Universitatea Al. I.

Cuza Iai

Managementul relaiilor cu clienii

Suport de curs

Lect. Drd: Adrian MONORANU

Iai 2009

Cuprins

1. Expunere introductiv a cadrului strategic de dezvoltare a managementului relaiilor cu

clientii ......................................................................................................................... pag. 3
1.1 Originile managementului relaiilor cu clienii ........................................ pag. 4
1.2 Definiii ale managementului relaiilor cu clienii .................................... pag. 7
1.3 Dezvoltarea i creterea managementului relaiilor cu clienii ................. pag. 10
1.4 Tipuri de aplicaii CRM ............................................................................ pag. 14
2. Concepte de baz n managementul relaiilor cu clienii ........................................ pag. 17
2.1 Relaia cu clienii obiective i strategii .................................................. pag. 17
2.2 Gestiunea clienilor baze de date i aplicaii ......................................... pag. 20
2.3 Marketingul relaional cunoaterea clienilor i dezvoltarea fidelitii . pag. 22
3. Direcii de cercetare n Managementul Relaiilor cu Clienii ................................ pag. 35
3.1 Comportament i climat organizaional ................................................... pag 36
3.2 Managementul resurselor umane ............................................................. pag. 39
3.3 Relaia cu clienii ..................................................................................... pag. 44
4. Procese fundamentale n dezvoltarea unui management al relaiilor cu clienii de
succes........................................................................................................................... pag. 25
4.1 Crearea i dezvoltarea strategiei ............................................................... pag. 27
4.2 Crearea valorii oferite clientului ............................................................... pag. 28
4.3 Integrarea multi-canal ............................................................................... pag. 30
4.4 Managementul informaiei ....................................................................... pag. 31
4.5 Evaluarea performanelor ......................................................................... pag. 33
5. Strategii de implementare a Managementului Relaiilor cu Clienii ..................... pag. 48
Va urma ....

1. Expunere introductiva a cadrului strategic de dezvoltare al

managementului relaiilor cu clienii
Cunoaterea clienilor este ntr-adevr un mare avantaj al comerciantului dar el
trebuie s fie i un avantaj al clientului pentru ca acesta din urm s devin fidel. Nu e de
ajuns s ne cunoatem clienii, trebuie s i respectm i s i ajutm s i satisfac
cerinele ct mai bine pentru ca ei s se ntoarc la noi. Studiile efectuate arat c un client
fidel e mult mai valoros dect unul nou i mai important e s tim c e mult mai uor i
ieftin s pstrezi un client dect s atragi ali cinci clieni noi. Problema care apare este
aceea c muli se opresc aici i uit de satisfacia clientului. Muli manageri cred c
preurile mici sunt un magnet pentru clieni. Este posibil s fie i aa dar este la fel de
posibil ca acetia s fie atrai n capcana unei caliti sczute. Una din condiiile principale
pentru a ne pstra clienii este aceea de a le oferi produse i servicii de calitate. Un client
nesatisfcut nu va deveni vreodat fidel. Aceasta este una din legile ce guverneaz
managementul relaiilor cu clienii.
Managementul relaiilor cu clienii s-a dezvoltat iniial datorita dificultilor aprute
n coordonarea unor proiecte din industria telecomunicaiilor, a serviciilor financiare i a
activitilor productive dependente de tehnologii de vrf. Cei interesai - i numim aici n
primul rnd pe cei cu funcii de conducere - au avut grija sa mprteasc problemele
aprute i soluiile adoptate, importanta calitii relaiilor cu clienii fiind unanim
recunoscuta.
In domeniul preocuprilor managementului relaiilor cu clienii intra att
coordonarea mai multor funcii ale firmei (vnzri, marketing, service, finane,
contabilitate etc.), ct i coordonarea mai multor canale de comunicare ale clientului cu
firma.
Managementul relaiilor cu clienii nu se rezum numai la a ti ce dorete clientul,
ci merge mult mai departe, ns n Romnia acest domeniu e nc la nceput. Poate n viitor
att companiile ct i clienii se vor convinge c managementul relaiilor cu clienii este un
adevrat El Dorado al marketingului modern.

1.1 Originile Managementului relaiilor cu clienii

n mai puin de un deceniu Managementul relaiilor cu clienii (domeniu cunoscut
mai degrab sub acronimul CRM) a devenit un domeniu de importanta major n afaceri.
Dei termenul n sine, redefinit n perioada recent doar ca managementul clienilor, nu a
aprut n vocabularul uzual al managerilor dect n a doua parte a anilor 90, principiile ce
guverneaz existena sa sunt cunoscute nc din anii 70. CRM-ul se bazeaz pe principiile
marketingului relaional care implic, bineneles, construirea de relaii de valoare ntre
furnizori i clieni i ale crui origini dateaz nc de la nceputurile comerului. Totui,
ceea ce s-a schimbat n ultimele decenii reprezint posibilitatea de a servi clientul mai bine
prin intermediul unei gestionari mai bune a informaiilor despre acesta. Cu alte cuvinte
marketingul relaional a devenit insuficient, el fcnd loc CRM-ului. Factorii cu un impact
mare asupra posibilitilor companiilor de a crea i sustine relaii puternice cu clienii i
care au determinat organizaiile sa recurg la folosirea CRM-ului sunt:

O cretere a recunoaterii importantei fenomenului de retenie a clienilor i

a valorii acestora;

Dezvoltarea unor abordri noi de marketing cum ar fi: one to one

marketing, permission marketing sau personalizarea de masa a produselor.

Posibilitatea de a utiliza instrumente de analiza a datelor din ce n ce mai

sofisticate;

Creterea puterii computerelor;

Scderea costului computerelor i tehnologiei adiacente;

Creterea capacitii de stocare de date a computerelor;

Scderea costului de stocare a datelor per megabyte;

Creterea comerului electronic i posibilitatea de a targeta clienii prin

internet la un cost mult mai mic;

Managerii au realizat c nu mai este de ajuns ca o companie s ofere produse

excelente pe pia deoarece uurina copierii i saturarea pieei pot s elimine subit
avantajul concurenial dat de calitate. Indicatorul cheie de difereniere n economia de
astzi este servirea excepional a clienilor. Service-ul este mult mai greu de imitat dect
un produs deoarece acesta necesit informaii specifice fiecrui client i implicare din
partea companiei. Avantajul concurenial poate fi obinut deci folosind informaiile despre
ateptrile clienilor, preferinele i comportamentul acestora. Aceasta implic deschiderea

i meninerea unui dialog continuu cu clienii i exploatarea informaiilor i insight-urilor

obinute la fiecare contact.
n ultimul deceniu interesul pentru CRM a crescut foarte mult n rndul
managerilor dar i n sectorul academic sau n presa. Povetile de succes ale companiilor
care au implementat aplicaii CRM au fost intens mediatizate n publicaiile de profil
economic. Totui, n ciuda numeroaselor articole, cri, conferine i site-uri web dedicate
fenomenului care au aprut n ultima perioad, nu exist nc o un punct de vedere comun
cu privire la ceea ce este CRM-ul, cine sunt adevraii beneficiari i cum ar trebui folosit
pentru a obine cele mai bune rezultate.
Aa cum am precizat, managementul relaiilor cu clienii se bazeaz pe principiile
marketingului relaional, deci o scurt prezentare a dezvoltrii marketingului este necesar
pentru a nelege evoluia managementului relaiilor cu clienii. Pe msur ce industriile sau maturizat, au aprut schimbri ale cererii, competiia s-a intensificat i toate acestea au
condus la o trecere de la marketingul tranzacional la un marketing relaional. Piatra de
cptai a marketingului tranzacional a fost mixul de marketing iar obiectivul su a fost de
a dezvolta strategii care s optimizeze cheltuielile i s maximizeze vnzrile. n ultimii
ani, multe din aceste strategii construite pe baza mixului de marketing au fost puse la
ncercare i s-au dovedit a fi depite. Pieele sunt destul de saturate iar consumatorii din ce
n ce mai ateni la ceea ce cumpr, ceea ce creeaz o presiune crescnd asupra
managerilor i asupra profitabilitii corporative. Clienii au devenit imuni la multe tehnici
tradiionale de marketing, de menionat fiind cazul publicitii. Posibilitile mai variate de
a alege, globalizarea pieelor i accesul mult mai direct i rapid la informaie facilitat de
internet aduc n prim plan ideea de marketing relaional. Managerii noului val (new wave
managers) au nevoie de gndire inovativ i proactiv pentru a se putea ridica la cerinele
tot mai sofisticate ale unui mediu de afaceri din ce n ce mai competitiv.
n multe corporaii majore marketingul este nc vzut ca fiind un set de activiti
ce interacioneaz cu toate departamentele, dar n acelai timp sunt separate de restul
companiei. Marketingul relaional caut s schimbe aceast perspectiv ncercnd s arate
managerilor c interesele clienilor, angajailor, acionarilor i ale partenerilor pot fi
convergente. Acesta redefinete conceptul de pia ca fiind unul n care interesele
entitilor menionate mai sus sunt vizibile i deci mai uor de gestionat. Dezvoltarea
acestui nou mod de a gndi att n rndul teoreticienilor ct i n rndul practicienilor a
influenat percepia asupra rolului marketingului n afaceri. Astfel, marketingul primete
responsabilitatea de a asigura ntrirea performanelor de pia ale firmei. Marketingul
5

relaional reliefeaz dou aspecte foarte importante. Mai nti, orice companie trebuie s
cunoasc faptul c pentru a putea optimiza relaiile cu clienii, este necesar s existe relaii
strnse cu celelalte entiti. Managerii trebuie sa neleag i s aprecieze rolul angajailor
n procesul de servire a clienilor, dar de asemenea i faptul c relaiile bune cu ceilali
parteneri (furnizori, distribuitori, public, etc.) contribuie semnificativ n meninerea unui
nivel ridicat de satisfacie al clientului. n al doilea rnd, instrumentele i tehnicile folosite
pentru a satisface clienii, cum sunt planificarea de marketing i segmentarea pieelor, pot
fi de asemenea folosite i pentru pstra i mbunti relaiile cu partenerii.
n figura 1.1 se poate observa trecerea de la marketingul tranzacional orientat ctre
achiziia de client i reprezentat de un departament cu funcionalitate unic, la marketingul
relaional orientat ctre pstrarea clienilor i reprezentat de un departament aflat n
permanent legtura cu celelalte entiti implicate n proces.
De altfel din aceasta figur se pot remarca cele trei caracteristici fundamentale ce
difereniaz marketingul relaional de cel tranzacional:

Concentrarea ctre reinerea clienilor profitabili;

Concentrarea pe piee multiple;

Abordarea multi-funcional a marketingului.

Marketing
relaional

Retenie de
clieni

Achiziie de
clieni

Marketing
tranzacional

Marketing
monofuncional

Marketing
multifuncional

Sursa: Brown, S. Customer Relationship Management, John Wiley & Sons, Canada, p. 87

Fig. 1.1 Tranziia ctre marketingul relaional

1.2 Definiii ale managementului relaiilor cu clienii

Conform exemplelor selectate din lucrri de specialitate i pagini web este, cel mai
probabil, o noiune care, deocamdat, se definete cel mai bine prin exemple. Putem vorbi
astfel despre:

o strategie pentru selecia i meninerea clienilor, pentru ca valoarea lor

pentru firma s fie optim - aceasta implic o filosofie a afacerii care pune
clientul n centrul ateniei, prin toate procesele;

un proces de aplicare a unei strategii de afaceri care plaseaz clientul n

centrul ateniei, ceea ce, ntr-o reacie n lan determin redefinirea tuturor
activitilor funcionale - aceasta implic noi procese de munca, posibile
doar folosind tehnologia informaiei;

o extensie a conceptului de vnzare la un proces continuu, considerat n

egala msura art i tiin, de culegere i utilizare a informaiilor despre
clieni, pentru a le educa loialitatea - ceea ce este imposibil de realizat fr
utilizarea tehnologiei adecvate;

un concept despre dezvoltarea i punerea n aplicare a unor strategii de

afaceri i tehnologii aferente de suport, pentru a elimina diferena dintre
nivelul actual i nivelul posibil n achiziia, dezvoltarea i meninerea
relaiei cu clientul - aceasta mbuntete eficiena activelor;

un proces pentru adncirea n timp a cunoaterii (i nu neaprat a stocrii

datelor) despre un client, cunotinele dobndite ducnd la individualizarea
afacerii i a strategiilor, pentru a rspunde personalizat necesitilor fiecrui
client;

o abordare specific managementului care plaseaz clientul n centrul

proceselor i al practicilor firmei, scopul acestui demers fiind creterea ratei
profitului i a productivitii;

managementul tuturor interaciunilor cu clienii, cu scopul extinderii bazei

de clieni, prin aducerea de clieni noi i satisfacerea nevoilor celor
existeni;

un termen specific domeniului informaiilor, referitor la potenialul unor

metodologii, al unor pachete de software i al celui oferit de INTERNET, de
a ajuta o firm s deruleze relaiile cu clienii n mod organizat;

o abordare de ansamblu, care integreaz procesele de primire de comenzi,

de vnzare i de service, care unifica i coordoneaz toate canalele prin care
clientul interacioneaz cu firma;

un proces de orientare a ntregii firme ctre exteriorul sau, asupra clienilor,

care implica nelegerea nevoilor clienilor i conducerea proceselor n
interiorul firmei, pentru a dezvolta i menine relaiile cu clienii astfel nct
s-i rein.

Multitudinea de puncte de vedere exprimate n legtur cu aceast noiune poate fi

explicat prin prisma a trei situaii ct se poate de reale:

lipsa unei definiri acceptate la scar larg, a rolului CRM-ului n cadrul

organizaiei;

o atenie prea mare acordat aspectelor legate de tehnologiile informatice i

neglijarea beneficiilor aduse n termeni de construire i meninere a unei
relaii cu clienii;

varietatea mare de soluii informatice i servicii oferite spre vnzare cu

titulatura generic de CRM-uri.

Lipsa claritii asupra noiunii de management al relaiilor cu clienii este evident

cnd analizm terminologia CRM. Noiunea n sine este foarte des folosit ca sinonim
pentru termeni

ca marketing

relaional,

marketingul

relaiilor cu

clienii,

managementul clienilor, customer managed relationships (relaii gestionate de clieni),

crend astfel numeroase confuzii. Acronimul n sine este de asemenea folosit pentru a
identifica o soluie IT specific, gen depozit de date sau o aplicaie anume, gen
management de proiect sau automatizarea forei de vnzare. De cele mai multe ori
definiiile i descrierile CRM folosite de diferii autori variaz foarte mult n funcie de
industriile la care se face referire sau de specificul pieelor. Acesta nu este neaprat un
lucru ru, ns n cazul particular al unei companii implicate n mai multe sectoare ale
industriei i care acioneaz pe mai multe piee, este necesar ca termenul s poat fi neles
ntr-o manier unitara i convergena n aa fel nct toi cei implicai n procesul de servire
a clienilor s acioneze corect i focalizat.
Importana modului n care CRM-ul este definit nu ine neaprat de semantic.
Definirea sa are impact asupra modului n care acesta este adoptat i implementat n toat
organizaia. CRM nu este pur i simplu o soluie informatic care ne ajut s cunoatem i
mbogim baza de clieni. El implic o sintez profund a unei viziuni strategice, o

nelegere la nivel corporativ a valorii clienilor ntr-un mediu complex. CRM subliniaz
faptul c gestionarea relaiilor cu clienii este un proces complex i continuu i de
asemenea un rspuns la schimbarea rapid a unui mediu foarte instabil. Privit din
perspectiva strategic, CRM-ul este folosit pentru a gsi ci prin care organizaia s creasc
valoarea oferit acionarilor. A respinge CRM-ul i toate beneficiile poteniale pe care le
poate aduce n termeni de cretere a valorii aciunilor datorit problemelor specifice de
implementare IT, nu arat altceva dect orientarea pe termen scurt a managerilor. E
adevrat ca organizaiile trebuie s fie foarte atente n perioada implementrii unei soluii
CRM deoarece eecul poate aduce pierderi financiare semnificative. Evitarea acestor
implementri greite este i scopul pentru care am ales sa studiez acest domeniu.
Daca la nceputurile sale CRM-ul era mai degrab atractiv ca domeniu pentru
teoreticieni, n ultima perioad acesta a devenit foarte interesant i pentru practicieni.
Astfel o varietate foarte mare de manageri din toate zonele industriei au nceput s fie
preocupai de studiul acestor soluii de management al clienilor. Un studiu1 efectuat n
Marea Britanie arat c n topul zece al companiilor care folosesc soluii CRM cu succes se
afl companii din sectoare foarte diferite ale industriei i cel mai important, foarte multe nu
au un domeniu de activitate care s aib legtura cu internetul sau inovaia tehnologica.
Datorit acestei extinderi a folosirii CRM n diferite industrii, autorii studiului au
ncercat s afle i modul n care sunt definite de practicieni cele trei noiuni: marketingul
relaional, CRM i managementul clienilor. Astfel s-a observat ca marketingul relaional
este asociat de manageri cu gndirea strategica pe termen lung, fcnd referire la crearea i
meninerea unor legaturi stabile cu toate entitile implicate n desfurarea optim a
activitii firmei (viziune care se suprapune i cu cea teoretica expusa anterior). Cnd vine
vorba de managementul relaiilor cu clienii, managerii au tendina de a folosi noiuni din
sfera gndirii strategice dar cu aplicabilitate mai accentuat n gndirea tactica. Acetia
asociaz CRM-ului termeni ca: valoarea clientului, nelegerea nevoilor, ciclul de via,
profitabilitatea. Intervievai despre managementul clienilor, managerii se refer la
modalitile de implementare a soluiilor, tehnici i instrumente specifice gndirii la nivel
tactic. n concluzie, putem afirma c managementul relaiilor cu clienii se afl, din
perspectiva managerilor, pe un nivel strategic de mijloc aa cum se observ i din figura
1.2

Gartner Group CRM Enabeling Technologies, februarie 2005, www.gartner.com

Marketing
relaional

Managementul
relaiilor cu clienii

Managementul strategic al tuturor

relaiilor cu entitile implicate in
activitate organizaiei

Managementul strategic al
relaiilor cu clienii ce implica
folosirea eficienta a aplicaiilor IT

Managementul
clienilor

Implementare si
managementul tactic al
interaciunilor cu clienii

Sursa: Brown, S. Customer Relationship Management, John Wiley & Sons, Canada, p. 114

Fig. 1.2 Ierarhia strategica a celor 3 concepte fundamentale n managementul

relaiilor cu clienii
Conform cu cele artate n figura 1.2, conside c definirea CRM trebuie s aib n
vedere nivelul strategic al organizaiei n care o astfel de aplicaie trebuie integrat i de
asemenea departamentele i persoanele ce vor fi implicate n implementarea acesteia.
Astfel, Parvatiyar i Sheth, definesc CRM-ul ca fiind o abordare strategic ce are la baz
crearea de valoare pentru acionari prin dezvoltarea de relaii optime cu clienii. CRM-ul
unete potenialul tehnologiilor informatice cu cel al strategiilor de marketing relaional
pentru a crea relaii profitabile pe termen lung. CRM, mbuntete posibilitile de a
folosi date i informaii att pentru a nelege clienii ct i pentru a implementa strategiile
de marketing mai eficient. Aceasta abordare necesita o integrare funcionala a
personalului din diferite departamente, a operaiunilor i proceselor din aceste
departamente i abilitailor de marketing ale managerilor.2

1.3 Dezvoltarea i creterea managementului relaiilor cu clienii

CRM s-a dezvoltat iniial datorit dificultilor aprute n coordonarea unor
proiecte din industria telecomunicaiilor, a serviciilor financiare i a activitilor productive
dependente de tehnologii de vrf. Cei interesai - i numim aici n primul rnd pe cei cu
funcii de conducere - au avut grij s mprteasc problemele aprute i soluiile
adoptate, importana calitii relaiilor cu clienii fiind unanim recunoscut. Problemele nu

Sheth, J.N. and Parvatiyar, A., The Handbook of RelationshipMarketing. Thousand Oaks, Sage 2000, p. 109

10

au fost nici puine, nici simple i rezolvarea lor a fost posibil cu participarea unor nume
mari.
Pe de alt parte, nenumrate nume din lumea informaticii - menionnd doar
MICROSOFT, ORACLE i IBM, nu att pentru mrimea lor, ct pentru faptul c sunt
prezente i n Romnia au fcut pai peste granie, pentru ca CRM s aib consecinele
practice actuale. Dac n privina definiiei exist, dup cum am constatat, o mare varietate
de opinii asupra factorilor care condiioneaz succesul n relaiile cu clienii, i n privina
efectelor pe care CRM trebuie s le aduc firmei exist o covritoare majoritate de preri.
Cei patru factori cheie care ar putea compromite relaiile cu clienii sunt:

lipsa unei conduceri competente i ataate conceptului;

adoptarea unui sistem de punere n practic n izolare fa de procesele specifice

firmei;

alegerea soluiei tehnologice i a furnizorilor acesteia fr definirea clar a

obiectivelor urmrite;

lipsa de claritate n stabilirea i msurarea efectelor generale ale schimbrilor.

La fiecare din aceti factori voi face referire n cele ce urmeaz. Ca n orice proces

de schimbare din viaa unei organizaii, i n procesul al crui obiectiv este schimbarea
raporturilor cu clienii, un rol determinant revine conductorului. Modul de abordare al
acestuia, mai ales n privina raporturilor cu clienii, poate determina succesul sau eecul
schimbrii. Rolul conductorului conine atributele unicitii i pentru c, prin poziia pe
care o ocup, are responsabilitatea deciziei personale. De aici nu deriv c statutul de
conductor exclude consultarea, dar consultarea nu echivaleaz cu luarea deciziei. Pe de
alt parte, exist n agenda conductorului responsabiliti care, prin natura lor, nu sunt
adecvate activitii n echip. Nici conductorul, dar nici cei pe care acesta i consult nu
sunt sau nu ar trebui s fie interesai de inducerea confuziei ntre munca n echip i
performana echipei.3
n ceea ce am putea numi - n CRM - iniierea i meninerea procesului de
redefinire a relaiilor cu clienii pe direcia prestabilit, rolul conducerii se manifest att n
interiorul, ct i n exteriorul organizaiei. n interior, strategia corporativ este
fundamentul pe care se consolideaz operaiunile a cror structur va determina natura
soluiilor adoptate i, n ansamblu, influeneaz ntreaga cultur organizaional.
Conducerea este factorul de influen major n relaiile externe ale organizaiei, cu toate
3

Harvard Business Review, 1997 citat de www.bizcity.ro

11

categoriile de parteneri: consultani, colaboratori, furnizori, din perspectiva CRM. Pentru a

pune n micare o soluie CRM, relaiile de parteneriat sunt extrem de strnse i, o relaie
strns nu este una confortabil.
Cum CRM este o component major a strategiei, neimplicarea total i
necondiionat a conductorului i a tuturor nivelurilor de decizie n punerea ei n aplicare
nseamn un eec n comunicare - necunoscnd i/sau nenelegnd strategia corporatist,
membrii organizaiei nu au cum s resimt amplitudinea i urgena schimbrii - un eec n
alocarea resurselor financiare i umane i reflect incapacitatea consolidrii bazei de
clieni, ceea ce constituie cel mai mare eec. Deci, doar cunoscnd strategia i nelegnd-o
putem fi siguri de cteva condiii definitorii pentru modul n care concurm: tim cu
claritate pe cine, ce segment de clieni vrem s servim, cine suntem ca organizaie, din
punct de vedere al abilitii de a-i servi, ce nseamn consecvena n servirea acelui client
i, pn la urm, care este structura costurilor.
Definirea i nelegerea strategiei corporative mai are ns i alte dou conotaii.

Apelul la instrumente, cum ar fi tehnica digital, e-business, e-comer, eCRM, e-asigurare, nu garanteaz succesul. Fiecare dintre acestea poate
amplifica reuita, dac i numai dac fundamentele sunt corecte. Este
incontestabil c succese majore au nregistrat organizaiile care au exploatat
eficient instrumentele menionate. Dar nu putem ignora faptul c accesul la
acele instrumente a fost ocazia i nu cauza succesului. Organizaia are
nevoie de claritate privind modul n care va realiza ceea ce nu poate face
tehnologia - de exemplu, ce informaii sunt culese pentru a fi folosite ca s
produc efecte vizibile sau cum se organizeaz i stocheaz datele.

A doua conotaie, cu privire la relaiile cu exteriorul organizaiei, este cea

privind ateptrile pe care aceasta le are n relaiile cu consultanii. Acetia
pot evidenia oportuniti privind relaiile cu clienii, pot sugera metodologii
pentru ca necesitile/interesele clienilor s constituie centrul ntregii
activiti sau soluii tehnologice sau de redefinire a fluxului de munc. Pot
analiza i oferi o opinie competent privind calitatea unui echipament sau a
unui software. n toate aceste privine, opinia consultanilor poate fi de
nepreuit. Ei nu pot ns s impun, din exterior, un sistem de valori care s
asigure primatul clientului. Acestea vin din interiorul organizaiei, dup
cum nu se poate atepta propagarea unui sistem de valori n interiorul
organizaiei, redefinirea responsabilitilor prin impunere din partea
12

consultanilor sau definirea de ctre acetia a unor opiuni de software.

Acestea sunt opiuni ale celor din interiorul organizaiei, iar contientizarea
necesitii opiunii i, de multe ori, explicitarea opiunilor aparin
managementului de firm. Pentru formularea ntrebrilor adecvate care
privesc viitorul organizaiei se revine la responsabilitatea conductorului,
ceea ce ilustreaz ct de costisitor poate fi absena omului potrivit la locul
potrivit4.
Identificarea rapid a clienilor, nelegerea nevoilor i comportamentului acestora,
msurarea i previzionarea rentabilitii unei campanii de marketing sunt doar cteva din
raiunile pentru care companiile apeleaz la soluii de tip CRM.
Este tiut c motorul unei afaceri de succes const n primul rnd n crearea unor
conexiuni strnse productor-client. Se pot da numeroase definiii acestui termen, ncepnd
cu cele strict tehnice i terminnd cu cele economice, dar ncercarea de a aborda acest
concept prin prisma unei singure perspective este dificil i neproductiv. Este mult mai
facil a gndi despre CRM ca fiind un proces complex care interpoleaz multitudinea de
date disparate, referitoare la clieni, vnzri, eficacitatea metodelor de marketing i
tendinele pieei pe care le pot furniza o serie de departamente sau aplicaii separate.
In figura 1.3 se poate observa modul n care este privit clientul ntr-o abordare
funcional de marketing n care fiecare departament este privit ca o entitate distinct fr a
exista o legtur ntre ele dect prin intermediul CEO-ului.
CEO
Financiar

Resurse
umane

IT

Operaiuni

CLIENI

Marketing
i vnzri

Sursa Payne, A., Handbook of CRM Achieving excellence n customer management, Elsevier, 2005, p. 13

Fig. 1.3 Marketingul ca activitate funcional structura de tipul centrul de comand i control
4

Close, W., CRM at work. Eight Characteristics of CRM Winners, iunie 2004, www.gartner.com

13

n ultimii ani companiile au nceput s contientizeze avantajele organizrii pe

procese n locul celor pe funcii. Firmele orientate ctre procese obin o funcionalitate mai
bun n procesele de producie, marketing, vnzri, etc., dar recunosc faptul c procesele
sunt cele care aduc valoare att clientului ct i partenerilor. Un proces este, n esen,
orice activitate sau set de activiti care aduc valoare unui input. n economia modern de
pia, consumatorii rareori caut un produs izolat. Ei vor de asemenea livrarea imediat,
garanie i service pe toat perioada utilizrii. Astfel produsul sau serviciul oferit devine
din ce n ce mai complex, rezultatul unei experiene multifuncionale. Integrarea proceselor
i colaborarea multifuncional devin puncte tari ale utilizrii managementului relaiilor cu
clienii.

1.4 Tipuri de aplicaii CRM

n orice departament al companiei se poate utiliza un produs de CRM, ns cele mai
folosite sisteme sunt cele care optimizeaz activitatea n domeniul marketingului,
vnzrilor sau cel de suport tehnic. n cadrul unei companii, de obicei CRM-urile sunt mai
degrab folosite n domeniile care au o mai mare legtura cu piaa i clienii, adic n
departamentul de marketing, n cel de vnzri i cel de suport tehnic.
Cele mai cunoscute software-uri de Customer Relationship Management sunt: My
SAP CRM, Oracle e-Business CRM, Siebel, Clarify, Ascent i Pivotal. Aceste soluii au
module pentru toate departamentele unei firme, existnd chiar module specializate pentru
anumite industrii. Alturi de productorii consacrai pe piaa romneasc exist i firme
mai mici care realizeaz programe software de CRM la cererea diverilor beneficiari.
Alegerea unui CRM trebuie s se fac cu mare atenie, ntruct un astfel de sistem
gestioneaz unele din cele mai sensibile i periculoase laturi ale activitii unei firme, i
anume relaia cu clienii. Studiile internaionale au artat c aproximativ 80% din numrul
oportunitilor pierdute de o companie provin din deficienele procesului de vnzare.
Conform clasificrii propuse de Meta Group5, o companie de analiz i audit din
SUA, putem ntlni mai multe tipuri de CRM:

CRM Operaional aceasta este aria care se ocup de automatizarea

proceselor de afaceri, implicnd aici ceea ce putem numi zona front-office.
Sunt incluse aici procese ca: automatizarea vnzrilor, automatizarea clientservice-ului i a unor pri din marketing. Istoric vorbind, CRM-ul

Emmerton, T. Implementing CRM : Fully integrated or Best of Breed, octombrie 2004,

www.destinationcrm.com

14

operaional a fost unul dintre primele aprute nc din perioada n care

firmele au nceput s recurg la call-centere i la automatizarea vnzrilor.
Cele mai multe soluii CRM de pe pia sunt focalizate ctre aceste procese.

CRM Analitic implica procesarea, stocarea, organizarea, analiza,

interpretarea i folosirea datelor obinute din partea operaional a afacerii.
Integrarea modulului analitic cu cel operaional este o etapa obligatorie.

CRM Colaborativ implica abilitile de colaborare i folosirea

infrastructurii prin care firma interacioneaz cu clienii, angajaii i
partenerii.

mpreun, aceste trei componente ale managementului relaiilor cu clienii se susin

i ntrein reciproc. CRM-ul de succes din care decurge experiena superioara a unei serviri
de excepie a clienilor, necesit integrarea celor 3 componente.
O alta clasificare a tipurilor de CRM aduce n prim plan alte trei concepte:

CRM Strategic implica dezvoltarea unei abordri care ncepe nc de la

momentul conceperii strategiei de afaceri i urmrete dezvoltarea unei
relaii cu clienii care sa rezulte n creterea valorii pentru acionari pe
termen lung;

E-CRM termenul e-CRM face referire la folosirea instrumentelor

specifice comerului electronic sau a canalelor de comunicare online pentru
CRM;

PRM Partner relationship marketing face referire la activitile CRM n

care sunt implicai partenerii strategici ai firmei (furnizori, distribuitori,
intermediari, etc.). Majoritatea activitilor din domeniul IT sunt realizate
prin intermediul canalelor indirecte de comunicare cu clienii, deci
activitile PRM cu intermediari constituie un element esenial6.

O a treia clasificare a sistemelor CRM poate fi realizat n funcie de gradul de

personalizare a acestora n funcie de utilizatori. Astfel, putem ntlni soluii standard,
dezvoltate pe un schelet comun cu posibiliti reduse de personalizare, i soluii realizate la
comand, construite pe nevoile companiei beneficiare i care sunt personalizate n
proporie de 70-80%.
Soluiile CRM standard sunt sisteme globale care funcioneaz eficient ntr-o
multitudine de domenii i situaii. Proiectanii lor au inut seama de o multitudine de
6

Greenberg, P., CRM at the Speed of Light. Berkeley, Osborne/McGraw-Hill, 2001

15

factori, ceea ce face ca sistemul s fie capabil s funcioneze i n situaia unor modificri
majore la nivelul companiei. n schimb soluiile CRM realizate la comand funcioneaz
eficient numai atta timp ct condiiile din firma respectiv i caracteristicile pieei nu se
schimb prea mult.
n al doilea rnd, CRM-urile standard nglobeaz experiena mai multor medii de
marketing, de vnzri i mai multor medii de conducere, n timp ce soluiile realizate la
comand au de obicei un know-how mai redus. n plus, soluiile proiectate la comand pot
s aib mai multe erori de programare, ele nefiind testate suficient, pe o perioada mai mare
de timp.
n cazul soluiilor CRM realizate la comand, acestea se pliaz mai fidel pe
cerinele companiei comparativ cu soluiile standard, dar numai la momentul respectiv.
Dac o companie se dezvolt, sistemul trebuie modificat sau chiar reproiectat. Soluia
standard ofer garanii pe termen lung, deoarece ea este susinut indirect de o mas critic
de clieni care prin programul de mentenan asigur dezvoltarea continu a produsului n
conformitate cu cerinele i preteniile pieei. Astfel, soluiile la comand implic dou
riscuri majore: unul legat de faptul c dup un timp sistemul nu mai rspunde la cerinele
utilizatorului. Cel de-al doilea risc este dat de posibilitatea ca proiectantul iniial s nu mai
poat susine modernizarea sistemului. Implementarea unei soluii CRM este o decizie
important pentru o companie, nu att din punct de vedere al costurilor, ct al problemelor
organizatorice care trebuie rezolvate odat cu introducerea noului sistem. De aceea
companiile de consultan recomand ca n cazul implementrii unui sistem informatic
CRM s se utilizeze o soluie consacrat, susinut de o companie cu experien n
domeniu, iar implementatorul s fi demonstrat n proiecte anterioare c poate aduce
valoare unei companii.
Referitor la costurile de administrare, majoritatea specialitilor apreciaz c acestea
sunt mai mici n cazul sistemelor standard. Dezavantajele soluiilor standard sunt legate de
faptul c adaptrile specifice ale clientului sunt nglobate cu o vitez mai mic n produs,
deoarece trebuie s se armonizeze cu planurile de dezvoltare ale productorului.

16

2. Concepte de baz n managementul relaiilor cu clienii

Organizaiile trebuie s realizeze faptul c din punct de vedere strategic,
managementul relaiilor cu clienii presupune mai degrab schimbarea managementului
dect managementul schimbrii7. A deveni o organizaie orientat ctre client presupune
a schimba structuri la nivel de management i procese permindu-i astfel companiei s se
adapteze rapid la schimbrile comportamentale ale clienilor. E adevrat c o asemenea
schimbare conduce la creterea puterii angajailor, crearea unor modele noi de produse i
adaptarea preurilor. A nva s fie cu adevrat orientat spre client nu e uor pentru nicio
organizaie. Aceasta trebuie s se concentreze ctre redefinirea strategiei de afaceri, n aa
fel nct s poat identifica zonele ce vor fi afectate de implementarea sistemului de
management al relaiilor cu clienii.
n literatura dedicat managementului relaiilor cu clienii sunt definite cteva
concepte fundamentale pe care orice companie care dorete o implementare de succes a
unei aplicaii CRM, trebuie s le neleag i stpneasc. Fie c sunt definite de autori
americani sau europeni acestea formeaz o sfnt treime8 a managementului relaiilor cu
clienii: crearea unei relaii, gestionarea relaiei i dezvoltarea acesteia prin intermediul
marketingului relaional.

2.1 Relatia cu clienii obiective i strategii

2.1.1 Schimbarea ateptrilor clienilor
Asa cum se remarc i din figura 2.1, adoptarea unei strategii CRM nu se rezum
doar la implementarea unor soluii punctuale ca automatizarea forei de vnzare sau crearea
unui call center sau a unui website, ci nseamn a dezvolta afacerea n sensul urmtoarelor
dimensiuni:

Trecerea de la concentrarea pe a crea i vinde produse la a detecta i

rspunde nevoilor clienilor cu produse i servicii perfect targetate;

Trecerea de la marketingul de masa ctre marketingul one-to-one (cu

ajutorul portalurilor web);

Phelps, G. R., Customer Relationship Management How to turn a good business into a great one!,
Hawksmere, London, 2001
8
Frazer-Robinson, J., Its all about customers The perfect way to grow your business through Marketing,
Sales and Service, Kogan Page, London 1999

17

Trecerea de la interaciuni de tip business-centric proiectate pentru a creste

eficienta afacerii, la interaciuni de tip customer-centric proiectate pentru a
satisface clienii.

Marketing one
to one

Poziia companiei prin

prisma celor trei dimensiuni

Marketing de
mas

Orientat spre
client

Orientat spre
afaceri

Produce i
vinde

Simte i
rspunde

Adaptat dup: Patrick, S., Morin, P., A strategic framework for CRM, IBM Publishing 2001, p. 52

Fig. 2.1 Tranziia de la orientarea ctre afacere la orientarea ctre client

2.1.2 Natura relaiilor cu clienii
Relaia cu clientul este fundamental bazat pe schimbul bani contra valoare ntre
cele dou pri. Evident, relaia poate continua numai att timp ct ambele pari implicate
ctig. Partenerul care dorete s termine relaie este cel care are cea mai mare putere.
Tocmai de aceea n noua economie de pia centrul de putere n aceast relaie se mut tot
mai mult n sfera clientului pe msur ce pieele devin din ce n ce mai competitive. Pe
msur ce produsele devin din ce n ce mai asemntoare diferenierea o va face
deschiderea ctre interaciunea pe care o manifest companiile9.
n contextul trecerii ctre filosofia CRM descoperim c relaia dintre client i
companie este mai degrab virtual dect real i deci total diferit de o relaie ntre dou
9

Anderson, E., Organizing for customer centric marketing, Forrester, 2005

18

persoane. Nu putem valida n acest sens relaii pe care clienii le au cu un anume angajat al
firmei, fie el din departamentul de marketing, vnzri, relaii cu publicul sau orice alt
departament. Relaia dintre client i o companie este diferit de la client la client deoarece
ea depinde de percepiile fiecruia. Starea acestei relaii este dat de totalitatea rezultatelor
interaciunilor directe sau indirecte (de ex. publicitate, PR, promoii, etc.), existente ntre
companie i client. n acest sens putem spune c CRM-ul este managementul capabilitii
de a interaciona cu clientul n aa fel nct fiecare contact s se soldeze cu un efect pozitiv
i s ntreasc relaia. De exemplu, CRM-ul trebuie s arate diferitelor departamente ale
firmei care este rolul lor n relaia cu clientul departamentul vnzri nu trebuie s includ
n targetul campaniei viitoare vnzri un client care tocmai a fost avertizat de ctre
departamentul contabilitate n legtur cu ntrzierea unei pli.
Anterior, filosofia de marketing a firmelor era de a gsi nie ce pot fi atacate.
Astzi companiile ncearc spargerea nielor, ncercnd s ntrein relaii cu fiecare client.
Cheia unui management relaional de succes este ca firma s rspund ca un ntreg la
cerinele clientului n aa fel nct acesta s sesizeze faptul c este tratat ca un individ
aparte cu nevoi i dorine specifice.
2.1.3. Diferena dintre loialitate i captivitate
Clienii loiali sunt cei care aleg s cumpere produsele sau serviciile unei companii
dei exista pe pia o multitudine de alternative rezonabile att ca i calitate ct i ca pre.
Cu att mai mult, motivul pentru care ei aleg o anumit firma este faptul c aceasta ofer o
valoare superioara fie prin produs ori prin serviciile oferite odat cu produsul, fie prin
interaciunile pe care aceasta le are cu clienii de-a lungul vieii acestora, sau chiar i pentru
ambele situaii.
Clienii captivi sunt cei care nu au de ales, fie pentru ca nu exista alternative, fie
pentru ca sunt blocai din diferite alte motive.
Att clienii loiali ct i cei captivi pot fi generatori de profit pentru companie.
Totui, o strategie care vizeaz capturarea clienilor poate fi instabil pe termen lung. Dac
aceasta strategie are la baz pur i simplu exploatarea clienilor, acetia vor pleca pur i
simplu la prima oportunitate. Relaiile de succes pe care se bazeaz dezvoltarea
managementului relaiilor cu clienii sunt cele ce au la baz loialitatea.

19

2.2 Gestiunea relaiilor cu clienilor baze de date i aplicaii

Bazele de date au devenit vitale n ultimii ani, deoarece acestea permit conservarea
memoriei tuturor tranzaciilor, tuturor informaiilor colectate despre clieni i poteniali
clieni. Existena sau absena unei baze de date corespunztoare este una din principalele
condiii pentru succesul unei aciuni de marketing direct i o necesitate n cazul
programelor de fidelizare a clienilor. Realizarea unei baze de date de acest gen presupune
utilizarea unor tehnici analitice sofisticate, combinate cu metodele publicitii directe
pentru a obine un rspuns dorit, msurabil, din partea grupurilor i indivizilor vizai. Multe
firme nc mai confund o list de clieni cu o baz de date de marketing. Aceasta este de
fapt pur i simplu o colecie de nume, adrese i numere de telefon, n timp ce o baz de
date de marketing conine tot felul de date referitoare la individ : demografice, psihologice,
vnzri anterioare ordonate cronologic, dup frecven, dup suma cheltuit, precum i ali
indicatori relevani.
O baz de date de marketing este un ansamblu structurat de date cuprinztoare
despre indivizi, ce pot fi clieni sau poteniali clieni, ansamblu care este actualizat,
accesibil i utilizabil n diverse scopuri de marketing : impunerea unui produs pe pia,
meninerea locului de frunte a unui produs pe pia, vnzarea unui produs sau serviciu sau
pstrarea bunelor relaii cu clienii.
Comercianii tiu, n general, foarte puin despre clienii individuali. Detailitii tiu
cteva lucruri despre clienii care fac plile prin virament, dar nu tiu aproape nimic
despre clienii care pltesc n numerar sau care utilizeaz crile de credit. Bncile creeaz
baze de date referitoare la clieni, separat pentru fiecare categorie de produse, dar, n
general, nu reuesc s coroboreze aceste informaii pentru a obine un profil complet
caracteristic clientului, fia care ar putea fi utilizat pentru vnzri ncruciate sau pentru
fixarea unor preuri speciale.
Pe fondul creterii preocuprilor firmelor legate de calitatea comunicrii cu publicul
au nceput s apar soluiile profesionale de management al relaiilor cu clienii, aa
numitele Customer Relationship Management (CRM) solutions. n esen, implementarea
unei astfel de soluii const n introducerea unui sistem informatic care s ajute la
culegerea organizat a datelor despre clieni i furnizori, la stocarea, regsirea i folosirea
lor ulterioar. Introducerea acestui software este nsoit adesea de modificri ale modului
de desfurare a activitii n mai multe departamente din firm i chiar de adoptarea unei
noi politici n ce privete modul de conducere a afacerilor.

20

Sursele de obinere a informaiilor sunt diferite, ncepnd de la cele clasice (apel

telefonic, fax, e-mail), ct i din surse indirecte, precum sunt informaiile furnizate de
proprii ageni de vnzri sau cele furnizate de alte departamente ale companiei. n timp,
sistemul CRM creeaz pentru fiecare client sau furnizor un profil ce conine toate datele de
identificare ale acestuia, preferinele, modul lui de negociere i istoricul relaiilor dintre
respectiva entitate i companie. Cunoaterea unui client d ansa companiei s l atrag i
fidelizeze printr-un produs creat special pentru el. n plus, sistemul permite ca solicitrile
venite din partea clienilor s fie soluionate mai rapid, deoarece se elimin perioada
necesar pentru nregistrarea tuturor datelor clientului respectiv. Pe lng gestionarea
relaiei cu clienii, furnizorii i alte entiti externe firmei, un sistem CRM ajut i la
realizarea unei mai bune comunicri i coordonri ntre departamentele firmei.
O baz de date CRM este un sistem informatizat de colectare, integrare i
depozitare a datelor cu privire la clieni i toate aciunile firmei ntreprinse n legtur cu
acetia. Aceast baz de date furnizeaz toate informaiile necesare funcionrii normale a
unei soluii CRM. Fr ajutorul unei baze de date actualizate i ntreinute nici o aplicaie
CRM nu poate furniza rezultate reale n termeni de marketing i analiz a pieei. Procesul
de creare a bazei de date CRM este unul destul de complex i include etape ca: planificare,
programare, control i documentare. Numai dup ce se depesc aceste etape putem afirma
c baza de date poate fi folosit pentru o aplicaie CRM. Astfel de baze de date pot furniza
pentru firme informaii care se pot transforma n surse de avantaj concurenial direct.
Datele specifice pstrate ntr-o astfel de structura sunt de mai multe tipuri. Pot fi
informaii primare demografice (nume, adres, vrsta, numr de telefon, etc.) sau
informaii complexe caracteristice CRM-ului (frecvena vizitelor n magazin, produse
preferate, modul de plat preferat, etc.). De asemenea n aceste baze de date sunt stocate i
informaii despre produse (liste de preuri, modele, culori, posibiliti de personalizare,
etc.) i despre tranzaciile efectuate (comenzi, facturi, notificri, ordine de plat, etc.).
n procesul de configurare a unei baze de date se iau n calcul condiiile de baz pe
care aceasta trebuie s le ndeplineasc: consisten, acuratee i completitudine.
Configurarea depinde de numeroi factori: capacitate, coninut, numr de utilizatori, numr
de locaii, etc. Structura unei astfel de baze de date poate fi personalizat pentru fiecare
utilizator n parte i de asemenea se pot efectua operaiuni de filtrare, aranjare, sortare i
interogare. Un lucru foarte important pe care orice manager trebuie s-l ia n calcul este
acela c baza de date trebuie integrat cu toate canalele de comunicare posibile, n aa fel
nct aceasta s poat prelua informaiile necesare.
21

Beneficiile meninerii / accesrii unei baze de date:

Ofer o soluie complet pentru a crete productivitatea unei afaceri;

Constituie o important resurs de marketing ce poate fi folosit pentru a

mbunti relaiile cu clienii;

Istoricul unui client poate fi folosit de companie pentru a crea produse i

servicii personalizate, genernd astfel loialitate;

Informaiile dintr-o baz de date sunt accesibile angajailor companiei n

funcie de drepturile de accesare pe care acetia le au;

Departamentul vnzri poate identifica posibiliti de vnzare ncruciat

folosind datele existente n interiorul companiei;

Permite managerilor s urmreasc activitile rutiniere ale angajailor;

Ajut companiile s ia decizii ntr-un timp foarte scurt.

O aplicaie CRM nu este altceva dect un sistem software proiectat pentru a

optimiza eficiena i eficacitatea oricrei organizaii orientate ctre client. Aceasta
faciliteaz managementul clienilor printr-o serie de sisteme, proceduri i procese cu scopul
principal de a crete profitabilitatea i satisfacia clienilor. Evoluia software-ului CRM se
bazeaz pe trei elemente fundamentale: tehnologie, integrare i procese, toate acestea fiind
orientate ctre o comunicare mai bun cu clienii. Un software eficient cuprinde
metodologii, strategii i capabiliti specifice internetului care i ajut pe manageri s
organizeze mai bine relaiile cu clienii. De asemenea sistemul CRM poate ajuta i la
mbuntirea servirii clienilor prin facilitarea comunicrii. Acesta ofer informaii despre
produs, utilizare i asisten tehnic. De asemenea un astfel de soft poate identifica
cerinele i ateptrile individuale ale fiecrui client, poate gestiona plngerile,
reclamaiile, poate asigura mentenana i suportul.

2.3 Marketingul relaional cunoaterea clienilor i dezvoltarea fidelitii

Marketingul relaional urmrete crearea de valoare pentru client, n urma creia s
poat beneficia ambii parteneri de afaceri, att cumprtorul ct i vnztorul sau
prestatorul de servicii. Astfel, n urma strategiilor de pia aplicate firma ncearc o
integrare a consumatorilor profitabili n procesele sale economice, tehnologice i de
comunicare. Marketingul relaional pune accentul pe rolul cheie al consumatorilor
individuali, privii nu numai din perspectiva de cumprtori, dar i ca persoane care i
definesc nevoile i, inclusiv valorile care stau la baza acestora. Dac, potrivit
marketingului tradiional, ntreprinderea trebuia s identifice cerinele i s ofere un produs

22

sau serviciu care s satisfac acele cerine, conform marketingului relaional, valoarea este
creat nu doar pentru consumatori, ci mpreun cu acetia. n ultimele decenii, tot mai
multe companii de pe plan internaional au realizat faptul c i pot creea avantaje
concureniale durabile pe baza relaiilor create cu clienii, salariaii, acionarii, furnizorii,
intermediarii de distribuie sau ali parteneri de afaceri. Aceste relaii contribuie la
consolidarea poziiei i statutului firmei pe pia, iar valoarea lor, dei relativ dificil de
msurat poate fi comparat cu cea a bunurilor sau serviciilor oferite. n centrul demersului
de marketing relaional se poziioneaz procesul de ataare sau retenie a consumatorului
care poate fi neles prin parcurgerea mai multor etape, ncepnd cu prima cumprare a
produsului i terminnd cu obinerea exclusivitii fa de ntreprindere.
Marketingul relaional vizeaz fidelizarea clienilor, devenii din ce n ce mai
volatili, cu ateptri mai mari i mai greu de satisfcut, precum i atragerea de clieni de pe
noi piee. Orientat spre consumator, marketingul relaional anuna sfritul erei macromarketingului i nceputul erei micromarketingului, prin nlocuirea strategiilor macrosegmentarii cu cele de nisa. n timp ce segmentele de clieni se defineau prin cteva criterii
de baza (de exemplu venituri, vrsta), n prezent introducerea criteriilor comportamentale
(mod de viata, idei, valori, preocupri etc.) permit identificarea nielor. n acest context
marketingul de masa devine limitat, pentru ca trebuie sa oferi cel mai bun produs, la cel
mai atractiv pre, prin canalul de distribuie cel mai apropiat, acelei persoanei care este
interesata. Activitile de marketing eficiente trebuie sa aib un impact pozitiv asupra
relaiilor cu clienii.
Marketingul relaional se bazeaz pe reinerea loialitii clienilor prin dezvoltarea
i susinerea relaiilor generate de cerinele comerciale interconectate. Aceasta definiie
evideniaz caracteristicile distinctive ale unei astfel de abordri: afaceri de lunga durata
concentrate pe cerine. Este mai mult dect simpla pstrare a relaiei cu clientul, mai mult
dect trimiterea unor oferte prin posta i cu sigurana mai mult dect dezvoltarea unor
produse personalizate pentru clienii instituiilor financiare. n principal, marketingul
relaional se refera la cunoaterea adevratelor cerine ale clienilor, economice, emoionale
i morale i ncercarea de satisfacere a acestora n condiii de profitabilitate. Elaborarea
strategiilor de oferta personalizata creeaz o cultura a clientului, o calitate mbuntit a
produselor i serviciilor i nu n ultimul rnd o cretere a rentabilitii.
Cheia succesului n orice tip de marketing de relaie este reprezentata de
sensibilitatea psihologica i o baza de date credibila despre client. Pe cta vreme
marketingul direct se concentreaz asupra caracteristicilor i beneficiilor produsului,
23

marketingul relational pune accent pe recompensele emoionale care vor fi dobndite de

client. Este mai degrab un concept axat pe client dect pe produs, care se bazeaz pe o
sociabilitate ridicata din partea personalului. Se refera la nelegerea necesitailor clientului,
precum i a circumstanelor care pot fi asociate produselor i serviciilor capabile sa fie
adaptate unor situaii specifice ale clientului. Aceasta abordare are implicaii foarte
importante pentru managementul bazei de date.
n marketingul relational, necesitatea bazei de date trebuie sa derive att din
punctul de vedere al marketingului, ct i din punctul de vedere al contabilitii.
Companiile din tarile dezvoltate sunt contiente de valoarea datelor deinute despre clieni.
ntocmirea unei baze de date credibile despre clieni este mai mult dect o problema de
selectare a programului informatic i sistemului de operare adecvat. Meninerea unei relaii
deschise cu clienii are ca efect extinderea cunotinelor despre acetia , fapt ce va permite
bncii sa utilizeze din plin oportunitile de marketing care vor aprea pe parcursul vieii
clientului.
Fidelizarea clienilor constituie astzi una dintre preocuprile de prim plan ale
conductorilor de ntreprinderi. Aceast contientizare a importanei fidelizrii se nscrie n
contextul unei concurene mondiale din ce n ce mai deschise, care face dificil i
costisitoare cucerirea de noi clieni. Se poate spune c fidelizarea clienilor a devenit chiar
o obsesie n materie de marketing. Dar, se pune ntrebarea dac este neles de toi n mod
corect conceptul de fidelitate i dac nu cumva ntreprinderile confund adesea fidelitatea
fa de marc cu fidelitatea fa de ntreprindere. De aceea, considerm c se impun unele
clarificri cu privire la dimesiunile conceptului i o analiz a eficacitii operaiunilor de
fidelizare, cu toate avantajele i limitele pe care aceasta le presupune.
ntr-o asemenea abordare, consumatorul fidel fiind acela care cumpr de mai
multe ori aceeai marc, fidelitatea poate fi stabilit i msurat n mod operaional. Un
client va fi apreciat ca fiind fidel cnd cumpr de mai mult de patru ori consecutiv aceeai
marc de produs.
Msurarea fidelitii poate fi efectuat cu precizie din punctul de vedere al
cuantificrii, dar nu trebuie pierdut din vedere faptul c acelai comportament poate avea la
baz atitudini radical diferite. Astfel, fidelitatea comportamental poate exprima o atitudine
favorabil fa de o marc, ca urmare a unui proces de nvare pozitiv.

24

3. Direcii de cercetare n Managementul Relaiilor cu Clienii

Organizaiile trebuie s realizeze faptul c din punct de vedere strategic,
managementul relaiilor cu clienii presupune mai degrab schimbarea managementului
dect managementul schimbrii10. A deveni o organizaie orientat ctre client
presupune a schimba structuri la nivel de management i procese permindu-i astfel
companiei s se adapteze rapid la schimbrile comportamentale ale clienilor. E adevrat
c o asemenea schimbare conduce la creterea puterii angajailor, crearea unor modele noi
de produse i adaptarea preurilor. A nva s fie cu adevrat orientat spre client nu e uor
pentru nicio organizaie. Aceasta trebuie s se concentreze ctre redefinirea strategiei de
afaceri, n aa fel nct s poat identifica zonele ce vor fi afectate de implementarea
sistemului de management al relaiilor cu clienii.
n literatura dedicat managementului relaiilor cu clienii sunt definite conceptele
fundamentale pe care orice companie care dorete o implementare de succes a unei
aplicaii CRM, trebuie s le neleag i stpneasc. Fie c sunt definite de autori
americani sau europeni acestea formeaz o sfnt treime11 a managementului relaiilor
cu clienii: crearea unei relaii, gestionarea relaiei i dezvoltarea acesteia prin intermediul
marketingului relaional. Alturi de aceste trei concepte putem defini o a doua trilogie
judecnd din perspectiva ariilor din management n care managementul relaiilor cu clienii
i manifest influena. Astfel, orice companie care dorete s implementeze o aplicaie
pentru gestiunea clienilor de tip CRM trebuie s fie pregtit pentru schimbri majore n
cel puin trei direcii i anume: climatul organizaional, managementul resurselor umane i
gestionarea relaiilor cu clienii n sine, ca proces.
Atunci cnd se dorete implementarea cu succes a aplicaiei CRM, un studiu
amnunit al acestor trei elemente specifice oricrei organizaii este absolut necesar.
Asupra acestor trei arii vom insista n capitolul ce urmeaz, detaliind importana
investigrii acestora n perspectiva schimbrilor inerente datorate implementrii sistemul
de management al relaiilor cu clienii. Necesitatea implementrii unui sistem de gestiune a
clienilor apare ndeosebi odat cu dezvoltarea companiei sau instituiei, creterea bazei de
clieni i a numrului de tranzacii efectuate cu i de acetia. Contrar multor opinii
contientizarea nevoii de schimbare nu apare ca fiind doar rezultatul unor stimuli externi.

10

Phelps, G. R., Customer Relationship Management How to turn a good business into a great one!,
Hawksmere, London, 2001
11
Frazer-Robinson, J., Its all about customers The perfect way to grow your business through Marketing,
Sales and Service, Kogan Page, London 1999

25

Dei semnalele de clieni constituie principala surs de informare care conduce la

contientizarea nevoii pentru un CRM, e foarte probabil ca semnale s apar chiar din
interiorul organizaiei. Amplificarea numrului de tranzacii conduce la o aglomerare a
sarcinilor fiecrui angajat fapt ce se traduce printr-un randament sczut al acestora. De
asemenea, suprasolicitarea angajailor aduce cu sine un comportament negativ. Acetia
devin irascibili, nervoi, comunic adesea pe un ton rstit, etc. Acest gen de comportament
conduce deseori la stri conflictuale acute lucru ce se rsfrnge cel mai adesea asupra
comportamentului direct cu clienii.

3.1 Comportament i climat organizaional

Pentru un manager este foarte important s studieze n permanen comportamentul
angajailor, individual sau de grup, pentru a putea preveni conflicte sau stri conflictuale ce
pot duna climatului organizaional. Angajaii pot fi uor influenai de situaiile
conflictuale de la locul de munc i pot solidariza cu ceilali angajai direct implicai ntrun conflict, transformnd o situaie izolat ntr-un conflict major. Rolul managerului este
de a preveni aceste stri care afecteaz climatul i de a izola conflictele rapid. Eficiena dar
i satisfacia angajatului depind n foarte mare msur de climat astfel nct managerii
trebuie s desfoare periodic studii cu privire la factorii care influeneaz negativ climatul
organizaional.
Unul dintre aceti factori este chiar comportamentul organizaional. Acesta se
refer la atitudinile i comportamentele indivizilor i grupurilor n organizaii. Mai mult,
comportamentul

organizaional

ca

disciplin,

trateaz

efectul

comportamentelor

individuale i de grup ale angajailor asupra performanelor organizaiei. In ultimii ani,

studiul comportamentelor individuale sau de grup ale angajailor a devenit din ce n ce mai
prezent att n teorie ct i n practic. Transformrile ce au loc n economie conduc la
schimbri n ceea ce privete resursa uman. Un numr tot mai mare de factori i fac
simit prezena. Migraia personalului, globalizarea, diversitatea cultural, creterea
preteniilor din partea clienilor, schimbarea avantajelor concureniale durabile din sfera
produciei i a inovaiilor n sfera serviciilor sunt doar civa dintre aceti factori. La
acetia putem aduga un numr i mai mare care se datoreaz creterii concurenei,
extinderii pieelor, avansului tehnologic i crizelor financiare i/sau politice.
In literatura de specialitate regsim modele tipice de comportament organizaional
de la care poate porni studiul. Majoritatea acestora propun o analiz pe trei niveluri,

26

pornind de la individ pana la organizaie. Nivelurile se pot compara cu crmizile folosite

ntr-o construcie12. Fiecare se sprijin pe cea de dedesubt. Conceptele de grup sunt cldite
peste fundamentele create de conceptele individuale, n timp ce tot acestea dau natere
comportamentului organizaional per ansamblu. In studiul acestor modele se folosesc att
variabile dependente ct i variabile independente.
O variabila dependent este factorul cheie care se dorete a fi explicat sau
previzionat i este afectat la rndul su de alt factor. Principalele variabile dependente
evideniate n decursul anilor de cercettori sunt productivitatea, absenteismul, fluctuaia
de personal i satisfacia la locul de munc. Mai recent o nou variabil a fost adugat
acestei liste. Este vorba despre apartenena la organizaie13. O scurta descriere a acestor
variabile este necesar pentru a sublinia importana percepiei lor de ctre manageri.
1. Productivitatea o organizaie este productiv daca i atinge obiectivele i face asta la
cel mai mic cost. Drept urmare productivitatea depinde foarte mult de eficacitate i
eficien. Judecnd din perspectiva companiilor implicate n sectorul produciei aceti doi
indicatori sunt simplu de urmrit. n sfera serviciilor eficacitatea se traduce prin atenie
pentru nevoile i cerinele clienilor deoarece n aceste societi exist un relaie mult mai
evident de cauzalitate ntre atitudinea angajailor fa de clieni i ncasrile i profiturile
societii.
2. Absenteismul este definit ca fiind lipsa de la serviciu i a devenit o sursa foarte
important de pierderi pentru angajatori. Este evident c pentru o organizaie este foarte
dificil s-i ndeplineasc obiectivele dac angajaii nu vin la serviciu. Procesul de
producie este ntrerupt i decizii majore trebuie amnate iar aceasta se vede n calitatea
final a produselor. Nivelul ridicat de absenteism se regsete foarte uor n lipsa de
eficacitate i eficien. Nu toate absenele sunt ns negative. Un angajat care are o
atitudine negativ datorat unor probleme personale poate fi sursa unor conflicte la locul
de munc, astfel ca absena sa poate fi benefica pentru climatul organizaiei dar i pentru
calitatea produciei sau serviciilor.
3. Fluctuaia de personal reprezint plecarea voluntar sau involuntar a personalului de
la un loc de munc spre altul. O fluctuaie mare are de obicei implicaii negative vizibile in
costurile cu recrutarea i instruirea noilor angajai. Cu toate acestea fluctuaia are i efecte
pozitive atunci cnd angajaii potrivii prsesc compania. Este vorba despre cei care nu
12
13

Robbins S.B., Essentials of Organizational Behaviour, Pearson Prentice Hall, 2005

Engl.: Organizational citizenship

27

sunt productivi, au atitudine negativ sau absenteaz. Cu toate acestea fluctuaia de

personal are efecte vizibile asupra eficienei i eficacitii.
4. Apartenena la organizaie comportamentul de apartenen la o organizaie nu este
stabilit de ctre aceasta dar promoveaz funcionarea sa eficient. Organizaiile de succes
au nevoie de angajai care muncesc mai mult i mai bine dect prevd ndatoririle lor i
care asigur un nivel de performan peste ateptri. Datorit mediul de lucru actual
caracterizat de multe sarcini de echip, angajaii trebuie s dea dovad de un comportament
social adecvat, s-i ajute colegii, s evite conflictele i s respecte regulile.
5. Satisfacia la locul de munc este ultima variabil dependent i este definit printr-o
colecie de sentimente pe care un individ le are vis a vis de locul sau de munc i funcia pe
care o are. Spre deosebire de celelalte variabile prezentate mai sus, satisfacia e mai
degrab o variabila atitudinal dect de comportament. A devenit o variabil dependent n
acest model deoarece a demonstrat c are legturi directe cu factorii de performan.
Principiul conform cruia satisfacia angajailor reprezint cheia succesului productivitii
a fost un subiect de controvers ntre manageri de mult vreme. Dei muli consider c
satisfacia angajailor este dat de recompensa financiara, exist i puncte de vedere
contrare conform crora satisfacia ine foarte mult de mediu, colegi i atmosfer. Este ns
de comun acceptat faptul c lipsa satisfaciei poate conduce la absenteism, fluctuaie i
bineneles lips de productivitate.
O variabil independent este de fapt cauza unei schimbri n variabila dependent.
Prin urmare, acestea sunt de fapt cauzele care conduc la toate variabilele dependente
exprimate mai sus. Astfel, conform cu analogia fcut anterior cu crmizile ce se sprijin
una pe cealalt, putem concluziona c modelul se bazeaz pe nelegerea comportamentelor
individuale. Cu toate acestea exista trei niveluri la care putem studia variabilele
independente: individ, grup i organizaie.
1. Variabile individuale - exista patru astfel de variabile care afecteaz comportamentul
angajailor: percepia, capacitatea de a lua decizii individuale, nvarea i motivarea.
2. Variabile de grup sunt considerate de muli manageri de fapt o sum de
comportamente ale indivizilor. Trebuie ns luat n calcul faptul c indivizii au tendina de
a-i schimba comportamentul atunci cnd sunt n colectivitate. Drept urmare variabilele de
grup au o nsemntate particular nefiind doar o sum de variabile individuale.

28

3. Variabile la nivel de organizaie aa cum variabilele de grup sunt mai mult dect o
nsumare a variabilelor individuale, i variabilele organizaionale sunt mai mult dect o
reunire a variabilelor de grup. La acestea se adaug elemente specifice organizaiei cum
este cultura, politicile de recrutare, training, selecie, metodele de evaluare a
performanelor angajailor i programele de dezvoltare pentru acetia. Toate acestea au un
impact major asupra variabilelor dependente.
n concluzie, comportamentul organizaional are o importan deosebit n procesul
de implementare a sistemelor de management al relaiilor cu clienii i reprezint o direcie
important de cercetare i analiz pentru manageri. Modelul expus anterior arat faptul c
productivitatea, indiferent ca este vorba despre societi de producie sau de servicii, este
strns legata de celelalte variabile dependente iar relaia de cauzalitate dintre acestea i
variabilele independente este evident. Prin urmare, orice manager care dorete o
implementare de succes a unui sistem CRM trebuie s gseasc modaliti de a controla i
motiva angajaii, de a le crete satisfacia dar i de a crea un climat organizaional pozitiv.

3.2 Managementul resurselor umane

Resursa uman a unei organizaii consist n toi angajaii care desfoar
activitile acesteia. In alt ordine de idei, toate deciziile care afecteaz salariaii in de
funcia de MRU a firmei. Managementul resurselor umane se refer la politicile de
personal, practicile manageriale i sistemele de orice tip care influeneaz personalul.
Indiferent de mrimea organizaiei funcia de gestionare a resurselor umane este
indiscutabil. Orice manager, fie el i manager de linie, i petrece mai mult de 50% din
timp fiind implicat n activiti specifice MRU: recrutare, evaluare, instruire i programare
a activitilor angajailor14.
Scopurile activitilor de management al resurselor umane decurg, n principal, din
variabilele dependente prezentate n capitolul anterior. Astfel, managerii sunt preocupai de
creterea productivitii angajailor, de fluctuaia de personal, de satisfacia la locul de
munc, ataamentul fa de organizaie i absenteism. Toate aceste variabile pot fi
influenate prin practici i politici manageriale de resurse umane. Cu toate acestea ntre
scopurile principale declarate ale managementului resurselor umane se regsete i
asigurarea unui nivel de satisfacie ridicat din partea clienilor care se traduce de fapt prin
surs de avantaje concurenial direct . Acesta poate fi de fapt un obiectiv major pentru

14

Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Sedcom Libris 2006

29

realizarea cruia trebuie atinse obiectivele amintite anterior. Pentru companiile care i
desfoar activitatea n sectorul serviciilor acest obiectiv declarat al managementului
resurselor umane este lesne de neles deoarece satisfacia vine direct din interaciunea pe
care clienii o au cu angajaii. Astfel, ca un personal motivat, productiv, stabil, satisfcut i
care nelege i respect valorile organizaiei va ajuta compania s livreze servicii la cele
mai nalte standarde. Mai mult, clienii vor fi mulumii i nu vor ezita s revin, crend
astfel o relaie. n companiile care i desfoar activitatea n sfera produciei iar angajaii
nu interacioneaz n mod direct cu clienii satisfacia acestora din urm poate fi un
obiectiv mai greu de perceput de ctre angajai. Cu toate acestea, standardele nalte de
eficien i eficacitate, ataamentul fa de organizaie i un climat pozitiv la locul de
munc conduc indirect tot la satisfacia resimit de client n momentul cumprrii unui
produs performant i calitativ.
3.2.1 Trenduri care influeneaz activitatea de MRU

Trendurile i provocrile contemporane din mediul de afaceri arat faptul c

managementul resurselor umane necesit o atenie sporit din partea conducerii
organizaiei. Conform literaturii de specialitate exist 5 trenduri majore care afecteaz n
mod direct resursa uman15:

Globalizarea economiei i creterea competitivitii sub aspectul mediului de

munc. Angajaii sunt n permanent cutare de locuri de munc i datorit
globalizrii oportunitile apar acum mult mai uor. De asemenea companiile se
lupt pentru a atrage cei mai buni i competitivi angajai prin oferirea unui mediu
ct mai ergonomic, motivant i relaxant. Adaugnd la aceste condiii i motivarea
financiar observm c

amplificarea migraiei este aproape fireasc dar de

asemenea o provocare continu sub aspectul managementului resurselor umane.

Schimbrile tehnologice, provocrile i oportunitile create de avansul

tehnologiei. Tot mai multe companii i evalueaz resursa uman i costurile de
personal n contextul tehnologiilor existente, bazndu-se pe teoria conform creia
produsele i serviciile pot fi livrate mai eficient (i eficace) printr-o combinaie
optim de oameni, software i echipament, mbuntind astfel productivitatea.
Astfel, o banc poate s interacioneze n mod direct cu fiecare client al unei bnci
(fapt care ar putea dura zeci de ani) sau poate implementa un sistem CRM bazat pe
comunicaii via internet sau telefon mobil care reduce timpul de interaciune la

15

Bernardin, J. H., Human Resource Management an experimental approach, McGraw Hill 2007, p. 8

30

cteva minute. Pe lng avantajul evident, tehnologia aduce cu sine si probleme

pentru managerii de resurse umane. Productivitatea mainilor este de cele mai
multe ori mai mare dect a angajailor, astfel ca managerii se confrunt cu
problema reducerii personalului sau a recalificrii acestuia.

Nevoia de flexibilitate ca rspuns la schimbrile mediului de afaceri. Trendul care

conduce ctre crearea unei companii elastice afecteaz de asemenea funcia de
resurse umane a managementului. Majoritatea companiilor se concentreaz acum
pe ceea ce numim competene principale ceea ce tiu i pot s fac cel mai bine
reprezentnd esena activitii acestora i se bazeaz tot mai mult pe
externalizarea altor activiti ctre teri. Lucrul cu teri prezint un dezavantaj
evident i anume, creterea distanei dintre management i angajaii implicai direct
n producie. De multe ori aceasta din urm este format din angajai nchiriai ai
altor companii i care sunt mai greu de controlat, motivat sau chiar tras la
rspundere tocmai pentru c se interpune un alt manager. Totui companiile trebuie
s fie ct mai flexibile pentru a putea obine economii de costuri.

Creterea numrului de litigii n domeniul resurselor umane. Alturi de celelalte

trenduri enumerate anterior, creterea numrului de procese intentate de angajai
firmelor are o importan din ce n ce mai mare n mediul de afaceri actual. Legile
i codurile de conduit sunt din ce n ce mai drastice i afecteaz angajatorii n mod
direct. Angajarea sau concedierea unei persoane este astzi o chestiune destul de
delicat iar nerespectarea normelor stabilite poate conduce la un proces neplcut
care afecteaz imaginea companiei i a produselor acesteia, fapt ce se rsfrnge
asupra percepiilor asupra brandurilor din partea clienilor. n general aceste legi
includ precizri cu privire la angajare, concediere, instruire, motivare dar i aspecte
sociale legate de discriminri rasiale, sexuale, ideologice sau de orice alt tip. O
companie care dorete s implementeze un sistem software ce presupune
schimbarea unor proceduri i dispariia unor poziii din organigram, se confrunt
cu o situaie destul de delicat pentru c trebuie s asigure training pentru angajaii
ce vor interaciona cu software-ul dar i locuri de munc i recalificare profesional
sau salarii compensatorii pentru angajaii care vor fi disponibilizai.

Schimbarea caracteristicilor salariailor. Fcnd o comparaie cu situaia de acum

zece ani, salariaii sunt foarte diferii. Diversitatea rasiala, etnica, religioas dar i
gradul de pregtire profesional sunt doar cteva caracteristici care s-au schimbat
foarte mult. Drept urmare, organizaiile sunt nevoite s dezvolte i implementeze
31

diverse programe, orare mai flexibile, programe mai bune de instruire, oportuniti
de ngrijire a copiilor i btrnilor dar i strategii de dezvoltare a carierei pentru a
putea integra responsabilitile legate de munc dar i alte responsabiliti ale
angajailor.
Toate aceste trenduri au un efect profund asupra modului n care activitatea de
management al resurselor umane este condus. Funcia de resurse umane a
managementului trebuie s devin un partener n dezvoltarea planului strategic al
organizaiei deoarece resursa uman este un element cheie fr de care organizaia nu
poate exista16.
3.2.2. Importana cercetrii n MRU asupra strategiei de afaceri

Msurarea performanelor angajailor reprezint pentru muli manageri un

instrument de motivare pentru angajai. Msurndu-le n mod periodic i constant
performanele, managerii pot s-i recompenseze financiar sau prin alte mijloace iar
angajaii tiu asta. Exist ns trei provocri pentru managerii trebuie s le nfrunte pentru a
maximiza potenialul angajailor ctre ndeplinirea obiectivelor strategice17.

S priveasc angajaii ca pe o resurs i nu ca pe un cost;

S foloseasc instrumentele de msurare ca pe o unealt de difereniere a

contribuiilor asupra impactului strategic;

S responsabilizeze managerii de linie i de resurse umane pentru motivarea

angajailor n direcia ndeplinirii sarcinilor specifice de executare a strategiei.
Pentru a ajunge ns la etapa de msurare, managerii trebuie mai nti s cerceteze

i investigheze aspecte specifice ale managementului resurselor umane. Criteriile pe care

se vor construi instrumentele de msurare trebuie identificate astfel c este necesar a fi
definite direciile de cercetare folosite de manageri. In general, activitile, practicile i
cercetare n domeniul resurselor umane se focalizeaz pe un numr relativ restrns de
criterii. Cea mai mare parte a cercetrii n MRU i respectiv, cele mai multe criterii,
vizeaz satisfacia angajailor. Figura 1.1.2.2 prezint o motivaie simpl cu privire la
necesitatea existenei unei astfel de focalizri.

16

Lawler, E. HRM: Meeting the new challanges, pag. 24, citat n Bernardin, J. H., Human Resource
Management an experimental approach, McGraw Hill 2007, pag. 12.
17
Boxall, P., Purcell, J., Wright, P., The Oxford Handbook of Human Resource Management, Oxford
University Press 2007, pag. 47

32

Inovaie
2
Practici
efective de
management

Satisfacia
angajailor

Satisfacia
clienilor

Cretere i
profitabilitate
pe termen lung

1
Execuie

Fig. 3.2.2 Lanul relaional dintre practicile manageriale i profitabilitate

Sursa: Cascio, W. From business partner to driving business succes: the next step in evolution of HR
Management Human Resource Management, pag. 162, Wiley and Sons 2005.

Organizaiile trebuie s se strduiasc s-i satisfac angajaii prin recompense

salariale, prin supervizare i alte stimulente la locul de munc. Modelul prezentat n figura
3.2.2 arat totui viziunea de perspectiv. Satisfacia angajailor este strns legat de
satisfacia clienilor i tocmai de aceea cost. Clienii ns sunt adesea impresionai de
preuri mici i aceasta este o provocare pentru manageri n contextul precizat mai sus.
Cheia este crearea unei legturi ntre instrumentele de msurare i obiectivele strategice.
Aceast legtur creeaz o conexiune ntre indicatorii principali ai afacerii i indicatorii
specifici managementului resurselor umane. Astfel, orice activitate a unui angajat poate fi
evaluat prin contribuia acesteia la ndeplinirea obiectivelor strategice de afaceri.
In trecut interveniile din managementul resurselor umane erau foarte rar legate de
msurile financiare sau cifre de cost pentru a arta un beneficiu financiar venit de pe urma
resursei umane. In timp ce alte departamente (funcii) ale afacerii raportau aportul direct la
beneficiile financiare prin indicatori specifici, departamentul de resurse umane nu putea
dect s furnizeze cifre legate de fluctuaia de personal, absenteism i eventual impactul
acestora asupra productivitii. Dezvoltarea unor criterii legate direct de obiectivele
strategice este o etapa critic din activitatea oricrui manager de resurse umane. Cei mai
eficieni angajai sunt cei care livreaz cel mai nalt nivel de cantitate i calitate a unui
produs sau serviciu la cel mai mic cost, n cel mai optim timp de execuie i cu un impact
pozitiv maximizat asupra colegilor, unitilor organizaiei i clienilor18.
18

Becker, B., Huselid, M., Ulrich, D., The HR Scorecard linking People, Strategy and Performance,
Harvard Business School Press 2001, pag. 79

33

Companiile sunt din ce n ce mai dinamice i acest lucru se datoreaz n principal

nevoilor i dorinelor clienilor. Acestea sunt mereu diversificate tocmai datorit creterii
numrului de clieni prin extinderea pe piee externe. Globalizarea a condus i ea la o
diversificare a profilurilor clienilor i aceasta face ca relaiile cu acetia s fie tot mai
dificile. A neglija acest aspect nseamn a te ndrepta pur i simplu ctre marginea
prpstiei deoarece odat cu globalizarea s-a intensificat i concurena. Tot mai multe
companii au acum acces la piee noi care erau anterior controlate de productori locali i
brandurile acestora. Tocmai din acest motiv relaiile cu clienii trebuie s fie din ce n ce
mai strnse i eforturile companiilor se intensific n aceast direcie. Factori precum
climatul organizaional sau resursa uman sunt pietre de temelie n construirea unei relaii
de succes.

3.3 Relaiile cu clienii

Relaia cu clientul este fundamental bazat pe schimbul bani contra valoare ntre
cele dou pri. Evident, relaia poate continua numai att timp ct ambele pari implicate
ctig. Partenerul care dorete s termine relaie este cel care are cea mai mare putere.
Tocmai de aceea n noua economie de pia centrul de putere n aceast relaie se mut tot
mai mult n sfera clientului pe msur ce pieele devin din ce n ce mai competitive. Pe
msur ce produsele devin din ce n ce mai asemntoare diferenierea o va face
deschiderea ctre interaciunea pe care o manifest companiile19.
n contextul trecerii ctre filosofia CRM descoperim c relaia dintre client i
companie este mai degrab virtual dect real i deci total diferit de o relaie ntre dou
persoane. Nu putem valida n acest sens relaii pe care clienii le au cu un anume angajat al
firmei, fie el din departamentul de marketing, vnzri, relaii cu publicul sau orice alt
departament. Relaia dintre client i o companie este diferit de la client la client deoarece
ea depinde de percepiile fiecruia. Starea acestei relaii este dat de totalitatea rezultatelor
interaciunilor directe sau indirecte (de ex. publicitate, PR, promoii, etc.), existente ntre
companie i client. n acest sens putem spune c CRM-ul este managementul capabilitii
de a interaciona cu clientul n aa fel nct fiecare contact s se soldeze cu un efect pozitiv
i s ntreasc relaia. De exemplu, CRM-ul trebuie s arate diferitelor departamente ale
firmei care este rolul lor n relaia cu clientul departamentul vnzri nu trebuie s includ
n target-ul campaniei viitoare vnzri un client care tocmai a fost avertizat de ctre
departamentul contabilitate n legtur cu ntrzierea unei pli.
19

Anderson, E., Organizing for customer centric marketing, Forrester, 2005

34

Anterior, filosofia de marketing a firmelor era de a gsi nie ce pot fi atacate.

Astzi companiile ncearc spargerea nielor, ncercnd s ntrein relaii cu fiecare client.
Cheia unui management relaional de succes este ca firma s rspund ca un ntreg la
cerinele clientului n aa fel nct acesta s sesizeze faptul c este tratat ca un individ
aparte cu nevoi i dorine specifice.
Orice companie trebuie s defineasc i s msoare o serie de indicatori specifici
din domeniul managementului relaiilor cu clienii. Astfel, cercetarea unor aspecte
particulare pentru fiecare organizaie este obligatorie i constituie un pas important n
procesul de implementare al aplicaiei software. Identificarea indicatorilor este o provocare
pentru companiile care doresc s evalueze i mbunteasc performanele din domeniul
relaiilor cu clienii. Principala problem care apare rezid n determinarea unor indicatori
critici pentru toate domeniile care au legturi cu gestiunea relaiilor cu clienii. Este necesar
ca n aceasta etap s facem o deosebire ntre dou tipuri de indicatori pe care companiile
trebuie s-i studieze20:

Indicatorii metrici implic toate activitile n legtur cu procesul de

management al relaiilor cu clienii;

Indicatorii cheie de performan (KPI) msoar doar activitile critice care

conduc n mod direct la succesul afacerii i care sunt monitorizai direct de ctre
consiliul de directori sau top management.

3.3.1 Indicatorii metrici

In literatura de specialitate ntlnim patru categorii principale de indicatori metrici:

Indicatorii specifici clienilor msoar att valoarea livrat de organizaie

clientului, ct i valoarea livrat de client organizaiei. Studiaz n principal aspecte
legate de atitudinea i comportamentul clienilor. Cteva exemple de astfel de
indicatori sunt: rata de achiziie, rata de retenie, nivelul de satisfacie, valoarea de
via, experiena n interiorul canalului de vnzare, numrul de reclamaii,
densitatea de produse cumprate, puterea de recomandare, etc.

Indicatorii operaionali (specifici angajailor i proceselor) studiaz modul n

care resursele organizaiei sunt folosite pentru a optimiza managementul relaiilor
cu clienii la un nivel operaional. Indicatorii specifici angajailor stabilesc
standardele folosite pentru a monitoriza competenele i motivaia personalului n
procesul de livrare a experienei ctre consumatori. Indicatorii specifici proceselor

20

Groonroos, C., Service Management and Marketing A Customer Relationship Approach, John Wiley &
Sons, England 2004, p. 68

35

reflect eficiena organizaiei de a asigura un nivel optim al relaiilor cu clienii la

costuri minime pe parcursul procesului. Exemple de astfel de indicatori sunt:
performana angajailor, satisfacia acestora, absenteismul, productivitatea,
atitudinile i motivaiile, retenia angajailor, costurile de recrutare, nivelul de
servire a clienilor, ndeplinirea comenzilor, ndeplinirea targeturilor la lansarea de
produse noi, timpul de ptrundere pe pia, etc.

Indicatorii strategici msoar succesul organizaiei n atingerea obiectivelor de

afaceri prin prisma managementului relaiilor cu clienii. Msoar de obicei gradul
n care strategiile alese au adus nivelul de profit dorit de acionari i au fortificat
poziia pe pia a companiei respective.

Indicatorii comparativi (specifici output-rilor) studiaz output-ul strategiei de

management al relaiilor cu clienii prin comparaie cu rezultatele altor organizaii
concurente. De foarte multe ori aceti indicatori sunt mult mai bine cotai dect
indicatorii absolui. O companie care se bazeaz doar pe informaiile care vin din
interior se poate confrunta cu probleme serioase. Exemplele sunt: profitabilitatea
relativ, cota de pia, satisfacia clienilor, retenia clienilor, retenia angajailor,
calitatea perceput a produselor i serviciilor, reducerea costurilor, gradul de
difereniere, etc.
Aceti indicatori metrici reprezint statisticile vitale ale unei organizaii care are

un management sntos al relaiilor cu clienii, semnaliznd totodat punctele tari i

punctele slabe ale proceselor pe care se bazeaz sistemele CRM. Trebuie reinut faptul c
aceti indicatori nu se calculeaz doar nainte de implementarea sistemelor informatice de
tip CRM, ci evaluarea lor trebuie fcut periodic pentru a msura eficiena sistemelor
menionate.
Alturi de cele patru categorii, managerii mai folosesc i o a cincea categorie
special21. Este vorba de situaii n care companiile au subsidiare care ocazional sunt
implicate n procesul de servire a clienilor firmei mama sau pentru module de comer
electronic.
3.3.2 Indicatorii cheie de performan (KPI)

Tim Ambler, cercettor n domeniul managementului relaiilor cu clienii

comenteaz n lucrarea sa folosirea indicatorilor cheie de performan de ctre companiile
mari. Acesta spune c majoritatea companiilor mari folosesc prea muli indicatori. Zece

21

Stone M., Foss B., Succesfull Customer Relationship Management, Kogan Page 2001, p. 37

36

pana la douzeci de indicatori externi la care se adaug nc cinci pentru studiul pieei
interne (angajaii), sunt mai mult dect suficieni pentru consiliul director al unei companii
mari. Ambler arat n studiul su care sunt cei mai utilizai astfel de indicatori i de
asemenea gradul de penetrare a informaiilor oferite de acetia n interiorul organizaiei.
Tabelul nr. 1. Indicatori cheie de performan uzuali
Indicator

% dintre firmele care l folosesc

Notorietate
Cot de pia (absolut sau
relativ)
Pre relativ
Numr de reclamaii (grad de dissatisfacie)
Satisfacia consumatorului
Disponibilitatea produsului
Numrul total de clieni
Calitatea perceput
Loializarea - retenia
Calitatea relativ perceput

78
78

% din consiliile care l iau n

calcul
28
33.5

70
69

34.5
30

68
66
65.5
64
64
62,5

36
11.5
37.4
32
50.7
52.8
Sursa: Ambler T. Marketing, Aprilie 2002, p. 25.

Aceast cercetare este important deoarece nu arat doar procentul de companii

care folosesc aceti indicatori, ci de asemenea i ci dintre acetia ajung s fie luai n
consideraie de ctre consiliile de directori. Rezultatele cercetrii arat c aspecte cheie din
domeniul CRM cum sunt satisfacia clienilor sau rata de retenie a acestora ajung la
consiliile de directori doar ntr-un procent destul de restrns din companiile analizate (36%
respectiv 51%). Deciziile bazate pe indicatorii metrici i indicatorii cheie de performan ar
trebui s fie adoptate tocmai pentru a msura eficacitatea proceselor CRM. Utiliznd
indicatorii nepotrivii i adoptnd msurile greite nu face altceva dect s conduc firma
ctre un fiasco n relaiile cu clienii.
3.3.3 Scorecard-ul mixt

Una din cele mai populare metode de a furniza msurtori cros-funcionale este
metoda scorecard-ului dezvoltat de Robert Kaplan i David Norton. Abordarea lor se
bazeaz pe o combinaie de patru perspective de a evalua performana, diferite :

Perspectiva clientului se focalizeaz pe modul n care clienii percep organizaia;

Perspectiva intern identific punctele tari pe care organizaia le necesit;

Perspectiva inovaiei i a nvrii se focalizeaz pe modul n care organizaia se

poate mbunti i poate crea valoare pentru ea nsi;

Perspectiva financiar ia n considerare modul n care organizaia se prezint n

faa acionarilor.

37

Scorecard-ul a devenit o parte important a multor activiti de CRM deoarece

conine o dimensiune clar a rezultatelor obinute de i de la client. Cu toate acestea
caracterul mixt al metodei poate conduce la rspunsuri ntrziate la cerinele clienilor i la
un management letargic al schimbrilor. Iniiatorii acestei metode atrag de asemenea
atenia asupra faptului c fiecare companie trebuie s-i propriul scorecard care s reflecte
natura propriei afaceri i prioritile acesteia.

38

4. Procese fundamentale n dezvoltarea unui management al relaiilor cu

clienii de succes
Anterior a fost prezentat trecerea de la structura funcionala la cea orientata pe
procese22. n capitolul respectiv a fost precizat faptul ca o implementare de succes a
managementului relaiilor cu clienii necesit nu numai o implicare a departamentului de
marketing ci a ntregii companii i a fost prezentat n figura 1.3 o structur organizatoric
de tipul centrului de comand i control. A dezvolta un model cu funcionalitate ncruciat
presupune dou etape. Mai nti este necesara identificarea proceselor cheie ce trebuie
angrenate i apoi identificarea problemelor care trebuie soluionate cu ajutorul acestor
procese. Payne i Frow23 aduc n discuie cinci procese funcionale ncruciate ce stau la
baza CRM-urilor i care trebuie luate n considerare de orice organizaie ce dorete o
implementare reuit. Acestea sunt prezentate n figura 3.1 i n figura 3.2 i constituie
rezultatul unui studiu amnunit ce a inclus intervievarea mai multor manageri din diverse
sectoare ale industriei.
CEO

Marketing i
vnzri

Financiar

Resurse umane

IT

Operaiuni

Procesul de dezvoltare a strategiei

CLIENI

Procesul de creare a valorii oferite clientului

Procesul de integrare multi-canal
Managementul informaiei
Evaluarea performanelor
Sursa Payne, A., Handbook of CRM Achieving excellence n customer management, Elsevier, 2005, p. 22

Fig. 4.1 Managementul relaiilor cu clienii o structur funcional ncruciat

22

Christopher M., Payne A., Ballantyne D., Relationship Marketing, Elsevier 2004
Payne, A., Frow, P., A strategic framework for customer relationship management. Journal of Marketing,
Octombrie 2005
23

39

Dezvoltarea
strategiei

Integrarea
multi-canal

Crearea valorii

Evaluarea
performanelor

Valoare pentru
client

Valoare pentru
companie

Debuee
Analiza+segmentare

Strategia de
afaceri

Telemarketing

Marketing Direct

E-commerce

Management integrat Multi-Canal

Fora de vnzare
Rezultate
corporate

Monitorizare
performane

Mobile commerce
Strategia pentru
clieni

Depozite de date
Sisteme IT

Instrumente de
analiz

Aplicaii front-office

Aplicaii back-office

Managementul informaiei
Sursa: Payne, A., Handbook of CRM Achieving excellence n customer management, Elsevier, 2005

Fig. 4.2 Cadrul strategic de implementare a Managementului relaiilor cu clienii

4.1 Crearea i dezvoltarea strategiei

Procesul de dezvoltare a strategiei este pe bun dreptate considerat a fi primul
proces

din

crearea

unui

cadru

strategic

pentru

implementarea

CRM

(reprezentarea grafic este prezentat n anexa A). Nu numai c ajut la dezvoltarea

celorlalte patru procese, dar mai mult dect att, definete obiectivele generale ale
activitilor specifice managementului relaiilor cu clienii. Procesul de dezvoltare a
strategiei implica integrarea strategiei generale de afaceri i a strategiei folosite pentru
atragerea i meninerea clienilor. Exist numeroase definiii ale strategiei n management
dar cea oferit de Norman i Ramirez24 surprinde cel mai bine strategia n contextul
managementului relaiilor cu clienii prin faptul c subliniaz perfect importana critic a
relaiilor cu clienii. Strategia este arta de a crea valoare. Aceasta asigur cadrul
intelectual, modelele conceptuale i ideile fundamentale care permit managerilor
companiei s identifice oportunitile prin care pot aduce valoare clienilor i pentru a
transforma acesta valoare n profit pentru companie. Astfel, o strategie este modul n care
o firma i definete modul de a face afaceri i face legtura ntre dou resurse de baz n
economia modern: cunotinele i relaiile.
n timp ce multe companii recunosc importana unei strategii clare pentru clieni,
numai puin sunt cele care dezvolt o strategie specific managementului relaiilor cu
clienii. Nu trebuie ignorat faptul c n mijlocul strategiei trebuie s se situeze ntotdeauna
oferirea de valoare clientului. Aceasta presupune cunoaterea clientului, a nevoilor i
dorinelor sale i dac organizaia poate sau nu s satisfac aceste cerine. Remarcnd
atenia acordat domeniului, muli manageri ncearc s introduc rapid o soluie
tehnologic pentru a rezolva problemele de strategie. Aceasta nu este o investiie corect
din punct de vedere al strategiei generale de afaceri, deoarece introducerea tehnologiei nu
ine cont de resursele umane i materiale pe care compania le are. Exist posibilitatea ca
tehnologia s nu poat fi integrat n structurile firmei sau ca personalul s o resping.
Dect s se concentreze pe adoptarea rapid a unei soluii IT, managerii ar trebui s ia n
considerare posibilitate de a integra CRM n procesul general de dezvoltare a strategiei.
Pentru a demara procesul de creare i dezvoltare a strategiei managerii trebuie mai
nti s rspund la dou ntrebri cheie:

24

Unde suntem i ce vrem sa obinem prin afacerea noastr?

Cine sunt clienii pe care ii dorim i cum putem realiza segmentarea lor?

Normann, R. and Ramirez, R., From value chain to value constellation: designing interactive strategy,
Harvard Business Review, Iulie-August, p. 6577.

Numai dup ce rspunsurile la aceste dou ntrebri sunt clar stabilite se poate trece
la faza dezvoltrii strategiei. Aceasta cuprinde urmtoarele etape25:

Definirea strategiei de afaceri managerii trebuie sa aib o viziune foarte

clara asupra a tot ceea ce nseamn viziunea de afaceri a firmei, misiunea
firmei, cultura organizaional. De asemenea este necesar i cunoaterea
industriei i a competitorilor, o analiza a mediul concurenial i abia apoi
stabilirea clar a strategiei de afaceri.

Definirea strategiei ctre client n aceast etap este necesar stabilirea

segmentelor de pia ce vor fi targetate, definirea caracteristicilor de pia
ale acestora, realizarea unor profile de consumatori pentru fiecare segment
n parte, identificarea nevoilor, dorinelor i ateptrilor clienilor i
stabilirea modalitilor de adresare a acestora.

Definirea strategiei de management al relaiilor cu clienii n aceast faz

managerii trebuie s urmreasc dou aspecte: definirea strategiei de
relaionare cu clienii i definirea modului de tranziionare ctre o strategie
de management al relaiilor cu clienii ce implic tehnologii informatice.

4.2 Crearea valorii

Crearea de valoare pentru clieni este vzut din ce n ce mai des ca o surs de
avantaj concurenial. Cu toate acestea, n ciuda creterii ateniei acordate acestui aspect al
dezvoltrii strategice, exista puin puncte n care managerii se pot pune de acord asupra a
ceea ce nseamn valoare pentru client. Companiile nu specifica ndeajuns de detaliat ce
fel de valoare doresc s ofere unor segmente i micro-segmente de clieni bine
individualizate i mai ales cum doresc sa ofere aceast valoare.
Procesul de creare de valoare const n trei elemente cheie: determinarea valorii pe
care compania o poate oferi clienilor si (e important de tiut c aceasta trebuie s fie i
valoarea pe care clienii o percep), determinarea valorii pe care firma o primete de la
clieni i prin realizarea unui schimb reuit, maximizarea valorii segmentelor de clieni
(reprezentarea grafic este prezentat n anexa B). La fel ca i n cazul procesului de creare
a strategiei, managerii trebuie mai nti s rspund la dou ntrebri:

Cum putem crea i livra valoare ctre clienii notri?

Cum ar trebui sa maximizm valoarea clienilor pe care i dorim?

25

Anderson, H., Fadia A., Page, P., McKinlay, B., Whiting, P., How to Develop a CRM Road Map, DM
Direct 2001

42

Cu toate acestea, majoritatea companiilor se concentreaz mai mult ctre rspunsul

la a doua ntrebare. Pentru acestea valoare clientului nu reprezint altceva dect a gsi
rspunsul la alte trei ntrebri:

Ci bani putem obine de la client?

Cum putem sa vindem ct mai multe din produsele existente pe care ei le

cumpr deja?

Cum putem sa realizam vnzri ncruciate pentru introduce noi produse?

n mediul concurenial din economia contemporan procesul de creare de valoare

este crucial pentru a transforma rezultatele obinute n procesul de creare a strategiei CRM
n programe capabile att s extrag ct i s livreze valoare. O atenie limitat acordat
valorii livrate clienilor n comparaie cu veniturile realizate de pe urma acestora poate
diminua serios impactul ofertei companiei n termeni de valoare perceput. Numai o
valoare echilibrat poate asigura ambele pri n obinerea unei bune rentabiliti ce
conduce la o puternic relaie pe termen lung. Obinerea echilibrului ideal ntre procesele
de livrare i extragere a valorii ctre i de la clieni, constituie o componenta critic a
managementului relaiilor cu clienii i necesit competene manageriale deosebite. Pentru
a putea anticipa i satisface dorinele clienilor actuali i poteniali, un furnizor trebuie s
fie capabil sa gseasc clienii potrivii i s poat demonstra valoarea adugat prin oferte
difereniate de produse i servicii. Aceasta nseamn c procesul de creare de valoare
necesit o abordare analitic susinut de o cunoatere dinamica a clienilor, concurenilor,
oportunitilor i posibilitilor companiei.
Pe pieele mature n care competiia este destul de intens, este imperativ ca
organizaiile s recunoasc faptul ca un client deja atras este mult mai uor de adresat dect
unul nou i de asemenea mult mai profitabil. Cu toate ca managerii sunt n marea lor
majoritate de acord cu acest punct de vedere, realitatea din pia este cu totul alta. Muli iau
clienii existeni ca fiind proprietatea lor i i concentreaz atenia i resursele pe atragerea
neselectiv de noi clieni, numai pentru a constata ulterior c majoritatea acestor clieni nu
sunt deloc profitabili. Abordrile din ce n ce mai sofisticate ale procesului de segmentare a
pieei, dezvoltarea modalitilor de cretere a valorii oferite i calcularea valorii clienilor
pot ajuta companiile s neleag mai bine cum poate fi creat valoarea att pentru client,
ct i pentru companie. Cu toate acestea, rezultatele amintite se vor putea obine numai
asigurnd o servire superioar a clienilor n i ntre toate canalele prin care compania
interacioneaza cu acetia.

43

4.3 Integrarea multi-canal

Integrarea multi-canal este un proces cu un rol pivotant n managementul relaiilor
cu clienii deoarece transform rezultatele obinute n procesele anterioare n interaciuni
cu clienii, ce adaug valoare. Acestea includ toate comunicaiile ante-vnzare,
interaciunile din procesul de vnzare propriu-zis, service-ul post-vnzare i mentenana
oferit utilizatorului (reprezentarea grafic este prezentat n anexa C). Acest proces
implic luarea unor decizii cu privire la combinaiile optime de participani n cadrul
canalelor de comunicaie i combinaiile optime de canale prin care firma poate
interaciona cu clientii, la modalitile de asigurare a unei experiene pozitive de partea
clienilor n aceste canale i acolo unde clientul interacioneaz cu mai multe canale, cum
se poate obine o singur viziune unificat asupra clientului.
ntrebrile la care trebuie s rspund managerii n cadrul acestui proces sunt:

Care sunt cile cele mai bune pentru noi de a ajunge la clieni i pentru
clieni s ajung la noi?

Cum arat o experien pozitiv de partea clientului oferit la costuri

optime?

Integrarea multi-canal implic toate contactele i interfeele folosite n interaciunea

dintre un client i o companie. Exist o multitudine de canale prin care un client poate
interaciona cu o firm, ntr-o varietate de situaii: comunicare, vnzri, service,
mentenan, etc. Integrarea acestor canale i a participanilor reprezint cheia ctre succes a
oricrei relaii. Multe organizaii majore ncep s implementeze sisteme de asigurare a unei
comunicri eficiente cu clienii prin integrarea acestor canale.
Pentru ca o firma s poat gestiona cu succes o comunicare integrat ntr-un mediu
multi-canal, aceasta trebuie s ia n considerare urmtoarele aspecte:

Natura participanilor dintr-un canal de comunicare;

Structura canalelor specifice unei anumite industrii;

Particulariti ale canalelor i categoriile de canale;

Tipurile de strategii tipice unui canal ntre care o firm poate opta;

Natura experienei trite de client;

Dezvoltarea unei strategii integrate multi-canal.

O strategie multi-canal completa trebuie s aib att suportul managerilor ct i al

celorlalte categorii de angajai i este esenial pentru orice companie care dorete s
asigure o experien pozitiv de calitate de partea clientului att n interiorul canalelor ct
44

i ntre canale. A furniza produse i servicii de calitate prin canale noi este un obiectiv din
ce n ce mai des ntlnit n filosofia de afaceri a multor companii n economia de astzi.
Totui, multe dintre acestea nu detecteaz nevoia de a menine standarde ridicate ntre toate
canalele folosite, concentrndu-se asupra celor considerate a fi mai populare. Calitatea
serviciilor unei firme este la fel de nalt pe ct este cea mai slab verig din lanul
canalelor folosite. Daca un canal nu funcioneaz corect atunci clientul va fi dezamgit,
chiar dac celelalte canale funcioneaz perfect i la standarde ridicate. Dac un client
dorete s fac o rezervare pentru a nchiria o main prin intermediul telefonului iar acest
serviciu este de proast calitate atunci el va fi dezamgit, chiar dac acelai serviciu se
poate face n condiii excelente fa n fa sau prin intermediul site-ului web.
Un studiu efectuat pe companiile care au implementat abordarea multi-canal relev
cteva sfaturi practice pe care orice manager ar trebui s le urmeze26:

n primul rnd, este important ca atunci cnd o firm pune la dispoziia

clienilor o varietate de canale de comunicare, beneficiile s nu par de o
singur parte (unele companii scot n eviden beneficiile proprii n antitez
cu beneficiile obinute de client);

n al doilea rnd, comunicarea clar i complet ctre personal a motivelor

pentru care abordarea multi-canal este adoptat (personalului de vnzri
trebuie a-i fi prezentate argumente de natura economic, precum i
explicaii asupra modului n care vor fi afectate activitile i remunerarea
sa);

n al treilea rnd, companiile ar trebui s identifice modul n care personalul

din interiorul unui canal poate sabota celelalte canale n cutarea unor
rezultate mai bune (desk-sales poate ncerca s treac peste agenii de
vnzri de teren ncercnd astfel s-i mbunteasc performanele n
vederea unui comision mai bun).

4.4 Managementul informaiei

Procesul de management al informaiei are la baz dou activiti fundamentale:
colectarea i colecionarea informaiilor despre clieni din toate punctele de contact cu
clienii pe care firma le folosete i utilizarea acestor informaii pentru a construi profiluri

26

Emmerton, T. Implementing CRM : Fully integrated or Best of Breed, octombrie 2004,

www.destinationcrm.com

45

complete i actualizate ale consumatorilor ce pot fi folosite pentru a mbunti calitatea

experienelor oferite clienilor, contribuind n acest fel la procesul de creare de valoare
(reprezentarea grafic este prezentat n anexa D).
Pe msur ce companiile interacioneaz cu un numr crescnd de clieni i printr-o
diversitate tot mai mare de canale, nevoia pentru o abordare sistematizata a organizrii i
folosirii informaiei devine din ce n ce mai stringent. La fel ca i n cazul proceselor
anterioare managerii trebuie s gseasc rspunsuri la dou ntrebri:

Cum trebuie s ne organizam informaiile despre clieni?

Cum putem duplica mintea clientului i cum putem folosi aceast

informaie pentru a mbunti managementul relaiilor cu clienii?

Datorit faptului c datele despre clieni sunt disparate ntre diferite departamente,
interaciunile cu clienii sunt bazate de obicei pe informaii pariale sau chiar inexistente
despre acetia, chiar dac ei sunt deja n organizaie de civa ani. Aceasta fragmentare a
informaiilor despre client creeaz dou probleme majore pentru companie. n primul rnd,
clientul este tratat ntr-o manier impersonal de fiecare dat, ceea ce poate conduce la
lipsa de satisfacie i chiar la fuga clientului. n al doilea rnd, nu exist o viziune singular
asupra clientului prin prisma creia s se poat aciona.
Pentru a putea ine pasul cu un volum tot mai mare de date, companiile au ncercat
s creasc numrul i volumul bazelor de date. Din nefericire, aceste baze de date erau
administrate separat pe fiecare departament n parte, rezultnd astfel o cantitate foarte mare
de informaii disparate ce nu puteau fi folosite eficient. Creterea importanei acordate
CRM-ului de la o simpl aplicaie specific (call-center) la nivelul strategiei corporative de
afaceri a condus la integrarea tuturor canalelor de comunicare att front-office ct i backoffice. CRM-ul este astfel conceput nct s aduc mpreun procese, computere, personal
i bineneles toate datele obinute prin orice canal de comunicare. Acesta este rezultatul
procesului de management al informaiei.
Acest proces poate fi privit ca fiind motorul ce pornete i conduce toate activitile
CRM. El const n cteva elemente care trebuie s funcioneze mpreun. Informaia
trebuie folosit pentru a alimenta, formula i facilita aciunile CRM att la nivel strategic
dar i tactic. Toate celelalte procese care formeaz cadrul strategic al CRM depind de
procesul de management al informaiei. Dezvoltarea strategiei implic analiza datelor
despre client pentru a gsi insight-ul ce poate aduce avantajul competitiv, crearea valorii
utilizeaz informaia pentru a propune oferte de valoare i pentru a determina cum valoare
se poate ntoarce n organizaie. Procesul de integrare multi-canal este n mare msur
46

dependent de sistemele ce captureaz, stocheaz i disemineaz informaiile despre client.

Procesul de evaluare a performanelor necesit informaii despre vnzri, clieni,
operaiuni, rezultate financiare, etc. pentru a putea evalua succesul implementrii CRM i
pentru a identifica zonele de mbuntit.
Selectarea celei mai potrivite tehnologii informatice, att hardware ct i software,
poate constitui un risc avnd n vedere tehnologiile deja existente n cadrul companiei,
opiunile extrem de variate pe care le gsim pe pia i bineneles caracterul unic al
fiecrei afaceri. Creterea tipurilor de instrumente CRM i a serviciilor oferite de
comercianii IT complic i mai mult procesul de alegere a celei mai potrivite soluii. O
alta problem este posibilitate de a externaliza complet crearea unei astfel de soluii sau
dezvoltarea ei n interiorul organizaiei. Oricare ar fi soluia aleas managerii nu trebuie s
uite c CRM-ul trebuie s creeze un sistem nervos27 care s controleze toate zonele de
contact prin care firma primete date, s stocheze aceste date i s le transforme n
informaii ce pot fi folosite pentru a mbunti relaiile cu clienii.
Managerii care doresc s implementeze un sistem CRM trebuie mai degrab s
priveasc procesul de planificare IT din perspectiva asigurrii unui service ireproabil ntre
canale dect s planifice activitile ntr-o perspectiv departamental sau funcional. O
abordare customer-centric a procesului de planificare IT ne asigur c informaiile despre
clieni sunt utilizate eficient pentru a maximiza valoarea clientului i profitabilitatea
acestuia.

4.5 Evaluarea performanelor

Procesul de evaluare a performanelor este etapa finala din crearea cadrului
strategic de implementarea a managementului relaiilor cu clienii. Scopul acestuia este de
a se asigura c obiectivele strategice ale organizaiei sunt exprimate ntr-o manier
potrivit i acceptabil i c s-a stabilit un cadru fundamental pentru dezvoltarea ulterioar
(reprezentarea grafic este prezentat n anexa E). Procesul are o dubl orientare, asupra
rezultatelor obinute de acionari (ceea ce asigur o vedere de ansamblu a indicatorilor
specifici CRM-ului) i asupra monitorizrii performanelor (ceea ce implic mai degrab o
analiz n detaliu a factorilor ce asigur funcionarea CRM-ului). Acest proces presupune
identificarea unor soluii pentru urmtoarele situaii:

27

Cum putem realiza creterea profitului i a dividendelor?

Greenberg, P., CRM at the Speed of Light. Berkeley, Osborne/McGraw-Hill, 2001

47

Cum ar trebui s stabilim standarde, s dezvoltm indicatori specifici, s

msurm rezultatele i s mbuntim performana?

mpreun, aceste situaii asigur o nelegere asupra modului n care CRM-ul poate
s conduc la creterea valorii aciunilor i n care performanele CRM pot fi msurate i
mbuntite pe viitor. Aa cum am artat anterior, CRM iese din tiparele managementului
clasic deoarece implic toate departamentele i predic28 eliminarea structurii
funcionale. n aceasta nou filosofie, CRM creeaz o nou logic pentru obinerea
rezultatelor comerciale: succesul n afaceri deriv n ultim instan din crearea de valoare
pentru client, care este obinut printr-un management de succes al relaiilor cu clienii
implicnd toate departamentele. Leaderii de pia vor fi doar cei care vor demonstra o
abilitate continu i consistent de a livra produse i servicii ce vor acoperi nevoile i
dorinele clienilor ntr-o manier cost-effective i care s aduc n prim plan competenele
organizaionale.
Sistemele de msurare a performanelor adoptate de organizaii n trecut erau n
mare majoritate orientate pe structura funcional. Astfel, performanele financiare erau
sarcina departamentului financiar i al consiliului de administraie, performanele de
marketing erau msurate n interiorul departamentului de marketing iar performanele
angajailor n cadrul departamentului de resurse umane. O astfel de separare funcional a
msurrii performanelor este total nepotrivit sistemului CRM care implic o abordare
funcional ncruciat i un management holistic.
Procesul de evaluare a performanelor n cadrul strategic de implementare al CRM
implic evaluarea succesului activitilor specifice CRM pentru a putea identifica zonele n
care performana este sczut i pentru a putea aduce mbuntiri. Exist o multitudine de
soluii pentru a realiza o evaluare a unui sistem CRM. Acestea includ indicatori cheie de
performan specifici i benchmark-uri externe. Cu toate acestea, pentru a mbunti
performana propriilor activiti CRM, o companie trebuie s dezvolte propriul set de
msuri bazat pe succesul nregistrat anterior. Aceste eforturi de a crea indicatori i
benchmark-uri proprii sunt critice, mai ales datorit numrului mare de eecuri raportate n
implementarea soluiilor CRM. Procesul de dezvoltare a unei strategii de implementare a
CRM nu se termin cu procesul de evaluare a performanelor. El continu cu realizarea
unui model de implementare de succes specific fiecrei companii n parte.
28

Payne, A., Frow, P., A strategic framework for customer relationship management. Journal of Marketing,
Octombrie 2005

48

5. Strategii de implementare a Managementului Relaiilor cu Clienii

Va urma ... n sptmnile urmtoare!

49