Sunteți pe pagina 1din 5

Tema 5.

Practica motivrii
(Johns, 1998)

1.
2.
3.
4.

Banii ca motivator
Conceperea postului ca motivator
Stabilirea obiectivelor ca motivator
Programele de lucru alternative

1. Banii ca motivator
Banii primii de angajai n schimbul muncii prestate reprezint de fapt un pachet
format din salariu i alte suplimente care au valoare bneasc (programele de asigurri,
concediul de boal pltit etc.), Conform teoriilor lui Maslow i Alderfer, salariul ar trebui
s aib efect motivator mai ales asupra oamenilor cu trebuine de nivel inferior. Pe de alt
parte ns, banii pot s satisfac i nevoile sociale, de stim sau de autorealizare. Pentru a
avea o valen ridicat i un potenial motivator ridicat, salariul trebuie legat clar de
performan.
A. Legarea salariului de performan n cazul posturilor productive
Prototipul legrii salariului de performan n cazul posturilor direct productive
este plata n acord individual (Johns, 1998). n forma cea mai simpl, plata n acord cu
bucata este astfel stabilit nct muncitorii sunt pltii cu o sum de bani pentru fiecare
unitate realizat (de exemplu, copertarea unui dosar poate fi pltit cu 2,5 lei). Mai
ntlnit dect aceast form de plat este folosirea unui sistem n care muncitorilor li se
pltete un salariu orar de baz, la care se adaug o sum n funcie de numrul de buci
realizate. Problema care se pune este c n multe cazuri este foarte greu de msurat
productivitatea unui muncitor, datorit naturii procesului de producie; n acest caz, se
recurge adesea la stimulente adresate grupului. Schemele diverse prin care se ncearc
legarea salariului de performan n cazul muncilor direct productive sunt numite
programe de stimulare salarial.
n comparaie cu plata simpl cu ora, introducerea stimulentelor salariale duce de
obicei la creteri substaniale ale productivitii, procentele vehiculate fiind ntre 30 i
60%.
Probleme poteniale ale stimulrii salariale:
- calitate sczut;
- anse diferite (aprovizionarea cu materie prim poate s difere de la o secie la
alta, ceea ce nseamn c anumii muncitori vor fi dezavantajai);
- cooperare redus (unii muncitori pot stoca nejustificat materie prim, nu se mai
efectueaz lucrri de ntreinere ale echipamentelor, ascunderea unor modaliti
mai rapide de realizare a unitilor);

concepere incompatibil a posturilor (fcnd dificil instalarea stimulentelor


salariale; introducerea de stimulente pentru grup este problematic, n sensul c pe
msur ce mrimea echipei crete, relaia dintre productivitatea fiecrui individ i
salariul su descrete);
- restricii asupra productivitii (tendina muncitorilor de a restrnge
productivitatea, ei ajungnd la un acord informal n legtur cu ceea ce nseamn
munca suficient pentru o zi; motivele: temeri legate de reducerea forei de
munc, de scderea preului pe unitatea realizat)
B. Legarea salariului de performan n cazul muncii intelectuale
Acest tip de munc ofer frecvent mai puine criterii obiective de performan de
care s se poat lega retribuia. Nu nseamn c aceste criterii nu exist; managerii sunt
pltii adesea n funcie de productivitatea firmei sau vnztorii pe baz de comision.
Dificultatea const n gsirea unor indicatori de ncredere pentru performana individual.
ncercrile de a lega salariul de performan n cazul muncilor intelectuale sunt numite
adesea scheme de plat dup merit. Periodic (bianual, anual) activitatea angajailor este
evaluat (scale de evaluare etc.), pe baza evalurii managerii recomandnd acordarea
unei pli dup merit.
Cu toate c schemele de plat dup merit sunt folosite mai mult dect programele
de stimulare salarial, se pare c multe dintre aceste scheme sunt ineficace. Motivul este
c n multe cazuri angajaii nu percep legtura dintre performan n munc i retribuia
lor. Mai mult, se poate ntmpla ca n mod real plata s nu fie legat de performan. n
foarte multe organizaii, vechimea sau nivelul ierarhic al postului condiioneaz mai mult
nivelul salarial dect performana.
Probleme poteniale ale schemelor de plat dup merit:
- departajare redus (Managerii nu sunt capabili sau nu vor s fac departajarea
dintre cei cu performan ridicat i cei cu performan sczut. n absena unor
indicatori obiectivi, adesea managerii opteaz pentru notarea performanelor ca
fiind egale. Chiar i atunci cnd departajarea este posibil, ei pot s nu doreasc
acest lucru pentru a evita conflictele);
- creterile prea mici (Uneori creterile salariale acordate sunt prea mici pentru a fi
motivatori eficace. Pentru a depi aceast problem, deci pentru a crete
vizibilitatea sumei suplimentare, uneori firmele aleg s acorde o bonificaie unic
n loc de a include n salariul de baz mrirea salarial datorat schemei de plat
dup merit);
- confidenialitatea salariului (Din ce n ce mai multe organizaii, inclusiv din
Romnia, duc o politic de confidenialitate a salariului, ceea ce face dificil
procesul de comparare a propriului tratament dup merit cu al altora vezi si
teoria echitii. Lucrurile nu sunt ns att de simple, deoarece n absena unor
informaii mai bune angajaii vor tinde s inventeze salariile altor membri ai
organizaiei).
C. Utilizarea retribuirii pentru a motiva munca n echip
2

Mare parte a strategiilor prezentate anterior provin din excesiva lor concentrare pe
individ. n consecin, multe firme au conceput programe care s sprijine cooperarea i
munca n echip.
Participarea la profit
n anii n care firma obine profit, o parte a acestuia este acordat angajailor,
uneori sub form de bani ghea sau prin suplimentarea unor alte beneficii. Totui, asta nu
nseamn c participarea la profit este neaprat motivant. Un factor care i poate pune
amprenta negativ este starea general a economiei, care poate afecta profitul indiferent de
ct de bine au lucrat indivizii. Participarea la profit pare s funcioneze mai bine n cazul
firmelor mici.
mprirea ctigurilor
Se bazeaz pe o productivitate mbuntit asupra creia fora de munc are un
oarecare control (reduceri ale costurilor cu manopera, materialele etc.). Cnd costurile
msurate scad, organizaia pltete o bonificaie lunar, conform unei formule stabilite
anterior.
Retribuirea bazat pe calificare
Este numit uneori salarizare pentru pricepere; scopul ei este de a-i motiva pe
angajai s asimileze o mare varietate de sarcini de munc, indiferent de activitatea pe
care o presteaz la un moment dat. Cu ct acumuleaz mai multe cunotine, cu att mai
mare este retribuia. Se ncurajeaz astfel flexibilitatea angajailor, care dobndesc o
viziune mai larg asupra ntregului proces de munc.
2. Conceperea postului ca motivator
Reprezint o ncercare de a profita de motivaia intrinsec. Scopul proiectrii
posturilor este de a identifica sarcinile care sunt mai motivatoare dect altele i de a le
include n conceperea posturilor.
A. Concepiile tradiionale ale proiectrii postului
Filosofia preponderent pn n anii 1960 a fost aceea de simplificare a muncii.
Specializarea era singura soluie eficient n condiiile creterii urbanizrii, inventrii de
maini etc., toate acestea n timp ce fora de munc era n marea ei majoritate needucat.
Descompunerea sarcinilor ar fi permis realizarea lor, cu un minim de instrucie. n ultimii
ani ns, cercettorii au nceput s pun sub semnul ntrebrii relaia dintre simplificarea
muncii i performan, satisfacie sau calitatea vieii de munc n general.
B. Extensia muncii i motivaia
Putem defini extensia ca anvergura i profunzimea unui post. Anvergura se refer
la numrul de activiti diferite desfurate ntr-un post, iar profunzimea se refer la
gradul de libertate sau control pe care l are muncitorul asupra realizrii acestor sarcini.
Postul de profesor este un bun exemplu de post cu extensie mare. Exemplul clasic de post
cu extensie mic este munca tradiional la banda rulant. Exist ns i posturi care
realizeaz o combinaie ntre o profunzime mare i o anvergur mic sau invers (v las
3

vou plcerea de a oferi exemple). Muncile cu extensie mare ar trebui s asigure o mai
mare motivaie intrinsec.
C. Modelul caracteristicilor postului
Propune existena ctorva caracteristici eseniale ale acestuia, cu impact
psihologic asupra muncitorilor. Cinci dimensiuni sunt luate n discuie n modelul clasic
al lui Hackman i Oldham: diversitatea aptitudinilor, identitatea sarcinii, importana
sarcinii, autonomia i feed-back-ul. Autorii au dezvoltat i un chestionar celebru pentru
diagnosticarea postului Job Diagnostic Survey (JDS).
- diversitatea aptitudinilor corespunde anvergurii muncii, prezentat anterior;
- identitatea sarcinii gradul n care un post implic realizarea unei activiti de
munc complete, de la nceput pn la sfrit;
- importana sarcinii impactul pe care l are munca asupra altor oameni;
- autonomia libertatea de programare a propriilor activiti de munc i de a
decide asupra procedurilor de realizare;
- feed-back-ul informaiile primite despre calitatea muncii prestate.
Posturile cu nivele ridicate ale acestor caracteristici ar trebui s motiveze
intrinsec. Altfel spus, oamenii vor considera munca motivant cnd este perceput ca
semnificativ, cnd se simt responsabili de rezultatele ei i cnd cunosc evoluia acesteia.
D. mbogirea muncii
Este o proiectare a postului n aa fel nct s creasc motivaia intrinsec i
calitatea vieii de munc. Se acioneaz asupra caracteristicilor eseniale ale postului, dar
nu exist reguli prestabilite n acest sens. Procedurile depind de un diagnostic atent al
muncii, al tehnologiei disponibile i al contextului organizaional. Totui, printre cele mai
ntlnite tehnici se numr combinarea sarcinilor, stabilirea de relaii externe cu clienii,
reducerea supravegherii i a dependenei de alii, formarea de echipe de lucru sau un
feed-back mai direct.
E. Probleme poteniale ale mbogirii muncii
- un diagnostic deficitar una dintre erorile cele mai probabile este creterea
anvergurii postului, lsnd neschimbate celelalte caracteristici eseniale. Astfel,
angajaii primesc doar mai multe sarcini, plictisitoare i fragmentate;
- lipsa de dorin sau de aptitudini;
- cererea de recompense;
- opoziia sindicatelor;
- opoziia supraveghetorilor.
3. Stabilirea obiectivelor ca motivator
Angajaii declar frecvent c rolul lor n cadrul organizaiei este neclar sau nu
neleg cu adevrat ceea ce eful lor dorete de la ei. Chiar i atunci cnd scopurile sunt
evidente, ei ar putea s nu cunoasc rezultatele la care au ajuns. Stabilirea obiectivelor
este o tehnic motivaional care utilizeaz scopuri specifice, stimulante i acceptate, i
care asigur feed-back pentru mbuntirea activitii.
4

Obiectivele specifice sunt acelea care precizeaz un nivel exact de realizare pe


care oamenii l au de atins ntr-o anumit perioad de timp. Evident, obiectivele nu vor
motiva o activitate eficace dac sunt prea uor de atins. Nici opusul perceperea lor ca
fiind imposibil de atins nu este de dorit, deoarece i pierd astfel potenialul motivator.
Stimularea prin obiective este maxim atunci cnd respectivele obiective sunt construite
astfel nct s in cont de competena muncitorului.
4. Programele de lucru alternative ca motivatori
Obiectivul acestora nu este de a motiva fora de munc s lucreze mai mult, ci mai
degrab de a satisface nevoi mai diverse i de a promova satisfacia n munc.
Programul de lucru flexibil a fost introdus pentru prima oar pe scar larg n
Europa; n forma sa cea mai simpl, presupune ca angajaii s lucreze un anumit numr
de ore pe zi, dar orele la care vin i pleac sunt flexibile, atta timp ct sunt prezeni la
anumite ore eseniale. Acest tip de program poate reduce absenteismul, de vreme ce
angajaii pot s i rezolve o parte din problemele personale n timpul programului de
munc.
n general, salariaii care lucreaz n condiii de program flexibil l prefer orelor
fixe, atitudinile fa de munc devenind mai pozitive. Unele studii arat chiar i mici
creteri ale productivitii ca urmare a aplicrii acestor programe, probabil datorit unei
mai bune utilizri a resurselor sau a echipamentelor dect ca urmare a unei motivaii
superioare.
Sptmna de lucru comprimat este un program alternativ n care angajaii
lucreaz mai puin dect cele cinci zile normale de munc pe sptmn, dar totalizeaz
numrul normal de ore sptmnal. Cel mai rspndit sistem este 4-40 (patru zile a cte
10 ore). Organizaia poate funciona patru zile pe sptmn, dei exist scheme de
rotaie care pot menine organizaia deschis cinci zile. Este de ateptat ca i acest
program s reduc absenteismul; n plus, reduce costurile de transport, asigurnd o zi n
plus pe sptmn pentru petrecerea timpului liber.
Cercetrile viznd acest program sunt relativ puine, dar se pot extrage cteva
concluzii. Cei care au lucrat n acest sistem se pare c l prefer; uneori, preferina este
nsoit de o mai mare satisfacie n munc, dar efectul poate fi de scurt durat. Impactul
este adesea mai mare asupra vieii de familie dect asupra celei de la locul de munc. n
fine, muli muncitori declar o acumulare a oboselii.
mprirea postului este un program de lucru alternativ n care doi angajai cu
program redus (jumtate de norm) i mpart un post cu program ntreg (norm
ntreag). Problemele cele mai mari pe care le ridic sistemul sunt legate de
comunicarea dintre cei care mpart postul respectiv i de evaluarea rezultatelor.