Seminar

Redresarea
firmei

SEMINAR 1. PIATA

Fia de calcul a cererii

Fia de calcul a ofertei

Fia de calcul a concurenei

SEMINAR 2. OBIECTIVE
FIA SINTETIC A MISIUNII ORGANIZAIEI
A
1
2

B
1

Situaia ramurii principale de activitate: producia de ambalaje PET

Descrierea structurii ramurii
Ramur economic cu potenial pe termen mediu
Caracteristici strategice:
Stadiul ciclului de via al produselor
Produse omogene n ascensiune
Principalele fore din cadrul ramurii
Nivel ridicat de specializare
Caracteristicile relaiei pre-cost-profit
Preuri stabile, costurile variaz funcie de preul mondial al
materiei prime i cursul de schimb, adaosuri comerciale ridicate
Pia n uoar cretere i nc slab concurenial
Principalii factori cheie de succes
Concurena slab a produselor de substituie
Ritmul ridicat de nnoire al produselor
Principalele probleme cu care se confrunt
Costul ridicat al nnoirii
ramura
Sezonalitatea mare a cererii
Perspective strategice:
Pe termen scurt
Pe termen mediu
Oportuniti
costuri reduse de fabricaie,
nu se ntrevd
lipsa produse de substituie
Pericole
creterea preului materiei
restricii legale privind
prime, creterea concurenei
ambalajele PET
creterea nivelului de
Obiective strategice
automatizare al proceselor de
scderea costurilor de
fabricaie,
diversificare a produciei,
scderea preului
echipamentelor clasice
Situaia competitivitii pieei
Forele care guverneaz competiia
Intensitate
Explicaii
Rivalitatea dintre competitori
redus
specializare ngust, pia limitat
Puterea de negociere a furnizorilor
mare
furnizori specializai
singur productor regional
Puterea de negociere a clienilor
sczut
clieni numeroi i cu putere mic
domeniu neinteresant pentru companii
Puterea noilor venii
sczut
mari care i produc singure ambalajele
produse competitive
Pericolul produselor de substituie
sczut
contacte exclusiv n mediul privat

Puterea autoritii publice

Concureni principali

Concurent reprezentativ

C
1

Situaia competitivitii ntreprinderii

Indicatori de performan strategic

Cota medie de pia

Cifra de afaceri
Profitul net
Rata profitului brut
Nivelul investiiilor
Puncte forte (FCS)

Puncte slabe

4
5

Oportuniti
Ameninri

Factorii competitivitii

sczut
Intensitate
medie
Indicatori performan
Cota de pia
Grad integrare produse

Explicaii
4 companii similare care i mpart piaa
Explicaii
30%
100%

Perioada
2006
2007
2008
20%
24%
20%
684.016
697.841
715.435
-9.732
2.488
657
0,4%
0,1%
3.758
25.909
poziia strategic; singurul productor n ora
flexibilitatea ridicat a produciei
experiena oamenilor cheie; 10 ani n domeniu
nivelul ridicat de dezvoltare al activitilor secundare
portofoliul redus de clieni mari
dependena de clienii mici cu fluctuaii mari ale vnzrilor
gama limitat de produse; grad de integrare 80%
costurile ridicate ale locaiei (n vad comercial)
dezvoltarea unor noi domenii de interes pentru clieni mici
legislaia restrictiv a ambalajelor PET
recesiunea mondial n industria alimentar
Pondere
Firm
Concurent
%
(puncte 0-4)
(puncte0-4)

D
1

capacitatea de producie
diversitatea gamei
calitate
flexibilitate
preul de vnzare
vad comercial
Competitivitate
Plan strategic
Obiective strategice ideale

Opiuni strategice majore

Obiective strategice reale

Schimbri strategice specifice

Suport tehnic

Aciuni pe termen scurt

Aciuni pe termen lung

5
20
5
10
30
30
100

2
2
3
2
4
5
3,55

4
4
3
4
3
3
3,35

creterea cu 50% a vnzrilor cantitative

creterea cotei de pia la 30%
creterea ratei profitului brut la 5%
creterea notorietii n rndul clienilor mari
atragerea de clieni mari
creterea capacitii de producie cu 100%
creterea productivitii muncii cu 10%
creterea nivelului serviciilor (distribuie, transport cu 10%)
creterea salariului mediu cu 5%
descentralizarea activitii de marketig-promovare
reorientarea activitii de producie spre cea de imbuteliere
participarea salariailor la profit
achiziia unei noi maini de fabricat flacoane PET
creterea numrului de matrie
echipamente suport producie: instalaie de baxare, etichetare etc.
reducerea costurilor cu locaia
promovarea produselor la clienii mari
promovarea produselor complementare (ap distilat)
promovarea produselor pentru activiti noi (mbuteliere lapte)
realizarea unui parteneriat cu un productor consacrat i
specializat sau cesionarea afacerii

SEMINAR 3. STRATEGIE

SEMINAR 4. MANAGEMENT
STUDIU DE CAZ: Microntreprindere productoare de ambalaje
FIA SINTETIC A ORGANIZRII INTERNE
ANALIZA PRELIMINAR A STRUCTURII ORGANIZATORICE
A1. ANALIZA PROBLEMELOR, SELECTAREA STRUCTURILOR
Nr Probleme semnalate
1
2

Nerealizarea cifrei de
afaceri planificat
Sezonalitate mare a
vnzrilor
Dificulti de plat la
furnizori

Cauza probabil Efecte

economice
Reducerea
Dificulti
vnzrilor
financiare
Lipsa
Dificulti de
produselor de
plat n
extrasezon
extrasezon

Efecte
sociale
Nerealizarea
salariilor
Fluctuaie personal
Nemulumiri legate
de munca n salturi

ncasare dificil
a creanelor de
la clieni

Alterare relaii
amicale cu furnizorii

Penaliti de plat
Anulare sconturi
Sincope n livrri

Structuri
implicate
Marketingvnzri
Marketingvnzri
Producie
Conducere
Financiar,
marketingvnzri

A2. STABILIREA OBIECTIVELOR

Structur analizat
Marketing-vnzri
Producie

Obiectiv
Redimensionare
Reorganizare

Financiar

Redistribuire sarcini

Conducere

Reorganizare

Problem vizat
Cretere personal specializat
Redistribuirea timpului de lucru
n sezon i extrasezon
Preluarea controlului creanelor
Dezvoltarea produselor
complementare de extrasezon

Efect scontat
Cretere i echilibrare vnzri
Reducerea fluctuaiei
Reducerea volumului creanelor
nencasate
Reducere sezonalitate,
echilibrare timp de munc

B. ANALIZA STRUCTURII ORGANIZATORICE

B1. STRUCTURA ORGANIZATORIC A NTREPRINDERII

Element
de
structur
Marketing

Numr personal
Condu TESA
cere
1
-

Operativ
-

Relaie ierarhic

Formalizare

Centralizare
autoritate

Mod de control

Director General
(Asociat)-ef

Medie la nivel
Administrator

Producie

Financiar

compartiment
Director General
(Asociat)

Sczut, cutume,
fr proceduri

Administrator
(Asociat) ef

Sczut, limitat
la cerine legale

Medie, bipolar,
la nivel de ef de
compartiment
nalt la nivel
Administrator

Medie la nivel
Director
general
-

B2. ANALIZA FUNCIONAL

Element de
structur
Marketing

Producie

Obiective generale
asumate
Cretere CA

Obiective derivate

Activiti realizate

Promovare vnzri
Promovare produse noi
Creterea preurilor

Gestiune creane

Urmrire ncasare creane

Cretere cot de
pia

Atragerea de clieni noi

Cretere bariere ieire client
Lrgire gam servicii conexe
Cretere notorietate produse

Contract cu Pagini Aurii

Informare clieni
Monitorizare preuri pia,
costuri de producie
Telefoane clieni
Gestiune incasri/pli numerar
Transmitere oferte clieni noi
Contracte de contrapartid
-

Cretere
notorietate firm
Cretere capacitate
de producie
Reducere costuri
de fabricaie

Onorare comenzi n sezon

Realizare plan pe sortimente
Reducere consumuri
Scdere rebut
Cretere productivitate

Cretere calitate

Financiar

Reducere reclamaii clieni

Reducere cantitate produse
calitate inferioar
Gestiune material Gestiune stoc materii prime
Gestiune stoc produse finite
Gestiune stoc mrfuri
Gestiune financiar- Asigurare documente legale
contabil
Asigurare continuitate flux
financiar
Gestiune costuri

Gestiune
economic

Control financiar intern

Previziuni economice

Finanarea
activitilor
Redus
Redus
Autofinanare
-

Program prelungit de lucru

Angajare sezonieri
Schimbri dese matrie
Contorizare ap, energie
Reducere gramaj semifabricat
Mecanizare alimentare flux
Poli-deservire procese munc
(fabricaie, ambalare, livrare)
Control vizual 100%
Respectare proces tehnologic

100%

Evidene prin fie de magazie

ntocmire facturi, avize
Evidene prin fie de magazie
Intocmire NIR, bonuri de
consum, jurnale contabile
Rulaje pe contul CASA
Rulaje pe contul BANCA
Calcule de cost de fabricaie
Evoluia costurilor
Verificare legalitate documente
Calculul indicatorilor economici

100%

100%
100%
100%
100%
-

100%
100%
100%
100%
100%

B3. EVALUARE STRUCTUR

Compartiment Marketing
Nr.
Crt.
1.

Aspecte pozitive/negative

Cauza

Efectul

Nivelul redus al promovrii

vnzrilor

2.

Nivelul inexistent al promovrii

produselor noi
Preocupare redus pentru creterea
cotei de pia

Finanare insuficient
ncredere exagerat n avantajul
vadului comercial
Lipsa finanrii

Limitarea vnzrilor n sezon la

un maxim natural
i la clienii consacrai.
Gam limitat de produse.
Produse noi cu desfacere redus.
Limitarea beneficiului.
Reducerea cotei prin efect natural,

3.

ncredere exagerat n avantajul

vadului comercial

10

6.

Lipsa preocuprilor legate de

lrgirea gamei de servicii
Lipsa activitilor de cretere a
notorietii firmei
Monitorizare preuri pia

7.

Slaba gestionare a creanelor

4.
5.

Personal insuficient i necalificat

Lipsa finanrii dezvoltrii
serviciilor conexe, lips personal.
Lipsa finanrii

concurenial.
Pierderea n timp a avantajului
concurenial.
Pierderea n timp a avantajului
concurenial.
Gestiune beneficiu prin pre.
Conservarea portofoliului de
clieni existent.
ntrzieri la plat, clieni.

Conservarea poziiei concureniale

prin pre
Lipsa personalului

Compartiment Producie
Nr.
Crt.
1.

Aspecte pozitive/negative

Cauza

Efectul

Organizare ineficient a timpului

de lucru

Lips capacitate de producie n

sezon

2.

Numr ridicat de ntreruperi

datorat schimbrii matrielor

3.

Autocontrol vizual 100%

4.

Ambalare, sortare produse finite

Lips utilaje
Comenzi fluctuante ce trebuie
onorate cu rapiditate, stocuri
reduse
Variaie parametrii tehnologici
(t0, p) i calitativi la
semifabricate
Diferene calitative, rebut

5.

Activiti de gestionare, livrare

Localizarea lor n atelierul de

producie

Cretere costuri salariale.

Nemulumiri legate de ocuparea timpului
liber n sezon.
ntrerupere flux fabricaie, reducere
producie.
Cretere costuri unitare de fabricaie.
Cretere rebut.
Reducere reclamaii clieni.
Nu afecteaz viteza de fabricaie.
Crete nivelul de oboseal.
Reducere reclamaii clieni.
Cretere costuri.
Nu afecteaz viteza de fabricaie.
Poate afecta procesul de producie prin
ntreruperea lui temporar;

Compartiment financiar
Nr.
Crt.
1.

Aspecte pozitive/negative

Cauza

Efectul

Localizare la sediul social, diferit

de locul de producie, depozitare,
livrare

Lipsa unei locaii adecvate

2.

Dificultate de asigurare a
continuitii fluxurilor financiare

Gestionarea creanelor de ctre

directorul general.

Lipsa unor informaii n timp util.

Dublarea unor evidene (fie de magazie).
Dificultate control financiar i gestionar
intern.
Decalri ale plilor la furnizori
(nemulumiri).

3.

ntocmire la timp documente

financiar contabile (raportri),
calcule de cost, previziuni

Nivel ridicat de calificare

personal.

Onorarea obligaiilor contabile i fiscale.

Crete onorabilitatea i bonitatea firmei.

B4. RECOMANDRI
Msura propus
nfiinarea unui compartiment de
marketing-vnzri n locul celui de
marketing
Preluare gestiune creane de la
directorul general la compartimentul
financiar
Angajarea unui director de vnzri la
compartimentul marketing-vnzri i
preluarea de ctre acesta a
atribuiunilor de marketing de la DG
i de gestionare i livrare de la
compartimentul de producie;

Beneficii
Creterea eficienei activitii de
marketing-vnzri n perspectiva
lrgirii activitii comerciale
O mai bun gestionare a lichiditilor;
Onorarea la timp a obligaiilor
financiare;
Cretere vnzri i cot de pia;
Promovare de produse i servicii noi;
Reducere sezonalitate;
Cretere producie prin eliminare
ntreruperi;
Evidene clare ale stocurilor;

11

Dezavantaje/Pericole
Depersonalizarea relaiei clientfurnizor prin interpunerea unui factor
obiectiv
Creterea costurilor salariale;
Creterea costurilor cu amenajarea
unui spaiu adecvat la punctul de lucru;
Diluarea gradului de confidenialitate
al activitii firmei;

localizarea lui la lunctul de lucru.

Atribuiuni pentru DG de lrgire a
gamei de produse i servicii oferite.

Reducerea sezonalitii;
Creterea vnzrilor;
Creterea profitului;

Creterea costurilor investiionale;

Supra-solicitarea personalului n
sezon;

C. ANALIZA SISTEMULUI DECIZIONAL

C1. SINTEZA SITUAIILOR DECIZIONALE
Situaie decizional
Dezvoltare activiti noi
Dezvoltare produse noi
Realizare investiii i modernizri
Achiziie mijloace fixe
Contracte comerciale
Angajare/disponibilizare personal
Modificare salarii
Modificare program de lucru
Modificare ROI
Acordare concedii odihn
Acordarea de prime, ajutoare etc.
Planul de fabricaie
Achiziie materii prime, materiale
Efectuare pli scadente
Modificare preuri vnzare
Livrare produse clieni noi, condiii
Livrarea de produse n contrapartid

Tip
decizie1)
S
S
S
S
S
A
A
A
A
A
SO
O
O
O
O
O
O

Emitent 2)
M
M
P
M,P
M
P
P
P
D
P, F
P
M
P
F
M
M,P
D

Centru
decizional2)
A
A
A
A
A
A
A
D
A
D
A
D
D
A,D
A
D
A

Centru
consultativ2)
D
D,P
D,F
D, F
D
D
D
P
M
D
P
D
F
F

Orizont de
timp3)
S
S
T
T
Z
L
L
L
L
L
Z
Z
Z
Z
L
Z
L

C2. SINTEZA ATRIBUIUNILOR SAU SARCINILOR

Centru
decizional2

Atribuii

Aprob bilanul contabil

Aprob planul strategic
Aprob planul de dezvoltare
Aprob planul de finanare
Aprob ROI
Aprob planul de salarizare
Reprezint societatea n relaii
cu terii
ncheie contracte comerciale
Stabilete planul de producie

Stabilete planul de
aprovizionare
Stabilete programul de lucru
Reprezint societatea n relaii
cu terii

Observaii

Clasificare pe :
Funciuni ale
ntreprinderii
Management
Management
Investiional
Financiar
Management
Management
Management

Funcii de
management
Control
Previziune
Planificare
Planificare
Organizare
Planificare
Relaionare

Comercial
Producie

Planificare
Planificare

Producie

Planificare

Management
Management

Organizare
Relaionare

1)

S=strategice; A=administrative; SO=sociale; O=operative

M=marketing; P=producie; D=director general; A=administrator; F=financiar;
3)
Z=zilnic; L=lunar; T=trimestrial; S=semestrial; A=anual
2)

12

Domenii de
activitate
Economic
Economic
Economic
Economic
Economic
Economic
Economic,
Tehnic
Economic
Economic
Tehnic
Economic
Economic
Economic,
Tehnic

Consult F
Consult D
Consult D
Consult D,F
Consult P
Consult D
Consult F
Consult P

C3. ANALIZA DECIZILOR STRATEGICE

Situaia decizional

Dezvoltare activitate
mbuteliere ap
Dezvoltare vnzri prin
magazin propriu
Dezvoltare produs
Achiziie instalaii,
echipamente necesare
Realizare instalaie
mbuteliere-transvazar
Asimilare proces tehnologic

Numr
decizii

Decident2

Orizont
de timp3

Economic
Economic
Economic

1
1
1

D
A
A

A
A
A

Previziune
Planificare
Planificare
Planificare

Economic
Tehnic
Economic
Economic

1
1
1
3

D
P
A
A

S
L
L
L

Producie

Planificare

Tehnic

Producie

Organizare

Tehnic

Clasificare pe :
Funciuni ale
Funcii de
ntreprinderii
management
Producie
Organizare

Domenii de
activitate
Tehnic

Comercial
Investiional
Comercial

Previziune
Previziune
Organizare

Comercial
Producie
Investiional
Financiar

C4. EVALUAREA DECIZIILOR

Situaie decizional
Dezvoltare activitate
mbuteliere ap

Aciune posibil
mbuteliere ap
demineralizat n
ambalaje proprii

Mijloace necesare
Instalaie osmoz.
Instalaie
mbuteliere
Instalaie baxare
Instalaie ridicare
Instalaie
transvazare

Dezvoltare vnzri cu
amnuntul prin
magazin propriu

Constituire
magazin n
incinta halei de
producie
Asimilare
Flacon PET 2,5L

Cas fiscal de
marcat
Amenajare stand n
spaiu existent
Matri 2,5L

Achiziie instalaii,
echipamente necesare

Cumprare
produse noi

Capital iniial

Realizare instalaie
mbutelieretransvazare

Autoproducie i
colaborri
externe

Capital iniial

Asimilare proces
tehnologic

Baxare manual

Pistol de baxat cu
aer cald

Dezvoltare produs

13

Justificare decizie
Atenuare sezonalitate
ambalaje
Avantaj concurenial,
ambalaje proprii
Existen spaiu liber la
subsol
Realizarea n regie proprie
a instalatiei gravitationale
de imbuteliere
Cerere de produse din
partea persoanelor fizice
Cerere manifestat la un
client

Existena capitalului iniial

disponibil pentru investiii
Finanare leasing instalaii,
total cas fiscal i stand,
credit furnizor matri
Nivel redus al investiiei
Disponibilitate personal
pentru lucrri
nespecializate
Cost redus colaborri
externe
Cost redus materiale
necesare
Nivel redus al investiiei
Proces tehnologic adecvat
volumului de producie

Criterii decizionale
Volum vnzri
suplimentare Nivel
costuri investiii
Durata recuperare
investiii
Nivel profit
suplimentar
Volum vnzri
suplimentare
Nivel costuri
investiii
Volum vnzri
suplimentare
Nivel costuri
investiii
Grad fidelizare
Performan/pre
Condiii livrare,
plat
Garanii
funcionare
Cost investiie
Productivitate
Nivel tehnic

Cost investiie
Productivitate

C5. EVALUAREA MODULUI DE DECIZIONARE

- Concentrarea deciziilor strategice n mod echilibrat pe cele dou centre decizionale A i D;
- Concentrarea deciziilor strategice n jurul funciilor de producie i de planificare. Se constat o
polarizare a decizilor de producie, comerciale, organizare i previziune n centrul decizional D i a
celor de investiii, financiare i de planificare n centrul decizional A;
- Domeniul cel mai vizat de deciziile strategice este cel economic iar polarizarea acestora este n
centrul decizional A;
- La nivelul D se constat o neconcordana ntre cerinele postului, preponderent n domeniul
economic i pregtirea tehnic a decidentului. n perioada analizat D a luat n majoritate decizii
tehnice;
- Persoanele din celelalte dou posturi corespund din punct de vedere al pregtirii profesionale cu
cerinele posturilor deinute;
- Principalele centre decizionale din ntreprindere i mpart atribuiunile n concordan cu nivelul
strategic decizional al fiecruia i se consult larg n luarea deciziilor, constituind astfel un pol de
management participativ care acoper n totalitate spectrul decizional din societate;
- Dei fr atribuii comerciale, administratorul societii, se implic n dezvoltarea activitii
comerciale de vnzare cu amnuntul preluand o parte din atribuiunile directorului general;
- Suprasolicitat de problemele de producie, directorul general deleg o parte a atribuiilor decizionale
sefului de producie;
- Deciziile au fost luate n condiii de fundamentare tiinific fiind acoperite parial de justificri i
calcule previzionale de beneficii i costuri;
- Nu au fost luate n calcul previziunile de evoluie ale pieei produselor i nici riscul de afacere;
- O parte a justificrilor sunt nesigure i neacoperite de observaii n timp ale fenomenului, exemplu
fiind cererea unui client pentru un produs nou neacoperit de un contract de vnzare sau un studiu al
pieei pentru acest produs. Decizia luat n acest caz este n opinia noastr insuficient justificat i a
fost luat n condiii de presiune temporal pentru fidelizarea clientului solicitant;
- Din procesul decizional lipsete total formalismul n acest sens constatndu-se lipsa unei delegri
scrise a efului de producie pentru decizia luat de modificare a instalaiei de fabricaie n vederea
montrii matriei de 2,5L. De asemenea nu exist nici un fel de delegare scris a atribuiilor
decizionale ntre administrator i directorul general, n ambele cazuri analizate constatndu-se
mputernicirea verbal a decidenilor;
- n mare parte etapele procesului decizional sunt parcurse, dei nu exist o evideniere scris a
acestora, majoritatea deciziilor fiind luate n urma unor consultri comune privind stabilirea
variantelor posibile, a obiectivelor i criteriilor decizionale, analiza i alegerea soluiei optime i
evaluarea consecinelor;
- Sistemul decizional este n mare parte echilibrat i corespunde activitii desfurate;
- Exist resurse interne pentru perfecionarea lui:
Msura preconizat
Cauza vizat
Mijloace
Efecte scontate
necesare
Delegarea atribuiilor
Suprancrcarea
Decizie a
Degrevarea directorului
comerciale ale directorului
Directorului general cu conducerii
general de atribuiuni
general la directorul de
atribuiuni curente
administrative comerciale curente
vnzri
Delegarea atribuiunilor de
Suprancrcarea
Decizie a
Degrevarea directorului
planificare a produciei i
Directorului general cu conducerii
general de atribuiuni
aprovizionrii de la
atribuiuni curente
administrative curente de producie
directorul general la eful de
producie
Preluarea de ctre directorul Nevoia de
Decizia
Flexibilizarea i
general a atribuiilor de
responsabilizarea a DG Administrator eficientizarea aplicrii
aprobarea a planului de
n aciunile de
ului
programului de dezvoltare
dezvoltare de la
dezvoltare ale societii
administratorul societii
14

D. ANALIZA SISTEMULUI INFORMAIONAL

D1. SINTEZA FLUXULUI INFORMAIONAL
Nr.
Flux
1

FLUXURI INFORMAIONALE EXISTENTE

EMITENT

BENEFICIAR

SELECTOR

Informaii comerciale (clieni, furnizori, preuri,

concuren)

Informaii tehnice (reparaii,mentenan, modernizri)

Informaii financiare (decontri, finanri, previziuni)

Informaii de personal (salarii, contracte de munc,

legislaie, regulamente interne)

Informaii strategice (investiii, dezvoltri, aliane)

MEC
MEC
DG
DG
P
DG
MEC
MES
MEC
F
F
F
P
A
MES
MES
DG
A

DG
DG
MEC
A
DG
P
DG
A
F
MEC
MES
A
A
P
A
A
A
MES

P
F
P
F
A
DG
DG
F
-

5
ADMINISTRATOR

1
3
COMPARTIMENT
FINANCIAR

4
1

DIRECTOR GENERAL

MEDIU EXTERN
COMERCIAL
(MEC)

1
COMPARTIMENT
PRODUCIE
2

15

MEDIU EXTERN
STRATEGIC
(MES)

D2. ANALIZA FRECVENEI (Chestionar, ntrebrile 1-4)

Din analiza rezultatelor chestionarului de frecven, rezult urmtoarele concluzii:
Se identific dou noduri informaionale: Administratorul ( 25%) i Directorul general (50%);
Modurile cele mai frecvente de comunicare n ntreprindere sunt cel verbal i cel scris non-formal;
Frecvena cea mai ridicat o au informaiile comerciale(36%) i cele financiare(27%);
Distribuia nu este strict n conformitate cu atribuiile posturilor existnd centre informaionale care
gestioneaz informaii nafara atribuiunilor proprii (DG gestioneaz 45% din informaiile
financiare, A gestioneaz 13% din informaiile tehnice, P gestioneaz 11% din informaiile
financiare);
Exist centre informaionale supra aglomerate (DG gestioneaz 62% din informaiile tehnice, 48%
din cele comerciale, 45% din cele financiare, 43% din cele strategice).Se constat contribuia
sczut (20%) a compartimentului financiar la fluxul financiar.
D3. ANALIZA CALITII (Chestionar, ntrebrile 5-12)
Din analiza calitativ a principalelor dou fluxuri informaionale, comercial i tehnic rezult
urmtoarele concluzii:
Se constituie puncte forte ale calitii, compartimentele Administrator i Financiar, pe ambele tipuri
de informaii vehiculate.
Compartimentul de producie realizeaz o calitate bun a informaiilor transmise.
De o calitate mai sczut sunt informaiile tehnice vehiculate de directorul general care sunt uneori
incomplete ca urmare a pregtirii profesionale a acestuia, n domeniul economic. Aceasta nu
constituie ns un punct slab al sistemului informaional i nu justific detalierea analizei.
Nu se rein msuri necesare de intervenie pentru nbuntirea calitii informaiilor.
D4. ANALIZA CAUZELOR DEFICIENELOR (Chestionar, ntrebrile 13-14)
Din analiza cauzelor deficienelor de ntrziere i distorsionare a transmiterii informaiilor, rezult
urmtoarele concluzii:
Primirea datelor reprezint principala cauz a ntrzierilor. Se impune astfel reorganizarea
atribuiunilor n cadrul personalului existent i eventual completarea acestuia cu personal calificat.
Sursele de date sunt cauza principal a distorsionrilor i secundar a ntrzierilor. Se impune ca
prim prioritate restructurarea surselor de date prin analiza celor nominalizate i eliminarea celor
dereglatoare sau nesigure precum i prin gsirea unor noi surse cu un nivel mai ridicat de calitate.
Personalul operator este a doua cauz de ntrzieri i a treia pentru distorsionri
Se remarc lipsa din rspunsuri a cauzei procedurilor de transmitere a datelor ca urmare a
respingerii formalismului excesiv de ntreg personalul sondat.
Se impune perfecionarea sistemului de culegere i gestionare a datelor concomitent cu procesul de
instruire a personalului.
D5. CONCLUZII
Sistemul informaional este n mare parte echilibrat i corespunde activitii desfurate.
Nu exist resurse interne suficiente pentru perfecionarea lui.
Msura preconizat
Angajarea unui specialist
n marketing i
comunicare
Reorganizarea fluxului
informaional
Preluarea atribuiunilor

Cauza vizat
nbuntirea calitii
sistemului
informaional
nbuntirea calitii
sistemului
informaional
Eficientizarea

Mijloace necesare
Decizie a conducerii
administrative
Resurse materiale
Plan de reorganizare,
fie de atribuiuni,
proceduri de lucru
Decizie a conducerii

16

Efecte scontate
Descongestionarea directorului
general de fluxul informaiilor
comerciale
Creterea eficienei PD, SD

Descongestionarea directorului

de flux financiar de la
directorul general la
compartimentul financiar

activitii
informaionale a
directorului general

administrative

17

general de fluxul informaiilor

financiare

CHESTIONAR DE EVALUARE A SISTEMULUI INFORMAIONAL

1. V rugm s indicai cu 0, 1, 2 sau 3 *, frecvena informaiilor comerciale vehiculate de:
0 1 2 3

0 1 2 3
Compartimentul de producie
Compartimentul financiar

Administrator
Directorul general

2. V rugm s indicai cu 0, 1, 2 sau 3 *, frecvena informaiilor tehnice vehiculate de:

0 1 2 3

0 1 2 3
Compartimentul de producie
Compartimentul financiar

Administrator
Directorul general

3. V rugm s indicai cu 0, 1, 2 sau 3 *, frecvena informaiilor financiare vehiculate de:

0 1 2 3

0 1 2 3
Compartimentul de producie
Compartimentul financiar

Administrator
Directorul general

4. V rugm s indicai cu 0, 1, 2 sau 3 *, frecvena informaiilor strategice vehiculate de:

0 1 2 3
Administrator
Directorul general

0 1 2 3
Compartimentul de producie
Compartimentul financiar

* 0 inexistente; 1 lunare; 2 sptamnale; 3 zilnice

5. V rugm s apreciai cu 0, 1, 2 sau 3 **, calitatea informaiilor comerciale vehiculate de

administrator:
0 1 2 3
0 1 2 3
Claritate
Relevan
Caracter complet
Credibilitate
Concizie
Oportunitate
6. V rugm s apreciai cu 0, 1, 2 sau 3 **, calitatea informaiilor comerciale vehiculate de
directorul general:
0 1 2 3
0 1 2 3
Claritate
Relevan
Caracter complet
Credibilitate
Concizie
Oportunitate
7. V rugm s apreciai cu 0, 1, 2 sau 3 **, calitatea informaiilor comerciale vehiculate de
compartimentul de producie:
0 1 2 3
0 1 2 3
Claritate
Relevan
Caracter complet
Credibilitate
Concizie
Oportunitate
8. V rugm s apreciai cu 0, 1, 2 sau 3 **, calitatea informaiilor comerciale vehiculate de
compartimentul financiar:
18

1 2 3

0 1 2 3

Claritate
Relevan
Caracter complet
Credibilitate
Concizie
Oportunitate
**
9. V rugm s apreciai cu 0, 1, 2 sau 3 , calitatea informaiilor tehnice vehiculate de
administrator:
0 1 2 3
0 1 2 3
Claritate
Relevan
Caracter complet
Credibilitate
Concizie
Oportunitate
10. V rugm s apreciai cu 0, 1, 2 sau 3 **, calitatea informaiilor tehnice vehiculate de
directorul general:
0 1 2 3
0 1 2 3
Claritate
Relevan
Caracter complet
Credibilitate
Concizie
Oportunitate
11. V rugm s apreciai cu 0, 1, 2 sau 3 **, calitatea informaiilor tehnice vehiculate de
compartimentul de producie:
0 1 2 3
0 1 2 3
Claritate
Relevan
Caracter complet
Credibilitate
Concizie
Oportunitate
12. V rugm s apreciai cu 0, 1, 2 sau 3 **, calitatea informaiilor tehnice vehiculate de
compartimentul financiar:
0 1 2 3
0 1 2 3
Claritate
Relevan
Caracter complet
Credibilitate
Concizie
Oportunitate
** 0 nesatisfctoare; 1 acceptabil; 2 bun; 3 excelent

13. V rugm s apreciai cu 0, 1, 2 sau 3 ***, cauzele ntrzierilor n transmiterea informaiilor:

0 1 2 3
0 1 2 3
Sistem informatic (SI)
Primirea datelor (PD)
Personalul operator (PO)
Sursele de date (SD)
eful de compartiment (SC)
Procedurile de transmitere (PT)
Justificai aprecierile efectuate...................................................................................................................
14. V rugm s apreciai cu 0, 1, 2 sau 3 ***, cauzele distorsionrii transmiterii informaiilor:
0 1 2 3
0 1 2 3
Sistem informatic (SI)
Primirea datelor (PD)
Personalul operator (PO)
Sursele de date (SD)
eful de compartiment SC)
Procedurile de transmitere (PT)
Justificai aprecierile efectuate...................................................................................................................
*** 0 nu este o cauz; 1 poate fi o cauz; 2 cauz secundar; 3 cauz principal

19

20

21

22

SEMINAR 5. RESURSE
1. DIAGNOSTIC RESURSE TEHNICE

23

2. DIAGNOSTIC RESURSE UMANE

24

3. DIAGNOSTIC RESURSE FINANCIARE

25

SEMINAR 6. FINANCIAR
DIAGNOSTIC FINANCIAR
Studiu de caz microntreprindere

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36