Capitolul 2

Managementul Resurselor Umane i Calitatea Total

Creterea concurenei asociat cu orientarea spre satisfacerea cerinelor clienilor
oblig organizaiile moderne s adopte i s dezvolte strategii inovative. Prghiile tradiionale
prin care se asigura succesul competiional tehnologia produselor i proceselor, pieele
protejate i reglementate, accesul facil la resursele financiare au pierdut n prezent rolul
determinant n asigurarea avantajului competiional. Sub intensa presiune a concurenei i a
procesului de globalizare, organizaiile au descoperit fora pe care o are interdependena ntre
calitate i profitabilitate, adoptnd conceptele Managementului Calitii Totale (TQM).

2.1. Definirea conceptului de Calitate.

Calitate este un cuvnt familiar tuturor; cu toate acestea el este folosit
ntr-o multitudine de situaii avnd nelesuri diverse. Dac nu ne referim la domeniul tehnic
i abordm termenul din perspectiv calitativ, el are sens comparativ sau reprezint un grad
al excelenei (performanei) calitate de vrf, calitate nalt, calitate performant, calitate n
comunicare etc.) Din perspectiv cantitativ, de exemplu, n procesele de producie, calitatea
se poate defini ca fiind neconformitatea pieselor la 100 de buci (definirea unui anumit grad
de defecte). Cel mai simplu i folosit mod de definire a calitii este referirea la valoarea
adugat pentru un produs/serviciu. Astfel, calitatea se definete ca fiind atributele unui
produs i/sau serviciu care, percepute de clieni, fac produsul/serviciu atractiv oferind
satisfacie cumprtorilor. Pionierii domeniului TQM Deming, Crosby, Juran i Garvin au
identificat opt dimensiuni ale calitii:
Performana. Caracteristica fundamental ce asigur funcionarea unui produs.
(claritatea imaginii unui televizor)
Trsturi. Caracteristici complementare caracteristicilor de baz ce asigur
funcionarea produsului. (geamuri rezistente la un autoturism)
Fiabilitatea. Probabilitatea de a funciona o anumit perioad de timp fr s se
defecteze.
Conformitatea. Gradul n care caracteristicile i funciile proiectate pentru un
produs/serviciu respect n funcionare standardele prestabilite.
Durabilitatea. O msur a ciclului de via a produsului.
Reparabilitatea. Durata i uurina cu care se poate repara produsul.
Estetica. Felul n care un produs arat, se percepe, miroase sau ce gust are.
Calitatea perceput. Modul n care este perceput de clieni.
Satisfacerea ateptrilor clienilor, nelegerea i anticiparea nevoilor acestora sunt
cruciale pentru TQM i se rezolv prin realizarea unui proces managerial eficace i eficient
care s asigure satisfacie total clienilor ce vor reveni pentru a cumpra produsele i
serviciile oferite.

23

2.1. Importana Calitii.

Un numr tot mai mare de manageri consider c dac se asigur o calitate bun a
produselor/serviciilor, toate celelalte probleme se rezolv. Calitatea este considerat ca avnd
o importan major deoarece:
Calitatea este atotcuprinztoare. Calitatea, din punctual de vedere al TQM reprezint un
concept foarte larg, cuprinznd nu numai mbuntirea proceselor, produselor i service-ului,
dar i mbuntirea controlului costurilor, productivitii, a implicrii i dezvoltrii
lucrtorilor. n plus, TQM permite proiectarea unor strategii care asigur minimalizrii
riscului avnd avantajul c este n totalitate concentrat spre satisfacerea nevoilor clienilor. n
zilele noastre, dac o organizaie este performant n inovare, tehnologie, marketing, politici
financiare i de pre, dar nivelul calitii produsului sau serviciului nu ntlnete ateptrile
clienilor, ea pierde n mod sigur poziia pe pia.
Calitatea influeneaz creterea productivitii. n ciuda prerilor i argumentelor
exprimate de unii manageri c productivitatea, costul i mbuntirea calitii ar fi obiective
alternative, exist o mulime de dovezi c orice mbuntire a calitii conduce la creterea
productivitii, scderea costurilor producnd implicit o satisfacie mai mare clienilor i astfel
o cretere a profitabilitii.
Calitatea conduce la o performan mai mare pe pia. Conform unor cercetri relativ
empirice, s-a ajuns la concluzia c firmele cu o cot ridicat pe pia au i un nivel al calitii
ridicat.
Calitatea nseamn mbuntirea performanei afacerii. Organizaiile care aplic
programe de mbuntire a calitii obin rezultate financiare mai bune concretizate n
creterea ratei profitului, productivitii, lichiditilor, obinnd un ctig peste medie n
domeniul de operare.
Costul non-calitii este ridicat. S-a constatat c nerealizarea unui anumit nivel de calitate
din primul moment al comercializrii, poate conduce la pierderi ale veniturilor din vnzri
ntre 5 i 25%.
Clientul este regele. Clienii zilelor noastre sunt mult mai riguroi n exprimarea
ateptrilor legate de produse/servicii sub aspectul conformitii caracteristicilor, siguranei,
uurinei de utilizare, facilitilor de service etc. n condiiile creterii concurenei, intrarea pe
pia este asigurat de calitate superioar i costuri sczute. Astfel, procesul de mbuntire a
calitii devine continuu i intr n responsabilitatea fiecrui angajat al organizaiei.

2.2. Definirea Managementului Calitii Totale (TQM).

Managementul Calitii Totale reprezint un efort pe scar larg, sistematic i
coordonat pentru mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor unei organizaii cu
scopul satisfacerii nevoilor i ateptrilor clienilor. Aceasta nseamn c o firm ce deruleaz
un program intind creterea calitii i schimb modul de operare orientndu-l spre clieni,
implicnd angajaii n procesul de decizie pentru a asigura succesul implementrii
programului.
Filosofia TQM presupune un proces de mbuntire continuu. Acest lucru se poate
descrie pe scurt prin prezentarea principiilor ce stau la baza TQM:
Orientarea spre clienii sau utilizatorii produselor/serviciilor asigurnd satisfacerea
consistent a nevoilor i ateptrilor acestora.
24

Leadership activ la nivelul managerilor de vrf pentru a considera Calitatea ca o valoare

fundamental ce trebuie ncorporat n filosofia managerial a firmei.
Conceptualizarea calitii la nivelul firmei. Integrarea conceptelor i tehnicilor moderne de
control la nivelul ntregului sistem al organizaiei.
O cultur a calitii implementat i susinut de manageri va conduce la implicarea activ a
tuturor angajailor la procesul de mbuntire a calitii
O concentrare spre responsabilizarea angajailor, lucru n echip i instruire la toate
nivelele ierarhice ale organizaiei pentru a crete capacitatea angajrii lucrtorilor pentru
creterea calitii.
O abordare dup principiul rezolvrii problemelor ce se bazeaz pe adunarea i evaluarea
permanent a informaiilor, datelor i aciunilor ntr-o manier sistematic.
Recunoaterea furnizorilor ca fiind parteneri la efortul de mbuntire a calitii.
n mod tradiional organizaiile consider c inovarea se refer numai la tehnologii.
Conceptul, ns, a cptat o arie mult mai larg referindu-se la modul n care organizaiile i
desfoar activitatea. Au aprut o serie de inovaii deosebite n modul n care firmele
concureaz pe pia. Pentru a face fa concurenei la nivel global multe organizaii au
eliminat posturi de manageri inutile, responsabiliznd lucrtorii din prima linie fa de clieni
i astfel forndu-i s mbunteasc continuu calitatea produselor/serviciilor pe care le
realizeaz. n prezent, singura cale de a supravieui i a fi competitiv este introducerea
conceptelor TQM.

2.3. Rolul resurselor umane i a managementului acestora n TQM.

Adoptarea filosofiei TQM necesit o schimbare dramatic n cultura organizaiilor: o
schimbare fundamental a modului n care indivizii i grupurile de lucru abordeaz munca i
rolurile lor de la o atmosfer de team i nencredere la una deschis, caracterizat prin
ncredere n care creativitatea se dezvolt. Apare necesitatea de trecere de la munca
individual la cea n echip, de la izolarea departamentelor la spargerea barierelor dintre
acestea, de la un stil de management autocratic (directive) la unul permisiv de echip, de la
putere concentrat la nivelul de vrf al organizaiei la o putere mprit cu lucrtorii, de la
concentrarea spre rezultate la mbuntirea continu a proceselor ce conduc la rezultate i, n
sfrit, de la procesul de luare a deciziilor pe baz de intuiie la fundamentarea deciziilor pe
baz de studii analitice i abordarea managementului pe baz de fapte. Aceast transformare
cultural are implicaii semnificative asupra managementului resurselor umane (MRU) dup
cum rezult din tabelul urmtor.

IMPACTUL ASUPRA SISTEMULUI MRU DATORAT TRECERII DE LA

PRACTICILE TRADIIONALE LA TQM
Dimensiunea
Model tradiional
Model TQM
Cultura
Individualism
Eforturi colectiv
organizaional
Difereniere
Activitate interfunional
Conducere autocratic
Conducere permisiv
Profit
Satisfacere clienilor
Productivitate
Calitate

25

Procese legate de
resursele umane
Comunicarea

De sus n jos

Cuvntul i
implicarea

Cum dorete angajatorul

Sisteme de sugestii

Proiectarea postului

Eficien
Productivitate
Proceduri standardizate
Control strict n timp i spaiu.
Descrieri specifice de post

Instruire

Pentru abiliti legate de post

La nivel funcional, tehnic

Performan
Msurare i evaluare

inte individuale
Pe baz de supraveghere.
Evidenierea performanelor
financiare
Competiie pentru creteri pe
baz de merit la nivel individual

Recompensa

Sntate i siguran

Model tradiional

Tratarea problemelor

Selecia/promovarea, Selecie fcut de manageri

dezvoltarea carierei
Abiliti stricte pentru post
Promovare pe rezultate
individuale
Dezvoltare liniar a carierei

Model TQM
De sus n jos, lateral i
multidirecional
Funcie de proces
Cercurile calitii
Analiz de atitudini
Calitate
Adaptare la client
Inovare
Control pe scar mare.
Echipe de lucru autonome
Delegare de autoritate
Pentru arie mare de abiliti
Interfuncional
Diagnoz, rezolvare de
probleme
Productivitate i calitate
inte de echip
Pe baza reaciilor clienilor i
supraveghere.
Evidenierea calitate i service.
Recompens la nivel de
grup/echip
Recompense financiare,
recunoatere nonmonetar.
Prevenirea problemelor
Programe de securitate a
muncii
Asistarea angajailor
Selecie de ctre directori
Abiliti de rezolvare a
problemelor
Promovare n urma susinerii
de ctre grup.
Dezvoltare orizontal a carierei

Sursa: R. Blackburn & B. Rosen. Total quality and human resources management: Lessons learned from Baldridge Awardwinning companies, Academy of Management Executive, 1993.

2.4. Rolul Departamentului de Resurse Umane n TQM

Departamentul de resurse umane are un rol complex n procesul de mbuntire a
calitii, acesta avnd ca sarcini:
Asist formularea direciilor i nevoilor strategice ale organizaiei.
Identific filosofia sau cultura resurselor umane n conformitate cu nevoile activitilor
organizaiei.

26

 Dezvolt i implementeaz politicile i activitile specifice culturii organizaionale.

Creaz premizele ca procesul de mbuntire a calitii s fie coerent i legat de
activitile resurselor umane.
Departamentul de resurse umane poate juca un rol semnificativ n procesul de schimbare prin
stabilirea unui program specific destinat acestuia. Un astfel de program poate conine:
Stabilirea unui Consiliu responsabil de problemele resurselor umane i a unui Comitet
executiv operaional.
Formularea i implementarea unor iniiative pentru implicarea tuturor angajailor n
procesul de schimbare.
Dezvoltarea unui program de instruire n managementul modern al organizaiilor,
destinat angajailor cu responsabiliti manageriale.
n cadrul Departamentului de resurse umane pot exista compartimente cu roluri i
responsabiliti diferite. De obicei, scopul urmrit n cadrul departamentului organizat la
nivelul unei organizaii, este clarificarea relaiilor dintre diferite nivele ierarhice ale
organizaiei, dintre nivelul de decizie i cel operaional. Abordnd ntr-o manier proactiv
rolul departamentului se pot identifica urmtoarele responsabiliti:
Asist managerii de vrf n procesul de formulare a schimbrii.
Se transform conform schimbrilor necesare devenind un model pentru alte
departamente.
Dezvolt direciile specifice de aciune n domeniul managementului resurselor umane.
Proiecteaz/schimb structura organizatoric.
Are rolul de filtru pentru selecia i dezvoltarea resurselor umane.
Proiecteaz programe de instruire i i asum rolul de instructor pentru angajai.
Efectueaz analize diagnostic i comparative ntre rezultatele i obiectivele prestabilite,
identificnd relaiile ntre cauze i efecte.
Dezvolt capacitatea Sistemului Informaional al Resurselor Umane.
Are competene n domeniul auditului.
STUDIU DE CAZ: CUM L AJUTM PE FLORIN?
Florin este angajat pe postul de Director n cadrul unei firme. El are de gnd s fac
ceva pentru a promova pe postul de Director general n urmtorii 5 ani. El consider c poate
atinge acest obiectiv dac va rmne n continuare s lucreze pe postul de director al
departamentului de resurse umane al firmei i va reui s obin rezultate superioare
standardelor prestabilite pentru postul su.
ntr-un moment de gndire, Florin face cteva adnotri pe hrtia din faa sa: la mijloc
deseneaz un dreptunghi reprezentnd firma, la stnga dreptunghiului noteaz furnizorii
firmei iar la dreapta sunt listai clienii acesteia. Privind aceast schem, Florin analizeaz
activitile departamentului de resurse umane pe care le cunoate foarte bine i se gndete
cum ar putea s contribuie la creterea calitii produselor/serviciilor oferite de firm. Putem
s-l ajutm pe Florin s identifice schimbrile necesare n domeniul managementului
resurselor umane pentru pentru a-i atinge dezideratul?
ntrebare: Ce sfaturi putei s i dai lui Florin? Argumentai.

27