MANAGEMENTUL

PERFORMANTEI
(un exemplu de abordare
industriala)
2009

Managementul performantei
1. Obiectivul cursului
2. Performanta si managementul prin
obiective
3. Managementul performantei
organizationale
4. Managementul performantei individuale
5. Concluzii
2

1. Obiectivul cursului
Formarea capacitatii de utilizare a
sistemului de management al performantei
de catre managerii si specialistii
COMPANY SA

2. Performanta si managementul
prin obiective

Conceptul de performanta
Managementul prin obiective
Standardele performantei
Ciclul managementului performantei
Rolul comunicarii in managementul
performantei

Conceptul de performanta
Performanta reprezinta masura in care a
fost atins standardul stabilit pentru o
persoana sau o organizatie, intr-o anumita
perioada de timp
Standardul de performanta trebuie sa fie
corelat cu:
Cerintele mediului in care isi desfasoara
activitatea persoana sau organizatia
respectiva
Potentialul persoanei sau organizatiei
5

Managementul prin obiective

Este un mod de conducere si realizare a
planurilor companiei bazat pe stabilirea si
urmarirea realizarii obiectivelor, atat la
nivel organizational cat si individual

Formularea si atingerea
obiectivelor

Formularea
obiectivelor

Misiune
si scopuri

Atingerea
obiectivelor

Obiective
strategice
Obiective tactice
(departamentale)
Obiective individuale

Managementul prin obiective

Avantaje
Creste probabilitatea
atingerii standardului de
performanta
Permite responsabilizarea,
motivarea si dezvoltarea
angajatilor
Poate mari gradul de
coeziune al organizatiei,
prin orientarea catre
atingerea unui scop comun

Limite
Nu se pot stabili obiective
pentru orice tip de activitate
Incurajeaza orientarea
catre rezultate, in
detrimentul celei catre
proces (nu recompenseaza
direct efortul depus)
Consuma resurse
importante (timp)

Standardele performantei
De rezultat

De proces

Rezultate financiare:
Cifra de afaceri
Marimea profitului
Volumul cheltuielilor

Rezultate fizice:
Volumul productiei
Nivelul productivitatii
Nivelul costurilor

Valoarea companiei

Constanta calitatii
Satisfactia clientilor
Satisfactia angajatilor
Satisfactia furnizorilor
Invatarea,
imbunatatirea si
cresterea organizatiei
Respectarea mediului
natural, social,
economic
9

Ciclul managementului
performantei
Cerintele mediului/organizatiei
Stabilire
standard

Dezvoltare
personala

Comunicarea
noului nivel

Potentialul
organizational/
individual

Implementarea
consecintelor

Planificare si
bugetare
Sistemul
informational de
management

Monitorizare,
control si
sustinere

Dezvoltare
cariera

Motivare

Evaluare
10

Rolul comunicarii in managementul

performantei
Cunoasterea, analiza si interpretarea factorilor de mediu
(oportunitati si pericole)
Cunoasterea potentialului organizational si individual
(puncte tari si puncte slabe)
Stabilirea si agrearea nivelului de performanta asteptat
Monitorizarea performantei si acordarea de feedback
Evaluarea performantei si comunicarea rezultatelor
evaluarii
Implementarea consecintelor performantei si
comunicarea noului nivel de performanta

11

3. Managementul performantei
organizationale
Obiective si indicatori de performanta
Tabloul de bord (Balanced Scorecard
BSC)
Distribuirea obiectivelor in organizatie si
obtinerea performantei
Utilizarea managementului performantei

12

Obiective si indicatori de
performanta
Obiectiv: o stare pe care trebuie s-o
realizeze organizatia sau persoana la
sfarsitul perioadei
Indicatori de realizare (tinte/KPI = key
performance indicators, in L. Eng.): setul
de parametri care, odata masurati la
sfarsitul perioadei, indica masura/gradul in
care a fost atins obiectivul
13

Caracteristicile unui obiectiv

Definit ca stare (substantiv), nu ca activitate (verb)
Specific organizatiei sau persoanei: se estimeaza ca
poate fi realizat de aceasta exclusiv cu autoritatea de
care dispune
Masurabil: se dispune de un set de indicatori de
realizare (Ce? si cat?)
Ambitios: obiectivul contribuie in cea mai mare masura
la atingerea scopurilor de ordin superior
Realizabil: se estimeaza ca poate fi realizat de
organizatie sau persoana exclusiv cu resursele de care
dispune si in perioada respectiva
Definit in Timp si spatiu (Cand? si Unde?)
14

Caracteristicile indicatorilor de
realizare
Constituie un set complet (necesar si
suficient) pentru masurarea atingerii
obiectivului
Sursele de informare independente pentru
masurarea indicatorilor sunt cunoscute si
accesibile
Indicatorii pot fi masurati cu costuri
rezonabile in raport cu costurile
operationale
15

Tabloul de bord: concept

Ce oferim actionarilor?
Perspectiva financiara
Obiective

Indicatori

Ce oferim clientilor?

Cum actionam?
Perspectiva interna

Perspectiva clientului
Obiective

Obiective

Indicatori

Indicatori

Cum imbunatatim si
crestem compania?
Invatare si crestere
Obiective

Indicatori

16

Tabloul de bord: structura

Obiective strategice

Indicatori derivati

Indicatori primari

Perspectiva financiara:
Cresterea cifrei de afaceri
Cresterea profitabilitatii

rata profitului

volumul veniturilor
volumul costurilor

Perspectiva clientului:
Cresterea satisfactiei clientului
Reducerea timpului de servire a
clientilor

indicele de satisfactie a
clientului

numarul de reclamatii ale

clientilor externi
numarul de returnari
timpul mediu de servire a
clientilor

Perspectiva interna:
Intelegerea nevoilor clientului
Crearea unor produse inovative
Imbunatatirea distributiei

ponderea venitului din

vanzarea produselor noi
ponderea canalelor de
distributie performante

numarul de produse noi

lansate pe piata
eficacitatea si eficienta
canalelor de distributie

Invatare si crestere:
Dezvoltarea competentelor
Imbunatatirea comunicarii
Rezolvarea operativa a
problemelor

indicele de satisfactie a
angajatilor
nivelul de dezvoltare a
competentelor

numarul de reclamatii ale

clientilor (interni si externi)
eficacitatea si eficienta
proceselor
numarul de persoane
instruite

17

Reteaua de obiective
Perspectiva financiara
Cresterea cifrei de afaceri

Cresterea profitabilitatii

Perspectiva clientului
Cresterea satisfactiei clientului

Reducerea timpului de servire a clientilor

Perspectiva interna
Intelegerea nevoilor clientului
Crearea unor produse inovative

Imbunatatirea distributiei

Invatare si crestere
Dezvoltarea competentelor
Imbunatatirea comunicarii

Rezolvarea operativa a problemelor

18

Sample of Balanced Score Card Views and reports

19

Importanta utilizarii tabloului de

bord
Tabloul de bord este un instrument al managementului
performantei, care poate actiona la nivel strategic, tactic
si operational
Tabloul de bord poate genera urmatoarele beneficii:
Faciliteaza conceperea, comunicarea, monitorizarea si controlul,
precum si evaluarea realizarii nivelului de performanta dorit
Permite stabilirea unei structuri coerente de obiective masurabile
(legate prin relatii cauzale)
Permite defalcarea obiectivelor de sus in jos pe ierarhie
Permite crearea de scenarii de realizare a strategiei

Pentru a creste eficacitatea, Tabloul de bord trebuie

sustinut de alte resurse:
Planificare si bugetare
Sistemul informational de management
20

10

Distribuirea standardului de performanta in

organizatie si obtinerea performantei

Misiune
si scopuri

Distribuirea
standardului

Obtinerea
performantei

Standard
organizational
Standard
departamental
Standard individual
21

Utilizarea managementului
performantei
Nivel strategic si tactic
Permite distribuirea
sarcinilor strategice pe
unitati de afaceri si
departamente
Permite alocarea corecta a
resurselor intre unitati de
afaceri si departamente
Sustine realizarea
strategiei si a planului de
actiune
Asigura cresterea
competentelor angajatilor

Nivel operational
Permite identificarea
corecta a potentialului
individual si stabilirea
nivelului de performanta
Permite alocarea dinamica
a resurselor pe
departamente si persoane
Asigura identificarea si
rezolvarea in timp real a
problemelor
Asigura realizarea
activitatilor
22

11

4. Managementul performantei
individuale
Standardul performantei individuale
Corelarea standardului performantei individuale cu cel
al performantei organizationale

Monitorizarea si controlul realizarii performantei

individuale
Sustinerea performantei
Evaluarea performantei individuale
Erori clasice in evaluare
Tehnica interviului de evaluare

Implementarea consecintelor performantei

individuale
23

Standardul performantei individuale

Obiective individuale:
De activitate curenta (deriva din obiectivele departamentului)
De progres (deriva din obiectivele proiectelor)
De dezvoltare personala (stabilite prin planul de dezvoltare
personala)

Sarcinile si responsabilitatile din fisa postului

Competenta:
Cunostinte
Abilitati
Atitudini

Realizarile neplanificate (majore si relevante)

24

12

Factorii performantei individuale (I)

Factori individuali:
Capacitatea fizica
Capacitatea intelectuala
Caracteristicile de personalitate
Cunostintele
Abilitatile
Atitudinile (motivatia)

25

Factorii performantei individuale (II)

Factori de sistem:
Obiectivul
Sarcina
Rolul
Organizatia
Mediul fizic
Mediul social si politic

Factorii de sistem contribuie peste 80% la

obtinerea performantei!
26

13

Corelarea standardului performantei

individuale cu al celei organizationale (I)
Obiectivele:
Se stabilesc de sus in jos, prin discutie intre
manager si subordonat, in functie de:
Cerintele de ordin superior
Potentialul subordonatului
Autoritatea si resursele de care dispune subordonatul

Deriva din obiectivele departamentului (nu din cele

ale managerului!)
Sustin realizarea misiunii postului
Se stabilesc pe o perioada determinata de timp
27

Exercitiul 1
Stabiliti obiective de activitate, de progres
si de dezvoltare personala pentru colegul
dumneavoastra, pe baza obiectivelor
departamentului si utilizand Fisa de
obiective.

28

14

Corelarea standardului performantei

individuale cu al celei organizationale (II)
Sarcinile si responsabilitatile din fisa
postului:
Se stabilesc de catre manager, in functie de
structura si functionarea departamentului
Se modifica (imbogatesc) periodic, in raport
cu:
Modificarea proceselor
Dezvoltarea competentei angajatului

29

Corelarea standardului performantei

individuale cu al celei organizationale (III)
Competentele:
Reprezinta capacitatea unei persoane de a
indeplini o sarcina data
Sunt:
Generale:
Se stabilesc pentru toti angajatii sau categorii de angajati

Specifice:
Se stabilesc de catre manager, in functie de cerintele
postului

Trebuie sa fie masurabile comportamental

30

15

Corelarea standardului performantei

individuale cu al celei organizationale (IV)
Realizarile neplanificate
Sunt realizate la initiativa angajatului si cu
acordul superiorului
Sunt majore si relevante pentru activitatea
organizatiei

31

Monitorizarea si controlul realizarii

performantei individuale
Urmarirea comportamentului in raport cu
cerintele modelului competentelor
Evaluarea rezultatelor obtinute in activitate
Evaluarea respectarii regulilor si a
procedurilor

32

16

Sustinerea performantei
Acordarea de feedback
Antrenarea subordonatilor

33

Acordarea de feedback
La momentul potrivit:
Imediat (cand se refera la indeplinirea anumitor
sarcini) si
Intarziat (cand are in vedere aspecte emotionale)

Vizeaza comportamentele si NU persoana in

sine (vizeaza ceea ce face persoana, nu ceea
ce este sau are aceasta!)
Constructiv, adica oferit cu intentie sincera de a
ajuta
34

17

Antrenarea
Antrenarea (coaching) este un proces prin
care un angajat isi imbunatateste
performantele, sub indrumarea sefului
direct
In procesul de antrenare managerul
(antrenorul) isi dezvolta competenta de
antrenor
Antrenarea presupune existenta unor
motivatii de ambele parti
35

Competenta de antrenor
Cunostinte:
cunoasterea procesului de antrenare
cunostinte tehnice specifice

Abilitati:

observare/evaluare
ascultare
formularea intrebarilor
oferire de feedback

Atitudini:
dorinta de a ajuta
36

18

Procesul de antrenare
1. Evaluarea persoanei: puncte tari si
puncte slabe
2. Stabilirea obiectivelor si asteptarilor
personale
3. Dezvoltarea unui plan de actiune in
scopul atingerii obiectivelor
4. Implementarea planului
5. Evaluarea performantelor
6. Oferirea de feedback
37

Recomandari privind antrenarea

Oferiti sprijin!
Adaptati obiectivele si/sau schimbati
prioritatile!
Reactionati prompt la greseli si neajunsuri
(nu pierdeti timpul)!
Fiti constient ca obiectivele se realizeaza
pe tot parcursul anului, nu cand se apropie
termenul!
Nu va bazati doar pe memorie, notati-va!
38

19

Exercitiul 2
Parcurgeti, impreuna cu colegul
dumneavoastra, primele trei etape ale
procesului de antrenare, utilizand
formularul Planul de dezvoltare
personala.

39

Evaluarea performantei individuale

Masurarea performantei realizate in raport
cu nivelul asteptat
Analiza problemelor de performanta si
elaborarea propunerilor de masuri de
imbunatatire a performantei:
Solutii pentru problemele identificate
Plan de dezvoltare personala
Propuneri pentru nivelul performantei viitoare
40

20

Obiectivul evaluarii performantei

Este imbunatatirea performantei individuale,
de grup si organizationale si NU acordarea
de calificative sau note pentru fiecare
angajat

41

Rezultatele imediate ale evaluarii

performantei
Identificarea si rezolvarea problemelor de
performanta
Stabilirea de obiective pentru perioada
urmatoare
Elaborarea planului de dezvoltare
personala
Acordarea unui rating
42

21

Caracteristicile evaluarii
performantei
Evaluare interna:
auto-evaluare
evaluare pe verticala
evaluare de sus in jos
evaluare de jos in sus (180)

evaluare la 360

Abordare orientata catre rezolvarea problemelor

- interviul de evaluare
Periodicitate: minimum o data pe an; multe
organizatii practica o evaluare intermediara (la 6
luni); echipele de vanzari lucreaza cu obiective
lunare si trimestriale
43

Participantii

Angajatul (N)
Superiorul direct (N+1)
Managerul superiorului direct (N+2)
Managerul Functional (MF)
Managerul de resurse umane (MRU)

44

22

Subiectele interviului de evaluare

Performanta colaboratorului:
realizari/nerealizari, probleme intampinate
Punctele tari si punctele slabe
Elaborarea planului de dezvoltare
personala pe anul urmator
Asteptarile privind performanta viitoare
(sarcini si obiective pe anul urmator)

45

Documente si proceduri de
evaluare
1. Formulare:
A. Evaluarea performantei angajatului: obiective,
sarcini si competente
B. Evaluarea superiorului direct
C. Bilantul de competente si planul de dezvoltare
personala
D. Ratingul (calificativul sau scorul)

2. Proceduri:
A.
B.
C.
D.

Descrierea procesului de evaluare

Instructiuni de completare a formularelor
Ghidul de interviu de evaluare
Procedura de contestare
46

23

Erorile clasice in evaluare

Efectul de halo
Severitatea
Indulgenta
Eroarea tendintei centrale
Similaritatea
Contrastul
Prejudecatile
Predominanta informatiei celei mai recente
47

Obiectivitatea evaluarii
performantei individuale
Utilizarea unui sistem unic pentru toti
angajatii
Imbinarea mai multor perspective in
evaluarea unei persoane
Utilizarea unui complex de instrumente
(formulare, interviu)
Instruirea evaluatorilor
Prelucrarea statistica a datelor la nivel de
organizatie si corectii
48

24

Exercitiul 3
Evaluati activitatea desfasurata de
dumneavoastra in anul precedent,
utilizand formularele:
Evaluarea realizarii obiectivelor
Evaluarea realizarii sarcinilor
Evaluarea competentelor

49

Exercitiul 4
Evaluati managerul dumneavoastra direct,
utilizand formularul Evaluarea superiorului
direct.

50

25

Ciclul managementului
performantei
Cerintele mediului/organizatiei
Stabilire
standard

Dezvoltare
personala

Comunicarea
noului nivel

Potentialul
organizational/
individual

Implementarea
consecintelor

Planificare si
bugetare
Sistemul
informational de
management

Monitorizare,
control si
sustinere

Dezvoltare
cariera

Motivare

Evaluare
51

4. Managementul performantei
individuale
Standardul performantei individuale
Corelarea standardului performantei individuale
cu cel al performantei organizationale
Monitorizarea si controlul realizarii performantei
individuale
Sustinerea performantei
Evaluarea performantei individuale
Erori clasice in evaluare
Tehnica interviului de evaluare
Implementarea consecintelor performantei
individuale
52

26

Tehnica interviului de evaluare

Tipuri de interviuri
Caracteristici si beneficii
Etapele interviului
Pregatirea pentru interviu
Conducerea interviului
Tehnica dialogului

53

Tipuri de interviuri
Interviu in care managerul si
subordonatul colaboreaza
Interviu dominat de
manager

Managerul afirma si
convinge

Managerul afirma
si asculta

Managerul si
subordonatul
rezolva
probleme
54

27

Caracteristici si beneficii ale interviului

centrat pe colaborare
Caracteristici
concentrat pe subiecte
clar
definite
cadru formal pentru
comunicarea in dublu
sens
focalizat pe rezolvarea
problemelor
se identifica aspectele
care necesita feedback si
se acorda feedback
structura dialogului si
procedurile sunt aceleasi
pentru toti angajatii

Beneficii
structureaza discutia,
asigurand abordarea tuturor
subiectelor de interes
ofera posibilitatea exprimarii
opiniei angajatului
permite imbunatatirea
performantelor in viitor
are ca efect imbunatatirea
performantei, atat a
managerului cat si a
colaboratorului
asigura unitatea proceselor
de evaluare

55

Procesul de evaluare
Pregatirea pentru interviu
Interviul
Introducerea
Analiza performantei obtinute de subordonat
Concluzionarea si verificarea intelegerii
globale

Acordarea ratingului
56

28

Pregatirea pentru interviu: angajatul

Citeste ghidul de interviu
Isi autoevalueaza performanta:

Revede fisa postului si obiectivele individuale

Revede formularul de evaluare din anul anterior
Elaboreaza lista realizarilor neplanificate
Identifica punctele tari/punctele de dezvoltat
Identifica nevoile personale de dezvoltare
Completeaza formularul Evaluarea performantei
angajatului

Evalueaza comportamentul sefului direct

57

Pregatirea pentru interviu: managerul

Programeaza si organizeaza intalnirea
Citeste ghidul de interviu
Evalueaza subordonatul
Revede fisa postului subordonatului, obiectivele
anuale de performanta, ultima evaluare si realizarile
neplanificate
Completeaza formularele de evaluare a realizarii
obiectivelor, sarcinilor si competentelor
Identifica punctele tari si pe cele slabe ale angajatului
Identifica nevoile de instruire si dezvoltare
Pregateste explicatii referitoare la asteptarile privind
nivelul de performanta pentru anul urmator
58

29

Conducerea interviului

Introducere
Creaza cadrul propice discutiei
Clarifica scopul discutiei si rolul fiecaruia

Desfasurare
Incurajeaza subordonatul sa-si autoevalueze corect performantele
Identifica, analizeaza problemelor aparute si cauta solutii impreuna cu
subordonatul
Ofera si solicita exemple concrete
Identifica punctele tari si pe cele slabe ale subordonatului
Elaboreaza planul de dezvoltare personala pe anul urmator
Clarifica modul de utilizare a formularelor

Incheiere
Sumarizeaza discutia
Elaboreaza concluziile
Incurajeaza subordonatul
59

Tehnica dialogului

Intrebarile
Ascultarea activa
Oferirea si primirea de feedback
Rezolvarea problemelor
Luarea de notite
Comportamente dificile in dialog
60

30

Tipuri de intrebari
Intrebari deschise
Intrebari inchise
Intrebari cu raspuns sugerat
Intrebari in cascada

61

Tehnici de conducere a dialogului

Reflectarea
Reformularea
Parafrazarea
Rezumarea

62

31

Utilizarea intrebarilor in rezolvarea

problemelor
Identificarea problemei
Verificarea recunoasterii problemei
Identificarea manifestarilor/consecintelor
Verificarea acordului colaboratorului

Identificarea cauzelor:
Verificarea capacitatii de analiza
Identificarea naturii problemei
Verificarea acordului colaboratorului

Formularea solutiei:
Verificarea capacitatii de formulare a solutiei
Intrebari si feedback pe planul de actiune

63

Exercitiul 5
Analizati studiul de caz anexat
Descrieti modul de utilizare a intrebarilor in
cele doua situatii

64

32

Ascultarea activa
Concentrare asupra vorbitorului (contactul
vizual)
Incurajarea exprimarii (verbal si non verbal)
Identificarea mesajelor non verbale
Confirmarea receptarii mesajului (verbal si non
verbal)
Rezumarea si concluzionarea
Luarea de notite
65

Cauze ale esecului in ascultare

Debitul verbal
Lipsa de interes
Incapacitatea de concentrare
Preocuparea de sine
Pregatirea raspunsului
Neincrederea
Prejudecatile
Zgomotul de fond
66

33

Feedback-ul
Oferirea este...

Descriptiva
Faptica
Argumentata
Critica constructiva
Clara si precisa
Plasata la momentul
adecvat

Primirea
Se bazeaza pe
intelegerea corecta
Este orientata spre
clarificarea
contradictiilor
Este faptica
Utilizeaza
parafrazarea
Nu este defensiva
67

Luarea de notite
Fixeaza informatia pentru utilizare postdialog
Focalizeaza atentia
Creaza un climat de seriozitate

68

34

Comportamente dificile in interviu (I)

Vorbaretul
Intrerupe-l cu tact (ex. printr-o intrebare inchisa)!
Rezuma mai des inteleg ca!
Invita-l sa se concentreze asupra temei in discutie
(ex. ai dreptate, sa revenim)!

Tacutul
Obtine-i increderea!
Adreseaza-i intrebari deschise sau provocatoare!
Incurajeaza-l prin mimica si cuvinte ajutatoare sa
continue (si, da)!
Nu-l intrerupe!
69

Comportamente dificile in interviu (II)

Laudarosul

Responsabilizeaza-l!
Reaminteste-i standardele de performanta!
Cere-i argumente concrete!
Ofera-i exemple!

Modestul

Incurajeaza-l!
Subliniaza-i realizarile!
Reaminteste-i standardele de performanta!
Ofera-i exemple!

70

35

Exercitiul 6
Vizionati caseta didactica si analizati cele
trei situatii prezentate.

71

Exercitiul 7

Parcurgeti Ghidul de interviu.

Desfasurati, in perechi, interviul de evaluare pentru cate o singura

tema din urmatoarele trei: (1) Obiective individuale , (2) Sarcini si
responsabilitati, (3) Competente.

Observatorii vor urmari si evalua aspectele legate de conducerea

interviului incluse in "Formularul de evaluare a tehnicii de interviu".

Observatorii si instructorul vor face apoi comentarii verbale asupra

desfasurarii acestor secvente de interviu.

72

36

Ratingul
Poate consta in:
Apreciere generala
Calificativ
Scor

Se acorda pe baza:
Formularelor completate
Concluziilor interviului

Participanti

Managerul direct (N+1)

Seful managerului (N+2)
Managerul functional (direct sau indirect)
Managerul de resurse umane (rol tehnic)

Se comunica angajatului, care poate contesta procesul,

nu si concluziile
73

Exercitiul 8
Acordati-va ratingul pentru activitatea
desfasurata in anul precedent, utilizand
formularul anexat.

74

37

Implementarea consecintelor
performantei individuale
Stabilirea standardului de performanta pentru
perioada urmatoare
Analiza statistica a performantei la nivel de
organizatie
Imbunatatirea sistemului de management al
performantei
Implementarea planurilor de dezvoltare si de
cariera
Recompensarea bunei performante
Sanctionarea slabei performante
75

Factori
Performanta globala a organizatiei
Existenta resurselor necesare acordarii
recompenselor
Marimea pachetului de beneficii in raport
cu nivelul existent pe piata muncii
Integrarea in timp a performantei
angajatului
Impactul performantei individuale (pozitiva
si negativa) asupra organizatiei
76

38

5. Concluzii
Managementul performantei cuprinde un set de
procese esentiale pentru buna functionare a
organizatiei
Introducerea sistemului presupune o etapa de
pregatire la nivel organizational si individual
Succesul functionarii sistemului este asigurat de
parcurgerea tuturor etapelor ciclului
managementului performantei
Functionarea sistemului se perfectioneaza in
timp
77

39