UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA TIINE ECONOMICE

DEPARTAMENTUL FINANE I BNCI

Lucrul individual
la disciplina ETICA PROFESIONAL

LUCRUL INDIVIDUAL
ETICA N ACTIVITATEA UNEI NTREPRINDERI:
GUVERNAREA CORPORATIV

Chiinu - 2016

CUPRINS
INTRODUCERE _______________________________________________________________ 3
1.APARIIA GUVERNRII CORPORATIVE ______________________________________ 4
2.CONCEPUTUL DE GUVERNAREA CORPORATIV _____________________________ 5
3.CONDIIILE FUNCIONRII GUVERNANEI CORPORATISTE ________________ 7
4.ROLUL AUDITULUI INTERN PRIVIND GUVERNAREA CORPORATIV ________ 13
CONCLUZIE _________________________________________________________________ 15
BIBLIOGRAFIE ______________________________________________________________ 17

INTRODUCERE
Guvernanta corporativa este un domeniu de actualitate n toate economiile statelor globului,
indiferent de gradul lor de dezvoltare. Actorii implicati in viata economica au nceput s realizeze
nevoia unei bune guvernante corporatiste si rolul pe care aceasta il are in satisfacerea finala a
intereselor lor.
Dezvoltarea economic la nivel mondial impune totodat i o dezvoltare i nnoire a modului
n care societtile sunt administrate, astfel nct acestea s fac fat concurentei i s se mentin pe
piat. Unul dintre motivele de reform n dreptul societar german este prbuirea unor companii
mari datorit unui comportament al administratorilor duntor societtii sau a unor greeli n
sistemul guvernrii folosit n acele companii.
Realiznd nevoia unor reglementri privind guvernanta corporatist n ultima perioad putem
vedea tot mai multe state care adopt coduri de guvernant corporatist i numeroase organizatii i
institutii care doresc s mbuntteasc,s dezvolte ori s implementeze astfel de coduri. Printre
organizatiile i institutiile implicate n acest proces amintim: Organizatia pentru Cooperare i
Dezvoltare Economic (Organization for Economic Cooperation and Development OECD 1),
Banca Mondial, Departamentul de Stat i Comert al Statelor Unite ale Americii.
Multe din codurile de guvernant corporatist existente n momentul de fat au valoare de
recomandare i se aplic doar companiilor detinute public. Acestea difer de la o tar la alta att n
ceea ce privete continutul, modul de reglementare ct i originea.
Guvernanta corporatist nu trebuie redus ns doar la societtile detinute public ci la toate
societtile de mari dimensiuni (corporatii) deoarece prin aplicarea principiilor acesteia se pot limita
att abuzurile managerilor societtii ct i ale actionarilor.
n lucrarea de fat ne propunem o prezentare de ansamblu a principalelor sisteme de guvernant
corporatist si a modului cum aceasta ar trebui sa reglementeze activitatea economica, considernd
c ntelegerea acestora poate conduce la anumite concluzii cu privire la reformele necesare n
administrarea companiilor. Totodat vom ncerca s evidentiem principalele aspecte legate de
atributiile i responsabilittile directorilor i a administratorilor, democratia actionarial i controlul
n cadrul companiilor.

1. APARIIA GUVERNRII CORPORATIVE

Guvernanta* este un concept foarte amplu care include o supervizare solida si eficace a
modului in care ceva este realizat, condus, controlat sau gestionat, in scopul protejarii intereselor
componentelor respectivei arii, organizatii sau institutii. Termenul a fost utilizat in institutiile
nationale, cum ar fi bancile, dar si in administrarea coloniilor si teritoriilor.
In ultimii ani conceptul de "Guvernanta Corporativa" se regaseste si in organizatiile ce
activeaza in sectorul public**, in aceeasi masura ca in cele comerciale.
In practica, implementarea si dezvoltarea conceptului de guvernanta corporativa a influentat
in mod deosebit natura si evolutia auditului intern.
Guvernanta corporativa este un concept cu o conotatie foarte larga, ce include:

principiile etice,

responsabilitatea sociala,

bunele practici de afaceri si

activitatile de control.
Necesitatea implementarii guvernantei corporatiste a aparut ca urmare a unor esecuri

spectaculoase in domeniul privat (Enron, WorldCom, Parmalat, s.a) intr-o perioada foarte scurta de
timp si s-a dorit a fi o incercare de stavilire a acestui curent si de recastigare a increderii pierdute in
fata mas-mediei. Daca o astfel de masura nu ar fi fost luata, angajamentul investitorilor s-ar fi
diminuat, iar viata corporativa ar fi fost afectata. Aceasta lipsa de incredere nu s-a limitat la
companiile comerciale, ci a afectat deopotriva marile corporatii private si institutiile publice, precum
si modul in care acestea erau conduse.
In Marea Britanie, Adrian Cadbury a avut preocupari pentru cercetarea cauzelor comune ale
esecurilor corporatiilor din sistemul privat, elaborand, dupa criza din anii '80, RAPORTUL
CADBURY, in 1992. Din raport a rezultat faptul ca falimentele corporatiilor s-au datorat
problemelor majore ale organizarii si functionarii sistemului de control intern, adica probleme care
se afla in competenta conducerii de varf. Managementului general nu numai ca nu a reusit sa evite
catastrofele produse, dar, in unele situatii, chiar a contribuit la aparitia acestor esecuri.
Ulterior au urmat si alte rapoarte pe aceiasi tema, respectiv RAPORTUL HAMPEL, in 1998 si
RAPORTUL TURBULL, in 2001. Au existat preocupari ale unor state si ale O.E.C.D. privind
stabilirea unor principii de guvernare a intreprinderilor.
*
*
4

Convingator a fost faptul ca in sprijinul RAPORTULUI CADBURY au venit si concluziile celorlalte

rapoarte care au confirmat atat constatarile initiale, cat si faptul ca managementul de varf nu a
invatat din greseli si nu a actionat corespunzator.
Principiile si praticile pe care a fost construita guvernanta pot fi aplicate in egala masura si in
sectorul public sau al organizatiilor non-profit. De fapt, multi ar putea sustine ca acest concept poate
aduce mai multa valoare aici, unde sunt in joc interesele contribuabilului si ale publicului larg, care
au dreptul sa se astepte ca institutiile publice sa fie bine conduse in activitatea de furnizare a
serviciilor publice cu fonduri publice. In mod similar, Uniunea Europeana asteapta ca proiectele pe
care le finanteaza sa fie gestionate la cele mai inalte standarde. Drept urmare, organizatiile publice
au adoptat pe scara larga principiile si practicile conducerii corporatiste si le-au adaptat la propriile
circumstante.
Conceptul de conducere corporativa se refera la transparenta tranzactiilor si la necesitatea
monitorizarii sistemului de control intern in vederea capabilitatii acestuia de evaluare a riscurilor
posibile care sa dea un plus de siguranta managementului organizatiilor pentru aplicarea strategiilor
stabilite.
Pentru a evita o guvernanta necorespunzatoare, managementul de varf trebuie sa aiba
preocupari deosebite pentru realizarea de strategii, elaborarea de politici de control intern cu ajutorul
carora sa stabileasca si sa evalueze riscurile organizatiei.

2. CONCEPUTUL DE GUVERNAREA CORPORATIV

In literatura de specialitate avem mai multe definitii astfel:

Guvernanta rprezinta sistemul prin care companiile sunt conduse si controlate*;

Guvernanta eficace asigura deopotriva stabilirea obiectivelor si planurilor strategice pe

termen lung, existenta conducerii si a structurilor de conducere adecvate atingerii acestor
obiective, dar si asigurarea functionalitatii structurii in scopul mentinerii integritatii,
reputatiei si raspunderii organizatiei in fata opiniei publice**;

Guvernanta este o combinatie de procese si structuri implementate de consiliul de

administratie pentru a informa, conduce, directiona si monitoriza activitatile organizatiei, in
scopul atingerii obiectivelor prestabilite***.

*
*
*
5

Din definirea conceptului rezulta ca guvernanta este o incercare de a-i determina pe

managerii de varf sa se achite de propriile obligatii intr-o maniera cat mai corecta si calificata, astfel
incat sa protejeze interesele factorilor interesati intr-o organizatie. Factorii interesati pot fi interni
sau externi si vor avea cu siguranta cerinte si asteptari diferite uneori chiar conflictuale de la
organizatie. De asemenea, diferitii factori interesati pot pune o anumita presiune pe organizatie in
scopul de a-si satisface propriile nevoi si deziderate.
Conceptul guvernantei contine pe langa modul cum o organizatie este condusa si controlata
in vederea atingerii tintelor prestabilite si sistemul prin care aceasta interactioneaza cu factorii
interesati si cum le protejeaza acestora interesele.
Guvernanta corporativa functioneaza pe baza unor principii, considerate ca stalpi ai bunei
guvernari de RAPORTUL CADBURY, si anume:
-

integritate;

transparenta;

raspundere;

competenta.
Integritatea este un concept cheie si ingemaneaza un comportament corespunzator si etic,

respectiv grija pentru interesele altora si responsabilitatea sociala. Acest concept este implicit
activitatilor desfasurate in sectorul public, iar pentru sectorul privat este un principiu care are in
vedere obtinerea de profit.
Transparenta este necesara deoarece neregulile si/sau performantele slabe se intampla de
cele mai multe ori in spatele usilor inchise. Cand faptele sunt la vedere, sunt deschise opiniei
publice, supuse constatarilor justificate ale specialistilor si exista sanse mai mari sa se amelioreze.
Expunerea publica a propriilor actiuni si decizii la examinari contribuie la imbunatatirea
comportamentelor si a performantei.
De regula, transparenta este un principiu fundamental pentru organizatiile care vor sa invete.
Fara deschidere nu exista evolutie si performanta, nu putem sa devenim mai eficienti. Desigur,
pentru o vreme putem ascunde comportamentele neprofesionale si performantele slabe, dar nu pe
termen lung.
Raspunderea este cel mai important principiu al guvernantei, dar in acelasi timp, este cel
mai putin inleles si mai rar respectat in cadrul organizatiilor. Intr-adevar, in cele mai multe
organizatii raspunderea nu este suficient definita si nici nu este clara atat pentru personalul
organizatiei cat si pentru conducerea acesteia.
6

Asumarea raspunderii presupune parcurgerea mai multor etape, si anume:

-

claritatea solutiilor si responsabilitatilor impune cunoasterea foarte bine a

responsabilitatilor privind activitatile, rezultatele si comportamentele;

necesitatea de a da socoteala in fata persoanei care ti-a acordat responsabilitate, pentru a

fi descarcati de acestea, ceea ce inseamna rapoarte si raspundere ierarhica care incepe de la
nivelele inferioare si se incheie la nivelul consiliului de administratie. Desigur este important
sa stii ce trebuie sa faci si cui trebuie sa ii raportezi;

persoana in fata careia raspunzi trebuie sa detina informatii suficiente si concrete pentru a
pune la indoiala spusele;

felul cum raspunderea este angajata trebuie sa fie deschisa examinarii independente, spre
exemplu activitatii de audit intern, ceea ce va evita contestarea managementului;

trebuie sa existe un mecanism bine intentionat de recompensa si sanctionare care sa

functioneze corect si permanent. Daca primiti aceleiasi recompense si/sau evitati sanctiunile
indiferent de nivelul realizarilor sau corectitudinii indeplinirii sarcinilor in timp raspunderea
va fi afectata.
In cadrul organizatiilor rolul auditului intern in ceea ce priveste raspunderea la toate nivelele

organizatiei, este ridicat si se urmareste prin sistemul procedurilor scrise si formalizate.

Compententa este acel element de care daca oamenii nu dispun nu pot sa-si realizeze
atributiile in mod profesional. Competenta se refera la abilitati tehnice si comportamente necesare
pentru asigurarea descarcarii de responsabilitate. Buna intentie este un concept frumos, dar fara a
dispune de competenta necesara ea devine lipsita de relevanta. Nivelul de competenta trebuie stabilit
inainte de ocuparea functiei si trebuie revizuit cu regularitate de catre factorii de management.

3. CONDIIILE FUNCIONRII GUVERNANEI CORPORATISTE

Organizatiile trebuie sa intocmeasca unele cerinte minime pentru asigurarea eficientei
guvernantei corporatiste si anume:
-

existenta unui sistem de control intern;

asigurarea ca sistemul de control intern functioneaza;

responsabilizarea

consiliului

de

administratie

cu

privire

la

monitorizarea

sistemului/procesului de control;
-

descrierea sistemului de control intern intr-un cadru, respectiv un model de tip

COSO/COCO.
7

Sintetizarea elementelor reiesite din discutii au conturat conditiile pe care trebuie sa le

indeplineasca un sistem de control intern, astfel:

sa poata raspunde corespunzator afacerilor/tranzactiilor semnificative, operatiilor

financiare in confruntarea cu riscurile. Termenul de afacere se refera atat la sistemul privat
cat si la cel public, in sensul ca toate activitatile intalnite trebuie sa le gestionam ca pe o
afacere;

sa previna frauda, neregulile, pierderile si folosirea eronata a resurselor;

sa asigure calitatea raportarii auditului intern si auditului extern, mentinerea nealterata a

inregistrarilor si informatiilor si conformitatea cu legile, regulamentele si politicile entitatii.
Toate aceste elemente sunt urmarite si de Comisia Europeana cu ocazia evaluarii functiei de

audit intern mai ales in cadrul tarilor candidate.

In ultimul timp, auditul intern a evoluat foarte mult datorita conceptului de conducere
corporativa, care a influentat si responsabilizat intr-o masura mai mare managementul pentru
evaluarea si administrarea riscurilor.
Auditul intern va fi inevitabil sub presiunea publicului, avand in vedere ca este functia care
poate aduce un surplus de transparenta intr-o lume atat de controversata. Prezenta auditorului
intern intr-un asemenea context raspunde atat "principiilor guvernantei corporatiste" de asigurare
a transparentei tranzactiilor organizatiei, cat si necesitatii conducerii de a-i aduce un plus de
siguranta care sa-i permita sa aiba curajul aplicarii strategiei organizatiei in practica in mod
corect si eficient.
Principiul conducerii corporatiste are la baza o serie de initiative, precum:
a)

importanta administrarii riscului;

b)

noul accent asupra rolului Comitetului de audit;

c)

asigurarea independentei auditorilor interni;

d)

integrarea auditului intern in evaluarea riscului;

e)

aportul auditului extern in procesul de conducere.

a) Importanta administrarii riscului

Responsabil de organizarea si implementarea sistemului de control intern este linia de management,
indiferent daca ne referim la sectorul public sau la cel privat.
Managementul riscului si controlul sunt lucruri interne organizatiei. Rolul auditului intern este de a
asigura managementul asupra faptului ca, controlul intern exista, este functional si suficient sau
insuficient.
8

Auditul intern ajuta intreprinderea sa-si atinga obiectivele printr-o organizare metodica si
sistematica. Aceasta presupune ca va trebui sa se implice in imbunatatirea controlului intern si a
proceselor de conducere, care se refera la politici si administratie, unde trebuie sa se manifeste
principiile guvernantei corporatiste asa cum rezulta din figura de mai jos - Procesele de conducere.
Error: Reference source not found
Figura 1 - Procesele de conducere
Auditul trebuie sa urmareasca liniile generale ale managementului deoarece exista "mici
razboaie" intre diferite nivele ale organizatiei care descurajeaza oamenii pentru a lucra bine. Ideile
auditului trebuie aduse intr-un spirit constructiv, altfel ele nu vor reprezenta un beneficiu pentru
organizatie. Nu totul este pus pe hartie si aceasta nu va fi niciodata.
Auditorul intern exista pentru a ajuta managementul de linie, pentru a imbunatati managementul
functional si pentru a evalua managementul riscului.
Concluziile si recomandarile auditului intern sunt folositoare liniei de management din
zonele auditate, in special cu privire la imbunatatirile potentiale in procesul de management al
riscului.
Managementul riscului, controlul si guvernarea cuprind politicile, procedurile si
operatiunile determinate sa asigure:
- indeplinirea obiectivelor;
- evaluarea adecvata a riscului;
- credibilitatea raportarii interne si externe si a procedurilor de tragere la raspundere;
- conformarea cu legile si regulamentele aplicabile;
- conformarea cu standardele de comportament si etica stabilite pentru organizatie.
Auditul intern furnizeaza de asemenea un serviciu de consiliere, independent si obiectiv,
pentru a ajuta linia de management sa imbunatateasca analiza riscului organizatiei, controlul si
guvernarea.
Auditul intern fiind ultimul nivel de control asupra intregului mediu de control, prin
competentele profesionale pe care le ofera, produce adevarate intrari pentru entitate. Aceste intrari
sunt efectuate pentru a asigura atingerea obiectivelor organizatiei, prin evaluare sistematica si
disciplinata a politicilor, procedurilor si operatiilor aplicate de conducere.
b) Noul accent asupra Comitetelor de audit
Consiliul de Administratie este format dintr-un numar de directori. In cadrul acestuia pe
9

langa directori executivi este recomandat sa fie implicati si directori non-executivi pentru a oferi si
alte cunostinte comitetului, respectiv informatii specifice folositoare companiei/entitatii.
Diferenta dintre cele doua categorii de directori consta in urmatoarele:
-

directorii executivi au raspunderi in cadrul companiei;

directorii non-executivi sunt independenti, specialisti in domeniu, parte din

organizatie, deci sunt familiarizati cu aceasta, dar nu fac parte din conducerea companiei. Aceste
persoane trebuie sa fie cat mai independente posibil, sa nu le fie teama sa ridice problemele
constatate si ar fi interesant, chiar sa fie incitanti pentru a oferi unele provocari Consiliului de
Administratie al organizatiei. Comitetul de audit este compus din minim trei membri non-executivi,
numiti de Consiliul de Administratie.
In perspectiva, practica si diverse colaborari internationale intre organizatii din tara si din
afara vor impune infiintarea comitetelor de audit la nivelul entitatilor si in Romania
Rolul Comitetului de audit nu este impus, dar este foarte important prin ceea ce poate face. De
asemenea, pentru respectarea principiului guvernantei corporatiste , persoanele care fac parte din
Comitetul de audit intern sunt din exterior, in vederea asigurarii independentei, Comitetul ofera
consiliere auditului intern si reprezinta interfata de comunicare cu managerul, cu guvernul si cu
opinia publica.
Activitatea de analiza a riscului ca si controlul intern sunt in responsabilitatea liniei de
management. Evaluarea riscurilor si auditul intern in prezent reprezinta obiective ale conducerii
corporatiste, preocupari care au aparut datorita esecurilor repetate din diferite tari, considerandu-se
ca analiza lor corecta va contribui la imbunatatirea practicii in domeniu.
Spre exemplu, la o organizatie directia de audit intern constata ca nu exista o segregare a
activitatilor. Astfel compartimentul de productie si de vinzari aveau acelasi director executiv.
Auditorii au sesizat, dar managementul nu a luat in consideratie, si ulterior organizatia s-a
prabusit. Exemplul acesta demonstreaza pentru noi toti cat de importante sunt comitetele de audit,
care puteau sa puna unele intrebari Consiliului de administratie al entitatii de la un alt nivel, si
implicit impactul nu ar fi fost acelasi.
Comitetele de audit nu au putere executiva, dar au capacitatea de a interoga si cere
explicatii membrilor Consiliului de Administratie asupra modului cum actioneaza.
Comitetele de audit reprezinta "constiinta" organizatiei si daca nu primesc un raspuns ei pot
informa opinia publica, care va avea un impact mult mai important asupra organizatiei
determinand-o sa elimine lucrurile negative din viata ei.
10

Importanta Comitetelor de audit a crescut mult, in ultimul timp, datorita scandalurilor

financiare din intreaga lume si astfel Consiliile de Aadministratie nu mai pot ignora informatiile si
sfaturile Comitetelor de audit. Daca aceste elemente nu functioneaza se va ajunge la situatia din
USA, unde a fost elaborat Amendamentul Sarbanes & Oxley, care este destul de dur pentru
manageri.
c) Asigurarea independentei auditorilor interni
Din practica rezulta ca este bine ca nimeni sa nu se interfereze cu munca auditorului intern,
iar relatia de raportare cu managerul sa fie directa. In cazul ENRON - SUA, firma de consultanta
ARTHUR ANDERSEN a efectuat atat audit intern, audit extern cat si consultanta, ceea ce a afectat
si compromis independenta auditorilor si a condus la spectaculoasele rezultate nedorite, de nici una
din parti, respectiv falimentul companiei ENRON si disparitia dupa piata internationala a firmei de
consultanta ARTHUR ANDERSEN, in aproximativ doua luni de zile.
Consideram ca numai si acest exemplu este elocvent pentru ceea ce reprezinta independenta
auditorilor pentru care trebuie sa se bata nu numai acesta dar si managerii, pentru a evita
surprizele de genul celor de mai sus, cand nu se mai poate face nimic.

d) Integrarea auditului intern in evaluarea riscului

Controlul intern nu ofera cea mai buna sansa, dar ne da posibilitatea sa fim operativi. Rolul
auditului intern este acela de a da asigurare in ceea ce priveste evaluarea riscurilor si eficacitatea
sistemului de control intern.
In prezent, auditul intern a devenit o prioritate pentru manageri, nu mai este un lux, ci o
necesitate pentru atingerea atingerii obiectivelor. Toate acestea au legatura cu transparenta,
obiectivitatea, integritatea s.a. Modul de organizare al controlului intern este raspunsul
managementului la existenta riscurilor din cadrul propriei organizatii.
e) Aportul auditului extern in procesul de conducere
Auditul intern si auditul extern trebuie sa colaboreze sub toate aspectele, respectiv auditul
extern trebuie sa se bazeze pana la un punct pe auditul intern, ceea ce inseamna eficienta. Acolo
unde exista relatii bune intre auditul extern si auditul intern se constata beneficii pentru ambele parti.
Auditul intern trebuie sa pastreze relatii bune cu toate categoriile de specialisti, ceea ce va contribui
la unirea eforturilor si utilizarea eficienta a resurselor.
Buna practica internationala in domeniu recomanda utilizarea principiilor guvernantei
11

corporatiste, in vederea asigurarii realizarii functiei de audit intern in entitati si evitarea unor
evenimente nedorite, avand drept consecinte cauze organizatorice sau incompatibilitati functionale
interne.
Modelul COSO, a fost actualizat spre a deservi ca model complet de gestionare si analiza a
riscurilor. In acest fel, modelul va contribui la constituirea unui sistem de control intern solid care va
functiona de jos in sus, in timp ce monitorizarea si conducerea se va realiza de sus in jos in cadrul
organizatiei.
In practica, organizatiile trebuie sa-si evalueze sistematic modul cum reusesc sa atinga
criteriile guvernantei, promovate prin modelul COSO, de organizare si functionare a sistemului de
control intern.
In practica internationala exista preocupari pentru a ne asigura ca guvernanta functioneaza in
cadrul organizatiilor.
Andrew Chambers, unul dintre cei mai reprezentativi teoreticieni ai auditului, a propus 10
principii:
1.

controlul factorilor interesati asupra organizatiei

2.

rapoartele catre public sunt complete si fiabile

3.

se evita concentrarea excesiva a puterii la varful organizatiei

4.

componenta consiliului este echilibrata

5.

un consiliu director foarte implicat

6.

independenta este foarte puternica la nivelul consiliului

7.

modul de conducere a organizatiei este monitorizat cu eficacitate de consiliu

8.

competenta si angajament

9.

evaluarea riscurilor si instrumente de control

10.

o prezenta puternica a auditului

De asemenea OCDE promoveaza un set de 5 principii care sa ne asigure functionarea guvernantei:

1. Drepturile factorilor interesati
2. Un tratament impartial al factorilor interesati
3. Rolul factorilor interesati in Guvernanta corporativa
4. Comunicarile publice si transparenta
5. Responsabilitatile consiliului
Ministerul Finantelor (Trezoreria) din Marea Britanie a elaborat un Cod al Guvernantei
pentru Institutiile Publice in Iulie 2005. Acesta urmareste sa clarifice anumite probleme legate de
12

responsabilitati individuale ale Ministrilor si Functionarilor Publici si sa formalizeze codurile

obligatorii si consultative privind buna Guvernanta. Principiul "te conformezi sau dai explicatii" se
va aplica doar acelor elemente care nu au caracter obligatoriu, asa cum se practica in prezent in toate
codurile bazate pe principii. Codul poate fi obtinut de pe pagina de internet a Trezoreriei MS
(Ministerului de Finante).
Sarbanes Oxley Act, versiunea americana a Guvernantei este din ce in ce mai des folosit ca
fundament al Guvernantei deoarece reprezinta o abordare mult mai legislativa si orientata pe
controlul financiar, spre deosebire de celelalte modele ale Guvernantei utilizate in lume, mai
flexibile si mai vaste.
UE elaboreaza la randul ei un Cod Comunitar al Guvernantei - care la prima vedere pare a fi
in mare masura compatibil cu cele doua coduri descrise mai sus.

4. ROLUL AUDITULUI INTERN PRIVIND GUVERNAREA CORPORATIV

Cheia succesului oricarei organizatii sta in stabilirea unui set corect de obiective de catre
conducere. Acest lucru va asigura o directie, un punct de concentrare si o ierarhizare a activitatii.
Obiectivele trebuie sa acopere tot ceea ce organizatia trebuie sa realizeze si pot include
imbunatatirea sau chiar dezvoltarea unor obiective. Obiectivele trebuie sa fie specifice, masurabile
(cantitate, calitate, cost, timp), realizabile, realiste si fixate in timp. Ele trebuie clar comunicate celor
care au ceva de spus in atingerea lor. Obiectivele generale trebuie ulterior impartite si distribuite
nivelelor subordonate pentru a fi la randul lor atinse.
La randul sau obiectivele vor fi intotdeauna punctul de plecare pentru auditul pe baza de
sistem in cadrul organizatiei. Activitatea auditului intern urmareste sa evalueze in ce masura bunele
practici si instrumentele eficace de control exista si sunt puse in aplicare astfel incat obiectivele
organizatiei sa fie atinse in prezent si in continuare. Atunci cand acest lucru nu este necesar, auditul
intern va ajuta la imbunatatirea gestionarea riscurilor, astfel incat sansele de reusita sa creasca,
respectiv atingerea obiectivelor. Din acest motiv, obiectivele au devenit un element esential al
auditului intern modern.
In esenta, auditul intern poate juca doua roluri. Primul rol dintre acestea se manifesta in
etapele incipiente ale introducerii unui sistem solid de Guvernanta cand auditul intern are marea
oportunitate de a sfatui si consilia conducerea in ceea ce priveste avantajele introducerii bunelor
practici si de a sprijini eforturile acesteia in introducerea politicilor, mecanismelor si procedurilor.
Auditul intern poate furniza consiliere, instruire si facilitare. Cu toate acestea, auditul nu trebuie sa
13

isi asume un rol executiv in conceperea sau implementarea politicilor Guvernantei responsabilitatea trebuie sa fie foarte clar atribuita conducerii. Auditul intern trebuie de asemenea sa
se asigure ca s-a angrenat in atingerea propriului rol in cadrul Guvernantei, oferind deopotriva
asigurare si consultanta.
Al doilea rol auditul intern il joaca atunci cand auditeaza sistemul Guvernantei, furnizeaza
asigurare privind conformitatea si eficacitatea acestuia si face recomandari ori ce cate ori se impun
imbunatatiri in modul de punere in aplicare sau de functionare a acestui sistem. Acest aspect va
aduce valoare organizatiei nu numai imbunatatind Guvernanta, ci si sprijinind emiterea unei
declaratii solide asupra controlului intern in raportul anual.
Standardul International care face referire la acest aspect este Standardul 2130 privind
Desfasurarea activitatii de audit:
Activitatea auditului intern trebuie sa evalueze si sa faca recomandari potrivite de imbunatatire a
procesului Guvernantei ce are in vedere atingerea urmatoarelor obiective:
Promovarea principiilor etice si valorile corecte in organizatie
Asigurarea unui sistem eficace de conducere a activitatii si de asumare a raspunderii in
organizatie
Eficacitatea comunicarii informatiilor privind riscurile si controlul catre ariile de activitate vizate
din organizatie
Eficacitatea coordonarii activitatilor si comunicarii informatiilor intre consiliu, auditorii interni si
externo si conducere.

CONCLUZIE
Printre principiile general acceptate n economia de pia se numr i cele referitoare la
faptul c ntreprinderile trebuie s funcioneze n interesul proprietarilor (acionarilor), pe de o parte,
iar, pe de alt parte, c de performana lor, alturi de acetia sunt interesate i alte grupuri de
stakeholderi: manageri, salariai, clieni, furnizori, bnci, stat, comunitatea local. Din punct de
vedere al managementului strategic, aceasta presupune, luarea n consideraie a intereselor acestora
n procesul de stabilire a obiectivelor strategice i de formulare a strategiei ntreprinderilor, astfel
nct s se asigure o armonizare ct mai deplin a lor.
Teoretic, mijloacele de control de care dispun stakeholderii pot fi grupate n dou categorii:

Un control extern, care se exercit prin intermediul pieei i al cadrului juridic i

instituional specific unei economii de pia i care mbrac, n principal, trei forme prin care pot fi
14

motivai i determinai managerii s acioneze potrivit intereselor acionarilor i ale celorlali

stakeholderi, i anume: vinderea aciunilor penrtu a sanciona astfel ineficacitatea managerilor i,
respectiv, insuficiena dividendelor distribuite; falimentul impus de creditori, care sunt n drept s
cear lichidarea ntreprinderilor falimentare; contractul de munc dintre acionari i manageri, ce
cuprinde obligaiile i drepturile ce revin managerilor, stimulentele ce pot fi acordate acestora, dar i
sanciunile ce pot fi aplicate pentru lipsa de performan a activitii lor;

Un control intern, bazat pe votul acionarilor care aprob sau sancioneaz activitatea

managerilor i a Consiliului De Administraie, i poate menine sau revoca din funcie; controlul
operaional al managerilor i controlul salariailor.
Din aceast perspectiv, pentru orice alte ri est-europene, liberalizarea economic,
descentralizarea alocrii resurselor, transferul proprietii de stat ctre sectorul privat i crearea de
noi ntreprinderi private nu sunt suficiente pentru a asigura funcionarea ntreprinderilor potrivit
principiilor unei economiii de pia, pentru restructurarea, revitalizarea i sporirea competitivitii i
a profitabilitii acestora.
Din punct de vedere economic, privatizarea ntreprinderilor de stat, conceput ca un rspuns
la nevoia de schimbare n interiorul sistemului, vizeaz gsirea unor proprietari animai de dorina
de a asigura o utilizarea raional a resurselor ntreprinderilor i creterea profitabilitii acestora.
Schimbarea regimului de proprietate nu va modifica ns comportamentul managerilor dac noii
proprietari nu vor avea puterea, motivaia i mijloacele necesare pentru a le controla de aproape
aciunile i a veghea ca ei s acioneze n interesul ntreprinderii i nu doar al propriului interes.
Prin urmare, obiectul privatizrii trebuie s-l constituie nu numai transferul proprietii
juridice asupra activelor ntreprinderilor ci, de asemenea, un transfer al puterii de decizie, control i
sanciune n favoarea noilor proprietari, precum i crearea unei infrastructuri instituionale i a unor
mecanisme adecvate capabile s asigure un control corporativ eficient.
Dup cum rezult din experiena rilor cu economie de pia dezvoltat, apariia i
perfecionarea mecanismelor de guvernare corporativ a fost determinat ndeosebi de dificultile
ce apar n relaiile dintre acionari i manageri datorit intereselor i obiectivelor diferite urmrite de
aceia, precum i orizontului diferit de timp avut n vedere de fiecare din cele dou categorii de
actori. Aspectelor relevante, li se mai adaug faptul c, de regul, atunci cnd exist muli
acionari ce dein participaii reduse de aciuni n cadrul ntreprinderii, este prea costisitor pentru
fiecare din acetia s fac analizele necesare pentru a se asigura c managerii acioneaz n interesul

15

lor, fiecare deintor de aciuni prefernd s fie clre liber(free rider), adic s beneficieze de
anumite avantaje fr a plti (Phelps, Frizdman, Rapacznski i Shleifer, 1993).

BIBLIOGRAFIE
1. Vasilescu, C., Guvernana corporativ n Romnia, Bucureti, Simpozionul tiintific
Contabilitate i informatic de gestiune, A.S.E., 2002
2. Vasilescu C., Analiza conexiunilor dintre activitatea financiar a societii i piaa de capital,
tez de doctorat, A.S.E., Bucureti, decembrie 2003
3. Vintil, G., Aspecte teoretice privind guvernanta corporativa, Colocviul financiar-monetar
Finanele i dinamica economic , Bucureti, Centrul de Cercetri Financiar-Monetare al Fac.
F.A.B.B., 2001
16

4. Corporate Governance in Romania, OECD Report, 2001

5. OECD Principles of Corporate Governance, OECD Council, 27-28 April 1998
6. OECD, Principles of Corporate Governance, 2004
7. Robert W. McGee, Corporate Governance in Transition Economies: The Theory and Practice
of Corporate Governance in Eastern Europe, Andreas School of Business, Barry University, lucrare
prezentat la Global Conference on Business Economics, Association for Business and Economics
Research, Amsterdam, 9-11 iulie 2004

17