soluioneze problema ntr-o manier care s satisfac ambele pri. Stilul
integrativ este recomandat atuci cnd prile se confrunt cu o chestiune complex, a crei rezolvare este
ngreunat/mpiedicat de percepii greite, interpretri eronate. n schimb, atunci cnd conflictul are, la
origine, o incompatibilitate n sistemele de valori ale prilor, abordarea acestui stil este inadecvat (este
imposibil ca prile s coopereze n gsirea unor variante de soluii). Avantajul acestui stil const n faptul
c permite realizarea unui acord stabil pe termen lung, deoarece prile, n efortul lor de cooperare,
ncearc rezolvarea problemei de fond, nu doar a simptomelor.
Dezavantajul stilului integrativ const n timpul ndelungat pe care l presupun dezbaterile pentru
identificarea problemei, generarea variantelor de soluii i adoptarea soluiei care s satisfac ambele pri.
Stilul amabil. Adoptarea acestui stil presupune ignorarea sau minimalizarea diferenelor dintre poziiile
celor dou pri i accentuarea punctelor comune. Stilul amabil este adoptat de ctre una din pri atunci
cnd aceasta sper ca, pentru concesiile pe care le face, s obin ceva n schimb. Nu este recomandat,
ns, atunci cnd conflictul vizeaz probleme complexe, grave.
Avantajul stilului amabil este dat de faptul c ncurajeaz cooperarea.
Dezavantajul acestui stil const n caracterul temporar al soluiei gsite (bazat pe cedarea, temporar,
a uneia dintre pri, stilul nu conduce la rezolvarea problemei de fond a conflictului).
Stilul dominator are la baz filozofia: eu ctig, cellalt pierde. Nevoile prii adverse sunt ignorate, iar
problema aflat n disput este abordat n for. Stilul este recomandat atunci cnd trebuie luat o decizie
rapid, iar problema de fond are importan redus. ntr-un climat deschis, participativ, stilul nu d, ns,
rezultatele ateptate.
Avantajul principal l constituie rapiditatea cu care se ajunge la o soluie.
Dezavantajul const n faptul c stilul dominator genereaz resentimente care, n timp, pot conduce la
un alt conflict.
Evitarea presupune retragerea, refuzul de confruntare cu problema care a generat conflictul sau, cel mult,
nlturarea simptomelor. La acest stil de gestionare se apeleaz atunci cnd evaluarea costurilor unei
confruntri conduce la concluzia c acestea depesc beneficiile realizrii unui acord. Evitarea, ns, nu
este recomandat n cazul conflictelor generate de probleme grave, complexe.
Avantajul acestui stil l constituie faptul c permite prii care l adopt s ctige timp, n situaii
ambigue, aflate n curs de desfurare.
Dezavantajul const n caracterul temporar al acordului, ca urmare a faptului c problema de fond este
ocolit.
Compromisul presupune o abordare moderat, n care preocuparea pentru sine i preocuparea pentru
ceilali sunt echilibrate. La compromis se recurge atunci cnd prile dein puteri aproximativ egale. De
obicei, rezultatul const ntr-un ctig redus i o pierdere limitat, att din punct de vedere al relaiilor
interpersonale ct i al atingerii obiectivelor. n cazurile caracterizate de o asimetrie a puterii prilor, acest
stil de gestionare a conflictului nu este recomandat: partea mai slab are mult mai puine de oferit prii
puternice.
Avantajul oferit de acest stil const n faptul c presupune derularea unui proces democratic, la
sfritul cruia, practic, nu se nregistreaz nici un perdant.
Dezavantajul provine din caracterul temporar al acordului, care, uneori, mpiedic desfurarea unui
proces de rezolvare creativ a problemei.
4.6.2. Particulariti ale gestionrii conflictelor intergrupuri. Negocierea i intervenia celei de a treia
pri
Dei stilurile de gestionare a conflictelor prezentate mai sus pot fi folosite att pentru conflictele interpersonale,
ct i pentru cele intergrupuri, n cazul ultimelor menionate literatura de specialitate recomand, n mod special,
recurgerea la negociere sau/i intervenia unui intermediar.
Negocierea poate fi definit, la modul general, ca fiind un proces decizional ntre pri interdependente
care nu mprtesc preferine identice.
50
n derularea unei negocieri, prile trebuie s in seama de nite reguli/principii, pentru a avea un punct de
plecare n ctigarea unei mai bune nelegeri i viziuni asupra implicaiilor procesului. Jean M. Hiltrop i Sheila Udall 17
consider c aceste principii sunt:
1. Negocierea este o activitate voluntar, n sensul c fiecare parte poate renuna s intre n discuii
n orice moment.
2. O negociere pornete, de obicei, de la motivul c cel puin una dintre pri dorete s schimbe
starea de fapt prezent i consider c este posibil ajungerea la o nelegere reciproc
satisfctoare.
3. Intrarea n negociere implic acceptarea, de ctre ambele pri, a necesitii stabilirii unei
nelegeri comune, nainte ca o anumit decizie s fie aplicat. Dac problema n discuie poate fi
decis n mod unilateral de ctre una din pri, nu mai exist motive pentru demararea unor
negocieri.
4. Timpul este un factor esenial n negocieri. El joac un rol important n influenarea climatului de
ansamblu i afecteaz direct rezultatul final al discuiilor. Un rezultat de succes nu nseamn
ntotdeauna ctigul cu orice pre, ci obinerea unui rezultat care mulumete ambele pri.
5. Progresul oricrei negocieri este puternic influenat de valorile personale, nelegerea, atitudinile i
emoiile personale de la masa de negocieri.
Putem distinge trei niveluri care determin derularea unui proces de negociere: strategiile, tacticile i tehnicile.
Strategia se refer la orientarea de fond a negociatorilor, tactica vizeaz corelarea diferitelor faze i coerena general,
iar tehnicile privesc anumite momente particulare ale negocierii (argumentaia, de exemplu).
a) Orientrile strategice
Demersul strategic const n a prevedea, a imagina derularea negocierii i n a elabora aciunea a priori, n
funcie de obiectivele vizate. Trei tipuri de probleme sunt avute n vedere n orientarea strategic:
negocierea integrativ i negocierea distributiv ;
alegerile strategice ;
negocierea asupra fondului problemei.
Diferenierea care se face ntre negocierea integrativ i negocierea distributiv are la baz teoria lui R. E.
Walton i R. B. McKersie 18 referitoare la orientarea integrativ i orientarea distributiv. ntr-adevr, alegerea unei
orientri l va conduce pe negociator la o anumit manier de rezolvare a problemelor, la anumite ateptri i
comportamente.
Negocierea distributiv presupune o situaie de tip ctig/pierdere, n care o cantitate fix de valori este
divizat ntre pri.
Negocierea integrativ pleac de la prezumia c rezolvarea problemei comune poate genera o situaie de tip
ctig/ctig, n care sunt multiplicate valorile ce se cuvin fiecrei pri.
De exemplu, negocierea contractului colectiv de munc, la care particip conducerea organizaiei i
reprezentanii salariailor, este abordat cu o orientare integrativ, dac fiecare parte va cuta punctele de convergen
i va ncerca s genereze propuneri care s fac din ambele pri nite ctigtori. Dimpotriv, dac orientarea
strategic este distributiv, reprezentanii conducerii i cei ai salariailor vor cuta s se diferenieze, s se delimiteze,
apelnd la formulri i tehnici avnd drept scop definirea, n final, a unui ctigtor i a unui nvins.
Orientarea strategic se organizeaz n jurul alegerilor strategice care pot fi conturate prin intermediul a cinci
mari probleme ntrebri:
Ce orientare de ansamblu se d negocierii ?
Demersul strategic depinde, mai nti, de orientarea major dat negocierii: distributiv/integrativ.
Bineneles, n realitate nu exist situaii pur distributive sau integrative. Aproape toate negocierile sunt de
natur mixt, presupun un anumit dozaj din cele dou orientri de baz. i totui, orientarea fundamental,
dominant va modifica atitudinile, strategiile, tacticile.
Ce tip de soluie se caut: contract, acord implicit, acord verbal, angajament imediat sau viitor etc. ?
Care sunt aciunile prioritare? Care sunt cele n legtur cu care pot fi fcute concesii?
Care este cadrul de negociere? Care sunt punctele de ruptur? Care sunt tacticile i tehnicile alese? Ct
de urgent este gsirea unei soluii?
Care este stilul care va fi adoptat? Confruntare frontal sau joc de nvluire?
R. Fischer i W. Ury 19 au atras atenia asupra necesitii de a face diferena ntre negocierea asupra fondului
problemei i negocierea asupra poziiilor.
51
Realizarea unei negocieri asupra fondului problemei conduce, pe de o parte, la suplee i atitudine conciliant
n privina relaiilor cu partea advers i, pe de alt parte, la pstrarea fermitii n ceea ce privete fondul problemei.
Aceasta oblig la refuzul manipulrilor i la adoptarea unei poziii de ncredere de o parte i de alta.
Fischer i Ury fac recomandri care privesc prile (actorii), interesele, soluiile i criteriile:
n privina actorilor, autorii recomand tratarea difereniat a problemelor ce privesc persoanele i a
diferendului n sine;
de asemenea, negociatorii trebuie s se concentreze asupra intereselor aflate n joc i asupra poziiilor
prilor;
n al treilea rnd, este important cutarea unor soluii capabile s aduc avantaje ambelor pri;
n sfrit, trebuie obinut adeziunea asupra criteriilor obiective de reglare a divergenelor, care presupune,
mai nti, definirea acestor criterii obiective.
b) Alegerile tactice
Aa cum afirmam mai sus, tactica se refer la gestionarea diferitelor faze ale negocierii i la articularea lor ntrun tot unitar, coerent. Tactica se difereniaz, deci, de strategie, care este global i se refer la orientarea fundamental
a negocierii; se difereniaz, de asemenea, de tehnici, care se refer la derularea n sine a fazelor negocierii.
Tactica are n vedere trei aspecte:
organizarea negocierii (nainte ca aceasta s aib loc);
desfurarea negocierii;
exploatarea negocierii (dup derularea acesteia).
Organizarea negocierii
Se spune c cel care pregtete bine negocierea este cel care va face jocurile .
n ceea ce privete organizarea propriu-zis, prezint interes tactic posibilitatea de a alege:
- Locul negocierii. Acesta poate fi teritoriul propriu sau cel al prii adverse.
De asemenea, alegerea unui loc neutru poate fi, uneori, avantajoas, dac permite evitarea atitudinilor
defensive din partea ambelor tabere. Impact deosebit asupra modului de derulare a negocierii au i
condiiile materiale legate de locul negocierii: condiii de acces, securitate, condiii de primire etc., care pot
influena climatul negocierii.
- Momentul i durata negocierii. Alegerea datei are, adesea, un rol important n influenarea desfurrii
negocierii: aceasta poate avea loc n plin manifestare a conflictului sau, dimpotriv, ntr-un moment de
respiro. Chiar i ora nceperii negocierii prezint importan: negocierile care se desfoar dimineaa,
devreme sau, dimpotriv, seara, trziu, avantajeaz anumii negociatori.
n sfrit, durata prevzut pentru desfurarea negocierii condiioneaz, i ea, rezultatele: dac este
vorba de reuniuni de maximum o or, decizia trebuie luat ct mai repede posibil; dac, dimpotriv, limitele
orare ale negocierii nu sunt fixate, poate exista interesul prelungirii ei ct se poate de mult.
Acela dintre negociatori care poate decide n legtur cu toate aceste aspecte are anse serioase de
ctig.
- Ordinea de zi. Problema desfurtorului negocierii este, de asemenea, important. Fiecare parte este
interesat s tie dac va vorbi nainte sau dup partea advers, s decid care subiect va fi dezbtut
naintea altuia, s vad c, unei probleme, pe care o consider important, i se rezerv o parte
considerabil din bugetul de timp alocat negocierii i c nu este dezavantajat, din acest punct de vedere,
n comparaie cu alte probleme, considerate secundare.
Alegerea persoanelor este un alt aspect tactic determinant n faza premergtoare negocierii:
- Cine va fi negociatorul principal? Va fi pstrat pe toat perioada de negociere sau se are n vedere
nlocuirea lui eventual?
- Cine va decide nlocuirea?
- Cine stabilete componena delegaiilor? Exist perspectiva utilizrii unor experi? Cine alege
experii? n funcie de ce criterii?
- Cine va ntocmi procesele verbale? Cum se va organiza fiecare delegaie?
Desfurarea negocierii
Aceasta este etapa care a fcut obiectul celor mai multe analize din partea specialitilor, deoarece ea
constituie inima negocierii.
52
o
o
Tehnica punct cu punct, cunoscut i sub numele de metoda decupajului, const n descompunerea
negocierii punct cu punct, subiect cu subiect i n cutarea unor serii de compromisuri. Se ncearc astfel
s se ajung la nite acorduri pariale. Aceast tehnic permite celui care recurge la ea s nu-i sperie
adversarul, dar s-i submineze, puin cte puin, poziiile. ntr-adevr, partea care i determin oponentul
s cedeze n privina mai multor chestiuni mrunte, poate crea, n final, bree importante n aprarea, n
argumentaia acestuia, ceea ce-i va permite s ctige detaat.
Tehnica pivoilor (punctelor eseniale) const n a obliga adversarul s negocieze asupra unor obiective,
n realitate secundare, dar formulate astfel nct s li se exagereze importana. n continuare, se cedeaz
n privina acestor obiective secundare i se solicit, din partea adversarului, n contrapartid, concesii
asupra obiectivelor cu adevrat importante.
Tehnica bilanurilor const n a-l determina pe adversar s-i stabileasc lista preteniilor, transpunndule n termeni de avantaje pentru acesta i inconveniente pentru sine. Pasul urmtor se materializeaz n
prezentarea unor soluii pentru a echilibra bilanul, respectnd interesele ambelor pri, dar avnd grij,
bineneles, ca soluiile prezentate s reprezinte obiectivele urmrite a fi atinse de partea care recurge la
aceast tehnic.
Tehnica celor patru ci: este vorba despre un joc n care soluiile sunt evocate ntr-o manier progresiv.
Sunt prezentate, mai nti, dintr-o dat, patru soluii ale conflictului:
- prima este mult prea avantajoas pentru adversar i dramatic pentru sine;
- a doua este puin avantajoas, dar acceptabil pentru sine i excelent pentru adversar;
- a treia este opus celei de-a doua;
- a patra este opus primei soluii.
n fapt, tehnica presupune prezentarea primei soluii ntr-o manier care s conduc la eliminarea ei,
ca fiind excesiv, injust, apoi demontarea soluiei urmtoare, cu ajutorul unor argumente tehnice solide
i profitnd de destabilizarea creat n cursul primei prezentri. n sfrit, nu rmn dect ultimele dou
soluii, cea de-a treia aprnd ca soluie de compromis.
53
Tehnica jaloanelor const n a-l determina pe adversar s admit argumente aparent fr legtur cu
obiectul principal al negocierii, pentru ca n final s se coreleze toate aceste mici jaloane, iar adversarul
s fie pus n faa faptului mplinit. Este o tehnic inspirat din jocul de GO i aparine orientrii integrative.
Tehnica manipulrii timpului const n prelungirea duratei negocierii, sub diferite pretexte, pentru a obosi
adversarul, urmat de solicitarea brusc de perioade de rgaz i de fixarea de ultimatum-uri. Este un fel de
rzboi al nervilor, n care constrngerile de timp se suprapun n scopul destabilizrii adversarului.
Tehnica ignoranei. Bunul sim ne sugereaz c o anumit persoan este ntr-o poziie superioar dac
este informat, nu ignorant. Cu toate acestea, ntr-o negociere eti cteodat mai avantajat s fii sau s
pari ignorant n ceea ce privete preferinele adversarului. Dac nu ai cunotin de dorinele celuilalt sau
dai aceast impresie, eti justificat fa de tine i fa de cellalt dac i neglijezi interesele atunci cnd faci
propuneri.
21
Deoarece tehnica inchizitorial este mai puin folosit n soluionarea conflictelor de munc (i mai puin
agreat de prile aflate n disput, datorit caracterului imperativ al interveniei celei de-a treia pri), vor fi analizate n
special celelalte dou tehnici: arbitrajul i medierea.
Arbitrajul
Avem de-a face cu arbitraj atunci cnd celei de-a treia pri i se confer autoritatea de a impune termenii
stingerii unui conflict. Chiar prile n disput pot s cad de acord asupra necesitii arbitrajului, dar, n general, acesta
este mandatat formal, prin lege, sau informal, la solicitarea efilor (sau a colegilor de munc). Ideea principal este c
negocierea a euat i arbitrul trebuie s fac alocarea distributiv final (pentru c soluiile integrative nu au putut fi
gsite).
n arbitrajul convenional, arbitrul poate alege orice final, n urma analizrii argumentelor prilor (cum ar fi, de
exemplu, mprirea nemulumirilor ntre cele dou pri). n arbitrajul cu ofert final, arbitrul alege, din ofertele fcute
de pri, pe cea pe care o consider ca reprezentnd soluia optim, n circumstanele date. Aceast din urm form de
arbitraj este menit s motiveze partenerii pentru a face propuneri echilibrate, care s aib anse s fie reinute de
arbitru.
Medierea
54
Rolul mediatorului poate fi deosebit de important n soluionarea unui conflict, iar intervenia lui trebuie s
ating, n principiu, trei aspecte:
identificarea motivelor conflictului;
identificarea punctelor de consens;
identificarea dezacordului.
Metoda medierii poate fi folosit n dou variante, n funcie de specificul derulrii conflictului:
a) Medierea prin reprezentani, n care partea neutr se ntlnete, pe rnd, cu reprezentanii fiecreia dintre
prile implicate n conflict. Acestea comunic exclusiv n primele faze prin mediator. Medierea prin
reprezentani este recomandabil cnd:
exist o multitudine de preri n cadrul fiecrui grup, iar membrii nu sunt solidari;
trsturile de personalitate mpiedic rezolvarea conflictului prin discuii directe ntre reprezentani;
sunt necesare decizii rapide, chiar dac sunt imperfecte, pentru a preveni un eec total;
membrii grupului au ncredere total n capacitatea reprezentanilor lor de a le susine interesele i
nu vor respinge deciziile acestora de soluionare a conflictului.
Atribuiile mediatorului i permit s desfoare o gam variat de aciuni (toate avnd drept obiectiv
orientarea reprezentanilor spre soluii acceptabile pentru ambele pri:
pregtirea discuiilor comune; anterior acestora, mediatorul are convorbiri separate cu fiecare dintre
reprezentani, culegnd i transmind informaii, ncurajndu-i s fie obiectivi, pozitivi i
constructivi;
controlul discuiilor i meninerea ordinii, n timpul reuniunii comune;
stimularea empatiei, prin ncurajarea reprezentanilor s se situeze pe poziia prii adverse i s
ncerce s neleag problemele din aceast perspectiv;
eliminarea tensiunii; mediatorul trebuie s canalizeze discuiile astfel nct opozanii s-i exprime
nemulumirile constructiv i s elimine tensiunea;
formularea propunerilor de soluionare a conflictului, cu ajutorul informaiilor obinute de la
reprezentani i expunerea lor ntr-o reuniune comun.
b) Medierea conflictului prin antrenarea prilor, n totalitatea lor
Aceast form de mediere este adecvat cnd:
prezena tuturor membrilor grupurilor la discuii poate facilita rezolvarea conflictului;
membrii grupului nu vor accepta soluiile, compromisurile la adoptarea crora nu au fost
consultai;
implementarea soluiei cere acordul grupului;
exist suficient timp pentru a adopta cele mai bune soluii n situaia dat;
membrii grupului sunt solidari n jurul unei opinii.
n aceast variant, partea neutr are rol mai puin activ, dar nu mai puin important. Ea trebuie s
canalizeze, cu mult pricepere, discuiile spre o rezolvare constructiv, s asigure meninerea ordinii i s
elimine tensiunea prin intervenii subtile n momente critice n desfurarea conflictului.
Sarcina de a conduce ntrunirile comune i a dirija grupurile ctre gsirea unor soluii revine
reprezentanilor prilor, care stabilesc:
obiectivele proprii i cerinele fa de cellalt grup;
regulile de baz ale ntrunirilor comune, succesiunea vorbitorilor grupului, astfel nct s fie
meninute ordinea i coerena tratrii problemelor n timpul convorbirilor;
limitarea manifestrilor i atitudinilor ostile;
procedurile de reducere a dezacordului i cile de depire a conflictului;
modalitile de implementare a soluiei adoptate n comun.
CAPITOLUL V.
ORGANIZATIA BAZATA PE CUNOSTINTE
55
Mare
56
La nivel de mapamond, stocul cunotinelor create mult mai repede ca in trecut. Concomitent cu amplificarea
sa, arc loc o diminuare a dependentelor de resursele clasice, conturndu-se treptat primordialitatea cunotinelor, ca
principal capital al firmei. Spre exemplu, in SUA s-a constatat o diminuare cu 20% a activelor tangibile pentru a produce
vnzri in valoare de un dolar fata de situaia existenta cu un sfert de secol in urma.
In cadrul fiecrei firme se produc trei procese majore referitoare la cunotine:
dobndirea sau obinerea de cunotine, care se realizeaz prin procesele de nvare ale
salariailor i organizaiei:
utilizarea de cunotine, prin toate deciziile i aciunile care se concretizeaz in final in produse,
servicii, cunotine noi ce se comercializeaz in condiii de profitabilitate.
Dei, aparent, ceea ce intereseaz firma este numai utilizarea cunotinelor, in realitate, aceasta este
condiional determinant de crearea i dobndirea lor prin nvare. Actuala revoluie a cunotinelor consta in fapt in
condiionarea obineri de performane economice in primul rnd, de existenta i utilizarea capitalului de cunotine,
firete apelnd i la celelalte forme de capital.
Cunotinelor le sunt asociate doua concepte majore: stricteea i capacitatea ..absorbtiv".
Stricteea se refera la posibilitatea, la capacitatea de a transforma o cunotina intr-o informaie explicita,
transferabila. Sunt persoane i organizaii care au aceasta capacitate la un nivel ridicat i altele care, dei poseda
cunotine asemntoare, reuesc intr-o msura sensibil mai mica sa le formuleze in mesaje transferabile.
Capacitatea absorbtiv (de absorbie) desemneaz uurina cu care receptorul de cunotine percepe,
nelege i retine cunotinele primite. Posedarea unui stoc de cunotine in domeniul la care se refera o noua cunotina
mrete capacitatea absorbtiv a firmei sau persoanei respective.
Stricteea cunotinelor i capacitatea absorbtiv decurg din specificitatea cunotinelor, din faptul ca, spre
deosebire de informaie, cunotinele implica flnalitatea att de ordin gnoseologic, cat i - ndeosebi - de ordin
pragmatic, de performana individului i organizaiei.
5.2. Tipologia cunotinelor
Analizele efectuate de specialitate au evideniat existenta a numeroase categorii de cunotine, cu
caracteristici parial diferite i cu roluri diferite in procesele economice, managerial, educaionale etc. Astfel,
potrivit lui A. B. Jones, cunotinele se divid in doua categorii:
cunotine despre ceva, eseniale pentru a percepe i nelege un fenomen, eveniment sau
proces:
cunotine despre cum sa fac sau know-how, indispensabile pentru a produce i
comercializa profitabil servicii, echipamente etc.
Intr-o abordare mai complexa, care incorporeaz parial i elementele prezentate mai sus,
specialitii de la OCDE delimiteaz patru categorii de cunotine (vezi figura 5.2).
57
58
specialitilor niponi Nanoka i Takenchi asupra fluxurilor de cunotine i a convergenei in cadrul lor a celor doua tipuri
de cunotine, aa cum rezulta din figura 5.3.
CREAREA C UNOTINTELOR
tacittacit
TRANSFERAREA CUNOTINTELOR
explicit explicit
EXPLICAREA CUNOTINTELOR
tacitexplicit
INTERNALIZAREA CUNOTINTELOR
explicittacit
59
60
Oamenii posesori de cunotine devin valoarea cea mai marea unei tari si/sau organizaii
61
ntruct ideile valoroase au un rob esenial in dezvoltarea actuala, oamenii care le poseda devin o valoare
inestimabila. Re tine re a acestor persoane in cadrul organizaiei utiliznd o gama variata de modaliti, inclusiv
transformarea lor in coproprietari, a devenit o stringenta necesitate. Microsoft a procedat astfel, oferindu-le aciuni de
miliarde de dolari, cu performante bine cunoscute.
5. Accelerarea dezvoltrii i creterii economice prin utilizarea reelelor (networking)
Realizarea de reele in cadrul economiei, care integreaz ageni economici de diverse mrimi, orientai in jurul
vectorului valorii, este generatoare de rapida cretere economica. Prin aceste reele, viteza fluxurilor tehnice, umane i
economice se amplifica foarte mult, genernd adesea efecte economice explozive
6. Valoarea produselor creste exponenial cu valoarea segmentului de piaa ocupat
Tradiional, cu cat un produs era mai rar, cu att avea o valoare mai mare. In prezent prolifereaz o situaie
contrara, in sensul ca, cu cat se amplifica volumul produselor de un anumit fel, cu cat acestea dein o pondere mai mare
pe piaa, cu att valoarea lor create. Exemplul cel mai edificator il reprezint telefoanele i faxurile. Pe msura ce
acestea s-au nmulit, i utilitatea ii valoarea lor au fost mai mari datorita efectului de reea.
7. Importanta nivelurilor intermediare in economie se amplifica
In economia tradiionala, distribuitorii i ceilali ageni intermediari erau in permanenta in nesigurana datorita
dezvoltrii conexiunilor economice, care facilitau legturile directe intre productori i consumatori. Specifica tranziiei
actuale spre economia bazata pe cunotine este apariia unei categorii de intermediari, denumii info-intermediari'", ce
contribuie la transformarea datelor in informaii utile i chiar in cunotine. Amplificarea volumului i complexitii
informaii lor i implicit a cunotinelor determina creterea rapida a numrului info-intermediarilor i a impactului lor
asupra funcionalittii i performantelor economiei.
8. Cumparatorii dobandesc o mare putere, iar vanzatorii, noi oportunitati
Posibilitatea cumprtorilor de a obine rapid, folosind un soft inteligent, printr-un simplu click", informaia
privitoare la cele mai bune produse, cele mai reduse preturi, cele mai bune raporturi preturi-calitate ale produselor le
confer acestora o capacitate ridicata de a alege i obine rapid produsul si serviciul dorit. Ei obin un important
ascendent asupra vnztorilor, inversnd raporturile comerciale tradiionale. In acelai timp, se creeaz pentru
productori si vnztori noi oportuniti, ntruct posednd informaii detaliate asupra situaiilor pieei, cunosc foarte bine
ce sa produc i la ce preturi sa vnd pentru a deveni profitabile.
9. Tranzactionarea produselor si serviciilor devine din cein ce mai personalizata
Obinerea rapida i ieftina a informaiilor referitoare la cererile specifice ale clienilor se reflecta in fabricarea si
vnzarea de produse conform cerinelor exprese ale acestora. Se asigura astfel o personalizare crescnda a ofertei de
produse, ceea ce determina o diminuare substanial a stocurilor si timpilor de ateptare in derularea proceselor
economice. Efectele economice ale acestei mutaii, dei dificil de evaluat, sunt, fr ndoiala, imense.
10. Disponibilitatea oricrui produs pretutindeni
In condiiile accesului rapid la informaiile privind produsele, prpastia sau distanta mare care separa adesea
dorina de a cumpra de posibilitatea efectiva de a o face, se reduce substanial, tinznd sa ajung la numeroase
produse la zero. Explicaia acestei evoluii rezida in posibilitatea comandrii instantanee prin e-comert (,,on-line") a
produselor dorite i livrarea lor rapida. Situaia tinde sa devina similara cu cea a audierii unui cntec care-ti place. Pentru
a-l avea nu mai trebuie sa mergi la magazin, avnd posibilitatea sa-l comanzi i sa-l primeti imediat prin computer.
5.5. Firma bazata pe cunostinte
5.5.1. Teorii privind firma si teoria firmei bazate pe cunostinte
Cu toate ca teoriile privind firma s-au conturat mai trziu dect teoriile economice cu caracter general, in
prezent, ele abunda. Fr a intra in detalii, enunm cteva dintre cele mai cunoscute i mai frecvent abordate de ctre
specialii .
Teoria economiei costurilor tranzacionale, elaborata in 1937 de Ronald Coase. pentru care a primit
premiul Nobel. In esen, el susine ca raiunea nfiinrii unei firme este sa evite costurile implicate de folosirea
62
mecanismelor pieei pentru a descoperi care sunt preturile cele mai reduse sau profitabile pentru produsele firmei.
Pentru realizarea acestui obiectiv se propune un ansamblu de elemente centrate pe diminuarea costurilor, mbuntirea
calitii i creterea puterii de cumprare a firmei.
Teoria agenilor, cristalizata in deceniul al optulea al secolului trecut, trateaz firma ca un mecanism
de combinare i coordonare a imputurilor unui grup de persoane interesate in realizarea unui scop comun de
natura economica. Promotorii acestei teorii abordeaz firma ca o structura contractual cu accent pe latura
juridica, considernd-o ca o colecie de contracte cu stakeholderii luai in considerare.
Teoria firmei bazate pe resurse abordeaz firma ca o colecie de resurse productive, tangibile sau
intangibile. Dezvoltarea i performantele firmei se asigura prin utilizarea resurselor existente. Firma obine
avantaj competitiv prin posedarea i utilizarea de resurse inimitabile de ctre concureni.
Teoria firmei bazate pe cunostinte s-a conturat recent, pornind de la precedentele teorii i in special
de la teoria bazata pe resurse si, firete, de la revoluia cunotinelor, care se produce in prezent. Aceasta
teorie, aflata in plin proces de cristalizare, pornete de la urmtoarele premise:
cunotinele se dobndesc de ctre componenii firmei, care in cazul cunotinelor implicite le i
depoziteaz;
componenii organizaiei, din cauza posibilitilor cognitive limitate i a restriciilor temporale, este
necesar sa se specializeze in dobndirea si utilizarea anumitor cunotine;
producia se obine, de regula, prin utilizarea a numeroase tipuri diferite de cunotine.
Pornind de la aceste premise, se considera ca rolul principal al firmei rezida in protejarea si integrarea
cunotinelor specializate. In vederea realizrii lui, se proiecteaz i operaionalizeaz mecanisme prin care se obin,
integreaz i protejeaz cunotinele ce confer fora competitiva firmei. Capacitatea sa de a utiliza cunotinele depinde
in mare msur de raporturile dintre acestea, produsele si procesele firmei.
Important este sa se neleag ca cele doua categorii de cunotine ce exista intr-o firma - explicite j implicite
- trebuie abordate difereniat i, concomitent, complementar. Managementul firmei are sarcina de a integra aceste doua
categorii de cunotine, nerezumndu-se la simpla lor prelucrare informaionala. Intre cele doua categorii de cunotinte
este necesar sa existe un echilibru, aa cum rezulta din figura 5.5.
Se considera ca pe termen lung numai cunotine le implicite sau tacite - singure sau mpreuna cu
cunotinele explicite - asigura firmei un avantaj competitiv. In concluzie, teoria bazata pe cunotine abordeaz
firma ca o structura de piaa, a crei resursa o constituie cunotinele, activitile principale axndu-se asupra
produciei, proteciei si a integrrii acestora in vederea obinerii de performante economice.
5.5.2. Caracteristicile firmei bazate pe cunostinte
63
Analizele efectuate de specialiti ca si realitile din firmele ce opereaz in ramurile de vrf din rile
Triadei, relev ca firma bazat pe cunotine prezint caracteristici diferite fata de firma care predomina in perioada
actuala. In tabelul 5.1 evideniem aceste caracteristici pe baza elementelor cuprinse in lucrarea lui Burton Jones.
La baza accstor caracteristici se afla tendinele care se manifest in tranziia de la economia actuala la
economia bazata pe cunotine, i anume:
principalele funciuni ale firmei devin coordonarea, protecia i integrarea cunotinelor:
64
65
Figura 5.6. Etapele de implementarea unui sistem al cunotinelor la nivelul firmei economice
66
nvarea adaptiva, cu o singura bucla, care are la baza schimbarea mediului de ctre salariaii
firmei in ansamblul lor i care se rezuma la cunotine de adaptare a firmei la evoluiile contextuale;
nvatarea schimbarii, cu bucla dublata, bazata pe procese cognitive. Are loc cu intens schimb de
informaii i cunotine intre mediu i firma, ultima nerezumndu-se la simple adaptri, ci efectund
schimbri de esena in cadrul structurilor i proceselor incorporate, inclusiv in stocurile de cunotine
67
nvarea sa nvei sau nvarea deutera" este cea mai evoluata. Punctul central consta n
nvarea in cadrul sistemului, prin concentrarea asupra proceselor de nvare in sine, astfel ca in
permanenta sa se genereze i utilizeze noi cunotine, i nu numai cu ocazia efecturii anumitor
schimburi.
mediul firmei,
structura organizaional,
cultura organizaional,
strategia firmei.
CAPITOLUL VI
MANAGEMENTUL BAZAT PE CUNOTINE
Managementul bazat pe cunotine s-a conturat n ultimul deceniu, fiind zona cea mai dezvoltat a
managementului. Cristalizarea sa are loc n contextul revoluiei cunotinelor, al trecerii la noul tip de economie economia bazat pe cunotine. Managementul bazat pe cunotine se manifest n cadrul organizaiei bazate pe
cunotine, forma cea mai avansat de organizaie micro- i macrosocial.
6.1. Definirea managementului cunotinelor
6.1.1 Conceptul e-management prima etp n dezvoltare managementului cunotinelor
Definirea conceptului de E-management, n special referitor la Instituiile de nvmnt superior poate constitui
o problematic delicat, datorit diferitelor abordri referitoare la managementul organizaional, respectiv la utilizarea i
impactul tehnologiilor informaionale.
Pentru a aborda aceast problematic am pornit de la definirea n sens larg a conceptului, pe cele dou
componente evidente i la nivel semantic: Prefixul e, de la electronic i termenul management. Dei n literatura de
specialitate aceast alturare se las puin remarcat, n special datorit conceptelor mai specifice care se pot utiliza,
consider necesar n demersul meu de a porni n analiza componentelor cu ideea de integrare a acestora ntr-un sistem
unitar, complex.
Prefixul e a fost alturat n ultimul deceniu multor domenii din viaa socio-economic a comunitilor. Vorbim
astzi despre e-commerce (modalitatea de a prezenta servicii i produse i a stabili o relaie comercial cu ajutorul
tehnicii informatice), despre e-government (modalitatea de a stabili o comunicare ntre administraiile publice centrale
sau locale i populaie prin mijloace informatice), despre e-learning (posibilitatea de a oferi coninut educaional pe
dispozitive electronice fie pc-uri, telefoane mobile sau alte dispozitive) sau despre e-marketing (suma tehnicilor de
comunicare i promovare bazate pe utilizarea tehnicii informatice).
Toate acestea au o serie de elemente comune eseniale:
rspund la provocarea de timp i spaiu anytime anywhere (oricnd, oriunde).
sunt, dei numite generic electronic, de cele mai multe ori bazate pe tehnologii intranet sau internet.
Analiznd n continuare termenul management, putem observa o derivare a conceptului de management, prin asocierea
lui altor procese sau funciuni ale organizaiei. Vorbim astfel de managementul marketingului, managementul riscului,
managementul cunotinelor, managementul relaiilor cu clienii, managementul resurselor umane, fiecare din acestea
devenind concepte i domenii de sine stttoare, cu propriile teorii i concepte.
68
n toate aceste domenii pot fi implementate sisteme informatice care s gestioneze circulaia informaiilor, s
ofere modele de previziune, analize statistice (inclusiv n timp real) sau chiar sisteme care s modifice singure, pe baza
Inteligenei Artificiale funcionarea anumitor echipamente. Dificultatea definirii managementului electronic provine astfel
i din tipologiile diverse de sisteme informatice aplicabile n funcie de tipologiile organizaionale: o ntreprindere de
producie va avea alte nevoi informaionale, alte sisteme ce trebuie organizate i alte principii pe care acestea
funcioneaz, fa de o firm ce acioneaz n domeniul serviciilor sau fa de o instituie public sau universitate.
ncercnd s identificm la modul general componentele unui sistem de management electronic, putem porni
de la observarea structurii unei organizaii de obicei aceeai, indiferent de tipul acesteia: toate organizaiile au astfel o
activitate de baz (ce poate fi producie industrial, prestare servicii .a.), precum i o serie de activiti suport, n
general activiti legate de organizarea resurselor umane, de promovarea i distribuirea (marketingul) produselor /
serviciilor, de relaii cu clienii n sensul comunicrii directe fie sub forma oferirii de informaii la cerere fie a suportului
tehnic unde este cazul, activiti legate de organizarea infrastructurii de comunicaie i informatice, activiti din domeniul
financiar contabil i administrativ.
La aceste componente ale organizaiei a aduga dou componente eseniale. Prima este o component
suport pentru tot restul i se refer la managementul (electronic) al documentelor. Funcionarea i organizarea unei
entiti economice, indiferent de tipul acesteia se bazeaz pe documente ce trebuie emise, aprobate, verificate, arhivate
i care sunt utilizate de toate componentele mai sus menionate.
A doua component este cea a managementului cunotinelor ca platform pentru strngerea i organizarea
informaiilor din organizaie i diseminarea lor la momentul i locul potrivit (spre toate compartimentele / componentele
organizaiei), pentru a putea fi aplicate i dezvoltate. Importana sistemelor de managementul cunotinelor n contextul
organizaional general i mai ales n universiti va fi prezentat pe larg n capitolul doi al lucrrii.
Toate aceste componente pot beneficia de implementarea unui anumit tip de sistem informatic i numai toate
aceste sisteme mpreun pot asigura e-Managementul organizaiei.
Conceptul de e-Management se poate defini astfel ca o platform ce integreaz sisteme informatice menite a sprijini
activitatea organizaei i anume:
Un sistem informatic care s sprijine planificarea i organizarea activitii de baz a organizaiei (ERP sau alt
sistem de planificare / organizare).
Un sistem informatic care s sprijine procesele legate de managementul resurselor umane: selecia i
recrutarea, trainingul i dezvoltarea n carier, atribuiile i salarizarea.
Un sistem de management a cunotinelor, care s genereze bune practici n toate domeniile i s constituie o
baz informaional a organizaiei.
Pornind de la aceste principii, i analiznd tipicul universitilor, ca organizaii ce se supun legilor pieei (de exemplu
legii concurenei) dar au ca activitate principal crearea de cunoatere prin cercetare dezvoltare i diseminarea
acesteia prin activiti didactice, un sistem de eManagement ntr-o universitate trebuie s cuprind:
Un sistem de management a cunotinelor. Acesta devine cel mai important n cazul universitilor, pentru c
generarea de cunoatere este una din raiunile de a fi a universitilor, iar dimensiunea cunoaterii
organizaionale care sprijin dezvoltarea i eficientizeaz organizaia se pstreaz.
Un sistem de e-Learning / m-Learning, care corespunde valenei secundare a universitilor diseminarea
cunoaterii. Acesta poate fi combinat cu un sistem de informare a studenilor, ca sistem informatic pentru
managementul relaiilor cu clienii.
Sistem pentru organizarea personalului, att didactic (ore, state de funcii) ct i a personalului administrativ.
Sistem pentru managementul financiar contabil care s integreze aspecte legate de licitaii publice.
69
Sistem de management a documentelor: servete ca infrastructur pentru toate cele de mai sus.
70
Dup cum am artat i n lucrarea Improving Business Competitiveness Through Knowledge Management
Systems , managementul cunotinelor realizat prin mijloace informatice sprijin procesele organizaionale i ajut la
creterea eficienei n special prin impactul pe care l are asupra unor provocri pe care majoritatea organizaiilor trebuie
s le depeasc:
Fluctuaia de personal.
Selecia i recrutarea personalului, precum i ntreruperile activitii cauzate de fluctuaia personalului implic
costuri nedorite. Sistemele de management a cunotinelor ofer o baz solid pentru angajai i creaz o
platform de comunicare ceea ce duce la relaxarea mediului de lucru i creterea motivaiei i deci la scderea
fluctuaiei de personal. Un exemplu n acest sens este oferit de firma Frito-Lay care dup implementarea unui
SMC (Sistem de Management a Cunotinelor) a nregistrat o scdere important a fluctuaiei de personal din
echipa de vnzri.
De asemenea, implementarea unui SMC ajut la integrarea mai rapid a angajailor noi, oferindu-le
acestea o unealt foarte util i comunicare permanent cu restul echipei.
Satisfacia clienilor
mbuntirea acestui aspect al activitii unei organizaii prin implementarea unui SMC se desfoar
la dou niveluri. n primul rnd, motivaia crescut a angajailor i mediul colaborativ duce la servicii mai bune.
n al doilea rnd, managementul relaiilor cu clienii poate fi direct mbuntit prin crearea unei baze de
cunotine care va scdea timpul de rspuns la solicitrile clienilor. Un exemplu n acest sens este experiena
companiei Evesham Technology care a avut rezultate excelente n domeniul suportului tehnic oferit clienilor
produselor sale tehnologice (calculatoare i produse software). [4]
Eficiena operaional
Existena unei baze de cunotine i a unui set de aplicaii n msur s ofere rspunsuri rapide la
problemele cu care se confrunt diverse categorii de angajai duce la o cretere a eficienei organizaionale n
ansamblu. De asemenea un SMC cuprinde n general i un sistem de comunicare bazat pe servicii web,
sprijinind i mbuntind relaiile existente ntre angajai, dup cum reiese din studiul de caz realizat de FritoLay, n care se apreciaz c sistemul implementat a devenit o unealt foarte valoroas pentru comunicare i c
acesta a ajutat la dezvoltarea unui sentiment de camaraderie i la dezvoltarea relaiilor de nivel personal ntre
angajai. [3]
Din punctul de vedere al instituiilor de nvmnt, putem observa c acestea acestea s-au ocupat nc de la
apariia lor de elementele fundamentale ale ceea ce numim astzi managementul cunoaterii: crearea, culegerea,
nregistrarea i diseminarea cunoaterii (informaiei) ns acest lucru a fost fcut la nivel global, nu la nivel
organizaional. Implementarea sistemelor de management al cunotiinelor la nivel instituional, n multe cazuri ntrzie
s apar sau este ineficient.
Exist oportuniti importante de aplicare a practicilor de management al cunotinelor n universiti pentru a
eficientiza activitatea i pentru a sprijini fiecare element al misiunii acestora, dup cum afirm i Kidwell et al (2001, p.
24): Knowledge management should not strike higher education institutions as a radically new idea; rather it is a new
spin on their raison detre (Managementul cunotinelor nu ar trebui s par universitilor o idee nou i radical ci mai
degrab o nou valen a motivului existenei lor).
Managementul cunotinelor este o teorie aplicat cu succes n sfera afacerilor unde aduce beneficii importante
i un avantaj competitiv real. Adaptarea i aplicarea acestor principii n universiti ar constitui un nou pas n dezvoltarea
instituiilor de nvmnt superior.
6.2. Variabilele care impulsioneaz dezvoltarea managementului bazat pe cunotine
Dat fiind noutatea managementului bazat pe cunotine, este necesar examinarea variabilelor i condiiilor
apariiei i dezvoltrii sale. Exist multiple puncte de vedere, unele foarte argumentate i atractive, asupra factorilor care
fac necesar managementul pe baza cunotinelor. Dintre acestea am selectat s prezentm i s comentm tratarea
care abordeaz aceast necesitate n viziunea pieei - cea care valideaz n ultim instan valoarea oricrui demers n
71
domeniul economic - adic prin prisma cererii i ofertei . In figura 6.1 sunt sintetizate o mare parte dintre factorii relevani
ai necesitii managementului bazat pe cunotine.
De fapt, pe lng factorii de necesitate, inclui n coloana din stnga sub forma factorilor de cerere pentru
managementul bazat pe cunotine, n tabel sunt inclui i factorii de posibilitate ai acestuia, n special din domeniul
tehnologiilor informaionale.
Dintre acetia i menionm pe cei care se refer la evoluia capacitii de procesare
a computerelor - sintetizat prin Legea lui Moore - i la costul i valoarea reelelor de computere - Legea lui Metcalf. n
plus, n partea din mijloc a figurii sunt plasate dou elemente de esen, comerul electronic i e-economia (afacerile
electronice), care reprezint concomitent att factori de necesitate, ct i factori de posibilitate ai managementului bazat
pe cunotine. n realitate, aceste dou elemente, iar dintre ele n primul rnd e-economia, exprim deja medii
structurate, n care managementul bazat pe cunotine este deja o realitate.
Creterea capacitii de procesarea a computerelor.
Creterea costului reelelor de computere, proporional
cu mrimea reelei, iar cea a valorii ei se modific
exponenial.
Dublarea volumului de date la nivelul firmelor mari la
fiecare 12 luni.
Creterea zilnic a numrului, de nivelul sutelor de mii,
de pagini web.
Amplificarea limii benzilor pentru transmiterea
electronic a informaiilor , utilizarea de ctre mediul
economic a mijloacelor multimedia
Creterea sistemelor i instrumentelor de soft
managerial disponibile pentru managementul
organizaiei
Managementul
bazat
pe cunotine
Comerul electronic afacerile
electronice
Figura 6.1. Forele care impulsioneaz managementul bazat pe cunotine
n opinia noastr, acestei abordri i se poate reproa neluarea n considerare -mai ales la partea de ofert, de
posibiliti - a factorului uman ce are rolul decisiv n conturarea managementului bazat pe cunotine, ca de altfel i n
conturarea firmei i economiei bazate pe cunotine. Mai concret, noi considerm c mai trebuie avute n vedere i
urmtoarele elemente (factori) de ofert sau de posibiliti de realizare a managementului bazat pe cunotine:
perfecionarea puternic a nvmntului, n special prin folosirea metodelor active de pregtire i a tehnicii
informaionale, ceea ce determin producerea" de absolveni posesori ai unui volum mai mare de cunotine,
multe foarte moderne;
creterea nivelului de informare, de pregtire general i de specialitate a populaiei, ca urmare a proliferrii
nvrii continue i a mass-media, reflectate n zestrea de cunotine a cetenilor;
modificarea parial a culturii populaiei, mai ales n rile dezvoltate, n sensul creterii receptivitii fa de nou,
fa de informaiile i tehnologiile moderne, ceea ce favorizeaz producerea, transmiterea i utilizarea noilor
cunotine;
proliferarea abordrilor, metodelor, tehnicilor etc. inovaionale n organizaii, cu efecte pozitive n capacitatea
inovaional a salariailor din cadrul lor, ceea ce determin un potenial superior de generare de noi cunotine.
Ansamblul elementelor prezentate anterior argumenteaz, n opinia noastr, att posibilitatea, ct i necesitatea
managementului bazat pe cunotine. De fapt, ele au convins un mare numr de specialiti n domeniu, care au creionat
deja nu puine abordri ale managementului bazat pe cunotine.
6.3. Principalele abordri pe plan mondial ale managementului bazat pe cunotine
72
Tipologia abordrilor
Trecerea la economia bazat pe cunotine, la construcia i funcionarea firmelor bazate pe cunotine nu se
poate realiza fr managementul bazat pe cunotine. In mod analog economiei i firmei bazate pe cunotine, i asupra
managementului bazat pe cunotine exist mai multe accepiuni. In funcie de coninutul lor i de cine o promoveaz,
noi le-am grupat n trei categorii (vezi figura 6.2). La fiecare dintre acestea vom creiona o prezentare rezumativ a
conceptului de management bazat pe cunotine.
Informaticienilor
Consultanilor
Tipuri de
abordri
Managerilor
73
6.3.3.
74
Un alt specialist n domeniu, care a scris mult despre managementul bazat pe cunotine, suedezul Karl
Svebby (Hrust, pp. 53-61), l definete ca arta de a crea valoare utiliznd activele intangibile". Pentru el, provocarea
actual const n a identifica acele tehnologii care sunt capabile s pun n valoare cunotinele tacite, ntruct
consider c, n prezent, computerele sunt o expresie a erei industriale, ele nefiind conductive" pentru transferul de
cunotine. Fr ndoial, viziunea sa asupra managementului bazat pe cunotine este unilateral. Am prezentat-o ns
pentru c ea atrage atenia asupra unui aspect-cheie actual: insuficienta capacitate tehnologic de a operaionaliza i
valorifica cunotinele tacite, care au cel mai mare potenial de cretere a performanelor. Evident, aceast abordare
aparine unui informatician, dar care a sesizat rolul esenial al cunotinelor tacite i necesitatea de a dezvolta tehnologii
capabile s le pun n valoare, genernd performan economic.
Singaporezul Tick Chan (Chan, 2002) definete managementul bazat pe cunotine ca fiind procesele de
creare, reinere i folosire a cunotinelor pentru a amplifica performanele organizaiilor. Cei care vor ignora potenialul accentueaz autorul - probabil c vor pieri. Forele economice care determin apariia tiinei managementului bazat pe
cunotine i utilizarea capitalului intelectual sunt fundamentale i vor continua s acioneze".
n final, ne referim la binecunoscutul specialist american Thomas Stewart (Stewart, 1998), care, fr s
elaboreze o definiie propriu-zis a managementului bazat pe cunotine, formuleaz cele patru imperative ale sale,
deosebit de actuale:
cunotinele sunt cea mai important materie prim;
cunotinele reprezint cea mai puternic surs de valoare adugat;
cunotinele sunt cel mai important produs;
dac nu acorzi atenie managementului cunotinelor, nseamn c nu acorzi atenie afacerii tale.
Aceste imperative reprezint repere eseniale ale managementului bazat pe cunotine, exprimate n formulri simple,
uor de neles i de reinut.
6.4. Viziunea noastr asupra managementului bazat -pe cunotine
6.4.1. Premisele abordrii
n continuare vom formula punctul nostru de vedere pornind de la precedentele tipuri de abordri i de la coninutul i
specificitatea managementului . Premisele pe care se bazeaz viziunea noastr sunt urmtoarele:
trecerea la un nou tip de economie, cea bazat pe cunotine, influeneaz profund coninutul i modul de
manifestare a managementului n toate componentele sale i la toate ealoanele societii;
situarea cunotinelor n prim-planul managementului, deoarece ele devin concomitent o resurs esenial, un
activ major, un produs principal i un avantaj strategic pentru organizaii, incumb un nou tip de management;
tratarea cunotinelor ca obiect al managementului, n completitudinea lor, avnd n vedere sursele, tipurile,
dimensiunile, caracteristicile acestora, precum i specificitatea lor pe multiple planuri;
managementul i menine raiunea de a fi, finalitatea sa organizaional, reprezentat de asigurarea
funcionalitii i a performanelor ridicate.
Pornind de la aceste premise, propunem dou definiri ale managementului cunotinelor, una ca tiin, ca teorie i
cealalt, ca practic managerial.
6.4.2.
75
trebui s constituie esena managementului bazat pe cunotine la un nivel de generalitate similar cu cel utilizat n
definirile actuale ale tiinei managementului.
Teoria managementului bazat pe cunotine va avea un pronunat caracter multidisciplinar. Pe lng elementele
manageriale propriu-zise, ea ncorporeaz cunotinele economice, informatice, sociologice, psihologice, tehnice,
juridice etc., firete, prin prisma specificului su.
n final, o ultim remarc. Cu toate c preocuprile i realizrile n privina tiinei managementului bazat pe
cunotine sunt ntr-o faz incipient, aceasta nu semnific faptul c ele nu sunt importante. Dimpotriv, aa cum
subliniaz profesorul american Robert Nelson (Nelson, 2001), fr un fundament teoretic, managementul bazat pe
cunotine risc s rmn o mod care nu va rezista". Elaborarea i dezvoltarea bazei sale teoretice adaug substan
i valoare managementului bazat pe cunotine, conferindu-i un grad mai ridicat de aprofundare i facilitnd
operaionalizarea eficace i eficient.
6.4.3. Practica managementului bazat pe cunotine
Ca practic, managementul bazat pe cunotine const n abordrile, metodele, tehnicile din firme centrate
asupra producerii i utilizrii cunotinelor, prin care se asigur o valorificare superioar, comparativ cu perioada
precedent, cu multiple valene ale cunotinelor. Aa cum se ntmpl, de regul, n toate domeniile noi care se refer
la firm, practica a luat-o naintea teoriei. In rile dezvoltate ndeosebi, funcioneaz mii de firme ce au dezvoltat practici
manageriale centrate pe cunotine sub diversele lor forme, prin care se obine un plus substanial de funcionalitate.
Firmele care acioneaz n domeniile IT -informatic, telecomunicaii, engineering, biotehnic etc. - sunt cele mai
avansate. Managerii acestor firme manifest, ntr-o proporie apreciabil, receptivitate fa de managementul bazat pe
cunotine, aa cum rezult din examinarea figurii 3 (Ferguson, 1998), n care se prezint rezultatele unei anchete
efectuate n 50 de firme din rile dezvoltate din UE i SUA, cliente ale marilor companii de consultan
(PriceWaterhouse Coopers and Leibrand etc). Patru cincimi dintre manageri consider c implementarea
managementului bazat pe cunotine nu prezint o dificultate major.
Sigur, acest eantion nu este reprezentativ pentru toi managerii, rspunsurile rezultate fiind relevante n special
pentru firmele de vrf.
Managementul bazat pe cunotine operaionalizat n firme prezint anumite caracteristici ce-i confer
funcionalitate i eficacitate. Astfel, potrivit unei cercetri efectuate n 44 de companii din industria farmaceutic nordamerican4, trsturile principale ce caracterizeaz managementul bazat pe cunotine din cadrul lor sunt:
construirea unei culturi a cunotinelor;
manifestarea leadership-ului;
practicarea parteneriatelor;
acionarea ca o organizaie care nva;
utilizarea muncii n echip;
dezvoltarea comunicaiilor bazate pe cunotine;
partajarea cunotinelor ntre salariai i ceilali stakeholder-i;
cartografierea cunotinelor;
folosirea de baze de date ce ncorporeaz cunotine;
nvarea din practicile negative i pozitive.
Dac examinm cu atenie caracteristicile enunate, observm c ele sunt predominant de natur uman.
Referitor la acest aspect, specialistul indian R. Monga (Monga, 2002) sublinia c demersul pentru a construi o
organizaie bazat pe cunotine eficace, dinamic i competitiv ncepe cu satisfacia n munc a salariailor, ceea ce
necesit:
procese constante i rapide de nvare individual i organizaional;
leadership vizionar i intelectual;
reengineering-ul firmei, transformnd-o ntr-o organizaie supl;
crearea unui mediu inovativ i participativ pentru toi salariaii;
dezvoltarea de noi modaliti pentru atragerea, reinerea, dezvoltarea i motivarea salariailor bazai pe
cunotine, armonizndu-le obiectivele individuale cu cele organizaionale.
n legtur strns cu natura intens uman a coninutului managementului bazat pe cunotine sunt i cei 5 C
care-1 caracterizeaz n mod sintetic (Abell), prezentai n figura 6.3.
76
Comunit
i
Comunicare
Caracteristi
ci
ncredere
(Confidance)
Codificare
Conectivitate
Intensificarea acestor tendine pe termen scurt este o certitudine i ea va genera numeroase efecte pozitive n
managementul bazat pe cunotine i n performanele firmelor. Ritmul actual al schimbrilor tiinifice, tehnologice,
educaionale, culturale i - nu n ultimul rnd - economice i manageriale ne determin s fim optimiti. Firete, sunt
necesare mari eforturi n continuare din partea celor care se preocup de management - att teoreticieni, ct i
practicieni -pentru a valorifica multiplele avantaje proprii economiei bazate pe cunotine.
6.5. Principii i precepte generale privitoare la managementul bazat pe cunotine
n lucrrile de specialitate, problematica principiilor, preceptelor i regulilor generale de funcionare a
managementului bazat pe cunotine este abordat destul de rar. Una dintre excepiile notabile o reprezint lucrrile lui
Frankie Keong, Roger Willett i Kim Yap (Keong, Willet, Yap, 2001), n care se formuleaz dou principii generale ale
managementului bazat pe cunotine:
integrarea tehnologiilor informaionale (IT) n procesele manageriale, de comand, comunicare, control i
obinere a informaiilor;
luarea n considerare a naturii cuprinztoare a abilitilor umane.
O alt excepie o constituie lucrarea lui Thomas Davenport (Cope, 2000), care, ntr-o abordare mai
cuprinztoare, formuleaz nou principii generale ale managementului firmei bazat pe cunotine, i anume:
managementul bazat pe cunotine este scump, dar aa este i ignorarea acestuia;
eficiena managementului bazat pe cunotine necesit soluii hibride de oameni i tehnologii;
managementul bazat pe cunotine prezint accente politice;
managementul bazat pe cunotine obine avantaje mai mari din realizarea de hri ale cunotinelor dect din
modele, mai multe din pia dect din ierarhii;
partajarea cunotinelor deinute cu alte persoane i utilizarea acestora devine un proces normal;
managementul bazat pe cunotine nseamn mbuntirea proceselor de munc bazate pe cunotine;
accesarea cunotinelor este numai nceputul tratrii cunotinelor;
managementul bazat pe cunotine necesit un contract al cunotinelor;
managementul bazat pe cunotine nu se sfrete niciodat.
Pe baza analizelor proprii i a lurii n considerare a unora dintre elementele ncorporate n abordrile
prezentate anterior, am formulat un set de 16 principii i precepte generale privind conceperea i implementarea
managementului bazat pe cunotine.
77
A.
Tratarea cunotinelor ca element determinant al funcionalitii i al performanelor organizaiei ntr-o
firm bazat pe cunotine sau care vrea s ajung n aceast stare, punctul de plecare n managementul su l
constituie focalizarea asupra accesului, producerii, transmiterii, utilizrii, depozitrii, valorificrii i proteciei cunotinelor
strategice, eseniale pentru firm. Ca urmare, n procesele de obinere a resurselor necesare firmei, asigurarea resursei
cunotine va fi o prioritate, corelnd-o desigur i cu procurarea celorlalte patru resurse: umane, materiale,
informaionale i financiare. In mod similar se va proceda i n dimensionarea activitilor n cadrul organizaiei, n
nzestrarea acestora cu personal, n evaluarea funcionalitii i performanelor i n stabilirea prioritilor viitoare. In
toate aceste componente eseniale ale managementului, cunotinele trebuie s fie prioritare.
B.
Abordarea i utilizarea cunotinelor n multivarietatea i multidimensionalitatea lor, cu accent pe cele de
importan strategic pentru organizaie.
Funcionarea performant a unei firme, n general, iar a unei firme bazate pe cunotine, n special, depinde de
asigurarea unei game deosebit de variate de cunotine (tehnice, comerciale, manageriale, juridice, financiare, bancare
etc.). Managementul bazat pe cunotine are drept preocupare major obinerea cunotinelor necesare firmei la un nivel
calitativ adecvat i - element esenial - utilizarea lor cu maxim eficacitate prin decizii, aciuni i comportamente
adecvate. In ansamblul acestor procese, o atenie special trebuie acordat cunotinelor de importan strategic, cele
care contribuie decisiv la vinderea i profitabilitatea produselor i serviciilor organizaiei i cele care condiioneaz
evoluia pe mai departe a funcionalitii i performanelor firmei.
C.
78
procese din firm, genernd performane economice. Salariailor trebuie s li se explice aceast cerin i, concomitent,
s fie realizate filiere i mecanisme prin care s se continue ciclul organizaional al cunotinelor, ncheiat cu valorificarea
lor intens, benefic pentru firm i salariaii si.
G. Inducerea la personalul organizaiei a concepiei i comportamentelor potrivit crora partajarea i utilizarea
cunotinelor cu alte persoane este o abordare normal i eficace n plan organizaional i individual
Acest principiu s-a conturat din necesitatea de a contracara tendina uman de a pstra pentru sine i a utiliza
n cvasiexclusivitate ceea ce este mai valoros. Or, creterea valorii cunotinelor n condiiile economiei bazate pe
cunotine nu este i nu poate fi nsoit de abordri egoiste, care contravin esenei acestui nou tip de economie.
Implementarea acestui principiu se face prin:
explicarea i convingerea salariailor care dein cunotine strategice c furnizarea acestora i ctre alte
persoane duce, prin feedback i celelalte conexiuni generate, la amplificarea valorii cunotinelor, concomitent
cu creterea prestigiului i dezvoltarea a nii productorilor i a posesorilor iniiali de cunotine;
utilizarea de motivaii puternice morale i materiale pentru a-i determina pe salariaii posesori de cunotine s
le difuzeze i altora i s-i ajute s le valorifice.
Acest principiu se operaionalizeaz pe deplin - cu majore consecine pozitive asupra funcionalitii i performanelor
organizaiei - atunci cnd, n cadrul acesteia, se dezvolt o cultur organizaional, care promoveaz prioritar partajarea
cunotinelor ntre salariai i focalizarea asupra valorificrii lor.
H. Valorificarea superioar a cunotinelor se realizeaz preponderent nu prin abordri organizatorice de tip
ierarhic, ci prin crearea de reele i mecanisme orizontale i pe diagonal, interne i externe organizaiei, care
s funcioneze predominant pe principiile economiei de pia
Unul dintre principalele efecte ale reconsiderrii resurselor i activitilor firmei n sensul trecerii pe prim-plan a
cunotinelor l constituie diminuarea importanei ierarhiei n management. Intangibilitatea unei pri apreciabile a
cunotinelor, mai ales a celor posedate de specialiti, care, de regul, au o puternic dimensiune strategic, face ca
situarea n prim-plan a ierarhiei s fie contraproductiv. Practica a demonstrat c, n firmele care se afl ntr-o faz
avansat a evoluiei spre statutul de organizaie bazat pe cunotine, modalitile organizaionale de tip reea,
structurate predominant orizontal i oblic, determin generarea, dezvoltarea, utilizarea i valorificarea superioar a
cunotinelor, a multidimensionalitii lor. Mai mult, aceste elemente tind s depeasc grania ntreprinderii prin
intermediul reelelor de specialiti, informaiilor, alianelor strategice dintre firme etc. Modul de conlucrare a specialitilor
n cadrul acestor forme organizatorice se bazeaz adesea pe raportul cerere - ofert de cunotine.
I. Acordarea unei atenii speciale persoanelor, zonelor i proceselor de mimic unde se produc i utilizeaz
intens noile cunotine
n mod natural, contribuia persoanelor, zonelor i proceselor din cadrul organizaiei la funcionalitatea i
performanele sale nu este uniform, egal. Sunt persoane, specialiti sau manageri de mare valoare, care genereaz i
utilizeaz cunotine, cu mare impact asupra rezultatelor i competitivitii organizaiei. Este n interesul acesteia ca
respectivele persoane s primeasc un tratament special -organizatoric, motivaional, social - de natur s le determine
s fie mai eficace i eficiente n generarea i tratarea cunotinelor i mai ataate de firm. n mod similar se abordeaz
i compartimentele din firm i, n cadrul acestora, procesele de munc, unde sunt emise, utilizate i valorificate
cunotine-cheie pentru firm. Frecvent, acestea sunt inserate pe lanul valorii. Apelnd la multiple mijloace manageriale,
se caut s se creeze la nivelul acestor componente ale organizaiei un mediu ct mai favorizant tratrii cunotinelor.
Se recomand ca pentru aceste zone i procese s se conceap i s se implementeze proiecte speciale de amplificare
a performanelor cunotinelor.
J. Managementul bazat pe cunotine este un demers continuu care nu se sfrete ct timp exist organizaia
Resursa cunotine are un regim similar cu cel al resurselor umane i financiare (nu i al celor materiale), n
sensul c nu se reuete niciodat n management folosirea complet, integral, a acestora. Avnd n vedere aceast
situaie de fapt, ca i rolul primordial pe care l au cunotinele n firma bazat pe cunotine, ele trebuie s formeze n
permanen obiectul deciziilor i aciunilor managementului organizaiei. Eventualele opriri sau sincope ale
managementului pe acest plan - mai mult dect pe oricare altul - se pot dovedi fatale. Dezvoltarea n cadrul organizaiei
a unui leadership special, centrat pe specialiti i cunotine, dublat de construirea unei culturi organizaionale, centrat
pe generarea, utilizarea i valorificarea continu a cunotinelor individuale i organizaionale, tacite i explicite, se
dovedete deosebit de util.
K. Cunotinele reprezint o surs principal de putere pentru indivizi i organizaii
79
n condiiile economiei bazate pe cunotine, cunoscutul proverb informaia nseamn putere" se translateaz
n cunotinele nseamn foarte mult putere". Contientizarea acestei noi realiti este deosebit de important pentru a
concepe asemenea mecanisme manageriale i umane n firme, care s asigure, n msura posibilului, o echilibrare a
distribuiei puterii cunotinelor ntre zonele i persoanele-cheie din firm, subordonat creterii funcionalitii i
performanelor organizaiei. Trebuie evitat ca o persoan sau o zon s dein monopolul absolut asupra cunotinelor
strategice din organizaie, ntruct aceasta genereaz ntotdeauna tensiuni majore, dezechilibre tehnice, economice,
manageriale, ce pun n pericol supravieuirea i dezvoltarea organizaiei. O modalitate principal de atenuare a riscurilor
asociate puterii foarte mari, pe care o au anumite persoane n firm datorit cunotinelor posedate, este transformarea
lor n proprietari pariali, care s-i motiveze s rmn n organizaie i s-i foloseasc puterea n interesul creterii
funcionalitii i performanelor acesteia.
L. Managementul cunotinelor este costisitor, dar i mai costisitoare este neglijarea acestora
Fr nici o ndoial, managementul cunotinelor incumb costuri apreciabile. Este un management foarte
scump prin logistica implicat, prin specialitii utilizai i prin permanentele procese de actualizare, dezvoltare, utilizare,
protejare etc. ale cunotinelor. Cu toate acestea, nepracticarea sa poate fi mult mai costisitoare, determinnd, dac nu
imediat, ntr-o perspectiv medie sau pe termen lung, falimentul firmei. Firmele bine manageriate contientizeaz
aceast realitate rapid i adopt strategii n consecin, pe care le operaionalizeaz cu perseveren, construind
mecanisme decizionale, informaionale, organizatorice i motivaionale care s asigure un bun raport eforturi/rezultate i
respectiv costuri/venituri.
M. Managementul cunotinelor necesit manageri i organisme manageriale specializate n acest domeniu
Complexitatea i specificitatea pronunate ale managementului bazat pe cunotine necesit, pentru o
executare adecvat, manageri pregtii special n acest domeniu,. Pe baz de talent i de pregtire adecvat, acetia
trebuie s neleag natura deosebit a managementului bazat pe cunotine, s posede viziune, abordri, metode i
tehnici care s-i fac eficace n conducerea i derularea multiplelor i diverselor procese de tratare a cunotinelor. In
plus, practicarea managementului bazat pe cunotine necesit i crearea unor organisme manageriale noi, bazate pe o
larg participare a celor mai buni specialiti, care s lucreze ntr-o manier nou, capabile s adopte i s implementeze
decizii care s asigure maximum de eficacitate i competitivitate n firm.
N. Transformarea firmei ntr-o organizaie care nva permanent
Pentru ca o organizaie s dobndeasc .i/sau s-i menin statutul i starea de firm bazat pe cunotine,
este necesar ca n permanen s acumuleze cunotine. Cheia pentru acumularea de cunotine i utilizarea lor eficace
o constituie derularea unor procese de nvare pe dou paliere:
varea individual, realizat la nivelul fiecrui salariat al firmei i al unei pri a celorlali stakeholderi, de ctre
fiecare dintre acetia; aceasta se realizeaz att prin eforturile individuale, bazate pe studiu, informare permanent i
experimentare personal a utilizrii noilor cunotine, ct i prin participarea la forme organizate de training.
nvarea organizaional, care const n asigurarea nsuirii de cunotine noi i dezvoltarea cunotinelor
existente la nivelul ntregului personal al firmei sau al unor grupuri relevante din cadrul acesteia; nvarea colectiv se
realizeaz utiliznd o gam variat de modaliti, cum ar fi organizarea de cursuri de training n cadrul firmei, trimiterea
de grupuri de specialiti la programe speciale de perfecionare n exteriorul organizaiei, consultan i asisten
acordate unor compartimente i/sau grupuri de specialiti din organizaie de ctre experi special angajai, organizarea
de sesiuni-dezbatere cu salariaii firmei pentru analiza i rezolvarea unor probleme eseniale pentru ntreprindere etc.
Transformarea firmei ntr-o organizaie care nva permanent este condiia esenial a meninerii i dezvoltrii
portofoliului su de cunotine la nivelul cerut de derularea unor activiti competitive, j>e termen scurt mediu i iun^.
O. Protejarea cunotinelor individuale i organizaionale din cadrul firmei
Situarea cunotinelor n prim-planul managementului firmei, datorit dependenei decisive a funcionalitii,
profitabilitii i dezvoltrii organizaiei de cunotine, impune acordarea unei atenii speciale meninerii cunotinelor n
cadrul su i evitrii obinerii lor de ctre concurenii actuali sau poteniali. Ca urmare, s-a conturat o nou funcie a
managementului organizaiei, de protejare a cunotinelor organizaiei - att cele organizaionale, ct i individuale.
Aceasta implic punerea la punct a unor abordri, mecanisme, metode, proceduri novatoare, care s asigure
meninerea cunotinelor strategice n cadrul organizaiei i dezvoltarea lor. Procesul este foarte dificil, mai ales n cazul
cunotinelor tacite posedate de specialitii de elit ai organizaiei. Pentru aceasta sunt necesare noi cunotine, de un
tip special, pe care le posed managerii specializai n managementul firmelor bazate pe cunotine.
P. Obiectivele i criteriile de apreciere a necesitii i calitii managementului bazat pe cunotine, a
managerilor i specialitilor care-l exercit sunt reprezentate de performanele obinute de firmele respective
80
81
82
focalizndu-se asupra dezvoltrii i utilizrii cunotinelor. Firete, salariaii utilizeaz cunotinele respective pentru a-i
realiza sarcinile de execuie i, respectiv, manageriale.
Potrivit unui studiu efectuat n America de Nord, salariatul bazat pe cunotine este o persoan n vrst de
aproximativ 30 de ani (uneori ajungnd i pn la 50 de ani), cu pregtire superioar, ce urmrete obinerea de
beneficii personale ct mai mari cu eforturi minime, apeleaz la tehnologii de vrf, n anumite situaii fiind foarte devotat,
implicndu-se major n derularea activitilor din domeniul su de activitate. Sigur, unii salariai bazai pe cunotine
prsesc firmele unde lucreaz, ridicnd probleme de etic. De reinut c salariaii bazai pe cunotine, ce reprezint
elita firmei, necesit un tratament special, pentru a-i menine n organizaie i a-i determina s-i foloseasc intens
cunotinele strategice n copul creterii funcionalitii i performanelor acesteia.
Importana crucial pe care o au salariaii bazai pe cunotine n firm a fost sintetizat de Reich (Reich, 1991) astfel:
posed cunotine i abiliti care reprezint o for productiv semnificativ n organizaie;
reprezint pentru organizaie mai curnd o investiie dect o cheltuial, datorit aportului la dezvoltarea firmei;
constituie, datorit cunotinelor personale (n.n. - tacite) pe care le ncorporeaz, un tip special de capital
personal, fiind ntreprinztori poteniali.
Elementele prezentate, dei nu sunt exhaustive, argumenteaz n mod convingtor specificitatea i rolul decisiv
pe care l au salariaii bazai pe cunotine n firma bazat pe cunotine.
Cu toate c definiia lui Michael Milles este mai cuprinztoare dect a specialistului indian i - n opinia noastr mai apropiat de realitate, ea nu ne satisface integral, ntruct nu reflect suficient ceea ce se deruleaz n firmele
bazate pe cunotine i ultimele evoluii ale tranziiei la economia bazat pe cunotine. Prin prisma realitii din firmele
aflate n faze superioare ale dezvoltrii spre economia bazat pe cunotine, noi considerm c se impun dou abordri
ale salariatului bazat pe cunotine.
a)
Definirea, n sens larg, a salariatului bazat pe cunotine, pornind de la ciclul cunotinelor i de la coninutul
proceselor de tratare a cunotinelor. n aceast optic, salariaii bazai pe cunotine sunt toi salariaii unei firme, a
cror activitate se focalizeaz asupra identificrii, cumprrii, nvrii, crerii, stocrii, pregtirii, folosirii, proteciei i
valorificrii cunotinelor, adic asupra tratrii cunotinelor n vederea realizrii obiectivelor ntreprinderii. Pentru a
percepe mai exact specificul acestora, prezentm n continuare care sunt, n opinia lui Kim Taylor (Taylor, 1998),
componentele muncii acestei categorii de salariai:
descoperirea datelor necesare pentru a produce informaii;
crearea de cunotine folosind date;
comunicarea a ceea ce s-a produs i nvat;
promovarea networking-ului, a sistemului relaional, a socializrii n organizaie;
desfurarea muncii de rutin, care este dificil de separat de munca de tratare a cunotinelor.
b)
Definirea, n sens restrns, a salariailor bazai pe cunotine, ca fiind acei salariai a cror activitate const n
crearea i utilizarea de cunotine cu o pronunat modernitate, folosind n mod curent tehnica i tehnologia de vrf, cel
mai adesea informatic i comunicaional.
Majoritatea specialitilor, atunci cnd se refer la salariaii bazai pe cunotine, au n vedere aceast viziune i
abordare a lor. n opinia noastr, este necesar s utilizm ambele definiri ale salariatului bazat pe cunotine, ntruct:
definirea n sens larg a salariatului bazat pe cunotine corespunde ansamblului evoluiilor din economia
i firma bazate pe cunotine;
performanele economiei i firmei bazate pe cunotine sunt determinate de ansamblul salariailor bazai
pe cunotine i nu numai de o parte a acestora;
firma bazat pe cunotine implic o pronunat abordare participativ, majoritatea salariailor
colabornd i coopernd strns n realizarea proceselor de munc din firm, n primul rnd a celor de
tratare a cunotinelor;
lanul valorii din firma bazat pe cunotine, decisiv pentru performanele sale, cuprinde toi salariaii
bazai pe cunotine din firm plus specialitii bazai pe cunotine din afara acesteia, ce sunt puternic
integrai n activitile de vnzri, distribuie i aprovizionare ale ntreprinderii;
salariaii bazai pe cunotine n sens restrns, care sunt specialiti n domenii de vrf ale tehnologiilor i
tehnicii, prezint anumite particulariti comparativ cu ceilali salariai, inclusiv cu cei bazai pe
cunotine;
salariaii bazai pe cunotine n sens restrns sunt adesea cei mai inovatori i au o contribuie major la
inovaiile de substan din firm i la obinerea avantajului competitiv.
83
n consecin, considerm oportun folosirea ambelor accepiuni ale salariailor bazai pe cunotine, cu accent
pe definirea n sens larg, condiionant pentru abordarea sistemic a firmei i pentru dezvoltarea competivitii pe
termen lung.
Pentru o mai deplin edificare asupra conceptului de salariai bazai pe cunotine, considerm oportun
reliefarea principalelor caracteristici, pe care le prezentm n tabelul urmtor. In formularea acestor caracteristici am
utilizat ntr-o msur apreciabil lucrrile
Angelei Abell i ale lui Nigel Oxbrow (Abell i Oxbrow, 2002), ale Ageniei
asiatice de cretere a productivitii7 i ale specialitilor de la compania Xerox , caracterizate prin optici parial diferite,
dar complementare.
Sinteza caracteristicilor salariatului bazat pe cunotine, este prezentat n tabelul nr. 6.1.
Tabelul 6.1
Nr. Caracteristici
crt.
Specifice salariatului
bazat pe cunotine
1
2
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
X
X
X
X
X
X
X
XX
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
84
mijloacele i tehnologiile comunicaionale moderne reprezint numai un facilitator al tratrii cunotinelor, rolul
esenial n abordarea i valorificarea acestora avndu-1 oamenii;
Cheia succesului managementului bazat pe cunotine o reprezint comportamentul oamenilor. n cadrul
comunitii bazate pe cunotine, un rol esenial l au relaiile dintre componenii grupului. Ele trebuie s se bazeze pe
cinci elemente (Abell, Oxbrow, 2001), indicate n figura 6.4.
ncredere
ELEMENT
E
Avantaj
reciproc
Prieteni
e
Respect
Loialitate
Atribute majore
Creativitate
Viziune
Spirit de echip
* Entuziasm
Hotrre
Spirit intreprenorial
Persuasiune
Capacitate de a percepe situaia n
ncredere
Flexibilitate
Gndire lateral"
Tenacitate
Credibilitate
ansamblul su
85
Cnd o comunitate bazat pe cunotine posed la un nalt nivel elementele ncorporate n tabel, ea tinde s se
transforme ntr-o echip bazat pe cunotine.
6.7.3. Managerii bazai pe cunotine
n ansamblul elementelor care concur la conceperea i operaionalizarea noului tip de management,
managerii bazai pe cunotine dein o poziie central.
Potrivit unui studiu publicat de faimoasa Harvard Business School (Hensen, Von Otinger, 2001), managerii bazai pe
cunotine, aprui n ultimul deceniu, poart denumirea de T-manageri. Aceast denumire surprinztoare indic cele
dou componente majore ale muncii managerilor bazai pe cunotine:
componenta orizontal, simbolizat prin partea superioar a T"-ului, care se refer la participare la partajarea"
cunotinelor cu ali manageri i specialiti cu care nu se afl n raporturi de subordonare ierarhic; aceast
component a muncii T-managerilor se realizeaz n mod voluntar, fr constrngeri, pe baza dorinei de a
discuta i analiza probleme cu alte persoane i de a gsi soluii la probleme noi i/sau complexe, ce necesit
cunotine aprofundate, dintre care o parte apreciabil, tacite;
componenta vertical, simbolizat prin tulpina T"-ului, care se refer la exercitarea sarcinilor ce-i revin n
calitate de cadru de conducere, prin raporturi ierarhice, ce se deruleaz n mod firesc cu subordonaii i eful
su direct. In ansamblul bugetului de timp al T-managerului, componenta verticala este preponderent. Cu ct
organizaia se afl ntr-o faz mai avansat de evoluie spre stadiul de firm bazat pe cunotine, cu att tinde
s se diminueze ponderea componentei verticale a activitii T- managerilor.
O astfel de structurare a muncii T-managerilor creeaz un dualism generator al unei anumite tensiuni, mai
ampl la managerii care au i conducerea direct a unor compartimente operaionale din cadrul organizaiei. Astfel de
abordri i situaii prolifereaz n cadrul firmelor bazate pe cunotine, ntruct prin aceasta se asigur activizarea
cunotinelor tacite ale salariailor bazai pe cunotine i implicarea lor eficace n procesele inovationale din firm.
Practica demonstreaz c, fr contactele directe ale fiecrui manager pe toate azimuturile organizaiei, cu accent pe
orizontal, cunotinele existente nu se utilizeaz dect n mic msur, iar generarea de noi cunotine nu este suficient
de intens.
Potrivit rezultatelor unei investigaii efectuate asupra unui grup format din 41 de manageri bazai pe cunotine
din mai multe ri europene (McKeen, Staples, Cohen, 2002), principalele caracteristici ale acestora sunt:
educaia lor este predominant de nivel universitar;
experiena medie n firma n care dein poziia managerial este de opt ani;
selecia i numirea managerilor n aceast poziie, n proporie de peste 50%, de ctre directorul general al
firmei;
motivarea principal a acceptrii acestui post de ctre managerii bazai pe cunotine o reprezint provocrile"
implicate;
obiectivele principale avute n vedere sunt elaborarea unei strategii manageriale focalizate pe cunotine,
manageriatul i valorificarea coninutului cunotinelor existente n interesul firmei;
insuficiena bugetelor special alocate lor pentru managementul cunotinelor.
Analiza caracteristicilor prezentate indic specificul pronunat al muncii
managerilor bazai pe cunotine. O anchet efectuat de binecunoscuta firm de consultan KPMG9, pe un eantion
de 500 de directori generali din Olanda, Frana i Germania, asupra stadiului i tendinelor managementului bazat pe
cunotine, arat care sunt principalele provocri la care T-managerii sunt supui, ce pot fi transformate n oportuniti.
oportuniti aferente cunotinelor nevalorificate din punct de vedere economic - 78% din respondeni
recunoscnd c nu au reuit s valorifice cunotine valoroase;
extinderea managementului bazat pe cunotine la nivelul clienilor, furnizorilor i partenerilor;
implementarea cu succes a deciziilor focalizate pe cunotine. Numeroi directori generali au
recunoscut c au subestimat complexitatea implementrii managementului bazat pe cunotine.
SEMINAR Cuprins pentru lucrarea practic
Elemente de redactare
Studiul managerial ntr-o abordare de tipul - MANAGEMENTULUI BAZAT PE CUNOTINE
86
Scopul studiului de management l reprezint ntocmirea unei documentaii tehnico-economice care s justifice
punerea n practic a ideii de aplicare a principiilor de management bazat pe cunotine. Coninutul concret al acestor
studii depinde de mrimea i domeniul de activitate a organizaiei analizate astfel structura lucrrii va conine, n funcie
de tipul organizaiei, urmtoarele puncte:
Partea I
PREZENTAREA ORGANIZAIEI
Date de identificare a organizaiei.
Forma juridic.
Obiect de activitate.
Structura acionarilor (asociailor
Scopul i obiectivele studiului.
Prezentarea pe scurt a organizaiei / agentului economic.
Partea a II-a
MANAGEMENTUL I ANALIZA COMERCIAL
AGENTULUI ECONOMIC / ORGANIZAIE
Prezentarea activitii de management
Strategia activitii viitoare:
Obiectivele strategice.
Msuri necesare ndeplinirii obiectivelor.
Structura organizatoric (organigrama i diagrama de relaii).
Conducerea agentului economic i calitatea echipei de conducere.
Sistemul informaional-informatic (existent i preconizat).
Produse i / sau servicii oferite:
Prezentarea produselor i / sau serviciilor oferite.
Principalele caracteristici ale produselor oferite.
Nivelul de competitivitate pe pia a produselor.
Managementul comercial.
Piaa i comercializarea:
Scurt istoric al evoluiei cererii i ofertei.
Analiza cererii i a ofertei pe piaa intern:
ANALIZA FINANCIAR
Scurt diagnostic economico-financiar:
Analiza veniturilor, cheltuielilor i rezultatelor.
Analiza patrimoniului.
Calculul indicatorilor economico-financiari:
Indicatori de solvabilitate i lichiditate.
87
SUBIECTE:
PARTEA I
Cap1 INTRODUCERE N TEORIA I MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR
1. Necesitatea organizrii activitii umane ( pag. 3 -5 )
Cap2 CULTURA ORGANIZAIONAL
2. Conceptul de cultur organizaional, . Forme de manifestare a culturii organizaionale (pag. 8 9)
3. Clasificarea formelor de manifestare a culturii organizaionale ( pag. 10 11 )
4. Tipuri de culturi organizaionale ( pag. 12 14 )
5. Comportamentul organizaional individual Model conceptual - Conceptul de sine, - Personalitatea (pag.
17,- 20)
88
89