STUDENT: ENESCU (BURLACESCU) IOANA-ANDREEA

CUPRINS

1. INTRODUCERE ......................................................... 3
2. ROLUL I DEFINIIA PLANIFICRII
STRATEGICE ................................................................. 4
3. DEZVOLTAREA PLANIFICRII STRATEGICE .... 5
4. PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGIC ...... 6
5. BIBLIOGRAFIE .......................................................... 8

1. INTRODUCERE

Obiectivele capitolului
*
Definirea planificrii strategice i a rolului pe care l are n asigurarea
succesului organizaional.
* nelegerea relaiei dintre planurile strategice i cele operaionale.
*
Descrierea schimbrilor istorice care au condus la utilizarea planificrii
strategice.
*
Identificarea celor trei elemente eseniale ale procesului de planificare
strategic.
*
Indicarea caracteristicilor principale ale declarrii misiunii i a rolului lor n
planificarea strategic.
*
nelegerea rolului analizrii industriei i a competitorilor, a analizrii
resurselor i a comparrii analizelor.
* nelegerea instrumentelor de creare a unei strategii corporatiste.
*
Discutarea instrumentelor strategice descrise de Michael Porter i a modelului
ciclului de via al produsului.
* Definirea rolului planificrii strategice funcionale.
*
Descrierea importanei sistemelor de control adaptate la obiectivele planului
strategic.
Strategia reprezint cadrul care orienteaz alegerile ce determin natura i
direcia organizaiei i reprezint viziunea asupra imaginii viitoare a organizaiei.
Planificarea operaional furnizeaz o structur a deciziilor zilnice luate la nivelele
inferioare ale organizaiei.
Declararea misiunii este o parte esenial n procesul de planificare strategic;
eficacitatea strategiei depinde de ataamentul fa de punctele forte ce izvorsc din
identitatea organizaiei. O declaraie de misiune eficace este realizabil, instructiv,
specific i reflect valorile organizaiei.
Dup declararea misiunii, organizaia i ndreapt atenia spre formularea
obiectivelor i analizarea industriei, a concurenilor i a resurselor sale interne.
Punctele forte sunt adecvate cu oportunitile existente i sunt luate decizii
strategice. Urmeaz apoi implementarea strategiei. Performanele sunt evaluate
prin procesul de control i sunt operate ajustrile necesare.
Vom discuta trei aspecte. n primul rnd, definirea planificrii strategice i
explicarea importanei pe care o are; n al doilea rnd, va fi analizat evoluia
planificrii strategice n organizaii, diferenele fa de planificarea operaional, i
procesul planificrii strategice; n al treilea rnd, vor fi examinate cteva cadre
contemporane ale planificrii strategice.

2. ROLUL I DEFINIIA PLANIFICRII STRATEGICE

Multe organizaii nfrunt schimbrile pe care le poate aduce viitorul
nepregtite.ntr-un mediu economic i competiional aflat n permanent
schimbare, cheia succesului o reprezint nu att calitatea planificrii operaionale,
ct claritatea gndirii strategice a unei organizaii. Este esenial pentru o firm s
neleag tipul afacerilor pe care le desfoar i locul pe care vrea s l ocupe la un
anumit moment viitor (planificarea strategic), dar i modul n care poate atinge
aceste scopuri, i care reprezint responsabilitatea planificrii operaionale i a
lurii de decizii.
Strategia este menit s descrie imaginea pe care o organizaie dorete s o
aib n viitor i este orientat ctre ceea ce vrea s fac organizaia, iar nu ctre
cum vrea s acioneze.
Managerii folosesc frecvent termeni ca strategie de pia sau strategie
financiar atunci cnd de fapt se refer la un plan de poziionare a produselor lor
pe o anumit pia sau la un plan de alocare de resurse financiare, pentru a
desemna deci planuri operaionale destinate realizrii strategiei organizaiei.
Strategia este definit drept cadrul ce orienteaz alegerile care determin
natura i direcia unei organizaii. Strategia ajut la stabilirea unei direcii unitare
pentru organizaie n termenii obiectivelor sale operaionale i furnizeaz baza
alocrii resurselor necesare pentru orientarea organizaiei ctre atingerea acestor
obiective.
Planificarea strategic stabilete direcia i obiectivele, n timp ce planificarea
operaional se refer la luarea de decizii zilnice la nivele mai joase ale
organizaiei. Planificarea strategic se orienteaz spre a face lucruri bune (lucrurile
care trebuie sau eficacitate), iar planificarea operaional, spre a face lucrurile bine
(lucrurile cum trebuie sau eficien).
Figura urmtoare ilustreaz relaia dintre planul strategic i planurile
operaionale (planul strategic este implementat prin dezvoltarea de planuri
operaionale n acord cu obiectivele, misiunea i strategiile organizaionale):

Figura nr. 1 - Relaia dintre planificarea strategic i planificarea operaional

4

Principalele caracteristici ale planificrii strategice sunt urmtoarele:

1. i propune armonizarea resurselor i abilitilor existente n organizaie cu
oportunitile i riscurile din mediul extern.
2. Furnizeaz baza planificrii de detaliu i a lurii de decizii zilnice.
3. Are loc pe termen lung.
4. Este realizat de managerii de pe nivelele de vrf, datorit faptului c acetia
dein informaiile necesare i pentru c angajamentul lor i motiveaz pe
subalternii rspunztori cu implementarea.
5. De obicei este definit n termeni generali.
3. DEZVOLTAREA PLANIFICRII STRATEGICE
n trecut, n perioade mai puin dinamice dect cea n care trim, sistemele
de planificare folosite de majoritatea organizaiilor constau n principal din
stabilirea bugetelor anuale i extrapolarea vnzrilor curente i a tendinelor
mediului pe perioade de cinci pn la zece ani. Pe baza acestor previziuni (n
general corecte, datorit stabilitii mediului economic), managerii alocau resurse.
n prezent, ns, nu se mai poate vorbi despre stabilitatea factorilor de mediu,
singura constant fiind permanena schimbrii.
Creterea ratei schimbrilor tehnologice. n condiiile actuale ale dezvoltrii
tehnologice, organizaiile trebuie s fie proactive n ncercarea de a descoperi noi
ocazii de dezvoltare i nu s adopte o poziie de reacii n replic la adresa
competitorilor.
Creterea complexitii muncii managerilor. Managerii zilelor noastre trebuie s
fac fa unor factori mult mai numeroi i aflai n continu schimbare fa de
predecesorii lor. Complexitatea crete cu ct trebuie luai n considerare factori
cum ar fi inflaia, schimbrile demografice sau responsabilitile sociale, dar i
aciuni menite s determine dezvoltarea intern i achiziiile. Planificarea strategic
le permite managerilor s anticipeze problemele i oportunitile.
Creterea complexitii mediului extern. Datorit dezvoltrii interdependenelor
din mediul extern al organizaiilor, managementul actual nu mai poate lua decizii
bazate exclusiv pe considerente interne, ci trebuie s in seama n permanen de
reglementrile legislative, de ateptrile acionarilor, de opinia public, de relaiile
de munc i de alte elemente externe.
Creterea intervalului de timp dintre luarea deciziei i apariia rezultatelor.
Previziunile legate de variabilele luate n calcul n planificare trebuie fcute ct
mai devreme i pe termen ct mai lung, deoarece consecinele abordrii unei
perspective pe termen scurt pot fi dezastroase.
Aceste evenimente au determinat o evoluie a modului n care organizaiile
se orienteaz ctre viitor, ajungndu-se de la procesul simplu al stabilirii bugetului
la utilizarea de instrumente sofisticate de planificare, la o mai mare preocupare fa
de mediul extern i la un nou mod de a gndi strategic.
5

4. PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGIC

Planificarea strategic reprezint un proces raional care poate (i ar trebui)
s fie utilizat i modificat de managerii din toate tipurile de organizaii. Pe fondul
existenei unor discrepane ntre modelele create de diferii practicieni sau
teoreticieni, figura urmtoare ofer o imagine a componentelor procesului
planificrii strategice, care poate fi mprit n trei etape generale i opt pai.
PRIMA ETAP: FUNDAMENTAREA
Atunci cnd ncep procesul de planificare strategic, managerii trebuie s
stabileasc fundamentul pe baza crora se vor desfura celelalte procese
manageriale. Principala temelie o constituie stabilirea viziunii, a direciei pe care se
va orienta organizaia. Obiectivele finale ale organizaiei trebuie exprimate n mod
clar i cuprinse ntr-o declaraie a misiunii organizaiei, care trebuie s in cont
att de valorile conducerii, ct i de nevoile angajailor, clienilor sau
consumatorilor.

Primul pas al procesului de planificare strategic l reprezint identificarea i

generarea misiunii organizaiei. Identitatea unei corporaii este mai important
dect un plan strategic, deoarece o strategie eficient depinde de ataamentul fa
de forele eseniale care izvorsc din identitate.
La demararea unei afaceri, obiectivul sau misiunea sunt bine cunoscute i
nelese de fondatori, ns pe msur ce organizaia se extinde, ptrunde pe noi
piee sau fuzioneaz, multe firme i modific misiunea iniial.
Conducerea poate schimba perspectiva asupra misiunii originare, ca rezultat
al nenelegerii sau nelegerii greite a acesteia, motiv pentru care nelegerea
misiunii unei companii reprezint primul pas n procesul planificrii strategice.
Declararea misiunii ar trebui s reprezinte viziunea pe termen lung asupra a ceea
ce ncearc organizaia s devin, asupra segmentului de pia cruia dorete s i se
adreseze i asupra nevoilor pe care ncearc s le satisfac. Ea are rolul de a
focaliza energiile, de a conferi un sentiment al orientrii, sensului i elului, este o
surs de putere legitim n situaiile dificile, mpiedic irosirea resurselor n
activiti care nu au legtur cu raiunea de a exista a organizaiei i acioneaz
pentru fiecare membru al organizaiei n msura n care este internalizat ca o
instan care indic valorile i principiile n virtutea crora dorete s acioneze n
orice situaie.
O declaraie a misiunii este eficace dac este realizabil, instructiv, precis,
dac reflect valorile i cultura companiei i dac este orientat spre client.
Realizabil. Misiunea unei organizaii trebuie s fie astfel formulat nct s fie
realizabil cu ajutorul creativitii i competenelor organizaiei, dar s solicite un
efort, s constituie o provocare.
Instructiv. Declararea misiunii induce un sentiment de ataament fa de valorile
comune tuturor angajailor, indiferent de funciile ocupate sau de activitile
desfurate, i are rolul de a unifica eforturile. Rezultate precum maximizarea
profitului sau creterea vnzrilor pot fi privite drept rezultate ale punerii n
practic a unei declaraii a misiunii bine definite, mai degrab dect rezultate
propriu-zise ale misiunii.
Precis. Pentru a-i ajuta pe manageri n stabilirea direciei strategice a unei
organizaii, declararea misiunii trebuie s identifice n mod clar caracteristicile
eseniale ale organizaiei.
Reflect valorile i cultura organizaiei. Este important ca declararea misiunii s
reflecte realitile i idealurile unei organizaii, s exprime inima i sufletul
companiei, s fie n acord cu valorile i principiile oamenilor. n stabilirea
obiectivelor, un manager trebuie s neleag realitile competiionale, dar i s
contientizeze valorile, principiile i cultura organizaional.
Orientarea ctre client. Nevoile i dorinele clienilor oricrei organizaii trebuie
s fie luate n considerare cu o preocupare sincer la stabilirea misiunii
organizaiei. Datorit schimbrilor rapide ale naturii produselor i serviciilor, este
nevoie ca declararea misiunii s fie orientat ctre segmentul de pia, iar nu ctre
produs.
7

O afacere nu este definit de numele companiei, de statut sau de articole, ci este

definit de nevoia pe care un client i-o satisface atunci cnd cumpr un produs
sau un serviciu al companiei. ntrebarea ce este afacerea noastr? poate primi
rspuns doar prin abordarea unei perspective care s permit privirea acestei
afaceri din exterior, adic din punctul de vedere al consumatorului sau
segmentului de pia.. (P. F. Drucker)
nchei acest referat cu cteva exemple de misiuni ale unor companii:
Suntem dedicai mbuntirii calitii vieii prin aplicarea tiinei i
tehnologiei pentru crearea de valoare n domeniul ngrijirii sntii contribuind la
creterea productivitii clienilor notri. (Misiunea SmithKline Beckman)
Suntem o firm de consultan dedicat producerii de rezultate excepionale
i durabile care s ofere clienilor notri un avantaj competitiv. n acest scop
ncurajm schimbarea i suntem n permanen dispui s nvm s ne schimbm
noi nine. O premis fundamental a companiei noastre este c oamenii din cadrul
unei organizaii i organizaia nsi pot s mearg dincolo de succes i mplinire,
pentru a atinge mreia. (Misiunea Landmark Education)
Misiunea noastr este s fim o companie centrat pe client, care s ofere
servicii financiare la nivel global, strduindu-se s ating perfeciunea prin
satisfacerea nevoilor oamenilor, companiilor, guvernelor i instituiilor. Obiectivul
nostru este s fim recunoscui ca lideri n ceea ce privete valoarea pe care o oferim
clienilor, profiturile pentru acionari i recompensele pentru angajai. Acesta este
angajamentul i motenirea noastr. (Misiunea Merrill Lynch)
5. BIBLIOGRAFIE
1. Fragmente din management De la teorie la practica P. Marinescu si
V. Cornescu
2. www.landmarkworldwide.com
3. www.academia.edu/Planificare strategica